FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO
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FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO
CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
João Gabriel Alves Santarém
A REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL A PARTIR DE UMA CULTURA DE VALORES:
O CASO LOSANGO
Rio de Janeiro
2014
FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM COMUNICAÇÃO SOCIAL
A REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL A PARTIR DE UMA CULTURA DE VALORES:
O CASO LOSANGO
Relatório apresentado ao Curso de Graduação
em Comunicação Social das Faculdades
Integradas Hélio Alonso, como requisito
parcial para a obtenção do título de Bacharel
em Comunicação Social com habilitação em
Relações Públicas.
Prof. Orientador: Maria Helena Carmo
Rio de Janeiro
2014
Santarém, João Gabriel Alves. A reputação organizacional a partir de uma cultura de valores:
o caso Losango / João Gabriel Alves Santarém. – Rio de Janeiro:
FACHA, 2014.
59 f.
Orientador: Maria Helena Carmo dos Santos.
Monografia (Graduação em Comunicação Social - Relações
Públicas) FACHA, 2014.
1. Reputação. 2. Cultura organizacional. 3. Valores. 4. Organizações
I. Santos, Maria Helena Carmo dos. II. FACHA. III.Título.
A REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL A PARTIR DE UMA CULTURA DE VALORES:
O CASO LOSANGO
João Gabriel Alves Santarém
Relatório apresentado ao Curso de Graduação
em Comunicação Social das Faculdades
Integradas Hélio Alonso, como requisito
parcial para a obtenção do título de Bacharel
em Comunicação Social com habilitação em
Relações Públicas.
Prof. Orientador: Maria Helena Carmo
Prof. Ms. Maria Helena Carmo
Prof. Ms. Anderson Ortiz
Prof. Dr. Ricardo Benevides
Data da defesa
_____________________
Rio de Janeiro
2014
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus pelo dom da vida, por seu grande amor e sua eterna
misericórdia. A Nossa Senhora de Fátima e a São Francisco de Assis, por suas intercessões ao
longo dessa caminhada.
Ao meu pai Robson, por ser um exemplo de pai. Por sempre me incentivar nos
momentos de dificuldade, acreditando em mim até o último segundo. Por todo o esforço,
amor e carinho que culminaram nesse trabalho. Agradeço, por ser um exemplo de profissional
que muito me influenciou no processo de escolha pelas organizações e pelas pessoas.
A minha mãe Lúcia, por todo apoio maternal que só ela sabe dar. Pelos incentivos,
pelas horas de preocupação, pelo amor, pelo cuidado, pelas marmitas. E, também, por
acreditar no meu potencial acima de tudo. Sempre me pondo para cima e fazendo-me
acreditar que tudo daria certo.
Agradeço a eles em conjunto, também, pelo exemplo de vida que são com sua história,
por todos os valores que desde pequeno compartilham comigo e com minha irmã, por todas as
direções que nos deram e dão e por, mesmo sendo muitas vezes dolorido para eles,
respeitarem nossas escolhas. Agradeço a eles, por terem selado meu destino na Comunicação
Social na escolha do meu nome. João, pelo evangelista e pelo profeta. Gabriel, pelo anjo.
Oxalá que eu anuncie a boa nova como eles fizeram.
A minha irmã, pelo exemplo de vida e perseverança que ela é. Por todas as risadas,
brigas e conselhos durante essa etapa da minha jornada. Por me auxiliar nas minhas dúvidas,
por me motivar e me apoiar nas horas mais complicadas. Pelo sorriso sempre à porta do rosto
e pela garra que tanto demonstra no que acredita. Quando eu crescer, quero ser como ela.
Aos meus familiares, por serem a base da minha caminhada. Agradeço pelo irrestrito
apoio, todas as brincadeiras, incentivos, ideias e conversas, exemplos de vida. Me orgulho de
ter vocês como família.
Aos meus amigos, por todo o apoio, momentos de distração, preocupação e por me
tirarem o foco quando necessário. Aos meus amigos de infância, todos eles, sem exceção, por
terem compartilhado comigo toda essa caminhada. Ao pessoal do Quinta, pelos encontros,
cervejas e risadas garantidas – “Castro Alves meu bem!”. A Thais D’Assumpção, por ter me
ajudado a formatar esse trabalho. Aos amigos da faculdade, que bravamente participaram
dessa caminhada comigo. Ao André, pelas inúmeras cervejas no Léo e na Farani. Ao Marlon,
pelas ideias trocadas e compartilhadas, pela troca de experiências e, também, pelas cervejas
no Léo. A Fernanda, as Carlas, Danielle, Luíza, Valquíria, Rafaela, Carol Nascimento e
Camila por terem facilitado e florido o caminho, tornando os dias mais fáceis e divertidos.
Agradeço, ao Lucas e a Jeniffer por toda paciência, companhia, risadas e ideias
compartilhadas durante meu processo de formação profissional. Vocês me ensinaram muitas
coisas.
A Losango, por ter disponibilizado de tempo e informação para atender as minhas
necessidades acadêmicas.
Por fim, agradeço aos meus professores. Especialmente, a minha orientadora Maria
Helena Carmo, por todo apoio nesses quatro anos de faculdade e por sempre me incentivar na
busca do meu melhor. Ao Ricardo Benevides, por sua tamanha inteligência e sua capacidade
de transmitir seu conhecimento para os alunos. Ao Anderson Ortiz, por sua solicitude em
compartilhar suas experiências com os alunos de forma tão agradável e prática. A Charbelly,
pelas discussões engrandecedoras, por seu conhecimento compartilhado e por tirar de nós,
alunos, o nosso melhor.
A minha realização tem uma grande parte de vocês.
RESUMO
Esse trabalho analisa a importância da reputação organizacional como diferencial competitivo
de mercado e o seu processo de construção a partir de uma cultura organizacional voltada para
valores. Relata a implicância dos valores como sendo as bases do negócio e do processo de
formação da cultura organizacional, de sua manutenção e de seu compartilhamento; da cultura
como portadora da história, lendas, processos e práticas das organizações; bem como modo de
agir e o conjunto de suas percepções coletivas e de sua influência da gestão da reputação; da
comunicação no contexto institucional, sua função, importância e objetivos, e sua participação
na formação de uma sólida reputação. Trata, também, da importância da reputação como
diferencial competitivo de mercado, a partir do caso da Losango, eleita uma das melhores
empresas para se trabalhar no Brasil e a melhor para se trabalhar no Rio de Janeiro segundo o
ranking do Great Place to Work 2013.
Palavras-chave: Reputação. Cultura Organizacional. Valores. Organizações.
SUMÁRIO
1 - INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 9
2 - COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL ......................................................................................11
2.1 A Comunicação dentro das organizações .....................................................................................11
2.2. Definindo stakeholders ...............................................................................................................16
2.3. O papel das Relações Públicas ....................................................................................................19
3 - ENTENDENDO AS ORGANIZAÇÕES ...................................................................................24
3.1 Definindo organização ................................................................................................................24
3.2 Cultura Organizacional: modus operandi da empresa ...................................................................29
3.2.1 Valores: os alicerces da organização .........................................................................................31
4 - IMAGEM, IDENTIDADE E REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL .......................................34
4.1 Identidade Corporativa ................................................................................................................34
4.2 Imagem Corporativa ....................................................................................................................36
4.3. Reputação, diferencial competitivo .............................................................................................39
5 - ESTUDO DE CASO ..................................................................................................................45
5.1 A cultura Losango .......................................................................................................................45
5.2 A comunicação institucional na Losango .....................................................................................50
5.3 Reputação na Losango.................................................................................................................53
6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS .....................................................................................................55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................................................57
ANEXOS
ANEXO A – Pesquisa Reputation Institute e ESPM sobre a gestão da reputação no Brasil
ANEXO B – Questionário feito à Comunicação Institucional da Losango, com respostas
ANEXO C – Formulário Atendimento Campeão
ANEXO D – Site “Você Faz Acontecer” e Facebook “Você Faz Acontecer”
ANEXO E – White Paper Dtcom
ANEXO F – Carta ao Varejista Losango
ANEXO G – Facebook e Twitter da Losango
ANEXO H – Premiações
9
1 - INTRODUÇÃO
Há muito se discute a relevância da reputação organizacional como um dos ativos
intangíveis capazes de criar valor para as organizações, tornando-as menos suscetíveis aos
percalços do mercado e criando-lhes um diferencial competitivo. Como muitas questões
desafiam a sustentabilidade dos negócios, isso afeta a forma como os stakeholders percebem
as organizações. Não se trata apenas da imagem ou identidade corporativa, mas do
“conteúdo” da empresa. Cada vez mais as práticas e condutas organizacionais têm influência
nas decisões de seus públicos na hora de apoiar as iniciativas, trabalhar ou investir na
empresa.
Para refletir sobre reputação organizacional, será estudado primeiramente a
comunicação institucional. Serão apresentadas definições de comunicação nas empresas,
funções, objetivos, como agregam valor à cadeia produtiva e que influência tem sob a gestão
da reputação organizacional para, logo em seguida, abordarmos os stakeholders, definições e
a importância de qualquer organização relacionar-se com eles. Para fechar essa parte, uma
abordagem sobre as Relações Públicas no contexto institucional, baseadas na sua função e nos
seus objetivos dentro das organizações.
No capítulo seguinte será feito um levantamento, primeiramente, dos conceitos de
organização, definindo-as e conceituando-as no novo paradigma de percepção humana das
empresas e, em seguida, a cultura será apresentada como modus operandi da organização ao
conceituar a cultura organizacional e suas implicâncias diárias no comportamento, nas ações,
nas posturas e no contexto que está inserida. Finalizando o segundo capítulo, será discutida a
questão dos valores, a definição, a importância destes para a solidificação de uma cultura
organizacional e, consequentemente, de uma sólida reputação organizacional.
No capítulo 4, serão destacados os conceitos de identidade corporativa, funções e
objetivos, bem como de imagem corporativa a partir das definições e de sua importância na
formação do conceito de reputação, finalizando com o conceito de reputação organizacional,
seu processo de formação e gestão e sua importância para a criação de um diferencial
competitivo de mercado.
No último capítulo, teremos um estudo de caso – a Losango – que foi escolhida por ser
reconhecida por boas práticas, o que a tornaram referência no seu segmento. A reflexão será
baseada nos autores Richard Barret, Margarida Kunsch, Róbson Santarém e Henry Srour,
entre outros. Para a realização do estudo de caso, além da pesquisa bibliográfica, foi realizada
10
uma entrevista com Luciana Silva, da Comunicação Institucional da Losango, pesquisas no
site da empresa e em vídeos no You Tube.
11
2 - COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
A Comunicação tem papel fundamental nas organizações. É responsável pela
mediação da troca da informação dentro e fora da empresa; responde, também, pela
administração, criação e manutenção dos canais de comunicação; além de ser responsável por
alinhar a cultura aos valores organizacionais e compartilhá-los com os stakeholders No
entanto, para tal, deve-se primeiro definir quem são os públicos estratégicos. Tanto na
Comunicação quanto na definição dos públicos, o profissional de Relações Públicas exerce
função fundamental.
2.1 A Comunicação dentro das organizações
As organizações têm de se comunicar entre si e seus públicos. E, o ato de comunicar
tem implicações para todos dentro de uma organização, desde o seu presidente até o seu
estagiário. Para Kunsch (2003, p. 69), “o sistema organizacional se viabiliza graças ao sistema
de comunicação nele existente, que permitirá sua contínua realimentação e sua sobrevivência.
Caso contrário, entrará num processo de entropia e morte”. Daí a importância da
Comunicação para uma organização.
Reiterando a importância da comunicação, Thayer (apud Kunsch 2003, p.69) a coloca
como elemento vital no processamento das funções administrativas da empresa. Para ele, a
comunicação que ocorre dentro da organização e fora dela – no seu meio ambiente externo –
define e determina as condições de existência da empresa e a direção em que ela seguirá.
Portanto, a própria interdependência das organizações as leva a se relacionar e interagir entre
si e com seu mundo externo e interno. E isso só é possível através da comunicação e na
comunicação.
De acordo com Rego,
As informações trazidas e trocadas dos sistemas sociopolítico, econômico-industrial
e o sistema inerente ao microclima interno das organizações permitem ao processo
comunicacional estruturar as convenientes ligações entre o microssistema interno e o macrossistema social, estudar a concorrência e analisar as pressões do meio
ambiente, gerando as condições para o aperfeiçoamento organizacional. (1984,
p.114)
Então, um processo interno de comunicação deve estar sintonizado com um contexto
social mais amplo, propiciando o surgimento de mecanismos de crescimento organizacional.
Ampliando essa percepção, Roger Cahen define a comunicação na organização, sob o título
de empresarial. Segundo ele,
Comunicação Empresarial é uma atividade sistêmica, de caráter estratégico, ligada
aos mais altos escalões da empresa e que tem por objetivos: criar – onde ainda não
existir ou for neutra –, manter – onde já existir –, ou, ainda, mudar para favorável –
12
onde for negativa – a imagem da empresa junto a seus públicos prioritários. (1990,
p. 23)
Para o autor, a comunicação tem cunho administrativo-sistêmico, pois deve acontecer
permanentemente, não tendo como função resolver problemas momentâneos. Por sistêmica,
também, deve-se entender que a Comunicação Empresarial deve depender pouco de ações
individuais e mais de sistemas implantados – por sistema compreende-se um conjunto de
fatores funcionando harmoniosamente e visando um objetivo único. Nesse caso, uma
organização e suas áreas variadas. Cahen (1990, p.25), ainda, sinaliza que, para ter caráter
estratégico, a Comunicação Empresarial deve estar junto aos altos escalões da empresa – só a
alta administração pode aprovar planos estratégico-globais, entre os quais o plano integrado
de comunicação está –, do contrário, ligado aos escalões mais baixos, terá apenas um papel
tático – função meramente operacional. Teria, portanto, também dez objetivos permanentes da
Comunicação Empresarial:
1) Conscientizar a opinião pública, em todos os segmentos e níveis de
que a empresa é do ponto de vista humanístico uma excelente cidadã, tanto do país
como das comunidades onde atua. E, que faz o que está ao seu alcance para
contribuir na obtenção: do bem-estar psicossocial, do desenvolvimento econômico,
social, cultural e educacional, da saúde física e mental e da proteção ao meio
ambiente;
2) Fortalecer a credibilidade, de modo que as informações que emitem,
as atividades de comunicação, produtos e serviços tenham, junto aos públicos, a
receptividade desejada;
3) Obter noticiário favorável, de maneira que os órgãos da imprensa
veiculem todos os comunicados e opiniões pessoais da empresa de forma não distorcida e/ou favorável à imagem positiva da empresa;
4) Ser fonte natural de notícias, de modo que jornalistas procurem
automaticamente a empresa. Seja para buscar informações ou opiniões a respeito dos
segmentos onde atua ou para discutir outros assuntos;
5) Obter reconhecimento positivo e boa vontade. Para que os diversos
setores formadores de opinião pública, reconhecendo os esforços e realizações da
empresa – corretamente divulgados –, tenham em relação a ela uma atitude
favorável;
6) Abrir e manter canais de comunicação. Uma empresa que tenha uma
boa reputação terá facilitadas suas comunicações com os mais variados setores
formadores de opinião pública, em qualquer nível. Estes canais são fundamentais
para que todas as mensagens emitidas pela empresa sejam recebidas com menos ruídos;
7) Obter bons negócios. Uma reputação positiva é indispensável para
os relacionamentos comerciais diretos e indiretos que a empresa mantém;
8) Motivar funcionários. Os funcionários são um dos mais eficientes
portadores das mensagens da empresa;
9) Motivar futuros funcionários. Através da manutenção de uma boa
reputação, cria-se o consenso de que é bom trabalhar na organização;
10) Favorecer a imagem pessoal da diretoria e gerência. Diretores e
gerentes de uma empresa que goze de imagem positiva recebem, automaticamente,
uma parte dessa imagem. Tornam-se, assim, uma personificação da empresa e,
quanto melhor a imagem da empresa, melhores serão suas imagens pessoas e, vice-versa. (CAHEN, 1990, p.100)
13
Ampliando o conceito, Kunsch (2003, p.149) afirma que “comunicação empresarial”,
“comunicação corporativa” e “comunicação organizacional” são termos utilizados
indiscriminadamente no Brasil para designar o trabalho de comunicação feita pelas
organizações. Para ela, esse último termo define
[...] a disciplina que estuda como se processa o fenômeno comunicacional dentro das
organizações no âmbito da sociedade global. Ela analisa o sistema, o funcionamento
e o processo de comunicação entre a organização e seus diversos públicos. [...] Fenômeno inerente aos agrupamentos de pessoas que integram uma organização ou
a ela se ligam, a comunicação organizacional configura as diferentes modalidades
comunicacionais que permeiam sua atividade. Compreende, dessa forma, a
comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a comunicação interna e a
comunicação administrativa. (2003, pp.149-150)
Ainda segundo a autora o termo “organizacional” é mais correto, pois abarca todo o
escopo das atividades comunicacionais, apresenta maior amplitude e pode ser aplicado a
qualquer tipo de organização – pública, privada, sem fins lucrativos, ONGs, fundações etc.,
não se restringindo apenas a empresas.
Outro conceito trazido por Margarida Kunsch é o de Comunicação integrada (2003, p.
150), ou seja, uma filosofia que direciona toda as áreas para uma convergência sinérgica.
Pressupõe a junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica,
comunicação interna e da administrativa, que forma o mix, o composto da comunicação
organizacional.
Figura 2
Comunicação organizacional integrada
14
Fonte: Kunsch, 2003, p.151
De acordo com a autora, o diagrama deve constituir uma unidade harmoniosa, apesar
das diferenças e peculiaridades de cada área e das suas subáreas, ou seja, é necessário que
haja convergência de todas essas atividades e áreas, com base numa política global da
empresa, claramente definida, e nos objetivos gerais da organização, para o planejamento de
ações estratégicas e táticas de comunicação bem mais elaboradas visando a eficácia dos
relacionamentos.
A comunicação administrativa, segundo Kunsch (2003, p. 152-3) se processa dentro
da organização, no âmbito das funções administrativas – informações sobre férias,
pagamentos, benefícios etc. –; é a que permite viabilizar todo o sistema organizacional. Pode
ser definida como o “intercâmbio de informações dentro de uma empresa ou repartição, tendo
em vista sua maior eficiência e o melhor atendimento ao público.” (Andrade, 1996, p.34).
Quanto à comunicação interna, é um setor planejado, que tem seus objetivos bem
definidos e busca viabilizar toa a interação possível entre organização e seus empregados.
Para a Rhodia, “é uma ferramenta estratégica para a compatibilização dos interesses dos
empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e
experiências e à participação de todos os níveis” (apud Kunsch 2003, p. 154).
Complementando esse composto de comunicação, a mercadológica é responsável por
toda a produção comunicativa em torno dos objetivos de mercado da organização, tendo em
vista a divulgação publicitária dos produtos ou serviços da empresa e está vinculada
diretamente à área de Marketing, enquanto a “a comunicação institucional objetiva conquistar
simpatia, credibilidade e confiança, realizando como meta finalista, a influência político
social”.
O programa de comunicação institucional distingue-se, portanto, do programa de
comunicação mercadológica, apensar de poder-se estabelecer entre ele efetiva
relação, na medida em que um bom conceito é vital para a organização, integrando-
se na estratégia global dos negócios e promovendo e respaldando a sinergia
comercial (TORQUATO REGO, 1985, pp. 183-4)
Para Abílio da Fonseca (apud Kunsch, 2003, p.164), a comunicação institucional
“como um conjunto que é de procedimentos destinados a difundir informações de interesse
público sobre as filosofias, as políticas, as práticas e os objetivos das organizações, de modo a
tornar compreensíveis essas propostas”. É responsável, dentro do composto da comunicação
organizacional integrada, pela construção e formatação de uma imagem e identidade
corporativas fortes e positivas de uma organização.
15
Por sua vez, Yanaze (2010, p. 367) propõe que uma boa maneira de compreender
como a comunicação gera um processo de criação de valor para as empresas é pensar a
sequência de shares (participações relativas a um dado contexto, normalmente, junto a
concorrentes) que podem ser alcançadas. Por meio dessa sequência, demonstra-se a
importância da Comunicação no processo de valorização empresarial:
1) Share of voice: participação (presença) relativa da empresa nas
comunicações, espontâneas ou pagas, geradas pelo seu setor ou pela indústria como
um todo;
2) Share of mind: uma exposição adequada na mídia incrementa a
participação da marca da empresa na mente dos públicos de interesse;
3) Share of needs: uma empresa bem lembrada pode aumentar sua participação relativa no atendimento do conjunto total das necessidades da
sociedade, sejam de que natureza elas forem (sociais, culturais, de produtos,
educacionais etc.);
4) Share of heart: grau de associação emotiva positiva ou de estima que
a marca e/ou o produto da empresa suscitam no público consumidor (exemplo:
empresas que além de fornecer produtos de qualidade, patrocinam a
cultura/esporte/programas socioambientais; geralmente detêm um bom share of
heart);
5) Share of power: posição relativa da empresa entre suas congêneres,
ou na totalidade das indústrias, quanto à capacidade e ao poder de influenciar níveis
de preço, políticas de vendas, padrões de qualidade, questões socioambientais etc.; 6) Share of market: participação de mercado, ou seja, qual a parte da
empresa no total de vendas efetuadas no mercado;
7) Share of pocket/wallet: participação do produto no orçamento do
consumidor, ou seja, quanto ele está disposto a gastar com o produto da empresa
(2010, pp. 367-8)
Além desses, ainda existe o share of value (valor das empresas), determinado pelo
potencial de crescimento da empresa, o seu grau de lucratividade, o nível de diferenciação, o
patrimônio líquido e o poder de negociação, entre outros. Para o autor, cada uma dessas
etapas pode ser mensurada e acompanhada e comparada com os dados da concorrência.
Assim, quando uma organização destaca-se de seus concorrentes nesse modelo de avaliação,
ela acumula patrimônio de mercado – uma vantagem competitiva que indica uma
possibilidade de obtenção de lucros futuros.
Fazer comunicação institucional implica conhecer a organização e compartilhar sua
missão, visão e valores, e não uma simples divulgação institucional e de marcas. Kunsch
(2003, p. 165) destaca que “é algo complexo, e as organizações terão de se valer de estratégias
e políticas bem definidas de comunicação, delineadas e planejadas estrategicamente pela área
de relações públicas, numa perspectiva integrada”.
16
2.2. Definindo stakeholders
As organizações necessitam relacionar-se com seus públicos. E o relacionamento entre
as pessoas de um grupo, ou entre grupos e a empresa, é realizado através de processos de
comunicação. Para Fortes (1998, p.51), “a comunicação faz com sejam partilhadas
experiências, estabelecendo-se, aos poucos, uma relativa homogeneidade de pensamento,
sentimentos e atitudes”. Já Oliveira e Vasconcelos realçam a importância de captar e de
interpretar os anseios desses públicos:
É imperativo criar um sistema capaz de captar e interpretar os anseios sociais e
promover, por todos os meios, o diálogo, estabelecendo um universo de debates que
conduzisse à ação conjugada e, determinasse aquilo que levaria ao progresso social,
que é, realmente, o interesse público. (apud FORTES, 1998, p. 52)
Como existem diversos interesses e grupos distintos, deverão ser criadas
possibilidades para o fornecimento das informações necessárias à criação, conquista e
permanência dos públicos e, portanto, é necessário classificá-los (Fortes, 1998, p.53).
Andrade (apud Fortes, 1998, p. 60) classifica os públicos de acordo com os tipos de
envolvimento presentes nos relacionamentos definidos, a partir da contiguidade espacial e do
relacionamento empresa/grupo e do grupo/empresa: público interno, púbico misto e público
externo.
Por público interno, entende-se um agrupamento espontâneo das pessoas e grupos
próximos da empresa. Estão inclusos nesse grupo: a administração superior, os empregados e
os familiares. Segundo o autor, a administração superior é “considerada como “público
interno especial” sempre que for necessário o seu convencimento e conquista para causas de
interesse público” (apud Fortes, 1998, p. 60). Os empregados são segmentados em direção
superior, executivos, os grupos de escritórios, vendedores etc. Também são considerados
público interno os funcionários que trabalham fora da empresa e os funcionários prestadores
de serviço. Os familiares também estão inclusos nesse grupo, pois qualquer decisão errônea
da empresa afeta diretamente o modo de vida do funcionário e de seus familiares,
consequentemente.
O público misto, para Andrade (apud Fortes, 1998, p.61), é um público que tem
características de interno e externo simultaneamente do qual fazem parte investidores,
fornecedores (concessionárias de serviços públicos, os fornecedores de matéria-prima, as
transportadoras, terceirizados etc), intermediários (franqueados, atacadistas, lojas de varejo e
atacado, concessionárias, corretores etc) e cooperados, isto é, “grupos, sociedades ou
empresas erigidas por membros de entidades econômicas ou sociais que cumprem, em
17
benefício comum, atividades de caráter amplo ou restrito, como confederações sindicais e
esportivas” (apud Fortes, 1998, p.62).
Andrade (apud Fortes, 1998, p.63) define o público externo como um “agregado
proveniente dos grupos que têm expectativas de uma instituição”, dentre os quais a
comunidade (o entorno afetado pelo negócio da empresa), escolas, imprensa, governo,
concorrentes e competidores, consumidores, países e grupos internacionais.
Roberto Porto Simões (1995, p.131), por outro lado, classifica os públicos de acordo
com o poder de influência que eles têm sobre os objetivos organizacionais, criando barreiras a
eles ou facilitando-os: São os grupos de decisão, consulta, comportamento e opinião.
No primeiro, “situam-se aqueles públicos cuja autorização ou concordância permite o
exercício das atividades organizacionais” (Simões, 1995, p.132), como o governo, que através
do seu poder de conceder o surgimento e a permanência legal das organizações, através de
registros e alvarás. Esse poder também é exercido através do caráter suspensivo, quando o
governo impede o funcionamento da organização por descumprir sua parte em relação ao
Estado ou à comunidade.
Ao grupo de consulta pertencem aqueles públicos que as organizações, quando querem
agir, sondam, a exemplo de acionistas, pois, quando a organização precisa de autorização para
investir, é a eles que a organização recorre. No grupo de comportamento, encontram-se os
públicos cuja atuação pode favorecer ou retardar as ações da organização:
Os funcionários são exemplo perfeito desse tipo. As atividades fim e meio
dependem deles. A ação organizacional correlaciona-se diretamente com o padrão
do potencial e do nível de motivação de seus recursos humanos. Ainda neste nível
contam-se os clientes, pois sua conduta individual condiciona a permanência da
organização do mercado, na medida em que aceitem, ou não, consumir os produtos
oferecidos. [...] Espaços vazios desmotivam funcionários, clientes e clientes em
potencial. (SIMÕES, 1995, p.132)
No último grupo, estão os públicos que influenciam a organização pela manifestação
de seu julgamento e seu ponto de vista, são os líderes de opinião. Encontram-se nesse público,
os multiplicadores de opinião, os líderes comunitários, os colunistas de jornais, os
comentaristas de rádio e TV e uma grande parte é composta por pessoas indistinguíveis no
conjunto dos vários públicos.
Fábio França propôs outra delimitação dos stakeholders, baseado nas relações da
organização com os públicos. O autor afirma que “há públicos que facultam a constituição da
organização, sua viabilização e realização de negócios. Outros complementam a ação da
organização, divulgando-a e promovendo seus produtos” (2003, p.8). Acrescenta ainda que a
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interdependência empresa-público pode ser essencial ou não essencial. A partir dessa visão,
os critérios para a determinação dos públicos são baseados nas contribuições para constituição
da organização e sua viabilização, não sendo mais válido o caráter “geográfico” dos públicos
interno e externo, como se observa na figura 3:
Figura 3
Critérios de determinação do público
1º critério
Grau de dependência da
organização de seus públicos:
constituição da empresa,
existência, sobrevivência.
Públicos:
Essenciais constitutivos
Essenciais não
constitutivos
Primários
Secundários
2º critério
Maior ou menor grau de
participação/envolvimento dos
públicos nos negócios da
empresa, na defesa de seus
interesses e na sua promoção.
- Se da participação depender a
sobrevivênciada empresa, temos
um público essencial.
- Caso contrário, temos públicos
não constitutivos.
- A relação públicos/organização
é classificada como: qualificada,
setorial, associativa, comunitária
3º critério
Nível de interferência sobre a
organização e os seus negócios.
Esses públicos não participam
nem da constituição, nem da
manutenção da empresa. Podem
interferir no desenvolvimento de
seus negócios.
- Rede de concorrentes: local,
regional, nacional, internacional.
Prioridade variável; definida pelo
maior ou menor conflito de
interesses.
- Rede de comunicação de massa:
Poder da imprensa – interfere na
legitimação ou descrédito da
empresa junto à opinião pública.
Fonte: França (2003, p. 8)
França conclui
os conceitos supra-desenvolvidos nos levam a concluir que existem na interdependência organização-público aspectos lógicos essenciais e não-essenciais
que nos permitem estabelecer uma conceituação convergente, lógica, isto é,
aplicável a todos os tipos de relacionamento da empresa com os públicos e, ao
mesmo tempo, capaz de identificar aspectos fundamentais no estudo dos públicos,
tais como: o público a que se dirige, o tipo e objetivo da relação; o nível de
participação e envolvimento; a natureza, prioridade e duração do relacionamento; a
19
temporalidade da relação, os resultados esperados da relação, tanto por parte da
organização como dos próprios públicos, que se classificam como essenciais; não-
essenciais e de redes de interferência. (2003, p.9).
Portanto, cabe às relações públicas dedicar-se a compreender os públicos, suas
necessidades, como se comportam, para então pensar na melhor forma de se relacionar com
eles através dos canais da organização ou da criação de canais para viabilizar o
relacionamento. Pois, os públicos são a razão de ser das relações e determinam como as
empresas vão interagir com eles.
2.3. O papel das Relações Públicas
Para Kunsch (2003, p. 89), a função das Relações Públicas compreende a abrangência
e a complexidade das organizações e seu fenômeno comunicacional, quer dizer tem como
objeto as organizações e seus públicos, que são distintos, porém se relacionam
incessantemente. Ao profissional de Relações Públicas caberia a promoção e administração
desses relacionamentos, muitas vezes mediando conflitos de interesses, utilizando, para isso,
estratégias e programas de comunicação.
Contribuir para o cumprimento dos objetivos globais e da responsabilidade social
das organizações, mediante o desempenho de funções e atividades específicas, é
outro desafio constante a ser considerado como meta das relações públicas. Como
partes integrantes do sistema social global, as organizações têm obrigações e
compromissos que ultrapassam os limites dos objetivos econômicos e com relação
aos quais têm de se posicionar institucionalmente, assumindo sua missão e dela
prestando contas à sociedade. (KUNSCH, 2003, p.90)
As organizações têm de se valer do conhecimento integrado da área de relações
públicas, pautadas em políticas de comunicação que privilegiem a criação de canais de
comunicação com os públicos de interesse que se relacionam com a empresa, “não poderão
prescindir de uma comunicação viva e permanente, sob a ótica de uma política de relações
públicas” (2003, p.90).
Para Kunsch, é preciso considerar duas premissas primordiais para compreendermos a
verdadeira função das relações públicas no que concerne à gestão da comunicação entre as
organizações e seus públicos: distinguir as relações públicas do marketing; e a importância
que deve ser dada aos fundamentos teóricos dessas duas áreas. Nesse sentido, Kotler (2000,
pp.624-5) reitera a importância que as organizações devem ter para a construção de
relacionamentos sólidos com todos os stakeholders, pois “um público pode facilitar ou
impedir a capacidade de uma empresa para atingir seus objetivos”.
20
No contexto organizacional e numa perspectiva de comunicação integrada, as relações
públicas desenvolvem atividades em parceria com o marketing e em apoio a ele, no entanto,
subentende-se que ambas são áreas distintas. Segundo Kunsch (2003, p.94-5), “seu terreno é
mais amplo, pois trabalham com as organizações como um todo e seu universo de públicos no
contexto do sistema social global”. A autora sintetiza assim as atividades do profissional de
relações públicas: as relações públicas enfatizam o lado institucional das organizações ao
identificar públicos, suas reações e percepções, pensando em estratégias comunicacionais para
estreitar o relacionamento com eles; supervisionam e coordenam os programas de
comunicação com os públicos; preveem e gerenciam conflitos de interesse e crises que
porventura possas afetar a organização. Diferentemente do marketing, que dá ênfase ao
mercado, aos produtos e/ou serviços.
Para Ehling, White e Gruning marketing e relações públicas se diferenciam a partir do
seu foco social.
O foco social das relações públicas pode ser visto no uso do termo publics
contrastando com o uso de mercado em marketing. A diferença essencial é que a
organização cria mercados de uma população de consumidores em potencial. Eles
(publics) criam um mercado identificando os consumidores para o produto ou
serviços. Publics são da natureza social, eles se criam. Eles surgem em volta da consequência que as decisões feitas pelo gerenciamento de uma organização têm nas
pessoas dentro ou fora da organização que tomaram a decisão. Uma vez que os
publics se desenvolvem em volta destas consequências – ou problemas –, eles se
organizam para criar assuntos com os quais as organizações devem lidar, por meio
da comunicação e negociação (apud Kunsch, 2003, p. 95).”
França (apud Kunsch, 2006, p.4), complementa afirmando que o “ser” das relações
públicas situa-se na natureza permanente da área como fonte de orientação das estratégias e
das ações da organização em prol da busca da realização dos objetivos corporativos, o que
supõe que haja uma interação da organização com as partes interessadas. Portanto, entende-se
que a razão de ser das relações públicas são os relacionamentos com as pessoas, representadas
pelo conceito de público.
Para Argenti (2011), o profissional de relações públicas está ligando intrinsecamente à
comunicação empresarial e suas subfunções, tais como gerenciamento de identidade e
imagem, propaganda corporativa, responsabilidade social empresarial, relações coma mídia,
comunicação de marketing, comunicação interna, relações com investidores, relações com o
governo e gerenciamento de crise. Porém, em pesquisa recente1 mais da metade dos
executivos das áreas de comunicação empresarial entrevistados disseram que nos seus
1 Fonte: Burson-Marsteller / PR Week, 2007 CEO Survey, 12 de novembro de2007 in Argenti, Paul A.
Comunicação Empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação, 2011, p.63
21
departamentos são supervisionadas as funções, não apenas as citadas por Argenti, mas
também de recrutamento e retenção de talentos, lançamento de produtos, desenvolvimento da
estratégia empresarial.
Cahen (1990, p. 216-7) afirma que “uma empresa nunca terá realmente completa sua
Comunicação se, além de se utilizar dos serviços de agências de publicidade, também não se
utilizar dos serviços que as verdadeiras relações públicas podem oferecer”. Para o autor, entre
as funções que o Relações Públicas pode realizar é a criação de um plano integrado de
comunicação empresarial, ajudar a empresa a implantá-lo e, permanentemente, assessorá-la na
manutenção do mesmo. E, quando necessário, reformulá-lo; auditoria de opinião pública;
assessoria de imprensa; jornalismo empresarial – desde a criação de publicações internas até
sua impressão, passando pelo layout, redação das matérias etc.; relações com diversos
segmentos de públicos prioritários, inclusive o governo; peças institucionais; apoio
institucional as diretorias e assessorar nos momentos de crise.
Kunsch traz uma contribuição ao classificar relações públicas como subsistema
organizacional:
As organizações, do ponto de vista sistêmico, interagem com o ambiente e
desempenham seu papel na sociedade mediante ação conjunta de vários subsistemas.
Neste contexto a área de relações públicas constitui também um subsistema
organizacional e exerce funções essenciais e específicas, apoiando e auxiliando os
demais subsistemas, sobretudo nos processos de gestão comunicativa e nos
relacionamentos das organizações com seu universo de públicos.” (2003, pp. 98-9)
Dessa forma, as relações públicas não podem ser consideradas isoladamente da
organização, pois são parte integrante do sistema organizacional e porque, para contribuir de
fato e agregar valor as organizações e ajudá-la a alcançar seus objetivos globais, não se pode
prescindir da interação com as outras áreas da empresa. Nesse sentido, para a autora, a área de
relações públicas deve ter como foco central o fortalecimento institucional das organizações,
fazendo-se valer de técnicas, instrumentos e estratégicas de comunicação. Ela afirma que, por
essa razão, as funções essenciais das relações públicas são classificadas em quatro:
administrativa, estratégica, mediadora e política (2003, pp.100-111). As relações públicas
como função administrativa visa atingir toda a organização, articulando para maior interação
das áreas, grupos, pessoas, através de suas atividades específicas. Já para Simon (apud
Kunsch, 2003, p.101), as relações públicas constituem função administrativa ao avaliar as
atitudes do público, identificar as políticas e os procedimentos de uma organização e executar
um programa de comunicação e ação para gerar boa vontade do público. Deduz-se, portanto,
que cabe às relações públicas gerir a comunicação dentro das organizações.
22
Como função estratégica, as Relações Públicas posicionam as organizações perante a
sociedade, demonstrando quais os valores, a razão de ser do negócio, missão e cultura, bem
como definir uma identidade e como as organizações querem ser vistas no futuro. Através de
sua função estratégica, as relações públicas estabelecem canais de comunicação entre a
organização e os seus respectivos stakeholders, buscando confiança mútua, construindo
credibilidade e uma futura boa reputação, dando valor à dimensão social da organização, ou
seja, fortalecendo o lado institucional.
Para Waldyr Gutierrez Fortes,
as relações públicas estratégicas destacam o inter-relacionamento entre escopo de
mercado e o públicos, identificando as oportunidades e ameaças. No dia-a-dia, as relações públicas baseiam suas ações numa série de decisões, de caráter interno e
externo, necessárias diante de possíveis contingências ambientais. Tenta-se
introduzir no processo administrativo novas variáveis que permitam uma análise
abrangente, mesmo em termos conceituais, para imprimir dinamismo aos
procedimentos de troca (1999, p.119).
Como função mediadora, as relações públicas devem mediar o diálogo entre as
organizações e seus públicos. E, para tal, é imprescindível a utilização da comunicação e de
todos os recursos possíveis e existentes que advém dela, pois ela é um instrumento
fundamental para que as relações públicas possam mediar os relacionamentos organizacionais
com a variedade de públicos de interesse. Não se trata, nesse caso, apenas de informar ou
prestar informações, mas de praticar a comunicação em si. Para Marques de Melo “comunicar
é significa tornar comum estabelecer a comunhão, participar da comunidade, através do
intercâmbio de informações” (apud Kunsch, 2005, p. 105). É nesse sentido de troca,
reciprocidade e de comunhão de ideias que as organizações devem estabelecer a comunicação
com seus públicos.
Para finalizar, a função política das relações públicas está ligada basicamente às
relações de poder dentro das organizações e à gestão de conflito de interesses, questões
controversas e crises. Para isso, é necessário compreender como as relações de poder se
processam na organização e como ela influencia as relações externas da empresa. Portanto,
cabe às relações públicas, via comunicação, gerenciar os problemas de relacionamento interno
e externo, provocados pelo comportamento de determinados públicos e/ou por decisões das
organizações. Simões justifica a função política baseado no fato de que
todas as ações dessa atividade se reportam às implicações que as decisões da
organização poderão gerar junto aos públicos e às consequências que as decisões dos
públicos poderão causar aos objetivos organizacionais. O fator comunicação,
processo, resultante e instrumentos participam do cenário como coadjuvantes. O
exercício do poder é realizado através do processo de comunicação com os
instrumentos de comunicação (1995, p.84).
23
Para ele, a função política tem importância maior do que às outras funções,
considerando-a a “essência” da atividade de relações públicas, enquanto gerir a comunicação
é a “aparência” e administrar os conflitos é a “circunstância (1995, pp. 84-5).
Enfim, para que a comunicação da empresa cumpra seus objetivos, isso depende, em
grande parte, do alinhamento dessa estratégia com a estratégia geral da empresa. E as relações
públicas são responsáveis por elas, tanto a estratégia da comunicação quanto do
relacionamento com a estratégia global da empresa. Nesse sentido, os profissionais de
relações públicas devem desempenhar uma diversidade de subfunções, identificando fluxos de
comunicação, propiciando canais de diálogo entre organização e seus stakeholders e sendo
capaz de ler os cenários que afetam a organização para planejar, gerenciar, controlar e avaliar
políticas de comunicação que sejam, de fato, estratégicas e, portanto, significativa para todos
os envolvidos no processo.
24
3 - ENTENDENDO AS ORGANIZAÇÕES
As organizações foram criadas para responder às necessidades humanas seja de
consumo sejam sociais. Conforme as necessidades humanas modificaram, as organizações
também se modificaram. Hoje, as demandas sociais estão em destaque, por isso as
organizações têm procurado basear sua cultura organizacional em valores mais humanizados.
Ou seja, todas as suas ações, atitudes e atividades estão baseadas nos pilares escolhidos para
ampararem o seu negócio.
3.1 Definindo organização
Para Mattos (1978, p.12), “o termo organização procede do grego organon, que
significa ‘órgão’. Daí compreender-se sua destinação essencial, ou seja, preocupar-se com os
órgãos (empresas, instituições ou entidades) criados pelos homens para “desempenho de
certas funções, com vistas a fins determinados”. Assim sendo, é o ato de estudar empresas,
instituições ou entidades e agir sobre elas com o intuito de torná-las mais eficazes e eficientes,
isto é, aumentar-lhes a produção e o rendimento, diminuindo ao máximo seus custos,
materiais ou não.
Já Chiavenato apresenta duas definições para o mesmo termo:
1. Organização como unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre
si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização denota
qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organização social.
2. Organização como função administrativa e parte do processo administrativo.
Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre
eles e atribuições de cada um deles. (1987, pp.107-8)
Em geral, as pessoas têm contato com uma vasta gama de organizações durante suas
vidas, seja em relações de trabalho seja para atender necessidades de consumo; de qualquer
forma, através delas, elas buscam atender suas demandas de sociabilidade. Para Etzioni (apud
Kunsch 2003, p.19), a sociedade moderna contempla um número incomensuravelmente maior
de organizações do que no passado. Com o passar dos anos e com a evolução tecnológica,
novas necessidades pessoais e sociais foram criadas e reformuladas, abrangendo uma
proporção maior de indivíduos e ampliando sua influência em setores diferentes da vida das
pessoas. Para suprir as novas demandas coletivas e individuais, as organizações se
multiplicaram abarcando, praticamente, todas as áreas da vida humana. Daí, a importância do
profissional de relações públicas, o qual deve estar atento a essas demandas e tem obrigação
25
de alinhá-las aos interesses organizacionais, sem perder de vista a dimensão de que as
organizações são formadas por pessoas e para pessoas, e que as ações das empresas impactam
e são impactadas pelo tecido social.
O aumento significativo das organizações nas sociedades contemporâneas advém das
oportunidades e riscos do ambiente global e de seu mercado competitivo. Nos países mais
desenvolvidos, as demandas, sejam mercadológicas ou sociais, são mais complexas e
constantemente refeitas. Nesse contexto, as organizações têm um papel importantíssimo, pois,
para Drucker (apud Kunsch 2003, p.20), “a função das organizações é tornar produtivos os
conhecimentos. As organizações tornam-se fundamentais para a sociedade em todos os países
desenvolvidos, devido à passagem de conhecimento para conhecimentos”.
Para Follet2 (apud Chiavenato, 1987, p.142), a organização apresenta os seguintes
aspectos constituintes: é o resultado de uma série de intransigências que levam em conta um
número que beira ao infinito de possibilidades em torno de uma situação específica ou única;
é uma força viva, móvel e fluída; representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que
não podem ser definidos com precisão.
Follet acrescenta ainda que os problemas de uma organização em sua totalidade são
constituídos, fundamentalmente, por problemas de relações humanas. Embora cada ser
humano seja diferente, é possível verificar, nas suas relações, um fator comum, grande
suficiente para a formulação da solução desse problema. Tudo isso levando em conta os
aspectos éticos, espirituais, ambientais e humanos da questão visto que os empreendimentos
humanos são construções do homem, constituídos por homens e que foram criadas pelo e para
os homens. Pode-se perceber, portanto, que, mesmo que aconteçam conflitos de interesse
entre públicos-alvo e organizações, há uma forma de conectar esses interesses
harmonicamente com base nos valores organizacionais e em ações estratégicas de
comunicação, minimizando o mal estar no relacionamento e, possibilitando um novo viés para
melhorá-lo, sendo o profissional de relações públicas um possível mediador desse conflito.
Dessa forma, o termo “organizações” tornou-se comum para especificar diversas
formas de agrupamentos de pessoas que se associam conscientemente para trabalhar,
desempenhar suas funções e atingir objetivos comuns, visando à satisfação de alguma
necessidade da sociedade. Esses agrupamentos ou organizações não são estruturas rígidas,
porém flexíveis, como sugere Follet. Essa fluidez é necessária, uma vez que são estruturas
criadas para a satisfação de necessidades humanas, por isso, precisam ser móveis para
2 Mary Parker Follet foi uma autora norte-americana que tratou diversos temas relativos à Administração, na
chamada Escola das Relações Humanas ficando conhecida como a “profetisa do gerenciamento”.
26
acompanhar a evolução, a reformulação e até a criação dessas necessidades, sob pena de
perderem a efetividade e se tornarem obsoletas. Logo, para manterem-se competitivas, as
organizações devem passar por processos de mudanças, adaptarem-se sempre que necessário
para obter resultados positivos.
Seguindo a linha de percepção humana das organizações, Barret3 afirma que a
sobrevivência física de uma organização está intimamente ligada à conduta emocional
daqueles que a lideram e a administram, afastando-se da metáfora da organização como uma
máquina, que tem uma abordagem “física” e que considera os aspectos do trabalho e materiais
como gastos, despesas, e os produtos e serviços como lucro, rendimento.
Ultimamente, a teoria da administração tem levando em conta o valor do aprendizado
institucional, o que implica que a organização olhe para “dentro” e aprenda sobre si, se
descubra - valores, práticas, tipos de liderança, história – e conheça as pessoas que trabalham
na empresa, suas ânsias, interesses, objetivos, percepções. Esse momento de avaliação interna
é importante porque apenas o aprendizado externo – pesquisas de mercado, necessidades dos
clientes, concorrência etc. – não dá a organização a vantagem competitiva que procura.
Segundo Barret (1998, p. 21), as informações do mercado não estão baseadas nas questões
culturais internas, que impedem a criatividade, a inovação e a produtividade. Resolver essas
questões internas é gerar conhecimento e buscar a melhoria dos processos, das relações, o
diferencial mercadológico dentro da própria empresa. Conhecimento a nível pessoal e
organizacional é a chave da mudança para a evolução e o crescimento da empresa e para a
mudança do paradigma da “máquina” para uma “máquina com cérebro”.
Para Barret,
Essa mudança para uma máquina com cérebro faz uma diferença significativa. Se
uma organização tem uma mente, então é um pequeno passo para reconhecer que
também tem emoções. Isso é o que acontece quando uma organização muda do
aprendizado sobre seu ambiente externo para o aprendizado sobre o ambiente
interno. Quando começa a aprender sobre si mesma, abre-se o caminho para as
emoções. Essa sutil mudança – do aprendizado intelectual para o aprendizado
emocional – propõe um forte desafio para a metáfora da máquina. Apenas pessoas podem pensar e sentir. As organizações não devem mais ser consideradas como
máquinas, mas como entidades vivas que revelam toda a gama de emoções
humanas. (1998, p.21)
Visto isso, entende-se, portanto, a organização como uma entidade viva. Barret reforça
essa percepção ao sugerir que, quando o bem coletivo começa ser o foco da atenção de um
indivíduo e de uma organização, valores como confiança, honestidade, integridade,
compaixão e solidariedade tornam-se muito importantes na cultura. Para o autor, organizações
3 Ideia desenvolvida por Richard Barret no livro Liberando a Alma da Empresa (1998, p.20).
27
que funcionam baseadas nesses valores não podem ser descritas como “máquinas”, pois tais
valores são bases para a construção de fortes relacionamentos interpessoais, promoção de um
senso de comunidade e a criação de parcerias produtivas. Organizações que operam esses
valores são entidades vivas e sabem que para alcançar os resultados desejados devem
equilibrar todas as suas necessidades.
Barret (1998, pp.23-4) descreve as necessidades em quatro dimensões: o bem-estar
físico, emocional, mental e espiritual. O bem-estar físico é determinado pelo sucesso
financeiro. Lucros, circulação de dinheiro, valor das ações são alguns dos indicadores para
medir esse bem-estar físico. Por serem baseados no passado, os indicadores financeiros são
um problema, pois não contemplam os fatores que embasam o sucesso financeiro futuro –
satisfação dos clientes, moral dos empregados, coesão interna, inovação e produtividade.
O bem-estar emocional se refere ao nível de satisfação da organização consigo mesmo
e à qualidade dos seus relacionamentos. Todos os funcionários precisam sentir um forte senso
de amizade e conexão com seus pares. Sem esse relacionamento, raramente contribuem com
mais do que lhe é pedido. Alguns dos indicadores são a produtividade, eficiência e qualidade
e o grau de relacionamentos interpessoais.
O bem-estar mental diz respeito à abertura da organização ao feedback tanto interno
quanto externo. Para o autor, o aprendizado é fundamental para a sobrevivência no contexto
competitivo vivido. Participação e inovação são tipos de indicadores que medem o bem-estar
mental.
Por fim, o bem-estar espiritual é determinado pelo grau de associação interna – quando
os empregados têm uma identidade comum, compartilham valores - e externa da organização
– formação de parcerias estratégicas com clientes e fornecedores e relacionamento com a
comunidade local. Coesão, cooperação, parceria, alianças estratégicas, envolvimento com a
comunidade e responsabilidade social são alguns dos indicadores.
Uma organização que se considera uma entidade viva, para Barret, compreende que: o
sucesso financeiro futuro é função da sua saúde física, emocional, mental e espiritual e busca
aperfeiçoar e monitorar todos esses aspectos; que é importante “sentir-se bem consigo
mesma”. Há a compreensão de que, quando se preocupa com os funcionários, eles, em
retribuição, se preocuparam com a organização; encorajar os empregados a crescerem na sua
vida pessoal e profissional é desenvolver os talentos e o intelecto, permitindo uma constante
inovação; ainda para o autor, o bem-estar espiritual é a base cultural que faz a diferença entre
uma organização ser reconhecida como uma boa empresa e uma grande empresa. Empresas
que são transparentes em todos seus processos e se concentram na realização do empregado
28
sabem que, quando eles estão sendo encorajados a encontrarem um significado, via trabalho, a
fazer a diferença em sua comunidade e a serem úteis à sociedade trazem à baila níveis altos de
motivação, criatividade e lealdade.
Propondo também uma transparência organizacional, porém pelo viés da
comunicação, Cahen (1990, p.39-40) propõe que a organização deva ser como uma pirâmide
de cristal (figura 1) e que esse processo seja gerido pela Comunicação, já que, para o autor, é
função da Comunicação Empresarial gerenciar a imagem e a reputação perante os públicos.
Uma pirâmide, porque é uma estrutura absolutamente estável e cristalina, transparente que
está dividida em quatro blocos, embora sejam indissociáveis. Nesse caso, “quem está em cima
olha para baixo e enxerga tudo, até a base, sem interrupções na visão. Tal qual de baixo para
cima e de um lado para o outro” (1990, p.39).
Figura 1
Pirâmide de Cristal
Fonte: Cahen 1990, p.40
Segundo Cahen, as atividades são as ações que podem ser vistas do lado de fora da
empresa e até mesmo de dentro da própria organização. Portanto, para as atividades serem
condizentes devem estar de acordo com o segundo segmento, as atitudes as quais “forçam”
cada funcionário e a empresa em si a terem atitudes coerentes com o que a organização deseja
demonstrar, isto é, uma boa imagem, uma boa reputação. “Uma empresa nada mais é do que a
expressão do comportamento e do desempenho de seus funcionários, homens ou mulheres.”
Assim, as atitudes são o que os públicos percebem.
As políticas são as leis que devem ser respeitadas por todos na empresa. É delas que
emanam as atitudes que regem a vida da organização e são oriundas da área de Compliance
29
(quando há). Já as filosofias são a base da pirâmide, na qual todo o resto está apoiado.
Analogicamente, são os valores. Sem uma base, nesse caso as filosofias, acontecem o “caos,
confusão, péssima imagem, imagem nenhuma e um monte de outros problemas” (Cahen,
1990, p.44). O autor conclui ao afirmar que boas filosofias são iguais a boas políticas que são
iguais a boas atitudes que são iguais às boas atividades – de Comunicação e outras.
3.2 Cultura Organizacional: modus operandi da empresa
A cultura organizacional é objeto de estudo de muitos pesquisadores de áreas de
interesse diferentes, porém é de extrema relevância para os profissionais de Relações
Públicas, já que é capaz de revelar conteúdos sobre as empresas - comportamentos, valores,
história, processos - que desvendam sua realidade e sua prática social, ferramentas
importantes para o profissional de Relações Públicas.
Para Marchiori (2008, p.72), o conceito de cultura pode ser entendido como um
processo intelectual de desenvolvimento de uma pessoa, ou mesmo a vida como um todo de
um grupo, de pessoas ou da sociedade. Esse processo engloba necessariamente um
entendimento comum de significados, credibilidade e valores entre as pessoas que, de alguma
forma, se sintam próximas e integradas.
Desse modo, podemos entender cultura organizacional como:
Um conjunto de soluções observáveis, discerníveis e identificáveis, relativas à
sobrevivência, manutenção e crescimento de um grupo humano delimitado, que
denominamos empresa. Esse conjunto de soluções é um aglomerado de aspectos
ideacionais, comportamentais e materiais. (TAVARES, 1991 p.67)
Tais soluções são fruto de uma ação estruturada coletivamente, no decorrer da história
da organização, de seleção e escolha, onde a experimentação, a avaliação e a retenção de
conhecimento sobre questões fundamentais a respeito do negócio podem ser indexados ao
cotidiano da empresa, sobretudo a partir do que a empresa define a respeito das suas próprias
questões fundamentais a cada momento do seu ciclo de vida, envolvendo uma interpretação
das variáveis externas, delimitadoras e potencializadoras do empreendimento.
Tavares (1991, pp.67-8) observa, ainda, o caráter estratégico para a sobrevivência,
manutenção e crescimento da organização e de seu negócio, a capacidade de interpretação do
contexto em que a empresa está inserida, dentro de um paradigma de assimilação do mundo e
das relações entre os homens e esse mundo, construído coletivamente e transmitido
socialmente.
30
Deal e Kennedy (apud Marchiori, 2008, p.79) destacam quatro dimensões para a
cultura: os valores, os heróis, os ritos e rituais e a rede de cultura. Por valores, entendem-se
crenças que estão no cerne da cultura corporativa e de suas práticas; quanto aos heróis, as
pessoas, líderes e funcionários, que praticam diariamente esses valores; os processos e a rotina
de interação da organização compõem o grupo dos ritos e rituais; e, por fim, a rede de cultura
seriam as redes de comunicação informal da organização, por exemplo: “rádio peão”.
Sobre cultura organizacional, Frost diz que
(...) falar sobre cultura organizacional parece que significa falar sobre a importância
para as pessoas do simbolismo - dos rituais, mitos, estórias e lendas - e sobre a
interpretação de eventos, ideias e experiências que são influenciadas e moldadas
pelos grupos nos quais elas vivem (apud MARCHIORI, 2008, p.85-6)
Corroboram essa ideia os estudos de Cameron e Quinn (1999, p.15), os quais propõem
que a cultura é refletida genericamente na linguagem única, nos símbolos e regras. Para
ambos, a cultura organizacional reflete-se no que é valorizado: os procedimentos e rotinas, as
definições de sucesso, a linguagem e os símbolos e, os estilos de liderança na empresa. Para
eles, todos esses aspectos tornam uma organização única.
Destaca-se, também, a opinião de Schall, que direciona seu conceito para a
comunicação, enfatizando que
“(...) uma organização poderia, então, ser estudada como uma cultura, descobrindo-
se e sintetizando suas regras de interação e interpretações sociais, como reveladas no
comportamento que elas moldam. A interpretação e interação social são atividades
de comunicação, portanto, a cultura poderia ser descrita pela articulação de regras de
comunicação.” (apud MARCHIORI, 2008, p. 87)
Marchiori (2008, p.90) completa ao dizer que
Os processos e interações comunicativas que revelam a cultura devem ser
continuamente pesquisados e explorados, uma vez que fundamentam a existência
das organizações. As práticas culturais acabam por emergir das experiências
humanas, e as pessoas, como seres humanos, são dependentes das práticas que
criam. Cultura é o resultado da interação social e é formada em comunicação.
Se a organização é um fenômeno social, uma de suas principais características é a
interação humana. Para a Marchiori (2008), as pessoas engajam-se em práticas que não
apenas reproduzem a cultura organizacional em que estão inseridas, como também são
capazes de modificá-la e adaptá-la conforme as experiências adquiridas ao longo da vida.
Percebe-se, então, que a cultura é vista como um produto e processo continuamente criado
pelas pessoas nos processos de interação.
31
Um dos mais importantes estudiosos do assunto, Schein (apud Santarém, 2010, p.94),
diz que a cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação ao ambiente
externo e integração interna e que trouxe resultados positivos, suficiente para ser considerado
válido e ensinado aos novos membros do grupo como a forma certa de perceber, pensar e
sentir, em relação a esses tipos de situações.
O autor ainda cita vários níveis de aprendizagem da cultura: nível dos artefatos
visíveis, que se refere aos padrões de comportamento visíveis, arquitetura, ambiente, modos
de vestir etc.; nível dos valores manifestos, os quais se relacionam aos valores expressos que
definem o comportamento das pessoas, retratando o que as pessoas afirmam serem seus
valores; nível dos pressupostos inconscientes, ou seja, os que determinam como as pessoas
percebem, pensam, sentem e agem.
Analogicamente, a cultura é a personalidade, a alma da organização. Da mesma forma
que um indivíduo tem suas características de personalidade que determinam sua identidade, a
cultura identifica uma organização e a diferencia das demais. Além disso, cria uma identidade
externa para a organização e gera uma identidade para seus funcionários, buscando
desenvolver neles o comprometimento com os objetivos e resultados, além de contribuir para
atrair e manter os talentos, gerando vantagem competitiva no mercado.
3.2.1 Valores: os alicerces da organização
No cerne da cultura organizacional estão os valores que moldam as práticas da
empresa e todos os aspectos que a envolvem diariamente. O compartilhamento desses valores
constrói confiança e fomenta o sentido de comunidade, também criando coesão e unidade,
premissas da cultura organizacional. Quando os valores não são divididos, não há senso de
pertencimento. Santarém (2010, p.102) diz que os valores definem a cultura e enfatiza que
eles devem ser a bússola a orientar o comportamento de todos na organização, e não apenas
algo de fachada.
Barret (1998, p.106) afirma que, para criar uma forte cultura corporativa, todos devem
vivenciar os valores, principalmente os que ocupam cargos de liderança ou estão em posição
de poder. Uma cultura forte somente pode ser criada quando há alinhamento entre valores e
comportamentos em todos os níveis da organização. Os valores estabelecem um perímetro
dentro do qual cada membro da organização pode transitar com liberdade responsável. Se
32
viver alinhado com os valores e alcançar resultados, então progride na carreira. Se estiver de
acordo com os valores, mas não alcançar resultados, deve exercitar suas competências.
O autor define que valores:
(...) são regras para a vida. São crenças profundamente arraigadas de que um certo
modo de ser ou um certo resultado é preferível a outro. Os valores são demonstrados
externamente por meio de comportamentos. A frase “faça o que diz” significa que
não há discrepância entre os valores e os comportamentos de uma pessoa. Os valores
“dizem”. Os comportamentos “fazem” Os valores de uma organização fazer uma
declaração aberta de como espera que todos na organização se comportem - sem
excessão dos líderes ou administradores. (1998 p.105)
O público principal da declaração dos valores é o funcionário e, seu propósito, a
criação de um código comportamental que construa uma cultura coesa e embase a missão e a
visão da organização.
Milton Rockeach diferencia “valor” e “sistema de valor” ao sinalizar que
Um valor é uma crença duradoura de que um modo específico de conduta ou estado
final de existência é pessoal ou socialmente preferível a um modo de conduta ou
estado final de existência oposto ou contrário. Um sistema de valores é uma
duradoura organização de crenças referentes a modos preferenciais de conduta ou
estados de existência considerados com base em uma escala de importância relativa.
(apud DOLAN, GARCÍA, 2006, p. 32)
Isso significa que os valores e os sistemas de valores pessoais servem de norte para o
comportamento, focado na direção daquilo que dará bons resultados com base nessas crenças.
São, além de tudo, lições estratégicas. Para Dolan e García (2006, p.33), os valores formam a
essência da liberdade do homem, a partir do momento que se tornam pilares das escolhas
estratégicas deliberadas ou preferenciais, de médio e longo prazo, por determinados tipos de
comportamento em oposição a outros, visando à sobrevivência da organização.
Dolan e García propõem uma gestão por valores (GPV) às organizações, visando à
conciliação das crenças e valores dos donos da companhia com a de seus funcionários,
transformando-a em fonte de vantagem competitiva. A GPV pode ser definida como uma
filosofia gerencial ou como uma pratica por meio da qual o foco é mantido tanto nos valores
essenciais da organização quanto nos seus objetivos estratégicos e cuja responsabilidade é dos
líderes.
A tarefa de um líder é estimular a organização a se desenvolver em concordância
com sua direção estratégica e seus valores fundamentais. Chega-se a esse resultado
por meio do desenvolvimento de uma cultura compartilhada de criação de valor que
implícita e explicitamente orienta as atividades diárias dos funcionários em todos os
níveis e em todas as funções. (DOLAN, GARCÍA, 2006)
33
A Gestão por Valores está apoiada em três dimensões de valores organizacionais:
ecônomico-pragmático; ético-social e emocional e de desenvolvimento. Na primeira
dimensão, é necessário manter e integrar os diferentes subsistemas da organização. Estão
incluídos valores relacionados à eficiência, padrões de desempenho e disciplina. Na segunda,
estão inclusos os valores que orientam o comportamento do indivíduo em grupos; surgem a
partir de como as pessoas pensam que devem se comportar em público, no trabalho e em
relacionamentos. Estão associados valores como honestidade, lealdade e respeito. Valores
emocionais e de desenvolvimento são essenciais para criar novas oportunidades de ação.
Incluem-se valores como confiança, liberdade e felicidade, isto é, podem aparecer como
autoafirmação, criatividade, adaptabilidade etc.
Tamayo e Gondim (1996, p.63) defendem que valores são princípios ou crenças,
organizados hierarquicamente, relativos a estados de existências ou a modelos de
comportamento desejáveis, que orientam a vida da empresa. Esses valores devem ser
compartilhados e destinam-se a aumentar a reputação e a legitimação externa da organização.
Portanto, conclui-se que organizações com uma forte cultura de valores têm alto
desempenho e os seus processos e condutas de relacionamento interno e com os demais
stakeholders estão balizados e orientados por esses princípios. Santarém corrobora ao dizer
que
Não se pode mais pensar a questão de valores humanos somente como mais uma
alternativa, modismo ou corrente da administração; trata-se de um severo imperativo
que, se não for assumido pelas lideranças e dirigentes empresariais, pode colocar em
risco a sobrevivência da empresa (2010, p.97)
Barrett (1998, pp. 173-4) afirma que uma das características das organizações de
sucesso duradouro é uma forte cultura positiva e voltada para os valores. Preocupam-se com
seus funcionários e clientes, com a comunidade local, o ambiente e a sociedade em geral.
Uma cultura fortemente positiva é aquela na qual os valores são compartilhados. Todos
trabalham para criar a mesma visão do futuro e as pessoas são capazes de encontrar sua
realização pessoal na organização. As empresas de alto desempenho constroem e mantém essa
cultura com muito esforço e avaliam constantemente como estão vivenciando seus valores.
Elas não estão apenas cientes de seus valores, como os usam, conscientemente, para guiar
suas decisões estratégicas e para desenvolver uma cultura coesa.
34
4 - IMAGEM, IDENTIDADE E REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL
A reputação organizacional é um dos ativos intangíveis de uma organização e pode
fazer a diferença entre a sobrevivência e a falência da empresa em um contexto de alta
competitividade global. A boa ou a má fama da empresa depende de suas ações em relação
aos seus stakeholders, de como beneficiam a sociedade através do seu negócio, se são
empresas eticamente orientadas etc. Depende diretamente, também, de sua identidade e sua
imagem corporativa.
4.1 Identidade Corporativa
Vivemos em um momento econômico em que todos os setores estão focados na
competitividade a nível global, com as empresas tentando driblar a escassez de recursos e de
mão de obra qualificada. Nesse contexto, a identidade e a imagem organizacional podem ser o
fator primordial para ganhar um diferencial mercadológico e ser o peso na balança entre a
sobrevivência e a falência da organização.
Argenti diz que:
A identidade de uma empresa é a manifestação visual de sua realidade, conforme
transmitida através do nome, logomarca, lema, produtos, serviços, instalações,
material impresso e todas as outras peças que possam ser exibidas, criadas pela
organização e comunicadas a uma grande variedade de públicos. (ARGENTI, 2011,
p.83)
Entende-se, portanto, que todo material institucional (folders, banners, press kits,
releases etc.) da organização, eventos corporativos, ambiente de trabalho, produtos e serviços
e todas as suas comunicações em geral devem transmitir os valores em que está moldada a sua
cultura. Trata-se de tornar visível aos públicos de interesse, incluindo o interno, o que
empresa entende e prioriza como valor (es) balizador (es) do seu negócio e da sua história.
Afinal, para a identidade corporativa ser bem assimilada por todos seus stakeholders ela
precisa refletir com precisão a realidade organizacional.
Joan Costa (apud Kunsch 2003, p. 172) define identidade corporativa por dois
parâmetros, o que a empresa faz e o que ela é. Desse modo, ela consiste do que a organização
faz - a forma como gere seus relacionamentos com seus públicos, suas atividades produtivas
(cadeia de produção), sua lógica de preço, canais de distribuição, produtos e serviços,
diferencial mercadológico – e o que ela efetivamente é: sua história, seu organograma, sua
estrutura institucional, seus diretores e funcionários, o local onde está estabelecida, seu capital
e patrimônio, sua cultura, sua missão e visão.
35
O autor classifica esses dois parâmetros como a face objetiva da identidade a qual
reflete a real personalidade da organização, a personificação da empresa. É dessa forma que a
identidade é assimilada. Por outro lado, a parte subjetiva da identidade surge da percepção e
interpretação que os públicos têm sobre o que a organização faz e é. Daí a importância da
comunicação. Para Costa, a comunicação tem seu escopo de atuação em três níveis distintos:
o que a organização diz, o que ela realmente faz e o que dizem e acham seus públicos. Nesse
contexto, ela é responsável pela criação, assimilação e manutenção da identidade
organizacional. E, posteriormente, pela gestão.
Para Torquato Rego (apud Kunsch 2003, p.173), identidade corporativa é a soma das
maneiras que uma organização escolhe para identificar-se com seus públicos. Para o autor
essa soma é representada pelos símbolos característicos da organização – logomarca, por
exemplo – e deve levar em consideração os seus valores. É valido ressaltar, que para ele, é a
organização que escolhe como ela quer ser identificada. Portanto, cabe aos responsáveis pela
gestão/criação da identidade, legitimá-la através dos valores pertinentes a sua cultura
organizacional e das práticas diárias da empresa, como afirma Argenti.
Torquato ainda aponta a diferença entre a imagem e a identidade de uma organização.
Entende-se por imagem a apresentação simbólica da organização. É aquilo que se transfere
para a opinião pública, as impressões e as experiências em relação a uma empresa. Como
identidade, ele cita o que verdadeiramente é a organização, isto é, os valores que
fundamentam a cultura da empresa, seus negócios, produtos e serviços.
Outra visão é a de Davies et al. (apud Vance e Ângelo 2007, p. 97), que difere de
Argenti e Rego, pois consideram identidade como uma percepção formada pelo público
interno da organização, o que restringe a questão da identidade a apenas um stakeholder com
o qual a organização se relaciona. De acordo com Dowling (apud Vance e Ângelo 2007, pp.
97), esse pensamento não contempla a realidade da multiplicidade de stakeholders. Para o
autor a identidade corresponde às percepções formadas por grupos diferentes de públicos.
Dowling define
A identidade corporativa é definida como os símbolos e a nomenclatura, tais como
logomarcas, slogans promocionais, etc., utilizados pela organização para se
identificar ante seus stakeholders. (apud VANCE E ÂNGELO 2007, p.96)
Iasbeck (2007, p.88) legitima todos os pensamentos já citados, a partir do momento em
que sua premissa é o discurso. Para o autor discurso é a organização e produção de
informação em linguagens, com o fim de explicitar e caracterizar desejos, intenções, etc.
Expressa algo a respeito do polo emissor do discurso. Desse modo, tanto para o argumento de
36
Dowling, Argenti e Rego, quanto para o de Davies, a criação/gestão da identidade corporativa
é possível, já que o polo emissor do discurso (organização) transmitirá suas convicções
através de seus símbolos para todos seus públicos de interesse (Argenti, Dowling e Rego) ou
apenas para o público interno (Davies). Deve-se atentar, também, para o monitoramento do
discurso e da consequente percepção de identidade corporativa pelos públicos. Se não for
condizente com as expectativas da organização, há de se modificar o discurso para gerar uma
nova percepção de identidade.
O autor conceitua identidade como
o resultado da relação produtiva entre discurso e imagem, ou seja, o que surge de
afinidade entre as intenções do discurso e as impressões do receptor. Essa “afinidade” não se dá apenas por congruências, mas também pelas diferenças
geradas e esperadas por ambos os lados da relação. [...] Assim, “identidade” é um
conceito que surge da relação entre o emissor do discurso e o receptor desses
estímulos. E administrá-la corresponde a produção, a reprodução e a reformulação
do discurso. (2007, p. 91)
Com isso, conclui-se que a construção de uma identidade corporativa solidificada
passa pela coerência entre os valores que regem a organização e seu comportamento e a sua
comunicação, na perspectiva integrada. Assim, estão enganadas as organizações que têm sua
identidade apoiada apenas em logotipos, nomes criativos. Ela é muito mais complexa, um
produto da junção de fatores diversos e percepções variadas, que definem uma
“personalidade” organizacional e que devem estar ancoradas na cultura para que sejam
reconhecidas como verdadeiras pelos seus stakeholders.
4.2 Imagem Corporativa
Nos últimos anos, imagem e identidade corporativa têm feito parte do dicionário
corporativo. E, sabe-se, também, que uma das finalidades da área de comunicação
institucional e do profissional de relações públicas é cuidar da imagem de uma organização.
Mesmo sendo algo de caráter subjetivo, a imagem corporativa tem sido alvo de atenção das
empresas e serve de inspiração para muitos estudiosos da área de Comunicação.
Argenti diz que
A imagem de qualquer organização é uma função de como os diferentes públicos a
percebem com base em todas as mensagens que ela envia em nomes e logomarcas e
através de autoapresentações, incluindo expressões de sua visão corporativa. (2011,
p.99)
O autor atrela a imagem corporativa à identidade, um reflexo da identidade da
organização, a partir do momento que define a percepção do público às mensagens em
37
logomarcas, apresentações, a publicidade realizada pela empresa, suas ações junto à
comunidade, as suas propagadas veiculadas na mídia etc. Normalmente, os públicos têm
algumas impressões sobre uma organização antes mesmo de interagir com ela. Essas
impressões são baseadas nas informações que tiveram sobre o setor de atuação da empresa, no
que já leram sobre a organização, na experiência de outras pessoas que já se relacionaram (ou
relacionam) com a empresa e nos seus símbolos característicos. Exemplificando: a marca
Ades, da Unilever, uma das líderes do segmento de bebidas a base de soja, sofreu um “baque”
no ano de 2013. Depois de um lote de seus produtos serem infectados na linha de produção4,
houve um recall do lote impróprio e as vendas caíram após a liberação da comercialização5. A
imagem da marca foi afetada e, provavelmente, quem nunca havia consumido bebidas à base
de soja da marca Ades, pode criar resistência em consumir. Por mais que acidentes
aconteçam, os consumidores tiveram acesso aos problemas no envase pela divulgação da
mídia e informações na internet, o que “descredencia” a bebida para o consumo dos clientes.
Uma crise, então, pode impactar a percepção, a imagem que se tem em relação a um produto.
Cees van Riel, apoderando-se da definição de imagem de G. R. Dowling define
imagem de uma forma mais subjetiva, baseada na experiência, lembranças e interação:
Uma imagem é um conjunto de significados pelos quais chegamos a conhecer um
objeto e por meio do qual as pessoas o descrevem, recordam e relacionam. É o
resultado da interação de crenças, ideias, sentimentos e impressões que sobre um
objeto tem uma pessoa.” (apud KUNSCH, 2003, p. 170)
A imagem tem caráter representativo, é o que, segundo Kunsch (2003, p.170), “passa
na mente dos públicos, no seu imaginário” quanto ao comportamento das organizações e de
seus colaboradores. É a sua imagem pública (externa), interna, financeira, comercial, social
etc. alinhadas em um único ponto. Corresponde à avaliação pessoal de cada indivíduo,
baseado nas suas crenças e sentimentos. Dessa forma, a imagem é definida por valores
humanos (honestidade, ética, responsabilidade etc.) atribuídos às organizações e incorporados
por elas.
Iasbeck (2007, p.88), à luz do discurso, diz que a imagem é uma configuração mental
e, sobretudo, afetiva que o receptor cria baseado na relação do discurso que recebe da
organização e suas próprias idiossincrasias, experiências anteriores, visões de mundo, desejos
4 Fonte: http://brasileconomico.ig.com.br/ultimas-noticias/imagem-arranhada-trabalho-dobrado_131650.html.
Acessado em 05/04/2014 às 14h30. 5 Fonte: http://extra.globo.com/noticias/economia/ades-apos-liberacao-das-vendas-bebida-de-soja-nas-lojas-tem-
leve-seis-pague-cinco-8195755.html. Acessado em 05/04/2014 às 14h40.
38
e necessidades. Ou seja, a imagem é uma interpretação do discurso recebido através de um ato
de comunicação qualquer, nesse caso, no contexto do discurso organizacional.
Baseado na Teoria Geral dos Signos de Peirce, Iasbeck procurou caracterizar as
nuances significativas da imagem para o público, o receptor. Após analisar as possibilidades
icônicas, indiciais e simbólicas da imagem mental produzida pelo discurso organizacional,
descobriu-se que no campo do ícone está a mais forte de todas as “impressões” deixada por
esse tipo de comunicação. Pois, a comunicação representa, por semelhança, tudo o que é a
empresa. Seus valores, sua história, seu comportamento etc.
A impressão causada pelos discursos organizacionais na mente de quem os recebe
tende a ser fortemente icônica e, portanto, eivada de emoções, humores, sensações, qualidades estéticas e afetivas. Isso não quer dizer que a imagem não indica ou
simboliza, mas que todos os demais atributos advêm da competência afetiva. Por
esse motivo, a imagem das organizações na mente dos seus diversos públicos (e
também na mente daqueles que a integram) tende a ser fugaz, efêmera, vulnerável a
alterações de toda ordem (humores, condições de tempo, ambientes e contextos,
relações extratextuais etc.). (IASBECK, 2007, p.89)
A “imagem mental”, como o autor diz, é formada pelos públicos à vista dos anúncios
publicitários, da sua experiência pessoal de atendimento numa organização, de uma
experiência num determinado tempo e lugar, dos diversos estímulos visuais, acústicos, táteis
e, por que não, olfativos e gustativos.
Passada a primeira impressão imagética, os stakeholders podem ter impressão
diferenciada da que tinham antes, depois de uma interação com a organização. Se isso
acontecer, é importante que a mudança seja para melhor. Por isso, as organizações devem
procurar entender a percepção de sua imagem não apenas entre os consumidores ou
acionistas, mas também do público interno. Em relação aos funcionários, a imagem
organizacional é de suma importância, já que têm um papel crucial em relação aos outros
públicos, ao carregar todos os valores, a história e a cultura da empresa, e uma má experiência
com um representante da organização pode ser um grande problema.
Para Joan Costa, a imagem da empresa
é a representação mental, no imaginário coletivo, de um conjunto de atributos e
valores que funcionam como um estereótipo e determinam a conduta e opiniões
desta coletividade (2001, p.58)
Ainda na percepção desse autor, a imagem corporativa é resultante de efeitos de
diversas razões, entre elas: percepções, induções e deduções, projeções, experiências,
sensações, emoções e vivências dos indivíduos de cada público, que direta ou indiretamente
são associadas entre si (o que gera o significado de imagem) e com a empresa, que é seu
elemento capitalizador. Villafañe (apud Kunsch 2008, p.171) complementa o conceito de
39
imagem corporativa como sendo a integração na mente dos públicos de todos os inputs
emitidos pelas organizações em sua relação com eles. Isto é, a imagem se constrói na mente
dos públicos através dos estímulos vindos das organizações por meio de seus atos e de sua
comunicação.
Construir e gerenciar algo intangível como a imagem corporativa é de extrema
complexidade. Construir passo a passo uma imagem confiável e sólida no imaginário dos
respectivos públicos-alvo das empresas é um desafio para área de relações públicas, uma vez
que essa construção começa dentro das organizações, através das boas práticas realizadas em
todos os processos na cadeia produtiva do negócio. A imagem, bem como a identidade e a
cultura organizacional, devem estar alicerçados solidamente nos valores da empresa.
4.3. Reputação, diferencial competitivo
Há muito se discute a relevância da reputação como um dos ativos intangíveis capazes
de criar valor para as organizações, tornado-as menos suscetíveis aos percalços do mercado e
criando-lhes um diferencial competitivo. Muitas questões desafiam a sustentabilidade dos
negócios e afeta a forma como os stakeholders percebem as organizações. Não se trata apenas
da imagem ou identidade corporativa, mas o “conteúdo” da empresa. Cada vez mais as
práticas e condutas das organizações têm influência nas decisões de seus públicos na hora de
apoiar as iniciativas, trabalhar ou investir na empresa.
Segundo Argenti (2011, p.101), “uma reputação sólida é criada quando a identidade de
uma organização e sua imagem estão alinhadas”. Desse modo, quando há coerência entre a
identidade da organização e as imagens percebidas pelos diferentes públicos, considera-se que
houve sucesso na formação da reputação corporativa.
Argenti (2011, p. 101), ainda, diferencia a reputação de imagem e de identidade. Para
o autor, reputação é diferente de imagem por ser construída ao longo do tempo, não sendo
simplesmente uma percepção em um determinado período, ou seja, uma imagem. Diferencia-
se da identidade, pois é um produto tanto dos públicos externos quanto do público interno, ao
passo que a identidade é construída por elementos internos. Além disso, como ilustrado na
figura 4, a reputação é resultado da percepção de todos os públicos.
40
Figura 4
Estrutura da reputação
Fonte: Argenti 2011, p. 102
Já para Charles Fombrun reputação é
[...] uma representação perceptual das ações passadas e das perspectivas futuras de
uma empresa que descrevem a atratividade da firma para todos os seus públicos-chaves em comparação com os principais concorrentes. (apud VANCE E ÂNGELO,
2007, p.94)
O autor (apud Argenti, 2011, p. 101) complementa seu raciocino dizendo que nas
empresas em que a reputação é levada em consideração, os líderes e gerentes dedicam boa
parte do seu tempo para construir, sustentar e defender essa reputação, seguindo práticas que
buscam formar uma identidade única na organização e que projetam uma série de imagens
coerentes e consistentes para o público.
Dowling (apud Vance e Ângelo, 2007, p. 96) diz que a reputação é um “constructo
baseado em valor”. Assim, a reputação corporativa é definida a partir de valores humanos –
com autenticidade, honestidade, responsabilidade, etc. – atribuídos à imagem corporativa. O
autor ainda introduz um novo conceito, a supermarca corporativa. Ela representaria a
confiança, a segurança e o apoio que estão associados à reputação corporativa percebida pelo
indivíduo. Para Dowling (apud Vance e Ângelo, 2007, p.96), “a reputação corporativa só
resulta em uma supermarca corporativa quando há alinhamento entre os valores do
stakeholder e a imagem corporativa percebida”.
Iasbeck refere-se à reputação como impressão. Para ele, quando se utiliza o termo
reputação não é substituída apenas terminologicamente a mesma ideia, mas também os
significados. O autor diz:
41
A imagem mental é formada, em grande parte, com contribuições do imaginário do
público, que se agregam aos estímulos recebidos de forma nem sempre previsível e
administrável. Assim, quando nos referimos à “imagem”, falamos do produto dinâmico da elaboração mental (imaginação) de quem mantém com o objeto de sua
percepção e experiência uma relação comunicativa. Nessa relação, o objeto da
percepção se mescla com os dados do imaginário do percebedor e o resultado poder
ser a impressão causada nessa mente interpretante. Poderíamos simplesmente
denominá-la impressão. (2007, p.91)
Desse modo, para ele, a reputação seria fruto da relação entre a percepção do objeto (a
imagem) com as informações que o indivíduo tem em seu imaginário sobre a organização. A
reputação é formada por juízos de caráter lógico e alicerçada em argumentos, opiniões e até
mesmo convicções, são crenças consolidadas.
Em termos práticos, para Srour (2013, p. 185), “a reputação está intimamente
associada à confiança coletiva, ou melhor, à legitimidade que se conquista pelas políticas
praticadas ou pelas ações cometidas”. Para o autor, a boa ou má fama da organização é
resultado da avaliação de suas características percebidas, baseada nas ações passadas e
presentes, que criam expectativas para as ações futuras. Srour afirma ainda que as apreciações
feitas pelos stakeholders estão relacionadas a: 1) se a organização é um bom lugar para se
trabalhar no ponto de vista dos funcionários – informação que pode ser conferida nos
rankings do Great Place to Work; 2) se é uma boa provedora de produtos e serviços para os
clientes; 3) se é uma boa compradora para os fornecedores; 4) se é uma empresa cidadã para
as comunidades locais, parceira de ambientalistas e um bom investimento para acionistas e
investidores.
Srour considera reputação a capacidade de uma empresa se diferenciar no meio da
multidão e tomar a frente em seu segmento de mercado, ou seja,
Consiste em personificar uma identidade ímpar, criar a mística de que a empresa é
invulgar ou excepcional em comparação as concorrentes. De fato, os públicos de
interesse reconhecem nas boas empresas uma série de competências que as tornam
‘fora do comum’: qualidade do produto ou do serviço, excelência operacional,
serviços pós-vendas, fidedignidade, inovação, sustentabilidade, cidadania
organizacional etc. (2013, p. 187)
Portanto, segundo ele, as empresas não adotam políticas socialmente responsáveis
porque são boas, mas porque, frente às pressões exercidas pelos públicos por atitudes de
cidadania, pretendem preservar o capital de reputação para constituir uma vantagem
competitiva. E, consequentemente, visam assegurar sua perpetuação. Srour (2013, p.187) vai
além ao citar que “a conversão de parte dos lucros em “ganhos sociais” para beneficiar
stakeholders não é decisão de somenos importância, principalmente quando os acionistas são
plurais e pulverizados”, uma vez que as empresas sofrem uma pressão incessante de
42
maximizar constantemente os lucros e a transferência dos lucros aos públicos de interesse –
“ganhos sociais” – são uma forma de, em longo prazo, dar rentabilidade as ações da empresa.
Srour complementa ao explicitar os mecanismos pelos quais os “ganhos sociais” se
processam:
1) Investimento em capacitação dos colaboradores e melhorias contínuas das
condições de trabalho;
2) Aprimoramento dos produtos e serviços, incrementando o nível de
competitividade da empresa, o que amplia seu mercado de consumo (market
share);
3) Pesquisas tecnológicas para desenvolver novos processos, possibilitando a
redução de custos e a maior eficácia na obtenção de resultados;
4) Serviços de pós-venda para assegurar a qualidade e beneficiar os clientes;
5) Parcerias com fornecedores e prestadores de serviços;
6) Repasse de ganhos de produtividade aos clientes;
7) Projetos sociais que visam o bem-estar das comunidades afetadas pelo
negócio;
8) Preservação do meio ambiente pela menor utilização de insumos e pela
certificação de sua origem, pelo uso de energia renováveis e por seu gasto
eficiente, pela utilização de matérias-primas biodegradáveis ou recicláveis,
pela adequada disposição final do lixo;
9) Cumprimento das exigências legais – fiscal, trabalhista, ambiental, do
consumidor etc.
Srour conclui que
[...] a reputação cria valor para os acionistas quando a empresa: investe na
capacitação de seus colaboradores, porque aumenta a produtividade do negócio e
valoriza seu capital intelectual; realiza vendas de qualidade, porque fideliza seus
clientes e obtém preços premium; trata de forma equânime seus fornecedores,
porque recebe descontos e prazos mais longos de pagamento; pratica a governança
corporativa, porque desfruta de melhor acesso aos investidores e valoriza suas ações
na Bolsa; estabelece parcerias com as comunidades locais ou com organizações não
governamentais, porque desfruta de uma margem de manobra e de uma reserva de
boa vontade, além do benefício da dúvida em situações críticas. (2013, p.188)
Por outro lado, o descuido das práticas ou a falta delas no cotidiano da organização
pode trazer consequências negativas. Como explica Luciane Lucas (2004, p. 24), “por trás das
marcas que ganham relevância na mente dos consumidores, a credibilidade da empresa que a
as administra pode funcionar como alavanca ou calcanhar de aquiles”. A autora ainda
menciona que ignorar a importância de declarações de funcionários e ex-funcionários em
43
jornais, internet sobre a organização gera um efeito ruim e em cascata na opinião pública e
nos principais targets. Tal qual, ignorar a acumulação de reclamações nos Serviços de
Atendimento ao Cliente, pode ter um efeito devastador, significando, em pouco tempo,
ganhos percentuais para a concorrência.
A questão da gestão da reputação no Brasil está, cada vez mais, alcançando
reconhecimento entre os executivos no que diz respeito ao crescimento e a sustentabilidade do
negócio. Em pesquisa (anexo A) realizada junto à ESPM em 2012, o Reputation Institute –
líder mundial em gestão da reputação, fundado por Dr. Charles Fombrun e Dr. Cees van Riel
– procurou saber qual o status da gestão da reputação no Brasil. O questionário elaborado
para o estudo foi baseado no modelo estabelecido a partir da experiência do instituto e foi
dividido em cinco níveis que variam de acordo com as competências em mensurar,
implementar e governar. Foram 182 entrevistas online com gestores das principais empresas
brasileiras, como Gerdau, Cemig, GVT, Grupo Pão de Açúcar, Itaú e Braskem e quatro
pontos principais foram identificados:
1) A quase totalidade dos executivos acredita que a reputação será tema prioritário
para as organizações nos próximos cinco anos;
2) Apenas 36% dos gestores acredita que suas empresas são capazes de conciliar os
interesses da administração e as expectativas dos stakeholders;
3) Os gestores avaliam que as empresas são capazes de monitorar a percepção dos
diferentes stakeholders, mas apenas 32% o fazem com uma metodologia comum;
4) Antecipar tendências nas mídias sociais e implementar um processo de gestão da
Reputação são os principais desafios na visão dos executivos.
Em relação à responsabilidade pela gestão da reputação, grande parte dos executivos
concorda que não é apenas da área de Comunicação essa missão, mas entende que é preciso
que uma área assuma o papel de líder e conte com o suporte das demais. Os resultados da
pesquisam indicam que as áreas de Comunicação, Sustentabilidade / Responsabilidade Social
e a Presidência (89%, 73% e 78%, respectivamente) possuem maior grau de envolvimento na
gestão da reputação.
Por fim, segundo Srour (2013, p. 189) conclui-se que a gestão da reputação implica
uma competente administração das relações com os públicos de interesse a fim de reduzir a
vulnerabilidade da organização, aumentar a lealdade dos clientes, ampliar o apoio e associar o
nome da empresa a marcas que detêm atributos positivos (qualidade, valor, confiança,
serenidade, inovações etc.). Internamente, implica a construção de uma cultura organizacional
voltada para valores, traduzindo o respeito aos outros nas práticas diárias, a tolerância em
44
relação à diversidade, atitude responsável, promoção da autonomia e comprometimento dos
colaboradores. Isso se dá, em grande medida, pelo planejamento de uma comunicação.
45
5 - ESTUDO DE CASO
Diferenciar-se em um segmento de mercado competitivo é a chave para o sucesso
empresarial. Essa diferenciação, no entanto, deve ser encontrada internamente através de uma
cultura voltada para valores e não em pesquisas de mercado, criação de novos produtos etc.,
porque, nesse tipo de pesquisa, não é levada em consideração as opiniões e ânsias dos
stakeholders. Enfim, investir no relacionamento com seus públicos através de ações pautadas
em seus valores incentiva uma maior participação de todos e gera resultados financeiros
positivos, como objetiva a Losango.
5.1 A cultura Losango
A Losango6 é uma empresa promotora de vendas que está no mercado há mais de 40
anos e trabalha em parceria com o comércio varejista. Desde dezembro de 2003 faz parte do
grupo HSBC, o maior grupo financeiro do mundo, com uma ampla gama de negócios na
Europa, Ásia, Américas, Oceania, Oriente Médio e África. Com esta união, a Losango passou
a contar com a experiência de um dos principais grupos financeiros mundiais, confiando ainda
mais solidez e credibilidade ao seu negócio. Presente em mais de 2.600 municípios do país,
oferece mais do que crédito pessoal, oferece soluções financeiras, com produtos
diversificados para os diferentes tipos de perfil que atende.
De acordo com a entrevista, a Losango tem como missão “ser a melhor promotora de
vendas de produtos e serviços financeiros para o varejista, oferecendo soluções integradas que
agreguem valor a toda cadeia produtiva: consumidores finais, varejistas, colaboradores e
acionistas, proporcionando o crescimento com qualidade e resultados sustentáveis” e, seus
valores são os mesmos do grupo HSBC: Aberto, Conectado e Confiável. No entanto, no site
da empresa, são também citados estes valores:
Relacionamento – manter um bom relacionamento com os clientes internos e
externos; Transparência – priorizar a verdade no relacionamento com todo tipo de
parceria, valorizando a integridade dos profissionais; Espírito de Equipe – atuar de
forma integrada e positiva, valorizando a integridade de seus profissionais; Simplicidade – desenvolver trabalhos de qualidade e com consistência; Resultado –
obter o crescimento sustentável do negócio, proveniente da satisfação e da confiança
dos clientes.
Nesse sentido, de acordo o site da empresa e com a entrevistada, a Losango tem como
cerne e foco de sua cultura a valorização das pessoas. Luciana afirma que o “foco são as
pessoas, sejam elas clientes, colaboradores, acionistas ou comunidade”.
6 Para esse estudo de caso, foi realizada uma entrevista com Luciana Silva, da área de Comunicação Institucional
da Losango (anexo B) em 20/05/2014, além de pesquisa no sítio da empresa (www.losango.com.br). Acesso em
22/05/2014.
46
De acordo com Santarém (2010, p.102), os valores definem a cultura e servem de
bússola para o comportamento organizacional. Barret (1998, p.105) completa ao sugerir que
os valores são demonstrados externamente através desses comportamentos. Dessa forma, a
Losango parece adotar práticas que reflitam suas crenças, para que, assim, perante o
alinhamento valores-comportamento, seja construída uma cultura sólida, como sinaliza Barret
(1998, p.106). Para tal, a empresa adotaria um cuidado “antes, durante e depois” (Luciana em
entrevista) com seus colaboradores, ou seja, antes, recrutando as pessoas que possuem valores
semelhantes ao da organização; durante, promovendo o desenvolvimento do colaborador
através de treinamentos, com foco na carreira e depois, demonstrando respeito ao colaborador
no momento na saída, apoiando-o através do outplacement7.
A qualidade de vida do funcionário também é pauta na Losango. No programa
Empresa Ideal8, funcionários entrevistados destacaram a importância do espaço “Ponto de
equilíbrio”, com o “Cantinho da Sesta”, para um melhor rendimento no trabalho. Há também,
uma fisioterapeuta, que, além de fazer massagem nos funcionários, orienta-os quanto à
questão postural nas estações de trabalho. A funcionária entrevistada no vídeo acredita que
essas práticas são parte do bem-estar da vida dos funcionários da empresa. De acordo com a
fisioterapeuta, “o retorno para empresa dessas práticas dá-se na diminuição das doenças
ocupacionais e, consequentemente, em um maior rendimento do colaborador”. Cabe ressaltar
que o valor da contratação da fisioterapeuta é dividido entre funcionários e a empresa.
Segundo as pesquisas realizadas, outro ponto importante na cultura Losango e que está
alinhado aos seus valores é o foco no cliente. Em 2012, foi criada a campanha “Todo dia é dia
do cliente”, em que a empresa reforça o seu posicionamento de respeito e prioridade com os
seus clientes. De acordo com o site da empresa, a Losango possui uma equipe de qualidade,
chamada “Qualidade Losango” com o objetivo de atender os clientes com excelência ao
procurar solucionar rapidamente as solicitações recebidas e implementar processos mais
eficazes que tragam mais qualidade no serviço prestado para “garantir a satisfação de todos e
preservar a imagem da empresa” (site institucional).
Criado como canal de comunicação para simplificar e melhorar interação com os
clientes da Losango, o “Atendimento Campeão” é uma ferramenta específica para receber 7 De origem inglesa, a palavra outplacement é segundo a AOCFI – The Association of Outplacement
Consultancy Firms International, associação que regula, internacionalmente, a atividade, é definido como um
processo que estrutura as bases profissionais, afim de auxiliar o colaborador demitido, a enxergar o mercado de
trabalho de modo organizado e disciplinado para obter uma recolocação no menor tempo possível, com mínimo
de impacto. Disponível em http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/o-que-e-outplacement-e-como-
o-coaching-pode-ajudar/. Acesso em 08/06/2014, às 20h. 8 Programa de TV da IdealTV, do Grupo Abril, baseado no Guia EXAME / Você S.A. das melhores empresas
para trabalhar no Brasil. Em https://www.youtube.com/watch?v=FrzcXBjj2GE. Acesso em 07/06/2014.
47
feedback dos clientes quanto ao atendimento recebido nas filiais, identificando pontos de
conflito que necessitem de ajustes (site institucional). Visa estreitar, através da melhoria do
atendimento, a relação Cliente x Empresa. No entanto, essa relação é feita de forma
“impessoal” via formulário virtual (anexo C). O mesmo portal elenca os objetivos do
Atendimento Campeão:
1) Incentivar a opinião dos clientes;
2) Incentivar um atendimento cada vez melhor do cliente, buscando excelência nos serviços prestados;
3) Identificar possíveis pontos que necessitem de melhorias;
4) Incentivar o cliente a conhecer o site da empresa.
São listados, também, os dez mandamentos de Qualidade:
I) Colocar o cliente no centro de tudo;
II) Respeitar a pessoa com ser humano: clientes, colaboradores e parceiros;
III) Ouvir o cliente, entender sua necessidade;
IV) Agir, ter atitude para atender o cliente;
V) Transmitir comprometimento;
VI) Executar o combinado; VII) Demonstrar credibilidade – conquistar a confiança do cliente;
VIII) Transparência – falar a verdade;
IX) Ser educado, atencioso e gentil;
X) Ter em mente que atender bem é um ato continuo que se consolida no dia-a-
dia e se traduz em Satisfação e Fidelidade.
A questão da melhoria do relacionamento com os stakeholders, principalmente os
colaboradores e os clientes, nesse caso, está demonstrado também na filosofia do Crédito
Sustentável9, que visa oferecer educação financeira aos lojistas, preparando e incentivando
seus vendedores a conhecerem melhor os clientes, oferecendo-lhes um produto e crédito
adequado a sua necessidade. Nesse sentido, a Losango preocupa-se em manter o consumidor
informado em como se deve usar o crédito de maneira consciente, acreditando, assim que
presta um grande benefício a todos seus públicos de interesse, desde ao consumidor até o
lojista e, também, à própria empresa. Afinal, esse discurso com produtos e serviços mais
sustentáveis e eficientes poderia, em teoria, aumentar a qualidade das vendas.
Cameron e Quinn (1999, p.15) afirmam que a cultura organizacional é reflexo do que
se é valorizado nas organizações: processos e rotinas, definições de sucesso, a linguagem,
símbolos e estilos de liderança. Para os autores, esses fatores tornam uma organização única.
Questionada sobre o que diferencia a Losango de outras empresas, a representante da
Comunicação Institucional respondeu que: “nosso principal diferencial é o humano.
9 Cartilha de Crédito Sustentável da Losango. Disponível em
http://www2.hsbc.com.br/hs/campanhas/flip/credito-sustentavel/index.html. Acesso em 09/05/2014.
48
Acreditamos na fiel diretriz do nosso CEO: antes de um colaborador tem um ser humano e
antes de um cliente, também tem um ser humano”. Tal diferencial aparece também na
declaração de uma das gerentes de RH em entrevista ao Empresa Ideal, quando foi perguntada
sobre a humanização do RH: “o grande diferencial da Losango é o reconhecimento e essa
coisa de ser bem humanizado mesmo.”
O compartilhamento dos valores constrói confiança e fomenta o sentido de
comunidade, criando coesão e unidade, premissas de uma sólida cultura organizacional. Logo,
quando os valores não são compartilhados entre as pessoas e a organização, não há o senso de
pertencimento. Tamayo e Gondim (1996, p.63) acrescentam que o compartilhamento desses
valores são destinados a aumentar a reputação e a legitimação externa da organização. Nesse
contexto, a Losango, segundo entrevista, utiliza canais de comunicação interna e da área de
Recursos Humanos para compartilhar valores com seus colaboradores, fomentar a cultura e na
divulgação das estratégias da empresa. Na comunicação interna, estão presentes canais de
todos os meios – impresso, online, eletrônico e audiovisual. Dentre eles estão a TV Losango,
a Rádio Estação Losango, Jornal Mural, Losango em Foco (informe semanal eletrônico),
Boletins diários, chamados por eles de BBS (sob demanda), e matérias na intranet do grupo
HSBC. Já a área de Recursos Humanos dissemina essas informações por meio de
treinamentos, capacitação dos colaboradores, atividades lúdicas ao ar livre voltadas para os
valores organizacionais, trabalhando comportamentos e vivenciando os valores.
Um dos exemplos de como a Comunicação Interna contribui para esse
compartilhamento são as promoções relâmpagos com os colaboradores. Em entrevista ao
Empresa Ideal, a responsável pela área cita uma dessas promoções em que os funcionários
deviam ligar e responder quais eram os valores da empresa e outra onde, devido a uma
campanha que levava o nome “Meu Cliente é minha paixão”, os funcionários deveriam ligar e
cantar uma música romântica. Outro exemplo, nesse caso da área de Recursos Humanos, é
Comitê de RH, composto por mulheres (74% dos funcionários, de acordo com entrevista ao
programa da IdealTV) e liderado pela área de Treinamento e Desenvolvimento, para o qual
colaboradoras de outras áreas são convidadas mensalmente para contribuir com ideias para o
RH.
De acordo com Barret (1998, p.106), para ser criar uma forte cultura corporativa,
todos devem vivenciar os valores, principalmente os que ocupam cargos de liderança. Na
Losango, os líderes, através do exemplo, também têm papel fundamental na expressão e no
compartilhamento dos valores e da cultura organizacional, segundo Luciana. Por isso, a
Losango atua junto ao grupo HSBC com um centro de soluções de treinamentos, em que os
49
líderes são formados de acordo com as posições que vão assumir na empresa, com foco no
comportamento da liderança, através de workshops, a fim de que vivenciem os valores
organizacionais, bem como a proximidade entre líderes e equipes, reforçando o cuidado com
o colaborador, traço marcante da cultura Losango, segundo a entrevista. Dessa forma, o
exemplo vem do Presidente da empresa – Hilgo Gonçalves – que cumprimenta todos os
funcionários da empresa, chamando-os pelo nome e preocupando-se com seu bem-estar
individual. Ele também possui um canal de comunicação direto com o funcionário chamado
“Bate-papo com o Hilgo”, que estrutura-se em duas frentes: email disponível para que toda a
empresa mande mensagens diretas a ele (em 2013 foram mais de 100 mensagens, todas
respondidas) e visitas as outras unidades para ouvir as equipes. Hilgo, diz em entrevista ao
Empresa Ideal: “é muito fácil fazer o bate-papo, mas você tem que agir com as questões que
surgirem nele”.
Para Barrett (1998, pp. 173-4), uma das características das organizações de sucesso
duradouro é uma forte cultura voltada para os valores, ou seja, as empresas devem preocupar-
se não só com seus funcionários e clientes, mas também com a comunidade local, o ambiente
e a sociedade em geral. Tamayo e Gondim preconizam também a importância desses
relacionamentos com os públicos – tanto interno quanto com os demais – sejam balizados nos
valores organizacionais. Nesse sentido, a Losango demonstra preocupar-se, também, com
outros públicos externos, pois mantém uma relação de respeito contínuo com eles, segundo
entrevista com a Comunicação Institucional. Além das já citadas práticas adotadas em relação
aos consumidores, o cuidado com os outros públicos externos também existe. Em relação à
sociedade, a empresa estimula a orientação financeira e a prática do crédito sustentável por
meio de um portal na internet – portal você faz acontecer (Anexo D). Em 2013, foi lançado o
primeiro reality show online, o “Desafio Você Faz Acontecer”, onde seis pessoas se
inscreveram para participar do desafio que consistia em organizar suas contas para poder
atingir seu objetivo – abrir seu próprio negócio; reformar um estabelecimento etc –,
concorrendo a R$ 20 mil em barras de ouro. Os participantes foram orientados por Roberto
Zentgraf – especialista em finanças – e o público acompanhou via Facebook do Desafio
(Anexo D).
Dessa forma, segundo a entrevista com a Comunicação Institucional, a Losango está
sempre próxima a seus principais públicos de interesse, entendendo suas necessidades e
buscando agregar valor para toda cadeia de produtiva. Analogicamente, percebe-se, ao menos,
um esforço da empresa em tornar-se uma pirâmide de cristal, como diz Roger Cahen em que
50
as atividades, atitudes, políticas estão baseadas em suas filosofias, não havendo distinção na
percepção do que se diz e do que se faz.
5.2 A comunicação institucional na Losango
Kunsch (2003, p.69) apresenta a importância da comunicação nas organizações. A
autora diz que é a comunicação que viabiliza a sobrevivência do sistema organizacional, pois
é a comunicação que realimenta esse sistema através da informação e conhecimento.
De acordo com o white paper10
da Dtcom (Anexo E), detentora da conta de TV e rádio
interna da Losango, a comunicação é o ponto forte da empresa pois contribui para construir
um ambiente de alta confiança e com resultados. Questionado sobre a importância da
comunicação – transferência de informação – e de ouvir os colaboradores e clientes, no
programa Empresa Ideal, o Presidente da Losango diz que “a melhor maneira de ouvir é tirar
as paredes. Você enquanto líder tem que estar acessível as outras pessoas”. Ele afirma ainda
que a empresa procura ter uma comunicação direta, visitando filiais e ouvindo as pessoas que
fazem o dia-a-dia da empresa. Segundo o programa, as paredes não existem mesmo na sala da
diretoria.
É sabido que é necessário definir os stakeholders para que as ações de comunicação
sejam efetivas. Tanto o programa de TV quanto a entrevista com a representante da
Comunicação Institucional da Losango citam quatro públicos: funcionários, clientes, parceiros
e imprensa. À luz do proposto por Fábio França, pode-se caracterizá-los como públicos
essenciais à Losango. Os funcionários e consumidores, classificados pelo 1º critério, estão no
campo dos essenciais constitutivos, pois deles dependem a constituição da empresa, sua
existência e sobrevivência. Os parceiros, pelo 2º critério, são essências, isto é, a participação e
seu envolvimento no negócio viabilizam a sobrevivência da empresa. A imprensa, classificada
pelo 3º critério, causa interferência sobre a organização e seus negócios, legitimando ou
descredenciando a empresa junto à opinião pública.
Agregando o pensamento de Oliveira e Vasconcelos – de que a empresa e
Comunicação necessitam captar os anseios dos públicos para promover o diálogo e conduzir
ambos à uma ação conjunta –, segundo a entrevista com a Comunicação Institucional e o
10 Segundo o site Investopedia, white papers é Um documento informativo emitido por uma empresa para
promover ou realçar as características de uma solução, produto ou serviço. São documentos de marketing
utilizados para seduzir ou convencer os potenciais clientes para saber mais sobre ou comprar um determinado
produto, serviço, tecnologia ou metodologia. White papers são projetados para serem usados como uma
ferramenta de marketing antes de uma venda, e não como um manual do usuário ou outro documento técnico
desenvolvido para fornecer suporte para o usuário depois de fazer uma compra. Disponível em
http://www.investopedia.com/terms/w/whitepaper.asp. Acessado em 08/06/2014 às 21h.
51
white paper, a comunicação na Losango tem como função principal fazer com que as pessoas
sintam-se integradas, estimulando-os a trabalhar de forma coesa e produtiva, um processo
contínuo baseado na credibilidade e na confiança nas lideranças e uma ferramenta de
disseminação da estratégia da empresa, de seus valores e da participação e engajamento.
O papel da Comunicação Institucional, de acordo com entrevista com a representante
da área e o white paper, é:
1) Comunicar com agilidade e transparência;
2) Desenvolver ações voltadas para o público interno da empresa, mantendo os
colaboradores motivados e constantemente reconhecidos.
3) Fortalecer e disseminar a cultura organizacional, posicionar a marca interna e
externamente, tornando a organização mais forte, atingindo a sincronia entre o
ambiente interno e externo;
4) Produzir releases, artigos, notas e sugestões de pauta para a imprensa;
5) Atender as demandas dos jornalistas que procurem a Losango e acompanhar as matérias publicadas sobre a empresa.
Observa-se, portanto, que a empresa contempla alguns dos objetivos permanentes
propostos por Roger Cahen (1990, p. 100), entre os quais motivar funcionários; fortalecer a
credibilidade, de modo que as informações que emitem, as atividades de comunicação,
produtos e serviços tenham, junto aos públicos, a receptividade desejada; obter noticiário
favorável e ser fonte natural de notícia.
A comunicação institucional na Losango, segundo a própria área, funciona como uma
via eficiente que facilita o relacionamento com os colaboradores, informando-lhes sobre tudo
que pode afetar sua vida, tornando-os “embaixadores” da organização, multiplicadores de
seus valores, atividades e produtos. Caberia ao profissional de RP, que segundo Argenti está
ligado diretamente à comunicação empresarial, a promoção e administração desse
relacionamento, mediando os interesses e utilizando para isso estratégias e programas de
comunicação. No caso da Losango, a falta do profissional não impede que a área em si
assuma essa condição, de acordo com a entrevistada.
Um dos exemplos que ilustram a preocupação com a agilidade e a transparência na
comunicação e a facilitação do relacionamento com os colaboradores, de acordo com o
discurso institucional, é o “morning prayer”, em português “oração da manhã”. Segundo o
presidente da Losango, em entrevista ao Empresa Ideal, “é nossa oração matinal. Uma
comunicação aberta onde toda a direção da empresa participa – área de operações, crédito,
cobrança, comunicação, RH etc. – e durante 30 minutos atualizamos todos do Brasil sobre o
que está acontecendo na Empresa nesse momento.” São dois mornings, um executivo e um
comercial. O executivo já foi citado anteriormente, e o comercial, de acordo com o Gerente da
52
área, é para passar à área comercial todas as informações e decisões do morning executivo,
facilitando o alinhamento com as filiais. É importante ressaltar que os mornings têm a
participação das outras filiais via call.
Criada há 16 anos, a Comunicação Institucional é uma das responsáveis pelo clima
interno e motivação dos colaboradores, capaz de criar ligações especiais entre as pessoas que
estão além dos objetivos imediatos do trabalho. E, de acordo com a entrevista, a área não é
vista apenas como a que transfere informação. De acordo com o white paper, na visão dos
próprios funcionários, a comunicação clara aliada à satisfação interna contribui
significativamente para manter a saúde dos negócios.
A Comunicação Institucional utiliza alguns canais internos para fazer o
relacionamento com o colaborador e compartilhar os valores organizacionais, como já
mencionado anteriormente, entre os quais a TV Losango e a Rádio Losango. De acordo com o
white paper da Dtcom, a TV Losango é um espaço de transmissão de informação para todo
país em que são divulgadas mensagens do presidente, estratégias corporativas, reportagens
sobre desenvolvimento, qualidade de vida, responsabilidade social, entre outras. Os
programas são elaborados com entrevistas com os próprios funcionários, veiculando
informações que permitem uma maior identificação entre Losango e público interno, sendo o
canal interno mais acessado. A Estação Losango, criada em 2011, é a rádio institucional
transmitida para todas as unidades da Losango e que divulga comunicações internas, voltadas
para motivar e informar os colaboradores. O programa vai ao ar uma vez por semana e é
apresentado por funcionários. A Comunicação é responsável, também, por diversos
programas de reconhecimento.
No entanto, apesar da importância para o negócio de manter funcionários engajados,
motivados e reconhecidos, a Comunicação Institucional da Losango pode ser classificada
como uma função administrativa, segundo Margarida Kunsch, uma vez que atinge toda a
organização, articulando para maior interação as áreas, grupos e pessoas através de
comunicações e atividades específicas. Não há, neste caso, como estabelecer se a
Comunicação na Losango tem caráter estratégico, pois a disponibilização das informações
foram apenas institucionais, não tendo sido possível também identificar se a comunicação é
planejada de forma integrada, como sugere Kunsch.
53
5.3 Reputação na Losango
Para Argenti, a reputação acontece quando há um alinhamento entre a identidade e a
imagem organizacional. Já Torquato Rego define a identidade como sendo a forma que a
empresa escolhe para se identificar-se com seus públicos. A partir da entrevista realizada com
a Comunicação Institucional, parece que a Losango quer ser reconhecida, por exemplo, como
uma empresa referência no respeito ao consumidor e que torna o crédito um aliado para a
realização de sonhos e que contribui para o crescimento do país.
Na Losango, todos são responsáveis por zelar pela imagem organizacional. Ainda de
acordo com a entrevista, tem responsabilidade na gestão da reputação: Marketing,
Comunicação Institucional, pois é responsável pela assessoria de imprensa que funciona como
o principal elo entre a Losango e a Imprensa, produzindo releases, artigos e sugestões de
pauta, bem como toda liderança e, em parte, de todos os colaboradores, pois eles são
“embaixadores” da empresa, afinal, como defende Marchiori, as pessoas engajam-se e não só
reproduzem além de modificar e adaptar a cultura em que estão inseridas. Enfim, para Srour,
a boa ou má fama da organização é resultado, também, da avaliação de suas características
percebidas e uma dessas apreciações feitas pelos stakeholders, a exemplo da avaliação, por
parte do funcionário se a organização é um bom lugar para se trabalhar.
Buscando melhorar o relacionamento com um dos seus principais públicos
estratégicos e, consequentemente, as percepções que podem levar a uma boa reputação, a
Losango lançou em 2012 a primeira Carta ao Varejo (anexo F). De acordo com a entrevista, a
empresa deixa claro que quer “ir além” no relacionamento com seus stakeholders, ou seja,
muito mais que oferecer as melhores soluções financeiras para lojistas e clientes, existe o
propósito de transformar “sonhos em realidade, vontade em sucesso e oportunidades em
conquistas”, pensando sempre em um crescimento sustentável do negócio e das parcerias. A
Losango entende que a oferta deve ser uma aliada do consumidor na conquista de uma vida
melhor e, nesse sentido, investe nas equipes de vendas da empresa e de seus parceiros para
que conheçam melhor seus clientes o produto mais adequado. Para empresa, de acordo com a
entrevista, quanto maior a quantidade e a qualidade das informações que o consumidor
receber, mais seguro e satisfeito ele se sente para consumir de forma consciente, preservando
sua capacidade de compra, contribuindo para a construção de um país sustentável. Além
disso, ainda segundo Luciana, para garantir um atendimento com proximidade e
transparência, os canais de relacionamento são integrados e à disposição para esclarecimento
54
de dúvidas, como o facebook e twitter (Anexo G). “Acreditar no mercado é também saber
ouvi-lo em todas as ocasiões”, diz ela.
A entrevista ainda aponta uma questão importante para Losango, a sustentabilidade,
que rege a atuação da organização e da atuação individual de seus colaboradores, gerando
resultado para todos os envolvidos. Além do Programa Crédito Sustentável, a empresa passou
a treinar de forma padronizada, rápida e com baixo custo todos os funcionários dos parceiros
lojistas, preparando para que eles orientem melhor os clientes nas suas aquisições,
consequentemente, aumentando a satisfação dos clientes e diminuindo o número de
reclamações e inadimplência. O voluntariado também é uma característica da empresa e de
seus colaboradores. A Losango realiza ações de educação, meio ambiente e de cunho
socioeconômico (doação de material escolar, arrecadação de ovos de páscoa, agasalhos,
brinquedos e doação de cestas básicas para famílias carentes), de acordo com o site
institucional, que divulga que com o Programa de Voluntário Social, a Losango busca reforçar
o conceito de “equilíbrio, trabalho e vida”, estimulando o envolvimento de toda sua equipe e
implementando a cultura de responsabilidade social. O resultado é que 51% dos colaboradores
estão engajados em ações sociais, ambientais ou econômicas, segundo pesquisa interna.
Tais práticas poderiam apontar para o que Srour aponta sobre conversão de seus lucros
em “ganhos sociais” a fim de preservar o capital de reputação para construir uma vantagem
competitiva. Entre alguns pontos citados pelo autor e observando as práticas da Losango,
estão: investimento na capacidade dos colaboradores e melhorias continuas das condições de
trabalho; aprimoramento dos produtos e serviços, incrementando o nível de competitividade
da empresa; parcerias com prestadores de serviços e fornecedores; projetos sociais que visam
o bem-estar das comunidades; cumprimento das exigências legais.
Todos os esforços para alinhar os valores e a sua cultura com as suas práticas diárias
refletem-se na reputação da Losango, tornando-a referência em boas práticas e meritocracia11
,
e em uma série de premiações (Anexo H) – entre elas: ser eleita, pela revista Guia Você S/A,
uma das melhores empresas para se começar a carreira no Brasil pela no ano de 2014; eleita
pela 7ª vez consecutiva como uma das melhores empresas para se trabalhar pela Guia Voce
S/A no ano de 2013. Isso parece ir ao encontro do Henry Srour (2013, p.185) afirma sobre a
reputação: ela (a reputação) está ligada intimamente a confiança coletiva, a legitimidade que
se conquista através das políticas praticadas ou pelas ações cometidas. Para o autor, a boa ou a
11 Disponível em: http://www.aberje.com.br/acervo_not_ver.asp?ID_NOTICIA=9401. Acesso em 07/06/2014.
55
má reputação da organização é resultado da avaliação de suas características percebidas,
baseada nas ações passadas e presentes, que criam expectativas para as ações futuras.
56
6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do desenvolvido ao longo desta monografia, pode-se perceber a importância
que uma organização voltada para valores tem na criação e gestão da reputação
organizacional. Em um contexto de mercado competitivo onde a qualidade de produtos e
serviços é uma prerrogativa básica à sobrevivência das empresas, é fundamental as
organizações encontrem soluções para se diferenciarem em seus segmentos.
Primeiramente, o processo de autoconhecimento organizacional deve passar pelo
modelo de organização que se pretende ser. Uma organização voltada apenas para o lucro
esquece sua dimensão humana “peca” na criação de produtos, na prestação de serviços, no
atendimento aos seus stakeholders etc e volta-se para o externo, procurando o diferencial no
mercado, em números que podem não refletir as ânsias de seus principais grupos de interesse.
A perda da percepção humana no negócio estreita a percepção de oportunidades de atuação no
mercado e, em longo prazo, pode comprometer criticamente o funcionamento da organização
e, quiçá, levá-la a falência. Por outro lado, as organizações que se propõem a “olhar para
dentro de si” e percebem o sentido humano que têm, pautam seus negócios e suas práticas em
cima de valores humanos que nortearão as políticas, atitudes e atividades da organização.
Na busca pelo diferencial competitivo, a reputação organizacional é “a chave do
segredo” para a diferenciação no segmento e aumento dos resultados financeiros da empresa.
No entanto, ela deve ser construída de dentro para fora, para que seja sólida e verdadeira. Para
isso, o primeiro passo é fomentar uma cultura organizacional baseada em valores. Quando a
cultura incorpora os valores balizadores da empresa, ela não só “induz” a assimilação deles
por parte de seus colaboradores, de todos os níveis, bem como os incentiva a reproduzi-la e
produzi-la diariamente, incutindo a noção de pertencimento Os valores devem ser a base da
cultura para que o modus operandi da empresa tenha um norte para se guiar em seus
relacionamentos, políticas, atitudes e atividades.
As organizações que adotam valores humanos para si têm seu foco na pessoa como
produtora de resultado da empresa. Portanto, valorizará seu plantel de colaboradores, dando-
lhes, não apenas benefícios financeiros, porém ajudando-os a encontrar uma razão para seu
trabalho, fomentando, ao mesmo tempo a noção de pertencimento e unidade, compartilhando
com eles seus valores e fazendo com que sintam que seu trabalho tem um retorno social e que
é a “coisa certa a se fazer” e da melhor forma a se fazer. Essa percepção humana contempla
também os consumidores, dando-lhes voz, procurando entender suas necessidades sociais e de
consumo. Ao aproximá-los da organização, cria-se o senso de participação na cadeia
57
produtiva, aumentando a credibilidade da empresa, gerando boa vontade para que a
organização seja escolhida em detrimento de outra. Muito além de suas necessidades de
consumo, uma organização pautada por valores humanos e que culturalmente os seguem
satisfazem as necessidades sociais de seus públicos.
A comunicação e as relações públicas têm papel crucial na gestão da reputação
baseada na cultura de valores. É por meio da comunicação, além de suas funções já citadas,
que se pode criar um alinhamento dos valores à cultura organizacional e por transmiti-los para
diversos stakeholders, sejam parceiros, acionistas, órgãos regulatórios, funcionários,
consumidores, comunidade ou a sociedade em geral por meio de canais adequados corretos.
Cabe, também, à Comunicação fazer com que os subsistemas organizacionais interajam entre
si, melhorando o fluxo informativo, para que se diminua a perda de informação e transforme-a
em conhecimento.
Em termos de gestão de reputação, a Comunicação tem o papel de monitorar as
expectativas dos stakeholders, dialogando constantemente com eles, discutindo soluções e
relações, promovendo o encontro e o alinhamento dos objetivos globais da empresa com os
deles. Também tem de monitorar o comportamento organizacional para verificar se está de
acordo com os valores e a cultura organizacional. Em outras palavras, deve cuidar para que o
que se passa para fora da empresa seja a realidade interna, que deve estar baseada nos valores.
A construção da boa reputação organizacional como diferencial de mercado deve ser
pautada nos valores, porque, como é construída por percepções somadas em longo prazo, as
práticas empresariais devem estar constantemente alinhadas ao que a empresa escolheu para
ser pilar do seu negócio. Por isso, cabe aos colaboradores, principalmente os líderes, zelar
pela reputação ao cuidar para que a equipe esteja a par dos objetivos gerais da empresa e de
como ela escolheu portar-se perante seus públicos.
58
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ANEXOS
ANEXO A – Pesquisa Reputation Institute e ESPM sobre a gestão da reputação no
Brasil
ANEXO B – Questionário feito à Comunicação Institucional da Losango, com respostas
1) Qual é a missão, visão e os valores da Losango?
Missão: Ser a Melhor Promotora de Vendas de Produtos Financeiros para os
Varejistas, oferecendo soluções integradas que agreguem valor a toda a cadeia produtiva:
Consumidores Finais, Varejistas, Colaboradores e Acionistas, proporcionando Crescimento
com Qualidade e Resultados Sustentáveis.
Valores: Aberto, Conectado e Confiável.
2) Pode-se dizer que a Losango é uma organização voltada para as pessoas?
Totalmente. Dizemos que nosso foco são as PESSOAS, sejam elas Clientes,
colaboradores, acionistas ou comunidade. Por isso, acreditamos no círculo virtuoso:
acreditamos que criando um ambiente de alta confiança, o colaborador vai se sentir mais feliz
e confiante, com isto ele atenderá melhor o cliente e um cliente encantado será fidelizado,
faremos mais negócios gerando mais resultados e se a empresa tem mais resultados, isto volta
em benefícios para o colaborador, fazendo com que o circulo virtuoso esteja em constante
movimento.
3) Analogicamente, a cultura organizacional é a personalidade, a alma de
uma empresa. Que traços da cultura da Losango podem ser destacados? É uma cultura
baseada em valores?
Nossa cultura organizacional é baseada nos valores do Grupo HSBC: Aberto,
Conectado e Confiável. Confiáveis, fazemos a coisa certa. Abertos a diferentes ideias e
cultura. Conectados a clientes, comunidade, órgãos reguladores e uns aos outros.
A nossa cultura é de cuidar do Colaborador, antes, durante e depois. Antes:
selecionamos a pessoa certa, com valores similares ao da organização. Durante:
desenvolvimento profissional do colaborador, com foco na carreira. Depois: respeito ao
colaborador no momento da saída, apoiando através do outplacement.
Além disso, temos características particulares que fazem parte do DNA da nossa
empresa. Na Losango, as celebrações são uma constante. Energia e Paixão, essas duas
palavras refletem com precisão a maneira de ser e o dia-a-dia dos nossos colaboradores, que
entendem que tudo deve ser celebrado. Celebrar sucessos e resultados é uma forma de motivar
os colaboradores, encorajando o orgulho pela empresa e ampliando o senso de propósito em
relação às metas comuns. Desta forma, não só de celebrações institucionais, mas também de
pequenas celebrações, porém não menos importantes, a Losango é feita. Celebrar gera
orgulho para cada funcionário, seja por um trabalho realizado, seja pelo trabalho de um time,
seja por trabalhar na Losango. Em um ambiente em que predomina a informalidade e a
proximidade, celebrações fazem parte da cultura organizacional.
Outro ponto é o foco no cliente. A Losango lançou em 2012 a Campanha Todo Dia é
Dia do Cliente, em que a empresa reforça o nosso posicionamento de respeito e prioridade
com nossos clientes. Todo dia é dia do cliente na Losango. Se você perguntar a qualquer
funcionário de qualquer lugar do Brasil que dia é hoje, a resposta será a mesma: “é dia do
cliente”. A Losango tem a cultura de colocar o consumidor no centro de tudo e a excelência
no atendimento é prioridade focando na resolução imediata das solicitações e oferecendo
soluções sob medida para os clientes. O cuidado com os consumidores também está presente
na filosofia do Crédito Sustentável que visa oferecer educação financeira para os nossos
lojistas, preparando e estimulando seus vendedores a conhecerem melhor os clientes,
oferecendo-lhes o produto e crédito adequados as suas necessidades e perfil de renda.
4) O compartilhamento dos valores constrói confiança e fomenta o sentido de
comunidade, criando coesão e unidade, premissas de uma sólida cultura organizacional.
Como a Losango compartilha seus valores, com seus funcionários, principalmente? Que
práticas adotam?
Acreditamos que a liderança expressa os valores da organização através do exemplo,
da atuação no dia-a-dia de gestão e também contamos com as ações abaixo:
Canais de comunicação internos: reforçam a cultura, estratégia e os valores
da empresa. Atuamos em todos os meios: impresso, on line, eletrônico e audiovisual. Dentre
nossos meios estão a TV Losango, Rádio Estação Losango, Jornal Mural, Losango em Foco
(informe semanal eletrônico), BBS (boletins diários/sob demanda) e matérias na intranet do
Grupo HSBC.
A área de Recursos Humanos também tem um papel fundamental na
disseminação destas informações através de treinamentos, capacitação dos colaboradores,
atividades lúdicas ao ar livre voltadas para valores, trabalhando comportamentos e
vivenciando os valores organizacionais.
5) Para criação de uma forte cultura corporativa, todos devem vivenciar os
valores, principalmente os que ocupam cargos de liderança ou estão em posição de
poder. Como a Losango trabalha as lideranças e como os líderes influenciam os outros
colaboradores? Qual é o papel dos líderes no negócio da Losango?
Atuamos fortemente com um centro de soluções de treinamentos (Solution Centre)
junto ao Grupo HSBC, em que formamos os líderes de acordo com a posição que vão
assumindo. Temos também o workshop de liderança que visa trabalhar comportamentos de
forma a vivenciar os valores da organização.
A empresa estimula a proximidade entre líderes e equipes, de maneira que o cuidado
com o Colaborador é parte da cultura da empresa. O exemplo vem direto do CEO que
cumprimenta todos os Colaboradores da empresa chamando-os pelo nome e preocupando-se
com o bem-estar individual de seus funcionários. O CEO possui um canal de comunicação
direto com ele chamado Bate-papo com o Hilgo que estrutura-se em duas frentes: um e-mail
aberto para que toda a empresa mande mensagens direto para o CEO (em 2013 foram mais de
100 mensagens, todas respondidas) e visitas do presidente nas unidades da Losango para
ouvir as equipes.
6) Barrett afirma que uma das características das organizações de sucesso
duradouro é uma forte cultura positiva e voltada para valores. Há a preocupação com
seus funcionários e clientes, com a comunidade local o ambiente e a sociedade em geral.
Como a Losango preocupa-se com seus principais stakeholders?
A Losango mantém uma relação de respeito contínuo com seus stakeholders. Com
Clientes e Colaboradores, é a cultura de colocar as Pessoas sempre no centro de tudo. Para a
sociedade, estimulamos a orientação financeira e a prática do crédito sustentável por meio de
um portal na internet (Portal Você Faz Acontecer). Em 2013 promovemos o primeiro reality
show on line, o Desafio Você Faz Acontecer, em que os participantes postavam vídeos na
internet de como planejavam-se financeiramente para realizar seus sonhos. Estamos sempre
próximos dos nossos stakeholders, entendendo suas necessidades, buscando agregar valor
para toda a cadeia produtiva e mantendo sobretudo uma relação de respeito.
7) A identidade corporativa de uma empresa é a manifestação visual de sua
realidade. É a forma que uma organização escolhe para se identificar-se com os seus
públicos. De que forma a Losango procura externalizar sua cultura, seus valores? Como
ela quer ser identificada? Todas suas práticas e atividades para com os seus públicos,
que não o interno, concorrem para isso?
Externalizamos nossos valoqres por meio de iniciativas como a Carta ao Varejo (vide
resposta 9) e estímulo do Crédito Sustentável (vide respostas 6 e 11). Queremos ser
reconhecidos como uma empresa referência no respeito ao Consumidor e que torna o crédito
um aliado para realização de sonhos e que contribui para o crescimento do país.
8) A imagem corporativa é resultado da interação, das percepções, das
experiências (a curto prazo) dos stakeholders com a empresa. A construção de uma
imagem sólida e confiável começa de dentro a para fora. Que boas práticas a Losango
adota para a criação / manutenção da imagem? Os stakeholders tem voz nessa gestão?
Resposta abaixo.
9) Há muito se discute a relevância da reputação como um dos ativos
intangíveis capazes de criar valor para as organizações, tornado-as menos suscetíveis aos
percalços do mercado e criando-lhes um diferencial competitivo. Como é feita a gestão
da reputação da Losango? Como a reputação torna-se um diferencial competitivo num
segmento tão concorrido?
Resposta 8 e 9: Nossa reputação é tratada tanto pelo marketing da empresa quanto pela
assessoria de imprensa. Em julho de 2012, lançamos a primeira Carta ao varejo, que já teve
outras duas versões. Nela, deixamos claro que queremos ir além em nosso relacionamento.
Esta inciativa aplica-se tanto para tornar a reputação um diferencial competitivo quanto para
manutenção da imagem da empresa. Muito mais que oferecer as melhores soluções
financeiras para nossos lojistas e seus clientes, temos o propósito de transformar sonhos em
realidade, vontade em sucesso e oportunidades em conquistas, pensando sempre no
crescimento sustentável do negócio e das parcerias. Entendemos que a oferta de crédito deve
ser uma aliada do consumidor na conquista de uma vida melhor e na realização de seus
sonhos. Trabalhamos para estimular as equipes de vendas da Losango e de nossos parceiros,
por meio de treinamentos constantes, para que as equipes conheçam melhor o cliente e
ofertem o produto mais adequado, capacitando-as como consultores de vendas. Quanto maior
a quantidade e a qualidade das informações que um consumidor recebe, mais seguro e
satisfeito ele se sente para consumir de forma consciente, preservando sua capacidade de
compra. Atitudes assim tornam-se diferenciais competitivos e contribuem para a qualidade do
consumo e fidelidade à sua marca. Queremos que nossos clientes sintam-se seguros quanto à
nossa ética e idoneidade. Tão importante quanto fechar um bom negócio é a garantia de que
atuamos em conformidade com as leis e regulamentações do mercado. Com transparência,
integridade e cuidado no sigilo das informações, contribuiremos para a construção de um país
sustentável. E para garantir um atendimento com proximidade e transparência, nossos canais
de relacionamento estão integrados e à disposição para esclarecer dúvidas. Acreditar no
mercado é também saber ouvi-lo em todas as ocasiões. Por isso estamos presentes no
Facebook) e no Twitter (www.facebook.com/losangoficial /
https://twitter.com/Losango_Atende, oferecendo diferentes canais para o consumidor.
Quanto a participação dos stakeholders neste processo, nossas ações e iniciativas são
guiadas pelas necessidades dos nossos Clientes, parceiros e Colaboradores. Buscamos
entender o que é bom para eles e agir de maneira que possamos agregar valor a toda cadeia
produtiva, como já mencionado.
10) Que competências tornam a Losango “fora do comum” ?
Nosso principal diferencial é o HUMANO. Acreditamos na fiel diretriz do nosso
CEO: antes de um Colaborador tem um ser humano e antes de um Cliente também tem um ser
humano. Aqui, nossos Guerreiros têm o pensamento nas estrelas e os pés no chão.
Trabalhamos juntos pelo mesmo objetivo. E isto está expresso claramente no nosso grito de
Guerra: “Guerreiros da Losango, juntos venceremos. Um por todos e todos o por todos”, ou
seja, o líder pelo time e o time pelo time.
11) Em um momento em que a Responsabilidade Social Empresarial e
Sustentabilidade são termos comuns nas empresas, e algo tão cobrado pelos clientes,
acionistas etc., que ações a Losango promove para dar retorno em “ganhos sociais” do
seu negócio?
“Ganhos sociais” são para Henry Srour: Investimento em capacitação dos
colaboradores e melhorias contínuas das condições de trabalho; aprimoramento de
produtos e serviços; pesquisas tecnológicas para desenvolver novos processos; serviços
de pós-venda, para assegurar a qualidade e beneficiar os clientes; parcerias com
fornecedores e prestadores de serviço; projetos sociais que visem o bem-estar das
comunidades afetadas pelo negócio etc.
Resultados Sustentáveis: A Sustentabilidade rege a atuação da Losango e a atuação
individual de nossos colaboradores, gerando resultados para todos os envolvidos. A Losango
desde 2009 lançou o Programa Crédito Sustentável e, em parceria com as áreas de Crédito,
Comercial e Recursos Humanos passou a treinar de forma padronizada, rápida e com baixo
custo todos os funcionários dos nossos lojistas no Brasil. O objetivo é prepará-los para
orientarem melhor os consumidores em suas aquisições, oferecendo-lhes alternativas de
financiamento. O Crédito Sustentável traz mais satisfação dos clientes, reduz a inadimplência
e as reclamações, mantendo os consumidores ativos e prontos para fazerem novas compras.
Trata-se de oferecer o crédito certo para cada cliente, de acordo com as suas possibilidades de
pagamento, uma ação totalmente focada na Atitude Sustentável e na Educação Financeira.
Voluntariado: Ser solidário é característica especial dos Guerreiros da Losango. O
envolvimento com ações de educação, meio ambiente e sócio-econômicos fazem da nossa
empresa um exemplo de voluntariado empresarial. Na Losango, a prática de sustentabilidade
corporativa também está no DNA dos colaboradores, que são “Guerreiros Solidários”, 51%
dos nossos colaboradores são engajados em ações sociais, ambientais ou econômicas. Cada
uma de nossas unidades realiza ações pontuais e participa das campanhas corporativas
sazonais (Natal, Páscoa, Dia da Criança etc.), estabelecendo uma competição edificante. Em
todo momento, especialmente nas datas comemorativas ou ainda em casos em que as
comunidades precisam de apoio (como as fortes enchentes em Santa Catarina), a Losango
mobiliza seus colaboradores, através da campanha Guerreiro Solidário, em que Filiais,
Centrais e Matriz arrecadam donativos.
12) Qual o papel da Comunicação na empresa?
Comunicar com agilidade e transparência
Desenvolver ações de marketing voltadas para o público interno da empresa,
mantendo os Colaboradores motivados e constantemente reconhecidos, despertando o orgulho
de pertencer.
Fortalecer e disseminar a cultura organizacional, posicionar a nossa marca
internamente, tornando nossa organização mais forte, atingindo a sincronia entre o ambiente
interno e externo.
Manter relacionamento com a Imprensa e com o mercado como um todo, de
maneira positiva para manter-se em evidência e aumentar a sustentabilidade do negócios.
Acompanhar entrevistas e emplacar matérias sobre a Losango na mídia.
13) A gestão da reputação é de responsabilidade da Comunicação? Se sim,
como é feita?
A gestão da reputação é de responsabilidade de toda a liderança e, em parte, de todos
os Colaboradores da Losango. Somos responsáveis por zelar pela imagem da nossa empresa.
A área de Comunicação Institucional é responsável pela Assessoria de Imprensa que
funciona como o principal elo entre a Losango e a Imprensa e trabalha para gerar a Mídia
Espontânea, ou seja, para que os jornalistas publiquem algo sobre a Losango porque, de fato,
entendem que é relevante, que a matéria tenha interesse para sociedade e para responder a
algum questionamento feito pela mídia.
14) Como a Comunicação ganhou caráter estratégico na empresa?
Ágil e transparente, a comunicação institucional funciona como uma via de mão dupla
eficiente que facilita a abertura informando os colaboradores em primeira mão sobre tudo que
pode afetar sua vida, tornando-os “embaixadores” da organização, multiplicadores dos
valores, atividades e produtos da Losango. Este é o foco da área de comunicação institucional,
criada há 16 anos. A comunicação está diretamente ligada à missão, valores e cultura da
Losango, o famoso “DNA da Empresa”. Trata-se de uma das grandes responsáveis pelo clima
interno e motivação dos colaboradores. É capaz de criar ligações especiais entre as pessoas
que vão além do objetivo do trabalho imediato. Na visão dos próprios colaboradores, a
comunicação clara aliada à satisfação interna, contribui significativamente para manter a
saúde dos negócios. A comunicação é instrumento de respeito, valorização e incentivo ao
indivíduo. Cria um clima favorável, de sinergia e confiança, comprometimento e mobilização
e facilidade para adequação a mudanças.
A comunicação na Losango não é vista apenas como transferência de informações.
Tem como função principal fazer com que as pessoas sintam-se integradas estimulando as
equipes a trabalharem de forma coesa e produtiva. A imagem que os funcionários têm de sua
própria organização é a base da imagem externa da empresa. Logo, é de extrema importância
que eles conheçam a estratégia e como ele se encaixa neste contexto.
A Losango entende que a comunicação deve ser um processo contínuo baseado,
sobretudo, na credibilidade e na confiança nas lideranças. É ferramenta para disseminar a
estratégia, de diálogo, participação e engajamento. Por esse motivo, os processos
comunicativos são preferencialmente diretos, face a face. E é esse tipo de comunicação que
permite a construção de significados comuns que representam, em última análise, uma
importante instância de socialização. É no contato direto que os gestores conseguem
transmitir confiança nas decisões e políticas da empresa, além de estimular o entusiasmo e o
cumprimento eficaz dessas decisões e políticas. Esse é o maior e mais importante canal de
comunicação: a comunicação face a face, principalmente através das lideranças.
15) A Comunicação da Losango é um diferencial competitivo?
Sim, tanto que temos fóruns, comitê sonde todas as áreas são envolvidas e além disso
temos uma área de Comunicação que já recebeu premiação da ABERJE, reconhecimento do
Instituto Great Place to Work e vários veículos como TV, rádio, jornal mural, entre outros,
além de profissio.nais de jornalismo e publicidade preparados para motivar e encantar os
Colaboradores.
16) Como é feito o relacionamento com os stakeholders?
Com total respeito, transparência e integridade.
17) Há profissionais de Relações Públicas na empresa? Se sim, qual a
importância deles pra Comunicação e, consequentemente, para o negócio.
No momento não, pois a área é formada por Publicitárias e Jornalistas, o que não
impede de contratarmos profissionais com este perfil.
18) Que práticas tiveram que ser adotadas para a Losango ser eleita a melhor
empresa para se trabalhar no Rio e a 8ª melhor para se trabalhar no Brasil, segundo
ranking da Great Place To Work? Como transformaram essa reputação em diferencial
competitivo?
Como já citado anteriormente, acreditamos que nosso maior diferencial é o cuidado e
o respeito com as pessoas. Oferecemos um pacote de mais de 25 benefícios para
Colaboradores, temos um canal de ouvidoria interna de apoio aos funcionários, além de uma
área de RH próxima sempre pronta para apoiar no que for preciso. Também criamos
programas de estímulo à prática de atividade física, disseminamos fortemente a importância
da qualidade de vida do Colaboradores e ouvimos nossos Guerreiros. Este conjunto de
iniciativas contribui fundamentalmente para manutenção do clima organizacional que
contribui para que estejamos entre as Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil há 7 anos
consecutivos.
19) Qual o segredo para tantas premiações?
Costumamos dizer que o segredo é não ter segredos. Os resultados da empresa são
obtidos, fundamentalmente, através da cooperação e da cordialidade entre os colaboradores de
todos os níveis e também com parceiros e consumidores. Esses traços culturais, num dia-a-dia
desafiador e repleto de oportunidades internas, fazem grande parte do sucesso da empresa no
mercado.
Os Guerreiros Losango fazem a grande diferença da Losango e contribuem,
significativamente, com o alto clima interno. Tanto que, mesmo tendo passado por um grande
reposicionamento nos últimos anos, os colaboradores permaneceram comprometidos com a
estratégia definida com total transparência, respeito e altamente confiantes. E os índices de
engajamento da pesquisa de clima organizacional de 2013 mostram que a Empresa tem feito a
coisa certa, sabe aonde estar e aonde tem que chegar: atingimos a marca de 83% de
Engajamento, 82% na categoria Superior Imediato, 89% dos nossos Colaboradores afirmaram
ter Orgulho de trabalhar na Losango e 91% apontou estar com Foco no Cliente. Tudo isto
reflete que estamos comprometidos em cuidar das pessoas e melhorar constantemente nosso
ambiente de trabalho.
ANEXO C – Formulário Atendimento Campeão
ANEXO D – Site “Você Faz Acontecer” e Facebook “Você Faz Acontecer”
ANEXO E – White Paper Dtcom
ANEXO F – Carta ao Varejista Losango
Caro Varejista
A Losango acredita no varejo
Queremos ir além em nosso relacionamento com os varejistas. Muito mais que oferecer as
melhores soluções financeiras para o varejo e seus clientes, temos o propósito de transformar
sonhos em realidade, vontade em sucesso e oportunidades em conquistas, pensando sempre
no crescimento sustentável dos negócios.
Acreditar no varejo é ter transparência e compartilhar o nosso compromisso. Por este motivo,
preparamos um resumo com os principais pontos da nossa estratégia, para que você possa
conhecê-la.
Compromisso com o varejo
Reafirmamos o nosso compromisso em oferecer as melhores soluções integradas para o
varejo e a melhor experiência para o consumidor, buscando sempre a construção de negócios
sustentáveis.
Crédito Sustentável
Entendemos que a oferta de crédito deve ser uma aliada do consumidor na conquista de uma
vida melhor e na realização de seus sonhos. Trabalhamos para estimular as equipes de vendas,
da Losango e de nossos parceiros, através de treinamentos constantes, para que conheçam
melhor o cliente e ofertem o produto mais adequado, capacitando-os como consultores de
vendas. Saiba mais, acesse www.losango.com.br/crednet ou www.portalparceiros.com.br.
Consumidor Consciente
Quanto maior a quantidade e a qualidade das informações que um consumidor recebe, mais
seguro e satisfeito ele se sente para consumir de forma consciente, preservando sua
capacidade de compra. Atitudes assim tornam-se diferenciais competitivos e contribuem para
a qualidade do consumo e fidelidade à sua marca.
Transparência e Integridade
Queremos que nossos varejistas e seus clientes sintam-se seguros quanto à nossa ética e
idoneidade. Tão importante quanto fechar um bom negócio, é a garantia de que atuamos em
conformidade com as leis e regulamentações de mercado. Com transparência, integridade e
cuidado no sigilo das informações, contribuiremos para a construção de um país sustentável.
Respeito ao Consumidor
Para garantir um atendimento com proximidade e transparência, nossos canais de
relacionamento estão integrados e à disposição para esclarecer as dúvidas de nossos varejistas
e seus clientes.
Acreditar no mercado é também saber ouvi-lo em todas as ocasiões, por isso estamos
presentes no Facebook e no Twitter:
facebook.com/losangoficial
twitter.com/Losango_Atende
Para nós é muito importante saber a sua opinião. Compartilhe esta mensagem e incentive o
envio de comentários e sugestões através do e-mail [email protected].
Contamos que o nosso compromisso seja também o seu, para juntos podermos fortalecer o
nosso papel como agentes de transformação social e construir um ambiente de confiança e
respeito, continuando a realizar os sonhos de milhões de pessoas em todo o Brasil.
Cordialmente,
Hilgo Gonçalves
CEO Losango
ANEXO G – Facebook e Twitter da Losango
ANEXO H – Premiações
2014
Guia Você S/A Eleita como uma das melhores Empresas para
Começar a Carreira no Brasil.
2013
Guia Você S/A Eleita pela 7ª vez consecutiva como uma das
melhores empresas para se trabalhar.
Great Place to Work / Revista Época Eleita pela 6ª vez consecutiva como uma das
melhores empresas para trabalhar no Brasil. Eleita
a 8ª melhor empresa para trabalhar no país.
Reconhecimento ABRH-RJ Case Estação Losango.
DOM Strategy Partners Top 10 Melhor Valor Percebido.
Top of MindEstadão de RH / categoria
programas de benefícios
Top 5 entre as melhores empresas.
Pop List Goiânia 2013 / Jornal O Popular Marca mais lembrada no segmento Financeira /
Empréstimo Pessoal.
Prêmio Top of Mind 2013 / Revista
RDM
Marca mais lembrada no segmento Financeira.
Prêmio Impar 2013 Maringá / Grupo
RIC Uma das marcas mais lembradas no
segmento Financeira
Uma das marcas mais lembradas no segmento
Financeira.
Great Place to Work em parceria com
ABRH - RJ e Jornal O Globo
Eleita a melhor empresa para trabalhar no estado
do Rio de Janeiro na categoria grandes empresas.
Top of Mind 2013 / Jornal de Brasília Marca mais lembrada do segmento financeiro
pelos consumidores do Distrito Federal.
2012
Prêmio Mérito Lojista Brasil 2012 Eleita pela 19ª vez, sendo a 14ª na categoria
Serviços / Financeiras - Sistema CDC.
Pop List Goiânia 2012 Marca mais lembrada no segmento Financeira /
Empréstimo Pessoal.
Guia Exame - Você S/A - As melhores
empresas para você trabalhar
Eleita pela 6ª vez consecutiva como uma das
melhores empresas para se trabalhar.
Eleita pela 2ª vez consecutiva como a melhor
empresa do varejo.
Great Place to Work / Revista Época Eleita pela 5ª vez consecutiva como uma das
melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
Eleita a 10ª melhor empresa para se trabalhar no
país.
Eleita a 2ª melhor empresa para se trabalhar no
estado do Rio de Janeiro.
1º Lugar no Prêmio "Os Mais Categoria Apoio à Capacitação do Pequeno e
Importantes no varejo 2012" Médio Varejo Financiamento - Revista no varejo /
Accenture.
Show de Fornecedores 2012 (FACEB) Categoria CDC Loja.
Troféu Ruy Ohtake 2012 Melhor Financeira de Crédito para o cliente do
lojista.
2011
Prêmio Mérito Lojista Brasil 2011 Eleita pela 18ª vez, sendo a 13ª consecutiva na
categoria Serviços / Financeiras - Sistema CDC.
Prêmio "As Empresas que mais
Respeitam o Consumidor no Brasil", da
Revista Consumidor Moderno
Eleita a empresa do Setor Financeiro -
Empréstimo Pessoal que mais respeita o
consumidor no Brasil.
Prêmio ABERJE (Associação Brasileira
de Comunicação Empresarial) RJ e ES
Vencedora na categoria Mídia Audiovisual
Interna, com os canais internos TV Losango e
Rádio Estação Losango.
Great Place to Work Institute Eleita pela 2º vez como uma das Melhores
Empresas para Trabalhar na América Latina -
2009 e 2011.
Great Place to Work / Revista Época Eleita pela 4º vez consecutiva como uma das
Melhores Empresas para Trabalhar;
3º Melhor empresa para se trabalhar no Rio de
Janeiro.
Guia Exame - Você S/A - As melhores
empresas para você trabalhar
Eleita pela 5° vez consecutiva como uma das
melhores empresas para se trabalhar;
Eleita como a melhor empresa do varejo.
Prêmio Padrão de Qualidade em
Relacionamento Multicanal 2011
Categoria Serviços Financeiros.
Excelência em Serviços ao Cliente 2011 9º Prêmio Consumidor Moderno.
2010
Prêmio Mérito Lojista Brasil 2010 Categoria Serviços / Financeiras - Sistema CDC.
Guia Exame - Você S/A - As melhores
empresas para você trabalhar
Eleita pela 4° vez consecutiva como uma das
melhores empresas para se trabalhar.
Great Place to Work / Revista Época Eleita pela 3° vez consecutiva como uma das
melhores empresas para se trabalhar;
22º lugar no Ranking Nacional;
3ª Melhor empresa para Trabalhar no RJ;
Prêmio destaque de melhor empresa nas práticas
de Inspirar, Falar e Escutar.
Pop List Goiânia 2010 Jornal O Popular - Marca mais lembrada no
segmento financeiro.
Top of Mind 2010 Jornal de Brasília - Marca mais lembrada no
segmento financeiro.
5° Mérito Lojista da Bahia 2010 Categoria Prestadores de Serviços - Crédito
Diretor Consumidor.
TOP Five - Revista Supermercado
Moderno 2010
Categoria Promotora de Vendas.
Melhor Promotora de Vendas segmento
de Material de Construção 2010
Revista Revenda.
Qualidade em Contact Center 2010 Revista Consumidor Moderno - Categoria
Serviços Financeiros.
Prêmio Impar 2010 RIC TV / TV Record - Bronze na categoria
Financeira - Estado do Paraná.
Pop List Goiania 2010 Jornal O Popular - Marca mais lembrada no
segmento financeiro.
Prêmio Destaque de Marketing 2010
ABMN
Categoria Produto - CDC Premium;
Categoria MKT Promocional - Escola de Varejo.
2009
Great Place to Work Institute Eleita como uma das Melhores Empresas para
Trabalhar na América Latina.
Guia Exame - Você S/A - As melhores
empresas para você trabalhar
Eleita pela 3° vez consecutiva como uma das
melhores empresas para se trabalhar.
Great Place to Work / Revista Época Eleita pela 2° vez consecutiva como uma das
melhores empresas para se trabalhar.
Mérito Lojista Nacional Categoria Serviços Financeiros - 11ª vez seguida.
4º Mérito Lojista da Bahia 2009 Categoria Prestadores de Serviços - Crédito
Diretor Consumidor
Top of Mind 2009 Jornal de Brasília - Categoria Empréstimos
Pessoais.
Top Of Mind Uberlândia 2009 Jornal Correio de Uberlândia.
Pop List Goiânia 2009 Jornal O Popular.
2008
Guia Exame - Você S/A - As melhores
empresas para você trabalhar
Eleita pela 2° vez consecutiva como uma das
melhores empresas para se trabalhar.
Great Place to Work / Revista Época Eleita como uma das melhores empresas para se
trabalhar;
18º lugar no ranking nacional;
2ª Melhor empresa para Trabalhar no RJ;
Melhor Empresa para Mulher Trabalhar no RJ;
Mérito Lojista Bahia.
2007
Guia Exame - Você S/A - As melhores
empresas para você trabalhar
Eleita como uma das melhores empresas para se
trabalhar.
Fonte: Site institucional