Fatores que influenciam a rotatividade no ambiente de...

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Rev. Científica Eletrônica Estácio, Ribeirão Preto, v.8, n.8, p.1-19, jul/dez. 2016.

Fatores que influenciam a rotatividade no ambiente de trabalho: sua principal

causa e desafios para líderes e gestores organizacionais

Ederson da Silva Santos Paixão – acadêmico do curso de Administração do Centro Universitário

Estácio de Ribeirão Preto – email: [email protected]

Antonio Nardi – Docente do Centro Universitário Estácio de Ribeirão Preto – email:

[email protected]

Resumo

A era moderna e a globalização agregaram novas concepções sociais, políticas e econômicas

ao perfil institucional financeiro, refletindo nitidamente as necessidades de se estabelecer novos

conceitos ao ambiente corporativo e gestão de recursos humanos. É neste contexto que se evidencia

um dos maiores desafios da atualidade, encontrar e reter talentos profissionais aptos a atuar diante

de situações inusitadas, assim como, protagonizar mudanças de paradigmas, engajando e

aproximando gestores e colaboradores nas tomadas de decisões assertivas à cultura organizacional.

Em meio a imensa gama de conjunturas, que acarretam transtornos as instituições, insere-se a

questão da rotatividade. Esta pesquisa tem como propósito demonstrar as variadas circunstâncias

em que ela ocorre e explicitar seu maior índice. A Captação de dados deu-se por meio de

publicações de artigos científicos em periódicos nas diversas áreas do conhecimento. De posse dos

resultados obtidos, constatou-se que, o fator remuneração é o principal índice de turnover nas

instituições brasileiras.

Palavras-chaves: Rotatividade; Turnover; Produtividade; Eficácia; Eficiência; Absenteísmo;

Pesquisa bibliográfica, Liderança, Ambiente Corporativo.

Abstract

The modern era and globalization have added new social, political and economic

conceptions to the financial institutional profile, clearly reflecting the need to establish new

concepts for the corporate environment and human resources management. It is in this context that

one of the greatest challenges of the present day is to find and retain professional talents capable of

acting in unusual situations, as well as carrying out paradigm shifts, engaging and bringing

managers and collaborators closer together in assertive decision making to organizational culture.

In the midst of the immense range of conjunctures, which cause disorders to institutions, the

question of turnover is inserted. This research has as purpose to demonstrate the varied

circumstances in which it occurs and to explain its higher index. The data collection took place

through publications of scientific articles in periodicals in the various areas of knowledge. With the

results obtained, it was found that, the remuneration factor is the main turnover index in Brazilian

institutions.

Key Words: Turnover; Productivity; Efficacy; Efficiency; Absenteeism; Bibliographic Research,

Leadership, Corporate Environment.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

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Introdução

Diante da contemporaneidade e crise econômica presenciada no Brasil, expressivas

problemáticas precisam ser abordadas e analisadas com afinco para o constructo evolutivo do país.

Frente a esta esfera, aborda-se por meio de pesquisa bibliográfica os fatores que influenciam e

afetam as instituições financeiras e filantrópicas, no âmbito da rotatividade no ambiente de trabalho.

Esta temática é considerada de grande relevância, sendo motivos de discussão entre os chief

executive officers (CEOs) e gestores de recursos humanos de grandes empresas nacionais e

internacionais.

Rotatividade, conhecida também como turnover, é um problema que causa, há décadas no

Brasil, grandes danos ao desenvolvimento empresarial. Este atual estudo aponta e constata suas

principais causas, tendo como intuito compreender e apresentar possíveis soluções, fundamentadas

nos parâmetros de estudos de forma cronológica, delineando uma significativa fase da história

organizacional. A investigação científica legitima-se em vinte e nove artigos publicados nas mais

diversas áreas, classificados pelos critérios geral e saúde, com resultados criteriosamente

detalhados.

No tocante ao critério geral está relacionado os setores de governança corporativa,

industrial, metalúrgicas, eletroeletrônica, indústria petroquímica, agroindústria, tecnologia da

informação, call centers, áreas de limpeza e conservação, comércio, contabilidade, educação,

indústria de energia, alimentação, centro de serviços, rede social linkedin e cooperativa. Ao critério

saúde relacionam-se os hospitais de instituições privadas e filantrópicas.

O decorrer dos anos ressaltou a problemática em questão, “turnover”, destacando-a como

grande importância entre empresas de pequeno, médio e grande porte, exigindo novos horizontes e

resoluções concretas, principalmente do setor de recursos humanos. Altos custos, dificuldade de

recrutamento, retenção de talentos e competitividade no mercado de trabalho são pautas constantes

entre os gestores e líderes organizacionais.

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1. Quadro Teórico

1.1 Conceitos fundamentais

Para Vandenberg (1999) a definicao de turnover ou rotatividade é representada pela

probabilidade estimada (subjetiva), própria de indivíduos que constantemente serão desligados da

corporação em algum momento, não muito longínquo.

O turnover é considerado favorável quando sao dispensados colaboradores com baixa

produtividade. Porém, a perda de empregados valiosos ou com alta producao é vista como um índice

negativo de eficácia organizacional.

Conclui-se, segundo suas citações, que para melhor compreensão é necessário conhecer a

causa que pode levar o surgimento da intencao do indivíduo em deixar a organizacao, o autor afirma

por outro lado, que a elevada intencao de rotatividade nao deve ser considerada um prenunciador a

saída inevitável de um colaborador. (VANDENBERG, 1999).

Um fator de suma importância, que se deve levar em consideração é a total distinção dos

termos rotatividade e a intenção de rotatividade; Chang define a intenção de rotatividade como

sendo uma variável cognitiva final, que pode impactar diretamente e simultaneamente a

rotatividade. O autor salienta ainda a importância de se conduzir futuras pesquisas e investigações

mais aprofundadas pertinentes a rotatividade e suas intenções.

O Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE, 1998,

apud BEZERRA, 1997), aponta que rotatividade de pessoal está diretamente ligada com o conceito

de reposicao, substituicao ou rodízio. Expressando o total movimento de entradas e saídas que

ocorrem na empresa, fábrica ou em setor de atividade, dentro de um dado período. De acordo com

o relatorio do (DIEESE 2011): “Conceitualmente, a rotatividade representa a substituicao do

ocupante de um posto de trabalho por outro, ou seja, a demissao seguida da admissao, em um posto

específico, individual, ou em diversos postos, envolvendo vários trabalhadores”.

Chiavenato (2005) define rotatividade de pessoal como “o fluxo de entrada e saída de

pessoas de uma organizacao, ou seja, as entradas para compensar as saídas das pessoas nas

organizacoes. Em geral, cada desligamento quase sempre corresponde a admissao de um

substituto”.

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Baseado nas constatações de Anselmi, Angerami e Gomes (1997), o turnover é o fenomeno

que se refere a “entrada e a saída de funcionários” em determinado setor ou empresa, isto é a

movimentacao que se verifica no mercado de trabalho, caracterizado pelas entradas e saídas dos

colaboradores das instituicoes financeiras privadas ou filantropicas que compoe esse mercado.

A definição de turnover, usado na área de Recursos Humanos, é significada pelo critério da

relação entre o numero de colaboradores desligados e o numero de colaboradores admitidos. Sendo

assim, um indicador da taxa de substituição de funcionários antigos por novos em um espaço de

tempo específico.

Segundo Cássio (1991), o coeficiente de custo de turnover, na maioria das vezes, não é

percebido pelas instituições, dificultando dessa forma o seu controle. Contudo, quando essas

condições adversas são detectadas dentro do ambiente organizacional, torna-se indiscutivelmente

necessário traçar um plano estratégico de contenção, um feedback e ações de melhoria contínua,

identificando os custos percebidos como essenciais, reduzindo ou eliminando os custos

desnecessários.

Analisadas as diversas definições dos autores nos artigos acima citados, conclui-se que o

turnover ou rotatividade de pessoal está intimamente relacionado com o movimento cíclico de saída

e entrada de mão de obra de funcionários em um determinado e curto período de tempo. O índice

de rotatividade é obtido levando-se em consideração a quantidade de colaboradores desligados e

admitidos na corporação, podendo-se desta forma, identifica-lo como tolerável, benéfico ou

agravante, possibilitando a ameaça do aprimoramento da organização no mercado de trabalho.

1.2. Sobre Absenteísmo

O absenteísmo, absentismo ou ausentismo são expressões utilizadas para descrever a

ausência do colaborador durante suas atividades no ambiente de trabalho. Isto é, a soma dos

períodos em que os empregados de determinada organizacao se encontram ausentes do trabalho,

nao sendo a ausencia motivada por desemprego, doença prolongada ou licença legal.

(CHIAVENATO, 1994).

Para Bulhoes (1986), o absenteísmo no trabalho abrange todos os fatores de ausência, como:

doença prolongada, acidentes, licencas de maternidade, atencao a problemas familiares ou

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formalidades judiciais e até cursos fora da organização, exceto greve, cursos dentro da empresa,

repouso semanal ou compensado, férias e feriados.

Embasado nas constatações de Bulhoes (1998), as condições de saúde do colaborador, o

ambiente organizacional, assim como as condições de trabalho são fatores que influenciam

diretamente no absenteísmo, devendo estes serem motivos de constantes análises e observações,

para que estratégias de prevenção sejam instauradas.

Segundo Ferreira (1986) a definição de absenteísmo “ é definida como ausência habitual do

emprego. ”

O índice de absenteísmo, segundo Chiavenato (1994, p. 172), “deve refletir a porcentagem

do tempo nao trabalhado em decorrencia das ausencias em relacao ao volume de atividade esperada

ou planejada. ”

Um ponto de vista essencial a ser considerado

... é que as causas do absenteísmo nem sempre estao no funcionário, mas na instituicao,

enquanto organizacao e supervisao deficitária, através da repetitividade de trabalhos, da

falta de motivação e estimulo, dos fatores desfavoráveis do ambiente corporativo, da

precária integração entre os colaboradores e a organizacao e dos impactos psicologicos de

uma direcao falha, que nao visa uma política prevencionista e humanista (ALEXANDRE,

1987; COUTO, 1987; CHIAVENATO, 1994; ALVES, 1995).

Para Couto (1987), “o absenteísmo é a consequencia de um ou mais fatores sociais, de

trabalho, doenças, culturais e até mesmo de personalidade. O autor alega não existir correlação

exata de causa e efeito, podendo o absenteísmo ser resultado de um conjunto de elementos ou

variáveis.

Com base em Otero (1993), “a etiologia do absenteísmo é multifatorial, dependendo da sua

origem. Podem ser classificados em fatores dependentes da atividade laboral, perilaborais, do meio

extralaboral, patologias sofridas pelo trabalhador, fatores individuais e fatores dependentes do

sistema administrativo. ”

O absenteísmo pode ser classificado em cinco categorias, segundo os autores Quick &

Lapertosa (1982), conforme quadro a seguir.

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CATEGORIAS CARACTERÍSTICAS

Absenteísmo por doença Inclui todas as ausências por doença ou por procedimento médico,

excetuam-se os infortúnios profissionais.

Absenteísmo voluntário Ausência no trabalho por razões particulares não justificada por

doença.

Absenteísmo compulsório Impedimento ao trabalho devido a suspensão imposta pelo patrão,

por prisão ou outro impedimento que não permita o trabalhador

chegar ao local de trabalho.

Absenteísmo legal Faltas no serviço amparadas por leis, tais como: gestação, nojo,

gala, doação de sangue e serviço militar.

Absenteísmo por patologia

profissional

Ausências por acidentes de trabalho ou doença profissional.

Fonte: QUICK & LAPERTOSA (1982).

Alves (1995) afirma que um número restrito de recursos humanos pode colaborar para

exceder o índice da taxa de absenteísmo, gerando estresse e até insatisfação dos funcionários,

provocando uma reação negativa referente ao declínio de qualidade no ambiente de trabalho.

Fundamentado nas definições acima mencionados, conclui-se que absenteísmo, absentismo

ou ausentismo pode ser fragmentado por elementos diversos, desfavoráveis ao colaborador,

ocasionados não somente no ambiente de trabalho como também inerente na questões pessoais e

profissionais.

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1.3. Contribuições de Idalberto Chiavenato sobre eficiência e eficácia no ambiente

organizacional

CHIAVENATO (1994, p.

70)

“Eficácia é uma medida normativa do alcance dos resultados,

enquanto eficiencia é uma medida normativa da utilizacao dos

recursos nesse processo. (...) A eficiencia é uma relacao entre custos

e benefícios. Assim, a eficiencia está voltada para a melhor maneira

pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim

de que os recursos sejam aplicados da forma mais racional possível

(...). ”

CHIAVENATO (1994, p.

70)

“a medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente

as coisas, ele está se voltando para a eficiencia (melhor utilizacao

dos recursos disponíveis). Porém, quando ele utiliza estes

instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o

alcance dos resultados, isto é, para verificar se as coisas bem-feitas

sao as que realmente deveriam ser feitas, entao ele está se voltando

para a eficácia (alcance dos objetivos através dos recursos

disponíveis). ”

Observa-se que, por várias vezes dentro e fora do ambiente organizacional, os distintos

termos eficácia e eficiência foram confundidos e mencionados erroneamente como sinônimos.

Embasado nas citações descritas acima pelo autor o primeiro termo citado trata-se em chegar ao

resultado final preestabelecido, quanto ao segundo termo, preocupa-se em chegar ao mesmo

resultado final preestabelecido, porém, otimizando e reduzindo o tempo aferido, preocupando-se

com os instrumentos e processos para executar e alcançar a melhor forma de resultado.

BIO (1996, p. 21)

“eficiencia diz respeito a método, a modo certo de fazer as coisas.

(...). Uma empresa eficiente é aquela que consegue o seu volume de

producao com o menor dispendio possível de recursos. Portanto, ao

menor custo por unidade produzida”. Já a “eficácia diz respeito a

resultados, a produtos decorrentes de uma atividade qualquer. Trata-

se da escolha da solucao certa para determinado problema ou

necessidade. (...) Uma empresa eficaz coloca no mercado o volume

pretendido do produto certo para determinada necessidade”

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Tais descrições recém abordadas nos textos acima, quanto a linha tênue da dissemelhança

entre eficácia e eficiência, sugerem com afinco o equilíbrio constante dessas duas terminologias

dentro do âmbito organizacional.

1.4. A questão da produtividade segundo Moreira e Souza:

A posição do autor Moreira (1991) mediante ao aferido tema produtividade, resume-se na

relação dos produtos acabados e as matérias primas despendidas para produzi-los em um tempo

estabelecido. O autor define ainda como um sistema de produção sendo uma junção de elementos

ou fragmentos que, interagem de forma compassada e em ressonância para a transformação de

insumos em produtos finais ou serviços. Com os esclarecimentos de Souza (1998) acerca do tema

produtividade, entende-se que é a transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs) em um

processo de produção de produtos ou serviços de forma eficiente.

Conclui-se que a mensura do termo produtividade pode ser aferida dentro de um ambiente

corporativo, uma fábrica, um país e até mesmo de forma global, levando-se em consideração os

recursos, insumos e período de tempo necessários para a realização de produtos ou serviços

acabados.

1.5. O fator liderança no ambiente organizacional

De acordo com Burns (1978), observa-se a alusão a dois tipos de liderança, classificando-

as em transacional, que consiste no diálogo entre o líder e seguidores, na base de recompensa por

alcance de melhores resultados, podendo ser financeira, psicológica ou política e na sequência

encontra-se a liderança transformacional, que consiste em dar referencia “a sensibilidade às próprias

necessidades, bem como aos desejos e expectativas dos demais, mesmo sem uma consciência

clara”.

É notório que os líderes, nesse caso, precisam transformar a concepção do seguidor, para

que ele construa uma identidade moral, um nível de independência direcionado a liderança, por

meio de estímulos e motivações constante, desta forma exercerá o papel de multiplicador dentro do

setor ou da organização.

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Observa-se que a liderança transformacional apresenta um resultado mais favorável em

relação à transacional, uma vez que, aumenta a produtividade, reduz o índice de turnover e melhora

o desempenho e satisfação dos colaboradores.

Numerosos estudos foram efetuados no período entre as duas grandes guerras mundiais,

com intuito de se estabelecer e a identidade e posturas assumida por líderes. Tais estudos

orientavam-se na identificação de grandes personalidades, vistos como modelos de liderança,

denominada Teoria dos Traços, lista de atributos essenciais que aumentariam a capacidade de

liderança. (SETERS; FIELD, 1990).

Bergamini (1994) observa em seus estudos a “ênfase em aspectos de inteligência e

personalidade, buscando distinguir características do líder, em uma perspectiva universalista,

independentemente da situacao e variáveis em que se encontravam inseridos. ”

Segundo Stodgill (1974) e Robbins (2002), a presente teoria, no entanto, não demonstrou

coerência e concordância em relação a seus resultados, uma vez que, não foram apresentados traços

universais relevantes.

No decorrer da história várias concepções foram atribuídas ao termo liderança, na tentativa

de se estabelecer critérios ou características inatas aos possíveis líderes.

Independentemente de tais considerações fica evidente que, são atributos essenciais ao perfil

dos atuais líderes: instituir uma gestão interacionista junto aos colaboradores fundamentada em

estímulos e motivações, assim como, propiciar suportes constantes e feedbacks frente a tomada de

decisões. Esta nova e promissora postura de gestão resulta significativamente na diminuição do

índice de rotatividade e no crescimento do desenvolvimento organizacional.

1.6. A influência do ambiente organizacional sobre a rotatividade

Considera-se ambiente organizacional o universo externo a organização, ambiente este de

maior dimensão, que engloba outras organizações e grupos sociais, constituindo-se parte integrante

de uma sociedade. (MILES, 1980) (HALL, 1984) (MINTBERG, 1995).

Diante do ambiente organizacional, percebe-se que o mesmo se divide em ambiente real

(objetivo) e o ambiente percebido (subjetivo), a distinção de ambos está na percepção e na

interpretação feita pelos membros da organização.

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Os autores Pfeffer e Salancik (1978), reforçam a ideia de que o ambiente percebido é de

maior importância, uma vez que, o mesmo é notado por meio da observação e compreensão dos

integrantes, influenciando de forma constituinte nas tomadas de decisões. (BOWDITCH; BUONO,

1997).

No tocante a percepção e concepção dos ambientes nota-se, na maioria das vezes, a

incapacidade da organização em percebê-los, sendo seus colaboradores responsáveis pela junção

de atividades da instituição ao contexto ambiental, tornando-se fundamental a adaptação dos

mesmos às normas estabelecidas pela corporação. (HALL, 1984).

Nos estudos de Ducan (1972) é enfatizado o grau de percepção nos ambientes

organizacionais e sua dinamicidade, ressaltando que não devem ser generalizados como

características constantes das mesmas. As concepções estabelecidas pelos integrantes diversificam

de acordo com o grau de tolerância que cada um apresenta diante as incertezas.

Em observância as definições apresentadas pelos autores supracitados constatam-se que, o

fator determinante para a concepção do ambiente de trabalho está diretamente relacionado a

impressão que os integrantes sentem e concebem sobre o mesmo. Podendo interferir em maior ou

menor grau de importância nas tomadas de decisões, assim como no reflexo externo perante a

sociedade organizacional em que a instituição se insere.

2. Metodologia

De acordo com o autor Antônio Carlos Gil, “praticamente toda pesquisa academica requer

em algum momento a realização de trabalho que pode ser caracterizado como pesquisa

bibliográfica. Tanto é que, na maioria das teses e dissertações desenvolvidas atualmente, um

capítulo ou seção é dedicado à revisão bibliográfica, que é elaborada com o propósito de fornecer

fundamentação teórica ao trabalho, bem como a identificação do estágio atual do conhecimento

referente ao tema. ” (GIL, 2010; p. 28).

O presente estudo, com base bibliográfica e métodos descritivos e observatórios,

fundamenta-se teoricamente nos conceitos de artigos publicados em periódicos, no período de 1990

a 2016, tendo como foco principal o levantamento de dados que comprovem os fatores de maior

reincidência de rotatividade nos setores organizacionais privados e filantrópicos.

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A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador

a cobertura de um gama de fenômenos muito mais ampla que aquela que poderia pesquisar

diretamente. Essa vantagem torna-se particularmente importante quando o problema de

pesquisa requer dados muitos dispersos pelo espaço. Por exemplo, seria possível um

pesquisador percorrer todo o território brasileiro em busca de dados sobre população ou

renda per capta; todavia, se tem a sua disposição uma bibliografia adequada, não terá

maiores obstáculos para contar com as informações requeridas. A pesquisa bibliográfica

também é indispensável nos estudos históricos. Em muitas situações, não há outra maneira

de conhecer os fatos passados se não com base em dados bibliográficos. (GIL, 2010; p.

28).

Como método de busca e levantamento dos artigos supracitados foram utilizadas as

seguintes palavras-chaves: Rotatividade; Turnover; Produtividade; Eficácia; Eficiência;

Absenteísmo; Pesquisa bibliográfica, Liderança, Ambiente Corporativo.

3. Objeto De Estudo

Durante o desenvolvimento da pesquisa foi constatado que os motivos que levam ao

turnover, dentro do cenário empresarial, estão diretamente relacionadas as questões de baixa

satisfação e condições de trabalho, inexpressiva eficiência e produtividade, inexistência de plano

de carreira de progressão funcional, inadequação de competências, falta de investimento em

treinamento específico, relação ineficiente entre funcionário e a cultura organizacional, falta de

incentivo, reconhecimento profissional e comprometimento organizacional e afetivo,

inadaptabilidade dos funcionários às múltiplas funções não pertinentes ao cargo e como fator

altamente significativo e de maior reincidência destaca-se a remuneração salarial.

Coloca-se como questão de estudo: estão as organizações brasileiras preparadas para

tamanho desafio e responsabilidade?

Modelos fixos de gestão tradicional e a escassez de recursos financeiros ainda é um dos

fatores que interferem, de forma negativa, no processo de transformação e adaptação a esta nova

realidade, que a alguns anos não era algo de grande relevância. É notório o conflito de gerações,

conhecidos por baby boomers, que ocupam cargos de alta hierarquia, na sequência a denominada

geração X, mais antigos, geralmente exercem funções de líderes e os mais novos Y e os Z, este

último representando a geração atual, com uma nova visão de mundo e inovação, no entanto, sem

a maturidade e experiência para lidar com divergências, sendo os maiores responsáveis pelo

turnover no ambiente de trabalho. Diante de novas propostas ou pela falta de comprometimento

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afetivo pela empresa, sem qualquer hesitação, deixam seus cargos e buscam por outros que

oferecem maior realização pessoal e profissional.

As distinções de valores e objetivos diferenciam-se de modo a gerar relações confrontantes

em alto nível, não que as diferenças de opiniões sejam algo prejudicial dentro das instituições, ao

contrário, elas estimulam a reflexão sobre uma nova ótica, novas perspectivas podem surgir diante

de diferentes convicções.

O fato é, quando estas opiniões se direcionam para o pessoal e não para o âmbito

profissional, o clima corporativo é afetado, comprometendo seriamente os resultados da empresa.

Cabe aos gestores a flexibilidade e o discernimento para lidar com tais divergências, transformando-

as em oportunidade de crescimento.

Fica assim evidente que, se líderes e gestores não se adaptarem e transformarem a realidade

de suas empresas que, na maioria das vezes, está em dissonância com atuais exigências, dificilmente

estarão elas preparadas para enfrentar tais desafios e responsabilidades.

O quadro a seguir demonstra os anos e os fatores que mais influenciaram os fatores de

rotatividade.

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QUADRO 1. Fatores de rotatividade

ANO ARTIGO AUTORES SETOR RAZÃO

1990

a 2000

Evolução e determinantes da rotatividade

da mão de obra nas firmas da indústria

paulista na década de 1990.

Veronica I. F. Orellano Da

Escola de Economia de Sao

Paulo da FGV e Elaine T.

Pazello Escola de Economia,

Administração e Contabilidade

da USP-RP

INDUSTRIALFalta de investimento em treinamento específico e

produtividade.

1997

Rotatividade e Instituicoes: Benefícios ao

Trabalhador Desligado Incentivam os

Afastamentos?

Carlos Alberto Ramos

Francisco Galrao Carneiro

GOVERNANCA

CORPORATIVALigada a oferta e a demanda ( pró cíclica ).

1997

Rotatividade dos trabalhadores de

enfermagem nos hospitais do Município

de Ribeirao Preto.

Maria Luiza Anselmi, Emilia

Luigia Saporiti Angerami e

Elizabeth Laus Ribas Gomes

SAÚDE Eficiência e produtividade.

2001Carga de Trabalho e Rotatividade na

Funcao de Frentista.

Mário César Ferreira e

Odaléa Novais Freire

POSTO DE

COMBUSTÍVEL

Eficiência e inadaptabilidade dos funcionários às múltiplas

funções não pertinentes ao cargo.

2002

Os determinantes da rotativade do

trabalho no Brasil: instituicoes x ciclos

economicos.

Carlos Alberto Ramos e

Francisco Galrao Carneiro

GOVERNANCA

CORPORATIVALigada a oferta e a demanda ( pró cíclica ).

2004Rotatividade de Executivos e

Governança Corporativa no Brasil.Charles de Montreuil Carmona

GOVERNANCA

CORPORATIVAEficiência e produtividade .

2005

Antecedentes de intenção de

rotatividade: estudo de um modelo

psicossocial.

Maria Luiza Conceição Bisi

Ferreira e Mirlene Maria

Matias Siqueira

METALÚRGICA

ELETRO-

ELETRÔNICA

Comprometimento organizacional afetivo e satisfacao no

trabalho como seus antecedentes diretos e percepcao de

justica de remuneracao como antecedente indireto.

2006

. Os efeitos da liderança na retenção de

talentos: Um estudo sobre

comprometimento e rotatividade numa

indústria petroquímica.

Elson Magno da SilvaINDUSTRIA

PETROQUIMICASatisfacao no trabalho.

2007

Rotatividade de Pessoal: Um estudo de

Caso na Agroindustria. Angela Maria Honaiser

Strapasson, Cláudia Piccolotto

Concolatto, Gabriel Murad

Velloso Ferreira

AGROÍNDUSTRIACrescimento e promocao dentro da empresa e a forma como

a empresa reconhece o trabalho de seus funcionários.

2008

Gestão de pessoas rotatividades em

hospitais filantrópicos da região centro

sul do Paraná.

Daniele Huzek e Silvio

Roberto StefanoSAÚDE Remuneração.

2008

Satisfacao no trabalho e rotatividade dos

médicos do Programa de Saude da

Família.

Claudia Valentina de arruda

Campos e Ana Maria Malik

SAÚDE satisfação no trabalho.

2009

Comprometimento organizacional e

satisfação no trabalho e suas possíveis

influências na intenções de rotatividade,

na percepção dos colaboradores do

Instituto T.E.C - Um estudo de caso.

Carolina machado Dias

Ramalho Luz

TÉCNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

Comprometimento afetivo, Satisfação com salário e

comprometimento normativo ( pessoas que queriam sair

tinham o menor nível de comprometimento).

2010

Rotatividade de funcionários no setor de

call center: Um estudo de caso na

empresa Atendebem.

Fernanda da Silva e Souza CALL CENTER Remuneração, Benefícios e pressão por metas.

2010

Terceirização e rotatividade de mão de

obra: Um estudo de uma empresa de

serviços na área de limpeza e

conservação.

Duarte Bertolini

AREA DE

LIMPEZA E

CONSERVACAO

Remuneração: Problemas com fornecimento de benefícios de

vale transporte e vale refeicao.

2011

Turnover: uma consequência de

estratégias ineficientes de gestão

empresarial?

Mara Santos Borges e

Noézia Maria Ramos

GOVERNANCA

CORPORATIVA

Busca de emprego melhor, o baixo salário praticado pela

empresa e o mercado de trabalho oferecer mais cargos

operacionais.

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Fonte: Elaboração própria (2017)

2011

Turnover: uma consequência de

estratégias ineficientes de gestão

empresarial?

Mara Santos Borges e

Noézia Maria Ramos

GOVERNANCA

CORPORATIVA

Busca de emprego melhor, o baixo salário praticado pela

empresa e o mercado de trabalho oferecer mais cargos

operacionais.

2011

Os fatores determinantes da rotatividade

externa dos enfermeiros: vínculo

contratual, incentivos salariais ou

reconhecimento profissional.

Ana Poeira e Ricardo Paes

MamedeSAÚDE Remuneração e fatores contratuais.

2012

Turnover: Uma análise dos fatores que

contribuem para a decisão de sair da

empresa dos colaboradores da Alfa

Comércio LTDA.

Rafaela da Cunha Alves e

Sidney Roberto S. Ribeiro COMÉRCIO

Promocao, ao desenvolvimento da carreira, ao envolvimento

com o trabalho, a relacao entre trabalho e vida pessoal, bem

como ao desenvolvimento das políticas da empresa, e a

qualidade dos relacionamentos no trabalho.

2013

A rotatividade de colaboradores no

escritório de contabilidade XXI -

Tangará da Serra MT.

Marcos Fernandes da Silva e

Adervaldo Chaves RibeiroCONTABILIDADE Eficiência e produtividade.

2013Causas e efeitos da rotatividade de

pessoal / turnover: Estudo de caso de

uma microempresa no setor de educação.

Ana Paula Pinheiro e Dercia

Antunes de SuzaEDUCAÇÃO Remuneração, promoção e valorização.

2013

Uma Investigacao Sobre a Rotatividade

de Empregados em uma Grande

Empresa Brasileira.

Lucia Barbosa de Oliveira,

Julia Teresa Rocha

INDÚSTRIA DE

ENERGIA Busca dos mais jovens por posicoes mais altas.

2014

Rotatividade de pessoal (turnover): um

estudo de caso sobre a rotatividade de

funcionarios da Central de Atendimento

de uma instituicao de ensino superior

privada de Sao Luis - MA.

Marluce Silva PereiraCALL CENTER/

EDUCAÇÃORemuneração e oportunidade de crescimento.

2014Análise de índices de turnover em uma

empresa de refeições coletivas.Alexandre Domingues Pareja ALIMENTAÇÃO Remuneração e pressão no trabalho.

2015

Estudo sobre as possíveis causas da

rotatividade nos centros de serviços

compartilhados brasileiros.

Annanda Assis Louzada e

Taís Bittencourt Nascimento

CENTROS DE

SERVICOSRemuneração, porém, inconclusivo.

2014

Turnover de CEO, reputação corporativa

e desempenho econômico-financeiro das

empresas brasileiras de capital aberto.

Andreia Carpes Dani, linda

Jessica de Montreuil Carmona

e Nelson Hein

GOVERNANCA

CORPORATIVAEficiência e produtividade.

2015

Rotatividade de Funcionários e

Desempenho Organizacional: um Estudo

no Comércio Brasileiro.

Luciana Carvalho de

Mesquita Ferreira e Ciro

Barbosa de Aquino Almeida

COMÉRCIO Eficiência e produtividade.

2015A intenção de rotatividade e seu reflexo

na adoção individual do Linkedin.

Lilian Cristina Carvalho

Camargo e Alexandre

Cappellozza

REDE SOCIAL

LINKEDIN Alavancar oportunidades profissionais.

2015

Atributos institucionais de retenção de

talentos em uma instituição financeira

cooperativa.

Sinara Pizolotto dos Santos

Mobbs e Eusélia Pavéglio

Vieira

COOPERATIVA

Reconhecimento pelo trabalho realizado, a relacao da

remuneracao com o tempo de servico, as políticas de plano de

carreira e estilo de lideranca.

2016

Fatores que afetam a rotatividade e

evasão de talentos na administração

pública brasileira - O caso dos gestores

públicos.

Maria Martha Mota, Evelyn

Levy e Fernando Coelho

GOVERNANCA

PÚBLICAInadequação de competências .

2016

O impacto da alta rotatividade de

servidores da administracao publica na

efetiva transferencia de recursos do

Orcamento Geral da Uniao – OGU.

Sandra Amália Martins

Rodrigues

GOVERNANCA

PÚBLICA

falta de motivacao, desenvolvimento profissional,

remuneracao, busca de uma melhor colocacao profissional,

qualificacao e infraestrutura adequada estao entre os

principais motivos.

15


A seguir são apresentadas representações gráficas dos fatores de rotatividade em

porcentagens, referentes a situação geral e em relação à saúde.

Fonte: Dados da pesquisa (2017)

Conclusão

O presente artigo teve como propósito traçar de forma meticulosa os fatores e causas que

influenciam diretamente o turnover nas instituições financeiras privadas e filantrópicas no Brasil.

Uma realidade que ganhou notoriedade com o decorrer dos anos, mostrando-se intensamente

prejudicial ao desenvolvimento e aprimoramento das organizações.

52%24%

7%17%

GERAL

Remuneração Eficiência e produtividade

satisfação no trabalho Outros

50%

25%

25%

SAÚDE

Remuneração

Eficiência e produtividade

satisfação no trabalho

16


Ao analisarmos os artigos publicados em periódicos, no tocante a rotatividade, entre os anos

de 1990 a 2016 evidenciou-se que os elementos que se mostraram de modo altamente significativos

e reincidentes foram: Insatisfação no trabalho, tendo representado a margem de 7%; Eficiência e

produtividade com uma representatividade de 24% e o fator principal e de maior relevância,

ocupando o primeiro lugar no ranking classificatório, a remuneração, atingindo 52%. Os demais

fatores, de menor importância, totalizam em conjunto 17 %, não sendo considerados representativos

no presente estudo, assim como, as demissões voluntárias.

Tão expressivas quanto a rotatividade, são as consequências causadas por ela, tendo como

primeiro estágio o prejuízo interno, gerando altos custos com demissões, recrutamentos,

contratações e consequentemente posteriores treinamentos, despendimento de tempo, dificuldade

em disseminar os valores e a cultura organizacional, descrédito e insegurança dos colaboradores

em relação à empresa. Em segundo estágio encontra-se a perda de credibilidade externa da

organização, afetando substancialmente sua imagem, refletindo o desinteresse de novos talentos

ingressarem na instituição.

Estudos e pesquisas recentes tem apontado a significativa e imprescindível importância dos

líderes e gestores de recursos humanos no tocante a amenização dos efeitos causados pelo turnover.

É nesse sentido que se torna fundamental a elaboração de um plano de ação e o delineamento de

novas perspectivas, tendo como metas a inclusão e participação dos colaboradores nas tomadas de

decisões, constante motivação e apoio diante de dificuldades, investimentos em capacitação,

elaboração de plano de carreira e evolução salarial. Tais ações refletem diretamente na percepção

do funcionário como sendo membro fundamental e de suma importância no processo de

desenvolvimento e sucesso da organização.

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