FACULDADE TECSOMA Administração de Empresas Árina ... DE VIDA NO... · AGRADECIMENTOS Agradeço...
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FACULDADE TECSOMA Administração de Empresas Árina Aparecida Silva Carvalho QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo de caso na DG Conservadora LTDA - Paracatu/MG Paracatu/MG 2012
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FACULDADE TECSOMA Administração de Empresas
Árina Aparecida Silva Carvalho
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo de caso na DG Conservadora LTDA - Paracatu/MG
Paracatu/MG 2012
Árina Aparecida Silva Carvalho
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo de caso na DG Conservadora LTDA – Paracatu/MG
Monografia apresentada à disciplina Metodologia do Estágio Supervisionado II ministrada pelo Professor Geraldo B. B. de Oliveira como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Tecsoma de Paracatu-MG.
Orientador: Prof. Alan Kardec Guimarães Júnior.
Paracatu/MG
2012
Carvalho, Árina Aparecida Silva Qualidade de Vida no Trabalho: um estudo de caso na DG Conservadora
Ltda – Paracatu-MG. / Árina Aparecida Silva Carvalho. Paracatu, 2012 94f. Orientadora: Alan Kardec Guimarães Júnior Monografia (Graduação) – Faculdade Tecsoma, Curso de Bacharel em
Administração 1. Gestão de pessoas. 2. Qualidade de vida no trabalho. 3. Saúde do
trabalhador. I. Guimarães Júnior, Alan Kardec. II. Faculdade Tecsoma. III. Título.
CDU: 658.3
Árina Aparecida Silva Carvalho
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo de caso na DG Conservadora Ltda - Paracatu/MG
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Faculdade Tecsoma de Paracatu – Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Alan Kardec Guimarães Júnior (Orientador Teórico) – Faculdade
Tecsoma
Geraldo B. B. de Oliveira (Orientador Metodológico) – Faculdade Tecsoma
Fernando Antônio Antunes (Coordenador do Curso) – Faculdade Tecsoma
Professor Convidado
Paracatu/MG, 06 de Julho de 2012.
Dedico esse trabalho à minha mãe que na
sua sabedoria infinita, soube acalentar-me
nos momentos que achei que não seria mais
possível a caminhada e a minha família que
soube compreender minhas ausências,
quando desejavam que estivesse presente.
Vocês são meu porto seguro, jamais teria
vencido uma batalha sequer sem esse amor
dedicado a mim.
Amo vocês!
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por sua fidelidade em minha vida.
Ao meu pai, por seu exemplo de vida.
À minha mãe, por toda a sua dedicação e suas orações.
Aos meus irmãos Walber, Arilson, Ariádna e Ariana que sempre me
apoiaram e incentivaram para que não desistisse nunca. Meu irmão Arilson
obrigada por me “obrigar” a entrar na faculdade, você é meu exemplo de líder.
Aos meus sobrinhos e afilhados Emanuelle, Walber Felipe, Samuel e
Lucas pelo amor a mim dedicado; eu amo vocês.
Aos meus tios Antônio e Dininha; e por fim a todos que me apoiaram
durante todos esses anos, a vocês minha gratidão eterna.
Agradeço também aos que no inicio do curso eram apenas colegas e no
decorrer da nossa caminhada tornaram amigos de verdade: Eliana, Eraldo,
Hassan e Sandra.
LISTA DE SIGLAS
ARH – Administração em Recursos Humanos
BEO – Bem Estar Organizacional
BEO – Bem Estar Organizacional.
CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas.
DO – Diagnóstico Organizacional.
GQVT – Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho
IDH – Índice de Desenvolvimento Humano.
IDS – Índice de Desenvolvimento Social
OMS – Organização Mundial da Saúde.
ONU – Organização das Nações Unidas.
PIB – Produto Interno Bruto
PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
QV – Qualidade de Vida
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho
RH – Recursos Humanos
TST - Tribunal Superior do Trabalho
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Cronograma das Atividades ...................................................... 24
FIGURA 2 – Organograma da Empresa DG Conservadora Ltda .................. 28
FIGURA 3 – Organograma básico do setor de RH ........................................ 35
FIGURA 4 – Competência do Bem Estar Organizacional .............................. 49
FIGURA 5 – Indicadores de QVT de acordo com Walton .............................. 51
FIGURA 6 – Indicadores Empresariais de GQVT – Limongi-França ............. 64
FIGURA 7 – Cronograma de implantação do projeto de QVT na DG Conservadora ............................................................................ 86
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Recursos humanos utilizados no projeto monográfico .............. 25
TABELA 1 – Valor total do projeto ................................................................. 25
TABELA 2 – Recursos materiais utilizados no projeto monográfico .............. 25
TABELA 4 – Valor total do projeto ................................................................. 26
TABELA 5 – Divisão do capital social da DG Conservadora Ltda ................. 27
TABELA 6 – Custos para implantação do Projeto de QVT na DG Conservadora ............................................................................ 85
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Gênero dos participantes da pesquisa, DG Conservadora, 2012 ...................................................................................... 68
GRÁFICO 2 – Faixa etária dos participantes da pesquisa, DG Conservadora, 2012 .............................................................. 68
GRÁFICO 3 – Tempo de trabalho dos participantes da pesquisa, DG Conservadora, 2012 .............................................................. 69
GRÁFICO 4 – Grau de escolaridade dos entrevistados, DG Conservadora, 2012 ...................................................................................... 69
GRÁFICO 5 – Entrevistados da DG Conservadora, questionados quanto a estudar atualmente ............................................................... 70
GRÁFICO 6 – Disponibilização de equipamentos e materiais necessários para as tarefas ....................................................................... 70
GRÁFICO 7 – Associação do trabalho a algum desgaste emocional e/ou sofrimento psicológico ........................................................... 71
GRÁFICO 8 – Oferta de local de trabalho limpo agradável e organizado .... 72
GRÁFICO 9 – Jornada de trabalho adequada aos padrões legais .............. 72
GRÁFICO 10 – Interferência da jornada de trabalho na vida particular ......... 73
GRÁFICO 11 – Existe liberdade para planejar as prioridades do seu trabalho e para executá-lo .................................................... 74
GRÁFICO 12 – Fornecimento de retorno sobre suas atitudes, comportamento e resultados ................................................. 74
GRÁFICO 13 – Existência de políticas de incentivos das potencialidades do processo de educação continuada ........................................ 75
GRÁFICO 14 – Consideração do trabalho como forma de crescimento e realização pessoal e profissional .......................................... 76
GRÁFICO 15 – Existência de políticas e programas de treinamento e desenvolvimento sólidos e sistematizados para todas as funções ................................................................................. 77
GRÁFICO 16 – Compatibilidade da política de remuneração com suas necessidades pessoais ......................................................... 78
GRÁFICO 17 – Existe discriminação quanto à aparência, estilo de vida, sexo, raça ou religião ............................................................ 79
GRÁFICO 18 – Transmissão de segurança para a manutenção dos empregos por parte da gestão da empresa .......................... 79
GRÁFICO 19 – Adoção de políticas de integração e interação dos funcionários no ato de sua contratação ................................ 80
GRÁFICO 20 – Oferta de manual de procedimentos acerca das normas e obrigatoriedade na execução de suas atividades ................. 81
RESUMO
O presente estudo apresenta resultados de uma pesquisa sobre a qualidade de
vida no trabalho junto a uma organização com ramo de atividade de
conservação e manutenção, localizada no noroeste de Minas Gerais, na cidade
de Paracatu. A perspectiva teórica conceitual adotada refere-se à qualidade de
vida no trabalho com ênfase nas oito categorias de Walton (1973). Os
resultados da pesquisa demonstram que apesar da maioria dos funcionários
estarem satisfeitos, existem insatisfações por parte de alguns. Ressalta ainda a
contribuição do estudo no sentido de fornecer relatórios sobre as análises
obtidas junto aos participantes da pesquisa. Todo este estudo realizado ratifica
a necessidade de se aplicar avaliações constantes nas empresas para que a
qualidade de vida no trabalho esteja sempre sendo monitorada para determinar
os diferenciados perfis dos profissionais que trabalham juntos numa
organização empresarial. Percebe-se que por meio das pesquisas
desenvolvidas obtiveram-se informações e conhecimentos que possam auxiliar
os profissionais na gestão de programas e atividades a serem desenvolvidas
de acordo com os perfis detectados.
Palavra Chave: Qualidade de vida no trabalho. Saúde do trabalhador. Gestão
de Pessoas.
ABSTRACT
This study presents results of a survey of business activity with the organization
of repair and maintenance, located in the northwest of Minas Gerais in the city
of Paracatu. The theoretical perspective adopted concept refers to the quality of
work life with emphasis on eight categories of Walton (1973). The survey results
show that although most employees are satisfied. Pointed out the contribution
of the study in order to provide reports on the analysis obtained from the
research participants. All this study confirms the need to apply constant
evaluations in companies that QVT is always being monitored to determine the
different profiles of professionals working together in a business organization. It
can be seen that by means of surveys were obtained developed information
and knowledge that can help professionals in the management of programs and
activities to be developed in accordance with the detected profiles.
Key words: Quality of work life. Occupational health. People Management.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 15 2 PROJETO MONOGRÁFICO ....................................................................... 19 2.1 Título ........................................................................................................ 19 2.2 Tema ........................................................................................................ 19 2.3 Objetivos ................................................................................................. 19 2.3.1 Objetivo geral ....................................................................................... 19 2.3.2 Objetivos específicos .......................................................................... 19 2.4 Problematização ..................................................................................... 19 2.4.1 Hipótese ............................................................................................... 20 2.5 Justificativa ............................................................................................. 20 2.6 Resultados Esperados ........................................................................... 21 2.7 Metodologia do projeto ........................................................................... 22 2.8 Cronograma ............................................................................................ 24 2.9 Recursos utilizados no projeto monográfico ...................................... 25 2.9.1 Recursos humanos utilizados no projeto monográfico ................... 25 2.9.2 Recursos materiais utilizados no projeto monográfico ................... 25 2.9.3 Recursos financeiros utilizados no projeto monográfico ............... 25 2.9.4 Total de recursos utilizados no projeto monográfico ...................... 26 3 DADOS DA EMPRESA ............................................................................... 27 3.1 Razão social ............................................................................................ 27 3.2 Nome fantasia ......................................................................................... 27 3.3 Endereço ................................................................................................. 27 3.4 CNPJ ........................................................................................................ 27 3.5 Inscrição estadual .................................................................................. 27 3.6 Quadro societário ................................................................................... 27 3.7 Capital social .......................................................................................... 28 3.8 Organograma .......................................................................................... 28 3.9 Objetivos Sociais da empresa ............................................................... 29 3.10 Missão ................................................................................................... 29 3.11 Público alvo da empresa ..................................................................... 29 3.12 Atividades a desenvolver na empresa ................................................ 29 4 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................... 30 4.1 Novos paradigmas para a gestão de recursos humanos com vistas à qualidade de vida no trabalho .................................................................. 30 4.2 Qualidade de vida no trabalho .............................................................. 38 4.2.1 Conceito de Qualidade de Vida .......................................................... 38 4.2.2 perspectiva histórica e conceito de qualidade de vida no trabalho ........................................................................................................................ 39 4.3 Qualidade de vida no trabalho e sua importância ............................... 42 4.4 A valorização do bem estar da organização ......................................... 45 4.5 Visão de qualidade de vida no trabalho segundo Walton .................. 50 4.5.1 Aspectos intrínsecos à qualidade de vida no trabalho, segundo Walton ........................................................................................................... 55 4.5.2 Recursos humanos versus qualidade de vida no trabalho ............. 60
4.6 Ferramentas para a gestão de qualidade de vida no trabalho ........... 62 5 ESTUDO DE CASO .................................................................................... 65 5.1 Local do estudo ...................................................................................... 65 5.2 Características do local ......................................................................... 65 5.3 Pesquisa exploratória por estudo de caso com aplicação de questionário .................................................................................................. 66 5.4 Universo do estudo ................................................................................ 66 5.5 Variáveis estudadas ............................................................................... 66 5.6 Coleta de dados ...................................................................................... 66 5.7 Desenvolvimento do estudo .................................................................. 67 6 ANÁLISE DE RESULTADOS ..................................................................... 68 7 CONCLUSÃO ............................................................................................. 82 8 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA QVT NA DG .................................... 84 8.1 Título do Projeto ..................................................................................... 84 8.2 Objetivo do Projeto ................................................................................. 84 8.3 Objetivos Específicos ............................................................................ 84 8.4 Descrição ................................................................................................ 84 8.5 Custos do Projeto .................................................................................. 85 8.6 Cronograma do Projeto ......................................................................... 86 8.7 Benefícios esperados ............................................................................ 86 8.8 Considerações finais ............................................................................. 86 REFERÊNCIAS .............................................................................................. 87 APÊNDICE ..................................................................................................... 91
15
1 INTRODUÇÃO
Anos atrás, a satisfação no trabalho era sinônimo de carteira assinada.
Hoje esse sentimento foi mudado para crescimento profissional, qualidade de
vida e reconhecimento profissional também. Contudo, manter-se satisfeito
diante das crises e pressões que acontecem no mundo e dentro do mercado de
trabalho tornou-se tarefa árdua e difícil tanto para as empresas quanto para os
profissionais.
Sabe-se que milhares de trabalhadores em todo o mundo, nos diversos
segmentos empresariais, diferentes classes e níveis, sofrem as consequências
por trabalharem em organizações onde o fator humano não tem nenhuma
relevância. Em decorrência do exposto, torna-se muito importante conhecer e
identificar as necessidades e os anseios das pessoas.
A QVT - Qualidade de Vida no Trabalho pode contribuir para criar
condições que motivam os profissionais, através de um ambiente de trabalho
saudável, onde se identificam as necessidades e anseios das pessoas,
reconhecendo essas mesmas pelo desempenho profissional. Para que isso
aconteça é necessário que os colaboradores participem das decisões da
empresa, facilitando o desenvolvimento pessoal e meios de feedback positivo
proporcionando novos desafios.
A qualidade de vida no trabalho, busca por novas formas para otimizar a
organização do trabalho mediante a harmonização deste, contribuindo, assim,
para a satisfação tanto do colaborador como a organização.
Até pouco tempo, satisfação e realização no trabalho eram sinônimos
para carteira de trabalho assinada, significavam permanência e garantia no
emprego. Atualmente, esse sentimento abrange outros fatores do contexto de
trabalho, como por exemplo, crescimento profissional, qualidade de vida,
reconhecimento e participação. Entretanto, manter-se satisfeito diante das
crises e pressões que acontecem no mercado de trabalho tornou-se um grande
desafio para os profissionais.
Frente a essas dificuldades enfrentadas pelas organizações no contexto
atual globalizado de públicos tanto interno quanto externo exigentes, impera o
desafio da sobrevivência e da conscientização de que a competitividade exige
produtividade com qualidade, o que significa não apenas investir em
16
tecnologias, porém também nas pessoas e quanto no ambiente em que elas
trabalham.
É necessário refletir sobre até que ponto a possibilidade de
investimentos destinados à Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) contribui ou
não para a criação de condições que motivem os profissionais, dentre eles o
oferecimento de um ambiente de trabalho saudável, a identificação de
necessidades e o reconhecimento do desempenho profissional. O estado de
satisfação e contentamento do trabalhador ao realizar suas tarefas é um dos
aspectos a ser considerado no âmbito da QVT, conceito que congrega e traduz
a importância da humanização do trabalho e responsabilidade social da
empresa para com os seus funcionários.
A QVT não é assunto separado dentro das empresas, mas é um conjunto de ações que uma empresa pode desenvolver a partir da identificação e da implantação de melhorias e novidades gerenciais, tecnológicas e estruturais tanto internas quanto fora do ambiente de trabalho, visando propiciar plenas condições de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho. (ALBUQUERQUE, 2002, p. 35).
O interesse observado sobre as condições de saúde e expectativa da
vida humana tem gerado grandes avanços em relação à melhoria da qualidade
de vida dos trabalhadores visto que um ambiente agradável, onde o
trabalhador atue com um baixo nível de pressões apresentará melhores
resultados paras a empresa. Logo, faz-se necessário lançar mão de grandes
investimentos tanto para a saúde dos indivíduos como para que as
organizações sobrevivam.
Conforme Fernandes (1996) a QVT é uma gestão dinâmica de fatores
físicos e tecnológicos e sócio-psicológicos, atuando dinamicamente, que afeta
a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo na satisfação do
trabalhador e na produtividade das empresas. É dinâmica porque pessoas e
organizações mudam constantemente, fatores físicos, sociológicos e
psicológicos interferem na satisfação dos indivíduos que consequentemente
afetam o desenvolvimento normal e operacional das organizações, sem deixar
de ressaltar os aspectos tecnológicos que também, afetam e interferem no
clima organizacional e na qualidade e satisfação dos empregados.
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QVT é um universo de fatores, entre eles: renda capaz de satisfazer as experiências pessoais e sociais, orgulho pelo trabalho realizado, vida emocional satisfatória, autoestima, imagem da empresa/Instituição junto à opinião pública. Além de equilíbrio entre trabalho e lazer, horários e condições de trabalhos sensatos, oportunidades e perspectivas de carreira, assim como possibilidade de uso do potencial e o respeito aos direitos, e a justiça nas recompensas. (BOM SUCESSO, 1998, p. 201).
Numa visão mais ampla, a QVT busca por novas maneiras para
aperfeiçoar a produtividade e que tenham como objetivo de melhorar seu
posicionamento no mercado, obtendo ganhos com as práticas de
competitividade e bem estar dos trabalhadores. (ALBUQUERQUE, 2002).
A importância dos estudos referentes à QVT se dá devido à
preocupação com a valorização da pessoa, dando-lhe oportunidades para
melhorar seu desempenho ao realizar suas atividades, gerando maior
autonomia, participação na tomada de decisão, visando a sua realização e
crescimento pessoal e profissional.
Considerando a relevância do assunto diante da sociedade, uma vez
que a produtividade está relacionada com a saúde do trabalhador, bem como a
ausência de riscos que possam afetar as condições de trabalho, cabe ressaltar
que conforme afirmam Limongi-França (2004) e Albuquerque (2002), a QVT
tem sido objeto de estudos e preocupação nas diversas áreas do conhecimento
humano, entre elas saúde, ecologia, ergonomia, psicologia, sociologia,
econômica, administração e engenharia.
O presente estudo apresenta uma pesquisa sobre a temática QVT no
contexto de trabalho da empresa DG Conservadora Ltda., do setor de
conservação, manutenção e limpeza predial com atuação em nível industrial.
Trata-se de uma organização familiar fundada em quatro de outubro de 1984
(04/10/84). A empresa DG Conservadora Ltda. emprega cerca de 270
trabalhadores e está sediada na cidade de Paracatu, região noroeste de Minas
Gerais.
Nos últimos anos, a empresa registrou crescimento significativo em
relação à contratação de mão de obra em virtude da criação de novas
empresas na Região de Paracatu, fomentando todo o comércio e aumentando
a empregabilidade no local. Por isso torna-se importante propor sugestões de
melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho, tema desta pesquisa.
18
A fim de apresentar base teórica satisfatória serão consultados os
autores citados anteriormente e outros como Barros (1991), Basil e Cook
(1999), Vergara (2007) e outros mais disponíveis em obras impressas e online.
19
2 PROJETO MONOGRÁFICO
2.1 Título
Qualidade de vida no trabalho, na DG Conservadora Ltda.
2.2 Tema
Qualidade de Vida no Trabalho.
2.3 Objetivos 2.3.1 Objetivo geral
Propor sugestões de melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho.
2.3.2 Objetivos específicos
Identificar a percepção dos trabalhadores, quanto à qualidade de vida no
trabalho;
Avaliar o grau de satisfação do empregado com o trabalho;
Analisar as transformações no trabalho e as relações trabalhistas, bem
como as formas de organização do trabalho;
Estudar os fatores que contribuem para que a empresa possa obter a
qualidade de vida no trabalho para os seus funcionários.
2.4 Problematização
Há poucas décadas atrás, para que uma empresa se tornasse
competitiva, bastava trabalhar com os últimos conceitos de tecnologia e
qualidade aplicados àquele momento. Contudo, para que estes conceitos e
programas fossem aplicados, era de suma importância a adesão e o
comprometimento dos empregados dos mais variados níveis hierárquicos da
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empresa. Desta forma, as empresas necessitavam de pessoas motivadas e
comprometidas com os objetivos da empresa.
Na realidade, uma pesquisa para verificação do nível de Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT) permite saber como as pessoas se sentem em relação
aos vários fatores (tanto internos como externos) da empresa e, a partir daí,
gerenciar essa informação.
Propor sugestões a empresa que serviram de base para a pesquisa, as
sugestões têm por objetivo desenvolver uma proposta, junto aos empregados,
que envolva satisfação, produtividade com qualidade, superando os contra
tempos do dia-a-dia.
A empresa caracterizada – DG Conservadora Ltda. – tem como meta
trabalhar com pessoas que se sintam mais satisfeitas e realizadas
profissionalmente com o trabalho, consequentemente obterá aumento de
produtividade e maior qualidade no segmento de conservação e manutenção.
2.4.1 Hipótese
Espera-se que os indivíduos que desempenham suas funções em
diversos setores apresentem uma melhor QVT, através da motivação, pois
indivíduos satisfeitos tendem a ter alto nível de produtividade e na saúde, um
sistema de trabalho que reduzem riscos de doenças geradas pelo trabalho,
vistas em QVT tem por objetivo minimizar riscos de absenteísmo e melhora na
qualidade dos funcionários.
2.5 Justificativa
Vivemos um processo acelerado de mudanças que é diagnosticado a
cada passo e que atinge todas as áreas da atividade humana. As inovações
tecnológicas, o aprimoramento das políticas empresariais e a adoção de novos
procedimentos administrativos exigem profissionais especializados e
preparados para as necessidades das organizações.
Como o desenvolvimento humano constitui força vital para a realização
dos objetivos da organização, deve-se buscar não somente o aumento da
produtividade, mas também proporcionar satisfação ao profissional e uma
21
qualidade de vida no trabalho, focando a motivação e o comprometimento com
os resultados.
A QVT está voltada para os todos os aspectos da satisfação do indivíduo
no cargo e no trabalho. É vista como meio para alcançar o desenvolvimento do
ambiente de trabalho, obtenção de maior produtividade e qualidade em
processos e produtos.
Partindo da premissa de que os resultados organizacionais dependem,
essencialmente, do desempenho e da motivação de seus colaboradores,
percebe-se que a chave empresarial é mantê-los motivados em seu trabalho.
Isso somente será alcançado se os indivíduos estiverem satisfeitos em todos
os aspectos de sua vida, que incluem também uma boa qualidade de vida no
trabalho.
Por Qualidade de Vida no Trabalho, define-se:
Um conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho. (LIMONGI-FRANÇA, 2004, p. 41).
Justifica-se a importância deste estudo, que busca conhecer e avaliar a
satisfação dos colaboradores, fatores estes que influenciam sua qualidade de
vida como um todo, procurando observar como a empresa pode agir sobre os
aspectos que causam insatisfação para assim contribuir para melhor qualidade
de vida no trabalho.
2.6 Resultados Esperados
Como o desenvolvimento humano constitui força vital para a realização
dos objetivos da empresa, visando não somente o aumento da produtividade,
mas também proporcionar satisfação ao profissional e uma qualidade de vida
no trabalho, focando a motivação e o comprometimento com os resultados.
Falar em busca de realização, crescimento organizacional e bem estar e
satisfação no trabalho vêm demonstrar a questão da Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT), esse termo congrega e traz consigo a importância da
humanização do Trabalho e responsabilidade social da empresa, que procura o
22
atendimento e aspiração do indivíduo, que muitas vezes vêm sendo
negligenciados pelas organizações.
A Qualidade de Vida no Trabalho está voltada para todos os aspectos da
satisfação do indivíduo no cargo e no trabalho. É vista como meio para
alcançar o desenvolvimento do ambiente de trabalho, obtenção de maior
produtividade e qualidade em processos e produtos. Numa visão mais ampla,
busca por novas formas para otimizar a organização do trabalho mediante a
harmonização deste, contribuindo, assim, para satisfação tanto do colaborador
quanto da organização. Procurando sempre favorecer o desenvolvimento de
um perfil humano condizente com os padrões inerentes a cada organização
significa contribuir para a construção de um mundo mais humano e um
desenvolvimento sustentável cada vez mais crescente.
2.7 Metodologia do projeto
O estágio foi realizado no período de agosto a dezembro do ano de
2011, onde deverá ser cumprida uma carga horária mínima de 140 horas
(cento e quarenta), com o objetivo de propor sugestões de melhoria da
Qualidade de Vida do Trabalho.
A pesquisa exploratória foca na maior familiaridade com o problema,
com o objetivo de torná-lo mais explícito ou a facilitar a construção de
hipóteses. Esse tipo de pesquisa tem como principal objetivo o aprimoramento
de ideias ou a descoberta de intuições e novas ideias. Conforme Vergara
(2007, p. 48) “a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido
com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas,
isto é material acessível ao público em geral”. Ainda de acordo com esta
autora, a pesquisa documental ou „investigação documental‟ é realizada em
documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer
natureza, ou mesmo com pessoas, tais como: registro, anuais, regulamentos,
circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais, filmes,
microfilmes, fotografias, videoteipe, informações em disquete, diários, cartas
pessoais e outros.
23
A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir
ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do
que aquela que poderia pesquisar diretamente. Esta vantagem se torna
particularmente importante quando o problema de pesquisa requer dados muito
dispersos pelo espaço e tempo.
A pesquisa de campo é a investigação baseada em documentação
direta, o levantamento de dados é realizado no local onde ocorrem ou
ocorreram os fenômenos com objetivo de obter informações sobre um
problema, ou confirmar uma hipótese, ou discutir relações entre fatos por meio
de observações.
Considerando-se que o objetivo da presente pesquisa é investigar a
satisfação dos colaboradores da DG Conservadora Ltda., no que se refere à
sua qualidade de vida no trabalho, a única técnica que permitiria identificar os
indicadores mais adequados à situação em estudo e realizar um diagnóstico
confiável e propor sugestões à empresa para a melhoria da QVT dos
funcionários, é um estudo de caso, que se caracteriza pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento amplo
e detalhado do mesmo. (GIL, 1999). Assim sendo, pode-se constatar que o
estudo está caracterizado como uma pesquisa exploratória, com levantamento
de dados primários (pesquisa de campo) e secundários (pesquisa
bibliográfica).
A empresa conta com uma equipe de colaboradores que atuam em
diversos setores, em diferentes funções totalizando o quadro de funcionários
em 270 colaboradores, onde os mesmos são o público alvo desta pesquisa,
visando assim identificar e analisar os pontos positivos e negativos da empresa
em relação ao que se diz respeito QVT.
Foi realizada uma sondagem preliminar por meio de um instrumento de
consulta simples, junto aos sócios e gerentes dos setores explicando a
finalidade da pesquisa e a importância relacionadas à Qualidade de Vida no
Trabalho como fator de melhoria na Gestão das Pessoas.
Os dados serão obtidos através da observação, entrevistas,
questionários e/ou pesquisas documentais. É de extrema importância que o
pesquisador-autor tenha senso investigativo e flexível transformando situações
imprevistas em oportunidades, ou seja, é necessário que o pesquisador-autor
24
construa uma ponte entre a informação recebida e a teoria (preposições) a fim
de processar o que é mais relevante para o estudo em questão e evitar o risco
de erros. De posse dos questionários respondidos, será feita uma análise para
averiguação de onde deverá haver uma melhoria ou uma nova implantação
(sugestão), e indicações para melhoria na qualidade de vida no trabalho dos
funcionários. Esse relatório dará subsídios para apontar as necessidades e
insatisfações dos funcionários.
2.8 Cronograma
Figura 1 – Cronograma das Atividades
Etapas 2011 2012
Meses Meses
08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06
a) Estabelecimento dos objetivos X X
b) Leitura X X X X X X X X X X X
Revisão Bibliográfica X X X X
c) Coleta de dados X X X X X X
d) Elaboração do pré-projeto X X X X
e) Ajuste da revisão bibliográfica X X X
f) Coleta de dados X X X X X X
g) Análise dos dados X X X X X X
Considerações finais X X X
h) Entrega final X
Fonte: Elaborada pela autora, 2011
25
2.9 Recursos utilizados no projeto monográfico 2.9.1 Recursos humanos utilizados no projeto monográfico
Tabela 1 – Recursos humanos utilizados no projeto monográfico
Fonte: Elaborada pela autora, 2011
2.9.2 Recursos materiais utilizados no projeto monográfico
Tabela 2 – Recursos materiais utilizados no projeto monográfico
Fonte: Elaborada pela autora, 2011
2.9.3 Recursos financeiros utilizados no projeto monográfico
Tabela 3 – Recursos financeiros utilizados no projeto monográfico
Fonte: Elaborada pela autora, 2011
Atividade Responsável Valor (R%)
Sócios da empresa Dionísio Guedes e Bruno Edgard Guedes 00,00
Gerente da empresa Arilson Silva Carvalho 00,00
Colaboradores 270 funcionários 0,00
Aplicação do questionário Autora do projeto 00,00
TOTAL 00,00
Atividade Quantidade Valor unitário (R$) Valor total (R$)
Papel A4 (pct 500folhas) 1 13,50 13,90
Caneta 200 50,00 50,00
Recarga de tinta 2 10,00 20,00
TOTAL 83,90
Despesas Quantidade/tempo Valor total
Internet 4 meses 119,60
Livros 0,00
Artigos 0,00
Planilhas da empresa 0,00
TOTAL 119,60
26
2.9.4 Total de recursos utilizados no projeto monográfico
Tabela 4 - Valor total do projeto
Recursos Total (R$)
Humanos 0,00
Materiais 83,90
Financeiros 119,60
Total Geral 203,50
Fonte: Elaborado pela autora
27
3 DADOS DA EMPRESA
3.1 Razão social
DG Conservadora Ltda.
3.2 Nome fantasia
DG
3.3 Endereço
Marginal BR 040, KM 43,7 – Jardim Serrano– Paracatu/MG - CEP 38.600-000.
3.4 CNPJ
25.542.887/0001-70
3.5 Inscrição estadual
Isento
3.6 Quadro societário
Sociedade Limitada
Tabela 5 - Divisão do capital social da DG Conservadora Ltda
Sócio Valor unit. (R$) Quotas (%) Valor em reais R$
Bruno Edgard Novais Guedes 1,00 39 50.700,00
Flávia Maria Novais Guedes 1,00 29 37.700,00
Daniel Novais Guedes 1,00 29 37.700,00
Dionísio Guedes 1,00 3 3.900,00
TOTAL 100 130.000,00
Fonte: Elaborada pela autora
28
3.7 Capital social
O capital social da DG Conservadora Ltda. é de R$ 130.000,00 (Cento e
trinta mil reais), sendo dividido entre os sócios 130.000 (Cento e trinta mil)
quotas no valor de R$ 1,00 (Hum real) cada uma.
3.8 Organograma
Figura 2 - Organograma da Empresa DG Conservadora Ltda
Fonte: Arquivo da empresa
DIRETORIA
(2)
GERÊNCIA ADMINISTRATIVA
Líder de Serviços mecânica terceirizada
Líder serviços de transportes
Líder serviços de limpeza e
conservação
Líder de serviços gerais
Líder de Manutenção
de equipamentos
SESMT – Serviços de Saúde e Segurança -
Coordenador
Médico do trabalho
Enfermeira do Trabalho
Engenheiro Segurança do
trabalho
Técnico de Segurança
Departamento de medições e controles –
Encarregado Adm.
Serviços de cessão de mão-de-obra
Assistente Administrativo
Auxiliar Administrativo
Departamento de RH
- Encarregado de RH
Auxiliar Administrativo
CONTABILIDADE TERCEIRIZADA
29
3.9 Objetivos Sociais da empresa
Criar oportunidades para portadores de necessidades especiais, meio
ambiente, serviços comunitários, empregabilidade para a comunidade local.
3.10 Missão
A missão da DG Conservadora Ltda. é conservar os princípios éticos e
os valores morais herdados da família, promover o pleno desenvolvimento do
ser humano e estabelecer parcerias com os fornecedores, clientes e a
comunidade, constituem a base da missão solidificar as relações, assegurar a
fidelidade e atender a carteira de clientes em suas demandas e desejos,
respeitando a legislação, o homem e o meio ambiente.
Sua política de qualidade é o compromisso permanente no atendimento
das necessidades dos clientes e na superação de suas expectativas,
garantindo excelência nos serviços prestados e competitividades nos preços.
3.11 Público alvo da empresa
Os principais clientes da empresa são: empresas no ramo de mineração,
beneficiamento de sementes, agronegócios, cooperativa de créditos,
concessionárias.
3.12 Atividades a desenvolver na empresa
Ajudar no preenchimento de fichas, atender telefone, agendar exames
pré-admissional, periódicos e demissional, faturas de convênios, etc...
30
4 REFERENCIAL TEÓRICO
A qualidade de vida no trabalho justifica-se para o indivíduo e para a
organização de trabalho pela importância de uma gestão da saúde do
trabalhador com uma visão mais abrangente, valorizando fatores essenciais
para se ter uma boa QVT. A partir do momento em que a empresa possui estas
informações, pode melhor direcionar e fundamentar programas de promoção
da saúde de colaboradores, proporcionando melhores condições de trabalho
ao indivíduo, oferecendo-lhe a oportunidade de utilizar todo o seu potencial
produtivo. (TIMOSSI et al., 2010).
4.1 Novos paradigmas para a gestão de recursos humanos com vistas à
qualidade de vida no trabalho
A presente seção aborda a revisão bibliográfica sobre QVT,
considerando suas interfaces e proporcionando maior esclarecimento da
importância da Gestão dos Recursos Humanos como instrumento de
valorização tanto quanto para a empresa como para o trabalhador.
Nas concepções de Marras (2002) o homem é essencialmente um
animal dotado de necessidades que se alternam ou sucedem conjunta ou
isoladamente. Essas necessidades são infinitas e contínuas motivando o
comportamento das pessoas e dando-lhes a direção e conteúdo de suas
ações. A realização de grande parte dessas necessidades é alcançada através
do trabalho que é direta ou indiretamente uma atividade coletiva e como tal tem
resultados proporcionais ao grau de satisfação alcançado nas relações
interpessoais.
No ambiente empresarial as relações pessoais são sempre intermediadas por administradores que precisam ter grande habilidade de gerenciamento de pessoas tendo em vista sempre os objetivos e estratégias que satisfaçam funcionários e meios de produção. A administração precisa tratar os empregados como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. Assim, dá-se o controle social sobre o comportamento individual que caracteriza as relações entre grupos e, dentre eles, os empresariais. (MARRAS, 2002, p.17).
Esse ambiente adequado, de acordo com Barros (2002) deve ser criado
31
a partir do conhecimento da realidade interna da organização e, para tal, é
precisa realizr avaliações e observações que permitam identificar pontos onde
haverá intervenção, constituindo o diagnóstico Organizacional (DO).
O DO consiste na primeira parte de um processo de consultoria ou
assistência técnica que visa proporcionar à organização as condições
necessárias para o desenvolvimento e aprimoramento de modo que seu
desempenho atinja níveis satisfatórios de eficiência e eficácia. Com base nas
informações obtidas no Diagnóstico Organizacional, será possível realizar o
processo decisório mais assertivo.
Para Barros (2002) a realização de um DO é tão importante quanto
nossas visitas ao consultório médico, pois é por meio de um DO que apura-se
o potencial ou dificuldades da organização, pois ao realizarmos tal diagnóstico
é possível avaliar a situação atual da empresa, assim como quando
detectamos uma doença em fase inicial o processo de cura é mais seguro do
que quando a doença já se encontra em um estágio mais avançado, onde os
riscos se tornam maiores.
Realizar um diagnóstico organizacional é de suma importância para uma empresa, pois é através deste que apuramos o potencial ou as dificuldades da mesma.Consiste numa análise minuciosa da organização cujo propósito é levantar todas as características: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. (BARROS, 2002, p. 36).
Chiavenato (2003) acrescenta que um diagnóstico é cabível tanto nos
bons como nos maus momentos de uma empresa. É um instrumento
indispensável de gestão, uma técnica gerencial de primeira ordem, mesmo que
a empresa apresente resultados satisfatórios. Toda e qualquer organização
depende do desempenho humano para o sucesso, por esse motivo é
necessário desenvolver e organizar uma forma de atuação do comportamento
humano, para a gestão de pessoas.
Entende-se, segundo Chiavenato (2003), por modelo de gestão de
pessoas a maneira pelo qual uma empresa se organiza para gerenciar e
orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se
estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de
gestão. Através destes mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos
de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham.
32
De acordo com Marras (2002), a postura de um gestor de RH está
diretamente relacionada ao seu perfil cognitivo e cultural, no seu sentido mais
amplo. A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações, pois dependem de vários aspectos como a
cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia
utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis
importantes.
O modelo de gestão da organização tenderá a pautar-se por valores, e não por regras e papéis, enfatizando-se o aprendizado e os aperfeiçoamentos contínuos. A organização assimilará conceitos como sistemas flexíveis e procedimentos adaptativos, ampla delegação no processo de tomada de decisões, múltiplos fluxos de comunicação em todas as direções com base nas tecnologias da informação, recursos humanos de múltiplas habilidades cumprindo tarefas variáveis, autodefinidas e quase sempre autocontroladas. (TACHIZAWA, 2001, p. 74).
Este novo contexto exigirá uma gestão de pessoas que leve em conta a
existência na organização, de um acervo intelectual constituído de experiências
acumuladas pelos trabalhadores.
Com a globalização dos negócios, continua Marras (2002), o
desempenho tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento
pela qualidade e produtividade, surgem uma eloquente contratação na maioria
das organizações, o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das
empresas, decorre das pessoas que nela trabalham.
Tachizawa (2001) afirma que são as pessoas que mantém e conservam
o status quo já existentes e são elas que geram e fortalecem a inovação. São
as pessoas que produzem, vendem, motivam, comunicam, supervisionam,
gerenciam e dirige os negócios das empresas. Dirigem inclusive outras
pessoas, pois não pode haver organizações sem pessoas. E no fundo, as
organizações são conjuntos de pessoas. Ao se falar em organizações,
forçadamente se fala em pessoas que as representam, que as vivificam e que
lhes dão personalidades próprias.
No que se refere a pessoas e talentos, há que levar em conta certas novidades como autocontrole, autoavaliação e constante capacitação interna num ambiente generalista. Registra-se ainda, a perspectiva de evolução da mão-de-obra, tendo como valores centrais o capital humano, competência, motivação, criatividade, trabalho em grupo,
33
adaptabilidade a mudanças e alto grau de compromisso. (TACHIZAWA, 2001, p. 77).
Pode-se afirmar, segundo Tachizawa (2001), que para gerir as pessoas
dentro das organizações os gestores devem levar em consideração o
comportamento das mesmas dentro das organizações, suas capacitações,
criatividades, adaptação e motivação, todos esses fatores devem ser
considerados na gestão das pessoas.
Nas concepções de Chiavenato (2003) no local de trabalho, as pessoas
participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma
constante interação social. Para explicar o comportamento humano nas
organizações, a teoria nas relações humanas passou a estudar essa interação
social. As relações humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir
dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade
própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras
com quem matem contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas
outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem
ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses
e aspirações pessoais.
O comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas
informais existentes nos grupos dos quais participa. É dentro da organização
que surgem as oportunidades de relações humanas, devido ao grande número
de grupos e interações resultantes. A compreensão das relações humanas
permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a
criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de
forma livre e sadia. (CHIAVENATO, 2003).
O advento da teoria das Relações Humanas que embasam as concepções anteriores trouxe uma nova linguagem que passou a dominar o repertório administrativo. Fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo e etc. os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais de Administração e etc. passam a ser contestados ou deixados de lado. Essa revolução na Administração ocorreu nos prenúncios da Segunda Guerra Mundial, ressaltando o caráter democrático da Administração. A ênfase nas tarefas w na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas. (CHIAVENATO, 2003, p. 102).
34
Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção
sobre a natureza do homem como um ser social, que se baseia no princípio de
que as pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas
satisfações por meio dos grupos sociais com que interagem. Dificuldades em
participar e em se relacionar com o grupo provocam elevação da rotatividade
de pessoal, abaixamento do moral, fadiga psicológica, redução dos níveis de
desempenho e outras consequências.
As pessoas constituem o mais importante item das organizações. Tanto
as primeiras quanto as últimas variam e o relacionamento entre ambas, antes
baseado em conflitos, hoje baseiam-se na condição de ganhos para os dois
lados. Cada uma das partes tem objetivos organizacionais e individuais e a
gestão de pessoas depende da mentalidade dominante que atualmente deve
estender o conceito de parceria para os funcionários a fim de receber retornos
positivos. (CHIAVENATO, 2003).
O ambiente interno influencia decisivamente na produtividade da
empresa. Quando aprazível cria condições de maior satisfação do funcionário,
gerando maior dedicação e empenho. Essa característica torna o trabalho mais
prazeroso, pois segundo Chiavenato (2004) o homem é essencialmente um
animal dotado de necessidades que se alternam ou ocorrem conjunta ou
isoladamente. Essas necessidades são infinitas e contínuas motivando o
comportamento das pessoas e dando-lhes a direção e conteúdo de suas ações
e a realização de grande parte dessas necessidades é alcançada através do
trabalho que é direta ou indiretamente, atividade coletiva e como tal tem
resultados diretamente ligados ao grau de satisfação alcançado nas relações
interpessoais.
De acordo com Chiavenato (2004) a moderna Gestão de pessoas
consiste de varias atividades integradas, como descrição e análise de cargos,
planejamento de recursos humanos (RH), recrutamento de seleção, orientação
e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração,
treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem
estar. O organograma abaixo posiciona os diversos segmentos ligados ao setor
de RH.
35
Figura 3 – Organograma básico do setor de RH
Fonte: RH Supruicel, 2011
De acordo com Chiavenato (2004) a Administração de Recursos
Humanos pode aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização
dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser a fonte de
sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor tratá-las como fonte
de sucesso. Para que o objetivo da gestão de pessoas seja alcançado, é
necessário que as pessoas sejam tratadas como elemento básico para a
eficácia organizacional.
Para Boudreau e Milkovich (2000) os objetivos da gestão de pessoas
são variados. A Administração em Recursos Humanos (ARH) deve contribuir
para eficácia organizacional através dos seguintes meios:
Propor a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão,
pois o salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivo e
resultados.
36
Proporcionar competitividade à organização. A função da administração
em RH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas
para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. O
primeiro passo prepara e capacitar continuamente às pessoas, segundo
passo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro, pois o
reconhecimento leva a satisfação mútua.
Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. A
felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes
determinantes do sucesso organizacional.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Esta ligada no
conceito experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e
autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável,
segurança no emprego, horas tarefas no emprego adequado e
agradável.
Manter políticas éticas e comportamentos socialmente responsáveis. O
principio ético devem ser aplicado a todas as atividades da ARH. Tanto
as pessoas as organizações devem seguir padrões éticos e de
responsabilidade social. (BOUDREAU; MILKOVICH, 2000).
Além dos direitos e vantagens previstos legalmente, acrescentam
Boudreau e Milkovich (2000), muitas empresas adotam programas de incentivo
aos trabalhadores, complementando o que está registrado no contrato
trabalhista. Comumente também as empresas utilizam de recursos que não
geram gastos financeiros, mas dá ao trabalhador a certeza de ser valorizado e
reconhecido pelo seu esforço. Através de políticas como desenvolvimento de
confiança nos indivíduos, estímulos rumo às mudanças e avaliação de
prioridades o gestor consegue abrir canais de comunicação eficientes, exercer
liderança democrática, motivar positivamente seus auxiliares, resolver conflitos
e transformar o funcionário em um participante ativo de produções com
qualidade. Como o sucesso da organização depende diretamente das pessoas,
o trabalho básico do administrador é lidar com pessoas que fazem parte da
organização e, às vezes sentem a empresa como uma continuação de sua
37
vida. Para tal, deve ser um líder conhecedor das habilidades necessárias à
administração competente e contemporânea.
O gestor precisa estar apto para reconhecer as mudanças e usar ferramentas apropriadas para tratar o problema dentro de todo o contexto organizacional. Aprimorar conhecimento em todas as áreas da organização unindo o conhecimento analítico à prática, desenvolvendo um entendimento na área administrativa para utilizar este conhecimento na tomada de decisão. (CERTO; PETER, 1993, p. 61).
De acordo com Certo e Peter (1993) o processo de administração
estratégica é assegurar que a organização se integre ao seu ambiente em
constante mudança. A empresa deve acompanhar estas transformações sem
perder a sua identidade e assegurar que as metas e os objetivos pré-
estabelecidos sejam alcançados.
Nas concepções de Chiavenato (2003) no local de trabalho, as pessoas
participam de grupos sociais internos e mantem-se em uma constante
interação social. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a
teoria nas relações humanas passou a estudar essa interação social.
Segundo Chiavenato (2003), as relações humanas são as ações e as
atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada
pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no
comportamento e nas atitudes das outras com quem matem contatos e é, por
outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-
se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e
participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais.
O comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas
informais existentes nos grupos dos quais participa. É dentro da organização
que surgem as oportunidades de relações humanas, devido ao grande número
de grupos e interações resultantes. A compreensão das relações humanas
permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a
criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de
forma livre e sadia. (CHIAVENATO, 2003).
Assim, um tipo de comportamento positivo, considerado ético, determina
que tipos de resultados surgirão do trabalho do grupo, onde as ações e
resultados são interdependentes entre si. Especificamente em âmbito público,
38
atitudes e valores morais precisam ser verdadeiros e intrínsecos ao
comportamento de cada individuo, pois os campos de atuação são amplos e
interligados, dificultando as formas de controle desenvolvida nos diversos
grupos sociais.
4.2 Qualidade de vida no trabalho
O tema tem ampla abrangência e complexidade, envolvendo
diretamente ações e resultados empresariais, com grande preocupação no
bem estar humano e seu desenvolvimento dentro da Organização, bem como
as relações que estabelecida com a Qualidade de Vida de cada indivíduo,
incluindo sua satisfação e realização profissional.
A satisfação, fator diretamente ligado à produção, demonstra que
colaboradores satisfeitos desenvolvem suas tarefas com maior eficiência e
eficácia. Satisfação no trabalho é um fenômeno complexo e de difícil definição,
pois é um estado pessoal, oscilando de acordo com cada pessoa e com cada
situação ao longo do tempo.
Estudos mais interessantes relacionados à satisfação e motivação no
ambiente de trabalho foi conduzido por Frederick Herzberg (HERZBERG,
1997), à teoria dos Dois Fatores ou teoria Motivação – Higiene , explica como o
ambiente de trabalho e o próprio trabalho interage para motivar, e essa
motivação é resultado de dois fatores: os higiênicos e os motivacionais. Os
primeiros fatores segundo Herzberg, causam satisfação ou motivação, mas a
falta não necessariamente causa insatisfação.
4.2.2 Conceito de Qualidade de Vida
De acordo com Limongi-França (2004) o assunto Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT) tem despertado grande interesse dos vários segmentos
sociais, seja por parte de empresas públicas ou privadas, em função de
inúmeros pesquisadores que buscam novos conhecimentos sobre o tema e
apontam estudos específicos diferenciadores sobre a sua relevância para as
organizações e indivíduos.
39
Esse interesse explica também que o atual estado da arte desta
abordagem, conforme comentam Vilarta e Gutierrez (2007, p. 79):
Ao dizermos que é um campo recente estamos pressupondo a ausência de um debate conceitual amadurecido, onde diferentes escolas de pensamento se digladiam oferecendo um leque de interpretações distintas, que possam orientar e legitimar diferentes propostas de intervenção no interior de um projeto metodológico coerente e adequado.
Estudos em QVT derivam-se, segundo Limongi-França (2004), de um
conceito mais amplo que é a Qualidade Vida. O tema Qualidade de Vida (QV)
tem merecido maior atenção nos últimos anos, consolidando como uma das
principais necessidades e aspirações do ser humano. O conceito apresenta
várias definições, por vezes divergentes, que dependem, dentre outros fatores,
da área de interesse de investigações. Apesar disso, é consenso que não inclui
apenas fatores relacionados à saúde, como bem- estar físico, funcional,
emocional e mental, mas outros elementos importantes da vida humana, como
trabalho, família, amigos, lazer e outros.
Para Vilarta e Gutierrez (2007) a Organização Mundial da Saúde (OMS),
instituição especializada em saúde, fundada em 7 de abril de 1948 e
subordinada à Organização das Nações Unidas (ONU) apresenta como
objetivo o desenvolvimento e melhoria do nível de saúde de todo o ser humano
de qualquer parte do planeta, a saúde é estado de completo bem-estar físico,
mental e social e não consistindo somente da ausência de uma doença ou
enfermidade. Considera que a qualidade de vida engloba as seguintes
dimensões: saúde física, saúde psicológica, nível de independência, relações
sociais, satisfação pessoal e meio ambiente.
4.2.2 perspectiva histórica e conceito de qualidade de vida no trabalho
A denominação terminológica QVT, explicam Limongi-França e Arellano
(2002), surgiu a partir da década de 50, oriunda dos estudos de Erick Trist, no
instituto de Tavistock, momento em que se aplicava uma nova técnica de
organização do trabalho, em que se resgatava a relação: indivíduo, trabalho e
organização. Em alguns estudos realizados, verificou-se que, em determinadas
empresas, havia um estreitamento dos sistemas sociais em que eram
40
representados por uma estrutura organizacional sistematizada, ou seja, havia a
representação por parte do indivíduo de um lado, isto é, o trabalhador e sua
função na empresa; e a tecnologia de outro lado, fazendo com que as
empresas se conduzissem com formas estratégicas diferenciadas culminando
e inter-relacionando esses dois eixos.
Nas palavras de Limongi-França (2004) a ideia de evolução do QVT teve
início no ano de 1959 a 1972 e apresenta uma qualidade de vida no trabalho
sendo vista como uma variável, ou seja, haveria relativização do processo de
qualidade de vida no trabalho. Passa-se, portanto, a uma investigação mais
detalhada de como melhorar as condições de vida no ambiente de trabalho. A
discussão sobre a QVT tem seu ápice nos anos de 1975 a 1980, quando da
ocorrência do início da produção, surgindo, assim, um questionamento do que
se era necessário para que as pessoas começassem a ser mais produtivas.
Cabe ressaltar que para a literatura a questão da qualidade de vida, datada por
volta do século XX, objetivando tornar o trabalho mais agradável, harmônico e
com aplicação de melhorias na qualidade de vida dos operários, trabalhadores
da época, impulsionando a ampliação de novos estudos que não pararam e
têm gerado novos estudiosos no assunto em todas as épocas que buscam
sempre neutralizar a insalubridade proporcionada no ambiente de trabalho.
Rodrigues (2001) comenta que estudos em QVT, aumentam cada vez
mais a partir do momento que se prioriza o prazer, a satisfação e o bem-estar
do trabalhador. Surgiram propostas de democracia no âmbito organizacional e
gerenciamento participativo condizentes com a busca da qualidade de vida no
trabalho, que visa o ambiente do trabalho mais saudável. A Qualidade de Vida
no Trabalho orienta-se por estudar especificidades ligadas ao bem-estar dos
profissionais e sua relação direta com o trabalho que executa, envolvendo as
demais características, tais como local, tempo, cargos, produtividade e seus
reflexos. A visão sobre Qualidade de Vida é prioritariamente humana, com
abrangência em muitos significados que refletem conhecimentos, experiências
e valores dos indivíduos na coletividade. A essa noção, acrescentam-se
diferentes dimensões, inclusive estudos empíricos para melhor compreensão
do fenômeno, sua extensão e suas implicações.
A relação organização, trabalho e indivíduo, tornam-se relevante a partir
do instante que passa a ter como objetivo prioritário a reestruturação das
41
tarefas dos trabalhadores, tornando tais atividades menos penosas e
promovendo bem-estar e satisfação dos trabalhadores, resume Limongi-França
(2004). Dessa forma, geram-se impactos profundos na economia mundial, uma
vez que o processo de globalização propicia mudanças complexas tanto nos
indivíduos quanto nas organizações. Considera-se ainda que a produtividade
dos trabalhadores esteja associada a um nível satisfatório de qualidade de vida
em seu ambiente de trabalho.
Cabe ressaltar, continua Limongi-França (2004), que a atenção em
destaque se há ou não há insatisfação do trabalhador em uma organização.
Observa-se e se acompanha uma sequência de sinais na esfera
comportamental no campo do trabalho, envolvendo inúmeros indicadores que
possuem influência direta na relação indivíduo, trabalho e empresa. Tais
indicadores podem ser identificados como diminuição do rendimento,
rotatividade nos setores de trabalho, surgimento de problemas emocionais ou
psicossomáticos, estresses físicos e emocionais.
Para Limongi-França (2004), existe uma influência em várias dimensões
que permeiam esses indicadores para se executar a Qualidade de Vida no
Trabalho, sendo elas: a socioeconômica, organizacional e da condição humana
no trabalho. Para a autora, são dimensões básicas em que se desenvolvem as
teorias sobre a QVT.
Os aspectos que envolvem a dimensão organizacional, dimensão em
que se destaca o autor Walton (1973) comentado por Limongi-França e
Arellano (2002) - que baseou suas contribuições, enfocando principalmente as
questões relativas à saúde física e psicológica do trabalhador - enfoca cada
situação concernente ao trabalhador, desde a sua valorização no trabalho, a
sua capacitação, sua qualidade pessoal, o tempo livre, a motivação e
comprometimento, a imagem corporativa e a comunicação interna. Por fim, a
dimensão da condição humana no trabalho é conceituada pela concepção
biopsicossocial do homem/trabalhador.
Buscando destacar a evolução das perspectivas sobre QVT, Limongi-
França (2004) apresenta uma sugestão que é preciso promover algumas
mudanças no perfil do próprio gestor que gerencia essas práticas das referidas
dimensões. Isso devido ao surgimento da operacionalização com aspectos que
envolvem necessidades contendo habilidades mais complexas, que vão além
42
do ato de gerenciar ações voltadas para a qualidade, a produção, a
comunicação e as estratégias de negócios. Na QVT, o gestor deve conhecer,
prioritariamente, o lado humano da organização, ou seja, entender de pessoas,
saber da importância do significado do trabalho, buscar reconhecer nos
treinamentos e projetos de educação para o trabalho, além das novas
tecnologias e todo o conhecimento sobre o mercado de trabalho no qual a
organização está inserida, características que proporcionem o bom resultado
dessa relação entre o indivíduo e a empresa.
O papel do gestor é enfocado, na obra da autora citada, como aquele
que sinaliza e evidencia ações contendo novas competência gerenciais,
condições básicas para lidar com as especificidades atuais nas organizações
de trabalho. Atrela-se a esta ideia de competências gerenciais as ações de
melhoria nas condições de trabalho, na área da saúde física e psicológica dos
trabalhadores e, obviamente, executa-se a esperada responsabilidade social,
característica ímpar para a sustentabilidade das relações organizacionais.
O gestor é visto como o conhecedor das competências que envolvem
conhecimento, técnicas/habilidades e estratégias ou atitudes, observados
“numa perspectiva de interfaces, de diálogos com ambientes globalizados, de
integração comunitária, organizacional e da pessoa no trabalho”. (LIMONGI-
FRANÇA, 2004 apud TRIERWEILER; SILVA, 2007, P. 185).
A nova visão de Qualidade de vida no trabalho traz o enfoque de que o
funcionário detém merecida importância por parte da organização, uma vez
que estão envolvidos em diversas áreas, conhecidos como parceiros e não
como recursos humanos, proporcionando a integração entre indivíduos e
organização de forma harmoniosa.
4.3 Qualidade de vida no trabalho e sua importância
Para a construção dos indicadores de qualidade de vida para o trabalho
(para as organizações) e para as pessoas (para os colaboradores), do trabalho
que tem por base o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) e o Índice de
Desenvolvimento Social (IDS). Ressalta-se que tal procedimento se deve ao
fato de tentar abranger as várias dimensões da qualidade de vida pessoal e da
43
qualidade de vida do trabalho, valendo-se dos pontos de vista do trabalhador e
da empresa.
Desenvolvimento humano é um processo para ampliação da gama de
opções e oportunidades das pessoas e deve incorporar as dimensões em que
se manifestam essas opções: econômica, social, política, cultural e ambiental
(LIMONGI-FRANÇA, 2009). Com isso, faz-se necessário acreditar que as
pesquisas realizadas sobre QVT, tanto para as pessoas quanto para as
organizações, estão fundamentadas em dados coletados e consolidados por
setores de credibilidade.
Segundo Limongi-França (2003, p. 203):
É uma medida socioeconômica que complementa os dados do PIB e é um índice de natureza basicamente estrutural. O conceito de índice de desenvolvimento humano – IDH e sua divulgação no Brasil, através do PNUD, tiveram início em 1990. “Os indicadores estão associados ao ciclo social de conferências da Organização das Nações Unidas (ONU) e referem-se à natureza e sentido do desenvolvimento, mais especificamente à realização (ou satisfação) pessoal dos indivíduos de um país ou região.
Para Matos (1997) alguns pontos estratégicos são analisados e
necessariamente empregados nas organizações, tais como: a compreensão
das relações trabalho\saúde, em como essas relações configuram a qualidade
de vida e de trabalho, no plano pessoal e empresarial; mudanças nos
processos e condições de humanização do trabalho; revisando as atuações
entre equipes e em equipes multidisciplinares, que passam a dar suporte aos
estilos de vida intra e também extra-organizacional, enfocando basicamente os
aspectos dos ambientes físicos e psíquicos, promovendo a gestão da saúde.
Não se dispensa, dessa forma, a participação dos colaboradores nas
sugestões e implantações de melhorias diante de cada procedimento avaliado
e analisado.
Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a empresa seja boa. Não confundir QVT com política de benefícios, nem com atividades efetivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em uma estratégia global. A qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura da organização. São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa-empregado. O ser humano fazendo a diferença na concepção da empresa e em suas estratégias. (MATOS, 1997, p. 73).
44
A importância dos estudos sobre QVT para as pessoas e para as
organizações, esclarece Limongi-França (2009), apresenta novos processos
organizacionais, apresentando pessoas inovadoras, que estão prontas para
superarem novos desafios, tornando-se mais participativos, presentes nas
ações e, obviamente, corresponsáveis pelo processo de implantação dos
novos estudos de otimização das organizações. Ressalta-se a importância da
qualidade de vida no trabalho para as pessoas e para as organizações, a
necessidade de atuação eficaz de cada segmento representado, além da
valorização das condições de trabalho, no tocante aos procedimentos de cada
tarefa em si, ao próprio ambiente físico e aos padrões de relacionamentos
entre os colaboradores, a empresa e demais elementos constitutivos da
organização.
Assim para Limongi-França (2009, p. 209):
Em cada organização, é preciso dar ênfase na satisfação, no compromisso e na empregabilidade que busca o prazer por meio do trabalho, ou seja, utilizando-se do trabalho para promoção do bem-estar social, psicológico, físico, econômico e até mesmo moral. Muitos anos de estudo, levam-nos a crer que o trabalho de 40 horas semanais, existente em várias empresas, faz sua remuneração baseada no resultado financeiro da organização, atrelando, como ferramenta de mensuração, a avaliação de desempenho que a cada instante é repensada estrategicamente como meio que possibilite a reorganização da estrutura empresarial, aliando satisfação empresa\colaborador.
Para se gerar um programa de Qualidade de Vida no Trabalho, de
acordo com Matos (1997), é preciso ter como meta, uma organização mais
humanizada. Nessa organização, trabalhadores se envolvem,
simultaneamente, de acordo com o seu grau de responsabilidade, de
autonomia, de seu nível de cargo, recebimento de estruturas de „feedback’
sobre cada desempenho, adequando cada tarefa à variedade e ao
enriquecimento pessoal dos colaboradores. Pode-se dizer que nem todos os
problemas de produtividade nas organizações, nem todo tipo de insatisfação do
colaborador, quer em qualquer nível na empresa, seja resolvido pela Qualidade
de Vida no Trabalho. Porém pode-se afirmar que grande parte dessas
fragilidades são repensadas e reestruturadas para posteriores reformulações
das ações internas na organização, de forma a solucionar os problemas,
tornando-os potencialidades futuras.
45
A presença da informalidade na organização, esclarece Matos (1997),
auxilia na implantação da Qualidade de Vida no Trabalho, gerando uma
conscientização definitiva de que o colaborador, ao ser contratado, não
passará por um processo burocrático, que o ignora quanto indivíduo existente
na empresa. Destarte, quando a conduta aplicada na organização é a de que
respeita o indivíduo em suas especificidades, respeitando a máxima de que as
pessoas, quando são empregadas, o são em sua integralidade, respeitando
cada função a ser executada com sua elaboração de qualidade, tanto para a
empresa quanto para o empregado.
Cabe à organização, de acordo com o autor anterior, continuar sua
busca pela racionalidade, estabelecendo a melhor estrutura formal entre
empregador e empregado, visando ao comportamento humano que se insere
numa organização empresarial, pois há um interesse na gestão das funções
das pessoas e suas relações diretas com seus cargos. Haverá, assim, uma
preocupação com a condição humana global dentro e fora do trabalho, pois o
ser humano não pode ser considerado uma simples peça na organização
empresarial. Mesmo com tantos sinais importantes na evolução das relações e
nas condições de trabalho dentro das organizações, existem características
desafiadoras que propiciam inovações e renovações no processo estrutural da
Qualidade de Vida no Trabalho.
No Brasil, comenta Limongi-França (2004), existem ações e programas
de gestão de recursos humanos que possibilitam a Qualidade de Vida no
Trabalho, nos quais a potencialidade humana passa a ser objeto real de
competência, valorizando-se os cuidados com relação à humanização, sem
desacreditar a organização, posto que as relações entre trabalhador e trabalho
são passíveis de descréditos, caso não haja uma reflexão ostensiva entre
ambos dentro da estrutura organizacional.
4.4 A valorização do bem estar da organização
Muitas inquietudes são destacáveis em determinadas organizações.
Podem ser oriundas de diversas fusões, de atitudes coletivas, individuais, por
novos conhecimentos, conciliação de expectativas entre trabalho, família e
consumo, impactos tecnológicos e outros. Mas, a base do bem-estar em uma
46
organização é constituída por diversas ações e programas, como já se vem
demonstrando neste trabalho, quando se ressalta a importância da QVT e sua
gestão constante.
É necessário, portanto, fazer a gestão desta competência do bem-estar
organizacional que deve ser realizada com estratégias que envolvem pelos
menos os seguintes fatores críticos de gestão:
cultura organizacional.
legitimidade;
perfil das Lideranças;
produtividade;
visão de Pessoa no Trabalho;
Uma organização que priorize esses fatores consegue, sem dúvida,
estruturar tanto o investimento como o envolvimento de pessoas e grupos,
possibilitando uma vida saudável dentro e fora da empresa. Destaca-se, neste
ínterim, uma representação bem maior da solidez na atuação da gestão
organizacional, dos especialistas e praticantes da qualidade de vida.
Para que possa realizar seu processo de mudança organizacional,
fazendo a travessia do lugar atual no qual se encontra rumo a um novo
patamar de atuação, com vistas a obter mais sucesso e melhores resultados, a
organização precisa ter algumas competências bem claras e definidas. Tê-las
instaladas entre seu pessoal significará o sucesso na empreitada da
transformação organizacional exigida por tempos cada dia mais exigentes e
complexos. (CYRINO, 2011).
Para se analisar tais fatores críticos, primeiramente é preciso se
observar, e com muito critério, a qualidade de vida existente na realidade social
e contextual da organização que se estuda, não de maneira genérica,
superficial, mas específica, detalhada, com consistência e compromisso na
análise dos hábitos e no desenvolvimento organizacional sustentável.
Muitas adaptações desses fenômenos atingem as pessoas –
trabalhadores – quanto às instituições – organizações. O certo é a procura do
bem-estar lançando-se análise das perspectivas a curto, médio e longo prazos.
As responsabilidades dos profissionais envolvidos nos processos que
estudam as QVT‟s ascenderam de forma contínua e se tornaram muito mais
47
abrangentes nos últimos anos. Tais atividades requerem novas competências e
habilidades por parte dos gestores, a apuração da visão crítica das pessoas, a
preocupação com a produtividade não pode ser deixada de lado, a legitimação
dos procedimentos e mecanismos e, é claro, sem se esquecer do perfil do
administrador e, principalmente, da cultura organizacional, ou seja, o contexto
da empresa e da sociedade em que ela está inserida.
Quando se fala de fator crítico de gestão com visão de pessoas, o que
se devem levar em consideração é que, na maioria das empresas, não passam
de ações aleatórias ou apenas de reação a algumas exigências que são
transparentemente de responsabilidade social.
Ao se utilizar uma correta avaliação das competências pessoais dentro
de uma organização não só se alinham as ações de RH à realidade, como
também ajuda no planejamento estratégico da empresa. Em muitos desses
casos, o importante é mapear as competências, para possibilitar saber
construir ferramentas de avaliação, tornando-se essencial para o crescimento
da empresa a visão do vínculo e da estrutura da vida pessoal para a
organização, assim como seus fatores socioeconômicos, as metas
empresariais e, sem se esquecer, das pressões organizacionais. Todos esses
fatores alinhados permitem a criação de novos paradigmas para as questões
de QVT e bem-estar nas organizações.
A produtividade, como fator crítico de gestão e numa visão taylorista,
observou-se como prática da administração das empresas contemporâneas na
busca da excelência. Já como conceito de excelência, usa-se muito a avaliação
de desempenho empresarial como responsabilidade social e ambiental.
O ponto crítico da produtividade pode ser associado ao processo de
inovação das ferramentas tecnológicas:
A modernização foi um imperativo às exigências crescentes do mercado em matéria de evolução tecnológica, [...] pressão dos consumidores para redução de custo, exigência de aumento de produtividade, exigência de resposta mais rápida às solicitações de solução de problemas técnicos, de modo que não dava para continuar o trabalho de rotina; tínhamos de acompanhar a evolução do mercado. (LIMONGI-FRANÇA, 2009, p.118).
Em época de globalização, deve-se atentar para a construção de
critérios com base em fundamentos essenciais para que se obtenha a
48
excelência do desempenho, considerando os padrões de desempenho fixados
pela economia vigente, aumentando a produtividade e a qualidade requerida
pela competição globalizada.
A legitimidade pode ser entendida como uma espécie de caráter daquilo
que é legítimo, ou seja, aquilo que se legitimou, pela perspectiva da justiça ou a
harmonização dos princípios justos, racionais ou legais.
Nesse contexto, o Estado é a instituição capaz de assegurar a
obediência e a necessidade de recorrer ao uso da força de forma legítima,
desde que dentro dos princípios legais. A legalidade e a legitimidade devem
estar relacionadas com a garantia do livre desenvolvimento da personalidade
humana, dentro e fora das organizações. (GASPARINI, 2001).
No âmbito organizacional, Milkovich e Boudreau (2000) definem
legitimidade como imparcialidade percebida pelos atores envolvidos sobre as
decisões adotadas.
Legitimidade tem a ver com a noção de que, além de os deveres e
direitos serem obedecidos e observados, as decisões, os comportamentos e as
atitudes individuais e específicos são também aceitos e respeitados.
Outro fator crítico a se observar é o perfil do gestor, ou do administrador.
Valorizam-se as demandas do administrador referentes à QVT, uma vez que
estão presentes na formação da organização, utilizando-se como objetivo o
contribuir para o aprimoramento da formação do próprio administrador, como
cidadão e profissional; cabe integrar um processo de avaliação amplo e
contínuo, além de subsidiar a interface dos novos parâmetros do processo de
crescimento organizacional.
Faz-se necessário destacar a competência do BEO – Bem Estar
Organizacional - caracterizada pela conceituação apresentada no triângulo a
seguir, composto por: conhecimento, técnica, estratégia e atitude, alinhando as
especificidades de cada foco.
49
Figura 4 - Competência do Bem Estar Organizacional
Fonte: Limongi-França (2009, p.184)
É preciso relacionar tais objetivos para se desenvolver os processos
capazes de aumentar a efetividade do aprendizado individual e possibilitar a
identificação das influências dos ambientes interno e externo, além das
condições de trabalho.
Para a cultura organizacional, os principais requisitos são as questões
de competitividade e sobrevivência. Fundamenta-se esse quesito na dinâmica
de organização como processo de aprendizagem operacional e conceitual
utilizando-se todos os níveis.
São características dessa questão cultural-organizacional: o processo da
aprendizagem coletivo; o comprometimento com objetivos individuais de auto-
desenvolvimento e o próprio desenvolvimento organizacional; destaca-se,
ainda, a comunicação organizacional, que deve fluir entre as pessoas, as
áreas, níveis e valorando as competências interdisciplinares; o fenômeno
organizacional é desenvolvido por uma visão sistêmica e dinâmica.
A sociedade depende, cada vez mais, da geração de novas tecnologias e de forte aparato científico. É a era da gestão do conhecimento. O século XX, denominado o „século da pressa‟, consagrou uma nova verdade que ressalta a importância da comunicação nos contextos empresarial e social, mudando o antigo conceito „pode mais quem sabe mais‟ para „pode mais quem sabe antes‟. Em geral, as redes têm como objetivo, um enfoque mais ético na prática de negócios, pois informa e encoraja os que procuram humanizar e harmonizar as suas vidas de negócios. (LIMONGI-FRANÇA, 2009, p. 229).
50
A competência do BEO forma-se por conhecimentos ligados à gestão de
pessoas. Elementos que somados às contribuições de ideias e modelos
administrativos consolidam os negócios da organização empresarial. Existem
desafios de revisão dessas características e desses valores quanto à natureza
de resultados de capital e de benefícios sociais, levando-se em consideração
os resultados em benefício do desenvolvimento humano e da cidadania.
4.5 Visão de qualidade de vida no trabalho segundo Walton
Todas as organizações buscam o lucro e a produtividade, gerando um
comprometimento na qualidade de vida e na saúde dos trabalhadores
envolvidos, que muita das vezes são sacrificados pelo sucesso e permanência
no emprego. O estudo da Qualidade de Vida no Trabalho passa a ser
imprescindível na atual situação econômica. Desta maneira, este capítulo
apresenta com o objetivo de averiguar o nível de satisfação/motivação dos
funcionários de uma empresa. Assim, a QVT continua sendo um dos fatores
importantes no nível de satisfação e ou motivação dos funcionários em seus
ambientes de trabalho, além, é claro, de estabelecer algumas especificidades
da teoria de Walton. Teoria que influencia no contexto de cada funcionário,
levando-se como ponto principal de observância o bem-estar mais ou menos
motivado de cada um deles; é o que defende Medeiros (2002).
A importância de se buscar a Qualidade de Vida no Trabalho se torna
fundamental em nossa sociedade organizacional, uma vez que, em seu
contexto cultural, destina-se, ou impõem-se, aos trabalhadores algumas
condições desfavoráveis. Vale ressaltar que apenas se visava o lucro através
da produtividade. Uma organização cultural contendo este tipo de visão passa
a perder a sua importância quando os seus trabalhadores deixam de ser
apenas trabalhadores e se tornam elementos para a excelência das
estratégias, e destarte, seu desempenho se torna parte inerente ao
desenvolvimento da organização.
Usando Walton (1973) como referência, para que se possa determinar o
nível de QVT, algumas questões precisam ser levantadas porque se tornam
fundamentais, uma vez que servem para fornecer uma estrutura mais clara,
tais como: Como deveria a QVT ser conceituada e como ela pode ser medida?
51
Quais são os critérios apropriados e como eles são interrelacionados? Como
cada um é relacionado à produtividade? E são estes critérios uniformemente
destacados em todos os grupos de trabalho?
O conjunto de critérios de Qualidade de Vida no Trabalho mais utilizado no Brasil é o proposto por Walton (1975), que devem ser operacionalizados de acordo com a proposta do programa de QVT de cada empresa. São eles: 1- compensação justa e adequada; 2- condições de trabalho; 3- integração social na organização; 4- oportunidade de crescimento e segurança; 5- uso e desenvolvimento das capacidades pessoais; 6- cidadania; 7- trabalho e espaço total de vida; 8- relevância social do trabalho. (LIMONGI-FRANÇA, 2009, p.170).
O quadro a seguir apresenta os critérios e fatores determinantes (ou
indicadores) de QVT Walton (1973).
Figura 5 - Indicadores de QVT de acordo com Walton
(continua)
CATEGORIAS CONCEITUAIS FATORES DE QVT
1- Compensação Justa e
Adequada
Equidade interna e externa
Justiça na compensação
Partilha nos ganhos de produtividade
Proporcionalidade entre salários
2. Condições de Trabalho
Jornada de trabalho razoável
Ambiente físico seguro e saudável
Ausência de insalubridade
3. Uso e Desenvolvimento de
Capacidades
Autonomia
Habilidades múltiplas
Informações sobre o processo de trabalho
Autocontrole relativo
4. Oportunidade de Crescimento e
Segurança
Possibilidade de carreira
Crescimento pessoal
Perspectiva de avanço salarial
Segurança no emprego
5. Integração Social na
Organização
Ausência de preconceitos
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento
Senso Comunitário
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(conclusão)
CATEGORIAS CONCEITUAIS FATORES DE QVT
6. Constitucionalismo
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Tratamento imparcial
Direitos de proteção do trabalhador
Direitos trabalhistas
7. O Trabalho e o Espaço Total de
Vida
Estabilidade de horários
Poucas mudanças geográficas
Tempo para lazer e família
Papel balanceado no trabalho
8. Relevância Social da Vida no
Trabalho
Imagem da empresa
Responsabilidade social da empresa
Responsabilidade pelos produtos
Práticas de emprego
Fonte: Adaptado de Walton, 1973
Ao analisar a situação da QVT, observa-se que é indispensável a
aplicação das estratégias citadas, pelo simples fato de que os trabalhadores,
de modo geral, passam, em média, 8 horas em seu ambiente de trabalho, isso
durante pelo menos 35 anos de suas vidas. Deve-se ressaltar que não se trata
de citar que o trabalhador vivencie seus problemas de casa no trabalho, e nem
mesmo, os do trabalho em casa, mas, de acordo com os critérios citados por
Walton, não acumular as tensões, os receios e as angústias acumulados no
ambiente de trabalho no dia a dia. Toda proposta do programa de QVT visa à
saúde integral do trabalhador.
Sobre o modelo de Walton, comentam Goulart e Sampaio (1999. p. 203):
Cobre desde as necessidades básicas do ser humano até condições da organização, passando pelas necessidades secundárias do ser humano, com realce para a autorrealização. Algumas dimensões do modelo de Walton englobam aspectos da hierarquia das necessidades de Maslow; fundamentada pelas seguintes necessidades: fisiológicas, segurança, amor, estima e autorrealização.
A QVT possui como enfoque a situação biopsicossocial (BPS) do
trabalhador, isto é, o trabalhador é visto como pessoa, ou seja, um indivíduo, e
deve ser considerado, na visão de Dejours citado por Albuquerque (2002, p. 3)
“um complexo dinâmico, que não pode ser dividido em partes, mas visto como
53
um todo (visão holística) e tem potencialidades biopsicossociais que
respondem simultaneamente às condições de vida”.
O estudo da QVT em empresas passa a ter lugar de destaque,
independente se o cenário econômico apresenta-se em situação de recessão
ou de crescimento, com perda de poder aquisitivo ou aumento do desemprego.
A finalidade passa a ser a de estudar a satisfação do trabalhador em ambiente
de trabalho, associando-se a tudo isso à motivação, à qualidade de vida no
trabalho. Baseando-se na humanização do trabalho e responsabilidade social
da empresa, destacando-se o envolvimento do atendimento de necessidade e
aspiração do indivíduo, que, muitas vezes, aparecem negligenciadas pelas
organizações em favor da produtividade e do crescimento econômico.
Para Walton (1973, p. 11):
A expressão Qualidade de Vida tem sido utilizada com crescente frequência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico.
A visão do modelo de Walton (1973), mesmo quando se é considerado
em sua anterioridade, é tida como uma das mais aceitas e utilizadas por muitos
pesquisadores brasileiros, mesmo que sua aplicabilidade apresente uma série
problematizada em se tratando de sua linguagem. Muitos colaboradores,
quando da aplicação do instrumento, demonstram dificuldades em interpretar e
entender a forma original do modelo, visto que a utilização de termos e
expressões técnicas, em muitos casos, apresenta a origem em traduções
literais. Outra fragilidade encontrada é a ausência de perguntas diretas e
específicas para definir cada critério.
O objetivo deste estudo é apresentar o modelo de avaliação da QVT
proposto por Walton, que possui uma linguagem simples e direta, de maneira a
permitir sua aplicação em grupos de menor escolaridade, de maneira que o
entendimento do instrumento seja facilitado. Ressalta-se que outros autores
serão mencionados e relacionados ao longo deste trabalho para que se possa
fazer uma analogia entre os modelos vigentes a respeito da QVT.
Limongi-França (2009) comenta que existem inúmeras possibilidades
que enfocam a Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho e que podem inferir
nas estruturas organizacionais das empresas:
54
Gestão Estratégia de QVT, quando é declarada na missão e política da empresa, juntamente coma imagem corporativa. Gestão Gerencial de QVT, quando aparece como responsabilidade e atribuição dos líderes e chefes das áreas e departamentos específicos no segundo ou terceiro nível hierárquico, com ênfase em objetivos, metas e produtividade organizacional. Gestão Operacional de QVT, quando há ações específicas – aleatórias, reativas ou planejadas – que visam ao bem-estar e à conscientização de novas práticas de estilo de vida para as pessoas da empresa, mas não alinhadas aos propósitos de competitividade ou otimização do gerenciamento, da produtividade e da performance para o trabalho. (LIMONGI-FRANÇA, 2009, p.240).
Destaca-se que os critérios citados e enumerados pelo modelo de
Walton (1973) não estão dispostos e nem pretendem apresentar uma ordem de
prioridade, sendo que podem ser arranjados de maneiras diversas, assumindo
outras importâncias, de acordo com a realidade de cada organização.
Entende-se que a percepção e ou observação do indivíduo de QVT
possui uma conotação subjetiva. E, como se sabe, quantificar algo subjetivo
torna-se possível com a construção de um modelo de pensamento racional
que, em sua essência, não existe numa realidade norteada por
irracionalidades, pois se apresenta como uma realidade concreta. Mesmo
analisando outros pontos que fragilizam o estudo da Gestão de Qualidade de
Vida no Trabalho (GQVT), obtém-se um conceito vazio de conteúdo real, que
pode servir como característica de contraste, mas que permitem situar
percepções subjetivas na realidade. Portanto, os resultados obtidos, após
inúmeras análises, não são nem hipótese nem proposição, não podendo ser
falsos nem verdadeiros, mas válidos ou não-válidos, de acordo com sua
característica útil, causando uma compreensão mais significativa dos
acontecimentos e objetos de estudos realizados pelos investigadores e ou
observadores.
Pode-se, desta forma, comparar os resultados obtidos com a aplicação
do modelo de Walton, é claro, que numa versão adaptada, indicaram que tal
adaptação proposta apresenta consistência interna elevada, tornando-se,
assim, o modelo original proposto por Walton (1973), vislumbrando a sua
adequação, para subsidiar pesquisas na área da qualidade de vida no trabalho.
55
4.5.1 Aspectos intrínsecos à qualidade de vida no trabalho, segundo
Walton
Segundo Walton (1973), a QVT deve ser entendida como um conceito
global que compreende atos legislativos, protegendo os direitos dos
trabalhadores, o atendimento das expectativas e aspirações humanas e a
responsabilidade social das organizações.
Na perspectiva do autor o termo Qualidade de Vida recupera certos
valores ambientais e humanísticos negligenciados em favor do avanço
tecnológico, da produtividade industrial e do crescimento econômico.
Walton (1973) propõe um modelo de QVT com as seguintes categorias:
a) Compensação justa e Adequada:
Visa caracterizar a QVT em relação à remuneração recebida pelo
trabalho realizado. Busca-se a obtenção de remuneração adequada pelo
trabalho feito, assim como a equidade interna (comparação com outros
membros da empresa) e externa (comparação com o mercado de trabalho).
Dessa maneira, o trabalho é tido como prioridade, pois garante a sobrevivência
do trabalhador. Walton afirma que a relação entre trabalho e remuneração é
muito subjetiva, portanto, difícil de ser definida.
Assim sendo, podem-se analisar os seguintes fatores: Remuneração
adequada: remuneração necessária para o empregado viver dignamente
dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, econômicos e
sociais em que vive; Equidade interna: equidade na remuneração entre outros
membros da organização; Equidade externa: equidade na remuneração com
membros de outras organizações. E contempla os seguintes indicadores:
Justiça na compensação: é a remuneração necessária para o
trabalhador viver dignamente diante das suas necessidades
pessoais, sociais e econômicas.
proporcionalidade entre os salários: equidade na remuneração
entre outros membros. (WALTON, 1973).
Não existe um modelo objetivo ou subjetivo que sirva para julgar se a
compensação é adequada para cada colaborador, entretanto, existem alguns
meios operacionais capazes de ajudar nessa análise, como: o nível de
56
treinamento requerido para determinada tarefa; nível de responsabilidade do
trabalho e nível de periculosidade presente no trabalho.
b) Condições de trabalho
Reportam-se á preservação da saúde e ao bem-estar do trabalhador.
Esta categoria apresenta os seguintes indicadores:
Ambiente físico: local de trabalho e suas condições de bem-estar e
organização para o desempenho do trabalho;
Jornada de trabalho: número de horas trabalhadas e sua relação com as
tarefas desempenhadas;
Saúde ocupacional: é a saúde no trabalho. Refere-se ao bem estar físico
e mental do trabalhador;
Salubridade: condições ambientais propícias à saúde;
Recursos materiais: quantidade e qualidade de materiais disponíveis
para a execução do trabalho. (WALTON, 1973).
Os colaboradores não devem ser expostos a condições físicas ou
mentais que prejudiquem de alguma forma seu trabalho. O autor sugere alguns
aspectos importantes para minimizar os riscos durante o trabalho: criação de
um período de trabalho padrão; criar condições físicas mínimas para execução
da tarefa, de forma a minimizar os riscos de lesões e imposição de limite de
idade para determinadas funções. O autor, no entanto, cita que com o passar
dos anos e com a possível melhoria dos ambientes de trabalho, há a
possibilidade de existir um “relaxamento” quanto à imposição de condições
físicas e limite de idade em determinadas tarefas.
c) Uso e desenvolvimento das capacidades
É a oportunidade de o trabalhador aplicar no seu dia-a-dia o seu saber e
as suas aptidões profissionais. Destacam-se os seguintes indicadores:
Autonomia: independência no planejamento e execução de seu trabalho;
Qualidades múltiplas: variedade de habilidades
Informação sobre o processo total de trabalho: ter informações e
conhecimento sobre o processo de trabalho. (WALTON, 1973).
O trabalho tem sido cada vez mais fracionado, autodestruído e
controlado rigidamente, gerando uma separação de todo o plano de trabalho
em pequenas partes. Esses aspectos acabam limitando o colaborador no uso
57
de suas capacidades e habilidades, podendo criar sentimentos de agonia pelo
excesso de organização necessário, diminuindo a sua autonomia e o seu
conhecimento sobre o processo total do trabalho.
d) Oportunidade de crescimento
Destina-se à valorização do trabalhador através de oportunidades.
possibilidade de carreira: viabilidade de oportunidade avanços na
carreira;
crescimento pessoal: processo de educação continuada para
desenvolvimento do trabalhador;
segurança e estabilidade: o trabalhador deve se sentir seguro na
organização em que trabalha. (WALTON, 1973).
Refere-se à possibilidade de carreira, desenvolvimento pessoal,
perspectivas de avanços salariais e estabilidade no emprego. Walton (1973)
descreve esses critérios como fundamentais para um movimento de ascensão
profissional na empresa, melhorando o desempenho e, consequentemente,
diminuindo os riscos de demissão.
e) Integração social
É a ausência de diferenças hierárquicas altamente marcantes.
ausência de preconceitos: inexistência de conceitos formados
antecipadamente.
igualdade: ausência de estratificação no ambiente de trabalho
mobilidade: oportunidade de circulação ou movimento de idéias, de
valores sociais no ambiente de trabalho;
relacionamento: auxílio recíproco marcado pelo apoio sócio-emocional,
abertura interpessoal e respeito às individualidades;
senso comunitário: companheirismo e espírito coletivo. (WALTON,
1973).
Walton (1973) analisou esse critério baseado na ausência de
preconceitos na organização; na igualdade de tratamento entre os
colaboradores; relacionamento entre chefes e subordinados e entre colegas do
mesmo nível e senso de valor comunitário. Esses indicadores, quando
favoráveis, diminuem a sensação de exclusão dentro da empresa; criam um
ambiente diplomático e educado e há uma valorização das tarefas pela
58
empresa, sendo considerados fundamentais para a qualidade de vida no
trabalho.
f) Constitucionalismo
Respeito e zelo que a organização tem pelos direitos do trabalhador.
direitos trabalhistas: refere-se à observância ao cumprimento das
normas que regem as relações de trabalho entre trabalhadores e a
organização;
privacidade pessoal: respeito à individualidade que o trabalhador possui
dentro da organização;
liberdade de expressão: forma como o trabalhador pode manifestar ,
expressando seus pontos de vista aos seus chefes , sem medo de sofrer
punições. (WALTON, 1973).
Os indicadores para analisar esse critério são: o direito de proteção ao
trabalhador; a privacidade pessoal preservada dentro do ambiente de trabalho;
garantia de liberdade de expressão; tratamento imparcial entre todos os
colaboradores e direitos trabalhistas garantidos. Esses indicadores garantem
aos indivíduos o pagamento de férias, seguros e benefícios; garantem a vida
pessoal preservada, de forma a não ser obrigado a dar informações sobre sua
família dentro do seu trabalho e garantem também o direito de ser tratado de
forma igual a de seus colegas, no que diz respeito a compensação justa,
recompensas simbólicas e segurança no trabalho.
g) Trabalho e espaço total de vida
É o sentido de equilíbrio existente entre o trabalho e a vida pessoal do
trabalhador. Consideram-se os seguintes indicadores:
tempo para lazer e para a família: relacionamento equilibrado entre o
trabalho e o convívio familiar;
papel balanceado do trabalho: distribuição racional dos horários de
trabalho com relação às outras esferas da vida ;
significado do trabalho: refere-se à representatividade do trabalho na
vida do trabalhador. (WALTON, 1973).
A experiência profissional de uma pessoa pode ter efeitos positivos ou
negativos em outras esferas da vida, inclusive nas relações familiares. Os
indicadores referentes a esses critérios são: ter funções balanceadas no
59
trabalho; ter estabilidade de horários; ter poucas mudanças geográficas e ter
tempo disponível para lazer com a família. Para o autor, a aplicação desses
critérios é discutível. Quando um indivíduo gasta muito tempo e energia no
trabalho acaba abdicando da família, mas ainda não está claro se o fato do
trabalhador dedicar mais tempo ao trabalho é, de fato, o causador da falta de
sintonia entre a família. O fato de a empresa proporcionar mais tempo livre ao
colaborador não impede que ele vá praticar seus hobbies ou outras atividades
cívicas, ao invés de investir na sua família.
h) Relevância social do trabalho
Diz respeito ao empenho do trabalhador, no sentido de a organização
não propiciar a depreciação de seu trabalho e da sua profissão. Essa categoria
destaca os seguintes indicadores:
valorização do trabalho: percepção do sentido de valorização e
relevância do trabalhador, atribuído ao seu trabalho, pela organização e
pela comunidade;
imagem e responsabilidade social da organização: percepção do
trabalhador quanto à importância e responsabilidade do seu trabalho e
da sua organização em dar um retorno à comunidade. (WALTON, 1973).
Os colaboradores percebem o valor de suas carreiras e do seu trabalho
ao perceberem as atitudes de responsabilidade social da empresa. Algumas
atitudes das empresas acabam deixando os colaboradores orgulhosos, de
forma que cada atitude de responsabilidade social adotada pela empresa tem o
poder de aumentar a qualidade de vida dos indivíduos, como a participação em
campanhas políticas; se relacionar com países em desenvolvimento, entre
outras.
Segundo o autor, essas atitudes aumentam a credibilidade da empresa
na comunidade, melhorando a imagem da organização perante a população
como um todo. Esses critérios preconizados por Walton (1973), ao se
interrelacionarem mostram as possibilidades que o indivíduo possui para
construir seu próprio conceito de QVT. Esses critérios não tem a mesma
relevância para todos os indivíduos, o tempo de lazer para a família, por
exemplo, pode ser extremamente importante na vida de algumas pessoas e
pode não ser tão importante para outras, gerando uma visão diferente de QVT.
60
A proposta de Walton é considerada um modelo clássico e tem sido
utilizada como referência na análise de experimentos sobre a QVT, segundo
Fernandes (1996). Alguns questionamentos feitos por Walton, que servem de
diretrizes para determinar seus oito “critérios” para a QVT, são descritos por
Rodrigues (2001, p. 82):
Como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser conceituada e como ela pode ser medida? Quais são os critérios apropriados e como eles são inter-relacionados? Como cada um é relacionado à produtividade? São estes critérios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho?
Segundo Walton comentado por Rodrigues (2001), esses
questionamentos são importantes para a pesquisa de QVT nas empresas.
Desse modo, como aponta Rodrigues (2001), essas oito “categorias
conceituais” são propostas com a intenção de fornecer estrutura para analisar
as características da QVT.
O modelo de Walton é considerado abrangente porque inclui em sua
abordagem questões relacionadas à força de trabalho, ou seja, está
diretamente relacionada ao indivíduo e, como afirma Alves (2001), esse fato
justifica-se porque o modelo inclui fatores de higiene do trabalho, condições
físicas do trabalhador, aspectos relacionados à segurança e também à
remuneração, segundo Lima (1995).
Fernandes (1996) considera que mesmo as divergências das
preferências pessoais, bem como as diferenças individuais ligadas à cultura,
classe social, educação, formação da personalidade, etc., são fatores
intervenientes na Qualidade de Vida no Trabalho, para a grande maioria da
população. Desconsiderar esses fatores na QVT pode provocar reações
adversas nos trabalhadores, tendo-se como consequência uma redução da
satisfação no trabalho.
4.5.2 Recursos humanos versus qualidade de vida no trabalho
O setor de RH além do desafio de promover iguais oportunidades de
emprego, também procura melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os
esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os
61
cargos mais produtivos e satisfatórios. Quando os cargos precisam ser
reformulados, as mudanças são feitas por gerentes operativos sem o
envolvimento direto do setor de Recursos Humanos. Porem outros gerentes
buscam na assistência desse departamento, motivos que possam ajudar a
combinar as necessidades humanas com as do cargo. Os especialistas de
pessoas precisam estar informados a respeito de como melhorar a qualidade
de vida no trabalho por meio a reformulação de cargo e fatores que influenciam
o projeto de cargo e qualidade de vida no trabalho. (FERNANDES, 1996;
WETHE).
A qualidade de vida no trabalho é um desafio importante à administração
do setor de Recursos Humanos. De Acordo com Wether e Davis (1983) as
exigências sobre o projeto de cargo são organizacionais, ambientais e
comportamentais. Quando são cuidadosamente consideradas e
consequentemente combinadas com um projeto apropriado do cargo, o
resultado é um cargo produtivo e satisfatório. Mas quando os insumos ou
produtos desejados são omitidos, resultam problemas. Os elementos
organizacionais do projeto de cargo dizem respeito à eficiência e os cargos
projetados eficientemente permitem que um trabalhador altamente motivado e
capaz consiga o máximo de produção.
Outro aspecto do projeto de cargos refere-se aos elementos ambientais.
Como acontece com a maioria das atividades de pessoal, o projeto de cargo
não podem ignorar a influência do ambiente externo. Ao projetar cargos, os
especialistas de pessoal e os gerentes devem considerar a habilidade e a
disponibilidade de empregados potenciais ao mesmo tempo, as expectativas
sociais também devem ser ponderadas. Habilidades e disponibilidades de
empregados, as considerações de eficiência precisam estar equilibradas com
as habilidades e disponibilidades das pessoas que vão realizar o trabalho.
(WERTHER; DAVIES, 1983).
Os cargos não podem ser projetados, utilizando apenas os elementos
que ajudam a eficiência. Agir dessa maneira omite as necessidades humanas
das pessoas que devem desempenhar o trabalho. Em lugar disso, os
projetistas de cargo recorrem pesadamente à pesquisa comportamental a fim
de promoverem um ambiente de trabalho que ajude a satisfazer as
necessidades individuais. (FERNANDES, 1996).
62
Conforme Pedroso, Pilatti e Cantorani (2009) o problema com alguns
cargos é que eles têm falta de qualquer identidade de tarefa. Os trabalhadores
não podem apontar alguma peça de trabalho completo quando um cargo tem
falta de identidade. Eles têm pouco senso de responsabilidade e podem não
sentir orgulho pelos resultados. Depois de completarem seu trabalho, podem
sentir pouco senso de realização. Quando as tarefas são agrupadas de modo
que os empregados sintam que estão fazendo uma contribuição identificável, a
satisfação no cargo aumenta de modo significativo.
Os elementos comportamentais de projeto de cargo informam os
especialistas de pessoal para acrescentar mais autonomia, variedade,
identidade de tarefa e retroinformação. Mas os elementos de eficiência
apontam para maior especialização, menor variedade, autonomia mínima e
outros elementos contraditórios. Assim, tornar os cargos mais eficientes pode
fazer com que sejam menos satisfatórios. Inversamente, cargos satisfatórios
podem revelar ser ineficientes. (RODRIGUES, 1994).
A fim de aumentar a qualidade de vida no trabalho, para os que têm
cargos que não ofereçam oportunidades para realização, reconhecimento e
crescimento psicológico, os setores de Recursos Humanos podem usar uma
variedade de métodos a fim de melhorar os cargos através de reformulação. As
técnicas mais amplamente praticadas incluem rotação de cargo, aumento de
cargo e enriquecimento de grupo de trabalho. Essas técnicas, usualmente, são
referidas como programas de qualidade de vida no trabalho. (CHIAVENATO,
2004).
4.6 Ferramentas para a gestão de qualidade de vida no trabalho
Destacando a característica do modelo de Walton para o estudo do
QVT, é preciso refletir sobre os focos, os indicadores que atuam no
gerenciamento desse estudo. São destacados os focos: potencial humano,
saúde e segurança do trabalho e sistemas de qualidade. (LIMONGI-FRANÇA,
2009).
Quanto ao potencial humano, especifica-se a capacitação, a motivação e
o desenvolvimento profissional da força de trabalho, sem deixar de lado todas
as políticas e ações que são inerentes ao aprendizado organizacional.
63
Referindo à saúde e segurança do trabalho, observa-se a prevenção,
correção ou reparação de aspectos humanos no tocante à neutralização dos
possíveis riscos nas condições de trabalho para os funcionários.
O fator de grande importância dos mecanismos e indicadores da QVT, a
área que responde pela segurança industrial, higiene e medicina do trabalho,
interfere diretamente na relação dos empregados e empresa, pois existem
mecanismos que interferem constantemente na prevenção, na correção das
ações que estão ligadas a esta área, viabilizando o subsistema das ações do
RH. (VASCONCELOS, 2001).
Para os sistemas de qualidade, o destaque maior fica para as políticas
voltadas para a Qualidade Total. Pode-se citar como exemplo a certificação
ISO 9000 e outras práticas que estão literalmente centradas na satisfação do
cliente. Conforme Ohashi e Melhado (2004), fazendo e destacando a revisão
das normas que avaliavam os indicadores, nos anos de 2000, passou a se
considerar a medição de desempenho como parte integrante do processo de
avaliação e como sistema de gestão da qualidade. E, utilizando-se do
monitoramento de cada um dos processos, dos produtos, dos serviços e da
satisfação dos consumidores é que se pode buscar a melhoria contínua do
sistema organizacional.
Os indicadores para a gestão de QVT são as ferramentas que permitem
um melhor planejamento dos critérios e objetivação para a avaliação do
controle da qualidade em determinadas ações e contextos.
A ideia é – com o auxílio de indicadores – viabilizar maior capacidade estratégica, gerencial e operacional para questões de Qualidade de Vida no Trabalho. A consolidação de indicadores de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho pode levar a área de gestão de pessoas a um amadurecimento conceitual e metodológico com a mesma importância de outras áreas da organização. Devem-se localizar e descrever aspectos que permitam registro, comparações e avaliações na construção de um método de análise baseado em indicadores. (LIMONGI-FRANÇA, 2009, p.177).
Cabe ressaltar que a QVT é consolidada pelos indicadores quando
estes permitem que todo o processo de avaliação seja construído de maneira
que possibilite avaliações constantes com reflexibilidade e gerenciamento do
contexto da organização empresarial. Tais procedimentos levam a uma
constante análise por parte da área de gestão de pessoas que, com as
64
medidas devidas, tornam a empresa com uma estrutura mais amadurecida e
melhor preparada, além de solidificada, em seus próprios critérios avaliativos e
sistematizáveis.
Figura 6 - Indicadores Empresariais de GQVT – Limongi-França
Critérios Foco
Organizacional Imagem, Treinamento & Desenvolvimento, Processos e Tecnologia, Comitês
de Decisão, Ausência de Burocracia, Rotina de Pessoal
Biológico Semana Interna de Prevenção de Acidentes, Controle de Riscos
Ergonômicos – PPRA, Ambulatório Médico, Ginástica Laboral Refeição
(Refeitório), Saúde – PCSMO, Comissão – CIPA
Psicológico Recrutamento e Seleção, Avaliação do Desempenho
Camaradagem – Clima Organizacional, Carreira, Salário, Vida Pessoal
Social Convênios Comerciais, tempo livre – Lazer, Filhos, Cesta Básica,
Previdência Privada, Financiamento de Custos
Fonte: adaptado de Limongi-França, 2009.
Quando se usam os indicadores, observa-se uma das melhores
formas de se medir e avaliar a qualidade de produtos, processos e clientes,
permitindo que a QVT seja constantemente analisada e avaliada. É importante
ressaltar que o uso de um sistema de indicadores requer uma constante
estruturação de cada indicador utilizado, de maneira que a cada coleta, a cada
processamento e cada análise da mão-de-obra e sua utilização sejam levados
em consideração os resultados obtidos, de forma que seja avaliado,
sistematicamente, cada momento.
65
5 ESTUDO DE CASO
5.1 Local do estudo
Empresa DG Conservadora Ltda.
5.2 Características do local
A DG Conservadora é uma empresa familiar, cuja atividade principal é:
Terceirização de prestação de serviços em geral sendo: Serviços no Segmento
de conservação e limpeza, Serviços de Manutenção nas áreas civil, elétrica,
mecânica, mecânica Industrial, hidráulica, locação de máquinas e veículos
(caminhão pipa).
Ressalta-se a importância de conceituar o real sentido de Terceirização,
sendo: uma moderna técnica de gestão estratégica de empresas que visa ao
fomento da competitividade empresarial através da distribuição das atividades
intermediárias, a empresas especializadas nessas atividades. A fim de que
possam concentrar-se no planejamento, na organização, no controle, na
coordenação e na direção da atividade principal. (QUEIROZ, 2004).
“É um processo planejado de transferência de atividades para serem
realizadas por terceiros”. (PAGNONCELLI, 1993, p.10). É considerado um
processo, porque é contínuo e permanente. Devendo ser planejado,
considerando o referencial do planejamento estratégico, para não comprometer
o próprio futuro da organização. E observado a atividade que não seja o âmago
da missão da empresa, e sim para ser autorizada a sua execução fora da
empresa.
Definida ainda como sendo a contratação de serviços por meio de
empresas, intermediárias entre o tomador de serviços e a mão-de-obra,
mediante contrato de prestação de serviços.
Em resumo podemos definir Terceirização, sendo a transferência de
atividade-meio (não essenciais) da empresa para os profissionais contratados
para a execução das mesmas. Resultando em garantia para que a empresa
concentre suas energias nas atividades-fim. Passando a atividade não
essencial da empresa tomadora (cliente), para ser a atividade principal na
66
terceirizada. Na terceirização, os parceiros têm interdependência empresarial
estabelecendo-se uma relação de confiança. A legislação que regulamenta a
atividade de terceirização é o Enunciado do Tribunal Superior do Trabalho TST
nº 331, que reconhece a legitimidade da subcontratação de atividades que seja
o objetivo principal, para qual a empresa foi instituída. (SILVA, 2011).
Fica alheia a esta modalidade a ação de subordinação e pessoalidade
das pessoas contratadas para efetuar as atividades repassadas, a contratação
de atividades que seja o objetivo principal, para qual a empresa foi instituída.
5.3 Pesquisa exploratória por estudo de caso com aplicação de
questionário
Estudo de caso.
5.4 Universo do estudo
Funcionários da DG Conservadora.
5.5 Variáveis estudadas
Grau de satisfação dos funcionários com relação ao ambiente interno;
Nível de adequação das práticas de recursos humanos desenvolvidas;
Influência de políticas internas de valorização profissional no empenho
dos funcionários;
Viabilidade dos instrumentos de motivação profissional aplicados.
5.6 Coleta de dados
Realizada através de observação, entrevistas, questionários e pesquisas
bibliográficas e documentais.
67
5.7 Desenvolvimento do estudo
Foi realizada uma sondagem preliminar por meio de um instrumento de
consulta simples junto aos sócios e gerentes dos setores explicando a
finalidade da pesquisa e a importância relacionadas à Qualidade de Vida no
Trabalho como fator de melhoria na Gestão das Pessoas.
Os dados foram obtidos através da observação e questionários. É de
extrema importância que o pesquisador-autor tenha senso investigativo e
flexível transformando situações imprevistas em oportunidades, ou seja, é
necessário que o pesquisador-autor construa uma ponte entre a informação
recebida e a teoria (preposições) a fim de processar o que é mais relevante
para o estudo em questão e evitar o risco de erros.
De posse dos questionários respondidos, foi feita uma análise para
averiguação de onde deverá haver uma melhoria ou uma nova implantação
(sugestão), e indicações para melhoria na qualidade de vida no trabalho dos
funcionários.
Esse relatório forneceu subsídios para apontar as necessidades e
insatisfações dos funcionários. Diante de todas as informações, será sugerido
um programa de Qualidade de vida no trabalho na empresa DG Conservadora
Ltda.
68
6 ANÁLISE DE RESULTADOS
Após aplicado o questionário os dados coletados foram tabulados e
apresentados graficamente a seguir.
Gráfico 1 - Gênero dos participantes da pesquisa, DG Conservadora, 2012
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
A caracterização da população baseada nos gêneros masculino e
feminino, mostrando que a grande maioria dos entrevistados, 69,11%, pertence
ao gênero masculino e 30,89% ao gênero feminino.
Gráfico 2 - Faixa etária dos participantes da pesquisa, DG Conservadora, 2012
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
69,11%
30,89%
Masculino
Feminino
11%
24%
24%
26%
11%2% 2%
Até 18 à 23 Anos de 24 à 29 Anos de 30 à 35 Anos de 36 à 41 Anos
de 42 à 46 Anos de 47 à 52 Anos Acima de 53 Anos
69
A idade dos participantes variou de 18 a 53 anos, sendo que estão na
faixa etária de 36 a 41 anos; 26,02%, e na faixa etária entre 24 a 35 anos
representam 59 participantes, 47,97% .
Gráfico 3 - Tempo de trabalho dos participantes da pesquisa, DG Conservadora, 2012
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
Verificou-se que o tempo de permanência dos colaboradores da DG
Conservadora é variado, sendo que o maior período apresentado é de 06
meses a 01 ano correspondendo a 53 funcionários, o equivalente a 43%, sendo
que o percentual de 40% corresponde a 49 respondentes que estão no período
de 01 a 05 anos na empresa.
Gráfico 4 - Grau de escolaridade dos entrevistados, DG Conservadora, 2012
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
43%
40%
11%
2% 3% 1%
06 Meses À 1 Ano de 01 à 5 Anos de 06 à 11 Anos
de 12 à 17 Anos de 18 à 23 Anos Acima de 23 Anos
47%
45%
5% 3%
Nível Básico
Nível Médio
Nível Superior
Outros
70
A maioria dos respondentes possui apenas o nível básico de
escolaridade, perfazendo um total de 47%, do qual corresponde a 58 pessoas,
e 44% que correspondem a 55 pessoas.
Gráfico 5 – Entrevistados da DG Conservadora, questionados quanto a estudar atualmente
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
De acordo com a amostragem 72,36% dos respondentes disseram que
não estudam, e o restante de 27,64%, disseram que estão estudando.
1) A empresa disponibiliza equipamentos e materiais necessários para
execução de suas tarefas?
Gráfico 6 - Disponibilização de equipamentos e materiais necessários para as tarefas
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
27,64%
72,36%
Estuda Sim
Estuda Não
96,75%
3,25%Sim
Não
71
Do total dos respondentes, 96,75% afirmaram que a empresa
disponibiliza equipamentos e materiais para execução de suas tarefas se
somente 3,25% responderam o contrário.
2) O seu trabalho se associa a algum desgaste emocional e/ou
sofrimento psicológico?
Gráfico 7 - Associação do trabalho a algum desgaste emocional e/ou
sofrimento psicológico
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
Conforme dados demonstrados pelos entrevistados, para 50
pessoas que representam 47,15% concordam que seu trabalho não associa a
nenhum desgaste emocional, 37,4% às vezes, dependendo da carga horária,
tempo de execução e quantidade de tarefas poderá sim, sofrer desgaste ou
sofrimento psicológico. No entanto para 19 pessoas, 15,45% considerando seu
trabalho um sofrimento, associado com desgaste emocional.
15,45%
47,15%
37,40%
Sim
Não
Às vezes
72
3) A empresa oferece aos funcionários um local de trabalho limpo
agradável e organizado?
Gráfico 8 - Oferta de local de trabalho limpo agradável e organizado
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012.
Total dos entrevistados de 123 pessoas, 79 respondentes disseram que
sim, a empresa fornece um local limpo, agradável e organizado o qual
corresponde 64,23%, para 38 pessoas consideram que o ambiente, às vezes
se encontra limpo, agradável e organizado que totaliza um percentual de
30,89% e para 06 pessoas a empresa não oferece um ambiente favorável o
que corresponde 4,88%.
4) A jornada de trabalho está adequada aos padrões legais?
Gráfico 9 - Jornada de trabalho adequada aos padrões legais
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012.
64,23%4,88%
30,89%
Sim
Não
Às vezes
94,31%
5,69% Sim
Não
73
A maioria dos entrevistados representados por 94,31% concordaram
que a empresa oferece uma jornada de trabalho de acordo com as leis
trabalhistas, respeitando os direitos dos trabalhadores, sem excesso de carga
horária, nos critérios da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT),
considerando horário normal de trabalho.
5) Sua jornada de trabalho interfere na sua vida particular?
Gráfico 10 - Interferência da jornada de trabalho na vida particular
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
Considerando que o colaborador fica a maioria do dia em seu ambiente
de trabalho, do total de 123 respondentes para 71 pessoas (58%), a jornada de
trabalho não interfere em sua vida particular. Porém, para 35 colaboradores
(28%), afirmam que o seu trabalho às vezes interfere em sua vida particular
provocando algum tipo de desgaste e para 17 pessoas (14%), consideram
existir interferência do trabalho em vida particular.
14%
58%
28%
Sim
Não
Às vezes
74
6) Existe liberdade para planejar as prioridades do seu trabalho e para
executá-lo dentro do ambiente organizacional?
Gráfico 11 - Existe liberdade para planejar as prioridades do seu trabalho e para executá-lo
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
Durante a execução das tarefas diárias de trabalho, 74 pessoas que
correspondem 60,16% afirmaram ter liberdade para planejá-las, já 36 pessoas
das quais representam 29,27%, afirmam que às vezes existe essa liberdade de
planejamento das atividades, já 13 pessoas que totaliza 10,57% consideram
não ter liberdade para o planejamento das atividades.
7) Há fornecimento, por parte da empresa, de retorno ao trabalhador
sobre suas atitudes, comportamentos e resultados?
Gráfico 12 - Fornecimento de retorno sobre suas atitudes, comportamento e resultados
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
60,16%
10,57%
29,27%
Sim
Não
Às vezes
49,59%
15,45%
34,96%
Sim
Não
Às vezes
75
De acordo com os dados 49,59% colaboradores dizem receberem
feedback de suas atitudes e comportamentos, outros 43 pessoas que somam
34,96% afirmam que o feedback acontece ocasionalmente, já o restante 19
pessoas que totalizam 15,45% afirmam nunca receberam o retorno de suas
atitudes e comportamentos.
8) Existem políticas de incentivos que buscam desenvolver as
potencialidades das pessoas e visam facilitar o processo de
educação continuada?
Gráfico 13 - Existência de políticas de incentivos das potencialidades do processo de educação continuada
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
Quanto às políticas de incentivo, educação continuada e realização
pessoal e profissional, a maioria respondeu que existem grandes incentivos
para o crescimento profissional sendo que 88 dos entrevistados (71,54%)
acreditam também ser um dos pontos positivos para a empresa. Porém 35
pessoas (28,46%) afirmaram o contrario, desconhecem as políticas de
incentivo.
71,54%
28,46%
Sim
Não
76
9) Você considera seu trabalho uma forma de crescimento e
realização pessoal e profissional?
Gráfico 14 - Consideração do trabalho como forma de crescimento e realização pessoal e profissional
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
De acordo com dados do questionário para 53,66% dos funcionários,
consideram que o trabalho é uma forma de crescimento e realização, para
24,39% das pessoas não consideram o trabalho como forma de crescimento e
realização, já para o restante 21,95%, acham que às vezes o trabalho é uma
forma de realização pessoal e profissional.
53,66%
24,39%
21,95%Sim
Não
Às vezes
77
10) A empresa tem políticas e programas de treinamento e
desenvolvimento sólidos e sistematizados para todas as funções?
Gráfico 15 - Existência de políticas e programas de treinamento e desenvolvimento sólidos e sistematizados para todas as funções
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
Quanto à política de treinamento e desenvolvimentos a maioria
composta por 65,04% dos participantes afirma que todos os funcionários
participam de treinamentos e desenvolvimento, outros 28,46% dizem que os
treinamentos acontecem de vez enquanto, o restante de 6,5% diz que não
recebe treinamentos.
65,04%6,50%
28,46%
Sim
Não
Às vezes
78
11) A política de remuneração está dignamente compatível com suas
as necessidades pessoais?
Gráfico 16 - Compatibilidade da política de remuneração com suas necessidades pessoais
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
Para a maioria 88 pessoas (71,54%), concordaram com a política de
remuneração estão compatíveis com as necessidades pessoais, para as outras
pessoas 35 pessoas (28,46%) dizem que a política não é compatível com as
suas necessidades.
71,54%
28,46%
Sim
Não
79
12) Na empresa, seus colegas são discriminados pela aparência, estilo
de vida, sexo, raça ou religião?
Gráfico 17 - Existe discriminação quanto à aparência, estilo de vida, sexo, raça ou religião
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
No quesito discriminação 67,48% dizem que não existe nenhum tipo de
discriminação, já outros 17,89% afirmam que às vezes acontece algum tipo de
discriminação, e para os outros 14,63% declara que sofrem algum tipo de
discriminação na empresa.
13) A gestão da empresa transmite segurança para a manutenção dos
empregos?
Gráfico 18 – Transmissão de segurança para a manutenção dos empregos por parte da gestão da empresa
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
14,63%
67,48%
17,89% Sim
Não
Ás vezes
87,80%
12,20% Sim
Não
80
O ponto forte das empresas é exclusivamente sua gestão que busca
transmitir segurança na relação empregador e empregado, dos entrevistados
108 respondentes (87,8%) afirmaram com categoria ser de grande relevância a
gestão para manutenção dos empregos e para 15 (12,2%) não acreditam na
gestão como sendo ferramenta que auxilia o relacionamento nos empregos.
14) A empresa adota a política de integração e interação dos
funcionários na ato de sua contratação?
Gráfico 19 - Adoção de políticas de integração e interação dos
funcionários no ato de sua contratação
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012.
No que tange sobre a interação e integração dos funcionários no ato de
sua contratação, para 109 entrevistados que representam (88,62%)
responderam de maneira positiva sobre a política adotada na admissão, como
fator de relevância no inicio do relacionamento em seu ambiente de trabalho.
Mas para 14 pessoas (11,38%) negam conhecer qualquer forma de política.
88,62%
11,38%
Sim
Não
81
15) Os funcionários recebem manual de procedimentos, para
conscientização das normas e obrigatoriedade para execução de
suas atividades?
Gráfico 20 - Oferta de manual de procedimentos acerca das normas e obrigatoriedade na execução de suas atividades
Fonte: Questionário aplicado na pesquisa, 2012
Para a maioria dos colaboradores 82,93% a empresa fornece o manual
de procedimentos de conhecimentos de normas e obrigatoriedade de execução
das atividades, já para 17,07% desconhece o recebimento de manual.
82,93%
17,07% Sim
Não
82
7 CONCLUSÃO
A monografia abordou a temática qualidade de vida no trabalho por meio
de um estudo cujo objetivo foi captar as percepções dos trabalhadores sobre a
relevância da qualidade como atributo essencial à vida, visando compreensão
sobre como a empresa em que trabalham se comporta diante de suas
variáveis.
Diante deste contexto, observou-se a importância das organizações
buscarem através da conscientização de cada colaborador, o desejo de se criar
um ambiente mais humano, buscando soluções para questões que envolvem a
satisfação dos mesmos, pois o trabalho é o diferencial que contribui para o
desenvolvimento, crescimento, satisfação e realização profissional e pessoal.
Diante de tantas necessidades, o presente estudo foi desenvolvido a
partir do objetivo de se conhecer a percepção dos colaboradores da DG
CONSERVADORA LTDA sobre a qualidade de vida no trabalho.
O estudo partiu do pressuposto que a qualidade de vida no trabalho é
imprescindível para as organizações, visto que ela traz consigo maior
competitividade e produtividade, pois trabalhadores satisfeitos são motivados e
comprometidos com seu trabalho.
Pode-se constatar que a empresa pesquisada apresenta condições
favoráveis no atendimento das condições de trabalho, tais como clima
organizacional adequado, liberdade na programação das tarefas, investimento
em formação e política de igualdade e oportunidades.
O tema QVT no contexto estudado foi conhecido preliminarmente
através de observações na organização, nos postos de trabalhos e
posteriormente, com observações e reflexões na aplicação do questionário e
entrevista, que possibilitou aos colaboradores a oportunidade da reflexão e
conscientização da QVT com base em suas experiências.
O estudo proporcionou um conjunto de conhecimento sistematizado
sobre a qualidade de vida no trabalho com a relevância de apresentá-lo como
de grande importância para o desenvolvimento do trabalhador e da empresa.
Constatou-se mediante o questionário que a empresa acata
integralmente a legislação trabalhista e observa os padrões legais. Confirmou
também que os recursos de trabalho e equipamentos são adequados e de
83
qualidade. O ambiente é limpo, confortável e bem estruturado, e os
funcionários trabalham dentro dos padrões de saúde exigidos por lei.
Com o intuito de amenizar, suplantar e até extinguir esse desafio, notou-
se que a organização procura criar incentivos e meios para a melhoria da
produtividade, sendo que estes vão além da remuneração e gratificações,
buscam promover a qualidade, proporcionar maior resistência ao estresse,
tornando-os mais motivados para desenvolver seu trabalho com mais
eficiência, apresentando maior estabilidade emocional, melhorando a sua auto-
estima e relacionamento.
Observou-se que um dos pontos favoráveis durante a entrevista, foi a
conscientização da maioria, quanto à política de remuneração, que está
compatível com as necessidade pessoais, demonstrando a importância da
satisfação com o trabalho e conseqüentemente aumento de produtividade.
84
8 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA QVT NA DG
8.1 Título do Projeto
Importância da Qualidade de Vida no Trabalho
8.2 Objetivo do Projeto
Propor sugestões de melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho
8.3 Objetivos Específicos
Envolver a participação dos gestores da empresa, em relação ao
levantamento e apresentação dos dados;
Criar formas de intensificar a participação dos colaboradores e seus
pares, promovendo maior interação e companheirismo;
Despertar a conscientização dos gestores visando promover a qualidade
de vida do trabalhador, que visa facilitar e satisfazer as necessidades do
trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização;
Avaliar o grau de comprometimento dos colaboradores, através da
satisfação com o trabalho e conseqüentemente procurar desenvolver
um ambiente mais humano.
8.4 Descrição
A complexidade do tema QVT no contexto estudado foi conhecida
preliminarmente através de visitas na organização, nos postos de trabalhos e
posteriormente, com observações e reflexões na aplicação do questionário,
que possibilitou aos colaboradores a oportunidade da reflexão e
conscientização da QVT com base em suas experiências.
Ações de melhoria na Qualidade de Vida do funcionário podem gerar um
aumento da produtividade da companhia. Limongi-França (2004, p. 42) afirma
que há uma “íntima correlação entre melhoria da Qualidade de Vida das
pessoas e estilo da vida dentro e fora da organização” e que essa melhoria
85
“causará impacto na excelência e na produtividade dos indivíduos em seu
trabalho”.
Tendo em vista que o QVT esta relacionado com a satisfação do
funcionário, pode-se constatar conforme pesquisa aplicada na empresa, a
existência de um elevado grau de satisfação dos funcionários para com a
mesma, de acordo com os gráficos confeccionados para demonstração de tais
resultados.
No entanto, pode-se ainda constatar que alguns fatores devem ainda ser
melhorados e outros ainda implantados.
Um dos pontos que pode ser trabalhados, esta relacionado ao desgaste
emocional e/ou sofrimento psicológico. Tendo em vista que importância da
implantação QVT consiste com o objetivo primordial que o desenvolvimento e
melhoria do nível da saúde do ser humano, que é o completo bem estar físico,
mental e social, propõe-se neste projeto a implantação de um
acompanhamento psicológico. Sugere-se ainda a implantação de treinamentos
visando a reciclagem dos colaboradores.
Estima-se que diante de tais ações haverá um aumento no nível de
satisfação do funcionário para com a empresa e com seu auto-
desenvolvimento.
8.5 Custos do Projeto
Tabela 6 - Custos para implantação do Projeto de QVT na DG Conservadora
Atividades Profissional Valor (R$)
Consultoria/Treinamentos 2.000,00
Acompanhamento Psicológico 2.500,00
Materiais Didáticos 800,00
Material de escritório 90,00
Aluguel/ Sala 600,00
Total 5.990,00
Fonte: Elaborado pela autora
86
8.6 Cronograma do Projeto
Figura 7 - Cronograma de implantação do projeto de QVT na DG Conservadora
2012
ATIVIDADES / PERÍODOS 8 9 10 11 12
1 Reunião com o Gerente X
2 Definição do Profissional X X
3 Contratação do Profissional X
4 Aplicação do Programa X X
5 Mensuração dos Resultados X
Fonte: Elaborado pela autora
8.7 Benefícios esperados
Espera-se com tais ações um conjunto de conhecimento sistematizado
sobre a qualidade de vida no trabalho com a relevância de apresentá-lo como
de grande importância para o desenvolvimento do trabalhador e da empresa.
Sendo que uma das preocupações que os empresários e
administradores têm hoje, com relação aos trabalhadores, é justamente no
sentido da humanização. Visando que uma empresa mais humanizada agrega
valores, promovem melhoria na qualidade de vida e no trabalho, buscam
relações mais justas e livres de preconceitos, além de contribuírem para o
crescimento e desenvolvimento das pessoas tornando-as mais satisfeitas com
suas atuações.
8.8 Considerações finais
A importância da implantação QVT consiste com o objetivo primordial
que o desenvolvimento e melhoria do nível da saúde do ser humano, que é o
completo bem estar físico, mental e social.
O grande diferencial quando se fala em satisfação, percebe-se que
quanto maior o seu grau, maior comprometimento e melhores resultados.
87
Buscar um ambiente de trabalho mais humano, que proporcione
evolução profissional e pessoal, traz tanto para empregador como para
empregado vínculos mais forte, que geram benefícios para ambos.
88
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91
APÊNDICE
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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DA DG
CONSERVADORA LTDA - PARACATU/MG.
FICHA DOS DADOS PESSOAIS DOS ENTREVISTADOS
Seu cargo/ Função atual na empresa:________________ Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino Faixa Etária : ( ) até 18 a 23 anos ( ) de 24 a 29 anos ( ) de 30 a 35 anos ( ) de 36 a 41 anos ( ) de 42 a 46 anos ( ) de 47 a 52 anos ( ) Acima de 53 anos Tempo de trabalho na empresa: ( ) 06 meses a 1 ano ( ) de 1 a 5 anos ( ) de 06 a 11 anos ( ) de 12 a 17 anos ( ) de 18 a 23 anos ( ) Acima de 23 anos Grau de escolaridade completa: ( ) Nível Básico ( ) Nível Médio ( ) Nível Superior ( ) Outros Estuda Atualmente: ( ) Sim ( ) Não 01) A empresa disponibiliza equipamentos e materiais necessários para execução de suas tarefas? ( ) Sim ( ) Não 02) O seu trabalho se associa a algum desgaste emocional e/ou sofrimento psicológico? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 03) A empresa oferece aos funcionários um local de trabalho limpo agradável e organizado? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 04) A jornada de trabalho está adequada aos padrões legais? ( ) Sim ( ) Não 05) Sua jornada de trabalho interferi na sua vida particular? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 06) Existe liberdade para planejar as prioridades do seu trabalho e para executá-lo dentro do ambiente organizacional? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 07) Há fornecimento, por parte da empresa, de retorno ao trabalhador sobre suas atitudes, comportamentos e resultados? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes
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08) Existem políticas de incentivos que buscam desenvolver as potencialidades das pessoas e visam facilitar o processo de educação continuada? ( ) Sim ( ) Não 09) Você considera seu trabalho uma forma de crescimento e realização pessoal e profissional? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 10) A empresa tem políticas e programas de treinamento e desenvolvimento sólidos e sistematizados para todas as funções? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes 11) A política de remuneração está dignamente compatível com suas as necessidades pessoais? ( ) Sim ( ) Não 12) Na empresa, seus colegas são discriminados pela aparência, estilo de vida, sexo, raça ou religião? ( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes
13) A gestão da empresa transmite segurança para a manutenção dos empregos? ( ) Sim ( ) Não
14) A empresa adota a política de integração e interação dos funcionários na ato de sua contratação? ( ) Sim ( ) Não
15) Os funcionários recebem manual de procedimentos, para conscientização das normas e obrigatoriedade para execução de suas atividades. ( ) Sim ( ) Não
