Fasciculo Adm Estrategica

Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta do Brasil UAB Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Bacharelado em Administrao Pblica

Administrao Estratgica

Maurcio Fernandes Pereira

2011

2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.

P429a

Pereira, Maurcio Fernandes Administrao estratgica / Maurcio Fernandes Pereira. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2011. 168p. : il. Bacharelado em Administrao Pblica Inclui bibliografia ISBN: 978-85-7988-133-6 1. Planejamento estratgico. 2. Administrao pblica. 3. Comportamento organizacional. 4. Anlise ambiental. 5. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo. CDU: 658.011.2

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

PRESIDENTA DA REPBLICA Dilma Vana Rousseff MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares UNIvERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Alvaro Toubes Prata VICE-REITOR Carlos Alberto Justo da Silva CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR Ricardo Jos de Arajo Oliveira VICE-DIRETOR Alexandre Marino Costa DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Gilberto de Oliveira Moritz SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Marcos Baptista Lopez Dalmau SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA Joo Carlos Teatini de Souza COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA Liliane Carneiro dos Santos Ferreira COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO Grace Tavares Vieira COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Joselino Goulart Junior COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO

Adi Balbinot Junior COMISSO DE AvALIAO E ACOMPANhAMENTO PNAP Alexandre Marino Costa Claudin Jordo de Carvalho Eliane Moreira S de Souza Marcos Tanure Sanabio Maria Aparecida da Silva Marina Isabel de Almeida Oreste Preti Tatiane Michelon Teresa Cristina Janes Carneiro METODOLOgIA PARA EDUCAO A DISTNCIA Universidade Federal de Mato Grosso COORDENAO TCNICA DED Soraya Matos de Vasconcelos Tatiane Michelon Tatiane Pacanaro Trinca AUTOR DO CONTEDO Maurcio Fernandes Pereira EqUIPE DE DESENvOLvIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn Superviso de Produo de Recursos Didticos rika Alessandra Salmeron Silva Designer Instrucional Denise Aparecida Bunn rika Alessandra Salmeron Silva Silvia dos Santos Fernandes Auxiliar Administrativo Stephany Kaori Yoshida Capa Alexandre Noronha Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz Projeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny Tessaro Editorao Adriano Schmidt Reibnitz Reviso Textual Mara Aparecida Andrade da Rosa Siqueira

Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.

Prefcio

Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/ CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do Pas, por meio de polos da UAB. O PNAP um programa com caractersticas especiais. Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar, este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter um padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.

Outro elemento importante a construo coletiva do material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos libera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos. Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a melhoria da gesto pblica brasileira.

Celso Jos da Costa Diretor de Educao a Distncia Coordenador Nacional da UAB CAPES-MEC

Sumrio

Apresentao................................................................................................................. 9 Unidade 1 Introduo Administrao Estratgica Introduo Administrao Estratgica ....................................................................... 13 Primeiras Palavras................................................................................................... 13 A Evoluo do Pensamento Estratgico .................................................................. 19 Planejamento: Importncia, Conceitos e Elementos de um Modelo de Plano Estratgico .............................................................................................................. 33 Unidade 2 Etapas do Processo de Planejamento Estratgico na Administrao Pblica Etapas do Processo de Planejamento Estratgico na Administrao Pblica: Declarao de Valores, Misso, Viso e Fatores Crticos de Sucesso ............................................... 65 O Processo de Planejamento Estratgico ................................................................ 65 Etapas do Processo de Planejamento Estratgico .................................................... 68 Unidade 3 Anlise Ambiental: Anlise Externa, Anlise Interna e Matriz FOFA Perfil e Personalidade Empreendedora ........................................................................ 95 Anlise Externa....................................................................................................... 95 Anlise Interna...................................................................................................... 100 Matriz FOFA ......................................................................................................... 104 Unidade 4 O Processo Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas O Processo Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas .............. 115 A Origem da Palavra Estratgia ............................................................................ 115

O Conceito de Estratgia .............................................................................117 Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas ................................122 Implementao, Acompanhamento e Controle ............................................125 Unidade 5 A Prtica do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica A Prtica do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica .................... 137 Casos Reais de Planejamento Estratgico no Setor Pblico .........................137 Referncias .......................................................................................................162 Minicurrculo ....................................................................................................168

Apresentao

ApresentaoCaro estudante, Seja bem-vindo ao mundo do Planejamento e da Estratgia. Voc est iniciando a disciplina Administrao Estratgica, a qual est ligada Gesto das Organizaes e uma das mais importantes, pois trabalha, como indica o prprio nome, com os assuntos relacionados Estratgia das Organizaes. Portanto, como voc pode notar, a partir dessa rea de conhecimento que as organizaes formulam as suas diretrizes e tomam as suas decises, fazendo escolhas estratgicas no presente que iro interferir no seu desempenho futuro. O desconhecimento da Administrao Estratgica leva os tomadores de deciso a caminhos equivocados e muitas vezes de complexo retorno ao traado correto. por isso que o convidamos a nos acompanhar nessa trajetria pelos meandros das organizaes e, mais especialmente, as organizaes pblicas, objeto central do nosso Curso de Graduao. O desafio de um gestor da Administrao Pblica muito maior do que o de um gestor da organizao privada, porque o acionista da pblica ao mesmo tempo o cliente dos servios prestados, por isso a organizao pblica, como sociedade organizada, deve estar atenta formulao de estratgias transformadoras do nosso futuro, alm de prestar o servio ao qual se props. Temos certeza, e condies de provar, que as organizaes pblicas que desenvolvem uma gesto pautada nos ensinamentos da Administrao Estratgica, na teoria e na prtica, conseguem responder melhor aos desafios do mundo moderno. Voc, ao longo da disciplina, confirmar o que afirmamos. Para que a nossa comunicao seja bem-sucedida, apresentamos o nosso lema, que na verdade o fundamento de todo

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o nosso trabalho. Nossa inspirao para constru-lo veio de Warren Buffett, considerado o maior investidor do mundo, que certa vez disse: Parece haver certa caracterstica humana perversa que gosta de tornar difcil o que fcil. A partir disso, criamos o nosso lema: No complica o que fcil!. Na Unidade I, voc vai conhecer a evoluo do pensamento estratgico, passando pela importncia, conceitos e elementos de um Modelo de Planejamento Estratgico. Na Unidade II, vamos discutir e analisar a Declarao de Valores, a Misso, a Viso e os Fatores Crticos de Sucesso, justamente os primeiros quatro itens do Momento 2 do Processo de Planejamento Estratgico. Voc ser motivado, na Unidade III, a discutir a continuidade do Momento 2 do processo de Planejamento Estratgico (Figura 1), mais especificamente a Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas), Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos) e a Matriz FOFA. Na Unidade IV, voc vai estudar as vises e as tipologias de estratgias e, assim, ter a oportunidade de debater acerca dos trs ltimos elementos do Momento 2, apresentados na Figura 1: questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas. Conhecer, na Unidade V, alguns casos reais de Planejamento Estratgico no setor pblico, ou seja, exemplificaremos para voc, pois o grande objetivo ver como fica um documento final de Planejamento Estratgico. O convite que fazemos a voc no sentido de ter sempre em mente o nosso lema, o qual tem sido utilizado pelos alunos cuja repercusso tem sido maravilhosa. Portanto, meu amigo, seja bem-vindo ao mundo da Administrao Estratgica para a Administrao Pblica! E... no complica o que fcil! Bons estudos! Professor Maurcio Fernandes Pereira

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Bacharelado em Administrao Pblica

UnidAdE 1Introduo Administrao Estratgica

Objetivos especficos de aprendizagemAo finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:ffEntender

a evoluo do pensamento estratgico;

ffIdentificar

a importncia, os conceitos e os elementos de um Modelo de Planejamento Estratgico; e competncia para realizar um Planejamento Estratgico.

ffTer

Unidade 1 introduo Administrao Estratgica

Introduo Administrao EstratgicaCaro estudante, O processo de Administrao Estratgica vlido para todo e qualquer tipo de organizao, seja ela pblica, privada ou no governamental (ONG). vlido tambm para Governos Municipais e Estaduais bem como para suas Secretarias e, ainda, para o Governo Federal e seus Ministrios. Podemos tambm pensar o Planejamento Estratgico no mbito individual, ou seja, em relao a voc que est lendo esta Unidade agora. No sei se voc chegou a perceber o raciocnio do pargrafo acima... Leia-o novamente e veja o que h de interessante nele. Vamos! Faa isso, pois voc poder surpreender-se e, mais do que isso, tirar proveito de tal aprendizado. Se no conseguiu perceber agora, fique tranquilo! Oportunamente revelaremos a voc do que se trata. Vamos em frente e bons estudos!

Primeiras PalavrasVoc conseguiu notar? Tenho certeza que sim! Usamos propositadamente Administrao Estratgica como sinnimo de Planejamento Estratgico e vice-versa. Por que fizemos isso? Defendemos que a nomenclatura mais consagrada ao longo da histria tem sido a de Planejamento Estratgico. Depois veio a Administrao Estratgia, que alguns diziam que era a aplicao

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prtica do Planejamento Estratgico. H autores que chamam tambm de Gesto Estratgica. Nesse sentido, para facilitar e no polemizar, estamos adotando a nomenclatura de Planejamento Estratgico para nos referirmos desde a concepo, a elaborao e a aplicao da Estratgia no contexto organizacional. Mesmo assim, mais frente, voc vai notar que a discusso acerca do termo Administrao Estratgica far parte da evoluo da histria dessa rea de conhecimento e surge em um dado momento no mundo organizacional. Assim, podemos entender ento que antes, quando se falava apenas de Planejamento Estratgico, as organizaes no aplicavam, no colocavam em prtica as suas estratgias? Claro que isso no verdade! Vamos lanar um desafio a voc: a cada Unidade da disciplina, desenvolva o seu prprio aprendizado. O que isso significa? A cada item estudado por voc, pare, pense, faa uma reflexo sobre a sua vida pessoal e profissional, bem como em relao empresa na qual est trabalhando. Pergunte a si mesmo: o que esse assunto tem de interessante? Qual o impacto para a minha vida, para a empresa? Que lies posso tirar? Em que ele pode me auxiliar a melhorar como pessoa ou profissionalmente? Enfim, a cada passo v tirando lies. Porm, propomos que voc esteja de esprito, mente e corao abertos ao processo de aprendizado, caso contrrio, a disciplina em nada lhe ser til e, o que no til intil, no tem validade, no tem significado. Por isso perguntamos: por que est fazendo esse curso? Pare e pense... Temos certeza de que ao final, se consciente de seu importante papel neste curso, voc ter surpresas agradveis. Retomando nosso tema, evidentemente que para cada tipo de organizao devemos considerar a devida contextualizao e levar em conta as demandas e as especificidades da instituio em que se est realizando a anlise. Estamos vivendo tempos de profundas transformaes, as quais tm afetado naes inteiras, empresas e pessoas. Tais transformaes, em decorrncia de sua amplitude, tm comprometido a resolutividade de muitas organizaes. Para alguns, inclusive, a cultura do impossvel se configura como algo prximo da verdade.

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Nesse caso, voc h de concordar conosco que a situao tende a piorar. No devemos jamais esquecer da clebre frase de Lao-ts, quando disse: No sabendo que era impossvel, ele foi l e fez. A frase acima remete a um provrbio antigo que est diretamente relacionado ao sucesso de uma organizao. O provrbio diz o seguinte: O bom saber e saber que sabe. Melhor ainda saber que no sabe. Providencial saber sem se dar conta. Mas o pior no saber que no sabe.

Saiba mais

Lao-ts

Filsofo chins nascido no Norte da China, fundador do taosmo, uma das religies mais antigas e importantes da China. Pode ter sido um shih, isto , arquivista, historiador e astrlogo na corte da dinastia Chou, a ele atribuda a autoria do Daode Jing, o chamado Livro da razo suprema, a bblia taosta. Sua doutrina defendia a existncia de um princpio supremo, o tao, que regeria o curso do universo. Todas as coisas tm origem no tao, obedecem ao tao e finalmente retornam ao tao, que pode ser descrito como o absoluto, a ordem do mundo e, enfim, a natureza moral do homem bom. Fonte: . Acesso em: 13 jul. 2011.

Recomendamos que voc pare os estudos por alguns instantes e volte leitura do provrbio. Vamos l! Faa isso! Observe a grandeza dos ensinamentos.

Observou? Agora podemos continuar... Imagine se, nas organizaes, os gestores pensassem dessa forma!? Muitas coisas seriam diferentes... As organizaes se pautariam por iniciativas mais humanas, humildes e errariam menos. Quando falamos organizaes estamos, na verdade, falando de pessoas, haja vista que voc, depois de ver diversas disciplinas neste Curso de Graduao, j deve ter percebido que organizaes, na verdade, no existem, o que existem so pessoas que nelas trabalham e fazem a diferena, para o bem ou para o mal, quando no compreendem a beleza dos ensinamentos que est na essncia do provrbio anterior. Prahalad (2008) colabora com esse entendimento ao afirmar que existem elementos importantes para o sucesso profissional, ou seja, para o sucesso das organizaes, que so: imaginao, paixo, coragem, humanidade, humildade, intelecto e um pouco de sorte.

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Caso voc tenha se

interessado por Goleman, ele capa da revista HSM Management de Jan/Fev, 2009, ano 13, n.72. Um resumo da matria pode

v

Goleman (2008, p. 3) tambm nos ajuda nesse incio da disciplina; ele, muito provavelmente, conhece o provrbio e o contextualizou para as organizaes ao fazer o seguinte comentrio:Os melhores homens de negcios sabem do que precisam e usam seu conhecimento com segurana. Quando no conhecem determinada especialidade, percebem que precisam de tal conhecimento e sabem onde encontr-lo.

ser conferido em . Acesso em: 13 jul. 2011.

Sobre o assunto em questo, deveramos evitar brincadeiras, a princpio, mais ainda quando escrevemos; porm nos dias de hoje a complexidade tem sido to grande no mundo dos negcios que nos permitimos fazer uma, haja vista que, em algumas empresas, o que vamos relatar a seguir no brincadeira, mas coisa sria, que ocorre mesmo nas organizaes; quando, claro, no deveria ocorrer. Vamos l.

Existem organizaes que no conhecem o provrbio anteriormente citado e, quando tem acesso a ele, desconsideram-no em suas prticas dirias. Da mesma forma, voc Snoopy Saiba mais deve saber que isso vale tambm para o pensamento um co extrovertido, com de Goleman (2008), quando o conhecem e no o muitas virtudes. A maior parte aplicam. E por que voc acha que tm pessoas que delas faz parte do seu mundo de se comportam assim? Vamos lhe dizer, mas espero fantasia, que aparecem quando que voc no espalhe por a, pois algumas pessoas Snoopy dorme no telhado da sua casinha. Fonte: gostam mesmo da frase do Snoopy que certa fez . Acesso em: 28 mar. 2011. sou um cachorro, bem provvel que amanh eu tambm seja um cachorro.

justamente isso que o ser humano no pode ser ou pensar em ser. Pois quando ele trabalha com o Processo de Planejamento Estratgico, ele consegue mudar a sua realidade e o princpio fundamental do Planejamento Estratgico acreditar que hoje eu (a organizao) sou melhor que ontem, mas com certeza, pior do que amanh. Todos vivem para melhorar, inclusive as organizaes, assim deve ser o nosso modo de pensar.

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Depois de tudo isso, somos levados a compreender que o processo de Planejamento no para qualquer aventureiro. No por outra razo que a maioria das organizaes brasileiras aberta por um processo de empolgao de alguns e no por um processo slido de reflexo e anlise profunda da situao do mercado global, seja ele interno ou externo prpria organizao a ser criada; da o fato de encerrarem suas atividades em menos de 24 meses, muitas vezes. J nas organizaes pblicas, caso se instale a incompetncia administrativa, a situao mais preocupante ainda; afinal, no se pode fechar uma organizao pblica to facilmente, pois ela existe para prestar um servio que muitas vezes funo e dever do Estado. Exemplo, o caso de rgos da Sade, como hospitais; ou da Educao, como escolas. A resoluo do problema no consiste em simplesmente fechar a organizao, a complexidade muito maior, como veremos durante o estudo deste livro. Todavia, no pretendemos nos tornar um Assassino de Ideias a ponto de dizer que Planejamento Estratgico na Gesto Pblica tende a ser obra de fico cientfica; ao contrrio, vamos provar nesta disciplina que possvel.

Lembre-se disso! Voc, talvez, esteja um pouco reticente ao que falamos at agora, mas, por favor, no seja um Assassino de Ideias! Faa justamente o contrrio para obter xito na disciplina. Olhe abaixo o que e como pensa o tpico Assassino de Ideias e, principalmente, o que voc, estudante, jamais deve fazer. Do contrrio, no ter a mnima possibilidade de sucesso com qualquer Planejamento, seja em organizaes pblicas, ou mesmo em empresas privadas.

O pensamento tpico do Assassino de ideias:

ff gente j tentou isso antes; A ff Ningum vai comprar isso; ff no se adapta ao nosso sistema; Isso

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ff Fulano no vai gostar; ff No est dentro de nossos padres; ff no estamos preparados para isso; Ns ff no me entusiasma nem um pouco; Isso ff No se mexe em time que est ganhando; ff No do nosso jeito; ff simples demais; ff complicado demais; ff No vai dar tempo; ff gente nunca fez nada igual; A ff s vai trazer pepinos; Isso ff ferir nossa imagem; e Vai ff No factvel. (RAPP; COLLINS INC.).Dito isso, convidamos voc a pensar bem diferente! Por exemplo, como fazia Plato. Ele dizia que tnhamos que desempenhar nossas atividades em uma ordem de prioridade: fazer primeiro o que belo para o conjunto, depois o que bom, depois o que verdadeiro e s depois o que for til. Ser que as nossas organizaes no esto invertendo a ordem de Plato e criando uma desordem que as levaro ao fracasso? Vamos pensar nisso!*Introito parte inicial, comeo, princpio. Fonte: Houaiss (2009).

Depois desse Introito*... O que isso? Introito! Tudo bem, vamos dizer diferente. Depois dessa breve contextualizao, voc est devidamente pronto para entrarmos de cabea no mundo do Processo de Planejamento Estratgico. Para isso, a compreenso da evoluo do pensamento estratgico se faz necessria.

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A Evoluo do Pensamento EstratgicoPropomos o estudo da evoluo do pensamento estratgico a partir de duas correntes:

ff que consideram os eventos acontecidos ao longo dos asanos ou dcadas; e

ff das escolas do pensamento estratgico, desenvolvidas aao longo do tempo. Com relao primeira corrente, tomaremos por base os estudos de Bethlem (2003) e Serra, Torres e Torres (2004). Quanto segunda, os estudos de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Conforme Bethlem (2003, p. 13) so vrios os estudos que apontam os trabalhos de Gluck, Kaufman e Wallech publicado no The Journal of Business Strategy (v.2, n.3, Winter, p. 9-21, 1980) como marco na definio da evoluo do Pensamento Estratgico. Para esses autores, so quatro as fases da evoluo do Pensamento Estratgico:

ff FASE 1: Planejamento financeiro bsicoffPremissas: controle operacional, realizao dooramento anual, e foco no funcional.

ffO grande foco: cumprir o oramento.

ff FASE 2: Planejamento com base em previsoffPremissas: planejamento mais efetivo para ocrescimento da organizao, anlise ambiental, previses plurianuais e alocao de recursos esttica.

ffO grande foco: prever o futuro.

ff FASE 3: Planejamento orientado para o exteriorffPremissas: resposta crescente aos mercados e competio, anlise da situao e avaliao de competio externa cuidadosa e completa, avaliao de alternativas estratgicas, alocao de recursos dinmica.

ffO grande foco: pensar estrategicamente.Mdulo 6

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ff FASE 4: Administrao estratgicaffPremissas: Orquestrao de todos os recursospara criar vantagem competitiva, arcabouo de planejamento escolhido estrategicamente, processos de planejamento flexveis e criativos, sistemas de valores e clima favorveis.

ffO grande foco: criar o futuro.Podemos observar que a evoluo ao longo do tempo caminha de questes mais objetivas e ligadas a finanas para algo mais subjetivo, complexo e ligado a questes macro do ambiente de negcios. Um marco a ser destacado diz respeito evoluo do conceito de previso para o futuro. No passado, a questo da previso era muito forte, at fazia certo sentido, pois o grau de complexidade dos negcios era menor do que hoje. Atualmente no se trabalha com previso e sim com prospeco ou criao de futuro. Voc pode pensar que se trata da simples troca de palavras, mas no bem assim. Trata-se de uma profunda mudana no modo de se conceber as estratgias. Enquanto antigamente se colocava no planejamento formal as previses que a organizao imaginava para todas as suas dimenses, com foco mais em finanas, buscando-se no passado as respostas para o futuro; hoje, essa estratgia no faz mais sentido considerando-se a velocidade das mudanas e a dinmica dos negcios e, por essa razo, precisamos agir de modo diferente daquele. Temos que fazer o esforo de imaginar as pretenses futuras da organizao e, a partir delas, trazer elementos para o presente a fim de formular as estratgias que a levaro ao futuro imaginado ou, melhor dizendo, criado. Obviamente no se trata de exerccio de adivinhaes, mas, sim, de estudo reflexivo, multidisciplinar e sinrgico luz das turbulncias do ambiente de negcios que a organizao est inserida. A linha de desenvolvimento da evoluo do Pensamento Estratgico proposto por Serra, Torres e Torres (2004, p. 19) mais detalhada e completa do que a apresentada anteriormente. Eles separam em perodos histricos, com os seus respectivos eventos e acontecimentos, os quais interferiram ou mudaram o pensamento estratgico do momento em questo:

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ff Primeira Revoluo IndustrialffNesseperodo j existia concorrncia, porm nenhuma empresa tinha forte influncia no setor industrial. invisvel.

Saiba mais

Mo invisvel

Princpio econmico enunciado em 1776 por Adam Smith, em seu clssico livro A riqueza das naes, onde sustentava que em um mercado livre em que cada agente econmico atua com vistas apenas prossecuo dos seus prprios objetivos, e a atingida uma situao de eficincia que beneficia a todos. Por isso mesmo, ele defendia a no interveno do Estado em questes econmicas, pois a interveno, segundo ele, traria ineficincia ao sistema. Fonte: Elaborado pelo autor. Chester Irving Barnard (1886 1961) Foi um pensador da Escola das Relaes Humanas, corrente da Administrao, surgida nos anos 20. o criador da Teoria da Cooperao, que estuda a autoridade e a liderana. Foi um dos primeiros tericos da Administrao a ver o homem como um ser social, e estudar suas organizaes informais dentro das empresas. Fonte: . Acesso em: 1 set. 2011.

ffForas de mercado igual a mo

ff Segunda Revoluo IndustrialffDesenvolvimento ffEmpresasde escalas. das ferrovias americanas e mercado de massa. exploram economias

ffGrandes empresas industriais eintegrao vertical, ou seja, a empresa responsvel pela fabricao de toda a cadeia produtiva.

ffSurgimento

das Escolas de Administrao de Wharton e Harvard (ambas nos Estados Unidos), o que gera um grande impulso para a Administrao como Cincia.

ff Anos 30 do Sculo XXffEstratgia da GM General Motors

com base nos pontos fracos da Ford, em especial diferenciao de cores e modelos, haja vista que o grande lema de Henry Ford era: Vendo qualquer carro de qualquer cor, desde que seja um Ford T preto. A GM justamente revolucionou o pensamento da estratgia ao oferecer uma novidade, isto , ao oferecer opes de modelos e cores para os consumidores.

ffAteno aos fatores estratgicos da organizao porChester Barnard.

v

Conhea mais sobre esse srie em . Acesso em: 13 jul. 2011.

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Conhea mais sobre esse pensador da Economia Moderna em: .

Serve para explicar o de setores de rpido

comportamento competitivo crescimento, nos quais, a todo o momento que

v v v

ffEstratgia de negcios mais fixao de preos,segundo Schumpeter.

ffAparecimento das primeiras empresas de consultoria. ffPrevises e responsabilidade social comeam a serincorporadas no mundo dos negcios.

ff Segunda guerra MundialffSurge a necessidade de alocao de recursos escassose, por isso, a mudana na maneira de conceber a estratgia.

a experincia acumulada

dobra, os custos deveriam

ffSurge o conceito de Curva de aprendizado.

reduzir at 30% em razo da economia de escala gerada. A Matriz Boston Consulting Group (BCG) justamente para analisar a curva de experincia.

ff Anos 50 do Sculo XXffExcesso de demanda. ffEstratgia e ambiente competitivo. ffDefinio de objetivos e metas por Kenneth Andrews. ffPredominncia do oramento e daKenneth Andrews

Saiba mais

administrao financeira.

Professor de Sociologia da Universidade da Carolina do Norte. Ele prega que o alto executivo deveria desempenhar simultaneamente diversos papis no terreno pessoal, administrativo, estratgico e at mesmo tico. Fonte: . 13 jul. 2011. Acesso em:

ffDescentralizao.

ff Anos 60 do Sculo XXffMudanas tecnolgicas e diversificao. ffAnliseFOFA (Pontos Fortes, Oportunidade, Fracos e Ameaas). dos setores de planejamento.

ffAparecimento

ffDesenvolvimento de conglomerados.Conhea mais sobre esse pensador da Administrao em . Acesso em: 13 jul. 2011.

ffCurva de experincia e anlise de Portflio (MatrizBCG) - Surge a gesto por objetivos pelas mos de Peter Drucker, considerado o pai da Administrao Moderna, que nos deixou em 11 de novembro de 2005, aos 95 anos.

ffCrescimento de operaes internacionais.

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ff Anos 70 do Sculo XXffSurge a ideia de competnciadistintiva.Saiba maisMichael Porter Nascido em 1947, considerado o mais acadmico dos gurus e um dos maiores especialistas mundiais em estratgia. Doutorou-se em Economia, em Harvard, aps uma licenciatura em Engenharia Aeronutica, em Princeton. Professor da Harvard Business School e lder da Monitor Consulting, entre as suas contribuies para a gesto salienta-se o modelo de anlise estrutural de indstrias, a noo de cadeia de valor e a teoria da vantagem competitiva (para as empresas e para as naes). Fonte: . Acesso em: 13 jul. 2011.

ffAnlise estrutural da indstria deMichael Porter.

ffUnidades estratgicas de negcios. ffProcessos formais para a elaboraode estratgias.

ffResponsabilidade Social. ffPlanejamento de cenrios.

ff Anos 80 do Sculo XXffConcorrncia de importados, aesantitruste*, desregulamentao.

ffEscola de posicionamento. Anlise de atividade. ffEstratgia Competitiva e Vantagem Competitiva deMichael Porter.

*Antitruste

polticas

e leis que se destinam a coibir ou atenuar os efeitos das prticas monopolistas e oligopolistas. Fonte: Lacombe (2004).

ffPassa-se a pensar em estratgias para melhor gestodos ativos.

ffCultura corporativa passa a ser um elemento chavedo processo estratgico.

*Stakeholders palavra da lngua inglesa que significa todas as pessoas fsicas ou jurdicas que so direta ou indiretamente afetadas pelas atividades da organizao e que tambm exercem sobre ela alguma influncia. Fonte: Lacombe (2009).

ffImportncia dos stakeholders*. ffGesto empreendedora. ffTecnologia da informao.

ff Anos 90 do Sculo XXffFontes da vantagem competitiva: anlise dos recursose competncias da empresa.

ffSurgem os primeiros Cdigos de ticas nas empresas. ffGovernana corporativa. ffEcologia.

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ffTerceirizao. ffViso. ffKaplan e Norton apresentam o Balanced Scorecard.

ff Sculo XXI at 2009ffValor da empresa. ffRecursos e sua relao com os aspectos dinmicos dacompetio.

ffAlianas, parcerias e empreendedorismo. ffEstruturas simples, flexveis, rpidas e enxutas. ffPlanejamento estratgico no dia a dia, envolvendomais funes. Por fim, a ltima forma de conceber a evoluo do pensamento estratgico a partir da viso de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Eles afirmam que so dez os pontos de vistas diferentes sobre o pensamento estratgico, refletidos a partir da literatura sobre o assunto e, em grande parte, pela prtica gerencial nas organizaes. Os autores classificaram os dez pontos de vista em Escolas do Pensamento Estratgico a partir da perspectiva que cada uma delas defende quanto ao processo estratgico. So elas:

ff Escola do Design: a formulao de estratgia vistacomo um processo de concepo.

ff Escola do Planejamento: a formulao de estratgia vista como um processo formal.

ff Escola do Posicionamento: a formulao deestratgia vista como um processo analtico.

ff Escola Empreendedora: a formulao de estratgia vista como um processo visionrio.

ff Escola Cognitiva: a formulao de estratgia vistacomo um processo mental;

ff Escola de Aprendizado: a formulao de estratgia vista como um processo emergente.

ff Escola do Poder: a formulao de estratgia vistacomo um processo de negociao.

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ff Escola Cultural: a formulao de estratgia vistacomo um processo coletivo.

ff Escola Ambiental: a formulao de estratgia vistacomo um processo reativo.

ff Escola de Configurao: a formulao de estratgia vista como um processo de transformao. As Escolas ainda podem ser classificadas do em trs

agrupamentos diferentes. As Escolas Mas, afinal, o que isso quer dizer?

Design, do

Planejamento e do Posicionamento so prescritivas.

As prescritivas so escolas do pensamento que esto mais preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que em como elas so formuladas. Na prtica, isso quer dizer que elas esto mais preocupadas com o processo anterior da concepo da estratgica do que propriamente com a concepo, isto , a ateno estudar como as estratgias devem ser formuladas. Diferentemente da defesa de outras, que estudam com mais ateno como s estratgias so formuladas. Assim, voc que nos acompanha com ateno, deve ter percebido que essa corrente, a da Prescrio, tem mais uma preocupao de receita, de recomendao. Temos, por outro lado, seis Escolas (Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental) que so descritivas, quer dizer, tm a preocupao em estudar como as estratgias so de fato formuladas. Essas Escolas so bastante representativas, porque o foco em como realmente so formuladas as estratgias, como voc pde perceber, remete-nos viso daquilo que realmente acontece e no daquilo que deveria acontecer; fato que, em alguns casos, acontece mesmo, porm em outros no. Portanto, no confunda as duas concepes que so completamente distintas: Prescrio e Descrio! O terceiro agrupamento justamente aquele em que os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) se encaixam e, por sinal, tal agrupamento composto somente pela Escola daMdulo 6

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Configurao e, assim, podemos dizer que os autores so defensores dessa Escola tambm. Para eles, trata-se de um agrupamento que combina as demais escolas, e, em nome da integrao, buscam agrupar os vrios elementos que compem o processo de formulao estratgica, em termos de prescrio e descrio e, por isso mesmo, que as palavras-chave dessa Escola so transformao e configurao.

Lembre-se, no h Escola melhor ou pior, mas resolutiva e menos resolutiva; na verdade o que temos so Escolas cujos princpios surgiram em determinado momento e foram importantes em seu tempo; deixando, todavia, de serem influentes por um perodo para, depois, influenciar novamente e assim sucessivas vezes.Por isso, a seguir, detalhamos em um s quadro, todos os elementos importantes de cada uma das Escolas, haja vista que no teramos como discutir todos esses elementos na nossa disciplina, at porque, como voc sabe, no nosso foco. Estamos apenas resumindo um pouco da histria do Processo Estratgico para voc. Assim, por favor, leia o Quadro 1 com ateno.DESIGNUm Animal Metafrico para cada Escola Aranha

PLAnEJAMEnTOEsquilo

POSiCiOnAMEnTOBfalo

EMPREEndEdORALobo

COGNITIVACoruja

DIMENSES CHAVE DA ESCOLA Fontes Selznick, 1957 (e talvez obras anteriores, por exemplo newman) e depois Andrews, 1965 Ansoff, 1965 Obra de Purdue (Schendel, Hatten), meados dos anos 70; depois Porter, 1980 e 1985 Shumpeter, 1950; Cole, 1959, outros em economia Simon, 1947, 1957, March e Simon, 1958

Quadro 1: As escolas do pensamento estratgico Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 259-264)

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DESIGNdisciplina-Base Nenhuma (arquitetura como metfora)

PLAnEJAMEnTO(algumas ligaes com engenharia, planejamento urbano, teoria de sistemas, ciberntica). Executivos profissionais, MBAs, experts de assessoria (muitos de finanas), consultores e controllers de governo; especialmente na Frana e na Amrica Formalizar Programar (em vez de formular)

POSiCiOnAMEnTOEconomia (organizao industrial), histria militar

EMPREEndEdORANenhuma (embora os escritos iniciais sejam economistas)

COGNITIVAPsicologia (cognitiva)

Defensores

Professores de estudo de caso (em especial de Harvard), estudiosos de liderana, em particular da Amrica

Como na escola de planejamento em especial assessores analticos, butiques de consultoria e autores militares; particular na Amrica

imprensa de negcios, individualistas romntico, pequenos empresrios em toda parte, mas mais na Amrica Latina e entre chineses fora da China Pressentir Centralizar (e depois esperar)

Apstolos de sistemas de informao, puristas filosficos, pessoas com inclinao psicolgica, pessimistas numa ala, otimistas na outra Enquadrar Preocupar-se ou imaginar (ser incapaz de enfrentar em qualquer caso) Verei quando acreditar Mapa, quadro, conceito, esquema, percepo, interpretao, racionalidade, estilo

Mensagem Pretendida Mensagem Recebida

Adequao Pensar (formao de estratgia como estudo de caso) Olhe antes de saltar Congruncia/ encaixe, competncia distintiva, SWOT, formulao/implementao

Analisar Calcular (em vez de criar ou comprometer)

Homilias

Um ponto em tempo poupa nove Programao, oramentao, cenrios

nada alm dos fatos, madame Estratgia genrica, grupo estratgico, anlise competitiva, portflio, curva de experincia

Leve-nos ao seu lder Golpe ousado, viso, critrio

Palavras-chave

diMEnSES dE COnTEdO E PROCESSO dAS ESCOLAS Estratgia Perspectiva planejada, nica Planos decompostos em subestratgias e programas Posies genricas planejadas (econmicas e competitivas), tambm manobras Perspectiva (viso) pessoal e nica como nicho Perspectiva mental (conceito individual)


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DESIGNProcesso Bsico Cerebral, simples e informal, arbitrrio, deliberado (prescritivo)

PLAnEJAMEnTOFormal, decomposto, deliberativo (prescritivo)

POSiCiOnAMEnTOAnaltico, sistemtico, deliberado (prescritivo)

EMPREEndEdORAVisionrio, intuitivo, em grande parte deliberado (como guarda-chuva, embora especfico emergente) (descritivo) Ocasional, oportunista, revolucionria

COGNITIVAMental, emergente, (dominante ou forado) (descritivo)

Mudana

Ocasional, quntica

Peridica, incremental

Aos poucos, freqente

Infrequente (enfrenta resistncia ou construda mentalmente) Mente

Agente(s) Central(is) Organizao

Executivo principal (como arquiteto) Ordenada, complacente (para i m p l e m e nta o), fonte de foras e fraquezas Dominante, arbitrria Expediente (fonte de ameaas ou oportunidades)

Planejadores

Analistas

Lder

Estruturada, decomposta, complacente (para programao)

Fonte de vantagem competitivas, caso contrrio incidental

Malevel, simples

incidental

Liderana

Sensvel a procedimentos Complacente (lista de verificao de fatores a serem previstos ou controlados)

Sensvel anlise Competitivamente exigente, mas economicamente analisvel, complacente quando compreendido

Dominante, intuitiva Manobrvel, cheio de nicho

Fonte de cognio, passiva ou criativa Esmagador ou construdo

Ambiente

diMEnSES COnTEXTUAiS dAS ESCOLAS Situao (melhor adequao ambiental) Delinevel (em economia, tcnica, social, etc.) e estvel Simples e estvel (portanto previsvel), idealmente controlvel Simples, estvel e madura (portanto, estruturada e quantificvel) Dinmica, mas simples (portanto, compreensvel pelo lder) incompreensvel


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DESIGNForma de Organizao (favorecida implicitamente) Mquina (centralizada, algo formalizada)

PLAnEJAMEnTOGrande mquina (centralizada, formalizada; tambm divisionalizada)

POSiCiOnAMEnTOGrande mquina, de preferncia em produo em massa ou (centralizada, formalizada); tambm divisionalizada e global Avaliao

EMPREEndEdORAEmpreendedora (simples, centralizada)

COGNITIVAQualquer uma

Estgio (mais provvel)

Reconcepo

Programao estratgica

Incio da vida, reformulao, pequeno porte sustentado

Concepo original, reconcepo, inrcia

Quadro 1: As escolas do pensamento estratgico APREndiZAdO POdER CULTURAL Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 259-264) Um Animal Metafrico para cada Escola Macaco Leo Avestruz

AMBiEnTALLobo

CONFIGURAOCamaleo

DIMENSES CHAVE DA ESCOLA Fontes Lindblom, 1959, 1968; Cyert e March 1963; Weik, 1969; Quinn, 1980; Prahalad e Hamel, incio dos anos 90 nenhuma (talvez ligaes perifricas com a teoria do aprendizado em psicologia e educao); teoria do caos em matemtica Allison, 1971 (micro); Pfeffer e Salancik, 1978; Astley, 1984 (macro) Rhenman e Normann, final dos anos 60 na Sucia; nenhuma fonte bvia em outra parte Hannan e Freeman, 1977; tericos de contingncia (p. ex., Pugh et al. , final dos anos 60) Biologia, Sociologia Poltica Chandler, 1962; grupo de McGill (Mintzberg, Miller, etc., final dos anos 70; Miles e Snow, 1978) Histria

disciplina-Base

Cincia Poltica

Antropologia


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APREndiZAdODefensores Pessoas inclinadas para experimentao, ambigidade, adaptalidade, em especial no Japo e na Escandinvia

POdERPessoas que gostam de poder, poltica e conspirao, especialmente na Frana

CULTURALPessoas inclinadas para o social, o espiritual, o coletivo; em especial no Japo e na Escandinvia

AMBiEnTALEcologistas populacionais, alguns tericos de organizao, separadores positivistas em geral; nos pases anglo-saxnicos

CONFIGURAOAgregadores e integradores em geral, bem como agentes de mudana; configurao talvez mais popular na Holanda e Alemanha, transformao nos EUA Integrar, transformar Agregar, revolucionar (em vez de adaptar) Para tudo h uma ocasio...

Mensagem Pretendida Mensagem Recebida Homilias

Aprender Jogar (em vez de seguir) Se na primeira vez no conseguir, tente de novo incrementalismo, estratgia, fazer sentido, esprito empreendedor, aventura, defensor, competncia essencial

Agarrar Ocultar (em vez de dividir) Procure o nmero um

Aglutinar Perpetuar (em vez de mudar) Uma ma nunca cai longe da rvore Valores, crenas, mitos, cultura, ideologia, simbolismo

Lutar Capitular (em vez de confrontar) Tudo depende

Palavras-chave

Barganha, conflito, coalizo, interessados, jogo poltico, estratgia coletiva, rede, aliana

Adaptao, evoluo, contingncia, seleo, complexidade, nicho

Configurao, arqutipo, perodo, estgio, ciclo de vida, transformao, revoluo, reformulao, revitalizao

diMEnSES dE COnTEdO E PROCESSO dAS ESCOLAS Estratgia Padres, nica Padres e posies polticos e cooperativos assim como maquinaes, abertas e ocultas Perspectiva coletiva, nica Posies especficas (chamadas Nichos, em ecologia popular), genricas Qualquer um esquerda


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APREndiZAdOProcesso Bsico Emergente, informal, confuso (descritivo)

POdERConflitivo, agressivo, confuso, emergente (micro), deliberado (macro) (descritivo)

CULTURALIdeolgico, focado, coletivo, deliberado (descritivo)

AMBiEnTALPassivo, imposto e, por isso, emergente (descritivo)

CONFIGURAOInterativo, episdico, sequnciado, mais todos aqueles esquerda, em contexto (descritivo para configuraes, deliberado e prescritivo para transformaes) Ocasional e revolucionria (outras vezes, incremental)

Mudana

Contnua, incremental ou pouco a pouco, com critrios qunticos ocasionais Aprendizes (quem puder)

Freqente, pouco a pouco

Infrequente (enfrenta resistncia ideolgica)

Rara e quntica (em ecologia popular), aos poucos (na teoria de contingncia) ambiental

Agente(s) Central(is)

Qualquer um com poder (micro), organizao inteira (macro)

Coletividade

Qualquer um esquerda, em contexto (em transformao, especialmente o principal executivo Qualquer uma esquerda, mudanas peridicas, desde que categrica

Organizao

Ecltica, flexvel

Conflitiva, desarticulada, incontrolvel (micro); agressiva, controladora ou cooperativa (macro) Fraca (micro), no-especificada (macro)

Normativa, coesiva

Complacente, simples

Liderana

Sensvel a aprendizado (prprio e dos outros)

Simblica

impotente

Agente de mudanas peridicas, mais qualquer uma esquerda, desde que categrica


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APREndiZAdOAmbiente Elaborado, imprevisvel

POdERContencioso (micro), complacente ou negocivel (macro)

CULTURALincidental

AMBiEnTALExigente

CONFIGURAOQualquer um esquerda, desde que categrico

diMEnSES COnTEXTUAiS dAS ESCOLAS Situao (melhor adequao ambiental) Complexa, dinmica (e assim imprevisvel), nova Adhocracia, tambm profissional (descentralizada) Divisiva, malevolente (em micro), controlvel ou cooperativa (macro) Qualquer uma, mas em especial adhocracia e profissional (micro), mquina fechada ou adhocracia em rede (macro) Desafio poltico (micro), obstruo, cooperao (macro) idealmente passiva, pode tornar-se exigente Missionria, tambm mquina estagnada Conveniente, competitiva, delineada Qualquer uma esquerda, desde que categrica Qualquer uma esquerda, desde que categrica, de preferncia adhocracia e missionria para transformao Foco especial em transformao (p. ex., reformulao, revitalizao), caso contrrio qualquer um esquerda, desde que isolvel, de preferncia ordenado em seqncia identificvel

Forma de Organizao (favorecida implicitamente)

Mquina (obediente)

Estgio (mais provvel)

Evoluo, em especial mudana sem precedente

Reforo, inrcia

Maturidade, morte


Voc que trabalha, observe em qual das Escolas a sua empresa se encaixa e, depois, em qual delas voc gostaria que ela se encaixasse; ento, pense: o que poderia ser feito para que a sua empresa se encaixasse na Escola desejada por voc? Faa, a seguir, um pequeno Plano de Ao acerca de como isso poderia acontecer. Caso voc no esteja trabalhando em uma organizao, desenvolva seu Plano fazendo uso de alguma empresa a qual voc tenha acesso s informaes,

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seja ela qual for: a Padaria do bairro, a Farmcia etc. Temos certeza de que voc, com dedicao, encontrar uma organizao. Utilize-se do mesmo raciocnio detalhado anteriormente. Mas, por favor, no esquea o nosso Lema: No complica o que fcil.

Lembra-se do incio de nossa jornada no mundo do Planejamento Estratgico? Ento, no vai complicar o exerccio anterior! Ele, embora seja simples, muito interessante e consiste em uma excelente oportunidade para refletirmos acerca do que voc acabou de estudar. Vamos l! Aproveite e no deixe de realizar a atividade.

Planejamento: Importncia, Conceitos e Elementos de um Modelo de Plano Estratgico

Caro estudante, Quero que voc saiba que estamos juntos com voc, estimulando a aprendizagem e esclarecendo as suas dvidas. Voc est indo bem! Continue assim! Nesta seo voc vai conhecer os principais conceitos que envolvem o Planejamento. importante que voc reflita ao longo de toda a leitura e se questione sobre a importncia de cada assunto, inclusive, relacionando-o com a realidade de sua organizao. Vamos continuar juntos nesta caminhada.

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Conhea a Bain & Company em . Acesso em: 24 mar. 2011.

v

So vrios os estudos que comprovam que o Planejamento Estratgico a ferramenta gerencial mais utilizada pelas organizaes. Em especial, a empresa de consultoria Bain & Company que desde 1993 estuda o assunto e, de tempos em tempos, divulga os resultados atravs do documento Ferramentas de Gesto. Com a edio de nmero 11, a Bain tem agora um banco de dados com 8.504 executivos. No ltimo relatrio divulgado, Ferramentas de Gesto 2007 (RIGBY et al., 2008), a consultoria fez um estudo com 1.221 executivos distribudos em empresas dos Estados Unidos e Canad; da Europa; da sia-Pacfico e da Amrica Latina. No Brasil, comeou em 1997, ano em que ela abriu seu escritrio de consultoria no pas, sendo entrevistados, para o ltimo relatrio realizado, 101 executivos. O estudo aponta que a ferramenta gerencial que as organizaes mais utilizam continua sendo o Planejamento Estratgico, utilizado por 88% das empresas pesquisadas. importante notar, atravs do Quadro 2, que as demais ferramentas gerenciais apontadas so, tambm, motivo de estudo e de anlise dentro do nosso prprio referencial de construo de Planejamento Estratgico.Ferramenta gerencial Organizaes que A utilizam em %88 84 82 81 79 79 77 69 69 69 68 66

*Benchmarking processo por meio do qual uma empresa adota e/ou aperfeioa as melhores prticas de gesto de outras empresas nada em determiFonte: atividade.

Planejamento Estratgico Gerenciamento da Relao com o Cliente (CRM) Segmentao da Base de Clientes Benchmarking* Misso e Viso Competncias Essenciais Terceirizao Reengenharia de Processos Planejamento de Cenrios e Contingncias Gesto do Conhecimento Alianas Estratgicas Painel de Controle (Balanced Scorecard)

Ferreira (2004).

Quadro 2: Utilizao de ferramentas gerenciais pelas organizaes na atualidade Fonte: Rigby (2008, p. 7)

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Ferramenta gerencialGerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratgias de Crescimento Gesto da Qualidade Total

Organizaes que A utilizam em %66 65 64

Quadro 2: Utilizao de ferramentas gerenciais pelas organizaes na atualidade Fonte: Rigby (2008, p. 7)

No que tange satisfao do uso das ferramentas por parte das empresas, podemos observar que tambm o Planejamento Estratgico, parte superior do Quadro 3, que aparece como a ferramenta que melhor responde s exigncias das organizaes. Em uma possibilidade total de 4, o Planejamento Estratgico ficou em primeiro com 3,93 empatado com Segmentao de Clientes, justamente um item que parte integrante do processo de Planejamento Estratgico, tanto na Anlise Externa quanto no momento da formulao de estratgias.Ferramenta gerencialPlanejamento Estratgico Segmentao da Base de Clientes Gerenciamento da Relao com o Cliente (CRM) Competncias Essenciais Gesto da Qualidade Total Benchmarking Misso e Viso Alianas Estratgicas Planejamento de Cenrios e Contingncias Reengenharia de Processos Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratgias de Crescimento

Satisfao com as Ferramentas (Total 4)3.93 3.93 3.87 3.86 3.80 3.80 3.78 3.78 3.78 3.77 3.77 3.75

Quadro 3: Satisfao com as ferramentas gerenciais pelas organizaes na atualidade Fonte: Rigby (2008, p. 8)

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Ferramenta gerencialTerceirizao Painel de Controle (Balanced Scorecard) Gesto do Conhecimento

Satisfao com as Ferramentas (Total 4)3.68 3.60 3.59

Quadro 3: Satisfao com as ferramentas gerenciais pelas organizaes na atualidade Fonte: Rigby (2008, p. 8)

Conhea mais sobre esse

pensador da Administrao Cientfica em . Acesso em: 13 jul. 2011. Pesquise tambm sobre Fayol, em Acesso em: 13 jul. 2011.

v

O que Planejamento?

O processo de Planejamento se inicia formalmente quando Taylor (Administrao Cientfica) e Fayol comeam os primeiros estudos sobre Administrao, entre 1903 e 1916. Naquele momento a Administrao era entendida como a adoo de mtodos racionais e padronizados, simplesmente, buscando-se a mxima diviso de tarefas, sem considerar o papel dos funcionrios no conjunto do resultado da organizao.

A palavra Planejamento lembra pensar, criar, moldar ou mesmo tentar controlar o futuro da organizao dentro de um horizonte estratgico. Podemos dizer que planejamento pode ser o processo formalizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de decises.

Nesse sentido, planejamento difere de improvisar. Enquanto o primeiro est preocupado em elaborar um plano para fazer algo ou mesmo criar um esquema para agir, o segundo prepara algo s pressas no momento em que algo acontece e, s vezes, age ao acaso, deixando de lado o planejamento e anlise que anteriormente havia sido feita. justamente isso que no se quer com planejamento formal, no entanto, no podemos tambm criar um plano para a organizao que a engesse por ser rgido demais. Por isso, a palavra de ordem

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a flexibilidade, que d organizao a agilidade necessria para mudar o seu rumo e adaptar-se ao novo sempre que ocorrem situaes que no estavam previstas. isso que as organizaes comearam a fazer a partir de setembro de 2008, com a quebra do banco americano Lemon Brothers, e com o agravamento da crise mundial a partir dos Estados Unidos da Amrica. As empresas pblicas e privadas que primeiro conseguiram enxergar a crise, souberam tomar as melhores decises diante da tragdia anunciada. No entanto, a complexidade reside no fato de no termos bola de cristal, creio que voc j percebeu isso, que garanta a certeza quanto melhor escolha sobre uma deciso tomada.

Preste ateno na explicao a seguir para assimilar a sutileza da argumentao: Pouco importa a deciso, o que importa mesmo o mtodo que fez voc chegar at ela, ou seja, deciso. Vamos compreender isso!

Quando que estamos diante de um momento que requer deciso? Afinal, decidir fazer escolhas, isto , formular estratgias para descobrir qual o melhor caminho.

O que temos que fazer? Muitas organizaes decidem, s pressas, uma soluo para o problema. Grande erro! Voc no acha? O que temos que fazer para evitar tal procedimento?

Bem, o mundo mudou, as variveis mudaram... Logo, na hora de fazer escolhas acerca de algo precisamos parar, pensar, refletir sobre o novo e, somente depois disso, decidir. Voc percebeu a diferena? No primeiro caso, quando resolvemos s pressas, no tomamos a deciso de maneira consciente, pois apenas escolhemos o mais rpido possvel, de modo irrefletido.

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No segundo caso, h reflexo sobre as alternativas para, depois de um tempo, considerando a flexibilidade, tomar a deciso. No se pode saber, inicialmente, se foi a melhor escolha, pois no temos bola de cristal, mas com certeza foi a mais consciente, portanto o melhor a ser feito. Depois desse prembulo, vamos a um dos conceitos de Planejamento Estratgico:

Planejamento a formulao sistemtica de estratgias, aes estratgicas e a escolha da melhor ao no momento certo para a organizao; quer dizer, sistemtica porque no pontual, tem incio, meio e continuidade.

Voc pode ver elencadas, a seguir, algumas das caractersticas do Planejamento:

ff respeito s implicaes futuras das decises que dizvoc toma no presente;

ff um processo composto de aes inter-relacionadas, na maioria das vezes interdependentes, que visam alcanar objetivos previamente estabelecidos;

ff [...] o processo de planejamento muito maisimportante do que seu produto final. Frase brilhante do grande Peter Drucker!

ff ocupao intelectual com o futuro, mas revestido deao e no somente de pensamento; e

ff avaliao de aes alternativas em relao a estadosfuturos. Sem dvida. Planejamento no apenas colocar no papel aquilo que sempre se fez, e at deu certo, mas exige uma dose, s vezes at bem grande, de mudana para continuar a caminhada de sucesso da organizao. Isso significa escolha de aes estratgicas alternativas, comprometidas com o futuro e no com o passado.

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Alis, com relao frase de Peter Drucker, importante refletirmos sobre ela. O que ele pretendeu dizer? Certo! Ele defende que o processo de construo de um Planejamento Estratgico mais importante do que o seu documento final, o Plano Estratgico. A lgica simples: documento mal feito melhor nem colocar em prtica, pois a tragdia, certamente, ser grande.

Podemos tambm Planejamento Estratgico:

enumerar

como

caractersticas

do

ff Carter abrangente: tem como finalidade estudar eanalisar todos os aspectos da organizao e no apenas parte dela ou de determinado setor.

ff Temporal: tem um espao de tempo determinadopreviamente, caso contrrio no faz sentido. Ao no estabelecermos um horizonte temporal para o atingimento de nossas metas, tal propsito fica para quando Deus quiser! E s lembrando: Ele sempre quer; porm precisamos dizer-lhe para quando ns queremos. Ao deixarmos claro esse ponto: um horizonte temporal, parece-nos que o universo comea a conspirar a nosso favor. A questo Temporal no processo de Planejamento Estratgico tratada no item Viso, a qual chamamos de horizonte estratgico da organizao, ou seja, o perodo de tempo em que o planejamento ser concretizado; por exemplo: um Planejamento com Horizonte Estratgico de cinco anos. Voc compreender melhor esse tema na Unidade 2. A seguir, alguns conceitos de Planejamento Estratgico, os quais so importantes voc conhecer:

Mdulo 6

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Por Planejamento Estratgico podemos entender o processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos, e das oportunidades e ameaas do ambiente com o intuito de estabelecer estratgias e aes estratgicas que possibilitam um aumento da competitividade da organizao. Planejamento Estratgico consiste tambm no desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo de estratgias organizacionais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente, eficaz e resolutivo (GAJ, 1986, 1990; OLIVEIRA, 1988a; ANDRADE, 1988).

Ao longo dos ltimos oito anos, estudando intensamente o Processo de Planejamento Estratgico, a luz dos conceitos e das experincias vivenciadas, gostaramos que voc anotasse o conceito de Planejamento Estratgico que ns criamos e que, a nosso ver, expressa os elementos fundamentais:

Planejamento estratgico um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes (competncias) e fracos (incompetncias ou possibilidades de melhorias) da organizao, e das oportunidades e ameaas do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratgias e aes estratgicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.Este o quarto item do Estratgico, que voc Unidade. Processo de Planejamento conhecer na prxima

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v

Em resumo, podemos dizer que uma empresa competitiva quando ela tem todos os Fatores Crticos de Sucesso. J resolutividade significa alcanar, por parte da organizao, os desafios que a ela so colocados. Logo, resolutiva a organizao que cumpre, na sua plenitude, todos os elementos constantes da sua misso.Bacharelado em Administrao Pblica


Para voc no ficar perdido no assunto, o que espero no acontea, o nosso referencial de Planejamento Estratgico, que voc ver na prxima Unidade, composto pelos seguintes itens: Declarao de Valores, Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Externa (oportunidades e ameaas), Anlise Interna (ponto fortes e fracos), Matriz FOFA, Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas. Como objetivos do Planejamento Estratgico, podemos elencar estes:

ff a organizao a atingir a resolutividade; levar ff aumentar a competitividade, sempre e cada vez mais; ff diminuir os riscos de tomar uma deciso errada; ff pensar e refletir sobre o futuro a fim de constru-lo; ff integrar decises isoladas das reas funcionais daorganizao (Finanas; Recursos Humanos; Produo ou Servios; e Marketing, Vendas ou Comercial) em um plano nico e consistente com a estratgia global da organizao; e

*Planejamento ttico ocorre a mdio prazo e efetuado pelos escales intermedirios da organizao. o mais prximo do planejamento operacional e obtm deste as informaes de que necessita para o planejamento estratgico. Fonte: . Acesso em: 13 jul. 2011. *Planejamento operacional ocorre a curto prazo e em escales inferiores da organizao. por meio dele que se d a prtica de muitos elementos da organizao. Interage com o ttico, passando as informaes a este, que passa as informaes ao nvel estratgico. Fonte: . Acesso em: 13 jul. 2011.

ff fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracosda organizao. Para voc ter uma ideia, vrias so as vantagens de uma organizao ao realizar um Planejamento Estratgico (OLIVEIRA, 1988a; GREENLEY, 1986):

ff possibilita o comportamento sinrgico das reasfuncionais da organizao;

ff transforma a organizao de reativa em proativa; ff coordena a execuo do planejamento ttico*; ff planeja o operacional*; ff permite a integrao de todas as funes organizacionaisem um plano nico;

ff minimiza os recursos e o tempo que devem serdedicados a corrigir erros de decises, pois a empresa estar focada naquilo que realmente importa para ela;

Mdulo 6

41


ff uma estrutura para a comunicao interna entre criaas pessoas;

ff permite ordenar as prioridades dentro do cronogramado plano;

ff ajuda a ordenar as aes individuais em umaorganizao dirigida para o esforo global;

ff fornece uma base para o esclarecimento deresponsabilidades individuais e contribui para a motivao dos membros da organizao;

ff desenvolveplanejamento;

um

processo

descentralizado

de

ff permite a obteno de melhores resultados operacionais; ff orienta e agiliza o processo decisrio; ff possibilita organizao manter maior interao como ambiente;

ff amplia o horizonte de anlise dos dirigentes, orientandoos na prospeco do ambiente em que a organizao vai operar, bem como suscita novas ideias sobre oportunidades a serem exploradas;

ff aponta os problemas que podem surgir antes que elesocorram;

ff melhora a canalizao dos esforos para a realizaode estratgias;

ff permite que os gestores tenham uma clara viso donegcio;

ff facilita a identificao e a explorao de oportunidadesde mercado;

ff oferece uma viso objetiva dos problemas daorganizao;

ff fornece uma estrutura para analisar e controlar aexecuo do plano;

ff minimiza os efeitos indesejveis de elementos externos; ff torna clara a razo de ser da organizao;

42



ff orienta o planejamento ttico e o operacional; ff ajuda os gestores a relatar as principais decises demaneira mais efetiva e a estabelecer estratgias e aes estratgicas;

ff torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos paraa identificao de oportunidades; e

ff estimula uma abordagem cooperativa, integrada eentusiasmada para enfrentar problemas e aproveitar as oportunidades. Como limitaes ou desvantagens, o Planejamento Estratgico apresenta os seguintes pontos:

ff resistncia interna, pois alguns membros da organizaopodem enxergar no Planejamento Estratgico uma ameaa ao seu emprego, cargo, responsabilidade, poder etc. Ao dizermos isso, voc pode pensar que exagerei... No mesmo! E voc sabe por que, no mesmo? Como vimos anteriormente nos conceitos de Planejamento Estratgico, ele no tem esse objetivo, isto , no se faz Planejamento para reduzir empregos, cargos, poder e assim por diante. Claro que esses elementos podem at aparecer, mas como consequncia de uma slida discusso no momento de construo do Planejamento Estratgico, mas jamais como objetivo central;

ff capacitao gerencial, isto , na organizao ningumconsegue tocar a implantao do processo de Planejamento Estratgico se transformar a organizao em refm do consultor externo. Grande erro por parte da organizao e do consultor, se assim o fizeram, ao no repassar as tcnicas de construo e anlise para os membros da organizao;

ff difcil, melhor dizendo, um grande desafio. Todo incio mais complexo, pois desconhecemos o novo, mas depois que a organizao aprende a lidar com o processo de Planejamento Estratgico este tende a fluir tranquilamente;

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ff limitaes impostas pela maneira de conduzir o hprocesso:

ffTop-Down construo das etapas do PlanejamentoEstratgico somente pela cpula da organizao, ou seja, de cima para baixo;

ffBotton-up construo das etapas do Planejamentocom todos os membros da organizao; ou

ffMisto representantes de toda a organizao, emespecial a participao da Coalizo Dominante Formal (CDF) e da Coalizo Dominante Informal (CDI). No se assuste! Mais frente, deixaremos claro esses conceitos.

ffdispendioso, com certeza, haja vista que a organizao ter que dispensar tempo para se reinventar; e

ff ambiente pode no corresponder s expectativas e, onesse caso, entramos com Anlise de Cenrios. No caso da Administrao Pblica especificamente, o maior problema diz respeito s constantes trocas de comando nas organizaes e, por conseguinte, s mudanas que sempre acontecem e s interrupes do Planejamento Estratgico ao longo do tempo. Isso faz com que a prpria ferramenta de Planejamento Estratgico fique desgastada, pois os dirigentes que entram no tm o mesmo comprometimento com o Planejamento; porque, na maioria das vezes, quem o fez pertence a outro partido, ou corrente poltica. Infelizmente, confunde-se estratgia da organizao com poltica partidria nessas situaes de alterao de comando. Grande equvoco! Podemos afirmar, ento, que as indicaes polticas para cargos estratgicos nas organizaes pblicas podem representar grandes limitaes para o sucesso do Planejamento Estratgico e, por consequncia, para a prpria organizao.

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O Planejamento Estratgico est ligado ao nvel de deciso mais alto da organizao. No nvel mdio so apresentados os Planejamentos Tticos (Planejamento Ttico de Marketing, Planejamento Ttico Financeiro, Planejamento Ttico de Recursos Humanos e Planejamento Ttico de Produo ou Servios). No nvel operacional so apresentados os Planos Operacionais, por exemplo, observe o Quadro 4:Planos Operacionais rea de MarketingPlanos Operacionais de preos e produtos, de promoo, de vendas, de distribuio e de pesquisa de mercado, entre outros que a organizao julgar necessrios. Planos Operacionais de despesas, de investimentos, de compras, de fluxo de caixa e oramentrio, entre outros que a organizao julgar necessrios. Planos Operacionais de capacidade de produo, de controle de qualidade, de estoques, de utilizao da mo-de-obra e de expedio de produtos, entre outros que a organizao julgar necessrios. Planos Operacionais de recrutamento e seleo, treinamento, de cargos e salrios, de promoes, de capacitao interna, de estrutura organizacional, de rotinas administrativas e de informaes gerenciais de comunicaes entre outros que a organizao julgar necessrios.

rea de Finanas

rea de Produo/ Servio

rea de Recursos Humanos

Quadro 4: Planos operacionais Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003)

claro que os itens acima podem variar de uma organizao para a outra dependendo da Estrutura Organizacional que adotem. Por exemplo, se estivermos falando objetivamente da Universidade Federal de Santa Catarina, teramos outros elementos; da mesma forma para uma Prefeitura; para uma Secretaria de Estado; para o INSS. Assim, nossa preocupao consiste em demonstrar que alguns itens so iguais para todo e qualquer tipo de organizao, mas algumas tm questes muito particulares. importante lembrar que todos eles esto em sintonia com o Planejamento Estratgico, o qual compreende a totalidade dos planos. Para melhor compreenso podemos utilizar como metfora

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a Constituio Federal (Planejamento Estratgico), as Constituies de cada Estado da Federao (Planejamentos Tticos) e as Constituies de cada Municpio (Planos Operacionais). Observe o Quadro 5:nVEiS dE dECiSODecises Estratgicas Decises Tticas Decises Operacionais

TiPOS dE PLAnEJAMEnTOPlanejamento Estratgico Planejamentos Tticos Planos Operacionais

Quadro 5: Nveis de deciso e tipos de planejamento Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003)

Podemos resumir assim para voc:

ff Planejamento Estratgico: Offrelaciona-se com os objetivos de longo prazo e com asmaneiras de alcan-los;

fftrata de questes que afetam a organizao nasua totalidade;

ff de responsabilidade dos nveis hierrquicos maisaltos da empresa, ou seja, diretores da organizao;

ff um processo poltico que envolve conflitos, podere interesses;

ffsua introduo enfrenta resistncias, porque implicamudana das regras na alocao de estrutura e, por conseguinte, de poder;

ffrequer comprometimento de toda a organizao, casocontrrio ela no funciona. Por isso, sua complexidade to grande; e

ff um processo de adaptao da organizao aoambiente.

ff Planejamento Ttico: Offrelaciona-se com os objetivos de mdio e curto prazos; fftem por objetivo otimizar determinada rea funcionalda organizao e no a organizao em seu conjunto;

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fftrabalha com as decomposies dos objetivos e asestratgias estabelecidas no Planejamento Estratgico; e

ff de responsabilidade da administrao de nvel mdio.

ff Planos Operacionais: Osffformalizam a ao; e ff a formalizao da metodologia de desenvolvimentoe implementao de aes especficas a serem alcanadas pelas reas funcionais da organizao.

Por fim, queremos lembr-lo de um importante ponto do Planejamento Estratgico e que voc no deve esquecer. Podemos comear? L vai...

A compresso do Planejamento Estratgico, com uma percepo do todo interno da organizao, isto , com uma viso mais ampla sobre o processo de gesto, considerando-se todo o conjunto de atores e de agentes que interferem direta e indiretamente na organizao, no pode ser desconsiderada, caso contrrio estaremos criando no um processo de Planejamento Estratgico, mas uma grande Palhaada.

Os Trs Momentos do Processo de Planejamento Estratgico

No referencial de Planejamento Estratgico criado por ns, trs momentos distintos no processo de construo do Planejamento foram desenvolvidos e gostaramos que voc prestasse muita ateno neles, pois so a chave para a compreenso da prtica e decisivos para o sucesso da ferramenta.

v

Emprego esse termo para qualificar todas aquelas organizaes que no

fazem um planejamento fazendo com que o

estratgico com seriedade,

Planejamento se vire contra elas mesmas, haja vista a pssima qualidade dele.

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Mais adiante voc vai conferir a explicao

completa de Coalizo Fique atento!

Dominante Formal (CDF).

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Momento 1 Diagnstico EstratgicoA maior coalizo dominante da organizao tem que tomar a deciso de fazer ou no o Planejamento Estratgico. Caso ela queira poder compartilhar, obviamente, com mais pessoas da organizao, ou seja, o proprietrio (na pequena organizao); o presidente (na grande organizao); o Governador ou Secretrio de Estado (quando se tratar de Planejamento Estratgico em uma Secretaria de Estado); o Presidente de um Banco (por exemplo, o Banco do Brasil) ou o Ministro (em um Ministrio); e, muitas vezes, o Presidente da Repblica O responsvel pelo diagnstico deve responder algumas perguntas:

ff o momento ideal para a organizao desenvolver um Planejamento Estratgico? A organizao no est passando por grandes turbulncias que podem de largada inviabilizar todo o processo? Por exemplo, est falindo, no caso de empresa privada? Vive momento de mudana de Diretoria (no caso de empresa pblica) para a ocupao de cargos? Membros da coalizo dominante (Diretores da organizao, por exemplo) esto em briga? A organizao precisa demitir pessoas imediatamente, ou at mesmo no mdio prazo? Caso elementos como esses e outros parecidos ocorram, o Planejamento Estratgico no deve ser iniciado, porque a organizao precisa, antes, resolv-los. So elementos que no dizem respeito ao processo de Planejamento Estratgico, mas sim decises estratgicas que, se no forem sanadas antes de se iniciar o processo, temos a certeza que faro o Planejamento ser um grande fracasso; e

ff maior coalizo dominante da organizao est Aconsciente da sua responsabilidade, ou seja, tem conscincia de que ter que se envolver 100% com o processo? Mais ainda, sabe o que realmente um Planejamento Estratgico?

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Caso uma dessas perguntas gere qualquer tipo de dvida, a organizao no deve comear o processo de Planejamento Estratgico em hiptese alguma, pois sabemos o que vai acontecer. Em primeiro lugar, o Plano no ser implantado; em segundo, haver frustrao; em terceiro, e to grave, corre-se o risco de nunca mais a organizao conseguir implantar um Planejamento Estratgico, pois o seu ambiente ficou contaminado. Preste ateno: este ltimo se refere ao maior problema na implementao dos Processos de Planejamento Estratgico em Organizaes Pblicas! Devemos dar muita ateno a esse aspecto pelo fato de sua consequncia, seguramente, reverter-se em fracasso no Planejamento. E, diante disso, ao chegar algum realmente comprometido com o processo, encontra a equipe desmotivada e a ferramenta de Planejamento Estratgico sem nenhuma credibilidade. Por fim, podemos dizer que o momento de decidir pelo Planejamento Estratgico aquele da inteno, do discurso, da aceitao por parte da coalizo dominante da organizao; trata-se do momento do aceite e do compromisso das pessoas que determinam os rumos estratgicos de uma organizao. Caso a CDF, a maior da organizao, no tenha certeza da importncia do Planejamento e, por isso, no lhe atribua todo valor que ele representa, melhor no fazer Planejamento Estratgico.

Momento 2 Planejamento propriamente ditoO Momento 2 o do Planejamento propriamente dito; quando vamos colocar no papel as etapas do processo de Planejamento Estratgico. Quais so essas etapas?

ff Declarao de Valores, Misso, Viso; ff Fatores Crticos de Sucesso; ff Anlise Externa (oportunidades e ameaas); ff Anlise Interna (pontos fortes e fracos); ff Matriz FOFA;

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ff Questes Estratgicas; ff Estratgias; e ff Aes Estratgicas. Momento 3 Implantao, Acompanhamento e Controle do Planejamento EstratgicoO Momento 3 diz respeito implantao, ao acompanhamento e ao controle da execuo do Planejamento Estratgico e nele que a organizao colhe os frutos daquilo que plantou e passa a praticar o processo de Planejamento Estratgico; pois at ento o que havia era um papel com todos os itens do Planejamento, ou seja, nesse Momento adota, na prtica, tudo o que pensou no Momento 2. Na Figura 1, podemos observar os trs momentos:

Figura 1: Momentos do Processo de Planejamento Estratgico Fonte: Elaborada pelo autor

Essa expresso empregada pelo autor para nomear os absurdos organizacionais. Lembra-se dela?

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Importante frisar que, caso no tenhamos um dos trs momentos, no teremos Planejamento Estratgico. Teremos, ento, uma verdadeira Palhaada ou um documento escrito que pode ser muito til, mas apenas como rascunho e no para melhorar o desempenho da organizao. Para desenvolver o processo de Planejamento Estratgico depois que a coalizo dominante responder satisfatoriamente s perguntas do Momento 1, temos, ento, que montar a Equipe de Planejamento Estratgico; compor uma equipe de pessoas para elaborar o Momento 2, ou melhor dizendo, para colocar no papel todas as etapas.Bacharelado em Administrao Pblica

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Temos trs formas de montar a Equipe:

ff Top-Down: processo de tomada de deciso que ocorrede cima para baixo, isto , a cpula define o que fazer e como vai ser o processo, sem a participao de escales inferiores da organizao; o conhecido empurra goela abaixo ou manda quem pode, obedece quem tem juzo. Qual a vantagem do Top-Down? A sua rapidez. A cpula pode contratar uma consultoria externa e ela rapidamente montar o documento, sem ouvir os nveis inferiores, ou ento, ela montar o processo e o documento ser definido apenas pelos diretores. A desvantagem que, como no houve participao dos nveis inferiores, ocorrero problemas e conflitos no momento da sua implementao, o que significa que a implantao ser difcil. Essa forma era muito usada no sculo passado. E hoje? O que voc acha? Voc se sentiria bem se o processo fosse feito dessa forma? Podemos dizer, entretanto, que at h casos que justificam essa escolha. Por exemplo, quando h alto grau de rotatividade de funcionrios na organizao (Turnover). Afinal de contas, no dia seguinte, uma dessas pessoas pode estar trabalhando para o concorrente e levar os segredos estratgicos da organizao.

ff Botton-Up: processo de tomada de deciso que ocorrede baixo para cima, ou seja, com todos participando do processo. A vantagem que em uma organizao com 500 funcionrios, por exemplo, todos fazem parte da equipe de Planejamento Estratgico; logo, como todos esto sensibilizados, a implantao ser fcil. A desvantagem nesse processo est relacionada demora em se construir os Momentos 2 e 3, em razo do grande nmero de pessoas envolvidas, o que pode levar a organizao a formular estratgias as quais, no momento de sua efetivao, deixaram de fazer sentido devido ao perodo muito longo entre os Momentos 2 e 3.

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Como seria, por exemplo, em uma organizao como a Universidade Federal de Santa Catarina? So muitos funcionrios! O que voc acha? Com certeza no daria certo! Em casos como esse, aplicamos o modelo Misto.

ff Misto: seria uma sada para o impasse entre oTop-Down e o Botton-Up. Nesse modelo, montamos uma equipe de Planejamento Estratgico com pessoas das mais diversas reas da organizao. O ideal que se crie algum critrio para selecionar a pessoa que integrar a equipe. Isso porque no adianta o gerente ou o diretor indicar uma pessoa que, sabidamente, no contribuir com o grupo; do tipo no estou nem a com a organizao e que no estar presente de corpo e alma nas reunies e discusses da equipe. Por fim, podemos afirmar que no existe a forma ideal e que o sucesso para se montar uma equipe de Planejamento Estratgico vai depender da maneira como ser desenvolvido o processo. Em uma organizao com mais ou menos 60 pessoas, por exemplo, o modelo Botton-Up facilmente aplicado. J em uma organizao com 300 ou mais funcionrios o modelo Misto seria mais executvel. Agora que voc j est afinado com a maioria dos conceitos chaves do processo de Planejamento Estratgico, vamos entender o que julgamos ser mais importante para o sucesso no Planejamento: a compreenso dos conceitos de Coalizo Dominante Formal (CDF) e de Coalizo Dominante Informal (CDI) os quais, independente da forma adotada para se montar uma equipe, exigem obrigatoriamente esses dois tipos de pessoas.

ff CDF: so todas aquelas pessoas que ocupam cargosna estrutura da organizao; que detm poder, principalmente sobre a linha hierrquica que est abaixo delas. Voc se lembra das trs formas de montagem da equipe de Planejamento Estratgico: Top-Down, Botton-up ou Misto? Pois saiba que em todos eles

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importante a presena da CDF, por ser a forma de comprometerem-se com o processo; caso contrrio, no momento da implantao, podero usar do poder da caneta para no executar o Planejamento Estratgico ou mesmo para boicot-lo. Aqui vale mais o poder da caneta independentemente, portanto, da competncia de quem ocupa o cargo. Assim, quem tem o poder da caneta o CDF.

ff CDI: so todos os indivduos que no ocupam cargos naestrutura da organizao, no entanto, exercem influncia sobre determinadas pessoas. Mas ateno, pois esta pessoa no o gente fina, que organiza o futebol ou a festa! Com este, ns falamos desses assuntos, no de assuntos srios da organizao. Ele pode at ser a mesma pessoa, mas no porque ele consegue congregar essas pessoas para esses eventos que ele CDI. Sabe por qu? Porque CDI so pessoas que conseguem ouvir o outro e at mesmo do conselhos, por exemplo, no sentido de facilitar o entendimento do outro sobre algo, alterando, inclusive, a percepo que este tinha antes. O perigo de no descobrirmos uma CDI na organizao ou de no sabermos lidar com ela reside no fato de, ao exercer a CDI influncia sobre alguns, poder ajudar ou prejudicar o Planejamento Estratgico tambm. Podemos resumir dizendo que tal coalizo se refere quele famoso lder que no ocupa cargo na organizao, mas exerce influncia sobre muitas pessoas. Voc pode observar que existe uma srie de resistncias ao processo de Planejamento Estratgico, as quais, na verdade, so inerentes aos processos de mudana. As mais comuns so:

ff percepo do resultado negativo; ff medo de mais trabalho; ff necessidade de alterao de hbitos; ff de comunicao; falta

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ff incapacidade de alinhar a organizao com o mundo; e ff impresso de que esto sendo obrigados a mudar.Para se obter sucesso com o processo de Planejamento Estratgico, devemos levar em conta alguns elementos essenciais:

ff fazer com que um nmero maior de pessoas naorganizao participe da definio do Momento 2 do Planejamento Estratgico. Pensar na condio da participao de todos depender do modelo escolhido (Top-Down, Botton-Up ou Misto);

Aqueles que visitam com frequncia determinada organizao e, ao fazlo, efetivam, alm da relacionamentos.

compra, principalmente

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ff obter todas as informaes possveis sobre mercado,quer dizer, sobre clientes, consumidores (toda e qualquer pessoa que pode eventualmente comprar um produto. O autor desse material serve-se de uma ilustrao muito interessante! Conta que, por incrvel que possa parecer, consumidor de roupas ntimas femininas! Como? que ele as compra para presentear a sua Coalizo Dominante, ou seja, a sua esposa. Logo, ao efetivar a compra desse produto consumidor dele. O conceito de consumidor como aquele que usa o produto trata-se de um conceito das dcadas de 1950 e 1960, que j no se aplica mais aos negcios), concorrentes e fornecedores;

ff compreender quem so os reais concorrentes, pois,muitas vezes, aqueles que temos por concorrentes podem ser nossos parceiros;

ff relacionar o que se pode fazer para propiciar agregaode valores aos produtos e servios, que resultem em satisfao do cliente;

ff preocupar-se com a gesto financeira da organizaoprincipalmente nas organizaes pblicas, pois os recursos no so dos gestores e sim da sociedade; e

ff pensar em vrias verses diferentes para o futuro daorganizao.

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Tachizawa e Rezende (2002) sublinham que importante observar alguns requisitos que so inerentes ao sucesso do processo de Planejamento Estratgico:

ff clareza do horizonte estratgico, a definio do tempode planejamento depende do negcio da organizao. Quanto mais estvel for o setor em que se encontra a organizao, maior ser o tempo de Planejamento;

ff credibilidade e legitimidade de quem conduz o processode construo das etapas de Planejamento e da equipe responsvel pela implantao. Quem conduz pode ser um consultor externo organizao ou um consultor interno, isto , um funcionrio. Tanto em um caso como em outro, a CDF da organizao precisar passar a caneta ao escolhido, ou seja, dar os devidos poderes e autonomia para que este conduza o Momento 2. Portanto, o poder da caneta, caso no seja conferido ao consultor, comprometer o processo de construo, pois a CDF, principalmente, com sua influncia, tentar pr em prtica aquilo que a coalizo achar melhor, sem a preocupao com um processo efetivo e transparente;

ff entender que o planejamento implica mudanas e quetoda mudana tende a gerar resistncias;

ff enfocar que a construo do planejamento umprocesso coletivo e participativo no qual todos tm que ganhar, partindo-se do respeito individualidade, s ideias de cada um; no mais com a compreenso de que um deve ganhar e o outro perder;

ff prestar ateno na frequente falta de relevncia dasinformaes, pois isso processo; pode levar paralisao do

ff entender que o processo de construo no tem,necessariamente, um fim, porque a turbulncia no mundo dos negcios pressupe que o Planejamento Estratgico seja uma trilha a ser percorrida.

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Nesse sentido, ele se reveste de um carter de aprendizado constante e no como algo estanque no tempo e no espao feito um trilho de trem; e

ff enfatizar que as etapas de construo do PlanejamentoEstratgico no podem ocupar um tempo muito longo, pois nesse caso corremos dois riscos. O primeiro acontece quando da aplicao efetiva do Plano Estratgico a qual no pode ocorrer depois de um longo perodo de tempo, pois considerando-se a rapidez com que o cenrio se altera, provavelmente, precisar ser modificado; o segundo que os gestores de uma organizao no podem ficar longos perodos de tempo na etapa de planejamento, precisam colocar em prtica as aes, efetivar o planejado. Alguns desafios do Planejamento Estratgico devem ser muito bem resolvidos, sob pena de prejudicar todo o seu processo. Entre eles destacamos (TACHIZAWA; REZENDE, 2002):

ff Inflexibilidade na execuo: o que no est noplanejamento no pode ser feito, e aquilo que dele consta deve ser efetivado, independentemente de qualquer outro tipo de considerao.

ff Excesso de racionalismo: leva busca por umsistema de planejamento perfeito, porm leva tambm paralisia da organizao, j que se pretende colocar todo o planejamento dentro de um Plano e, como sabemos, nem tudo d para ser planejado.

ff Inexistncia

de meca

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