FACULDADE TECSOMA Administração Lucilia Ferreira dos Santos um estudo de... · programa de...
95
FACULDADE TECSOMA Administração Lucilia Ferreira dos Santos TREINAMENTO: um estudo de caso no departamento financeiro da Prefeitura Municipal de Paracatu - MG Paracatu - MG 2012
Transcript of FACULDADE TECSOMA Administração Lucilia Ferreira dos Santos um estudo de... · programa de...
FACULDADE TECSOMA Administração
Lucilia Ferreira dos Santos
TREINAMENTO: um estudo de caso no departamento financeiro da Prefeitura
Municipal de Paracatu - MG
Paracatu - MG 2012
Lucilia Ferreira dos Santos
TREINAMENTO: um estudo de caso no departamento financeiro da Prefeitura
Municipal de Paracatu - MG
.
Monografia apresentada à disciplina de Estágio II, ministrada pelo professor Geraldo B.B de Oliveira, como exigência a aprovação parcial no curso de graduação em Administração pela Faculdade Tecsoma de Paracatu.
Orientador Teórico: Alan Kardec Guimarães Júnior.
Paracatu - MG 2012
Santos, Lucilia Ferreira dos S237t Treinamento: um estudo de caso no departamento financeiro da
Prefeitura Municipal de Paracatu-MG. / Lucilia Ferreira dos Santos. Paracatu, 2012.
95f.
Orientador: Alan Kardec Guimarães Júnior Monografia (Graduação) – Faculdade Tecsoma, Curso de Bacharel em
Administração
1. Recursos Humanos. 2. Treinamento. 3. Administração pública. I. Guimarães Júnior, Alan Kardec. II. Faculdade Tecsoma. III. Título.
CDU: 35.08:658.3
Lucília Ferreira dos Santos
TREINAMENTO: um estudo de caso no departamento financeiro da Prefeitura
Municipal de Paracatu - MG
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Faculdade Tecsoma de Paracatu – Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Alan Kardec Guimarães Júnior (Orientador Teórico) – Faculdade Tecsoma
Geraldo B. B. de Oliveira (Orientador Metodológico) – Faculdade Tecsoma
Fernando Antônio Antunes (Coordenador do Curso) – Faculdade Tecsoma
Professor Convidado
Paracatu, 06 de Julho de 2012.
Dedico este trabalho primeiramente
a Deus, por ter me dado forças para
concluí-lo. Aos meus pais: Antonio
Ferreira dos Santos (in memorian) e
Acatia Aparecida Ferreira Santos (in
memorian) que se estivessem aqui
estariam muito felizes por esta vitória
alcançada.
A Daniel, meu amor, minha vida,
pelos constantes incentivos,
paciência, apoio e dedicação.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me abençoar, proteger e por ter
permitido que eu chegasse até aqui.
A meus pais, que não estão mais presentes, mais se estivesse estariam
partilhando da minha alegria. Nada preenche o vazio que vocês deixaram.
Obrigada.
Agradeço a Daniel, meu amor, que me incentivou a estudar, que me deu
força nos momentos difíceis, que mesmo morando longe, esta sempre perto de
mim dentro do meu coração. Obrigada, meu amor.
Agradeço a Salvador e a Branca, meus sogros, pela constante torcida e
por partilharem da minha alegria. Obrigada.
Agradeço a Núbia, diretora do Departamento Financeiro da Prefeitura
Municipal, onde trabalho, pela compreensão em minhas ausências. Obrigada.
Agradeço ao Flávio, secretário de Fazenda, que também me incentivou
a estudar e me ajudou muitas vezes nos trabalhos acadêmicos. Obrigada.
Agradeço a Renatinha e ao Bruno, pelas constantes caronas para a
faculdade. Obrigada.
Agradeço aos meus colegas, companheiros de muitos trabalhos:
Leidiane, Maria, Rangel e Renatinha. Obrigada.
Por fim, agradeço a todos que de alguma forma contribuíram para que
eu pudesse chegar até aqui. A todos muito obrigada.
RESUMO
O presente estudo teve como objetivos: desenvolver uma abordagem sobre o
treinamento bem como dos fatores relacionados ao mesmo tais como:
competência, conhecimento e aprendizagem; apresentar o sistema de
treinamento apresentando a evolução e história do mesmo, discorrer sobre as
diversas conceituações do treinamento enfatizando a importância do mesmo
para as organizações, apresentar os custos incorridos em um programa de
treinamento; relacionar as fases que compõem o treinamento dentro das quais
se podem citar o levantamento, programação, execução e avaliação do mesmo
e abordar sobre a gestão de pessoas nas organizações públicas. O tipo de
pesquisa utilizada foi à observação direta extensiva, utilizando-se para a coleta
de dados um questionário o qual foi aplicado aos quatro funcionários que
compõem o quadro de pessoal efetivo do Departamento Financeiro da
Prefeitura Municipal. Os resultados foram representados através de gráficos e
sugeriram que existe uma carência no desempenho dos servidores sugerindo
que um programa de treinamento habilitaria os mesmos a desenvolverem suas
tarefas com mais eficiência.
Palavras-chave: Treinamento. Gestão de Pessoas. Aprendizagem.
Conhecimento. Competência.
ABSTRACT
The present study aimed to develop an approach to training as well as factors
related to the same such as competence, knowledge and learning, introduce
training system showing the development and history of it, to discuss the
various conceptualizations of training emphasizing its importance for
organizations to present the costs incurred in a training program; relate the
phases comprising the training within which one can cite the survey, planning,
implementation and evaluation of it and address on the management of people
in organizations public. The type of research has been used extensively to
direct observation, using for the data collection a questionnaire which was
applied to the four employees who comprise the staff of the Finance
Department effective City Hall. The results were presented through graphs and
suggested that there is a shortfall in the performance of servers suggesting that
a training program would enable them to develop their tasks more efficiently.
Keywords: Training. People Management. Learning Knowledge. Competence.
LISTA DE FÍGURAS
FIGURA 1 - Organograma .............................................................................. 28
FIGURA 2 – Quatro Modos de Conversão do Conhecimento......................... 33
FIGURA 3 – Ciclo de Aprendizagem proposto por Senge............................... 36
FIGURA 4 – O Processo de Treinamento........................................................ 52
FIGURA 5 – Conceitos de Necessidades de Treinamento ao Nível de Cargo 56
FIGURA 6 – Principais Itens de uma Programação de Treinamento............... 57
FIGURA 7 – Avaliação do Treinamento, Segundo Hamblin............................. 59
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Cronograma ........................................................................... 25
QUADRO 2 – Recursos Humanos ................................................................ 26
QUADRO 3 – Recursos Materiais................................................................. 26
QUADRO 4 – Recursos Financeiros ............................................................ 27
QUADRO 5 – Processo de Desenvolvimento de Competências ................. 31
QUADRO 6 – Diversos Conceitos de Aprendizagem .................................. 34
QUADRO 7 – As Inúmeras Condiçoes da Aprendizagem ............................ 38
QUADRO 8 – Questões Referentes à Transferência da Aprendizagem e o
Treinamento ..........................................................................
40
QUADRO 9 – Cinco Fases na Evolução do Treinamento ........................... 43
QUADRO 10 – Diversos Conceitos de Treinamento .................................... 44
QUADRO 11 – Os Três Níveis de Análise no LNT ...................................... 54
QUADRO 12 – Custos do Projeto ................................................................. 83
QUADRO 13 – Cronograma do Projeto ........................................................ 84
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Tempo de Efetivo Exercício no Departamento Financeiro ..... 70
GRÁFICO 2 - Nível de Escolaridade Exigido para a Função ....................... 70
GRÁFICO 3 - Questionamento das Aptidões e Habilidades na Posse......... 71
GRÁFICO 4 - Dificuldade em Aprender as Tarefas Relacionadas à Função 72
GRÁFICO 5 - Disponibilidade da Equipe em Ensinar as Tarefas................. 72
GRÁFICO 6 - Desempenho das Tarefas Inerentes ao Cargo....................... 73
GRÁFICO 7 - Dificuldades na Execução das Tarefas................................... 73
GRÁFICO 8 - Aprendizado das Tarefas....................................................... 74
GRÁFICO 9 - Compatibilidade das Tarefas com Cargo do Concurso.......... 75
GRÁFICO 10 - Classificação das Tarefas Executadas................................. 75
GRÁFICO 11 – Importância e Aprimoramento de Novos Conhecimentos.... 76
GRÁFICO 12 - Suficiência de Eficácia e Eficiência na Execução das
Tarefas................................................................................. 77
GRÁFICO 13 – Itens Importantes para enriquecer o conhecimento ............ 77
GRÁFICO 14 – Vontade de passar por um programa de treinamento......... 78
GRÁFICO 15 – Resultados obtidos através do programa de treinamento.... 79
LISTA DE ABREVIATURAS
Art. – Artigo
Nº - Número
Coord - Coordenador
Srº - Senhor
Srª - Senhora
LISTA DE SIGLAS
AO – Análise Organizacional
CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas
GC – Gestão do Conhecimento
LC – Lei Complementar
LNT - Levantamento das Necessidades de Treinamento
NF – Nota Fiscal
MG – Minas Gerais
RH – Recursos Humanos
T & D – Treinamento e Desenvolvimento
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO…………………………………………………………………….. 15
2 PROJETO MONOGRÁFICO…………………………………………………….. 17
2.1 Título........................................................................................................... 17
2.2 Tema........................................................................................................... 17
2.3 Justificativa................................................................................................ 17
2.4 Problematização........................................................................................ 18
2.5 Hipótese...................................................................................................... 19
2.6 Objetivos.................................................................................................... 19
2.6.1 Objetivos Gerais..................................................................................... 19
2.6.2 Objetivos Específicos............................................................................ 19
2.7 Metodologia................................................................................................ 19
2.8 Referencial Teórico................................................................................... 20
2.9 Resultados Esperados.............................................................................. 24
2.10 Público Alvo............................................................................................. 25
2.11 Local de Realização................................................................................. 25
2.12 Cronograma............................................................................................. 25
2.13 Recursos.................................................................................................. 26
2.13.1 Recursos Humanos.............................................................................. 26
2.13.2 Recursos Materiais.............................................................................. 26
2.13.3 Recursos Financeiros......................................................................... 27
3 DADOS DA EMPRESA.................................................................................. 27
3.1 Razão Social............................................................................................... 27
3.2 Nome Fantasia........................................................................................... 27
3.3 Endereço.................................................................................................... 27
3.4 CNPJ........................................................................................................... 27
3.5 Inscrição Estadual..................................................................................... 28
3.6 Quadro Societário...................................................................................... 28
3.7 Capital Social............................................................................................. 28
3.8 Organograma............................................................................................. 28
4 FATORES RELACIONADOS AO TREINAMENTO....................................... 29
4.1 Gestões da Competência...................................................................... 29
4.2 Conhecimento e sua inter-relação com a Aprendizagem...................... 31
4.3 Aprendizagem Organizacional e sua inter-relação com o Conhecimento. ................................................................................................ 34
4.4 Treinamento e sua inter-relação com a aprendizagem......................... 39
5 SISTEMA DE TREINAMENTO..................................................................... 41
5.1 Evolução e História do Treinamento...................................................... 41
5.2 Conceituações de Treinamento.............................................................. 44
5.3 A importância do Treinamento................................................................. 46
5.4 Custo e Investimento em Treinamento................................................... 49
5.5 Fases do treinamento................................................................................ 51
5.5.1 Levantamento de Necessidades de treinamento……………………… 52
5.5.1.1 Análise Organizacional (AO) ............................................................ 54
5.5.1.2 Análise dos Recursos Humanos........................................................ 55
5.5.1.3 Análise de Operações e Tarefas ……………………………………… 56
5.5.2 Programação do Treinamento……………………………………………. 57
5.5.3 Execução do Treinamento..................................................................... 58
5.5.4 Avaliação dos Resultados do Treinamento…………………………….. 58
6 GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS……………… 60
6.1 Características das Organizações Públicas……………………………... 60
6.2 Formação e o treinamento na Administração Pública………………….. 62
7 ESTUDO DE CASO....................................................................................... 64
7.1 Breve Histórico e Narrativa do Caso....................................................... 65
7.2 Definição dos Fenômenos em estudo e inserção na literatura ou teoria.................................................................................................................67
7.3 Apresentação de Questões de Pesquisa, Objetivos e Hipóteses......... 67
7.4 Delineamento do Estudo e Fonte Pesquisada........................................ 68
7.5 Análise de Dados....................................................................................... 69
8 CONCLUSÃO................................................................................................. 80
8.1 Sugestões e Propostas de Projeto de Treinamento…………………….. 81
8.1.1 Projeto de Treinamento.......................................................................... 81
8.1.2 Nome do Projeto..................................................................................... 82
8.1.3 Objetivo do Projeto................................................................................. 82
8.1.4 Descrição................................................................................................ 82
8.1.5 Custos do Projeto................................................................................... 83
8.1.6 Cronograma do Projeto.......................................................................... 84
8.1.7 Benefícios Esperados............................................................................ 84
8.1.8 Considerações Finais............................................................................. 84
REFERÊNCIAS................................................................................................. 85
APÊNDICE ....................................................................................................... 90
15
1 INTRODUÇÃO
A Administração pública é a ferramenta utilizada pela sociedade para
gerenciar e representar os seus interesses. Os servidores públicos são as peças
fundamentais utilizadas para que haja uma adequada e eficiente administração.
Juntamente com reconhecimento de que são os servidores públicos peças
fundamentais na administração pública é importante reconhecer que os mesmos não
têm sido instruídos de forma adequada em seus ambientes de trabalho.
A falta de informação e um programa de treinamento adequado proporciona
inúmeras dificuldades para o servidor recém contratado, que fica a mercê dos
funcionários veteranos, que nem sempre se dispõem a ensinar como executar as
tarefas, ficando dessa forma o servidor desprovido de assistência e perdido no
ambiente de trabalho, pois para que o servidor público desempenhe de forma eficaz
suas obrigações é preciso que estejam capacitados.
O fato dos servidores terem que executar tarefas que exigem um mínimo de
instrução e capacitação a qual não possuem no ato de sua contratação é o bastante
para deduzir que não existe eficácia no serviço público.
Diante deste quadro existente na administração pública, este trabalho
apresenta como justifica para o seu desenvolvimento, a pretensão de se demonstrar
a necessidade de treinamento dos servidores públicos municipais abordando o
tema: Treinamento para o desenvolvimento de habilidades e capacidades.
O problema apresentado neste estudo é concernente com a atual realidade
no serviço público, onde após passar pelo certame de seleção, o recente servidor é
contratado para onde surja uma vaga, sem nenhum tipo de treinamento para o
desenvolvimento das tarefas. Esta situação leva este estudo ao seguinte
questionamento: O treinamento dos funcionários públicos municipais não deveria ser
uma das prioridades da administração pública?
A hipótese de solução do problema surgiu do fato que a rotatividade de
funcionários na administração pública é muito intensa, principalmente no
departamento financeiro, alvo do estudo. Diante de tal situação sugestiona-se que
os funcionários efetivos que adquiriram curso superior em: Administração, Ciências
Contábeis e Economia possam utilizar dos conhecimentos e habilidades que
possuem para treinar os servidores que já estejam trabalhando, mas que não
conseguem desenvolver com eficácia suas tarefas, ou que venham a ser
contratados ao longo do tempo.
16
Diante do problema exposto o objetivo geral do trabalho é propor um
programa de treinamento, que venha de encontro com as necessidades dos
servidores públicos no que diz respeito à realização das tarefas desde as mais
simples até as mais complexas.
Os objetivos específicos que deverão ser atingidos com a realização deste
trabalho são: a apresentação da atual realidade no serviço público municipal no que
se refere à realização de tarefas, desde as mais simples até as mais complexas,
fazer um levantamento das necessidades de treinamento, apresentação da relação
custo x benefícios de um programa de treinamento, realização de uma pesquisa que
diagnostique os anseios dos funcionários do respectivo setor, quanto à necessidade
de serem treinados para melhor desempenhar suas tarefas e diante de tais
objetivos, espera-se os seguintes resultados: mais habilidade e agilidade na
realização das funções inerentes aos cargos, autonomia na realização das tarefas,
desenvolvimento de habilidades, qualidade no serviço prestado ao público,
expectativa de um ambiente de trabalho totalmente novo, quebra de barreiras e da
morosidade no serviço público, transformação da burocracia em agilidade e
eficiência.
A metodologia utilizada como meio de abordagem de investigação é um
estudo de caso, que tem como objetivo elucidar de maneira mais aprofundada a
situação apresentada neste trabalho.
A revisão da literatura fundamenta-se no fato de que é preciso sair do
conhecimento empírico para se apoiar em elucidação teórica. O embasamento
teórico alicerça-se em autores distintos e com extrema afinidade e interação com o
tema apresentado, dos quais se destacam no presente trabalho: Marras, Minicucci,
Kanaane, Ortigoso, e Chiavenato, além de livros, pretende-se utilizar diversos outros
materiais tais como: monografias, teses, dissertações e artigos publicados na rede
mundial de computadores - a Internet.
17
2 PROJETO MONOGRÁFICO
2.1 Título
Treinamento: um estudo de caso no departamento financeiro da Prefeitura Municipal de Paracatu – MG. .
2.2 Tema
Treinamento para o desenvolvimento de habilidades e capacidades.
2.3 Justificativa
A instituição pública, assim como a privada, é constituída de pessoas que
tentam servir de melhor maneira seus clientes. Cumprir a sua função social é uma
das principais tarefas da instituição pública, ou seja, planejar, organizar, direcionar e
controlar seus processos administrativos em favor dos seus clientes, denominados
clientes-cidadãos. Para que haja sucesso no cumprimento do dever dos servidores
públicos, que se resume em gerenciar o que é de propriedade do cliente-cidadão é
preciso funcionários qualificados e principalmente treinados para enfrentar os
desafios da organização pública. Para desempenhar de maneira excelente as
tarefas do cargo que vai ocupar, as pessoas precisam ser treinadas. (CHIAVENATO,
2004).
Os recém chegados de uma contratação, a qual antes passaram por um
processo de seleção denominado concurso público ou processo seletivo, podem ter
pouca ou nenhuma afinidade com a função para a qual foram contratados, já que o
certame de seleção não exige em muitos cargos o conhecimento ou experiência das
tarefas que serão executadas que vão das mais simples até as mais complexas. No
início podem demonstrar disposição em executar as tarefas com eficiência, mas com
o tempo, vão sendo desmotivados pelo próprio sistema no qual foram inseridos, o de
realizar tarefas mecanicamente, sem o menor entendimento daquilo que está sendo
executado, já que foram ensinados pelos servidores “velhos de casa” que também
foram treinados por outros mecanicamente tornando se com isso um círculo vicioso
de execução das tarefas advindas dos cargos a qual se candidataram, sem
entendimento, eficiência, desenvolvimento etc.
Não é preciso muitos dias na rotina de uma instituição pública, para observar
como a mesma é conduzida. Servidores são contratados ou remanejados de seus
atuais setores, sem o mínimo de treinamento e preparo para o desempenho das
18
tarefas que terão que executar. Para preencher a lacuna existente entre a falta de
exigência de conhecimento ou experiência para a respectiva função na qual se
candidataram no certame público, a instituição pública deveria oferecer como regra,
programa de treinamento para os recém chegados, pois boa vontade e disposição
não são o suficiente em um órgão público. Ter pleno conhecimento daquilo que está
sendo executado é de fundamental importância para executar com desempenho e
eficiência. “Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as
habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.”
(CHIAVENATO, 2004, p.339).
Esse trabalho se justifica na medida em que pretende demonstrar a
necessidade de treinamento dos servidores públicos municipais, com foco no
Departamento Financeiro da Prefeitura Municipal de Paracatu, a qual gerencia as
finanças municipais e necessitam que seus servidores sejam capacitados para
melhor desempenhar as tarefas inerentes as suas funções.
2.4 Problematização
A administração pública municipal vive conflitos diários em relação ao alcance
de seus objetivos organizacionais, que podemos resumir em gerenciar o que
pertence à população, isso se deve a vários fatores entre eles a falta de qualificação
profissional dos servidores públicos municipais.
Os servidores públicos municipais são contratados através de concurso
público ou processo seletivo, onde na maioria dos cargos não se exige qualificações
necessárias para desempenhar tarefas que vão desde as mais simples até as mais
complexas e a administração pública municipal não tem colaborado no sentido de
oferecer meios para facilitar a aprendizagem.
Após passar pelo certame, o funcionário é convocado para uma vaga que
tenha surgido em um determinado setor, sem análise de perfil, afinidades ou
competências necessárias para ocupar o cargo em questão e isso tem provocado
um contínuo processo de erros, desgastes, insatisfação por parte da população que
ao procurar os serviços públicos não é atendida de maneira esperada.
Diante do acima exposto, levanta-se a seguinte questão:
O treinamento dos funcionários públicos municipais não deveria ser uma das
prioridades da administração pública?
19
2.5 Hipótese
Como sugestão para amenizar o problema acima apresentado propõe-se que
a administração pública municipal faça um levantamento de todos os funcionários
efetivos que possuam curso superior em: Ciências Contábeis e Economia e utilize
dos conhecimentos e habilidades destes para oferecer aos servidores que já estejam
trabalhando ou que venham a ser contratados programas de treinamentos de
integração e depois treinamentos contínuos que poderão ser oferecidos individuais
ou em grupo.
2.6 Objetivos
2.6.1 Objetivos Gerais
Propor um programa de treinamento no departamento financeiro da Prefeitura
Municipal.
2.6.2 Objetivos Específicos
1. Apresentar a atual realidade no serviço público municipal no que se refere
à realização de tarefas, desde as mais simples até as mais complexas;
2. Levantamento das necessidades de treinamento;
3. Realizar uma pesquisa, apresentando os anseios dos funcionários do
respectivo setor, quanto à necessidade de serem treinados para melhor
desempenhar suas tarefas.
2.7 Metodologia
Este trabalho iniciou-se a partir da convivência e observações dos problemas
provocados pela falta de treinamento dos funcionários públicos municipais.
A partir daí se fez necessário uma verificação mais aprofundada, e a escolha
do tema foi o primeiro passo para início dos trabalhos.
Foram iniciadas leituras e seleções dos materiais através de pesquisas
bibliográficas para se ter um melhor embasamento do tema aqui proposto. "A
pesquisa bibliográfica é um excelente meio de formação e juntamente com a técnica
de resumo de assunto ou revisão de literatura, constitui geralmente o primeiro passo
de toda pesquisa cientifica." (PINTO, 2010, p.10).
20
O campo de investigação será um dos Departamentos mais complexos da
Prefeitura Municipal: o Departamento de Finanças. Este departamento foi escolhido
pela complexidade das tarefas executadas no mesmo e o público alvo da pesquisa
será os servidores que exercem suas funções nestes departamentos, pois estão
freqüentemente submetidos a prestar esclarecimentos ao Tribunal de Contas de
Minas Gerais, referentes à execução de suas funções que incluem tarefas contábeis
e financeiras.
A pesquisa será censitária, pois abrangerá o total de componentes do
universo que são 4 (Quatro), servidores atingindo assim 100% (cem por cento) dos
componentes do universo pesquisado. Será aplicada a observação direta extensiva,
(MARCONI, LAKATOS, 2006.) utilizando-se a técnica denominada questionário, que
primeiramente deverá ser aprovado pelo professor da disciplina de Estágio
Supervisionado I. O questionário será distribuído aos servidores pela própria autora
do projeto e as respostas obtidas servirão de base para comprovações ou não do
problema aqui apresentado.
A escolha do questionário como a técnica para coleta de dados ou
informações se deve a algumas vantagens apresentadas pelo mesmo tais como:
Obtém respostas mais rápidas e mais precisas, há mais tempo para responder e em
hora mais favorável, economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho
de campo etc. (MARCONI, LAKATOS, 2006, p. 203-204).
Será elaborada uma planilha eletrônica a partir dos resultados obtidos,
juntamente com a confecção de um gráfico que dará suporte para análise com maior
clareza, e a partir destas informações que poderão ser tratadas como ferramentas
informativas poderá se ter embasamento para elaboração de sugestões de
implantação de um programa de treinamento.
2.8 Referencial Teórico
Entende-se que treinamento visa à preparação e o aperfeiçoamento do ser
humano para se tornar um profissional que atende as necessidades da organização
e é essencial para melhorar e desenvolver o funcionário para melhor desempenhar
suas funções. “Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo,
que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente à execução de tarefas ou á sua otimização no trabalho.”
(MARRAS, 2002, p.145).
21
De acordo com Chiavenato (2002, p.497) “Treinamento é o processo
educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através
do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de
objetivos definidos.” È importante lembrar que existe diferença entre o treinamento e
o desenvolvimento de pessoas, segundo Chiavenato (2004, p.339) “Embora os seus
métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é
diferente.”
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. (CHIAVENATO, 2004, p.339).
Segundo Marras (2002, p.145) “O treinamento produz um estado de mudança
no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador,
uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. Chiavenato
(2002, p.499) cita que “treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para
possibilitar a aprendizagem.”
Ainda de acordo com Chiavenato (2004, p.340) pode-se ter o treinamento por
competências. “O treinamento por competências se baseia em um prévio
mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional.”
Chiavenato (2002) cita os principais objetivos do treinamento.
1. Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo;
2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada;
3. Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às
técnicas de supervisão e gerência. (CHIAVENATO, 2002, p. 498).
Chiavenato (2002, p.500) enumera a seqüência das etapas de treinamento:
“1. Levantamento das necessidades de treinamento. 2 Programação de treinamento
para atender às necessidades. 3. Implementação e execução. 4. Avaliação dos
resultados.”
Quanto ao levantamento de necessidade de treinamento Marras (2002, p.152)
conceitua “o LNT engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o
conjunto de carências cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho existentes
22
entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do individuo e as
exigências do perfil do cargo.”
Ainda de acordo com Marras (2002, p.152) “O LNT é o primeiro passo no
processo do sistema de T&D. Dele partem as demais ações do „que‟ e „como‟ fazer e
é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o
que a empresa necessita e o que os trabalhadores têm a oferecer.”
Marras (2002, p.152) diagnóstica carências em dois diferentes cenários:
“cenário reativo e cenário prospectivo.”
Cenário reativo: representa situações em que a necessidade „já está presente‟, ocasionando problemas reais. Cenário prospectivo: no cenário prospectivo o treinamento age com vistas ao atingimento de metas e objetivos futuros, antecipando-se às mudanças previstas. (MARRAS, 2002, p.152).
Quanto aos métodos para realizar o LNT Chiavenato (2004, p.345) cita que:
“o levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de
análise.”
Análise organizacional - A partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender. Análise dos recursos humanos - A partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Análise da estrutura de cargos - A partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. (CHIAVENATO,2004, p.345).
Chiavenato (2004, p.347) aborda que “o desenho do programa de treinamento
é a segunda etapa do processo.” O autor cita ainda que: “Desde que as
necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se
necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e
coeso”. Ainda de acordo com Chiavenato (2004, p. 347) “Programar o treinamento
significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser
treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do
treinamento.”
Marras (2002, p. 157) define a terceira etapa como execução do treinamento.
“A execução é a aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para
suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização.”
23
Chiavenato (2002, p.514) cita que: “A execução do treinamento pressupõe o
binômio: instrutor x aprendiz.”
Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. (CHIAVENATO, 2002, p. 514).
Ainda de acordo com Chiavenato (2002, p.514) “o treinamento pressupõe
uma relação de instrução x aprendizagem. Instrução é o ensino organizado de certa
atividade. Aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao
comportamento do indivíduo.”
Segundo Chiavenato (2004, p.350) “As técnicas para desenvolver habilidades
em programas de treinamento são divididas em duas categorias: Treinamento no
cargo e treinamento em classe.”
Treinamento no cargo. É uma técnica de treinamento que ministra informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Pode incluir condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. A condução representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoas está desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreensão da organização como um todo. Técnicas de classe. As técnicas de classe utilizam sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionadas com o cargo. (CHIAVENATO, 2004, p.350).
A última etapa do processo de treinamento é a avaliação do treinamento.
Marras (2002, p.159) comenta que a avaliação do programa de treinamento “Tem
por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi
planejado e esperado pela organização.”
De acordo Chiavenato (2002, p.515-516) “A avaliação deve considerar dois
aspectos: Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no
comportamento dos empregados, e verificar se os resultados do treinamento
apresentam relação com o alcance das metas da empresa.”
É preciso avaliar se o programa de treinamento atende as necessidades pela
quais ele foi programado. Chiavenato (2004, p.353) faz uma abordagem da
avaliação do programa de treinamento:
Como os programas de treinamento representam um investimento em custo – os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e não desempenhando seus
24
cargos – requer-se um retorno razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. Respostas às questões a seguir podem ajudar a determinar a eficácia do programa de treinamento: As rejeições e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos? Se a resposta às questões for positiva, o programa de treinamento foi bem sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e o seu esforço ficou inválido e sem efeito. (CHIAVENATO, 2004, p.353).
Ainda de acordo com Chiavenato (2004, p.353) “O importante é fixar os
objetivos propostos para o treinamento e, em função deles, avaliar seus resultados.”
Percebe-se então que avaliar os resultados de um programa de treinamento e
comparar as atividades que são realizadas antes e depois do treinamento. Para que
haja um resultado positivo deve-se ter uma correta execução de todas as etapas do
treinamento.
A organização deve buscar meios de avaliar os seus processos de
treinamento. Marras (2002, p. 161) comentam alguns indicativos que poderão servir
como avaliação do processo de treinamento escolhido: “aumento da produtividade,
melhorias na qualidade dos resultados, [...] otimização da eficiência, otimização da
eficácia, modificação percebida das atitudes e comportamentos, [...] aumento das
habilidades, [...] aumento da motivação pessoal [...].”
Pode-se perceber que após a realização de um programa de treinamento, o
funcionário pode se tornar mais produtivo e motivado, como também poderá se
tornar mais eficiente e eficaz, tendo maior consciência de seu papel dentro da
organização e com a modificação de seu comportamento poderá fazer utilização de
seus novos conhecimentos e habilidades para o crescimento e evolução da
organização.
2.9 Resultados Esperados
Espera-se com a realização de um programa de treinamento e
desenvolvimento os seguintes resultados:
1. Mais habilidade e agilidade na realização das funções inerentes aos
cargos;
2. Autonomia na realização das tarefas;
3. Desenvolvimento de habilidades;
4. Qualidade no serviço prestado ao público;
5. Expectativa de um ambiente de trabalho totalmente novo;
25
6. Quebra de barreiras e da morosidade no serviço público;
7. Transformação da burocracia em agilidade e eficiência.
2.10 Público Alvo
O público alvo será os servidores públicos municipais integrantes do
Departamento de Finanças da Prefeitura Municipal de Paracatu.
2.11 Local de Realização
O local de realização será no Departamento de Finanças da Prefeitura
Municipal de Paracatu.
2.12 Cronograma
Quadro 1 - Cronograma
Etapas
2011 2012
Meses Meses
8 9 10 11 12 2 3 4 5 6
Escolha do Tema X
Levantamento de Material bibliográfico
X X X X X X X X X
Leitura e Seleção X X X X X X X X X
Início do Projeto X
Desenvolvimento do Projeto
X X X X X X X X X
Aplicação do Questionário X X
Apuração dos Resultados X
Análise dos Resultados X
Propor Implantação do Programa de Treinamento
(conforme resultados apurados na pesquisa)
X
Elaboração da Conclusão e Considerações Finais
X
Revisão bibliográfica X X X X X X X X X
Entrega Final X
Fonte: Elaborado pela autora, 2011
26
2.13 Recursos
2.13.1 Recursos Humanos
Quadro 2 - Recursos Humanos
Nome Participação no Projeto
Grau de Participação
Lucília Ferreira dos Santos Acadêmica Autora do Projeto
Fernando Antonio Antunes Professor Orientador Teórico
Geraldo B. Batista Professor Orientador
Metodológico
Núbia Morais Moura Praça Diretora do
Departamento Financeiro
Supervisão do Projeto junto ao Departamento
Financeiro
Fonte: Elaborado pela autora, 2011
2.13.2 Recursos Materiais
Quadro 3 – Recursos Materiais
Quantidade Descrição
1 Pacote de papel A4 com 500 folhas
2 Canetas
3 Recargas de Cartucho
1 Computador
1 Impressora
1 Pasta com elástico
Fonte: Elaborado pela autora, 2011
27
2.13.3 Recursos Financeiros
Quadro 4 - Recursos Financeiros
Quantidade Descrição Valor Unitário
Valor Total
1 Pacote de papel A4 com 500 folhas 10,90 10,90
2 Canetas 1,70 3,40
3 Recargas de Cartucho 20,00 60,00
1 Pasta com elástico 2,40 2,40
TOTAL 35,00 76,70
Fonte: Elaborado pela autora, 2011
3 DADOS DA EMPRESA
3.1 Razão Social
Prefeitura Municipal de Paracatu – MG3
3.2 Nome Fantasia
Paracatu Prefeitura Gabinete do Prefeito
3.3 Endereço
Avenida Olegário Maciel, Nº 166, Centro. Paracatu – MG
3.4 CNPJ
18.278.051.0001-45
28
3.5 Inscrição Estadual
Isento
3.6 Quadro Societário
Não se aplica
3.7 Capital Social
Não se aplica
3.8 Organograma
Figura 1: Organograma
Fonte: Elaborado pela autora, 2011
29
4 FATORES RELACIONADOS AO TREINAMENTO
As organizações necessitam de pessoas que desempenhem eficientemente
as funções inerentes aos seus cargos.
Propiciar oportunidades de aprendizagem e conhecimento é essencial, para
se criar melhores condições de trabalho e satisfação, tanto do trabalhador como da
organização.
A seção que se segue, abordará a revisão bibliográfica sobre Treinamento,
explanando a importância do mesmo dentro da organização, bem como os fatores
relacionados ao treinamento organizacional.
4.1 Gestões da Competência
A palavra competência possui muitas definições e muitas delas estão ligadas
ao conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que permitem a organização e
seus colaboradores desempenhar com eficiência suas tarefas.
Conforme evidencia Rabaglio citado por Soares e Andrade (2002, p.485) a
“competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e
comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia
determinadas tarefas. Nesta mesma linha de pensamento explanando sobre o
conjunto que compõe a competência Boog (1980, p.31) diz que as "Competências
devem ser entendidas como sendo o conjunto de três tipos de qualificações:
Conhecimentos - as coisas que as pessoas precisam saber, Habilidades- as coisas
que as pessoas precisam saber fazer, Comportamentos - são as maneiras de portar
das pessoas." Percebe-se para a organização ser competente ela precisa de
colaboradores que saibam desenvolver suas tarefas, como desenvolve-las e como
se portarem na organização.
Sabe-se que para que as pessoas desempenhem eficientemente seu papel
na organização e preciso que elas absorvam conhecimentos e utilizem-os
juntamente com habilidades e atitudes, desta forma a competência deve ser utilizada
como um conjunto de recursos.
As organizações têm o papel de facilitar o conhecimento, evidenciando a
importância do mesmo para os colaboradores. Investir no aprendizado dos
colaboradores se constitui em ativo que retorna para a organização em forma de
produtividade, comprometimento e satisfação.
A organização comprometida com a excelência nos seus processos, busca
investir nos seus colaboradores e ajudá-los a melhorar e desenvolver em si os
30
componentes da competência. Pois de acordo com Guedine (2009) a construção
de competências é o processo, através do qual uma organização cria novos tipos de
recursos ou desenvolve novas habilidades para coordenar ou desenvolver recursos
já existentes.
A organização pode também estudar as competências que já possui. No
raciocínio de Reichel (2008, p. 32) “Isso ira revelar uma lacuna de competências,
sendo onde a empresa deve planejar seu treinamento [...]. o preenchimento da
lacuna pode envolver desenvolvimento e avaliação de competências, [...]
treinamento e desenvolvimento e gestão de carreira.”
Para Rocha (2008), nesta linha de pensamento a organização que faz um
levantamento das competências que possui terá mais facilidade em implantar
melhorias e os programas de treinamento serão cada vez mais eficazes gerando
dessa forma recursos novos para a organização.
Os recursos gerados deverão ser usados como fonte para geração de novas
competências e manutenção das existentes como forma de agregar valor a
organização. Takahashi e Fischer (2009, p. 329) corroboram dizendo que a
“Competência está relacionada, portanto, à capacidade de combinar e mobilizar
adequadamente recursos (de forma apropriada ao evento) e não apenas à
manutenção de uma vasta gama de conhecimentos e habilidades.”
A organização que investe em seus colaboradores passa a ter recursos que
contribuíram com mais eficiência e eficácia na mesma e passarão a constituir o
capital intelectual da empresa conforme evidencia Reichel (2008) para ele pode se
entender de uma forma resumida que as competências operantes na empresa, de
uma forma organizada e sistematizada, constituem-se no capital intelectual da
organização.
Alguns autores manifestam relação entre competência e aprendizagem.
Selznick citado por Takanashi e Fischer (2009, p.328) evidencia que “devido à
contínua aprendizagem organizacional, a empresa tem uma característica especial,
isso significa que ela se torna peculiarmente competente (ou incompetente) para
fazer um tipo particular de trabalho”.
Nesta mesma linha de pensamento os autores citam ainda Week
enfatizando que “O resultado da aprendizagem é o desenvolvimento de
competências organizacionais ou a aquisição de uma nova competência. (WEEK
apud TAKAHASHI E FISCHER, 2009, p.328).
Percebe-se que há uma forte relação entre aprendizagem organizacional e
competência organizacional, através do processo de aprendizagem é possível
31
adquirir competências e desenvolver as que já se possui e isso trará para
organização vantagens difíceis de imitar conforme raciocínio de Vasconcelos e
Mascarenhas citando Júnior, (2004, p.43) “uma competência é o resultado de um
processo histórico particular de aprendizagem coletiva da organização, por meio do
qual podem consolidar-se comportamentos únicos à organização, de difícil imitação.”
Le Boterf citado por Fleury e Fleury (2007, p. 40) propõe o desenvolvimento
de competências conforme demonstra o quadro nº 5 a seguir:
Quadro 5 - Processo de Desenvolvimento de Competências
Tipo Função Como Desenvolver
Conhecimento
Teórico
Entendimento,
Interpretação
Educação formal e
continuadas
Conhecimento sobre
os procedimentos
Saber como proceder Educação formal e
experiência
profissional
Conhecimento
empírico
Saber como Fazer Experiência
profissional
Conhecimento
Social
Saber como comportar Experiência Social e
profissional
Conhecimento
Cognitivo
Saber como lidar com a
informação, saber como
aprender
Educação formal e
continuada, e
experiência social e
profissional.
Fonte: Le Boterf apud Fleury e Fleury, 2007
“Observa-se, assim, a conjugação de situações de aprendizagem que podem
propiciar a transformação do conhecimento em competência. (Fleury e Fleury, 2007,
p. 41).
4.2 Conhecimento e sua inter-relação com a Aprendizagem
A gestão do conhecimento esta relacionada ao desenvolvimento humano e
organizacional. Esta relacionado ao processo de aprendizagem, disseminando o
conhecimento e tem como objetivo o desenvolvimento organizacional.
32
As organizações necessitam cada vez mais de pessoas capacitadas e
dispostas a aprender. O conhecimento é essencial para que o colaborador contribua
de maneira eficiente para alcançar os objetivos organizacionais.
A organização que possui colaboradores que compreendem a importância do
compartilhamento do conhecimento e que são propícios a aprendizagem está em
vantagem no mercado.
Portanto a empresa precisa apurar o conhecimento existente e usá-lo em seu
favor, pois a empresa é o meio onde o conhecimento é evidenciado e pode ser
disseminado.
A GC está relacionada ao compartilhamento do conhecimento, em sua
criação e uso, com a finalidade de agregar valor à organização.
O conhecimento precisa ser compartilhado entre a organização e os
funcionários e entre estes. Além de se compartilhar o conhecimento é preciso que
este seja aplicado na prática nas situações do dia-a-dia para que possa produzir
benefícios visíveis.
No raciocínio de Benossi (2009) para se compartilhar o conhecimento é
necessário que este esteja amplamente formalizado e organizado, para que se
tenha eficácia ao utilizá-lo.
Ainda de acordo com o autor nesta mesma linha de pensamento a GC é um
desafio da empresa para transformar o conhecimento existente no plano de idéias
para o conhecimento aplicado no plano de ações.
No entanto para que o conhecimento seja compartilhado e usado na prática
são necessários meios para que isto aconteça, utilizando-se mecanismos que
facilitem a transferência do mesmo.
De acordo com França (2002) a disseminação do conhecimento ocorre por
diversos processos:
Comunicação e circulação de conhecimentos: o conhecimento precisa circular rápida e eficientemente pela organização. Treinamento: talvez seja a forma mais corriqueira de pensar o processo de aprendizagem e disseminação de novas competências. Rotação de pessoas: por áreas, unidades, posições na empresa, de forma a vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa. Trabalho em equipes diversas: a interação com pessoas de background cultural diferente – em termos de origem, formação ou experiência profissional – propicia a disseminação de idéias e o surgimento de propostas e soluções para os problemas. (FRANÇA et al., 2002, p. 143-144).
33
O conhecimento é uma fonte de recursos que deve ser administrado para
desenvolver habilidades, capacidades entre os colaboradores, enriquecendo desta
forma o capital humano da empresa. A empresa é o local onde esta inserido um
conjunto de conhecimento, sendo vista como de acordo com Fleury et al (2001)
como um estoque de conhecimento que consiste basicamente em como a
informação é codificada e disponibilizada para aplicação, assim como no
conhecimento relacionado à coordenação das ações na organização.
A prática da gestão do conhecimento na empresa melhora o desempenho na
mesma, sendo um processo de aprendizagem organizacional conforme França et al
(2002, p. 137) “Gerar e transferir conhecimento na empresa é sempre um processo
de aprendizagem organizacional sobre o qual ela, a empresa, também pode e deve
ter influência.”
Kogut e Zander citados por Fleury e outros (2001, p. 132) completam dizendo
que “A criação de conhecimento não ocorre abstraindo-se das habilidades atuais. E
mais ainda, aprendizagem nova, como inovações, são produtos das competências
integradoras das empresas em gerar novas aplicações a partir do conhecimento
existente.”
De acordo com França e outros (2002) “é possível distinguir dois tipos de
conhecimento: o explícito e o tácito.” Conforme demonstra a figura nº 3 a seguir:
Figura 2 - Quatro Modos de Conversão do Conhecimento
Fonte: Adaptado de França, 2002.
Nonaka citado por Fleury e outros (2001) discorre sobre os dois tipos de
conhecimento: “O conhecimento explícito ou codificado, refere-se ao conhecimento
Conhecimento
Tácito
Conhecimento
Tácito
Conhecimento
Explícito
Conhecimento
Explícito
Socialização
Externalização
oo
Internalizarão Combinação
34
que é transmissível em linguagem formal, sistemática, enquanto o conhecimento
tácito possui uma qualidade pessoal, o que o faz mais difícil de formalizar e
comunicar.”
Fleury e outros (2001) explicam cada um dos tipos de conversão do
conhecimento:
Socialização - é a conversão que surge da interação do conhecimento tácito entre indivíduos, principalmente por meio da observação, da imitação e da prática, e a chave para adquirir conhecimento dessa forma é a experiência compartilhada. Combinação - é uma forma de conversão do conhecimento que envolve diferentes conjuntos de conhecimento explícito controlado por indivíduos e o mecanismo de troca pode ser reuniões, conversas por telefone e sistemas de computadores, e torna possível a reconfiguração da informação existente, levando ao novo conhecimento. Internalização - é a conversão de conhecimento explicito em conhecimento tácito, no qual os autores identificam alguma similaridade com a noção de “aprendizagem”, e Externalização - é a conversão do conhecimento explícito, apesar de este não ser um conceito bem desenvolvido, segundo entendimento dos autores. (FLEURY e OUTROS, 2001, p. 148).
4.3 Aprendizagem Organizacional e sua inter-relação com o Conhecimento.
A aprendizagem e essencial para gerar o efeito desejado da GC, como foi
evidenciado o conhecimento precisa ser compartilhado e não basta a aquisição e
disseminação do conhecimento se este não gerar uma modificação na organização,
e esta modificação pressupõem a aprendizagem.
A capacidade de aprender é um processo onde se passa de uma posição
onde se esta ignorante para uma posição onde se tem instrução.
Sabe-se que para o individuo dizer que sabe alguma coisa é preciso que
aprenda e retenha o que aprendeu. Conforme o raciocínio Sabbag citado por
Benossi (2009, p. 50) “Aprender é apreender e reter os conhecimentos para que não
se desvaneçam [...] para aprender é necessário ter algum conhecimento prévio que
se confronta com o novo conhecimento em fase de geração.”
O quadro nº 6 a seguir aborda um conjunto de definições de aprendizagem
ofertadas por vários autores:
Quadro 6 – Diversos Conceitos de Aprendizagem (Continua)
Argyris e Shön (1978)
Aprendizagem organizacional é o processo de detectar e
corrigir erros.
35
Quadro 6 – Diversos Conceitos de Aprendizagem (Conclusão)
Shrivastava (1983)
Aprendizagem organizacional envolve o processo através do qual a base de conhecimento organizacional é desenvolvida e delineada
Fiol e Lyles (1985)
Aprendizagem organizacional é o processo de melhorar as ações através de aumento do conhecimento e da compreensão.
Swieringa e Wierdsma (1992)
O termo aprendizagem organizacional significa a mudança do comportamento organizacional.
Slater e Narver (1994)
Aprendizagem organizacional, em termos básicos, se refere ao desenvolvimento de novo conhecimento ou insights que têm o potencial para influenciar o comportamento.
BiBella et al. (1996)
Aprendizagem organizacional é a capacidade (ou processo) em uma organização que mantém ou aumenta o desempenho baseado na experiência. O conceito incluía aquisição, o compartilhamento e a utilização do conhecimento.
Fonte: adaptado de Steil, 2002
Uma das primeiras vezes que a aprendizagem organizacional foi discutida foi
em 1993 por Nolan et al. Para ele para que uma organização tivesse êxito ao traçar
objetivos e metas para o futuro, era imprescindível o desenvolvimento e implantação
de programas que permitissem o aprendizado de maneira eficiente e constante.
Também defendiam a idéia de que o processo de aprendizagem
organizacional quando bem planejado e transmitido, provocava nas pessoas a
motivação em trabalhar e aprender cada vez mais.
Garvin citado por Bruni, Turroni e Stano (2005, p.193) nesta mesma linha de
pensamento, declara que “atividades relacionadas à aprendizagem conduzem as
empresas a um patamar mais elevado no nível de inteligência.” Pode-se concluir que
a organização mais inteligente, ou seja, seus colaboradores munidos de
conhecimento estará à frente.
Compreender que as pessoas são os ativos da empresa, identificando e
explorando suas diversidades é um desafio a ser enfrentado, se quiser identificar a
competência, potencial e a contribuição que os recursos intangíveis podem oferecer
para o sucesso das organizações. Dentre os fatores que procedem à maximização
dos recursos humanos, a aprendizagem organizacional e a administração do
conhecimento se destacam como imprescindíveis.
Mas para que a aprendizagem se torne real na organização e preciso que
aconteça a promoção da recuperação do conhecimento individual e organizacional.
36
A organização deve investigar meios para encontrar formas pelas quais o
conhecimento pode ser ofertado aos colaboradores de maneira a vir atender os
objetivos organizacionais.
Ruas, Antonello e Boff (2005, p.27) dizem “A aprendizagem é um processo
de aquisição de novos conhecimentos [...] é um processo contínuo de apropriação e
geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional [...].”
Neste mesmo pensamento Senge citado por França e Outros (2002, p. 136)
apresenta a aprendizagem também como um processo representado por ciclo
contínuo, composto de três elementos: aptidões e habilidades, conhecimentos e
sensibilidades, atitudes e crenças. Conforme demonstra a figura nº 4 a seguir:
Figura 3 – Ciclo de aprendizagem proposto por Senge
Fonte: Senger apud França e Outros, 2002
Adquirir novos conhecimentos é uma das bases da aprendizagem, no entanto
para que a aprendizagem organizacional seja precedida de sucesso, o
conhecimento deve estar sempre sendo renovado, com novas aquisições e
assimilações do mesmo. Chiavenato (1999, p. 63) confirma dizendo que a
“Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento sobre
seu meio ambiente e suas relações durante o próprio tempo de vida.”
Para Probst, Raub e Romhardt (2000, p.30) a aprendizagem não é somente
adquirir e assimilar novos conhecimentos, ela consiste também em mudanças neste,
conforme relatam: “A aprendizagem organizacional consiste em mudanças na base
do conhecimento da organização, na criação de estruturas coletivas de referência e
no crescimento da competência da organização para agir e resolver problemas”.
Aptidões e Habilidades atitudes e crença
Conhecimentos e
Sensibilidades
37
Takahashi e Fischer (2009, p.328) completam dizendo que “O resultado da
aprendizagem organizacional se traduz pela produção de uma nova competência:
uma habilidade de aplicar novos conhecimentos para melhorar o desempenho de
uma atividade, rotina ou processo adotado por determinada organização.”
Minicucci (1995, p.184) concorda com a aprendizagem como um processo de
mudança, mas no comportamento, evidenciando que a aprendizagem é um
processo onde ocorre a mudança ou reformulação do comportamento através da
prática ou experiência.
Chiavenato (1999, p.63) concorda que a aprendizagem é uma mudança do
comportamento corroborando que “Aprendizagem é uma mudança ou alteração
permanente no comportamento em função da experiência passada de cada
individuo [...] afeta poderosamente a maneira pela qual uma pessoa pensa, sente e
age, bem como suas crenças, valores e objetivos pessoais.”
No entanto para França et al. (2002, p. 134) a aprendizagem é entendida
como um processo de mudança, porém que pode ou não produzir mudança no
comportamento: “A aprendizagem pode ser entendida como um processo de
mudança provocado por estímulos diversos e mediado por emoções que podem ou
não produzir mudança no comportamento da pessoa.”
Os avanços tecnológicos, a constante competitividade das organizações
atuais contribuem para a constante busca em aprender. Os colaboradores das
organizações devem se comprometer com a aprendizagem, pois por meio dela se
pode tornar mais eficiente, produtivo, inovador e indispensável para a organização.
Senge citado por França et al. (2002, p. 135) comenta que: “o ser humano
vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar.” Portanto precisa de
incentivos para que isso aconteça.
Se produzir, competir é almejado pela maioria das organizações, estas,
precisam investir cada vez mais em aprendizagem e usá-la como meio para
desenvolvimento e aperfeiçoamento do seu capital humano. Conforme evidencia
Ghoshal citado por Fleury e outros (2001) ao dizer “[...] a diversidade cria o potencial
para a aprendizagem, a organização deve considerar a aprendizagem como um
objetivo explícito, e deve criar mecanismos e sistemas para tal aprendizagem
ocorrer.”
A aprendizagem é um complexo processo influenciado por inúmeras
condições:
38
Quadro 7 – As Inúmeras Condições da Aprendizagem
A aprendizagem
obedece à lei do efeito
A pessoa tende a manter um comportamento que elas percebe ser recompensador ou que produz algum efeito e tende a descontinuar um comportamento que não lhe traz recompensa alguma. “[...] a recompensa afeta a aprendizagem, reforçando-a positivamente.”
A aprendizagem
obedece à lei do
estímulo:
Os estímulos, incentivos ou recompensas são
importantes na aprendizagem. “[...] A recompensa estimula a aprendizagem. Se a recompensa é grande, a aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva. Mas se a recompensa é pequena, ela não consegue atrair e reter a atenção da pessoa”.
A aprendizagem
obedece à lei da
intensidade:
A intensidade dos exercícios e das práticas determina a aprendizagem. Se o exercícios, treinos e práticas forem intensos, a aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva. Mas se a intensidade da prática for pequena, ou se aprendizagem for muito superficial e rápida, a pessoa não conseguirá reter aquilo que aprender.
A aprendizagem
obedece à lei da
freqüência:
A freqüência das práticas e exercícios tende a servir de reforço a aprendizagem.
A aprendizagem
obedece à lei da
recentidade
O espaço de tempo entre a aprendizagem e o desempenho é muito importante. Se as práticas e exercícios não são freqüentes, a aprendizagem cede lugar ao esquecimento. Para aprender e manter o novo comportamento, a pessoas precisa exercitá-lo com freqüência e constância, para haver recentidade entre o aprendido e o efetivo desempenho.
A aprendizagem
obedece à lei do
descongelamento
Quase sempre aprender algo novo significa esquecer algo velho. Sempre ocorre alguma dificuldade de desaprender velhos padrões de comportamento que deverão ser substituídos e que conflitam com os novos padrões. São necessários três condições para que essa substituição possa ocorrer: operação diferente, tempo e novo ambiente
A aprendizagem
obedece à lei da
complexidade
crescente:
A aprendizagem é afetada pelo esforço exigido para produzir a resposta. Algumas respostas são muito mais difíceis e complexas do que outras. Se uma pessoa precisa aprender tarefas complexas, o processo de aprendizagem dever começar pelos aspectos mais simples, mais imediatos e mais concretos e paulatinamente, caminhas para os aspectos mais complexos, mediatos e abstratos.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1999
39
4.4 Treinamento e sua inter-relação com a aprendizagem
“Alcança-se a aprendizagem por meio de uma multiplicidade de métodos
alguns deles, geralmente descritos como treinamento ou formação são
intencionalmente elaborados para fazer com que alguém possa aprender por meio
deles [...].” (Alan Mumford, 1995, p.27).
Analisando a afirmação de Mumford e evidenciando o conceito de Ruas,
Antonelo e Boff (2005) que mostra a aprendizagem como processo para aquisição
de novos conhecimentos e Marras (2001) enuncia que treinamento objetiva repassar
ou reciclar conhecimento e habilidades pode-se deduzir que o treinamento pode ser
utilizado como ferramenta para repassar conhecimentos e provocar mudanças no
capital humano da organização.
O treinamento pode ser visto como uma ferramenta capaz de despertar
habilidades, conhecimentos e aprendizagem nas pessoas. Conforme Chiavenato
(2004) pode ainda torná-las mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribui melhor para os objetivos organizacionais.
O treinamento incentiva a aprendizagem, melhorando as competências
organizacionais e individuais. Sendo talvez de acordo com França (2002) a forma
mais corriqueira de pensar o processo de aprendizagem e disseminação de novas
competências.
Chiavenato (2004, p.156) corrobora esta afirmação ao dizer que o
“treinamento é o ato intencional de oferecer os meios para proporcionar a
aprendizagem. Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano
decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos
conceitos”.
Em outra definição Chiavenato (1994, p.102) diz que “o treinamento envolve
a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a
aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de
habilidades.”
Pode-se perceber de acordo a essa definição que o treinamento vai além de
somente a aprender algo, converte-se em um ato que fornece bases para que o
indivíduo aumente sua capacidade em aprender e busque novos conhecimentos.
Fica evidente que o treinamento fornece meios para propiciar não somente o
conhecimento, mas também a aprendizagem.
Portanto propiciar aos colaboradores um programa de aprendizado parece
constituir-se no principal objetivo na realização de um programa de treinamento.
40
Segundo Chiavenato (1999, p. 26) “[...] o treinamento pressupõe uma relação
de instrução x aprendizagem. Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou
atividade. Aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao
comportamento do individuo.”
Wexley citado por Inocente (2006, p. 53) conceitua treinamento como “o
esforço planejado da organização para facilitar a aprendizagem de comportamentos
orientados para o trabalho.”
Conforme este conceito pode-se concluir que a organização deve se planejar
e se esforçar para oferecer treinamento aos seus colaboradores como forma de
propiciar aprendizagem.
Carvalho citado por Boog (1980) afirma que:
Usando métodos mais ou menos sistemáticos, treinamento significa levar alguém a ser capaz de fazer algo que ele nunca fez antes, e faze-ló sem a assistência de quem ensina [...] e, mais ainda, é preciso saber o que queremos que alguém aprenda, diagnosticar que alguém precisa aprendê-lo, preparar situações que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados. (CARVALHO apud BOOG , 1980, p.127-128).
O quadro nº 7 a seguir demonstra as questões referentes à transferência da aprendizagem e o treinamento.
Quadro 8 – Questões Referentes à Transferência da Aprendizagem e o Treinamento.
Fonte: Adaptado de Campos, 2012
1 - Todo funcionário está apto a aprender.
2 - Para que o aprendizado possa ser estimulado, o funcionário deve ser motivado a realizá-lo. A ele devem ser expostas as razões pelas quais passará por aquele treinamento e o quê/como a empresa espera que ele se torne apto a executar após o treinamento. Sempre que possível o funcionário deve saber previamente como a Transferência de Aprendizagem será medida e quais os resultados diretos esperados para ele e para a empresa.
3 - Após os treinamentos é importante que a empresa viabilize a transferência e a consolidação do aprendizado, dando ao funcionário a possibilidade de efetivamente colocar em prática o conteúdo absorvido e de esclarecer dúvidas que possam ter restado por meio da prática diária, ampliando a eficácia do processo e concretizando a transferência da aprendizagem em tempo hábil para a realização de mudanças, e para que os novos conhecimentos e habilidades adquiridos não sejam reduzidos ou esquecidos ao longo do tempo.
41
5 SISTEMA DE TREINAMENTO
A seção que se segue abordará o treinamento como um sistema a ser
utilizado para induzir o desempenho competente pelas organizações, bem como a
ser utilizado como ferramenta de essencial importância para aquisição e
aperfeiçoamento das competências individuais e organizacionais.
5.1 Evolução e História do Treinamento
Nos últimos tempos, muitas foram às modificações realizadas quanto ao
progresso de ferramentas utilizadas nos sistemas de administração de recursos
humanos.
A história do treinamento, desde os seus primórdios na antiga forma de
administração taylorista até o momento contemporâneo, mostra que muitas
alterações e inovações foram realizadas nos últimos tempos no sistema de
administração de recursos humanos.
A evolução e desenvolvimento das atividades de treinamento estão
diretamente relacionados à evolução das necessidades das empresas, aos modelos
de gestão, à cultura organizacional e, num espectro mais amplo, a própria evolução
do sistema capitalista.
De acordo com Stubbefield e Keane citados por Steil (2002) as novas
técnicas de treinamento adviram da crescente expansão dos mercados e o aumento
da produção gerado pela Revolução Industrial, o então conhecimento que os
trabalhadores tinham dos artefatos utilizados na sociedade agrária e artesanal eram
inadequados as demandas da sociedade industrial.
Malvezzi citado por Oliveira e Vanalle (1999, p.87) reforça dizendo que a
incapacidade dos trabalhadores em operar nos seus ambientes de produção, foi
sentida já no século XVIII, prenunciando a importância de investimentos na
capacitação profissional.
No século XIX, foram criadas salas de aula dentro das fábricas, para o
treinamento de um grande número de operários que trabalhavam no manejo das
máquinas. A principal vantagem dessa prática se deve ao fato de um único
especialista capacitar dezenas de operários em um pequeno período de tempo.
De acordo com Fortes (2010, p. 26) "A necessidade de formação profissional
consolidou-se a partir do setor industrial, e estendeu-se gradativamente para todos
os setores econômicos da sociedade.”
42
Para Pereira (1999, p. 25) “Datam do final do século XIX e dos primeiros anos
do século XX as primeiras iniciativas de integração de empresas e escolas
objetivando a formação profissional, notoriamente visíveis em países como os EUA e
a Inglaterra.
Ainda de acordo com Pereira (1999, p.25) “No decorrer da primeira metade do
século XX, o treinamento ganhou novo impulso através de três fatores: o
aperfeiçoamento de padrões de trabalho, a crescente influência das escolas
comportamentais e sua inserção na estratégia empresarial.”
O aperfeiçoamento de padrões de trabalho surgiu das necessidades criadas
pela própria industrialização. Com um diferente modo de produção os trabalhadores
dispunham tão somente de sua força de trabalho no manuseio das máquinas.
Segundo Pereira (1999) os grandes anos de efervescência social, propiciaram
a formulação de uma teoria organizacional calcada no “homem social”, deslocando
parcialmente o foco das tarefas laborais para o das relações e aspirações das
pessoas nas organizações.
Ainda de acordo com o autor com o “homem organizacional” e com o “homem
administrativo” surgem os programas de treinamento de supervisores, enfocando
questões de métodos e técnicas de trabalho, preparação de instrutores, padrões de
avaliação e supervisão e relações humanas no trabalho. (PEREIRA, 1999).
Segundo Oliveira e Vanalle (1999) “Estudos históricos esclarecem que o
crescimento do trabalho especializado, a partir de 1880, redobrou a atenção para o
setor de treinamento, destacando-o dos demais produtos da área de recursos
humanos nas organizações.”
Esse crescimento favoreceu a organização dos programas de treinamento
que eram voltados para habilidades específicas na empresa, que a reduziam os
erros operacionais provenientes da mão-de-obra.
Ainda de acordo com os autores (1999) com o treinamento estruturado a
formação profissional passou a ser preocupação de diversos sistemas, entre eles o
sistema social e educacional da época.
Começaram então a surgir escolas profissionalizantes, que tinha como
objetivo desenvolver o treinamento dos trabalhadores. A partir daí o treinamento
passou a evoluir qualitativamente.
Mattos citado por Gonçalves (2006) retrata três fases do treinamento em sua
historicidade:
Primeira Fase: enfatiza, o homem-objecto, do qual era concebido como meramente instrumento, cujo objetivo principal era a produtividade por
43
excelência. Aqui o indivíduo não tinha identificação com a organização, considerado um equipamento sofisticado. O treinamento neste período era uma espécie de adestramento. Segunda fase: o homem era visto como recurso adicional, onde a maior preocupação neste período era o “aprimoramento das habilidades” já com a integração do indivíduo com a organização, devido ao movimento de relações humanas, porem ainda centralizado na produtividade. Terceira fase: mostra o homem como indivíduo complexo, capaz de expressar atitudes e comportamentos em sua totalidade social, política, familiar e profissional, de maneira crítica e reflexiva. (MATTOS apud GONÇALVES, 2006, p.02).
Ao longo da história as atividades de treinamento nas organizações evoluíram
de uma abordagem mecanicista para uma abordagem holística.
A evolução tecnológica impulsionou a busca pela aprendizagem conforme
relatam Oliveira e Vanalle, (1999, p.88): “A partir dos anos 70, com a busca da
competitividade ocasionada pela rápida evolução tecnológica, a eficiência dos
negócios passou a depender mais da contínua aprendizagem das pessoas, ficando
em segundo plano a autoridade gerencial.”
Com o crescimento tecnológico, já na década de 80, as organizações
passaram a investir recursos nos programas de treinamento e na capacitação de
todos os níveis hierárquicos, como tentativa de ampliar sua margem de atuação no
mercado competitivo.
O quadro nº 8 a seguir demonstra as cinco fases na evolução do treinamento:
Quadro 9 - Cinco Fases na Evolução do Treinamento (Continua)
1ª Fase: Subdesenvolvimento Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Plena utilização da mão-de-obra. 2. Início do desenvolvimento de mão-de-obra qualificada de acordo com a demanda 3. Procura de mão-de-obra profissional e tecnológica.
2ª Fase: Em desenvolvimento Estratégia existente e o futuro do treinamento 1.Estabelecimento de padrões de mão-de-obra e de trabalho: a) Estudos de tempos e movimentos; b) Padrões de trabalho e avaliação de desempenho; 2.Fortalecimento do treinamento de mão-de-obra: a) Treinamento de instrução; b) surgimento de instituições de formação profissional; 3.Fortalecimento da estrutura institucional.
3ª Fase: Após o início da Industrialização Estratégia Existente e o futuro do treinamento 1. Aumento da responsabilidade social interna. 2. Previsão da mão-de-obra requerida para o planejamento de negócios. 3. Ênfase na eficiência e avaliação da mão-de-obra. 4. Maior ênfase na mobilidade interna.
44
Quadro 9 - Cinco Fases na Evolução do Treinamento (Conclusão)
4ª Fase: Industrialização avançada Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Formulação de planos de negócios a longo prazo para atender ao social 2.Planejamento do desenvolvimento de RH a longo prazo 3.Desenvolvimento do potencial de mão-de-obra na futura força de trabalho. 4.Educação através das ciências do comportamento para fortalecimento do desenvolvimento gerencial. 5.Promoção do bem-estar e benefícios indiretos.
5ª Fase: Pós-industrialização Estratégia existente e o futuro do treinamento 1.Promoção do desenvolvimento organizacional e aceleração da inovação gerencial. 2. Patrocínio de seminários de desenvolvimento gerencial.
Fonte: Pontual apud Oliveira e Vanalle, 1999
5.2 Conceituações de Treinamento
Inúmeras são as definições produzidas por vários autores atribuídas ao
treinamento. Apresentam-se algumas que se espera proporcionar melhor elucidação
do tema.
Segundo Pereira (1999, p.23) “Quase cinco décadas se passaram e uma
série de conceitos foi elaborada por diversos especialistas.”
O quadro nº 9 a seguir demonstra alguns desses conceitos pesquisados:
Quadro 10 – Diversos conceitos de treinamento (Continua)
AUTOR ANO CONCEITO
McGehee, W. e Thayer, P.W. apud Chiavenato
(1998)
1961 Treinamento significa educação especializada. Compreende todas as atividades que vão desde a aquisição de habilidade motora até o fornecimento de conhecimentos técnicos, o desenvolvimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais
Campbell, J. P. apud Chiavenato (1998)
1971 Treinamento é a educação profissional que visa adaptar o homem para determinado cargo.
Hamblin in Boog (1994)
1978 Treinamento é um processo que provoca reações, que provocam aprendizado, que provoca mudanças de comportamento no cargo, que provocam mudanças na organização, que provocam mudanças na consecução dos objetivos finais.
Élio Vieira (1994)
1994 Treinamento consiste na aplicação de um conjunto de técnicas de ensino-aprendizagem, objetivando levar o indivíduo à aquisição de conhecimentos e habilidades específicas que visam prepará-lo para o desempenho imediato e satisfatório das tarefas referentes a seu cargoou função.
45
Quadro 10 – Diversos conceitos de treinamento (Conclusão)
Fonte: Adaptado de Pereira, 1999
Proporcionar a aquisição e o desenvolvimento de eficiência, habilidades,
conhecimentos e atitudes são características do treinamento. Isto pode ser
confirmado nos conceitos de diversos outros autores tais como Silveira, Ferreira,
Stammers & Patrick, Carvalho, Lacerda, Chiavenato entre outros.
Conforme Silveira citado por Guelbert e outros (2008, p.02) “A palavra treinar
é derivada do francês traîner e significa exercitar-se para competições desportivas,
adestrar, acostumar. A palavra treinamento, por sua vez compõe-se de
treinar+mentor, sendo que mentor significa pessoa que aconselha, ensina ou guia.”
Stammers & Patrick citado por Gonçalves (2006, p. 03) atribui que o
“treinamento é um desenvolvimento sistemático do padrão de
atitude/conhecimento/habilidade/conduta requerido para que o indivíduo
desempenhe de forma adequada uma determinada tarefa.”
Nesta mesma linha de pensamento Lacerda citado por Guelbert e outros
(2008, p. 03) definiu treinamento como “uma aquisição sistemática de atitudes,
conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria do
desempenho no trabalho, obtidos por meio da análise de tarefas e princípios da
tecnologia instrucional.”
Neste mesmo raciocínio Carvalho citado por Oliveira e Vanalle (1999, p. 89)
considera que o treinamento auxiliar os empregados a adquirirem eficiência na
execução do seu trabalho através do desenvolvimento de atitudes apropriadas
John Ivancevich apud Chiavenato (1999)
1995 Treinamento é um processo sistemático de alterar comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais.
DeCenzo e Robbins apud Chiavenato (1999)
1996 Treinamento é a experiência apreendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo.
Boudreau e Milkovich (2000)
1997 Treinamento é um processo sistêmico para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.
Chiavenato (1998)
1998 Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
46
conforme corrobora que o treinamento “envolve o processo de ajuda aos
empregados na aquisição da eficiência do seu trabalho presente e futuro, através do
desenvolvimento de apropriados hábitos de pensamento e ação, conhecimentos e
atitudes.”
Conforme Araújo, (2006, p. 92) "Treinamento é o processo sistemático para
promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em
uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as
exigências dos papéis funcionais.” Percebe-se que o treinamento auxilia na melhoria
entre aquilo que o colaborador precisa fazer e aquilo que ele precisa fazer, ou seja,
seu papel na organização.
Conforme é confirmado por Boog (2006, p. 43) quando diz: “Treinamento,
como qualquer processo educacional, é resultado de um processo de aquisição de
conhecimento com conseqüente desenvolvimento, por parte do individuo, de
atitudes e habilidades, a fim de se comportar em determinado papel ou situação.”
Ferreira (1979) colabora na mesma linha de pensamento omenta que o
treinamento é “um processo que permite ao empregado adquirir eficiência no seu
trabalho, através do desenvolvimento de hábitos apropriados de pensamento e
ação, bem como de habilidades, conhecimentos e atitudes [...].”
O treinamento também e visto como um meio de aumentar o conhecimento,
capacitar o empregado e aperfeiçoar os trabalhos na organização, conforme Flippo
citado por Chiavenato (1999, p. 23-24) onde ele colabora dizendo que o
“Treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e perícia de um empregado para
o desempenho de determinado cargo ou trabalho”.
Pode-se perceber pontos em comum nos diversos conceitos apresentados
sobre treinamento:
1. O treinamento propicia aprendizagem aos colaboradores da organização;
2. O treinamento envolve conhecimentos, habilidades e atitudes;
3. O treinamento proporciona o aperfeiçoamento continuo das pessoas;
4. O treinamento é um processo educacional.
5.3 A importância do Treinamento
As organizações percebem a importância que a aprendizagem tem no
ambiente do trabalho. Diversos estudos comprovam a importância do treinamento
nas organizações. Treinar e desenvolver pessoas se tornou fundamental para o
47
alcance dos objetivos organizacionais. É fundamental proporcionar oportunidade de
aperfeiçoamento e reciclagem aos colaboradores.
O treinamento pode ser visto como algo essencial para capacitar o capital
humano da organização. Cada colaborador deve ser apreciado, visto como único por
seus conhecimentos, pois são eles que fazem as coisas acontecer, e moldado a fim
de se torne uma ferramenta essencial na busca dos objetivos organizacionais.
“O treinamento prepara as pessoas para a execução imediata da tarefa
organizacional solicitada, contribuindo para o desenvolvimento pessoal não apenas
no cargo ocupado, mas também em outros que o individuo possa a vir exercer.”
(TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA apud Maldaner et al, 2009, p.48).
O RH deve fazer o seu papel nesta moldagem, acompanhando o processo
de treinamento. "São as pessoas com seu talento, criatividade, motivação e
comprometimento e todas as outras características que fazem com que a empresa
avance nos seus objetivos.” (Campos; Rodrigues; Corrêa apud Queiroz, 2008, p.07).
“O treinamento é um dos instrumentos de recursos utilizados no processo de
desenvolvimento e aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento da
produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais.” (TACHIZAWA;
FERREIRA e FORTUNA apud Maldaner et al, 2009, p.49).
Silveira citado por Fortes enuncia que:
A importância do treinamento e desenvolvimento envolve as dimensões da produtividade, das relações e da qualidade. Do ponto de vista da produtividade, procurando atingir as metas e os melhores resultados tanto pessoais quanto da organização; do ponto de vista das relações, estabelecendo vínculos e a boa comunicação, inspirando e motivando os funcionários a fazer emergir o melhor deles e da organização; e finalmente, do ponto de vista do desenvolvimento da qualidade, auxiliando indivíduos e organizações a preencherem demandas e expectativas da qualidade global da empresa. (SILVEIRA apud FORTES, 2010, p.31) .
Entende-se que o treinamento é importante, pois permite que as pessoas
avancem em direção aos objetivos organizacionais, atingindo metas e resultados,
aperfeiçoando o conhecimento técnico-profissional, aprimorando sua consciência de
peça chave na organização, fazendo com que caminhe proativamente, gerando
continuo valor para a organização.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1997) o treinamento é de importância
significativa, sendo uma forma de educação especializada de uma determinada
tarefa que lhe é confiada, constituindo um agente motivador comprovado.
Segundo Gil, (1994) o ambiente dinâmico das organizações requer o
desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas com vista
48
em torná-las mais eficazes naquilo que fazem. O treinamento é a ferramenta
fundamental na empresa, pois cria um ambiente em que o colaborador se sente
mais motivado e adaptado. Percebe-se que é preciso estar monitorando o ambiente
organizacional e perceber as mudanças a fim criar ações voltadas para desenvolver
o capital humano das empresas.
O treinamento pode ser utilizado como uma dessas ações para alavancar,
reciclar e progredir os colaboradores. Fortes (2010, p.30) comenta que o “[...]
treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com o objetivo geral de
desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto na
ampliação daquelas já existentes.”
É de suma importância investir em treinamento. O sucesso no
desenvolvimento e aquisição de habilidades e capacidades esta inter-relacionado
como o treinamento continuo e eficaz. Chiavenato (1999) confirma essa idéia ao
explanar que a preparação e formação das pessoas devem converter-se o quanto
antes em uma verdadeira obsessão.
Com as constantes mudanças nos ambientes organizacionais o treinamento
deve ser visto como um processo contínuo, voltado para a constante manutenção da
aprendizagem.
Malvezzi complementando, Goss e citado por Oliveira e Vanalle (1999, p.89)
coloca que “o treinamento recebeu, em 1930, o status de uma ferramenta
administrativa, fazendo parte de um plano estratégico do sistema organizacional,
privilegiando o como uma ferramenta operacional.”
Boog (2006, p. 71) diz “os processos de mudança não se referem aos fatores
de transformação, mas a mudança nos fatores comportamentais e de valores, nas
organizações, isso ocorre pela mudança de posicionamento e de atitude das
pessoas.” Percebe-se que não há mudança sem a contribuição de novas
aprendizagens. O treinamento aparece como ferramenta organizacional
impulsionador para essa mudança.
Promover a qualificação dos colaboradores proporciona o consentimento em
receber responsabilidades maiores com mais disposição e torna o comprometimento
com os objetivos organizacionais mais evidentes.
Euculápio citado por Guelbert e outros (2008, p. 89) corrobora dizendo que “a
capacitação contínua das pessoas para níveis cada vez mais elevados de
desempenho deve ser incentivada, pois a buscada excelência e da perfeição deve
ser uma jornada infinita, tanto das pessoas, quanto das organizações.”
49
A importância do treinamento também é mencionada por diversos autores
conhecidos como "gurus da qualidade". Deming citado por Guelbert e outros (2008,
p.89), em seus 14 pontos relativos em como formar a qualidade, cita dois ligados à
atividade de treinamento: “instituir o treinamento em serviço permanentemente e
instituir um sólido programa de educação e aperfeiçoamento.” O autor citado dá
grande importância ao treinamento das pessoas em ambiente organizacional, para
que façam bem seu trabalho, mas há requisitos necessários para a organização:
[...] pois quando a empresa está em estado de caos (má chefia, má administração, inexistência de controle estatístico), é impossível para qualquer um dentro da organização desenvolver sua capacidade real e potencial de trabalhar de maneira uniforme ou em favor da qualidade, o autor ainda afirma: “não é econômico tentar dar mais treinamento em um ambiente inapropriado como este”. (GUELBERT apud DEMING, 2008, p.89).
Sousa citado por Fortes (2010, p.31) complementa que “com treinamento
adequado, as equipes de trabalho podem atacar problemas complexos e crônicos,
descobrindo soluções eficazes e permanentes.”
“O treinamento em habilidades técnicas fornece uma maneira lógica e eficaz
de uma organização manter e ampliar suas competências e capacidades coletivas,
fundamentais na alavancagem rumo ao domínio das novas e futuras tecnologias.”
(Guelbert, 2008, p. 05).
O treinamento pode ainda proporcionar mudança no comportamento tais
como:
Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança no comportamento- a simples transmissão de informações pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execução ou operação das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Desenvolvimento ou modificação de atitudes: [...] a mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento de sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o publico) quanto aos sentimento e reações das outras pessoas. Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceitualização de idéias e filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos nas práticas administrativa, seja para elevar o nível generalização desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos”. (CHIAVENATO, 2004, p. 158).
5.4 Custo e Investimento em Treinamento Investir no capital intelectual da organização permite a seguinte indagação:
treinamento é custo ou investimento? Diante dessa dúvida busca-se esclarecer
50
quais as vantagens e desvantagens em se investir em treinamento, e o retorno que
o mesmo trará para a organização.
Quando o planejamento do treinamento é bem feito, ele permite que sejam
feitas análises da necessidade do mesmo dentro da organização.
Diante das análises e possível mensurar qual o tipo de treinamento mais
adequado a organização. De acordo com Reichel (2008, p. 329) “Assim é possível
definir prioridades e novas formas de treinamento considerando o custo, a relação
custo-benefício, a viabilidade entre outros fatores [...].”
O treinamento pode ser visto dentro da organização como gasto
desnecessário, mas para outros como essencial para a evolução da organização e
dos colaboradores. Isto pode ser evidenciado pela afirmação de Coelho (2008):
A atividade de treinamento é inerente ao mundo corporativo. Algumas empresas a entendem como imprescindível para o desenvolvimento de seus colaboradores, elevando a produtividade com impacto positivo na última linha do balanço. Já outras companhias a enxergam como símbolo do desperdício- tempo e dinheiro [...]. (COELHO, 2008, p.02).
O treinamento dentro da organização é imprescindível para desenvolver o
capital intelectual, capacitando-as para trabalhar melhor e a realizar tarefas com
mais eficiência.
Mas para que o programa de treinamento possa trazer benefícios reais à
empresa é preciso que haja um bom planejamento, pois este é fundamental para
que o treinamento saia como esperado, para se obter resultados satisfatórios e
preciso planejar, com o planejamento pode se evitar perda de tempo e investimentos
matérias e intelectuais. Conforme Boog (2006, p.30) é preciso estimar os
investimentos necessários à execução de cada evento do programa de treinamento.
O planejamento é importante para identificar cada etapa do treinamento e
quem estará envolvido no mesmo, como também a razão de se estar realizando um
programa de treinamento, se tudo for planejado antes se evita perde tempo e
dinheiro. Segundo Coelho (2008):
Sem planejamento adequado, que identifique porque fazer o treinamento, quando e onde realizá-lo, quem participará quem ministrará quanto será investido, como será mensurado o resultado e o que a empresa e colaboradores ganharão com a atividade, corre-se o risco de efetivamente ver tempo e dinheiro desperdiçados. (COELHO, 2008, p.02).
51
Com as constantes mudanças no cenário atual, o treinamento não pode ser
visto mais como custo, mais como um investimento necessário. Os colaboradores
munidos de conhecimentos e habilidades são recursos essenciais na empresa.
“São as pessoas com seu talento, criatividade, motivação e
comprometimento e todas as outras características que fazem com que a empresa
avance nos seus objetivos.” (QUEIROZ, 2005, p.31).
O gestor da organização deve investigar quais as reais necessidades de um
programa de treinamento na organização e se comprometer em fazer com o que o
programa de treinamento se torne um bom investimento. Isto é evidenciado por
Vasconcelos (2007, p.13) quando diz que o “responsável pelo programa de
treinamento deve empenhar-se ao máximo para fazer com que o treinamento se
torne um investimento feito pela empresa e que após o seu término traga reais
benefícios para a organização e seus funcionários.”
Para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, o treinamento se torna
indispensável, como peça fundamental para reduzir a diferença entre o atual
desempenho dos colaboradores e os objetivos almejados pela organização. Isto é
evidenciado na afirmação de S.Hoyler citado por Reichel (2008, p. 329) “treinamento
é um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a
reduzir ou eliminar diferenças entre o atual desempenho e os objetivos e realizações
propostos.”
Entende-se em outras palavras que o treinamento é um investimento capaz
de alinhar as capacidades e habilidades dos colaboradores com os objetivos
almejados pela organização. Para Reichel (2008, p. 330) “neste enfoque o
treinamento não é mais despesa, mas é investimento necessário, cujo retorno pode
ser altamente compensador para a organização.”
5.5 Fases do Treinamento
O treinamento é composto por etapas, que deverão ser seguidas para a
obtenção de êxito na implantação do programa de treinamento. Considerando a
importância da implantação de programas de treinamento nas organizações, os
capítulos a seguir visam demonstrar as etapas que compõem um processo de
treinamento.
De acordo com Chiavenato (1989, p. 149-150) o processo praticado
atualmente pelas organizações nos programas de treinamento segue basicamente o
fluxo conforme figura nº 5 a seguir:
52
Figura 4 – O Processo de Treinamento
Retroação
Resultados satisfatórios
Retroação
Resultados insatisfatórios
Fonte: Chiavenato, 1989
5.5.1 Levantamento de Necessidades de treinamento
A primeira etapa nas fases do programa de treinamento é o levantamento da
sua necessidade. Esta etapa deve ser feita com cautela, para não ocorrer o desvio
das reais necessidades da organização, bem como dos seus objetivos. Deve-se
fazer uma investigação dos problemas causados pela carência de um programa de
treinamento e a partir daí começar o desenho do programa.
Para Boog (1980) O LNT é “a detecção, através de uma prospecção
utilizando técnicas de entrevista, questionário e observação, das necessidades
organizacionais presentes e futuras que possam ser resolvidas através de ações e
processos de treinamento e desenvolvimento.”
A inconsistência entre os objetivos almejados pela organização e o que esta
sendo alcançado pela mesma, leva-se a necessidade de fazer um diagnóstico das
necessidades de treinamento dos colaboradores para alinhamento dos objetivos.
Diagnóstico da
Situação
Decisão quanto à
Estratégia Implementação ou
Ação
Avaliação e
Controle
Alcance dos objetivos da organização.
Determinação de requisitos básicos da força de trabalho.
Resultados da avaliação desempenho.
Análise de problemas de produção (a priori ou a posterior).
Análise de problemas de pessoal.
Análise de relatórios e outros dados.
Quem treinar. Como treinar. Em que treinar. Onde treinar. Quando treinar. Quanto Treinar. Quem treinará.
Aplicação dos
programas pela
assessoria, pela linha ou combinadam
ente por ambos.
Acompanhamento. Verificação ou medição. Comparação da situação atual com a situação anterior.
Levantamento de Necessidades de
Treinamento
Programação de
treinamento
Execução do treinamento
Avaliação
dos resultados
do treinamento
53
O levantamento das necessidades de treinamento auxilia o planejamento.
A necessidade de treinamento pode se referir a diferença entre a condição
existente na organização e a condição almejada pela mesma, e a visão da
organização de que ao investir em um programa de treinamento haverá mudanças
no capital intelectual levando ao desempenho desejado. Isto é corroborado por
Morisson apud Magalhães e Borges-Andrade (2001):
Uma necessidade de treinamento pode ser descrita como a existência, em qualquer tempo, de uma condição real que difere de uma condição desejada nos aspectos humanos ou pessoais, do desempenho de uma organização, ou mais especificamente, quando uma mudança nos conhecimentos, habilidades ou atitudes humanas atuais pode levar ao desempenho desejado. (MORISSON apud MAGALHAES; BORGES ANDRADE, 2001, p.34).
No LNT deve se priorizar investigar quem precisa ser treinado e porque se
investe no mesmo. A organização deve usá-lo como ferramenta imprescindível para
implantação de mudanças. Essas mudanças pode se basear na diminuição da
inconsistência entre o desempenho vivenciado e o real, bem como nas
necessidades existentes.
Para Magalhães e Borges-Andrade (2001) As necessidades podem ser as
discrepâncias existentes entre os desempenhos esperados e os reais. Percebe-se
com esse conceito que ao se avaliar as necessidades deve se mensurar a
quantidade de conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA - existentes na
organização e qual a quantidade almejados pela mesma.
Diversos autores concordam que um criterioso LNT e de suma importância e
deve ser feito antes da implantação do programa de treinamento. Ostroff e Ford
apud Magalhães e Borges-Andrade (2001, p.35) afirmam que “A avaliação de
necessidades de treinamento fornece informações sobre que treinamento é
necessário, qual o conteúdo que o treinamento deve ter e quem, dentro da
organização, precisa de treinamento em certos tipos de habilidades e
conhecimentos.”
“Sem um diagnóstico das necessidades das pessoas que estão sendo
treinadas, é impossível conseguir-se um treinamento eficaz e, além disso, podemos
estar treinando as pessoas erradas, sobre coisas erradas e em tempos errados.”
(Byhan apud Magalhães e Borges-Andrade, 2001, p.35).
Marras (2009) cita dois cenários em que se diagnostica carências ao se fazer
o LNT: o cenário reativo e o cenário prospectivo.
54
Cenário Reativo: representa situações em que a necessidades „já está presente‟, ocasionando problemas reais. Portanto, pode ser sentida e avaliada em termos de conseqüências práticas. É uma verdadeira operação „tapa-buracos‟; uma situação análoga à manutenção corretiva: primeiro tem de acontecer à anomalia ou o problema para depois acionar o remédio (treinamento). Cenário Prospectivo: No cenário prospectivo o treinamento age com vista ao atingimento de metas e objetivos futuros, antecipando-se às mudanças previstas. (MARRAS, 2009, p.152).
Ao fazer o LNT é necessário analisar através de três componentes básicos.
Estes componentes são citados por Chiavenato (2002, p. 502):
1. No nível da análise da organização total: o sistema organizacional.
2. No nível da análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento.
3. No nível da análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de
habilidades.
Os três níveis são detalhados conforme quadro nº 10 a seguir:
Quadro 11 – Os três Níveis de Análise no LNT
Nível de Análise Sistema Envolvido Informações Básicas
Análise
Organizacional
Sistema Organizacional Objetivos Organizacionais e
Filosofias de Treinamento
Análise dos
Recursos Humanos
Sistema de Treinamento Análise da Força de Trabalho
(Análise das Pessoas)
Análise de
Operações e Tarefas
Sistema de Aquisição de
Habilidades
Análise de Habilidades,
Capacidades, atitudes,
comportamentos e
Características pessoais
exigidos pelos cargos (Análise
dos Cargos)
Fonte: Chiavenato, 2002
5.5.1.1 Análise Organizacional (AO)
A análise se refere ao estudo da empresa em um todo e tem como objetivo
conhecer a realidade da organização. São incluídas nesta análise de acordo com
Chiavenato (2002, p.502) “a missão, seus objetivos, seus recursos, a distribuição de
recursos para consecução de objetivos - como também a ambiente socioeconômico
e tecnológico no qual a organização está colocada.”
55
Através das investigações das variáveis pode ser determinado o que precisa
ser ensinado aos colaboradores, a fim de alinhar a execução do trabalho com os
objetivos organizacionais.
Segundo Magalhães e Borges-Andrade (2001) a análise organizacional é
imprescindível ao fazer o levantamento das necessidades de treinamento, pois esta
pode afetar o treinando antes e depois do treinamento.
A AO evita que os problemas existentes pela falta de capacitação recaiam
somente nos colaboradores ou que a necessidade individual seja priorizada
causando prejuízo aquelas de cunho organizacional.
A AO é imprescindível para investigar as causas da carência de habilidades e
capacidades na organização, bem como a falta de eficiência na mesma. Chiavenato
(2002, p.503) comenta que a “análise organizacional é a determinação da qual se
deverá dar ênfase ao treinamento.”
Na AO ocorre dificuldades não somente em investigar quais as necessidades
de treinamento na organização como também fazer o alinhamento dessas
necessidades com o treinamento organizacional.
“Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente às
necessidades da organização.” (Chiavenato, 2002, p.503).
Bass e Vaughn citados por Chiavenato (1989) vislumbram três fases na
análise organizacional:
1. O primeiro passo: na utilização dessa análise, para fins de treinamento, deve ter em vista os objetivos da empresa a curto e longo prazos. Os objetivos a longo prazo devem ser primeiramente analisados de forma global e a seguir as metas especificas para as diversas divisões, departamentos e seções da empresa. Os objetivos a curto prazo devem ser estudados, tendo-se, porém, em vista, que são suscetíveis 2. O segundo passo: é um inventário das tentativas da companhia para atingir suas metas, através de seus recursos de produção, físicos e humanos. [...]. 3. A última fase: será a análise da empresa como uma organização operando num ambiente social, político e econômico determinado, ao qual ela pode influenciar em alguma medida, mas não controlá-lo. [...] (BASS E VAUGHN apud CHIAVENATO, 1989, p.34).
5.5.1.2 Análise dos Recursos Humanos
A análise do RH, procura identificar, quais colaboradores necessitam de
treinamento e qual o treinamento é mais adequado aos mesmos. Além disso, de
acordo com Chiavenato (2002, p. 503) a análise do RH “procura verificar se os
recursos humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades
atuais e futuras da organização.”
56
Pode-se também analisar o perfil dos colaboradores para verificar qual o
conjunto de competências necessárias a organização. Isto é confirmado por
Chiavenato (2004, p.345) “A partir do perfil das pessoas, determinar quais os
comportamentos, atitudes, conhecimentos, e competências necessários, para que as
pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da
organização.”
5.5.1.3 Análise de Operações e Tarefas
A análise das tarefas é mais exclusiva, é feita através da investigação das
tarefas diretamente ligadas ao cargo. Trata-se do detalhamento das atividades ou
operações executadas e como este é executado.
Magalhães e Borges-Andrade (2001, p. 35) corroboram dizendo que: “A
análise das tarefas resulta na descrição de uma seqüência de atividades ou
operações desempenhadas no trabalho e nas descrições das condições em que
este trabalho é desempenhado.”
Além disso, a análise dos cargos serve, entre outras coisas, para “determinar
os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos, e as
características de personalidade requeridas para o desempenho eficaz dos cargos.”
(CHIAVENATO, 1989, p.39).
Na análise das operações o treinamento tem como foco o comportamento dos
colaboradores. Chiavenato (1989, p.39) “A análise de operações consiste em
estudos definidos para determinar que tipos de comportamentos os empregados
devem exibir para desempenhar eficazmente as funções dos seus cargos.”
Na figura nº 6 é evidenciado como calcular a necessidade de treinamento a
nível do cargo:
Figura 5 – Conceito de Necessidade de Treinamento ao Nível do Cargo
Fonte: Chiavenato, 1989
Requisitos exigidos pelo
cargo
Habilidades atuais do
ocupante do
cargo
Necessidades de Treinamento.
57
5.5.2 Programação do Treinamento
Programar o treinamento é alinhar o levantamento das necessidades com
planejamento das ações, é determinar os objetivos e as ações necessárias a sua
realização. Para Claro e Borges-Andrade (2010, p.18) “O desenho do programa de
treinamento refere-se ao planejamento das ações de treinamento a partir do
diagnóstico das necessidades. [...], envolve identificar o que fazer (metas); como
(estratégias) e por que fazer (objetivos).”
A programação do treinamento deve se basear nos itens descritos na figura nº
7 a seguir:
Figura 6 - Principais itens de uma Programação de Treinamento
Fonte: Chiavenato, 2002
Quem deve ser Treinado
Quem vai treinar
Em que treinar
Onde treinar
Como treinar
Quando treinar
Quanto treinar
Para que treinar
Treinandos
Treinador ou Instrutor
Assunto ou conteúdo do treinamento
Local físico, órgão ou entidade
Métodos de treinamento e ou recursos necessários
Época do treinamento e horário
Volume, duração ou intensidade
Objetivo ou resultados esperados
58
5.5.3 Execução do Treinamento
A execução é a implementação da programação de treinamento após todo o
processo de LNT e o desenho do mesmo.
Segundo Marras (2001, p. 157) “A execução é aplicação prática daquilo que
foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem
detectadas na organização.”
Percebe-se que na execução do treinamento é preciso unir o treinador com os
treinandos para a prática do treinamento.
Segundo Gil (1994, p. 78) “A execução do treinamento centra-se na relação
instrutor - treinando”. Chiavenato (1989) nesta mesma linha de pensamento
completa que a execução do treinamento é composta da relação entre o
“instrutor x aprendiz” com as seguintes definições:
Aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou eventualmente melhorar os seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes. (CHIAVENATO, 1989, p.65).
A execução do treinamento depende ainda de alguns outros fatores, que são
enumerados por Chiavenato (1989):
1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização - A decisão de estabelecer determinados programas de treinamento deve depender da necessidade de preparar determinados empregados ou melhorar o nível dos empregados disponíveis;
2. A qualidade do material de treinamento apresentado – o material de ensino deve ser cuidadosamente planejado, a fim de facilitar a execução do treinamento;
3. A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa – o treinamento deve ser feito em todos os níveis da empresa, em todos os níveis e funções;
4. A qualidade e preparo dos instrutores – o êxito da execução dependerá do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores.
5. A qualidade dos aprendizes – aparentemente a qualidade dos aprendizes influi substancialmente nos resultados do programa de treinamento. (CHIAVENATO, 1989, p.67).
5.5.4 Avaliação dos Resultados do Treinamento
A última etapa do programa de treinamento é a avaliação dos resultados
alcançados. Significa verificar a sua eficiência dentro da organização, e mensurar se
o treinamento trouxe o feedback esperado.
59
Para Marras (2009, p.160) haverá “ocasiões em que o treinamento é um
investimento de longo prazo, sem nenhuma possibilidade imediata de computar
resultados diretos sobre o trabalho.” Isto se deve ao fato de que alguns programas
de treinamento estão mais voltados para o lado comportamental do colaboradores,
sendo que as mudanças provocadas nos mesmos demoraram mais tempo para se
conseguir mensurar.
De acordo com Chiavenato (1989, p 68) a avaliação deve considerar dois
pontos principais: “Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as
modificações desejadas no comportamento dos empregados e demonstrar se os
resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da
empresa.”
Hamblin citado por Marras (2009, p.162) propõem cinco níveis de avaliação
do treinamento. Conforme demonstra a figura nº 8 a seguir:
Figura 7 – Avaliação do Treinamento, segundo Hamblin
Fonte: Hamblin apud Marras, 2009
Marras (2009) discorre sobre cada um dos níveis:
1. Avaliação da Reação : é a mais fácil de obter, busca-se aqui a reação
dos treinandos com relação ao módulo aplicado e seu conteúdo, ao instrutor e às condições em que o módulo foi apresentado (local, ambiente, suporte logísticos etc.)
2. Avaliação do Aprendizado: é a verificação prática do que foi assimilado durante módulo de treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do treinamento.
3. Avaliação do Comportamento: é o processo avaliativo mais complicado devido á dificuldade imediata de comprovar mudança e pela própria subjetividade em estimar os resultados obtidos.
4. Avaliação de Valores: analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito aos sistemas de valores de indivíduos.
5. Avaliação dos Resultados Finais: é a comparação que se faz levando-se em conta as metas organizacionais, que deveriam registrar, no período pós-treinamento, melhorias, tais como: redução do absenteísmo (faltas), da rotatividade, otimização das relações intergrupais, otimização da qualidade etc. (MARRAS, 2009, p. 161-162).
Reação
Aprendizagem
Comportamento
Valores
Resultados Finais
60
6 GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
A sociedade cada vez mais voltada para o desenvolvimento vem exigindo
melhores prestações de serviços em todos os lugares, inclusive no âmbito público.
Os usuários dos serviços públicos têm aumentado a exigência em relação à
qualidade e a prestatividade dos serviços oferecidos aos mesmos, além da exigência
de ética e transparência dos servidores públicos municipais.
Os capítulos que se seguem abordarão a administração pública com ênfase
no RH.
6.1 Características das Organizações Públicas
A administração de RH nas organizações públicas possuem características
próprias, se diferenciando em vários aspectos da administração de uma organização
privada. “Dentre as divergências entre esses dois tipos de organização se pode citar
a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleção, e contratação, as
políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de
outros.” (Ferreira et al, 2004, p. 05).
Entre as diferenças existentes pode-se citar a própria finalidade de cada uma,
enquanto, a empresa privada esta voltada para o lucro e espera ao contratar um
funcionário que este, ajude a aumentá-lo, na organização pública o gestor espera ao
contratar um servidor que este possa contribuir com eficiência e eficácia com seus
serviços e prestar os melhores serviços possíveis aos usuários dos serviços
públicos.
Percebe-se que prestar serviços de qualidade é um dos grandes desafios da
organização pública. No entanto para Olivier citado por Ferreira et al (2004, p. 06)
esclarece que “O que se percebe é uma grande dificuldade em se adotar novas
técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público em relação à
evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos humanos.”
De acordo com Marconi citado por Magalhães et al (2010, p.58), “ a área de
recursos humanos em muitas organizações públicas exerce, ainda, papel tradicional
no desempenho de funções que se restringem às rotinas de processamento de
tarefas administrativas [...].”
Fica evidenciado que as organizações públicas estão voltadas apenas as
rotinas mecanicistas e não em uma gestão eficiente voltada para o desenvolvimento.
61
A forma como a organização pública conduz sua política de RH, é devido ao
um conjunto de características adotadas e não repensadas pelas mesmas, criando
assim diversas barreiras a uma maior eficiência na administração publica.
Schikmann (2010) cita como barreira as impostas pelas legislações
existentes. Segundo ela nas pesquisas efetuadas como os servidores, percebe que
eles têm muitas idéias para solucionar problemas, mas muitas dessas soluções
esbarram nas legislações existentes, ou seja, muitas iniciativas esbarram nas
limitações da legislação. Para ela “ainda que dependa de um processo legislativo
complexo, é inerente à administração pública cogitar as hipóteses de mudança na
legislação, inclusive como forma de preservar o interesse público.” (SCHIKMANN,
2010, p. 14-15).
A falta de percepção de que são os cidadãos beneficiários dos serviços
públicos, isto se traduz no fato que nas organizações públicas ainda não é clara a
idéia de que o cidadão é a razão de ser da organização, pois é para ele que
qualquer serviço público trabalha. Para Schikamann (2010, p. 15) o “próprio cidadão
desacredita do papel do serviço público como forma de solução para seus
problemas.”
A remuneração que independe do desempenho pode levar ao fato de não
haver quase nenhum esforço por parte dos servidores em buscar melhor eficiência e
eficácia no desempenho de suas tarefas. Para Schikamann (2010, p. 15) os
funcionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez
que a remuneração independe desse fator.
A falta de atuações voltadas para o desempenho conduz a ações voltadas
somente para o cumprimento de tarefas mecanicamente, sem nenhum
planejamento. Schikamann (2010, p. 15) diz que “Por conta disso também não há
uma cultura de monitoramento de resultados, feedback e envolvimento dos
funcionários na melhoria contínua da gestão.”
A gratificação que é oferecida somente a alguns servidores, os denominados
“cargos de confiança” é também uma das barreiras existentes na organização
pública, “esta gratificação tem sido usada como compensação salarial, quando na
verdade ela foi criada para contemplar funções desempenhadas que apresentam
algum risco ou esforço adicional aos previstos na execução da maior parte das
tarefas da organização.” (SCHIKAMANN, 2010, p. 15).
Esta gratificação se torna uma barreira, porque os servidores que exercem
funções que deveriam ser gratificadas se sentem prejudicados ou até mesmo
injustiçados quando não são contemplados com a gratificação, a conseqüência disso
62
é que o desempenho dos mesmos começa a diminuir, criando assim um déficit na
eficiência e eficácia do serviços público.
De acordo com Lotta (2002) O recrutamento e a seleção realizados por
concursos têm foco baseado em cargos e, não, em competências. A forma como os
cargos são descritos possibilita o remanejamento dos servidores em áreas com
característica diferentes, porém não suprem as reais necessidades em relação às
competências necessárias para a realização de suas atividades típicas.
Schikmann (2010, p.17) completa dizendo que “A descrição de cargos, da
forma como é realizada, limita o escopo de atuação dos funcionários, [...] e configura
com frequência os desvios de função que são muito comuns nos diversos órgãos
públicos em todos os âmbitos.”
As características citadas estão voltadas para o departamento de RH, que fica
evidenciado que, na administração pública, estão mais voltados para tarefas do dia-
a-dia como confeccionar a folha de pagamento, do que ter uma administração
eficiente, voltada para a gestão de pessoas.
Percebe-se que RH atua quando acionado, para responder as demandas dos
outros departamentos. “O foco nessas demandas prioriza as questões emergenciais,
relegando a segundo plano as atividades estratégicas como o estabelecimento de
objetivos e metas alinhados com as definições da organização [...].” (Schikmann,
2010, p.17).
Farias e Gaetani citados por Magalhães et al (2010) discutem a
profissionalização da administração pública. Para eles os principais pontos de
mudanças concentram-se nos seguintes elementos:
1. Institucionalização do princípio do mérito nas políticas de recrutamento, seleção e promoção de funcionários;
2. Gerenciamento da força de trabalho, bem como de suas necessidades de alocação e dimensionamento;
3. Realização de investimentos em recursos humanos pela promoção de programas de capacitação, orientados para dirigentes,
4. Quadros de carreira e empregados públicos em geral; 5. Gestão integrada dos recursos envolvidos; 6. Implementação de políticas e recursos humanos; e 7. Adoção de mecanismos de avaliação de desempenho, ligados à
remuneração diferenciada para resultados satisfatórios. (FARIAS; GAETANI apud Magalhães, 2010, p. 59).
6.2 Formação e o treinamento na Administração Pública
Os usuários dos serviços públicos buscam nas organizações públicas
serviços de alta qualidade, para isso se faz necessário que a administração pública
63
exerça seu papel com desempenho excelente e que os servidores públicos tenham
um bom nível de capacitação e preparo.
Andrade (2005) comenta que:
O sucesso de uma empresa pública, por exemplo, torna presente os inúmeros benefícios que essa organização pode prestar a milhares, senão milhões de pessoas. A falta de um bom pessoal provocará um mau resultado para a empresa e, conseqüentemente, para a comunidade onde ela se acha localizada, bem como para a usa grande clientela. Seria assim de todo imperdoável que um órgão público falhasse no atendimento de suas precípuas finalidades, por não contar com servidores capazes. (ANDRADE, 2005, p.147).
Ainda de acordo com Andrade (2005, p.143) “Ninguém nasce sabendo! Todos
os seres humanos necessitam desenvolver a inteligência e as suas aptidões,
mediante habilitação e aperfeiçoamento para a execução de seus deveres e
tarefas.”
Percebe-se que é importante contar com pessoas capacitadas, para a
realização das atividades inerentes aos seus cargos nas organizações, sejam elas
públicas ou privadas, mas para isso é preciso que estejam formados e treinados.
Magalhães (2010, p.57) citando Nunberg e Pacheco diz que “No que se refere
às políticas de recursos humanos no setor público especialmente no que se refere
ao treinamento, na maioria das instituições públicas, não existem políticas definidas
para o desenvolvimento do funcionário pelo treinamento e a progressão na carreira.”
A autora continua dizendo que:
O conhecimento dos servidores públicos, em algumas situações, é limitado, o que se reflete na realização de um trabalho inferior ao exigido, não correspondendo às necessidades atuais dos cidadãos. Essa situação demanda trabalho efetivo de modo a dar atenção especial à capacitação permanente dos servidores, por meio do treinamento. (MAGALHÃES, 2010, p. 57).
Para Rosembaum (2008, p.04) “Os critérios de avaliação de excelência na
formação e no treinamento em administração pública devem facilitar a atuação do
setor público, formando servidores da mais alta qualidade.” Percebe-se que o
treinamento é um importante componente para o desenvolvimento de habilidades e
capacidades dos servidores públicos, além de promover a conscientização no
sentido de gerar valor dentro da organização.
Segundo Magalhães (2010, p.58) “Pelo treinamento as pessoas podem
aprimorar seu conhecimento técnico-profissional, compartilhar mais informações
sobre a organização e também ampliar seus relacionamentos interpessoais.”
64
Andrade (2005, p.148) colabora com uma definição de treinamento voltada
especificamente para a organização pública quando diz que treinamento “ É o
processo de auxiliar o servidor a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou
futuro, mediante o desenvolvimento de hábitos apropriados de pensamento e ação
de técnica, conhecimento e atitudes.”
Investir em treinamento dos servidores públicos é prover os mesmos com as
competências e capacitações necessárias para um melhor desempenho de suas
tarefas e prestação de serviços aos usuários dos serviços públicos.
Além disso, de acordo com Chiavenato (1994) a qualidade de vida das
pessoas pode ser incrivelmente aumentada com a capacitação e com o crescente
desenvolvimento profissional. Magalhães (2010, p.58) completa dizendo que “outro
aspecto importante do treinamento é que ele pode ser um excelente instrumento de
transformação organizacional e de mudança de atitude pessoal a favor da melhoria
dos serviços prestados.”
Os servidores públicos parecem não entender seu papel dentro da sociedade,
portanto cabe as organizações públicas investir esforços no desenvolvimento dos
seus servidores para uma melhor desempenho do seu papel de forma eficaz e
eficiente.
Drucker citado por Rosebaum corrobora dizendo que “É o indivíduo, e
especialmente o funcionário qualificado e dotado de conhecimento, quem decide em
grande parte com o que ele irá contribuir para a organização e qual será o
rendimento do seu conhecimento.”
Gil (1994) comenta que desenvolver pessoas é mais do que passar
informações e trabalhar suas habilidades e sim ajudar as pessoas modificarem seus
antigos hábitos e desenvolver novas atitudes aprimorando seus conhecimentos.
Nesta linha de pensamento percebe-se que é de fundamental importância que
o treinamento esteja voltado para não somente a ampliar as capacidades, mas
também para servir como modificador do comportamento dos hábitos adquiridos.
7 ESTUDO DE CASO
O presente trabalho tem como principal objetivo demonstrar as dificuldades
pelas quais passam os servidores públicos, em especial neste trabalho, os
servidores que integram o quadro de pessoal do departamento financeiro da
Prefeitura Municipal de Paracatu, no inicio do exercício de sua carreira ou quando
65
remanejados para o departamento citado, quanto à necessidade de passarem por
um programa de treinamento no mesmo.
Pretende-se também demonstrar através da análise de tais dificuldades, a
influência que esta tem sobre o desenvolvimento das tarefas dos servidores do
Departamento Financeiro, através do estudo de caso.
O estudo de caso é uma importante técnica de pesquisa e que de acordo com
Yin citado por Roesch (2009, p.155) “é uma estratégia de pesquisa que busca
examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto.”
Neste capítulo são descritas as características básicas da pesquisa, a
população investigada, os instrumentos utilizados para a coleta de dados, assim
como os procedimentos utilizados para o tratamento estatístico dos mesmos.
7.1 Breve Histórico e Narrativa do Caso
O local onde ocorreu o estágio, ou seja, o Departamento de Finanças está
localizado dentro do prédio da Prefeitura Municipal de Paracatu, situado na Avenida
Olegário Maciel, nº 166, Centro da Cidade. Trata-se de uma empresa pública que
tem como sua missão trabalhar para a população da cidade, representando-a e
administrando aquilo que lhe pertence.
O Departamento Financeiro faz parte da Secretária de Fazenda, e compõem
o seu quadro de pessoal um diretor (a), um chefe de divisão (a) e três auxiliares
administrativos.
Sabe-se que a missão é razão de ser de uma empresa, seja ela pública ou
privada. A missão dos servidores públicos sejam eles municipais, estaduais ou
federais é servir a população, representando-a e gerenciando aquilo que lhe
pertence.
Administrar aquilo que pertence à população da cidade de Paracatu é um dos
principais objetivos dos servidores que integram o quadro de pessoal de
Departamento Financeiro, sendo o quadro do mesmo composto por um diretor (a),
sendo este cargo em comissão, ou seja, cargo de confiança indicado pelo Sr.
Prefeito Municipal, um (a) chefe de divisão, sendo também este cargo em comissão
indicado pelo Sr. Prefeito Municipal, e três auxiliares administrativos, recrutados
através de concurso público, fazendo estes parte do quadro efetivos de pessoal.
Compete ao Departamento de Finanças, segundo a Lei Complementar nº
034/2001 em seu Art. 34: “planejar e coordenar as atividades de recebimento,
66
pagamento, guarda e movimentação dos recursos financeiros e outros valores do
município.”
Compete à Divisão de Tesouraria, segundo o art. 35 da mesma LC:
1. Executar as atividades de recebimento, pagamento, guarda e
movimentação de recursos financeiros e outros valores do Município;
2. Aplicar as disponibilidades financeiras do Município no mercado de
capitais, nos termos da legislação específica;
3. Emitir notas de autorização de pagamento, ordens bancárias e cheques.
(PARACATU, 2001, p.11-12).
Convêm comentar as atribuições dadas ao departamento financeiro pela LC
034/2001 nos artigos 34 e 35. Receber e guardar os recursos financeiros implica em
contabilizar as receitas entregues ao município pela União, Estado e pelo próprio
Município. Denominados respectivamente receitas federais, municipais e tributárias.
Quanto à guarda dos recursos implica em aplicar no mercado financeiro os recursos
recebidos de modo que não haja perda, tendo dessa forma que analisar os diversos
tipos de aplicações existentes, seus riscos e suas rentabilidades para fazer a melhor
aplicação possível. A emissão de notas de pagamento, ordens bancárias e cheques
citadas no inciso lll do art. 35 implica em pagar dentro do prazo estabelecido na
liquidação do empenho, os fornecedores de mercadorias e prestadores de serviços.
Além das atribuições dadas pelos artigos 34 e 35 da LC 034/2001,
recentemente o departamento financeiro passou a executar mais atividades, que
antes não faziam parte das suas atribuições. O departamento agora é também
responsável pelo recebimento das notas fiscais emitidas pelos fornecedores de
mercadorias e prestadores de servidores para a cidade. Após receber a NF, o
servidor responsável por essa tarefa, deve fazer a liquidação da mesma, retendo os
impostos devidos e estabelecer o prazo para o pagamento da mesma.
O departamento onde foi realizado o estágio conta com pontos fracos e
pontos fortes no desenvolvimento de suas atividades. Como pontos fortes podem-se
destacar o compromisso do pessoal que integra o departamento com o
desenvolvimento e a execução de suas tarefas, a união da equipe, o seu ótimo
relacionamento com os outros departamentos, que fazem parte do paço municipal e
o excelente atendimento ao público em geral, que é frequentemente elogiado não
somente pelas pessoas da cidade que são atendidas pelo telefone ou pessoalmente
como também pelas pessoas de outras cidades que são atendidas via telefone.
Os pontos fracos também são muitos, porém o que ficou mais evidenciado foi
à falta de habilidades e capacidades necessárias a execução das tarefas, que vão
67
desde tarefas simples, como o atendimento ao público em geral, como tarefas mais
complexas como reter corretamente os impostos devidos nas NF de mercadorias e
serviços, aplicar no mercado financeiro os recursos recebidos da União, do Estado e
do próprio Município e prestar esclarecimentos ao Tribunal de Contas de Minas
Gerais dos recursos recebidos, quanto ao que foi gasto, onde, como, etc.
7.2 Definição dos Fenômenos em estudo e inserção na literatura ou teoria
O departamento financeiro conta como uma equipe compromissada e
conforme observações e diagnósticos realizados no departamento, os servidores
buscam oportunidades de novas aprendizagens, no entanto se sentem
“engessados” pela falta de capacitação e habilidades necessárias a realização de
suas tarefas.
Sendo assim, fica evidenciada, a necessidade da realização de um
programa de treinamento no departamento em questão, pois conforme Chiavenato
(1994) treinar é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a
aprendizagem.
O treinamento pode também ser entendido conforme bibliografia estudada
como processo de assimilação de novas competências em curto prazo, que tem
como objetivo repassar, ensinar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes
relacionados diretamente à execução de tarefas ou à otimização no trabalho.
Visando a assimilação de novas competências em curto prazo, um programa
de treinamento no departamento estudado, traria a aquisição e melhora de
competências essenciais a realização das atividades contribuindo dessa forma com
o auto desenvolvimento dos servidores, pois de acordo com Guelber et al (2008. 03)
“O treinamento envolve, a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao
trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente do
desenvolvimento de habilidades e competências.”
7.3 Apresentação de Questões de Pesquisa, Objetivos e Hipóteses.
Como instrumento de coleta de dados para a pesquisa, foi utilizado um
questionário, que se encontra em anexo no Apêndice A. O questionário é composto
de quinze questões fechadas com três opções de respostas cada uma, podendo
cada entrevistado marcar somente uma das respostas. Os entrevistados em questão
foram os quatro servidores que integram o quadro de servidores do Departamento
68
Financeiro da Prefeitura Municipal. Os servidores foram informados que o
questionário ao qual estavam respondendo seria utilizado para fins acadêmicos, e
dada a sua importância, eles deveriam utilizar de sinceridade ao respondê-lo, a fim
de contribuir com o objetivo da pesquisa.
Torna-se importante, para todas as organizações, conhecer, apoiar e investir
nos seus colaboradores. É indispensável que a empresa, aqui no caso, a Prefeitura
Municipal, se preocupe com o meio pelo qual recrutam os servidores recém-
contratados e a forma como são inseridos no seu ambiente de trabalho.
O objetivo almejado em se alcançar através das questões do questionário é
demonstrar como ocorre o aprendizado das tarefas no Departamento estudado, o
grau de avaliação da eficiência das tarefas executadas e se os servidores
desejariam passar por um programa de treinamento para melhora a eficiência na
execução das tarefas.
Através do exposto no questionário, levantam-se as seguintes hipóteses:
1. A forma de recrutamento e inserção dos servidores no Departamento
Financeiro é adequada?
2. Os servidores se consideram aptos a desempenhar com eficiência as
tarefas de suas responsabilidades?
3. A maneira como aprendem as tarefas e suficiente para atender a demanda
de serviços no Departamento?
Através dos resultados dos questionários, será possível, esclarecer não
somente a estas questões, como também outras indagações pertinentes ao estudo.
7.4 Delineamento do Estudo e Fonte Pesquisada
A pesquisa utilizada tem como finalidade averiguar as indagações pertinentes
ao problema em estudo. Foi utilizada em primeiro lugar a pesquisa bibliográfica, que
tem como finalidade “colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi
escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto [...].” (MARCONI; LAKATOS,
2011, p.57). Portanto, foram utilizados como fonte de pesquisa neste estudo
materiais escritos, tais como: livros, leis, artigos, teses, monografias, e diversos
materiais publicados na internet.
Como técnica de pesquisa para coleta de dados, foi utilizada a observação
direta extensiva, através do instrumento denominado questionário, onde segundo
69
Marconi e Lakatos (2011, p. 86) “questionário é um instrumento de coleta de dados
constituídos por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por
escrito e sem a presença do entrevistador.”
O questionário foi composto por quinze perguntas fechadas, com três opções
de respostas cada uma, devendo cada respondente marcar somente uma opção.
Esse número de questões foi escolhido propositadamente, onde se visou não
cansar os entrevistados e colher as informações necessárias pertinentes ao estudo,
pois Marconi e Lakatos (2011, p. 88) afirmam que “o questionário deve ser limitado
em extensão e em finalidade. Ser for muito longo, causa fadiga e desinteresse; se
curto demais, corre o risco de não oferecer suficientes informações.”
A amostra da pesquisa foi censitária, pois abrangeu o total da população alvo
do estudo, ou seja, os quatro servidores integrantes do Departamento Financeiro da
Prefeitura Municipal de Paracatu – MG.
Cabe ressaltar que a pesquisadora deste estudo, faz parte do quadro de
funcionários do Departamento Financeiro entrevistado. Beneficiando-se dessa
forma, da técnica da coleta de dados denominada “observação participante natural,
onde o observador pertence à mesma comunidade ou grupo que investiga.”
(MARCONI; LAKATOS, 2011, p. 79).
Almeja-se com a aplicação do questionário, colher informações precisas, a fim
de se obter comprovações e ampliar a visão do tema em análise neste estudo.
7.5 Análise de Dados
Buscando demonstrar com mais clareza os resultados obtidos com a
pesquisa através do questionário aplicado no Departamento Financeiro, os dados
colhidos serão representados por meio de gráficos.
Optou-se neste estudo pelo uso do gráfico do tipo informativo ou de
informação, cujo objetivo, de acordo com Marconi e Lakatos (2011, p. 193) “é dar ao
leitor ou ao investigador um conhecimento real, atual, do problema estudado ou de
interesse.”
Na primeira pergunta buscou-se demonstrar o tempo de efetivo exercício de
cada servidor no Departamento Financeiro. Está investigação se torna importante,
na medida em que se busca analisar a relação entre o tempo de serviço do servidor
e sua possível insatisfação com os meios empregados para aprender as tarefas.
A questão foi elaborada da seguinte forma:
Há quanto tempo você é servidor público municipal?
70
Conforme demonstra o gráfico a seguir, foram encontrados os seguintes
resultados:
Gráfico 1 - Tempo de Efetivo Exercício no Departamento Financeiro
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Conforme se pode observar no gráfico 75% dos servidores do Departamento
Financeiro possuem mais de cinco e menos de 10 anos de efetivo exercício. Pode-
se analisar com este resultado, que a maioria dos servidores integrantes do
Departamento já possuem tempo de serviço suficiente para expressarem sua
opinião sobre os meios utilizados para a aprendizagem das tarefas.
Na pergunta nº 02, foi feita a seguinte pergunta:
Qual o grau de escolaridade exigido no concurso para a função que você
exerce agora?
Conforme gráfico a seguir foi encontrado os seguintes resultados:
Gráfico 2 - Nível de Escolaridade Exigido para a Função
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
0%
25%
75%
0%
Há menos de 1 ano
Entre 1 e 5 anos
Entre 5 e 10 anos
Acima de 10 anos
50% 50%
0%
Nível Fundamental
Nível Médio
Nível Superior
71
Esta pergunta foi feita com a intenção de se analisar se o nível de
escolaridade exigido tem relação com as tarefas exercidas atualmente no cargo.
Como se pode verificar, quando prestaram concurso, 50% dos servidores o
fizeram para cargos do nível fundamental e os outros 50% para cargos do nível
médio.
Na questão nº 03, foi feita a seguinte pergunta:
Quando foi chamado (a) para tomar posse da vaga pela qual tinha direito,
você foi interpelado sobre suas aptidões e habilidades e se essas tinham relação
com a vaga a qual iria ocupar?
Foram encontrados os seguintes resultados, conforme gráfico a seguir:
Gráfico 3 - Questionamento das Aptidões e Habilidades na Posse
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
A intenção ao se fazer essa pergunta foi a de se analisar como é feito o
recrutamento dos servidores para as vagas disponíveis.
Pode se analisar através do gráfico que 75% não foram interpelados sobre
suas aptidões e habilidades no momento da posse e somente 25% foram.
A pergunta nº 04 foi elaborada da seguinte maneira:
Ao chegar ao Departamento no qual tomou posse sentiu dificuldade para
aprender as tarefas relacionadas à sua função?
Foram obtidos os seguintes resultados:
25%
75%
0%
sim
não
Em partes
72
Gráfico 4 - Dificuldade em Aprender as Tarefas Relacionadas à Função
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Com essa pergunta busca-se analisar a dificuldade no aprendizado das
tarefas. Como se pode analisar 50% responderam que sentiram dificuldade no
aprendizado das tarefas e 50% ficaram relataram que houve sentiram dificuldades
em partes.
Na pergunta nº 05 foi feita a seguinte pergunta:
Houve disponibilidade por parte da equipe que já trabalhava no
Departamento em ensinar as tarefas inerentes as sua função?
Obteve-se os seguintes resultados:
Gráfico 5 - Disponibilidade da Equipe em Ensinar as Tarefas
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Essa pergunta foi considerada importante para se mensurar o grau de
colaboração dos servidores veteranos com os recém contratados.
Conforme se pode analisar no gráfico nº 5, 50% responderam que não houve
disponibilidade por parte dos servidores que já trabalhavam no Departamento em
50%
0%
50% sim
não
em partes
50%
25%
25%
Não
Sim
Em Partes
73
ensinar as tarefas, 25% responderam que houve sim disponibilidade no ensino das
tarefas e os 25% restante responderam que houve disponibilidade em partes.
A pergunta nº 06 foi elaborada da seguinte forma:
Em sua opinião, você desempenha com eficiência as tarefas inerentes ao seu
cargo?
Foram encontrados os seguintes resultados, conforme gráfico a seguir:
Gráfico 6 - Desempenho das Tarefas Inerentes ao Cargo
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Através da análise do gráfico, observa-se que 100% dos servidores,
consideram que realizam as tarefas nem com total eficiência e nem sem nenhuma,
ou seja, consideram que realizam suas tarefas em partes com eficiência.
Na questão nº 07, foi feita a seguinte pergunta:
Quais as maiores dificuldades que você em executar suas tarefas?
Obteve-se os seguintes resultados:
Gráfico 7 - Dificuldades na Execução das Tarefas
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
0%
100%
Sim
Não
Em partes
75%
0%
25% Dificuldade em assimilar as tarefas
Dificuldade no Manuseio do Sistema
Outros
74
Essa pergunta foi feita com a intenção de se analisar quais os tipos de
dificuldades encontradas pelos servidores na execução das tarefas inerentes ao seu
cargo. Conforme o gráfico nº 07, fica evidenciado que 75% dos servidores
encontram dificuldade em assimilar as tarefas e 25% encontram outros tipos de
dificuldade na realização das mesmas.
Foi feita a seguinte pergunta aos servidores do Departamento Financeiro na
questão nº 08:
Como você aprendeu a desempenhar as tarefas inerentes ao seu cargo?
Gráfico 8 - Aprendizado das Tarefas
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Essa pergunta foi elaborada com a intenção de se demonstrar como ocorre o
aprendizado das tarefas no Departamento Financeiro para os recém contratados ou
remanejados para o mesmo. Pode-se analisar que 50% dos servidores do
Departamento aprenderam as tarefas inerentes ao seu cargo com servidores que já
trabalhavam no local e os outros 50% aprenderam de outras formas.
A pergunta nº 09 foi elaborada da seguinte forma:
As tarefas que você executa no seu cargo são compatíveis com o grau de
instrução exigido no cargo para o qual você prestou o concurso?
O gráfico a seguir demonstra os resultados.
0%
50% 50%
Passei por um Programa de Treinamento
Aprendi com Servidores que já Trabalhavam no Departamento
Outros
75
Gráfico 9 - Compatibilidade das Tarefas com Cargo do Concurso
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Ao se fazer essa pergunta, a intenção foi a de demonstrar se há
compatibilidade entre o que é descrito no edital do concurso como descrição das
tarefas que terão que ser executada no cargo e a realidade, quando se toma posse.
Conforme o gráfico nº 09, pode se analisar que 75% responderam que as
tarefas que executam não são compatíveis com o cargo exigido no concurso e os
25% restantes responderam que é compatível.
Na pergunta nº 10 indagou-se dos servidores:
Como você classifica as tarefas que desempenha?
O gráfico nº 10 a seguir demonstra os resultados.
Gráfico 10 - Classificação das Tarefas Executadas
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Com essa pergunta busca-se analisar o nível das tarefas desenvolvidas no
Departamento Financeiro. O gráfico nº 10 demonstra que 50% dos servidores que
25%
75%
0%
Sim
Não
Em Partes
50% 50%
0% Tarefas complexas, que exigem alto grau de conhecimento
Tarefas simples, mas que exigem muito conhecimento
Tarefas simples, que não exigem muito conhecimento
76
trabalham no Departamento consideram que suas tarefas são complexas e que
exigem alto grau de conhecimento e 50% consideram que executam tarefas simples,
mas que exigem muito conhecimento.
Na questão nº 11, foi feita a seguinte pergunta:
Você acha importante adquirir novos conhecimentos, capacidades e
habilidades e aprimorar as que já possuem?
Foram obtidos os seguintes resultados:
Gráfico 11 - Importância e Aprimoramento de novos conhecimentos
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
.
Esta pergunta foi considerada importante, na medida em que tenta
demonstrar se os servidores almejam adquirir conhecimentos e habilidades novas,
para desempenharem com mais eficiência as tarefas inerentes aos seus cargos.
Conforme resultado do gráfico nº 11, fica evidenciado que todos os servidores
integrantes do Departamento Financeiro desejam novas aprendizagens.
Na questão nº 12, indagou-se dos servidores:
Em sua opinião, os conhecimentos, capacidades e habilidades que possui,
são suficientes quantitativamente e qualitativamente para desempenhar com eficácia
e eficiência as tarefas inerentes ao seu cargo?
Obteve-se os seguintes resultados:
100%
0%
Sim
Não
Em partes
77
Gráfico 12 - Suficiência de Eficácia e Eficiência na Execução das Tarefas
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Esse questionamento foi feito com a intenção de se demonstra a eficácia e
eficiência na execução das tarefas, ou seja, se os servidores do Departamento
consideram suficientes os conhecimentos, habilidades e capacidades que possui
para desempenhar as tarefas inerentes aos seus cargos.
Conforme pode ser verificado no gráfico nº 12, 75% dos servidores
consideram seus conhecimentos insuficientes, ou seja, não desempenham com
eficiência suas tarefas e 25% consideraram seus conhecimentos suficientes em
partes.
Na pergunta nº 13 foi feita a seguinte pergunta:
Quais dos itens abaixo você acha importante para enriquecer seu
conhecimento e melhorar o desempenho de suas atividades?
Gráfico 13 - Itens importantes para enriquecer o conhecimento
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
0%
25%
75%
sim
não
em partes
75%
25%
0%
programa de treinamento
cursos
outros
78
Conforme se pode analisar através do gráfico, 75% dos servidores
consideraram importante passar por um programa de treinamento para
enriquecerem o conhecimento e 25% acharam importante enriquecer o
conhecimento através de cursos.
Na questão nº 14, indagou-se dos servidores:
Você gostaria de passar por um programa de treinamento?
Os resultados são mostrados através do gráfico nº 14.
Gráfico 14 - Vontade de passar por um programa de treinamento
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Essa pergunta foi elaborada, buscando demonstrar se havia uma vontade por
parte dos servidores integrantes do Departamento Financeiro, em passar por um
programa de treinamento para adquirirem novos conhecimentos, habilidades e
capacidades bem como aprimorar as que possuem, podendo dessa forma trabalhar
com mais qualidade, eficácia e eficiência. Como pode se analisar através do gráfico
nº 11 o resultado foi unânime, ou seja, todos os servidores do Departamento
desejam passar por um programa de treinamento.
A última pergunta do questionário foi elaborada da seguinte forma:
Em sua opinião, passar por um programa de treinamento melhoraria a
qualidade no desempenho das suas tarefas, bem como a qualidade dos serviços
prestados aos usuários dos serviços públicos?
Obteve-se os seguintes resultados:
100%
0% Sim, gostaria
Não, não gostaria
Já aprendi as tarefas, agora não é mais necessário
79
Gráfico 15 - Resultados obtidos através do programa de treinamento
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Fica evidenciado através do gráfico nº 15, que 100% dos servidores acham
que passar por um programa de treinamento iria ajudá-los a desempenhar com mais
qualidade suas tarefas e consequentemente prestar melhores serviços aos usuários
dos serviços públicos.
100%
0%
sim
não
em partes
80
8 CONCLUSÃO
O presente estudo buscou apresentar e contribuir através de várias fontes de
pesquisas bibliográficas sobre este importante tema, o treinamento.
A pesquisa bibliográfica apresentada procurou deter-se no tema principal, ou
seja, o treinamento, o que não impediu que fossem apresentadas outras abordagens
relacionadas ao tema principal, tais como: competência, conhecimento e a
aprendizagem.
Após a pesquisa bibliográfica, foi utilizada a pesquisa para coleta de dados, a
fim de apresentar dados vindos do próprio local foco do estudo, que poderiam vir a
trazer comprovações ou não do problema aqui apresentado.
Após o término de todo estudo, a conclusão que se pode chegar foi que tanto
a pesquisa bibliográfica como a pesquisa para coleta de dados foi de grande valia
para o alcance dos objetivos apresentados nos mesmo.
Com a pesquisa bibliográfica pode-se elucidar mais sobre o tema, podendo-
se concluir que este é de suma importância para a organização, seja ela pública ou
privada.
A partir desta constatação, pode-se relacionar o treinamento como uma
ferramenta gerencial que deve ser utilizada continuamente pela organização para
que esta possa contar com colaboradores competentes. Isto se aplica ao
Departamento Financeiro da Prefeitura de Paracatu – MG, foco deste estudo.
A pesquisa utilizada para coleta de dados serviu como base, para se ter uma
visão acerca dos problemas enfrentados pela falta de um programa de treinamento,
sendo enfatizados alguns pontos mais importantes.
Primeiro pode-se perceber através da pesquisa que os servidores do
Departamento Financeiro da Prefeitura Municipal são recrutados para o mesmo sem
afinidades com as funções ali exercidas, sendo 75% dos entrevistados não foram
questionados no ato da contratação a respeito de suas aptidões e habilidades.
Outro ponto importante é quanto à relação entre a descrição do cargo no
edital do concurso e as tarefas desempenhas pelos mesmos, sendo que 75%
responderam que as tarefas não tinham relação com o cargo para o qual foram
nomeados.
Quanto ao treinamento foram perguntados se gostariam de passar por um
programa de treinamento e se este, em suas opiniões, os ajudaria a desempenhar
com mais qualidade o desempenho das tarefas, sendo que 100% dos entrevistados
81
disseram que sim, comprovando dessa forma a carência e a solicitude por um
programa de treinamento.
Por fim, pode se concluir que o presente estudo foi de grande valia e de suma
importância, pois trouxe elucidação sobre o tema proposto, e ajudou a esclarecer e
entender um pouco mais sobre as dificuldades enfrentadas pelos servidores do
Departamento Financeiro da Prefeitura Municipal, na execução de suas tarefas,
devido à falta de um treinamento específico.
8.1 Sugestões e Propostas de Projeto de Treinamento
Tendo em vista que o treinamento é uma processo que fornece meios para
aquisição de habilidades, capacidades, conhecimento e atitudes, provocando dessa
forma mudanças tanto no colaborador como na organização, este deve ser usado
como ferramenta administrativa pelas organizações tanto privadas como públicas
afim de se obter resultados satisfatórios em seus processos.
8.1.1 Projeto de Treinamento
No departamento financeiro da Prefeitura Municipal de Paracatu, o principal
problema identificado foi à falta de eficiência na execução das tarefas. As tarefas
são feitas mecanicamente, sem compreensão de fato daquilo que esta sendo
executado, isto pode ser evidenciado através dos resultados do questionário
aplicado e visualizado através dos gráficos que representam os mesmos.
Os servidores passaram pelo concurso público e foram recrutados para o
Departamento sem terem o mínimo de preparo para as tarefas que lá executam. Isto
gera estresse e fadiga aos servidores que não se sentem habilitados para
executarem tarefas tão complexas no departamento e o meio pelo qual aprenderam
não é o mais adequado para se preparar colaboradores para um local com
atividades tão complexas, pois aprenderam o mínimo com servidores que já
trabalhavam no local que por sua vez aprenderam com outros servidores, gerando
dessa forma um processo continuo de aprendizagem insatisfatória, ou seja, os
recém chegados aprendem somente o básico e isto mecanicamente, pois não há
entendimento daquilo que se esta sendo executado e quando a tarefas sai da rotina
padrão ou surge um problema na execução da mesma há uma sucessão de dúvidas
e os servidores não sabem nem como agir e nem como resolver, pois não há como
resolver um problema que não se compreende.
82
Diante desses fatos, sugere-se para que haja o desenvolvimento de
habilidades e capacidades e conseqüentemente a eficiência e eficácia no
desempenho das tarefas um treinamento específico para as tarefas que são
executadas no Departamento Financeiro.
8.1.2 Nome do Projeto
Treinamento para o desenvolvimento de habilidades e capacidades.
8.1.3 Objetivo do Projeto
Propor um programa de treinamento no Departamento Financeiro da
Prefeitura Municipal.
8.1.4 Descrição
Este projeto vem propor um programa de treinamento que venha de encontro
com as necessidades laborais dos servidores do Departamento Financeiro da
Prefeitura Municipal.
A seguir uma relação de algumas tarefas que são executas no departamento:
1. Conciliação bancária;
2. Classificação das receitas no plano de contas;
3. Contabilização de receitas;
4. Retenção de impostos nas notas recebidas dos fornecedores e
prestadores de serviços;
5. Controle de saldos das contas bancárias e no razão contábil;
6. Emitir notas de autorização de pagamento, ordens bancárias e cheques.
7. Aplicação dos saldos das contas bancárias no mercado de capitais;
8. Recebimento de títulos como caução de licitações.
Como se pode perceber, as tarefas executadas no departamento são mais
voltadas para áreas como de economia e contabilidade. Diante desse fato, foi feito
um levantamento de quantos profissionais dessas áreas compõem o quadro de
83
pessoal efetivo da Prefeitura e que trabalham especificamente no prédio municipal,
onde se localiza o Departamento Financeiro.
A informação obtida é que a prefeitura conta com dois profissionais com curso
superior em ciências contábeis e um profissional com curso superior em economia
que estão lotados em departamentos dentro do prédio da prefeitura.
Esta informação foi fornecida pelo Departamento de RH e também esta
disponível no site da Prefeitura Municipal no endereço www.paracatu.mg.gov.br na
opção portal da transparência e quadro de pessoal.
Diante dessas informações propõe-se que esses profissionais sejam contratados
para proverem um treinamento específico para os servidores do Departamento,
relacionado com as tarefas executadas e respectivas áreas afins.
8.1.5 Custos do Projeto
Quadro 12 – Custos do Projeto
Profissional Material
Quantidade Atividade Valor Unitário
Valor Total
Contador 1 Proporcionar treinamento básico em contabilidade pública, de acordo com as tarefas no departamento que são relacionadas com a área, tais como: conciliação bancária, classificação de receitas no plano de contas, retenção de impostos nas notas fiscais recebidas dos fornecedores e prestadores de serviços etc.
R$ 1.400,00 R$ 1.400,00
Economista 1 Proporcionar treinamento básico em Economia, de acordo com as tarefas no departamento que são relacionadas com a área, tais como: noções de produtos e serviços financeiros e de mercado de capitais.
R$ 1.400,00 R$ 1.400,00
Apostila 4 Material de Apoio R$ 50,00 R$ 200,00
Cofee Break 4 Lanche para os servidores durante o treinamento
R$ 120,00 R$ 480,00
Total R$ 3.480,00
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
84
8.1.6 Cronograma do Projeto
Quadro 13 – Cronograma do Projeto
ATIVIDADES / PERÍODOS 7 8 9 10 11 12
1 Reunião com as Partes Envolvidas X
2 Definição da Programação do
Treinamento
X X
3 Confecção da Apostila X
4 Início do Treinamento X
5 Término do Treinamento X
6 Avaliação dos Resultados X
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
8.1.7 Benefícios Esperados
Com tais ações, estima-se que os servidores trabalhem mais motivados,
desempenhado com eficiência suas tarefas, e podendo contribuir com mais
qualidade e prestatividade nos serviços prestados ao público em geral.
8.1.8 Considerações Finais
Diante no exposto neste estudo, a constatação é de que o treinamento é uma
importante ferramenta administrativa capaz de produzir mudanças no
comportamento, o desenvolvimento de habilidades, capacidade e proporciona a
aprendizagem assegurando que a organização conte com colaboradores
competentes.
Quando se proporciona treinamento aos colaboradores, este não deve ser
encarado como custo e sim como um investimento de suma importância para o
desenvolvimento dos colaboradores, trazendo dessa forma retornos compensadores
em forma de produtividade, motivação, eficiência, eficácia, competências etc.
Constata-se através desta pesquisa que o treinamento é uma ferramenta
estratégica capaz de proporcionar desenvolvimento ao capital intelectual da
empresa, beneficiando dessa forma a própria organização, seja ela pública ou
privada.
Isto se aplica ao Departamento Financeiro da Prefeitura Municipal de
Paracatu, alvo do estudo, onde foi identificado através do questionário aplicado aos
servidores que estes almejam por aprendizagem e que um programa de treinamento
iria proporcionar melhorias no desempenho.
85
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Cândido Teobaldo de. Para Entender Relações Públicas. 4. ed. São Paulo: Loyola, 2005.
ARAÚJO, Luís César G. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. BENOSSI, Gardênia. Gestão do Conhecimento no Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. 2009. 121f. Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Campinas. Disponível em: < http://www.bibliotecadigital.puc-campinas.edu.br/tde_arquivos/2/TDE-2009-Z-1517/Publico/Gardenia%20Garcia%20Benossi%20Moreira.pdf>. Acesso em: 10 Maio. 2012. BOOG. Gustavo Gruneber. (Coord.). Manual de Treinamento & Desenvolvimento: associação de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980. BOOG. Gustavo Gruneberg. (Coord.); BOOG, Magdalena. (Coord.). Manual de Treinamento & Desenvolvimento: gestão e estratégias. 1. reimp. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. BRUNI, Márcia; TURRIONI, João Batista; STANO, Rita de Cássia Trindade. Abordagens da Aprendizagem no Contexto Organizacional. 2005. Disponível em:<http://www.aedb.br/seget/artigos05/274_Abordagens%20da%20aprendizagem%20no%20contexto%20organizacional.pdf >. Acesso em: 26 Abr.2012. CAMPOS, Isabel. Aprendizagem em Treinamento Corporativo: inovação, método e resultados sob uma abordagem transpessoal. 2012. Disponível em: < http://www.playit.com.br/leia.asp?id=115>. Acesso em: 30 abr.2012. CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo de. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa: treinamento e Desenvolvimento de Pessoal; Desenvolvimento Organizacional; Auditoria de Recursos Humanos e Banco de Dados e Sistemas de Informações. São Paulo: Atlas, 1989. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: Como Incrementar Talentos na Empresa. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CLARO, Maria Alice P. Moura e; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Gestão de Pessoas. 2010. Disponível em: <http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/cap.pdf>. Acesso em: 13 Maio 2012.
86
COELHO, Tom. Como Investir em Treinamento. 2008. Disponível em: < http://www.artigos.blz/como-investir-em-treinamento>. Acesso em: 13 Maio 2012. FERREIRA, Paulo Pinto. Administração de Pessoal. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1979. FERREIRA, Márcio Reinaldo de Lucena et al. Gestão de Pessoas no Setor Público: análise do processo de socialização de novos concursados. 2004. Disponível em: < http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/24.pdf>. Acesso em: 19 Maio. 2012. FLEURY, Afonso et al. Gestão Estratégica do Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimentos e competências. São Paulo: Atlas, 2001. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Teresa Leme. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. FORTES, Carla Cristina Monteiro Teixeira. Treinamento Como Ferramenta Estratégica para o Crescimento Organizacional: o caso dos correios de Cabo Verde. 2010. 77 f. Monografia (Conclusão do curso) – Universidade Jean Piaget de Cabo Verde. Disponível em < http://www.bdigital.cv.unipiaget.org:8080/dspace/handle/10964/57>. Acesso em: 29 abr.2012. FRANÇA, Ana Cristina Limongi et al. As Pessoas na Organização. 7. ed. São Paulo: Gente, 2002. GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994. GONÇALVES, Patrícia Moreira. O Psicólogo nas Organizações de Treinamento. 2006. Disponível em: <http://www.psicologia.pt/artigo/textos/ao263.pdf>. Acesso em: 29 abr.2012. GUELBERT, Marcelo et al. Treinamento e Desenvolvimento: mais que uma vantagem competitiva para as organizações. In: XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2008, Rio de Janeiro - RJ. Disponível em: < http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_072_514_12151.pdf>. Acesso em: 30 abr.2012. JÚNIOR, Antonio Batista da Silva. Rede de Aprendizado e Desenvolvimento de Competências Organizacionais: uma análise de empresas participantes do programa de parceiros para excelência (PAEX). 2004. 223f. Dissertação (Doutorado) – Fundação Getúlio Vargas. Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/2562/98346.pdf?sequence=2>. Acesso em: 10 maio 2012. LOTTA, Gabriela Spanghero. Avaliação de Desempenho na Área Pública: perspectivas e propostas frente a dois casos práticos. São Paulo. v. 1, n.2, julho/dez. 2002. Disponível em: < http://www.rae.com.br/eletronica/=2&Ano=2002>. Acesso em: 22 Maio. 2012.
87
MAGALHÃES, Mônica Lemes; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Auto e hetero-avaliação no diagnóstico de necessidades de treinamento. 2001. Disponível em:<http:// www.scielo.br/pdf/epsic/v6n1/5331.pdf.> Acesso em: 13 Maio 2012. MAGALHÃES, Elenice Maria de et al. A política de Treinamento dos Servidores Técnico-Administrativos da Universidade Federal de Viçosa (UFV) na percepção dos treinados e dos Dirigentes da Instituição. 2010. Disponível em: <http: //www.scielo.br/pdf/rap/v44n1/v44n1a04.pdf>. Acesso em: 19 Maio 2010. MALDANER, Iandra Souza et al. Treinamento e Desenvolvimento: aproximando pessoas. Joiville, v.08, n.18. 2009. Disponível em <http://www.sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/.../861>. Acesso em: 07 maio 2012. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da Metodologia Cientifica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de Pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2011. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura, 2001. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 5. ed. São Paulo: Futura, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Futura, 2009. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada a Administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1995. MUMFORD, Alan. Aprender a aprender. Revista VC. S.A. v. 56, n. 47, p. 35-39, set.1995. Disponível em < http://books.google.com.br/books?id=pcJwbw7p5dEC&printsec=frontcover&dq=aprender+a+aprender&hl=ptwfksejUCw&sqi=2&ved=0CEAQ6AEwAg#v=onepage&q=aprender%20a%20aprender&f=false>. Acesso em: 02 abr.2012. OLIVEIRA, Neófita Maria de; VANALLE, Rosângela Maria. Treinamento como Dimensões Competitiva das Organizações. 1999. Disponível em: < http:// www.unimep.br >. Acesso em: 29 abr.2012. PARACATU. Lei Complementar nº 034, de 05 de abril de 2001. Dispõe sobre a organização e funcionamento dos órgãos da administração direta do município de Paracatu e dá outras providências. Câmara Municipal, Paracatu, 05 abr.2001. Disponível em: < http://www.paracatu.mg.leg.br/leis/legislacao-municipal-1/>. Acesso em: 18 jun. 2012. PEREIRA. Cláudio de Souza. Universidades Corporativas Transformando as Estruturas de Treinamento e Desenvolvimento das Organizações no Brasil. 1999. 77f. Dissertação (Mestrado) – Fundação Getúlio Vargas, Escola Brasileira de Administração Pública. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. Disponível
88
em:<http://www.bibliotecadigital.fgu.br/dspace/bitstream/handle/10438/3667/claudiodesouzapereira.pdf?sequence=1>. Acesso em: 29 abr.2012.
PINTO, Anna Florência de Carvalho Martins. Metodologia do Trabalho Científico: planejamento, estrutura e apresentação de trabalhos acadêmicos, segundo as normas da ABNT. Belo Horizonte, 2010. Disponível em: < http://www.iceg.pucminas.br/ApostilaMetdologiaCientificaAdministracao.pdf>. Acesso em: 08 out. 2011. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS. Pró-Reitoria de Graduação. Sistema de Bibliotecas. Padrão PUC Minas de normalização: normas da ABNT para apresentação de teses, dissertações e monografias e trabalhos acadêmicos. 9. ed.rev.ampl. atual. Belo Horizonte: PUC Minas, 2011. Disponível em: <http://www.pucminas.br/biblioteca>.Acesso em: 28 Mar. 2012. PROBST, Gilbert; RAUB, Sttefen; ROMHARDT, Kai. Gestão do Conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. 2000. Disponível em: < http://www. books.google.com.br/books?id=FiuMYc6QeoC&pg=PA30&dq=aprendizagem+organizacional&hl=ptBR&sa=X&ei=hoCFTS_FYSbtwf1gtX5Bw&ved=0CEUQ6AEwAjgU#v=onepage&q=aprendizagem%20organizacional&f=false>. Acesso em: 11 abr. 2012. QUEIROZ, Maricy de Andrade. Capital humano nas organizações: um tesouro que merece ser bem cuidado. São Paulo: Banas Qualidade, 2005. REICHEL, Harduin. Treinamento e Desenvolvimento. Curitiba: Iesde Brasil, 2008. ROCHA, Emanuel. Antigos conceitos, novos contextos: os princípios de aprendizagem e as novas metodologias de treinamento e desenvolvimento corporativo XIX. Curitiba: Enangrad, 2008. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2009. ROSEMBAUM, Alan et al. Padrões de Excelência para a Formação e o Treinamento em Administração Pública. 2008. Disponível em: < http://www.iias-iisa.org/iasia/e/standards_excellence/Documents/Standards_of_excellence_in_Portuguese.pdf>. Acesso em: 19 Maio 2012. RUAS, Roberto; ANTONELLO, Claúdia Simone; BOFF, Luiz Henrique. Os Novos Horizontes da Gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Artmed, 2005. SCHIKMANN, Rosane et al. Gestão de Pessoas: bases teóricas e experiências no setor público. Brasília: Enap, 2010. Disponível em: <http:// www.enap.gov.br/index. php.doc>.Acesso em: 19 Maio 2012.
SOARES, Andrea Vieira; ANDRADE, George Albin Rodrigues de. Gestão por Competências: uma questão de sobrevivência em um ambiente empresarial incerto. 2002. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos05/251Competencias.pdf>.Acesso em: 10 Maio 2012.
89
STEIL, Andrea Valéria. Um Modelo de Aprendizagem Organizacional baseado na ampliação de competências desenvolvidas em programas de capacitação. 2002. 216f. Tese (Doutorado) - Universidade Federal de Santa Catarina. Disponível em: < http://antiga.cppd.ufsc.br/capacitacao/simone%20teses.pdf>. Acesso em: 26 abr. 2012. TAKAHASHI, Adriana Roseli; FISCHER, Andre Luiz. Aprendizagem e Competências Organizacionais em Instituições de Educação Tecnológica: estudos de casos. 2008. Disponível em: < http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf>. Acesso em: 06 maio. 2012. VASCONCELOS, Jorge Eduardo de. Como Planejar e executar um Treinamento. 2007. Disponível em: <http:// www.rhportal.com.br/artigos/?idc_cad=3h>. Acesso em: 13 Maio 2012.
90
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS SERVIDORES DO DEPARTAMENTO FINANCEIRO DA PREFEITURA MUNICIPAL DE PARACATU – MG
.
Dados dos Respondentes
Faixa etária: ( ) 18-30 ( ) 31-40 ( ) 41-50 ( ) Acima de 50 Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Cargo ____________________________________________________________
Instruções
1. Marque com um "X" apenas uma das alternativas
2. Evite deixar questões em branco.
Questão nº 01
Há quanto tempo você é servidor público municipal?
( ) Há menos de 1 ano
( ) Entre 1 e 5 anos
( ) Entre 5 e 10 anos
( ) Acima de 10 anos
Questão 02
Qual o grau de escolaridade exigido no concurso para a função que você
exerce agora?
( ) Nível fundamental.
( ) Ensino Médio.
( ) Nível Superior.
Questão 03
91
Quando foi chamado (a) para tomar posse da vaga pela qual tinha
direito, você foi interpelado sobre suas aptidões e habilidades e se essas
tinham relação com a vaga a qual iria ocupar?
( ) Sim
( ) Não
( ) Em partes
Questão 04
Ao chegar ao departamento no qual tomou posse sentiu dificuldade para
aprender as tarefas relacionadas à sua função?
( ) Sim
( ) Não
( ) Em partes
Questão 05
Houve disponibilidade por parte da equipe que já trabalhava no
departamento em ensinar as tarefas inerentes as sua função?
( ) Sim
( ) Não
( ) Em partes
Questão 06
Em sua opinião, você desempenha com eficiência as tarefas inerentes ao
seu cargo?
( ) Sim
( ) Não
( ) Em partes
Questão 07
92
Quais as maiores dificuldades que você tem em executar suas tarefas?
( ) Dificuldade em assimilar as tarefas
( ) Dificuldade no manuseio do sistema
( ) Outros
Questão 08
Como aprendeu a desempenhar as tarefas inerentes ao seu cargo?
( ) Passei por um por um programa de treinamento
( ) Aprendi com servidores que já trabalhavam no departamento
( ) Outros
Questão 09
As tarefas que você executa no seu cargo são compatíveis com o grau
de instrução exigido no cargo para o qual você prestou o concurso?
( ) Sim
( ) Não
( ) Em partes
Questão 10
Como você classifica as tarefas que desempenha?
( ) Tarefas complexas, que exigem alto grau de conhecimento.
( ) Tarefas simples, mas que exigem muito conhecimento.
( ) Tarefas simples, que não exigem muito conhecimento.
Questão 11
Você acha importante adquirir novos conhecimentos, capacidades e
habilidades e aprimorar as que já possui?
93
( ) Sim
( ) Não
( ) Em partes
Questão 12
Em sua opinião, os conhecimentos, capacidades e habilidades que
possui, são suficientes quantitativamente e qualitativamente para
desempenhar com eficácia e eficiência as tarefas inerentes ao seu cargo?
( ) Sim
( ) Não
( ) Em partes
Questão 13
Quais dos itens abaixo você acha importante para enriquecer seu
conhecimento e melhorar o desempenho de suas atividades
( ) Programa de Treinamento
( ) Cursos
( ) Outros
Questão 14
Você gostaria de passar por um programa de treinamento?
( ) Sim, gostaria.
( ) Não, não gostaria.
( ) Já aprendi as tarefas, agora não é mais necessário.
Questão 15
Em sua opinião, passar por um programa de treinamento melhoraria a
qualidade no desempenho das suas tarefas, bem como a qualidade dos
serviços prestados aos usuários dos serviços públicos?
94
( ) Sim
( ) Não
( ) Em partes
