FAE CENTRO UNIVERSITÁRIO FRANCISCANO

PROGRAMA DE MESTRADO INTERDISPLINAR EM ORGANIZAÇÕES E

DESENVOLVIMENTO

INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA A GESTÃO DO DESEMPENH O EMPRESARIAL: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR ELÉTRICO

Dissertação

Lourival Lovato

Curitiba 2011

LOURIVAL LOVATO

INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA A GESTÃO DO DESEMPENH O EMPRESARIAL: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR ELÉTRICO

Dissertação apresentada como requisito à conclusão do Programa de Mestrado em Organizações e Desenvolvimento da FAE Centro Universitário Franciscano.

Orientador: Prof. Antoninho Caron, Dr.

Curitiba, 28 de janeiro de 2011

Dedico esse trabalho a Deus, por nos ter concedido forças para chegar onde chegamos, e a meus pais Alberto e Natalina por terem participado da construção da minha vida pessoal, profissional e espiritual.

AGRADECIMENTOS

Este estudo foi possível graças à colaboração expressiva de instituições e de

pessoas que ao longo dos últimos anos fizeram parte do meu crescimento

pessoal, profissional e espiritual.

À FAE - Programa de Pós-Graduação Interdisciplinar em Organizações e

Desenvolvimento que proporcionou o acesso a um conjunto significativo de

informações e conhecimentos interdisciplinares que permitiram ampliar a minha

visão sobre o objeto de estudo.

À COPEL que depositou toda a confiança no desenvolvimento desta pesquisa,

assim como, patrocinou o respectivo desenvolvimento.

Os professores Lafaiete, Caron, Belmiro, Osmar, Nilson, Faria, Sieglinde, José

Edmilson, Lis, Cleverson e Valdir que proporcionaram não somente a

realização de um sonho, assim como, aprimorar meus conhecimentos, rever

minhas afirmações, e como forma de reconhecimento, as preciosas dicas para

o encaminhamento final da dissertação. Também, reconheço o suporte

prestado pela Mariana e pela Mônica.

Agradeço ao Professor Dr. Antoninho Caron pela orientação no

desenvolvimento da presente dissertação, feita com toda a sabedoria e

dedicação de quem verdadeiramente merece ser chamado de mestre e amigo.

Reconheço especialmente, aos colegas de trabalho Marcelo, Marilene,

Priscilla, Lêdo, Dânio, Vera, Adilson, Eduardo, Regina Bacellar, Beraldi e

Clécio, que cada um, ao seu modo, pode contribuir para o desenvolvimento

desta pesquisa.

E por fim, agradecer de coração à minha amiga Sônia, que pode compartilhar e

confidenciar comigo minhas alegrias e tristezas, assim como, a paciência que

teve para ouvir minhas lamentações, principalmente, nestes dois últimos anos.

“Ninguém é dono de um texto. O texto escrito não pertence apenas àquele que o constrói; pertence ao espaço e ao tempo vivenciado pelo sujeito e tem como co-autores todos aqueles que participaram de sua história de vida” – Artur Roman

“Numa economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de competitividade duradoura é o conhecimento” - Ikujiro Nonaka. “Você aprenderá coisas novas a qualquer momento de sua vida, se estiver disposto a ser um aprendiz. Se você aprender realmente a ser um aprendiz, o mundo todo estará a seu alcance” – Bárbara Sher “Não há nada permanente à exceção da mudança.” - Heráclito (450 a . C) “A complexidade dos problemas e a necessidade de os colocar coletivamente impõem o recurso a métodos tão rigorosos e participativos quanto possível; sem esquecer, naturalmente, os limites da formalização, porque os homens são também guiados pela intuição e paixão” - Michel Godet “Os modelos são invenções do espírito para representar um mundo que nunca se deixará encerrar na “jaula” das equações” - Michel Godet “As grandes decisões tomam-se raramente, elas tornam-se cada vez menos improváveis à medida que se acumulam as pequenas decisões” – Jacques Lesourne “Uma teoria em que nem as hipóteses nem as conseqüências podem ser confrontadas com o real, é desprovida de qualquer interesse científico – Maurice Allais “Tempo é movimento. Eu sou o autor do meu tempo, do meu movimento, da minha vida.” – Antoninho Caron

RESUMO

LOVATO, Lourival. Indicadores estratégicos para a gestão do desempenho

empresarial: estudo de caso de uma empresa do setor elétrico. 2011. 216 f.

Dissertação de Mestrado - Programa de Pós-Graduação interdisciplinar em

Organizações e Desenvolvimento da FAE - Centro Universitário Franciscano -

Curitiba.

A década de 90 é marcada por duas grandes linhas de política econômica, visando

aumentar a concorrência e a capacidade competitiva por parte das empresas.

Fazem parte desse processo, a política de abertura da econômia para o mercado

externo e o Programa Federal de Desregulamentação estimulado pela mudança do

marco institucional-regulatório. Com isso, o Governo passa a agir menos como

proprietário de empresas e mais como agente regulador, destacando-se a criação,

em 1996, da Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL. Desta forma, o objetivo

desta pesquisa é analisar o problema de gestão do desempenho empresarial, com a

identificação dos indicadores estratégicos a partir das práticas de gestão de

referência, incluindo os princípios de transparência, eqüidade, prestação de contas e

responsabilidades com todas as partes interessadas. Com base no referencial

teórico (Kaplan, Norton, Hitt, Porter, Mintzberg, Hammel, Prahalad, Abell,

Govindarajan, Wright, entre outros, e nos fundamentos da Fundação Nacional da

Qualidade) estudado, foi possível iniciar a compreensão do problema da gestão do

desempenho empresarial, das práticas de referência e dos principais indicadores

estratégicos destacados por esses autores. Esta pesquisa possibilita orientar a

implantação de indicadores de desempenho que mensurem e estabeleçam

comparativos entre a Companhia Paranaense de Energia - COPEL e as demais

empresas do setor elétrico no País, a fim de identificar no mercado seu

posicionamento e o referencial comparativo pertinente. Ao se considerarem na Visão

da empresa a referência em governança, a gestão empresarial e de pessoas para a

sustentabilidade, estas metas remetem a uma reflexão ampliada, exigindo uma

observação sistêmica, interdisciplinar e de longo prazo.

Palavras-chave : Administração Estratégica; Desenvolvimento Sustentável; Partes

Interessadas; Práticas de Gestão; Ativos Intangíveis; Gestão do Desempenho.

ABSTRACT

LOVATO, Lourival. Strategic indicators for business performance management: case

study of a power sector company. 2011. 216 f. Master’s dissertation - Programa de

Pós-Graduação Interdisciplinar em Organizações e Desenvolvimento da FAE -

Centro Universitário Franciscano - Curitiba.

Two major economic policy trends characterize the 90’s in Brazil, both aiming at

intensifying the competition among companies and their competitive capacity. The

opening of the economy to the external market and the National Deregulation

Program, stimulated by the change of the institutional and regulatory milestone, are

part of this process. The Government, that once acted as the owner of companies,

becomes a regulator agent, with the creation of the Brazilian Electricity Regulatory

Agency (Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL), in 1996, as a highlight. The

aim of this research is to analyze the problem of the business management

performance, identifying the strategic indicators in reference management practices,

including the principles of transparency, equity, financial accountancy and

responsibility to all of the stakeholders. Based on the theoretical reference reviewed

(Kaplan, Norton, Hitt, Porter, Mintzberg, Hammel, Prahalad, Abell, Govindarajan,

Wright, among others, and the bases of the National Foundation for Quality) it was

possible to start to understand the problem of the business management

performance, the reference practices and the main strategic indicators highlighted by

those authors. This research makes it possible to guide the implementation of

performance indicators that measure and establish comparisons between

Companhia Paranaense de Energia - COPEL and the other companies of the power

sector in Brazil, aiming at identifying its position in the market and the proper

benchmark. Considering, in the company’s view, the reference in governance, the

corporate and people management towards sustainability, these goals lead to a

deeper reflection, requiring systematic, interdisciplinary and long term observation.

Key-words: strategic management; sustainable development; stakeholders;

management practices; intangible assets; performance management.

LISTA DE ILUSTRAÇÔES

FIGURA 1 - SISTEMA DE GESTÃO DE CIRCUITO FECHADO.............................. 32 FIGURA 2 - MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG)............................. 52 FIGURA 3 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ............................................... 60 FIGURA 4 - TRIPLE BOTTOM LINE – TBL.............................................................. 66 FIGURA 5 - PRINCÍPIOS BÁSICOS DO PACTO GLOBAL ..................................... 67 FIGURA 6 - OS TRÊS GRUPOS DE STAKEHOLDERS.......................................... 76 FIGURA 7 - ATIVOS INTANGÍVEIS – BSC.............................................................. 92 FIGURA 8 - MODELO DIAGRAMÁTICO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA ...... 97 FIGURA 9 - GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO................................................. 120 FIGURA 10 - ANÁLISE DO VALOR AGREGADO – EVM...................................... 124 FIGURA 11 - GESTÃO INTEGRADA DE RISCOS CORPORATIVO ..................... 130 FIGURA 12 - AVALIAÇÃO DE RISCOS................................................................. 131 FIGURA 13 - ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO COM O ORÇAMENTO....... 135 FIGURA 14 - MEDIDA DE CONTROLE X HORIZONTE DE TEMPO .................... 151 FIGURA 15 - DEFINIÇÃO DE INDICADORES ESTRATÉGICOS.......................... 157 FIGURA 16 - GESTÃO EMPRESARIAL PARA SUSTENTABILIDADE ................. 178

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - RESUMO DE INTERPRETAÇÃO DE CPI E SPI.............................. 124 QUADRO 2 - QUADRO DO RESUMO DE LEITURA DE CPI E SPI...................... 124 QUADRO 3 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: FINANCEIRA ......................... 160 QUADRO 4 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: RESPONSABILIDADE PÚBLICA.... 161 QUADRO 5 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: MERCADO E DE CLIENTES. 161 QUADRO 6 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: INOVAÇÃO............................ 161 QUADRO 7 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PROCESSO........................... 162 QUADRO 8 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PESSOAS.............................. 162 QUADRO 9 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AQUISIÇÃO E FORNECEDORES.. 162 QUADRO 10 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AMBIENTE ORGANIZACIONAL... 163 QUADRO 11 - SÍNTESE DA METODOLOGIA....................................................... 172 QUADRO 12 - PROCESSOS CHAVES DA COPEL .............................................. 173 QUADRO 13 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. FINANCEIRA................................ 184 QUADRO 14 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. RESPONSABILIDADE PÚBLICA. 184 QUADRO 15 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. MERCADO E DE CLIENTES ....... 185 QUADRO 16 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. INOVAÇÃO .................................. 185 QUADRO 17 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PROCESSOS............................... 185 QUADRO 18 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PESSOAS .................................... 186 QUADRO 19 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AQUISIÇÃO E FORNECEDORES187 QUADRO 20 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AMBIENTE ORGANIZACIONAL.. 187 QUADRO 21 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. SUSTENTABILIDADE .................... 188 QUADRO 22 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. FINANÇAS...................................... 188 QUADRO 23 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. CLIENTES, MERCADO E PI .......... 189 QUADRO 24 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. PROCESSOS INTERNOS.............. 189 QUADRO 25 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. APRENDIZADO E CRESCIMENTO 190

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AA1000 Responsabilidade Social – diálogo com as Partes Interessadas ABM Gestão Baseada em Atividades ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas ABRADEE Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica BM&FBOVESPA Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BPM Business Process Management – Gerenciamento de Processos

de Negócios BSC Balanced Scorecard CAD Conselho de Administração CE Critérios de Excelência CI Capital Intelectual COPEL Companhia Paranaense de Energia COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission CRM Customer Relationship Management – Gestão do

Relacionamento com Clientes CVM Comissão de Valores Mobiliários DJSI Dow Jones Sustainability Index - Índice Dow Jones de

Sustentabilidade EIA – Rima Estudos de Impacto Ambiental e Relatório de Impacto

Ambiental ER Empresa de Referência ERM Enterprise Risk Management – Gestão Integrada de Riscos

Corporativos EVA R Economic Value Added, ou Valor Adicionado Econômico. EVA R

é uma marca registrada da Stern Stewart FCS Fatores Críticos de Sucesso FNQ Fundação Nacional da Qualidade FPNQ Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade GC Gestão Corporativa GIRC Gestão Integrada de Riscos Corporativos GPD Gerenciamento pelas Diretrizes GRI Global Reporting Initiative IBASE Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IDH Índice de Desenvolvimento Humano IFT Índice de Felicidade no Trabalho ISE Índice de Sustentabilidade Empresarial ISO International Standardization Organizations ISO 9000 Gestão da qualidade ISO 14000 Gestão ambiental ISO 16001 Responsabilidade Social ISO 26000 Responsabilidade Social ISO 31000 Gestão de Riscos KPI Key Performance Indicators Latibex Bolsa de valores de Madri

MEG ® Modelo de Excelência de Gestão MVA ® Market Value Added - Valor de Mercado Adicionado NYSE Bolsa de Valores de Nova Iorque OHSAS 18001 Gestão da saúde e segurança ocupacionais OAC Orçamento Anual de Custeio OAI Orçamento Anual de Investimento ONG Organização Não-Governamental ONU Organização das Nações Unidas PDCA Método de controle de processos caracterizado pelas atividades

Planejar (Plan), Fazer (Do), Controlar (Check) e Agir (Action) PI Partes Interessadas PIB Produto Interno Bruto P&D Pesquisa e Desenvolvimento P&D+i Pesquisa e Desenvolvimento e Inovação PMI Project Management Institute PMO Project Management Office PNQ Prêmio Nacional da Qualidade PNUMA Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente QFD Quality Function Deployment – Desdobamento da Função

Qualidade RAC Reunião de Análise Crítica RAE Reunião de Análise Estratégica RE Referencial Estratégico REDIR Reunião da Diretoria Executiva da COPEL ROC Return Over Customers – Retorno Sobre Clientes ROI Return on Investiment - Retorno sobre Investimento ROL Receita Operacional Líquida RH Recursos Humanos RPI Requisito das Partes Interessadas RPL Retorno sobre o Patrimônio Líquido RSE Responsabilidade Social Empresarial RSC Responsabilidade Social Corporativa SA 8000 Responsabilidade Social – relações de trabalho SCM Strategic Cost Management – Gestão Estratégica de Custos SEB Setor Elétrico Brasileiro SEC Securities and Exchange Commission SMD Sistemas de Medição de Desempenho SOX Lei Sarbanes-Oxley SWOT Analysis Modelo de análise do ambiente a partir de quarto dimensões:

pontos fortes (Strenghs), pontos fracos (Weeknesses), oportunidades (Opportunities), e ameaças (Threats)

TCE Tribunal de Contas do Estado TF Taxa de Freqüência TG Taxa de Gravidade TI Tecnologia da Informação (hardware e software) TOC Theory of Constraints – Teoria das Restrições TQC Total Quality Control – Controle da Qualidade Total TQM Total Quality Management - Gestão pela Qualidade Total US GAAP United States Generally Accepted Accounting Principles

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 14 1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA......................................................................... 14 1.2 OBJETIVOS................................................................................................................. 19 1.3 JUSTIFICATIVA......................................................................................................... 19 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................. 25 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 27 2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA........................................................................ 27 2.2 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ................................................................. 55 2.3 PARTES INTERESSADAS ........................................................................................ 74 2.4 ATIVOS INTANGÍVEIS............................................................................................. 86 2.5 PRÁTICAS DE GESTÃO ......................................................................................... 101 2.6 GESTÃO DO DESEMPENHO ................................................................................. 142 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................................... 164 3.1 PLANO DE PESQUISA ............................................................................................ 164 3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA.......................................................................... 165 3.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................... 169 3.4 QUESTÃO DE PESQUISA....................................................................................... 169 3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA................................................................................... 170 3.6 COLETA DE DADOS............................................................................................... 171 3.7 SÍNTESE DA METODOLOGIA............................................................................... 172 3.8 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS...................................................... 172 4 ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 176 4.1 A COPEL EM RESUMO........................................................................................... 176 4.2 GESTÃO PARA A GOVERNANÇA CORPORATIVA - COPEL .......................... 179 4.3 CONTROLE DE RESULTADOS ............................................................................. 180 4.4 IDENTIFICADORES DE DESEMPENHO GLOBAL............................................. 183 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...................................................................... 196 5.1 CONCLUSÕES.......................................................................................................... 196 5.2 RECOMENDAÇÕES ................................................................................................ 198

14

1 INTRODUÇÃO

1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA

A década de 90 é marcada por duas grandes linhas de política econômica,

que objetivam aumentar a concorrência exigindo crescente capacidade competitiva

por parte das empresas. Fazem parte desse processo, a política de abertura

econômica para o mercado externo e o Programa Federal de Desregulamentação

estimulado pela mudança do marco institucional-regulatório. Com a abertura da

economia, soma-se à concorrência interna a concorrência dos produtos/serviços

externos, verificando-se uma crescente internacionalização dos mercados entre

blocos econômicos e maior abrangência global dos negócios. Este cenário estimula

as empresas a melhorarem seus sistemas de atendimento, qualidade, variedade e

preço de produtos e serviços.

A transformação do ambiente institucional decorrente das políticas

econômicas adotadas a partir da década de 90 muda as regras e afetam

sobremaneira o ambiente competitivo para a economia brasileira, que passa a ser

orientado para o mercado consumidor. Para o setor elétrico brasileiro, também neste

período dos anos 90, inicia-se o processo de privatização e da redefinição do papel

do Governo no setor. Essas mudanças, em parte se desenvolveram a partir de

mudanças observadas no contexto internacional, associadas principalmente com a

introdução do modelo de competição estabelecido no Reino Unido, marcada pela

abertura do mercado de energia elétrica.

Castell (1999, p.181) corrobora neste processo, acrescentando que o

“mecanismo para levar o processo de globalização1, 2 à maioria dos países era ou

por meio da pressão política por intermédio de atos diretos do Governo ou por

imposição pelo FMI/Banco Mundial/Organização Mundial do Comércio”. Uma vez

que, já havia sido alterada a expressão “mercados do terceiro mundo” para

“mercados emergentes”, esta mudança nesta simples expressão, com um novo

significado, contribuiu para que os investidores encontrassem oportunidades com

1 Globalização significa que não existe mais isolamento no mundo e que nada ficará de fora da competição global. (KRAUZE, 2008, p.74). Nas 2 nas três últimas décadas do século XX, o nacionalismo econômico entrou em declínio e as barreiras ao comércio e aos investimentos reduziram-se. A liberalização do comércio e dos investimentos levou a uma mudança na percepção e na ação das organizações quanto aos modelos de atuação global (FNQ, 2006, p.3).

15

retorno significativo e com o apoio governamental, para a redução dos riscos

relacionados aos investimentos. Destaca assim Castell (1999, p.181):

“a reestruturação das empresas, e as novas tecnologias da informação, embora fossem a fonte das tendências globalizadoras, não teria evoluído, por si só, rumo a uma economia global em rede, sem as políticas de desregulamentação, privatização e liberação do comércio e dos investimentos. Essas políticas foram decididas e implantadas pelos governos ao redor do mundo, e por instituições econômicas internacionais.” (CASTELL, 1999, p.188)

No Brasil as privatizações permitiram a entrada de grandes grupos

estrangeiros no setor de energia e em outros setores. Esse processo, aliado às

mudanças do modelo de regulação, introduziu no negócio de energia brasileiro um

ambiente de competitividade que deixou de ser local para ser global. A concorrência

passou a acontecer entre as cadeias produtivas e não mais entre empresas isoladas

e em virtude dessa competitividade, os requisitos de eficiência e produtividade para

as empresas do setor passam a ser extremamente altos. O que acontece dentro das

empresas é importante, porém, o ambiente empresarial externo às empresas

também passou a desempenhar um papel vital.

Com isso, o Governo passou a agir menos como proprietário de empresas e

mais como agente regulador, destacando-se a criação, em 1996, da Agência

Nacional de Energia Elétrica - ANEEL que possui como missão proporcionar

condições favoráveis para que o mercado de energia elétrica se desenvolva com

equilíbrio entre os agentes e em benefício da sociedade.

Contudo, em 2003, depois de um período de racionamento de energia

elétrica conhecido como “Apagão” foi lançado pelo Ministério de Minas e Energia o

“Modelo Institucional do Setor Elétrico” estabelecendo as bases do novo modelo do

setor elétrico brasileiro com normas regulatórias para equilibrar interesses entre os

agentes do mercado e a proteção dos consumidores de energia elétrica.

Mudanças de rumo fizeram as empresas reverem seus planejamentos, sua

estrutura de negócios (geração, transmissão, distribuição e negócios correlatos) e

sua forma de executar e controlar. E, especificamente para a COPEL, além das

novas regras impostas pela ANEEL, também, mudou a forma de gestão do acionista

majoritário, aumentou a participação ativa das demais Partes Interessadas – PI

(acionistas, comunidade financeira, agências reguladoras, legisladores,

procuradores do Estado, ONGs, ambientalistas, além do público interno à empresa),

16

aliadas ao ambiente regulado, de recursos limitados e a necessidade de foco na

estratégia.

A utilização de controles, ferramentas e métodos de auxílio não é

exclusividade da COPEL, na tomada de decisões, no planejamento e na gestão são

exercidas com base em instrumentos gerados principalmente pela contabilidade

financeira e de custos e por práticas de governança amadurecidas ao longo da

existência da empresa. Fundamentalmente, evidências, segundo Johnson e Kaplan

(1987), têm-se indicado que os sistemas de controles gerenciais tradicionais não

têm cumprido adequadamente seu papel dentro das empresas, inseridas em um

ambiente diverso daquele encontrado na era industrial. Também corroboram, Shank

e Govindarajan (1997, p.176) quando afirmam que, “as medidas financeiras refletem

os resultados das decisões passadas, não os passos exeqüíveis necessários para

sobreviver no ambiente competitivo atual”.

No entanto, o uso de sistemas de controle não-financeiro não reduz com a

importância dos resultados financeiros. Neste sentido, Shank e Govindarajan (1997,

p.183) destacam que as empresas passaram a acreditar que os resultados

financeiros positivos “decorrem da bem sucedida implementação de fatores críticos

do sucesso3 de controle não-financeiros”. Assim, as críticas apresentadas, partiram

da premissa de que a gestão baseada exclusivamente em indicadores financeiros

conduziria as organizações à miopia pela priorização de resultado de curto prazo. Ao

se estabelecer indicadores não-financeiros, as organizações voltam-se também para

os resultados de médio e longo prazo.

Kaplan e Norton (2009, p.107-108) acrescentam também:

“as empresas que ainda não implementaram um sistema de gestão baseado na estratégia dependem basicamente do sistema orçamentário para estabelecer uma agenda de reuniões gerenciais periódicas.“

No entanto, os autores alertam os gestores de que é importante abordar os

problemas operacionais de curto prazo. Contudo, é importante discutir o progresso

na implementação da estratégia o que envolve agendas e participantes diferentes.

3 Refere-se aos principais requisitos da Organização, derivados do planejamento estratégico. Representam, também, o estágio crítico no planejamento quando as estratégias gerais e metas são transformadas em ação. Assim, o fator crítico de sucesso é tudo aquilo que a Organização deve fazer muito bem feito para que a realização da sua estratégia obtenha sucesso. (QUALIMÁTICA CONSULTORIA, 2007, p.4)

17

A Fundação Nacional da Qualidade - FNQ (2002, p.5) acrescenta que

devido ao distanciamento e ao maior grau de exigência dos acionistas e

investidores, os quais estão aprimorando seu entendimento sobre gestão,

aumentando a necessidade de ter um processo de medição objetivo, sistemático,

transparente e que não fique restrito aos indicadores financeiros. Destaca também, a

importância da maior velocidade na tomada de decisões, a observância aos efeitos

destas decisões e que a organização precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto

sistêmico das decisões no desempenho global.

Assim, além do monitoramento das premissas e cenários externos, nota-se

que a COPEL procura de forma contínua, sofisticar os sistemas de auxílio à Gestão

do Desempenho Empresarial4 e as Práticas de Gestão. Esta sofisticação caminha na

direção de associar aos mecanismos tradicionais de gestão do desempenho

baseado no resultado financeiro, as inovações e aos requisitos em relação às

demais PI. Para a COPEL significa oferecer maior acesso à informações e maior

proteção a todos os envolvidos com a empresa. Assim, nota-se que a organização

precisa dispor de prática de gestão do desempenho aliada à estratégia e que a

coloque em vantagem competitiva sustentada5 no setor em que atua.

Neste ambiente, modelos gerenciais, teorias sobre pessoas, processos,

sistemas, estruturas organizacionais são cada vez mais inventados e remodelados.

Diversas abordagens, modelos, teorias foram formuladas no decorrer dos séculos

XIX e XX no campo da administração. Ao final deste último período houve uma

análise, reflexão e reformulação das idéias de modo a adequá-las ao contexto de

uma sociedade baseada na informação e no conhecimento (MINTZBERG et al.,

2000).

Apesar da grande variedade de modelos de avaliação do desempenho

utilizados, permanece a dificuldade de classificar, organizar e mensurar os

indicadores de desempenho. Considerando que as práticas de gestão6 de referência

requerem decisões baseadas em fatos e dados e rejeitam julgamentos alicerçados

em sentimentos. Assim, o estabelecimento de um conjunto de indicadores, que

4 Compreende a forma como a organização analisa seu desempenho, considerando as informações e variáveis dos ambientes internos e externos, incluindo as informações comparativas pertinentes (FNQ, 2008, p.15). 5 As estratégias de valor de uma empresa que não podem ser copiadas por concorrentes e que resultam em altos retornos financeiros durante um longo período de tempo. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.124) 6 Processos gerenciais, métodos de trabalho ou metodologias criadas para gerir uma organização.

18

permitam acompanhar o desempenho de uma organização7, é um dos motivadores

para as organizações desenvolverem seus sistemas de controle e avaliação, e que

não seja baseado somente em indicadores que refletem o lucro das empresas. O

problema reside em saber se as medidas de desempenho escolhidas são as mais

adequadas, considerando que o acompanhamento do processo de planejamento

deve ser realizado a partir da definição de indicadores de desempenho que facilitem

a análise das causas e efeitos dos desvios8, entre o programado e o realizado.

Considerando a exposição acima, esta pesquisa exige uma abordagem

sistêmica e interdisciplinar9, assim como, uma análise com visão de longo prazo. O

referencial da academia se faz necessário, pois, com base no paradigma da

complexidade10, contribui para evitar o reducionismo e assim, assumir a

inseparabilidade recursiva das interações do sujeito e do objeto. Dentro do espírito

científico é possibilitada a construção de uma resposta, a um problema apresentado,

se é que esta existe, incitando o pesquisador a se utilizar de forma conjunta a

ciência (epistêmica) e a ação (pragmática) com consciência (ética).

Por ser a gestão das empresas uma área do conhecimento de cunho social

aplicado, existe um campo fértil para experimentações e inovações. Assim, para

analisar e sugerir as melhorias necessárias que garantam a eficácia do processo de

gestão do desempenho e da Governança Corporativa como um todo, exige do

pesquisador, construção / reconstrução de modelos e interação recorrente com o

caso estudado, tantas vezes, necessárias forem.

Com base nas considerações expostas, a pergunta de pesquisa é: de que

forma a COPEL poderá fazer a gestão do desempenho empresarial, considerando

as exigências atuais de Governança Corporativa?

7 Cabe destacar que uma organização deve ser entendida como uma empresa, companhia, firma, órgão ou instituição pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, médio ou grande (FNQ, 2008, p.2). 8 A análise de causa e efeito é realizada avaliando o impacto esperado dos resultados das iniciativas para o alcance das metas vinculadas a cada objetivo, partindo da perspectiva de aprendizado e crescimento até alcançar o objetivo da perspectiva de sustentabilidade no mapa estratégico. É utilizada para garantir a coerência e o alinhamento entre os indicadores utilizados na avaliação do desempenho estratégico e os utilizados na avaliação do desempenho operacional. 9 A busca do conhecimento deve ter caráter interdisciplinar, ou seja, não somar os pontos de vista de especialistas (visão multidisciplinar), mas sim, cruzá-los, justapô-los e integrá-los entre as várias disciplinas que tratam do tema em questão. 10 Morin diz que a complexidade é a “ordem dentro da desordem” ou a certeza da incerteza”. As ciências da complexidade, por sua vez, são as que se ocupam da forma, do desenvolvimento e do funcionamento de sistemas complexos.

19

1.2 OBJETIVOS

Os objetivos a seguir consideram que eles contemplam um conjunto de

variáveis tangíveis e intangíveis, atrelados à estratégia da empresa. Também, além

do monitoramento das premissas e cenários externos descritos nos objetivos,

destaca-se que a COPEL precisa, de forma contínua, manter os sistemas de auxílio

à Gestão do Desempenho Empresarial e as Práticas de Governança Corporativa

existentes e ampliá-las no que for necessário, a fim de caminhar na direção de

associar aos mecanismos tradicionais de gestão do desempenho baseado no

resultado financeiro, inovações e aos requisitos em relação às demais PI.

1.2.1 Objetivo geral

Analisar o problema de gestão do desempenho empresarial, considerando

as práticas de gestão de referência e seus respectivos indicadores estratégicos,

incluindo os princípios de transparência, eqüidade, prestação de contas e

responsabilidades com todas as PI, que possam ser aplicadas na COPEL.

1.2.2 Objetivo específico

Os objetivos específicos desta pesquisa são:

1. Selecionar os principais indicadores estratégicos a serem considerados

na gestão do desempenho empresarial da COPEL;

2. Orientar a implantação de indicadores de desempenho que mensurem e

comparem a COPEL frente às demais empresas do setor elétrico.

3. Identificar variáveis tangíveis e intangíveis relacionadas aos indicadores

selecionados;

1.3 JUSTIFICATIVA

Não só o mercado investidor, assim como, também, a sociedade exige das

empresas informações sobre o seu patrimônio, geração de impostos, empregos e,

sua atuação no campo social e ambiental.

Para Lauretti (2003, contracapa),

“o processo mundial de globalização impôs novos imperativos de integração e comunicação, que são particularmente atuantes nas

20

empresas de capital aberto... essas empresas precisam demonstrar, com total abertura e objetividade, seus projetos, resultados e perspectivas, bem como sua aderência aos princípios – hoje amplamente institucionalizados – de boa governança e de responsabilidade social.”

Para Hendriksen & Breda (1999, p. 516-517),

“...sem a pressão da comunidade contábil ou do poder público, as empresas relutam em aumentar sua transparência, sob os argumentos de que disclosure11 ajudará os concorrentes, aumentará o poder de barganha dos sindicatos, confundirá, ao invés de esclarecer, os investidores e que tem motivação limitada pela falta de conhecimento das necessidades dos investidores, elevando os custos de divulgação...”

Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p.117-118) a responsabilidade social

refere-se a expectativa de que as empresas ajam de acordo com os interesses

públicos. A empresa faz parte da sociedade, e suas ações têm desdobramentos

tanto sociais quanto econômicos. “Seria praticamente impossível isolar as decisões

de negócio da empresa de suas conseqüências econômicas e sociais”.

“A sociedade espera que as empresas ajudem a preservar o ambiente, vendam produtos seguros, tratem seus funcionários com igualdade, sejam verdadeiras com seus clientes e, em alguns casos, cheguem até mais longe, oferecendo treinamento aos desempregados, contribuindo para a educação e as artes e ajudando a revitalizar áreas urbanas onde há concentração de favelas.”

Neste sentido, as empresas do setor de energia elétrica procuram a melhor

forma de exercerem suas atividades, considerando os requisitos e os interesses das

PI, afinal, sua continuidade tem estreita relação com o consentimento delas. As

empresas do setor elétrico brasileiro, que durante várias décadas viveram sob a

égide dos monopólios estatais fechados, experimentaram, nos últimos anos, uma

série de mudanças no seu ambiente de negócios, com reforma setorial,

privatizações, competição, forte regulação por parte do Governo e fenômenos

econômicos e sociais de alcance mundial. Também, com o objetivo de manter as

vantagens competitivas duradouras em uma economia globalizada, as empresas do

setor se organizaram, por meio da constituição de consórcios, para poder competir,

principalmente nos negócios de geração e transmissão de energia, pois, para estes

11 É o mesmo que abertura, ou transparência. Procedimentos de divulgação de informações por parte de uma empresa, possibilitando uma tomada de decisão consciente pelo investidor e aumentando a sua proteção.(fonte: www.economia.uol.com.br/glossário, acessado em 25/10/2010)

21

negócios e por meio do Poder Concedente12, as concessões são colocadas à

disposição por meio de leilões. Este processo licitatório conduz as empresas

participantes, a apresentarem deságios em relação à Receita Anual Permitida –

RAP. Este deságio, permite custos menores na composição da tarifa13, e a principal

PI beneficiada com este ganho é o cliente.

No Brasil, as companhias de capital aberto obrigam-se a evidenciar sua

situação financeira e econômica e outros fatos relevantes exigidos pelas

deliberações da BM&FBOVESPA. Essas informações são acompanhadas e

analisadas pelos investidores, acionistas, órgãos fiscalizadores e regulamentadores

do mercado e, especificamente, no caso das empresas do setor elétrico, pela

ANEEL.

Com o objetivo de incorporar valores de desenvolvimento sustentável,

aspectos de responsabilidade social e ambiental com as PI e excelência14 na gestão,

mudanças têm acontecido no setor elétrico, necessárias para se buscar a

perenidade dos negócios. A seguir são destacados as mudanças ocorridas no

sistema de governança no setor elétrico:

• Criação de um Comitê de Sustentabilidade;

• Criação de Ouvidoria;

• Conselho Fiscal absorvendo funções do Comitê de Auditoria, prevista na

Lei Sarbanes-Oxley15;

• Informações econômico-financeiras trimestrais para compor relatório

trimestral a ser encaminhado à BM&FBOVESPA.

• Balanço Patrimonial e Demonstrações Financeiras consolidados e

adaptado para o padrão internacional US GAAP 16;

12 A União ou entidade por ela designada. 13 Tarifa: valor homologado pelo Poder Concedente para a prestação de serviço público de energia elétrica. 14 Excelência não é um estado absoluto, mas uma disposição intensa, constante, abrangente de fazer bem, em espírito e em verdade. É um horizonte. Se em algum instante crermos tê-la alcançado, este é o momento em que a teremos perdido (FNQ, 2006, p.8). 15 Lei Sarbanes-Oxley: Em 30 de junho de 2002, o Presidente dos Estados Unidos assinou a Lei Sarbanes-Oxley, como uma forma de reação aos escândalos existentes no ambiente corporativo americano no ano anterior. Essa Lei reforça regras de governança corporativa relacionadas à divulgação e à emissão de relatórios financeiros. Um dos aspectos mais importantes é que a Sarbanes-Oxley não isenta empresas não americanas de seu alcance e exige que todas as companhias de capital aberto com ações listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque a ela se adaptem. 16 US GAAP: United States Generally Accepted Accounting Principles.

22

• Adaptação dos controles internos ao requisito 404 da Lei Sarbanes-

Oxley.

• Aprovação de Planos Estratégicos pelo Conselho de Administração;

• Implementação de Modelo de Governança Corporativa17;

• Elaboração de relatório socioambiental contemplando todas as PI;

As mudanças decorrentes da instituição do novo modelo do setor elétrico

brasileiro ainda são recentes e impactam na forma das organizações considerarem o

negócio geração, transmissão e distribuição de energia e negócios correlatos,

aliadas ao ambiente regulado e de recursos limitados. Neste sentido, um dos

grandes desafios para administradores dessas empresas é como estabelecer

estratégias corporativas capazes de prover eficiências empresariais, que gerem os

resultados esperados e que atendam aos anseios das PI. Destacam-se neste

contexto, os seguintes pressupostos para as empresas que tem suas ações

comercializadas no BM&FBOVESPA:

• A valorização e a liquidez das ações de um mercado são influenciadas

positivamente pelo grau de segurança que os direitos concedidos aos

acionistas oferecem e pela qualidade das informações prestadas pelas

empresas.

• Para entrar no Nível 1 - BM&FBOVESPA, as empresas precisam adotar

padrões elevados de transparência. No Nível 2 - BM&FBOVESPA, a

exigência é a mesma, mas as empresas também precisam adotar normas

de Governança Corporativa, o que significa adotar os critérios norte-

americanos (US GAAP) na demonstração contábil, renovar seu conselho

de administração uma vez por ano, e até dar direito de voto aos

detentores de ações preferenciais18 nas questões mais cruciais. O terceiro

nível, o novo mercado propriamente dito, será a consolidação deste

modelo de Governança Corporativa. 17 Definição formal de quais são os órgãos de governança da companhia, qual o seu papel e quais são e como funcionam as interfaces entre eles. Como exemplos, podem ser citados o Conselho de Administração, Comitês do Conselho, Conselho Fiscal, diretoria executiva, auditoria interna e auditoria externa. Esta definição pode ser feita através dos documentos de governança da companhia, entre eles: Diretrizes de Governança, Política de Negociação de Valores Mobiliários, Regimentos Internos, Estatuto Social e Acordo de Acionistas entre outros. (ISE, 2010, p.134) 18 A ação preferencial é um tipo de parcela representativa do capital social de uma empresa, sem direito a voto, e com prioridade na distribuição de dividendos. Na extinção da empresa os detentores deste tipo de ação têm prioridade na restituição do capital. (fonte: www.pt.wikipedia.org, acessado em 12 de novembro de 2010)

23

• Uma medida indispensável ao aperfeiçoamento contínuo é a definição de

indicadores de desempenho capazes de aferir os resultados práticos do

processo.

• Com o surgimento do novo mercado, com regras explícitas de

funcionamento que privilegiam as boas práticas de Governança

Corporativa, a transparência na divulgação das ações e dos resultados da

empresa passa a ser requisito fundamental para as organizações que

tenham interesse em participar desse mercado. A imediata conseqüência

dessa postura da empresa é a diminuição do risco dos investidores. Em

função disso, as ações das companhias que adotam o modelo do novo

mercado tornam-se mais valorizadas.

A Governança Corporativa passou a ser vista no meio empresarial e

acadêmico com mais ênfase após os escândalos financeiros ocorridos em grandes

empresas. Após os estragos provocados pela falta de transparência na gestão das

empresas (Enron, WorldCom, Sumitomo Corporation, Tyco, Parmalat, Banco

Nacional e Econômico do Brasil), este tema ganhou dimensão estratégica nas

organizações preocupadas com a geração de resultados sustentáveis em pilares de

ética, confiabilidade, transparência e responsabilidade social e foi na década de 90

que o conceito alcançou sua plenitude.

A Governança Corporativa está relacionada à gestão de uma organização,

sua relação com os acionistas (shareholders) e demais PI (stakeholders): clientes,

funcionários, fornecedores, comunidade, entre outros. Sua essência está baseada

em mecanismos de solução para o Conflito de Agência19, decorrente da assimetria

informacional e conflito de interesses20 entre as partes envolvidas.

O presidente da KPMG Internacional Michael Rake (2004, p.106), em

entrevista a revista HSM Management, destaca que “a cultura organizacional firme –

que não permita excessos -, política adequada de remuneração por desempenho e

19 O conflito de agência ocorre quando o agente (gestor), agindo em nome do principal (acionistas), toma decisões que divergem dos interesses destes proprietários. Isto ocorre porque em muitas situações o agente não estaria atuando em defesa dos direitos dos acionistas e trabalhando pela maximização de sua riqueza, ou seja, muitas vezes os agentes maximizam suas utilidades pessoais, deixando de lado os interesses dos proprietários. (SIRQUEIRA, KALATZIS, 2006, p.3). 20 há conflito de interesses quando alguém não é independente em relação à matéria em discussão e pode influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da organização. (Fonte: www.ibgc.org.br, acessado em 17 de setembro de 2010.)

24

equilíbrio na tomada de riscos são os pilares da governança corporativa”. O autor

destaca ainda, que os desvios acontecem com as empresas que se distanciam de

seu negócio central. Para Rake (2004, p.106), governança corporativa “é o

mecanismo pelo qual se assegura a supervisão correta de empresas que possuem

responsabilidade pública”.

“Isso é possível por meio da combinação de vários fatores: o papel que desempenham os executivos, o compromisso dos diretores que não ocupam cargos executivos, a responsabilidade dos auditores perante os acionistas, a atuação de órgãos normativos e outros grupos de interesse e, em sentido amplo, a apresentação transparente das atividades de uma empresa e dos riscos com que depara. Além disso, uma boa governança corporativa implica manter o devido equilíbrio ao assumir riscos, sem expor a empresa a perigos descabidos, e assegurar que as recompensas para os executivos por alcançar os objetivos estabelecidos não sejam descabidas.”

O IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa em 1999, assim se

manifestou:

“Governança Corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa governança assegura aos sócios a equidade, transparência, responsabilidade pelos resultados (accountability) e obediência às leis do país (compliance).”

A ausência de monitoramento, controle e de bons sistemas de Governança

Corporativa tem levado empresas a fracassos decorrentes de:

• Abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritários, da diretoria

sobre o acionista e dos administradores sobre terceiros);

• Erros estratégicos (resultado de muito poder concentrado no executivo

principal);

• Fraudes (uso de informação privilegiada em benefício próprio, atuação em

conflito de interesses).

Assim, com a implementação das boas práticas de Governança Corporativa,

esta pode possibilitar uma gestão mais profissionalizada e transparente, podendo

diminuir a assimetria informacional, minorando os problemas decorrentes dos

conflitos de interesse entre as PI, buscando maximizar a criação de valor na

empresa.

25

O presente trabalho, também, se vale de lacuna deixada por estudos

anteriores sobre a gestão do desempenho empresarial: no tocante à utilização de

um processo para o levantamento de indicadores estratégicos, a partir das boas

práticas, para a gestão do desempenho global da organização.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO Para abordar o tema apresentado, esta pesquisa foi estruturada da seguinte

forma:

O Capítulo 1 aborda de forma geral o tema selecionado para pesquisa,

apresentando o problema, problemática da dissertação, o objetivo geral, objetivos

específicos, justificativas e estrutura da dissertação.

O Capítulo 2 apresenta os principais conceitos relacionados aos temas:

• Administração Estratégica : discutir administração estratégica é

necessário para o entendimento do processo de decisão e

posicionamento estratégico da empresa e sua influência na construção

de sistemas de indicadores de desempenho, que retratem com maior

precisão as decisões e caminhos estratégicos seguidos pela

organização.

• Desenvolvimento Sustentável : alinhando ao objetivo desta pesquisa, a

proposta é identificar indicadores que materializem o diálogo da empresa

com as PI. A partir da definição de Materialidade, que tem por objetivo

estruturar e fortalecer o diálogo com os diferentes públicos, por meio de

publicação padronizada de qualidade e em atendimento as expectativas

das PI. Também, mensurar se as ações acordadas entre a empresa e as

PI, são implementadas e apresentam os resultados planejados.

• Partes Interessadas : é importante destacar que não somente o

presidente da empresa, porém todo seu staff precisa estar preparado

para responder a uma série de vozes: defensores de acionistas,

comunidade financeira (analistas de mercado, negociadores de firmas de

participações, gestores de fundos), agências reguladoras, legisladores,

procuradores do Estado, ONGs, ambientalistas, além do público interno à

empresa. Longe de ser uma lista exaustiva de PI, destaca-se a

26

importância das mesmas para a definição da estratégia e numa relação

de causa e efeito, para a gestão do desempenho global da organização.

• Práticas de Gestão : A busca de melhores práticas é um processo

contínuo de comparação de práticas de gestão, que pode incluir

estratégias, procedimentos, operações, sistemas, processos, produtos e

serviços.

• Ativos Intangíveis : Pode se considerar que as empresas na Era da

Informação estão mais atentas em identificar indicadores adequados

para mensurar seus ativos intangíveis, com o objetivo de se saber sua

vantagem competitiva e com isto, obter maiores retornos para todas as

PI.

• Gestão do Desempenho : A atividade de se fazer a gestão do

desempenho requer proatividade e antecipação. E para que estes sejam

alcançados de forma eficiente, a disponibilidade da informação é fator

crítico. O atraso na entrega da informação pode torná-la irrelevante,

antiga, o que pode não ter valor para embasar a tomada de decisão. Por

outro lado, a informação em tempo hábil, mas com qualidade duvidosa,

pode direcionar as ações dos tomadores de decisões que não tragam os

benefícios esperados ou, até mesmo, que tenham impactos negativos

nos objetivos estratégicos da organização.

O Capítulo 3 descreve a metodologia empregada nesta pesquisa, onde são

apresentados a fundamentação metodológica, a classificação para pesquisa e os

procedimentos metodológicos.

O Capítulo 4 descreve o estudo de caso, onde é apresentado a COPEL em

resumo, o modelo de gestão empresarial para a sustentabilidade, a gestão para a

governança corporativa, os resultados referentes às informações coletadas junto aos

especialistas dos principais processos chaves e os principais indicadores para a

gestão do desempenho estratégico.

O Capítulo 5 apresenta os resultados e conclusões sobre a gestão do

desempenho empresarial, considerando as práticas de gestão de referência e seus

respectivos indicadores estratégicos, bem como as sugestões de continuidade e

aprofundamento no trabalho proposto.

27

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

No presente capítulo apresenta-se a base teórica que serve para a

sustentação desta pesquisa. Os referenciais teóricos utilizados remetem aos

seguintes temas: administração estratégica, desenvolvimento sustentável, partes

interessadas, práticas de gestão, ativos intangíveis e gestão do desempenho.

É importante apresentar o estado da arte dos temas propostos em função de

que a gestão do desempenho empresarial deveria, em tese, auxiliar o processo de

avaliação dos resultados obtidos pela empresa, com a adoção de determinados

posicionamentos estratégicos. Mas, muitas vezes, ao contrário do que se postula, a

gestão do desempenho empresarial limita-se a indicar resultados operacionais da

empresa, que em quase nada refletem seu direcionamento estratégico,

principalmente se levado em consideração o fato de que a criação de valor de uma

empresa não está atrelada a fatores tradicionais de desempenho.

Desta forma, pretende-se desenvolver o embasamento teórico suficiente

para criar as condições necessárias à criação do modelo de gestão do desempenho

empresarial, que sirva tanto para os gestores da empresa, quanto para as demais

PI.

2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Considerando que a administração estratégica tem vínculo estreito com o

planejamento estratégico, entende-se que a visão holística do processo estratégico

contribui de forma mais eficaz na definição de diretrizes estratégicas, na gestão da

organização e na obtenção de seus resultados. Também, assumindo que a

organização é um sistema desdobrável e interdependente.

Segundo Kaplan e Norton (2001, p.87-88) “a essência da estratégia é a

opção por executar atividades de forma diferente dos concorrentes, a fim de oferecer

uma proposição de valor exclusiva”. Estes autores acrescentam que a estratégia

denota o movimento da organização da posição atual para uma posição futura

desejável, mas incerta. Destacam também que:

“há tantas maneiras diferentes de descrever a estratégia quanto o número de teóricos e de metodologias sobre a estratégia. Não seremos capazes de implementar a estratégia se não conseguirmos descrevê-la.” (KAPLAN e NORTON, 2001, p.21)

28

Para Hitt et al (2002, p. 37) a busca da competitividade é a alma da

administração estratégica. O mesmo, aplica-se às escolhas feitas sobre o traçado e

a utilização do processo de administração estratégica.

“As empresas concorrem entre si para obter acesso aos recursos necessários, auferir retornos acima da média e oferecer um elevado atendimento às necessidades dos interessados. A utilização eficaz das partes interdependentes do processo de administração estratégica traz como resultado a escolha do rumo que a empresa adotará e os recursos que usará para alcançar os resultados desejados em termos de competitividade estratégica e retornos acima da média.” “A empresa alcança a competitividade estratégica e aufere retornos superiores à média quando suas competências essenciais exclusivas são alavancadas com eficácia tal que lhe permita usufruir das vantagens das oportunidades do ambiente externo.”

Antes de continuar a revisão teórica dos conceitos de Administração

Estratégica, Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico, é importante entender

como muitas empresas operacionalizam seu planejamento e a execução de suas

ações. Como primeiro ponto de destaque, é fácil encontrar empresas que trabalham,

com muita ênfase nas ações de curto prazo, atendendo principalmente a rotina

operacional, consumindo, normalmente, mais de 90% dos recursos físicos e

financeiros. Em outras palavras, as ações que são realizadas normalmente têm a

ver com o “tapar os furos da caixa d’água”. O ideal seria as empresas planejarem

ações de curto, médio e longo prazo, conhecido também, como o duplo

planejamento, que segundo Abell (1999, p.107), para sustentar a excelência

administrativa, as empresas precisam de uma estratégia “hoje para hoje” e outra

“hoje para amanhã”. Talvez, o mais importante que precisa ser entendido, é por que

as empresas têm a tendência de atuarem no curto prazo, esquecendo-se das ações

de médio prazo que visam entregar mais valor ao cliente e as de longo prazo que

dizem respeito aos processos de inovação e de sustentabilidade. Segundo, as

estratégias são muitas vezes uma remodelação das antigas. Em certo sentido, as

antigas idéias estratégicas nunca desaparecem completamente.

Segundo Nicolau (2001, p.3), todas as definições de estratégias assentam

na “inseparabilidade entre organização e o meio envolvente que, se por um lado

representa uma condicionante à sua atividade, por outro, lhe oferece oportunidades

que importa aproveitar”. É esta relação entre organização e envolvente que dá

sentido ao conceito de estratégia.

29

“Acrescenta ainda, que em certas organizações ou em determinados contextos de alterações profundas e imprevisíveis do meio envolvente, a estratégia não se desenvolve através de processos claros, ordenados nem se encontra explícita (ou integralmente explícita) em qualquer documento. Vai se formando através da aprendizagem sobre a envolvente, capacidades internas da organização e a forma apropriada de estabelecer relação entre elas. (NICOLAU, 2001, p.12)” “Em muitas empresas, a formação e o desenvolvimento da estratégia estão ligados não ao planejamento formal, mas ao pensamento estratégico21 – visão empresarial criativa da empresa e do meio envolvente - ou tomada casuística de decisões que representam respostas efetivas a oportunidades e a problemas inesperados. (NICOLAU, 2001, p.15)”

Corrobora neste sentido Godet (1997, p.14), quando destaca que uma

organização pode “planejar (tomar o futuro em consideração) sem se envolver num

processo de planejamento (num procedimento formal) mesmo quando produz planos

(intenções explícitas)”.

Considerando que o cenário acima é o ambiente que se encontra

disseminado em muitas organizações empresariais, o que pode ser feito para mudar

a forma como é feita a gestão estratégica, incluindo-se a elaboração de portfólio de

opções estratégicas para o futuro e as respectivas etapas de alinhamento,

desdobramento de metas, execução e controle dos resultados? Sabe-se que

resultados expressivos são obtidos com a definição clara da estratégia e a

respectiva execução. O que não é aconselhável que se apresente é um resultado

indesejável e uma boa razão pela não execução, entre outras palavras, uma ”boa

desculpa”.

2.1.1 Gestão estratégica

No início dos anos de 1980, a administração estratégica mostrou que a

implementação das estratégias era tão importante quanto sua formulação, e que a

estratégia era basicamente um conjunto de regras de decisão para orientar o

comportamento de uma organização. Com as mudanças propostas no início da

21 Pensamento estratégico pode ser descrito como um “planejamento estratégico diário”, ou seja, a análise e a concepção de estratégias deve ser um processo ininterrupto, onde a mente dos “pensadores estratégicos” (líderes) da organização deve estar constantemente alerta às mudanças do ambiente. A cada mudança percebida, novas decisões são tomadas e novos planos de ação são encaminhados para manter o alinhamento da operação com as diretrizes estratégicas gerais, num processo de controle e aprendizado contínuo. (PAGANO, 2002, p.2)

30

década de 90, veio a valorização da gestão estratégica, cujo foco era o processo de

planejamento, onde se busca aumentar as chances de sucesso em um mundo de

negócios que muda constantemente, captando sinais de alerta no mercado e

permitindo que as empresas alcancem a vantagem competitiva. Neste sentido a

gestão estratégica por participar do processo de planejamento estratégico, fornece

aconselhamento à alta gerencia. No entanto, a formulação das estratégias

empresariais não é um processo simples, uma vez que a própria estratégia está

mergulhada em uma multiplicidade de fatores críticos internos e externos e muitos

destes fatores estão situados fora do controle e da previsão da organização. Apesar

de não ser um processo simples, esta formulação precisa estar coerente com o

modelo de negócio, compreendendo a forma de atuação, a definição dos produtos, a

área de atuação, a seleção de mercados e clientes-alvo, a escolha de parceiros, o

relacionamento com fornecedores e outros aspectos considerados relevante para o

sucesso do negócio.

Neste sentido, a definição do Referencial Estratégico - RE representa as

etapas iniciais do planejamento da organização e é compreendido por uma série de

passos, que tem por objetivo ratificar/retificar a Missão22, a Visão23 de futuro, os

Valores Institucionais24, Diretrizes do Conselho de Administração – CAD e com base

nos Princípios de Governança da organização. Por meio de análises estruturadas é

feito o diagnóstico do ambiente, que compreende a análise dos fatores internos e

externos à organização capazes de influenciar a estratégia da organização.

Ao se estabelecerem as providências a serem tomadas pelo gestor para

uma determinada situação futura desejada, estas tendem a ser diferentes em

relação às tomadas no passado. Assim, este processo deve ser contínuo e interativo

e que vise manter a organização integrada com o seu ambiente.

Neste contexto, os planos da alta administração para alcançar resultados

consistentes com a Missão, Visão, Diretrizes e com os objetivos gerais da

22 A Missão de uma organização é a sua razão de ser, a referência que a inspira, mobiliza e a orienta. Deve responder às perguntas relativas ao que se faz, como se faz, para quem se faz e qual o impacto maior desta ação na comunidade (FNQ, 2008, p.11). 23 A Visão de uma organização está relacionada ao estado que esta deseja atingir no futuro. Deve encaminhar para resultados, antecipando mudanças, aproveitando oportunidades e fazendo as correções de rumo em longo prazo (FNQ, 2008, p.11). 24 Valores Institucionais – O que é importante para a organização. São as normas, princípios ou padrões aceitos ou mantidos pela organização. São as crenças da organização, ou seja, a forma de agir ou com quais condutas e comportamentos a empresa acredita que vai atingir a Visão (LEME, 2008, p.24).

31

organização, são referidos à estratégia e por meio da gestão estratégica identificar

as vantagens competitivas da organização.

Porter (1986) entende que o posicionamento deve ser tal que coloque a

organização a salvo da investida de concorrentes entrantes potenciais,

fornecedores, compradores e substitutos. Para tanto recomenda uma análise

acurada da estrutura de mercado, dos recursos à disposição da firma e a avaliação

comparativa dos rivais.

Mintzberg (1994) e Quinn (1980) propõem um gerenciamento estratégico

mais emergente que o planejado, adotando uma visão mais aberta ao aprendizado,

possibilitando ajustes contínuos e incrementais. Segundo Quin (1980, p. 104) a

estratégia emerge não de um plano detalhado, mas da fundamentação das

atividades realizadas através da organização e de acordo com um processo de

aprendizado de tentativa e erro.

Para Hammel e Prahalad (1995, p.324), o processo estratégico é então visto

como “um processo para ampliar a capacidade de previsão do setor e trabalhar

coletivamente para desenvolver uma arquitetura estratégica”. A estratégia deveria

voltar-se ao futuro buscando novas funcionalidades ou novas formas de emprego de

funcionalidades tradicionais.

As organizações necessitam constantemente ajustar-se, adaptar-se, ao seu

contexto ambiental. Assim, a mudança numa organização é reflexo de pressões

ambientais externas e internas, e o papel da gestão estratégica será o de assegurar

um certo grau de adaptação entre a organização e o seu ambiente operativo.

Kaplan e Norton (2009, p.110) resumem, apresentando o sistema de gestão

de circuito fechado, conforme figura a seguir:

32

FIGURA 1 - SISTEMA DE GESTÃO DE CIRCUITO FECHADO

FONTE: Kaplan e Norton (2009, p.110)

Os autores destacam que o sistema possui seis estágios principais, sendo:

• Estágio 1: Os gestores desenvolvem a estratégia usando várias

ferramentas de estratégia.

• Estágio 2: A organização planeja a estratégia usando ferramentas como

mapas de estratégia e Balanced Scorecards.

• Estágio 3: Uma vez articulados o mapa de estratégia de alto nível e o

Balanced Scorecard, os gestores alinham a organização com a

estratégia transmitindo em cascata os mapas de estratégia e Balanced

Scorecards vinculados a todas as unidades organizacionais. Eles

alinham os funcionários por meio de um processo de comunicação

formal e vinculam os objetivos pessoais e incentivos dos funcionários a

objetivos estratégicos.

• Estágio 4: Com todas as unidades organizacionais e funcionários

alinhados com a estratégia, os gestores agora podem planejar

operações utilizando ferramentas como gestão de processo e da

qualidade, reengenharia, indicadores de processo, previsões com

33

atualização freqüente, Custeio Baseado em Atividade, planejamento de

capacidade de recursos e orçamentos dinâmicos.

• Estágio 5: À medida que a estratégia e os planos operacionais são

executados, a empresa monitora e aprende sobre os problemas,

barreiras e desafios. Esse processo integra informações sobre

operações e estratégia em uma estrutura de reuniões de revisão

gerencial.

• Estágio 6: Os gestores usam dados operacionais internos e novos dados

de concorrentes e ambientes externos para testar e adaptar a estratégia,

lançando outro circuito em torno do sistema integrado de planejamento e

execução operacional da estratégia.

2.1.2 Planejamento estratégico

Com a mudança de cenário ocorrido no setor elétrico, que objetiva aumentar

a concorrência e exigir crescente capacidade competitiva por parte das empresas,

da política de abertura da econômica para o mercado externo, do Programa Federal

de Desregulamentação, com a concorrência interna acrescida da concorrência dos

produtos/serviços externos e da crescente internacionalização dos mercados entre

blocos econômicos e da maior abrangência global dos negócios, todos estes fatores

exigem maior concentração e atenção dos administradores. Neste sentido, a

inclusão do planejamento estratégico, como metodologia gerencial, na gestão

estratégica da empresa, permite-a se posicionar em relação às ameaças e

aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente, assim como, de

identificar os objetivos organizacionais e as ações necessárias para alcançá-los.

Para que a organização possa identificar, planejar e implementar suas

estratégias, segundo Abell (1999, p.107), é importante entender que o planejamento

requer duas visões de pensamento estratégico, sendo: para o presente, requer uma

estratégia própria – uma visão de como a empresa pode funcionar hoje, dada suas

competências e seus mercados-alvos e qual o papel de cada função-chave; já o

planejamento para o futuro é feito com base em uma visão do futuro e, mais

importante ainda, em uma estratégia para chegar lá. Em outras palavras, Abell

(1999, p.107-108) orienta que:

“planejar para hoje requer uma definição clara e precisa da atividade da empresa – delineamento dos segmentos-alvo de clientes, funções

34

de cliente e abordagem empresarial a ser adotada. Implica “modelar” a empresa para atender com excelência às necessidades atuais dos clientes. Isso envolve não só a identificação dos fatores críticos organizacionais, os processos, a cultura, os incentivos e as pessoas.” “planejar para amanhã significa descobrir como a atividade da empresa precisa ser redefinida para o futuro. Tem enfoque diverso, exige uma linguagem diferente para ser descrita e têm implicações operacionais diferentes. Pode implicar “remodelar” a empresa para que ela possa competir com mais eficácia no futuro.

Porém, é preciso entender que, uma vez definida a estratégia empresarial,

seja esta de curto, médio ou de longo prazo, esta estratégia precisa primeiramente

ser entendida por todos os colaboradores e segundo, que haja um compromisso da

organização em executá-la, para então, buscar o alcance dos objetivos e metas

estratégicos definidos pela organização.

Para Germany e Muralidharan (2001, p.58) ao se realizar o planejamento

estratégico, este deve considerar toda a rede de parceiros e não somente a empresa

de forma individual. As organizações estão operando cada vez mais sob a forma de

redes25 dinâmicas e abertas. Os autores lembram ainda, que o planejamento

estratégico é um processo contínuo, e não um evento anual concentrado na época

de elaboração de orçamentos. Kaplan e Norton (1999, p.7) corroboram neste

sentido, destacando que na maioria dos sistemas de gestão das empresas, o

orçamento financeiro é a principal ferramenta de coordenação, previsão e avaliação

do desempenho.

Shank e Govindarajan (1997, p.121) destacam a importância do processo de

planejamento estratégico, principalmente quando o ambiente é incerto, pois a

gerência precisa concentrar-se mais em lidar com as incertezas e isto exige uma

visão mais ampla. No caso, em que o ambiente é mais estável, os autores destacam

que pode não haver um processo de planejamento estratégico formal. Este processo

é mais interessante para as unidades de negócios com estratégias de construir26,

25 Estruturando-se em redes, as organizações estão cada vez mais interligadas e interdependentes. No lugar das estruturas piramidais, baseadas no modelo de comando e controle, surgem novas estruturas mais horizontais e entrelaçadas, ligando parceiros, colaboradores, contratados, fornecedores e clientes, em várias formas de colaboração (FNQ, 2006, p.5). 26 Estratégia de construir: Esta missão implica uma meta de aumento da fatia de mercado, mesmo a custa de ganhos e fluxo de caixa de curto prazo. Uma unidade de negócios que siga esta missão deve ser uma usuária líquida de caixa, no sentido de que o dinheiro retirado de suas operações atuais geralmente seria insuficiente para atender às suas necessidades de investimento de capital. (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997, p.117)

35

em comparação com a estratégia de colher27, no entanto, os autores destacam que,

em se tratando de uma corporação com diversos negócios, mesmo, àqueles que

optaram pela estratégia de colher podem ser necessários, pois o plano estratégico

corporativo deve englobar todos os seus negócios a fim de equilibrar de forma eficaz

os fluxos de caixa.

Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FNQ (2002,

p.16), essa variabilidade é conseqüência da existência de várias escolas de

planejamento estratégico e dos vários enfoques adotados por essas escolas para

definir e apresentar a estratégia. O Comitê concluiu que a estratégia pode

“ser desdobrada e representada visualmente através de objetivos, planos, iniciativas, projetos, etc. Porém, deve ficar claro que os objetivos, planos, etc. não são a estratégia, já que a estratégia também é composta de conceitos que não são desdobráveis, por serem filosóficos/ abstratos, ou por conterem trade-offs (“sacrifícios”) - atividades que a organização não vai realizar. A definição adotada pelo Comitê é a que está no Glossário dos CE-2002: Estratégia é o caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua sobrevivência a longo prazo”.

Para que se possa definir uma determinada estratégia, os gestores precisam

ser capazes de observar melhor as mudanças de cenário, contexto e circunstância.

Significa conhecer o rumo “das coisas”. Significa que, mesmo que haja sido definida

uma determina estratégia, esta deve ser um tanto quanto flexível, para adaptar-se às

novas condições apontadas pelo cenário em que se encontra a organização.

Segundo (MORIN, 2000, p.90), uma estratégia é determinada levando-se em conta

uma situação imprevista, elementos adversos e até os adversários, uma situação

que teve de se modificar em função de informações fornecidas durante a operação.

Tem, portanto, grande maleabilidade. Contudo, para que uma estratégia possa ser

conduzida por uma organização, é necessário que tal organização não seja

planejada para obedecer só a programas. Ela deve ser capaz de lidar com

elementos que contribuam para a elaboração e desenvolvimento de estratégias.

“A estratégia deve prevalecer sobre o programa. O programa estabelece uma seqüência de ações que devem ser executadas sem variação em um ambiente estável, mas, se houver modificação das condições externas, bloqueia-se o programa. A estratégia, ao contrário, elabora um cenário de ação que examina as certezas e as incertezas da situação, as probabilidades, as improbabilidades. O cenário pode e deve ser modificado de acordo com as informações

27 Estratégia de colher: Esta missão implica uma meta de maximização dos ganhos e dos fluxos de caixa de curto prazo, mesmo à custa da fatia de mercado. Uma unidade empresarial que siga esta missão seria um fornecedor líquido de caixa. (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997, p.118)

36

recolhidas, os acasos, contratempos ou boas oportunidades encontradas ao longo do caminho. Podemos, no âmago de nossas estratégias, utilizar curtas seqüência programadas, mas, para tudo que se efetua em ambiente instável e incerto, impõe-se a estratégia. Deve, em um momento, privilegiar a prudência, em outro, a audácia e, se possível, as duas ao mesmo tempo.”

Considerando que as organizações são convidadas a se adaptarem

constantemente às mudanças no ambiente (organismo vivo), como exemplo que

pode ser citado, de não observação a estas mudanças, e que foi de grande impacto

nas estratégias organizacionais, foi a crise econômica, que teve seu auge no final de

2008. Já havia sinais de excesso de demanda e de financiamento, mesmo assim,

muitas empresas ignoraram estes sinais, não revisaram seus planejamentos e por

conseqüência, ou tiveram grandes prejuízos ou em alguns casos, acabaram por

encerrar seus negócios. Este é um exemplo de que muitas organizações, mesmo as

mais experientes e organizadas, ainda são levadas a resolver os problemas de curto

prazo.

Para minimizar os impactos, como o do exemplo citado, as empresas

podem, por meio do planejamento estratégico, definir o que querem ser e como

querem atuar nos períodos estabelecidos para o curto, médio e longo prazo. Dessa

forma, o planejamento estratégico constitui-se num sistema integrado de decisões,

capaz de produzir dados e informações para ajudar os gestores a pensar

estrategicamente.

Para Caron (2003, p.47) os administradores de empresa sempre têm duas

linhas básicas de trabalho.

“A primeira é de cuidar que os produtos e serviços que a empresa gera sejam feitos com maior rapidez, com menores custos e com mais qualidade. A segunda preocupação constante é cuidar da introdução de inovações e de melhorias constantes. Portanto, aprender, treinar, inovar e racionalizar constantemente é um desafio a enfrentar e superar constantemente nas lidas empresariais.“

Para isto, deve estar bastante claro, onde a empresa se encontra e qual é o

salto estratégico que deve ser dado para construir a organização do futuro,

identificado por meio da análise ambiental.

Quando é definido o futuro da organização, basicamente há dois eixos

principais ou temas que precisam ser observados:

37

• Excelência operacional: a busca da produtividade no curto prazo; a

busca por manter os clientes satisfeitos e força de trabalho motivada e

preparada; a busca em excelência em custos, nos relacionamentos e em

inovação; e a excelência dos serviços;

• Expansão dos negócios: crescimento por meio da criação de valor no

longo prazo e a pesquisa de novas tecnologias no setor para a expansão

da matriz de produtos/serviços com fontes renováveis e não poluentes;

Para ambos os eixos ou temas é importante destacar a necessária

transformação dos processos organizacionais - foco na diferenciação, para se

buscar a competitividade e o desempenho empresarial, com a entrega de mais valor

ao cliente, qualidade dos serviços, otimização de custos, aumento da produtividade,

inovação em processos, imagem junto às PI e visão empresarial em governança,

gestão e sustentabilidade. Estes são ganhos estratégicos e permitem alavancar o

negócio frente aos desafios setoriais, estabelecendo vantagens competitivas únicas

e sustentabilidade do negócio. O que não seria conveniente que ocorresse, seria

apenas uma transformação incremental – foco na melhoria contínua, que em outras

palavras, “seria uma transformação por meio de um conta gotas”. Estes ganhos são

operacionais e garantem a melhora da eficácia e eficiência dos processos na sua

atual condição.

Planejar as estratégias da organização requer análises e implicações da

administração estratégica atual, tais como pensamento estratégico, modelagem de

negócio, inovação, competitividade, inteligência competitiva, modelos e

metodologias de planejamento estratégico. Esses fatores contribuem com a

definição de estratégia corporativa e/ou dos negócios.

Após as definições acima apresentadas, para o fechamento deste tópico,

entende-se que a estratégia corporativa é um processo realizado pela organização

de grande porte e diversificada e que de certa forma é inseparável da estrutura, do

comportamento e da cultura onde esta ocorre. Por outro lado, a estratégia de

negócio define o escopo e os limites que vai adotar em cada negócio, suas ligações

com a estratégia corporativa, assim como, a forma de competir. É um modelo de

decisões que determina e revela seus objetivos e metas, produz as principais

políticas e planos para alcançar essas metas, o tipo de organização econômica e

humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não

38

econômica que ela pretende proporcionar às suas PI. A capacidade da empresa de

manter sua posição competitiva em um mundo em constante mudança pode ser

melhor trabalhada por gestores que consigam manter uma visão dupla de definição

e avaliação da estratégia, considerando a história de sucessos e insucessos da

organização e da segurança que essa, quanto da esperança de determinada

alternativa. A prática indica que soluções conhecidas e que resultaram em sucesso

no passado tendem a ser repetidas. Além desta capacidade que deve ser

trabalhada, há de se considerar ainda as atividades diárias da organização, isto é, o

de “tapar os furos da caixa d’água”.

Assim, a empresa moderna e por meio de sua administração executiva, ao

tomar decisões estratégicas, trabalha observando o mercado, os objetivos das

empresas, as ameaças e oportunidades dos ambientes interno e externo, sempre

com o objetivo de obter o melhor resultado para a empresa nos diversos períodos de

tempo (curto, médio e longo prazo), criando-se desta forma o futuro desejado para

organização. Significar também, definir o caminho que a organização deve seguir

para que se obtenha os resultados esperados alinhados às estratégias

organizacionais. Acrescenta-se assim, que os gestores possuem uma fonte

significativa de recursos e de informações, para o processo de planejamento, que

auxilia na visão e direção do negócio ao qual estão vinculados. O planejamento

estratégico torna-se também, um instrumento de controle, permitindo o

monitoramento do comportamento da organização como um todo. Segundo Nicolau

(2001, p.9), apesar do caráter contingencial do problema, que tem originado uma

substancial proliferação de abordagens, pode-se, de uma forma ampla, considerar

no essencial, três linhas básicas: a formação da estratégia como um processo

racional e formal; a formação da estratégia como um processo negociado; e, a

formação da estratégia como um processo em construção permanente.

Kaplan e Norton (2001, p.13) fazem referência à implementação da

estratégia, quando esta, exige que todas as unidades de negócio, unidades de apoio

e empregados estejam alinhados e conectados à estratégia, pois, considerando a

rapidez com que as mudanças acontecem em tecnologia e nos regulamentos, “a

formulação e a implementação da estratégia devem converter-se em processo

contínuo e participativo”. Acrescentam, respondendo ao questionamento sobre os

indicadores mais adequados para medir o desempenho futuro, que estes devem

emanar da visão e da estratégia da organização.

39

Com base no referencial aqui destacado, é importante compreender que o

planejamento estratégico é um instrumento dinâmico de apoio à gestão estratégica,

o qual proporciona a tomada de decisões antecipadas para o cumprimento da

missão da empresa, para a definição de seu posicionamento no mercado, para a

minimização dos riscos, para a priorização de seus investimentos e, principalmente,

para a maximização do retorno para as PI.

Uma reflexão importante a ser destacada no processo de elaboração das

estratégias: deve-se ter em mente que não há uma escola única de estratégia, mas

sim diferentes escolas, que dependem das suposições e perspectivas.

2.1.3 Alinhamento estratégico

A necessidade do alinhamento estratégico tem origem no caráter ambíguo

da estratégia que pode gerar diferenças entre o produto do planejamento e o

resultado de sua execução. Diferentes grupos de pessoas, trabalhando em locais

isolados em uma mesma organização, podem direcioná-la para sentidos distintos,

quando não há uma gestão integrada vinculando ação à estratégia e seus objetivos.

Desta forma, a estratégia deve ser clara, garantindo que todo funcionário entenda os

detalhes do plano estratégico e o vínculo entre seu trabalho e as metas da empresa.

Segundo Breene et al (2007, p.56) deve ser promovido uma tomada de

decisão que sustente a mudança organizacional.

“Uma estratégia hoje nítida pode perder a clareza amanhã – à medida que as pessoas e o cenário competitivo mudam. O Alinhamento pode diminuir e desaparecer se não for continuamente reforçado. Cabe ao diretor de estratégia, portanto, garantir que os integrantes da equipe de liderança cheguem a um acordo em decisões ligadas à estratégia. Igualmente importante é assegurar que nessas decisões não percam força ou sejam ignoradas à medida que forem sendo traduzidas organização afora.”

Sem a compreensão e consenso, a estratégia vai produzir “muitos sorrisos,

muitos tapinhas nas costas”, mas zero de mudança quando cada colaborador voltar

a sua sala.

O alinhamento estratégico pode ser entendido como uma adequação dos

elementos estratégicos (contexto externo, recursos e processos), aos elementos

operacionais (estrutura, processos e capacidades) e pode ser entendido como um

40

processo dinâmico que deve estar relacionado com os sistemas de mensuração do

desempenho na empresa.

Kaplan e Norton (2006, p.3-4) destacam que:

“as empresas que desfrutam dos maiores benefícios resultantes do novo sistema de gestão do desempenho são muito melhores no alinhamento de suas estratégias no nível da organização, das unidades de negócios e das unidades de apoio, demonstrando que esse alinhamento, assim como o sincronismo alcançado pelas equipes remadoras de alto desempenho, produz grandes benefícios”. “A maioria das grandes empresas é composta por portfólios de unidades de negócios e unidades de serviços compartilhados. Para que a corporação agregue valor ao seu conjunto de unidades de negócios e unidades de serviços compartilhados, ela precisa alinhar essas unidades operacionais e de serviços para criar sinergia”

Os autores destacam ainda, que ao alinhar a organização às atividades de

suas várias unidades de negócios e de apoio - “ela cria fontes adicionais de valor,

denominado valor gerado pela organização”.

Valor geradopela organização

Estratégiade criaçãode valor

=Proposta de valor para o cliente

+Proposta de valor da organização

=Criaçãode Valor

Valor geradopelo cliente

+

Como o processo de planejamento, consiste em levar todos os gestores da

empresa a trabalharem no sentido de obter sinergia, buscando alcançar o objetivo

global da organização, todas as áreas da organização devem participar e ao mesmo

tempo, serem co-responsáveis pela elaboração do planejamento. Partindo da diretriz

estratégica global da empresa, definida pela alta gestão, são determinados os

planos de cada área.

A estratégia empresarial, apesar de ter sua elaboração realizada pela alta

administração, deve ser comunicada para todos os funcionários da organização, os

quais devem atuar de forma que suas atividades estejam alinhadas à estratégia

empresarial.

Porter (1999, p. 53) detaca que “a essência da estratégia está nas

atividades. A opção em desempenhar atividades de forma diferente ou desempenhar

atividades diferentes em comparação com os rivais”. Assim, uma estratégia bem-

sucedida e sustentável consiste em assegurar o alinhamento entre as atividades

41

internas e a geração de valor para o cliente28. O negócio é rentável quando o valor

que a empresa cria é superior ao custo do desempenho das atividades de valor.

Considerando o alinhamento estratégico, Collis e Montgomery (1998, apud

KAPLAN e NORTON, 2006) destacam que a estratégia corporativa notável

“é um conjunto aleatório de diferentes componentes, mas um sistema de partes interdependentes, cuidadosamente concatenadas... Em uma estratégia corporativa ótima, todos os elementos [recursos, negócios e organização] estão alinhados uns com os outros. Esse alinhamento é impulsionado pela natureza dos recursos da empresa – seus ativos especiais, suas habilidades e suas capacidades.”

Kaplan e Norton (2001, p.19-26) apresentam os princípios da organização

focalizada na estratégia, que exige, entre outros: a participação da liderança no

processo, para que as mudanças ocorram e assim, a estratégia seja implementada e

que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas

cotidianas de modo a contribuir para o êxito da mesma.

Estes princípios são:

• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;

• Converter a estratégia em processo contínuo: requer a efetiva

transformação de vários sistemas de planejamento, orçamento e

controle;

• Transformar a estratégia em tarefa de todos;

• Alinhar a organização à estratégia: scorecards em todas as unidades e

de apoio;

• Traduzir a estratégia em um mapa com objetivos estratégicos vinculados

a um Balanced Scorecard de medidas e alvos;

2.1.4 Execução da estratégia

A diferença de maturidade entre as etapas de planejamento e execução da

estratégia requer o estudo de mecanismos e processos que auxiliem na redução da

discrepância entre o que a execução entrega e o que foi efetivamente planejado. As

dificuldades – pertinentes a execução da estratégia somadas à carência de

processos e práticas que auxiliem a organização, contribuem para a baixa qualidade

28 Para Kotler (2003, p.476) o valor a ser entregue ao cliente é composto do: valor (do produto, valor dos serviços, valor do pessoal, valor da marca) e do custo (monetário, tempo, energia, psicológico). Assim, o valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total e custo total.

42

das informações sobre o desempenho, com conseqüências indesejadas para os

resultados da organização.

Em relação à execução da estratégia Neilson et al (2008, p.35-40) destacam

que uma estratégia brilhante, um produto arrasador ou uma tecnologia

revolucionária podem colocar a empresa no mapa competitivo – “mas só uma sólida

execução será capaz de mantê-la ali”. Acrescentam os autores que “a execução é o

resultado de milhares de decisões tomadas todo dia por funcionários agindo com

base na informação que possuem e no interesse próprio”.

A seguir, os autores Neilson et al (2008, p.35-40) apresentam uma

classificação sobre a importância dos direitos de decisão e da informação para uma

eficaz execução da estratégia:

• Todos devem ter uma noção das decisões e dos atos que são de sua

responsabilidade: em empresas fortes em execução, os indivíduos

concordam com esse enunciado.

• Informações importantes sobre o ambiente competitivo devem chegar

rapidamente a matriz: A matriz pode exercer o importante papel de

identificar padrões e instituir as melhores práticas por todos os

segmentos da empresa. No entanto, só será capaz de desempenhar

essa função coordenadora se tiver dados precisos e atualizados sobre o

mercado. Sem isso, sua tendência será impor a própria pauta e as

próprias diretrizes – em vez de se curvar a operações muito mais

próximas do cliente.

• Uma vez tomada, decisões podem ser questionadas: se o

questionamento de uma decisão é inoportuno ou não, vai depender de

seu ponto de vista.

• Informações devem fluir livremente entre fronteiras organizacionais:

quando a informação não flui horizontalmente por distintos setores da

empresa, cada divisão se comporta como um silo, obstruindo

economias de escala e a transferência de melhores práticas.

• Funcionários em campo e de linha em geral, devem possui a informação

de que necessitam para entender o impacto de suas decisões sobre os

resultados: decisões racionais dependem necessariamente da

informação com que o pessoal conta. Se não souber qual o custo de

43

obter um dólar a mais em receita, um gerente inevitavelmente buscará

essa receita incremental. E, é difícil culpá-lo, ainda que sua decisão – à

luz das informações completas – seja equivocada.

Segundo os autores Neilson et al (2008, p.41), uma empresa pode tomar

uma série de medidas para se sair melhor na execução da estratégia. Para isto, os

autores apresentam alguns exemplos possíveis. Cada uma destas medidas reforça

um ou mais elementos básicos que a empresa pode usar para melhorar a estratégia:

• Concentrar pessoal corporativo no apoio à tomada de decisão nas

divisões;

• Esclarecer e otimizar a tomada de decisão em cada nível operacional;

• Concentrar a matriz em questões estratégicas importantes;

• Criar centros de excelência com a consolidação de funções similares em

divisão organizacional única;

• Indicar responsáveis por coordenar atividades que englobam mais de

uma função organizacional;

• Estabelecer indicadores de desempenho individual;

• Melhorar o fluxo de informações de divisão para a matriz;

• Definir e distribuir indicadores operacionais diários para o pessoal em

campo ou linha;

• Criar equipe transfuncionais;

• Adotar premiação por desempenho destacado;

• Ampliar recompensas não-monetárias para reconhecer funcionários

excepcionais;

• Aumentar a permanência no cargo;

• Instituir deslocamentos laterais e rodízios;

• Ampliar esferas de controle;

• Reduzir camadas de gerência;

Os autores acrescentam ainda (p.44), que a execução é um desafio notório

e perene:

“Mesmo nas empresas que mais se destacam nesse quesito – e que chamam de organizações resilientes -, apenas dois terços dos funcionários afirmam que decisões estratégicas e operacionais importantes são rapidamente colocadas em prática.”

44

2.1.5 Modelos de gestão Antes de iniciar o entendimento dos modelos de gestão a serem referências

neste estudo – “Balanced Scorecard – BSC e Prêmio Nacional da Qualidade –

PNQ”, é importante destacar que há outras referências de modelos, prêmios e

sistemas de medição, sendo: Deming Prize (Japão e Ásia); Malcolm Baldrige

National Quality Management Award (EUA); e o The European Foundation for

Quality Management Award (Europa); modelo baseado no gerenciamento das

restrições – TOC29 e modelo baseado no valor agregado – EVA30. Para esta

pesquisa, as referências de estudo serão, principalmente, os dois primeiros

modelos: BSC e PNQ31.

2.1.5.1 Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) destacam que o BSC é uma sigla que pode ser

traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. O termo “Indicadores

Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se

restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se

utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de

mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação

e tecnologia. Isto, porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho

desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro. Como

ferramenta, busca traduzir a visão da empresa num conjunto coerente de medidas

de desempenho. Traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizadas

em perspectivas. De uma forma simplificada, o BSC informa onde a empresa deve

competir, que clientes deve conquistar e o que é preciso fazer para criar valor para

29 do inglês, Theory of Constraints – TOC – Teoria da Restrições de Eliayhu Goldratt.“Pensar global antes de agir local”, considerando a cadeia de valor como um todo. Segundo essa abordagem, o gerenciamento das empresas deve concentrar-se em definir a meta da organização e, a partir disto, focar-se sobre o gerenciamento dos recursos com restrição de capacidade (os gargalos) para programar todo o sistema produtivo. 30 Stewart propôs o Economic Value Added (EVA) como ferramenta de gestão e controle organizacional. Segundo esse autor, uma das diversas aplicações desta ferramenta é: para que uma empresa tenha melhor eficácia, a remuneração variável paga aos executivos e funcionários, deveria ser atrelada ao indicador de valor agregado. Em outro caso, empresas ao se utilizarem desta ferramenta permitem aos seus executivos identificarem áreas da empresa que criam ou destroem valor. 31 O PNQ é o maior reconhecimento à excelência em gestão empresarial do Brasil. É concedido pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, entidade sem fins lucrativos mantida pelas mais importantes empresas praticantes de sistema de qualidade instaladas no País. Pela abrangência de seus critérios, eleva as organizações ganhadoras à condição de “Empresa de Classe Mundial”.

45

os clientes. É uma ferramenta gerencial que dá à organização uma visão muito mais

clara de sua economia interna e externa (KAPLAN, 1999, p.7). Em outras palavras, o

BSC estabelece a conexão da Visão e da estratégia da organização a um conjunto

de indicadores de tendência e de resultados, o qual possibilita a avaliação da

estratégia e do sistema gerencial.

Os mesmos autores, no ano de 2006 (p. 226-228), destacam que os CEOs

podem usar o scorecard para promover discussões construtivas com seus

“conselhos de administração sobre a direção estratégica da empresa e o desempenho na execução desta estratégia. Usado dessa maneira, o BSC desempenha papel central na governança, ao favorecer aos membros do conselho de administração informações financeiras e não financeiras essenciais para o exercício de suas atribuições referentes ao acompanhamento do desempenho.”

Em síntese, Kaplan e Norton (2009, p.85) destacam que,

“os mapas estratégicos fornecem uma imagem clara tanto dos resultados almejados pela estratégia (nas perspectivas financeiras e dos clientes) quanto dos processos críticos e da infra-estrutura capacitadora (pessoas, sistemas e cultura) necessárias para alcançar esses resultados. Quando se adotam temas estratégicos como pilares, fica mais fácil compreender e comunicar o mapa estratégico. Os temas estratégicos indicam com mais clareza as hipóteses causais da estratégia, além de fornecerem estrutura poderosa para alocação de recursos, prestação de contas, alinhamento e elaboração de relatórios.”

Para Kaplan e Norton (2006, p.7) o mapa estratégico permite que a

organização deixe clara a lógica da estratégia. É organizado em perspectivas, que

em síntese, necessitam seu próprio e específico conjunto de medidas de

performance que visam o cumprimento da estratégia e o alcance da Visão. Também,

estas medidas são específicas e de acordo com as características e necessidades

de cada organização. Segundo Kaplan e Norton (2006, p.7), as perspectivas são:

• Financeira: Quais são as expectativas dos acionistas, em termos de

desempenho financeiro?

• Cliente: Para alçar os objetivos financeiros, como se cria valor para o

cliente?

• Processos Internos: Em que processos a organização deve ser excelente

para satisfazer os clientes e acionistas?

• Aprendizado e crescimento: Como alinhar os ativos intangíveis –

pessoas, sistemas e cultura – para melhorar os processos críticos?

46

Os objetivos e indicadores da perspectiva dos clientes e da perspectiva

financeira do BSC descrevem os resultados almejados de uma estratégia bem-

sucedida. Os objetivos e os indicadores da perspectiva dos processos internos

mostram como a estratégia será executada.

Os elos na mensuração das relações de causa e efeito32 nos mapas de

estratégia mostram como os ativos intangíveis se transformam em resultados

(financeiros) tangíveis.

Com base em Kaplan e Norton (2001), a estratégia é uma hipótese. Assim, o

scorecard possibilita a descrição das hipóteses estratégicas como um conjunto de

relações de causa e efeito.

Para Kaplan e Norton (2001, p.117), os balanced scorecards não devem ser

apenas conjunto de indicadores financeiros e não financeiros, organizados em

perspectivas e sim, refletirem a estratégia da organização.

“Os scorecards estratégicos, juntamente com sua representação gráfica nos mapas estratégicos, proporcionam um meio lógico e abrangente para descrever a estratégia. Eles comunicam com nitidez os resultados almejados pela organização e as hipóteses sobre como esses resultados serão atingidos, e criam condições para que todas as unidades organizacionais e empregados compreendam a estratégia e identifiquem a maneira como se alinharão com ela e contribuirão para a sua realização.”

Em relação ao número de indicadores que o BSC deve conter, Kaplan e

Norton (2001. p 328), com base na suas experiências, destacam que devem ter

entre 20 a 25 indicadores, sendo:

• Perspectiva financeira: 5 indicadores;

• Perspectiva do cliente: 5 indicadores;

• Perspectiva interna: 8 indicadores;

• Perspectiva de aprendizado e crescimento:5 indicadores;

Os autores observam também, que cerca de 80% dos indicadores dos BSC

devem ser não financeiros.

Mais do que uma “Ferramenta de Gestão” o BSC é um “Modelo de Gestão

Estratégica”. Essa distinção se dá na medida em que observamos essa metodologia

32 São relações de hipótese do tipo “se-então”, por exemplo: se os funcionários forem melhor treinados, então nossos clientes ficarão mais satisfeitos.

47

e percebemos que ela está fundamentada na mudança cultural dentro das

organizações. O envolvimento das pessoas em torno de uma estratégia comum

permite as organizações alinhar esforços em busca de um objetivo comum e

consistente.

As organizações procuram maneiras ou métodos para romper as barreiras

que as impedem de executar em plenitude suas estratégias. Nesse contexto, vale

resgatar a existência de quatro barreiras que se colocam entre o planejamento e a

execução das estratégias. A primeira é a “barreira de visão” que indica que em

média apenas 5% da força de trabalho conhece as estratégias/desafios da empresa.

A segunda é a “barreira humana” que constata que somente 25% dos colaboradores

recebem incentivos vinculados aos desafios da empresa. A terceira é a “barreira de

gestão” que evidencia que 85% dos altos executivos gastam menos de 1 hora por

mês para discutir estratégias. A quarta e ultima é a “barreira de Recursos” que

constata que apenas 60% das organizações vinculam o orçamento à estratégia.

Numa tentativa de suprir tais defasagens, Kaplan e Norton propuseram o

BSC, não somente uma ferramenta gerencial (KAPLAN e NORTON, 1997), mas um

modelo de gestão (KAPLAN e NORTON, 2001) que pudesse analisar o desempenho

organizacional através de indicadores que transcendessem as perspectivas

puramente financeira e contábil e que fosse capaz de mensurar em tempo real o que

realmente ocorre na organização. O BSC consegue ainda verificar se as atividades

executadas pela organização estão de acordo com a estratégia estipulada e é

eficiente em mensurar os ativos intangíveis que realmente agregam valor para os

clientes (KAPLAN e NORTON, 2004). Portanto, segundo os seus elaboradores, não

se trata de uma ferramenta que meramente auxilia a organização em divulgar a sua

estratégia, mas sim uma ferramenta capaz de ajudá-la a elaborar, consolidar,

compartilhar, divulgar e monitorar a melhor estratégia estipulada e a ser percorrida.

Assim, de certa forma, o BSC aproxima-se mais de um modelo novo de gestão do

que simplesmente uma ferramenta de controle, envolvendo mudanças na cultura

organizacional no que tange aos valores compartilhados e no modo da organização

interpretar o ambiente e a ele responder.

Para garantir o tão almejado equilíbrio entre os objetivos estratégicos

vislumbrados e os indicadores estratégicos definidos, que doravante serão

responsáveis por mensurar como cada um destes objetivos tem sido atingido, para

nortear de maneira tangível qual o percentual de assertividade das estratégias ora

48

adotadas. Os criadores do BSC propõem o desdobramento da estratégia em quatro

perspectivas:

• A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia

em termos financeiros e indicam se a estratégia e a sua implementação

estão contribuindo para o alcance dos objetivos financeiros e

assegurando a saúde financeira da empresa relacionada à rentabilidade,

lucratividade e agregação de valor aos acionistas;

• A perspectiva do cliente define os objetivos do crescimento da receita

através da satisfação e retenção dos clientes bem como a conquista de

novos. Para isso a organização deve identificar e focar nas atividades que

realmente agregam valor para os clientes, ou seja, nas atividades que os

clientes julgam relevantes e que estarão dispostos a pagar mais por isso;

• A perspectiva dos processos internos procura localizar e enfatizar os

pontos fortes das operações, gerenciamento da relação com os clientes,

processos de inovação, gerenciamento das leis e regulamentos relativos

ao negócio, qualidade e produtividade que produzem valor para os

clientes e geram impacto nos objetivos financeiros e na satisfação de

todas as PI. De forma objetiva, os indicadores tradicionais referentes a

esta perspectiva são os relacionados à qualidade, tempo, flexibilidade e

custo.

• A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica os ativos

intangíveis mais importantes da estratégia e envolve as competências e

infra-estruturas necessárias para o desenvolvimento de um clima que

propicia a mudança, inovação, excelência operacional e crescimento no

médio e longo prazo. Por meio do desenvolvimento de objetivos e

medidas que orientam a gestão do capital humano, inclui a importância

das pessoas como fator-chave de construção da eficácia e da eficiência

organizacionais.

Tal desdobramento se justifica, na medida em que é possível constatar a

presença dos quatro grandes pilares que norteiam a gestão da maioria das

organizações, desta forma, nenhuma ação importante fica descoberta ou deixa de

ser acompanhada pelos indicadores usados, pois, para cada uma das perspectivas

propostas existirá um desdobramento da estratégia que levará aos indicadores

49

ideais para responder a cada objetivo estratégico. O resultado deste desdobramento

em níveis distintos proporciona a diagramação da estratégia através de um mapa

que é chamado “mapa estratégico”, onde cada um dos objetivos é relacionado aos

demais construindo assim o que pode ser encontrado na metodologia como relação

causa e efeito. Desta maneira cada uma das ações propostas está conectada a

outras ações em que ela impacta diretamente, tornando desta maneira o trabalho de

análise bem mais simples e objetivo. Com toda essa conexão definida previamente

não se faz necessário a cada reunião ou discussão entender onde cada ação

impactará, pois já existe o portfólio de estratégias definidas e as ações estratégias

derivadas destas. Ainda, estará disponível a relação de causa e efeito que cada uma

exerce sobre as demais. Deste modo o processo de gestão se torna natural e ágil.

O processo estratégico nada mais é do que a definição de hipóteses que

serão colocadas a prova através dos planos de execução que são aplicados no dia a

dia das organizações. Todo este processo de teste de hipóteses, deliberação de

estratégias adotadas e descartadas culminará nas estratégias realizadas. O BSC

propõe justamente suportar a gestão de todo esse cenário, garantindo que as

decisões sejam tomadas de forma lógica, segundo uma metodologia consistente e

não através de palpites, para que seja possível alinhar as decisões de curto, médio e

longo prazo.

Nesse cenário a estratégia está para a empresa assim como o plano de vôo

está para um piloto, pois este instrumento é o que o norteia sobre o ponto de partida,

o ponto de chegada e o caminho que deve percorrer para alcançar o alvo. Assim

como um piloto precisa ter instrumentos para medir a acuracidade com que está

desempenhando seu plano, para garantir a segurança da atividade e a efetividade

da execução do que planejou. O BSC funciona para as organizações como o painel

de instrumentos de um avião, uma vez que todas possuem um desejo em termos

temporais que esmeram o futuro e precisam ter exatidão no acompanhamento de

suas ações bem como o resultado que as mesmas têm acarretado. A todo o

momento o gestor pode recorrer a seu painel de controle para analisar qual o grau

de assertividade que suas estratégias proporcionam.

De forma objetiva, o BSC propõe-se a equilibrar o foco nos resultados

financeiros de curto-prazo com os não-financeiros de longo prazo, assim como, o

BSC se traduz em um grande painel, onde é possível visualizar se a estratégia está

50

sendo cumprida ou não. Caso não esteja, identificar onde está o problema, para que

possa ser feita uma ação de intervenção de forma pró-ativa.

2.1.5.2 Prêmio Nacional da Qualidade

A razão de ser da FNQ (2002, p.4) é a disseminação de boas práticas de

gestão e a sua utilização por organizações de todos os setores da economia,

utilizando-se do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, como um meio para cumprir

com essa missão. Os Critérios de Excelência do PNQ têm estimulado várias

organizações a buscar novos patamares de desempenho e a refinar suas práticas

de gestão.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está alicerçado sobre os

Fundamentos da Excelência, que expressam conceitos reconhecidos e que são

encontrados em organizações que buscam constantemente o aperfeiçoamento e a

adaptação às mudanças globais, reconhecidas como organizações de classe

mundial. Os Fundamentos da Excelência são: Pensamento sistêmico33; Aprendizado

organizacional34; Cultura de inovação35; Liderança e constância de propósitos36;

Orientação por processos e informações37; Visão de futuro38; Geração de valor39;

33 Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o Ambiente externo (FNQ, 2006, p.10). 34 Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências (FNQ, 2006, p.10). 35 Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização (FNQ, 2006, p.12). 36 Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das PI (FNQ, 2006, p.13). 37 Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as PI, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados (FNQ, 2006, p.15). 38 Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização (FNQ, 2006, p.17). 39 Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas (FNQ, 2006, p.19).

51

Valorização das pessoas40; Conhecimento sobre o cliente e o mercado41;

Desenvolvimento de parcerias42; e, Responsabilidade social43.

Em relação aos Fundamentos da Excelência, estes são colocados em

prática por meio de oito Critérios: 1. Liderança; 2. Estratégias e Planos; 3. Clientes;

4. Sociedade; 5. Informações e Conhecimento; 6. Pessoas; 7. Processos; e, 8.

Resultados.

Com o objetivo de se alinhar este modelo de gestão ao propósito deste

trabalho de pesquisa, o critério 8. Resultados é o que merece maior detalhamento.

Este critério é subdivido em: 8.1 – Resultados econômico-financeiro; 8.2 –

Resultados relativos aos clientes e ao mercado; 8.3 – Resultados relativos a

sociedade; 8.4 – Resultados relativos às pessoas; 8.5 – Resultados relativos aos

processos; e, 8.6 – Resultados relativos aos fornecedores.

Este critério solicita detalhamentos, como por exemplo: séries históricas de

resultados relevantes que permitam verificar tendências; níveis de desempenho

esperados em relação aos requisitos das PI. Considera-se ainda, nesta reflexão os

resultados dos referenciais comparativos pertinentes44 – “benchmarks” – no mercado

ou setor de atuação, a fim de permitir avaliar o nível de competitividade da

organização.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é representado pela figura

mostrada a seguir, sugerindo uma visão sistêmica da gestão organizacional.

40 Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender (FNQ, 2006, p.20). 41 Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados (FNQ, 2006, p.21). 42 Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes (FNQ, 2006, p.23). 43 Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização (FNQ, 2006, p.25). 44 aquele que foi selecionado de forma lógica, não-casual, em coerência com o perfil, estratégias e mercado-alvo da organização.

52

FIGURA 2 - MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG)

FONTE: FNQ (2008, p.10)

De acordo com a FNQ (2008, p.10), a figura representativa do Modelo de

Excelência da Gestão® (MEG) simboliza a organização, considerada como um

sistema orgânico e adaptável que interage com o ambiente externo, ambiente este,

mais turbulento, descontínuo e com mudanças permanentes e mais significativas.

Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informação e

conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a

geração de Resultados e agregação de valor às PI. Embora o desenho admita

diferentes interpretações, a melhor descrição da figura utiliza o conceito de

aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn). A figura acima

apresentada pode ser entendida segundo esta lógica:

“o direcionamento da organização, dado pela Liderança, ouvindo os Clientes e a Sociedade, é definido por meio das Estratégias e Planos; a sua implementação é realizada por meio das Pessoas, que compõem a força de trabalho, utilizando-se dos Processos existentes na organização; e todo esse ciclo, ao ser executado, deverá conduzir a Resultados, que devem ser analisados e entendidos, gerando Informações e Conhecimento para serem utilizados no processo de tomada de decisão, gerando um novo ciclo de gestão. (FNQ, 2008, p.10)”

53

2.1.6 Gestão para a qualidade total

À medida que conceitos de gestão evoluem, estes deixam de ser

simplesmente um meio de controle e processos, a fim de se desenvolver uma

abordagem sistêmica de gestão para toda a organização. Neste sentido, encontram-

se os movimentos que direcionam para a qualidade total e como fator capaz de

incorporar vantagens competitivas para a organização.

O interesse crescente por este tipo de gestão é estimulado pelos clientes

que passam a exigir cada vez mais de suas empresas fornecedoras, pela pressão

do mercado, onde as novas exigências concorrenciais não se baseiam somente em

preço, mas em estratégias competitivas por diferenciação de produto e serviços.

Uma vez que a agregação de valor aos produtos e serviços é percebida pelos

clientes, estes contribuem para a criação de riqueza não somente para os

acionistas, assim como, para as demais PI.

Segundo Kaplan e Norton (2006, p. 88), o movimento da qualidade abrange

programas como Gestão da Qualidade Total - TQM, Baldrige National Quality

Program, European Foundation for Quality Management (EFQM) e, mais

recentemente, 6-Sigma.

Para Tachizawa (2001, p.179-180) a TQM, chama-se assim por envolver

todas as pessoas da organização num movimento de melhorias contínuas para o

cliente. Destaca também, que o TQM é antes de tudo uma filosofia de gestão e não

um conjunto de técnicas.

Hitt et al (2002, p.212) destacam que a TQM é uma

”…inovação gerencial que enfatiza o compromisso total da organização com o cliente e com o aprimoramento contínuo de todo o processo através da utilização de abordagens baseadas em dados para a resolução de problemas, as quais se baseiam no empowerment de grupos e equipes de empregados”

Tachizawa (2001, p.180) define o seguinte conceito para a Gestão da

Qualidade Total:

“Aplicação de métodos quantitativos e de recursos humanos a fim de melhorar os produtos e serviços fornecidos por uma organização e o grau em que as necessidades dos consumidores são satisfeitas agora e no futuro.”

Dentro do conceito de Qualidade Total, são destacados os seguintes

elementos:

• uso de métodos quantitativos a fim de melhorar o processo;

54

• ênfase em melhorar a qualidade dos serviços com vista a satisfazer às

necessidades dos consumidores;

• empowerment dos trabalhadores, a fim de melhorar os processos e

assumir a responsabilidade pelos produtos e serviços;

• decisões com base em fatos;

• compromisso da gestão de topo em melhorar a cultura e abraçar a

filosofia do TQM.

O autor destaca ainda, que a TQM supõe um conjunto de técnicas e de

processos e que deve ser levado em conta que:

“Desenvolver a qualidade como estratégia, definida por um programa de qualidade que consiste num conjunto vital de orientações a repercutir em toda a organização, sendo os objetivos: a satisfação dos clientes; a melhoria permanente do serviço; a consideração das exigências da sociedade e do ambiente; e a eficácia na prestação de serviços.”

Tachizawa (2001, p.278), em relação aos indicadores de qualidade, destaca:

“Por indicador de qualidade de um processo, entendem-se aqueles índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total. São indicadores que, normalmente, medem qualidade, custos, entrega de serviços, portanto, voltados e relacionados a clientes.“ “Os indicadores de qualidade (ou de desempenho) são portanto, indicadores que buscam relacionar a percepção do cliente, em relação a um produto ou serviço recebido, ao grau de expectativa do mesmo em relação a esse produto/serviço. São, em síntese, indicadores que medem o grau de satisfação do cliente com relação a dado produto adquirido ou serviço experimentado.“

Wright, Kroll e Parnell (2000, p.352) observam que a qualidade tem dois

aspectos:

“A conformidade de um produto ou serviço com os padrões internos da empresa e a percepção final que o consumidor tem da qualidade desse produto ou serviço. [...] embora a conformidade com padrões internos seja uma condição necessária para o sucesso de um produto ou serviço, ela não é suficiente.”

Kaplan e Norton (2001, p.376) ao fazerem um paralelo entre o BSC e o

TQM, destacam que: “os programas de qualidade ajudam as organizações a fazer

certo as coisas, enquanto a estratégia tem a ver com fazer as coisas certas”.

55

Kaplan e Norton (2004, p.31) acrescentam que “o treinamento dos

empregados em técnicas de TQM e de 6-Sigma tem maior valor para as

organizações que adotam a estratégia de baixo custo do que para as que seguem

estratégia de liderança do produto e inovação”.

Kaplan e Norton (2004, p.96) em relação aos indicadores de qualidade, os

programas de mensuração da qualidade contribuem para identificá-los, para os

objetivos da perspectiva do cliente e dos processos internos.

È importante observar, que o modelo de gestão aqui apresentado não tenha

foco somente nas práticas de certificações de sistemas de qualidade, mas que

incorporem a visão holística, abstrações e complexidades da organização e

respectiva inserção no ambiente de atuação.

2.2 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

Para iniciar esta reflexão, o primeiro ponto a ser levantado, seria identificar o

que as organizações precisam fazer para que haja continuidade das suas

operações, isto é, para que haja a possibilidade de perenizar o negócio. Pressupõe

que esta longevidade depende, entre outros fatores, do atendimento e superação

dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, serviços,

processos e instalações. Do ponto de vista do desenvolvimento com

responsabilidade, buscar entender e satisfazer as necessidade e expectativas da

sociedade, das comunidades e demais PI com as quais a organização interage,

além de preservar os ecossistemas45.

Com base em Leff (2006), o desenvolvimento sustentável e sua construção

devem indagar sobre os atuais processos sociais, considerando a

interdisciplinaridade, a racionalidade ambiental e o saber ambiental. Destaca que é

um campo aberto ao possível, gerado no encontro de outridades, em diálogo de

saberes, capaz de acolher visões e negociar interesses contrapostos na apropriação

da natureza. É uma construção social que surge a partir da tensão produtiva de

seres e do diálogo de saberes, que questiona o império de uma racionalidade

45 Um ecossistema pode ser caracterizado pelos elementos, vivos ou não-vivos, orgânicos ou inorgânicos, que mantêm uma relação de interdependência contínua e estável para formar um todo unificado que realiza trocas de matéria e energia, interna e externamente. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida (FNQ, 2008, p.11).

56

coisificadora e objetivadora, a mercantilização da natureza e a economização do

mundo.

O autor destaca que o saber ambiental questiona a centralidade, a

universalidade e a generalidade de um pretenso saber totalizante ordenador do

processo de globalização. Funda outra racionalidade, questionando o conhecimento

que construiu a realidade atual, contrariando as finalidades preestabelecidas e os

julgamentos a priori da racionalidade econômica e instrumental. Emerge como o

absolutamente Outro das ciências fechadas em seus objetos de conhecimento.

Inscreve-se em uma política da diferença que transcende todo ecologismo, que

estaria à espera da emergência de uma consciência ecológica prefigurada no seio

das relações ecossistêmicas que sustentam a vida do planeta. Convoca e se insere

em uma política da interculturalidade, que é formulada no campo estratégico do

posicionamento de atores sociais ante a reapropriação social da natureza e a

construção de um futuro sustentável. Constrói-se como recuperação do ser, abertura

ao mundo para o possível, liberação do cerco do conhecimento e da jaula da

racionalidade.

A sustentabilidade, segundo o autor, não é solucionável a partir do

conhecimento (da gestão científica, da interdisciplinaridade ou da prospecção

tecnológica). As perspectivas se desdobram no horizonte do encontro do ser com a

outridade. Não é a ecologização do planeta e está além dos consensos que unificam

mundos de vida orientados por uma racionalidade comunicativa para um futuro

comum. Convoca a uma palavra nova para reconduzir a história, uma palavra que

emerge da relação com o outro, que procede de uma diferença absoluta.

Baseando-se nas colocações do autor sobre o desenvolvimento sustentável

e alinhando ao objetivo desta pesquisa, a proposta é identificar indicadores que

materializem o diálogo da empresa com as PI. A partir da definição de Materialidade,

que tem por objetivo estruturar e fortalecer o diálogo com os diferentes públicos, por

meio de publicação padronizada de qualidade e em atendimento as expectativas das

PI, também, mensurar se as ações acordadas entre a empresa e as PI, são

implementadas e apresentam os resultados planejados. Nesta análise do conjunto

de indicadores que medem a sustentabilidade é necessário considerar a visão e a

manutenção das condições necessárias, para sustentar a vida dentro de um sistema

produtivo no longo prazo.

57

Esta questão se faz importante neste estudo, pois o setor elétrico, ao

implantar seus ativos de geração, transmissão e distribuição, impacta

significativamente no ambiente, proporcionando melhores condições à população,

por meio do acesso a energia elétrica, ao mesmo tempo em que transforma o meio

ambiente. Assim, poderia ser questionado, como tem evoluído o diálogo da

organização com as PI, pois, ao se ao implantar seus ativos, há a necessidade de se

transformar o habitat local. Com base na FNQ (2008, p.6-7) a Responsabilidade

socioambiental contempla requisitos cuja finalidade é orientar a organização para a

importância de identificar e minimizar quaisquer impactos46 negativos decorrentes de

suas atividades (produtos, processos e instalações), nas questões sociais e

ambientais. Corrobora neste sentido, Cavalcanti (2003, p.154) quando destaca que:

“é cada vez mais unânime a percepção de que não se podem atribuir valores monetários adequados a determinadas coisas, como por exemplo habitats naturais e espécies em extinção. Do mesmo modo, não se tem como avaliar monetariamente a irreversibilidade associada à destruição de certos serviços de ecossistemas.“

E, neste sentido, o que as organizações devem fazer para a preservação do

meio ambiente, considerando a cultura local e sua memória, ao mesmo tempo, em

que esta mesma sociedade apropria-se e utiliza os recursos ambientais para sua

própria manutenção, além de pressionar pelo aumento da demanda por produtos e

serviços.

Considerando ainda, o aumento da demanda de energia, o planejamento

sistêmico de assuntos do setor elétrico, que inclui as fontes renováveis, representa

formas mais equilibradas a prosperidade econômica e social, ao mesmo tempo em

que considera o desenvolvimento sustentável. Ao se planejar de forma sistêmica,

monitora-se os impactos causados pelo setor elétrico, principalmente em relação

aos conflitos sociais causados pelas fontes de geração de energia.

Com base nas “Rotas estratégicas para o futuro da indústria paranaense –

Roadmapping de energia – 2015”, SENAI (2007, p.27) são destacados os estudos

em tecnologias, alinhados ao conceito de mundo sustentável e ao planejamento

sistêmico. Estes são os relacionados ao setor elétrico:

• Diversificação energética mediante o uso das energias renováveis. 46 Um aspecto ambiental ou social pode ser conceituado como qualquer elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que interage com o meio ambiente ou sociedade de forma benéfica ou adversa, gerando impacto. Um impacto é qualquer modificação do meio ambiente ou sociedade, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, em aspectos ambientais ou sociais da organização. (FNQ, 2008, p.7)

58

• Descentralização de sistemas distribuídos de energia elétrica.

• Uso limpo de combustíveis fósseis para geração de eletricidade.

• Eficiência energética.

Destacando a importância desses estudos e em relação à eficiência

energética, segundo o estudo de cenários realizado pela Worldwind Fund for Nature

– WWF (2007, apud SENAI, 2008, p.31), se houver medidas de eficiência

“em 2020 poderá haver redução da demanda esperada de energia elétrica em até 38%. Em termos práticos, essa redução de demanda corresponde ao que seria produzido por 60 usinas de Angra III ou 6 hidrelétricas de Itaipu, significando em termos monetários, uma economia de até R$ 33 bilhões na conta nacional de eletricidade em 2020.”

Com base no levantamento realizado pelo SENAI (2007, p.31), a eficiência

energética é a resposta “mais eficaz e mais econômica aos desafios da segurança

energética, do aumento e volatilidade dos preços da energia e das preocupações

ambientais”. Neste sentido, há de se criar indicadores de desempenho energético

que monitorem a respectiva eficiência, assim como, para os demais estudos em

tecnologia acima destacados.

Dando seqüência a esta reflexão, esta exige uma visão holística do

ambiente a ser transformado, pois há de ser reconhecer a necessidade de

aprofundar o conhecimento dos problemas sociais e ambientais a serem causados

pelo aproveitamento dos potenciais energéticos e suas respectivas tecnologias para

a geração, transmissão e distribuição de energia, assim como, incentivar a formação

de pesquisadores voltados ao desenvolvimento sustentável do setor.

Cavalcanti (2003, p.160) destaca, “para que o desenvolvimento seja

sustentável e menos vulnerável a crises -, princípios mínimos de austeridade, de

sobriedade, de simplicidade e de não-consumo de bens santuários têm que

prevalecer”.

2.2.1 Gestão para a sustentabilidade Para iniciar esta reflexão, é importante compreender o desenvolvimento

sustentável a partir de um olhar crítico. As questões que Leff (2001, p-24-28)

destaca, permite olhar um pouco além do atual discurso que promove a gestão para

a sustentabilidade.

59

Primeiramente, compreender a retórica do desenvolvimento sustentável que

proclama as políticas neoliberais e que conduz ao equilíbrio ecológico e da justiça

social. Entender que o discurso orienta para a construção de uma nova realidade,

onde dissolve a contradição, a oposição e a alteridade, em favor do capital.

Reconcilia os contrários da dialética do desenvolvimento: o meio ambiente e o

crescimento econômico. Proclama o crescimento econômico com um processo

sustentável, onde o livre mercado é meio eficaz de assegurar o equilíbrio ecológico e

a igualdade social. O autor destaca que, por meio da operação simbólica do

desenvolvimento sustentável, “funciona uma ideologia para legitimar as novas

formas de apropriação da natureza às quais já não só poderão opor-se aos direitos

tradicionais pela terra, pelo trabalho ou pela cultura”.

Com base nas colocações do autor, o discurso do desenvolvimento

sustentável vem de encontro à necessidade de se buscar soluções para os

processos de degradação ambiental e o uso racional dos recursos ambientais, a

partir das políticas ambientais e nas estratégias de inclusão da participação social.

A da partir ampliação do entendimento do tema é possível detalhar o que

vem a ser o desenvolvimento sustentável e a gestão para a sustentabilidade.

Segundo Brutland47 (1990), o termo desenvolvimento sustentável é

entendido como aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer

a possibilidade das gerações futuras de atenderem às suas. Em outras palavras, a

sustentabilidade alinha as necessidades atuais e futuras, seja para as pessoas, seja

para o ambiente, criando assim uma arquitetura baseada em quatro dimensões:

ecologicamente correto, economicamente viável, socialmente justo e culturalmente

aceito. É uma nova forma de pensar, dentro de uma visão sistêmica que passa a

envolver as variáveis econômicas, sociais e ambientais de forma equilibrada com

todas as demais dimensões do desenvolvimento sustentado. È importante ter

consciência e conhecimento não somente dos problemas sociais e ambientais, mas

de todas as dimensões que têm relação com o desenvolvimento sustentável, como

por exemplo, a cultura. Envolve uma visão sistêmica e multidisciplinar.

47 Gros Brutland – Primeira-Ministra da Noruega, produziu um documento chamado “Our Common Future”, que foi traduzido para a língua portuguesa e publicado sob o título “Nosso Futuro Comum”

60

FIGURA 3 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

FONTE: Comissão Brundtland (1987)

Esta definição permite equacionar os interesses de conservação ambiental e

de melhoria da qualidade de vida humana. Trata-se do critério por meio do qual a

atuação humana no meio ambiente deve ser avaliada.

Segundo Brutland (1990), o tema sustentabilidade compreende os seguintes

tópicos:

• Cidadania Corporativa;

• Responsabilidade Corporativa;

• Desenvolvimento Sustentável;

• Ética nos Negócios;

• Reflexão dos problemas concretos da organização e do desenvolvimento;

• Formação multidisciplinar vinculada à implementação de projetos de

inserção econômica e social que assegurem uma maior compreensão

das inter-relações dos sistemas produtivos com os vários agentes do

contexto ambiental;

Dentre os itens acima, destacam-se três grandes desafios para o

desenvolvimento sustentável:

• Garantir a disponibilidade de recursos naturais48:

� Renováveis: respeitar sua velocidade de renovação, ajudada

artificialmente ou não (exemplo: madeira, peixes);

48 Estes dados fazem parte do primeiro Relatório do Clube de Roma: Limites do Crescimento de 1971 e da Conferência de Estocolmo realizada em 1972. Instituição de característica virtual, com objetivo de discutir e analisar os limites do crescimento econômico, populacional, industrial, urbano entre outros, e o crescente uso dos recursos naturais, bem como seus reflexos em termos de poluição, degradação e comprometimento da qualidade ambiental e de vida e que resultou no chamado relatório Limites do Crescimento (Limits to Growth).

61

� Não-renováveis: utilizá-los de forma a garantir que tecnologias

alternativas sejam desenvolvidas a tempo de substituí-los quando

ficarem escassos (exemplo: petróleo);

• Não ultrapassar os limites da Biosfera para assimilar resíduos e

poluição49;

• Reduzir a pobreza no mundo50:

2.2.2 Gestão socioambiental

Ao se refletir sobre o desenvolvimento sustentável, mais uma vez, faz-se

necessário ir um pouco mais longe neste entendimento. Com base em Leff (2006,

p.405), ao se estudar a crise socioambiental, é importante compreender que esta

degradação emerge como uma crise da civilização moderna, construída sobre bases

de uma racionalidade social que vem em sentido oposto, isto é, não se alinha à

diversidade étnica e cultural do gênero humano. Ao se impor uma racionalidade

econômica na vida cultural dos povos, em paralelo, impõe-se também, o abandono

da natureza, sua simbolização e significação das práticas sociais que dão suporte a

vida espiritual dos povos. Neste sentido, o autor destaca que a natureza passa a ser

potencial de riqueza material que alimenta a acumulação de capital.

Em relação ao princípio da diversidade, Leff (2006, p.407) destaca que este

“não apenas é concebido como um patrimônio cultural que deve ser conservado,

mas como uma condição para a construção de um futuro sustentável”. O autor

destaca (p.413) ainda, “que à medida que a modernidade marcada pela

racionalidade econômica se transforma em ordem hegemônica, coloniza e invade as

ordens do ser”.

Para Furtado (1980, p. 9) a noção de desenvolvimento significava muito

mais do que o econômico, pois para ele, desenvolvimento representa modernizar

também as formas sociais de convivência, envolvendo fatores outros como a arte, a

cultura, a educação, a participação política. Aponta também o conceito de

desenvolvimento em dois sentidos distintos, sendo que o primeiro diz respeito à

evolução de um sistema social de produção na medida em que este, mediante a

49 Destacados no Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente - PNUMA: Problemas Ambientais em Escala Global: PNUMA, Nairobi em 1982 e no Relatório Além dos Limites de 1992. 50 Apresentado no III Relatório do Clube de Roma: Para uma Nova Ordem Mundial de 1976 e Relatório Brundtland, Nosso Futuro Comum de 1987.

62

acumulação e progresso das técnicas, torna-se mais eficaz, ou seja, eleva a

produtividade do conjunto de sua força de trabalho. O segundo, refere-se ao grau de

satisfação das necessidades humanas. (FURTADO, 1980, p. 15-16).

Para Sen (2000, p.17), o desenvolvimento pode ser visto como um processo

de expansão das liberdades reais que as pessoas desfrutam, contrastando assim

com a visão restrita de desenvolvimento como sendo o crescimento do Produto

Nacional Bruto - PNB, aumento de rendas pessoais, industrialização, avanço

tecnológico ou modernização social.

E para Morin (2000, p.69) o desenvolvimento chega a um ponto

insustentável, inclusive o chamado desenvolvimento sustentável. É necessária uma

noção mais rica e complexa do desenvolvimento, que seja não somente material,

mas também intelectual, afetiva, moral, etc.

A rigor, a idéia de desenvolvimento possui pelo menos três dimensões: a do

incremento da eficácia do sistema social de produção, a da satisfação de

necessidades elementares da população e a da consecução de objetivos a que

almejam grupos dominantes de uma sociedade e que competem na utilização de

recursos escassos. (FURTADO, 1980, p. 16).

Em relação à responsabilidade social, as organizações têm percebido que

as ações de responsabilidade social são importantes e necessárias, tanto para

direcionar o planejamento estratégico quanto para compor o plano de marketing

alinhado com as expectativas das PI.

Segundo a FNQ (2006, p.27) a responsabilidade social

“pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.”

As empresas pressionadas pela sociedade e pela necessidade de sua

própria sustentabilidade devem assumir posicionamentos que atentem para suas

responsabilidades em relação ao ambiente ao qual estão inseridas. Precisam

compreender que, em conjunto com governos e sociedade civil podem quebrar o

círculo vicioso da reprodução capitalista, para um circulo virtuoso de equilíbrio do

retorno, não somente econômico, para todas as PI. Neste sentido, a participação

das PI que se relacionam com a organização são convidadas a analisar os relatórios

63

de desempenho das empresas e assim, contribuir para a tomada de decisões em

relação aos investimentos sociais que possam contribuir para a satisfação destas

mesmas PI.

E, com relação à responsabilidade ambiental e com o objetivo de influenciar

as organizações a considerarem as questões ambientais em seu planejamento, a

legislação torna-se mais exigente. Desta forma, as organizações devem preocupar-

se em demonstrar um desempenho ambiental adequado, por meio de controle de

impactos de suas atividades, produtos e serviços sobre o meio ambiente, coerente

com a política e objetivos ambientais.

“O desempenho ambiental são os resultados da gestão dos aspectos ambientais de uma organização, expressos por meio de indicadores de desempenho específicos. Indicadores de desempenho ambiental fornecem informações sobre o desempenho ambiental de uma organização podendo ser subdivididos em: indicadores de desempenho gerencial; indicadores de desempenho operacional e indicadores de condição ambiental. (ISE, 2010, p.124)”

2.2.3 Responsabilidade social corporativa - RSC

No entendimento de Srour (2003, p.316) responsabilidade social é o

“Compromisso das empresas com o bem-estar social, quando convertem parte dos lucros em ganhos sociais; são ações conjugadas que contribuem para a melhoria da qualidade de vida das PI; são decisões empresariais informadas pelo balanço dos interesses das PI e consubstanciadas naquilo que se denomina balanço social”.

A responsabilidade social corporativa teve o mérito de resgatar valores que a

sociedade, em geral, não associava às empresas, pois além de considerar um

compromisso constante dos empresários com a integridade do meio ambiente e com

o respeito aos direitos humanos, pressupõe uma postura ética administrativa51 nos

negócios e a transparência na interação com a sociedade. Wright, Kroll e Parnell

(2000, p.123) complementam, dizendo que, “a sociedade atual exige que as

empresas operem de modo socialmente responsável e que os administradores

demonstrem um comportamento ético”.

No setor elétrico, há que ser considerado as intervenções que a implantação

dos empreendimentos para a geração de energia, linhas de transmissão e

distribuição de energia. Estes empreendimento podem ser precursores de diversos

51 Ética administrativa refere-se a padrões de conduta e julgamento moral – ou seja, à questão de saber se as decisões e comportamentos dos administradores estão certos ou errados. (WRIGHT et al, 2000, p.120)

64

impactos socioambientais e econômicos, pois, os mesmos interferem nos cursos dos

rios, na vegetação, alterando o habitat local. Outro impacto possível, é a

necessidade de remoção de populações rurais, pois a área envolvida na construção

e operação dos empreendimentos é bastante significativa. Estas populações locais,

além de dependerem deste ambiente, ao serem removidas, também têm parte de

suas histórias apagadas. E, como as organizações do setor em questão podem

ressarcir, minimizar e/ou até mesmo eliminar estes impactos?

2.2.4 Índice de Sustentabilidade Empresarial

O Índice de Sustentabilidade Empresarial - ISE foi criado para dar segurança

aos investidores que procuram empresas seguras, rentáveis e sustentáveis. O índice

foi criado em 2005 com o intuito de remunerar melhor as empresas que praticam o

desenvolvimento sustentável e, conseqüentemente, reduzir seus custos de captação

de recursos. Evidencia-se com isto, as empresas que praticam e demonstram suas

ações, sem agredir o meio ambiente, as quais já adotam em sua estratégia, ações

sustentáveis voltadas à geração de renda sem comprometer o bem estar das

gerações futuras. Segundo a BM&FBOVESPA, o ISE tem por objetivo

“refletir o retorno de uma carteira composta por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial52, e também atuar como promotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro”. (fonte: www.bmfbovespa.com.br, acessado em 26 de junho de 2010).”

Propicia-se com isto, um ambiente de investimento compatível com as

demandas de desenvolvimento sustentável da sociedade contemporânea e estimula

a responsabilidade social corporativa, considerando aspectos de governança

corporativa e sustentabilidade. (fonte: www.bmfbovespa.com.br, acessado em 26 de

junho de 2010).

Segundo Santos et al (2009, p.4), as aplicações, denominadas “Investimentos

Socialmente Responsáveis - SRI, consideram que empresas sustentáveis geram 52 Para o setor empresarial, o conceito de sustentabilidade representa uma nova abordagem de se fazer negócios que, simultaneamente, promove inclusão social (com respeito à diversidade cultural e aos interesses de todos os públicos envolvidos no negócio direta ou indiretamente), reduz - ou otimiza - o uso de recursos naturais e o impacto sobre o meio ambiente, preservando a integridade do planeta para as futuras gerações, sem desprezar a rentabilidade econômico-financeira do empreendimento. Esta abordagem, ao lado das melhores práticas de governança corporativa, cria valor ao acionista e proporciona maior probabilidade de continuidade do negócio no longo prazo, ao mesmo tempo em que contribui para o desenvolvimento sustentável para toda a sociedade neste planeta (ISE, 2010, p.144).

65

valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais preparadas para enfrentar

riscos econômicos, sociais e ambientais. Essa demanda veio se fortalecendo ao

longo do tempo e hoje é amplamente atendida por vários instrumentos financeiros

no mercado internacional (fonte: www.bmfbovespa.com.br, acessado em 26 de

junho de 2010).”

Segundo a BM&FBOVESPA (2010), o ISE é composto de uma série de

indicadores desdobrados e são organizados em 7 Dimensões, sendo:

1. Geral 2. Natureza do Produto 3. Governança Corporativa 4. Econômico-Financeira 5. Social 6. Mudanças Climáticas 7. Ambiental

Conforme a BM&FBOVESPA, o ISE é um índice que mede o retorno total de

uma carteira teórica composta por ações de empresas com reconhecido

comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial

(no máximo 40). Tais ações são selecionadas entre as mais negociadas na

BM&FBOVESPA em termos de liquidez, e são ponderadas na carteira pelo valor de

mercado das ações disponíveis à negociação.

2.2.5 Sustentabilidade corporativa

Sustentabilidade Corporativa é uma visão de negócios de longo prazo que

incorpora as dimensões socioambientais à estratégia de negócios da companhia.

Em outras palavras, deve ser assegurado o sucesso do negócio a longo prazo e ao

mesmo tempo contribuir para o desenvolvimento econômico e social da

comunidade; um meio ambiente saudável e uma sociedade igualitária.

Parece estar claro que gestão para a sustentabilidade é do conhecimento do

mundo empresarial, a tal ponto de empresas incluírem em sua visão de futuro temas

como referência e padrões internacionais em governança corporativa, transparência

e sustentabilidade empresarial. Com base na FNQ (2006, p.18) o planejamento da

organização com visão de futuro “deve estar voltado para o longo prazo e para os

resultados no presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto

prazo”. Também, na própria missão empresarial são destaques a promoção para o

desenvolvimento sustentável e ainda assim, mantendo o equilíbrio dos interesses da

sociedade de forma justa, inclusiva e com qualidade ambiental, com os interesses

dos acionistas.

66

Neste sentido, a organização, pode incorporar o conceito do TBL “Triple

Bottom Line53”, que envolve a avaliação de elementos ambientais, sociais e

econômico-financeiros.

FIGURA 4 - TRIPLE BOTTOM LINE – TBL

FONTE: Elkington (1994)

Entende-se que, a empresa ao definir seu posicionamento e suas diretrizes

estratégicas, pode incorporar princípios, valores e conceitos relativos a

sustentabilidade, pois, possibilita transmitir às suas PI seu comprometimento com o

desenvolvimento sustentável. Estas ações podem estar contidas na Política de

Sustentabilidade da organização. O posicionamento estratégico da organização

alinhado à sustentabilidade, requer as seguintes observações:

• As exigências da sociedade civil, de investidores, financiadores e

consumidores obrigam as empresas a levarem em conta o impacto de

suas atividades em todo seu entorno.

• Ética, transparência, comunicação efetiva com stakeholders, boas

práticas de governança corporativa e prestação de contas são elementos

fundamentais desta nova postura.

• É uma agenda fundamental para quem se diferencia pelo seu

compromisso com as gerações futuras

• A sustentabilidade corporativa baseia-se em um novo modelo de gestão

de negócios, onde a atuação nas dimensões social e ambiental, aliada a

boas práticas de governança, interfere positivamente na dimensão

econômica, agregando valor à companhia.

53 Desenvolvido pela empresa de consultoria inglesa (SustainAbility).

67

• Sustentabilidade corporativa não passa por apenas cumprir as regras

legais, mas por ir além das mesmas.

• Sustentabilidade Corporativa é uma visão de negócios de longo prazo

que incorpora as dimensões social e ambiental à estratégia de negócios

da companhia.

2.2.6 Pacto global

Lançado em 2000 pelo Secretário Geral da ONU, Kofi Annan, o Pacto Global

tem como meta mobilizar as empresas para que, juntamente com outros atores

sociais, contribuam para a construção de uma economia global mais inclusiva e

sustentável. A iniciativa baseia-se em direitos universalmente reconhecidos para

avançar a responsabilidade social corporativa, disseminando boas práticas

empresariais dentro de princípios reconhecidos, com transparência e diálogo.

O Pacto Global é um referencial ético mundial, a ser perseguido pelas

signatárias ao longo do caminho rumo à Responsabilidade Social Plena. Propõem

por meio de princípios a cidadania corporativa como forma de contribuir para o

avanço de uma economia global mais sustentável e inclusiva. É composto por dez

princípios básicos:

FIGURA 5 - PRINCÍPIOS BÁSICOS DO PACTO GLOBAL

FONTE: Pacto Global

2.2.6.1 Indicadores Socioambientais e Econômico-financeiros

Considerando os dez princípios básicos do Pacto Global e os Objetivos de

Desenvolvimento do Milênio - ODMs, seria importante que as organizações

promovessem processos de desdobramento com a definição de objetivos,

68

indicadores, metas e ações para as dimensões socioambiental e econômico-

financeira. Esta definição estratégica possibilitaria o acompanhamento do

desempenho empresarial, bem como, a observância em relação à Constituição

Federal e suas implicações jurídicas. Seria possível destacar as organizações de

referência e, por outro lado, também aquelas que, conforme observado por Sen (p.

305), fazendo referências às preocupações de Smith, apresentam desperdício

resultante das atividades dos “perdulários e empresários imprudentes”.

Neste sentido, a constituição federal e as Leis nº 9.795 de 27 de abril de

1999 – Educação Ambiental e nº 6.938 de 31 de agosto de 1981 – Política Nacional

do Meio Ambiente, resumem a contribuição jurídica à gestão empresarial frente ao

desenvolvimento sustentável. É importante entender que meio ambiente inclui não

somente os recursos naturais, mas principalmente, o homem enquanto ser que cria,

modifica, transforma, degrada, etc. O art. 2º. da Lei nº 6.938, tem por objetivo a

preservação, melhoria e recuperação da qualidade ambiental propícia a vida,

visando assegurar, no País, condições ao desenvolvimento sócio-econômico, aos

interesses da segurança nacional e à proteção da dignidade da vida humana. O Art.

225, por sua vez, preconiza o direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado,

caracterizando-o como de uso comum, essencial à sadia qualidade de vida,

impondo-se ao Poder Público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo

para as presentes e futuras gerações.

De acordo com Soares (2006, p.721), objetivamente a defesa desses

interesses ou direitos ultrapassa o plano individual ou mesmo aquilo que

convencionalmente se denomina interesse público. A intenção é salvaguardar os

recursos naturais e a preservação do meio ambiente para as gerações futuras,

garantindo-se o potencial evolutivo e a sobrevivência da própria espécie humana.

Assim, ao se cumprir os artigos acima referenciados e em atendimento aos

estudos prévios sobre o impacto ambiental, as decisões estratégicas tomadas pelo

setor elétrico poderão estar mais alinhados aos interesses das gerações atuais e

futuras.

Com base ao que determina as leis referenciadas, podem ser construídos

indicadores socioambientais e econômico-financeiros, dentre os quais destacam-se:

• Ação governamental na manutenção do equilíbrio ecológico,

considerando o meio ambiente como patrimônio público a ser

necessariamente assegurado e protegido, tendo em vista o uso coletivo;

69

• Racionalização do uso do solo, do subsolo, da água e do ar;

• Planejamento e fiscalização do uso dos recursos ambientais;

• Proteção dos ecossistemas, com a preservação de áreas

representativas;

• Controle e zoneamento das atividades potencial ou efetivamente

poluidoras;

• Incentivos ao estudo e à pesquisa de tecnologias orientadas para o uso

racional e a proteção dos recursos ambientais;

• Acompanhamento do estado da qualidade ambiental;

• Recuperação de áreas degradadas;

• Educação ambiental a todos os níveis do ensino;

• Promover programas destinados à capacitação dos trabalhadores,

visando à melhoria e ao controle efetivo sobre o ambiente de trabalho,

bem como sobre as repercussões do processo produtivo no meio

ambiente.

Assim, as organizações podem atuar preventivamente, tomando as

providências necessárias quando requeridas, por exemplo, quanto à licenças

ambientais. Porém, uma vez que seja possível fazer mudanças no ambiente

atendendo à necessidade do crescimento econômico, por meio da instalação de um

novo empreendimento, projeto, etc, o que deve ser observado e monitorado, além

dos impactos do presente, são os possíveis impactos futuros. Para isto, as

organizações devem continuamente monitorar a probabilidade e a ocorrência destes

riscos e procurar minimizá-los e quando possível for, eliminá-los.

2.2.7 AA1000 – Responsabilidade Social -

Também conhecida como AccountAbility 1000, esta norma internacional de

Responsabilidade Social Empresarial foi desenvolvida em 1999 pelo Institute of

Social and Ethical Accountability – ISEA, da Inglaterra, especializada em

Responsabilidade Social e Ética. É uma das mais abrangentes normas de gestão da

responsabilidade social empresarial, e seu objetivo é melhorar a responsabilidade

social e o desempenho geral das organizações por meio do aumento da qualidade

na responsabilidade social é ética, auditoria e relato, com enfoque no diálogo com as

70

PI. É uma norma que define princípios e processos para prestação de contas

visando assegurar a qualidade da contabilidade, auditoria e relato de informações de

caráter, social, ambiental e financeiro.

2.2.8 Balanço social

O balanço social se propõe a ser um instrumento fundamental para

organizações que se propõe demonstrar as preocupações voltadas para a

responsabilidade social e para o desenvolvimento sustentável. Por meio deste

demonstrativo, o Balanço Social, são publicados conjuntos de informações sobre as

iniciativas, benefícios e ações sociais dirigidas aos empregados, investidores,

analistas de mercado, acionistas e à comunidade.

Entre os principais instrumentos, destacam-se: Modelo iBase, Modelo Ethos,

Modelo GRI.

2.2.8.1 Modelo iBase

Trata-se de um relatório de Responsabilidade Social, de perspectiva

contábil, desenvolvido pelo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas -

IBASE em 1997, por iniciativa de Herbert de Souza (Betinho).

“O modelo do Ibase é, essencialmente, um instrumento de prestação de contas e transparência: a empresa, ao divulgá-lo, deve fazê-lo como forma de apresentar periodicamente à sociedade suas ações e sua evolução no tratamento de temas relevantes ao contexto socioambiental brasileiro: educação, saúde, preservação do meio ambiente, contribuições para a melhoria da qualidade de vida e de trabalho de funcionários e funcionárias, valorização da diversidade, desenvolvimento de projetos comunitários, combate à fome e criação de postos de trabalho.” (fonte: www.ibase.br, acessado em 17 de setembro de 2010)

No balanço social a empresa mostra o que faz por seus profissionais,

dependentes, colaboradores e comunidade, dando transparência às atividades que

buscam melhorar a qualidade de vida para todos. Ou seja, sua função principal é

tornar pública a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vínculos

entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente. Utiliza-se predominantemente de

dados que possam ser expressos em valores financeiros ou de forma quantitativa.

(fonte: www.balancosocial.org.br, acessado em 14 de maio de 2010).

71

Em pesquisa realizada por Callado et al (2009, p.79) a estrutura do Balanço

Social do IBASE é composta por sete itens, a saber:

• Base de cálculo;

• Indicadores sociais internos;

• Indicadores sociais externos;

• Indicadores ambientais;

• Indicadores do corpo funcional;

• Informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial;

• Outras informações.

2.2.8.2 Modelo Ethos - Indicadores de Responsabilidade Sócio Empresarial

Segundo o Instituto Ethos, existe a compreensão evidente por parte das

lideranças empresariais, agentes de mercado e outros formadores de opinião do

setor privado de que a Responsabilidade Social Empresarial - RSE é uma estratégia

de negócio que contribui para a competitividade e sustentabilidade das empresas.

Essa percepção também se manifesta em âmbito internacional por meio da

incorporação da RSE nas agendas e discussões de quase todos os organismos

multilaterais e agências internacionais para o desenvolvimento.

“A RSE apresenta dois desafios: a internalização das práticas e valores da responsabilidade social pelas empresas e a incorporação das mesmas como critérios utilizados na mediação das relações de mercado.” “Por um lado, há uma percepção clara do mercado e da sociedade de que o comportamento das empresas é um fator que gera e agrega valor. Nesse caso, o desafio que se coloca então, é o de promover o debate e aprofundar a reflexão sobre o tema para que haja um ambiente favorável à adesão de um número cada vez maior de empresas às práticas e princípios da gestão corporativa socialmente responsável.”

O objetivo do Instituto Ethos é o de mobilizar as empresas para a causa da

responsabilidade social empresarial por meio de uma ferramenta de gestão

abrangente e melhorar a qualidade dos relatórios e balanços sociais. Ao responder o

questionário Ethos, a empresa está refletindo sobre informações relevantes para um

Balanço Social consistente. Implica em práticas de diálogo e engajamento da

empresa com todos os públicos ligados a ela, a partir de um relacionamento ético e

transparente. Assim, o Instituto Ethos define que a RSE é:

72

“a forma de gestão que se define pela ação ética, transparente e solidária da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando riquezas ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.”

Os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social trata-se de uma

ferramenta de autodiagnóstico cuja principal finalidade é auxiliar as empresas a

gerenciarem os impactos sociais e ambientais decorrentes de suas atividades.

Considerando as múltiplas dimensões do papel social da empresa, o

diagnóstico abrange sete temas:

1. Valores, transparência e governança 2. Público interno

3. Meio ambiente 4. Fornecedores

5. Consumidores e clientes 6. Comunidade

7. Governo e sociedade

2.2.8.3 Modelo GRI - Global Reporting Initiative

Criado por instituição não governamental americana com o intuito de elevar o

padrão dos Relatórios de Sustentabilidade para um nível equivalente aos Relatórios

Financeiros em termos de credibilidade, rigor, pontualidade e verificabilidade, sendo

hoje considerado benchmark.

O Modelo GRI (2003, apud STROBEL, 2005, p.41) destaca alguns dos

principais benefícios que relatórios com indicadores para a sustentabilidade

corporativa podem trazer às empresas e à sociedade como um todo:

• É uma abordagem pró-ativa para o gerenciamento efetivo de uma

economia globalizada, em que a informação viaja na velocidade da

internet;

• Relatórios ajudam a comunicar oportunidades e desafios econômicos,

ambientais e sociais de uma organização a seus stakeholders de uma

maneira muito superior a simplesmente responder por questões isoladas;

• As empresas enfatizam a importância das relações com os stakeholders

como chave para seu sucesso, sendo ajudadas pela transparência e

diálogo aberto;

73

• É um veículo que relaciona elementos tipicamente corporativos –

finanças, marketing, pesquisa e desenvolvimento - de uma maneira

estratégica, dando espaço a discussões sobre temas que normalmente

não ocorreriam;

• Ajuda a gerência a avaliar desenvolvimentos potencialmente danosos

antes que se tornem surpresas desagradáveis;

• Ajuda a levantar as contribuições sociais e ecológicas da organização,

aumentando a perspectiva fornecida pelos meios contábeis tradicionais;

• Pode reduzir a volatilidade e incerteza no preço das ações ao fornecer

aos acionistas informações mais completas e regulares.

O Modelo GRI (2003, p.23, apud STROBEL, 2005, p.43) descreve os

seguintes princípios necessários relativos a indicadores para a sustentabilidade:

• Transparência: a abertura total dos processos, procedimentos e

suposições na preparação do relatório é essencial à sua credibilidade;

• Inclusão: a organização deve engajar sistematicamente os stakeholders

para ajudar no foco e melhorar continuamente a qualidade de seus

relatórios;

• Auditabilidade: dados e informações relatados devem ser gravados,

compilados, analisados e revelados de forma tal que possibilitem que

auditores internos ou externos assegurem sua confiabilidade;

• Completo: todas as informações referentes à performance ambiental,

social e econômica devem aparecer no relatório de maneira consistente

com os limites, escopo e período declarados;

• Relevância: representa o limiar em que a informação se torna

significativa o suficiente para ser relatada;

• Contexto de sustentabilidade: a organização deve colocar sua

performance no amplo contexto da sustentabilidade ambiental, social e

econômica;

• Precisão: refere-se à conquista da exatidão e baixa margem de erros

necessários para que se tenha um alto nível de confiança;

• Neutralidade: imparcialidade na seleção e apresentação de informações;

74

• Comparabilidade: consistência nos limites e escopo do relatório,

revelação de mudanças e reafirmação de informações previamente

relatadas;

• Claridade: a informação deve estar acessível de forma que atenda ao

máximo número de usuários e mantendo um nível de detalhamento

adequado;

• Oportuno: deve haver um cronograma regular que atenda às

necessidades do usuário e comporte a natureza da própria informação.

Assim, o GRI é um padrão mundial de relatório anual transparente criado em

1997, que contempla amplamente o impacto econômico, social e ambiental das suas

atividades, produtos e serviços, e relata não apenas o desempenho passado, mas

aponta para compromissos futuros.

2.3 PARTES INTERESSADAS

É importante destacar que não somente o presidente da empresa, com

também, todo seu staff deve estar preparado para responder a uma série de vozes:

defensores de acionistas, proprietários, comunidade financeira (analistas de

mercado, negociadores de firmas de participações, gestores de fundos), agências

regulatórias, legisladores, procuradores do Estado, clientes, fornecedores,

sindicatos, associações empresariais, industriais ou profissionais, comunidades

onde a empresa tem operações, governos locais, governos estaduais, governo

federal, concorrentes, ONGs, ambientalistas, além do público interno à empresa, etc.

Longe de ser uma lista exaustiva de PI, destaca-se a importância das

mesmas para a definição da estratégia e numa relação de causa e efeito, para a

gestão do desempenho global da organização.

Influenciada pela visão sistêmica da organização em relação ao seu

ambiente e pela teoria dos Stakeholders, a gestão estratégica contemporânea

passou a considerar na perenidade da organização, aspectos socioambientais,

objetivos estratégicos plurais e de prazo mais longo. Estes requisitos ajudam a

balancear a entrega de valor para as PI, em relação à obtenção única de

maximização do lucro por parte dos acionistas no curto prazo. A inclusão de novos

75

desafios e o atendimento aos requisitos das PI conduz a uma reflexão em relação à

gestão influenciada pelos paradigmas da economia clássica e neoclássica.

Primeiramente, é importante iniciar este estudo com a definição e

conhecimento do termo “stakeholder - stake (aposta, risco) e holders (os que fazem

ou detêm)”. Este termo de origem na língua inglesa e tem sua tradução para a língua

portuguesa como partes interessadas. Este termo foi usado pela primeira vez pelo

filósofo Robert Edward Freeman (1984) e segundo ele, as PI são um elemento

essencial ao planejamento estratégico de negócios.

Para Hitt et al (2002, p.28) os stakeholders são os indivíduos e grupos

“capazes de afetar e de serem afetados pelos resultados estratégicos alcançados e que possuam reivindicações aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho da empresa. Tais reivindicações contra o desempenho de uma empresa são aplicáveis pela capacidade que eles têm de suspender a participação essencial à sobrevivência, competitividade e rentabilidade da empresa.”

O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas

PI e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam

conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas

envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento

ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo

de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza

obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar

riscos e impactos negativos na execução desse processo. Assim, estas PI podem

afetar a organização e seu resultado, de forma positiva, assim como, negativa.

Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura

necessita considerar simultaneamente os requisitos de todas as suas PI. Para fazer

isso ela precisa "gerar valor", isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um

benefício maior do que seu custo total.

Para compreender quem são as PI e quais são suas motivações e com base

em Moreira et al (2007, p.37), a organização precisa fazer uma reflexão para

responder as seguintes perguntas:

• Quem são as PI?

• Quais são seus objetivos, metas, motivações e interesses?

• Qual o poder de influência de cada um junto à organização?

• Qual a importância e o impacto de cada um na organização?

76

• Quais os papéis são de responsabilidade de cada um na organização?

As PI estão solicitando informações adicionais ao desempenho financeiro da

empresa, onde, procuram-se evidências de boa governança corporativa,

identificação e gerenciamento de riscos, sobre a origem do produto/serviço, que

sejam responsáveis socialmente e ambientalmente e que, ao divulgarem seu

resultado de desempenho, considere este conjunto de variáveis no resultado global

da organização. As PI buscam conhecer os resultados efetivos de desempenho e

não apenas a intenção e/ou propaganda de realização de iniciativas estratégicas.

Empresas transparentes, responsáveis e com visão de longo prazo transmitem mais

confiança para todas as PI.

Segundo Hitt et al (2002, p.28-29) as partes envolvidas nas operações de

uma empresa pode ser divididas em três grupos:

• Os depositários do mercado de capitais (acionistas e as principais fontes

de capital de uma empresa);

• Os depositários dos interesses da empresa no mercado do produto (os

clientes primários, os fornecedores, comunidades anfitriãs e sindicatos

que representem a força de trabalho); e

• Os depositários de uma empresa (todos os empregados da empresa,

inclusive pessoal gerencial e não-gerencial);

Estes grupos estão representados na figura a seguir.

FIGURA 6 - OS TRÊS GRUPOS DE STAKEHOLDERS

FONTE: Adaptado de Hitt et al (2002, p.28)

77

Em relação aos scorecards das PI, Kaplan e Norton (2001, p. 115) identifica

os principais detentores de interesse da organização – acionistas, clientes e

empregados – além de outros como fornecedores e comunidade. “O scorecard

define suas metas para esses diferentes detentores de interesse, ou stakeholders, e

desenvolve um referencial apropriado de indicadores e alvos para cada um.”

Em resumo, a inclusão das PI na gestão do desempenho empresarial,

significa também, que as PI têm interesse em compartilhar na riqueza produzida

pela organização e não apenas nos lucros gerados por esta e que não são

destinados a todas as PI. É necessário refletir como estes resultados bons ou não

são compartilhados com as PI.

2.3.1 Materialidade

Com base na AA1000, a Materialidade refere-se às questões que refletem

os principais impactos ambientais, econômicos e sociais da organização, além

daquelas que influenciam substancialmente as avaliações e decisões de suas PI.

Diz respeito à necessidade de incluir informação significativa que pode afetar um ou

mais grupos de PI e sua avaliação do desempenho social e ambiental da

organização. A complexidade de se definir Materialidade para questões sociais e

éticas demanda processos inclusivos de engajamento de PI para avaliar a

significância da informação.

“A Materialidade é o limiar a partir do qual um tema ou indicador se torna suficientemente expressivo para ser relatado. A partir desse limiar, nem todos os temas relevantes terão igual importância e a ênfase dentro do relatório deverá refletir a prioridade relativa desses temas e indicadores relevantes. Em relatórios financeiros, a materialidade costuma ser compreendida como o limiar a partir do qual se influenciam as decisões econômicas dos usuários de demonstrações financeiras, em especial investidores.“

A partir desta definição, a Materialidade tem como objetivo estruturar e

fortalecer o diálogo com os diferentes públicos, por meio de publicação padronizada

de qualidade e em atendimento as expectativas das PI e das diretrizes de

comunicação definidas pelo Pacto Global e pela GRI – inclusive a checagem de

nível de aplicação e testes de materialidade, ou seja, sua relevância para os

diferentes públicos, certificando a transparência da gestão.

Para esta pesquisa serão detalhadas as seguintes PI: clientes, pessoas e

liderança.

78

2.3.2 Gestão de clientes

A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente

relacionados à sua capacidade de atender aos requisitos e expectativas dos

clientes, as quais devem ser identificadas e entendidas.

No Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ (2008, p.6) o Critério Clientes

“está diretamente relacionado ao fundamento Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado, que preconiza a criação e entrega de valor para o cliente de forma proativa e duradoura. Incorporar este fundamento nos processos gerenciais significa utilizar práticas de gestão que permitam conhecer as necessidades e expectativas dos diferentes grupos de clientes visando desenvolver e oferecer produtos ou serviços diferenciados.”

Para a organização, significa conhecer as necessidades atuais e antecipar-

se às expectativas dos clientes, busca estabelecer relações duradouras e de

qualidade

Segundo Hayes (1995 apud FNQ, 2008, p.9), determinar as necessidades

dos clientes é estabelecer uma lista abrangente de todas as dimensões que

descrevem o serviço ou produto oferecido. Para isso, ele apresenta dois métodos: o

primeiro requer que a organização estabeleça as dimensões com base em

informações internas e específicas do setor. O segundo método consiste na

sistemática dos incidentes críticos e envolve os clientes na determinação das

dimensões.

“Incidente crítico representa qualquer interação entre o cliente e a organização e que tem potencial de lhe causar satisfação ou insatisfação. Como resultado, estes incidentes geralmente definem o desempenho da equipe (em empresas prestadoras de serviços) e a qualidade do produto (em empresas de manufatura). Esses incidentes críticos são denominados por outros autores como “horas da verdade” ou “momentos da verdade”.”

Segundo a FNQ (2008, p.9) ao mapear estes incidentes críticos a

organização terá uma lista dos aspectos mais importantes para incluir em sua

pesquisa quantitativa de validação junto aos clientes.

Hitt et al (2002, p. 147) destacam que um dos motivos fundamentais,

segundo o qual as empresas devem ser capazes de preencher as necessidades de

seus clientes, é que, em última análise, “os retornos auferidos a partir das relações

com os clientes são a vida de todas as organizações”.

79

“As relações com os clientes consolidam-se quando a empresa assume o compromisso de fornecer valor superior àqueles a quem serve. Este valor geralmente é criado quando o produto da empresa faz com que o próprio cliente realce a vantagem competitiva dela.”

Kaplan e Norton (2004, p.106) destacam que a gestão de clientes reflete boa

parte do que é novo na moderna estratégia de negócios, quando na Era Industrial,

as estratégias eram orientadas a produtos:

“Se produzirmos, os clientes comprarão era a filosofia básica. As empresas alcançavam o sucesso por meio de processos eficientes de gestão operacional e com base na inovação de produtos. Os processos operacionais, focados no gerenciamento dos custos, nas economias de escala e na qualidade, criavam condições para que os produtos fossem entregues a preços que geravam margem de lucro atraente, embora ainda acessíveis aos clientes.”

Os autores destacam que a gestão de clientes consiste em quatro processos

genéricos:

1. Selecionar clientes: identificar segmentos de clientes atraentes para a

empresa, elaborar proposições de valor específicas a esses segmentos e

criar uma imagem de marca que atraia clientes desses segmentos para os

produtos e serviços da empresa.

2. Conquistar clientes: comunicar a mensagem ao mercado, atrair clientes

potenciais e converter os clientes potenciais em clientes efetivos.

3. Reter clientes: garantir qualidade, corrigir os problemas e transformar os

clientes em “fãs ardorosos”, altamente satisfeitos.

4. Cultivar relacionamentos com os clientes: conhecer os clientes, construir

relacionamentos com eles, aumentar a participação da empresa nas

atividades de compra dos clientes-alvo

Estes mesmos autores, destacam que a gestão de clientes, incorporada na

gestão do valor para os clientes, na gestão do relacionamento com os clientes e na

gestão do ciclo de vida dos clientes – “destina-se a concentrar os esforços dos

gestores e empregados nas melhorias operacionais que rendem melhor

desempenho a favor dos clientes” (KAPLAN e NORTON, 2006. p 88).

Tachizawa (2001, p.282) destaca que, em relação à satisfação do cliente

podem ser mensurados: a determinação dos requisitos e das expectativas do

cliente, a gestão do relacionamento com os clientes, os padrões de serviços aos

80

clientes, o compromisso com os clientes, as reclamações e os resultados inerentes

ao grau de satisfação dos clientes.

Kaplan e Norton (2004, p.83) destacam alguns indicadores para a

perspectiva do cliente e em atendimento a gestão operacional, sendo:

• Redução de custos dos clientes e aumento do lucro dos clientes

� Preço, em comparação com o dos concorrentes;

� Custo de propriedade dos clientes;

� Rentabilidade dos clientes com os produtos e serviços da empresa;

• Entrega aos clientes produtos e serviços zero defeitos

� Número e porcentagem de queixas dos clientes;

� Número de concertos sob garantia e em visitas de campo;

• Entregas pontuais

� Porcentagem das entregas pontuais

� Prazo de entrega para o cliente (do pedido à entrega)

• Oferta de portfólio excelente

� Índice de ofertas de produtos e serviços que meça a porcentagem de

atendimento das necessidades dos clientes;

� Porcentagem de faltas nos estoques;

Kaplan e Norton (2004, p. 126-130) destacam que os processos de gestão

de clientes fornecem recursos para que a organização selecione, conquiste, retenha

e aumente o volume de negócios com os clientes-alvo.

A organização com foco no cliente, além de conhecer suas necessidades

atuais e antecipar-se às expectativas, busca estabelecer relações duradouras e de

qualidade. Quando essas necessidades estão definidas nas diretrizes estratégicas

da organização, é possível desenvolver e oferecer produtos e/ou serviços

diferenciados que irão satisfazer os clientes atuais e futuros.

A satisfação do cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do

estabelecimento de relações duradouras são fatores fundamentais para o aumento

da competitividade da organização, configurando-se como uma entrega de valor

superior aos dos concorrentes. Esta entrega de valor, ao ser realizada, pelo produto

ou serviço, incorpora características e atributos que adicionam valor, intensificam a

satisfação dos clientes, determinam suas preferências e os tornam fiéis.

81

Em relação à satisfação do cliente, a FNQ (2008. P.14) destaca que o termo

está relacionado à percepção que o cliente tem ao comparar o desempenho do

produto/serviço com suas expectativas.

“O conhecimento das percepções e reações dos clientes pode aumentar significativamente as possibilidades de melhores decisões empresariais. Assim, para captar adequadamente essas percepções e reações, os instrumentos de avaliação da satisfação devem ser bem definidos, caso contrário, as decisões tomadas a partir dessas informações podem ser prejudiciais ao sucesso da organização.”

A avaliação da satisfação e da insatisfação do cliente deve fornecer

informações confiáveis sobre os atributos do produto e dos serviços, bem como

sobre a relação entre essa visão e a probabilidade de suas ações futuras

relacionadas à nova compra e ao fornecimento de referências positivas para a

organização.

“A satisfação e a insatisfação dos clientes são fatores diferentes e não complementares. Se a organização mede percentualmente a satisfação dos seus clientes alcançando um índice de 95% de satisfação não significa que 5% é o índice de insatisfação. (FNQ, 2008, p.15)” “Enquanto a satisfação só pode ser avaliada por meio de manifestações dos clientes, a insatisfação decorre, usualmente, da ocorrência de eventos adversos, que podem ser monitorados diretamente pela organização, tais como número e gravidade das reclamações, atrasos na entrega, erros de quantidades ou especificações, falhas nos documentos, atendimentos em garantia apontados pelos clientes e outros (FNQ, 2008, p.15).”

A avaliação da satisfação e da insatisfação dos clientes subsidia as análises

estratégicas, assim como, a identificação de ativos intangíveis geradores de

diferenciais competitivos.

“A promoção da satisfação do cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do estabelecimento de relações duradouras e a diferenciação em relação à concorrência são, portanto, fatores fundamentais para o aumento da competitividade da organização, configurando-se como uma questão estratégica (FNQ, 2006, p.24).

2.3.3 Gestão de pessoas e liderança

Para iniciar o entendimento da contribuição da gestão de pessoas para o

desempenho da organização, é importante entender que, as grandes realizações de

importância para a empresa dependem de um grande número de atividades

realizadas diariamente por todos os colaboradores. A perenidade das organizações

82

depende também, das oportunidades de aprendizado das pessoas54 que as

integram e de um ambiente favorável ao seu desenvolvimento. Sem esta

compreensão, torna-se mais difícil despertar o orgulho nos colaboradores para a

busca de melhores resultados e conseqüentemente, a contribuição individual e de

equipe para o resultado global da organização. Neste sentido, Katzenbach (2004,

p.178) corrobora que “sentir orgulho de como se trabalha pode simplesmente ser tão

importante na motivação do desempenho quanto o orgulho dos resultados”. Desta

forma, o autor propõe o desenvolvimento de formas de medição do desempenho

inovadoras, que destaquem a moral, a motivação e a confiança na liderança.

Para Cappelli (2008, p.52), a gestão de pessoas é, basicamente, uma

simples questão de prever a necessidade de capital humano e de traçar um plano

para contemplá-la. O autor, para iniciar a reflexão sobre a gestão de pessoas,

propõe o seguinte questionamento: como melhorar o retorno sobre o investimento

em iniciativas de desenvolvimento e como proteger tal investimento em iniciativas de

desenvolvimento com a criação de oportunidades internas que estimulem a força de

trabalho a permanecer na empresa.

Para responder a este questionamento Cappelli (2008, p.56) apresenta

quatro princípios que devem ser observados:

1. Produzir e comprar para controlar o risco: a empresa deve formar menos

gente do que precisa e prever contratações caso faltem profissionais.

2. Adaptar a empresa à incerteza na demanda de talentos: dividir

programas de desenvolvimento em blocos menores ou criar uma reserva

de talentos que possam ser alocados para divisões distintas da empresa

conforme o necessário.

3. Elevar o retorno sobre o investimento na formação do pessoal: convencer

o funcionário a dividir os custos do desenvolvimento ou manter o vínculo

com ex-funcionários na esperança de que um dia retornem, trazendo de

volta seu investimento na qualificação deles.

4. Preservar o investimento com o equilíbrio de interesses do funcionário e

da empresa: permitir que o profissional participe de decisões sobre seu

avanço, o que equilibra interesses da empresa e do empregado.

54 Os Critérios de Excelência expandiram o conceito de pessoas para força de trabalho como sendo: “Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a consecução de suas estratégias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenação direta da organização” (FNQ. 2008, p.5).

83

No estudo realizado pela consultoria Mercer Human Resource Consulting

(2004, p.139-140) sobre o RH e o modelo de impactos sobre os negócios, é

destacado que as empresas que agem cedo na identificação e mensuração de seus

fatores humanos mais evidentes e no ajuste da estratégia de pessoal podem obter

vantagem competitiva e duradoura:

“Se as empresas pudessem saber ao certo, e até prever de modo confiável, os efeitos das ações relacionadas ao capital humano, poderiam executar suas estratégias de forma mais eficaz, assim como antecipar quais as práticas devem ser alteradas para adiantar seus projetos empresariais.”

O estudo destaca ainda, a importância de relacionar práticas específicas de

capital humano com os resultados empresariais. Quando se muda o enfoque

empresarial, deve ser garantido que toda a organização seja mobilizada para apoiar

a nova estratégia. No entanto, as organizações tendem a levar em conta “sua

estratégia de capital humano somente algum tempo depois de lançar uma nova

estratégia”.

Este estudo sugere que ao anteciparem novos formatos empresariais e

estabelecerem o perfil necessário de capital humano, algumas questões devem ser

respondidas (MERCER HUMAN RESOURCE CONSULTING , 2004, p.143):

• Em que ponto a empresa está atualmente com sua força de trabalho e

como deverá estar daqui a tantos anos se mantivermos o rumo traçado?

• Como deve ser mudada a estratégia empresarial? Quais são os

requisitos de capital humano do novo negócio?

• Quais os gaps55 da força de trabalho entre o estado atual e o almejado?

É possível eliminar esses gaps?

• As práticas de gestão da força de trabalho estão realmente alinhadas

com o negócio?

• Está sendo desenvolvido e recompensado o tipo de talento que a

empresa encoraja?

• Quais são as causas básicas de questões-chave com redução de

produtividade, absenteísmo e rotatividade?

55 uma oportunidade de melhoria ou a diferença entre o que deveria ser e o que é, no âmbito da SOX.

84

• Que práticas de força de trabalho deve ser mudada para lançar novas

estruturas de negócios?

O estudo acrescenta ainda, que deve ser assegurado de que o conjunto de

práticas da força de trabalho se encaixa na estrutura empresarial e nas realidades

de mercado, observando as respostas sobre resultados de desempenho.

A FNQ (2008) destaca que o sucesso das organizações depende cada vez

mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um

ambiente favorável ao desenvolvimento de suas potencialidades.

“Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfação, criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.” “Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento, disseminar os valores e crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo de informações são fundamentais para que as pessoas se auto-motivem e atuem com autonomia.” “Para assegurar a motivação e comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organização é necessário dar-lhes livre acesso às suas redes internas e externas de relacionamentos.“

Para Frangos (2005, p.1), consultora da Symnetics, representante do BSC

para a América Latina, em sua publicação – Alinhando o Capital Humano com a

Estratégia, destaca que:

• 95% da força de trabalho típica não compreendem sua estratégia

organizacional;

• 80% das organizações de RH não associam os investimentos em capital

humano com a estratégia; e,

• 35% dos executivos de RH são considerados parceiros estratégicos;

É destacado por Frangos (2005, p.2), que empresas bem-sucedidas traçam

o “Grau de Preparação Estratégica do seu pool de talentos para identificar quais

habilidades estratégicas são mais necessárias para executar a estratégia - e

realocam sua verba de treinamento para alinhar seus programas de

desenvolvimento com os trabalhos mais estratégicos”. Assim, o plano estratégico

85

corporativo alinhado à Gestão de Pessoas fornecerá o foco estratégico que é

necessário para se determinar as famílias de funções estratégicas da organização e

as habilidades estratégicas que conduzem a sua estratégia. Acrescenta ainda, “que

sem esta disciplina, a maioria dos programas de desenvolvimento tenta atender as

necessidades de 100% dos funcionários, e, portanto, investem menos do que o

necessário nas funções que realmente fazem a diferença.

Tachizawa (2001, p.282) destaca que, em relação à talentos e pessoas,

podem ser mensurados itens como: gestão de pessoas, envolvimento dos

colaboradores, educação, treinamento em qualidade, reconhecimento e

desempenho dos colaboradores, bem-estar e motivação do pessoal da organização.

Em relação ao sistema de recompensa, Kaplan e Norton (2001, p.23) em

pesquisa realizada junto à inúmeros executivos, optaram por um sistema de

desempenho voltado para as equipes e não para os indivíduos, enfatizando a

importância do trabalho em equipe na execução da estratégia, pois o sistema de

indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da

empresa.

Para Klapan e Norton (2006, p 140), em relação ao portfólio de serviços

estratégicos de RH, estes têm três componentes:

• Programas de desenvolvimento de competências estratégicas:

programas que identificam e desenvolvem competências pessoais que

são importantes para o sucesso da organização;

• Desenvolvimento da organização e da liderança: programas que

desenvolvam líderes e promovam o trabalho em equipe, fomentem

sinergias organizacionais e reforcem o clima e os valores da

organização;

• Processo de gestão de desempenho: programas que definem, motivam ,

avaliam e recompensam o desempenho dos indivíduos e de equipes;

2.3.3.1 Índice de Felicidade no Trabalho - IFT

A Revista Exame classifica as 150 melhores empresas para se trabalhar,

utilizando-se para esta classificação, do Índice de Felicidade no Trabalho – IFT. Esta

nota é composta pelos índices:

86

• Felicidade no Trabalho: é o índice geral de melhores empresas para

trabalhar. Mede as práticas de gestão de recursos humanos e a

percepção dos funcionários sobre o ambiente de trabalho. (70% - Índice

de qualidade na gestão de pessoas, 25% - Índice de qualidade no

ambiente de trabalho e 5% - Nota da visita do jornalista).

• Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho - IQAT: mede a percepção

dos funcionários sobre identidade (ligada à estratégia e valores da

empresa), satisfação e motivação (ligada aos processos de gestão),

aprendizado e desenvolvimento (crescimento pessoal e de carreira) e

liderança (o papel dos chefes).

• Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas - IQGP: avalia as políticas de

recursos humanos. É composto pela média das notas de remuneração e

benefícios, carreira, educação, saúde, integridade do trabalhador e

responsabilidade social e ambiental.

* (fonte: www.portalexame.abril.com.br, acessado em 05 de junho de 2010)

2.4 ATIVOS INTANGÍVEIS

O que são os resultados de uma organização? São as informações sobre o

que foi realizado? São os conhecimentos adquiridos pela mesma?

Assim, ao se fazer alguns questionamentos iniciais, remete-se a reflexão

para a valoração de recursos que geram diferencial competitivo para a organização.

Ao se fazer a gestão dos ativos intangíveis, esta, ao permear a organização,

contribui para o propósito desta pesquisa, que é a gestão do desempenho

empresarial. Ao promover o aumento do diferencial competitivo da organização por

meio do desenvolvimento e da proteção dos ativos intangíveis, particularmente, os

conhecimentos, estes podem sustentar o desenvolvimento das estratégias e das

operações.

Assim, a necessidade da tomada de decisões e da execução das ações a

partir da medição e análise do desempenho, considera os ativos intangíveis que são

os bens e direitos não palpáveis da organização. Como forma de identificar e com

base na FNQ (2008, p.17) os ativos intangíveis podem abranger ativos de

87

mercado56, humanos57, de propriedade intelectual58 e de infra-estrutura59. Estes

ativos intangíveis são conhecidos como Capital Intelectual. A geração de valor

depende cada vez mais dos ativos intangíveis e estes tem representação

significativa no valor da organização.

Para Zanini (2009, p.31), professor da Fundação Cabral, a construção

estratégica e a gestão integrada dos ativos intangíveis passaram a ser uma

competência organizacional e grande diferencial sustentável para as empresas.

“Ativos como cultura, estilo de liderança, relações de confiança, marca e reputação entraram no foco das discussões sobre a criação do valor econômico das organizações, tarefa complexa e grande desafio para os gestores.”

O autor destaca, que boa parte dessa complexidade se deve a duas

questões relevantes.

“A primeira é a falta de conhecimento acumulado sobre o tema, tanto nas preocupações dos gestores como em pesquisas acadêmicas. A segunda é justamente a intangibilidade dos ativos, que dificulta não só sua avaliação quantitativa, mas também a criação de parâmetros objetivos para construí-los e monitorá-los.”

Para o autor, ativos intangíveis são promessas de entrega de resultado

futuro. “Desenvolvê-los e gerenciá-los é uma decisão estratégica endereçada à alta

administração e ao conselho administrativo da empresa. Portanto, trata-se de um

objeto de governança corporativa”.

Para Lopes (2009, p.5-11) os ativos tangíveis são propriedade da empresa e

estão sob seu controle (equipamentos, instalações, mão-de-obra, dinheiro, sistemas

de informação, etc.). Nem todos os ativos intangíveis “são propriedades da empresa

(funcionários motivados, criativos e inovadores; clientes satisfeitos, etc.) e

demandam abordagens gerenciais que produzam o compartilhamento de objetivos

para gerar resultados que garantam a sustentabilidade da organização”. O autor

destaca ainda, que os ativos intangíveis “são características não-financeiras difíceis

56 são os potenciais que a organização possui em decorrência dos intangíveis relacionados ao mercado, tais como: marca, lealdade dos clientes, negócios decorrentes, canais de distribuição, franquias, entre outros (FNQ, 2008, p.17). 57 são os benefícios que o indivíduo pode proporcionar às organizações por meio de suas expertises, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica (FNQ, 2008, p.17). 58 são aqueles que necessitam de proteção legal para proporcionar benefícios às organizações, tais como, know-how, segredos industriais, copyright, designs, entre outros (FNQ, 2008, p.17). 59 são as tecnologias, metodologias e processos empregados pela organização, como o sistema de informação, métodos gerenciais, banco de dados, entre outros (FNQ, 2008, p.17).

88

de se manifestarem concretamente, isto é, não são palpáveis ou visíveis como, por

exemplo, espírito empreendedor, empatia, criatividade ou capacidade para inovar.”

“A falta de compreensão, por gerentes e seus subordinados, da força contida nos intangíveis representa o grande desafio a ser enfrentado pelas organizações que tendem a priorizar os 25% dos ativos financeiros-contábeis e deixar os restantes 75% dos intangíveis à deriva.” “Esses ativos intangíveis, na realidade representam os vetores ou propulsores do desempenho empresarial. São variáveis complexas que estão relacionadas à forma como as pessoas atuam, ao modelo de gestão implementado e à geração e administração do sistema de informações.”

Com base em Hitt et al (2002, p.93), os recursos intangíveis são menos

visíveis e mais difíceis de serem imitados pela concorrência do que os recursos

tangíveis e que nem todos os recursos e capacidades são competências essenciais.

Para estes mesmo autores (p. 153), “a empresa usa suas competências essenciais

para implementar estratégias capazes de agregar valor e satisfazer às necessidades

do cliente”.

Neste cenário, a organização deve ter a compreensão de que os resultados

só poderão ser alcançados diante de uma visão sistêmica do ambiente de negócio.

Hitt et al (2002, p.37) enfatizam que pensar estrategicamente, em harmonia

com os outros, aumenta a probabilidade de identificar idéias ousadas e inovadoras.

“Quando essas idéias conduzem ao desenvolvimento das competências essenciais – isto é, quando trazem como resultado a exploração de recursos e capacidades valiosas, raras, de imitação dispendiosa e insubstituível. Elas tornam-se a base para conquistar as vantagens oferecidas pelas oportunidades do meio ambiente.“

Kaplan e Norton (1997, p.3-4) destacam que o ambiente da Era da

Informação, tanto para as organizações do setor de produção quanto para as do

setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo.

“A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos tangíveis.”

Kaplan e Norton (2001, p.12-13) destacam que as oportunidades para a

criação de valor estão migrando da gestão dos ativos tangíveis para a gestão

estratégica baseada no conhecimento, que exploram os ativos intangíveis da

organização: “relacionamentos com os clientes, produtos e serviços inovadores,

89

tecnologia da informação e banco de dados, além de capacidades, habilidades e

motivação dos empregados”.

“Na atual economia, os ativos intangíveis se tornaram a principal fonte de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento e as estratégias criadoras de valor, construídas a partir desses ativos. Na falta dessas ferramentas, as empresas têm dificuldade em gerenciar o que não conseguem descrever ou medir.”

Os mesmos autores (p.37) destacam que, além dos indicadores financeiros

e de qualidade, algumas empresas enfatizam: foco no cliente, mercado e

desenvolvendo sistemas de gestão do relacionamento com os clientes; nas

competências essenciais; na reengenharia dos processos de negócios

fundamentais; na gestão dos recursos humanos estratégicos, mostrando como

empregados motivados e habilitados são capazes de criar valor econômico; outras,

recorrem à tecnologia da informação como fonte de vantagem competitiva.

Kaplan e Norton (2004, p. 203-207) enfatizam a importância de alinhar os

ativos intangíveis com a estratégia da organização, considerando: capitais humano,

da informação e organizacional. Acrescentam, dizendo que os ativos intangíveis

devem basear-se nas capacidades criadas por outros ativos intangíveis e tangíveis,

em vez de desenvolverem capacidades independentes sem sinergia entre si. Os

ativos intangíveis adquirem valor no contexto da estratégia, para cuja execução

devem contribuir.

“O papel estratégico dos ativos intangíveis não pode ser abordado de maneira isolada. É necessário um programa integrado para suportar o aprimoramento de todos os ativos intangíveis da organização.”

Kaplan e Norton (2001, p.106) destacam que a estratégia de aprendizado e

crescimento define os ativos intangíveis. Considerando que aprendizado e

crescimento é uma das perspectivas do BSC, são consideradas três categorias:

1. Competências estratégicas : habilidade e conhecimentos estratégicos indispensáveis para que a força de trabalho tenha condições de reforçar a estratégia.

2. Tecnologias estratégicas : sistemas de informação, banco de dados, ferramentas e redes imprescindíveis à implementação da estratégia.

3. Clima para ação : mudanças da força de trabalho em apoio à estratégia.

90

Desta forma, o que acontece na perspectiva de aprendizado e crescimento é

condição necessária para que a implementação da estratégia evolua na cadeia de

valor60. Caso as condições de aprendizado e crescimento não sejam satisfatórias,

haverá a ruptura da cadeia de valor e o comprometimento da estratégia.

Como indicadores de cada uma das três categorias, os autores destacam:

1. Competências estratégicas: índice de cobertura das habilidades

estratégicas e compartilhamento das melhores práticas.

2. Tecnologias estratégicas: cobertura da tecnologia estratégica.

3. Clima para ação: compreensão da estratégia (%), metas alinhadas com o

BSC (%), tempo médio na empresa (posições chave), moral (satisfação)

e programas de sugestões (capacitação).

Os autores Kaplan e Norton (2001, p.106) após analisarem algumas

centenas de mapas estratégicos e BSCs destacam seis objetivos que aparecem de

forma recorrente:

Capital humano

1. Competências estratégicas: disponibilidade de habilidades, talento,

conhecimento para executar as atividades requeridas pela estratégia.

Capital da Informação

2. Informações estratégicas: disponibilidade de sistemas de informação, de

infra-estrutura e de aplicativos de gestão do conhecimento necessários

para suportar a estratégia.

Capital Organizacional

3. Cultura: conscientização e internalização da Missão, da Visão e dos

Valores comuns necessários para executar a estratégia.

4. Liderança: disponibilidade de líderes qualificados, em todos os níveis

hierárquicos, para impulsionar as organizações na execução da estratégia.

60 Conceito criado por Michael Porter nos anos 80, que deu aos administradores uma moldura integrada para identificar e gerir custos de planejamento, produção, marketing, distribuição e suporte a bens e serviços. Corresponde às funções empresarias que adicionam valor aos produtos e serviços da organização. É essencial para aumentar o valor que a empresa entrega e que o cliente percebe. A cadeia de valor oferece uma forma sistemática de dividir uma empresa em suas atividades distintas, podendo assim, ser utilizada para examinar como são as atividades em uma empresa e como poderiam ser agrupadas (PORTER, 1991, p.55).

91

5. Alinhamento: das metas e incentivos com a estratégia em todos os níveis

hierárquicos.

6. Trabalho em equipe: compartilhamento dos conhecimentos e recursos das

pessoas com potencial estratégico.

Em relação à medição dos ativos intangíveis, Kaplan e Norton (2004, p.212-

216) destacam que à primeira vista, parece assustador mensurar os ativos –

capacidade e alinhamento dos empregados, tecnologia da informação, clima e

cultura organizacional – cuja característica é a intangibilidade, mas alguns critérios

de medição destacam-se com clareza.

“Ao desenvolver, alinhar e integrar seus capitais humano, da informação e organizacional, compatibilizando-os com os poucos processos críticos, as empresas geram maior retorno para seus ativos intangíveis”.

Os autores Kaplan e Norton (2006, p. 313-314), para os ativos intangíveis,

quando a preocupação é alinhamento dos mesmos com a estratégia da

organização, sugerem as seguintes fases:

• Identificar os ativos intangíveis necessários para apoiar os processos

internos estratégicos do Mapa Estratégico da Organização.

• Avaliar a prontidão desses ativos (em que medida tais ativos estão

disponíveis para apoiar a estratégia da organização).

• Definir indicadores e metas para monitorar o progresso no fechamento de

qualquer lacuna entre os níveis de prontidão atuais e o grau de

disponibilidade necessário para a execução eficaz da estratégia.

Kaplan e Norton (2004, p.31-33) consideram que os ativos intangíveis

adquirem valor apenas no contexto da estratégia. Acrescentam que deve haver um

alinhamento entre os ativos intangíveis, com os tangíveis e com a estratégia. Os

autores representam as relações de causa e efeito para os ativos intangíveis,

conforme figura a seguir, esclarecendo em cada uma das perspectivas o seguinte:

• Financeira : define a cadeia lógica pela qual os ativos intangíveis serão

convertidos em valor tangível.

• Cliente : esclarece as condições que criarão valor para os clientes.

92

• Processos internos : identifica os processos que transformarão ativos

intangíveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros.

• Aprendizado e crescimento : determina os ativos a serem alinhados e

integrados para criar valor.

FIGURA 7 - ATIVOS INTANGÍVEIS – BSC

FONTE: Kaplan e Norton (2004, p.33)

Kaplan e Norton (2004, p. 126-130), em relação ao capital humano, capital

da informação e capital organizacional, destacam os seguintes indicadores:

� Capital humano

� Prontidão do capital humano;

� Rotatividade do pessoal chave;

� Capital da informação

� Prontidão do portfólio de aplicativos sobre clientes;

� Extensão do uso do sistema de gestão do conhecimento;

� Capital organizacional

� Resultados de pesquisa sobre cultura dos empregados;

� Porcentagem dos objetivos dos empregados vinculados aos

processos de clientes e respectivos indicadores de resultado;

93

Para Hitt et al (2002, p.99) ao estudar esses materiais, destacam que é

importante ter em mente que “recursos, capacidade e competências essenciais não

possuem um valor inerente; apenas têm valor porque permitem que a empresa

desempenhe determinadas atividades que podem gerar uma vantagem competitiva”.

Os autores acrescentam que, para se gerar uma vantagem competitiva sustentável,

essas atividades devem ser únicas.

Zanini (2009, p. 37) destaca que o principal indicador para a gestão

integrada de ativos intangíveis é:

“a confiança organizacional, que reduz custos internos de transação e representa a base fundamental para a descentralização e a flexibilidade, permitindo a autonomia e favorecendo a criação de contextos capacitantes abertos à inovação”.

A gestão de ativos intangíveis traduz-se no esforço das organizações em

identificar e avaliar esse novo elemento que, em grande quantidade, circula pela

organização. Seu valor deve ser considerado no valor econômico de uma

companhia e não somente, limitado à soma dos valores de seus ativos tangíveis. A

diferença entre o que a empresa vale para o mercado de ações e seu valor contábil

representa o valor dos ativos intangíveis.

2.4.1 Gestão do conhecimento

Considerando o cenário em que se encontram as organizações, acentuado

pelo processo de globalização, apoiado pelas tecnologias da informação e de

telecomunicão, é uma realidade da qual não se pode escapar. Este momento solicita

um repensar a atual estrutura de negócios, a partir de uma visão holística. Nesta

linha de raciocínio, solicita uma reflexão da gestão do conhecimento61, no sentido de

se conhecer sua contribuição para o desempenho global da organização. A gestão

de criação e a implantação de processos que inclua a geração, armazenamento e a

disseminação e o controle do conhecimento representam desafios a serem

enfrentados pelas organizações. Termos como capital intelectual, capital humano,

capacidade inovadora, inteligência empresarial, inteligência competitiva e outros,

fazem parte do dia-a-dia das empresas de referência.

61 do inglês Knowledge Management - KM

94

De acordo com o E-Consulting Corporation (2004, p.53) o conceito de

gestão do conhecimento

“parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertencem também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir todo o conhecimento presente na organização.”

A E-Consulting Corporation (2004, p.56) acrescenta ainda, que as empresas

reconhecem que

“o conhecimento necessário para mantê-las competitivas no mercado e melhorar significativamente seu desempenho já se encontra, em boa parte, dentro da própria empresa – perdido nos “labirintos corporativos”, depositado em banco de dados abandonados.”

Apesar de, às vezes o conhecimento estar disperso, desorganizado e

inacessível, a observação feita, reforça a idéia de que o caminho a seguir não é a

geração de conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificação, classificação

em categorias, armazenamento, beneficiamento, disseminação e uso).

Carla O’Dell e C.J. Graison (apud KAPLAN e NORTON, 2001, p.107)

definem a gestão do conhecimento como “abordagem sistemática para descobrir,

compreender, compartilhar e usar o conhecimento para criar valor”. Kaplan e Norton

acrescentam, dizendo que: “gera-se mais valor quando a gestão do conhecimento

está conectada à estratégia e à proposição de valor da organização”.

De acordo com Santos (2005, p.1) o cenário atual dos negócios pontua-se

por uma série de novas demandas que

“impele as organizações a reconhecer o conhecimento e sua respectiva gestão como um ativo capaz de promover a criação de vantagem competitiva sustentada, visto que, o sucesso futuro está grandemente associado a distinta oferta de valor, só proporcionada pelo emprego do conhecimento”.

Assim, o conhecimento deve ser considerado como um recurso

organizacional capaz de promover oportunidades significativas, mediante ao

acúmulo sistemático e intencional tanto individual, quanto coletivo de expertise. O

autor destaca que a manutenção da capacidade competitiva em patamares ideais,

“está cada vez mais condicionada a transformação do conhecimento em algo relevante e distintamente percebido pelo mercado, e sendo assim, deve ser assumida como uma sistemática prática organizacional, já que, pode até mesmo assegurar a sobrevivência da empresa no atual cenário dos negócios.”

95

Davenport e Prusak (1998, p. 20, apud SANTOS, p.4) chamam a atenção,

destacando que:

“A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos crescentes e dianteiras continuadas. Ao contrário dos ativos materiais, que diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento aumentam com o uso: idéias geram novas idéias e o conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo que enriquece o recebedor” .

Para Lopes (2009, p.5) a gestão do desempenho contribui de maneira

decisiva para a gestão do conhecimento

“por meio da negociação de uma estrutura de metas, para pessoas e equipes, voltadas a estimular a criatividade, a inovação e o compartilhamento de idéias, enfocando problemas que se apresentam como barreiras ao crescimento, à competitividade e ao sucesso da empresa”

Assim, a gestão do conhecimento não se refere apenas à administração da

informação, mas vai além, vislumbrando a estratégia da organização. Desta forma, o

desempenho organizacional pode ser colocado como o resultado de todos os

esforços e atividades realizados dentro de uma empresa e entre estas, destaca-se a

forma de alavancar os conhecimentos existentes na organização. Muda-se desta

forma, o ambiente organizacional para incentivar o alinhamento desta gestão com os

objetivos gerais da empresa.

Para Germany e Muralidharan (2001, p.57) a empresa precisa inovar

continuamente, lançando mão de qualquer pequena vantagem criada pelas

assimetrias de conhecimento temporárias. “Muitas das inovações estarão nos

sistemas de negócios, e as empresas usam aquilo que sabem sobre as

necessidades dos usuários.”

Para Ponchirolli e Fialho (2005, p.130) a gestão do conhecimento “é

maximizar e alavancar o potencial das pessoas”. Destaca ainda, que esta gestão

tenha a ver com o aproveitamento dos recursos resultantes do conhecimento,

concentrando-se naqueles ainda não descobertos e que poderiam ser aproveitados.

“Essa gestão pode ser entendida como a arte de gerar valor a partir de bens intangíveis da organização. É uma visão que tem por base o conhecimento dos processos de negócio da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação por meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da organização e sobrevivência em um crescente de imprevisibilidade.”

96

Hitt et al (2002, p.110) destacam que, via de regra, “o conhecimento deve

ser administrado em formas capazes de apoiar os esforços que a empresa faz para

gerar valor para seus clientes” e em sua essência,

“a administração do conhecimento preocupa-se com a identificação dos conhecimentos valiosos existente na empresa para que possam ser catalogados para divulgação contínua e eficaz e uso através da companhia. O desenvolvimento do tipo de “memória corporativa” que advém como resultado dessas atividades está relacionado com a capacidade que a empresa tem de adaptar e modificar o conhecimento e o seu uso em formas compatíveis com um ambiente em constante modificação.”

Para a E-Consulting Corporation (2004, p.59) a gestão do conhecimento

“deve ser entendido como prática necessária para a diferenciação em relação à concorrência e para a sobrevivência sustentável, e não apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto de políticas e cultura organizacional ou como tecnologia.”

Numa relação de causa e efeito, a gestão do conhecimento contribui para a

melhoria da implementação da estratégia da organização, por meio do

compartilhamento do conhecimento e da informação. Também, deve ser colocada

como prática necessária para a sobrevivência sustentável do negócio no longo

prazo, por meio do alinhamento dos processos, das políticas, da cultura

organizacional e da tecnologia.

2.4.2 Gestão de competências

Para Hitt et al (2002, p.98) a sustentabilidade de uma vantagem competitiva é

uma função de três fatores: “a taxa de obsolescência da competência essencial em

conseqüência das mudanças no setor, a disponibilidade de substitutos para a

competência essencial em questão e o grau de reprodutibilidade da competência

essencial”.

Observa-se nestas colocações a importância que é dada às pessoas como

recurso determinante do sucesso organizacional. Em um ambiente dinâmico,

profissionais capacitados são necessários para se buscar a competitividade

requerida pelo mercado.

Neste sentido, é possível visualizar a gestão de competências e a gestão de

desempenho como instrumentos necessários para oferecer alternativas eficientes de

gestão às organizações.

97

Para Ponchirolli e Fialho (2005, p.134) a gestão de competências

“é o processo sistematizado de administração do capital humano organizacional que tem seu foco na gestão entre pessoas e empresa alinhada às necessidades estratégicas, seguindo os preceitos e a filosofia da organização que aprende62. Seu objetivo visa ao alcance dos resultados e desempenho esperados e, dessa maneira, à obtenção e manutenção da competitividade mercadológica.”

Hipólito (2001, apud VIEIRA, JUNG e CATEN, 2008, p.5) refere que o

conceito de competência atualmente é mais abrangente que a reunião de

Conhecimentos (C), Habilidades (H) e Atitudes (A). Esse autor, além de considerar o

conjunto de conhecimentos adquiridos, habilidades e atitudes de um indivíduo

considera também, “os resultados da produção decorrente da própria mobilização,

isto é, incorpora o valor adicionado63 pelo indivíduo ao empreendimento ou produto

final”, conforme pode ser visto na figura a seguir.

FIGURA 8 - MODELO DIAGRAMÁTICO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA

FONTE: adaptado de Hipólito (2001, apud VIEIRA, JUNG e CATEN, 2008, p.5)

Com base nas colocações acima sobre a gestão do conhecimento, a gestão

estratégica precisa considerá-la como um conjunto de competências essenciais que

permitem a uma empresa oferecer benefícios não somente aos clientes, assim

como, para todas as PI.

62 Organização que aprende seria o fato de que seus ativos físicos têm menos importância que seus ativos intangíveis. (STEWART, 1998, apud BEMFICA e BORGES, 1999, p.236). 63 Valor Adicionado – definido como sendo a diferença entre o valor de produção/faturamento e os consumos intermediários (PADOVEZE, 2005, p.58)

98

2.4.3 Gestão do capital intelectual Para Berton (2003, p.86), o Capital Intelectual pode ser subdividido em três

partes:

1. Competências das pessoas, que consiste na capacidade do funcionário

agir diante de determinadas situações, gerando ativos tangíveis e

intangíveis, incluindo também as habilidades, as experiências, os valores

e a educação do funcionário;

2. Estrutura interna, ou seja, o conhecimento existente dentro da empresa,

como por exemplo, as patentes, os modelos e conceitos, a cultura

organizacional, a estrutura interna aliada à competência dos funcionários

determina a forma de agir da empresa; e,

3. Estrutura externa, a qual diz respeito ao conhecimento gerado através

das relações da empresa com agentes externos, como relações com

clientes, fornecedores, conceituação no mercado.

Berton (2003, p.87) acrescenta ainda, que o Capital Intelectual é um ativo

intangível que agrega valor à empresa e, portanto, pode e deve ser avaliado.

Destaca também que as estruturas das empresas podem ser comparadas com o

corpo humano.

“O que é visível aos olhos, como a cabeça, o tronco e os membros, equivalem na empresa aos organogramas, documentos, planilhas de custos, demonstrativos contábeis. O que é interno, como os órgãos, podem ser comparados com o Capital Intelectual, que, mesmo oculto, é de extrema importância para o funcionamento das organizações, pois fornece o embasamento intelectual necessário para a empresa.”

Segundo Brooking (1996, p.12-13, apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.47-

48), o Capital Intelectual pode ser dividido em quatro categorias:

• Ativos de Mercado : potencial que a empresa possui em decorrência dos

intangíveis que estão relacionados ao mercado, tais como: marca,

clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em

andamento, canais de distribuição, franquias etc.

• Ativos Humanos : compreendem os benefícios que o indivíduo pode

proporcionar para as organizações por meio da sua expertise,

99

criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo

visto de forma coletiva e dinâmica.

• Ativos de Propriedade Intelectual : incluem os ativos que necessitam de

proteção legal para proporcionar às organizações benefícios tais como:

know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc.

• Ativos de Infra-Estrutura : compreendem as tecnologias, as

metodologias e os processos empregados, como cultura, sistema de

informação, métodos gerenciais, aceitação de risco, banco de dados de

clientes, etc.

Edvinsson & Malone (1998, apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.48)

dividem os fatores ocultos do Capital Intelectual em duas categorias:

• Capital Humano : composto pelo conhecimento, expertise, poder de

inovação e habilidade dos empregados mais os valores, a cultura e a

filosofia da empresa.

• Capital Estrutural : formado pelos equipamentos de informática,

softwares, banco de dados, patentes, marcas registradas,

relacionamento com os clientes e tudo o mais da capacidade

organizacional que apóia a produtividade dos empregados.

Antunes e Martins (2001, p.48) destacam nos últimos anos, que o Grupo

Skandia vem despertando o interesse dos meios acadêmico e empresarial e da

mídia por ter sido o primeiro grupo a divulgar um relatório contendo dados sobre a

avaliação do Capital Intelectual de suas empresas. Com base nas informações

disponibilizadas pelo grupo Skandia no ano de 1994, sobre o modelo de

mensuração do Capital Intelectual optaram por abordar de forma bem simplificada a

sua essência, dando-se maior ênfase à fórmula de mensuração do capital

intelectual.

A fim de estabelecer uma equação que traduzisse em um número o valor do

capital intelectual, a Skandia (1994, apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.49)

estabeleceu os seguintes passos:

• Identificar um conjunto básico de índices que possa ser aplicado a toda a

sociedade com mínimas adaptações.

100

• Reconhecer que cada organização possa ter um capital intelectual

adicional que necessite ser avaliado por outros índices.

• Estabelecer uma variável que capte a não tão-perfeita previsibilidade do

futuro, bem como a dos equipamentos, das organizações e das pessoas

que nela trabalham.

Com base no exposto pela Skandia, Edvinsson & Malone, (1998, p.166,

apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.49) chegaram a seguinte fórmula:

Capital Intelectual Organizacional = iC

O valor de C é obtido a partir de uma relação que contém os indicadores

mais representativos de cada área de foco, avaliados monetariamente, excluindo os

que pertencem mais propriamente ao Balanço Patrimonial.

O Índice de Coeficiente de Eficiência do Capital Intelectual é obtido por meio

dos indicadores mais representativos de cada área de foco expressos em

porcentagens, quocientes e índices, cuja média aritmética dos índices permite

colocá-los em uma porcentagem única.

Com o objetivo se identificar os indicadores que compõe a fórmula proposta

por Edvinsson & Malone, Antunes e Martins (2001, p.51-52) destacam os fatores

que geram o Capital Intelectual:

• Conhecimento, por parte do funcionário, do que representa o seu

trabalho para o objetivo global da companhia.

• Funcionário tratado como um ativo raro.

• Esforço da administração para alocar a pessoa certa na função certa,

considerando suas habilidades.

• Existência de oportunidade para desenvolvimento profissional e pessoal.

• Avaliação do retorno sobre o investimento realizado em Pesquisa &

Desenvolvimento - P&D.

• Identificação do know-how gerado pela P&D.

• Identificação dos clientes recorrentes.

• Existência de uma estratégia proativa para tratar a propriedade

intelectual.

• Mensuração do valor da marca.

101

• Avaliação do retorno sobre o investimento realizado em canais de

distribuição.

• Sinergia entre os programas de treinamento e os objetivos corporativos.

• Existência de uma infra-estrutura para ajudar os funcionários a

desempenhar um bom trabalho.

• Valorização das opiniões dos funcionários sobre os aspectos de trabalho.

• Participação dos funcionários na elaboração dos objetivos traçados.

• Encorajamento dos funcionários para inovar.

• Valorização da cultura organizacional.

2.4.4 Gestão da marca e da imagem

O desafio para as organizações é criar mecanismos para tornar seus

produtos, serviços e marcas conhecidos e reconhecidos pelo mercado e pelos

clientes.

A FNQ (2008, p.10) destaca que a marca é uma forma de identificar bens ou

serviços e de diferenciá-los dos concorrentes.

Para Hitt et al (2002, p.93) a marca é um recurso intangível que contribui

para a sustentabilidade e devem ser cuidadosamente administradas, para

representarem uma fonte de vantagem competitiva.

“Cada vez mais, as empresas concordam que por ser um recurso ou um bem intangível, a marca gera fluxo identificável de ganhos com o passar do tempo. Uma vez adotada essa perspectiva, pode-se então determinar o valor de marca e se estabelecer um valor líquido atual para lucros futuros para essa marca.”

Em relação à imagem da organização, segundo a FNQ (2008, p.11) esta

precisa ser continuamente melhorada e preservada.

“A verificação da percepção da imagem torna-se fundamental no processo de relacionamento com os clientes. Uma imagem organizacional é construída ao longo do tempo, normalmente, durante anos, por meio de trabalho árduo, contínuo e profissional, identificando e atendendo, plena e corretamente, as necessidades e expectativas dos clientes.”

2.5 PRÁTICAS DE GESTÃO

A busca de melhores práticas é um processo contínuo de comparação de

práticas de gestão, que pode incluir estratégias, procedimentos, operações,

102

sistemas, processos, produtos e serviços. São os processos ou métodos que

auxiliam na gestão de uma organização.

Kaplan e Norton (2009, p.187) destacam que “as empresas não devem

encarar as atividades de melhorias dos processos como projetos locais, mas, sim,

alavancar sua capacidade de melhoria de processos mediante o compartilhamento

das melhores práticas entre todas as unidades organizacionais”.

Na pesquisa realizada são destacadas um conjunto significativo de boas

práticas, no entanto, àquelas mais mencionadas e alinhadas à gestão do

desempenho empresarial são: governança corporativa, benchmarking, gestão por

processos, gestão de portfólio e de projetos, gestão de riscos, gestão econômica-

financeira, gestão estratégica de custos e teoria das restrições,

2.5.1 Governança corporativa

A instituição de um processo contínuo de comparação de práticas de

governança e de gestão, que pode incluir estratégias, procedimentos, operações,

sistemas, processos, produtos e serviços são feita com organizações líderes de

mercado, inclusive de ramos de atividade diferentes da organização, para identificar

as oportunidades para melhoria do desempenho.

Fischer (2002, p.26) destaca que se necessário for, identificar um conceito

para a gestão idealizada ou para a “boa gestão, este será o de governança.

“Governança transformou-se em categoria analítica, associada a conceitos como participação, parceria, aprendizagem coletiva, regulação, sinônimo de “bom governo”, enfim, um guarda-chuva para as boas práticas valorizadas pelas agências internacionais, como o orçamento participativo e ações de desenvolvimento local e regional.

Guimarães e Martin (2001, apud FISCHER, 2002, p.26) encontram as

seguintes convergências nos inúmeros estudos sobre governança contemporânea:

• Concepção de que todos os implicados no processo de tomada e

implementação de decisões são co-responsáveis e donos das decisões

tomadas na qualidade de consumidores livres;

• Concepção do processo de produção de recursos financeiros,

organizacionais e outros como resultados de parcerias horizontais intra e

interorganizacionais;

103

• Valorização das estruturas descentralizadas e participativas que integram

tomadas de decisão, implementadas e avaliadas em processo de

aprendizagem organizacional;

Kaplan e Norton (2006, p 16) destacam que “a eficácia da governança , da

divulgação de informações e da comunicação reduz o risco com que se defrontam

os investidores ao confiar seu capital aos gestores das empresas, e assim diminuem

o custo de capital para a organização”.

Estes mesmos autores, Kaplan e Norton (2006, p.221) destacam que no

processo de governança, o conselho de administração ativo e engajado é parte

essencial do desenvolvimento e execução da estratégia e o controle da estratégia

pode ser aumentado se o presidente do conselho de administração não for o CEO –

Chief Executive Office da empresa. Este órgão “contribui para garantir o

desenvolvimento, implementação e funcionamento de processos que preservam a

integridade da empresa”, incluindo:

• Integridade nas demonstrações financeiras;

• Integridade no compliance das leis e dos princípios éticos (Lei Sarbanes-

Oxlei e gerenciamento de riscos64);

• Integridade nos relacionamentos com clientes e fornecedores;

• Integridade nos relacionamentos com outras PI;

Destaca-se ainda, que a globalização aumenta o nível dos padrões de

controle e de desempenho que a empresa terá de alcançar ou superar para que

possa ser estrategicamente competitiva e sustentável no século XXI.

De forma resumida, a governança corporativa aborda entre outros, temas

como: o compromisso da organização com a excelência, com a sustentabilidade,

com a transparência e com o nível de confiança das PI.

Hitt et al (2002, p. 402) destacam que a governança corporativa tem sido

enfatizada nos últimos anos porque alguns observadores acreditam que os

mecanismos dela fracassaram em termos de monitoração e de controle adequadas

às decisões estratégicas dos gerentes de alto nível. Assim, a

64 O termo risco é proveniente da palavra risico ou risco, em latin, que significa ousar. Risco pode ser entendido como a possibilidade de algo não ocorrer de acordo com o planejado, envolve a quantificação e qualificação da incerteza (KRAUZE, 2008, p.74).

104

“governança corporativa representa a relação entre os investidores que é utilizada para determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho de organizações.” “Em seu aspecto central, a governança corporativa preocupa-se com a identificação de maneiras para garantir que as decisões estratégicas sejam tomadas eficientemente.” “A maneira pela qual as empresas monitoram e controlam as decisões e ações de gerentes de alto nível, conforme as exigências dos mecanismos de controle, afeta a implementação de estratégias.”

Estes mesmos autores alertam que a separação entre propriedade e

controle cria um problema de agenciamento quando um agente persegue metas que

estão em conflito com as metas dos outorgantes, os quais estabelecem e utilizam

mecanismos de governança para controlar o problema.

“Mecanismos eficientes de governança asseguram que os interesses de todos os acionistas sejam atendidos. Dessa forma, resulta um sucesso estratégico de longo prazo quando as firmas governadas de maneira que permita pelo menos uma satisfação mínima dos stakeholders do mercado de produtos (por exemplo, clientes e fornecedores) e dos stakeholders organizacionais (empregados dos setores administrativos e não-administrativo). Além disso, uma governança efetiva produz um comportamento ético na formulação e implementação das estratégias”

Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 1999),

Governança Corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o

governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. É o

sistema de gestão pelo qual uma empresa é dirigida e monitorada. São as práticas e

os relacionamentos entre os acionistas/cotistas, conselho de administração,

diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, com a finalidade de otimizar o

desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.

As boas práticas de governança são baseadas em princípios, com o objetivo

de aumentar o valor da empresa e da contribuição para sua perenidade.

Segundo o IBGC (1999), seus objetivos são:

• Contribuir para a perenidade da Companhia, com visão de longo prazo

na busca de sustentabilidade econômica, social e ambiental;

• Aprimorar o relacionamento e a comunicação com todas as PI;

• Minimizar os riscos estratégicos, operacionais e financeiros;

• Aumentar o valor da Companhia, viabilizando a estratégia de captação

de recursos.

105

E seus princípios são, segundo o IBGC (1999):

• Transparência - Mais do que “obrigação de informar”, a Administração

deve cultivar o “desejo de informar”: incentivo à boa comunicação interna

e externa (espontânea, franca e rápida). A comunicação não deve se

restringir ao desempenho econômico-financeiro, mas também contemplar

os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial

e que conduzem à criação de valor. A transparência tem por finalidade

permitir a comparação entre empresas e evitar a incerteza.

• Eqüidade - Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os

grupos minoritários, tanto quanto ao capital quanto às demais “PI”

(stakeholders), como acionistas, empregados, clientes, fornecedores,

meio ambiente, sociedade e governo. Atitudes ou políticas

discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.

• Prestação de Contas - Os agentes da Governança Corporativa

(acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria

independente e conselho fiscal) devem prestar contas de sua atuação a

quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que

praticarem no exercício de seus mandatos.

• Responsabilidade - Cumprimento das leis, visão de longo prazo e

sustentabilidade. É uma visão mais ampla da estratégia empresarial,

contemplando todos os relacionamentos com a comunidade

(oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de

trabalho, estímulo ao desenvolvimento científico e melhoria da qualidade

de vida). Inclui-se neste princípio a contratação preferencial de recursos

(trabalho e insumos) oferecidos pela própria comunidade. Conselheiros e

executivos devem zelar pela perenidade das organizações, incorporando

considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e

operações.

A adoção desses princípios e de boas práticas de governança proporciona o

aprimoramento da relação com os investidores, sendo, ao mesmo tempo, incentivo

aos administradores para que suas decisões visem ao melhor interesse da

sociedade e de seus acionistas, propiciando percepção positiva da empresa no

106

mercado, o que acaba por resultar em sua perenidade e na criação de valor a seus

acionistas e investidores em geral.

Para Hitt et al (2002, p.39), com as exigências de uma governança corporativa

melhorada, expressas por vários interessados,

“as organizações enfrentam o desafio de conduzir uma gestão de forma capaz de atender às exigências desses interessados e de alcançar os resultados estratégicos desejados”.

Considerando a demanda por transparência na gestão das empresas a

Bolsa de Valores de São Paulo - BM&FBOVESPA, criou em 2001 os chamados

“níveis diferenciados de governança corporativa”. È um conjunto de práticas de

condutas a serem implementadas voluntariamente pelas empresas, para aceitação

nos diferentes níveis de governanças. Segundo a BM&FBOVESPA (2001), estes

níveis são:

� Nível 1

As Companhias Nível 1 se comprometem, principalmente, com melhorias na

prestação de informações ao mercado e com a dispersão acionária.

� Nível 2

As Companhias Nível 2 se comprometem a cumprir as regras aplicáveis ao

Nível 1 e, adicionalmente, um conjunto mais amplo de práticas de governança

relativas aos direitos societários dos acionistas minoritários.

� Novo Mercado

O Novo Mercado é um segmento de listagem destinado à negociação de

ações emitidas por companhias que se comprometam, voluntariamente, com a

adoção de práticas de governança corporativa adicionais em relação ao que é

exigido pela legislação.

A valorização e a liquidez das ações são influenciadas positivamente pelo

grau de segurança oferecido pelos direitos concedidos aos acionistas e pela

qualidade das informações prestadas pelas companhias. Essa é a premissa básica

do Novo Mercado.

A entrada de uma companhia no Novo Mercado ocorre por meio da

assinatura de um contrato e implica a adesão a um conjunto de regras societárias,

genericamente chamadas de "boas práticas de governança corporativa", mais

exigentes do que as presentes na legislação brasileira. Essas regras, consolidadas

no Regulamento de Listagem do Novo Mercado, ampliam os direitos dos acionistas,

107

melhoram a qualidade das informações usualmente prestadas pelas companhias,

bem como a dispersão acionária e, ao determinar a resolução dos conflitos

societários por meio de uma Câmara de Arbitragem, oferecem aos investidores a

segurança de uma alternativa mais ágil e especializada.

2.5.2 Benchmarking

A FNQ (2005, p.4), certa de que o adequado uso de ferramentas gerenciais

é fundamental para o bom desempenho das organizações, reconheceu o

Benchmarking como uma delas. Destaca que:

“Não é possível que ainda hoje, em que estratégia e competitividade são palavras de ordem na gestão das empresas e os bons resultados são requeridos para todos os tipos de organizações e que, para isso, o desempenho comparativo é fundamental, muitas ainda não tenham percebido a importância de se ter um processo de Benchmarking estruturado, fundamental para facilitar a comparação de desempenho.” “Assim, desperdiça-se a possibilidade de usufruir os benefícios de uma ferramenta que ajuda a analisar e compreender melhor os resultados decorrentes de suas práticas e processos e aprender com as melhores organizações de dentro e de fora do seu mercado de atuação, tendo, por isso, uma relevante importância no processo de aprendizado organizacional.”

Tachizawa (2001, p.282) destaca que na literatura sobre o tema

benchmarking, encontra-se uma série de definições e conceitos. O autor, para sua

construção teórica utilizou-se do seguinte conceito:

“Benchmarking refere-se a um padrão ou ponto de referência relativo a resultados e processos, que representam as melhores práticas e desempenhos para atividades similares, dentro e fora da Companhia. Informações competitivas referem-se a desempenhos relativos a concorrentes diretos, nos mercados de atuação da organização.”

Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p.349) o benchmarking é um processo

pelo qual uma organização fica sabendo como outras empresas podem

desempenhar atividades especificas de modo mais eficiente.

“As empresas podem fazem o bechmarking virtualmente de qualquer atividade, mas os peritos em benchmarking competitivo enfatizam que uma organização deve em primeiro lugar, entender seus próprios processos em detalhe antes de estudar os de outras empresas”

108

No entanto, FNQ (2005, p.5), com base no processo de avaliação do PNQ,

evidencia que a maioria das organizações ainda se encontra em estágios iniciais de

implementação de um enfoque estruturado para realizar estudos e obter resultados

comparativos para comparar seu desempenho e introduzir melhorias significativas

nos seus processos e práticas de gestão.

A FNQ (2005, p.8-9) destaca que, existem várias definições para o termo

Benchmarking que foram estudadas pelo Comitê. Entre as várias definições

apresentadas, para esta pesquisa, destacam-se:

“Método para comparar o desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e implementar melhorias significativas.” “Processo sistemático e contínuo para medir e comparar os processos empresariais de uma organização, em relação a líderes em qualquer parte do mundo, para obter informações no sentido de ajudar a organização a melhorar seu desempenho (APQC, International Benchmarking Clearinghous, apud FNQ, 2005, p.9).” “Processo de identificação, compreensão e adaptação de práticas que se destacam dentro da própria organização ou em outra, visando melhorar o desempenho. (Sarah Cook – Practical Benchmarking, apud FNQ, 2005, p.9).”

A FNQ (2005, p.9) destaca que, o Benchmarking é um processo de

obtenção das melhores práticas e não deve ser confundido com o termo Benchmark,

cuja definição é:

“Um marco de referência, uma medida de desempenho, um referencial. Pode ser quantitativo, representado por um resultado, ou qualitativo, descrito por um processo ou uma prática.”

Esclarece a FNQ (2005, p.11), que o Benchmarking não é um programa, que

tem começo meio e fim. Ao contrário, é um processo ou prática que requer a coleta

e incorporação contínua dos melhores desempenhos e das melhores práticas do

mercado, considerando o Sistema de Gestão das organizações. Acrescenta que, a

capacidade de medir o desempenho de um processo, prática de gestão ou produto é

essencial para poder identificar qual parceiro possui o melhor resultado. Assim, o

Benchmarking:

109

“Constitui-se em uma ferramenta ideal para ser usada em conjunto com o Planejamento Estratégico. Apenas uma boa estratégia não garante o sucesso de uma empresa, pois falhas freqüentemente ocorrem em decorrência de vários fatores, tais como desvios em relação à orientação do mercado, processos de desenvolvimento lentos, custos não competitivos etc. Nestes casos, o Benchmarking, se adequadamente implementado, pode ajudar na solução, já que obriga a organização a se comparar com referenciais melhores ou de excelência, quantificando as diferenças de desempenho, verificando porque estas diferenças existem e identificando como agir para atingir e até superar os referenciais.”

Para Robert Camp (apud FNQ, 2005, p.19), as descobertas do

Benchmarking

“orientam os recursos para concentrá-los na solução de práticas e problemas básicos da empresa que impedem seu sucesso. Ele considera que os benefícios básicos são obtidos do atendimento das exigências dos clientes, do estabelecimento de metas, da medição real de produtividade e da garantia de que as melhores práticas estão incluídas nos processos de trabalho.”

Para o processo de Benchmarking e em relação à definição dos indicadores

de desempenho, a FNQ (2005, p.37) destaca que levantar os indicadores de

desempenho existentes e seus resultados é vital para entender o seu desempenho,

bem como, todos os parâmetros utilizados para monitorar o processo. Esse aspecto

é importante, pois, em função dos indicadores e dos resultados encontrados, os

objetivos do estudo podem ser refinados ou até mesmo modificados. Independente

de quais são os indicadores que podem ser utilizados no estudo, estes devem estar

relacionados aos aspectos que são críticos para o sucesso do processo.

Olhando para o desempenho superior de um parceiro, a FNQ (2005, p.45)

destaca que este pode ser devido a outros aspectos além das práticas, alguns muito

sutis como a própria cultura da organização parceira. Assim,

“as causas dos diferenciais podem ser os métodos utilizados, a tecnologia empregada, os equipamentos (hardware) e os aplicativos (software) associados ao processo, as competências existentes ou, de uma forma geral, a qualificação e até mesmo o perfil das pessoas envolvidas, o clima organizacional, entre outros.”

A determinação precisa dos diferenciais de desempenho do processo ou

produto estudado é essencial, pois somente faz sentido incorporar as práticas do

parceiro se o desempenho das mesmas justificarem a mudança.

110

Como o mercado está em constante evolução, é possível que surjam novas

organizações com desempenho superior. Segundo a FNQ (2005, p.65) é necessário

manter as informações comparativas atualizadas, com vistas a não causar danos à

organização, principalmente quando são utilizadas para tomar uma decisão

estratégica. Uma vez detectada que novos referenciais significativos existem no

mercado, deve haver uma análise crítica com o objetivo de se obter essas novas

informações comparativas ou se há necessidade de se iniciar um novo estudo de

Benchmarking.

A FNQ (2005, p.68) destaca que, o Benchmarking com uma prática de

gestão, exige o comprometimento da alta direção, a existência uma metodologia

estruturada, procedimento, coordenação, controle, avaliação e melhoria contínua

como qualquer outro processo da organização.

Em relação aos tipos de benchmarking, Tachizawa (2001, p.284) organiza-

os em: competitivo, funcional, interno e genérico. Destaca também, que além de

medir, também é necessária uma clara definição de como, onde, quem e por que

medir tais processos. O autor, a partir das empresas de destaque, identifica alguns

dos principais indicadores a serem comparados, entre eles: índice de satisfação do

cliente, índice de liderança do mercado, horas de treinamento por empregado e

gastos com treinamento e educação. Resume dizendo:

“O benchmarking possibilita a obtenção de feedback regular do cliente, para análise do desempenho real ao longo das dimensões das métricas estabelecidas nos indicadores, alimentando os processos relevantes com informações do desempenho. Permite, com isso, a adoção de ações corretivas65, caso o desempenho não esteja atingindo a meta e restabelecendo objetivos para que a organização, continuamente, adapte-se à realidade externa e interna.”

Kaplan e Norton (2009, p.92-93) destacam, dizendo que, “a adoção de

benchmarks externos para indicadores de desempenho pode ser útil, mas requer

cuidado para que as circunstâncias da empresa sejam comparáveis às condições

sob as quais ocorreu o desempenho externo”. Acrescentam ainda, que o

compartilhamento do conhecimento mediante processos, possibilita que as

inovações bem sucedidas se disseminem por toda a organização, facilitando a

65 são as atividades desenvolvidas com o objetivo de eliminar a causa ou as causas (reais) de uma não-conformidade.

111

avaliação dos processos da organização, comparando com as melhores práticas do

setor. Os autores destacam ainda:

“As empresas do setor privado começam o benchmarking externo na perspectiva financeira. Como a maioria dos concorrentes tende a ser constituída de empresas abertas, dispões de acesso imediato ao desempenho financeiro detalhado de empresas de outros setores.” “As empresas devem espelhar-se em alcançar nível de desempenho que as inclua entre as melhores do setor, sob critérios de avaliação como retorno sobre o capital, crescimento da receita, margens operacionais e produtividade.” “Alguns indicadores referentes a clientes, como aumento da participação no mercado ou crescimento da conta, são, por definição, voltados para fora e comparáveis com os dos concorrentes.” “As empresas também podem usar benchmarks externos, considerados os melhores da categoria, como metas de seus indicadores de processos, sobretudo referentes a custo, a qualidade e a prazos dos principais processos.”

Uma vez identificados os pontos fortes e fracos das informações, seja da

organização, seja do seu referencial comparativo, a FNQ (2008, p.12) recomenda o

levantamento das divergências de desempenho entre as duas e os fatores

responsáveis por essas divergências.

Com esses levantamentos e utilizando-se do conhecimento e da experiência

é possível a definição adequada das informações e referenciais para a análise crítica

do desempenho da organização.

Com base nas colocações, destaca-se que o benchmarking é uma boa

prática de gestão. No entanto, deve-se estar atento às boas práticas de hoje, pois

estas, já foram definidas pelas organizações de referência há algum tempo, e as

mesmas práticas podem se tornar obsoletas muito antes de serem implantadas.

Neste sentido, é aconselhável que as organizações ousem na criação de boas

práticas para manterem a vantagem competitiva, ao invés de somente basear e

copiar.

2.5.3 Gestão por processos

O trabalho necessário para cumprir a missão da organização é realizado de

maneira estruturada por meio de processos. Desta forma, ao ser realizada esta

112

gestão, a mesma afeta a gestão da organização como um todo, com destaque para

a satisfação dos clientes e para os resultados econômico-financeiros.

Considerando que o enfoque sistêmico66 e a orientação por processos, e

não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional, contribuem para

ampliar o campo de visão e de entendimento da organização e de sua cadeia

produtiva e que, de forma integrada propicia que os pontos críticos e relevantes

sejam considerados na tomada de decisão. Entende-se que, para o cumprimento

dos objetivos desta pesquisa, é necessário o seu respectivo entendimento e

alinhamento com a gestão do desempenho global da organização, visto que, via

organização por processo, esta passa a ser um sistema aberto e que reconhece as

interações internas e externas à organização. Neste sentido, a satisfação das PI é

alcançada pela tradução de suas necessidades e expectativas em requisitos para os

produtos e serviços e seu desdobramento para cada processo da cadeia de valor.

Assim, o processo ao agregar valor, este é percebido pelo cliente e significa que a

saída do processo produziu mais valor em relação às entradas.

Alinhado à gestão por processo e como forma de gerenciamento e controle

das organizações, destaca-se como prática, a Gestão de Processo de Negócios

(Business Process Management – BPM67).

Considerando que a gestão por processo faz parte do portfólio de boas

práticas, Comarella et al (2008, p.16-19) por meio da análise do ambiente, da

cultura, do histórico de gestão da organização e de suas próprias experiências,

destacam “o mapeamento e a modelagem de Processo como uma das práticas de

Gestão da Inovação e do Conhecimento no âmbito da organização”.

“Processos empresariais envolvem a coordenação de esforços para a sua realização e se estabelecem como um fluxo de trabalho com inputs e outputs claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma seqüência e que dependem uma

66 O enfoque sistêmico procura disciplinar o bom senso e a intuição através de um processo lógico e de uma análise formal do problema, procurando estudá-lo como um todo, preocupando-se com as interfaces entre suas diversas partes, enfatizando a necessidade de interação e avaliação permanente (INPE, 1972, apud KINTSCHNER e FILHO, 2004, p.59). 67 Business Process Management – BPM – Gestão dos processos de negócios é, em síntese, um conceito que une gestão de negócio e tecnologia da informação voltado à melhoria dos processos de negócio das organizações através do uso de métodos, técnicas e ferramentas para modelar, publicar, controlar e analisar processos operacionais, envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação. Emprega técnicas e sistemas para ajudar a organização a supervisionar continuamente processos e aumentar a eficiência enquanto eles reproduzem algo de valor. Abordagem que consiste em modelar os processos da empresa, para apoiar a análise de cenários e simulações das hipóteses estratégicas.

113

das outras em sucessão clara, tendo início e final bem determinadas.” “No contexto organizacional, os processos são interfuncionais, ou seja, apesar de poder restringir-se a uma unidade funcional podem atingir outras partes da organização e mesmo chegar a ser interorganizacionais, em um caráter ontológico, com início no indivíduo e chegando à externalização intra-empresas.”

Coutinho e Mangels (2007, p.67) destacam que foi no início dos anos 90,

que as organizações passaram a incorporar a visão de processos nos negócios na

busca pela qualidade, produtividade e eficiência gerencial. “As idéias de Hammer de

reengenharia e todo o movimento internacional pela qualidade total influenciaram e

continuam influenciando fortemente as organizações”. Considerando que, a partir do

momento em que as organizações incorporam o conceito de processos de negócio,

segundo os autores, estas, também, são convidadas a refletir sobre o fluxo de

atividades que entrega valor ao cliente (a chamada cadeia de valor). Os autores

destacam, com base em Kaplan e Norton – Mapas estratégicos, de que, “quanto

maior for a orientação estratégica de uma organização na busca pela

competitividade, maior a intensidade de projetos (intervenções estratégicas) e menor

a intensidade dos processos operacionais”.

Germany e Muralidharan (2001, p.56) destacam que, a velocidade das

mudanças tecnológicas tem grande impacto sobre a sequência que começa na

criação de valor e esta evolui quase que de forma contínua.

“A cadeia de valor em constante transformação - cuja nova forma pode ser chamada de rede de valor, de empresa estendida desafia as empresas que antes prosperavam com uma abordagem integrada. Os melhores mecanismos de captação de valor estão agora fora das fronteiras de cada empresa. Por outro lado, o valor criado por uma empresa pode ser necessário para tornar viável toda uma constelação. A empresa está se transformando de unidade autônoma de criação e captação de valor para uma peça de uma comunidade interdependente, cujos membros negociam, continuamente, a responsabilidade pela criação de valor e o direito à captação dele.” “Para atender às necessidades do usuário, é preciso trazer os clientes para dentro da empresa, usando os insumos trazidos por eles para enriquecer a cadeia de valor. Com os atuais limites “porosos” da empresa, os clientes já não podem ficar do lado de fora – nem no final – da cadeia de valor.“

114

Tachizawa (2001, p.280) destaca, “que em uma estrutura de gerenciamento

por processo institucionalizado, o bem geral são os processos que apóiam a

estratégia da organização”. Com base em Kaplan e Norton (2009, p.198), cada

processo estratégico deve ser analisado e identificado os fatores críticos de sucesso

e os indicadores em que o pessoal deve ser concentrar para melhorar suas

atividades diárias. Acrescentam ainda, que a melhoria dos processos é elemento

crítico de qualquer programa de execução da estratégica. Para criar e executar bem

uma estratégia é preciso não só de bons processos, mas também da capacidade de

tomar decisões.

Kaplan e Norton (2009, p.180-281) fazem referência aos Dashboards,

dizendo que são um conjunto de indicadores-chave que fornecem feedback sobre o

desempenho dos processos locais, que em outras palavras, direciona a melhoria

dos processos. Os Dashboards são diferentes dos Balanced Scorecards sob vários

aspectos:

• Para começar, são operacionais, não estratégicos;

• Os Dashboards se concentram nos indicadores de processos suscetíveis

de serem influenciados pelo pessoal em suas tarefas diárias, enquanto

boa parte dos indicadores do BSC se referem a resultados.

• Os Dashboards focam o desempenho tópico de unidades de negócios,

de unidades de serviços ou de processos específicos, em contraste com

os indicadores de resultado do BSC, que transpõem as fronteiras das

unidades organizacionais.

• Os Dashboards informam as soluções de problemas e as melhorias

contínuas promovidas pelos empregados que trabalham no mesmo

departamento, função ou processo.

Comarella et al (2008, p.20-23), com base na pesquisa realizada percebem

que quanto maior for o entendimento sobre o conceito de processos e sua aplicação,

melhores serão os resultados obtidos na organização. Com isto, destacam:

“As técnicas e práticas de gestão empresarial devem se adequar às organizações que estão se estruturando por processos, uma vez que há tendências em se focalizar em atividades e habilidades individuais em detrimento ao entendimento sistêmico, e conseqüentemente, perde-se a visão de processo e das habilidades desempenhadas pelas equipes.”

115

“A gestão estratégica de processos permite visualizar a empresa como um sistema, em que as atividades são inter-relacionadas, há sinergia entre as diferentes funções que se realizam a partir de uma gestão estruturada, com foco no cliente, desenvolvimento de competências individuais e, por conseguinte, organizacionais, voltando-se à melhoria contínua.”

Os autores, Comarella et al (2008, p.23) focam em alguns pontos críticos,

porém, para efeito desta pesquisa, o ponto crítico da gestão por processos que mais

se alinha, tem a ver com o direcionamento dos pontos de monitoramento dos

processos. Estes, “devem estar atrelados às estratégias organizacionais, permitindo

assim uma correlação sistêmica de impacto dos processos na geração de valor para

o negócio”.

Para fechar esta questão e com base na FNQ (2008, p. 9) os processos

principais do negócio68 e os processos de apoio69 devem ser definidos de modo a

atender aos requisitos e expectativas dos clientes e demais PI, gerando benefícios

para eles. Devem ser controlados com utilização de indicadores para assegurar que

os produtos ou serviços deles decorrentes atendam aos requisitos das PI. Assim,

para o adequado gerenciamento dos processos será necessário então, estabelecer

indicadores de desempenho para os requisitos do produto ou serviço e para as

variáveis críticas dos processos70.

2.5.4 Gestão de portfólio e de projetos

Definir o conjunto de iniciativas (programas, projetos e planos de ações) que

estejam alinhadas com os objetivos estratégicos e otimizar o uso de recursos que

dão suporte ao portfólio de iniciativas são desafios para as organizações. Este

portfólio pode ou não ser reconhecido formalmente pela organização. De qualquer

forma, sempre haverá um conjunto de iniciativas que promovem o crescimento e a

transformação da organização. Sendo assim, surge a necessidade das organizações

controlarem as iniciativas por meio de um processo formal e com metodologia

adequada para o gerenciamento dos projetos, programas e demais ações, com o

68 São os processos relacionados à geração dos produtos, bens ou dos serviços, para atender às necessidades e expectativas dos clientes e demais PI, agregando valor (FNQ, 2008, p.6). 69 São aqueles que dão suporte aos demais, contribuindo, assim, para o sucesso da organização, no objetivo de agregar valor para as partes interessadas (FNQ, 2008, p.6).. 70 As variáveis críticas do processo são os fatores que podem variar ou alterar durante a execução do processo, afetando os seus resultados (FNQ, 2008, p.10).

116

objetivo de permitir a otimização de custos, esforço e cronogramas, entregas

integradas ou dependentes, geração de benefícios incrementais e otimização de

equipes. Assim, uma metodologia adequada cria condições para a gestão de

portfólio e de projetos adequada às operações, assegurando a geração de produtos

isentos de não-conformidade e no prazo adequado.

Projetos assim como programas, são formas de se alcançar os objetivos e

metas da organização, isto é, do planejamento empresarial. A visão do portfólio de

iniciativas permite o alinhamento dos investimentos com a estratégia de negócios.

Assim, o plano estratégico da organização é a base para as decisões nos processos

de gestão de portfólio.

Com base em Terra, Runabach e Barroso (2007, apud SADE, 2010, p.28) e

paralelamente a este processo é necessário responder a algumas perguntas:

• As iniciativas atuais são adequadas para satisfazer os objetivos

estratégicos da organização ao longo do tempo, assegurando equilíbrio

entre as necessidades atuais e futuras?

• Essas iniciativas são priorizadas e implementadas de maneira que a

organização encontre os desafios em tempo suficiente?

• A organização será capaz de competir em diferentes cenários futuros?

• O portfólio de iniciativas possui alternativas?

• Os recursos da organização são alocados para iniciativas de alta

prioridade e é possível realocar recursos baseados no ambiente de

negócios em constante mudança?

• As iniciativas estão alinhadas entre si ou são contra produtivas?

Os autores destacam que estas perguntas são difíceis de serem

respondidas, no entanto, uma vez feita a reflexão, o processo em si contribui para a

execução das estratégias, assim como, proporciona um gerenciamento integrado

das iniciativas, aqui definido como portfólio, que deve ser gerido e reconhecido como

parte da estrutura de governança de uma organização.

Com base no PMBoK71, o portfólio é um conjunto de projetos e/ou

programas agrupados para facilitar o alinhamento, gerenciamento dos investimentos

e a coordenação do trabalho de modo a potencializar o alcance de objetivos 71 PMBoK (Project Management Body of Knowledge) - serve como um guia que contém um conjunto de diretrizes para gestão de projetos.

117

estratégicos. Tem como meta maximizar o valor do portfólio, por meio da análise das

iniciativas candidatas à inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que

não atendam aos objetivos estratégicos da organização. Enquanto a gestão de

projetos e de programas está focada em “fazer direito o trabalho”, a gestão de

portfólio está preocupada em “fazer o trabalho correto”. (PMBoK, 2004, apud

MOECKEL e FORCELLINI, 2008, p.49).

Do sucesso de cada uma das iniciativas que compõe o portfólio e do alcance

de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência,

o sucesso da organização. Em outras palavras, as iniciativas servem para

transformar as estratégias em realidade.

Considerando ainda, as diferentes orientações estratégicas e a necessidade

de controle de uma quantidade de iniciativas cada vez mais complexas, pelo

compartilhamento dos crescentes custos, o gerenciamento simultâneo de inúmeros

projetos torna-se algo relevante e estratégico, pois os recursos são limitados. Há a

necessidade de se dispor de uma capacidade para gerenciar um conjunto de

projetos que, além de se situarem em estágios diferentes de desenvolvimento,

também, geram impactos nos resultados das empresas.

Bourdichon e Vieira (2007, p.10-18) destacam que “uma definição de

estratégia para a performance dos projetos passa pela precisão do quadro de

referência e do contexto de desenvolvimento ótimo das operações e dos projetos”.

“O levantamento do número e da performance dos projetos em andamento na organização impõe uma conscientização da direção da empresa, fazendo com que ela se organize para obter os resultados desejados a curto e a longo prazos.” “É na sua instância estratégica que a direção geral toma a decisão de fazer dos projetos pontos de ligações operacionais com a estratégia. Neste nível, a instância estratégica deve ter uma visão sobre todos os projetos. As decisões (adicionar, acelerar, continuar, desacelerar, parar) só podem ser adequadamente efetuadas a partir de um gerenciamento de portfólio de projetos.”

O Project Management Institute - PMI propõe uma série de procedimentos

de gerenciamento de portfólio, os quais, integrados aos processos de planejamento

estratégico, de um lado, e os processos operacionais, de outro, constituem o

arcabouço gerencial da organização.

Abdollahyan e Anselmo (2007, p.8-11) destacam que o portfólio de projetos

e programas é definido a partir da Visão, Missão, estratégias e objetivos

118

organizacionais e seu correto gerenciamento garantirá a obtenção dos resultados

almejados.

“Em primeiro lugar, está a gestão estratégica da carteira de projetos. Todos os projetos, sejam eles internos ou externos à empresa, precisam estar alinhados com a estratégia da empresa e serem um instrumento para sua implantação.”

Kaplan e Norton (2009) orientam que, “um programa abrangente de gestão

de portfólio de iniciativas requer a implementação simultânea de todas as iniciativas

do tema; qualquer iniciativa em si é necessária, mas não suficiente”. Abdollahyan e

Anselmo (2007, p.11) complementam, dizendo que

“o princípio por trás da necessidade da visão estratégica é de que nem sempre a soma dos ótimos individuais (cada projeto, de forma isolada, obtendo o máximo de resultado possível) representa o ótimo global (o desempenho da oferta da empresa ou da sua carteira de projetos como um todo)”.

Ouellette e Edington (2007, p.9) identificam quatro processos críticos de alto

nível para o gerenciamento de um portfólio. Estes processos são saídas do processo

de planejamento estratégico, sendo: plano estratégico atual, grupos de processos de

alinhamento, grupos de processos de monitoramento e de controle e processos

componentes. O grupo de processos de monitoramento e controle está relacionado

com a gestão do desempenho da organização, assim como, está preocupado com

os processos de relatórios e de revisão do portfólio e com o processo de mudança

estratégica. De acordo com os autores, é também, propósito deste grupo de

processos, a obtenção de indicadores de desempenho, de reportá-lo e de revisar o

portfólio para assegurar o alinhamento com a estratégia organizacional e com a

utilização efetiva de recursos.

“Sempre tenha em mente que a revisão do portfólio serve para assegurar que os componentes continuem apoiar o alcance da metas estratégicas e dos objetivos. Isso é realizado pela adição de novos componentes, repriorizando componentes ou excluindo componentes – tudo baseado no desempenho dos componentes e no alinhamento com a estratégia.” “Mudança estratégica é o processo que é, por definição, a essência do gerenciamento do portfólio, já que o portólio é implementado para assegurar que programas, projetos e ações estejam todos alinhados com a estratégia organizacional.”

A estratégia estabelece “o que” vai ser feito para chegar a situação desejada

(objetivos e desafios); a iniciativa estratégica (programa, projeto ou plano de ação)

explicita “o como” atuar e operacionalizar as ações para realizar a decisão

119

estratégica. Ou seja, são nas iniciativas que o executivo vai alocar e administrar os

recursos necessários à ação estratégica. Assim, as corporações constituem um

portfólio de iniciativas em vez da simples operação de uma hierarquia corporativa. A

gestão por projetos ajuda a organização no alcance da metas aplicando as técnicas

de gerenciamento não apenas a projetos isolados, mas também os que compõem a

carteira de projetos corporativo e das diretorias

Para Valandro e Kronmeyer (2004, p.4) a gestão por projetos é compatível

com as filosofias gerenciais existentes, como o gerenciamento com foco no cliente,

“os movimentos da qualidade, a modernização dos processos do negócio e mesmo o gerenciamento dos processos. A aplicação do gerenciamento de projetos em uma base mais ampla dentro da organização aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes”.

Portanto, os objetivos da gestão por projetos, que são baseados nos

princípios do gerenciamento de projetos - prazo, custo, qualidade e satisfação das PI

- também são coerentes com os objetivos globais das empresas.

É preciso ter governança em projetos, pois há mais projetos, mais

complexidade, interdependência maior, mais mudanças, mais impactos e

considerável influência do ambiente regulatório, nos respectivos projetos.

Kaplan e Norton (2006, p. 311-317) destacam que as iniciativas (programas,

projetos, ações) promovem a estratégia realizando mudanças específicas, criando

potencialidades estratégicas, melhorando ou processos ou, de alguma outra

maneira, aprimorando o desempenho organizacional. As iniciativas contribuem para

o fechamento de lacunas entre o desempenho real e o almejado.

“A gestão de iniciativas abrange o monitoramento da evolução das mesmas, avaliando suas relevâncias à luz das mudanças estratégicas e garantindo suas conclusões nos prazos previstos.”

Vasconcelos (2007, p.56) destaca que as organizações precisam garantir

que seus portfólios, programas e projetos estejam: “alinhados com os objetivos e

metas organizacionais; constituídos pela melhor combinação de investimentos; e,

fazendo o melhor uso dos recursos disponibilizados”.

Assim, se bem gerenciado, o portfólio de projetos estará sempre alinhado

com os objetivos estratégicos da organização e a cada mudança estratégica são

requeridas novas análises, balanceamentos e autorizações

120

Com o auxílio da metodologia de gerenciamento portfólio e de projetos, são

elaboradas as propostas de iniciativas, as quais descrevem seus objetivos gerais e

específicos, justificativas, benefícios previstos, recursos necessários, entre outras

informações relevantes para sua priorização, alinhamento e balanceamento,

garantindo desta forma os recursos necessários para o alcance das estratégias

corporativas e dos negócios. Este processo é representado pela figura a seguir.

FIGURA 9 - GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

FONTE: adaptado de COPEL (2007)

Em relação ao modelo do PMI para a gestão de portfólio e com base em

Moeckel e Forcellini (2008, p.51) e alinhado ao propósito desta pesquisa, três

processos merecem ser detalhados, sendo: o balanceamento, registro de

informações e revisão do portfólio e a mudança estratégica.

• Balanceamento: visa formalizar a alocação de recursos humanos e

financeiros requeridos para desenvolver casos de negócios ou executar

componentes selecionados, comunicando formalmente as decisões

sobre o balanceamento do portfólio. Neste processo são comunicados os

resultados esperados (ciclos de revisão, métricas de desempenho de

acordo com o cronograma, entregas requeridas, etc.) para cada

componente selecionado.

• Registro de informações e revisão do Portfólio: este processo procura

reunir indicadores de desempenho, fornecer relatórios sobre eles e

revisar o portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia da

organização e o uso eficiente dos recursos. O ciclo de revisão examina

todos os componentes e é executado numa cronologia especificada pela

organização. Cada ciclo pode conter várias revisões com foco e

profundidade diferentes. Os indicadores de desempenho principais

121

variam com a alteração do propósito de cada revisão. O propósito das

revisões é assegurar que o portfólio contenha apenas componentes que

apóiem o alcance das metas estratégicas. Para isso, componentes são

adicionados, repriorizados ou excluídos, com base no seu desempenho e

alinhamento com a estratégia para tornar eficiente o portfólio.

• Mudança estratégica: visa habilitar o processo de gestão de portfólio a

responder a mudanças na estratégia. Pequenas mudanças no plano

estratégico geralmente não exigem mudança no portfólio, mas mudanças

significativas geralmente resultam em uma nova direção estratégica, o

que gera impacto no portfólio. Uma mudança na direção estratégica pode

implicar mudanças na categorização ou priorização do componente, o

que vai exigir que o portfólio seja re-balanceado.

Apesar de existir um processo estruturado para a gestão de portfólio e de

projetos, segundo pesquisa realizada por Moeckel e Forcellini (2008), decisões de

grande impacto são tomadas sem a devida compreensão das variáveis envolvidas,

por falta de compreensão de como este processo deva ser conduzido e como o

mesmo, uma vez, havendo mais consistência, aumenta a probabilidade de redução

dos desvios entre o previsto e o realizado e com isso, as organizações possam

usufruir vantagem competitiva frente à concorrência.

2.5.4.1 Indicadores de desempenho - processo gestão de portfólio

Basicamente, há duas etapas que é desejável que haja o acompanhamento

do desempenho do portfólio de projetos: uma etapa seria o momento em que se está

definindo o portfólio, chamado de balanceamento de portfólio e a segunda,

propriamente a gestão do portfólio.

Na primeira etapa – balancear portfólio72 e com base em Rodrigues (2010,

p.35), os indicadores com mais destaque são:

• Valor Presente Líquido – VPL

• Fluxo de Caixa Descontado – FCD

72 Balancear portfólio – Formar uma carteira de componentes (projetos, programas e ações) com o maior potencial para coletivamente suportarem a estratégia da organização. Esse processo implica em gerenciar escolhas (trade-offs), balanceamento risco versus retorno, metas de curto prazo versus longo prazo ou custo versos benefício. (RODRIGUES, 2010, p.35)

122

• Taxa Interna de Retorno – TIR

• Tempo de Retorno – Payback

• Retorno Sobre o Investimento – ROI

Em relação a segunda etapa – gestão do portfólio e com base em Moeckel e

Forcellini (2008, p.52), os indicadores a serem monitorados são:

• Retorno sobre o investimento

• Taxa de satisfação dos clientes

• Margem bruta

• Taxa de aumento nas vendas

• Taxa de redução nos custos

• Valor presente líquido

• Taxa interna de retorno

• Redução de tempo de ciclo

• Retorno socioambiental

2.5.4.2 Indicadores de desempenho – gestão programas, projetos e ações

Os projetos podem ter indicadores em várias dimensões, entre elas:

qualidade, custos, nível de aderência ao planejamento empresarial, desempenho de

equipe, turnover, índices de satisfação das PI, enfim, por meio dos indicadores é

possível subsidiar os gerentes e executivos acerca da evolução dos projetos,

fornecendo orientadores sobre os eventuais pontos que exijam atenção e caso

necessário, intervenção. A utilização dos indicadores de desempenho de projetos é

indispensável para a análise, tomada de decisão e contribui para a gestão do

desempenho global da organização.

O PMBoK prevê um conjunto de indicadores gerenciais destinados a dar

uma visão do andamento do projeto. Este conjunto é normalmente conhecido como

Análise de Valor Agregado (“Earned Value Management – EVM”).

Para se chegar ao EVM, é necessário, entender que o mesmo é consolidado

por meio de outros indicadores de gerenciamento de projeto documentados no

PMBoK e em livros especializados. Apesar deste método estar disponível, nem

sempre são utilizados pelas organizações . São indicadores relacionados a custos e

prazos:

123

• Cost Performance Index – CPI: é o quociente obtido entre o Earned

Value (EV) e o somatório dos valores gastos até a data, que é chamado

de Actual Cost (AC). Entende-se por Earned Value (EV) “o valor do

trabalho” completado expresso em termos de orçamento aprovado para a

tarefa”, em outras palavras, é o custo orçado para o trabalho realizado.

Em termos de fórmula matemática, o indicador de desempenho de custo

é representado por:

CPI = EV / AC.

O objetivo de cada projeto é que o CPI seja no mínimo 1,00, pois indica

que está de acordo com o planejado. CPIs abaixo de 1,00 são

desfavoráveis, pois indica que se gasta mais que os valores que vem

sendo obtidos. Por outro lado, CPIs acima de 1,00 são extremamente

favoráveis, pois “está se fazendo mais com menos dinheiro”

• Schedule Performance Index - SPI: este indicador fornece uma

sinalização quanto ao desempenho do projeto em termos de prazo. A

fórmula do SPI é dada pelo quociente entre o Earned Value (EV) e o

valor planejado, ou seja:

SPI = EV / PV

PV representa o Planned Value, custo orçado do trabalho planejado até a

data. Dessa forma, o SPI será sempre um número positivo e

representará a “velocidade” de execução do projeto. O objetivo de cada

projeto é que o SPI seja pelo menos 1,00, pois indica que está de acordo

com a velocidade planejada. SPIs abaixo de 1,00 são desfavoráveis pois

indicam que o projeto está sendo desenvolvido de forma lenta; enquanto

que SPIs acima de 1,00 são favoráveis, pois indicam que o projeto está

sendo executado mais rápido que o esperado.

O resultado possível (interpretação e leitura) para os indicadores CPI e SPI é

representado nos quadros a seguir:

124

QUADRO 1 - RESUMO DE INTERPRETAÇÃO DE CPI E SPI

CPI > ou = 1 Projeto vai bem em termos de custo (underbudget)

CPI < 1 Projeto vai mal em termos de custo (overbudget)

SPI > ou = 1 Projeto vai bem em termos de prazos (ahead de Schedule)

SPI < 1 Projeto vai mal em termos de prazos (behind the Schedule)

FONTE: Filho (2007, p. 16)

QUADRO 2 - QUADRO DO RESUMO DE LEITURA DE CPI E SPI

FONTE: Filho (2007, p. 16)

A criação de gráficos como o representado a seguir, permite a Análise de

Valor Agregado (“Earned Value Management – EVM”), utilizando-se como

referência o custo do projeto e o cronograma do projeto. A representação da curva

abaixo é conhecida também, como Curva “S”.

FIGURA 10 - ANÁLISE DO VALOR AGREGADO – EVM

125

O EVM tem-se demonstrado como uma ferramenta eficaz para a gestão de

projetos. Proporciona ao gerente de projetos uma advertência prévia acerca do

desempenho do projeto e com esta informação possibilita a correção de rumo

requerida pela organização.

2.5.5 Gestão de riscos

A gestão de riscos apresenta-se como uma boa prática de gestão para

garantir o sucesso dos negócios, dos processos e dos projetos, em um ambiente

empresarial atual, mais complexo e com mais incertezas. O levantamento e o

mapeamento dos riscos busca minimizar a probabilidade de eventos adversos aos

objetivos estratégicos, requisito fundamental para a governança da organização. De

acordo com a FNQ (2008, p.6) a avaliação de riscos “deve buscar uma

compreensão de como se comportam as variáveis da organização para traçar uma

idéia do que acontecerá no futuro”. Fornece informações para a tomada de decisão,

visando que os administradores lidem com mais eficiência com a incerteza,

buscando balancear de forma adequada o desempenho, o retorno e os riscos

associados.

“A instabilidade, o risco e a contingência são temas recorrentes no pensamento social contemporâneo. Os teóricos do risco apontam que o mundo atual precisa se preparar para lidar com as inconstâncias e instabilidades recorrentes oriundas da prática científica e tecnológica, e que somente mediante a vigilância e precaução constante é possível gerenciar os riscos da modernidade. Toda prática inovativa, assentada em resultados incertos e instáveis, representa potencialmente um risco para as instituições e relações sociais (BECK, 1992; BRUESEKE, 2002, apud ANDRADE, 2004, p.93).”

Antes de iniciar o entendimento deste tema, uma pergunta que poderia ser

colocada para efeito de reflexão é: quais são e como identificar os riscos que a

organização pode estar sujeita, nos diversos períodos de tempo (curto, médio e

longo prazo) e quão cientes estão os executivos? Ao se aferir, compreender o nível

de risco e torná-lo ciente, os gestores podem utilizar-se desta informação e adequá-

la à estratégia organizacional.

126

A Basiléia73, no mercado financeiro, a Sarbanes-Oxley, no mercado

acionário americano, o Código Civil Brasileiro, o Código Penal e as Portarias do

Banco Central e da Câmara de Valores Mobiliários – CVM, no Brasil, são exemplos

recentes de ações regulatórias em relação aos riscos nas organizações.

Os controles regulatórios acima destacados se fazem necessários, pois risco

é uma possibilidade de que algo poderá ocorrer no futuro. O mesmo deve ser

tratado como probabilidade de um fato vir a acontecer e qual efeito sobre a

organização. Assim, para Krauze (2008, p.75) o risco é um evento ou condição que,

caso ocorra, poderá ter efeitos positivos ou negativos sobre a organização. È

importante destacar que o risco é parte de qualquer atividade e não pode ser

eliminado.

“A identificação e a gestão adequada de riscos não somente minimiza perdas como pode ser fator de vantagem competitiva, Por outro lado, é importante destacar que existem riscos que simplesmente não devem ser assumidos quando não totalmente gerenciáveis ou não havendo recursos para tanto.”

No entanto, é possível prever todos os riscos, seus efeitos colaterais e os

custos envolvidos? Se para esta pergunta houvesse uma resposta objetiva, poder-

se-ia tomar ações preventivas para mitigar ou mesmo eliminar os respectivos riscos.

Para subsidiar este entendimento, recorre-se à obra de Beck (1998) que

reflete e recorre a um conjunto cada vez maior de textos sobre sociologia de risco e

ambiquidade em estudos sobre psicologia, economia e ambiente. Este conjunto de

textos esteve intimamente ligado a um volume sempre crescente de avaliação e

investigação do risco em sociedade públicas e privadas (análise de custos-proveito,

avaliação de impactos ambientais, balanços ecológicos). Beck (1997, p.208)

destaca:

“De que não é o conhecimento, mas sim o não conhecimento, o meio da modernização “reflexiva”. Em outras palavras, estamos vivendo na era dos efeitos colaterais, e é precisamente isso que tem de ser decodificado – e modelado – metodologicamente e teoricamente, na vida cotidiana ou na política”.

73 Basiléia é sede do Banco de Compensações Internacionais (uma espécie de banco central dos bancos centrais) e por isso batiza também o acordo que trata da normatização dos procedimentos bancários.

127

Esta modernização reflexiva conduz ao raciocínio sobre o conviver perante

ameaças conhecidas de catástrofes, mas de pouca possibilidade de eliminar ou

mesmo de mitigar sua probabilidade de ocorrência.

De acordo com Beck (1997, p.215), no período industrial, em seu estágio

avançado na segunda metade do século XX, produziu e continua a produzir efeitos

que não podem mais ser abarcados ou cobertos pelo cálculo do risco e do seguro.

“Em vez disso, este último enfrenta as instituições técnicas e sociais do “Estado de precaução” (F.Ewald) com ameaças que anulam, desvalorizam e destroem todos os cálculos a partir de suas próprias fundações.”

Neste sentido, o autor concentra-se no mais sistemático e abrangente de

todos os riscos e perigos que as sociedades modernas criaram: a degradação do

ambiente.

Com base nas colocações acima, como é possível trabalhar junto às

organizações no sentido de mitigar a probabilidade de ocorrência de determinados

riscos e custos envolvidos? Não com o objetivo de responder a esta pergunta de

forma objetiva, porém, visualizando as práticas adequadas que permitam que as

organizações reflitam sobre os riscos e suas conseqüências. Neste sentido e como

prática de mercado e em atendimento aos requisitos das PI, as organizações podem

considerar em seu planejamento os riscos identificados por um processo formal e

participativo.

Segundo a consultoria Ernst & Young (2008), a Gestão de Riscos do

Negócio

“é um processo contínuo e dinâmico de atividades integradas, pelas quais a alta gerência, suportada pelos responsáveis pelos processos de negócio, minimiza o impacto potencial dos riscos da organização sobre os objetivos e estratégias, criando e aumentando valor para os acionistas.”

A consultoria destaca também, que as empresas são orientadas para

alinhar formalmente o processo de gerenciamento de riscos com as estratégias de

negócios e aos objetivos empresariais, em atendimento às recentes leis e padrões

de governança corporativa e direcionadores – órgãos reguladores, agências de

rating74, SOX, sustentabilidade, expectativas das PI. Krause (2008, p.74) corrobora

74 Agências de rating: (do inglês Credit Rating Agency de sigla CRA), é uma entidade que avalia, atribui notas e classifica países ou empresas, segundo uma nota de risco, a qual expressa o grau de risco de que essas empresas ou países não paguem suas dívidas no prazo fixado. As agências

128

neste sentido, destacando que a gestão de riscos “se constitui como um auxílio ao

modelo de gestão, para ajudar as organizações a gerenciar riscos com alinhamento

estratégico”.

Para a empresa de consultoria Ernst & Young (2008) o gerenciamento de

riscos “é a competência de uma organização para gerenciar incertezas, de forma

mais efetiva, minimizando ameaças e maximizando oportunidades”. Com este

gerenciamento, os riscos estratégicos são considerados nas análises e são

valorados seus impactos, evitando assim, subestimá-los. Refletem a maneira como a

organização é gerenciada e como os componentes de gestão de riscos são

aplicados, incluindo os tipos de riscos que são aceitáveis e possíveis de serem

gerenciados.

Com base nas sugestões do COSO75 - Committee of Sponsoring

Organizations of the Treadway Commission (documento denominado Enterprise Risk

Management - ERM), as empresas podem definir suas políticas de controle e gestão

de risco. A gestão integrada de riscos corporativos passa a ser um processo de

gestão que provê maior segurança no alcance dos objetivos empresariais,

permitindo a identificação e monitoramento contínuo dos riscos mais significativos

para a Companhia. De acordo com a consultoria Ernst & Young (2008) o ERM “é

caracterizado pelas práticas sistemáticas de gerenciamento, para avaliar e monitorar

riscos, e melhorar a forma como o risco é gerenciado”.

O processo de ERM provê consistência no gerenciamento de riscos

significativos, conforme os seguintes passos principais:

• Identificação e priorização do risco

� Identificar os riscos estratégicos, operacionais, financeiros e de

compliance, para atingir os objetivos do negócio.

� Priorizar os riscos com base na probabilidade e impacto,

identificando os riscos mais críticos.

• Avaliação-mensuração do risco

� Identificar e avaliar a eficácia das atividades de gerenciamento do

risco e dos controles internos associados aos riscos significativos.

aconselham seus clientes a investir ou não nesses mercados, ou avisam sobre os riscos existentes nos investimentos. 75 COSO é uma entidade sem fins lucrativos, dedicada à melhoria dos relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles internos e governança corporativa

129

� Identificar gaps e exposição residual dos riscos e priorizar os riscos

residuais.

• Mitigação do risco (validação)

� Definir os responsáveis pela elaboração e implementação dos planos

de ação para mitigar os riscos que apresentaram gaps.

• Estratégia e Monitoramento do Risco

� Permitir à empresa um adequado gerenciamento de riscos.

o Comitê de Auditoria, Comitês de Governança e de Risco

o Unidades de Negócios e Comitês Funcionais

• Divulgação do risco

� Definir os requerimentos dos relatórios de divulgação de risco

o Comitês de Governança e de Risco

o Unidades de Negócios e Comitês Funcionais

Com base nas colocações acima apresentadas, algumas definições da

consultoria Ernst & Young se fazem importante, sendo:

• Gestão Integrada de Riscos Corporativos é uma abordagem rigorosa e

coordenada para avaliar e responder a todos os riscos que possam

prejudicar a organização ao alcance de suas estratégias e objetivos

financeiros.

• Risco de um negócio é a ameaça que um evento ou ação possa afetar de

forma adversa, na habilidade da organização em alcançar os objetivos

traçados para este negócio e de maximizar o retorno do capital para os

acionistas. Existe tanto na possibilidade das ameaças se materializarem

ou erros serem cometidos, como também, do não aproveitamento de

oportunidades.

• Apetite ao risco é uma visão ampla de quanto risco uma empresa ou

outra entidade está disposta a aceitar na busca da sua Missão ou Visão.

• Tolerância ao risco é o nível de variação aceitável para o alcance dos

objetivos. Na maioria das vezes a tolerância aos riscos é mensurada

considerando as unidades de medida de performance dos objetivos

relacionados – KPI’s – Key Performance Indicators.

• Evento de risco é a possibilidade de que um evento (interno ou externo)

venha a ocorrer e afete desfavoravelmente o alcance dos objetivos.

130

• Fator de risco é um fator que contribui e/ou influencia na ocorrência dos

riscos.

Para a consultoria Ernst & Young (2008) a Gestão Estratégica de Riscos

Corporativos – GIRC é subdividida em:

• Riscos-chave do Negócio - RCN: são relacionados aos objetivos

estratégicos e que podem afetar negativamente os objetivos estratégicos.

Seu foco de atuação é a alta administração.

• Riscos-chave de Processos - PCPr: são relacionados aos objetivos dos

processos e que podem afetar negativamente os objetivos operacionais,

de conformidade e de comunicação dos processos. Seu foco de atuação

são os gestores dos processos.

• Riscos-chave de Projetos - RCPj: são relacionados aos objetivos dos

projetos e que podem afetar negativamente os objetivos operacionais, de

conformidade e de comunicação dos projetos. Seu foco de atuação são

os gestores de projetos.

O GIRC é representado pela figura a seguir:

FIGURA 11 - GESTÃO INTEGRADA DE RISCOS CORPORATIVO

FONTE: Consultoria Ernst & Young (2008)

Em relação à avaliação geral do risco, esta é efetuada por meio da

ponderação da análise de impacto versus análise de probabilidade. Sendo que:

131

• Impacto representa o resultado da materialização do evento (risco) e

normalmente está associado à aspectos financeiros, operacionais e/ou

imagem.

• Probabilidade representa a possibilidade de ocorrência do evento (risco).

Esta relação pode ser demonstrada conforme a matriz a seguir:

FIGURA 12 - AVALIAÇÃO DE RISCOS

FONTE: Consultoria Ernst & Young (2008)

Krauze (2008, p.76) complementa o modelo apresentado pela Ernst &

Young, propondo que os riscos sejam classificados por origem dos eventos e pela

natureza e conseqüente relevância.

• Origem dos riscos

� Riscos externos : são ocorrências associadas ao ambiente

macroeconômico, político, social, natural ou setorial em que a

organização opera.

� Riscos internos : são eventos originados na própria estrutura da

organização, pelos processos, seu quadro de pessoal ou seu

ambiente de tecnologia.

• Natureza dos riscos

� Riscos estratégicos : riscos associados ao modo como a

organização é administrada. A gestão de riscos estratégicos é focada

132

em questões corporativas amplas, como fatores competitivos,

governança corporativa amplas, estrutura organizacional,

desenvolvimento de novos mercados, formação de preços, etc. A

responsabilidade social e o meio ambiente estão inseridos nestes

tipos de riscos.

� Riscos financeiros : riscos associados à posição financeira,

ocorrências como endividamento elevado, reservas inadequadas para

controlar aumentos nas taxas de juros, administração financeira fraca

e perdas nas negociações;

� Riscos operacionais : riscos associados com a habilidade de uma

organização operar e controlar seus processos principais de maneira

previsível e pontual. A gestão de riscos operacionais é focada na

integridade e consistência dos processos diários que suportam o

negócio.

� Riscos de conformidade : riscos associados com a habilidade da

organização de cumprir com as normas reguladoras, legais e

exigências fiduciárias76. A não-conformidade com normas, tanto

legais como relacionadas às melhores práticas, podem gerar riscos

tanto financeiros como perda de imagem (marcas e produtos).

Kaplan e Norton (2009, p.55) destacam que a gestão de riscos do

empreendimento, inclusive o COSO e controles internos, “convergem para a

redução dos riscos financeiros, operacionais, tecnológicos e de mercado, que

possam prejudicar a capacidade da empresa de executar a estratégia”. Ao mesmo

tempo, os autores criticam a gestão de riscos, pois, esta “não inclui conceitos como

propostas de valor para os clientes, principais processos de negócios e

investimentos em ativos intangíveis, que são fundamentais para a criação de valor

sustentável”.

De qualquer forma é aconselhável que as organizações definam e

implantem políticas e procedimentos que possibilitem que os riscos estejam, em sua

maioria, identificados e controlados. Também, é importante que os gestores estejam

76 Aquele que recebe a herança ou o legado gravados com fideicomisso, sendo por isso obrigado a transmiti-los, por sua morte, a certo tempo ou mediante certa condição, ao fideicomissário; gravado (fonte: Dicionário Aurélio).

133

atentos para os riscos que podem estar se multiplicando e que podem adentrar à

organização por pontos inimagináveis e distantes do topo e assim, comprometer o

alcance dos objetivos estratégicos da organização.

2.5.6 Gestão econômica-financeira

De acordo com a FNQ (2008, p.19) compreende-se como gestão econômico-

financeira, “o conjunto de todas as atividades coordenadas para dirigir e controlar

uma organização no que diz respeito às suas posições e transações em moeda”.

“Em função da natureza da organização e do seu ramo de negócios e, também, das estratégias formuladas para assegurar a sua participação e manutenção no mercado e seu crescimento adequado e necessário, existem aspectos que são críticos ou relevantes para garantir a sustentabilidade econômica do negócio. Estes são os aspectos que causam impacto na saúde financeira da organização. Esta saúde financeira compreende receitas garantidas e despesas equilibradas, de forma a manter a operação contínua da organização com uma geração de resultados como os lucros, o que vai assegurar a sua sustentação econômica.”

A organização, para a FNQ (2008, p.19-20), deve ser gerenciada, quanto aos

seus aspectos econômicos e financeiros, por meio de indicadores de desempenho

relacionados aos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do

seu negócio, ou que garantem a sua saúde financeira.

“Os parâmetros econômico-financeiros ou, os indicadores de desempenho econômico-financeiros, são específicos de cada organização em função da natureza de seu negócio, ramo de atividade e mercado de atuação. Cada organização deve identificar, estabelecer e monitorar os seus próprios parâmetros econômico-financeiros.“

Apesar da especificidade destes parâmetros, alguns são de natureza geral ou

universal, e estão relacionados à estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade da

organização, abaixo exemplificados:

• Alguns dos parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de

estrutura são parâmetros medidos e monitorados pelos seguintes

indicadores:

� Endividamento

� Composição do endividamento

� Endividamento oneroso

� Imobilização

134

• Parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de liquidez são,

dentre outros, os parâmetros medidos e monitorados pelos seguintes

indicadores:

� Liquidez corrente

� Liquidez geral

• Exemplos de parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de

atividade, que são os parâmetros medidos e monitorados pelos seguintes

indicadores:

� Prazo médio de recebimento de vendas

� Prazo médio de renovação de estoques

� Prazo médio de pagamento das compras

� Ciclo financeiro

• Alguns dos parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de

rentabilidade são os parâmetros medidos e monitorados pelos seguintes

indicadores:

� Giro do ativo

� Rentabilidade do patrimônio líquido

� Margem bruta.

� Vendas

� Crescimento da receita

Para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade

econômica do negócio e de acordo com a FNQ (2008, p.20) sugerem-se, por

exemplo, as seguintes práticas:

“Identificar os fatores que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio ou, que garantem a saúde financeira da organização.” “Estabelecer um indicador de desempenho para cada um dos impactos identificados. Devem ser estabelecidos indicadores relacionados aos parâmetros relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.”

Em relação à gestão orçamentária, as organizações de um modo geral, têm

necessidades de aumentar o detalhamento do orçamento para permitir uma melhor

gestão econômica-financeira. Considerado as novas práticas de gestão, uma das

formas de se melhorar esta gestão, é por meio do orçamento com base em

135

iniciativas (programas, projetos e ações), pois, poderia ser verificado com mais

facilidade, o retorno de cada uma destas iniciativas, descartando àquelas que não

apresentam alinhamento com os objetivos da corporação e dos negócios ou que não

geram impactos diretos no alcance das metas.

Kaplan e Norton (2001, p.24-25) destacam que as empresas necessitam de

dois tipos de orçamentos: um orçamento estratégico e um orçamento tradicional.

Esta separação se faz necessária, para proteger as iniciativas de longo prazo da

subotimização, pressões e desempenho financeiro de curto prazo.

Para a FNQ (2008, p.21) a gestão financeira do negócio deve, também,

assegurar os recursos financeiros necessários para os investimentos que vão apoiar

ou implementar as estratégias e seus respectivos planos de ação.

“A capacidade de buscar investimentos sustenta a competitividade no mercado, a continuidade no longo prazo, o atendimento das necessidades de todas as PI e outros objetivos estratégicos específicos.”

Assim, um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer estratégia é a

adequada definição e disponibilização dos recursos para a implementação das

iniciativas estratégicas corporativas e das diretorias (programas, projetos, planos de

ações) que as sustentam.

A organização, ao alinhar seu processo de planejamento orçamentário ao

processo de planejamento estratégico, assegura que as necessidades financeiras e

os retornos previstos das iniciativas estratégicas, sejam tratadas e priorizadas,

evitando-se assim, que as estratégias formuladas e os planos definidos não passem

de uma carta de intenções. Esta visão está representada na figura a seguir:

FIGURA 13 - ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO COM O ORÇAMENTO

136

A gestão econômico-financeira, feita, por meio das análises de desempenho

deve contemplar ainda, o acompanhamento do orçamento e do fluxo financeiro ao

longo do período considerado.

“O orçamento calcula e registra todas as receitas e despesas no período considerado. Na elaboração do orçamento devem ser consideradas, obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenientes das necessidades operacionais, da implementação das estratégias e seus respectivos planos de ação. O fluxo financeiro distribui ou aloca as receitas e despesas ao longo do período considerado (FNQ, 2008, p.22)”

Com base nesta gestão, eventuais re-priorizações de recursos, assim como a

criação de novas iniciativas para o aproveitamento de oportunidades, são esperadas

e pode ocorrer de maneira controlada, como parte natural do processo de revisão e

melhoria contínua do planejamento

2.5.7 Gestão estratégica de custos

Com a intensificação da concorrência por meio da abertura de mercados,

globalização, menores margens, pressão pela busca da melhoria contínua e da

vantagem competitiva, até as organizações tradicionais estão tendo de olhar com

mais atenção para a eficiência e gestão de custos.

Como bem destacado por Prahalad e Ramaswamy (2002, p.40): a tradicional

“psicologia“ da formação do preço, baseada em estruturas de custo, está se

tornando cada vez menos relevante. Também, a relação entre preço e desempenho

não é mais implícita e controlada pelas empresas; é explicita e discutida com o

cliente.

Considerando a interação mais efetiva com o cliente na determinação do

preço, do desempenho, da rapidez, da confiabilidade, da qualidade e da

possibilidade de escolha dos produtos e serviços, as organizações são desafiadas a

buscar inovações e novos modos operantes e neste sentido a gestão estratégica de

custos contribui para a excelência em gestão, para identificar e priorizar iniciativas e

alinhá-las com a visão de mais longo prazo.

Shank e Govindarajan (1997, p.4) destacam que a gestão estratégica de

custos é uma análise vista sob um contexto mais amplo,

“em que os elementos estratégicos tornam-se mais conscientes, explícitos e formais. Os dados de custos são usados para desenvolver estratégias superiores a fim de se obter uma vantagem competitiva sustentável”.

137

Considerando as etapas da gestão estratégica: 1- formular estratégias, 2-

comunicar estas estratégias por toda a organização, 3- desenvolver e por em prática

táticas para implementar as estratégias e 4- desenvolver e implementar controle

para monitorar as etapas da implementação e depois o sucesso no alcance das

metas estratégicas, os autores resumem, destacando que a gestão estratégica de

custos “é o uso gerencial da informação de custos dirigida explicitamente para um

dos quatro estágios da gestão estratégica (p.7)”.

Os autores destacam ainda, que a gestão estratégica de custos resulta de um

entendimento de análise financeira de três temas da literatura especializada na

gestão estratégica de custos (p.7-8):

• Análise da cadeia de valor : conjunto de atividades criadoras de valor

desde as fontes de matérias-primas, passando por fornecedores e até o

produto final entre nas mãos do consumidor;

• Análise do posicionamento estratégico : trata-se da avaliação das

oportunidades ambientais externas, dos recursos existentes, da definição

de metas e de um conjunto de iniciativas estratégicas para realizá-las;

• Análise dos direcionadores de custos : busca pela compreensão da

complexa interação de direcionadores de custos em ação numa

determinada situação, sejam eles estruturais, como escalas, escopos,

experiência e tecnologia;

Para Cooper e Slagmulder (2003, p.32) a gestão estratégica de custos

consiste na aplicação das técnicas de gestão de custos com dois objetivos

simultâneos: “reforçar o posicionamento estratégico de uma empresa e reduzir seus

custos”.

Para tanto, os autores, destacam que são necessárias três etapas para que

haja a gestão estratégica de custos:

1. Analisar as iniciativas de gestão de custos atuais e planejadas para

compreender se elas efetivamente melhorarão o posicionamento

estratégico da empresa;

2. Ampliar o campo de ação da gestão interna de custos além da fábrica;

3. Ampliar a gestão de custos além das fronteiras da empresa;

138

Shank e Govindarajan (1997, p.7) destacam que, para haver um estudo da

competitividade aliado aos custos, deve-se perguntar qual o fator que define o

posicionamento estratégico77 para aquele produto. Os autores, com base em Porter

(1980), apresentam que uma empresa pode competir ou tendo os menores custos

(liderança em custos) ou oferecendo produtos superiores (diferenciação do produto).

Esta compreensão é importante, pois, segundo os autores (p.19), o posicionamento

estratégico para a contabilidade gerencial não são bem exploradas, uma vez que a

diferenciação e a liderança de custos envolvem diferentes posturas administrativas,

também, envolvem diferentes perspectivas de análise de custos.

“Para uma empresa que adote uma estratégia de liderança de custos em um negócio maduro e vantajoso, atenção especial aos custos-alvo planejados provavelmente será uma importante ferramenta gerencial, Mas para uma empresa que adote uma estratégia de diferenciação de produto em um negócio direcionado para o mercado, de rápido crescimento e com mudanças rápidas, os custos de fabricação cuidadosamente planejados podem ser muito menos importantes.”

Com base nas considerações acima apresentadas, a gestão estratégica de

custos preenche a lacuna das análises tradicionais por visualizar a cadeia como um

todo e não somente nos processos em se agrega valor por parte da empresa.

Para as organizações, um grande desafio para a gestão estratégica de custos

é a análise do impacto dos custos e o do retorno dos investimentos, que em outras

palavras, seria a contribuição para a rentabilidade dos negócios. Faz-se necessário,

a avaliação de cada investimento realizado com a análise do respectivo custo /

benefício, isto é, do valor agregado. Neste sentido, há a preocupação de se

implantar modelos de acompanhamento focado, também, nos problemas de forma

preventiva e não somente nas realizações. Também, é necessário, para este

processo de gestão, uma visão corporativa, para se buscar as sinergias necessárias

de cada um dos processos e funções estratégicas.

Considerando que o Custeio Baseado em Atividades - ABC é um dos novos

instrumentos para a gestão estratégica de custos, Kaplan e Norton (2001, p.394-

295) destacam que a gestão baseada em atividades estimula a melhoria dos

processos e a criatividade gerencial, com base no modelo de custos da organização.

“o ABC oferece aos gerentes uma imagem clara da atuação dos vetores de custo da organização e a oportunidade de redução de

77 Posicionamento estratégico define se é a redução de custos ou a diferenciação dos produtos para a cadeia de valor como um todo.

139

custos por meio de decisões sobre o mix de produtos e clientes, relacionamentos com clientes, projeto de produtos e melhorias de atividades e processos.” “O ABC identifica os vetores de custo da organização e as medidas a serem adotadas para a redução de custos, sem prejuízo da proposição de valor para os clientes. O BSC identifica os vetores de valor da estratégia da organização e desenvolve novo sistema gerencial para alinhar a organização à estratégia.”

Kaplan e Norton (2004, p.89-90) complementam o ABC, dizendo que:

“Fornece um modelo analítico que mostra como cada um dos produtos e clientes usam diferentes quantidades de serviços fornecidos pelos recursos indiretos e de apoio”. “O modelo ABC é capaz de atribuir com exatidão as despesas da organização aos processos de compras, fabricação, distribuição e entrega.” “As informações geradas pelo ABC sobre os custos dos processos também fornecem as bases para o benchmarking, tanto dentro quanto fora da organização.” “O modelo ABC identifica os pontos em que se situam as maiores oportunidades para a redução de custos, orientando com isso, as decisões sobre onde lançar as iniciativas de melhorias.”

Os autores Kaplan e Norton (2004, p. 95) concluem, dizendo que Gestão

Baseada em Atividades - ABM

“permite que os gerentes atinjam sucessos altamente visíveis por meio de um sistema simples de custeio baseada em atividades. As oportunidades de transformação, reengenharia e melhoria contínua dos processos são identificadas e quantificadas com rapidez. O modelo ABC também fornece a argumentação quanto aos benefícios decorrentes das iniciativas, ao revelar quanto se gasta por período com a ineficiência das operações.”

O que se pretende com esta inovação é tornar visível o custo de tudo o que

está sendo feito e dessa forma, planejar ações de redução e de aperfeiçoamento de

processos. Também, identificar produtos e clientes geradores de exigências, como

por exemplo, a personalização como geradora de valor além da capacidade da

empresa e que podem ser não lucrativas.

2.5.8 Teoria das restrições

A Teoria da Restrições - TOC foi criada pelo físico israelense Eliyahu

Goldratt, nos Estados Unidos, em meados dos anos 80. Segundo Corbett (2005,

140

p.33), Goldratt não conhecia nada de administração, mas isso não o impediu de usar

métodos de solução de problemas que aprendeu na física para tentar resolver os

problemas da logística de produção. Neste sentido, um destaque merece atenção, e

tem a ver com a interdisciplinaridade. Ela diz respeito à transferência de métodos de

uma disciplina para outra.

Para Corbett (2005, p.34-36), o pressuposto básico atrás dos processos de

raciocínio é o de que, em qualquer sistema, existem poucas causas que explicam os

seus muitos sintomas. O autor destaca que a “TOC é baseada no princípio de que

existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenômenos que vemos são

conseqüências de causas mais profundas. Esse princípio nos leva a uma visão

sistêmica da empresa”. Para o autor, um dos conceitos mais fundamentais é o

reconhecimento do importante papel da restrição de qualquer sistema.

“A TOC encara qualquer empresa como um sistema, isto é, um conjunto de elementos entre os quais há alguma relação de interdependência. Cada elemento depende um do outro de alguma forma, e o desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os elementos do sistema.” “O primeiro passo é reconhecer que todo sistema foi constituído para um propósito; não criamos nossas organizações sem nenhuma finalidade. Assim, toda ação tomada por qualquer parte da empresa deveria ser julgada pelo seu impacto no propósito global. Isso implica que, antes de lidarmos com aprimoramentos em qualquer parte do sistema, primeiro precisamos definir qual é a meta global do mesmo e as medidas que vão permitir que possamos julgar o impacto de qualquer subsistema e de qualquer ação local nessa meta global [...] (GOLDRAT, 1990, p.4)”

Corbett (2005, p.36) destaca que toda organização no processo de atingir

sua meta, apresenta uma ou mais restrições. De outro modo, ela teria um lucro

infinito, nada limitaria o seu desempenho. O autor acrescenta, que uma empresa

com finalidade lucrativa a meta é a rentabilidade do capital do acionista. Para fazer a

ponte a entre o Lucro e o Retorno Sobre o Investimento – RSI a TOC tem três

medidas. As medidas têm de ser puramente financeiras para mostrar se a empresa

está indo em direção a sua meta ou não.

Para chegar às medidas operacionais globais, Goldratt (apud CORBETT,

2005, p.40) faz os seguintes questionamentos: “Quanto dinheiro é gerado pela

empresa?; Quanto dinheiro é capturado pela empresa?; e, Quanto dinheiro deve-se

gastar para operá-la?”

141

Assim, Goldratt (apud CORBETT, 2005, p.41-44) define as três medidas

operacionais globais.

• Ganho ( Throughput): é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro

através das vendas. Ganho é definido como todo o dinheiro que entra na

empresa menos o que ela pagou a seus fornecedores; esse é o dinheiro

que a empresa gerou.

• Investimento (Inventário) : é definido como todo dinheiro que o sistema

investe na compra de coisas que pretende vender. Ele engloba o

significado de inventário (estoque de matéria-prima, produtos em

processo e produtos acabados) e os demais ativos (máquinas,

equipamentos, imóveis, veículos, etc), pois é todo o dinheiro que está

preso no sistema.

• Despesa Operacional. é definida como todo dinheiro que o sistema

gasta transformando o Investimento em ganho. A despesa operacional é

intuitivamente compreendida como todo o dinheiro que temos que

colocar constantemente dentro da máquina para mover suas

engrenagens.

Para Corbett (2005, p.46) a TOC usa a analogia de uma corrente para

exemplificar alguns de seus princípios.

“Se tracionarmos uma corrente, onde ela acabará cedendo? No seu elo mais fraco. Se a meta dessa corrente é resistir a tração, onde devemos atuar para melhorar o desempenho desse sistema? Devemos reforçar o elo mais fraco, a restrição desse sistema. Reforçar qualquer outro elo antes de reforçar o elo mais fraco seria uma perda de tempo e recursos, pois o que está determinando o máximo desempenho de toda a corrente é apenas o elo mais fraco.”

Neste sentido, a TOC não tem preocupação com eficiências locais, a não ser

na restrição. Corbett (2005, p.49) destaca que o objetivo é fazer com que os

gerentes tenham que pensar na empresa como um todo e estes devem questionar

qual o impacto da decisão no ganho da empresa,

“pois só se pode aumentar o ganho otimizando uma restrição do sistema, e para se enxergar as restrições do sistema é necessário que se tenha uma visão global. Focar o ganho evita que os gerentes tentem otimizar a sua parte do sistema sem levar em conta a meta deste”.

142

O pressuposto do autor é que pode ser medido a meta de uma organização

utilizando-se o ganho (throughput), o investimento e a despesa operacional. A partir

desses três indicadores é possível ver que é a variação no Lucro Líquido e no

Retorno Sobre o Investimento (o que vai mostrar se a decisão é boa ou não). Estes

indicadores sinalizam ainda, se organização caminha em direção à meta.

Corbett (1996; p. 31 e 43, apud SINISGALLI e SOTO-URBINA, 2002, p.4)

analisando as conseqüências de uma decisão local, declara:

“O ideal é uma decisão que aumente o Ganho e diminua o Investimento e a Despesa Operacional. Porém, qualquer decisão que impacte positivamente o Retorno sobre o Investimento é uma decisão que nos leva na direção da meta do sistema. O juiz final, quem decide se é ou não uma boa decisão, é o RSI. Esse método possibilita que cada um tome as suas decisões como se fosse o acionista”.

Além, dos medidores globais já destacados: ganho (throughput), despesa

operacional e investimento, a TOC inclui ainda: qualidade, tempo de resposta e

confiabilidade.

Em relação as outras metodologias, Corbett (2005, p. 146) destaca que

estas “se encontram ainda no paradigma atual, não obrigam as pessoas a mudar de

percepção em relação à administração da empresa”.

2.6 GESTÃO DO DESEMPENHO

Do ponto de vista estratégico, a gestão do desempenho permite à

organização saber o quão bem suas iniciativas estão sendo executadas, a

realização das metas, a busca dos objetivos e conseqüentemente, o alcance da

estratégia planejada, considerando os requisitos das PI e as informações

comparativas do setor ou do mercado. Neste sentido, uma abordagem eficaz para a

gestão do desempenho de uma organização deve transpor as fronteiras definidas

pelos tradicionais indicadores financeiros, pois, em seu planejamento são

estabelecidos objetivos e diretrizes estratégicas que são de caráter de natureza não-

financeira. Também, devem ser estabelecidos mecanismos de avaliação que

identifiquem as causas dos problemas e não somente os sintomas.

De acordo com a FNQ (2006, p.18) a tomada de decisão, em todos os níveis

da organização

“deve se apoiar na análise de fatos, dados e informações dos ambientes interno e externo, abrangendo todas as PI. As medições

143

devem refletir as necessidades e estratégias da organização e fornecer informações confiáveis sobre processos e resultados.” “Para dar eficácia ao processo de tomada de decisões, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados às suas atividades e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.”

A atividade de se fazer a gestão do desempenho requer proatividade e

antecipação. E para que estes sejam alcançados de forma eficiente, a

disponibilidade da informação é fator crítico. O atraso na entrega da informação

pode torná-la irrelevante, antiga, o que pode não ter valor para embasar a tomada

de decisão. Por outro lado, a informação em tempo hábil, mas com qualidade

duvidosa, pode direcionar as ações dos tomadores de decisões que não tragam os

benefícios esperados ou, até mesmo, que tenham impactos negativos nos objetivos

estratégicos da organização.

Lopes (2009, p.4) destaca que a utilização de uma abordagem mais

concreta para a gestão do desempenho tem suas raízes na Gestão por Objetivos78 (

Management by Objectives) proposta por Peter Drucker em sua obra clássica – The

Practice of Management, de 1954. Desta forma, o problema central a ser trabalhado

– gestão do desempenho, não é recente e contínua a ser estudado pelos

pesquisadores.

Este é um problema enfrentado pela maioria dos gestores, conselho de

administração, acionistas, possíveis investidores e demais PI, no momento de

avaliar os resultados obtidos por uma determinada empresa e suas respectivas

tendências. Este problema pode ser resolvido, ou minimizado, com a adoção de

modelos de avaliação de desempenho, que reflitam não somente os resultados

financeiros obtidos pela empresa, mas um conjunto de resultados tangíveis e

intangíveis que venham efetivamente mostrar o posicionamento atual e as

tendências futuras da empresa.

Lord Kelvin (1983, s/p), cientista inglês, colocou a mais de um século o

seguinte:

“Quando você pode medir aquilo que está falando e expressá-lo em números, você sabe alguma coisa sobre o assunto; mas quando você não pode medi-lo, quando você não é capaz de expressá-lo em

78 Metodologia que permite identificar os objetivos de desempenho que deverão ser alcançados em um determinado limite de tempo. (LOPES, 2009, p.4)

144

números, seu conhecimento sobre o tema é superficial e insatisfatório”.

Com base nesta colocação, Kaplan e Norton (2009, p.86) corroboram

dizendo: “Quem não pode medir não pode melhorar”.

Hitt et al (2002, p.511-512) destacam que os “controles organizacionais há

muito são vistos como uma parte importante dos processos de implementação da

estratégia”. Podem ser utilizados para promover o compartilhamento de recursos

tangíveis, assim como, intangíveis entre negócios interdependentes dentro do

portfólio de uma empresa.

“Controles são necessários para ajudar a garantir que as firmas atinjam seus resultados desejados de competitividade estratégica e retornos acima da média. Os controles ajudam os líderes estratégicos a construir credibilidade, demonstrar o valor de estratégias para os acionistas da firma, além de promover e apoiar a mudança estratégica. Mais criticamente, os controles fornecem parâmetros dentro dos quais as estratégias devem ser implementadas, bem como as ações corretivas a serem tomadas quando ajustes relacionados à implementação são necessários.” “O controle financeiro muitas vezes é enfatizado nas grandes corporações e se concentra em resultados financeiros de curto prazo. Em comparação, o controle estratégico concentra-se no conteúdo das ações estratégicas, e não em seus resultados. Algumas delas possivelmente estão corretas, mas resultados financeiros ruins ainda podem ser conseqüência de condições externas, como uma recessão na economia, inesperadas ações governamentais domésticas ou estrangeiras, ou desastres naturais. Portanto, uma ênfase no controle financeiro muitas vezes produz mais decisões de curto prazo e avessas ao risco, uma vez que os resultados financeiros podem ser em razão de eventos que estão além do controle direto dos gerentes. Alternativamente, o controle estratégico encoraja os gerentes de nível inferior a tomar decisões que incorporem níveis de risco moderados e aceitáveis, já que os resultados são compartilhados entre os executivos de nível comercial que fazem propostas estratégicas e os de nível executivo que as avaliam.”

Edward Lawler (1993, apud KAPLAN e NORTON, 2006, p. 224) recomenda

que,

“o conselho de administração deve concentrar-se nos indicadores de tendência.“ O desafio é identificar os indicadores de tendência mais importantes – os que são exclusivos daquela organização e de seu modelo de negócio...”. O conselho de administração precisa analisar informações sobre a cultura organizacional, sobre os clientes e como os empregados sentem que estão sendo tratados.”

Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p.339-344), da perspectiva dos altos

executivos, o processo de controle estratégico, o qual considera um período de

145

tempo longo e não de curto prazo, consiste em determinar em que medida as

estratégias da organização são eficazes para alcançar seus objetivos.

“Se os objetivos gerais e específicos não estão sendo alcançados como o planejado, a função do controle é modificar as estratégias da empresa ou sua implementação, de modo a melhorar a capacidade da organização para alcançar seus objetivos”

Desta forma, os autores Wright, Kroll e Parnell (2000, p.339-344) sugerem

alguns passos a serem seguidos pela alta administração:

• Precisa ser decidido quais elementos do ambiente e da organização

devem ser monitorados, avaliados e controlados.

• Devem-se estabelecer padrões aos quais se possam comparar o

desempenho real da organização.

• Deve-se mensurar ou avaliar o desempenho real da empresa,

comparando-o aos padrões previamente estabelecidos

• Tomar medidas corretivas, caso o desempenho não esteja de acordo

com os padrões estabelecidos.

Os autores Wright, Kroll e Parnell (2000, p.339-344) acrescentam ainda, que

a alta administração deve alinhar de forma vantajosa as operações internas da

empresa a seu ambiente externo. “O controle estratégico pode ser visualizado como

um “mediador” das interações entre as variáveis ambientais e as dimensões internas

da empresa“. Este controle deve considerar o macro ambiente, o ambiente setorial,

a missão e objetivos gerais e específicos da empresa, a formulação e a

implementação das estratégias e seus resultados qualitativos e quantitativos.

Em relação às informações publicadas como fonte de controle estratégico e

com base na revista Fortune, Wright, Kroll e Parnell (2000, p.351) apresentam as

dimensões, nas quais as empresas são avaliadas:

• Qualidade de produtos e serviços.

• Qualidade da administração.

• Grau de inovação.

• Valor do investimento em longo prazo.

• Solidez financeira.

• Responsabilidade ambiental e para com a comunidade.

• Utilização dos ativos da empresa.

146

• Habilidade de atrair, desenvolver e manter pessoas talentosas.

Os autores, Wright, Kroll e Parnell (2000, p.356-363), em relação ao controle

estratégico, destacam que o mesmo pode ser exercido de várias maneiras para

garantir que a organização tenha um desempenho de acordo com sua missão,

objetivos gerais e específicos. Os autores destacam as seguintes maneiras:

• Controle por meio de critérios de desempenho multinível: esta forma de

controle envolve padrões de desempenho para indivíduos, funções,

produtos, divisões ou unidades estratégicas de negócios;

• Controle por meio do desempenho: este pode ocorrer pela monitoração

de indicadores financeiros, entre eles, retorno sobre o investimento,

lucratividade, preço das ações, etc.; e estes indicadores podem ser

comparados com outras empresas do setor;

• Controle por meio de variáveis organizacionais: neste caso, o controle

pode ser feito por meio da organização formal ou informal. Na

organização formal, pela clara comunicação dos valores da organização

e pela determinação de um sistema de recompensas que seja

consistente com esses valores e na organização informal, o controle é

fruto das interações pessoais que se desenvolvem entre indivíduos e

grupos colocados uns com os outros, isto é, por um comportamento

adequado dos administradores;

Assim, para os autores, o controle estratégico consiste na determinação da

medida em que as estratégias da empresa estão obtendo sucesso no alcance de

seus objetivos gerais e específicos.

Com base nos textos apresentados, as pessoas também fazem parte do

processo de gestão do desempenho. Neste sentido e em relação aos empregados,

Kaplan e Norton (2006, p.140), destacam que o mesmo motiva, avalia e recompensa

o desempenho dos indivíduos e de equipes.

“Em especial, se destinam ajudar na definição de metas de desempenho, na realização de avaliações, no alinhamento do sistema de incentivos e recompensas com os objetivos estratégicos e na facilitação da gestão da mudança.”

147

Nesta linha de raciocínio, Lopes (2009, p.3) destaca que a gestão do

desempenho pode ser conceituada como um processo contínuo de negociação,

acompanhamento e renegociação de metas, com foco nos resultados

organizacionais e que gera subsídio para recompensar desempenho superiores.

Sêneca, filósofo romano que viveu entre 4 a.C e 65 d.C., tem uma frase já

de domínio público que diz: “Se um homem não sabe a que porto se dirige, nenhum

vento lhe será favorável”. Kaplan e Norton (1997) reiteram esse entendimento ao

afirmar que se o desempenho não está sendo medido, ele não está sendo

gerenciado. Acrescenta ainda, que se a empresa quiser sobreviver e prosperar na

era da informação deve utilizar-se de um sistema de gestão e medição derivado de

suas estratégias.

Sabe-se que, durante o ano, muitos gerentes analisam o desempenho em

comparação com o orçamento e adotam ações corretivas, quando necessárias.

Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 339) afirmam que

“o controle é discutido com mais freqüência no contexto dos orçamentos [...] sendo que a ênfase recai sobre as operações internas e a ação corretiva é geralmente posta em prática depois que o período de elaboração do orçamento estiver acabado.”

A atenção da atuação da gerência se concentra em detalhes operacionais

de curto prazo, e não na implementação da estratégia de longo prazo, constituindo

na maioria das organizações uma relação frágil entre orçamento e a estratégia

definida. Também, não é difícil encontrar na literatura especializada, relatos

afirmando que as medidas financeiras são indicadores atrasados, pois as mesmas

são calculadas a partir de resultados das ações dos gestores depois de um certo

período de tempo. Além disso, medidas financeiras não contemplam informações

sobre o grau de satisfação dos clientes e aspectos relativos ao aprendizado

organizacional, tornando o futuro ainda mais incerto.

Alinhada à colocação acima, uma das maiores dificuldades na avaliação de

desempenho de empresas, departamentos, setores ou grupos de trabalho é

ponderar qualitativamente como aquela unidade de análise está cumprindo as suas

metas. Observa-se que, válidos ou não, as unidades dispõe de indicadores que são

atualizados e analisados periodicamente, mas quanto maior o número de

indicadores e metas a cumprir, maior a dificuldade de uma avaliação global do

desempenho da unidade. Neste sentido, a FNQ (2008, p.6) destaca que o

148

estabelecimento de indicadores, deve ter como foco o “pareto79”, isto é, destacar os

20% de pontos de medição que fornecerão à organização os 80% de informações

mais relevantes sobre os objetivos estratégicos, processos, produtos, considerando-

se os requisitos de todas as PI.

Outro ponto de atenção, refere-se à percepção ambiental. Quanto mais

ampla for a interpretação ambiental, mais amplo será o escopo dos sistemas de

medidas financeiras e não-financeiras. Muitas vezes, diferentes gestores podem

perceber de maneiras distintas o ambiente que envolve externamente uma

organização e, a partir deste fato, estruturarem sistemas de medidas de avaliação

diferentes. Espera-se, uma vez estruturada a gestão do desempenho, que a alta

administração faça a ligação entre as informações dos indicadores com o

planejamento e a tomada de decisões estratégicas.

Kaplan e Norton (2006, p.320) destacam que a parte mais importante do

processo fechado de gestão do desempenho é o controle:

“a capacidade de detectar desvios em relação às metas, para determinar suas causas e adotar ações corretivas, é fundamental. No entanto, quando se trata de estratégia das organizações, o aprendizado é mais importante do que o controle.”

Considerando que a gestão de desempenho é um método que permite

monitorar, controlar e tomar decisões mais eficientes no processo de

desenvolvimento de melhorias e implantação de ações coletivas e destacando que a

FNQ coordenou o Comitê Temático Medição do Desempenho Global com a

colaboração de 25 empresas de porte atuantes em diversos setores, entende-se

que, esta referência bibliográfica é uma fonte de grande valia para esta pesquisa,

que tem como objetivo orientar o desenvolvimento de um modelo de indicadores de

avaliação do desempenho empresarial da COPEL, considerando o: Crescimento

Econômico Sustentável, a Referência em Governança Corporativa e a Referência

em Sustentabilidade, levando em consideração um conjunto de variáveis tangíveis e

intangíveis, atrelados à postura estratégica da empresa.

Tachizawa (2001, p. 280) destaca que a definição do que medir na

organização deve estar relacionada aos fatores críticos que influenciam o

79 O economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), em suas pesquisas, estabeleceu o famoso princípio geral “80/20” pelo qual: - 80% dos resultados são devidos a 20% dos esforços; - 80% das conseqüências são derivadas de 20% das causas; e - 80% das “saídas” são derivadas de 20% das “entradas” (FNQ, 2008, p.6).

149

comportamento e sua própria sobrevivência, subordinando-se às peculiaridades do

ramo de atividade da organização.

“Tais fatores são função direta do setor ao qual pertence a organização, que influem estrategicamente nos resultados, na sobrevivência e, portanto, no posicionamento competitivo da organização no contexto de seu ramo de atividades.” “O referencial a ser estabelecido, na forma de indicador de desempenho, deve ser em primeira instância externo à organização, quando necessário que se considere compatibilização, equivalência e ajuste para efeito de comparação das métricas apuradas internamente com os indicadores-padrão, divulgados pelas associações, entidades de classe, sindicatos, órgão governamentais e publicações especializadas do setor econômico a qual pertença a organização.” “A mensuração do desempenho deve contemplar a organização de fora para dentro: orientação para o mercado e de cima para baixo: hierarquia organizacional. A partir do ambiente externo, definem-se os indicadores voltados: à satisfação do cliente, a atividades de fornecedores, ao desempenho financeiro junto à instituições financeiras e ao desempenho da concorrência.”

Em relação aos fatores-críticos de sucesso, para Shank e Govindarajan

(1997, p.183) encontrar medidas não-financeiras não é um processo simples.

“Muitos desses imperativos são multifacetados, de forma que diversas medidas

podem compreender um fator crítico de sucesso; raramente existe uma relação 1:1

entre um fator-crítico de sucesso e uma medida quantificável.“

Em relação à performance, para Lopes (2009, p.122-123), quando esta é

analisada como um dos componentes da estratégia assume uma de suas principais

características: o foco no futuro. Para este entendimento, o autor demonstra a

diferença entre os dois enfoques que o processo de desempenho poderá assumir:

• Foco no passado : o sistema de desempenho conta uma história de

passividade com relação à execução da estratégia. As suas principais

características são:

� O processo de desempenho não está integrado à estratégia como um

fator de vantagem ou desvantagem a ser considerado na identificação

de cenários.

� A gestão da performance é tratada como um fim em si próprio.

� O acompanhamento se resume à constatação a posteriori sobre o

sucesso ou o fracasso em alcançar metas.

150

• Foco no futuro: o sistema de desempenho gerencia um sistema de

metas que conta uma história de proatividade com relação à execução

da estratégia. As suas principais características são:

� O processo de desempenho está integrado à estratégia como um

fator de vantagem, ponto forte ou oportunidade, identificado na

projeção de cenários.

� A gestão da performance está estruturada como um processo de

geração de valor para alcançar os objetivos planejados.

� O acompanhamento é realizado a priori e focaliza a renegociação de

metas durante a implementação para prevenir desvios de resultados.

� Os fatores críticos derivados da estruturação de processos e funções,

que interferem na produção de desempenhos superiores, são

identificados e otimizados.

Abell (1999, p.114) contribui para esta reflexão destacando que as práticas

atuais de controle tendem a obscurecer não apenas as diferenças entre as medições

operacionais e estratégicas, como a discussão sobre se tais medições devem ser

utilizadas para controlar o desempenho ou monitorar o processo de mudança.

“Espera-se que as estratégias apresentem um desempenho excelente no presente e gerem mudança para o futuro. É comum as empresas darem atenção exagerada às medições do desempenho financeiro de curto prazo (“hoje para hoje”). Igualmente, e com muita freqüência, os mecanismos de controle enfatizam a medição do desempenho estratégia de curto prazo (“hoje para hoje”) em detrimento do progresso dos marcos estratégicos e operacionais, que precisam ser cumpridos nos prazos estabelecidos para que se realize a mudança planejada. “

Este entendimento está representado na figura a seguir e sugere a

necessidade de uma reavaliação e talvez uma mudança no nível de atenção

dispensado ao controle. Destaca-se também, a importância das empresas

desmontarem seus sistemas de controle e promoverem um novo projeto, o qual tem

como gerente, a alta administração.

151

FIGURA 14 - MEDIDA DE CONTROLE X HORIZONTE DE TEMPO

FONTE: Abell (1999, p.114)

Esse ambiente, mais do que nunca, requer das organizações o repensar os

sistemas de medição: que estes funcionem como elemento básico dentro do

processo de gestão; reflitam as mudanças necessárias; forneçam informações

adequadas para suportar o gerenciamento dos negócios; e sejam empregados para

analisar se as suposições que estão por trás das estratégicas utilizadas são válidas

ou não. Desta forma, a gestão do desempenho em uma organização contribui para:

a elaboração e revisão das estratégias; desdobramento das metas; comunicação

das estratégias e alinhamento organizacional; controle da execução do planejado e

dos resultados obtidos com identificação de problemas e oportunidades; assim

como, pode servir de base para um sistema de remuneração.

Portanto, ao se fazer a gestão do desempenho, solicita-se uma análise

profunda, detalhada e cuidadosa do desempenho da organização a partir dos seus

indicadores e das variáveis (internas e externas) a que esta está sujeita.

2.6.1 Indicadores de gestão

Conceitulamente Tachizawa (2001, p. 276-277) nos diz que um modelo de

gestão de negócios depende de medição e análise.

“As medições precisam ser decorrências da estratégia da organização, abrangendo os principais processos, bem como os resultados. As informações necessárias para a avaliação e melhoria do desempenho incluem, entre outras, as relacionadas ao cliente, o desempenho de produtos, as operações, o mercado, as comparações com a concorrência (benchmarking) ou referenciais de excelência, os fornecedores, os colaboradores e os aspectos de custo e financeiro.”

152

O autor destaca que “a premissa adotada é de que aquilo que não pode ser

medido, não pode ser avaliado e, conseqüentemente, não há como decidir sobre

ações a tomar”. Assim, para o autor

“Análise significa extrair das informações conclusões mais relevantes para apoiar a avaliação e a tomada de decisões nos vários níveis da organização. Tal análise serve para revelar tendências, projeções e relações de causa e efeito que poderiam não ficar evidentes. Esse conjunto de medições, informações e análise é a base para o planejamento, análise critica do desempenho, melhoria das operações e comparações com a concorrência ou com referenciais de excelência.”

Tachizawa (2001, p. 277) sugere a utilização dos indicadores de gestão

como uma relação matemática à que mensura atributos de um processo ou dos

resultados empresariais, com o objetivo de comparar essa métrica advinda de

eventos reais com metas padrões estabelecidas. O autor destaca que podem ser

visualizadas algumas características descritivas, tais como:

• É uma relação matemática que resulta em medida quantitativa;

• Identifica-se um estado do processo ou resultado deste;

• Associa-se a metas numéricas pré-estabelecidas;

Este mesmo autor destaca que o conjunto de indicadores a ser utilizado no

âmbito da organização pode levar em conta três níveis de abrangência:

• Indicadores de negócios;

• Indicadores de desempenho global; e

• Indicadores de qualidade e de desempenho.

Kaplan e Norton (2009, p86) destacam que “os indicadores e as respectivas

metas expressam os objetivos em termos específicos e possibilitam o

monitoramento do progresso da organização na consecução do objetivo

estratégico”. Kaplan e Norton (1997) indicam também que “o objetivo essencial da

seleção de indicadores específicos para o Scorecard80 é a identificação dos

indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia”.

Na pesquisa que Carregaro (2003) fez sobre a proposta de indicadores de

desempenho com base em Camargo (2000, p.31-36) e com as fundamentações de

80 Scorecard é uma coleção de indicadores chave de desempenho.

153

alguns autores em torno da qualidade nas organizações e a necessidade de

parâmetros de medição e comparabilidade, os indicadores são agrupados em nove

grupos centrados:

1. No cliente como referencial.

2. No projeto.

3. No valor para o cliente.

4. No produto.

5. Na organização.

6. No processo.

7. Nos resultados.

8. Na responsabilidade pública e cidadania.

9. Nos recursos humanos.

2.6.2 Medição do desempenho

Para iniciar esta conceituação, de forma bastante sintetizada, pode-se dizer

desempenho pode ser entendido com a comparação entre o realizado e o esperado

e que a medição de desempenho é o processo de quantificar a eficiência e a eficácia

das atividades de um negócio por meio de métricas ou indicadores de desempenho

financeiros e não-financeiros, com visão de futuro e sistêmico. Apresenta-se

também, como um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes níveis

organizacionais e promover a melhoria da performance de indivíduos, de equipes de

trabalho e da organização como um todo. É a “chave” para gerar consistência de

decisões e ações necessárias para a realização da estratégia.

Gerolamo, Esposto e Carpinetti (2002, p.4) em sua pesquisa e com base em

vários autores, identifica que a década de 90 marcou um intenso desenvolvimento

do assunto medição de desempenho, influenciado pela competição global, que

mudou as exigências do consumidor e forçou a implementação de novas tecnologias

e filosofias de produção e gerenciamento.

“As novas exigências dos consumidores e as tecnologias e filosofias associadas revelaram as limitações das medidas de desempenho tradicionais (voltadas à perspectiva financeira). Dessa forma, tornou-se vital o desenvolvimento de novos sistemas de medição de desempenho para o sucesso e a prosperidade das empresas.”

154

Para Gerolamo, Esposto e Capinetti (2002, p.6) deve ser identificado o

Sistema de Medidas de Desempenho atual da organização - SMDo e sua relação

com os fatores críticos de sucesso. Na realidade, o que se pretende é avaliar o

quanto o SMD está suportando os objetivos estratégicos da empresa. Assim, o

desenvolvimento de um SMD deve passar pelos seguintes passos:

• Definição de medidas de desempenho associadas às áreas-chave de performance (tanto indicadores de resultado como indicadores de tendência);

• Identificação das restrições; • Relacionamento dos indicadores (análise de causa e efeito); • Identificação de indicadores conflitantes; • Definição de metas para as medidas; • Desdobramento das medidas de desempenho e suas metas para os

demais níveis; • Detalhamento dos indicadores; • Planejamento do sistema de comunicação e medidas de desempenho; • Validação e planejamento da operacionalização do SMD.

2.6.3 Sistema de medição do desempenho global

Primeiro, é importante entender que o conjunto de indicadores de

desempenho é uma parte do Sistema de Medição. Neste sentido, o gestor do

processo de gestão do desempenho precisa ampliar sua visão, capacitar-se para o

desenvolvimento de tal atividade e por fim, sensibilidade para perceber o que não

está de fato formalizado no sistema, isto é, as possíveis dimensões para

agrupamentos, correlações e as relações de causa e efeito entre os indicadores.

O Sistema de Medição do Desempenho preconizado pelos critérios da FNQ

(2002, p.6) permite avaliar o desempenho relativo às operações, ao comportamento

das PI e às estratégias da organização.

Como os Critérios de Excelência da FNQ não prescrevem metodologias, as

organizações utilizam referenciais teóricos, métodos absorvidos de consultorias e

métodos próprios, sendo comum a utilização de vários métodos simultâneos, de

forma a compor um sistema de gestão completo sob a ótica dos Critérios de

Excelência.

As “grandes questões” abaixo foram então trabalhadas pelo Comitê

Temático Medição do Desempenho Global da FNQ:

• Que tipo de arquitetura o sistema de medição preconizado deveria

apresentar?

155

• Como garantir que o sistema seja derivado das estratégias?

• Como visualizar e apresentar os indicadores analisados pela alta direção,

monitorando o desempenho global?

• Como assegurar que o sistema tenha um alinhamento em todos os níveis

hierárquicos?

• Como incorporar o sistema na cultura e no dia-a-dia da organização?

• Quais são os indicadores mais utilizados pela alta direção e pelo nível

gerencial?

Kaplan e Norton (1997, p. 156) destacam que um BSC deve conter uma

combinação de medidas de resultado e vetores de desempenho.

“As medidas de resultado sem os vetores de desempenho não comunicam a maneira como os resultados são alcançados, além de não oferecerem uma indicação clara de que a estratégia esteja sendo implementada com sucesso ou não. Os vetores de desempenho refletem a singularidade da estratégia da unidade de negócios.” “Um BSC deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) e impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da unidade de negócios.”

Lopes (2009, p.201) destaca a importância de se identificar as áreas críticas

que poderiam integrar um sistema de mensuração. Neste sentido destacam-se:

• Alinhamento do processo de desempenho às estratégias: definição de

metas com base na sua criticidade estratégica.

• Formação de cadeias de valor: desdobramento e negociação de metas

intergerenciais.

• Acompanhamento do plano de metas: cálculo do índice de eficiência das

metas para identificação e correção de desvios.

• Aprendizagem organizacional: realização de Reuniões de Análise Crítica

– RACs para retroalimentação do processo de gestão de desempenho.

O autor acrescenta ainda, a importância de se monitorar poucos indicadores,

mas que apresentem grande poder inferencial para garantia de cumprimento de

parâmetro e que gerem insumos significativos para subsidiar decisões subseqüentes

e/ou para contribuírem para uma gestão da performance mais eficaz.

156

2.6.3.1 Definições necessárias para o sistema de medição

Para ampliar o entendimento deste estudo, algumas definições são

importantes, sendo:

Indicadores da corporação: O Comitê de Excelência da FNQ (2002, p.9)

identificou três níveis básicos de hierarquia para os indicadores de uma

organização.

1. Os indicadores do Nível Estratégico são usados para avaliar os principais

efeitos da estratégia nas PI e nas causas desses efeitos, refletindo os

objetivos e as ações que pertencem à organização como um todo, e não a

um setor específico. Tendem a ser dados “trabalhados”, ou seja, na

maioria dos casos são resultantes da consolidação de dados “brutos”,

gerando, portanto, informações efetivas para a tomada de decisão (FNQ,

2002, p.9). Assim, o indicador será considerado estratégico se for útil para

muitos tomadores de decisão.

2. Os indicadores do Nível Gerencial são usados para verificar a contribuição

dos setores (departamentos ou unidades) e/ ou dos macro-processos

organizacionais à estratégia e para avaliar se estes setores e/ou macro-

processos buscam a melhoria contínua de forma equilibrada. Tendem a

ser dados “trabalhados”, ou seja, na maioria dos casos são resultantes da

consolidação de dados “brutos”, gerando, portanto, informações efetivas

para a tomada de decisão (FNQ, 2002, p.9).

3. Os indicadores do Nível Operacional servem para avaliar se os processos

ou rotinas individuais estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da

excelência (FNQ, 2002, p.9).

Painel de Bordo: O Comitê de Excelência da FNQ (2002, p.21) adotou o

termo Painel de Bordo para designar o conjunto de indicadores desse nível,

por ser um termo de utilização já consagrada entre as organizações

participantes, devido à influência do termo management cockpit (conceito

usado para designar o sistema de dados monitorados pela alta direção em

softwares corporativos - SAP, Oracle, etc.). A analogia óbvia é a do painel de

controles de um avião, com os “relógios” críticos visualizáveis o tempo todo

157

pelo piloto, enquanto os outros relógios estão acoplados a alarmes ou estão

disponíveis através de consulta ao computador.

Sistema de medição: O Sistema de Medição preconizado pelos CE, pelo

BSC, pelo Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD, e outros, visa ser o

elemento de ligação que possibilita resolver um dos grandes desafios do RH

atual: como dar tratamento “individualizado” às pessoas da organização

moderna e ao mesmo tempo fazer o indivíduo operar sistemicamente.

Entre outras funções, o sistema de medição pode:

• Comunicar as estratégias e as prioridades da alta direção e dos gestores; • Servir como base para o reconhecimento da dedicação coletiva; • Analisar problemas estratégicos de forma pró-ativa; • Apoiar a tomada de decisão; • Apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a organização; • Apoiar o aprendizado da organização;

Seleção e definição de indicadores estratégicos: Pode ser colocado

como a verificação do seu grau de utilidade, que é definido junto aos

tomadores de decisão, conforme apresentado pela figura a seguir. O

indicador será considerado estratégico se for útil para muitos tomadores de

decisão.

FIGURA 15 - DEFINIÇÃO DE INDICADORES ESTRATÉGICOS

FONTE: Arthur D’Little (2000)

158

Correlação entre indicadores: O Comitê de Excelência da FNQ (2002,

p.45) define que o Sistema de Medição é uma grande rede de causas-e-

efeitos. Na verdade, as causas e os efeitos não ocorrem entre os

indicadores, mas sim entre conceitos abstratos a que eles estão

subordinados. Sendo assim, estudar as correlações entre os indicadores é

estudar o grau de influência de um conceito no outro através de dados

consolidados, ou seja, indicadores.

Neste estudo, o Comitê de Excelência define que existem dois tipos de

estudo de relações de causa e efeito:

• abordagem do passado: usar os resultados reais dos indicadores (e os

dados que os geraram) para avaliar se as influências antecipadas e seus

efeitos de fato aconteceram na magnitude e no tempo previsto. Entender

como os fatores externos participaram dos efeitos obtidos.

• abordagem do futuro: usar resultados hipotéticos dos indicadores e dos

fatores externos para simular a velocidade e a interação dos eventos,

com base em funções matemáticas presumidas entre os indicadores.

O Comitê de Excelência destaca que os estudos de relações de causa e

efeito e das correlações entre indicadores, no contexto de um Sistema de Gestão,

têm como objetivos:

• diagnosticar precocemente e avaliar a solução de problemas específicos;

• simular e avaliar a implementação da estratégia ao longo do tempo; e

• avaliar a eficácia das práticas de gestão.

Criação de indicadores: Com base em Filho (2007, p.14) para criação de

indicadores alguns cuidados devem ser tomados, pois envolve recursos

(tempo e investimento), não somente na atividade de criação, mas,

sobretudo na sua apuração periódica.

Assim, os indicadores devem ser considerados como ferramentas de apoio

à gestão e sua atividade de criação pode ser sintetizada em dez passos:

1. Definir claramente o que se quer medir e os critérios de medição.

159

2. Definir qual será a fonte de dados.

3. Disciplinar a periodicidade e forma de coleta dos dados.

4. Formalizar o tratamento dos dados e o formato dos indicadores.

5. Documentar quais são os níveis de normalidade e os que exigem

intervenção superior.

6. Registrar a integração com outros indicadores existentes.

7. Divulgar o conceito de indicador e sua aplicabilidade, transformando-o

em linguagem comum na organização.

8. Testar, avaliando sua utilização e os resultados obtidos.

9. Implantar o uso do indicador criado.

10. Aperfeiçoar continuamente o indicador.

2.6.3.2 Modelo conceitual básico para a comparação de indicadores

O Comitê de Excelência da FNQ (2002, p.52) desenvolveu, para cada uma

das oito perspectivas (Financeira, Responsabilidade Pública, Mercado e Clientes,

Inovação, Processo, Pessoas, Aquisição e Fornecedores, Ambiente Organizacional)

estudadas, um modelo conceitual, antes de definir os indicadores propriamente

ditos.

“Esse modelo não representa o Painel de Bordo típico, pois não decorre de visão estratégica específica. Os indicadores foram selecionados com base na quantidade de organizações que os utilizam, se eram recomendáveis do ponto de vista técnico e se sua comparação agregaria valor aos envolvidos.” “Nenhuma organização usa, ou pretende usar, todos os indicadores selecionados.” “A análise de cada perspectiva foi baseada na discussão e na comparação dos CE e dos outros referenciais teóricos pertinentes à perspectiva analisada.”

Para a construção deste modelo a FNQ se baseou principalmente nos

principais referenciais teóricos, destacando-se: Critérios de Excelência do PNQ-

2002; Critérios Exame Maiores e Melhores (2000); Livro - The Balanced Scorecard;

Livro – The PIMS Principles; Livro – Strategy – Seeking and Securing Competitive

Advantage – Financial Goals and Strategic Consequences; Livro – Managing

Customer Value; Livro – Managing Quality; Livro - Quality by Design; Livro – Results

– Based Leadership; Livro – Performance Drivers; Livro – Princípios da

160

Administração Financeira; Livro – Gerenciamento da Rotina no Trabalho do Dia-a-

dia; Indicadores Ethos de Responsabilidade Social (2000); ISO 900081; ISO 900182;

ISO 1400083; ISO 1400184; ISO 1403185; SA 800086; OHSAS 1800187. Além, dos

integrantes do Comitê Temático do Desempenho Global, representado, como já

mencionado, por 25 empresas de porte atuantes em diversos setores. Considerando

o nível de profundidade e de detalhamento que o Comitê da FNQ trabalhou,

procurou-se reproduzir na íntegra as respectivas conclusões para a definição da

composição dos indicadores que compõe cada uma das perspectivas.

QUADRO 3 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: FINANCEIRA

Perspectiva: Financeira

Indicadores

Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)

• Rentabilidade sobre o patrimônio líquido

• Valor econômico agregado (EVA) • Liquidez corrente

• Crescimento da receita

• Margem bruta

• Geração de caixa

• Vendas

FONTE: FPNQ (2002, p.53) 81 ISO 9000 - designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000, acessado em 08/09/2010) 82 ISO 9001 / NBR ISO 9001 - Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000, acessado em 08/09/2010) 83 ISO 14000 – Normas que estabelecem diretrizes sobre a área de gestão ambiental dentro de empresas. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_14000, acessado em 08/09/2010) 84 ISO 14001 - tem como foco a proteção ao meio ambiente e a prevenção da poluição equilibrada com as necessidades sócio-econômicas do mundo atual. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_14000, acessado em 08/09/2010) 85 ISO 14031 - Diretrizes para a avaliação do desempenho (performance) ambiental. Ela inclui ainda exemplos de indicadores ambientais. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_14000, acessado em 08/09/2010) 86 SA 8000 - é uma norma internacional de avaliação da responsabilidade social para empresas fornecedoras e vendedoras, baseada em convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT) e em outras convenções das Nações Unidas (ONU). Foi desenvolvida em outubro de 1997 pelo Órgão de Credenciamento do Conselho de Prioridades Econômicas (CEPAA), ligada a ONU, reunindo ONG, empresas e sindicatos. (http://pt.wikipedia.org/wiki/SA_8000, acessado em 08/09/2010) 87 OHSAS 18001 é uma sigla em inglês para Occupational Health and Safety Assessment Services, cuja tradução é Serviços de Avaliação de Saúde e Segurança Ocupacional. Consiste em um Sistema de Gestão com o foco voltado para a saúde e segurança ocupacional. Em outras palavras, a OHSAS 18001 é uma ferramenta que permite uma empresa atingir e sistematicamente controlar e melhorar o nível do desempenho da Saúde e Segurança do Trabalho por ela mesma estabelecido. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Ohsas, acessado em 08/09/2010)

161

QUADRO 4 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: RESPONSABILIDADE PÚBLICA

Perspectiva: Responsabilidade Pública

Indicadores

Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)

• Conformidade Social • Imagem Pública • Conformidade Ambiental • Custo Ambiental • Benefícios dos programas

• Investimento em Responsabilidade

Social

• Divulgação

• Investimento em gestão ambiental

• Risco Ambiental

• Passivo Ambiental

FONTE: FPNQ (2002, p.53)

QUADRO 5 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: MERCADO E DE CLIENTES

Perspectiva: Mercado e de Clientes

Indicadores

Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)

• Participação no mercado

• Imagem

• Conhecimento

• Fidelidade

• Insatisfação

• Satisfação

• Informação

• Valor relativo do produto

• Manifestações do cliente

• Relacionamento

FONTE: FPNQ (2002, p.53)

QUADRO 6 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: INOVAÇÃO

Perspectiva: Inovação

Indicadores

Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)

• Tempo para recuperar o

investimento

• Receita de novos produtos

• Conformidade de projeto

• Geração de idéias

• Aceitação de novos produtos

FONTE: FPNQ (2002, p.53)

162

QUADRO 7 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PROCESSO

Perspectiva: Processo

Indicadores

Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)

• Conformidade do produto em

relação ao padrão

• Conformidade do serviço em

relação ao padrão

• Produtividade

• Eficiência operacional

• Conformidade do processo crítico

• Variabilidade do processo crítico

• Desperdício

• Flexibilidade

• Qualidade resultante do processo

de apoio crítico

• Eficácia do Sistema da Qualidade

FONTE: FPNQ (2002, p.53)

QUADRO 8 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PESSOAS

Perspectiva: Pessoas

Indicadores

Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)

• Retenção de Pessoas-chave

• Conhecimento/ Habilidade

• Satisfação

• Comprometimento

• Competência

• Melhoria contínua e produtividade

• Eficácia de treinamento

• Volume de treinamento

• Avanço na carreira

• Eqüidade de remuneração

• Bem-estar

• Reconhecimento

• Segurança

• Participação

FONTE: FPNQ (2002, p.53)

QUADRO 9 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AQUISIÇÃO E FORNECEDORES

Perspectiva: Aquisição e Fornecedores

Indicadores

Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)

• Qualidade dos produtos e serviços

críticos fornecidos

• Produtividade de Aquisição

• Eficácia da Garantia da Qualidade

• Relacionamento

FONTE: FPNQ (2002, p.53)

163

QUADRO 10 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Perspectiva: Ambiente Organizacional

Indicadores

Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)

• Satisfação com a liderança

• Implementação estratégica

• Capital intelectual

• Habilidade dos líderes

• Qualidade do sistema de

informações

• Acesso a informações comparativas

FONTE: FPNQ (2002, p.53)

164

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Esse capítulo tem por objetivo apresentar os procedimentos metodológicos

adotados para a elaboração da presente pesquisa, utilizando o processo formal e

sistemático do método científico. Para Gil (2002), pesquisa é definida como o

procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas

aos problemas que são propostos.

Os trabalhos de pesquisa são orientados pelo método científico, e, de

acordo com Lakatos e Marconi (1998), é um conjunto de atividades sistemáticas e

racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo

(conhecimentos válidos e verdadeiros), traçando o caminho a ser seguido,

detectando erros e auxiliando as decisões do pesquisador.

A partir desses conceitos, o trabalho proposto pode ser definido como uma

pesquisa científica, que utiliza passos, métodos, técnicas e abordagens, para

analisar como é possível fazer a gestão do desempenho empresarial, atendendo as

práticas de Governança Corporativa, necessários à gestão estratégica da COPEL.

Diante do exposto, a presente pesquisa será classificada e definida quanto

sua natureza, forma e abordagem do problema, objetivos e procedimentos técnicos,

questões e variáveis, técnicas e coletas de dados e análise destes.

3.1 PLANO DE PESQUISA

Esta pesquisa baseou-se no levantamento de informações, conforme:

• As informações primárias por meio de entrevistas encaminhadas e

levantadas junto a 90 profissionais que detém o conhecimento dos

principais processos da COPEL e pesquisa em originais de documentos

da empresa.

• As informações secundárias foram coletadas em artigos, dissertações,

teses, relatórios disponíveis em empresas, associações e entidades que

se relacionam com o setor elétrico.

• A avaliação bibliográfica, conforme orientação do Professor Orientador.

• A consolidação da experiência acumulada, através do estudo de caso.

165

Foram aplicados os métodos de pesquisa qualitativa e análise de conteúdo,

assim como, a aplicação de técnicas de entrevistas semi-estruturadas com

profissionais experientes da COPEL. Com base nas entrevistas feitas junto aos

especialistas dos principais processos da empresa, foram identificados um conjunto

de práticas de gestão e um conjunto de indicadores estratégicos.

Em relação às entrevistas, estas foram aplicadas nos três níveis

hierárquicos: estratégico, tático e operacional, junto aos especialistas dos processos

chave da empresa. A pesquisa estruturada para a realização das entrevistas

utilizada nesta pesquisa, segue em anexo.

3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Com o objetivo de despertar, motivar e orientar a pesquisa, por meio de um

método científico para o conhecimento dos fenômenos da realidade, Gil (2002)

destaca que a pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos

disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos

científicos.

Segundo o autor, há muitas razões que determinam a realização da

pesquisa, entre estas, destacam-se as de ordem intelectual e ordem prática. A

primeira, de ordem intelectual, “decorre do desejo de conhecer pela própria

satisfação de conhecer” e a segunda de ordem prática, “decorre do desejo de

conhecer com vistas a fazer algo de maneira mais eficiente ou eficaz”.

Em relação à classificação da pesquisa, a maioria dos autores refere-se à

sua natureza, aos seus objetivos e aos procedimentos técnicos, para realizá-la. De

acordo com a natureza, Godoy et al (2006) afirmam que uma pesquisa social pode

ser quantitativa ou qualitativa. Os métodos qualitativos e quantitativos diferem

quanto a forma e a ênfase, porém se complementam. Os primeiros trazem uma

mistura de procedimentos de cunho racional e intuitivo, capazes de contribuírem

para uma melhor compreensão dos fenômenos. O segundo trabalha com

estatísticas, regras e generalizações.

Considerando-se essas definições, a presente pesquisa classifica-se, de

acordo com sua natureza, como qualitativa, pois busca a compreensão detalhada

dos significados e características situacionais, apresentadas pelos entrevistados e

neste caso, na esfera em que se trabalha, nem tudo pode ser quantificado.

166

Godoy et al (2006, p.92) destacam que nesse cenário não se buscam

regularidades, mas a compreensão dos agentes, daquilo que os levou singularmente

a agir como agiram. “Ao ocupar-se das formas simbólicas, a visão qualitativa passa

a interessar-se não pela sua gramática ou estrutura interna, mas pelo seu caráter

comunicativo de mediador e formador das experiências e das necessidades sociais.”

Baseia-se na visão de que a realidade é construída pela interação de indivíduos com

o seu mundo social.

Burrel e Morgan (1979, apud GODOY et al, 2006, p.94) acrescentam, a

abordagem interpretativa do significado da ação social. Esta ocorre, “através da

observação direta detalhada das pessoas no ambiente natural, a fim de chegar à

compreensão e interpretação de como as pessoas criam e mantém o seu mundo

social”.

Segundo Godoy et al (2006, p.96) ao empregar-se a estratégia indutiva na

descoberta de temas, categorias e conceitos derivados de dados empíricos, a

pesquisa qualitativa apresenta as seguintes características:

• O ambiente natural como sua fonte direta de dados.

• A preocupação-chave é a compreensão do fenômeno a partir da

perspectiva dos participantes, e não dos pesquisadores.

• O pesquisador é um instrumento primário para a coleta e análise de

dados.

• Supõe o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a

situação que está sendo investigada.

• Focaliza processos, significados e compreensões.

• O produto do estudo qualificativo é ricamente descritivo.

Com base nas características acima apresentadas, o pesquisador tem como

orientações:

• Atuar no ambiente de pesquisa, observando rotinas e processos de

trabalho, estudando documentos, entrevistando os envolvidos e

participando de eventos.

• Descrever e interpretar as respostas, às entrevistas, realizadas junto às

pessoas que trabalham na organização, buscando analisar e descrever a

realidade dos fatos constatados.

167

• Preocupar-se com o processo e não simplesmente com os resultados e o

produto, interagindo com os processos da empresa. Nesse sentido, é

importante a interação do pesquisador nos processos da empresa,

• Analisar os dados de maneira indutiva. Isso significa iniciar pelo dado

particular e generalizar, comparando-os com a teoria;

• Imergir no contexto que será analisado.

Para Gil (2002) as pesquisas classificam-se em exploratórias, descritivas e

explicativas. Esta classificação é muito útil para o estabelecimento do marco teórico,

ou seja, para uma aproximação conceitual.

A exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o

problema, com vistas a torná-lo mais explícito, ou a construir hipóteses. Seu principal

objetivo é o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições, que permitam

um planejamento flexível, de modo a possibilitar e considerar os variados aspectos

do fato estudado.

A pesquisa descritiva expõe características de determinada população, ou

de determinado fenômeno. Pode, também, estabelecer correlações entre variáveis e

definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve,

embora sirva de base para tal explicação. Essa parte, explicação, fica com a

pesquisa explicativa, que tem como principal objetivo a identificação de fatores que

determinam, ou contribuem, para a ocorrência dos fenômenos.

Os métodos qualitativos são particularmente orientados para a exploração,

descoberta e lógica indutiva. A pesquisa qualitativa é usualmente exploratória ou

diagnóstica. (PATTON, 1990, apud GODOY et al, 2006, p.106)

Com base nessas definições, a pesquisa, em questão, classifica-se, quanto

aos objetivos, como exploratória, pois tem por finalidade buscar respostas à

indagações de nível particular de uma organização para explorar um conjunto de

variáveis tangíveis e intangíveis, atrelados à estratégia da empresa. Também, além

do monitoramento das premissas e cenários externos descritos nos objetivos,

destaca-se que a COPEL precisa de forma contínua, manter os sistemas de auxílio

à gestão do desempenho empresarial e as práticas de gestão de referência

existentes e ampliá-las no que for necessário, a fim de caminhar na direção de

associar aos mecanismos tradicionais de gestão do desempenho baseado no

resultado financeiro, novas inovações e aos requisitos em relação às demais PI.

168

Do ponto de vista técnico, Gil (2002) classifica uma pesquisa como:

bibliográfica, documental, experimental, levantamentos, estudo de caso e ex-post

facto, além de pesquisaação e pesquisa participante. Segundo Yin (2005, p.33), o

estudo de caso como estratégia de pesquisa “compreende um método que abrange

tudo – tratamento da lógica de planejamento, das técnicas de coleta de dados e das

abordagens específicas à análise dos mesmos”. Neste sentido, o estudo de caso é

uma estratégia de pesquisa abrangente, aprofundada e que contextualiza um

fenômeno nas organizações, ao invés de se utilizar técnicas de quantificação e

mensuração de variáveis.

Dessa forma, esta pesquisa é um estudo de caso, pois contempla a análise

profunda de uma empresa do setor elétrico, e deve seguir os seguintes passos:

• Formulação do problema;

• Definição da unidade-caso;

• Determinação do número de casos;

• Coleta de dados; e

• Avaliação e análise dos dados.

Para Godoy et al (2006, p.98) em estudos de caso, “o objetivo claro é a

condição de uma pesquisa, e os pesquisadores são investigadores-observadores,

não participantes”.

Goode e Hatt (1968, p.421, apud GODOY et al, 2006, 118) caracterizaram o

estudo de caso como “um método de olhar a realidade social” que utiliza um

conjunto de técnicas de pesquisa usuais nas investigações sociais como a

realização de entrevistas, a observação participante, o uso de documentos pessoais,

a coleta de histórias de vida. Godoy et al (2006, p.127) destacam, “que os estudos

de caso são especialmente indicados na exploração de processos e

comportamentos dos quais se tem uma compreensão limitada”.

Mirriam (1988, apud GODOY et al, 2006, 119) se refere ao estudo de caso

qualitativo “como uma descrição (holística e intensiva) de um fenômeno bem

delimitado (um programa, uma instituição, uma pessoa, um grupo de pessoas, um

processo ou uma unidade social)”. Referindo-se aos pesquisadores, o autor destaca

que os mesmos utilizam o estudo de caso “quando desejam compreender uma

situação em profundidade, enfatizando seu significado para os vários envolvidos”.

169

3.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Gil (2002) diz que a pesquisa cientifica inicia com a formulação de um

problema e decorre de um longo processo de reflexão e de imersão em fontes

bibliográficas adequadas e tem por objetivo a busca de uma solução para o

problema enfrentado. No entanto, a formulação do problema deve estar bastante

claro, além de ser objetivo, pois visa orientar o pesquisador na busca pela solução

para o problema apresentado. Este, deve ser objeto de interesse, apropriado e

possível de valoração, para se tornar algo relevante e que venha a ser oportuna a

sua investigação. Com isso, a caracterização do problema define e identifica o

assunto em estudo, e, quando bem delimitado, simplifica e facilita a maneira de

conduzir a investigação.

Dessa forma, o problema da presente pesquisa refere-se aos seguintes

termos: não só o mercado investidor, assim como, também, a sociedade exige das

empresas informações sobre o seu patrimônio, geração de impostos, empregos e,

sua atuação no campo social e ambiental. Por meio da gestão estratégica, a COPEL

está em condições de atender ao conjunto de informações de desempenho

solicitadas pelas PI?

3.4 QUESTÃO DE PESQUISA

Para Godoy et al (2006, p. 128), uma vez que se tenha estabelecido o caso

a ser estudado, torna-se importante definir a unidade de análise, ou seja estabelecer

as fronteiras de interesse do pesquisador. “Dentro de cada caso existem,

provavelmente, múltiplos espaços a ser visitados, eventos ou atividades a serem

observadas, pessoas a serem entrevistadas e documentos a serem examinados”.

Ao pesquisador caberá decidir:

• Onde observar?

• Quando observar?

• Quem observar?

• O que observar?

• Como observar?

170

Godoy et al (2006, p. 129) com base em Yin (2005) destacam que é

importante que o pesquisador tenha noção se o exame é de um caso único ou de

múltiplos casos.

“A escolha pelo estudo de caso único, de acordo com Yin (2005), é relevante quando ele representa um caso decisivo no teste de uma teoria bem formulada ou um caso raro que valha a pena documentar ou sirva de propósito revelador. Os estudos de casos múltiplos possibilitam o estabelecimento de comparações e a obtenção de resultados mais robustos. Envolvem procedimentos de replicação que contribuem para o desenvolvimento de explicações teóricas cada vez mais robustas.”

Flick (2004, apud GODOY et al, 2006, p. 129) “adverte que sempre se parte

de um caso único que deve ser estudado em profundidade, de forma consistente,

antes que se empreendam análises comparativas”. Entretanto, delimitar essa

unidade de análise não é tarefa fácil, pois está vinculada a uma construção

intelectual, por meio da definição de um grupo de trabalho, à medida que se tornam

úteis para a pesquisa. Por isso, a empresa COPEL foi utilizada como unidade-caso,

do estudo de um caso específico, base para a pesquisa em questão.

Com base nas colocações acima apresentadas, foram propostos

questionamentos para direcionar, delimitar e orientar esta pesquisa, possibilitando o

correto delineamento e a adequada resposta ao problema. Com isso, para a

presente pesquisa, as questões que direcionam o estudo estão delimitadas na forma

em que poderá ser feita a gestão do desempenho empresarial, considerando as

exigências atuais de Governança Corporativa.

Este conjunto de práticas de referência e de indicadores estratégicos deve

contribuir para:

• O atendimento aos anseios das PI;

• Ir além dos indicadores convencionais extraídos dos relatórios contábeis

divulgados pelas empresas que atuam neste mercado;

• Identificar as variáveis não tangíveis que são importantes no

desenvolvimento de uma organização do setor elétrico;

3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA

Uma vez, que o universo de empresas objeto de estudo – setor de energia

elétrica – é relevante, optou-se nesta pesquisa estudar a COPEL, tendo como foco,

tratar-se de uma empresa que procura incorporar em sua gestão práticas de

171

governança corporativa e de sustentabilidade empresarial. Destaca-se que,

empresas do setor elétrico atuam em negócios de geração, transmissão, distribuição

e negócios correlatos. Nos negócios correlatos podem ser citados, por exemplo:

telecomunicações, água e gás. Dando um foco mais apropriado para esta pesquisa,

um dos requisitos para trabalhos acadêmicos, este se restringirá aos objetivos geral

e específicos desta pesquisa.

3.6 COLETA DE DADOS

A elaboração da pesquisa teve como fontes para a coleta de dados, as

seguintes referências: as entrevistas (conforme modelo em anexo), a FNQ, a

BM&FBOVESPA, a Revista Exame, a Revista HSM, a Revista MundoPM, o Instituto

ETHOS, as associações do setor elétrico e as agências reguladoras, assim como,

publicações de autores renomados, dissertações e teses.

Em relação à entrevista, foi encaminhado o questionário a 90 profissionais

da COPEL, sendo que, 30 profissionais optaram por responder o questionário sem a

intervenção do pesquisador e os demais, optaram pela entrevista, que tivesse um

caráter mais informal e com a intervenção do pesquisador. Esta pesquisa foi

realizada com os profissionais que detém o conhecimento dos principais processos

da COPEL e em originais de documentos destacados no Quadro – “PROCESSOS

CHAVES DA COPEL.” Também, foram levantadas as informações sobre a COPEL,

por meio da análise de documentos e da observação participante (workshop).

Com relação às entrevistas realizadas nos três níveis hierárquicos

(estratégico, tático e operacional), o processo aplicado interagia com os profissionais

da COPEL, à medida que o levantamento era realizado. A referência bibliográfica

orientava os questionamentos e a conversa com os profissionais, assim como, os

profissionais direcionavam novas bibliografias que deviam ser consultadas. Em

outras palavras, havia um sistema de levantamento das informações em forma de

circuito fechado.

Com base nessas informações, a coleta de informações na COPEL deu-se

da seguinte maneira:

• Primeiramente, com a contextualização do setor elétrico e a reflexão

sobre as mudanças iniciadas nos anos 90, relacionadas à privatização e

ao modelo de governança corporativa demandada pelas PI.

172

• Por meio de entrevistas semi-estruturadas junto aos especialistas dos

principais processos-chave da empresa, com utilização de um roteiro

com questões semi-abertas com possibilidades de justificativa e

colocações do entrevistado, e observação participante.

• Análise da documentação dos temas relacionados.

Com base nestes levantamentos, foi possível identificar um conjunto de

indicadores que possibilitam medir o desempenho global da empresa para o negócio

de energia elétrica, como principal contribuição desse estudo, não somente para

gestores, mas também para a academia, para futuras pesquisas alinhadas aos

temas – Gestão Estratégica, Governança Corporativa e Sustentabilidade

Empresarial.

3.7 SÍNTESE DA METODOLOGIA

QUADRO 11 - SÍNTESE DA METODOLOGIA

Caracterização da Pesquisa Organização da Pesquisa Metodologia

e Tipo da Pesquisa

Qualitativa Exploratório/Descritiva

Objeto Empírico COPEL

Método Estudo de Caso Quantidade de Casos Único

Fontes para Coleta de

Dados

Pesquisa Bibliográfica Pesquisa Documental Entrevistas Semi-Estruturadas

Unidade de Análise Atores sociais

Análise dos Dados

Análise Documental Análise de Conteúdo

Critério de Seleção da

Amostra

Especialistas dos processos de negócios e dos processos críticos

Perspectiva Temporal

Corte transversal e longitudinal

Enfoque da Observação

Identificação das práticas de gestão de referência e da identificação de indicadores estratégicos para a medição do desempenho global da empresa

FONTE: adaptado de Caron e Cunha (2008, p.20)

3.8 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

A análise de dados foi feita a partir da interpretação dos dados coletados no

trabalho de campo e da comparação destes, com os conceitos verificados na revisão

173

bibliográfica, caracterizando, assim, uma pesquisa qualitativa. A gestão do

desempenho considera os indicadores existentes e em uso pela empresa,

indicadores impostos pela legislação, determinados pelo contrato de concessão,

indicadores para comparação de resultados e indicadores usualmente utilizados

pelas organizações, tanto do setor elétrico, quanto de outros setores de referência.

Também, considerando que a COPEL representa o estudo de caso, a pesquisa foi

direcionada, considerando os principais processos chaves da empresa, sendo:

QUADRO 12 - PROCESSOS CHAVES DA COPEL

> Processos Principais de Negócio > Processos de Controle

>> Desenvolver Produto e Serviço >> Monitorar e aval iar resultados empresariais

>> Planejar Mercado >> Monitorar e avaliar controles internos>> Comercializar produtos e serviços > Processos de Suporte>> Prover infraestrutura dos negócios >> Prover suporte jurídico>> Operar infraestrutura dos negócios >> Prover suporte econômico-financeiro>> Manter infraestrutura dos negócios >> Prover suporte de suprimento e logística>> Prestar serviço >> Prover suporte de recursos humanos>> Prover relacionamento com o cliente >> Prover suporte de tecnologia

> Processos de Planejamento e Organização >> Gerenciar aspectos socioambientais

>> Elaborar planejamento estratégico >> Gerenciar segurança empresarial>> Elaborar planejamento da expansão dos sistemas

>> Gerenciar imagem e relacionamento com as partes interessadas

>> Elaborar planejamento operacional>> Desenvolver arquitetura organizacional>> Gerenciar riscos>> Gerenciar qualidade

>> Gerenciar projetos (Gerenciar iniciativas)

>> Gerenciar informação e conhecimento

Processos Chaves da COPEL

FONTE: COPEL (2010)

Foram levantados aproximadamente 1450 indicadores, onde, procurou-se

classificá-los da seguinte forma:

• Por perspectiva (definidas pelo modelo da FNQ)

� Financeira.

� Responsabilidade pública.

� Clientes e de mercados.

� Inovação.

� Processos.

� Pessoas.

� Aquisição e fornecedores.

174

� Ambiente organizacional.

• Por perspectiva (definidas pelo processo de planejamento da COPEL)

� Sustentabilidade.

� Finanças.

� Clientes, mercados e partes interessadas.

� Processos internos.

� Aprendizado e crescimento.

• Relacionados

� Aos requisitos das PI.

� Ao plano corporativo e dos negócios (geração, transmissão,

distribuição e telecomunicações).

� Aos temas de excelência operacional e da expansão.

� Aos processos-chave da COPEL.

� Ao contrato de concessão ANEEL.

� Ao prêmio ABRADEE.

� Ao Prêmio Nacional da Qualidade da FNQ.

� Ao Instituto Ethos.

� Às certificações ISO.

� Ao Capital Intelectual da Organização.

� A possibilidade de ser comparável.

Por meio da aplicação de filtros a esta base de dados, foi possível verificar

os indicadores que mais se destacaram em cada uma das classificações acima.

Após o levantamento e a classificação dos indicadores, o resultado foi

apresentado aos principais especialistas da COPEL. Neste momento, surgiram

algumas questões que direcionaram a análise e que orientaram a continuidade do

trabalho, sendo:

• Ao consultar um determinado especialista, este conhecia parte do

conjunto de indicadores classificados, pois o mesmo estava muito mais

focado nos resultados dos processos relacionados a sua área de

atuação.

• Considerando o fato do especialista conhecer com mais profundidade a

sua área de atuação, o mesmo tinha dificuldade para dizer se os

175

indicadores não pertencentes à sua área de conhecimento eram

relevantes ou não para a gestão do desempenho global da organização.

• Não com o objetivo de encerrar os questionamentos, porém, com o

objetivo de destacá-los, um ponto de atenção tinha a ver com a

estratégia da empresa. Se o especialista não conhecia a estratégia, o

mesmo tinha dificuldade para definir o indicador do seu processo

relacionado à estratégia.

• Em relação à cadeia de valor (Processos Chaves da COPEL), foram

levantados 390 indicadores. No entanto, os indicadores de cada um dos

processos pouco contribuíram para o conjunto de indicadores que

compõe a gestão do desempenho global da empresa.

.Com base nas colocações acima, a pesquisa encontrava-se diante de um

grande problema: basear-se na visão parcial dos especialistas dos processos, ou

aprofundar a pesquisa com novas fontes que ajudassem a definir o conjunto de

indicadores mais apropriados para a gestão do desempenho empresarial.

Em consulta ao material disponibilizado pela FNQ (2002), foi possível

identificar o modelo conceitual básico para a comparação de indicadores,

classificados de acordo com as oito perspectivas (Financeira, Responsabilidade

Pública, Mercado e Clientes, Inovação, Processo, Pessoas, Aquisição e

Fornecedores, Ambiente Organizacional). Este modelo básico foi utilizado para

comparar os indicadores selecionados pelos especialistas dos processos de

negócios da COPEL.

176

4 ESTUDO DE CASO

4.1 A COPEL EM RESUMO

Para o cumprimento do objetivo geral desta pesquisa, a empresa de

referência é a Companhia Paranaense de Energia – COPEL, Sociedade por ações,

fundada em 26 de outubro de 1954. A COPEL é uma empresa de economia mista

que tem o Governo do Estado do Paraná como acionista controlador, por deter mais

de 50% das ações Ordinárias Nominativas - ON. Atua nas áreas de geração,

transmissão e distribuição de energia elétrica, e telecomunicações, além de atuar

em negócios correlatos. De modo simplificado, a COPEL atua em seis setores:

energia, gás, telecomunicações, saneamento, serviços e exploração de carvão.

Seguindo orientação promovida pela reestruturação do modelo do setor

elétrico brasileiro, em 1998, foi determinada a segregação das empresas para

atuação nos segmentos de geração, transmissão e distribuição, criando assim, as

subsidiárias integrais. A COPEL passou a ter estrutura de holding.

Em 2001, a empresa passou por processo de desestatização, interrompido

pelo principal acionista, em função da conjuntura econômica nacional e mundial.

Mantido o controle acionário, a empresa continua submetida a requisitos legais e

regulamentares, como a Lei No. 8.66688 e o Tribunal de Contas do Estado – TCE,

além do Código de Defesa do Consumidor, da ANEEL89, para o negócio energia e a

ANATEL90, para o negócio de Telecomunicações.

Por possuir suas ações listadas em várias bolsas de valores

(BM&FBOVESPA, NYSE e Latibex), trabalha pelo aprimoramento de sua

Governança Corporativa e pela implantação de melhores práticas. As PI têm sua

proteção garantida pela subordinação da COPEL aos procedimentos da CVM desde 88 LEI Nº 8.666, de 21 DE JUNHO DE 1993 - Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. 89 A Agência Nacional de Energia Elétrica é uma autarquia sob regime especial (Agência Reguladora), vinculada ao Ministério das Minas e Energia, com sede e foro no Distrito Federal, com a finalidade de regular e fiscalizar a produção, transmissão e comercialização de energia elétrica, em conformidade com as Políticas e Diretrizes do Governo Federal. 90 A Agência Nacional de Telecomunicações é uma Autarquia especial criada pela Lei Geral de Telecomunicações (Lei 9.472, de 16 de julho de 1997). È administrativamente independente, financeiramente autônoma, não se subordina hierarquicamente a nenhum órgão de governo - suas decisões só podem ser contestadas judicialmente. Compete à Agência adotar as medidas necessárias para o atendimento do interesse público e para o desenvolvimento das telecomunicações brasileiras, atuando com independência, imparcialidade, legalidade, impessoalidade e publicidade.

177

a abertura do capital em 1994, pela prestação de contas ao TCE, pela realização de

reuniões públicas com analistas e por assumir o compromisso de manter as

melhores práticas e os canais de diálogo.

A COPEL se utiliza de uma série de instrumentos para prestação de contas, e

entre estes, os principais instrumentos são: os relatórios anuais e trimestrais, sendo

que a partir de 2005 a Companhia passou a elaborar o Relatório Anual de Gestão e

Sustentabilidade com base na terceira geração das diretrizes internacionais GRI

para relatórios de Sustentabilidade (GRI/G3), e a partir de 2007 esses relatórios

foram ajustados para atender também aos requisitos estabelecidos pela ANEEL

(com demonstrações específicas para empresas do setor elétrico), proporcionando o

monitoramento e a gestão de desempenho nas dimensões da sustentabilidade

econômica, social e ambiental (triple bottom line).

A partir de 1999, a COPEL incorporou de forma mais abrangente o

planejamento empresarial. Este planejamento é realizado com base nas análises

ambiental e concorrencial de cada um dos quatro negócios (Geração, Transmissão,

Distribuição e Telecomunicações), definindo assim, seu posicionamento de

mercado, ou seja, como o negócio quer ser reconhecido por seus clientes.

Para a COPEL, a partir de 2006, houve avanço na implementação das

etapas do processo de gestão estratégica, tais como: desenvolvimento e

planejamento da estratégia, alinhamento da organização para compor o plano

estratégico, planejamento e desdobramento da estratégia até os menores níveis

operacionais para compor o plano operacional e gestão da execução das estratégias

nos processos críticos com os devidos controles, para garantir o desempenho

empresarial.

Avançou-se também, com o processo de melhoria nas práticas de

Governança Corporativa, visando o crescimento e geração de valor para os

acionistas e demais PI da Companhia. Em anos anteriores já haviam sido

implantadas várias ações nesse sentido, por exemplo, a adoção da Política de

Divulgação de informações Relevantes e a Política de Negociação de Ações de

Emissão Própria e a instituição do Comitê Permanente de Divulgação de Atos e

Fatos Relevantes, entre outras. Além disso, a Companhia adotou o Código de Boas

Práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC.

178

4.1.1 Modelo de gestão empresarial para a sustentabilidade

Nos últimos anos, o foco estratégico da Companhia vem se consolidando na

implantação de um sistema de gestão empresarial para a sustentabilidade, que seja

devidamente incorporado na cultura corporativa das atividades cotidianas. Essa

decisão se revela já na primeira dimensão do planejamento plurianual, que prevê

adequação a padrões internacionais de governança, transparência e

sustentabilidade. Além disso, a iniciativa de implantar mecanismos e ajustar a

cultura da corporação no sentido da ampla promoção da sustentabilidade responde

ao compromisso renovado junto ao Pacto Global, como forma de aprofundar a

discussão e implantação de todos os princípios a sua gestão. Para tanto, foi adotado

o modelo de gestão empresarial para a sustentabilidade, onde são incorporados

princípios, valores, crenças, normas, regras, práticas e idéias que são disseminadas

pela organização e que regem o desenvolvimento das atividades.

O modelo de gestão empresarial para a sustentabilidade integra o

planejamento empresarial e a gestão da sustentabilidade, buscando o alinhamento

dos esforços para alcançar e garantir, com base nos valores da COPEL e na gestão

otimizada dos processos, o atendimento dos resultados econômico, social e

ambiental de forma balanceada para as PI, bem como o desenvolvimento e o

crescimento sustentável da Companhia.

FIGURA 16 - GESTÃO EMPRESARIAL PARA SUSTENTABILIDADE

FONTE: Modelo COPEL

179

Esse modelo orienta as pessoas na busca da sustentabilidade e na

responsabilidade que cabe à COPEL em conduzir suas atividades de modo a não

comprometer a perenidade dos negócios, gerando valor às PI de forma sustentável

nas dimensões econômica, social e ambiental. Nele estão representados os

principais componentes da gestão que tem início no referencial global de

sustentabilidade, que norteia a definição do Referencial Estratégico – RE.

Considerando que o referencial para o estudo de caso é a COPEL, optou-se

por apresentar o modelo de Gestão Estratégica definida pela empresa no ano de

2009, e que tem como base as práticas de gestão implementadas pelas empresas

de referência e alinhado ao modelo de gestão proposto por Kaplan e Norton (2001).

4.2 GESTÃO PARA A GOVERNANÇA CORPORATIVA - COPEL

A COPEL vem buscando aprimorar a aplicação de práticas de governança

corporativa. Para tanto, procura considerar o modelo proposto pelo Instituto

Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC, nos termos de seu Código das

Melhores Práticas de Governança Corporativa.

A adoção dos princípios (transparência, eqüidade, prestação de contas e

responsabilidade) e de boas práticas de governança proporciona o aprimoramento

da relação com os investidores, sendo, ao mesmo tempo, incentivo aos

administradores para que suas decisões visem o melhor interesse da sociedade e

de seus acionistas, propiciando percepção positiva da empresa no mercado, o que

acaba por resultar em sua perenidade e na criação de valor a seus acionistas e

investidores em geral.

A COPEL abriu seu capital em 1994, quando passou a negociar suas ações

em bolsas de valores - BM&FBOVESPA. Em 1996, registrou-se na Securities and

Exchange Commission - SEC91 como ADR92 Nível 1-ON. Em julho de 1997 passou a

ser listada na Bolsa de Valores de Nova Iorque - NYSE, para negociação de ADRs

Nível III, tendo, na oportunidade, feito seu Initial Public Offering - IPO. Passou a

91 Securities and Exchange Commission – SEC: Órgão regulador e fiscalizador do mercado de capitais norte-americano, equivalente, no Brasil, à Comissão de Valores Mobiliários - CVM. 92 American Depositary Receipt - Certificados que representam ações de companhias sediadas fora dos Estados Unidos. São emitidos por bancos norte americanos. Várias empresas brasileiras usam as ADRs como mecanismo para captar recursos no exterior, fugindo das altas taxas de juros dos empréstimos em seus próprios países. (Fonte: www.sociedadedigital.com.br, acessado em 15 de novembro de 2010).

180

negociar ações preferenciais na Bolsa de Valores de Madri - Latibex a partir de

junho de 2002.

Em termos internacionais, a COPEL assumiu seu compromisso com os

demais “stakeholders” ao criar sua Política de Sustentabilidade, sendo uma das

primeiras empresas brasileiras a adotar os princípios do Pacto Global, da ONU, em

2001.

4.3 CONTROLE DE RESULTADOS

Os resultados demonstrados a seguir, referem-se às informações coletadas

junto aos especialistas dos principais processos-chave da COPEL, por meio de

aplicação de entrevista semi-estruturada. A análise procura identificar a partir das

práticas de gestão e dos principais processos, quais são os indicadores estratégicos

corporativos e dos negócios relevantes para a gestão do desempenho global da

organização.

O propósito da gestão do desempenho global, além do controle dos

resultados corporativos e dos negócios, é principalmente, a orientação pró-ativa

necessárias às ações preventivas, assegurando que os resultados planejados sejam

desdobrados e realizados até o menor nível operacional. Também é, buscar novos

caminhos estratégicos, novas práticas de gestão para a organização apoiar seu

aprendizado, gerar conhecimento, facilitar melhorias, identificar e servir de suporte

na tomada de decisões nas reuniões estratégicas.

4.3.1 Pesquisa de campo

Considerando que a COPEL, ao atual em vários negócios, assim como, ser

uma empresa de capital aberto, de controle majoritário estatal e ao atender aos

requisitos das diversas PI (Governo do Estado, Tribunal de Contas, agências

reguladoras, clientes e consumidores, institutos, associações, etc) está sujeita a uma

maior complexidade no momento de inovar no quesito relacionado à gestão do

desempenho empresarial.

Destacam-se a seguir, as seguintes observações levantadas na pesquisa de

campo:

• A criação de um sistema de desempenho deve levar em conta a simplicidade e a eficácia, porque sistemas complexos falham e a gestão

181

de empresas não é ciência aeroespacial e nem geofísica. A empresa é uma entidade voltada ao atendimento de requisitos das PI. Portanto, não se pode criar algo de difícil compreensão e execução operacional, além do que são poucos os indicadores relevantes para a gestão do desempenho empresarial. O sistema de gestão de desempenho empresarial deve eleger os principais indicadores, fazendo-se o que é óbvio e evidente, o mais simples e que renda o maior retorno analítico.

O sistema de desempenho tem mais a ver com a liderança gerencial e para isso é preciso haver a aplicação de alguns mecanismos da alta direção, que façam o gerente preocupar-se com o desempenho corporativo e dos negócios. Exemplo: a alta direção que não demanda regularidade no recebimento de relatórios gerenciais de sua equipe de gerentes, certamente terá mais dificuldade para aculturar a liderança gerencial com a necessidade de melhor desempenho.

Um sistema de medição consistente e que guarde coerência com a visão e estratégias, possibilita que as PI percebam se a direção que a organização está seguindo vai ao encontro ou não aos de seus anseios.

É o sistema de medição que permite avaliações, análises e correções. Sem ele, não se pode dizer se o desempenho foi bom ou ruim, satisfatório ou não, se as metas estão sendo alcançadas e os objetivos atingidos.

Um dos princípios básicos da excelência na gestão é a abordagem factual na tomada de decisões. Sem fatos e dados a tomada de decisão fica prejudicada. Um sistema de medição bem aferido dá suporte para um correto direcionamento do caminho que a organização deve seguir.

• Cada organização deve eleger os indicadores que são mais importantes para aquele momento específico ou, ainda, de acordo com seu planejamento estratégico. O desempenho pode ser positivo ou negativo, bom ou ruim, satisfatório ou insatisfatório. Mas, em relação a quê? Há que se realizar avaliações comparativas pertinentes (benchmarking de resultado) no mercado ou setor de atuação, a fim de permitir avaliar o nível de competitividade da organização. A necessidade de comparações é própria da análise do desempenho. Não há como dizer algo sobre desempenho sem análise comparativa. Do ponto de vista quantitativo as necessidades de informações comparativas podem ser identificadas a partir da resposta a três perguntas: “onde estamos?”, “qual o nosso diferencial?” e “onde queremos chegar?”. Isso dependerá muito da visão da empresa. Pois, se uma empresa deseja ser de classe mundial, procurará no seu segmento quais os indicadores que são relevantes e comuns naquela área. Poderá também, ser essa informação comparativa dentro da própria empresa, com áreas semelhantes, medindo assim o

182

nível de eficiência de uma área em relação à outra. Em se tratando de comparação entre empresas, somente os indicadores financeiros e alguns de RH são padronizados.

• A utilização de indicadores de desempenho de caráter local criam a cultura do ótimo local, que gera desperdícios e custos desnecessários para a organização. Indicadores de cunho global, que representem a agregação de valor para a empresa são os que podem criar indicadores que induzam a melhoria do desempenho.

Os indicadores de desempenho misturam itens de “resultado” (itens de controle) e “direcionadores de desempenho” (itens de verificação), podendo provocar distorção no processo de análise do desempenho global da organização.

Um ponto destaque na pesquisa realizada está relacionado à dificuldade da empresa em considerar como indicador estratégico os indicadores relacionados a eficiência operacional e a participação no mercado (market share).

• Uma vez que o desempenho é acompanhado, os processos vão sendo melhorados e a força de trabalho entra em um ciclo de aprendizado organizacional, que culmina na excelência dos processos, produtos e por conseqüência do desempenho da organização.

Assim, como acontece em relação à comunicação da estratégia, os resultados almejados e alcançados devem se desdobrados e traduzidos para os diversos níveis. A comunicação à força de trabalho e a determinadas PI, em geral, exige uma tradução para uma linguagem mais simplificada, de fácil compreensão. Este é o cuidado que se deve tomar, independente da diversidade dos canais de comunicações criados para tal finalidade. Objetivamente: comunicar o quê e para quem? É preciso separar de acordo com o nível pretendido das PI a ser impactada pelo conteúdo da informação. Não é correto sair comunicando tudo e para todos.

O desempenho deve considerar as várias dimensões possíveis de análise. O bom desempenho de uma organização acontece quando ela atende a todas as PI, simultaneamente. Modelos como o BSC e MEG tentam realizar a medição de forma global e sistêmica.

Com base na pesquisa realizada, notou-se que as metas globais possibilitam

criar equipes alinhadas, comprometidas, coesas e que contribuem para o alcance da

lucratividade e perenidade da empresa.

É importante destacar, ainda:

183

• Não existe nenhuma receita para escolher os melhores indicadores de desempenho, importando sim demonstrar a realidade que se pretende conhecer com mais transparência.

• Na implantação de um sistema de avaliação de desempenho é importante definir quais indicadores melhor atendem às necessidades de informação da organização e dos gestores.

• Observar o que é mais importante analisar: uma tendência com 95% de confiança ou analisar um resultado com 100% de precisão.

• Fazer um balanceamento entre os medidores financeiros e não-financeiros para a avaliação do desempenho da organização.

Com base na fundamentação teórica estudada, o cumprimento das metas

globais deve ser priorizado em relação às metas locais. Neste sentido, significa:

• Acreditar que a sinergia gera resultados melhores;

• Crer que a medição dos ativos intangíveis contribui para o cumprimento das métricas globais;

• Saber que as metas globais são as que garantem perenidade e lucratividade;

• Ter em mente que os objetivos estratégicos são as metas globais da empresa;

• Indicar que o nível operacional deve compreender também o seu impacto nas métricas globais;

• Ter consciência que é mais fácil alinhar toda a equipe atrás de poucas métricas;

• Observar que a gestão de desempenho deve propiciar a revisão das estratégias, dos objetivos, dos processos de trabalho e das políticas de recursos humanos.

4.4 IDENTIFICADORES DE DESEMPENHO GLOBAL

Os indicadores estratégicos relevantes foram classificados de acordo com as

perspectivas da FNQ (financeira, responsabilidade pública, mercado e de clientes,

inovação, processos, pessoas, aquisição e fornecedores, e ambiente organizacional)

e de acordo com as perspectivas do mapa estratégico da COPEL (sustentabilidade,

184

finanças, clientes, mercados e partes interessadas, processos internos e

aprendizado e crescimento).

4.4.1 Perspectivas e Indicadores com base na FNQ

Os indicadores a seguir foram selecionados a partir do modelo conceitual

básico da FNQ, pelos especialistas dos processos-chave da COPEL e que são ou

que poderiam ser aplicados na empresa. Estes indicadores podem atender aos

planos corporativo e dos negócios, aos requisitos da PI e aos processos de negócios

e as informações de controle.

QUADRO 13 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. FINANCEIRA

Perspectiva: Financeira

Indicadores

_ Rentabilidade sobre o patrimônio líquido * Lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido. _ Valor econômico agregado (EVA) * Lucro líquido menos o custo de oportunidade do capital empregado _ Geração de caixa * EBITDA (LAJIDA) (Resultado Serviço + Deprec.)

QUADRO 14 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. RESPONSABILIDADE PÚBLICA

Perspectiva: Responsabilidade Pública

Indicadores

_ Conformidade Social * Pontuação obtida pelo sistema de auto-avaliação do Instituto Ethos (ou equivalente) _ Imagem Pública * Percentual de entrevistados em pesquisa que declararam ter imagem positiva sobre a responsabilidade pública da organização _ Conformidade Ambiental * Percentual de requisitos atendidos dividido pelo total de requisitos totais aplicáveis baseados na legislação e nos compromissos ambientais assumidos _ Custo Ambiental * Custo dos danos causados ao Meio Ambiente no período de um ano, divididos pela Receita _ Benefícios dos programas * Benefício obtido dividido pelo Benefício planejado _ Investimento/ recursos alocados em gestão ambiental * Valor investido em gestão ambiental (incluindo o tempo disponibilizado do pessoal interno), dividido pela Receita. _ Passivo Ambiental

185

Perspectiva: Responsabilidade Pública

Indicadores

* Custo potencial de tratamento e de adequação legal

QUADRO 15 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. MERCADO E DE CLIENTES

Perspectiva: Mercado e de Clientes

Indicadores

_ Participação no mercado * Percentual das vendas totais do setor de atuação (em $) _ Conhecimento * Percentual de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar (Top of mind) _ Fidelidade * Percentual da base de clientes que é cliente há mais de três anos _ Satisfação * Percentual de clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos _ Manifestações do cliente * Número de reclamações procedentes dividido pelo total de unidades vendidas (serviços prestados, etc.) ou por número de consumidores

QUADRO 16 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. INOVAÇÃO

Perspectiva: Inovação

Indicadores

_ Tempo para recuperar o investimento * Meses necessários em média para que o total investido em um novo produto ou em um novo processo seja equivalente ao lucro operacional gerado pelo mesmo. _ Receita de novos produtos/serviços * Percentual da receita obtida de produtos/serviços lançados a menos de dois anos. _ Conformidade de projeto * Número de não-conformidades por projeto * Tempo real de projeto dividido pelo tempo previsto * Custo real de projeto dividido pelo custo previsto _ Geração de idéias * Número de idéias aproveitadas dividido pelo número total de idéias _ Aceitação de novos produtos/serviços * Número de unidades de produtos/serviços novos transferidos à indústria ao ano

QUADRO 17 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PROCESSOS

Perspectiva: Processos

Indicadores

_ Conformidade do produto em relação ao padrão * Uma especificação imposta pelo cliente * Uma especificação adotada voluntariamente pela própria organização

186

Perspectiva: Processos

Indicadores

* Uma norma imposta pela legislação * Número de produtos defeituosos por total produzido * Percentual de produtos produzidos dentro do padrão _ Produtividade * Percentual de produtos entregues no prazo, com qualidade e custo prometido * Custo real do processo dividido pelo custo ideal _ Eficiência operacional * Percentual da capacidade global utilizada _ Desperdício * Percentual de materiais perdidos em relação ao total utilizado * Número de horas de retrabalho sobre o total de horas programadas * Tempo improdutivo dividido pelo tempo de ciclo total _ Qualidade do planejamento * Percentual da programação de produção realizada * Número de alterações dentro do horizonte firme. _ Qualidade resultante do processo de apoio crítico * Disponibilidade da rede (percentual do tempo total) * Tempo médio entre falhas de equipamentos críticos (MTBF) * Percentual das ordens de serviço atendidas no prazo previsto _ Eficácia do Sistema da Qualidade * Percentual de ações corretivas/ preventivas que neutralizaram a não-conformidade. * Percentual de ações preventivas em relação ao total de ações

QUADRO 18 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PESSOAS

Perspectiva: Pessoas

Indicadores

_ Retenção de Cargos-chave * Número de cargos-chave que saíram nos últimos 12 meses dividido pelo número total de cargos-chave _ Conhecimento/ Habilidade * Percentual de pessoas que têm back-up adequado _ Satisfação * Percentual das pessoas que se declararam suficientemente motivadas e satisfeitas por carreira. _ Comprometimento * Percentual das pessoas que conhecem os objetivos e os valores da organização. _ Melhoria contínua e produtividade * Valor “econômico” agregado por pessoa (desempenho) * Percentual realizado das metas individuais e das equipes. _ Eficácia de treinamento * Percentual das pessoas treinadas que utilizam na prática o conhecimento ou habilidade adquirida. _ Avanço na carreira * Percentual de oportunidades preenchidas internamente.

187

Perspectiva: Pessoas

Indicadores

* Percentual de pessoas que avançaram nos últimos 12 meses. _ Eqüidade de remuneração * Percentual de funções com eqüidade externa (pesquisa salarial, valor de mercado). _ Bem-estar * Percentual de pessoas com doença ocupacional (absenteísmo doença) _ Reconhecimento * Percentual variável da remuneração total nos últimos 12 meses (aumento real). _ Segurança * Freqüência e gravidade de acidentes. * Freqüência de quase - acidentes (nº de acidentes e dias de afastamento por milhão de horas trabalhadas) * Número de pessoas treinadas e horas de treinamento em segurança . _ Participação * Número de sugestões implementadas / total de funcionários.

QUADRO 19 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AQUISIÇÃO E FORNECEDORES

Perspectiva: Aquisição e Fornecedores

Indicadores

_ Produtividade de Aquisição * Economia realizada no período de um ano * Giro de estoque (365 dividido pelo nº médio de dias de estoque) por tipo de negócio * Prazo de aquisição e contratação _ Eficácia da Garantia da Qualidade * Número de não-conformidades maiores por auditoria de fornecedor * Número de não-conformidades por lote auditado * Volume de suprimento não-conforme dividido pelo total de suprimento comprado (em R$) * % de compras entregue dentro do prazo contratual _ Relacionamento * Percentual de fornecedores que participaram de eventos promovidos pela organização (cadastro, participação na licitação, diálogo)

QUADRO 20 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Perspectiva: Ambiente Organizacional

Indicadores

_ Satisfação com a liderança * Percentual dos empregados que se declararam satisfeitos ou muito satisfeitos com o estilo de liderança, e que sente que os líderes são capazes de levar a organização ao sucesso. _ Implementação estratégica * Percentual de planos estratégicos executados

188

Perspectiva: Ambiente Organizacional

Indicadores

_ Capital intelectual * Percentual de conhecimentos críticos documentados e disseminados _ Qualidade do sistema de informações * Número de informações críticas disponíveis dividido pelo total de informações críticas necessárias. _ Acesso a informações comparativas * Número de indicadores com referencial dividido pelo total de indicadores necessários para comparação * Número de processos comparados e adaptados

4.4.2 Perspectivas e Indicadores com base na COPEL e nos Negócios

Os indicadores a seguir atendem a Holding COPEL e aos negócios de

Geração – Ger, Transmissão – Tra, Distribuição – Dis e Telecomunicações – Tel e

foram selecionados internamente à empresa, em consulta aos especialistas dos

processos-chave.

QUADRO 21 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. SUSTENTABILIDADE

Perspectiva: Sustentabilidade Negócios Indicadores Hol

Ger Tra Dis Tel Avaliação da Fundação Nacional da Qualidade – PNQ X

Avaliação do ISE Bovespa X X X X

Avaliação do Instituto Ethos X

Índice Dow Jones de Sustentabilidade X

Índice de Felicidade no Trabalho X

QUADRO 22 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. FINANÇAS

Perspectiva: Finanças Negócios Indicadores Hol

Ger Tra Dis Tel Rentabilidade do Patrimônio Líquido (LL/PL inicial * 100) X X X X X

Estrutura de Capital (Dívida/(Dívida+PL))*100 X

Cobertura de juros (EBITDA/Encargos de dívida) X

EBITDA (LAJIDA) (Resultado Serviço + Deprec.) X X X X X

Custeio Total Gerenciável / Receita Operacional Líquida

X X X X X

Variação da Receita Operacional Líquida – Rol anual

X X X X X

189

Perspectiva: Finanças Incremento real na receita anual X X X Produtividade (PMSO93 / Rol) X X X X X Custo Total / Empresa de Referência X X

QUADRO 23 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. CLIENTES, MERCADO E PI

Perspectiva: Clientes, Mercados e Partes Interessad as Negócios Indicadores Hol

Ger Tra Dis Tel Índice da Satisfação da Qualidade Percebida X

Responsabilidade Social e Ambiental – IDAR X

Índice de Satisfação Geral do Cliente X X X

Participação do Mercado Livre nas vendas do negócio

X

Número de clientes total de Telecomunicações X Número de circuitos de Telecomunicações ativos X

QUADRO 24 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. PROCESSOS INTERNOS

Perspectiva: Processos Internos Negócios Indicadores Hol

Ger Tra Dis Tel Cumprimento dos prazos acordados na consultoria jurídica

X

Valor das multas por recolhimento fora do prazo X X X X X Atendimento aos requisitos regulatórios X X X X Imóveis regularizados ou protocolados no Registro de Imóveis

X X X

Taxa de sucesso na incorporação de novos negócios

X

Cumprimento Regulatório do Atendimento Telefônico

X

Custo por consumidor (PMSO/nº consumidores) X MWh vendido / no. de consumidores X X MWh vendido / no. de empregados X X Índice de refaturamento de contas X Duração Equiv. Interrupção por Consumidor / Ano X Freqüência Equiv. Interrupção por Consum. / Ano X Disponibilidade Parque Gerador X Disponibilidade de Transformadores X Disponibilidade de Linhas de Transmissão X Disponibilidade de Telecomunicações X Disponibilidade de Tecnologia da Informação X Atendimento ao Acordo de Nível de Serviço - SLA X X X X

93 Custeio gerenciável (Pessoas, Materiais, Serviços e Outros).

190

Perspectiva: Processos Internos Negócios Indicadores Hol

Ger Tra Dis Tel das funções meio com os negócios Cidades atendidas por rede de Telecom X Obsolescência de equipamentos de informática X Obsolescência de infra-estrutura de redes locais X Obsolescência do parque de software X

QUADRO 25 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Perspectiva: Aprendizado e Crescimento Negócios Indicadores Hol

Ger Tra Dis Tel Pesquisa de Clima Organizacional – PCO X Empregados Acidentados – TF X X X X X Contratados Acidentados – TF X X X X X Acidentados na Comunidade – TF X X X X Índice de controle do saldo da conta contábil - P&D

X X X X

Disponibilidade de sistemas de TI X Absenteísmo (atrasos, ausências, doenças, total) X Número de patentes da empresa X X X X Número de especialistas, mestres e doutores (% do quadro de empregados)

X

Número de empregados em Funções Meio / total de empregados (%)

X

Salário médio por carreira (evolução / série histórica)

X X X X X

% da remuneração total / faturamento X X X X X % dos adicionais salariais / remuneração total X X X X X

4.4.3 Análise crítica em relação aos indicadores selecionados

Identificou-se no estudo de caso, um conjunto significativo de indicadores,

principalmente operacionais. Este conjunto de indicadores, definidos pela empresa,

encontra-se referenciado no plano estratégico, nos processos de negócios e nos

planos funcionais. Parte considerável destes indicadores tem pouca utilidade, pois,

não representam uma relação ou taxa (%) e sim uma grandeza absoluta e não

refletem valor para uma ou mais PI.

Considerando que o atual processo para a definição de indicadores atende,

principalmente, o controle operacional, neste sentido, significa que há espaço, com

base no referencial teórico estudado, para aplicar mecanismos que orientem a

191

criação, operacionalização e manutenção desta base de indicadores. Também,

propiciar, ao se estudar a criação de indicadores, que seja feita a correlação entre

os mesmos considerando a tendência, o resultado, os objetivos a serem alcançados

pela empresa, definidos formalmente ou não no plano estratégico corporativo e dos

negócios, nos processos de negócios e em atendimento aos requisitos das PI. Neste

sentido, a diretoria executiva e o CAD são orientados a solicitar informações,

principalmente com base nos indicadores de tendência. Significa que os

mecanismos que ajudam na definição de indicadores devem priorizar os indicadores

de tendência mais importantes, atendendo os requisitos dos principais executivos e

ao modelo de negócio proposto para os negócios de atuação da empresa.

Com base nos modelo de gestão BSC e MEG a organização é orientada a

definir as principais perspectivas que deve compor o mapa estratégico,

demonstrando os objetivos, indicadores, metas e ações para a execução da

estratégia, definindo a cadeia lógica pela qual os ativos intangíveis destacados na

perspectiva de aprendizado e crescimento serão convertidos em valor tangível nas

demais perspectivas do mapa estratégico da organização. Apesar da dificuldade da

empresa em gerenciar, descrever ou medir os ativos intangíveis, como exemplos de

ações que poderiam ser analisados com mais profundidade são:

• Para os negócios de geração e transmissão, a criação de objetivo

específico na perspectiva de aprendizado e crescimento, que torne

possível ser considerado o desenvolvimento de rede de parceiros como um

ativo intangível que será convertido em ativos tangíveis nas demais

perspectivas.

• Para a Holding, a aquisição e a (re) alocação da força de trabalho e o

desenvolvimento de competências estratégicas poderiam atender as

estratégias definidas para cada um dos negócios. Isto significa, que este

ativo, em parte, seria como uma espécie de reserva estratégica, e seria (re)

alocado à medida que as estratégias fossem implementadas, priorizando

os ativos intangíveis que estão à deriva e que podem ser propulsores do

desempenho empresarial.

• Também, que os ativos intangíveis sejam compatibilizados com processos

críticos, a fim de gerarem maiores retornos.

192

Outro ponto de atenção verificado neste estudo de caso está relacionado a

confiança depositada nas ferramentas de apoio à gestão dos indicadores.

“Ferramenta é suporte e não a solução para os problemas.” Assim, ao se definir este

tipo de suporte, deve-se ter em mente a importância de se mapear o processo para

a definição de indicadores e seus respectivos atributos, pois, a base de dados não

pode se transformar em um depósito de indicadores e dados que não tenham

utilidade. Foi identificado que o gerenciamento para o atual sistema permite criar e

armazenar indicadores e seus resultados. Este sistema apresenta uma série de

fragilidades, permitindo que se façam alterações na base de dados sem os devidos

controles. Considerando que está em implantação uma nova ferramenta de apoio à

gestão de indicadores, as observações já destacadas devem ser pontos de atenção,

pois, corre-se o risco, de num espaço de tempo bastante reduzido, ser reproduzido

muitos dos atuais procedimentos, ocasionando os mesmos problemas. Neste

sentido, significa, rever o atual processo de gestão de indicadores, com base no

referencial estudado, antes que a nova ferramenta de apoio à gestão dos

indicadores e seus resultados seja customizada. Em outras palavras, a ferramenta

deve atender aos requisitos identificados e mapeados no processo proposto.

4.4.4 Análise crítica em relação à gestão do desempenho empresarial

Em relação à gestão do desempenho global da organização, o

acompanhamento dos resultados dos indicadores, se analisado de forma isolada,

não propicia saber se a empresa alcançará os objetivos estratégicos definidos, pois

o conjunto de indicadores de desempenho é uma parte do sistema de medição.

Neste sentido, significa que as práticas de referência para a gestão do desempenho

empresarial devem ser analisadas pela empresa. Como exemplos, podem ser

citados os indicadores relacionados à:

• Gestão de portfólio e de projetos: ao se definirem os indicadores

relacionados ao custo, ao tempo, à entrega, à rentabilidade, etc, há a

necessidade, também, de uma análise sistêmica de todas as iniciativas que

compõem o portfólio e que operacionalizam a estratégia.

• Gestão por processo: uma vez que a empresa faz a identificação e o

mapeamento dos principais processos de negócios e de apoio, faz-se

necessário identificar os indicadores que medem o desempenho do

193

processo e estes devem estar relacionados às demais necessidades da

organização. Conforme já observado, os atuais indicadores de processos

precisam ser revisados e necessitam expressar de fato, o que deve ser

medido como parte da entrega do valor planejado.

• Benchmarking de resultado: uma vez que a empresa dispõe de um

conjunto de indicadores que subsidiam a gestão do desempenho

empresarial, significa neste sentido, que seja estabelecido um processo

que promova as comparações necessárias, para se saber onde a empresa

está em relação ao referencial comparativo pertinente. Significa que devem

ser definidos os resultados relevantes a serem comparados, assim como,

as organizações cuja comparação seja pertinente. Esta comparação pode

ser feita dentro e fora do mercado de atuação da COPEL, possibilitando

crescimento no processo de aprendizado organizacional, assim como, é

insumo para o processo de gestão do desempenho empresarial, além dos

processos para a definição do referencial estratégico e de elaboração das

estratégias corporativas e dos negócios.

Com base no referencial estratégico estudado (KAPLAN e NORTON, 2009,

p.110), o ciclo do gerenciamento de desempenho é um processo contínuo formado

por uma série de etapas interativas: a estratégia deve estabelecer as metas e

medidas de desempenho da organização convertidas em planos de negócios;

orçamentos e previsões devem ser continuamente monitorados em relação ao

produto ou serviço, analisados e relatados; os resultados dessas análises devem ser

usados para informar e refinar a estratégia, que pode ser ajustada conforme as

necessidades antes que todo o ciclo de desempenho recomece – por isso o

gerenciamento de desempenho às vezes é chamado de processo de loop fechado.

Com base neste referencial, as etapas de monitoramento e aprendizado que

compreende as avaliações das estratégias e das ações operacionais e os testes e

adaptações que compreende a análise da lucratividade e das correlações

estratégicas devem ser insumos para a revisão das estratégias da organização.

Um outro ponto de atenção em relação à gestão do desempenho, tem a ver

com a quantidade de relatórios de desempenho, que são encaminhados para a

diretoria e que são construídos como uma visão parcial. Podem ser citados relatórios

que contém somente: informações econômico-financeiras; informações derivadas do

194

planejamento estratégico, dos processos de negócios, das funções meio e das

demais funções operacionais. Neste sentido, significa que os diretores, ao

receberem cada um dos relatórios, devem analisar os mesmos separadamente e

caso tenham disponibilidade de tempo, devem eles mesmos, fazer a síntese do

desempenho com o objetivo de se ter uma visão sistêmica dos resultados da

organização. Considerando este fato, há a necessidade, de se dar a

responsabilidade à determinada área ou pessoa, que tenha como atribuição a

análise de cada uma das informações de desempenho, sua consistência, seu nível

de entendimento em cada um dos níveis em que será utilizada, as relações de

causa e efeito das tendências para os resultados, para em seguida providenciar uma

síntese do desempenho empresarial a ser entregue a diretoria e que destaquem se

as duas principais metas da organização, a Missão e a Visão, serão alcançadas.

Esta atividade não é uma tarefa simples. A área ou a pessoa com esta

responsabilidade deve estar capacitada para o desafio requerido. O gestor do

processo de gestão do desempenho precisa ampliar sua visão, capacitar-se para o

desenvolvimento de tal atividade e por fim, sensibilidade para perceber o que não

está de fato formalizado no sistema, isto é, as possíveis dimensões para

agrupamentos e as correlações entre os indicadores. Neste sentido, o referencial

teórico aqui estudado é parte do conhecimento necessário para atender aos

requisitos desta função ou responsabilidade. Também, caso a atividade de gestão

do desempenho global seja de interesse estratégico, então, que sejam estabelecidos

os requisitos para o desempenho da função e que a mesma seja oficializada.

4.4.5 Proposições à empresa em relação ao estudo realizado

Em relação ao conjunto de indicadores selecionados com base nas

perspectivas definidas pela FNQ e pela COPEL, este necessita ser refinado para

alinharem-se às novas orientações e estratégias da empresa para o novo ciclo de

planejamento. Observa-se no conjunto de indicadores definidos pela COPEL, vários

indicadores que representam uma grandeza absoluta e, conforme sugerido pelo

referencial teórico, estes indicadores deveriam representar uma relação ou taxa (%).

Também e com base em Kaplan e Norton (2001, p.328) o número de

indicadores estratégicos selecionados está muito além do que foi sugerido por estes

autores, sendo, em cada uma das perspectivas: financeira – 5 indicadores; cliente –

195

5 indicadores; processos internos – 8 indicadores; e, aprendizado e crescimento – 5

indicadores. Neste sentido, os autores sugerem uma média de 23 indicadores. No

entanto, em ambos os conjuntos sugeridos pelos profissionais dos principais

processos críticos, encontram-se: com base nas perspectivas definidas pela FNQ -

70 indicadores selecionados e com base nas perspectivas definidas pela COPEL -

55 indicadores. Em relação aos indicadores selecionados e com base nas

perspectivas definidas pela COPEL, vários indicadores poderiam ser de controle e

acompanhamento dos negócios e das funções de apoio.

Considerando ainda, que a COPEL atua em vários negócios, uma

representação visual mais adequada para as estratégias (diretrizes, temas de

interesses, objetivos, indicadores, metas e iniciativas), seria por meio de mapas que

representem de forma individualizada as estratégias corporativas e dos negócios.

Significa produzir mapas estratégicos dos negócios a partir do mapa corporativo e

que sejam independentes da estrutura organizacional. Por exemplo, destacar por

negócio, se a estratégia é de excelência operacional, expansão dos negócios ou

inovação.

Esta forma de destaque e de representação gráfica, permite uma visão

sistêmica, integrada e mais aberta ao aprendizado, o que possibilita ajustes

contínuos e incrementais. Possibilita um certo grau de adaptação entre a

organização e o seu ambiente operativo. Significa separar as visões do pensamento

estratégico para cada um dos negócios no curto e no longo prazo e das estratégias

de colheita e de investimento.

A visualização das estratégias da COPEL representadas em um único mapa

dificulta o processo de alinhamento, desdobramento, execução e comunicação das

estratégias, o que pode comprometer a gestão do desempenho empresarial, assim

como, os resultados esperados, pela falta de clareza à medida que as pessoas e o

cenário competitivo mudam. Significa também, dificuldade para materializar os

principais impactos ambientais, econômicos e sociais da empresa, assim como, a

entrega proposta de valor para o cliente.

Esta análise crítica não se encerra nestas poucas colocações. São muitos os

pontos de atenção que podem contribuir para a melhora do processo de gestão do

desempenho empresarial, assim como, contribuir para a melhoria dos resultados

pretendidos pela organização.

196

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1 CONCLUSÕES

As conclusões da presente pesquisa partem da premissa de que parte

considerável do conhecimento necessário encontra-se na própria empresa,

analisado neste trabalho com base na metodologia do estudo de caso. Contudo, faz-

se necessário organizar este conhecimento, que está espalhado na empresa, a

partir do conhecimento individual dos funcionários, nas veias dos processos e no

coração dos departamentos, para torná-lo um conhecimento tácito e explícito e que

seja fonte de vantagem competitiva para a organização. Também, que este

conhecimento presente na organização possa ser usufruído por todos os

colaboradores.

A presente pesquisa, também, vale-se de lacuna deixada por estudos

anteriores sobre a gestão do desempenho empresarial, no tocante à utilização de

um processo para o levantamento de indicadores estratégicos para a gestão do

desempenho global da organização.

O processo da medição do desempenho é realizado como parte integrante

do processo de gestão estratégica. Os principais indicadores de desempenho são

selecionados a partir de objetivos estratégicos, fatores críticos de sucesso e em

atendimento aos requisitos das PI e podem ser classificados segundo as

perspectivas do mapa estratégico, definidas pela organização. É utilizado como

instrumento que traduz as estratégias e planos, com os quais é possível

acompanhar o desempenho da empresa. O conjunto de indicadores a ser

selecionado precisa contemplar os processos críticos que impactam no desempenho

global da empresa, considerando os negócios de geração, transmissão, distribuição

e telecomunicações.

No processo de Avaliação da Estratégia e do Aprendizado Estratégico, os

gestores utilizam-se de indicadores estratégicos para testar o progresso da

organização em direção aos objetivos estratégicos e estes mesmos indicadores

estratégicos mostram a relação entre os objetivos estratégicos, sendo um teste

permanente de validade da estratégia. Neste sentido, os indicadores funcionam

como ferramentas que conduzem ao comportamento desejado e dão aos indivíduos

o direcionamento que precisam para alcançar a estratégia da organização.

197

Em relação à análise crítica do desempenho, este é o processo em que a

empresa confronta os valores realizados com as metas estabelecidas. Sempre que

um resultado não está dentro do previsto deve ser emitido um relatório com o

embasamento das partes envolvidas. Esta atividade deve ser complementada pela

análise de associações de indicadores que apresentam alto índice de correlação

(indicadores de tendência e de resultado). O processo é completado com a

determinação do índice de desempenho global (resultado) e dos índices de

desempenho parciais (tendência), os quais apuram o percentual de metas dentro do

resultado esperado.

Considerando que o objetivo geral desta pesquisa é analisar o problema de

gestão do desempenho empresarial, considerando as práticas de gestão de

referência e seus respectivos indicadores estratégicos, incluindo os princípios de

transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidades com todas as PI,

que possam ser aplicadas na COPEL, procurou-se identificar os indicadores

estratégicos a partir das práticas de gestão de referência. Este alinhamento se faz

necessário, pois, o indicador a ser selecionado terá validade, caso àquela prática de

referência faça parte ou que venha a ser implementada pela organização. Neste

sentido e considerando que a COPEL tem o governo do Estado como acionista

majoritário, ao longo destes dois anos de pesquisa, as estratégias da companhia

foram alteradas, considerando as diretrizes do acionista, sendo: uma política voltada

ao atendimento das classes menos favorecidas, por meio do desconto na tarifa de

energia elétrica, assim como, uma política voltada aos investimentos,

preferencialmente, no estado do PR; uma política de redução das tarifas sociais e

investimentos fora do estado do PR; e para este novo governo, uma política de

participação nos investimentos de geração e de transmissão, em conjunto com a

iniciativa privada. Estas diretrizes do acionista majoritário, ao longo destes dois

anos, sugerem uma redefinição do conjunto de indicadores estratégicos que

viabilizam a gestão do desempenho da companhia e sua relação com as PI.

Em relação aos objetivos específicos desta pesquisa, foram selecionados os

indicadores estratégicos, considerando o plano corporativo e dos negócios

(diretrizes do acionista majoritário), os principais processos de negócios e

principalmente, em atendimento aos requisitos das PI a serem a serem

considerados na gestão do desempenho empresarial da COPEL.

198

O referencial teórico estudado possibilita orientar a implantação de

indicadores de desempenho que mensurem e comparem a COPEL frente às demais

empresas do setor elétrico, requisito necessário para determinar onde a organização

está e quem é o referencial comparativo pertinente (benchmark). Uma observação

importante a ser destacada, tem a ver com esta comparação; pois, a comparação

pode ser feita com organizações que não pertencem ao mesmo setor de atuação,

principalmente, em relação à gestão de pessoas, aos investimentos

socioambientais, etc.

E com relação ao objetivo especifico final desta pesquisa, foi possível

identificar variáveis tangíveis e intangíveis relacionadas aos indicadores

selecionados. Neste sentido, conhecimentos e qualificações podem ajudar a

melhorar os processos de gestão da organização. Processos de gestão melhorados

podem melhorar o produto/serviço a ser entregue ao cliente e aumentar a satisfação

para um amplo leque de PI e pode, diretamente, melhorar o resultado financeiro da

organização. A satisfação das PI pode melhorar o desempenho financeiro, mas vai

estar fortemente ligada aos impactos sociais e ambientais da organização. E um

resultado financeiro melhorado pode afetar a habilidade da organização em

aumentar seu impacto junto às PI para além dos impactos diretos de seus produtos

e serviços.

5.2 RECOMENDAÇÕES

A complexidade do tema encontra-se presente na organização e é possível

desvendá-la a partir de estudos interdisciplinares. Não na sua totalidade, mas para

perceber que há mais caminhos a serem trilhados para se conhecer as áreas

pertinentes.

Estes caminhos podem ser longos e diversos, entretanto, numa sociedade

do conhecimento a renovação e a descoberta de novos processos de gestão do

desempenho empresarial são uma constante.

Considera-se também, que a semente germinada nesta pesquisa é o que foi

possível se desenvolver neste curto espaço de tempo de apenas dois anos.

Assim, o presente estudo espera oferecer uma contribuição na forma como

as organizações podem conceber e implementar suas políticas de gestão

estratégica, a partir das práticas de referência e de indicadores estratégicos.

199

Como sugestão de continuidade e aprofundamento deste estudo, destacam-

se:

• As práticas de gestão de referência em relação à política de reconhecimento e a remuneração variável para os colaboradores;

• Os impactos socioambientais na gestão do desempenho e no resultado financeiro da organização;

• Os vários aspectos das práticas de gestão de referência, dos indicadores estratégicos e da gestão do desempenho empresarial que podem ser considerados na elaboração das estratégias corporativas e dos negócios;

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ANEXO - ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

FAE - CENTRO UNIVERSITÁRIO FRANCISCANO

Mestrado: Organizações e Desenvolvimento Linha de pesquisa: Organizações, estado e formas de gestão

Indicadores estratégicos para a gestão do desempenh o empresarial: estudo de

caso de uma empresa do setor elétrico Introdução

Os objetivos a seguir consideram que eles contemplam um conjunto de

variáveis tangíveis e intangíveis, atrelados à estratégia da empresa. Também, além

do monitoramento das premissas e cenários externos descritos nos objetivos,

destaca-se que a COPEL precisa de forma contínua, manter os sistemas de auxílio

à Gestão do Desempenho Empresarial e as Práticas de Governança Corporativa

existentes e ampliá-las no que for necessário, a fim de caminhar na direção de

associar aos mecanismos tradicionais de gestão do desempenho baseado no

resultado financeiro, novas inovações e necessidades em relação às demais partes

interessadas.

Objetivo geral

Analisar o problema de gestão do desempenho empresarial, considerando

as práticas de gestão de referência e seus respectivos indicadores estratégicos,

incluindo os princípios de transparência, eqüidade, prestação de contas e

responsabilidades com todas as PI, que possam ser aplicadas na COPEL.

Objetivo específico

Os objetivos específicos desta pesquisa são:

1. Selecionar os principais indicadores estratégicos a serem considerados na

gestão do desempenho empresarial da COPEL;

2. Orientar a implantação de indicadores de desempenho que mensurem e

comparem a COPEL frente às demais empresas do setor elétrico.

3. Identificar variáveis tangíveis e intangíveis relacionadas aos indicadores

selecionados;

213

Identificação do Respondente: Nome: ______________________________________________________________

Empresa: COPEL Diretoria/Superintendência/Departamento/Divisão: ___________________________

Formação: Superior ( ) Sim. Qual(is)? _____________________________________

Especialização ( ) Sim. Qual(is)?______________________________________

Mestrado ( ) Sim. Qual? ________________________________________

Doutorado ( ) Sim. Qual? ________________________________________

Pós-Doutorado ( ) Sim. Qual? ________________________________________

214

Etapa 1 – Visão do processo de gestão do desempenho empresarial

1. Considerando sua experiência profissional, quais são os conhecimentos necessários para se fazer gestão do desempenho empresarial?

2. O sistema de medição influencia na criação da cultura para a excelência do desempenho?

3. Como incorporar o sistema de desempenho na cultura e no dia-a-dia da organização? Como isto acontece?

4. Como visualizar e apresentar os indicadores analisados pela alta direção? Se possível, acrescente detalhes (exemplo: imagem de painel estratégico, indicadores, ...)

5. Como podem ser identificadas as necessidades de informações comparativas para analisar o desempenho operacional e estratégico da organização?

6. Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização podem ser comunicadas à força de trabalho, em todos os níveis da organização, e a outras partes interessadas, quando pertinentes?

7. Qual é a influência do sistema de medição na análise crítica do desempenho da organização?

8. Como medir o desempenho global da organização?

Etapa 2 – Processos relacionados à Gestão do Desemp enho Empresarial

1. Com base na Tabela 1 – Processo relacionados à Gestão do Desemp enho Empresarial , anexo 1, identifique 2 (dois) processos de gestão relacionados ao desenvolvimento das suas principais atividades na COPEL. Caso seu processo não esteja relacionado aos processos já identificados, favor mencioná-lo. Os processos a serem identificados são aqueles que estão relacionados ao conhecimento do profissional ou da equipe que responde a esta pesquisa.

2. Com base nos processos de gestão identificados na pergunta 1 da etapa 2 , quais são as boas práticas utilizadas pelas empresas de referência (benchmark)?

3. Entre as práticas identificadas, identifique àquelas já implantadas na COPEL ou que podem ser implementadas.

4. Entre as práticas identificadas, identifique àquelas que são relacionadas à gestão global do desempenho empresarial.

215

5. Entre as práticas identificadas, identifique àquelas que são relacionadas às boas práticas de Governança Corporativa.

Etapa 3 – Indicadores de Tendência e de Resultado

1. Identifique os indicadores mais utilizados pelas empresas de referência (benchmark) e que devem fazer parte do sistema de gestão do desempenho empresarial da COPEL, considerando os processos de gestão selecionados na Etapa 2 - Processos relacionados à Gestão do Desemp enho Empresarial.

2. A Tabela 2 – Classificação de Indicadores por perspec tiva , auxilia na classificação dos indicadores identificados, amarrando-os a uma determinada perspectiva. Desta forma, solicita-se a atualização da tabela com os indicadores identificados.

Tabela 2 – Classificação de Indicadores por Perspec tiva Perspectiva

Sustentabilidade Financeira Clientes,

Mercado e Partes Interessadas

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

ex. Indicador 1 (IT)

ex. Indicador 2 (IR)

ex. Indicador 4 (IR)

ex. Indicador 6 (IT) ex. Indicador 7 (IT)

ex. Indicador 3 (IR)

ex. Indicador 8 (IR)

ex. Indicador 9 (IR)

Obs. Amarrar os indicadores a uma única perspectiva, informando se é um Indicador de Tendência - IT ou Indicador de Resultado - IR .

Etapa 4 – Fontes Bibliográficas

1. Se possível, acrescente as fontes bibliográficas que serviram de base para as respostas.

216

Anexo 1 - Tabela 1 - Processos relacionados à Gestã o do Desempenho Empresarial

Tabela 1 - Processos relacionados à Gestão do Desem penho Empresarial Gestão Ambiental Gestão de Investimentos Gestão Competitiva Gestão de Marketing Gestão Corporativa Gestão de Materiais Gestão da Cadeia de Fornecedores Gestão de Metodologias Gestão da Cadeia de Suprimento Gestão de O&M - Manutenção & Operação Gestão da Comunicação Gestão de Obras Gestão da Cultura Gestão Orçamentária Gestão da Diversidade Gestão de P&D - Pesquisa & Desenvolvimento Gestão Econômica-Financeira Gestão de Parcerias Estratégicas Gestão Estratégia Corporativa e dos Negócios Gestão de Participações Acionárias Gestão da Governança Corporativa Gestão de Pessoas Gestão da Imagem Gestão de Práticas Corporativas Gestão da Informação Gestão de Processos Gestão da Inovação Gestão de Portfólio e de Projetos Gestão da Liderança Gestão de Recursos Humanos Gestão da Marca Gestão de Resíduos Gestão da Melhoria Gestão de Resultados Gestão da Mudança Gestão de Riscos Gestão da Produção Gestão de Salários Gestão da Produtividade Gestão de Serviços de Apoio Gestão da Qualidade Gestão de Suprimento Gestão de Desempenho Gestão de Talentos Gestão da Tecnologia da Informação Gestão de Terceiros Gestão das Operações Gestão de Vendas Gestão das Partes Interessadas Gestão do Capital Intelectual Gestão de Certificações Gestão do Conhecimento Gestão de Clientes Gestão do Orçamento Gestão de Competências Gestão dos Processos Chave Gestão de Conflitos Gestão dos Recursos Estratégicos Gestão de Contratos Gestão Imobiliária Gestão de Cronogramas Gestão para a Sustentabilidade Gestão de Custos Gestão Regulatória Gestão de Estoque Gestão Socioambiental Gestão de Estruturas Gestão de Fornecedores