Fascículo 5 Projeto da rede de operações produtivas

MÓDULO 5 - FASCÍCULO 5 - AOP Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers

Administração das Operações Produtivas 1

Fascículo 5 Projeto da rede de operações produtivas Se pensarmos em uma organização que produza algo, é impossível imaginar que essa organização seja auto-suficiente, isto é, que produza tudo o que irá consumir. Por exemplo, a Vale necessita de tratores especiais para movimentar os minérios nas jazidas, de trens para transportar os minérios para os portos, de navios para exportar sua produção, só que a mesma Vale não fabrica tratores, trens ou navios. Isso significa que as empresas, para poderem produzir, precisam ter relações com outras empresas, fornecedoras, que irão fornecer aquilo que ela necessita para determinada operação, assim como as empresas só irão produzir se tiverem outras empresas, clientes, que necessitem daquilo que ela se propõe a fazer. Ou seja, as empresas estão ligadas entre si, participando de uma rede, que irá incluir os fornecedores dos fornecedores, e os clientes dos clientes. Ou seja, é impossível tentar gerir uma operação produtiva sem que se possua o mais completo conhecimento da rede de operações na qual sua operação esta incluída, ou da qual depende. E lembrando que pela rede de operações passam materiais, componentes, informações e pessoas.

Fig. A: A imagem da rede total e da rede imediata de suprimentos Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção

Não se pode imaginar a operação de uma rede de operações produtivas “fluindo” em um só sentido. Como diz a Lei de Newton, ma Física, para cada ação existe uma reação em sentido contrário. O mesmo ocorre nas redes de operações:



• No sentido dos fornecedores para os clientes temos o fluxo de

bens ou serviços • No sentido dos clientes para os fornecedores temos o fluxo dos

pedidos e das informações

Fig. B: Representação dos fluxos reversos na rede de suprimentos Fonte: Conteudista

Por um outro lado, hoje em dia torna-se difícil imaginar grandes conglomerados industriais, como, no Brasil, as antigas IRFM – Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo, que faziam de tudo internamente, desde a matéria prima até o produto final. Talvez possamos ainda encontrar monopólios que se mantém verticalizados, isto é, produzindo da matéria prima até o produto final:

• CSN – Companhia Siderúrgica Nacional, do minério de ferro às chapas de aço,

• Petrobrás, da extração do petróleo à distribuição da gasolina, • Votorantim, das minas de bauxita à CBA – Companhia Brasileira de

Alumínio Hoje em dia, as organizações procuram cada vez mais se especializar, fazendo aquilo que dominam, seu “core business” = “negócio do coração” ou negócio principal, deixando para terceiros atividades que, apesar de importantes, não fazem parte desse tal negócio principal.

Assim é que nasceram as redes de suprimentos, clientes buscando fornecedores para itens, informações ou serviços para os quais não querem gastar energia, e esses clientes fornecendo seus produtos tecnológicos para outros clientes que deles necessitam. E dessa forma o gerenciamento da rede de suprimentos (supply chain management) surgiu como uma necessidade, associado ao entendimento do que é logística, que veremos na disciplina Administração de Suprimentos e Logística.

Estrategicamente, portanto, deve-se considerar o gerenciamento de toda a rede de suprimentos como forma de permitir à organização a compreensão de competição efetiva, identificando as ligações entre empresas particularmente

FLUXO DE BENS E / OU SERVIÇOS

FLUXO DE PEDIDOS E INFORMAÇÕES



importantes na rede, e concluindo por permitir focar em perspectivas de longo prazo na rede.

Fig. C: Estratégia da Rede de Operações

Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratégia na Gestão da Produção

Conforme Correa, Hamel e Prahalad, no livro Competindo para o Futuro, definiram claramente que, ao decidir entre comprar ou fazer, deveriam estar presentes outras considerações, além dos custos envolvidos, somente. Uma delas deve ser as competências centrais:

“Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, mais do que

apenas uma única habilidade ou uma única tecnologia.” Segundo Hamel e Prahalad, no livro Comnpetindo para o Futuro, existem três características para que uma competência seja considerada central (core = coração):

� Valor para o cliente – a competência deve gerar um valor muito grande, naquilo que é percebido pelo cliente

� Diferenciação sobre a concorrência – a competência deve ser única,

exclusiva

� Extendabilidade – a partir da competência central inicial, existir um caminho para desenvolvimento de outras competências centrais, abrindo possibilidades futuras importantes.

As organizações devem também definir que tipo de relacionamento desejam manter com os elos da rede de operações ou de suprimentos, e, se no relacionamento entre pessoas isto não é fácil de definir, imagine-se então no relacionamento entre empresas, onde muitas pessoas tem diferentes interesses e visões. Basicamente existem três formas de relacionamento identificadas entre as organizações:



• Perspectiva de mercado – diferenciação através do posicionamento no mercado.

• Perspectiva preço – relacionamento determinado pela redução dos custos da transação.

• Perspectiva inovação – aliança de colaboração com parceiros que permitam trabalhar proximamente.

Vale lembrar, todavia, que as organizações não tomam uma decisão política genérica. Muitas tem um portfólio de relacionamentos amplamente divergente, onde um grupo de fatores influi fortemente, tanto em termos de mercado como em termos de recursos.

Fig. D: Natureza dos relacionamentos na rede de operações Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratégia na Gestão da Produção

Torna-se possível imaginar os tipos de relacionamentos possíveis, na formação da rede de suprimentos, entre os quais temos:

Fig. E: Relacionamentos com fornecedores a partir da centralidade e do custo de troca Fonte: Correa. Administração de Produção e Operações

Segundo Correa, os tipos de relacionamento com fornecedores podem ser analisados como segue:

� Mercado puro – relacionamento que se caracteriza por uma troca

restrita de informações, tais como especificações do que se deseja comprar, quantidade e prazos de entrega, preços e condições de pagamento.



� Integração vertical – materiais e serviços que são considerados

como centrais para as organizações, com custo de troca muito alto, devem ser mantidos “dentro de casa”, via aquisição do fornecedor ou do cliente, recebendo o nome de integração vertical ou “verticalização”.

� Contratos de médio e longo prazo – relacionamentos de longa

duração, nos quais crescem os custos de troca e as atividades tornam-se mais centrais, exigem uma regulação formal entre as partes, que acontece com os contratos, com faixas de duração.

� Joint ventures – custos de trocas altos, alto grau de centralidade,

exigem que fornecedor e cliente formem uma parceria, criando um empreendimento onde dividem custos e benefícios.

� Parceria estratégica – feitas quando fornecedor e cliente tornam-

se extremamente dependentes, com alto grau de confiança entre as partes.

� Parceria para o desenvolvimento – quando um fornecedor esta

longe do mercado consumidor, pode buscar a terceirização de certas atividades. Abre oportunidades para a concorrência de outros fornecedores. Pode ser uma vantagem competitiva durante um período de tempo, mas permite, em caso de crescimento do mercado, em fazer contratos de exclusividade ou mesmo fazer uma integração vertical.

� Gestão de redes de suprimentos – não basta a uma empresa,

hoje em dia, buscar a excelência de gestão interna. Torna-se necessário a gestão da rede de suprimentos a qual pertence, garantindo a fidelidade do cliente final.

� Elos fortes e elos fracos da rede de operações – para que a

gestão da rede de suprimentos possa ocorrer, a responsabilidade ficará com um dos participantes da rede, um dos elos. Identifica-se, em cada rede, elos mais fortes (uma montadora de veículos) e elos mais fracos (o fornecedor dos blocos óticos montados nesses veículos, por exemplo). Elos fracos não tem chance de induzir o comportamento de elos fortes.



Para bem entender as redes de suprimentos, deve-se identificar as partes desta que contribuem com os objetivos de desempenho observados pelos clientes finais. Cada parte da rede saberá o que é importante, mas somente algumas delas poderão contribuir para bem satisfazer as necessidades desses clientes. Por outro lado, sempre existirá um descompasso entre as percepções dos componentes de uma rede de operações.

Fig. F: Descompassos potenciais de percepção nas cadeias de suprimentos Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratégia na Gestão da Produção

No projeto das redes de suprimentos, existem decisões estratégicas muito importantes, que não são comuns ou freqüentes. Elas estabelecem a base para outras decisões de projeto de processo que devem ser tomadas:

1. Qual parte da rede de operações produtivas (ou de suprimentos) a

organização deveria possuir? Típica decisão de integração vertical.

Fig. G: Decisão sob a extensão da integração vertical Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratégia na Gestão da Produção



Um modelo que auxilia na tomada de decisão entre fazer ou comprar é apresentado na figura H:

Fig. H: Terceirizar ou fazer – O caminho da decisão Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratégia na Gestão da Produção

2. Onde deve ser localizada cada operação da parte da rede pertencente à organização? Típica decisão de localização das operações produtivas.

3. Que capacidade de produção deve ter cada operação da parte da

rede pertencente à organização, ao longo do tempo? Típica decisão de gestão da capacidade produtiva a longo prazo.

Fig. I: Decisões no projeto da rede de operações

Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção



A localização da capacidade, onde será construída / instalada cada operação, é fundamental para que sejam atingidos os objetivos projetados. Localização é o mesmo que posição geográfica – o endereço – de cada uma das instalações. Excelentes exemplos para decisões de localização existem, tanto em termos de serviços como em termos de produção de bens: Parques Disney – Agências de bancos – Hospitais – Fábricas de cimento

Shopping Centers – Montadoras de automóveis – Supermercados

Fig. J: Fatores que afetam as decisões de localização Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção

A gestão da capacidade produtiva a longo prazo, uma vez definida a localização das operações e sua verticalização, é a próxima etapa: que tamanho ou capacidade cada unidade deverá ter a longo prazo? O nível ótimo de capacidade para determinada operação depende da influência de muitos fatores. Determinada instalação, projetada para produzir, por exemplo, 1.000 unidades / mês de determinado produto, terá seus custos aumentados se a produção em determinado mês for inferior a esse volume. O mesmo acontece se for exigido um volume maior, por necessitar de horas extras, etc.

Os custos totais de uma operação tem partes fixas, que existem mesmo com produção igual a zero (impostos territoriais, energia para iluminação, salários, etc.). Quanto maior o volume produzido, menor será a influencia dos custos fixos, pois serão amortizados por um número maior de produtos.

Fig. K: Custo unitário do produto varia em função do volume produzido Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção



A inclinação da linha de custo total (figura J) representa o custo variável por unidade produzida – quanto a fábrica gasta para produzir uma unidade. O custo médio de produção será igual ao custo total de qualquer nível de produção pelo volume produzido naquele nível. Deve-se observar todavia que:

• Custos fixos não aparecem de uma só vez quando a fábrica

começa a operar. • Os níveis de produção podem aumentar acima da capacidade

teórica da fábrica, através de horas extras ou terceirização. • Operar uma fabrica por longo tempo perto da capacidade teórica

podem reduzir a produtividade, assim como apresentar problemas de quebra de máquinas.

Outros fatores devem ser considerados ao se decidir pelo tamanho de uma operação produtiva:

• Custos fixos de uma operação não aumentam proporcionalmente ao aumento de sua capacidade de produção.

• Custos de capital para construir uma fábrica não aumentam proporcionalmente a sua capacidade

São os fatores denominados “economia de escala” Todavia também existem os fatores que aumentam os custos em função do aumento do volume de produção:

• Custos de transporte – quando se tem a produção centralizada

em uma única grande fábrica, ao invés de distribuir a mesma produção em pequenas fábricas, mais próximas dos consumidores ou dos fornecedores.

• Custos de complexidade – esforços de comunicação e coordenação aumentam muito com o aumento da capacidade e, apesar de não serem considerados custos diretos, são significativos.

Em geral, projetos de grandes fábricas, com grande capacidade produtiva, são reservados para operações que naturalmente exigem tamanho – montadora de automóveis, usina geradora de energia elétrica, etc. Porém, para outras finalidades, o aumento da capacidade em intervalos menores pode representar uma redução de custos, uma vez que, a cada aumento de capacidade, aparece uma sobre-capacidade que exigirá tempo para ser ocupada.



Fig. L: Incrementos de capacidade produtiva versus sobre-capacidade

Fonte: Correa. Administração de Produção e Operações A determinação do momento certo de se fazer o aumento da capacidade de produção de determinada instalação não se refere somente à decisão sobre o tamanho do aumento a fazer, mas também, estrategicamente, decidir em que momento a nova capacidade deverá ficar disponível.

Fig. M: Decisões sobre o momento de aumentar a capacidade produtiva Fonte: Correa. Administração de Produção e Operações

• Capacidade antecipa-se à demanda – gera sobre-capacidade • Capacidade acompanha a demanda – pode faltar produto • Política mista – mais adequada para a competitividade



ESTRATÉGIAS DE ANTECIPAÇÃO DA CAPACIDADE E

ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA VANTAGENS DESVANTAGENS

ESTRATÉGIA DE ANTECIPAÇÃO DA DEMANDA Sempre há capacidade suficiente para atender a demanda, logo a receita é maximizada e os clientes satisfeitos Na maior parte do tempo há um “pulmão de capacidade”, que pode absorver demanda extra se as previsões foram pessimistas Quaisquer problemas na partida de novas fábricas tem menor probabilidade de afetar o suprimento dos clientes

A utilização das fábricas é sempre relativamente baixa, logo os custos são altos Riscos de sobre-capacidade maiores (ou mesmo permanentes), se a demanda não atingir os níveis previstos Antecipação do desembolso de capital

ESTRATÉGIA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA Sempre há demanda suficiente para manter as fábricas funcionando a plena capacidade, sendo minimizados os custos unitários Problemas de sobre-capacidade são minimizados se as previsões forem otimistas É adiado o desembolso de capital com as fábricas

Capacidade insuficiente para atender totalmente a demanda, com redução das receitas e perda de clientes Sem habilidade para aproveitar aumentos da demanda de curto prazo Risco de falta ainda pior, se houver problemas na partida de novas fabricas

Tab. 1: Argumentos sobre antecipar ou acompanhar demanda

Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção



Exercício resolvido Nem todos os conceitos gerados resultam em produtos e serviços. Diferentes análises vão selecionando ao longo do tempo os conceitos válidos, que serão trabalhados até o ponto do projeto preliminar de seu pacote e processo. Durante essa triagem, algumas questões típicas devem ser respondidas para os três filtros funcionais: marketing, finanças e produção:

I. Viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade II. Praça, promoção e preço III. Forma, função e propósito IV. Conceito, pacote e processo V. Materiais, informações e consumidores

As questões típicas a serem respondidas pelos três filtros funcionais são:

a) II e III b) IV c) III e V d) II e IV e) I

Alternativa correta: e Justificativa: nos filtros funcionais de marketing, produção e finanças, alguns aspectos comuns devem ser avaliados, como forma de permitir a decisão sobre determinado projeto ou não. A tabela abaixo mostra alguns aspectos que devem ser observados em cada uma das questões usadas para avaliação:

Critério de avaliação

Marketing Produção Finanças

Viabilidade Será o mercado suficientemente grande?

Possuímos as capacitações para produzir?

Temos acesso a financiamento suficiente para desenvolver e lançar?

Aceitabilidade Quanto do mercado poderemos ganhar?

Quanto teremos que organizar nossas atividades para produzir?

Qual o retorno econômico que conseguiremos sobre nosso investimento?

Vulnerabilidade Qual o risco de fracasso no mercado?

Qual é o risco de não conseguirmos produzir de forma adequada?

Quanto dinheiro poderemos perder se os desenvolvimentos não forem os planejados?

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