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FACULDADES ALVES FARIA MBA EM GESTÃO DE PROJETOS Hudson Thiago de Oliveira Romulo Cesar Rosa Carneiro Waldery do Nascimento Júnior A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL. GOIÂNIA AGOSTO DE 2013
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FACULDADES ALVES FARIA
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Hudson Thiago de Oliveira
Romulo Cesar Rosa Carneiro
Waldery do Nascimento Júnior
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL.
GOIÂNIA
AGOSTO DE 2013
FACULDADES ALVES FARIA
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Hudson Thiago de Oliveira
Romulo Cesar Rosa Carneiro
Waldery do Nascimento Júnior
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Alves Faria como requisito necessário à conclusão do curso de pós-graduação de MBA em Gerenciamento de Projetos sob orientação da Professora Me Vivian Borim Borges Moreira.
Linha de pesquisa: Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico
GOIÂNIA
AGOSTO DE 2013
FACULDADES ALVES FARIA
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Hudson Thiago de Oliveira
Romulo Cesar Rosa Carneiro
Waldery do Nascimento Júnior
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL.
AVALIADORES:
________________________________________________________________________
Profa. Ma. Vivian Borim Borges Moreira – ALFA
Orientadora
________________________________________________________________________
Profa. Ma. Joelma Moura Ferreira – ALFA
Leitora
________________________________________________________________________
Prof. Me. Luís Maurício Bessa Scartezini – FAC. ARAGUAIA
Leitor
GOIÂNIA
AGOSTO DE 2013
.
Este foi um aprendizado que fortaleceu nossas
amizades.
Agradecemos, também, a equipe de professores, mas, em especial a nossa orientadora, a
Professora e Mestre Vivian Borim Borges Moreira, pelo brilhantismo como conduziu todo o
processo de construção de conhecimento demonstrando em todo momento clareza de
pensamento que iluminou o caminho o qual fomos aos poucos construindo. À ela nossa
gratidão, respeito e admiração.
“Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por
conhecimento, e força por cooperação.”
Peter Drucker
RESUMO OLIVEIRA, Hudson Thiago; CARNEIRO, Rômulo Cesar Rosa; NASCIMENTO Jr., Waldery. A importância do Planejamento Estratégico para o Gerenciamento de Projetos nas obras de construção civil. Trabalho de Conclusão de Curso, 2013. 63f. – MBA em Gerenciamento de Projetos das Faculdades Alves Faria. Goiânia, 2013. O atual cenário mercadológico exige que as empresas da área da Construção Civil, tenham preços mais competitivos, por isso acabam fazendo com que suas margens de lucro sejam menores e que os desperdícios e retrabalhos sejam eliminados. A qualidade e a inovação são cada vez mais exigidas e é necessário um alto nível de controle dos produtos oferecidos ao mercado. Readequações ao novo contexto se fazem necessárias e dentro deste âmbito o Planejamento Estratégico e o Gerenciamento de Projetos se apresentam com uma metodologia que pode contribuir aos gerentes de projetos a ajudar as organizações a atingirem seus objetivos. Através do Planejamento Estratégico, objetivos, missão e estratégias são criados, usando princípios da metodologia fornecida pelo Gerenciamento de Projetos estes objetivos podem ser buscados. Tal sistematização e organização tem o potencial de ajudar os projetos para obras na Construção Civil. O objetivo deste estudo é então, analisar a importância do Planejamento Estratégico para o Gerenciamento de Projetos nas obras de Construção Civil. Além da pesquisa bibliográfica que forneceu subsídios para a fundamentação teórica, este estudo, através de uma pesquisa de campo, entrevistou 17 gerentes de projetos em 17 empresas. Como resultado se pode perceber, nas empresas abrangidas pela pesquisa, que a aplicação de tais técnicas é ainda irregular. Algumas empresas não aplicam a teoria apresentada pelos autores, outras aplicam parcialmente e outras desconhecem tais metodologias. Mesmo assim os gerentes de projetos acreditam no potencial existente na efetiva aplicação do Planejamento Estratégico integrado a Gestão de Projetos para que as organizações consigam atingir seus objetivos. Palavras-Chave: Planejamento Estratégico. Gerenciamento de Projetos. Construção Civil.
ABSTRACT
OLIVEIRA, Hudson Thiago; CARNEIRO, Rômulo Cesar Rosa; NASCIMENTO Jr., Waldery. The Importance of Strategic Planning for Project Management in construction works. Completion of course work, 2013. 65f. - MBA in Project Management of Colleges Alves Faria. Goiânia, 2013. The current market scenary requires companies to the area of Construction, have more competitive prices, so end up making their profit margins are smaller and the waste and rework are eliminated. Quality and innovation are increasingly required and requires a high level of control of the products offered to the market. Readjust the new context are necessary and within this context, the Strategic Planning and Project Management to present a methodology that can help project managers to help organizations achieve their goals. Through strategic planning, goals, mission and strategies are created using the methodology provided by the Project Management of these goals can be pursued. Such systematization and organization has the potential to help the projects in Civil Construction works. The aim of this study is then to analyze the importance of Strategic Planning for Project Management in Civil Construction works. In addition to the literature that provided subsidies for the theoretical framework this study through field research, interviewed 17 project managers in 17 companies. As a result you can see, the companies included in the survey, that the application of such techniques is still irregular. Some companies do not apply the theory presented by the authors, other applicable partially unaware and other such methodologies. Even project managers believe in the potential existing on the effective implementation of Strategic Planning Integrated Project Management for organizations to reach their goals. Keywords: Strategic Planning. Project Management. Construction.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Área de atuação das empresas .......................................................................... 511
Gráfico 2 - Empresas que têm definidas e divulgadas a missão, visão e valores. ................. 522
Gráfico 3 - Demonstrativo de utilização da Análise SWOT ................................................ 533
Gráfico 4 - Demonstrativo das empresas que possuem controle estratégico. ....................... 544
Gráfico 5 - Definição de missão, objetivo e estratégias por projeto. .................................... 544
Gráfico 6 - Planejamento de projetos com cronogramas, interdependências, alocação de
recursos, análise de custos, riscos, etc ................................................................................ 555
Gráfico 7 - Demonstrativo de facilidade para executar o planejado..................................... 566
Gráfico 8 – Demonstrativo de procedimentos adotados após encerramento dos projetos. .... 566
Gráfico 9 – Demonstrativo da utilização das áreas de conhecimento sugeridas pelo PMBOK
.......................................................................................................................................... 577
Gráfico 10 - Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Projetos .................................. 588
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Tabela BSC de perspectivas, objetivos e indicadores ........................................ 516
Tabela 2 – Tabela comparativs entre planejamentos estratégicos, táticos e operacionais. ...... 39
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Demonstrativo dos tipos de planejamentos ......................................................... 222
Figura 2 - Etapas do Planejamento Estratégico .................................................................. 244
Figura 3 - Processo do Planejamento Estratégico................................................................ 311
Figura 4 - Processo entre a formulação e a Implementação da estratégia organizacional ..... 333
Figura 5 - Elementos que integram a relação causa e efeito ................................................ 355
Figura 6 - Processos do ciclo de vida do projeto ................................................................. 433
Figura 7 - Inter-relacionamento entre as fases em um projeto ............................................. 455
Figura 8 - Áreas do conhecimento ...................................................................................... 456
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
BCG Boston Consulting Group
BSC Balanced Scorecard
GE General Eletric
GUT Gravidade, Urgência e Tendência
IIBA International Institute of Business Analysis
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PE Planejamento Estratégico
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, e Threats
TGA Teoria Geral da Administração
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................12
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................................... 12
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................... 14 1.2.1 Objetivo Geral ..........................................................................................................................14 1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................14
1.3 ESCOPO DA MONOGRAFIA ......................................................................................... 14
1.4 METODOLOGIA.......................................................................................................... 15 1.4.1 Tipo de Pesquisa ......................................................................................................................15 1.4.2 Universo ...................................................................................................................................15 1.4.3 Seleção de Sujeitos ...................................................................................................................15 1.4.4 Coleta de Dados .......................................................................................................................16 1.4.5 Tratamento de Dados ..............................................................................................................16 1.4.6 Materiais .................................................................................................................................16 1.4.7 Dificuldades do Método ...........................................................................................................16 1.4.8 Resultados Esperados...............................................................................................................17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA ........................................................................................................18
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................. 18 2.1.1 Perspectiva histórica sobre estratégia .......................................................................................18 2.1.2 Conceitos e definições sobre Planejamento Estratégico .............................................................20 2.1.3 Tipos de Planejamento ..............................................................................................................22
2.1.3.1 Planejamento Estratégico .................................................................................................................... 23 2.1.3.2 Planejamento Tático ........................................................................................................................... 37 2.1.3.3 Planejamento Operacional .................................................................................................................. 38
2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................. 39 2.2.1 Contextualização histórica sobre gerenciamento de projetos .....................................................40 2.2.2 Vantagens do gerenciamento de projetos...................................................................................42 2.2.3 Fases do gerenciamento de projetos ..........................................................................................42
2.2.3.1 Grupos de processos ........................................................................................................................... 43 2.2.3.2 Áreas de conhecimento ....................................................................................................................... 45
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA CONSTRUÇÃO
CIVIL ................................................................................................................................ 48
3. RESULTADOS .....................................................................................................................................51
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................................59
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................................61
APENDICE .......................................................................................................................................................65
12
1. INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Iniciais
O atual panorama da construção civil – cada vez mais competitivo e dinâmico –
demanda que as organizações criem e desenvolvam seus novos projetos alinhados ao seu
planejamento estratégico, que precisa ser flexível, além da necessidade de se adequar a
demandas como: sustentabilidade, competitividade, dentre outras.
Sabemos que no contexto atual, os projetos desenvolvidos extrapolam o ambiente
interno organizacional e se relacionam com o negócio, assim sendo, é de grande importância
que seja implementada uma análise mais ampla do mercado, dos stakeholders, da viabilidade
financeira, bem como da própria estratégica adotada. Portanto, a estratégia adotada por
qualquer organização, deve ser profundamente conhecida, visto que, ela também fornecerá
parâmetros para acepção de novos investimentos e logo novos projetos.
A busca pela excelência em negócios e empreendimentos são objetivos contínuos, em
todo e qualquer segmento capitalístico, sobretudo no ramo da Construção Civil.
Evidentemente, que o crescimento dessa vertente ocasionará a necessidade de aprimoramento
do produto final oferecido, haja vista: a exigência do consumidor e a competitividade do
mercado.
No nascimento de um projeto é que são tomadas as decisões de maior influência em
fatores como: custo, prazo, qualidade e satisfação. Fato é que processos inteligentes de
planejamento estratégico e concepção, certamente induzirão ao sucesso ambicionado,
entretanto, numerosos são os empreendimentos que sequer contam com esses processos, que
devem estar aliados a um conjunto de decisões gerenciais solidamente definidas.
O planejamento estratégico é uma ferramenta que auxilia no gerenciamento projetos,
que tem por objetivo analisar o ambiente interno das organizações, bem como analisar
também o ambiente externo. Esta análise envolve a diretoria das empresas, gerentes de
programas, gestores de projetos, que em várias reuniões, munidos de relatórios gerenciais irão
analisar as forças, as ameaças, as fraquezas e as oportunidades de um negócio. Esta análise é
chamada de Análise SWOT e os dados encontrados são colocados em uma Matriz chamada
BCG (CHIAVENATO, 2003).
13
Segundo Caravantes; Panno e Kloeckne (2006, p.165), “o processo de planejamento
estratégico é complexo e dinâmico”. Complexo porque dependendo da situação as etapas
podem ser cumpridas em qualquer ordem ou simultaneamente, visto que, em determinados
momentos pode-se enfatizar uma ou outra etapa. Dinâmico, pois a variabilidade de situações
desencadeia uma análise ininterrupta, isso porque a conjuntura do momento atual pode não
ser a mesma do momento antecedente.
Assim sendo, essa complexidade e dinamicidade de um projeto devem sempre estar
aliadas a busca de medidas rentáveis, que considerem o montante necessário para levantar
uma edificação e o quanto se pode reduzir na sua execução. De acordo com Souza e Silva
(2003), a estratégia de competição do gerente ou responsável pelo empreendimento é fator de
grande valia, haja vista, sua percepção de um produto ou empreendimento que possui
demanda a ser atendida.
É notável, que de nada adianta ter as melhores técnicas de gerenciamento de projetos
se estas não estiverem alinhadas às estratégicas adotas. Segundo Thonson e Strickland III
(2003, p.2) “quanto melhor for a implementação da estratégia empresarial e quanto mais
proficiente for a sua execução, maior será a chance de que a empresa tenha um desempenho
saudável”.
É importante ressaltar que o conceito de planejamento é amplo e envolve a
organização em sua totalidade, sendo assim, a análise dos objetivos organizacionais,
alternativas estratégicas, além da visão do ambiente interno e externo da empresa, são fatores
consideráveis para sua execução.
O planejamento estratégico é um instrumento que pode melhorar a qualidade em
edificações, por isso, o seu uso aliado a bons gestores de projetos, certamente renderão bons
frutos à empresa (CARAVANTES; PANNO E KLOECKNE, 2006), principalmente do ramo
da construção civil. Fato é que a estratégia tem como uma de suas principais funções fazer
com que a empresa cresça e esse crescimento não se dará apenas através das atividades
corriqueiras da organização, mas sim por meio da inovação, ou seja, lançamento de novos
projetos, novos empreendimentos. Para conduzi-los temos o Gerenciamento de Projetos e
suas técnicas como principais ferramentas de trabalho. Mas qual a relação entre o PE e o
Gerenciamento de projetos? Qual a importância do planejamento estratégico para tomada de
decisões dos gerentes de projetos? Os gestores utilizam essa técnica? Por meio de tais
questionamentos, chamados de problema científico, se pretenderá expor sobre a utilização
desta técnica na área de construção civil.
14
1.2 Objetivos da Pesquisa
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a importância do Planejamento Estratégico para gerenciamento de projetos
nas obras de construção civil.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Avaliar o conhecimento e a utilização da ferramenta Planejamento Estratégico por
parte dos gerentes de projetos das construtoras;
b) Aplicar um questionário para levantamento de informações acerca do tema estudado;
c) Estabelecer comparação em relação à estratégia adotada e os seus resultados na gestão
dos projetos da área da construção civil.
1.3 Escopo da Monografia
Este estudo está organizado em três capítulos. No primeiro contém a introdução que
tem o objetivo de apresentar ao leitor os objetivos do estudo, a justificativa e a metodologia
utilizada. No segundo capítulo se apresenta a fundamentação teórica que está subdividida em
três partes. A primeira apresenta uma contextualização histórica sobre o Planejamento
Estratégico bem como conceitos e os tipos de planejamento existentes, sendo estes o
planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional. No entanto, o
aprofundamento deste estudo ocorre apenas dentro do planejamento estratégico. Assim
apresenta-se conceitos e definições sobre análise do ambiental; diretrizes organizacionais
como: missão, visão, valores e objetivos; formulação das estratégias; implementação das
estratégias e controle estratégico.
Na segunda parte, além de contextos históricos, são apresentadas as vantagens do
gerenciamento de projetos, os grupos de processos, as áreas de conhecimento indicadas pelo
PMBOK. Na terceira parte o estudo explica o atual momento econômico por qual a área da
construção civil passa e seus principais desafios e dentro deste contexto explica a importância
do Planejamento Estratégico e do Gerenciamento de Projetos.
15
No terceiro capítulo foram apresentados os resultados da pesquisa de campo, através
de gráficos e análises dos resultados. Por fim, seguem as considerações finais, as referências
utilizadas e o apêndice que mostra o questionário aplicado na pesquisa de campo.
1.4 Metodologia
1.4.1 Tipo de Pesquisa
Segundo a taxonomia de Vergara (1997), a pesquisa pode ser dividida quanto aos fins
e aos meios. Quanto aos fins a pesquisa foi descritiva, pois se pretendeu estabelecer
correlações entre variáveis (planejamento estratégico e empresas de engenharia civil). Quanto
aos meios a pesquisa foi bibliográfica (leitura de livros de Teoria Geral da Administração,
Administração Geral e Planejamento Estratégico e artigos científicos, PMBOK,
Gerenciamento de projetos), bem como foi realizado uma Pesquisa de Campo com aplicação
de questionário a gerentes de projetos da área da construção civil.
1.4.2 Universo
O questionário para levantamento de informações foi aplicado em construtoras e
incorporadoras em Goiânia, consideradas de médio a grande porte, todas com mais de 15 anos
de mercado. O nome das empresas não foi divulgado por ética e a pedido delas.
No trabalho em questão foram solicitadas às empresas do ramo da construção civil do
Estado de Goiás, a colaboração no sentido de responderem os questionários de pesquisa,
totalizando 17 contatos.
1.4.3 Seleção de Sujeitos
Os sujeitos entrevistados são gerentes de projetos ou programas, de construtoras do
Estado de Goiás. Decidiu-se por não divulgar os nomes ou qualquer item de caráter pessoal, a
menos que a organização fizesse questão que fosse exposta no trabalho. As empresas
contatadas são todas associadas ao SINDUSCON-GO.
16
1.4.4 Coleta de Dados
Através de obras de Administração Geral, Teoria Geral da Administração (TGA), do
guia Project Management Body of Knowledge PMBOK, Planejamento Estratégico, artigos de
opinião, dissertações de mestrado, teses de doutorado, dentre outros, se realizou uma análise
teórica do tema, bem como um levantamento histórico para melhor compreensão da sua
importância na gerência empresarial. A partir desses dados, criou-se um questionário para uso
na entrevista em visita às obras e construtoras, onde tais dados foram anexados e
estatisticamente dispostos no projeto. Dessa maneira, aliou-se parte teórica a prática,
buscando assim maior visibilidade e interpretação dos resultados.
Foi feito contato telefônico com o motivo de convidar o gestor a participar da
pesquisa, uma visita ao entrevistado e posteriormente foi enviado por e-mail o questionário
Solicitamos sua disponibilidade e contribuição, uma vez que neste primeiro contato foi
explicado o motivo da pesquisa.
1.4.5 Tratamento de Dados
Os dados foram analisados de modo qualitativo (análise textual da parte teórica) e de
maneira quantitativa (análise estatística dos questionários de pesquisa e apresentação gráfica
dos resultados), sendo os resultados mensurados teoricamente.
1.4.6 Materiais
Utilizou-se livros de Administração Geral, Teoria Geral da Administração,
Planejamento Estratégico, artigos de opinião e científicos, dissertações de mestrado, teses de
doutorado, computador, impressora, cartuchos de tinta preta e colorida, todos adquiridos com
recursos provenientes dos próprios autores do projeto.
1.4.7 Dificuldades do Método
A disponibilidade de Engenheiros da área de Gerenciamento de Projetos para
aplicação dos métodos listados e a abertura dos métodos e procedimentos, que serão
expressados através das respostas de empresas de construção civil.
17
1.4.8 Resultados Esperados
Esperava-se constatar a importância do Planejamento Estratégico como aliado às
técnicas de gerenciamento de projetos nas construtoras e incorporadoras estudadas, bem como
a eficácia deste Planejamento Estratégico quando as decisões gerenciais são tomadas
embasadas nele.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
Neste capítulo o leitor encontrará uma perspectiva histórica que apresenta a trajetória
conceitual sobre estratégia, bem com conceitos e definições ligadas ao Planejamento
Estratégico. Também apresenta contextualização histórica e conceitual sobre gerenciamento
de projetos, fornecendo assim embasamento teórico necessário para a construção do
conhecimento cientifico.
2.1 Planejamento Estratégico
Este tópico apresenta a contextualização história sobre estratégia e conceitos bem
como definição sobre Planejamento Estratégico. Esse conhecimento será útil para uma melhor
compreensão sobre a aplicação do Planejamento Estratégico dentro do Gerenciamento de
Projetos nas obras de construção civil.
2.1.1 Perspectiva histórica sobre estratégia
Estratégia, definitivamente, não é um conceito recente. Segundo Chiavenato e Sapiro
(2003) mesmo no tempo das cavernas quando o ser humano se pôs a caçar, pescar e lutar por
sua sobrevivência a estratégia se fez presente como uma forma antecipada de realizar uma
ação anteriormente analisada com o propósito de obter melhores resultados. O termo
estratégia deriva do grego strátegos e inicialmente referia-se a uma posição (o general no
comando de um exercito) e tempos mais tarde veio a designar “a arte do general”, indicando a
aplicação das competências do general durante o exercício de suas funções.
Os autores, num retrospecto histórico, relatam que no tempo de Péricles por volta de
450 a. C., a estratégia designava as habilidades gerenciais de administração, liderança,
oratória e poder. Na época de Alexandre, o Grande, por volta de 330 a. C., já significava o
emprego de forças para vencer o inimigo. E durante as guerras helênicas, a estratégia
constituiu-se fonte inesgotável de grandes vitórias mesmo quando insuficientes os recursos
frente ao inimigo.
De acordo com Caravantes; Panno e Kloeckne (2006) o conceito de estratégia está
diretamente ligado ao militarismo e segundo o pensamento aristotélico, o objetivo da
estratégia sempre é a vitória.
19
É perceptível o elo existente entre a estratégia e o militarismo, mas e quando se volta
ao contexto empresarial, qual é a relação existente? A adaptação da terminologia estratégica a
um contexto comercial, conforme relata Ghemawat (2007), teve de esperar o cenário da
Segunda Revolução Industrial, que ocorreu na metade final do século XIX, mas realmente só
deslanchou no século XX.
Em relatos do autor a primeira Revolução Industrial ocorrida em meados de 1700 a
1800 pouco conseguiu induzir em termos de pensamento ou comportamento estratégico.
Pode-se deduzir isso devido ao fato de que embora o período fosse marcado por diversas
competições entre as indústrias, nenhuma delas teve o poder de influenciar os resultados de
mercado de maneira realmente significativa. Em geral os negócios permaneciam pequenos
utilizando o menor capital fixo possível.
Já na segunda Revolução Industrial iniciada na metade final do século XIX,
Ghemawat (2007) conta que os EUA passou a considerar a estratégia como uma forma de
moldar as forças de mercado e influenciar o ambiente competitivo. À exemplo deste processo
têm-se a construção de importantes ferrovias nos EUA após 1850 que foi possível formando
mercados de massa. O acesso ao crédito e ao capital foram melhorados, os mercados em
massa encorajaram grandes investimentos a explorar economias de escala de produção. No
final do século XIX, um novo tipo de empresa passa a existir inicialmente nos EUA e
posteriormente na Europa. Ao longo do tempo essas empresas alteraram o ambiente
competitivo dentro de seus setores e ultrapassaram os limites dessas fronteiras.
Para Souza (1976), a Revolução Industrial foi um marco, por seu legítimo
desenvolvimento industrial observado pelo setor fabril, melhoramento dos meios de
transporte e comunicação, aumento do capitalismo, desenvolvimento tecnológico, além da
aplicação da energia à indústria.
Em relatos de Ghemawat (2007), os administradores de alto escalão perceberam a
necessidade de haver um pensamento explicitamente estratégico, e gestores como Alfred
Sloan, executivo chefe da General Motor de 1923 a 1946 concebeu uma estratégia de sucesso
baseada na percepção de forças e fraquezas do principal concorrente da empresa, a Ford
Motor Company, documentando-a depois que se aposentou. Outro exemplo é o de Chester
Barnard, executivo-sênior da New Jersey Bell que em 1930 declarou que os administradores
deveriam prestar atenção redobrada a “fatores estratégicos” que dependem de “ação pessoal e
organizacional”.
20
As experiências advindas dos períodos de guerra impulsionaram não só o
desenvolvimento de novas técnicas e ferramentas, mas também o uso do pensamento
estratégico formal para orientar decisões gerenciais.
Avançando mais adiante na história, Braga (2005) conta que no começo dos anos 60,
um contexto de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade pressionava as empresas a
reverem seus tradicionais métodos de gestão. Assim dois novos aspectos passam a fazer parte
do cotidiano empresarial: a inovação tecnológica e as questões estratégicas.
Segundo, Braga (2005), ainda nos anos 60 o desenvolvimento do “Modelo de Harvard
de análise estratégica”, também conhecido como modelo SWOT (cuja tradução do inglês
significa: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) impulsionou significativamente a
entrada do planejamento estratégico nas empresas. Uma das primeiras organizações a
incentivar o pensamento estratégico de maneira formal foi a General Eletric (GE), quando em
1970 criou as unidades estratégicas de negócios.
Ainda o autor acrescenta que no mundo empresarial, a década de 1990 caracterizou-se
por praticas de downsizing1, em detrimento do planejamento estratégico. Foi mais uma
década de busca de meios para elevar a produtividade e a eficiência das empresas, reduzindo
custos. Já a década de 2000 se iniciou por um despertar nas organizações empresariais para a
necessidade de trabalhar duas variáveis: custos e receitas. De um lado, a importância de se
manter “enxuta” vigiando constantemente seus custos, e, de outro, a busca de novas receitas
por meio da ampliação de seu market share2.
2.1.2 Conceitos e definições sobre Planejamento Estratégico
É de conhecimento geral, o fato de que para uma empresa se consolidar no mercado
esta deve ser competitiva. No entendimento de Soto (2005) a competitividade compreende o
nível de satisfação de um consumidor com relação ao nível de qualidade, serviço, preço,
capacidade e oportunidade de satisfazer novas necessidades de clientes e mercados dentro de
um mercado globalizado e, neste sentido, a competitividade é uma estratégia de sobrevivência
empresarial para o médio e longo prazo.
Com o objetivo de se tornarem cada vez mais competitivas as empresas buscam adotar
estratégias que se tornem diferenciais competitivos. Para isso, e de acordo com Marques
1 Traduzido para o português significa enxugamento. 2 Fatia de mercado
21
(2007) as empresas buscam se diferenciar dos concorrentes e estabelecer vantagens
competitivas, a estratégia é adotar planejamentos que conduzam a caminhos mais eficazes
para alcançar o sucesso.
O Planejamento Estratégico é definido por Oliveira (1991, p. 32-33) como sendo “...
um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu
ambiente”.
Segundo a visão de Paludo (2010) o planejamento estratégico é uma metodologia de
longo prazo, cuja principal funcionalidade é estabelecer a direção a ser seguida pela
organização. Foca na interação com o ambiente, ou seja, tem em vista uma melhora na relação
entre a organização e o ambiente externo no qual está inserida.
Alguns autores descrevem o planejamento estratégico não como uma técnica, mas
como um conceito. Para Drucker (1998), planejamento estratégico é o planejamento do futuro
a longo prazo, incluindo a fixação dos principais objetivos globais, a determinação dos
caminhos básicos a usar na persecução desses objetivos e os meios a empregar para conseguir
os recursos necessários para tanto.
No livro “Safari da Estratégia”, Mintzberg, Ahistrand e Lampel (2000) apresentam
três escolas modelos de planejamento estratégico, destacando-se a escola da concepção que vê
a estratégia como um processo de desenho informal que consiste na busca de alinhamento
entre as capacidades internas e as possibilidades externas, nessa escola.
Prahalad (2004, p.233) apregoa que “... a estratégia é um processo de experimentação
contínua, de redução do risco, de compressão do tempo, de minimização dos investimentos e
de maximização de impacto no mercado. A estratégia dever ser um processo de inovação e
descoberta.” Completa seu pensamento para a sobrevivência de qualquer organização, num
cenário de riscos e incertezas, os administradores devem utilizar de criatividade para
enfrentamento das mudanças ambientais e atendimento às demandas sociais.
Ansoff (1991) afirma que “uma organização necessita definir um sentido a sua busca e
criação de novas oportunidades, sendo assim, ele define estratégia como um dos vários
conjuntos de normas de decisão que direcionam o comportamento de uma empresa”.
Existe uma convergência do conceito de estratégia para a crescente necessidade do uso
da mesma no mundo organizacional, pois esta oferece aos gestores organizacionais a
possibilidade de lidar com as incertezas e riscos, de forma que possam estabelecer
simultaneamente relações de colaboração e competição sustentável com seus concorrentes,
possibilitando aos mesmos gerirem com efetividade os recursos limitados.
22
2.1.3 Tipos de Planejamento
De acordo com Chiavenato (2006) é através de planos que o planejamento se
desenvolve. O administrador precisa estar preparado para lidar com diferentes tipos de
planos, sejam de longo ou curto prazo. Embora o conceito sobre planejamento seja o mesmo
em cada nível organizacional o planejamento apresenta características diferentes. Existem
planejamentos em nível institucional que elaboram o planejamento estratégico, o nível
intermediário que elabora os planos táticos e o nível operacional que elabora planos
operacionais. Cada plano atua dentro de sua área de competência e em conformidade com os
objetivos globais da organização. Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo.
Os de curto prazo abrangem um ano ou menos, os intermediários entre um e dois anos e os de
longo prazo abrangem cinco anos ou mais.
Ainda de acordo com Chiavenato (2006) ao traçar os objetivos este devem ser mais
específicos em planos de curto prazo e mais aberto em planos de longo prazo. As empresas,
no entanto, precisam de planos para todos os períodos de tempo.
Nível organizacional
Tipo de planejamento Conteúdo Tempo Amplitude
Institucional Estratégico Genérico e sintético Longo prazo
Macroorientado. Aborda a
organização como um todo.
Intermediário Tático Menos
genérico e mais detalhado
Médio prazo
Aborda cada unidade
organizacional em separado.
Operacional Operacional Detalhado e analítico Curto prazo
Microorientado. Aborda cada operação em
separado.
Figura 1 – Demonstrativo dos tipos de planejamentos Fonte: Chiavenato (2004)
23
2.1.3.1 Planejamento Estratégico
De acordo com ensinamentos de Chiavenato (2004) o planejamento estratégico é um
processo organizacional de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação.
Serve para nortear o rumo que a organização deve tomar dentro de um prazo de tempo entre
três e cinco anos. Esta modalidade de planejamento tem as seguintes características: Está
relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável; é orientado para o
futuro; é compreensivo; é um processo de construção de consenso e é uma forma de
aprendizagem organizacional.
Em comum acordo está Vasconcelos (2008) que afirma que o planejamento
estratégico tem como foco os objetivos gerais da organização. Possui alcance de longo prazo e
seu propósito maior é o aproveitamento eficaz de oportunidades no ambiente e minimização
das ameaças por meio da escolha de alternativas de ação mais adequadas. O planejamento
estratégico é um processo gerencial, que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o
seu ambiente. Está centrado na comunicação entre a empresa e o ambiente externo e é fruto da
análise SWOT que observa as ameaças e oportunidades e os pontos fortes e fracos do
negócio. Por influência de sua ampla abordagem, a elaboração de objetivos e curso de ação é
de responsabilidade da cúpula diretiva da organização, embora o planejamento estratégico
seja um produto coletivo onde existe a participação de todas as áreas da organização.
Segundo Tenório (2005) para a realização do planejamento estratégico é preciso que
dirigentes e membros da organização se mantenham em alerta, observando as mudanças de
contexto, questionando crenças e sendo capazes de introduzir novos elementos a cada dia, de
forma a levar a organização ao encontro de novas realidades. Significa também projetar o
futuro, analisar alternativas e ter em mente que planos são guias e não dogmas, devendo ser
flexíveis para se adaptarem a imprevistos do dia-a-dia.
Ainda o autor apresenta o processo de construção do planejamento estratégico
mostrando as etapas que o compõe. Inicialmente é definida a missão, depois realiza-se a
análise do contexto externo e do contexto interno, posteriormente são definidos os objetivos,
as estratégias e o plano é redigido. Apesar desta ordem de apresentação o processo só é
concluído ao se avaliar o conjunto geral, de forma a garantir a coerência dos elementos.
A seguir, se apresenta de forma gráfica as diferentes etapas do processo de
planejamento estratégico e suas conexões.
24
Figura 2 – Etapas do Planejamento Estratégico
Fonte: Tenório (2005)
Uma classificação um pouco diferente apresentada por Ribeiro (2012) mas que,
também demonstra fases dentro do processo do planejamento estratégico que compreendem: a
análise do ambiente (interno e externo), o estabelecimento de diretrizes (missão, valores,
objetivos), a formulação da estratégia, a implementação da estratégia e o controle estratégico,
as quais serão tratadas a seguir.
2.1.3.1.1 Análise do ambiente
A todo o momento importantes mudanças ocorrem no mundo empresarial. E para
que se possam desenvolver estratégias eficazes e capazes de direcionar a organização rumo ao
sucesso, é necessário se observar continuamente as tendências de mercado de forma a intervir
transformando-as em vantagem competitiva para a organização.
De acordo com Honorato (2004, p. 38) “análise ambiental é o rastreamento do
mercado identificando mudanças ou tendências que possam representar ameaças ou
oportunidades à empresa”. O autor ainda subdivide a análise ambiental em dois ambientes: o
interno e o externo também conhecidos por microambiente3 e macroambiente4.
3 Microambiente é o conjunto de agentes que afetam diretamente a empresa e que podem, de alguma maneira,
ser controlados pelas ações de marketing da empresa.
MISSÃO
CONTEXTO INTERNO
CONTEXTO EXTERNO
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
25
Em definição indicada por Ribeiro (2012, p.30) “esta etapa tem o propósito de
avaliar o ambiente organizacional de modo que a administração possa reagir adequadamente e
aumentar o sucesso”.
Nesta análise os agentes que compõem o microambiente são a empresa, os
clientes, os fornecedores, os intermediários e os stakeholders. E os que compõem o macro
ambiente são: ambientes legais, políticos, tecnológicos, demográficos, culturais, sociais,
econômicos, ecológicos.
Uma das ferramentas para análise ambiental que mais se destaca e uma das mais
utilizadas é a Análise SWOT. Em detalhamento sobre a ferramenta gerencial Matos, et al
(2007) explica que SWOT é o acrostico para Strengths, Weaknesses, Opportunities, e Threats
que traduzido para o português significa: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
S Strength Forças
W Weakness Fraquezas
O Opportunity Oportunidade
T Threat Ameaça
Dentro desta análise do ambiente e ligada aos fatores internos à organização estão
as forças e as fraquezas, que são definidas por Matos, et al (2007) como:
Forças: Recursos e habilidades de que dispõe a organização para explorar as
oportunidades e minimizar as ameaças.
Fraquezas: Deficiências que inibem a capacidade de desempenho da organização
e devem ser superadas para evitar a insolvência.
Ainda dentro da análise do ambiente e ligada aos fatores externos o autor indica as
oportunidades e as ameaças, sendo:
Oportunidades: Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas que podem
ser positivas para a sobrevivência da organização, se aproveitadas.
Ameaças: Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com
consequências potencialmente negativas e fatores que se deve trabalhar no mundo exterior
para garantir a sobrevivência da organização.
Segundo Matos, et al (2007) o primeiro passo a ser tomado no modelo SWOT é
analisar o ambiente externo tendo foco no futuro e nas tendências potenciais. É preciso
4 Macroambiente é o conjunto de agentes que afetam diretamente a empresa, mas que não podem ser
controlados diretamente pela organização.
26
identificar as oportunidades oferecidas e identificar as ameaças potenciais. Num segundo
momento é preciso fazer o cruzamento dos itens do primeiro passo e verificar como a
organização está preparada para enfrentar cada item da análise SWOT. Se a organização
estiver preparada para enfrentar a situação identificada, então isto se constituirá um ponto
forte, entretanto, se não estiver preparada se constituirá um ponto fraco.
2.1.3.1.2 Estabelecer a diretriz organizacional
Durante a gestão estratégica é preciso estabelecer diretrizes que possam nortear as
ações organizacionais e que definam sua visão de futuro. De acordo com Ribeiro (2012) as
diretrizes organizacionais são compostas por: missão, visão e objetivos organizacionais. Elas
apontam para a meta organizacional, o que proporciona à empresa melhor aproveitamento dos
seus pontos fortes e oportunidades que o mercado oferece. Ao mesmo tempo, abranda os
pontos fracos e os defeitos diante das ameaças que poderão afetar suas atividades.
Acerca das diretrizes Daychouw (2007) afirma que a missão, a visão e os valores
são as bases para se estabelecer uma direção e uma orientação para uma organização, mas
para se tornarem realidade têm que se traduzir em objetivos e orientações estratégicas. São os
objetivos estratégicos que estabelecem a direção e a priorização das atividades de uma
organização. Eles constituem um plano de ação para se alcançar a Missão e conseguir a Visão.
Para decidir quais diretrizes serão utilizadas para formular missão, visão, valores e
objetivos organizacionais, bem como em outros momentos de processos decisórios, uma
ferramenta que se destaca é a árvore de decisão, que no entendimento de Possi (2006) esta
ferramenta é estruturada como uma árvore onde se cria um diagrama que descreve uma
decisão sob consideração e as implicações de escolher uma ou outra das alternativas
disponíveis. Ela incorpora as probabilidades dos riscos e o custo ou ganho de cada caminho
lógico de eventos e decisões futuras. O resultado de uma árvore de decisão indica qual a
opção que produz o maior valor esperado, quando estão quantificadas todas as implicações
incertas, custos, ganhos e decisões subsequentes.
Complementando a visão de Possi os autores Day, Schoemaker e Gunther (2000)
acreditam que a análise da árvore de decisão dirigem-se mais pela compreensão que o
tomador de decisão tem da estrutura da oportunidade de investimento do que pela maneira
que se pode esperar da oportunidade de investimento.
27
2.1.3.1.2.1 Missão
De acordo com Daychouw (2007, p.35) missão “é a razão pela qual a organização
existe ou foi criada e sobre a função ou tarefa fundamental que dela se espera”.
Em ensinamentos de Tenório (2005) a definição da missão de uma organização é
o principal aspecto do planejamento estratégico, pois implica em tomar uma decisão presente
que repercutirá no futuro da organização. É importante que não apenas a direção da
organização participe deste processo, mas que envolva todos os funcionários.
Uma ferramenta que pode apresentar resultados positivos quando se almeja
adquirir uma espécie de banco de ideias é o Brainstorming. Esta é uma ferramenta que
individualmente ou unidas a outras ferramentas sempre apresenta bons resultados. Segundo o
International Institute of Business Analysis (IIBA), brainstorming é uma excelente forma de
fomentar pensamento criativo acerca de um problema. O alvo do brainstorming é produzir
numerosas novas ideias e derivar delas temas para análise futura.
Para definir a missão, Tenório (2005) recomenda marcar uma reunião
especificamente para tratar do assunto, com convocação prévia e agendada. Nesta reunião, é
preciso explicar o significado de missão da organização e deve-se solicitar que os
participantes definam o que consideram ser missão da organização. Após esta etapa cada um
deve expor suas ideias livremente, possibilitando o surgimento de definições novas e
criativas. Deste processo surge uma determinação prévia de missão que, segundo Tenório
(2007) deve ser submetida aos seguintes questionamentos:
Qual o propósito de nossa organização? Este questionamento visa analisar o que a
organização está fazendo segundo seus estatutos de criação e sua tradição, bem como se esse
propósito continua a corresponder às demandas do contexto.
O que a organização deveria ser? Nesta pergunta existe uma especulação teórica
sobre possíveis áreas de atuação no futuro, e é nela que a visão estratégica do futuro se
manifesta, pois representa a tentativa de projetar a organização em um futuro não-
determinado, onde poderão ser definidos outros segmentos da população a serem atendidos,
bem como outras áreas geográficas de atuação. Busca-se novos conceitos, novas formas e
alternativas de ação, visualizando a organização em cada uma delas. Essa análise da
relevância da missão implica em discutir o campo de atuação da organização, sua forma e
maneira de atuar, sua abrangência geográfica, seus compromissos valorativos. Se a
organização perceber claramente qual deve ser a sua contribuição para a sociedade, pode
decidir se irá manter, adaptar ou modificar sua missão.
28
O que será a organização no futuro, para onde vamos? Esta questão tem por
objetivo identificar os riscos para a organização decorrentes de mudanças de contextos. Busca
identificar de que forma as mudanças podem interferir na missão da organização, fazendo
com que corra o risco de se tornar rapidamente obsoleta. Uma empresa deve estar disposta a
mudar continuamente, a trabalhar com diversos setores, a rever sua filosofia, a procurar novas
alternativas para responder às demandas colocadas. Só desta forma poderá assegurar sua
sobrevivência e continuidade. A predisposição às mudanças assegurará a flexibilidade
necessária à organização, colocando-a em posição de alerta para as oportunidades que venham
surgir.
Concluído tal processo a missão é redigida de forma sucinta e comunicável,
indicando a razão de ser da organização, visando singulariza-la e aproximá-la do público.
2.1.3.1.2.2 Visão
Para entender a visão de uma organização Daychouw (2007, p.35) explica que
visão “é o que proporciona à organização um sentido e uma orientação consistente ao futuro.
Trata-se de aonde a empresa quer chegar”.
Através da visão da organização direcionamentos e motivação são adquiridos e de
acordo com Newstrom e Pierce (2002) a visão proporciona vários resultados positivos, atrai
energia e compromisso. A visão infunde significado ao trabalho dos empregados, e ajuda a
convencê-los de que suas atividades são importantes para a direção que a organização está
tomando. A visão também cria padrões de superação, para que o processo na direção do
futuro desejado possa ser avaliado. Finalmente, a visão faz uma ponte entre o presente e o
futuro, mostrando onde é mais provável que o investimento e recursos, inclusive de tempo e
energia, seja eficiente.
Os autores Newstrom e Pierce (2002, p. 110) aconselham que a visão da
organização seja capaz de: Capitalizar as forças singulares da organização e combiná-las com seu ambiente externo atual; Ser grandiosa e inspirar seguidores; Dar uma direção clara e envolvente que seja facilmente apanhada pelos seguidores; Ser desafiadora para impor melhor desempenho.
Em distinção entre missão e visão, Chiavenato (2007) esclarece que enquanto a
missão trata da filosofia básica da organização, a visão serve para vislumbrar o futuro que se
deseja alcançar. A visão é uma imagem definida pela organização a respeito do seu futuro, ou
29
seja, do que ela pretende vir a ser. Diversas organizações colocam a visão como o projeto de
futuro do que elas gostariam de ser em um determinado período de tempo, algo em torno de
cinco anos. Desta forma, a visão organizacional indica quais são os objetivos a serem
alcançados nos próximos cinco anos para orientar os seus membros quanto ao futuro que a
organização pretende transformar em realidade. O conceito de visão remete necessariamente
ao conceito de objetivos organizacionais. Ao passo que a missão se refere à essência do
negócio e á sua razão de ser.
Para desenvolver a visão organizacional Newstrom e Pierce (2002) esclarecem
que o primeiro passo é determinar qual é o negócio essencial, visto que esta definição terá
influência nas direções futuras disponíveis. É importante se definir a missão atual da
organização e que valor aporta à sociedade. A determinação da posição específica da
organização dentro do seu setor é essencial para criar uma visão consistente com as
capacidades organizacionais. Os administradores precisam especular sobre capacidades ou
forças que serão necessárias para o sucesso no mercado futuro.
Ainda Newstrom e Pierce (2002) explicam que apesar do ambiente externo
influenciar na posição da organização, o ambiente interno também merece atenção. A visão da
organização deve se ajustar com a cultura, que é a estrutura básica de crenças e valores
fundamentais que são sustentados em comum no local de trabalho e ensinados aos novos
membros. A visão deve capitalizar as forças operacionais concorrentes, ao passo que as
fraquezas devem ser conhecidas para se evitar tropeços nessas áreas. Uma avaliação interna
da cultura, das forças e das fraquezas fornecerá algumas pistas de uma visão viável para a
empresa.
2.1.3.1.2.3 Valores
Em definição acerca dos valores organizacionais, Daychouw (2007, p.35) afirma
que “são os compromissos e princípios éticos nos quais a organização baseia sua conduta”. De
acordo com tal definição está Harrison (2005, p. 118) que define valores organizacionais
como sendo a “filosofia implícita que orienta decisões e comportamentos em uma empresa;
também chamados de valores básicos ou ética organizacional”.
Em esclarecimento de Teixeira (2008) os valores constituem o núcleo da cultura.
A cultura é uma programação mental coletiva, que distingue os membros de uma organização
dos de outra e traduz-se em práticas organizacionais. Valores organizacionais, segundo
Tamaio e Gondim (1996), são princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos
30
a estados de existência ou a modelos de comportamento desejáveis, que orientam a vida da
empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos.
A determinação dos valores em uma organização é de suma importância, visto
que os valores têm funções relevantes, como afirma Teixeira (2008). Para o autor os valores
têm duas principais funções, sendo, a primeira, guia os comportamentos humanos e a segunda
dar expressão às necessidades humanas.
Harrison (2005) esclarece que numa organização os gerentes de alto nível,
costumam ter bastante influência sobre os valores da organização. Então quando um novo
gerente assume, seus valores pessoais ajudam a moldar a companhia. Os gerentes que
trabalham bem próximos aos presidentes, por exemplo, rapidamente costumam identificar seu
sistema de valores e disseminam esses valores com gerências de níveis mais baixos e demais
funcionários. Entretanto, apesar do poder da presidência este não é o único fator determinante
dos valores organizacionais. Os valores advindos dos grupos sociais dos quais os funcionários
e demais gerentes fazem parte também refletem nos valores organizacionais.
2.1.3.1.2.4 Objetivos Organizacionais
De acordo com definição de Ribeiro (2012, p.30) “os objetivos organizacionais,
por sua vez, são metas para as quais a organização esta direcionada”. Estes objetivos são
importantes, pois auxiliam em processos decisórios e como elemento norteador de ações
fazendo aumentar o desempenho e direcionando avaliações de desempenho.
Para se definir os objetivos organizacionais de forma estratégica Daychouw
(2007) aconselha que a organização leve em consideração seus pontos fortes e fracos
(ambiente interno) relativamente às oportunidades e ameaças (ambiente externo). Assim é
possível perseguir a visão estratégica da organização e cumprir sua missão.
Desta forma dentro da definição do planejamento estratégico e de um plano de
ação Daychouw (2007) apresenta uma síntese do processo que culmina nos resultados.
31
Figura 3 - Processo do Planejamento Estratégico Fonte: Daychouw (2007)
No estabelecimento das diretrizes organizacionais é preciso ter em mente que
deve haver uma combinação consistente entre a missão e os objetivos organizacionais. Os
resultados são as consequências das ações da organização.
2.1.3.1.3 Formulação de Estratégia
Conforme entendimento de Ribeiro (2012) formulação estratégica consiste nas
projeções e seleções estratégicas que levem à realização dos objetivos organizacionais.
Ainda o autor aconselha analisar o ambiente fornecendo informações para a
formulação da estratégia, a fim de analisar as questões críticas. A análise das questões críticas,
por sua vez, refere-se ao estudo da situação atual da organização e formulação das estratégias
adequadas.
Em esclarecimento de Mintzberg et al (2006) as principais subatividades da
formulação de estratégia, como atividade lógica que é, inclui a identificação das
oportunidades e ameaças no ambiente da organização e a inclusão de algumas alternativas de
riscos para as alternativas discerníveis. Neste processo, antes de fazer uma escolha, é preciso
avaliar as forças e as fraquezas de uma empresa, além dos recursos disponíveis. É necessário
também observar sua capacidade real ou potencial de aproveitar as necessidades percebidas
no mercado, bem como, a capacidade de lidar com possíveis riscos, que deve ser estimada de
PLA
NEJ
AM
EN
TO
E
STR
AT
ÉG
ICO
MISSÃO
VISÃO
METAS
OBJETIVOS
RESULTADOS
PLA
NO
DE
AÇ
ÃO
32
forma mais objetiva possível. Assim, a alternativa estratégica resultante da comparação entre
oportunidade e capacidade empresarial em um nível aceitável de risco se denomina estratégia
econômica.
Ainda o autor explica que dentro deste processo decisório, saber se os gestores
pretendem assumir riscos altos ou baixos, depende presumivelmente de seus objetivos de
lucro. No entanto, quanto mais alto for este objetivo, presumivelmente, serão os riscos
inerentes. A determinação de qual estratégia seguir depende também das alternativas
preferidas por associados imediatos e outros stakeholdes. Valores pessoais, aspirações e ideais
também exercem influencia na formulação da estratégia.
Uma ferramenta que se mostra útil para se reconhecer os pontos de vista dos
stakeholdes é a denominada a análise de stakeholders que sob o olhar de Mintzberg (2000)
ocorre analisando-se os desejos e as necessidades dos diferentes grupos influentes em torno da
organização. Devem ser calculados sistematicamente e decompostos em fatores no processo
de planejamento, de alguma forma hábil, que cubra todos os casos confusos de poder e
política.
Ainda Mintzberg (2000 apud Bryson 1988, p.52) afirma que:
Uma análise completa dos stakeholders exigirá que a equipe de planejamento estratégico identifique os stakeholders da organização, sua participação nesta, seus resultados, seus critérios para julgar o desempenho da organização, o desempenho da organização em relação a esses critérios, o modo como os stakeholders influenciam a organização, e, em geral, qual a importância dos vários stakeholders.
Outra forma para auxiliar no processo de formulação da estratégia é apresentada
por Ribeiro (2012, p.31) indica a realização dos seguintes questionamentos críticos:
Quais são os propósitos e os objetivos da organização? Qual o rumo que a organização está tomando? Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando? O que pode ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?
Apenas conhecendo, com clareza, onde a organização quer chegar, para onde se
está indo e em qual ambiente organizacional de trabalha será possível formular estratégias
eficazes. Após a formulação, tem-se início então a etapa de implementação da estratégia.
33
2.1.3.1.4 Implementação Estratégica
Durante a fase de implementação da estratégia Mintzberg et al (2006) recomenda
que uma estrutura organizacional apropriada para o desempenho eficiente das tarefas exigidas
seja posta em prática através dos sistemas de informação e relacionamentos, permitindo uma
melhor coordenação de subatividades. Todos os processos organizacionais sejam estes de
avaliação de desempenho, remuneração, desenvolvimento gerencial deve estar voltado para o
objetivo organizacional. A figura a seguir, retrata o processo existente entre a formulação e a
implementação da estratégia organizacional.
Figura 4 - Processo entre a formulação e a Implementação da estratégia organizacional
Fonte: Mintzberg et al (2006)
Para auxiliar o processo de implementação Ribeiro (2012) apresenta seus
principais aspectos. Inicialmente é preciso preparar a organização para que esta seja capaz de
executar a estratégia com sucesso. É necessário organizar o orçamento que direciona os
recursos para as atividades internas críticas para o sucesso estratégico; estabelecer políticas de
apoio à estratégia; motivar as pessoas para que estas persigam os objetivos energicamente e,
se necessário, modifiquem seu comportamento de trabalho para melhor adequar as
necessidades à execução da estratégia. Também é coerente associar a estrutura de
ESTRATÉGIA
COORPORATIVA
Modelo de objetivos
e políticas que
definem a empresa e
seus negócios
FORMULAÇÃO (decidir o que fazer)
IMPLEMENTAÇÃO (atingir resultados)
1. Identificação de oportunidade e risco.
2. Determinação dos recursos materiais, técnicas, financeiros e gerenciais da empresa.
3. Valores e aspirações pessoais da gerência sênior.
4. Reconhecimento da responsabilidade não econômica com a sociedade
1. Estrutura e relações da organização Divisão de mão-de-obra Coordenação de responsabilidade dividida Sistemas de Informação
2. Processos e comportamentos organizacionais Padrões e mensuração Motivação e sistemas de incentivo Sistemas de controle Recrutamento e desenvolvimento de gerentes
3. Alta liderança Estratégia Organizacional Pessoal
34
recompensas com a realização dos resultados programados; criar uma cultura corporativa e
um clima de trabalho que conduzam à implementação da estratégia de maneira bem-sucedida;
providenciar sistemas internos de apoio que possam capacitar o pessoal para executar sua
função estratégica diariamente; aderir às melhores práticas e a programas de melhoria
contínua; exercer liderança interna de forma a avançar com a implementação da estratégia.
Fleury (2002) adverte para um ponto crítico normalmente ocorrido na fase de
implementação. Ela enfatiza que a implementação é a estratégia em ação, ou seja, a intenção
convertendo-se em resultado, ou a capacidade de executar a estratégia. Entretanto, falhas
ligadas à resistência a mudanças e à falta de consciência na atuação de diferentes atores
envolvidos no desenvolvimento da estratégias, entre outros fatores têm dificultado e muitas
vezes até impedido que estratégias bem formuladas sejam implementadas com sucesso.
Para auxiliar a implementação da estratégia diante dos desafios relacionados ao
fator humano a autora remete para a importância de um processo integrado e participativo
tanto na formulação quanto na implementação da estratégia, onde o feedback de informações
deve ser contínuo, bem como processos propulsores de aprendizado, conscientização e
treinamentos que culminem em comprometimento. Uma proposta estratégica para ser
utilizada pelo RH apresentada pela autora segue a seguinte arquitetura:
Definir a estratégia com clareza;
Construir um business case para RH como um componente estratégico;
Criar um mapa estratégico que identifique indicadores tangíveis e intangíveis;
Identificar os “produtos” de RH no mapa estratégico;
Alinhar a estrutura de RH com os produtos de RH;
Desenhar sistemas de mensuração (scorecard)
Implementar o gerenciamento por indicadores;
Revisar continuamente as mensurações, comparando-as ao mapa estratégico.
Uma ferramenta gerencial que muito se destaca e durante a etapa de
implementação da estratégia se apresenta muito eficaz é o Balanced Scorecard (BSC). Na fase
de implementação, bem como na fase de Controle estratégico faz-se necessário algum sistema
de mensuração e o Balanced Scorecard é uma metodologia que de acordo com Daychouw
(2007) é bem aceita no mercado e foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business
School Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Daychouw (2007) explica que o sistema de medida de desempenho Balanced
Scorecard não se restringe unicamente a fatores econômicos, mas também utiliza indicadores
35
focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos
dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isso se deve ao fato de que a
somatória destes fatores são capazes de alavancar o desempenho das organizações criando
valor futuro.
Ainda Daychouw (2007, p.31) ensina que os requisitos para a definição desses
indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da
maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão estratégica
empresarial:
Financeira – Demonstra se a implementação da estratégia está refletindo na melhoria dos resultados financeiros. Clientes – Determina se a estratégia da organização está se refletindo na satisfação e retenção dos clientes, além da conquista de novos clientes e aumento da participação no mercado (Market Share) Aprendizado e Crescimento – Determina quais competências, tecnológicas e sistema organizacional são necessários para o desenvolvimento da organização. Processos Internos – Verifica se os processos da organização estão contribuindo para a geração de valor percebido pelo cliente e alcance das metas financeiras da organização.
É a partir de uma visão balanceada e integrada da organização que o Balanced
Scorecard permite descrever a estratégia de forma clara. A seguir apresenta-se uma figura que
integra todos os elementos formando uma relação de causa e efeito.
Figura 5 - Elementos que integram a relação causa e efeito Fonte: Daychouw (2007)
36
No momento da aplicação prática desta ferramenta – Balanced Scorecard – é
possível utilizar diferentes indicadores para cada uma das perspectivas sejam elas financeiras,
cliente, aprendizado e crescimento ou processo internos. A tabela a seguir descreve as
perspectivas, seus objetivos e seus indicadores.
Tabela1: BSC de perspectivas, objetivos e indicadores.
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES
Financeira
Para ter sucesso financeiramente, como
devemos ser vistos pelos nossos investidores.
Lucratividade Fluxo de caixa Retorno sobre o investimento
Cliente Para alcançar nossa visão, como deveremos ser vistos
pelos nossos clientes.
Satisfação do cliente Fidelização do cliente Participação no Mercado
Aprendizado e crescimento Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade de mudar e progredir.
Criatividade Inovação Participação Sugestões
Processos internos do negócio Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos
destacar.
Eficiência Eficácia Qualidade Custos Baixos
Fonte: Adaptado de Daychouw (2007)
A união destes indicadores ajuda na mensuração necessária para se atingir os
objetivos estratégicos em cada uma das perspectivas. A junção das perspectivas por sua vez
auxilia no processo de mensuração do objetivo estratégico organizacional.
2.1.3.1.5 Controle Estratégico
Uma celebre frase sobre controle nas organizações pronunciada por Drucker
(2001) diz: “Se você não pode medir, não pode gerenciar”. Esta frase retrata com bastante
propriedade a importância de se ter o controle estratégico nas organizações, visto que, é este
controle que propicia a implementação da estratégia organizacional.
De acordo com o dicionário Aurélio o termo controle indica: “... fiscalização
exercida sobre as atividades das pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre produtos, etc, para
que tais atividades, ou produtos não se desviem das normas pré-estabelecidas”.
37
Em definição de Sertek et al (2007) o controle estratégico é um tipo de controle
que visa monitorar todo o processo de administração estratégica, ou seja, é a forma
encontrada para cerificar e garantir que os objetivos traçados sejam alcançados para que a
visão organizacional seja alcançada.
Segundo Ribeiro (2012, p.32) o controle estratégico “é a principal etapa do
processo de gestão estratégica e consiste em fazer com que certas estratégias se desenvolvam
da forma planejada”.
De acordo com os ensinamentos de Certo e Peter (1993) o processo de controle
estratégico pode ser subdividido em três etapas sendo estas: a etapa de medir desempenho, a
de comparar o desempenho medido com os padrões e a tomada de decisão para a correção
necessária.
Ribeiro (2012, p. 32 apud Ghobad, 2003) comenta cada etapa:
Mensurar o desempenho – Alguns questionamentos nortearam a medida de
desempenho das quais cita-se: A estratégia organizacional é consistente internamente? A
estratégia organizacional é consistente com seu ambiente? A estratégia organizacional é muito
arriscada? A duração da estratégia é apropriada?
Comparar o desempenho medido com padrões pré-determinados – Os
questionamentos norteadores investigam se os padrões indicam níveis aceitáveis de
desempenho organizacional?
Tomar a atitude corretiva necessária – caso os eventos estejam acontecendo de
maneira harmônica com os objetivos organizacionais previamente estabelecidos dentro da
gestão estratégica, não haverá necessidade de se imputar uma ação corretiva. Entretanto, caso
estejam fora de sintonia, a ação corretiva deverá ser implementada.
O BSC, citado no tópico anterior é uma ferramenta que pode auxiliar bastante o
gestor nesta etapa da estratégia organizacional. Além das ferramentas de gestão citadas ao
longo do capítulo vale ressaltar as ferramentas: Matriz BASICO, Matriz do GUT, Matriz
B.C.G., Método 5w2h e o Princípio de Pareto ou regra 80 – 20. Estas ferramentas podem
auxiliar o gestor durante o processo de implantação da gestão estratégica na organização.
2.1.3.2 Planejamento Tático
Segundo Oliveira (1999 apud Vasconcelos 2008) o planejamento tático, também
denominado gerencial está relacionado com os objetivos de médio e curto prazo. As ações são
resultado da decomposição ou desdobramento dos objetivos, estratégias e políticas
38
estabelecidas no planejamento estratégico. O planejamento tático tem, portanto, o objetivo de
otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha
com a decomposição dos objetivos, estratégias e politicas estabelecidas no planejamento
estratégico.
O Tenório (2005) acrescenta que no nível tático são tomadas decisões específicas
sobre cada parte da organização, como produção, finanças, pessoal, patrimônio, cabendo a
cada responsável estabelecer objetivos, metas e recursos. Neste nível, normalmente quem
toma as decisões são os diretores, chefes de departamento ou coordenadores de área e cada
um terá de se preocupar com os objetivos e necessidades de sua unidade e com as relações
desta com as demais, de forma a garantir a execução das decisões tomadas no nível
estratégico.
2.1.3.3 Planejamento Operacional
Para Oliveira (1996, p.46 apud Vasconcelos 2008) o planejamento operacional
representa uma extensão do planejamento estratégico, porém com um nível maior de detalhes,
especificidades e quantificação. As ações são detalhadas por subunidades da organização e os
resultados almejados são explicitados. “O planejamento operacional pode ser considerado
como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas.” O planejamento operacional assegura o
alinhamento entre os objetivos da cúpula diretiva e os objetivos das unidades ou áreas
funcionais.
De acordo com Tenório (2005) é no nível operacional, também denominado nível de
execução que são realizadas as atividades necessárias ao cumprimento dos objetivos da
organização. Refere-se, portanto, às unidades ou pessoas diretamente responsáveis pela
produção de bens ou pela prestação de serviços. Neste nível são resolvidos os problemas do
di-a-dia e são especificados detalhes sobre a melhor forma de realizar o trabalho. Em algumas
organizações são os próprios empregados que tomam essas decisões. Neste nível é que são
resolvidos os problemas do dia-a-dia e são especificados detalhes sobre a melhor forma de
realizar o trabalho.
39
A tabela a seguir faz um comparativo entre os planejamentos estratégicos, táticos e
operacionais.
Tabela2: comparativa entre os planejamentos estratégicos, táticos e operacionais. Parâmetros de
análise Planejamento
Estratégico Planejamento
gerencial Planejamento operacional
Alcance Organização como um todo Unidade de resultado Subunidades
Prazo Longo Médio e curto Curtíssimo Riscos Maior Menor Restrito/particular Ênfase Nas atividades-fim e
atividades-meio Nas atividades-meio Nas atividades-meio
Flexibilidade Menor Maior Maior Impacto De maior alcance De menor alcance De menor alcance Fonte: Vasconcelos (2008)
2.2 Gerenciamento de Projetos
Para uma melhor compreensão sobre o conceito de Gerenciamento de Projetos, faz-se
inicialmente necessário compreender o que é um projeto. Segundo definição de Vargas (2005,
p.7): Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Outra definição sobre projeto advinda dos autores Chase, Aquilano e Jacobs (2006,
p.78) é a de que um projeto pode ser definido como: “uma série de serviços relacionados,
normalmente voltados para alguma produção importante e que necessita de um período
significativo de tempo para ser realizado”.
Levando em consideração as definições dos autores se pode observar que as
características peculiares de um projeto são a temporariedade e a individualidade. Vargas
(2005) esclarece que a temporariedade significa que todo projeto tem um início e um fim
definido, ou seja, é um evento que tem previsão de conclusão predeterminada em seu
objetivo. Já a individualidade significa que todo produto ou serviço produzido pelo projeto
deve buscar realizar algo inédito, que não tenha sido realizado antes. Assim todo produto
advindo de cada projeto é único, suas características precisam ser elaboradas gradativamente
de forma a garantir as especificidades dos produtos ou serviços de serem desenvolvidos.
40
Partindo destas duas principais características Vargas (2005) afirma existir outras
subcategorias características dos projetos, sendo que: são um empreendimento não repetitivo,
possuem uma sequencia clara e lógica de eventos, possuem início, meio e fim e objetivos
claros e definidos.
Após o entendimento do que é um projeto, serão apresentados conceitos inerentes ao
gerenciamento de projetos. De acordo com Vargas (2005, p.7): O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminado.
Em outra definição fornecida por Pereira (2013) é a fornecida pelo Guia PMBOK®,
Project Management Body of Knowledge. Este guia é composto de um conjunto de boas
práticas propostas a serem seguidas no gerenciamento de projetos. Este guia foi desenvolvido,
publicado e é atualizado quadrienalmente pelo Project Management Institute (PMI®), que é
uma associação sem fins lucrativos a qual tem como principal objetivo o desenvolvimento do
conhecimento no âmbito do gerenciamento de projeto, assim como consequentemente e
diretamente ligado, o desenvolvimento de padrões profissionais, conhecimento por intermédio
da investigação e promoção do gerenciamento de projetos como profissão. Atualmente o PMI
está presente em 185 países, ultrapassando o numero 500.000 associados, se tornando assim a
principal associação destinada ao Gerenciamento de Projetos.
Dada a importância do instituto para o atual cenário mundial de projetos e graças a
relevância de todo o conhecimento desenvolvido, o termo Gerenciamento de Projetos está
bastante difundido e foi bem conceituado pelo PMI (2008, p.11) no Guia PMBOK®, ao
afirmar que “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.
2.2.1 Contextualização histórica sobre gerenciamento de projetos
A velocidade em que as mudanças acontecem atualmente é muito maior que em
qualquer outra época. Exemplo disto é o grande número de novos produtos gerados para
substituir outros que rapidamente se tornam obsoletos.
Dentro deste contexto dinâmico, o gerenciamento de projetos surge como uma forma
de auxiliar as organizações a lidar com tantas mudanças, pois permite uma forma estruturada
para lidar com estes eventos.
41
Historicamente falando, Marques Filho (2011) relata que projetos já eram utilizados
em épocas bem remotas. Obras da antiguidade como as pirâmides egípcias, o coliseu, as
muralhas da china e o templo de Salomão, também precisaram de planejamento e controle. Na
ocasião também necessitaram lidar com problemas típicos do gerenciamento de projetos como
a escassez de recursos e as limitações no custo, dentre outros.
Também Paludo (2010) conta que desde a revolução industrial, passando pela
evolução oriunda das guerras mundiais e pela revolução da qualidade no Japão ocorrido nas
décadas de 1950 a 1970, bem como pelas novas tecnologias da informação e comunicação a
partir das décadas de 1980 a 1990, houve um crescente aumento de competitividade e
complexidade envolvendo o mundo dos negócios em escala mundial. Nesta fase a produção
de bens e serviços foi drasticamente modificada levando em consideração os novos padrões
de eficiência e lucratividade. Deste então uma onda contínua de mudanças vem sendo
constatada em todos os ramos e estas mudanças exigem novas formas de organização e gestão
que possibilite acompanhar essas mudanças de forma eficiente resultando em agilidade e
rentabilidade.
Em afirmação de Marques Junior e Plonski (2009 apud Paludo 2010) os projetos são
vetores de mudanças, de implementação de estratégias e de inovações que propiciam
vantagens competitivas às organizações. No mesmo sentido está Wagner Gomes 2004 apud
Paludo 2010) que acredita que a cada novo passo uma mudança e a cada mudança um novo
projeto.
Em relatos de Mansur (2007) a gestão de projetos surgiu na década de 60 com a
proposta de fornecer uma visão sistêmica e estruturada, que inicialmente, era preponderante
em empresas de engenharia, para construções pesadas, e em empresas que executavam
grandes e complexos projetos. Mas com o passar, as melhores práticas de gerenciamento de
projetos foram, então, se incorporando a outras organizações tornando-se cada vez mais
abrangente em outros tipos de negócios como na tecnologia da informação, serviços, indústria
automobilística, entre outros. Assim tais práticas passaram a otimizar recursos e melhorar a
produtividade.
Ainda Mansur (2007) comenta que atualmente o desenvolvimento de projetos é
utilizado para implementar as estratégias de negócio nas organizações. Mas quais as
vantagens de se trabalhar através do gerenciamento de projetos? Para responder a este
questionamento o tópico a seguir apresenta as vantagens da utilização do gerenciamento de
projetos.
42
2.2.2 Vantagens do gerenciamento de projetos
Em diversas literaturas encontramos autores que falam sobre os benefícios de se
trabalhar com o gerenciamento de projetos, dentre eles está Vargas (2007) que destaca que
através do gerenciamento de projetos é possível: evitar surpresas durante a execução dos
trabalhos; desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez toda a
metodologia está sendo estruturada; antecipar as situações desfavoráveis que poderão ser
encontradas, possibilitando ações preventivas e corretivas fazendo com que as situações não
se consolidem como problemas; adaptar os trabalhos ao mercado e ao consumidor;
disponibilizar orçamentos antes de iniciar os gastos; agilizar decisões, já que as informações
estão estruturadas e disponibilizadas; aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem
implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; facilitar e orientar as revisões da
estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente
competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; otimizar a alocação de
pessoas, equipamentos e materiais necessários e documentar e facilitar as estimativas para
futuros projetos.
2.2.3 Fases do gerenciamento de projetos
Segundo o PMBOK Guide® 5ª edição o gerenciamento de projetos está dividido em
nove áreas e quarenta e quatro processos que estão agrupados em cinco grupos de processo,
sendo estas: os processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento (PMI, 2008).
Afirma também que existem nove áreas de conhecimento que compreendem ao
gerenciamento das aquisições, gerenciamento dos riscos, gerenciamento das comunicações,
gerenciamento dos recursos humanos, gerenciamento da integração, gerenciamento do
escopo, gerenciamento do tempo, gerenciamento do custo e por fim o gerenciamento da
qualidade. A seguir serão abordados os grupos de processos e as referidas áreas de
conhecimento.
43
2.2.3.1 Grupos de processos
De acordo com o PMBOK (2008) é composto pelos processos de Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Em seguida será
analisado cada processo.
Figura 6 – Processos do ciclo de vida do projeto
Fonte: Vargas (2005)
2.2.3.1.1 Iniciação
De acordo com Herrero Filho (2011) o processo de Iniciação define e autoriza o início
do projeto, priorizado no processo de avaliação, ou uma fase do projeto, dando início ao
processo de execução.
Em complemento de Vargas (2005) é nesta fase que determinada necessidade é
identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Então,
utilizando os mesmos princípios do planejamento estratégico, define-se a missão, e o objetivo
do projeto bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.
2.2.3.1.2 Planejamento
Em definição de Herrero Filho (2011) o grupo de processos de Planejamento é uma
atividade de preparação para a ação, ou seja, a prontidão para a ação, em que a equipe do
projeto planeja a ação necessária, de acordo com o escopo do projeto, para alcançar os
objetivos estratégicos.
44
Para Vargas (2005) esta é a fase responsável por detalhar tudo aquilo que deve ser
realizado pelo projeto, e inclui cronogramas, interdependências entre as diversas atividades,
alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc, para que, no final desta fase, ele
esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nesta
fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos e recursos humanos também são
desenvolvidos.
2.2.3.1.3 Execução
Para Herrero Filho (2011) o grupo de processos de Execução integra pessoas,
competências essenciais, recursos e tecnologias para implementar o projeto estratégico de
acordo com o planejado. Sobre esta mesma fase Vargas (2005) ensina que esta é a fase em
que tudo aquilo que foi anteriormente planejado se materializa e qualquer erro cometido nas
fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do
projeto é então consumida.
2.2.3.1.4 Monitoramento e Controle
Com relação ao processo de Monitoramento e Controle, Herrero Filho (2011) relata
que é a fase que mede e monitora regularmente o processo da implementação, a fim de
identificar variações em relação ao plano de ação, de forma que possam ser tomadas medidas
corretivas, quando necessário, para permitir o atingimento dos objetivos estratégicos.
A cerca desta fase Vargas (2005) ensina que é a fase que acontece paralelamente ao
planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e
controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de forma a propor ações corretivas e
preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade.
Ainda o autor afirma que o objetivo do controle é comparar o status atual do projeto
com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.
2.2.3.1.5 Enceramento
Para Vargas (2005) a fase de encerramento é a fase quando a execução dos trabalhos é
avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do
projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas
45
a fim de evitar que erros similares voltem a ocorrer em projetos futuros parecidos gerando
assim aprendizado.
Em afirmação de Herrero Filho (2011) o grupo de processos de Encerramento e
Entrega de valor é que formaliza a aceitação do produto, do serviço, do resultado singular
pelo cliente, ou ainda, o atingimento do objetivo estratégico pelo projeto, o que se traduz em
criação de valor duradouro para a empresa.
Em importante ressalva feita por Vargas (2005) observa-se que com o desenrolar do
projeto, praticamente todas as fases são realizadas quase que simultaneamente, construindo
um ciclo como a figura a seguir mostra.
Figura 7 - Inter-relacionamento entre as fases em um projeto
Fonte: Vargas (2005)
2.2.3.2 Áreas de conhecimento
Além dos cinco grupos de processos do ciclo de vida dos projetos, o PMBOK propõe a
existência de nove áreas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos. O
objetivo deste conhecimento é o de oferecer aos responsáveis pela execução de projetos um
passo-a-passo, especificando o que é necessário saber para que se obtenha sucesso. A figura a
seguir apresenta as nove áreas do conhecimento.
Iniciação Encerramento
Controle Planejamento
Execução
46
Figura 8 - Áreas do conhecimento Fonte: Vargas (2005)
2.2.3.2.1 Gerenciamento da Integração
A respeito do gerenciamento da integração Vargas (2007) fornece sua colaboração
apresentando breve definição onde afirma que é a área de conhecimento que engloba os
processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados e integrados, garantindo que o seu todo seja sempre beneficiado.
Em complemento Xavier e Chueri (2008) afirmam que a área de conhecimento em
gerenciamento de integração inclui os processos e as atividades necessárias para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento
de projetos. O PMBOK considera a Integração como uma das maiores e mais importantes
preocupações do gerente de projeto.
2.2.3.2.2 Gerenciamento de Escopo
Segundo Xavier e Chueri (2008) e Vargas (2007) o gerenciamento de escopo é um
subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os processos necessários para assegurar
que o projeto englobe todas as atividades necessárias, e apenas as atividades necessárias, para
que o projeto possa ser finalizado com sucesso.
47
2.2.3.2.3 Gerenciamento de Tempo
O gerenciamento de Tempo é um subconjunto do gerenciamento de projetos que
engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro de um prazo
previsto. É uma das áreas que possuem maior visibilidade no gerenciamento de projetos.
(XAVIER, CHUERI, 2008; VARGAS, 2007)
2.2.3.2.4 Gerenciamento de Custo
É um subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos envolvidos
no planejamento necessário para assegurar que um projeto seja concluído de acordo com seu
orçamento previsto. (XAVIER, CHUERI, 2008; VARGAS, 2007)
2.2.3.2.5 Gerenciamento de Qualidade
O gerenciamento da Qualidade é um subconjunto do gerenciamento de projetos que
engloba os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as
quais foi criado, estando em conformidade com o solicitado pelo cliente ou contratante.
(XAVIER, CHUERI, 2008; VARGAS, 2007)
2.2.3.2.6 Gerenciamento de Recursos Humanos
O Gerenciamento de Recursos Humanos é um subconjunto do gerenciamento de
projetos que engloba os processos necessários para fazer uso mais efetivo do pessoal
envolvido com o projeto. (XAVIER, CHUERI, 2008; VARGAS, 2007)
2.2.3.2.7 Gerenciamento das Comunicações
Segundo os autores Xavier e Chueri (2008) e Vargas (2007) é no processo de
gerenciamento das comunicações que os processos necessários para garantir a geração, coleta,
divulgação, armazenagem e disposição final apropriada das informações do projeto, de forma
que sejam adequadamente obtidas e disseminadas.
2.2.3.2.8 Gerenciamento de Riscos
Vargas (2007) ensina que esta área visa planejar, identificar, qualificar, responder e
monitorar os riscos do projeto. Xavier e Chueri (2008) complementam que este subconjunto
48
do gerenciamento de projetos inclui os processos que tratam da realização de identificação,
análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em
um projeto. Os seus objetivos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos
e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
2.2.3.2.9 Gerenciamento das Aquisições
Esta área engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da
organização promotora. Também conhecido como gerenciamento de suprimentos ou
contratos. (VARGAS, 2007)
2.3 Planejamento Estratégico no Gerenciamento de projetos da Construção Civil
De acordo com Vargas (2007) os projetos podem ser aplicados em praticamente todas
as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e
operacionais e até mesmo a vida pessoal. No entanto, se podem destacar as seguintes áreas
como sendo as principais utilizadoras da técnica: engenharia e construção civil,
desenvolvimento de softwares, estratégia militar, administração de empresas, entre outros.
Devido ao atual cenário mercadológico, adotar um posicionamento estratégico e
dominar as técnicas de gerenciamento de projetos dentro da construção civil é mais que uma
simples opção, mostra-se como uma questão de sobrevivência. Segundo Melhado (2005) as
margens de lucro são cada vez menores e os prazos para inserção de novos projetos é cada vez
maior, isto sem falar na alta pressão para eliminar o desperdício e retrabalho. A exigência por
mais qualidade e o alto nível de controle dos produtos oferecidos no mercado fazem com que
o gerenciamento de projetos e o planejamento estratégico sejam técnicas e metodologias
fundamentais dentro da construção civil.
Neste sentido Melhado (2005, p. 11) enfatiza: “Paralelamente, a produtividade e as
técnicas, métodos e soluções inovadoras ganharam importância, em respostas aos custos
crescentes da mão de obra e ao aumento da exigência dos compradores”.
A Construção Civil, no Brasil, está em pleno crescimento. Segundo informações da
Câmara Brasileira da Indústria da Construção - CBIC (2010, p.4):
49
A construção brasileira retomou nos anos recentes o seu importante papel na receita do desenvolvimento. Após décadas de baixo investimento em infraestrutura e em habitação, o país reencontrou sua rota de progresso e, para isso, não poderia prescindir do nosso setor para a formação de capital e para a promoção de qualidade de vida da nossa população.
Ainda a CBIC (2010) explica que existem grandes desafios para o setor, sendo que o
principal é a produtividade. Essa busca por produtividade indica que é preciso atingir o
objetivo de produzir mais e melhor a partir de combinações factíveis de recursos, promovendo
condições viáveis para investimentos em máquinas, processos produtivos e qualificação da
mão de obra.
Também, Silva (2003) informa que o setor da construção civil têm atraído diversos
investidores, colaboradores e empresas, e, este cenário exige novos posicionamentos.
Mundialmente falando se estabelecem fortes movimentos em busca de qualidade e produtividade
em todas as áreas produtivas e isso abrange a Construção Civil que em busca de atender tais
exigências, apresenta um processo de reestruturação competitiva.
A Construção Civil têm grande impacto sobre a economia, e neste sentido Lima (2007, p.
13) comenta: [...] A construção civil tem grande importância econômica, contribuindo significativamente para o PIB (Produto Interno Bruto) e o emprego total de vários países e representando um forte mercado para materiais produzidos por outros setores econômicos.
Diante da importância econômica que tem a Construção Civil, seus processos necessitam
de uma abordagem profissional, dinâmica e estratégica. Um dos problemas apontados por
Sacomano, et al (2004) consiste no fato de que muitas organizações da Construção Civil partem
da premissa de que os problemas durante a execução de uma obra, tem origem no canteiro de
obras e devem ser resolvidos no âmbito operacional. No entanto, a falta de uma visão estratégica
para tais problemas de execução causa perdas relacionadas para a organização como um todo.
Diante deste contexto, o Planejamento Estratégico e o Gerenciamento de Projetos se
apresentam como formas de potencializar os resultados. De acordo com Fischmann e Almeida
(1991) o Planejamento Estratégico apresenta grandes vantagens para a organização: proporciona a
análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das oportunidades e ameaças, também
dos seus pontos fortes e fracos e por intermédio dessa consciência estabelece a direção que a
empresa, deverá seguir para tirar o melhor proveito das oportunidades que se apresentarem e a
forma de ação que deve adotar para evitar os riscos.
Olhando pelo prisma competitivo entre as empresas Megginson (1986) afirma que as
vantagens advindas do planejamento estratégico voltam-se para: ajudar a administração a adaptar-
se a ajustar-se às mudanças no ambiente, auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos
50
relevantes, capacita os administradores a enxergarem o quadro operativo com maior clareza; ajuda
a estabelecer mais precisamente as responsabilidades; proporciona um sentido de ordem às
operações; ajuda a realizar a coordenação entre as várias partes da organização; tende a tornar os
objetivos mais específicos e conhecidos; minimiza a adivinhação e poupa tempo, esforços e
recursos financeiros.
Em relação às vantagens proporcionadas pelo Gerenciamento de Projetos, Vargas (2008)
ensina que esta forma proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de gerenciamento,
tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e do orçamento
definido pela organização. Uma das grandes vantagens é que o gerenciamento de projetos não se
restringe a projetos gigantescos, com alta complexidade e elevado custo. Ele pode ser aplicado a
empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, e em qualquer linha de
negócios.
Observa-se, assim que o Planejamento Estratégico fornece informações que direcionam as
ações do Gerenciamento de Projetos e quando aplicado à Construção Civil se mostra promissor e
capaz que auxiliar as organizações a alcançarem seus objetivos.
51
3. RESULTADOS
Para este estudo desenvolveu-se uma pesquisa de campo que teve como objetivo analisar a
importância do Planejamento Estratégico para o Gerenciamento de Projetos nas obras de
Construção Civil. Assim, foram entrevistados 17 gerentes de projetos em diferentes empresas, de
médio e grande porte, com atuação no mercado há mais de 15 anos e os resultados estão dispostos
a seguir. Outros detalhes sobre a metodologia utilizada na pesquisa de campo podem ser
observados no tópico 1.4 deste estudo.
Inicialmente analisou-se a área de atuação das empresas. O objetivo era descobrir se a
empresa apenas executava os projetos ou se projetavam e executavam. O resultado mostrou que
53% das empresas atuavam na execução e 47% na execução e no projeto, conforme representado
graficamente no gráfico 1 a seguir.
Gráfico 1 - Área de atuação das empresas
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base em entrevistas realizadas em abril de 2013.
A partir dos resultados apresentados se pode observar que mais que a metade das
empresas são contratadas apenas para a execução de determinado projeto. Mas, mesmo não tendo
total autonomia é possível adotar Planejamentos Estratégicos que a permitam executar com
sucesso o projeto. Para isso é preciso definir seu objetivo, analisar suas forças e fraquezas, suas
oportunidades e ameaças e a partir dessas informações definir estratégias gerenciando o projeto
com foco bem definido e direção clara para todos os stakeholders.
Em relação aos 47% das empresas que participam tanto da criação do projeto quanto da
execução, pela nossa experiência profissional, pode-se deduzir que aumentam tanto a sua
autonomia quanto sua responsabilidade. Um ponto que vale destacar, então, é a atenção dada as
Execução53%
Projeto e Execução
47%
52
forças e as fraquezas. Deve ocorrer um gerenciamento de riscos que permita planos de ação
pontuais e rápidos diante de situações onde as previsões de riscos se concretizem permitindo
assim que seus efeitos sejam eliminados ou pelo menos minimizados.
Com o objetivo de identificar se premissas básicas inerentes ao Planejamento Estratégico
estão sendo aplicadas nas organizações, foi questionado aos gestores se a empresa possui missão,
visão e valores definidos e divulgados entre todos os seus colaboradores. Os resultados se
apresentam no gráfico a seguir.
Gráfico 2 - Empresas que têm definidas e divulgadas a missão, visão e valores.
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base em entrevistas realizadas em abril de 2013.
Através dos resultados apresentados, observou-se que pouco mais que a metade (53%) das
empresas possui missão, visão e valores definidos e divulgados. No entanto, o índice de empresas
que não possuem definição ou não possuem uma boa divulgação da missão, visão e valores ainda
é alto. “Nenhum vento é favorável para quem não sabe para onde quer ir”. É importante a
definição e divulgação da missão, da visão e dos valores da empresa. Conforme Daychouw
(2007) estas são as bases para se estabelecer uma direção e uma orientação para uma
organização e também servem como base para a definição dos objetivos e orientações
estratégicas.
Uma importante ferramenta utilizada para o planejamento estratégico é a análise SWOT.
Com o objetivo de analisar se a organização tem critérios para definir sua atuação, a pesquisa de
campo investigou se tais organizações previamente realizaram a análise SWOT para a formulação
de suas estratégias.
Os resultados expressam que, das empresas abarcadas pela pesquisa, 29% utilizaram a
análise SWOT, 18% não utilizaram, 12% utilizaram parcialmente, 23% desconhecem a
Sim53%
Não6%
Parcialmente41%
53
metodologia SWOT e 18% utilizaram outra metodologia. O gráfico a seguir representa tais
resultados.
Gráfico 3 - Demonstrativo de utilização da Análise SWOT
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base em entrevistas realizadas em abril de 2013.
Os resultados mostraram que muitas empresas não utilizam a metodologia SWOT, a
desconhecem ou a utiliza parcialmente. Este não é um resultado animador, visto que, é importante
ter consciência dos seus pontos fortes, fracos, e das oportunidades e riscos que envolvem a
empresa, o projeto ou o serviço. Em relação a 18% das empresas que utilizam outra metodologia,
e para uma análise mais aprofundada seria necessário conhecer a metodologia utilizada e observar
sua aplicação para se ter uma visão mais aprofundada sobre sua eficácia.
Segundo Matos, et al (2007) através da análise SWOT a organização passa a ter
consciência sobre seu ambiente externo e interno e assim passa a ter melhor condições para
criar estratégias de ação mais eficazes.
Tão importante quanto ter estratégias é controle sobre seu desempenho, para que seja
possível intervenções e correções. Assim a pesquisa investigou se as empresas fazem o controle
estratégico, comparando desempenho previsto com desempenho realizado.
Os resultados mostram que, 65% das empresas fazem um controle estratégico, 29%
afirmaram fazer um controle parcial e 6% afirmaram não possuir um controle estratégico. O
gráfico a segui representa os resultados obtidos.
Sim29%
Não18%
Parcialmente12%
Desconhece metodologia
23%
Utilizam outra metodologia
18%
54
Gráfico 4 - Demonstrativo das empresas que possuem controle estratégico.
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base em entrevistas realizadas em abril de 2013.
O controle estratégico é a forma de acompanhar o se o planejamento estratégico está
sendo cumprido. É por meio deste que readequações podem ser realizadas, correção de erros,
mensuração do andamento do processo, dentre outros. Como diz Drucker (2001) “Se você não
pode medir, não pode gerenciar”.
Dentro do Planejamento Estratégico para a Construção Civil a pesquisa buscou
investigar se a empresa define a missão, o objetivo e as estratégias por projeto. Como
resultado 76% afirmaram que sim e 24% afirmaram que parcialmente. Nenhuma empresa
optou pela alternativa ‘não’.
Gráfico 5 - Definição de missão, objetivo e estratégias por projeto.
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base em entrevistas realizadas em abril de 2013.
Sim65%
Não6%
Parcialmente29%
Sim76%
Não0%
Parcialmente24%
55
Este foi um resultado relativamente positivo, visto que a maior parte das organizações
afirma definir a missão, os objetivos e as estratégias para cada projeto, propiciando assim
rumo e direção para os stakeholders.
Outros critérios ligados ao planejamento foram investigados. A pesquisa buscou saber
se as empresas, durante o planejamento, estabelecem cronogramas, interdependências,
alocação de recursos, análise de custos, análise de riscos, dentre outros.
Os resultados indicaram que 65% cumprem as atividades relativas ao planejamento de
projetos, 35% executam essas atividades parcialmente e não se apresentaram índices que
mostrassem empresas que não cumprem tais procedimentos.
Gráfico 6 - Planejamento de projetos com cronogramas, interdependências, alocação de recursos, análise de custos, riscos, etc
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base em entrevistas realizadas em abril de 2013.
Os índices mostram que a maior parte das empresas (65%), estabelecem cronogramas,
interdependências, alocação de recursos, análise de custos, análise de riscos, dentre outros.
Essas definições são importantes. Não basta que apenas missão, objetivos e estratégias sejam
definidas. Estas definições norteiam o caminho, mas é o gerenciamento de projetos que
acontece com a definição de cronogramas, interdependências, alocação de recursos, análise de
custos, riscos, dentre outros tarefas, que permitem que tais objetivos sejam alcançados.
A pesquisa buscou então investigar se empresa tem facilidade de executar o
planejamento realizado para os projetos. Os resultados mostraram que apenas 47% não têm
dificuldade de colocar em prática o que foi planejado, 35% apresentam alguma dificuldade e
18% apresentam dificuldades para colocar em prática o planejamento realizado.
Sim65%Não
0%
Parcialmente35%
56
Gráfico 7 - Demonstrativo de facilidade para executar o planejado
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base em entrevistas realizadas em abril de 2013.
Sabe-se que transformar teoria em prática é sempre um desafio, no entanto, se
comparamos dois complexos projetos sobre as mesmas circunstâncias: um submetido a um
bom planejamento e outro sem planejamento observaremos que as chances do projeto bem
planejado obter melhores resultados são bem maiores. E como diz Herrero Filho (2011) o
grupo de processos de Planejamento é uma atividade de preparação para a ação, ou seja, a
prontidão para a ação.
A pesquisa buscou observar, também, o posicionamento da empresa diante do
encerramento do projeto. Então, questionou se são adotados procedimentos para
aprendizagem e após os projetos.
Gráfico 8 – Demonstrativo de procedimentos adotados após encerramento dos projetos.
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base em entrevistas realizadas em abril de 2013.
Sim47%
Não18%
Parcialmente35%
Sim53%
Não0%
Parcialmente47%
57
Pouco mais que a metade das empresas (53%) afirmaram que possuem processos para
aprendizagem diante do encerramento dos projetos. Os 47% restantes afirmaram que os
procedimentos adotados, para o encerramento, são parciais. Neste sentido vale relembrar o
que diz Vargas (2005) sobre a fase de encerramento que é a etapa onde além de encerrar
livros e documentos do projeto é o momento ideal para analisar todas as falhas ocorridas
durante o projeto a fim de evitar que erros similares voltem a ocorrer em projetos futuros
parecidos gerando assim aprendizado.
A pesquisa de campo investigou, também, se as áreas de conhecimento sugeridas pelo
PMBOK são observadas pela organização. Como resultado os índices mostraram que 35%
das empresas utilizam as áreas de conhecimento sugeridas nos projetos, 6% não as utilizam,
29% as utilizam parcialmente, 24% desconhecem tal metodologia e 6% utilizam outra
metodologia. Gráfico 9 – Demonstrativo da utilização das áreas de conhecimento sugeridas pelo PMBOK.
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base em entrevistas realizadas em abril de 2013.
As áreas de conhecimento sugeridas pelo PMBOK têm por objetivo oferecer aos
responsáveis pela execução de projetos um passo-a-passo, especificando o que é necessário
saber para que se obtenha sucesso. Por isso é interessante que as empresas da área da
Construção Civil adotem tais procedimentos.
Por fim, foi questionado aos gerentes de projetos, se em suas opiniões o
Gerenciamento de Projetos unido ao Planejamento Estratégico faz com que a organização
alcance seus objetivos.
Sim35%
Não6%Parcialmente
29%
Desconheço significado
24%
Outra metodologia
6%
58
Gráfico 10 - Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Projetos
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base em entrevistas realizadas em abril de 2013.
Como resultado, os índices mostraram que, 94% das empresas afirmaram acreditar que
o Planejamento Estratégico unido ao Gerenciamento de Projetos pode ajudá-las a alcançarem
seus objetivos e 6% não acreditam que isso aconteça.
Sim94%
Não6%
59
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através do Planejamento Estratégico delimitações claras de objetivo, missão, valores e
demais diretrizes norteadoras podem ser tomadas. Para isso, são feitas análises que servem de
base para descobrir aspectos internos e externos do ambiente organizacional, como se pode
mencionar a análise SWOT. Todas essas definições acabam por delimitar quais serão as
estratégias organizacionais, a direção a seguir e para onde os colaboradores devem direcionar
seus esforços.
Tendo em vista a direção a seguir e a definição das estratégias de ação a organização
pode integrá-la ao gerenciamento de projetos que através da organização de seus grupos de
processos e de suas áreas de conhecimento pode se apresentar como uma metodologia capaz
de auxiliar as empresas a atingirem seus objetivos.
A Construção Civil passa por um período de ascensão, o mercado imobiliário está
aquecido e os planos governamentais ajudam a alavancar seu crescimento. Todavia, o
processo de globalização e a atual era do conhecimento trazem novas exigências, maiores
buscas por qualidade, maiores produtividade, redução de custos, agilidade e rapidez nos
prazos de entrega, e preços competitivos.
É dentro deste contexto que se pode verificar a importância do planejamento
estratégico para se gerenciar projetos nas obras de construção civil. Cada projeto é único, tem
suas próprias especificações, restrições, prazos, premissas e riscos.
É válido ressaltar, que em momento algum nesta pesquisa se tentou descrever todo o
universo do setor da construção civil, mas uma parte que pode ser considerada significativa,
das grandes e médias empresas do ramo de construção civil atuantes na cidade de Goiânia.
Quando se adota uma abordagem estratégica para os projetos de obras da Construção
Civil, se tem a oportunidade de analisar seus pontos fortes e fracos, suas oportunidades e
ameaças, definindo seu objetivo, sua missão, suas estratégias. Enfim tendo essa direção, se
pode aplicar a metodologia indicada pelo PMBOK, sua sistematização e organização para que
o objetivo do projeto seja alcançado.
No entanto, após a pesquisa de campo, se pode perceber que dentre as empresas
abrangidas pela pesquisa a aplicação de tais técnicas é ainda irregular. Algumas empresas não
aplicam a teoria apresentada pela literatura, outras aplicam parcialmente e outras
desconhecem tais metodologias. Mesmo assim, quando se questionou aos gestores se estes
acreditam que através do Planejamento Estratégico unido ao Gerenciamento de Projetos seria
60
possível que as empresas atingissem seus objetivos, 94%, ou seja, a maioria, afirmaram que
sim, que a união entre o Planejamento Estratégico e a Gestão de Projetos é capaz de ajudar as
empresas a atingirem seus objetivos. O que falta, então, é a efetiva aplicação prática da teoria
estudada.
Sendo assim, é admissível concluir que a divulgação das ferramentas bem como do
guia PMBOK para os profissionais do setor, pode significar aumento expressivo do uso de
suas técnicas para as empresas estudas. Além da exposição das ferramentas nas universidades
com cursos ligados diretamente ao campo desta pesquisa, proporcionando assim o
desenvolvimento do tema ainda nas academias, que pode ocasionar sensível aumento do
conhecimento e utilização das metodologias para gerenciamento de projetos.
Portanto, apesar da aplicação prática das regras de gerenciamento de projetos
sugeridas pelo PMBOK não serem efetivamente utilizadas na vivência prática de grande parte
das organizações atingidas pela pesquisa a receptividade ao método é muito positiva, visto
que os entrevistados acreditam na importância de sua aplicação.
61
REFERÊNCIAS
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65
APENDICE
FACULDADES ALFA – Alves de Faria
MBA Gerenciamento de Projetos
TCC - Profa. Orientadora: Vivian Borin
Pesquisadores: Hudson Thiago de Oliveira,
Romulo César Rosa Carneiro,
Waldery do Nascimento Júnior.
OBJETIVO DA PESQUISA:
Analisar a importância do Planejamento Estratégico para o Gerenciamento de Projetos nas obras de
construção civil.
ENTREVISTADO:______________________________________ FUNÇÃO:______________________
1. Qual a área de atuação da empresa?
Execução Projeto e Execução
2. A sua empresa tem missão, visão e valores definidos e divulgados entre todos seus colaboradores?
Sim Não Parcialmente
3. Para a formulação de estratégias a empresa, previamente, realiza a análise SWOT?
Sim Não Parcialmente
Desconheço significado Outra metodologia:
4. A empresa faz o controle estratégico através de medidas de desempenho, com comparação entre o
desempenho previsto e realizado, para tomada de decisões e correções necessárias?
Sim Não Parcialmente
5. Ao iniciar um novo projeto a empresa define a missão, e o objetivo do projeto bem como as melhores
estratégias são identificadas e selecionadas?
Sim Não Parcialmente
6. Em sua empresa, dentro da fase de planejamento dos projetos existe um detalhamento de ações que
deve ser realizado e atendido pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências, alocação de
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recursos, análise de custos, análise de riscos, dentre outros?
Sim Não Parcialmente
7. A empresa tem facilidade de executar o planejamento realizado para os projetos?
Sim Não Parcialmente
8. Ao encerrar um projeto a empresa realiza algum tipo de medição e avaliação interna ou externa,
discute e analisa as falhas ocorridas durante o projeto a fim de propor ações corretivas e melhorias
para futuros projetos?
Sim Não Parcialmente
9. Na prática as áreas de conhecimento sugeridas pelo PMBOK como gerenciamento da Integração,
Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições são
observadas nos projetos?
Sim Não Parcialmente
Desconheço significado Outra metodologia:
10. Você acredita que o Gerenciamento de Projetos unido ao Planejamento Estratégico faz com que a
organização alcance seus objetivos?
Sim Não Parcialmente
