FAZENDO A MUDANÇA ACONTECER - ções podem gerenciar mudanças e identificar estratégias que...

FAZENDO AMUDANÇA ACONTECER

AmpliAndo A conversA sobre A orgAnizAção do futuro

SOBRE A IBM-GLOBAL BUSINESS SERVICES - PRÁTICA DE ESTRATÉGIA E MUDANÇA

A IBM-Global Business Services oferece uma das maiores práticas de Estratégia

e Mudança do mundo, com o envolvimento de mais de 3.250 profissionais. Nos-

sa prática de estratégia e mudança combina estratégia de negócios e questões

tecnológicas para auxiliar as organizações no desenvolvimento, alinhamento e

implementação de suas visões de negócio com objetivos de inovação e cresci-

mento. Para fazer isso, nossa prática de mudança leva em conta principalmente

quatro dimensões estratégicas: negócios, operacional, mudança organizacional

e tecnológica.

eliminando o “change gap”

SUMÁRIO EXECUTIVOO estudo “IBM Global Making Change Work” analisa como as organiza-

ções podem gerenciar mudanças e identificar estratégias que contribuam

com a melhoria nos resultados de seus projetos. Este relatório dá con-

tinuidade ao diálogo iniciado durante o estudo “IBM Global CEO Study

2008”, sobre as empresas com ideias de vanguarda que são “Ávidas por

Mudança”1. Para sua própria sobrevivência, a Empresa do Futuro deve se

preparar melhor, pois o ritmo, a variedade e a abrangência da mudança

continuam a crescer.

Em um período de dois anos, o porcentual de CEOs esperando mudanças

substanciais cresceu de 65% em 2006 para 83% em 2008, mas os relatos

de gerenciamento de mudanças com sucesso no passado cresceu apenas

4%, de 57% em 2006 para 61% em 2008.2 Esta disparidade entre mu-

dança esperada e a sensação de ser capaz de gerenciá-la – o “Change

Gap” – quase triplicou entre 2006 e 2008.3

Nosso estudo “Making Change Work” está focado em como reduzir o

“Change Gap”. Através de pesquisas e entrevistas pessoais com mais de

1.500 profissionais ao redor do mundo – líderes de projeto, patrocinadores,

gerentes de projeto e gerentes de mudança – ganhamos conhecimento

prático sobre como aumentar a probabilidade de sucesso em projetos.

A maioria dos CEOs considera que eles mesmos e as suas organizações

estão executando mudanças de maneira deficiente, mas alguns profissio-

nais já estão aprendendo como melhorar seus resultados. Dos próprios

1

fazendo a mudança acontecer

profissionais identificamos que, em média, 41% dos projetos foram con-

siderados bem-sucedidos quanto a alcançar seus objetivos dentro de

prazo e orçamento planejados e qualidade esperada, comparados aos

59% dos projetos restantes que falharam em pelo menos um objetivo

ou em todos.

Apesar de apenas 41% dos projetos terem sido descritos como bem-

sucedidos, aqueles com maiores índices de sucesso (os top 20% da nossa

amostra) – nós os chamamos de “Change Masters” – informaram uma

taxa de sucesso de 80%, quase o dobro da média. Em grande contraste

estão os 20% com menor índice de sucesso da amostra – grupo que nós

descrevemos como “Change Novices” – que apresentaram uma taxa

decepcionante de sucesso de 8%.

O que influi nessas grandes diferenças de índices de sucesso em projetos?

Identificamos, em nossa análise detalhada dos resultados do estudo, que

alcançar sucesso em projetos não depende substancialmente da tec-

nologia, pelo contrário, o sucesso depende amplamente das pessoas.

Mas o que é mais esclarecedor é a descoberta de quatro fatores comuns

que ajudaram estes profissionais a distinguir seus maiores desafios em

projetos. Quando utilizados de maneira combinada, estes fatores

propiciaram um benefício sinérgico que era até mesmo maior do que

a soma de seus impactos individuais, resultando em maiores índices de

sucesso dos projetos:

2


PERCEPÇÕES REAIS, AÇÕES REAIS

Esforce-se para obter, de forma completa e realista, consciência e enten-

dimento dos desafios e complexidades que estão por vir, e então prossiga

com ações para resolvê-los.

MÉTODOS SÓLIDOS, BENEFÍCIOS SÓLIDOS

Utilize uma abordagem sistemática de mudança com ênfase em resultados

e fortemente alinhada com a metodologia de gerenciamento de projeto.

MELHORES HABILIDADES, MELHOR MUDANÇA

Obtenha as pessoas mais adequadas para demonstrar o apoio da alta

gerência, designe gerentes de mudança dedicados e dê poder aos fun-

cionários para que desempenhem a mudança.

INVESTIMENTO CORRETO, IMPACTO CORRETO

Aloque o orçamento adequado para o gerenciamento de mudança me-

diante a análise de quais tipos de investimentos podem oferecer o melhor

retorno, considerando o sucesso do projeto.

Estes quatro fatores relacionados à mudança são representados grafica-

mente como as quatro faces do que chamamos de “Change Diamond”.

A negligência de apenas um desses fatores pode inibir a excelência da

mudança. Percepções extraídas da experiência dos “Change Masters”

demonstram que a abordagem mais poderosa é a de empregar ações

que considerem cada uma das faces do diamante e que ajudem a guiar

a Empresa do Futuro na sua busca pela realização da mudança.

3

15

21

1422

%

%


COMO NOSSA PESQUISA FOI CONDUZIDAO estudo “IBM Global Making Change Work” explorou as diferenças

em relação a como as mudanças foram implementadas por mais de

1.500 profissionais ao redor do mundo, partindo do pressuposto de que

pouquíssimas organizações as executam corretamente. A IBM conduziu

pesquisas e entrevistas com líderes de projeto, patrocinadores, gerentes

de projeto e gerentes de mudança de muitas organizações líderes do

mundo.

Investigamos as experiências reais desses líderes de projeto, responsáveis

por uma ampla gama de projetos, que incluíam esforços de pequena e

grande escala direcionados para mudanças estratégicas, organizacionais,

operacionais e tecnológicas. Esta grande variedade de projetos tinha

objetivos que incluíam: melhoria de satisfação do consumidor, aumento

de vendas e receitas, redução de custos, inovação de processo, imple-

mentação de tecnologia, entrada em novos mercados e mudança organi-

zacional. O Centro de Avaliação e Métodos (ZEM - Center for Evaluation

and Methods) da Universidade de Bonn, na Alemanha, coletou os dados

e forneceu apoio estatístico para análise dos resultados.

NAÇÕES AO REDOR DO MUNDO

INDÚSTRIAS DISTINTAS

SÃO EMPRESAS EMPREGANDO MAIS DE 100.000 EMPREGADOS

TÊM MENOS DO QUE 1.000 EMPREGADOS

4


DEMOGRAFIA: ESTUDO GLOBAL “MAKING CHANGE WORK”.

O estudo Global Making Change Work 2008 abrangeu organizações de todos os tamanhos, distribuídas pelo mundo e por diferentes tipos de indústrias.

N = 1,532

FIGURA 1

Funções

ESPECIALISTA/REVISOR

7%

MEMBRO DA EQUIPE DE PROjETO

7%

GERENTE DE MUDANÇA

17%

PATROCINADOR DE PROjETO

25%

GERENTE DE PROjETO

38%

OUTROS

6%

Tamanho da organização

MAIS DE 100.000

14%

10.000 – 100.000

32%

1.000 – 10.000

32%

100 – 1000

15%

ATÉ 100

7%

Região geográfica

EUROPA

34%

AMÉRICAS

29%

ÁSIA PACÍFICO

37%

PÚBLICO

21%

Detalhamento por Indústria

SERVIÇOS PROFISSIONAIS

8%

COMUNICAÇÕES

17%

INDÚSTRIA

18%

SERVIÇOS FINANCEIROS

16%

DISTRIBUIÇãO

13%

OUTROS

7%

5


Fazendo a mudança acontecer

MUDANÇA É UMA NOVA PERCEPÇãO DO QUE É NORMALO ambiente de trabalho dinâmico atual está fazendo que as organizações

revejam o modelo tradicional do significado de “normalidade”. Esta-

mos testemunhando os efeitos da globalização, avanços da tecnologia,

organizações multinacionais complexas, parcerias mais frequentes que

ultrapassam fronteiras nacionais ou limites da companhia – apenas para

mencionar alguns dos viabilizadores e aceleradores de mudança.

As empresas não terão mais o luxo de esperar que operações do dia-a-dia

caiam em um padrão estático e previsível que é interrompido somente

ocasionalmente por explosões curtas de mudança. Para progredirem, os

líderes terão que abandonar tais noções antigas de mudança. Na reali-

dade, o novo conceito de normalidade é a perspectiva de uma mudança

contínua, e não de ausência de mudança.

COMO A EMPRESA DO FUTURO ENXERGA A MUDANÇAO estudo IBM CEO de 2008 identificou cinco características principais da

Empresa do Futuro e descobriu que empresas de alto desempenho são

“ávidas por mudanças”.4

ÁVIDAS POR MUDANÇA

INOVADORA ALÉM DA IMAGINA-ÇÃO DO CLIENTE

INTEGRADA GLOBAL-MENTE

PERTURBA-DORA POR NATUREZA

GENUÍNA, NÃO APENAS GENEROSA

6

2006

2008

65%

57%8%

83%

61%22 %


Essas organizações são capazes de se transformarem rapidamente e com

sucesso. Em vez de simplesmente responder às tendências, elas as mode-

lam e as conduzem. Entretanto, também aprendemos com o estudo CEO

que há um “change gap”, e que ele está aumentando.

A habilidade de gerenciar mudança deve ser a competência mais impor-

tante e, como o nível de mudança esperada continua aumentando, muitos

estão se esforçando para conseguir mantê-la. Oito em cada dez CEOs

preveem mudanças substanciais ou muito substanciais nos próximos

três anos e, contudo, eles avaliam que sua habilidade em gerenciar mu-

danças esteja 22% abaixo das suas necessidades – um “change gap”

que quase triplicou desde 2006.5

A crescente disparidade é proveniente de mudanças que são mais com-

plexas e mais incertas, e que acontecem em ritmo acelerado. CEOs estão

lidando com um conjunto maior de desafios do que no passado, o que

traz riscos e incertezas ainda maiores.

O “CHANGE GAP”

A disparidade entre a expectativa de mudança e o histórico de gerenciamento da organização está crescendo.

FIGURA 2

ExECUTARAM MUDANÇA COM ÊxITO NO PASSADO

ESPERAM MUDANÇA SUBSTANCIAl



DE “ChANGE GAP”

DE “ChANGE GAP”

7

19%

29%

85%

83%

66%

54%

19%

29%

85%

83%

66%

54%


A falta de habilidade para eliminar o “change gap” prejudica o resultado

final dos projetos. Projetos com problemas geralmente criam custos ex-

cedentes uma vez que não atingem os objetivos desejados com relação

a prazo, orçamento e/ou qualidade, falhando no repasse de valor para

o negócio. É difícil estimar o custo real de projetos com problemas, mas

uma pesquisa europeia constatou que a mais baixa destas estimativas

menciona um custo médio correspondente a 134% do plano original

– outras estimativas de custo médio de projetos com problemas eram

muito maiores.6

Bombardeadas por mudanças em praticamente todas as frentes, empresas

com alto desempenho na área financeira apresentaram um “change gap”

muito menor do que seus pares em empresas com baixo desempenho

na mesma área.7 Notavelmente, as empresas com alto desempenho não

enfrentaram menos desafios do que seus pares de baixo desempenho,

elas apenas anteciparam mais a mudança e foram mais eficientes em

gerenciá-la.

O GAP É MENOR PARA EXECUTORES DE ALTO DESEMPENHO

Devido ao fato de que os executores de alto desempenho gerenciam a mudança muito bem, eles podem sair à frente e até serem os direcionadores da mudança.

FIGURA 3

EXECUTORES DE ALTO DESEMPENHO



DE “ChANGE GAP”

DE “ChANGE GAP”

EXECUTORES COM BAIXO DESEMPENHO

8


COMO OS PROFISSIONAIS LIDAM COM A MUDANÇAA maioria dos CEOs considera que eles próprios e que as suas organizações

estão executando a mudança de maneira deficiente, porém, algumas em-

presas de alto desempenho se destacam pela realização e pelo benefício

de mudança significativa. Mas como isso é atingido na prática? Quais

são os desafios críticos e quais são os fatores-chave que podem levar à

mudança que funcione efetivamente?

Nosso estudo “Making Change Work” dá continuidade ao diálogo do

estudo CEO, descrevendo com base em dados de uma nova pesquisa os

passos práticos que as organizações devem tomar a fim de se prepararem

melhor para enfrentar a impiedosa barreira à mudança que parece estar

em todos os lugares. Este relatório observa mais de perto a característica

empresarial “Ávida por Mudança”. Envolvemos 1.532 profissionais-chave

mediante pesquisas e entrevistas pessoais, revelando muitas percepções

úteis baseadas em suas experiências com uma ampla variedade de pro-

jetos.

Esta seção do nosso relatório realça alguns dos mais convincentes achados

deste estudo, incluindo um mergulho profundo no impacto da mudança

nas organizações e as chaves para uma mudança bem-sucedida. Posterior-

mente, vamos explorar ações específicas e práticas que ajudaram profis-

sionais a alcançar resultados extraordinários em esforços de mudança.

A MAIORIA DOS PROjETOS NãO ALCANÇA OS OBjETIVOS

líderes de projetos confirmaram que o sucesso em projeto é realmente

difícil de atingir. Em nosso estudo, identificamos que 41% dos projetos

foram considerados bem-sucedidos no cumprimento dos objetivos dentro

do prazo planejado, orçamento e qualidade esperada.

9


Inversamente, quase 60% dos projetos falharam em atingir totalmente

seus objetivos: 44% não alcançaram, ao menos uma vez, a meta relacio-

nada a prazo, orçamento ou qualidade, enquanto 15% não alcançaram

nenhum objetivo ou foram paralisados pela gerência.

ÍNDICES DE SUCESSO DE PROjETO: LÍDERES DE PROjETO RELATARAM QUE 41% DOS PROjETOS FORAM CONSIDERADOS BEM-SUCEDIDOS.

Quarenta e quatro por cento de todos os projetos não conseguiram alcançar as metas relacionadas a prazo, orçamento ou qualidade, enquanto 15% ou foram paralisados ou fracassaram em atingir todos os objetivos.

FIGURA 4

OS 20% MAIS BEM-SUCEDIDOS “CHANGE MASTERS”

Em média, os profissionais classificaram apenas 41% dos projetos como

bem-sucedidos, definidos como os que atingiram os objetivos relacio-

nados a prazo, orçamento e qualidade. Contudo, os 20% mais bem-

sucedidos – que chamamos de “Change Masters” – relataram uma taxa

de sucesso de 80%, quase o dobro da média.

Em grande contraste estão os últimos 20% da amostra, o grupo que nós

chamamos de “Change Novices”, que apresentaram uma taxa decep-

cionante de sucesso de apenas 8%. A sua baixa taxa de sucesso reflete

a dificuldade em conseguir que todos os fatores do projeto funcionem

como o planejado: a falha em apenas uma conexão da cadeia pode levar

ao fracasso do projeto.

PROjETOS QUE FRACASSARAM EM ATINGIR TODOS OS OBjETIVOS OU QUE FORAM PARALISADOS

15%PROjETOS QUE ATINGIRAM TOTALMENTE OS SEUS OBjETIVOS

41%

PROjETOS QUE NãO ATINGIRAM OBjETIVOS RELACIONADOS A PRAZO, ORÇAMENTO OU QUALIDADE

44%

10

95%

8%

41%

80%


DESAFIOS PARA MUDANÇA: O NãO TANGÍVEL É MAIS DIFÍCIL

Projetos com problemas ou fracassados fazem que os custos sejam exce-

didos e, por definição, os objetivos desejados não são atingidos. Quando

quase 60% dos projetos falham em atingir seus objetivos, despesas sig-

nificativas ocorrem em termos de desperdício de dinheiro, oportunidades

perdidas e falta de foco. Os “Change Masters” entendem que reduzindo,

mesmo que levemente, a probabilidade de ocorrência de projetos com

problemas, um retorno financeiro claro e rápido tende a acontecer.

Nossos pesquisados identificaram várias das principais barreiras para a

mudança. Embora tarefas tangíveis como mudança nos sistemas de

TI ou endereçamento de barreiras tecnológicas possam apresentar

dificuldades, nossos profissionais não as relataram como os seus maiores

desafios.

QUOTA DE PROjETOS BEM-SUCEDIDOS

Os 20% mais bem-sucedidos relataram uma taxa média de 80% de sucesso de projeto, quase o dobro da média.

FIGURA 5

Quota de projetos bem-sucedidos

Últimos 20% “Change Novices”

Média Primeiros 20% “Change Masters”

DE AUMENTO NO íNDICE DE SUCESSO

“Líderes não são realistas sobre como a mudança acontecerá. Eles seguem em frente de qualquer maneira e entram em dificuldades.”

Gerente de Mudança, UK, Empresa de Energia e Concessionária

11

58%

49%

35%

33%

32%

20%

18%

16%

15%

12%

8%


MAIORES DESAFIOS PARA A MUDANÇA

Os desafios mais significativos ao executar projetos de mudança estão relacionados a pessoas – no topo da lista estão mudança de padrões de pensamento e cultura corporativa.

FIGURA 6

Em vez disto, os maiores obstáculos que eles identificaram foram mudan-

ça de padrões de pensamento e atitudes (58%), cultura corporativa

(49%) e complexidade de projeto subestimada (35%). Profissionais

de projeto – que tipicamente solicitam mais tempo, mais pessoas e mais

dinheiro – relataram que estes desafios não tangíveis (soft challenges) são,

na verdade, mais problemáticos do que a escassez de recursos!

Surpreendentemente, o “não tangível” acaba se tornando o mais

difícil de atingir com êxito. Tipicamente, mudanças de padrões de

pensamento, atitudes e cultura em uma organização requerem diferentes

técnicas, aplicadas consistentemente e durante um determinado tempo,

muitas vezes sobre uma série de projetos sucessivos, e frequentemente

sendo mantidas após a conclusão do “projeto” formal.

Fatores Não Tangíveis Fatores Tangíveis

Mudando padrões de pensamento e atitudes

Cultura Corporativa

A complexidade é subestimada

Escassez de recursos

Falta de comprometimento da alta gerência

Falta de “know-how” de mudança

Falta de transparência por carência de informação ou informação incorreta

Falta de motivação dos empregados envolvidos

Mudança de processos

Mudança de sistemas de TI

Barreiras tecnológicas

12

92%

72%

70%

65%

55%

48%

38%

36%

33%

19%


Comumente, os profissionais acham tais desafios menos concretos mais

difíceis de gerenciar e medir do que desafios relacionados a processos

de negócio ou tecnologia, que são mais tangíveis e que apresentam a

possibilidade de serem transformados permanentemente através de uma

simples intervenção.

FATORES PARA UMA MUDANÇA BEM-SUCEDIDA

A lista dos maiores desafios de projeto era fortemente liderada por fatores

não tangíveis. Quando solicitados a identificar os fatores principais para

uma mudança bem-sucedida, os profissionais reiteraram a dificuldade

em lidar com aspectos menos tangíveis de um projeto.

O QUE FAZ COM QUE UMA MUDANÇA SEjA BEM-SUCEDIDA?

Liderança, comprometimento do funcionário e comunicação honesta são pré-requisitos para uma mudança bem-sucedida.

FIGURA 7

Patrocínio da alta gerência

Envolvimento do funcionário

Comunicação honesta e realizada a tempo

Cultura corporativa que motiva e promove mudança

Agentes de mudança (pioneiros de mudança)

Mudança apoiada pela cultura

Programas de treinamento eficientes

Ajuste de medidas de desempenho

Estrutura organizacional eficiente

Incentivos monetários e não monetários

“Cultura não é apenas um aspecto do jogo, é o jogo”.

Lou Gerstner, U.S., antigo CEO da IBM.

Fatores Não Tangíveis Fatores Tangíveis

13


Profissionais firmemente atribuem a responsabilidade principal pelo des-

tino de projetos de mudança à comissão executiva – um esmagador 92%

nomeou o patrocínio da alta gerência como o fator mais importante

para uma mudança bem-sucedida. Complementando os quatro principais

fatores de sucesso estão o envolvimento do funcionário (72%), comu-

nicação honesta e realizada a tempo (70%) e a cultura corporativa

que motiva e promove mudança (65%).

De fato, as seis principais respostas se referiram a aspectos não tangíveis,

ranqueados acima de estrutura organizacional eficiente e incentivos

monetários e não monetários. Os “Change Masters” perceberam que

mudanças de comportamento e de cultura são cruciais para o sucesso

do projeto e são consideravelmente mais difíceis de serem tratadas do

que os chamados fatores tangíveis, tais como estrutura, medidas de de-

sempenho e incentivos.

POR QUE OS “CHANGE MASTERS” SE DESTACAM

Quais as razões que levam as organizações a diferir grandemente em

índices de sucesso em projetos? Uma análise detalhada dos resultados

de nosso estudo revelou uma correlação significativa entre sucesso em

projetos e quatro importantes áreas de foco: percepções reais, métodos

sólidos, melhores habilidades e investimento apropriado.

Estas quatro áreas de foco relacionadas à mudança são representadas

graficamente como quatro faces do que chamamos “Change Diamond”.

Quando combinadas efetivamente, a tomada de ações para orientar cada

uma das quatro faces do diamante pode ajudar a nortear a Empresa do

Futuro em sua busca pela implementação da mudança.

“Se você não tem apoio da liderança, você está condenado.”

Gerente de Projeto, U.S., Mídia e Entretenimento

14


O “CHANGE DIAMOND”

Ao darem ênfase nas quatro faces do diamante da mudança, os profissionais alcançaram expressivamente maiores índices de êxito em projetos.

FIGURA 8

Percepções Reais, Ações Reais. Esforce-se para obter, de forma com-

pleta e realista, consciência e entendimento dos desafios e complexidades

que estão por vir, e então prossiga com ações para resolvê-los.

Métodos Sólidos, Benefícios Sólidos. Utilize uma abordagem sistemá-

tica de mudança com ênfase em resultados e fortemente alinhada com

a metodologia de gerenciamento de projeto.

Melhores Habilidades, Melhor Mudança. Obtenha as pessoas mais

adequadas para demonstrar o apoio da alta gerência, designe gerentes

de mudança dedicados e dê poder aos funcionários para que desempe-

nhem a mudança.

Investimento Correto, Impacto Correto. Alocar o orçamento corre-

to para gerenciamento de mudança através do entendimento de quais

tipos de investimentos podem oferecer o melhor retorno, considerando

o sucesso do projeto.

INVESTIMENTO CORRETO, IMPACTO CORRETO




15

making change work16


FACES DO “CHANGE DIAMOND” ELIMINANDO O “CHANGE GAP”Os “Change Masters” estão claramente fazendo muitas coisas corretamente, isto pode ser evidenciado mediante o alto nível de sucesso de seus projetos. Aqueles com índices médios de sucesso, e também os de menor índice, como os “Change Novices”, poderiam se beneficiar adotando práticas similares.

17

18

43%35%

25%

52%

18

43%35%

25%

52%

Projetos bem-sucedidos requerem um entendimento completo e realis-

ta dos desafios e complexidades que estão por vir, seguidos de ações

para resolvê-los. Falta de percepção antecipada gera um alto risco de

que a complexidade será subestimada ou até mesmo negligenciada. Em

particular, a complexidade das mudanças de comportamento e cultural

é frequentemente subestimada nos estágios iniciais de planejamento e

definição de escopo do projeto.

Quando perguntados se existia consciência suficiente dos desafios asso-

ciados à implementação e manutenção de mudança, os profissionais que

responderam sim relataram um índice de sucesso em projetos de 52%

nas suas organizações. Os índices de sucesso em projetos caíam conforme

os níveis de consciência das organizações diminuíam, atingindo um baixo

valor de 25% para os profissionais que responderam não à questão.

ENCONTRAMOS UMA FORTE CORRELAÇãO ENTRE PROjETOS BEM-SUCEDIDOS E UMA CONSCIÊNCIA REALISTA DO DESAFIO DA MUDANÇA

Respostas para a questão “Dentro da sua organização, você acha que há consciência sufi ciente dos desafi os associados à implementação e à manutenção da mudança?”

FIGURA 9

PERCEPÇÕESREAIS,AÇÕESREAIS

Porcentagem de projetos bem-sucedidos

SIM TENDÊNCIA A SIM

TENDÊNCIAA NãO

NãO

30% 55% 13% 2%


Mas apenas ter consciência da complexidade não é o suficiente – o próxi-

mo passo mais importante é a ação. Apenas 18% dos líderes de projeto

do nosso estudo relataram que as suas organizações tinham consciência

suficiente dos desafios associados à implementação e à manutenção da

mudança. Mas deste pequeno grupo, 85% disseram que a sua consci-

ência levou à adoção de medidas específicas para fornecer suporte à

mudança.

SER APENAS CONSCIENTE DA COMPLEXIDADE DA MUDANÇA NãO É O SUFICIENTE

Ação como resultado da conscientização é fundamental para maior êxito dos esforços de mudança.

FIGURA 10

Dentro da sua organização, você acha que há consciência sufi ciente dos desafi os associados com a implementação da mudança?

Esta consciência dos desafi os de implementação de mudança normalmente leva à introdução de medidas específi cas para apoiar a mudança?

TENDÊNCIA A SIM

33%

SIM

18%

NãO

13%

TENDÊNCIA A NãO

26%

Sim

Tendência a Sim

Tendência a Não

Não

“Eu acredito que há uma forte conscientização, entretanto, as capacidades internas e habilidades de execução são os desafi os.”

Patrocinador de Projeto/Iniciador, Canadá, Produtos de Consumo

19


OBTENDO PERCEPÇÕES REAIS E TRANSFORMANDO-AS EM AÇÕESConscientização e ações antecipadas são críticas para orientar os maiores

desafios organizacionais inerentes a projetos de mudanças apresentados

anteriormente: padrões de pensamento, atitudes, cultura e complexidade.

Tais mudanças não acontecem automaticamente – os “Change Masters”

encaminham-nas antecipadamente, planejam-nas cuidadosamente e

executam-nas rigorosamente.

Mudar uma organização requer mudanças complexas simultâneas em

vários níveis – e as organizações tendem a construir uma espécie de

“sistema imunológico” para se defender dessas influências perturbadoras.

A conscientização antecipada e a ação consecutiva ajudam a endereçar

a resposta natural da organização para resistir às tentativas de mudança.

Alguns passos práticos incluem:

LIGAÇãO COM A HISTÓRIA

Forneça aos líderes de mudança acesso a dados históricos, pesquisas

relacionadas a pessoas, avaliações culturais e “histórias de guerra”, as-

sim como a pessoas que estavam envolvidas em projetos anteriores, se

possível. Aprenda com as boas e com as más experiências e seja particu-

larmente vigilante na busca de percepções de aspectos não tangíveis na

organização que está passando por mudança.

ABRA BEM OS OLHOS!

Examine cuidadosamente o escopo do projeto, impactos prováveis e

resultados esperados. Avalie as dimensões da mudança – pessoas, cul-

tura, comportamento e aspectos organizacionais, tais como processos e

20


impactos de tecnologia. Seja realista em definir a mudança necessária e

comunique amplamente esta informação na organização.

PLANEjE E AjUSTE

Com um entendimento integral das complexidades do projeto, crie um

plano de mudança para encaminhá-las. Enquanto o plano é comunicado,

testado e executado, esteja preparado para adaptá-lo com a frequência

necessária para lidar com o inesperado.

TENHA UMA VISãO DE LONGO PRAZO

Esteja preparado para construir e executar planos para encaminhar os

aspectos não tangíveis muito além da data oficial de término do projeto

a fim de agregar valor para o negócio. Mudar esses aspectos requer

tempo, paciência e atividade consistente e contínua. Esteja preparado

para continuar essas atividades além dos limites do projeto e mergulhar

na organização.

21


52%

39%

38%

36%


52%

39%

38%

36%

Na maioria das organizações, o gerenciamento de projeto clássico, com

seus elementos formais e estruturados, tem sido utilizado por décadas.

Mas métodos de gerenciamento de mudança formais ainda não penetra-

ram em operações de negócio ou de projetos em um grau significativo.

O gerenciamento de mudança atual, caso seja executado de maneira

explícita, ocorre frequentemente sob a forma de soluções improvisadas.

Entretanto uma abordagem de gerenciamento de mudança consistente

e estruturada produziu benefícios tangíveis para as empresas do nosso

estudo. Profissionais que sempre seguem procedimentos de geren-

ciamento de mudança específicos e formais tinham 52% de índice de

sucesso, comparado a 36% de sucesso para profissionais que improvisam

de acordo com a situação. É interessante observar que até mesmo aque-

les que tinham um método formal, mas não o usaram consistentemente,

foram um pouco mais bem-sucedidos do que aqueles que improvisaram

(39% versus 38% e 36%).

MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇA FORMAIS APENAS PODEM MELHORAR O ÍNDICE DE ÊXITO EM PROjETOS SE FOREM APLICADOS

Índices de sucesso em projetos são maiores para organizações que usaram métodos de gerenciamento de mudança consistentemente – todas as abordagens menos formais resultaram em índices de sucesso menores que a média (41%).

FIGURA 11

Abordagem de gerenciamento de mudança informal

Existem procedimentos específicos e formais de gerenciamento de mudança que são sempre seguidos

Apesar de serem procedimentos específicos e formais de geren-ciamento de mudança, eles não são frequentemente seguidos

Eu conheço alguém a quem posso perguntar

Ações são improvisadas de acordo com a situação

Abordagem de gerenciamento de mudança formal


24%

51%

76%

49%

24%

51%

76%

49%


Apenas 24% dos profissionais no nosso estudo usaram métodos de ge-

renciamento de mudança formais consistentemente. Setenta e seis por

cento disseram que sua abordagem para o gerenciamento de mudança

era, geralmente, informal (25%), ad hoc (8%) ou improvisado (43%).

Como contraste, apenas metade dos que responderam ao nosso estudo

aplicaram procedimentos formais de gerenciamento de projeto consis-

tentemente.

Predominantemente, as abordagens em gerenciamento de mudança de

líderes de projeto são muito imaturas. Como as organizações enfrentam

aumento tanto no volume absoluto de mudança como no seu nível de

complexidade, as muito difundidas improvisações tendem a dar lugar a

métodos formais e profissionais de gerenciamento de mudança – uma

prioridade que a maioria está começando a reconhecer.

Quando perguntados se abordagens padrões de gerenciamento de mu-

danças são necessárias, 87% dos profissionais responderam sim ou

tenderam a responder sim. Este contraste – entre aqueles que veem o

valor dos métodos padrões e aqueles que efetivamente os usam – indica

que a necessidade de mudança está ultrapassando a capacidade atual

das organizações em gerenciá-la sistematicamente: essencialmente, isto

se deve a uma discrepância em relação a “Método”.

MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇA SãO, GERALMENTE, INFORMAIS, AD HOC OU IMPRO-VISADOS

Setenta e seis por cento das organizações usam uma abordagem de gerenciamento de mudança que é tipicamente informal, ad hoc ou improvisada; como contraste, 49% das organizações fracassaram em usar métodos de gerenciamento de mudança formais consistentemente.

FIGURA 12

Métodos formais são usados consistentemente

Métodos formais existem, mas não são usados de forma consistente, ad hoc ou improvisados

Gerenciamento de mudança

Gerenciamento de Projeto

23

87%

24%

63%

FAZENDO BOM USO DOS MÉTODOSA crescente complexidade dos projetos e o aumento da sensibilidade

relacionada às dimensões “não tangíveis” ou escondidas da mudança

estão acelerando o estabelecimento de gerenciamento de mudança for-

mal nos projetos e na sua integração com o gerenciamento de projeto.

O gerenciamento de mudança está se transformando gradualmente de

uma arte para uma profissão, de maneira similar à evolução da disciplina

de gerenciamento de projeto, que passou por uma formalização iniciada

cerca de quatro décadas atrás.

Pôr métodos sólidos em prática começa com a alocação de recursos para

estabelecer um método de mudança que esteja alinhado com a abor-

dagem de gerenciamento de projeto da organização. Este método deve,

então, ser usado consistentemente em toda a organização. Desenvolver

uma metodologia de mudança padrão deve incluir os seguintes passos

práticos:

INTEGRAR, INTEGRAR, INTEGRAR

Gerenciar a mudança como um fluxo de trabalho formal em cada um

dos projetos, de maneira integrada com o gerenciamento de projeto e

gerenciado com o mesmo rigor.

DISCREPÂNCIA EM RELAÇãO A MÉTODO

Apesar de a grande maioria dos líderes de projetos reconhecerem a importância em padronizar práticas de gerenciamento de mudança, muito poucos usam uma abordagem sistemática.

FIGURA 13

Porcentagem que respondeu “sim”

Precisam de Métodos formais

Usam Métodos formais

DE DISCREPâNCIA EM RElAÇÃO A MÉTODO

“Seguir uma metodologia boa e sólida que se integra com o projeto realmente ajuda um início rápido na jornada da mudança.”

Gerente de Mudança, Austrália,

Governo.

24


MANTENHA TODA A ATENÇãO NO “PRÊMIO”

Controle o escopo do esforço de mudança de forma a manter o foco

em atividades que conduzem a realização de benefícios definidos pela

proposta de negócio original (Business Case).

CONSISTÊNCIA NA CONDUÇãO

Desenvolver e promover um método de mudança padrão que pode ser

aplicado consistentemente a cada projeto dentro da sua organização.

Comunicar este método amplamente e monitorar a sua adoção.

INSERIDO NA CULTURA

Inclua o método de mudança e competências associadas como parte do

programa de desenvolvimento para futuros líderes.

25


36%

43%

19%

MELHORESHABILIDADES,MELHORMUDANÇA


36%

43%

19%

O uso de gerentes de mudança e patrocinadores de projetos mais expe-

rientes e com mais habilidades pode significar a redução do risco de pro-

jetos com problemas. liderança de mudança efetiva na forma de gerentes

de mudança dedicados e patrocinadores com credibilidade e experientes

é condição crítica. É igualmente importante distribuir a responsabilidade

pela liderança para todos os níveis da organização, elegendo funcionários

que tenham poder para apoiar e executar a mudança.

O IMPACTO DE GERENTES DE MUDANÇA DEDICADOS

Profissionais concluíram que alocar um gerente de mudança para um

projeto aumentou a possibilidade de êxito do mesmo. Ainda assim, 20%

dos projetos de mudança não envolveram um gerente de mudança. Pro-

jetos com um gerente de mudança profissional apresentaram 43% de

índice de sucesso, comparado a 36% de índice de sucesso para projetos

sem esse profissional.

QUOTA DE PROjETOS BEM-SUCEDIDOS, ENVOLVIMENTO DE GERENTES DE MUDANÇA

Índices de sucesso aumentaram quando um gerente de mudança foi usado no projeto.

FIGURA 14


Gerentes de Mudança não Profissionais

Gerentes de Mudança Profissionais



PATROCÍNIO DA ALTA GERÊNCIANossas descobertas mostraram que os profissionais consideram o pa-

trocínio da alta gerência como o fator mais crítico para uma mudança

de sucesso. Para melhorar a execução da estratégia, os líderes precisam

comprometer, capacitar e dar poder a empregados em todos os níveis da

organização. O alto patrocínio é igualmente vital em outras áreas como

estabelecimento de cultura corporativa e alocação de recursos, incluindo

os próprios gerentes de mudança.

ENVOLVIMENTO DO FUNCIONÁRIO AUMENTA A POSSIBI-LIDADE DE ÊXITONossas constatações sugerem a necessidade de inclusão mais ampla de

pessoas em diferentes níveis da organização. Além da familiar hierarquia

“top-down” que distribui formalmente informação específica da unidade,

os “Change Masters” veem a importância – e fazem uso – de estruturas

de comunicação informais e mais auto-organizadas tais como redes sociais,

transmissão de notícias de pessoa para pessoa (boato) e comunidades

informais de interesse que existem em todas as organizações.

Comprometer empregados através do envolvimento e comunicação que

ocorre em ambos os sentidos é uma combinação poderosa: 72% dos

profissionais acreditam que o envolvimento do empregado é crucial e

70% acreditam que comunicação honesta e feita em tempo hábil é im-

portante. Melhor comunicação e envolvimento do empregado capacitam

e dão poder às pessoas, então a mudança acontece através delas – não

apenas para elas.

“Facilitar o envolvimento de empregados e permitir que eles exerçam infl uência sobre o processo de mudança.”

Patrocinador de Projeto, Canadá,

Biologia e Farmacêuticos

27

39%

46%18%

39%

46%18%


LIDERANÇA PARTICIPATIVA

líderes de mudança com estilos de liderança participativos estiveram mais

suscetíveis a terem êxito em projetos. Uma cultura forte de distribuição

de poder e delegação de tomada de decisão distribui a responsabilidade

de mudança na organização. líderes que delegam o processo de decisão

aos seus subordinados tiveram um índice de 46% de êxito em projeto,

comparado a um índice de 39% de sucesso para aqueles que consultam

os subordinados e então tomam a decisão por conta própria.

AMPLIANDO HABILIDADES PARA MELHOR MUDANÇAPara equipes envolvidas em mudança, fornecer habilidades e compro-

metimento em toda a organização deveria ser prioridade-chave para

ajudar a construir capacidades para apoiar mudança contínua. Algumas

sugestões práticas incluem:

LIDERAR A PARTIR DO TOPO

Determine claramente visão e direção, alocando recursos e estabelecendo

cultura corporativa a partir do topo. Um patrocinador de mudança deve

estar visivel e ativamente envolvido no estabelecimento da direção geral,

deve comunicar-se publicamente em todos os níveis utilizando diferentes

técnicas e mídia, e deve dedicar os recursos especializados corretos para

o esforço de mudança.

QUOTA DE PROjETOS BEM-SUCEDIDOS, UMA COMPARAÇãO ENTRE ESTILOS DE LIDERANÇA

Estilos de liderança tiveram um impacto importante em resultados de projetos.

FIGURA 15


Após consultarem seus subordinados, gerentes decidem por conta própria

Gerentes que delegam seu processo de decisão para seus subordinados


28


ENVOLVER AS PESSOAS

Enfatize o envolvimento do funcionário para diminuir a resistência à

mudança, tanto no nível individual como no coletivo, e estabeleça me-

canismos para encorajar este envolvimento.

COMUNIQUE OU FRACASSE

Permita que aconteça comunicação honesta e em tempo hábil em ambos

os sentidos de forma a construir confiança e comprometimento para

mudar programas e líderes, e reduzir resistência. Use canais múltiplos e

mídias diferentes. Dedique tempo para entender a audiência e como eles

gostam de se comunicar.

OBTENHA AS HABILIDADES CORRETAS – EM TODOS OS LUGARES

Torne possível o desenvolvimento rápido de habilidades internas para

acompanhar o ritmo das mudanças do ambiente externo. Considere

o estabelecimento de uma capacidade de gerenciamento de mudança

sustentável na organização.

29


O orçamento correto para o gerenciamento de mudança, gasto efeti-

vamente nas coisas certas refletiu um significativo aumento de sucesso

no projeto. Entretanto, dependendo dos objetivos de um projeto em

particular, o nível “correto” de investimento em gerenciamento de mu-

dança irá variar. Reforçando o valor antecipado de tais investimentos, um

expressivo índice de 72% de líderes de projeto gostaria de investir mais

em gerenciamento de mudança em projetos futuros.

De fato, as organizações “top” investiram apenas 18% mais em mudança

do que as outras, mas foram recompensadas com significativo aumento

no sucesso de projetos. Este aumento foi tipicamente usado para focar em

percepções de desenvolvimento, em métodos e nas habilidades corretas

para que fosse realmente eficiente. índices de sucesso em projetos eram

23% maiores quando o montante investido em mudança era maior do

que 11% do orçamento do projeto.

A MAIORIA DOS LÍDERES DE PROjETO GOSTARIA DE INVESTIR MAIS PARA FECHAR O “CHANGE GAP”

Comparando investimentos atuais com planos para projetos futuros.

FIGURA 16

Comparado a investimentos atuais em gerenciamento de mudança,em futuros projetos você...

INVESTIRIA APROXIMADAMENTE O MESMO

26%

INVESTIRIA MENOS

2%

INVESTIRIA MAIS

72%

INVESTIMENTOCORRETO,IMPACTOCORRETO

35%

43%

23%


Fazer mais investimentos efetivos em mudança não significa desviar somas

ilimitadas de recursos para projetos. Ao contrário, trata-se de lapidar o

diamante com precisão, através de investimentos focados nos pontos

corretos para cada situação específica.

INVISTA COM SABEDORIA NO GERENCIAMENTO DA MU-DANÇAAs organizações precisam de orçamento correto para construir capacida-

des estratégicas e integrá-las em processos organizacionais e estruturas –

o investimento de apenas um pouco mais do que a média por projeto pode

acarretar forte aumento de resultados. “Change Masters” consideram o

dinheiro dispendido em gerenciamento de mudança como investimento,

ao invés de gasto. Algumas ideias práticas incluem:

ATAQUE A COMPLEXIDADE ANTES QUE ELA ATAQUE VOCÊ

Investir antecipadamente em adquirir percepções e atuar sobre elas de

forma a evitar obstáculos inesperados, e superar os esperados, durante

um projeto.

NÍVEIS DE INVESTIMENTO

Organizações que investiram menos do que 11% em mudança tiveram 35% de índice de sucesso; aqueles que investiram mais do que 11% tiveram um índice de 43% de sucesso.

FIGURA 17


Investimento <= de 11%

Investimento > de 11% DE AUMENTO NO íNDICE DE SUCESSO

“A habilidade em demonstrar os benefícios de um programa de mudança foi a chave para amudança na forma de pensar.”

Gerente de Projeto, Canadá, Bio-logia e Farmacêuticos

31


LEMBRE-SE DE ENFATIZAR O CONTATO HUMANO

Invista em habilidades usando mais consistentemente gerentes de mudan-

ça bem treinados e facilitando uma comunicação ampla que comprometa

os funcionários em todos os níveis da organização.

COLOQUE ALGUMA ORGANIZAÇãO NA SUA LOUCURA

Invista no estabelecimento de métodos padronizados para construir capa-

cidades mais efetivas e de longo prazo que apóiem esforços de mudança,

e mantenha-se atento em relação ao custo total do projeto.

32

33

8%

41% 95%

80%

“CHANGE MASTERS”: O SEGREDO DO SUCESSO DELESNossa procura para descobrir a chave de grandes projetos de sucesso nos

leva de volta aos “Change Masters”, que alcançaram índices de sucesso

aproximadamente duas vezes maior do que a média. Descobrimos que

os “Change Masters” não limitaram o seu foco a apenas uma face do

“Change Diamond”.

Pelo contrário, este grupo adotou ações relacionadas a cada uma das

faces do “Change Diamond” – e, como resultado, o sucesso do projeto

aumentou substancialmente. De maneira oposta, os “Change Novices”

subutilizaram cada face do diamante e tiveram resultados bem inferiores,

mesmo quando comparados apenas com a média.

LAPIDANDO ODIAMANTE PARA OBTER RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS

COMO OS “CHANGE MASTERS” E OS “CHANGE NOVICES” UTILIZARAM OU SUBUTILIZARAM CADA FACE DO DIAMANTE

Alta concentração em todas as faces do “Change Diamond” correspondeu a índices de sucesso signifi cativamente maiores.

FIGURA 18

Últimos 20% – “Change Novices”

46%

12%

73%

10%

DE AUMENTO NOíNDICE DE SUCESSO

Primeiros 20% “Change Masters”

79%

37%

84%

13%

Média

61%

24%

79%

11%

Percepções reais – Porcentagem das organizações que têm um entendimento claro do desafio da mudança.

Métodos Sólidos – Porcentagem das organizações que usam métodos formais consistentemente.

Melhores habilidades – Porcentagem das organizações que usam gerentes de mudança para projetos de mudança.

Investimento correto – Porcentagem do orçamento deprojeto investido em gerenciamento de projeto.

52%

43% 43%

52%

41%

19%80%


O ”CHANGE DIAMOND” EM SUA TOTALIDADE: MAIOR DO QUE A SOMA DAS SUAS PARTESEnquanto cada face do “Change Diamond” tinha um benefício distinto

individual, quando as empresas combinaram todas as faces, o sucesso

dos seus projetos em sua totalidade cresceu drasticamente – muito mais

do que a soma das partes indicaria. Negligenciar apenas uma área pode

inibir a excelência da mudança.

EFEITO INDIVIDUAL VERSUS EFEITO AGREGADO DE VÁRIAS AÇÕES

Combinar todas as quatro faces do “Change Diamond” resultou em um aumento notável de projetos bem-sucedidos.

FIGURA 19

Percepções reais:Consciência do

Desafio da Mudança

Índice de projetosbem-sucedidos por face

Aumento em sucesso de projetos por causa do efeito de sinergia motivado pela união de todas as faces

Métodos Sólidos:Uso consistente de métodos formais

Melhores Habilidades: Gerentes de

Mudança Profissionais

Investimento correto:

>11% Orçamento para Mudança

Campeões de Mudança:

Combinação das Quatro Faces

ÍNDICE MÉDIO DE PROjETOS BEM-SUCEDIDOS

34


Para realmente brilhar na execução da mudança, as organizações devem

“polir” todas as quatro faces do seu “Change Diamond”.

Combinando todas as quatro faces, os “Change Masters” atingiram um

índice de 80% de sucesso – um aumento muito além da soma dos efeitos

individuais. Juntas, as Figuras 18 e 19 demonstram a recompensa potencial

ao se dedicar atenção a:




INVESTIMENTO CORRETO, IMPACTO CORRETO.

35


VOCÊ ESTÁ PRONTO?Faça a você mesmo a série de perguntas abaixo, assinalando a coluna

correspondente. As colunas que você assinalou podem ajudá-lo a identi-

ficar os seus pontos fortes e as suas fraquezas atuais em relação a cada

uma das quatro faces do “Change Diamond”. O resultado padrão pode

ajudar a sua organização a identificar em que pontos deve tomar ações

imediatas de modo a aprender como se relacionar melhor com a mudança

e colher os benefícios por lidar bem com ela.EM QUE POSIÇãO VOCÊ ESTÁ NO RANKING DAS FACES DO DIAMANTE DE MUDANÇA?

Procure por padrões em suas respostas para ver onde sua organização mais precisa melhorar.

FIGURA 20

OBTENDO PERCEPÇÕES REAIS E TRANSFORMANDO-AS EM AÇÕES

Sua organização tem um bom entendimento comum sobre as razões do fracasso ou êxito dos projetos no passado?

As pessoas e os aspectos culturais do plano de mudança recebem ênfase equivalente àquela dedicada para processo e mudanças tecnológicas?

A mudança é vista como uma transformação em longo prazo que é parte de uma estratégia, em vez de ser vista como uma sucessão de projetos individuais separados?

FAZENDO BOM USO DOS MÉTODOS

Sua organização tem um método consistente, testado e aceito, para gerenciamento de mudança que é aplicado a todo projeto?

Todos os projetos têm uma proposta de negócio / estudo do negócio (business case) aprovada e um método de identificação e rastreamento de benefícios para este caso/proposta?

A mudança é gerida como um fluxo formal de trabalho em todos os projetos significativos?

AMPLIANDO HABILIDADES PARA MELHOR MUDANÇA

Sua organização investe na construção de habilidades de gerenciamento de mudança que podem ser estendidas aos projetos?

O papel de um patrocinador de projeto é bem definido, e este papel recebe a responsabilidade pela comunicação específica e pela condução do estabelecimento de tarefas?

Os processos e as tecnologias estão disponíveis de forma a permitir que as pessoas se envolvam na mudança, obtenham informação precisa e forneçam feedback?

INVISTA COM SABEDORIA NO GERENCIAMENTO DA MUDANÇA

Sua organização inclui mudanças como um item no momento de fazer o orçamento dos projetos?

O seu orçamento de gerenciamento de mudança é proporcional à complexidade e risco do projeto, em vez de ser uma porcentagem fixa?

O orçamento da mudança é focado amplamente em entender e reagir à complexidade, desenvolver métodos consistentes e adquirir as melhores habilidades para a mudança?

SIMTENDêNCIA

A SIMTENDêNCIA

A NÃO NÃO

36


CONCLUSãOEnquanto a Empresa do Futuro é, de fato, ávida por mudança, nosso

estudo “Making Change Work” mostra que uma boa execução da mu-

dança ainda é exceção, apesar de ser, certamente, um objetivo alcançá-

vel. Nossa pesquisa com profissionais revelou percepções práticas sobre

como fechar o gap de mudança – incluindo a percepção de que fatores

não tangíveis, relacionados a pessoas, apresentam tipicamente maiores

desafios do que fatores tangíveis, relacionados à tecnologia, que são

geralmente mais fáceis de identificar e medir.

As empresas não podem mais justificar ou dispor de uma abordagem ad

hoc para gerenciamento de mudança. Descobrimos que o gerenciamento

de mudança está em um momento de transformação, de uma arte para

uma discussão profissional, de improvisação para uma abordagem mais

rica e sistemática, baseada em perspectivas empíricas claras sobre o que

funciona e o que não funciona.

Melhorar resultados de projeto requer atenção para uma combinação

de ação sobre percepções reais, emprego de melhores habilidades, es-

tabelecimento de métodos sólidos e alocação correta de investimentos.

Focando em todas as quatro faces do “Change Diamond”, as organiza-

ções podem ganhar sinergias que fazem com que a mudança trabalhe a

seu favor: entregando mais projetos bem-sucedidos e construindo uma

capacidade de gerenciamento de mudança que é vital para que possa se

tornar uma Empresa do Futuro.

37


O IBM INSTITUTE FOR BUSINESS VALUEA IBM Global Business Services, através do IBM Institute for Business

Value, desenvolve percepções estratégicas baseadas em fatos para exe-

cutivos seniores relacionadas a questões de indústrias específicas ou

multirrelacionadas. Este resumo executivo é fundamentado em um estudo

minucioso da equipe de Estratégia e Mudança. É parte de um comprome-

timento contínuo da IBM Global Business Services em fornecer análise e

pontos de vista que ajudam as empresas a incrementar valor de negócio.

Você pode entrar em contato com os autores ou enviar um e-mail para

[email protected] para mais informações. Para o estudo IBM 2008 Global

CEO referenciado aqui, acesse: ibm.com/enterpriseofthefuture. Para

outros estudos relevantes, você também pode navegar em nosso Website

ibm.com/iibv.

38


SOBRE OS AUTOREShans henrik J0rgensen é um Parceiro Associado da IBM Global Business

Services e é o líder global da comunidade de Gerenciamento da Mudança.

Ele liderou inúmeros projetos na área de gerenciamento e consultoria

estratégica na Europa, América e Ásia durante os últimos 15 anos. hans

henrik pode ser contatado através do e-mail hans-henrik.jorgensen@

de.ibm.com.

lawrence Owen é o líder Mundial da prática de Organização e Estraté-

gia de Mudança, na IBM Global Business Services. Ele é responsável por

liderar o desenvolvimento organizacional e as estratégias de mudanças

para clientes, a fim de guiar suas agendas de transformação, e também

gerencia globalmente uma das maiores organizações e equipes de con-

sultoria de mudança. lawrence pode ser contatado através do e-mail

[email protected].

Andreas Neus é Gerente de Consultoria Sênior da prática de Estratégia e

Mudança da IBM Global Business Services e lidera a pesquisa de inovação

de serviço no KSRI (Karlsruhe Service Research Institute), fundado pela

Universidade de Karlsruhe em conjunto com a IBM. Andréas pode ser

contatado através do e-mail [email protected].

39


COLABORADORESSaul Berman, Líder Mundial e das Américas de Estratégia e Mudança, IBM Global Services.

Peter Korsten, Líder Global do IBM Institute for Business Value, IBM Global Services.

Mark Buckingham, Gerente de Consultoria Sênior, Estratégia e Mudança, IBM Global Business Services.

Mike Ash, Gerente de Consultoria Sênior, Estratégia e Mudança, IBM Global Business Services.

Jason Seng, Consultor Sênior, Estratégia e Mudança, IBM Global Business Services.

Jacqui Warren, Parceiro, Estratégia de Mudança da Organização, Reino Unido e Irlanda, IBM Global Business Services.

Professor Dr. Georg Rudinger, Diretor, Centro de Avaliação e Métodos (Zentrum für Evaluation und Methoden - ZEM), Universidade de Bonn.

Sandra Pietrangeli, Gerente de Projeto, Centro de Avaliação e Métodos (Zentrum für Evaluation und Methoden - ZEM), Universidade de Bonn.

40


AGRADECIMENTOSInovações colaborativas reais foram apresentadas por mais de 1.500

clientes e muitos outros colegas em toda a IBM que contribuíram para

este relatório. Em particular, este relatório se beneficiou de informações

adicionais e pesquisas de Jörg Albrecht, Anna Bisch, Carolyn Burgemeis-

ter, Edwin de Groot, Rosane Giovis, lars Gottschling-Knudsen, Daniela

humpert, Christoph Kaftan, Toru Kaneko, Patrick Kramer, Eunice Kwon,

Jan Neumann, Si Young Park, Gaelle Pujo, Ayodele Sebilleau, Nathalie

Svaiter, Grace To, Ray Wang e Shi Rong Zhang.

PARA MAIS INFORMAÇÕESPara saber mais sobre este estudo, entre em contato com um dos líderes

de Estratégia e Mudança abaixo:

Mundial e Américas Saul Berman [email protected]

Ásia-Pacífico Steven Davidson [email protected]

Japão Ryuichi Kanemaki [email protected]

Nordeste da Europa Sara Longworth [email protected]

Sudoeste da Europa John Papatheohari [email protected]

41


REFERÊNCIAS1“A Empresa do Futuro: Estudo IBM Global CEO de 2008”. IBM Corpo-

ration. Maio 2008. www.ibm.com/enterpriseofthefuture

2 Ibid.

3 Ibid.

4 “A Empresa do Futuro: Estudo IBM Global CEO de 2008”. IBM Corpo-

ration. Maio 2008. www.ibm.com/enterpriseofthefuture

5 Ibid.

6 J0rgensen, M. e K.J. Mol0kken-0stvold. “how large Are Software

Cost Overruns? Comentários Críticos sobre os Relatórios Standish

Group’s ChAOS.” Information and Software Technology 48(4). 2006.

http://simula.no/research/engineering/publications/Jorgensen.2006.4

7 Baseado nos rendimentos CAGR 2003 a 2006. “A Empresa do Futu-

ro: Estudo IBM Global CEO de 2008”. IBM Corporation. Maio 2008.

www.ibm.com/enterpriseofthefuture

42


8 Gerstner, lou. Who Says Elephants Can’t Dance? Guiando uma

Grande Empresa Através de Uma Mudança Dramática. New York:

harperBusiness, 2003.

9 As descobertas deste estudo estão alinhadas com a literatura

acadêmica. Veja por exemplo: Kotter, John. “liderando Mudança:

Why Transformation Efforts Fail”. Harvard Business Review.

Março-abril, 1995.

43

Copyright IBM Corporation 2009

IBM Global Services Route 100 Somers, NY 10589 U.S.A.

Produzido nos Estados Unidos da América Outubro de 2008 Todos os Direitos Reservados

IBM, o logo IBM e ibm.com são marcas comer-ciais ou marcas registradas da International Business Machines Corporation nos Estados Unidos, outros países, ou ambos. Se estes e outros termos de marca registrada IBM esti-verem marcados em sua primeira ocorrência nesta informação com um símbolo de marca registrada (® ou ™), esses símbolos indicam registro nos EUA ou marcas registradas de lei comum adquiridas pela IBM no período em que essa informação foi publicada. Tais marcas registradas também podem ser registradas ou marcas registradas de direito comum em ou-tros países. Uma lista atual de marcas da IBM está disponível na Web em “Informações de copyright e marcas” em www.ibm.com/legal/copytrade.shtml.

Outros nomes de empresas, produtos e servi-ços podem ser marcas comerciais ou marcas de serviços de terceiros.

Referências nesta publicação a produtos, pro-gramas ou serviços IBM não significam que a IBM pretenda torná-los disponíveis em todos os países nos quais a IBM opera.

GBE03100-BRPT-03

©

FAZENDO A MUDANÇA ACONTECER - ções podem gerenciar mudanças e identificar estratégias que...

Documents

Transcript of FAZENDO A MUDANÇA ACONTECER - ções podem gerenciar mudanças e identificar estratégias que...