FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

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FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL João Gabriel Alves Santarém A REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL A PARTIR DE UMA CULTURA DE VALORES: O CASO LOSANGO Rio de Janeiro 2014

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FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

João Gabriel Alves Santarém

A REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL A PARTIR DE UMA CULTURA DE VALORES:

O CASO LOSANGO

Rio de Janeiro

2014

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FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

CURSO DE GRADUAÇÃO EM COMUNICAÇÃO SOCIAL

A REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL A PARTIR DE UMA CULTURA DE VALORES:

O CASO LOSANGO

Relatório apresentado ao Curso de Graduação

em Comunicação Social das Faculdades

Integradas Hélio Alonso, como requisito

parcial para a obtenção do título de Bacharel

em Comunicação Social com habilitação em

Relações Públicas.

Prof. Orientador: Maria Helena Carmo

Rio de Janeiro

2014

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Santarém, João Gabriel Alves. A reputação organizacional a partir de uma cultura de valores:

o caso Losango / João Gabriel Alves Santarém. – Rio de Janeiro:

FACHA, 2014.

59 f.

Orientador: Maria Helena Carmo dos Santos.

Monografia (Graduação em Comunicação Social - Relações

Públicas) FACHA, 2014.

1. Reputação. 2. Cultura organizacional. 3. Valores. 4. Organizações

I. Santos, Maria Helena Carmo dos. II. FACHA. III.Título.

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A REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL A PARTIR DE UMA CULTURA DE VALORES:

O CASO LOSANGO

João Gabriel Alves Santarém

Relatório apresentado ao Curso de Graduação

em Comunicação Social das Faculdades

Integradas Hélio Alonso, como requisito

parcial para a obtenção do título de Bacharel

em Comunicação Social com habilitação em

Relações Públicas.

Prof. Orientador: Maria Helena Carmo

Prof. Ms. Maria Helena Carmo

Prof. Ms. Anderson Ortiz

Prof. Dr. Ricardo Benevides

Data da defesa

_____________________

Rio de Janeiro

2014

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AGRADECIMENTOS

Agradeço, primeiramente, a Deus pelo dom da vida, por seu grande amor e sua eterna

misericórdia. A Nossa Senhora de Fátima e a São Francisco de Assis, por suas intercessões ao

longo dessa caminhada.

Ao meu pai Robson, por ser um exemplo de pai. Por sempre me incentivar nos

momentos de dificuldade, acreditando em mim até o último segundo. Por todo o esforço,

amor e carinho que culminaram nesse trabalho. Agradeço, por ser um exemplo de profissional

que muito me influenciou no processo de escolha pelas organizações e pelas pessoas.

A minha mãe Lúcia, por todo apoio maternal que só ela sabe dar. Pelos incentivos,

pelas horas de preocupação, pelo amor, pelo cuidado, pelas marmitas. E, também, por

acreditar no meu potencial acima de tudo. Sempre me pondo para cima e fazendo-me

acreditar que tudo daria certo.

Agradeço a eles em conjunto, também, pelo exemplo de vida que são com sua história,

por todos os valores que desde pequeno compartilham comigo e com minha irmã, por todas as

direções que nos deram e dão e por, mesmo sendo muitas vezes dolorido para eles,

respeitarem nossas escolhas. Agradeço a eles, por terem selado meu destino na Comunicação

Social na escolha do meu nome. João, pelo evangelista e pelo profeta. Gabriel, pelo anjo.

Oxalá que eu anuncie a boa nova como eles fizeram.

A minha irmã, pelo exemplo de vida e perseverança que ela é. Por todas as risadas,

brigas e conselhos durante essa etapa da minha jornada. Por me auxiliar nas minhas dúvidas,

por me motivar e me apoiar nas horas mais complicadas. Pelo sorriso sempre à porta do rosto

e pela garra que tanto demonstra no que acredita. Quando eu crescer, quero ser como ela.

Aos meus familiares, por serem a base da minha caminhada. Agradeço pelo irrestrito

apoio, todas as brincadeiras, incentivos, ideias e conversas, exemplos de vida. Me orgulho de

ter vocês como família.

Aos meus amigos, por todo o apoio, momentos de distração, preocupação e por me

tirarem o foco quando necessário. Aos meus amigos de infância, todos eles, sem exceção, por

terem compartilhado comigo toda essa caminhada. Ao pessoal do Quinta, pelos encontros,

cervejas e risadas garantidas – “Castro Alves meu bem!”. A Thais D’Assumpção, por ter me

ajudado a formatar esse trabalho. Aos amigos da faculdade, que bravamente participaram

dessa caminhada comigo. Ao André, pelas inúmeras cervejas no Léo e na Farani. Ao Marlon,

pelas ideias trocadas e compartilhadas, pela troca de experiências e, também, pelas cervejas

no Léo. A Fernanda, as Carlas, Danielle, Luíza, Valquíria, Rafaela, Carol Nascimento e

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Camila por terem facilitado e florido o caminho, tornando os dias mais fáceis e divertidos.

Agradeço, ao Lucas e a Jeniffer por toda paciência, companhia, risadas e ideias

compartilhadas durante meu processo de formação profissional. Vocês me ensinaram muitas

coisas.

A Losango, por ter disponibilizado de tempo e informação para atender as minhas

necessidades acadêmicas.

Por fim, agradeço aos meus professores. Especialmente, a minha orientadora Maria

Helena Carmo, por todo apoio nesses quatro anos de faculdade e por sempre me incentivar na

busca do meu melhor. Ao Ricardo Benevides, por sua tamanha inteligência e sua capacidade

de transmitir seu conhecimento para os alunos. Ao Anderson Ortiz, por sua solicitude em

compartilhar suas experiências com os alunos de forma tão agradável e prática. A Charbelly,

pelas discussões engrandecedoras, por seu conhecimento compartilhado e por tirar de nós,

alunos, o nosso melhor.

A minha realização tem uma grande parte de vocês.

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RESUMO

Esse trabalho analisa a importância da reputação organizacional como diferencial competitivo

de mercado e o seu processo de construção a partir de uma cultura organizacional voltada para

valores. Relata a implicância dos valores como sendo as bases do negócio e do processo de

formação da cultura organizacional, de sua manutenção e de seu compartilhamento; da cultura

como portadora da história, lendas, processos e práticas das organizações; bem como modo de

agir e o conjunto de suas percepções coletivas e de sua influência da gestão da reputação; da

comunicação no contexto institucional, sua função, importância e objetivos, e sua participação

na formação de uma sólida reputação. Trata, também, da importância da reputação como

diferencial competitivo de mercado, a partir do caso da Losango, eleita uma das melhores

empresas para se trabalhar no Brasil e a melhor para se trabalhar no Rio de Janeiro segundo o

ranking do Great Place to Work 2013.

Palavras-chave: Reputação. Cultura Organizacional. Valores. Organizações.

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SUMÁRIO

1 - INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 9

2 - COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL ......................................................................................11

2.1 A Comunicação dentro das organizações .....................................................................................11

2.2. Definindo stakeholders ...............................................................................................................16

2.3. O papel das Relações Públicas ....................................................................................................19

3 - ENTENDENDO AS ORGANIZAÇÕES ...................................................................................24

3.1 Definindo organização ................................................................................................................24

3.2 Cultura Organizacional: modus operandi da empresa ...................................................................29

3.2.1 Valores: os alicerces da organização .........................................................................................31

4 - IMAGEM, IDENTIDADE E REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL .......................................34

4.1 Identidade Corporativa ................................................................................................................34

4.2 Imagem Corporativa ....................................................................................................................36

4.3. Reputação, diferencial competitivo .............................................................................................39

5 - ESTUDO DE CASO ..................................................................................................................45

5.1 A cultura Losango .......................................................................................................................45

5.2 A comunicação institucional na Losango .....................................................................................50

5.3 Reputação na Losango.................................................................................................................53

6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS .....................................................................................................55

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................................................57

ANEXOS

ANEXO A – Pesquisa Reputation Institute e ESPM sobre a gestão da reputação no Brasil

ANEXO B – Questionário feito à Comunicação Institucional da Losango, com respostas

ANEXO C – Formulário Atendimento Campeão

ANEXO D – Site “Você Faz Acontecer” e Facebook “Você Faz Acontecer”

ANEXO E – White Paper Dtcom

ANEXO F – Carta ao Varejista Losango

ANEXO G – Facebook e Twitter da Losango

ANEXO H – Premiações

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1 - INTRODUÇÃO

Há muito se discute a relevância da reputação organizacional como um dos ativos

intangíveis capazes de criar valor para as organizações, tornando-as menos suscetíveis aos

percalços do mercado e criando-lhes um diferencial competitivo. Como muitas questões

desafiam a sustentabilidade dos negócios, isso afeta a forma como os stakeholders percebem

as organizações. Não se trata apenas da imagem ou identidade corporativa, mas do

“conteúdo” da empresa. Cada vez mais as práticas e condutas organizacionais têm influência

nas decisões de seus públicos na hora de apoiar as iniciativas, trabalhar ou investir na

empresa.

Para refletir sobre reputação organizacional, será estudado primeiramente a

comunicação institucional. Serão apresentadas definições de comunicação nas empresas,

funções, objetivos, como agregam valor à cadeia produtiva e que influência tem sob a gestão

da reputação organizacional para, logo em seguida, abordarmos os stakeholders, definições e

a importância de qualquer organização relacionar-se com eles. Para fechar essa parte, uma

abordagem sobre as Relações Públicas no contexto institucional, baseadas na sua função e nos

seus objetivos dentro das organizações.

No capítulo seguinte será feito um levantamento, primeiramente, dos conceitos de

organização, definindo-as e conceituando-as no novo paradigma de percepção humana das

empresas e, em seguida, a cultura será apresentada como modus operandi da organização ao

conceituar a cultura organizacional e suas implicâncias diárias no comportamento, nas ações,

nas posturas e no contexto que está inserida. Finalizando o segundo capítulo, será discutida a

questão dos valores, a definição, a importância destes para a solidificação de uma cultura

organizacional e, consequentemente, de uma sólida reputação organizacional.

No capítulo 4, serão destacados os conceitos de identidade corporativa, funções e

objetivos, bem como de imagem corporativa a partir das definições e de sua importância na

formação do conceito de reputação, finalizando com o conceito de reputação organizacional,

seu processo de formação e gestão e sua importância para a criação de um diferencial

competitivo de mercado.

No último capítulo, teremos um estudo de caso – a Losango – que foi escolhida por ser

reconhecida por boas práticas, o que a tornaram referência no seu segmento. A reflexão será

baseada nos autores Richard Barret, Margarida Kunsch, Róbson Santarém e Henry Srour,

entre outros. Para a realização do estudo de caso, além da pesquisa bibliográfica, foi realizada

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uma entrevista com Luciana Silva, da Comunicação Institucional da Losango, pesquisas no

site da empresa e em vídeos no You Tube.

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2 - COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

A Comunicação tem papel fundamental nas organizações. É responsável pela

mediação da troca da informação dentro e fora da empresa; responde, também, pela

administração, criação e manutenção dos canais de comunicação; além de ser responsável por

alinhar a cultura aos valores organizacionais e compartilhá-los com os stakeholders No

entanto, para tal, deve-se primeiro definir quem são os públicos estratégicos. Tanto na

Comunicação quanto na definição dos públicos, o profissional de Relações Públicas exerce

função fundamental.

2.1 A Comunicação dentro das organizações

As organizações têm de se comunicar entre si e seus públicos. E, o ato de comunicar

tem implicações para todos dentro de uma organização, desde o seu presidente até o seu

estagiário. Para Kunsch (2003, p. 69), “o sistema organizacional se viabiliza graças ao sistema

de comunicação nele existente, que permitirá sua contínua realimentação e sua sobrevivência.

Caso contrário, entrará num processo de entropia e morte”. Daí a importância da

Comunicação para uma organização.

Reiterando a importância da comunicação, Thayer (apud Kunsch 2003, p.69) a coloca

como elemento vital no processamento das funções administrativas da empresa. Para ele, a

comunicação que ocorre dentro da organização e fora dela – no seu meio ambiente externo –

define e determina as condições de existência da empresa e a direção em que ela seguirá.

Portanto, a própria interdependência das organizações as leva a se relacionar e interagir entre

si e com seu mundo externo e interno. E isso só é possível através da comunicação e na

comunicação.

De acordo com Rego,

As informações trazidas e trocadas dos sistemas sociopolítico, econômico-industrial

e o sistema inerente ao microclima interno das organizações permitem ao processo

comunicacional estruturar as convenientes ligações entre o microssistema interno e o macrossistema social, estudar a concorrência e analisar as pressões do meio

ambiente, gerando as condições para o aperfeiçoamento organizacional. (1984,

p.114)

Então, um processo interno de comunicação deve estar sintonizado com um contexto

social mais amplo, propiciando o surgimento de mecanismos de crescimento organizacional.

Ampliando essa percepção, Roger Cahen define a comunicação na organização, sob o título

de empresarial. Segundo ele,

Comunicação Empresarial é uma atividade sistêmica, de caráter estratégico, ligada

aos mais altos escalões da empresa e que tem por objetivos: criar – onde ainda não

existir ou for neutra –, manter – onde já existir –, ou, ainda, mudar para favorável –

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onde for negativa – a imagem da empresa junto a seus públicos prioritários. (1990,

p. 23)

Para o autor, a comunicação tem cunho administrativo-sistêmico, pois deve acontecer

permanentemente, não tendo como função resolver problemas momentâneos. Por sistêmica,

também, deve-se entender que a Comunicação Empresarial deve depender pouco de ações

individuais e mais de sistemas implantados – por sistema compreende-se um conjunto de

fatores funcionando harmoniosamente e visando um objetivo único. Nesse caso, uma

organização e suas áreas variadas. Cahen (1990, p.25), ainda, sinaliza que, para ter caráter

estratégico, a Comunicação Empresarial deve estar junto aos altos escalões da empresa – só a

alta administração pode aprovar planos estratégico-globais, entre os quais o plano integrado

de comunicação está –, do contrário, ligado aos escalões mais baixos, terá apenas um papel

tático – função meramente operacional. Teria, portanto, também dez objetivos permanentes da

Comunicação Empresarial:

1) Conscientizar a opinião pública, em todos os segmentos e níveis de

que a empresa é do ponto de vista humanístico uma excelente cidadã, tanto do país

como das comunidades onde atua. E, que faz o que está ao seu alcance para

contribuir na obtenção: do bem-estar psicossocial, do desenvolvimento econômico,

social, cultural e educacional, da saúde física e mental e da proteção ao meio

ambiente;

2) Fortalecer a credibilidade, de modo que as informações que emitem,

as atividades de comunicação, produtos e serviços tenham, junto aos públicos, a

receptividade desejada;

3) Obter noticiário favorável, de maneira que os órgãos da imprensa

veiculem todos os comunicados e opiniões pessoais da empresa de forma não distorcida e/ou favorável à imagem positiva da empresa;

4) Ser fonte natural de notícias, de modo que jornalistas procurem

automaticamente a empresa. Seja para buscar informações ou opiniões a respeito dos

segmentos onde atua ou para discutir outros assuntos;

5) Obter reconhecimento positivo e boa vontade. Para que os diversos

setores formadores de opinião pública, reconhecendo os esforços e realizações da

empresa – corretamente divulgados –, tenham em relação a ela uma atitude

favorável;

6) Abrir e manter canais de comunicação. Uma empresa que tenha uma

boa reputação terá facilitadas suas comunicações com os mais variados setores

formadores de opinião pública, em qualquer nível. Estes canais são fundamentais

para que todas as mensagens emitidas pela empresa sejam recebidas com menos ruídos;

7) Obter bons negócios. Uma reputação positiva é indispensável para

os relacionamentos comerciais diretos e indiretos que a empresa mantém;

8) Motivar funcionários. Os funcionários são um dos mais eficientes

portadores das mensagens da empresa;

9) Motivar futuros funcionários. Através da manutenção de uma boa

reputação, cria-se o consenso de que é bom trabalhar na organização;

10) Favorecer a imagem pessoal da diretoria e gerência. Diretores e

gerentes de uma empresa que goze de imagem positiva recebem, automaticamente,

uma parte dessa imagem. Tornam-se, assim, uma personificação da empresa e,

quanto melhor a imagem da empresa, melhores serão suas imagens pessoas e, vice-versa. (CAHEN, 1990, p.100)

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Ampliando o conceito, Kunsch (2003, p.149) afirma que “comunicação empresarial”,

“comunicação corporativa” e “comunicação organizacional” são termos utilizados

indiscriminadamente no Brasil para designar o trabalho de comunicação feita pelas

organizações. Para ela, esse último termo define

[...] a disciplina que estuda como se processa o fenômeno comunicacional dentro das

organizações no âmbito da sociedade global. Ela analisa o sistema, o funcionamento

e o processo de comunicação entre a organização e seus diversos públicos. [...] Fenômeno inerente aos agrupamentos de pessoas que integram uma organização ou

a ela se ligam, a comunicação organizacional configura as diferentes modalidades

comunicacionais que permeiam sua atividade. Compreende, dessa forma, a

comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a comunicação interna e a

comunicação administrativa. (2003, pp.149-150)

Ainda segundo a autora o termo “organizacional” é mais correto, pois abarca todo o

escopo das atividades comunicacionais, apresenta maior amplitude e pode ser aplicado a

qualquer tipo de organização – pública, privada, sem fins lucrativos, ONGs, fundações etc.,

não se restringindo apenas a empresas.

Outro conceito trazido por Margarida Kunsch é o de Comunicação integrada (2003, p.

150), ou seja, uma filosofia que direciona toda as áreas para uma convergência sinérgica.

Pressupõe a junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica,

comunicação interna e da administrativa, que forma o mix, o composto da comunicação

organizacional.

Figura 2

Comunicação organizacional integrada

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Fonte: Kunsch, 2003, p.151

De acordo com a autora, o diagrama deve constituir uma unidade harmoniosa, apesar

das diferenças e peculiaridades de cada área e das suas subáreas, ou seja, é necessário que

haja convergência de todas essas atividades e áreas, com base numa política global da

empresa, claramente definida, e nos objetivos gerais da organização, para o planejamento de

ações estratégicas e táticas de comunicação bem mais elaboradas visando a eficácia dos

relacionamentos.

A comunicação administrativa, segundo Kunsch (2003, p. 152-3) se processa dentro

da organização, no âmbito das funções administrativas – informações sobre férias,

pagamentos, benefícios etc. –; é a que permite viabilizar todo o sistema organizacional. Pode

ser definida como o “intercâmbio de informações dentro de uma empresa ou repartição, tendo

em vista sua maior eficiência e o melhor atendimento ao público.” (Andrade, 1996, p.34).

Quanto à comunicação interna, é um setor planejado, que tem seus objetivos bem

definidos e busca viabilizar toa a interação possível entre organização e seus empregados.

Para a Rhodia, “é uma ferramenta estratégica para a compatibilização dos interesses dos

empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e

experiências e à participação de todos os níveis” (apud Kunsch 2003, p. 154).

Complementando esse composto de comunicação, a mercadológica é responsável por

toda a produção comunicativa em torno dos objetivos de mercado da organização, tendo em

vista a divulgação publicitária dos produtos ou serviços da empresa e está vinculada

diretamente à área de Marketing, enquanto a “a comunicação institucional objetiva conquistar

simpatia, credibilidade e confiança, realizando como meta finalista, a influência político

social”.

O programa de comunicação institucional distingue-se, portanto, do programa de

comunicação mercadológica, apensar de poder-se estabelecer entre ele efetiva

relação, na medida em que um bom conceito é vital para a organização, integrando-

se na estratégia global dos negócios e promovendo e respaldando a sinergia

comercial (TORQUATO REGO, 1985, pp. 183-4)

Para Abílio da Fonseca (apud Kunsch, 2003, p.164), a comunicação institucional

“como um conjunto que é de procedimentos destinados a difundir informações de interesse

público sobre as filosofias, as políticas, as práticas e os objetivos das organizações, de modo a

tornar compreensíveis essas propostas”. É responsável, dentro do composto da comunicação

organizacional integrada, pela construção e formatação de uma imagem e identidade

corporativas fortes e positivas de uma organização.

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Por sua vez, Yanaze (2010, p. 367) propõe que uma boa maneira de compreender

como a comunicação gera um processo de criação de valor para as empresas é pensar a

sequência de shares (participações relativas a um dado contexto, normalmente, junto a

concorrentes) que podem ser alcançadas. Por meio dessa sequência, demonstra-se a

importância da Comunicação no processo de valorização empresarial:

1) Share of voice: participação (presença) relativa da empresa nas

comunicações, espontâneas ou pagas, geradas pelo seu setor ou pela indústria como

um todo;

2) Share of mind: uma exposição adequada na mídia incrementa a

participação da marca da empresa na mente dos públicos de interesse;

3) Share of needs: uma empresa bem lembrada pode aumentar sua participação relativa no atendimento do conjunto total das necessidades da

sociedade, sejam de que natureza elas forem (sociais, culturais, de produtos,

educacionais etc.);

4) Share of heart: grau de associação emotiva positiva ou de estima que

a marca e/ou o produto da empresa suscitam no público consumidor (exemplo:

empresas que além de fornecer produtos de qualidade, patrocinam a

cultura/esporte/programas socioambientais; geralmente detêm um bom share of

heart);

5) Share of power: posição relativa da empresa entre suas congêneres,

ou na totalidade das indústrias, quanto à capacidade e ao poder de influenciar níveis

de preço, políticas de vendas, padrões de qualidade, questões socioambientais etc.; 6) Share of market: participação de mercado, ou seja, qual a parte da

empresa no total de vendas efetuadas no mercado;

7) Share of pocket/wallet: participação do produto no orçamento do

consumidor, ou seja, quanto ele está disposto a gastar com o produto da empresa

(2010, pp. 367-8)

Além desses, ainda existe o share of value (valor das empresas), determinado pelo

potencial de crescimento da empresa, o seu grau de lucratividade, o nível de diferenciação, o

patrimônio líquido e o poder de negociação, entre outros. Para o autor, cada uma dessas

etapas pode ser mensurada e acompanhada e comparada com os dados da concorrência.

Assim, quando uma organização destaca-se de seus concorrentes nesse modelo de avaliação,

ela acumula patrimônio de mercado – uma vantagem competitiva que indica uma

possibilidade de obtenção de lucros futuros.

Fazer comunicação institucional implica conhecer a organização e compartilhar sua

missão, visão e valores, e não uma simples divulgação institucional e de marcas. Kunsch

(2003, p. 165) destaca que “é algo complexo, e as organizações terão de se valer de estratégias

e políticas bem definidas de comunicação, delineadas e planejadas estrategicamente pela área

de relações públicas, numa perspectiva integrada”.

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2.2. Definindo stakeholders

As organizações necessitam relacionar-se com seus públicos. E o relacionamento entre

as pessoas de um grupo, ou entre grupos e a empresa, é realizado através de processos de

comunicação. Para Fortes (1998, p.51), “a comunicação faz com sejam partilhadas

experiências, estabelecendo-se, aos poucos, uma relativa homogeneidade de pensamento,

sentimentos e atitudes”. Já Oliveira e Vasconcelos realçam a importância de captar e de

interpretar os anseios desses públicos:

É imperativo criar um sistema capaz de captar e interpretar os anseios sociais e

promover, por todos os meios, o diálogo, estabelecendo um universo de debates que

conduzisse à ação conjugada e, determinasse aquilo que levaria ao progresso social,

que é, realmente, o interesse público. (apud FORTES, 1998, p. 52)

Como existem diversos interesses e grupos distintos, deverão ser criadas

possibilidades para o fornecimento das informações necessárias à criação, conquista e

permanência dos públicos e, portanto, é necessário classificá-los (Fortes, 1998, p.53).

Andrade (apud Fortes, 1998, p. 60) classifica os públicos de acordo com os tipos de

envolvimento presentes nos relacionamentos definidos, a partir da contiguidade espacial e do

relacionamento empresa/grupo e do grupo/empresa: público interno, púbico misto e público

externo.

Por público interno, entende-se um agrupamento espontâneo das pessoas e grupos

próximos da empresa. Estão inclusos nesse grupo: a administração superior, os empregados e

os familiares. Segundo o autor, a administração superior é “considerada como “público

interno especial” sempre que for necessário o seu convencimento e conquista para causas de

interesse público” (apud Fortes, 1998, p. 60). Os empregados são segmentados em direção

superior, executivos, os grupos de escritórios, vendedores etc. Também são considerados

público interno os funcionários que trabalham fora da empresa e os funcionários prestadores

de serviço. Os familiares também estão inclusos nesse grupo, pois qualquer decisão errônea

da empresa afeta diretamente o modo de vida do funcionário e de seus familiares,

consequentemente.

O público misto, para Andrade (apud Fortes, 1998, p.61), é um público que tem

características de interno e externo simultaneamente do qual fazem parte investidores,

fornecedores (concessionárias de serviços públicos, os fornecedores de matéria-prima, as

transportadoras, terceirizados etc), intermediários (franqueados, atacadistas, lojas de varejo e

atacado, concessionárias, corretores etc) e cooperados, isto é, “grupos, sociedades ou

empresas erigidas por membros de entidades econômicas ou sociais que cumprem, em

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benefício comum, atividades de caráter amplo ou restrito, como confederações sindicais e

esportivas” (apud Fortes, 1998, p.62).

Andrade (apud Fortes, 1998, p.63) define o público externo como um “agregado

proveniente dos grupos que têm expectativas de uma instituição”, dentre os quais a

comunidade (o entorno afetado pelo negócio da empresa), escolas, imprensa, governo,

concorrentes e competidores, consumidores, países e grupos internacionais.

Roberto Porto Simões (1995, p.131), por outro lado, classifica os públicos de acordo

com o poder de influência que eles têm sobre os objetivos organizacionais, criando barreiras a

eles ou facilitando-os: São os grupos de decisão, consulta, comportamento e opinião.

No primeiro, “situam-se aqueles públicos cuja autorização ou concordância permite o

exercício das atividades organizacionais” (Simões, 1995, p.132), como o governo, que através

do seu poder de conceder o surgimento e a permanência legal das organizações, através de

registros e alvarás. Esse poder também é exercido através do caráter suspensivo, quando o

governo impede o funcionamento da organização por descumprir sua parte em relação ao

Estado ou à comunidade.

Ao grupo de consulta pertencem aqueles públicos que as organizações, quando querem

agir, sondam, a exemplo de acionistas, pois, quando a organização precisa de autorização para

investir, é a eles que a organização recorre. No grupo de comportamento, encontram-se os

públicos cuja atuação pode favorecer ou retardar as ações da organização:

Os funcionários são exemplo perfeito desse tipo. As atividades fim e meio

dependem deles. A ação organizacional correlaciona-se diretamente com o padrão

do potencial e do nível de motivação de seus recursos humanos. Ainda neste nível

contam-se os clientes, pois sua conduta individual condiciona a permanência da

organização do mercado, na medida em que aceitem, ou não, consumir os produtos

oferecidos. [...] Espaços vazios desmotivam funcionários, clientes e clientes em

potencial. (SIMÕES, 1995, p.132)

No último grupo, estão os públicos que influenciam a organização pela manifestação

de seu julgamento e seu ponto de vista, são os líderes de opinião. Encontram-se nesse público,

os multiplicadores de opinião, os líderes comunitários, os colunistas de jornais, os

comentaristas de rádio e TV e uma grande parte é composta por pessoas indistinguíveis no

conjunto dos vários públicos.

Fábio França propôs outra delimitação dos stakeholders, baseado nas relações da

organização com os públicos. O autor afirma que “há públicos que facultam a constituição da

organização, sua viabilização e realização de negócios. Outros complementam a ação da

organização, divulgando-a e promovendo seus produtos” (2003, p.8). Acrescenta ainda que a

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interdependência empresa-público pode ser essencial ou não essencial. A partir dessa visão,

os critérios para a determinação dos públicos são baseados nas contribuições para constituição

da organização e sua viabilização, não sendo mais válido o caráter “geográfico” dos públicos

interno e externo, como se observa na figura 3:

Figura 3

Critérios de determinação do público

1º critério

Grau de dependência da

organização de seus públicos:

constituição da empresa,

existência, sobrevivência.

Públicos:

Essenciais constitutivos

Essenciais não

constitutivos

Primários

Secundários

2º critério

Maior ou menor grau de

participação/envolvimento dos

públicos nos negócios da

empresa, na defesa de seus

interesses e na sua promoção.

- Se da participação depender a

sobrevivênciada empresa, temos

um público essencial.

- Caso contrário, temos públicos

não constitutivos.

- A relação públicos/organização

é classificada como: qualificada,

setorial, associativa, comunitária

3º critério

Nível de interferência sobre a

organização e os seus negócios.

Esses públicos não participam

nem da constituição, nem da

manutenção da empresa. Podem

interferir no desenvolvimento de

seus negócios.

- Rede de concorrentes: local,

regional, nacional, internacional.

Prioridade variável; definida pelo

maior ou menor conflito de

interesses.

- Rede de comunicação de massa:

Poder da imprensa – interfere na

legitimação ou descrédito da

empresa junto à opinião pública.

Fonte: França (2003, p. 8)

França conclui

os conceitos supra-desenvolvidos nos levam a concluir que existem na interdependência organização-público aspectos lógicos essenciais e não-essenciais

que nos permitem estabelecer uma conceituação convergente, lógica, isto é,

aplicável a todos os tipos de relacionamento da empresa com os públicos e, ao

mesmo tempo, capaz de identificar aspectos fundamentais no estudo dos públicos,

tais como: o público a que se dirige, o tipo e objetivo da relação; o nível de

participação e envolvimento; a natureza, prioridade e duração do relacionamento; a

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19

temporalidade da relação, os resultados esperados da relação, tanto por parte da

organização como dos próprios públicos, que se classificam como essenciais; não-

essenciais e de redes de interferência. (2003, p.9).

Portanto, cabe às relações públicas dedicar-se a compreender os públicos, suas

necessidades, como se comportam, para então pensar na melhor forma de se relacionar com

eles através dos canais da organização ou da criação de canais para viabilizar o

relacionamento. Pois, os públicos são a razão de ser das relações e determinam como as

empresas vão interagir com eles.

2.3. O papel das Relações Públicas

Para Kunsch (2003, p. 89), a função das Relações Públicas compreende a abrangência

e a complexidade das organizações e seu fenômeno comunicacional, quer dizer tem como

objeto as organizações e seus públicos, que são distintos, porém se relacionam

incessantemente. Ao profissional de Relações Públicas caberia a promoção e administração

desses relacionamentos, muitas vezes mediando conflitos de interesses, utilizando, para isso,

estratégias e programas de comunicação.

Contribuir para o cumprimento dos objetivos globais e da responsabilidade social

das organizações, mediante o desempenho de funções e atividades específicas, é

outro desafio constante a ser considerado como meta das relações públicas. Como

partes integrantes do sistema social global, as organizações têm obrigações e

compromissos que ultrapassam os limites dos objetivos econômicos e com relação

aos quais têm de se posicionar institucionalmente, assumindo sua missão e dela

prestando contas à sociedade. (KUNSCH, 2003, p.90)

As organizações têm de se valer do conhecimento integrado da área de relações

públicas, pautadas em políticas de comunicação que privilegiem a criação de canais de

comunicação com os públicos de interesse que se relacionam com a empresa, “não poderão

prescindir de uma comunicação viva e permanente, sob a ótica de uma política de relações

públicas” (2003, p.90).

Para Kunsch, é preciso considerar duas premissas primordiais para compreendermos a

verdadeira função das relações públicas no que concerne à gestão da comunicação entre as

organizações e seus públicos: distinguir as relações públicas do marketing; e a importância

que deve ser dada aos fundamentos teóricos dessas duas áreas. Nesse sentido, Kotler (2000,

pp.624-5) reitera a importância que as organizações devem ter para a construção de

relacionamentos sólidos com todos os stakeholders, pois “um público pode facilitar ou

impedir a capacidade de uma empresa para atingir seus objetivos”.

Page 20: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

20

No contexto organizacional e numa perspectiva de comunicação integrada, as relações

públicas desenvolvem atividades em parceria com o marketing e em apoio a ele, no entanto,

subentende-se que ambas são áreas distintas. Segundo Kunsch (2003, p.94-5), “seu terreno é

mais amplo, pois trabalham com as organizações como um todo e seu universo de públicos no

contexto do sistema social global”. A autora sintetiza assim as atividades do profissional de

relações públicas: as relações públicas enfatizam o lado institucional das organizações ao

identificar públicos, suas reações e percepções, pensando em estratégias comunicacionais para

estreitar o relacionamento com eles; supervisionam e coordenam os programas de

comunicação com os públicos; preveem e gerenciam conflitos de interesse e crises que

porventura possas afetar a organização. Diferentemente do marketing, que dá ênfase ao

mercado, aos produtos e/ou serviços.

Para Ehling, White e Gruning marketing e relações públicas se diferenciam a partir do

seu foco social.

O foco social das relações públicas pode ser visto no uso do termo publics

contrastando com o uso de mercado em marketing. A diferença essencial é que a

organização cria mercados de uma população de consumidores em potencial. Eles

(publics) criam um mercado identificando os consumidores para o produto ou

serviços. Publics são da natureza social, eles se criam. Eles surgem em volta da consequência que as decisões feitas pelo gerenciamento de uma organização têm nas

pessoas dentro ou fora da organização que tomaram a decisão. Uma vez que os

publics se desenvolvem em volta destas consequências – ou problemas –, eles se

organizam para criar assuntos com os quais as organizações devem lidar, por meio

da comunicação e negociação (apud Kunsch, 2003, p. 95).”

França (apud Kunsch, 2006, p.4), complementa afirmando que o “ser” das relações

públicas situa-se na natureza permanente da área como fonte de orientação das estratégias e

das ações da organização em prol da busca da realização dos objetivos corporativos, o que

supõe que haja uma interação da organização com as partes interessadas. Portanto, entende-se

que a razão de ser das relações públicas são os relacionamentos com as pessoas, representadas

pelo conceito de público.

Para Argenti (2011), o profissional de relações públicas está ligando intrinsecamente à

comunicação empresarial e suas subfunções, tais como gerenciamento de identidade e

imagem, propaganda corporativa, responsabilidade social empresarial, relações coma mídia,

comunicação de marketing, comunicação interna, relações com investidores, relações com o

governo e gerenciamento de crise. Porém, em pesquisa recente1 mais da metade dos

executivos das áreas de comunicação empresarial entrevistados disseram que nos seus

1 Fonte: Burson-Marsteller / PR Week, 2007 CEO Survey, 12 de novembro de2007 in Argenti, Paul A.

Comunicação Empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação, 2011, p.63

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21

departamentos são supervisionadas as funções, não apenas as citadas por Argenti, mas

também de recrutamento e retenção de talentos, lançamento de produtos, desenvolvimento da

estratégia empresarial.

Cahen (1990, p. 216-7) afirma que “uma empresa nunca terá realmente completa sua

Comunicação se, além de se utilizar dos serviços de agências de publicidade, também não se

utilizar dos serviços que as verdadeiras relações públicas podem oferecer”. Para o autor, entre

as funções que o Relações Públicas pode realizar é a criação de um plano integrado de

comunicação empresarial, ajudar a empresa a implantá-lo e, permanentemente, assessorá-la na

manutenção do mesmo. E, quando necessário, reformulá-lo; auditoria de opinião pública;

assessoria de imprensa; jornalismo empresarial – desde a criação de publicações internas até

sua impressão, passando pelo layout, redação das matérias etc.; relações com diversos

segmentos de públicos prioritários, inclusive o governo; peças institucionais; apoio

institucional as diretorias e assessorar nos momentos de crise.

Kunsch traz uma contribuição ao classificar relações públicas como subsistema

organizacional:

As organizações, do ponto de vista sistêmico, interagem com o ambiente e

desempenham seu papel na sociedade mediante ação conjunta de vários subsistemas.

Neste contexto a área de relações públicas constitui também um subsistema

organizacional e exerce funções essenciais e específicas, apoiando e auxiliando os

demais subsistemas, sobretudo nos processos de gestão comunicativa e nos

relacionamentos das organizações com seu universo de públicos.” (2003, pp. 98-9)

Dessa forma, as relações públicas não podem ser consideradas isoladamente da

organização, pois são parte integrante do sistema organizacional e porque, para contribuir de

fato e agregar valor as organizações e ajudá-la a alcançar seus objetivos globais, não se pode

prescindir da interação com as outras áreas da empresa. Nesse sentido, para a autora, a área de

relações públicas deve ter como foco central o fortalecimento institucional das organizações,

fazendo-se valer de técnicas, instrumentos e estratégicas de comunicação. Ela afirma que, por

essa razão, as funções essenciais das relações públicas são classificadas em quatro:

administrativa, estratégica, mediadora e política (2003, pp.100-111). As relações públicas

como função administrativa visa atingir toda a organização, articulando para maior interação

das áreas, grupos, pessoas, através de suas atividades específicas. Já para Simon (apud

Kunsch, 2003, p.101), as relações públicas constituem função administrativa ao avaliar as

atitudes do público, identificar as políticas e os procedimentos de uma organização e executar

um programa de comunicação e ação para gerar boa vontade do público. Deduz-se, portanto,

que cabe às relações públicas gerir a comunicação dentro das organizações.

Page 22: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

22

Como função estratégica, as Relações Públicas posicionam as organizações perante a

sociedade, demonstrando quais os valores, a razão de ser do negócio, missão e cultura, bem

como definir uma identidade e como as organizações querem ser vistas no futuro. Através de

sua função estratégica, as relações públicas estabelecem canais de comunicação entre a

organização e os seus respectivos stakeholders, buscando confiança mútua, construindo

credibilidade e uma futura boa reputação, dando valor à dimensão social da organização, ou

seja, fortalecendo o lado institucional.

Para Waldyr Gutierrez Fortes,

as relações públicas estratégicas destacam o inter-relacionamento entre escopo de

mercado e o públicos, identificando as oportunidades e ameaças. No dia-a-dia, as relações públicas baseiam suas ações numa série de decisões, de caráter interno e

externo, necessárias diante de possíveis contingências ambientais. Tenta-se

introduzir no processo administrativo novas variáveis que permitam uma análise

abrangente, mesmo em termos conceituais, para imprimir dinamismo aos

procedimentos de troca (1999, p.119).

Como função mediadora, as relações públicas devem mediar o diálogo entre as

organizações e seus públicos. E, para tal, é imprescindível a utilização da comunicação e de

todos os recursos possíveis e existentes que advém dela, pois ela é um instrumento

fundamental para que as relações públicas possam mediar os relacionamentos organizacionais

com a variedade de públicos de interesse. Não se trata, nesse caso, apenas de informar ou

prestar informações, mas de praticar a comunicação em si. Para Marques de Melo “comunicar

é significa tornar comum estabelecer a comunhão, participar da comunidade, através do

intercâmbio de informações” (apud Kunsch, 2005, p. 105). É nesse sentido de troca,

reciprocidade e de comunhão de ideias que as organizações devem estabelecer a comunicação

com seus públicos.

Para finalizar, a função política das relações públicas está ligada basicamente às

relações de poder dentro das organizações e à gestão de conflito de interesses, questões

controversas e crises. Para isso, é necessário compreender como as relações de poder se

processam na organização e como ela influencia as relações externas da empresa. Portanto,

cabe às relações públicas, via comunicação, gerenciar os problemas de relacionamento interno

e externo, provocados pelo comportamento de determinados públicos e/ou por decisões das

organizações. Simões justifica a função política baseado no fato de que

todas as ações dessa atividade se reportam às implicações que as decisões da

organização poderão gerar junto aos públicos e às consequências que as decisões dos

públicos poderão causar aos objetivos organizacionais. O fator comunicação,

processo, resultante e instrumentos participam do cenário como coadjuvantes. O

exercício do poder é realizado através do processo de comunicação com os

instrumentos de comunicação (1995, p.84).

Page 23: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

23

Para ele, a função política tem importância maior do que às outras funções,

considerando-a a “essência” da atividade de relações públicas, enquanto gerir a comunicação

é a “aparência” e administrar os conflitos é a “circunstância (1995, pp. 84-5).

Enfim, para que a comunicação da empresa cumpra seus objetivos, isso depende, em

grande parte, do alinhamento dessa estratégia com a estratégia geral da empresa. E as relações

públicas são responsáveis por elas, tanto a estratégia da comunicação quanto do

relacionamento com a estratégia global da empresa. Nesse sentido, os profissionais de

relações públicas devem desempenhar uma diversidade de subfunções, identificando fluxos de

comunicação, propiciando canais de diálogo entre organização e seus stakeholders e sendo

capaz de ler os cenários que afetam a organização para planejar, gerenciar, controlar e avaliar

políticas de comunicação que sejam, de fato, estratégicas e, portanto, significativa para todos

os envolvidos no processo.

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3 - ENTENDENDO AS ORGANIZAÇÕES

As organizações foram criadas para responder às necessidades humanas seja de

consumo sejam sociais. Conforme as necessidades humanas modificaram, as organizações

também se modificaram. Hoje, as demandas sociais estão em destaque, por isso as

organizações têm procurado basear sua cultura organizacional em valores mais humanizados.

Ou seja, todas as suas ações, atitudes e atividades estão baseadas nos pilares escolhidos para

ampararem o seu negócio.

3.1 Definindo organização

Para Mattos (1978, p.12), “o termo organização procede do grego organon, que

significa ‘órgão’. Daí compreender-se sua destinação essencial, ou seja, preocupar-se com os

órgãos (empresas, instituições ou entidades) criados pelos homens para “desempenho de

certas funções, com vistas a fins determinados”. Assim sendo, é o ato de estudar empresas,

instituições ou entidades e agir sobre elas com o intuito de torná-las mais eficazes e eficientes,

isto é, aumentar-lhes a produção e o rendimento, diminuindo ao máximo seus custos,

materiais ou não.

Já Chiavenato apresenta duas definições para o mesmo termo:

1. Organização como unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre

si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização denota

qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir

determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organização social.

2. Organização como função administrativa e parte do processo administrativo.

Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os

recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre

eles e atribuições de cada um deles. (1987, pp.107-8)

Em geral, as pessoas têm contato com uma vasta gama de organizações durante suas

vidas, seja em relações de trabalho seja para atender necessidades de consumo; de qualquer

forma, através delas, elas buscam atender suas demandas de sociabilidade. Para Etzioni (apud

Kunsch 2003, p.19), a sociedade moderna contempla um número incomensuravelmente maior

de organizações do que no passado. Com o passar dos anos e com a evolução tecnológica,

novas necessidades pessoais e sociais foram criadas e reformuladas, abrangendo uma

proporção maior de indivíduos e ampliando sua influência em setores diferentes da vida das

pessoas. Para suprir as novas demandas coletivas e individuais, as organizações se

multiplicaram abarcando, praticamente, todas as áreas da vida humana. Daí, a importância do

profissional de relações públicas, o qual deve estar atento a essas demandas e tem obrigação

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25

de alinhá-las aos interesses organizacionais, sem perder de vista a dimensão de que as

organizações são formadas por pessoas e para pessoas, e que as ações das empresas impactam

e são impactadas pelo tecido social.

O aumento significativo das organizações nas sociedades contemporâneas advém das

oportunidades e riscos do ambiente global e de seu mercado competitivo. Nos países mais

desenvolvidos, as demandas, sejam mercadológicas ou sociais, são mais complexas e

constantemente refeitas. Nesse contexto, as organizações têm um papel importantíssimo, pois,

para Drucker (apud Kunsch 2003, p.20), “a função das organizações é tornar produtivos os

conhecimentos. As organizações tornam-se fundamentais para a sociedade em todos os países

desenvolvidos, devido à passagem de conhecimento para conhecimentos”.

Para Follet2 (apud Chiavenato, 1987, p.142), a organização apresenta os seguintes

aspectos constituintes: é o resultado de uma série de intransigências que levam em conta um

número que beira ao infinito de possibilidades em torno de uma situação específica ou única;

é uma força viva, móvel e fluída; representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que

não podem ser definidos com precisão.

Follet acrescenta ainda que os problemas de uma organização em sua totalidade são

constituídos, fundamentalmente, por problemas de relações humanas. Embora cada ser

humano seja diferente, é possível verificar, nas suas relações, um fator comum, grande

suficiente para a formulação da solução desse problema. Tudo isso levando em conta os

aspectos éticos, espirituais, ambientais e humanos da questão visto que os empreendimentos

humanos são construções do homem, constituídos por homens e que foram criadas pelo e para

os homens. Pode-se perceber, portanto, que, mesmo que aconteçam conflitos de interesse

entre públicos-alvo e organizações, há uma forma de conectar esses interesses

harmonicamente com base nos valores organizacionais e em ações estratégicas de

comunicação, minimizando o mal estar no relacionamento e, possibilitando um novo viés para

melhorá-lo, sendo o profissional de relações públicas um possível mediador desse conflito.

Dessa forma, o termo “organizações” tornou-se comum para especificar diversas

formas de agrupamentos de pessoas que se associam conscientemente para trabalhar,

desempenhar suas funções e atingir objetivos comuns, visando à satisfação de alguma

necessidade da sociedade. Esses agrupamentos ou organizações não são estruturas rígidas,

porém flexíveis, como sugere Follet. Essa fluidez é necessária, uma vez que são estruturas

criadas para a satisfação de necessidades humanas, por isso, precisam ser móveis para

2 Mary Parker Follet foi uma autora norte-americana que tratou diversos temas relativos à Administração, na

chamada Escola das Relações Humanas ficando conhecida como a “profetisa do gerenciamento”.

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acompanhar a evolução, a reformulação e até a criação dessas necessidades, sob pena de

perderem a efetividade e se tornarem obsoletas. Logo, para manterem-se competitivas, as

organizações devem passar por processos de mudanças, adaptarem-se sempre que necessário

para obter resultados positivos.

Seguindo a linha de percepção humana das organizações, Barret3 afirma que a

sobrevivência física de uma organização está intimamente ligada à conduta emocional

daqueles que a lideram e a administram, afastando-se da metáfora da organização como uma

máquina, que tem uma abordagem “física” e que considera os aspectos do trabalho e materiais

como gastos, despesas, e os produtos e serviços como lucro, rendimento.

Ultimamente, a teoria da administração tem levando em conta o valor do aprendizado

institucional, o que implica que a organização olhe para “dentro” e aprenda sobre si, se

descubra - valores, práticas, tipos de liderança, história – e conheça as pessoas que trabalham

na empresa, suas ânsias, interesses, objetivos, percepções. Esse momento de avaliação interna

é importante porque apenas o aprendizado externo – pesquisas de mercado, necessidades dos

clientes, concorrência etc. – não dá a organização a vantagem competitiva que procura.

Segundo Barret (1998, p. 21), as informações do mercado não estão baseadas nas questões

culturais internas, que impedem a criatividade, a inovação e a produtividade. Resolver essas

questões internas é gerar conhecimento e buscar a melhoria dos processos, das relações, o

diferencial mercadológico dentro da própria empresa. Conhecimento a nível pessoal e

organizacional é a chave da mudança para a evolução e o crescimento da empresa e para a

mudança do paradigma da “máquina” para uma “máquina com cérebro”.

Para Barret,

Essa mudança para uma máquina com cérebro faz uma diferença significativa. Se

uma organização tem uma mente, então é um pequeno passo para reconhecer que

também tem emoções. Isso é o que acontece quando uma organização muda do

aprendizado sobre seu ambiente externo para o aprendizado sobre o ambiente

interno. Quando começa a aprender sobre si mesma, abre-se o caminho para as

emoções. Essa sutil mudança – do aprendizado intelectual para o aprendizado

emocional – propõe um forte desafio para a metáfora da máquina. Apenas pessoas podem pensar e sentir. As organizações não devem mais ser consideradas como

máquinas, mas como entidades vivas que revelam toda a gama de emoções

humanas. (1998, p.21)

Visto isso, entende-se, portanto, a organização como uma entidade viva. Barret reforça

essa percepção ao sugerir que, quando o bem coletivo começa ser o foco da atenção de um

indivíduo e de uma organização, valores como confiança, honestidade, integridade,

compaixão e solidariedade tornam-se muito importantes na cultura. Para o autor, organizações

3 Ideia desenvolvida por Richard Barret no livro Liberando a Alma da Empresa (1998, p.20).

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que funcionam baseadas nesses valores não podem ser descritas como “máquinas”, pois tais

valores são bases para a construção de fortes relacionamentos interpessoais, promoção de um

senso de comunidade e a criação de parcerias produtivas. Organizações que operam esses

valores são entidades vivas e sabem que para alcançar os resultados desejados devem

equilibrar todas as suas necessidades.

Barret (1998, pp.23-4) descreve as necessidades em quatro dimensões: o bem-estar

físico, emocional, mental e espiritual. O bem-estar físico é determinado pelo sucesso

financeiro. Lucros, circulação de dinheiro, valor das ações são alguns dos indicadores para

medir esse bem-estar físico. Por serem baseados no passado, os indicadores financeiros são

um problema, pois não contemplam os fatores que embasam o sucesso financeiro futuro –

satisfação dos clientes, moral dos empregados, coesão interna, inovação e produtividade.

O bem-estar emocional se refere ao nível de satisfação da organização consigo mesmo

e à qualidade dos seus relacionamentos. Todos os funcionários precisam sentir um forte senso

de amizade e conexão com seus pares. Sem esse relacionamento, raramente contribuem com

mais do que lhe é pedido. Alguns dos indicadores são a produtividade, eficiência e qualidade

e o grau de relacionamentos interpessoais.

O bem-estar mental diz respeito à abertura da organização ao feedback tanto interno

quanto externo. Para o autor, o aprendizado é fundamental para a sobrevivência no contexto

competitivo vivido. Participação e inovação são tipos de indicadores que medem o bem-estar

mental.

Por fim, o bem-estar espiritual é determinado pelo grau de associação interna – quando

os empregados têm uma identidade comum, compartilham valores - e externa da organização

– formação de parcerias estratégicas com clientes e fornecedores e relacionamento com a

comunidade local. Coesão, cooperação, parceria, alianças estratégicas, envolvimento com a

comunidade e responsabilidade social são alguns dos indicadores.

Uma organização que se considera uma entidade viva, para Barret, compreende que: o

sucesso financeiro futuro é função da sua saúde física, emocional, mental e espiritual e busca

aperfeiçoar e monitorar todos esses aspectos; que é importante “sentir-se bem consigo

mesma”. Há a compreensão de que, quando se preocupa com os funcionários, eles, em

retribuição, se preocuparam com a organização; encorajar os empregados a crescerem na sua

vida pessoal e profissional é desenvolver os talentos e o intelecto, permitindo uma constante

inovação; ainda para o autor, o bem-estar espiritual é a base cultural que faz a diferença entre

uma organização ser reconhecida como uma boa empresa e uma grande empresa. Empresas

que são transparentes em todos seus processos e se concentram na realização do empregado

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sabem que, quando eles estão sendo encorajados a encontrarem um significado, via trabalho, a

fazer a diferença em sua comunidade e a serem úteis à sociedade trazem à baila níveis altos de

motivação, criatividade e lealdade.

Propondo também uma transparência organizacional, porém pelo viés da

comunicação, Cahen (1990, p.39-40) propõe que a organização deva ser como uma pirâmide

de cristal (figura 1) e que esse processo seja gerido pela Comunicação, já que, para o autor, é

função da Comunicação Empresarial gerenciar a imagem e a reputação perante os públicos.

Uma pirâmide, porque é uma estrutura absolutamente estável e cristalina, transparente que

está dividida em quatro blocos, embora sejam indissociáveis. Nesse caso, “quem está em cima

olha para baixo e enxerga tudo, até a base, sem interrupções na visão. Tal qual de baixo para

cima e de um lado para o outro” (1990, p.39).

Figura 1

Pirâmide de Cristal

Fonte: Cahen 1990, p.40

Segundo Cahen, as atividades são as ações que podem ser vistas do lado de fora da

empresa e até mesmo de dentro da própria organização. Portanto, para as atividades serem

condizentes devem estar de acordo com o segundo segmento, as atitudes as quais “forçam”

cada funcionário e a empresa em si a terem atitudes coerentes com o que a organização deseja

demonstrar, isto é, uma boa imagem, uma boa reputação. “Uma empresa nada mais é do que a

expressão do comportamento e do desempenho de seus funcionários, homens ou mulheres.”

Assim, as atitudes são o que os públicos percebem.

As políticas são as leis que devem ser respeitadas por todos na empresa. É delas que

emanam as atitudes que regem a vida da organização e são oriundas da área de Compliance

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(quando há). Já as filosofias são a base da pirâmide, na qual todo o resto está apoiado.

Analogicamente, são os valores. Sem uma base, nesse caso as filosofias, acontecem o “caos,

confusão, péssima imagem, imagem nenhuma e um monte de outros problemas” (Cahen,

1990, p.44). O autor conclui ao afirmar que boas filosofias são iguais a boas políticas que são

iguais a boas atitudes que são iguais às boas atividades – de Comunicação e outras.

3.2 Cultura Organizacional: modus operandi da empresa

A cultura organizacional é objeto de estudo de muitos pesquisadores de áreas de

interesse diferentes, porém é de extrema relevância para os profissionais de Relações

Públicas, já que é capaz de revelar conteúdos sobre as empresas - comportamentos, valores,

história, processos - que desvendam sua realidade e sua prática social, ferramentas

importantes para o profissional de Relações Públicas.

Para Marchiori (2008, p.72), o conceito de cultura pode ser entendido como um

processo intelectual de desenvolvimento de uma pessoa, ou mesmo a vida como um todo de

um grupo, de pessoas ou da sociedade. Esse processo engloba necessariamente um

entendimento comum de significados, credibilidade e valores entre as pessoas que, de alguma

forma, se sintam próximas e integradas.

Desse modo, podemos entender cultura organizacional como:

Um conjunto de soluções observáveis, discerníveis e identificáveis, relativas à

sobrevivência, manutenção e crescimento de um grupo humano delimitado, que

denominamos empresa. Esse conjunto de soluções é um aglomerado de aspectos

ideacionais, comportamentais e materiais. (TAVARES, 1991 p.67)

Tais soluções são fruto de uma ação estruturada coletivamente, no decorrer da história

da organização, de seleção e escolha, onde a experimentação, a avaliação e a retenção de

conhecimento sobre questões fundamentais a respeito do negócio podem ser indexados ao

cotidiano da empresa, sobretudo a partir do que a empresa define a respeito das suas próprias

questões fundamentais a cada momento do seu ciclo de vida, envolvendo uma interpretação

das variáveis externas, delimitadoras e potencializadoras do empreendimento.

Tavares (1991, pp.67-8) observa, ainda, o caráter estratégico para a sobrevivência,

manutenção e crescimento da organização e de seu negócio, a capacidade de interpretação do

contexto em que a empresa está inserida, dentro de um paradigma de assimilação do mundo e

das relações entre os homens e esse mundo, construído coletivamente e transmitido

socialmente.

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Deal e Kennedy (apud Marchiori, 2008, p.79) destacam quatro dimensões para a

cultura: os valores, os heróis, os ritos e rituais e a rede de cultura. Por valores, entendem-se

crenças que estão no cerne da cultura corporativa e de suas práticas; quanto aos heróis, as

pessoas, líderes e funcionários, que praticam diariamente esses valores; os processos e a rotina

de interação da organização compõem o grupo dos ritos e rituais; e, por fim, a rede de cultura

seriam as redes de comunicação informal da organização, por exemplo: “rádio peão”.

Sobre cultura organizacional, Frost diz que

(...) falar sobre cultura organizacional parece que significa falar sobre a importância

para as pessoas do simbolismo - dos rituais, mitos, estórias e lendas - e sobre a

interpretação de eventos, ideias e experiências que são influenciadas e moldadas

pelos grupos nos quais elas vivem (apud MARCHIORI, 2008, p.85-6)

Corroboram essa ideia os estudos de Cameron e Quinn (1999, p.15), os quais propõem

que a cultura é refletida genericamente na linguagem única, nos símbolos e regras. Para

ambos, a cultura organizacional reflete-se no que é valorizado: os procedimentos e rotinas, as

definições de sucesso, a linguagem e os símbolos e, os estilos de liderança na empresa. Para

eles, todos esses aspectos tornam uma organização única.

Destaca-se, também, a opinião de Schall, que direciona seu conceito para a

comunicação, enfatizando que

“(...) uma organização poderia, então, ser estudada como uma cultura, descobrindo-

se e sintetizando suas regras de interação e interpretações sociais, como reveladas no

comportamento que elas moldam. A interpretação e interação social são atividades

de comunicação, portanto, a cultura poderia ser descrita pela articulação de regras de

comunicação.” (apud MARCHIORI, 2008, p. 87)

Marchiori (2008, p.90) completa ao dizer que

Os processos e interações comunicativas que revelam a cultura devem ser

continuamente pesquisados e explorados, uma vez que fundamentam a existência

das organizações. As práticas culturais acabam por emergir das experiências

humanas, e as pessoas, como seres humanos, são dependentes das práticas que

criam. Cultura é o resultado da interação social e é formada em comunicação.

Se a organização é um fenômeno social, uma de suas principais características é a

interação humana. Para a Marchiori (2008), as pessoas engajam-se em práticas que não

apenas reproduzem a cultura organizacional em que estão inseridas, como também são

capazes de modificá-la e adaptá-la conforme as experiências adquiridas ao longo da vida.

Percebe-se, então, que a cultura é vista como um produto e processo continuamente criado

pelas pessoas nos processos de interação.

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31

Um dos mais importantes estudiosos do assunto, Schein (apud Santarém, 2010, p.94),

diz que a cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,

descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação ao ambiente

externo e integração interna e que trouxe resultados positivos, suficiente para ser considerado

válido e ensinado aos novos membros do grupo como a forma certa de perceber, pensar e

sentir, em relação a esses tipos de situações.

O autor ainda cita vários níveis de aprendizagem da cultura: nível dos artefatos

visíveis, que se refere aos padrões de comportamento visíveis, arquitetura, ambiente, modos

de vestir etc.; nível dos valores manifestos, os quais se relacionam aos valores expressos que

definem o comportamento das pessoas, retratando o que as pessoas afirmam serem seus

valores; nível dos pressupostos inconscientes, ou seja, os que determinam como as pessoas

percebem, pensam, sentem e agem.

Analogicamente, a cultura é a personalidade, a alma da organização. Da mesma forma

que um indivíduo tem suas características de personalidade que determinam sua identidade, a

cultura identifica uma organização e a diferencia das demais. Além disso, cria uma identidade

externa para a organização e gera uma identidade para seus funcionários, buscando

desenvolver neles o comprometimento com os objetivos e resultados, além de contribuir para

atrair e manter os talentos, gerando vantagem competitiva no mercado.

3.2.1 Valores: os alicerces da organização

No cerne da cultura organizacional estão os valores que moldam as práticas da

empresa e todos os aspectos que a envolvem diariamente. O compartilhamento desses valores

constrói confiança e fomenta o sentido de comunidade, também criando coesão e unidade,

premissas da cultura organizacional. Quando os valores não são divididos, não há senso de

pertencimento. Santarém (2010, p.102) diz que os valores definem a cultura e enfatiza que

eles devem ser a bússola a orientar o comportamento de todos na organização, e não apenas

algo de fachada.

Barret (1998, p.106) afirma que, para criar uma forte cultura corporativa, todos devem

vivenciar os valores, principalmente os que ocupam cargos de liderança ou estão em posição

de poder. Uma cultura forte somente pode ser criada quando há alinhamento entre valores e

comportamentos em todos os níveis da organização. Os valores estabelecem um perímetro

dentro do qual cada membro da organização pode transitar com liberdade responsável. Se

Page 32: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

32

viver alinhado com os valores e alcançar resultados, então progride na carreira. Se estiver de

acordo com os valores, mas não alcançar resultados, deve exercitar suas competências.

O autor define que valores:

(...) são regras para a vida. São crenças profundamente arraigadas de que um certo

modo de ser ou um certo resultado é preferível a outro. Os valores são demonstrados

externamente por meio de comportamentos. A frase “faça o que diz” significa que

não há discrepância entre os valores e os comportamentos de uma pessoa. Os valores

“dizem”. Os comportamentos “fazem” Os valores de uma organização fazer uma

declaração aberta de como espera que todos na organização se comportem - sem

excessão dos líderes ou administradores. (1998 p.105)

O público principal da declaração dos valores é o funcionário e, seu propósito, a

criação de um código comportamental que construa uma cultura coesa e embase a missão e a

visão da organização.

Milton Rockeach diferencia “valor” e “sistema de valor” ao sinalizar que

Um valor é uma crença duradoura de que um modo específico de conduta ou estado

final de existência é pessoal ou socialmente preferível a um modo de conduta ou

estado final de existência oposto ou contrário. Um sistema de valores é uma

duradoura organização de crenças referentes a modos preferenciais de conduta ou

estados de existência considerados com base em uma escala de importância relativa.

(apud DOLAN, GARCÍA, 2006, p. 32)

Isso significa que os valores e os sistemas de valores pessoais servem de norte para o

comportamento, focado na direção daquilo que dará bons resultados com base nessas crenças.

São, além de tudo, lições estratégicas. Para Dolan e García (2006, p.33), os valores formam a

essência da liberdade do homem, a partir do momento que se tornam pilares das escolhas

estratégicas deliberadas ou preferenciais, de médio e longo prazo, por determinados tipos de

comportamento em oposição a outros, visando à sobrevivência da organização.

Dolan e García propõem uma gestão por valores (GPV) às organizações, visando à

conciliação das crenças e valores dos donos da companhia com a de seus funcionários,

transformando-a em fonte de vantagem competitiva. A GPV pode ser definida como uma

filosofia gerencial ou como uma pratica por meio da qual o foco é mantido tanto nos valores

essenciais da organização quanto nos seus objetivos estratégicos e cuja responsabilidade é dos

líderes.

A tarefa de um líder é estimular a organização a se desenvolver em concordância

com sua direção estratégica e seus valores fundamentais. Chega-se a esse resultado

por meio do desenvolvimento de uma cultura compartilhada de criação de valor que

implícita e explicitamente orienta as atividades diárias dos funcionários em todos os

níveis e em todas as funções. (DOLAN, GARCÍA, 2006)

Page 33: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

33

A Gestão por Valores está apoiada em três dimensões de valores organizacionais:

ecônomico-pragmático; ético-social e emocional e de desenvolvimento. Na primeira

dimensão, é necessário manter e integrar os diferentes subsistemas da organização. Estão

incluídos valores relacionados à eficiência, padrões de desempenho e disciplina. Na segunda,

estão inclusos os valores que orientam o comportamento do indivíduo em grupos; surgem a

partir de como as pessoas pensam que devem se comportar em público, no trabalho e em

relacionamentos. Estão associados valores como honestidade, lealdade e respeito. Valores

emocionais e de desenvolvimento são essenciais para criar novas oportunidades de ação.

Incluem-se valores como confiança, liberdade e felicidade, isto é, podem aparecer como

autoafirmação, criatividade, adaptabilidade etc.

Tamayo e Gondim (1996, p.63) defendem que valores são princípios ou crenças,

organizados hierarquicamente, relativos a estados de existências ou a modelos de

comportamento desejáveis, que orientam a vida da empresa. Esses valores devem ser

compartilhados e destinam-se a aumentar a reputação e a legitimação externa da organização.

Portanto, conclui-se que organizações com uma forte cultura de valores têm alto

desempenho e os seus processos e condutas de relacionamento interno e com os demais

stakeholders estão balizados e orientados por esses princípios. Santarém corrobora ao dizer

que

Não se pode mais pensar a questão de valores humanos somente como mais uma

alternativa, modismo ou corrente da administração; trata-se de um severo imperativo

que, se não for assumido pelas lideranças e dirigentes empresariais, pode colocar em

risco a sobrevivência da empresa (2010, p.97)

Barrett (1998, pp. 173-4) afirma que uma das características das organizações de

sucesso duradouro é uma forte cultura positiva e voltada para os valores. Preocupam-se com

seus funcionários e clientes, com a comunidade local, o ambiente e a sociedade em geral.

Uma cultura fortemente positiva é aquela na qual os valores são compartilhados. Todos

trabalham para criar a mesma visão do futuro e as pessoas são capazes de encontrar sua

realização pessoal na organização. As empresas de alto desempenho constroem e mantém essa

cultura com muito esforço e avaliam constantemente como estão vivenciando seus valores.

Elas não estão apenas cientes de seus valores, como os usam, conscientemente, para guiar

suas decisões estratégicas e para desenvolver uma cultura coesa.

Page 34: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

34

4 - IMAGEM, IDENTIDADE E REPUTAÇÃO ORGANIZACIONAL

A reputação organizacional é um dos ativos intangíveis de uma organização e pode

fazer a diferença entre a sobrevivência e a falência da empresa em um contexto de alta

competitividade global. A boa ou a má fama da empresa depende de suas ações em relação

aos seus stakeholders, de como beneficiam a sociedade através do seu negócio, se são

empresas eticamente orientadas etc. Depende diretamente, também, de sua identidade e sua

imagem corporativa.

4.1 Identidade Corporativa

Vivemos em um momento econômico em que todos os setores estão focados na

competitividade a nível global, com as empresas tentando driblar a escassez de recursos e de

mão de obra qualificada. Nesse contexto, a identidade e a imagem organizacional podem ser o

fator primordial para ganhar um diferencial mercadológico e ser o peso na balança entre a

sobrevivência e a falência da organização.

Argenti diz que:

A identidade de uma empresa é a manifestação visual de sua realidade, conforme

transmitida através do nome, logomarca, lema, produtos, serviços, instalações,

material impresso e todas as outras peças que possam ser exibidas, criadas pela

organização e comunicadas a uma grande variedade de públicos. (ARGENTI, 2011,

p.83)

Entende-se, portanto, que todo material institucional (folders, banners, press kits,

releases etc.) da organização, eventos corporativos, ambiente de trabalho, produtos e serviços

e todas as suas comunicações em geral devem transmitir os valores em que está moldada a sua

cultura. Trata-se de tornar visível aos públicos de interesse, incluindo o interno, o que

empresa entende e prioriza como valor (es) balizador (es) do seu negócio e da sua história.

Afinal, para a identidade corporativa ser bem assimilada por todos seus stakeholders ela

precisa refletir com precisão a realidade organizacional.

Joan Costa (apud Kunsch 2003, p. 172) define identidade corporativa por dois

parâmetros, o que a empresa faz e o que ela é. Desse modo, ela consiste do que a organização

faz - a forma como gere seus relacionamentos com seus públicos, suas atividades produtivas

(cadeia de produção), sua lógica de preço, canais de distribuição, produtos e serviços,

diferencial mercadológico – e o que ela efetivamente é: sua história, seu organograma, sua

estrutura institucional, seus diretores e funcionários, o local onde está estabelecida, seu capital

e patrimônio, sua cultura, sua missão e visão.

Page 35: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

35

O autor classifica esses dois parâmetros como a face objetiva da identidade a qual

reflete a real personalidade da organização, a personificação da empresa. É dessa forma que a

identidade é assimilada. Por outro lado, a parte subjetiva da identidade surge da percepção e

interpretação que os públicos têm sobre o que a organização faz e é. Daí a importância da

comunicação. Para Costa, a comunicação tem seu escopo de atuação em três níveis distintos:

o que a organização diz, o que ela realmente faz e o que dizem e acham seus públicos. Nesse

contexto, ela é responsável pela criação, assimilação e manutenção da identidade

organizacional. E, posteriormente, pela gestão.

Para Torquato Rego (apud Kunsch 2003, p.173), identidade corporativa é a soma das

maneiras que uma organização escolhe para identificar-se com seus públicos. Para o autor

essa soma é representada pelos símbolos característicos da organização – logomarca, por

exemplo – e deve levar em consideração os seus valores. É valido ressaltar, que para ele, é a

organização que escolhe como ela quer ser identificada. Portanto, cabe aos responsáveis pela

gestão/criação da identidade, legitimá-la através dos valores pertinentes a sua cultura

organizacional e das práticas diárias da empresa, como afirma Argenti.

Torquato ainda aponta a diferença entre a imagem e a identidade de uma organização.

Entende-se por imagem a apresentação simbólica da organização. É aquilo que se transfere

para a opinião pública, as impressões e as experiências em relação a uma empresa. Como

identidade, ele cita o que verdadeiramente é a organização, isto é, os valores que

fundamentam a cultura da empresa, seus negócios, produtos e serviços.

Outra visão é a de Davies et al. (apud Vance e Ângelo 2007, p. 97), que difere de

Argenti e Rego, pois consideram identidade como uma percepção formada pelo público

interno da organização, o que restringe a questão da identidade a apenas um stakeholder com

o qual a organização se relaciona. De acordo com Dowling (apud Vance e Ângelo 2007, pp.

97), esse pensamento não contempla a realidade da multiplicidade de stakeholders. Para o

autor a identidade corresponde às percepções formadas por grupos diferentes de públicos.

Dowling define

A identidade corporativa é definida como os símbolos e a nomenclatura, tais como

logomarcas, slogans promocionais, etc., utilizados pela organização para se

identificar ante seus stakeholders. (apud VANCE E ÂNGELO 2007, p.96)

Iasbeck (2007, p.88) legitima todos os pensamentos já citados, a partir do momento em

que sua premissa é o discurso. Para o autor discurso é a organização e produção de

informação em linguagens, com o fim de explicitar e caracterizar desejos, intenções, etc.

Expressa algo a respeito do polo emissor do discurso. Desse modo, tanto para o argumento de

Page 36: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

36

Dowling, Argenti e Rego, quanto para o de Davies, a criação/gestão da identidade corporativa

é possível, já que o polo emissor do discurso (organização) transmitirá suas convicções

através de seus símbolos para todos seus públicos de interesse (Argenti, Dowling e Rego) ou

apenas para o público interno (Davies). Deve-se atentar, também, para o monitoramento do

discurso e da consequente percepção de identidade corporativa pelos públicos. Se não for

condizente com as expectativas da organização, há de se modificar o discurso para gerar uma

nova percepção de identidade.

O autor conceitua identidade como

o resultado da relação produtiva entre discurso e imagem, ou seja, o que surge de

afinidade entre as intenções do discurso e as impressões do receptor. Essa “afinidade” não se dá apenas por congruências, mas também pelas diferenças

geradas e esperadas por ambos os lados da relação. [...] Assim, “identidade” é um

conceito que surge da relação entre o emissor do discurso e o receptor desses

estímulos. E administrá-la corresponde a produção, a reprodução e a reformulação

do discurso. (2007, p. 91)

Com isso, conclui-se que a construção de uma identidade corporativa solidificada

passa pela coerência entre os valores que regem a organização e seu comportamento e a sua

comunicação, na perspectiva integrada. Assim, estão enganadas as organizações que têm sua

identidade apoiada apenas em logotipos, nomes criativos. Ela é muito mais complexa, um

produto da junção de fatores diversos e percepções variadas, que definem uma

“personalidade” organizacional e que devem estar ancoradas na cultura para que sejam

reconhecidas como verdadeiras pelos seus stakeholders.

4.2 Imagem Corporativa

Nos últimos anos, imagem e identidade corporativa têm feito parte do dicionário

corporativo. E, sabe-se, também, que uma das finalidades da área de comunicação

institucional e do profissional de relações públicas é cuidar da imagem de uma organização.

Mesmo sendo algo de caráter subjetivo, a imagem corporativa tem sido alvo de atenção das

empresas e serve de inspiração para muitos estudiosos da área de Comunicação.

Argenti diz que

A imagem de qualquer organização é uma função de como os diferentes públicos a

percebem com base em todas as mensagens que ela envia em nomes e logomarcas e

através de autoapresentações, incluindo expressões de sua visão corporativa. (2011,

p.99)

O autor atrela a imagem corporativa à identidade, um reflexo da identidade da

organização, a partir do momento que define a percepção do público às mensagens em

Page 37: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

37

logomarcas, apresentações, a publicidade realizada pela empresa, suas ações junto à

comunidade, as suas propagadas veiculadas na mídia etc. Normalmente, os públicos têm

algumas impressões sobre uma organização antes mesmo de interagir com ela. Essas

impressões são baseadas nas informações que tiveram sobre o setor de atuação da empresa, no

que já leram sobre a organização, na experiência de outras pessoas que já se relacionaram (ou

relacionam) com a empresa e nos seus símbolos característicos. Exemplificando: a marca

Ades, da Unilever, uma das líderes do segmento de bebidas a base de soja, sofreu um “baque”

no ano de 2013. Depois de um lote de seus produtos serem infectados na linha de produção4,

houve um recall do lote impróprio e as vendas caíram após a liberação da comercialização5. A

imagem da marca foi afetada e, provavelmente, quem nunca havia consumido bebidas à base

de soja da marca Ades, pode criar resistência em consumir. Por mais que acidentes

aconteçam, os consumidores tiveram acesso aos problemas no envase pela divulgação da

mídia e informações na internet, o que “descredencia” a bebida para o consumo dos clientes.

Uma crise, então, pode impactar a percepção, a imagem que se tem em relação a um produto.

Cees van Riel, apoderando-se da definição de imagem de G. R. Dowling define

imagem de uma forma mais subjetiva, baseada na experiência, lembranças e interação:

Uma imagem é um conjunto de significados pelos quais chegamos a conhecer um

objeto e por meio do qual as pessoas o descrevem, recordam e relacionam. É o

resultado da interação de crenças, ideias, sentimentos e impressões que sobre um

objeto tem uma pessoa.” (apud KUNSCH, 2003, p. 170)

A imagem tem caráter representativo, é o que, segundo Kunsch (2003, p.170), “passa

na mente dos públicos, no seu imaginário” quanto ao comportamento das organizações e de

seus colaboradores. É a sua imagem pública (externa), interna, financeira, comercial, social

etc. alinhadas em um único ponto. Corresponde à avaliação pessoal de cada indivíduo,

baseado nas suas crenças e sentimentos. Dessa forma, a imagem é definida por valores

humanos (honestidade, ética, responsabilidade etc.) atribuídos às organizações e incorporados

por elas.

Iasbeck (2007, p.88), à luz do discurso, diz que a imagem é uma configuração mental

e, sobretudo, afetiva que o receptor cria baseado na relação do discurso que recebe da

organização e suas próprias idiossincrasias, experiências anteriores, visões de mundo, desejos

4 Fonte: http://brasileconomico.ig.com.br/ultimas-noticias/imagem-arranhada-trabalho-dobrado_131650.html.

Acessado em 05/04/2014 às 14h30. 5 Fonte: http://extra.globo.com/noticias/economia/ades-apos-liberacao-das-vendas-bebida-de-soja-nas-lojas-tem-

leve-seis-pague-cinco-8195755.html. Acessado em 05/04/2014 às 14h40.

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38

e necessidades. Ou seja, a imagem é uma interpretação do discurso recebido através de um ato

de comunicação qualquer, nesse caso, no contexto do discurso organizacional.

Baseado na Teoria Geral dos Signos de Peirce, Iasbeck procurou caracterizar as

nuances significativas da imagem para o público, o receptor. Após analisar as possibilidades

icônicas, indiciais e simbólicas da imagem mental produzida pelo discurso organizacional,

descobriu-se que no campo do ícone está a mais forte de todas as “impressões” deixada por

esse tipo de comunicação. Pois, a comunicação representa, por semelhança, tudo o que é a

empresa. Seus valores, sua história, seu comportamento etc.

A impressão causada pelos discursos organizacionais na mente de quem os recebe

tende a ser fortemente icônica e, portanto, eivada de emoções, humores, sensações, qualidades estéticas e afetivas. Isso não quer dizer que a imagem não indica ou

simboliza, mas que todos os demais atributos advêm da competência afetiva. Por

esse motivo, a imagem das organizações na mente dos seus diversos públicos (e

também na mente daqueles que a integram) tende a ser fugaz, efêmera, vulnerável a

alterações de toda ordem (humores, condições de tempo, ambientes e contextos,

relações extratextuais etc.). (IASBECK, 2007, p.89)

A “imagem mental”, como o autor diz, é formada pelos públicos à vista dos anúncios

publicitários, da sua experiência pessoal de atendimento numa organização, de uma

experiência num determinado tempo e lugar, dos diversos estímulos visuais, acústicos, táteis

e, por que não, olfativos e gustativos.

Passada a primeira impressão imagética, os stakeholders podem ter impressão

diferenciada da que tinham antes, depois de uma interação com a organização. Se isso

acontecer, é importante que a mudança seja para melhor. Por isso, as organizações devem

procurar entender a percepção de sua imagem não apenas entre os consumidores ou

acionistas, mas também do público interno. Em relação aos funcionários, a imagem

organizacional é de suma importância, já que têm um papel crucial em relação aos outros

públicos, ao carregar todos os valores, a história e a cultura da empresa, e uma má experiência

com um representante da organização pode ser um grande problema.

Para Joan Costa, a imagem da empresa

é a representação mental, no imaginário coletivo, de um conjunto de atributos e

valores que funcionam como um estereótipo e determinam a conduta e opiniões

desta coletividade (2001, p.58)

Ainda na percepção desse autor, a imagem corporativa é resultante de efeitos de

diversas razões, entre elas: percepções, induções e deduções, projeções, experiências,

sensações, emoções e vivências dos indivíduos de cada público, que direta ou indiretamente

são associadas entre si (o que gera o significado de imagem) e com a empresa, que é seu

elemento capitalizador. Villafañe (apud Kunsch 2008, p.171) complementa o conceito de

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39

imagem corporativa como sendo a integração na mente dos públicos de todos os inputs

emitidos pelas organizações em sua relação com eles. Isto é, a imagem se constrói na mente

dos públicos através dos estímulos vindos das organizações por meio de seus atos e de sua

comunicação.

Construir e gerenciar algo intangível como a imagem corporativa é de extrema

complexidade. Construir passo a passo uma imagem confiável e sólida no imaginário dos

respectivos públicos-alvo das empresas é um desafio para área de relações públicas, uma vez

que essa construção começa dentro das organizações, através das boas práticas realizadas em

todos os processos na cadeia produtiva do negócio. A imagem, bem como a identidade e a

cultura organizacional, devem estar alicerçados solidamente nos valores da empresa.

4.3. Reputação, diferencial competitivo

Há muito se discute a relevância da reputação como um dos ativos intangíveis capazes

de criar valor para as organizações, tornado-as menos suscetíveis aos percalços do mercado e

criando-lhes um diferencial competitivo. Muitas questões desafiam a sustentabilidade dos

negócios e afeta a forma como os stakeholders percebem as organizações. Não se trata apenas

da imagem ou identidade corporativa, mas o “conteúdo” da empresa. Cada vez mais as

práticas e condutas das organizações têm influência nas decisões de seus públicos na hora de

apoiar as iniciativas, trabalhar ou investir na empresa.

Segundo Argenti (2011, p.101), “uma reputação sólida é criada quando a identidade de

uma organização e sua imagem estão alinhadas”. Desse modo, quando há coerência entre a

identidade da organização e as imagens percebidas pelos diferentes públicos, considera-se que

houve sucesso na formação da reputação corporativa.

Argenti (2011, p. 101), ainda, diferencia a reputação de imagem e de identidade. Para

o autor, reputação é diferente de imagem por ser construída ao longo do tempo, não sendo

simplesmente uma percepção em um determinado período, ou seja, uma imagem. Diferencia-

se da identidade, pois é um produto tanto dos públicos externos quanto do público interno, ao

passo que a identidade é construída por elementos internos. Além disso, como ilustrado na

figura 4, a reputação é resultado da percepção de todos os públicos.

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Figura 4

Estrutura da reputação

Fonte: Argenti 2011, p. 102

Já para Charles Fombrun reputação é

[...] uma representação perceptual das ações passadas e das perspectivas futuras de

uma empresa que descrevem a atratividade da firma para todos os seus públicos-chaves em comparação com os principais concorrentes. (apud VANCE E ÂNGELO,

2007, p.94)

O autor (apud Argenti, 2011, p. 101) complementa seu raciocino dizendo que nas

empresas em que a reputação é levada em consideração, os líderes e gerentes dedicam boa

parte do seu tempo para construir, sustentar e defender essa reputação, seguindo práticas que

buscam formar uma identidade única na organização e que projetam uma série de imagens

coerentes e consistentes para o público.

Dowling (apud Vance e Ângelo, 2007, p. 96) diz que a reputação é um “constructo

baseado em valor”. Assim, a reputação corporativa é definida a partir de valores humanos –

com autenticidade, honestidade, responsabilidade, etc. – atribuídos à imagem corporativa. O

autor ainda introduz um novo conceito, a supermarca corporativa. Ela representaria a

confiança, a segurança e o apoio que estão associados à reputação corporativa percebida pelo

indivíduo. Para Dowling (apud Vance e Ângelo, 2007, p.96), “a reputação corporativa só

resulta em uma supermarca corporativa quando há alinhamento entre os valores do

stakeholder e a imagem corporativa percebida”.

Iasbeck refere-se à reputação como impressão. Para ele, quando se utiliza o termo

reputação não é substituída apenas terminologicamente a mesma ideia, mas também os

significados. O autor diz:

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41

A imagem mental é formada, em grande parte, com contribuições do imaginário do

público, que se agregam aos estímulos recebidos de forma nem sempre previsível e

administrável. Assim, quando nos referimos à “imagem”, falamos do produto dinâmico da elaboração mental (imaginação) de quem mantém com o objeto de sua

percepção e experiência uma relação comunicativa. Nessa relação, o objeto da

percepção se mescla com os dados do imaginário do percebedor e o resultado poder

ser a impressão causada nessa mente interpretante. Poderíamos simplesmente

denominá-la impressão. (2007, p.91)

Desse modo, para ele, a reputação seria fruto da relação entre a percepção do objeto (a

imagem) com as informações que o indivíduo tem em seu imaginário sobre a organização. A

reputação é formada por juízos de caráter lógico e alicerçada em argumentos, opiniões e até

mesmo convicções, são crenças consolidadas.

Em termos práticos, para Srour (2013, p. 185), “a reputação está intimamente

associada à confiança coletiva, ou melhor, à legitimidade que se conquista pelas políticas

praticadas ou pelas ações cometidas”. Para o autor, a boa ou má fama da organização é

resultado da avaliação de suas características percebidas, baseada nas ações passadas e

presentes, que criam expectativas para as ações futuras. Srour afirma ainda que as apreciações

feitas pelos stakeholders estão relacionadas a: 1) se a organização é um bom lugar para se

trabalhar no ponto de vista dos funcionários – informação que pode ser conferida nos

rankings do Great Place to Work; 2) se é uma boa provedora de produtos e serviços para os

clientes; 3) se é uma boa compradora para os fornecedores; 4) se é uma empresa cidadã para

as comunidades locais, parceira de ambientalistas e um bom investimento para acionistas e

investidores.

Srour considera reputação a capacidade de uma empresa se diferenciar no meio da

multidão e tomar a frente em seu segmento de mercado, ou seja,

Consiste em personificar uma identidade ímpar, criar a mística de que a empresa é

invulgar ou excepcional em comparação as concorrentes. De fato, os públicos de

interesse reconhecem nas boas empresas uma série de competências que as tornam

‘fora do comum’: qualidade do produto ou do serviço, excelência operacional,

serviços pós-vendas, fidedignidade, inovação, sustentabilidade, cidadania

organizacional etc. (2013, p. 187)

Portanto, segundo ele, as empresas não adotam políticas socialmente responsáveis

porque são boas, mas porque, frente às pressões exercidas pelos públicos por atitudes de

cidadania, pretendem preservar o capital de reputação para constituir uma vantagem

competitiva. E, consequentemente, visam assegurar sua perpetuação. Srour (2013, p.187) vai

além ao citar que “a conversão de parte dos lucros em “ganhos sociais” para beneficiar

stakeholders não é decisão de somenos importância, principalmente quando os acionistas são

plurais e pulverizados”, uma vez que as empresas sofrem uma pressão incessante de

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42

maximizar constantemente os lucros e a transferência dos lucros aos públicos de interesse –

“ganhos sociais” – são uma forma de, em longo prazo, dar rentabilidade as ações da empresa.

Srour complementa ao explicitar os mecanismos pelos quais os “ganhos sociais” se

processam:

1) Investimento em capacitação dos colaboradores e melhorias contínuas das

condições de trabalho;

2) Aprimoramento dos produtos e serviços, incrementando o nível de

competitividade da empresa, o que amplia seu mercado de consumo (market

share);

3) Pesquisas tecnológicas para desenvolver novos processos, possibilitando a

redução de custos e a maior eficácia na obtenção de resultados;

4) Serviços de pós-venda para assegurar a qualidade e beneficiar os clientes;

5) Parcerias com fornecedores e prestadores de serviços;

6) Repasse de ganhos de produtividade aos clientes;

7) Projetos sociais que visam o bem-estar das comunidades afetadas pelo

negócio;

8) Preservação do meio ambiente pela menor utilização de insumos e pela

certificação de sua origem, pelo uso de energia renováveis e por seu gasto

eficiente, pela utilização de matérias-primas biodegradáveis ou recicláveis,

pela adequada disposição final do lixo;

9) Cumprimento das exigências legais – fiscal, trabalhista, ambiental, do

consumidor etc.

Srour conclui que

[...] a reputação cria valor para os acionistas quando a empresa: investe na

capacitação de seus colaboradores, porque aumenta a produtividade do negócio e

valoriza seu capital intelectual; realiza vendas de qualidade, porque fideliza seus

clientes e obtém preços premium; trata de forma equânime seus fornecedores,

porque recebe descontos e prazos mais longos de pagamento; pratica a governança

corporativa, porque desfruta de melhor acesso aos investidores e valoriza suas ações

na Bolsa; estabelece parcerias com as comunidades locais ou com organizações não

governamentais, porque desfruta de uma margem de manobra e de uma reserva de

boa vontade, além do benefício da dúvida em situações críticas. (2013, p.188)

Por outro lado, o descuido das práticas ou a falta delas no cotidiano da organização

pode trazer consequências negativas. Como explica Luciane Lucas (2004, p. 24), “por trás das

marcas que ganham relevância na mente dos consumidores, a credibilidade da empresa que a

as administra pode funcionar como alavanca ou calcanhar de aquiles”. A autora ainda

menciona que ignorar a importância de declarações de funcionários e ex-funcionários em

Page 43: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

43

jornais, internet sobre a organização gera um efeito ruim e em cascata na opinião pública e

nos principais targets. Tal qual, ignorar a acumulação de reclamações nos Serviços de

Atendimento ao Cliente, pode ter um efeito devastador, significando, em pouco tempo,

ganhos percentuais para a concorrência.

A questão da gestão da reputação no Brasil está, cada vez mais, alcançando

reconhecimento entre os executivos no que diz respeito ao crescimento e a sustentabilidade do

negócio. Em pesquisa (anexo A) realizada junto à ESPM em 2012, o Reputation Institute –

líder mundial em gestão da reputação, fundado por Dr. Charles Fombrun e Dr. Cees van Riel

– procurou saber qual o status da gestão da reputação no Brasil. O questionário elaborado

para o estudo foi baseado no modelo estabelecido a partir da experiência do instituto e foi

dividido em cinco níveis que variam de acordo com as competências em mensurar,

implementar e governar. Foram 182 entrevistas online com gestores das principais empresas

brasileiras, como Gerdau, Cemig, GVT, Grupo Pão de Açúcar, Itaú e Braskem e quatro

pontos principais foram identificados:

1) A quase totalidade dos executivos acredita que a reputação será tema prioritário

para as organizações nos próximos cinco anos;

2) Apenas 36% dos gestores acredita que suas empresas são capazes de conciliar os

interesses da administração e as expectativas dos stakeholders;

3) Os gestores avaliam que as empresas são capazes de monitorar a percepção dos

diferentes stakeholders, mas apenas 32% o fazem com uma metodologia comum;

4) Antecipar tendências nas mídias sociais e implementar um processo de gestão da

Reputação são os principais desafios na visão dos executivos.

Em relação à responsabilidade pela gestão da reputação, grande parte dos executivos

concorda que não é apenas da área de Comunicação essa missão, mas entende que é preciso

que uma área assuma o papel de líder e conte com o suporte das demais. Os resultados da

pesquisam indicam que as áreas de Comunicação, Sustentabilidade / Responsabilidade Social

e a Presidência (89%, 73% e 78%, respectivamente) possuem maior grau de envolvimento na

gestão da reputação.

Por fim, segundo Srour (2013, p. 189) conclui-se que a gestão da reputação implica

uma competente administração das relações com os públicos de interesse a fim de reduzir a

vulnerabilidade da organização, aumentar a lealdade dos clientes, ampliar o apoio e associar o

nome da empresa a marcas que detêm atributos positivos (qualidade, valor, confiança,

serenidade, inovações etc.). Internamente, implica a construção de uma cultura organizacional

voltada para valores, traduzindo o respeito aos outros nas práticas diárias, a tolerância em

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relação à diversidade, atitude responsável, promoção da autonomia e comprometimento dos

colaboradores. Isso se dá, em grande medida, pelo planejamento de uma comunicação.

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5 - ESTUDO DE CASO

Diferenciar-se em um segmento de mercado competitivo é a chave para o sucesso

empresarial. Essa diferenciação, no entanto, deve ser encontrada internamente através de uma

cultura voltada para valores e não em pesquisas de mercado, criação de novos produtos etc.,

porque, nesse tipo de pesquisa, não é levada em consideração as opiniões e ânsias dos

stakeholders. Enfim, investir no relacionamento com seus públicos através de ações pautadas

em seus valores incentiva uma maior participação de todos e gera resultados financeiros

positivos, como objetiva a Losango.

5.1 A cultura Losango

A Losango6 é uma empresa promotora de vendas que está no mercado há mais de 40

anos e trabalha em parceria com o comércio varejista. Desde dezembro de 2003 faz parte do

grupo HSBC, o maior grupo financeiro do mundo, com uma ampla gama de negócios na

Europa, Ásia, Américas, Oceania, Oriente Médio e África. Com esta união, a Losango passou

a contar com a experiência de um dos principais grupos financeiros mundiais, confiando ainda

mais solidez e credibilidade ao seu negócio. Presente em mais de 2.600 municípios do país,

oferece mais do que crédito pessoal, oferece soluções financeiras, com produtos

diversificados para os diferentes tipos de perfil que atende.

De acordo com a entrevista, a Losango tem como missão “ser a melhor promotora de

vendas de produtos e serviços financeiros para o varejista, oferecendo soluções integradas que

agreguem valor a toda cadeia produtiva: consumidores finais, varejistas, colaboradores e

acionistas, proporcionando o crescimento com qualidade e resultados sustentáveis” e, seus

valores são os mesmos do grupo HSBC: Aberto, Conectado e Confiável. No entanto, no site

da empresa, são também citados estes valores:

Relacionamento – manter um bom relacionamento com os clientes internos e

externos; Transparência – priorizar a verdade no relacionamento com todo tipo de

parceria, valorizando a integridade dos profissionais; Espírito de Equipe – atuar de

forma integrada e positiva, valorizando a integridade de seus profissionais; Simplicidade – desenvolver trabalhos de qualidade e com consistência; Resultado –

obter o crescimento sustentável do negócio, proveniente da satisfação e da confiança

dos clientes.

Nesse sentido, de acordo o site da empresa e com a entrevistada, a Losango tem como

cerne e foco de sua cultura a valorização das pessoas. Luciana afirma que o “foco são as

pessoas, sejam elas clientes, colaboradores, acionistas ou comunidade”.

6 Para esse estudo de caso, foi realizada uma entrevista com Luciana Silva, da área de Comunicação Institucional

da Losango (anexo B) em 20/05/2014, além de pesquisa no sítio da empresa (www.losango.com.br). Acesso em

22/05/2014.

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De acordo com Santarém (2010, p.102), os valores definem a cultura e servem de

bússola para o comportamento organizacional. Barret (1998, p.105) completa ao sugerir que

os valores são demonstrados externamente através desses comportamentos. Dessa forma, a

Losango parece adotar práticas que reflitam suas crenças, para que, assim, perante o

alinhamento valores-comportamento, seja construída uma cultura sólida, como sinaliza Barret

(1998, p.106). Para tal, a empresa adotaria um cuidado “antes, durante e depois” (Luciana em

entrevista) com seus colaboradores, ou seja, antes, recrutando as pessoas que possuem valores

semelhantes ao da organização; durante, promovendo o desenvolvimento do colaborador

através de treinamentos, com foco na carreira e depois, demonstrando respeito ao colaborador

no momento na saída, apoiando-o através do outplacement7.

A qualidade de vida do funcionário também é pauta na Losango. No programa

Empresa Ideal8, funcionários entrevistados destacaram a importância do espaço “Ponto de

equilíbrio”, com o “Cantinho da Sesta”, para um melhor rendimento no trabalho. Há também,

uma fisioterapeuta, que, além de fazer massagem nos funcionários, orienta-os quanto à

questão postural nas estações de trabalho. A funcionária entrevistada no vídeo acredita que

essas práticas são parte do bem-estar da vida dos funcionários da empresa. De acordo com a

fisioterapeuta, “o retorno para empresa dessas práticas dá-se na diminuição das doenças

ocupacionais e, consequentemente, em um maior rendimento do colaborador”. Cabe ressaltar

que o valor da contratação da fisioterapeuta é dividido entre funcionários e a empresa.

Segundo as pesquisas realizadas, outro ponto importante na cultura Losango e que está

alinhado aos seus valores é o foco no cliente. Em 2012, foi criada a campanha “Todo dia é dia

do cliente”, em que a empresa reforça o seu posicionamento de respeito e prioridade com os

seus clientes. De acordo com o site da empresa, a Losango possui uma equipe de qualidade,

chamada “Qualidade Losango” com o objetivo de atender os clientes com excelência ao

procurar solucionar rapidamente as solicitações recebidas e implementar processos mais

eficazes que tragam mais qualidade no serviço prestado para “garantir a satisfação de todos e

preservar a imagem da empresa” (site institucional).

Criado como canal de comunicação para simplificar e melhorar interação com os

clientes da Losango, o “Atendimento Campeão” é uma ferramenta específica para receber 7 De origem inglesa, a palavra outplacement é segundo a AOCFI – The Association of Outplacement

Consultancy Firms International, associação que regula, internacionalmente, a atividade, é definido como um

processo que estrutura as bases profissionais, afim de auxiliar o colaborador demitido, a enxergar o mercado de

trabalho de modo organizado e disciplinado para obter uma recolocação no menor tempo possível, com mínimo

de impacto. Disponível em http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/o-que-e-outplacement-e-como-

o-coaching-pode-ajudar/. Acesso em 08/06/2014, às 20h. 8 Programa de TV da IdealTV, do Grupo Abril, baseado no Guia EXAME / Você S.A. das melhores empresas

para trabalhar no Brasil. Em https://www.youtube.com/watch?v=FrzcXBjj2GE. Acesso em 07/06/2014.

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47

feedback dos clientes quanto ao atendimento recebido nas filiais, identificando pontos de

conflito que necessitem de ajustes (site institucional). Visa estreitar, através da melhoria do

atendimento, a relação Cliente x Empresa. No entanto, essa relação é feita de forma

“impessoal” via formulário virtual (anexo C). O mesmo portal elenca os objetivos do

Atendimento Campeão:

1) Incentivar a opinião dos clientes;

2) Incentivar um atendimento cada vez melhor do cliente, buscando excelência nos serviços prestados;

3) Identificar possíveis pontos que necessitem de melhorias;

4) Incentivar o cliente a conhecer o site da empresa.

São listados, também, os dez mandamentos de Qualidade:

I) Colocar o cliente no centro de tudo;

II) Respeitar a pessoa com ser humano: clientes, colaboradores e parceiros;

III) Ouvir o cliente, entender sua necessidade;

IV) Agir, ter atitude para atender o cliente;

V) Transmitir comprometimento;

VI) Executar o combinado; VII) Demonstrar credibilidade – conquistar a confiança do cliente;

VIII) Transparência – falar a verdade;

IX) Ser educado, atencioso e gentil;

X) Ter em mente que atender bem é um ato continuo que se consolida no dia-a-

dia e se traduz em Satisfação e Fidelidade.

A questão da melhoria do relacionamento com os stakeholders, principalmente os

colaboradores e os clientes, nesse caso, está demonstrado também na filosofia do Crédito

Sustentável9, que visa oferecer educação financeira aos lojistas, preparando e incentivando

seus vendedores a conhecerem melhor os clientes, oferecendo-lhes um produto e crédito

adequado a sua necessidade. Nesse sentido, a Losango preocupa-se em manter o consumidor

informado em como se deve usar o crédito de maneira consciente, acreditando, assim que

presta um grande benefício a todos seus públicos de interesse, desde ao consumidor até o

lojista e, também, à própria empresa. Afinal, esse discurso com produtos e serviços mais

sustentáveis e eficientes poderia, em teoria, aumentar a qualidade das vendas.

Cameron e Quinn (1999, p.15) afirmam que a cultura organizacional é reflexo do que

se é valorizado nas organizações: processos e rotinas, definições de sucesso, a linguagem,

símbolos e estilos de liderança. Para os autores, esses fatores tornam uma organização única.

Questionada sobre o que diferencia a Losango de outras empresas, a representante da

Comunicação Institucional respondeu que: “nosso principal diferencial é o humano.

9 Cartilha de Crédito Sustentável da Losango. Disponível em

http://www2.hsbc.com.br/hs/campanhas/flip/credito-sustentavel/index.html. Acesso em 09/05/2014.

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Acreditamos na fiel diretriz do nosso CEO: antes de um colaborador tem um ser humano e

antes de um cliente, também tem um ser humano”. Tal diferencial aparece também na

declaração de uma das gerentes de RH em entrevista ao Empresa Ideal, quando foi perguntada

sobre a humanização do RH: “o grande diferencial da Losango é o reconhecimento e essa

coisa de ser bem humanizado mesmo.”

O compartilhamento dos valores constrói confiança e fomenta o sentido de

comunidade, criando coesão e unidade, premissas de uma sólida cultura organizacional. Logo,

quando os valores não são compartilhados entre as pessoas e a organização, não há o senso de

pertencimento. Tamayo e Gondim (1996, p.63) acrescentam que o compartilhamento desses

valores são destinados a aumentar a reputação e a legitimação externa da organização. Nesse

contexto, a Losango, segundo entrevista, utiliza canais de comunicação interna e da área de

Recursos Humanos para compartilhar valores com seus colaboradores, fomentar a cultura e na

divulgação das estratégias da empresa. Na comunicação interna, estão presentes canais de

todos os meios – impresso, online, eletrônico e audiovisual. Dentre eles estão a TV Losango,

a Rádio Estação Losango, Jornal Mural, Losango em Foco (informe semanal eletrônico),

Boletins diários, chamados por eles de BBS (sob demanda), e matérias na intranet do grupo

HSBC. Já a área de Recursos Humanos dissemina essas informações por meio de

treinamentos, capacitação dos colaboradores, atividades lúdicas ao ar livre voltadas para os

valores organizacionais, trabalhando comportamentos e vivenciando os valores.

Um dos exemplos de como a Comunicação Interna contribui para esse

compartilhamento são as promoções relâmpagos com os colaboradores. Em entrevista ao

Empresa Ideal, a responsável pela área cita uma dessas promoções em que os funcionários

deviam ligar e responder quais eram os valores da empresa e outra onde, devido a uma

campanha que levava o nome “Meu Cliente é minha paixão”, os funcionários deveriam ligar e

cantar uma música romântica. Outro exemplo, nesse caso da área de Recursos Humanos, é

Comitê de RH, composto por mulheres (74% dos funcionários, de acordo com entrevista ao

programa da IdealTV) e liderado pela área de Treinamento e Desenvolvimento, para o qual

colaboradoras de outras áreas são convidadas mensalmente para contribuir com ideias para o

RH.

De acordo com Barret (1998, p.106), para ser criar uma forte cultura corporativa,

todos devem vivenciar os valores, principalmente os que ocupam cargos de liderança. Na

Losango, os líderes, através do exemplo, também têm papel fundamental na expressão e no

compartilhamento dos valores e da cultura organizacional, segundo Luciana. Por isso, a

Losango atua junto ao grupo HSBC com um centro de soluções de treinamentos, em que os

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líderes são formados de acordo com as posições que vão assumir na empresa, com foco no

comportamento da liderança, através de workshops, a fim de que vivenciem os valores

organizacionais, bem como a proximidade entre líderes e equipes, reforçando o cuidado com

o colaborador, traço marcante da cultura Losango, segundo a entrevista. Dessa forma, o

exemplo vem do Presidente da empresa – Hilgo Gonçalves – que cumprimenta todos os

funcionários da empresa, chamando-os pelo nome e preocupando-se com seu bem-estar

individual. Ele também possui um canal de comunicação direto com o funcionário chamado

“Bate-papo com o Hilgo”, que estrutura-se em duas frentes: email disponível para que toda a

empresa mande mensagens diretas a ele (em 2013 foram mais de 100 mensagens, todas

respondidas) e visitas as outras unidades para ouvir as equipes. Hilgo, diz em entrevista ao

Empresa Ideal: “é muito fácil fazer o bate-papo, mas você tem que agir com as questões que

surgirem nele”.

Para Barrett (1998, pp. 173-4), uma das características das organizações de sucesso

duradouro é uma forte cultura voltada para os valores, ou seja, as empresas devem preocupar-

se não só com seus funcionários e clientes, mas também com a comunidade local, o ambiente

e a sociedade em geral. Tamayo e Gondim preconizam também a importância desses

relacionamentos com os públicos – tanto interno quanto com os demais – sejam balizados nos

valores organizacionais. Nesse sentido, a Losango demonstra preocupar-se, também, com

outros públicos externos, pois mantém uma relação de respeito contínuo com eles, segundo

entrevista com a Comunicação Institucional. Além das já citadas práticas adotadas em relação

aos consumidores, o cuidado com os outros públicos externos também existe. Em relação à

sociedade, a empresa estimula a orientação financeira e a prática do crédito sustentável por

meio de um portal na internet – portal você faz acontecer (Anexo D). Em 2013, foi lançado o

primeiro reality show online, o “Desafio Você Faz Acontecer”, onde seis pessoas se

inscreveram para participar do desafio que consistia em organizar suas contas para poder

atingir seu objetivo – abrir seu próprio negócio; reformar um estabelecimento etc –,

concorrendo a R$ 20 mil em barras de ouro. Os participantes foram orientados por Roberto

Zentgraf – especialista em finanças – e o público acompanhou via Facebook do Desafio

(Anexo D).

Dessa forma, segundo a entrevista com a Comunicação Institucional, a Losango está

sempre próxima a seus principais públicos de interesse, entendendo suas necessidades e

buscando agregar valor para toda cadeia de produtiva. Analogicamente, percebe-se, ao menos,

um esforço da empresa em tornar-se uma pirâmide de cristal, como diz Roger Cahen em que

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as atividades, atitudes, políticas estão baseadas em suas filosofias, não havendo distinção na

percepção do que se diz e do que se faz.

5.2 A comunicação institucional na Losango

Kunsch (2003, p.69) apresenta a importância da comunicação nas organizações. A

autora diz que é a comunicação que viabiliza a sobrevivência do sistema organizacional, pois

é a comunicação que realimenta esse sistema através da informação e conhecimento.

De acordo com o white paper10

da Dtcom (Anexo E), detentora da conta de TV e rádio

interna da Losango, a comunicação é o ponto forte da empresa pois contribui para construir

um ambiente de alta confiança e com resultados. Questionado sobre a importância da

comunicação – transferência de informação – e de ouvir os colaboradores e clientes, no

programa Empresa Ideal, o Presidente da Losango diz que “a melhor maneira de ouvir é tirar

as paredes. Você enquanto líder tem que estar acessível as outras pessoas”. Ele afirma ainda

que a empresa procura ter uma comunicação direta, visitando filiais e ouvindo as pessoas que

fazem o dia-a-dia da empresa. Segundo o programa, as paredes não existem mesmo na sala da

diretoria.

É sabido que é necessário definir os stakeholders para que as ações de comunicação

sejam efetivas. Tanto o programa de TV quanto a entrevista com a representante da

Comunicação Institucional da Losango citam quatro públicos: funcionários, clientes, parceiros

e imprensa. À luz do proposto por Fábio França, pode-se caracterizá-los como públicos

essenciais à Losango. Os funcionários e consumidores, classificados pelo 1º critério, estão no

campo dos essenciais constitutivos, pois deles dependem a constituição da empresa, sua

existência e sobrevivência. Os parceiros, pelo 2º critério, são essências, isto é, a participação e

seu envolvimento no negócio viabilizam a sobrevivência da empresa. A imprensa, classificada

pelo 3º critério, causa interferência sobre a organização e seus negócios, legitimando ou

descredenciando a empresa junto à opinião pública.

Agregando o pensamento de Oliveira e Vasconcelos – de que a empresa e

Comunicação necessitam captar os anseios dos públicos para promover o diálogo e conduzir

ambos à uma ação conjunta –, segundo a entrevista com a Comunicação Institucional e o

10 Segundo o site Investopedia, white papers é Um documento informativo emitido por uma empresa para

promover ou realçar as características de uma solução, produto ou serviço. São documentos de marketing

utilizados para seduzir ou convencer os potenciais clientes para saber mais sobre ou comprar um determinado

produto, serviço, tecnologia ou metodologia. White papers são projetados para serem usados como uma

ferramenta de marketing antes de uma venda, e não como um manual do usuário ou outro documento técnico

desenvolvido para fornecer suporte para o usuário depois de fazer uma compra. Disponível em

http://www.investopedia.com/terms/w/whitepaper.asp. Acessado em 08/06/2014 às 21h.

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51

white paper, a comunicação na Losango tem como função principal fazer com que as pessoas

sintam-se integradas, estimulando-os a trabalhar de forma coesa e produtiva, um processo

contínuo baseado na credibilidade e na confiança nas lideranças e uma ferramenta de

disseminação da estratégia da empresa, de seus valores e da participação e engajamento.

O papel da Comunicação Institucional, de acordo com entrevista com a representante

da área e o white paper, é:

1) Comunicar com agilidade e transparência;

2) Desenvolver ações voltadas para o público interno da empresa, mantendo os

colaboradores motivados e constantemente reconhecidos.

3) Fortalecer e disseminar a cultura organizacional, posicionar a marca interna e

externamente, tornando a organização mais forte, atingindo a sincronia entre o

ambiente interno e externo;

4) Produzir releases, artigos, notas e sugestões de pauta para a imprensa;

5) Atender as demandas dos jornalistas que procurem a Losango e acompanhar as matérias publicadas sobre a empresa.

Observa-se, portanto, que a empresa contempla alguns dos objetivos permanentes

propostos por Roger Cahen (1990, p. 100), entre os quais motivar funcionários; fortalecer a

credibilidade, de modo que as informações que emitem, as atividades de comunicação,

produtos e serviços tenham, junto aos públicos, a receptividade desejada; obter noticiário

favorável e ser fonte natural de notícia.

A comunicação institucional na Losango, segundo a própria área, funciona como uma

via eficiente que facilita o relacionamento com os colaboradores, informando-lhes sobre tudo

que pode afetar sua vida, tornando-os “embaixadores” da organização, multiplicadores de

seus valores, atividades e produtos. Caberia ao profissional de RP, que segundo Argenti está

ligado diretamente à comunicação empresarial, a promoção e administração desse

relacionamento, mediando os interesses e utilizando para isso estratégias e programas de

comunicação. No caso da Losango, a falta do profissional não impede que a área em si

assuma essa condição, de acordo com a entrevistada.

Um dos exemplos que ilustram a preocupação com a agilidade e a transparência na

comunicação e a facilitação do relacionamento com os colaboradores, de acordo com o

discurso institucional, é o “morning prayer”, em português “oração da manhã”. Segundo o

presidente da Losango, em entrevista ao Empresa Ideal, “é nossa oração matinal. Uma

comunicação aberta onde toda a direção da empresa participa – área de operações, crédito,

cobrança, comunicação, RH etc. – e durante 30 minutos atualizamos todos do Brasil sobre o

que está acontecendo na Empresa nesse momento.” São dois mornings, um executivo e um

comercial. O executivo já foi citado anteriormente, e o comercial, de acordo com o Gerente da

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52

área, é para passar à área comercial todas as informações e decisões do morning executivo,

facilitando o alinhamento com as filiais. É importante ressaltar que os mornings têm a

participação das outras filiais via call.

Criada há 16 anos, a Comunicação Institucional é uma das responsáveis pelo clima

interno e motivação dos colaboradores, capaz de criar ligações especiais entre as pessoas que

estão além dos objetivos imediatos do trabalho. E, de acordo com a entrevista, a área não é

vista apenas como a que transfere informação. De acordo com o white paper, na visão dos

próprios funcionários, a comunicação clara aliada à satisfação interna contribui

significativamente para manter a saúde dos negócios.

A Comunicação Institucional utiliza alguns canais internos para fazer o

relacionamento com o colaborador e compartilhar os valores organizacionais, como já

mencionado anteriormente, entre os quais a TV Losango e a Rádio Losango. De acordo com o

white paper da Dtcom, a TV Losango é um espaço de transmissão de informação para todo

país em que são divulgadas mensagens do presidente, estratégias corporativas, reportagens

sobre desenvolvimento, qualidade de vida, responsabilidade social, entre outras. Os

programas são elaborados com entrevistas com os próprios funcionários, veiculando

informações que permitem uma maior identificação entre Losango e público interno, sendo o

canal interno mais acessado. A Estação Losango, criada em 2011, é a rádio institucional

transmitida para todas as unidades da Losango e que divulga comunicações internas, voltadas

para motivar e informar os colaboradores. O programa vai ao ar uma vez por semana e é

apresentado por funcionários. A Comunicação é responsável, também, por diversos

programas de reconhecimento.

No entanto, apesar da importância para o negócio de manter funcionários engajados,

motivados e reconhecidos, a Comunicação Institucional da Losango pode ser classificada

como uma função administrativa, segundo Margarida Kunsch, uma vez que atinge toda a

organização, articulando para maior interação as áreas, grupos e pessoas através de

comunicações e atividades específicas. Não há, neste caso, como estabelecer se a

Comunicação na Losango tem caráter estratégico, pois a disponibilização das informações

foram apenas institucionais, não tendo sido possível também identificar se a comunicação é

planejada de forma integrada, como sugere Kunsch.

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5.3 Reputação na Losango

Para Argenti, a reputação acontece quando há um alinhamento entre a identidade e a

imagem organizacional. Já Torquato Rego define a identidade como sendo a forma que a

empresa escolhe para se identificar-se com seus públicos. A partir da entrevista realizada com

a Comunicação Institucional, parece que a Losango quer ser reconhecida, por exemplo, como

uma empresa referência no respeito ao consumidor e que torna o crédito um aliado para a

realização de sonhos e que contribui para o crescimento do país.

Na Losango, todos são responsáveis por zelar pela imagem organizacional. Ainda de

acordo com a entrevista, tem responsabilidade na gestão da reputação: Marketing,

Comunicação Institucional, pois é responsável pela assessoria de imprensa que funciona como

o principal elo entre a Losango e a Imprensa, produzindo releases, artigos e sugestões de

pauta, bem como toda liderança e, em parte, de todos os colaboradores, pois eles são

“embaixadores” da empresa, afinal, como defende Marchiori, as pessoas engajam-se e não só

reproduzem além de modificar e adaptar a cultura em que estão inseridas. Enfim, para Srour,

a boa ou má fama da organização é resultado, também, da avaliação de suas características

percebidas e uma dessas apreciações feitas pelos stakeholders, a exemplo da avaliação, por

parte do funcionário se a organização é um bom lugar para se trabalhar.

Buscando melhorar o relacionamento com um dos seus principais públicos

estratégicos e, consequentemente, as percepções que podem levar a uma boa reputação, a

Losango lançou em 2012 a primeira Carta ao Varejo (anexo F). De acordo com a entrevista, a

empresa deixa claro que quer “ir além” no relacionamento com seus stakeholders, ou seja,

muito mais que oferecer as melhores soluções financeiras para lojistas e clientes, existe o

propósito de transformar “sonhos em realidade, vontade em sucesso e oportunidades em

conquistas”, pensando sempre em um crescimento sustentável do negócio e das parcerias. A

Losango entende que a oferta deve ser uma aliada do consumidor na conquista de uma vida

melhor e, nesse sentido, investe nas equipes de vendas da empresa e de seus parceiros para

que conheçam melhor seus clientes o produto mais adequado. Para empresa, de acordo com a

entrevista, quanto maior a quantidade e a qualidade das informações que o consumidor

receber, mais seguro e satisfeito ele se sente para consumir de forma consciente, preservando

sua capacidade de compra, contribuindo para a construção de um país sustentável. Além

disso, ainda segundo Luciana, para garantir um atendimento com proximidade e

transparência, os canais de relacionamento são integrados e à disposição para esclarecimento

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de dúvidas, como o facebook e twitter (Anexo G). “Acreditar no mercado é também saber

ouvi-lo em todas as ocasiões”, diz ela.

A entrevista ainda aponta uma questão importante para Losango, a sustentabilidade,

que rege a atuação da organização e da atuação individual de seus colaboradores, gerando

resultado para todos os envolvidos. Além do Programa Crédito Sustentável, a empresa passou

a treinar de forma padronizada, rápida e com baixo custo todos os funcionários dos parceiros

lojistas, preparando para que eles orientem melhor os clientes nas suas aquisições,

consequentemente, aumentando a satisfação dos clientes e diminuindo o número de

reclamações e inadimplência. O voluntariado também é uma característica da empresa e de

seus colaboradores. A Losango realiza ações de educação, meio ambiente e de cunho

socioeconômico (doação de material escolar, arrecadação de ovos de páscoa, agasalhos,

brinquedos e doação de cestas básicas para famílias carentes), de acordo com o site

institucional, que divulga que com o Programa de Voluntário Social, a Losango busca reforçar

o conceito de “equilíbrio, trabalho e vida”, estimulando o envolvimento de toda sua equipe e

implementando a cultura de responsabilidade social. O resultado é que 51% dos colaboradores

estão engajados em ações sociais, ambientais ou econômicas, segundo pesquisa interna.

Tais práticas poderiam apontar para o que Srour aponta sobre conversão de seus lucros

em “ganhos sociais” a fim de preservar o capital de reputação para construir uma vantagem

competitiva. Entre alguns pontos citados pelo autor e observando as práticas da Losango,

estão: investimento na capacidade dos colaboradores e melhorias continuas das condições de

trabalho; aprimoramento dos produtos e serviços, incrementando o nível de competitividade

da empresa; parcerias com prestadores de serviços e fornecedores; projetos sociais que visam

o bem-estar das comunidades; cumprimento das exigências legais.

Todos os esforços para alinhar os valores e a sua cultura com as suas práticas diárias

refletem-se na reputação da Losango, tornando-a referência em boas práticas e meritocracia11

,

e em uma série de premiações (Anexo H) – entre elas: ser eleita, pela revista Guia Você S/A,

uma das melhores empresas para se começar a carreira no Brasil pela no ano de 2014; eleita

pela 7ª vez consecutiva como uma das melhores empresas para se trabalhar pela Guia Voce

S/A no ano de 2013. Isso parece ir ao encontro do Henry Srour (2013, p.185) afirma sobre a

reputação: ela (a reputação) está ligada intimamente a confiança coletiva, a legitimidade que

se conquista através das políticas praticadas ou pelas ações cometidas. Para o autor, a boa ou a

11 Disponível em: http://www.aberje.com.br/acervo_not_ver.asp?ID_NOTICIA=9401. Acesso em 07/06/2014.

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má reputação da organização é resultado da avaliação de suas características percebidas,

baseada nas ações passadas e presentes, que criam expectativas para as ações futuras.

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6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do desenvolvido ao longo desta monografia, pode-se perceber a importância

que uma organização voltada para valores tem na criação e gestão da reputação

organizacional. Em um contexto de mercado competitivo onde a qualidade de produtos e

serviços é uma prerrogativa básica à sobrevivência das empresas, é fundamental as

organizações encontrem soluções para se diferenciarem em seus segmentos.

Primeiramente, o processo de autoconhecimento organizacional deve passar pelo

modelo de organização que se pretende ser. Uma organização voltada apenas para o lucro

esquece sua dimensão humana “peca” na criação de produtos, na prestação de serviços, no

atendimento aos seus stakeholders etc e volta-se para o externo, procurando o diferencial no

mercado, em números que podem não refletir as ânsias de seus principais grupos de interesse.

A perda da percepção humana no negócio estreita a percepção de oportunidades de atuação no

mercado e, em longo prazo, pode comprometer criticamente o funcionamento da organização

e, quiçá, levá-la a falência. Por outro lado, as organizações que se propõem a “olhar para

dentro de si” e percebem o sentido humano que têm, pautam seus negócios e suas práticas em

cima de valores humanos que nortearão as políticas, atitudes e atividades da organização.

Na busca pelo diferencial competitivo, a reputação organizacional é “a chave do

segredo” para a diferenciação no segmento e aumento dos resultados financeiros da empresa.

No entanto, ela deve ser construída de dentro para fora, para que seja sólida e verdadeira. Para

isso, o primeiro passo é fomentar uma cultura organizacional baseada em valores. Quando a

cultura incorpora os valores balizadores da empresa, ela não só “induz” a assimilação deles

por parte de seus colaboradores, de todos os níveis, bem como os incentiva a reproduzi-la e

produzi-la diariamente, incutindo a noção de pertencimento Os valores devem ser a base da

cultura para que o modus operandi da empresa tenha um norte para se guiar em seus

relacionamentos, políticas, atitudes e atividades.

As organizações que adotam valores humanos para si têm seu foco na pessoa como

produtora de resultado da empresa. Portanto, valorizará seu plantel de colaboradores, dando-

lhes, não apenas benefícios financeiros, porém ajudando-os a encontrar uma razão para seu

trabalho, fomentando, ao mesmo tempo a noção de pertencimento e unidade, compartilhando

com eles seus valores e fazendo com que sintam que seu trabalho tem um retorno social e que

é a “coisa certa a se fazer” e da melhor forma a se fazer. Essa percepção humana contempla

também os consumidores, dando-lhes voz, procurando entender suas necessidades sociais e de

consumo. Ao aproximá-los da organização, cria-se o senso de participação na cadeia

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produtiva, aumentando a credibilidade da empresa, gerando boa vontade para que a

organização seja escolhida em detrimento de outra. Muito além de suas necessidades de

consumo, uma organização pautada por valores humanos e que culturalmente os seguem

satisfazem as necessidades sociais de seus públicos.

A comunicação e as relações públicas têm papel crucial na gestão da reputação

baseada na cultura de valores. É por meio da comunicação, além de suas funções já citadas,

que se pode criar um alinhamento dos valores à cultura organizacional e por transmiti-los para

diversos stakeholders, sejam parceiros, acionistas, órgãos regulatórios, funcionários,

consumidores, comunidade ou a sociedade em geral por meio de canais adequados corretos.

Cabe, também, à Comunicação fazer com que os subsistemas organizacionais interajam entre

si, melhorando o fluxo informativo, para que se diminua a perda de informação e transforme-a

em conhecimento.

Em termos de gestão de reputação, a Comunicação tem o papel de monitorar as

expectativas dos stakeholders, dialogando constantemente com eles, discutindo soluções e

relações, promovendo o encontro e o alinhamento dos objetivos globais da empresa com os

deles. Também tem de monitorar o comportamento organizacional para verificar se está de

acordo com os valores e a cultura organizacional. Em outras palavras, deve cuidar para que o

que se passa para fora da empresa seja a realidade interna, que deve estar baseada nos valores.

A construção da boa reputação organizacional como diferencial de mercado deve ser

pautada nos valores, porque, como é construída por percepções somadas em longo prazo, as

práticas empresariais devem estar constantemente alinhadas ao que a empresa escolheu para

ser pilar do seu negócio. Por isso, cabe aos colaboradores, principalmente os líderes, zelar

pela reputação ao cuidar para que a equipe esteja a par dos objetivos gerais da empresa e de

como ela escolheu portar-se perante seus públicos.

Page 58: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

58

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Page 60: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

ANEXOS

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ANEXO A – Pesquisa Reputation Institute e ESPM sobre a gestão da reputação no

Brasil

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ANEXO B – Questionário feito à Comunicação Institucional da Losango, com respostas

1) Qual é a missão, visão e os valores da Losango?

Missão: Ser a Melhor Promotora de Vendas de Produtos Financeiros para os

Varejistas, oferecendo soluções integradas que agreguem valor a toda a cadeia produtiva:

Consumidores Finais, Varejistas, Colaboradores e Acionistas, proporcionando Crescimento

com Qualidade e Resultados Sustentáveis.

Valores: Aberto, Conectado e Confiável.

2) Pode-se dizer que a Losango é uma organização voltada para as pessoas?

Totalmente. Dizemos que nosso foco são as PESSOAS, sejam elas Clientes,

colaboradores, acionistas ou comunidade. Por isso, acreditamos no círculo virtuoso:

acreditamos que criando um ambiente de alta confiança, o colaborador vai se sentir mais feliz

e confiante, com isto ele atenderá melhor o cliente e um cliente encantado será fidelizado,

faremos mais negócios gerando mais resultados e se a empresa tem mais resultados, isto volta

em benefícios para o colaborador, fazendo com que o circulo virtuoso esteja em constante

movimento.

3) Analogicamente, a cultura organizacional é a personalidade, a alma de

uma empresa. Que traços da cultura da Losango podem ser destacados? É uma cultura

baseada em valores?

Nossa cultura organizacional é baseada nos valores do Grupo HSBC: Aberto,

Conectado e Confiável. Confiáveis, fazemos a coisa certa. Abertos a diferentes ideias e

cultura. Conectados a clientes, comunidade, órgãos reguladores e uns aos outros.

A nossa cultura é de cuidar do Colaborador, antes, durante e depois. Antes:

selecionamos a pessoa certa, com valores similares ao da organização. Durante:

desenvolvimento profissional do colaborador, com foco na carreira. Depois: respeito ao

colaborador no momento da saída, apoiando através do outplacement.

Além disso, temos características particulares que fazem parte do DNA da nossa

empresa. Na Losango, as celebrações são uma constante. Energia e Paixão, essas duas

palavras refletem com precisão a maneira de ser e o dia-a-dia dos nossos colaboradores, que

entendem que tudo deve ser celebrado. Celebrar sucessos e resultados é uma forma de motivar

Page 70: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

os colaboradores, encorajando o orgulho pela empresa e ampliando o senso de propósito em

relação às metas comuns. Desta forma, não só de celebrações institucionais, mas também de

pequenas celebrações, porém não menos importantes, a Losango é feita. Celebrar gera

orgulho para cada funcionário, seja por um trabalho realizado, seja pelo trabalho de um time,

seja por trabalhar na Losango. Em um ambiente em que predomina a informalidade e a

proximidade, celebrações fazem parte da cultura organizacional.

Outro ponto é o foco no cliente. A Losango lançou em 2012 a Campanha Todo Dia é

Dia do Cliente, em que a empresa reforça o nosso posicionamento de respeito e prioridade

com nossos clientes. Todo dia é dia do cliente na Losango. Se você perguntar a qualquer

funcionário de qualquer lugar do Brasil que dia é hoje, a resposta será a mesma: “é dia do

cliente”. A Losango tem a cultura de colocar o consumidor no centro de tudo e a excelência

no atendimento é prioridade focando na resolução imediata das solicitações e oferecendo

soluções sob medida para os clientes. O cuidado com os consumidores também está presente

na filosofia do Crédito Sustentável que visa oferecer educação financeira para os nossos

lojistas, preparando e estimulando seus vendedores a conhecerem melhor os clientes,

oferecendo-lhes o produto e crédito adequados as suas necessidades e perfil de renda.

4) O compartilhamento dos valores constrói confiança e fomenta o sentido de

comunidade, criando coesão e unidade, premissas de uma sólida cultura organizacional.

Como a Losango compartilha seus valores, com seus funcionários, principalmente? Que

práticas adotam?

Acreditamos que a liderança expressa os valores da organização através do exemplo,

da atuação no dia-a-dia de gestão e também contamos com as ações abaixo:

Canais de comunicação internos: reforçam a cultura, estratégia e os valores

da empresa. Atuamos em todos os meios: impresso, on line, eletrônico e audiovisual. Dentre

nossos meios estão a TV Losango, Rádio Estação Losango, Jornal Mural, Losango em Foco

(informe semanal eletrônico), BBS (boletins diários/sob demanda) e matérias na intranet do

Grupo HSBC.

A área de Recursos Humanos também tem um papel fundamental na

disseminação destas informações através de treinamentos, capacitação dos colaboradores,

atividades lúdicas ao ar livre voltadas para valores, trabalhando comportamentos e

vivenciando os valores organizacionais.

Page 71: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

5) Para criação de uma forte cultura corporativa, todos devem vivenciar os

valores, principalmente os que ocupam cargos de liderança ou estão em posição de

poder. Como a Losango trabalha as lideranças e como os líderes influenciam os outros

colaboradores? Qual é o papel dos líderes no negócio da Losango?

Atuamos fortemente com um centro de soluções de treinamentos (Solution Centre)

junto ao Grupo HSBC, em que formamos os líderes de acordo com a posição que vão

assumindo. Temos também o workshop de liderança que visa trabalhar comportamentos de

forma a vivenciar os valores da organização.

A empresa estimula a proximidade entre líderes e equipes, de maneira que o cuidado

com o Colaborador é parte da cultura da empresa. O exemplo vem direto do CEO que

cumprimenta todos os Colaboradores da empresa chamando-os pelo nome e preocupando-se

com o bem-estar individual de seus funcionários. O CEO possui um canal de comunicação

direto com ele chamado Bate-papo com o Hilgo que estrutura-se em duas frentes: um e-mail

aberto para que toda a empresa mande mensagens direto para o CEO (em 2013 foram mais de

100 mensagens, todas respondidas) e visitas do presidente nas unidades da Losango para

ouvir as equipes.

6) Barrett afirma que uma das características das organizações de sucesso

duradouro é uma forte cultura positiva e voltada para valores. Há a preocupação com

seus funcionários e clientes, com a comunidade local o ambiente e a sociedade em geral.

Como a Losango preocupa-se com seus principais stakeholders?

A Losango mantém uma relação de respeito contínuo com seus stakeholders. Com

Clientes e Colaboradores, é a cultura de colocar as Pessoas sempre no centro de tudo. Para a

sociedade, estimulamos a orientação financeira e a prática do crédito sustentável por meio de

um portal na internet (Portal Você Faz Acontecer). Em 2013 promovemos o primeiro reality

show on line, o Desafio Você Faz Acontecer, em que os participantes postavam vídeos na

internet de como planejavam-se financeiramente para realizar seus sonhos. Estamos sempre

próximos dos nossos stakeholders, entendendo suas necessidades, buscando agregar valor

para toda a cadeia produtiva e mantendo sobretudo uma relação de respeito.

7) A identidade corporativa de uma empresa é a manifestação visual de sua

realidade. É a forma que uma organização escolhe para se identificar-se com os seus

públicos. De que forma a Losango procura externalizar sua cultura, seus valores? Como

ela quer ser identificada? Todas suas práticas e atividades para com os seus públicos,

que não o interno, concorrem para isso?

Page 72: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

Externalizamos nossos valoqres por meio de iniciativas como a Carta ao Varejo (vide

resposta 9) e estímulo do Crédito Sustentável (vide respostas 6 e 11). Queremos ser

reconhecidos como uma empresa referência no respeito ao Consumidor e que torna o crédito

um aliado para realização de sonhos e que contribui para o crescimento do país.

8) A imagem corporativa é resultado da interação, das percepções, das

experiências (a curto prazo) dos stakeholders com a empresa. A construção de uma

imagem sólida e confiável começa de dentro a para fora. Que boas práticas a Losango

adota para a criação / manutenção da imagem? Os stakeholders tem voz nessa gestão?

Resposta abaixo.

9) Há muito se discute a relevância da reputação como um dos ativos

intangíveis capazes de criar valor para as organizações, tornado-as menos suscetíveis aos

percalços do mercado e criando-lhes um diferencial competitivo. Como é feita a gestão

da reputação da Losango? Como a reputação torna-se um diferencial competitivo num

segmento tão concorrido?

Resposta 8 e 9: Nossa reputação é tratada tanto pelo marketing da empresa quanto pela

assessoria de imprensa. Em julho de 2012, lançamos a primeira Carta ao varejo, que já teve

outras duas versões. Nela, deixamos claro que queremos ir além em nosso relacionamento.

Esta inciativa aplica-se tanto para tornar a reputação um diferencial competitivo quanto para

manutenção da imagem da empresa. Muito mais que oferecer as melhores soluções

financeiras para nossos lojistas e seus clientes, temos o propósito de transformar sonhos em

realidade, vontade em sucesso e oportunidades em conquistas, pensando sempre no

crescimento sustentável do negócio e das parcerias. Entendemos que a oferta de crédito deve

ser uma aliada do consumidor na conquista de uma vida melhor e na realização de seus

sonhos. Trabalhamos para estimular as equipes de vendas da Losango e de nossos parceiros,

por meio de treinamentos constantes, para que as equipes conheçam melhor o cliente e

ofertem o produto mais adequado, capacitando-as como consultores de vendas. Quanto maior

a quantidade e a qualidade das informações que um consumidor recebe, mais seguro e

satisfeito ele se sente para consumir de forma consciente, preservando sua capacidade de

compra. Atitudes assim tornam-se diferenciais competitivos e contribuem para a qualidade do

consumo e fidelidade à sua marca. Queremos que nossos clientes sintam-se seguros quanto à

nossa ética e idoneidade. Tão importante quanto fechar um bom negócio é a garantia de que

atuamos em conformidade com as leis e regulamentações do mercado. Com transparência,

Page 73: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

integridade e cuidado no sigilo das informações, contribuiremos para a construção de um país

sustentável. E para garantir um atendimento com proximidade e transparência, nossos canais

de relacionamento estão integrados e à disposição para esclarecer dúvidas. Acreditar no

mercado é também saber ouvi-lo em todas as ocasiões. Por isso estamos presentes no

Facebook) e no Twitter (www.facebook.com/losangoficial /

https://twitter.com/Losango_Atende, oferecendo diferentes canais para o consumidor.

Quanto a participação dos stakeholders neste processo, nossas ações e iniciativas são

guiadas pelas necessidades dos nossos Clientes, parceiros e Colaboradores. Buscamos

entender o que é bom para eles e agir de maneira que possamos agregar valor a toda cadeia

produtiva, como já mencionado.

10) Que competências tornam a Losango “fora do comum” ?

Nosso principal diferencial é o HUMANO. Acreditamos na fiel diretriz do nosso

CEO: antes de um Colaborador tem um ser humano e antes de um Cliente também tem um ser

humano. Aqui, nossos Guerreiros têm o pensamento nas estrelas e os pés no chão.

Trabalhamos juntos pelo mesmo objetivo. E isto está expresso claramente no nosso grito de

Guerra: “Guerreiros da Losango, juntos venceremos. Um por todos e todos o por todos”, ou

seja, o líder pelo time e o time pelo time.

11) Em um momento em que a Responsabilidade Social Empresarial e

Sustentabilidade são termos comuns nas empresas, e algo tão cobrado pelos clientes,

acionistas etc., que ações a Losango promove para dar retorno em “ganhos sociais” do

seu negócio?

“Ganhos sociais” são para Henry Srour: Investimento em capacitação dos

colaboradores e melhorias contínuas das condições de trabalho; aprimoramento de

produtos e serviços; pesquisas tecnológicas para desenvolver novos processos; serviços

de pós-venda, para assegurar a qualidade e beneficiar os clientes; parcerias com

fornecedores e prestadores de serviço; projetos sociais que visem o bem-estar das

comunidades afetadas pelo negócio etc.

Resultados Sustentáveis: A Sustentabilidade rege a atuação da Losango e a atuação

individual de nossos colaboradores, gerando resultados para todos os envolvidos. A Losango

desde 2009 lançou o Programa Crédito Sustentável e, em parceria com as áreas de Crédito,

Page 74: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

Comercial e Recursos Humanos passou a treinar de forma padronizada, rápida e com baixo

custo todos os funcionários dos nossos lojistas no Brasil. O objetivo é prepará-los para

orientarem melhor os consumidores em suas aquisições, oferecendo-lhes alternativas de

financiamento. O Crédito Sustentável traz mais satisfação dos clientes, reduz a inadimplência

e as reclamações, mantendo os consumidores ativos e prontos para fazerem novas compras.

Trata-se de oferecer o crédito certo para cada cliente, de acordo com as suas possibilidades de

pagamento, uma ação totalmente focada na Atitude Sustentável e na Educação Financeira.

Voluntariado: Ser solidário é característica especial dos Guerreiros da Losango. O

envolvimento com ações de educação, meio ambiente e sócio-econômicos fazem da nossa

empresa um exemplo de voluntariado empresarial. Na Losango, a prática de sustentabilidade

corporativa também está no DNA dos colaboradores, que são “Guerreiros Solidários”, 51%

dos nossos colaboradores são engajados em ações sociais, ambientais ou econômicas. Cada

uma de nossas unidades realiza ações pontuais e participa das campanhas corporativas

sazonais (Natal, Páscoa, Dia da Criança etc.), estabelecendo uma competição edificante. Em

todo momento, especialmente nas datas comemorativas ou ainda em casos em que as

comunidades precisam de apoio (como as fortes enchentes em Santa Catarina), a Losango

mobiliza seus colaboradores, através da campanha Guerreiro Solidário, em que Filiais,

Centrais e Matriz arrecadam donativos.

12) Qual o papel da Comunicação na empresa?

Comunicar com agilidade e transparência

Desenvolver ações de marketing voltadas para o público interno da empresa,

mantendo os Colaboradores motivados e constantemente reconhecidos, despertando o orgulho

de pertencer.

Fortalecer e disseminar a cultura organizacional, posicionar a nossa marca

internamente, tornando nossa organização mais forte, atingindo a sincronia entre o ambiente

interno e externo.

Manter relacionamento com a Imprensa e com o mercado como um todo, de

maneira positiva para manter-se em evidência e aumentar a sustentabilidade do negócios.

Acompanhar entrevistas e emplacar matérias sobre a Losango na mídia.

13) A gestão da reputação é de responsabilidade da Comunicação? Se sim,

como é feita?

Page 75: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

A gestão da reputação é de responsabilidade de toda a liderança e, em parte, de todos

os Colaboradores da Losango. Somos responsáveis por zelar pela imagem da nossa empresa.

A área de Comunicação Institucional é responsável pela Assessoria de Imprensa que

funciona como o principal elo entre a Losango e a Imprensa e trabalha para gerar a Mídia

Espontânea, ou seja, para que os jornalistas publiquem algo sobre a Losango porque, de fato,

entendem que é relevante, que a matéria tenha interesse para sociedade e para responder a

algum questionamento feito pela mídia.

14) Como a Comunicação ganhou caráter estratégico na empresa?

Ágil e transparente, a comunicação institucional funciona como uma via de mão dupla

eficiente que facilita a abertura informando os colaboradores em primeira mão sobre tudo que

pode afetar sua vida, tornando-os “embaixadores” da organização, multiplicadores dos

valores, atividades e produtos da Losango. Este é o foco da área de comunicação institucional,

criada há 16 anos. A comunicação está diretamente ligada à missão, valores e cultura da

Losango, o famoso “DNA da Empresa”. Trata-se de uma das grandes responsáveis pelo clima

interno e motivação dos colaboradores. É capaz de criar ligações especiais entre as pessoas

que vão além do objetivo do trabalho imediato. Na visão dos próprios colaboradores, a

comunicação clara aliada à satisfação interna, contribui significativamente para manter a

saúde dos negócios. A comunicação é instrumento de respeito, valorização e incentivo ao

indivíduo. Cria um clima favorável, de sinergia e confiança, comprometimento e mobilização

e facilidade para adequação a mudanças.

A comunicação na Losango não é vista apenas como transferência de informações.

Tem como função principal fazer com que as pessoas sintam-se integradas estimulando as

equipes a trabalharem de forma coesa e produtiva. A imagem que os funcionários têm de sua

própria organização é a base da imagem externa da empresa. Logo, é de extrema importância

que eles conheçam a estratégia e como ele se encaixa neste contexto.

A Losango entende que a comunicação deve ser um processo contínuo baseado,

sobretudo, na credibilidade e na confiança nas lideranças. É ferramenta para disseminar a

estratégia, de diálogo, participação e engajamento. Por esse motivo, os processos

comunicativos são preferencialmente diretos, face a face. E é esse tipo de comunicação que

permite a construção de significados comuns que representam, em última análise, uma

importante instância de socialização. É no contato direto que os gestores conseguem

transmitir confiança nas decisões e políticas da empresa, além de estimular o entusiasmo e o

Page 76: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

cumprimento eficaz dessas decisões e políticas. Esse é o maior e mais importante canal de

comunicação: a comunicação face a face, principalmente através das lideranças.

15) A Comunicação da Losango é um diferencial competitivo?

Sim, tanto que temos fóruns, comitê sonde todas as áreas são envolvidas e além disso

temos uma área de Comunicação que já recebeu premiação da ABERJE, reconhecimento do

Instituto Great Place to Work e vários veículos como TV, rádio, jornal mural, entre outros,

além de profissio.nais de jornalismo e publicidade preparados para motivar e encantar os

Colaboradores.

16) Como é feito o relacionamento com os stakeholders?

Com total respeito, transparência e integridade.

17) Há profissionais de Relações Públicas na empresa? Se sim, qual a

importância deles pra Comunicação e, consequentemente, para o negócio.

No momento não, pois a área é formada por Publicitárias e Jornalistas, o que não

impede de contratarmos profissionais com este perfil.

18) Que práticas tiveram que ser adotadas para a Losango ser eleita a melhor

empresa para se trabalhar no Rio e a 8ª melhor para se trabalhar no Brasil, segundo

ranking da Great Place To Work? Como transformaram essa reputação em diferencial

competitivo?

Como já citado anteriormente, acreditamos que nosso maior diferencial é o cuidado e

o respeito com as pessoas. Oferecemos um pacote de mais de 25 benefícios para

Colaboradores, temos um canal de ouvidoria interna de apoio aos funcionários, além de uma

área de RH próxima sempre pronta para apoiar no que for preciso. Também criamos

programas de estímulo à prática de atividade física, disseminamos fortemente a importância

da qualidade de vida do Colaboradores e ouvimos nossos Guerreiros. Este conjunto de

iniciativas contribui fundamentalmente para manutenção do clima organizacional que

contribui para que estejamos entre as Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil há 7 anos

consecutivos.

Page 77: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

19) Qual o segredo para tantas premiações?

Costumamos dizer que o segredo é não ter segredos. Os resultados da empresa são

obtidos, fundamentalmente, através da cooperação e da cordialidade entre os colaboradores de

todos os níveis e também com parceiros e consumidores. Esses traços culturais, num dia-a-dia

desafiador e repleto de oportunidades internas, fazem grande parte do sucesso da empresa no

mercado.

Os Guerreiros Losango fazem a grande diferença da Losango e contribuem,

significativamente, com o alto clima interno. Tanto que, mesmo tendo passado por um grande

reposicionamento nos últimos anos, os colaboradores permaneceram comprometidos com a

estratégia definida com total transparência, respeito e altamente confiantes. E os índices de

engajamento da pesquisa de clima organizacional de 2013 mostram que a Empresa tem feito a

coisa certa, sabe aonde estar e aonde tem que chegar: atingimos a marca de 83% de

Engajamento, 82% na categoria Superior Imediato, 89% dos nossos Colaboradores afirmaram

ter Orgulho de trabalhar na Losango e 91% apontou estar com Foco no Cliente. Tudo isto

reflete que estamos comprometidos em cuidar das pessoas e melhorar constantemente nosso

ambiente de trabalho.

Page 78: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

ANEXO C – Formulário Atendimento Campeão

Page 79: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

ANEXO D – Site “Você Faz Acontecer” e Facebook “Você Faz Acontecer”

Page 80: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

ANEXO E – White Paper Dtcom

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ANEXO F – Carta ao Varejista Losango

Caro Varejista

A Losango acredita no varejo

Queremos ir além em nosso relacionamento com os varejistas. Muito mais que oferecer as

melhores soluções financeiras para o varejo e seus clientes, temos o propósito de transformar

sonhos em realidade, vontade em sucesso e oportunidades em conquistas, pensando sempre

no crescimento sustentável dos negócios.

Acreditar no varejo é ter transparência e compartilhar o nosso compromisso. Por este motivo,

preparamos um resumo com os principais pontos da nossa estratégia, para que você possa

conhecê-la.

Compromisso com o varejo

Reafirmamos o nosso compromisso em oferecer as melhores soluções integradas para o

varejo e a melhor experiência para o consumidor, buscando sempre a construção de negócios

sustentáveis.

Crédito Sustentável

Entendemos que a oferta de crédito deve ser uma aliada do consumidor na conquista de uma

vida melhor e na realização de seus sonhos. Trabalhamos para estimular as equipes de vendas,

da Losango e de nossos parceiros, através de treinamentos constantes, para que conheçam

melhor o cliente e ofertem o produto mais adequado, capacitando-os como consultores de

vendas. Saiba mais, acesse www.losango.com.br/crednet ou www.portalparceiros.com.br.

Consumidor Consciente

Quanto maior a quantidade e a qualidade das informações que um consumidor recebe, mais

seguro e satisfeito ele se sente para consumir de forma consciente, preservando sua

capacidade de compra. Atitudes assim tornam-se diferenciais competitivos e contribuem para

a qualidade do consumo e fidelidade à sua marca.

Transparência e Integridade

Queremos que nossos varejistas e seus clientes sintam-se seguros quanto à nossa ética e

idoneidade. Tão importante quanto fechar um bom negócio, é a garantia de que atuamos em

conformidade com as leis e regulamentações de mercado. Com transparência, integridade e

cuidado no sigilo das informações, contribuiremos para a construção de um país sustentável.

Page 89: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

Respeito ao Consumidor

Para garantir um atendimento com proximidade e transparência, nossos canais de

relacionamento estão integrados e à disposição para esclarecer as dúvidas de nossos varejistas

e seus clientes.

Acreditar no mercado é também saber ouvi-lo em todas as ocasiões, por isso estamos

presentes no Facebook e no Twitter:

facebook.com/losangoficial

twitter.com/Losango_Atende

Para nós é muito importante saber a sua opinião. Compartilhe esta mensagem e incentive o

envio de comentários e sugestões através do e-mail [email protected].

Contamos que o nosso compromisso seja também o seu, para juntos podermos fortalecer o

nosso papel como agentes de transformação social e construir um ambiente de confiança e

respeito, continuando a realizar os sonhos de milhões de pessoas em todo o Brasil.

Cordialmente,

Hilgo Gonçalves

CEO Losango

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ANEXO G – Facebook e Twitter da Losango

Page 91: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

ANEXO H – Premiações

2014

Guia Você S/A Eleita como uma das melhores Empresas para

Começar a Carreira no Brasil.

2013

Guia Você S/A Eleita pela 7ª vez consecutiva como uma das

melhores empresas para se trabalhar.

Great Place to Work / Revista Época Eleita pela 6ª vez consecutiva como uma das

melhores empresas para trabalhar no Brasil. Eleita

a 8ª melhor empresa para trabalhar no país.

Reconhecimento ABRH-RJ Case Estação Losango.

DOM Strategy Partners Top 10 Melhor Valor Percebido.

Top of MindEstadão de RH / categoria

programas de benefícios

Top 5 entre as melhores empresas.

Pop List Goiânia 2013 / Jornal O Popular Marca mais lembrada no segmento Financeira /

Empréstimo Pessoal.

Prêmio Top of Mind 2013 / Revista

RDM

Marca mais lembrada no segmento Financeira.

Prêmio Impar 2013 Maringá / Grupo

RIC Uma das marcas mais lembradas no

segmento Financeira

Uma das marcas mais lembradas no segmento

Financeira.

Great Place to Work em parceria com

ABRH - RJ e Jornal O Globo

Eleita a melhor empresa para trabalhar no estado

do Rio de Janeiro na categoria grandes empresas.

Top of Mind 2013 / Jornal de Brasília Marca mais lembrada do segmento financeiro

pelos consumidores do Distrito Federal.

2012

Prêmio Mérito Lojista Brasil 2012 Eleita pela 19ª vez, sendo a 14ª na categoria

Serviços / Financeiras - Sistema CDC.

Pop List Goiânia 2012 Marca mais lembrada no segmento Financeira /

Empréstimo Pessoal.

Guia Exame - Você S/A - As melhores

empresas para você trabalhar

Eleita pela 6ª vez consecutiva como uma das

melhores empresas para se trabalhar.

Eleita pela 2ª vez consecutiva como a melhor

empresa do varejo.

Great Place to Work / Revista Época Eleita pela 5ª vez consecutiva como uma das

melhores empresas para se trabalhar no Brasil.

Eleita a 10ª melhor empresa para se trabalhar no

país.

Eleita a 2ª melhor empresa para se trabalhar no

estado do Rio de Janeiro.

1º Lugar no Prêmio "Os Mais Categoria Apoio à Capacitação do Pequeno e

Page 92: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

Importantes no varejo 2012" Médio Varejo Financiamento - Revista no varejo /

Accenture.

Show de Fornecedores 2012 (FACEB) Categoria CDC Loja.

Troféu Ruy Ohtake 2012 Melhor Financeira de Crédito para o cliente do

lojista.

2011

Prêmio Mérito Lojista Brasil 2011 Eleita pela 18ª vez, sendo a 13ª consecutiva na

categoria Serviços / Financeiras - Sistema CDC.

Prêmio "As Empresas que mais

Respeitam o Consumidor no Brasil", da

Revista Consumidor Moderno

Eleita a empresa do Setor Financeiro -

Empréstimo Pessoal que mais respeita o

consumidor no Brasil.

Prêmio ABERJE (Associação Brasileira

de Comunicação Empresarial) RJ e ES

Vencedora na categoria Mídia Audiovisual

Interna, com os canais internos TV Losango e

Rádio Estação Losango.

Great Place to Work Institute Eleita pela 2º vez como uma das Melhores

Empresas para Trabalhar na América Latina -

2009 e 2011.

Great Place to Work / Revista Época Eleita pela 4º vez consecutiva como uma das

Melhores Empresas para Trabalhar;

3º Melhor empresa para se trabalhar no Rio de

Janeiro.

Guia Exame - Você S/A - As melhores

empresas para você trabalhar

Eleita pela 5° vez consecutiva como uma das

melhores empresas para se trabalhar;

Eleita como a melhor empresa do varejo.

Prêmio Padrão de Qualidade em

Relacionamento Multicanal 2011

Categoria Serviços Financeiros.

Excelência em Serviços ao Cliente 2011 9º Prêmio Consumidor Moderno.

2010

Prêmio Mérito Lojista Brasil 2010 Categoria Serviços / Financeiras - Sistema CDC.

Guia Exame - Você S/A - As melhores

empresas para você trabalhar

Eleita pela 4° vez consecutiva como uma das

melhores empresas para se trabalhar.

Great Place to Work / Revista Época Eleita pela 3° vez consecutiva como uma das

melhores empresas para se trabalhar;

22º lugar no Ranking Nacional;

3ª Melhor empresa para Trabalhar no RJ;

Prêmio destaque de melhor empresa nas práticas

de Inspirar, Falar e Escutar.

Pop List Goiânia 2010 Jornal O Popular - Marca mais lembrada no

segmento financeiro.

Top of Mind 2010 Jornal de Brasília - Marca mais lembrada no

segmento financeiro.

5° Mérito Lojista da Bahia 2010 Categoria Prestadores de Serviços - Crédito

Diretor Consumidor.

TOP Five - Revista Supermercado

Moderno 2010

Categoria Promotora de Vendas.

Page 93: FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO

Melhor Promotora de Vendas segmento

de Material de Construção 2010

Revista Revenda.

Qualidade em Contact Center 2010 Revista Consumidor Moderno - Categoria

Serviços Financeiros.

Prêmio Impar 2010 RIC TV / TV Record - Bronze na categoria

Financeira - Estado do Paraná.

Pop List Goiania 2010 Jornal O Popular - Marca mais lembrada no

segmento financeiro.

Prêmio Destaque de Marketing 2010

ABMN

Categoria Produto - CDC Premium;

Categoria MKT Promocional - Escola de Varejo.

2009

Great Place to Work Institute Eleita como uma das Melhores Empresas para

Trabalhar na América Latina.

Guia Exame - Você S/A - As melhores

empresas para você trabalhar

Eleita pela 3° vez consecutiva como uma das

melhores empresas para se trabalhar.

Great Place to Work / Revista Época Eleita pela 2° vez consecutiva como uma das

melhores empresas para se trabalhar.

Mérito Lojista Nacional Categoria Serviços Financeiros - 11ª vez seguida.

4º Mérito Lojista da Bahia 2009 Categoria Prestadores de Serviços - Crédito

Diretor Consumidor

Top of Mind 2009 Jornal de Brasília - Categoria Empréstimos

Pessoais.

Top Of Mind Uberlândia 2009 Jornal Correio de Uberlândia.

Pop List Goiânia 2009 Jornal O Popular.

2008

Guia Exame - Você S/A - As melhores

empresas para você trabalhar

Eleita pela 2° vez consecutiva como uma das

melhores empresas para se trabalhar.

Great Place to Work / Revista Época Eleita como uma das melhores empresas para se

trabalhar;

18º lugar no ranking nacional;

2ª Melhor empresa para Trabalhar no RJ;

Melhor Empresa para Mulher Trabalhar no RJ;

Mérito Lojista Bahia.

2007

Guia Exame - Você S/A - As melhores

empresas para você trabalhar

Eleita como uma das melhores empresas para se

trabalhar.

Fonte: Site institucional