FCSGN - GESTÃO DE PESSOAS - Aprendizagem e Treinamento Corporativo - Prof Eurico - apostila

FACULDADE DE CINCIA SOCIAIS DE GUARANT DO NORTE

Especializao em Gesto de Pessoasverso 1.0 maro/2012

Mdulo

Aprendizagem e Treinamento CorporativoFacilitador Responsvel

Eurico de Aquino Gonalves(66) 9998-1444 (66) 8141-2956 [email protected]

Reproduo autorizada para a FCSGN

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FCSGN Especializao em Gesto de Pessoas

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BOAS-VINDAS!

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APRENDIZAGEM E TREINAMENTO CORPORATIVO BIBLIOGRAFIA FACILITADOR 59 61

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Prezado participante, com imensa satisfao que a FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS DE GUARANT DO NORTE (FCSGN) o recebe para mais um mdulo de seu programa de capacitao profissional o curso de ESPECIALIZAO EM GESTO DE PESSOAS. Certamente, voc tem pleno conhecimento de que as empresas modernas tm procurado cada vez mais desenvolver aquilo que elas tm de mais precioso: as pessoas. Os colaboradores representam aquilo que podemos chamar de capital humano, pois so as pessoas as maiores responsveis pela construo, manuteno e perpetuao das organizaes. delas que se originam as idias, os debates e a implantao de solues criativas e inovadoras que moldam a sua forma de operar no dia-a-dia, bem como os seus produtos e servios que oferecem aos seus clientes. Este evento de treinamento faz parte do curso de Especializao em Gesto de Pessoas, um importante projeto para o desenvolvimento e/ou aperfeioamento dos talentos humanos que tero uma grande misso acompanhada de uma importante responsabilidade: intervirem em suas organizaes para a promoo das inovaes que a sociedade demanda, a partir de uma formao profissional qualificada e de alto nvel. O presente mdulo foi idealizado com a finalidade de debater conceitos relacionados ao contexto da aprendizagem necessria ao mundo organizacional. Estaremos discutindo aspectos que mostram o que esse aprendizado, o porque da sua importncia, como ele se d junto s pessoas e as modernas estratgias de capacitao profissional. Esta apostila foi elaborada dentro de uma metodologia que contribuir para uma maior assimilao do contedo a ser abordado no presente mdulo do curso, vindo, tambm, a servir de fonte de consultas futuras sobre os conceitos que ora sero apresentados a voc e aos seus colegas. Em nome da FCSGN, desejo a voc uma excelente jornada, no somente para esse mdulo do plano de capacitao, mas, tambm, para todos os demais estgios que viro em seguida. Tenha um timo curso!

Eurico de Aquino Gonalves Consultor de empresas, professor e palestrante

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A COMPREENSO DA MUDANAA administrao da mudana um desafio que est diante de toda a organizao. O modo como as organizaes administram a mudana ou deixam de administr-la ser o que inevitavelmente distinguir a vitria da derrota em um novo mundo ultracompetitivo. Os gerentes que conseguirem explorar a mudana podero capitalizar as oportunidades ilimitadas geradas por ela. Para as empresas, mudar sinnimo de crescer e manter a competitividade. Para as pessoas, mudar abre oportunidades para enriquecimento profissional. Diante de uma mudana, a pessoa tem trs opes: resistir a ela, segu-la ou lider-la. A resistncia traduz um certo apego imobilidade e pode custar caro em termos de carreira. A histria mostra que a maioria das empresas ou dos profissionais inicialmente resistentes acaba admitindo que preciso mudar e pode ser tarde demais. Paradoxalmente, tentar antecipar e liderar mudanas mais seguro do que resistir a elas. No incio, os aspectos positivos da mudana podem ser menos bvios do que os negativos. Novas possibilidades, expanso, promoes e crescimento em geral trazem desafios antes de trazer ganhos. Medidas tais como eliminao de departamentos, demisses de empregados ou perda provisria de mercado representam dificuldades e do poucos benefcios imediatos. Porm, as oportunidades potenciais emergem dessas situaes. Temos de us-las para estimular novas idias e criar entusiasmos por mudanas. As pessoas convivem com mudanas durante toda a vida: passam por transformaes importantes da infncia para a adolescncia, quando ingressam na vida adulta ou na meia-idade, e ao envelhecer. Com a carreira acontece o mesmo: o iniciante chega a gerente, e da segue para um cargo de direo ou de consultoria. As empresas tambm evoluem, com grandes mudanas em vrios nveis de poltica e prticas internas. Para obter a satisfao pessoal e profissional, todos temos de aprimorar a nossa capacidade de mudar.

AS CAUSAS DA MUDANAPara lidar com as mudanas, preciso compreender por que elas se tornaram necessrias. Mudanas especficas nas empresas ou nos mercados em que atuam s vezes derivam de transformaes sociais, econmicas ou tecnolgicas.

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Causas Sociais Mudanas gerais na sociedade, na poltica e na demografia afetam a todos. Recentemente, vivemos a exploso do mercado consumidor jovem, o envelhecimento da populao mundial e a vitria do individualismo sobre o sentimento de harmonia comunitria. As tendncias afetam os negcios e influem na demanda de consumidores e em outros padres econmicos. Os gerentes precisam ter conscincia das mudanas e de seus motivos. A leitura sobre temas sociais ou polticos e a reflexo a partir daquilo que se observa ajudam a lidar com as tendncias e at prev-las; Causas Econmicas As mudanas econmicas ocorrem mais devagar, mas tm forte poder de transformao. Dentro de um ambiente aparentemente estvel, os mercados e o fluxo de dinheiro podem flutuar, os padres de competio mudam drasticamente e a inovao tecnolgica por vezes desestabiliza padres consolidados. Isso tudo leva as empresas a querer se ajustar a mudanas sbitas. Mas prudente ter, em princpio, planos bsicos e reservas financeiras para enfrentar as incertezas; Causas Tecnolgicas Em velocidade acelerada, a revoluo da tecnologia da informao causa impacto imenso nos mtodos gerenciais produtivos, de servio e de compra e venda. A tecnologia da informao permite cumprir velhas tarefas de modo mais eficiente, bem como planejar e atingir novos objetivos. Sem a eficincia, no se sobrevive em meio competio, mas a inovao que garante o sucesso ao gerente. Tente se manter informado, pois as novidades que parecem irrelevantes hoje podero surpreender no futuro.

A RESISTNCIA MUDANAO trabalho do gerente seria muito mais fcil se a maioria das pessoas aceitasse a mudana. Mas no o que acontece. Uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre comportamento individual e organizacional que as organizaes e seus membros resistem mudana. De certo modo, essa resistncia positiva. Proporciona certo grau de estabilidade e previsibilidade no interior das organizaes. Se no houvesse resistncia, o comportamento organizacional assumiria caractersticas de casualidade catica. A resistncia a mudar tambm pode ser uma fonte de conflito funcional. A resistncia contra um plano de reorganizao, por exemplo, ou uma mudana em determinada linha de produtos pode estimular o debate saudvel em torno dos mritos da idia e resultar em uma deciso melhor. Mas existe uma sria desvantagem na resistncia mudana: ela impede a adaptao e o progresso. A resistncia mudana no surge necessariamente em formas padronizadas. Ela pode ser pblica ou implcita, imediata ou adiada. mais fcil administrao lidar com a resistncia quando ela pblica e imediata. Um exemplo quando uma mudana proposta, e os funcionrios reagem depressa, verbalizando queixas, adotando operao tartaruga no trabalho, ameaando entrar em greve ou coisas parecidas. O desafio maior administrar 2012 FCSGN Especializao em Gesto de Pessoas 6

a resistncia que implcita ou adiada. Os esforos de resistncia implcitos so mais sutis perda de lealdade com a organizao, falta de motivao para trabalhar, aumento de erros, maior absentesmo devido doenas - e, portanto, mais difceis de identificar. De forma parecida, as aes adiadas minam a ligao entre a fonte da resistncia e a reao a ela. Uma mudana pode produzir o que parece ser apenas uma reao mnima no momento em que iniciada, mas que semanas, meses ou at anos depois, manifesta-se como resistncia. Ou uma mudana isolada, que em si e por si mesma poderia exercer pequeno impacto, torna-se uma gota dgua que faz o copo transbordar. As reaes mudana podem acumular-se e depois explodir em uma resposta que parece desproporcional ao da mudana da qual ela deriva. claro que a resistncia foi meramente adiada ou armazenada. O que se manifesta uma resposta a uma acumulao de mudanas prvias.

A RESISTNCIA INDIVIDUALAs fontes individuais de resistncia mudana residem nas caractersticas humanas bsicas como percepes, personalidades e necessidades. Os cinco principais motivos pelos quais os indivduos resistem mudana so apresentados a seguir: Hbito Como seres humanos, somos frutos do hbito. A vida bastante complexa: no precisamos considerar toda a gama de opes para as centenas de decises que precisamos tomar diariamente. Para dar conta dessa complexidade, todos recorremos aos hbitos ou respostas programados. Mas quando somos confrontados pela mudana, essa tendncia de reagir de acordo com os nossos modos habituais torna-se uma fonte de resistncia; Segurana Pessoas com alta necessidade de segurana tendem a resistir mudana porque ela ameaa seu sentimento de segurana; Fatores Econmicos Outra fonte de resistncia individual o medo de que as mudanas reduzam a renda da pessoa. Mudanas nas tarefas do cargo ou nas rotinas estabelecidas de trabalho tambm podem despertar receios econmicos, se as pessoas estiverem preocupadas em achar que no conseguiro executar as novas tarefas ou rotinas, segundo os padres anteriores, principalmente quando a remunerao est estreitamente vinculada produtividade; Medo do Desconhecido As mudanas substituem o conhecido pela ambigidade e pela incerteza. Os funcionrios sentem antipatia pela incerteza. Se a introduo de mudanas implicar que os trabalhadores tero de reaprender mtodos de trabalho, por exemplo, alguns podem temer que no conseguiro aprend-las. Dessa forma, pode ser que desenvolvam atitudes negativas em relao ao elemento de mudana;FCSGN Especializao em Gesto de Pessoas

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Processamento Seletivo de Informaes Os indivduos moldam o mundo por meio de suas percepes. Uma vez que tenham criado esse mundo, ele resiste mudana. Dessa forma, os indivduos so culpados por processarem seletivamente as informaes, para manter suas percepes intactas. Eles ouvem aquilo que desejam ouvir. Ignoram informaes que contestam o mundo que criaram.

A RESISTNCIA ORGANIZACIONALAs organizaes, por sua prpria natureza, so conservadoras. Elas resistem ativamente mudana. As agncias de governo querem continuar a fazer o que tm feito durante anos, quer a necessidade do servio mude, permanea a mesma ou j no exista mais. As religies organizadas so profundamente entrincheiradas em sua histria. Tentativas de mudar a doutrina da Igreja exigem grande persistncia e pacincia. Instituies educacionais, que existem para abrir mentes e desafiar a doutrina estabelecida, so extremamente resistentes mudana. Seis fontes principais de resistncia organizacional foram identificadas. So elas: Inrcia Organizacional As organizaes dispem de mecanismos embutidos de produo de estabilidade. O processo de seleo, por exemplo, sistematicamente inclui certas pessoas e exclui outras. Treinamentos e outras tcnicas de socializao reforam requisitos e habilidades para papis especficos. A formalizao estabelece descries de cargo, regras e procedimentos a serem seguidos pelos empregados. As pessoas contratadas para uma organizao so escolhidas por convenincia; depois, so ajustadas e levadas a se comportar de determinadas maneiras. Quando uma organizao precisa passar por mudanas, essa inrcia estrutural atua como um contrapeso para manter a estabilidade; Foco Limitado de Mudana As organizaes so compostas de subsistemas interdependentes. No se pode mudar um deles sem afetar os demais. Por isso, as mudanas que se limitam aos subsistemas tendem a ser anuladas pelo sistema mais amplo. Se a organizao tentar mudar os processos tecnolgicos sem alterar, tambm, a sua estrutura, para adequ-la a nova realidade, provvel que a mudana tecnolgica no seja aceita ou venha a fracassar; Inrcia de Grupo Mesmo se os indivduos quiserem mudar o seu comportamento, as normas do grupo podem agir como barreiras; Ameaa Especializao Mudanas nos padres organizacionais podem ameaar a experincia de grupos especializados. A introduo dos computadores pessoais nos diversos departamentos da organizao enfrentou uma oposio das pessoas que trabalhavam nos rgos relacionados com a tecnologia da informao os CPDs (centro de processamento de dados). Isso porque se constituiu em uma ameaa s habilidades desse grupo especializado, jFCSGN Especializao em Gesto de Pessoas 8

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que essas habilidades poderiam, a partir de agora, serem transferidas, mesmo que em parte, para outras pessoas, nas diversas reas da empresa; Ameaa s Relaes Estabelecidas de Poder Qualquer redistribuio de autoridade para a tomada de decises pode ameaar as relaes de poder estabelecidas durante muito tempo na organizao. A introduo da deciso participativa ou mesmo das equipes de trabalho auto-geridas o tipo de mudana que geralmente vista como ameaadora pelos supervisores e gerentes de nvel mdio.

A MUDANA PLANEJADATradicionalmente, os gerentes procuravam a mudana de primeira ordem. a mudana que pertence variedade linear, no implicando em nenhum desvio fundamental nas premissas que os membros da organizao sustentam sobre o mundo ou sobre o modo como a empresa pode melhorar o seu funcionamento. Exemplos de mudanas de primeira ordem incluem iniciativas de reduo de custos, programas de curto prazo para melhorar a qualidade, etc.. So mudanas lentas, sutis e cumulativas. No h nada de errado nas mudanas de primeira ordem quando as condies enfrentadas pelas empresas so favorveis e estveis. Entretanto, essa situao est se tornando cada vez mais rara. As mudanas de primeira ordem podem ser desastrosas, quando os concorrentes esto redefinindo produtos e mercados de maneira agressiva. A mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, de nveis mltiplos, descontnua e radical, que envolve uma reformulao de premissas sobre a organizao e o mundo no qual ela opera. tambm chamada de transformao, para diferenciar-se da melhoria cumulativa ou incremental. Nos ltimos tempos principalmente com o sculo novo que se inicia a mudana a ser administrada ser menos de primeira ordem e, cada vez mais, a de segunda ordem. E essa passagem tornar mais difcil o trabalho do gerente. A resistncia mudana ser maior. E os prprios gerentes sero obrigados a demonstrar um nvel de coragem nunca antes exigido. O trabalho do gerente de hoje pode ser mais desafiador e estressante que em qualquer outro momento do passado. Cada vez mais, seguir a estrada que no passado levava ao sucesso o caminho certo para o fracasso. E a procura de novas estradas assustadora, cheia de incertezas e focos de resistncia.

SUPERANDO AS RESISTNCIAS MUDANAO que os gerentes podem fazer para superar a resistncia gerada pela mudana transformacional? No h nenhuma abordagem fcil ou infalvel que garanta a implementao suave e indolor das mudanas. Entretanto, as chances podem ser aumentadas mediante o planejamento e a execuo adequados.FCSGN Especializao em Gesto de Pessoas

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Avaliando o Clima para Mudana Um fator importante a prontido para mudar. Em outras palavras, em que medida existe um clima favorvel mudana? Pesquisas identificaram 17 elementos fundamentais para uma mudana bem sucedida, os quais so apresentados a seguir: O patrocinador da mudana influente na organizao? A liderana atual incentivadora da mudana e comprometida com ela? A alta administrao percebe a necessidade de mudana? E o resto da organizao tambm? A alta administrao tem uma viso clara de um futuro diferente do presente? Existem medidas para avaliao do esforo da mudana? Foram concebidos sistemas de recompensa? O esforo de mudana especfico coerente com outras mudanas em curso na organizao? Os gerentes funcionais esto dispostos a sacrificar seu interesse pessoal para o bem da organizao como um todo? A administrao se orgulha me monitorar de perto as mudanas e aes empreendidas pelos seus concorrentes? A importncia do cliente e o conhecimento das suas necessidades so bem aceitos por todos os empregados? Os gerentes e os empregados so recompensados por assumirem riscos advindos da mudana? A estrutura da organizao flexvel? Os canais de comunicao so abertos para baixo ou para cima? A hierarquia da organizao relativamente achatada? A organizao j implementou mudanas com sucesso no passado? alta a satisfao e a confiana do empregado na alta administrao? Existe um grau elevado de interao e cooperao que ultrapassa as fronteiras das reas da empresa? As decises so tomadas rapidamente, levando em conta uma gama ampla de sugestes? Estratgias para Reduzir a Resistncia Desde que o clima apie a mudana, os gerentes precisam preparar uma estratgia para ela. Seis sugestes tm sido apresentadas como decisivas na preparao da organizao e seus membros para o trauma da mudana transformacional: Realizar uma auditoria de identidade organizacional antes de empreender qualquer mudana importante. O que as pessoas na organizao tem como convices centrais atuais e ideais? Dar mudana a forma adequada organizao. importante identificar a identidade de cada rea da organizao. Um formato nico de mudana pode no ser a melhor forma de introduzi-la na empresa. Adaptaes tero de ser feitas para no gerar a resistncia;

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Apresentar a mudana como significativa e, ao mesmo tempo, vincul-la a aspectos valorizados na identidade organizacional. Deve haver um convencimento geral da importncia e da necessidade cruciais da mudana; Introduzir a mudana em uma srie de passos de alcance mdio. Mudanas abrangentes representam grande ameaa para as pessoas. Elas tendero a resistir menos se a mudana acontecer em etapas. Tomar o caminho da menor resistncia. Em funo das diferentes identidades das inmeras reas da organizao, os gerentes devem selecionar unidades nas quais seja mais alta a probabilidade de que a mudana seja imediatamente aceita. Esse sucesso pode servir como propaganda para a expanso da mudana nas reas mais resistentes; Saber quanta mudana a organizao capaz de tolerar. As empresas diferem em disposio de aceitao da mudana. O mesmo acontece com as suas unidades. O que visto como radical e ameaador em uma organizao ou unidade pode ser compreendido como incremental em outra. H um limite superior em quantidade de mudana aceitvel. Esse limite tem de ser visto como restrio ao nvel de mudana que uma organizao pode absorver de uma s vez. Reduzindo a Resistncia Tem-se sugerido que os agentes de mudana utilizem seis tticas especficas ao lidarem com a resistncia mudana: Educao e treinamento. A resistncia pode ser reduzida pela comunicao com os funcionrios para ajud-los a perceber a lgica de uma mudana; Participao. difcil os indivduos resistirem a uma deciso de mudana da qual participaram; Facilitao e apoio. Os agentes de mudana podem oferecer uma gama de esforos encorajadores para reduzir a resistncia (aconselhamento, orientao, treinamento, etc.); Negociao. Outra maneira para o agente de mudana lidar com a resistncia potencial dar alguma de valor em troca de uma atenuao da resistncia (um pacote especfico de recompensas, etc.); Manipulao e cooptao. Manipulao diz respeito a tentativas de influncia disfarada, como torcer e distorcer fatos para torn-los mais atraentes, ocultar informaes indesejveis e criar falsos rumores para levar os empregados a aceitarem a mudana. A cooptao, por sua vez, mistura manipulao e participao. Ela busca comprar os lderes da resistncia, atribuindo-lhes papel fundamental na deciso de mudana. No se est, com isso, procurando uma deciso melhor, mas, apenas, obter o endosso da mudana; 2012 FCSGN Especializao em Gesto de Pessoas 11

Coero. Significa a aplicao de ameaa direta ou da fora contra os empregados resistentes.

indiscutvel o fato de que diversas transformaes tenham afetado profundamente a sociedade, contribuindo significativamente para a evoluo mundial. Nos tempos modernos, as organizaes tem sido alvo das to discutidas mudanas organizacionais, porm vale ressaltar que as mudanas ocorrem inevitavelmente no cotidiano sob qualquer aspecto, no se restringindo somente ao contexto organizacional. Entretanto, o desafio de mudar, enfrentado pelas organizaes tem, se destacado nos ltimos tempos com maior intensidade, principalmente devido a fatores como a globalizao, a competitividade, o desenvolvimento sustentvel, o fortalecimento de novas potncias mundiais, e outros muitos que conseqentemente esto levando as empresas a adequarem-se ao novo contexto e a novos padres, a fim de no cair na to temida obsolescncia organizacional. Vive-se num momento em que tudo muda constantemente onde a economia global proporciona tanto riscos quanto oportunidades forando as organizaes a buscarem melhorias continuamente no somente para competir, mas para sobreviver. Face ao exposto, confirma-se a idia de que nem sempre as melhorias so fruto de alguma oportunidade, ou seja, os riscos obrigam as empresas a adequarem-se s mudanas e a buscarem aprimoramento contnuo, a fim de que estas se mantenham no mercado. As organizaes devero estar orientadas para inovaes na forma de gesto, desde que estas estejam voltadas para as necessidades e expectativas dos clientes. Desta forma, as organizaes evitariam a implantao de processos desnecessrios ou inadequados quela organizao. A discrepncia entre velocidade das mudanas do ambiente do setor e a velocidade das mudanas do ambiente interno da organizao impe a assustadora tarefa da mudana organizacional. Diante de todo este contexto altamente dinmico, qual seria o verdadeiro sentido da palavra mudana e mais especificamente o que vem a ser mudanas organizacionais? Alguns autores defendem a tese de que a mudana um caminho eterno, imutvel, sem retorno possvel e somente aqueles que aprendem a preveni-la, a provoc-la ou a aproveit-la podero ser seus aliados para viver de forma criativa.

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O tema das mudanas organizacionais tem sido muito abordado ultimamente, dada sua relevncia para o sucesso das organizaes e como varivel fundamental sustentabilidade destas, porm o fato de muitos autores atriburem os mais variados conceitos, tornou-se mais difcil focar no seu verdadeiro significado. Mudana organizacional pode ser entendida como qualquer transformao de natureza estrutural, institucional, estratgica, cultural, tecnolgica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao. Esse conceito merece destaque dado a sua abrangncia, sendo que a mudana no ocorre somente a nvel gerencial, tecnolgico, ou focado em somente um aspecto, pelo contrrio, as mudanas podem estar presentes desde os processos mais simples at os mais complexos. Para que as organizaes enfrentem este ambiente dinmico e mutante, devem contemplar uma auto-viso holstica, considerando todo e qualquer aspecto, no restringindo o foco e no perdendo o controle. A comunicao eficaz acerca das razes da mudana e suas reais necessidades so fundamentais e indispensveis. As pessoas mais bem informadas podero contribuir significativamente no processo, uma vez que so elas que executam as operaes, que tomam as decises e por fim so as pessoas quem se comunicam e interagem entre si e com a organizao, fortalecendo a cultura organizacional. Para que as pessoas aceitem as mudanas, estas precisam conhecer exatamente as suas razes, a fim de que no se sintam ameaadas, e prejudicadas pela mudana. A informao oportuna e relevante permite reduzir a incerteza inerente s mudanas.

A CRIANA, O ADULTO E O SISTEMA DE ENSINOCrianas so seres indefesos, dependentes. Precisam ser alimentados, protegidos, vestidos, banhados, auxiliados nos primeiros passos, Durante anos se acostumam a esta dependncia, considerando-a como um componente normal do ambiente que as rodeia. Na idade escolar, continuam aceitando esta dependncia, a autoridade do professor e a orientao deles como inquestionveis. A adolescncia vai mudando esse cenrio. Tudo comea a ser questionado, acentuam-se as rebeldias e, na escola, a infalibilidade e a autoridade do professor no so mais to absolutas assim. Alunos querem saber por que devem aprender geografia, histria ou cincias.

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A idade adulta trs a independncia. O indivduo acumula experincias de vida, aprende com os prprios erros, apercebe-se daquilo que no sabe e o quanto este desconhecimento faz-lhe falta. Escolhe uma namorada ou esposa, escolhe uma profisso e analisa criticamente cada informao que recebe, classificandoa como til ou intil. Esta evoluo, to gritante quando descrita nestes termos, infelizmente ignorada pelos sistemas tradicionais de ensino, que procuram ensinar crianas e adultos com as mesmas tcnicas didticas.

ANDRAGOGIA A APRENDIZAGEM DE ADULTOSMesmo diante de tantas transformaes na vida do ser humano, os sistemas tradicionais de ensino continuam estruturados como se a mesma pedagogia utilizada para as crianas devesse ser aplicada aos adultos. O chamado efeito esponja, na qual a criana absorve todas as informaes no possvel de ser observado na fase adulta. O adulto desenvolve uma habilidade mais intelectual, quer experimentar, vivenciar. Assim sendo, alguns estudiosos desenvolveram pesquisas na rea de educao, chegando a criao de uma alternativa em sistemtica de ensino, chamada andragogia. A Andragogia significa, portanto, ensino para adultos. Um caminho educacional que busca compreender o adulto desde todos os componentes humanos, e decidir como um ente psicolgico, biolgico e social. Busca promover o aprendizado atravs da experincia, fazendo com que a vivncia estimule e transforme o contedo, impulsionando a assimilao. O adulto, aps absorver e digerir, aplica. o aprender atravs do fazer, o aprender fazendo. A andragogia apia-se em quatro hipteses sobre as caractersticas do adulto enquanto "aprendiz", caractersticas essas que so fundamentalmente diferentes da criana como aprendiz, objeto da Pedagogia. Estas quatro hipteses consideram que, ao atingir a idade adulta, o indivduo: Modifica o seu auto-conceito deixando de ser um indivduo dependente (conforme a Pedagogia) para ser um independente, auto dirigido; Acumula uma crescente reserva de experincias e, conseqentemente, um maior volume de recursos de aprendizagem; Tem sua motivao de aprendizagem cada vez mais orientada para buscar desenvolver seus papis sociais; Modifica sua "perspectiva de tempo" em relao aplicao de conhecimentos; para os adultos o maior interesse de conhecimentos de aplicao mais imediata e em conseqncia a sua aprendizagem deve deixar de ser centralizada no contedo para centralizar-se no problema.

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Adultos so muito diferentes na sua postura em relao a sua prpria educao, quando comparados com estudantes que progrediram no sistema educacional sem qualquer envolvimento" com o "mundo real". A presena de adultos numa sala de aula como a que ocorre nesse momento razo suficiente para que se considere a educao no mais como uma "arte operativa" e sim uma "arte cooperativa", isto , uma atividade de interao voluntria entre os indivduos durante o processo de aprendizagem. Nestas circunstncias, os participantes adotam uma atitude de colaborao tanto no planejamento como na conduo do processo e o professor utilizado como elemento facilitador, proporcionando orientao, aconselhamento para que sejam atingidos as metas desejadas pelo grupo. E, na medida que a realidade e as necessidades se alteram, vo sendo feitas revises ao longo do curso, sem que hajam perdas de prestgio ou de padres de qualidade por qualquer dos parceiros do processo. Em outras palavras ao tratar com grupos de estudantes maduros, o papel do professor deve ser muito mais o de um "facilitador do conhecimento" ("Vamos decidir isto juntos") e no mais o de uma autoridade em todas as facetas da matria ("Vou lhes explicar o que considero ser importante que vocs saibam"). Utilizando-se de situaes de soluo de problemas que sejam relevantes para cada indivduo, o professor passa a ser capaz de aumentar a eficincia da experincia educacional tanto para o aluno como para ele prprio.

PRESSUPOSTOS NA APRENDIZAGEM DE ADULTOSPor sua vez, o modelo andraggico baseado em vrios pressupostos que so diferentes daqueles do modelo pedaggico: A Necessidade de Saber Os adultos tm necessidade de saber porque eles precisam aprender algo, antes de se disporem a aprender. Quando os adultos comprometem-se a aprender algo por conta prpria, eles investem considervel energia investigando os benefcios que ganharo pela aprendizagem e as conseqncias negativas de no aprend-lo; Auto-Conceito do Aprendiz Os adultos tendem ao auto-conceito, de serem responsveis por suas decises, por suas prprias vidas. Uma vez que assumem esse conceito de si prprio eles desenvolvem uma profunda necessidade psicolgica de serem vistos e tratados pelos outros como sendo capazes de se autodirecionar, de escolher seu prprio caminho. Eles se ressentem e resistem a situaes nas quais sentem que outros esto impondo seus desejos a eles;

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O Papel das Experincias dos Aprendizes Os adultos se envolvem em uma atividade educacional com grande nmero de experincias mas diferentes em qualidade daquelas da juventude. Por ter vivido mais tempo, ele acumula mais experincia do que na juventude. Mas tambm acumulou diferentes tipos de experincias. Essa diferena em quantidade e qualidade da experincia tem vrias conseqncias na educao do adulto; Prontos para Aprender Adultos esto prontos para aprender aquelas coisas que precisam saber e capacitar-se para fazer, com o objetivo de resolver efetivamente as situaes da vida real; Orientao para Aprendizagem Em contraste com a orientao centrada no contedo prpria da aprendizagem das crianas e jovens (pelo menos na escola), os adultos so centrados na vida, nos problemas, nas tarefas, na sua orientao para aprendizagem; Motivao Enquanto os adultos atendem alguns motivadores externos (melhor emprego, promoo, maior salrio, etc.), o motivador mais potente so presses internas (o desejo de crescente satisfao no trabalho, auto estima, qualidade de vida, etc.). Pesquisas de comportamento mostram que todos adultos normais so motivados a continuar crescendo e se desenvolvendo.

COMPARANDO A PEDAGOCIA E A ANDRAGOGIAComparando o aprendizado de crianas (pedagogia) e de adultos (andragogia), se destacam as seguintes diferenas: Caractersticas da Aprendizagem Relao Professor/Aluno Pedagogia Professor o centro das aes, decide o que ensinar, como ensinar e avalia a aprendizagem Andragogia

Razes da Aprendizagem

Experincia do Aluno

A aprendizagem adquire uma caracterstica mais centrada no aluno, na independncia e na autogesto da aprendizagem. Crianas (ou adultos) Pessoas aprendem o devem aprender o que a que realmente precisam sociedade espera que saber (aprendizagem saibam (seguindo um para a aplicao prtica currculo padronizado) na vida diria). A experincia rica fonte O ensino didtico, de aprendizagem, padronizado e a atravs da discusso e experincia do aluno tem da soluo de problemas pouco valor em grupo.FCSGN Especializao em Gesto de Pessoas 16

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Orientao da Aprendizagem

Aprendizagem por assunto ou matria

Aprendizagem baseada em problemas, exigindo ampla gama de conhecimentos para se chegar a soluo

APLICANDO A ANDRAGOGIA NA APRENDIZAGEM DE ADULTOSO professor precisa se transformar num tutor eficiente de atividades de grupos, devendo demonstrar a importncia prtica do assunto a ser estudado, deve transmitir o entusiasmo pelo aprendizado, a sensao de que aquele conhecimento far diferena na vida dos alunos; ele deve transmitir fora e esperana, a sensao de que aquela atividade est mudando a vida de todos e no simplesmente preenchendo espaos em seus crebros. As caractersticas de aprendizagem dos adultos devem ser exploradas atravs de abordagens e mtodos apropriados, produzindo uma maior eficincia das atividades educativas. As caractersticas so as seguintes: Tirando proveito da Experincia Acumulada pelos Alunos Os adultos tm experincias de vida mais numerosas e mais diversificadas que as crianas. Isto significa que, quando formam grupos, estes so mais heterogneos em conhecimentos, necessidades, interesses e objetivos. Por outro lado, uma rica fonte de consulta estar presente no somatrio das experincias dos participantes. Esta fonte poder ser explorada atravs de mtodos experienciais (que exijam o uso das experincias dos participantes), como discusses de grupo, exerccios de simulao, aprendizagem baseada em problemas e discusses de casos. Estas atividades permitem o compartilhamento dos conhecimentos j existentes para alguns, alm de reforar a auto-estima do grupo. Uma certa tendncia acomodao, com fechamento da parte do grupo para novas idias dever ser quebrada pelo professor, propondo discusses e problemas que produzam conflitos intelectuais, a serem debatidos com mais intensidade. Propondo Problemas, Novos Conhecimentos e Situaes sincronizadas com a Vida Real Os adultos vivem a realidade do dia-a-dia. Portanto, esto sempre propensos a aprender algo que contribua para suas atividades profissionais ou para resolver problemas reais. O mesmo verdade quando novas habilidades, valores e atitudes estiverem conectadas com situaes da vida real. Os mtodos de discusso de grupo, aprendizagem baseada em problemas ou em casos reais novamente tero utilidade, sendo esta mais uma justificativa para sua eficiente utilizao. Muitas vezes ser necessria uma avaliao prvia sobre as necessidades do grupo para que os problemas ou casos propostos estejam bem sintonizados com o grupo. Justificando a necessidade e utilidade de cada conhecimento Adultos se sentem motivados a aprender quando entendem as vantagens e benefcios de um aprendizado, bem como as conseqncias negativas de seu desconhecimento. Mtodos que permitam ao aluno perceber suasFCSGN Especializao em Gesto de Pessoas 17

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prprias deficincias, ou a diferena entre o status atual de seu conhecimento e o ponto ideal de conhecimento ou habilidade que ser-lhe- exigido, sem dvida sero teis para produzir esta motivao. Aqui cabem as tcnicas de reviso a dois, reviso pessoal, auto-avaliao e detalhamento acadmico do assunto. O prprio professor tambm poder explicitar a necessidade da aquisio daquele conhecimento. Envolvendo Alunos no Planejamento e na Responsabilidade pelo Aprendizado Adultos sentem a necessidade de serem vistos como independentes e se ressentem quando obrigados a se submeter ao desejo ou s ordens de outrem. Por outro lado, devido a toda uma cultura de ensino onde o professor o centro do processo de ensino-aprendizagem, muitos ainda precisam de um professor para lhes dizer o que fazer. Alguns adultos preferem participar do planejamento e execuo das atividades educacionais. O professor precisa se valer destas tendncias para conseguir mais participao e envolvimento dos estudantes. Isto pode ser conseguido atravs de uma avaliao das necessidades do grupo, cujos resultados sero enfaticamente utilizados no planejamento das atividades. A independncia, a responsabilidade sero estimuladas pelo uso das simulaes, apresentaes de casos, aprendizagem baseada em problemas, bem como nos processos de avaliao de grupo e auto-avaliao. Estimulando e utilizando a Motivao Interna para o Aprendizado Estmulos externos so classicamente utilizados para motivar o aprendizado, como notas nos exames, premiaes, perspectivas de promoes ou melhores empregos. Entretanto as motivaes mais fortes nos adultos so internas, relacionadas com a satisfao pelo trabalho realizado, melhora da qualidade de vida, elevao da auto-estima. Um programa educacional, portanto, ter maiores chances de bons resultados se estiver voltado para estas motivaes pessoais e for capaz de realmente atender aos anseios ntimos dos estudantes. Facilitando o Acesso, os Meios, o Tempo e a Oportunidade Algumas limitaes so impostas a alguns grupos de adultos, o que impedem que venham a aprender ou aderir a programas de aprendizagem. O tempo disponvel, o acesso a bibliotecas, a servios, a laboratrios, a Internet so alguns destes fatores limitantes. A disponibilizao destes fatores aos estudantes sem dvida .contribui de modo significativo para o resultado final de todo o processo. Outros Aspectos da Aprendizagem de Adultos Adultos no gostam de ficar embaraados frente a outras pessoas. Assim, adotaro uma postura reservada nas atividades de grupo at se sentirem seguras de que no sero ridicularizadas. Pessoas tmidas levaro mais tempo para se sentirem vontade e no gostam de falar em discusses de grupo. Elas podem ser incentivadas a escrever suas opinies e posteriormente mudarem de grupos, caso se sintam melhor em outras companhias.

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O professor ligado ao ensino de adultos raramente responder alguma pergunta. Ele a devolver classe, perguntando "Quem pode iniciar uma resposta?" ("Quem sabe a resposta?" e' uma pergunta intimidante e no dever ser utilizada). O Professor nunca dever dizer que a resposta de um adulto est errada. Cada resposta sempre ter alguma ponta de verdade que deve ser trabalhada. O professor dever se desculpar pela pergunta pouco clara e refazla de modo a aproveitar a parte correta da resposta anterior. Far, ento, novas perguntas a outros estudantes, de modo a correlacionar as respostas at obter a informao completa. sabido que adultos, aps 72 horas, lembram muito mais do que ouviram, viram e fizeram (85%) do que daquilo que simplesmente ouviram (10%). preciso estimular o autodidatismo (a aprendizagem por si prprio), a capacidade de auto-avaliao e autocrtica, as habilidades profissionais, a capacidade de trabalhar em equipes. preciso enfatizar a responsabilidade pessoal pelo prprio aprendizado e a necessidade e capacitao para a aprendizagem continuada ao longo da vida. preciso estimular a responsabilidade social, formando profissionais competentes, com auto-estima, seguros de suas habilidades profissionais e comprometidos com a sociedade qual devero servir.

Num momento e num contexto em que a competncia e a competio das organizaes ganha cada vez mais peso, a problemtica da aprendizagem organizacional reveste-se de um interesse maior. preciso e urgente ir capacitando as organizaes para terem xito num ambiente caracterizado por rpidas mudanas. De um modo esquemtico, podemos apontar cinco fatores responsveis pela atual nfase colocada na aprendizagem organizacional: O carter integrativo do prprio conceito, que articula vrios nveis de anlise: individual, grupal e organizacional; O carter dinmico do conceito, que reala a natureza de contnua e permanente mudana nas organizaes; A conscincia crescente de que a aprendizagem organizacional a chave da competitividade, a chave da adaptao rpida e eficaz mudana; A conscincia da profunda influncia que as velozes e imprevisveis mudanas ambientais tm sobre as organizaes, o que implica que estas possam, no sentido de sua sobrevivncia, aprender a um ritmo que equipare ou exceda a mudana que ocorre em seu meio; A alterao da natureza do trabalho, que vai no sentido de uma crescente importncia da gesto da informao e do conhecimento a aprendizagem como essncia do prprio trabalho, como ncleo da prpria atividade produtiva.

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Podemos, portanto, afirmar que os fatores identificados como responsveis pela nfase atual na aprendizagem organizacional delimitam, igualmente, o contexto em que emergem o interesse e a pertinncia do seu estudo. Efetivamente, mais do que um conceito de moda, trata-se de um conceito essencial no que concerne viabilidade de qualquer sistema organizacional.

DEFINIO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONALA aprendizagem organizacional um conceito pouco consensual, atravessado por diversas abordagens, diferentes focalizaes, dependentes da perspectiva dos autores. Algumas definies centram-se sobre o nvel individual, negligenciando o coletivo, enquanto que outras enfatizam os processos organizacionais, ignorando os individuais. Outras definies examinam sobretudo os resultados da aprendizagem, forma como os resultados so alcanados. Uma definio mais abrangente apresenta a aprendizagem organizacional como um processo que permite a melhoria e o desenvolvimento das aes organizacionais, atravs da aquisio de novos conhecimentos, e de melhores compreenses. Esta definio abarca os nveis individual e organizacional, sublinhando que a aprendizagem no s a aquisio de conhecimentos, mas , igualmente, a sua utilizao. Nota-se a importncia da transferncia e generalizao, a todos os nveis da organizao, do que por esta e/ou pelos indivduos aprendido, e que deve ser utilizado, mantido e preservado ao longo do tempo. A memorizao de conhecimentos e experincias prvias importante na medida em que registrando e delimitando linhas orientadoras da ao, permite e catalisa a tarefa de tomada de deciso e transforma a ao individual num saber reprodutvel em nvel organizacional. Peter Senge em seu famoso livro A Quinta Disciplina (1990) define as organizaes que aprendem como organizaes onde as pessoas continuamente expandem as suas capacidades no sentido de criar resultados desejados, onde novos sistemas so gerados, onde se liberta a aspirao coletiva e onde as pessoas fazem continuamente uma aprendizagem de como aprender em conjunto. A aprendizagem , assim, um processo que permite a o desenvolvimento e mudana do sistema de valores e de conhecimentos, a melhoria das capacidades de ao e de resoluo de problemas, bem como a alterao do quadro comum de referncia dos indivduos pertinentes organizao, permitindo criar uma atmosfera na qual os seus membros sentem orgulho no trabalho que desenvolvem e procuram constantemente melhorar o seu desempenho coletivo. A seguir, so apresentadas as razes e os motivos que conduzem uma dada organizao a uma situao de aprendizagem, bem como sobre os objetivos que, por seu intermdio, se procuram atingir:

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Adaptao e inovao: no mbito da gesto, a aprendizagem entendida como o meio necessrio para atingir, manter e aumentar a competitividade, a produtividade e a inovao em circunstncias tecnolgicas e de mercado incertas. Assim sendo, existe uma relao de proporcionalidade direta entre as incertezas das circunstncias com as quais as organizaes de defrontam e a necessidade sentida por estas de aprendizagem; Produtividade e eficincia: no domnio da economia e da gesto, valorizase sobretudo a produtividade enquanto objetivo da aprendizagem, onde se destaca o processo de aprender fazendo (curva de aprendizagem, curva de progresso ou curva de experincia) para traduzir a variao, normalmente a reduo, dos custos unitrios de produo, verificada com a experincia.H., contudo, que se ressaltar, que essa curva de aprendizagem muitas vezes apresentam variaes considerveis em termos das propores em que as organizaes aprendem, podendo tal dever-se a fatores tais como: Esquecimento organizacional (a retomada da produo aps uma interrupo pode apresentar custos unitrios muito maiores do que antes da produo ter sido interrompida); Turn Over (quando o conhecimento mais importante est centrado em determinadas pessoas dentro da organizao, a sua sada pode provocar um grande impacto no nveis de aprendizagem e, inclusive, no prprio esquecimento); Transferncia de ganhos de produtividade (transferncia de conhecimentos de produtos e/ou organizaes, na qual a experincia adquirida pode ser aproveitada em outras situaes).

Ainda nesse contexto, existe o pressuposto de que o conflito uma condio essencial para a ocorrncia da aprendizagem: a constatao do erro no desejado ou de circunstncias contrrias s previstas atua freqentemente como motor prprio do processo de aprendizagem. Assim sendo, traduzindo um estado natural, o conflito e a aprendizagem so, individual e organizacionalmente, inevitveis.

AS ORGANIZAES QUE APRENDEM (PETER SENGE)As organizaes que aprendem so formadas por pessoas que expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se estimulam padres de comportamento novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas. Essas organizaes s podem ser construdas quando entendermos que o mundo no feito de foras separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de aprender contnua e rapidamente a nica vantagem competitiva sustentvel. Dessa forma, as empresas do futuro sero aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o cho de fbrica at a alta gerncia. Para conseguir isso, as organizaes devem ser mais 2012 FCSGN Especializao em Gesto de Pessoas 21

coerentes com as mais elevadas aspiraes humanas que vo alm das necessidades materiais. Com esse intuito, necessrio que se derrubem as barreiras que nos impedem de aprender, pois o que distinguir as organizaes que aprendem daquelas que pararam no tempo o domnio de determinadas disciplinas bsicas. So elas as seguintes: Domnio Pessoal: a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e aprofundar nossa viso pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a pacincia e ver a realidade objetivamente. o alicerce espiritual da organizao que aprende. A capacidade e o comprometimento de uma organizao em aprender no podem ser maiores que seus integrantes. A disciplina do domnio pessoal comea esclarecendo aquilo que nos realmente importante, levando-nos a viver a servio das nossas mais altas aspiraes; Modelos mentais: muitas modificaes administrativas no podem ser postas em prtica por serem conflitantes com modelos mentais tcitos e poderosos. Eles incluem idias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes, muitas vezes sem que tenhamos conscincia disso; Viso Compartilhada: a empresa deve ter uma misso genuna para que as pessoas dem o melhor de si e adotem uma viso compartilhada, na qual prevalea o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitao. Assim, os lderes aprendem que no h como querer ditar uma viso, acreditando que ela ser assimilada automaticamente; Aprendizagem em Equipe: a unidade de aprendizagem moderna o grupo e no o indivduo. O dilogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais rpido e a organizao tambm; Pensamento Sistmico: esta a quinta disciplina, a que integra todas as outras, o elo de ligao, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prtica. O pensamento sistmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um todo, no como peas isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade.

de fundamental importncia que as cinco disciplinas funcionem em conjunto. Embora isso parea mais fcil de ser dito do que de ser feito, preciso reconhecer que o raciocnio sistmico refora cada uma das outras disciplinas, mostrando que o todo pode ser maior que a soma das partes (Senge, 1990, p. 21). A palavra "metania" significa mudana de mentalidade e talvez seja a denominao mais exata para descrever o que acontece numa organizao que aprende.

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A organizao que aprende deve estar continuamente expandindo a capacidade de criar seu futuro e tambm de aprender visando sobrevivncia e adaptao. Entender o significado de "metania" entender o significado de aprendizagem, pois esse envolve uma alterao fundamental no processo de mudana mental. Na medida em que forem convergindo, as cinco disciplinas no criaro a organizao que aprende, mas sim uma nova onda de experimentao e progresso. Contudo o pensamento sistmico sozinho no basta... necessrio um novo tipo de profissional que saiba tirar proveito dele.

AS DEFICINCIAS DE APRENDIZAGEMAs organizaes, em geral, possuem em menor ou maior grau deficincias de aprendizagem. So sete os tipos de deficincias: Eu sou meu cargo: as pessoas que se concentram demais nos cargos que ocupam perdem o senso de relao com os demais cargos. Com isso, algumas vezes os resultados no so os esperados. Ento, como fica muito difcil descobrir as razes do fracasso, culpam algum de fora pelo acontecido; O inimigo est l fora: tendemos a pensar que o inimigo est l fora, pois no enxergamos que as nossas aes vo alm do cargo que ocupamos, por no termos viso sistmica delas; A iluso de assumir o controle: A moda ser pr-ativo e resolver os problemas mais difceis, mas muitas vezes essa proatividade a reatividade disfarada: as pessoas buscam combater o inimigo l fora em vez de perceber qual a nossa contribuio para os nossos prprios problemas; A fixao em eventos: estamos condicionados a ver a vida como uma srie de eventos, porm as nossas principais ameaas no vm de eventos sbitos, mas de mudanas graduais. A aprendizagem no pode ocorrer se as pessoas estiverem dominadas pelos eventos de curto prazo. A parbola do sapo escaldado: como j foi dito anteriormente, nossas maiores ameaas vm de mudanas graduais, embora no estejamos acostumados a reduzir nosso ritmo e prestar ateno aos pequenos eventos. Apesar disso, necessrio faz-lo para que possamos perceber quais so as nossas reais ameaas; A iluso de aprender com a experincia: aprendemos melhor com a experincia, todavia nunca experimentamos diretamente as conseqncias das nossas aes mais importantes; O mito da equipe gerencial: Os gerentes so educados para nunca dizerem que no sabem uma resposta, o que s bloqueia novos aprendizados, uma vez que as equipes so repletas de pessoas qualificadas para isso.FCSGN Especializao em Gesto de Pessoas

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AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINAOs Problemas de hoje vm da soluo de ontem Sempre ficamos intrigados com as causas de nossos problemas, quando, na verdade, deveramos recordar as solues que demos para outras questes parecidas no passado. Solues que transferem o problema de uma parte do sistema para outra no so detectadas, pois os que resolvem o primeiro problema no so os mesmos que o herdaram novamente. Mais voc empurra, mais o sistema empurra de volta Muitas vezes as intervenes bem-intencionadas provocam respostas no sistema que eliminam os benefcios da interveno. A isso se d o nome de feedback de compensao. Quanto maior o nosso esforo ou mais agressiva for a interveno, sem perceber contribumos mais para o aparecimento de novos obstculos. O comportamento melhora antes de piorar O feedback de compensao envolve uma defasagem de tempo entre o benefcio de curto prazo e o prejuzo de longo prazo. As respostas melhoram antes de piorar e, devido defasagem, talvez leve muito tempo para que o problema volte a se manifestar. A sada mais fcil normalmente nos traz de volta para dentro Tendemos a procurar a sada mais fcil ou a mais familiar, mas se a soluo para os problemas fosse fcil, j teria sido encontrada. Assim, os problemas se acentuam e acabamos adotando um pensamento no-sistmico. A cura pode ser pior do que a doena A longo prazo, quanto mais utilizamos solues no-sistmicas, mais temos de voltar a elas recorrer. As melhorias incrementais de curto prazo que levam a esse procedimento. No pensamento sistmico, chamamos a isso de transferncia de responsabilidade a um interventor. A transferncia de responsabilidade para algum faz com que posteriormente dependamos dessa pessoa e no mais possamos assumir o controle da situao sozinhos. Mais rpido significa mais devagar O ritmo ideal muito mais lento do que o mais rpido possvel. Os princpios sistmicos podem gerar, como desculpa, a inatividade, ou seja, no fazer nada em lugar de fazer algo que possa piorar as coisas, mas, na verdade, a perspectiva sistmica no a inatividade, mas sim uma nova forma de pensar, mais desafiadora e mais promissora do que os mecanismos usuais de lidar com os problemas. Causa e efeito no esto prximos no tempo e no espao A origem das nossas dificuldades no est em outros problemas e nem em adversrios, mas sim em ns mesmos. Nos sistemas complexos, a causa indireta de um efeito pode ter ocorrido muito tempo antes da sua manifestao, o que pode levar terceira lei (j enunciada anteriormente): o comportamento melhora antes de piorar. As nossas aes passadas podem criar as dificuldades futuras. 2012 FCSGN Especializao em Gesto de Pessoas 24

Pequenas mudanas podem criar grandes resultados... ... mas freqentemente as reas de maior alavancagem so as menos bvias. Embora o pensamento sistmico ensine que as solues bvias no funcionam a longo prazo, ele tambm mostra que as pequenas aes bem focalizadas produzem melhorias significativas, desde que atuem no local certo. Denominamos esse princpio de alavancagem. As mudanas de alavancagem podem resolver um problema, entretanto no trivial descobrir onde se encontra o ponto de apoio mais apropriado para tal soluo. As mudanas no so bvias para a maioria dos integrantes do sistema, a menos que se conheam as foras envolvidas. Devemos pensar em termos de processos de mudana. Voc pode assobiar e chupar cana mas no ao mesmo tempo Geralmente pensamos em opes rgidas do tipo esse ou aquele. Porm, mesmo que tenhamos de escolher uma ou outra alternativa, a verdadeira alavancagem consiste em ver como ambas podem ser melhoradas ao longo do tempo. Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes pequenos necessrio que enxerguemos todo o sistema como responsvel pelo problema criado. As organizaes geralmente so projetadas de forma a dificultar que as pessoas vejam as interaes entre as reas. Muitas vezes, em um problema complicado, no se enxergam os pontos de alavancagem, pois ele est nas interaes e no podemos visualiz-lo analisando apenas as partes. No existem culpados Voc e a causa de seus problemas fazem parte de um nico sistema. Portanto razovel concluir que a cura para as tormentas est no seu relacionamento com o inimigo.

A QUINTA DISCIPLINA: O PENSAMENTO SISTMICOO pensamento sistmico a disciplina para ver o todo; uma forma de interligao que permite ver os padres de mudana e no apenas eventos isolados. O pensamento sistmico o antdoto para a sensao de impotncia causada pela era da interdependncia; atravs dele, podemos enxergar as estruturas subjacentes e discernir as mudanas de alta e baixa alavancagem. O pensamento sistmico a pedra fundamental que determina como as organizaes que aprendem pensam a respeito de seu universo. Nem sempre fazer o bvio produz o resultado imediato e desejado. Existem dois tipos de complexidade a complexidade de detalhes e a complexidade dinmica. Na primeira, os efeitos das intervenes, ao longo do tempo, no so bvios, e as relaes de causa e efeito so sutis. A complexidade dinmica aparece quando os efeitos so diferentes a curto e a longo prazo, quando as conseqncias so diferentes nas diversas partes do sistema e quando as intervenes bvias produzem conseqncias no-bvias.

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Na maioria das situaes gerenciais, a verdadeira alavancagem est em compreender a complexidade dinmica e no a de detalhes. Curiosamente, a maioria das pessoas focaliza a sua ateno na complexidade de detalhes, acreditando que se deva combater complexidade com complexidades (o que a anttese do pensamento sistmico). A essncia do pensamento sistmico consiste em uma mudana de mentalidade, preconizando os inter-relacionamentos em vez de cadeias lineares de causa e efeito, assim como processos de mudana em substituio a fotos instantneas. O pensamento sistmico parte do conceito de feedback que revela como as aes podem se neutralizar uma s outras. O pensamento sistmico simplifica a vida por ajudar a enxergar padres mais profundos. A realidade organizada em crculos, mas s enxergamos as retas, a est nossa primeira limitao. No podemos ver somente as estruturas individuais e ignorar a estrutura subjacente, o que causaria sensao de impotncia em situaes mais complexas. Na perspectiva sistmica, o ser humano parte do processo, influenciando e sendo influenciado por ele. Os feedbacks de reforo so propulsores ou de crescimento ou de declnio acelerado. Muitas vezes, podemos ver nesse sistema como as pequenas aes evoluem, criando conseqncias amplificadas (crculos viciosos ou virtuosos). Esses processos raramente passam despercebidos na natureza, pois raramente ocorrem isoladamente. Em um determinado momento, o processo encontra limites que podem desviar, interromper ou at reverter o crescimento. Os limites so uma forma de feedback de equilbrio, que so o segundo elemento bsico do pensamento sistmico. O feedback de equilbrio entra em ao sempre que existe um comportamento orientado para uma meta, sempre que um sistema est em busca de estabilidade. Na administrao, o que dificulta a quebra de processos de equilbrio o fato de as metas serem implcitas e de ningum perceber a existncia do processo de equilbrio. Na maioria das vezes, os crculos de equilbrio so mais difceis de detectar do que os crculos de reforo, pois parece que nada est acontecendo. Eles mantm o status quo mesmo quando todos querem mudanas. A resistncia mudana uma tentativa de manter uma meta implcita ao sistema. Enquanto essa meta no for reconhecida, os esforos de mudana fracassaro. Em vez de tentar vencer a resistncia mudana, devemos identificar a fonte da resistncia e nos concentrarmos diretamente nas normas implcitas e nos relacionamentos de poder associados a ela. As diferenas de fase, ou defasagens, so interrupes nos fluxos de influncia que tornam graduais as conseqncias das aes. As defasagens podem afast-lo da sua meta ou podem exercer um efeito positivo se aprendermos a reconhec-las e a trabalhar com elas. o terceiro elemento bsico da linguagem sistmica. Praticamente todos os processos de feedback tm algum tipo de defasagem, mas geralmente ela no identificada nem compreendida.

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As defasagens so identificadas tambm por causarem instabilidade ou colapso, especialmente quando so prolongadas. Em um ciclo de equilbrio, na defasagem, o comportamento agressivo produz efeito contrrio ao pretendido, ao invs de lev-lo mais rapidamente sua meta. As defasagens so igualmente problemticas nos ciclos de reforo. Em geral, elas podem ser ignoradas a curto prazo, mas, como o pensamento sistmico orientado para o longo prazo, elas acabam por reaparecer.

ARQUTIPOS SISTMICOSEm dinmica de sistemas, preciso reconhecer e identificar os padres que determinam o ritmo da mudana. Somos prisioneiros de estruturas que no conhecemos e com as quais precisamos aprender a trabalhar e a dominar para que possamos nos libertar. Dentro do pensamento sistmico, sabemos que determinadas estruturas ocorrem repetidas vezes. Esses arqutipos sistmicos ou estruturas genricas so os segredos para aprendermos a ver as estruturas em nossas vidas pessoais e organizacionais. Os arqutipos sistmicos sugerem que nem todos os problemas gerenciais so especficos, algo que se possa intuir. Um nmero relativamente pequeno de arqutipos se repete em uma grande variedade de situaes gerenciais. O seu domnio coloca a organizao a caminho da aplicao da perspectiva sistmica. O propsito dos arqutipos recondicionar as nossas percepes para que sejamos capazes de identificar as estruturas em ao e ver a alavancagem nessas estruturas. Depois de identificados, eles sempre sugerem mudanas em alta ou em baixa alavancagem. Tambm os arqutipos so compostos de processos de reforo, processos de equilbrio e defasagens. Arqutipo 1: limites ao crescimento Existe um esforo amplificador, a fim de produzir um resultado desejado, que cria efeitos secundrios que acabam reduzindo o ritmo do sucesso. O que ocorre que, depois de um boom inicial, o crescimento se torna uniforme. O crescimento pode ficar to lento que a espiral de reforo pode se inverter. O importante no forar o crescimento, apenas eliminar os fatores que o limitam. No incio, quando as coisas vo bem, a tendncia repetir o que estamos fazendo, mas, quando os resultados positivos cessam, as tentativas se tornam inteis. Nessas situaes que limitam o crescimento, a alavancagem est no loop de equilbrio e no no loop de reforo. Dessa forma, para modificar o comportamento do sistema, necessrio identificar e alterar o fator limitante. No entanto essa uma ao contnua, pois quando eliminamos uma fonte de limitao, o crescimento acaba encontrando outra (num fenmeno parecido com a transferncia de gargalos).

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Arqutipo 2: transferncia de responsabilidade As pessoas, como j foi dito anteriormente, tm dificuldade de assumir a responsabilidade por seus problemas, por isso transferem a sua responsabilidade para solues fceis que so paliativas. Em ltima instncia, no alteram o problema, apenas atuam sobre sintomas que aparentemente desaparecem, mas perdem, assim, a capacidade para de fato resolver problemas. Esse tipo de arqutipo entra em ao quando existem sintomas bvios e solues rpidas que resolvem a questo no curto prazo. No processo de transferncia de responsabilidade, podemos optar por duas solues: a primeira a resposta paliativa, que apenas ataca os sintomas; a segunda a resposta fundamental, que realmente lida com a dificuldade (todavia seus efeitos levam mais tempo para aparecer devido defasagem). Quando se recorre a uma soluo paliativa, a estrutura de transferncia de responsabilidade fica evidente, uma vez que ficamos cada vez mais dependentes da resposta imediata. Como as solues paliativas sempre surtem efeito por algum tempo, em alguns aspectos cria-se uma estrutura de dependncia em relao s solues rpidas, atrofiando-se, dessa maneira, a capacidade de concentrao em solues fundamentais. Cada vez que adotamos uma soluo paliativa, aliviamos o estresse, porm ele surge com maior intensidade em uma nova crise e tendemos a adotar outra soluo paliativa, criando um crculo vicioso. Para lidarmos com as estruturas de transferncia de responsabilidade, devemos lidar com o enfraquecimento da resposta paliativa e com o reforo da tradicional. Para que isso ocorra, devemos privilegiar a viso de longo prazo em detrimento da resposta de curto prazo. s vezes, realmente necessrio buscar respostas imediatas, no entanto elas devem vir acompanhadas da capacitao para encontrar respostas fundamentais, uma vez que, se os paliativos forem encarados como respostas fundamentais, a busca da resposta definitiva cessa, e a transferncia de responsabilidade se instala. O princpio da alavancagem O principal resultado prtico do pensamento sistmico a alavancagem, a identificao de onde as aes e as mudanas nas estruturas podem levar a melhorias significativas e duradouras. Muitas vezes, os melhores resultados provm das pequenas aes bem focalizadas e no de grandes esforos. As formas de pensar no-sistmicas so particularmente prejudiciais, porque nos levam constantemente a focalizar mudanas de baixa alavancagem: focalizamos os sintomas em que o estresse maior. Dessa forma, produzimos apenas resultados de curto prazo. O propsito dos arqutipos sistmicos ajudar-nos a enxergar as estruturas e, ento, encontrar pontos de alavancagem. Toda vez que uma empresa fracassa, as pessoas encontram causas para culpar pelos problemas: no reconhecemos as causas sistmicas mais profundas do crescimento no-sustentado. Com a ajuda dos arqutipos sistmicos, podemos entender as causas e, em muitos 2012 FCSGN Especializao em Gesto de Pessoas 28

casos, formular polticas bem-sucedidas. Muitas vezes, as causas de declnio no resultam da falta de informaes, mas sim do fato de no se conseguir enxergar as estruturas subjacentes aos fatos. Como pensadores sistmicos, devemos sempre procurar nas empresas um sinal, qualquer coisa que identifique um arqutipo. Teramos de identificar, primeiro, o principal sintoma do problema e, em seguida, as respostas paliativas e fundamentais. A arte do pensamento sistmico consiste em reconhecer cada vez mais as estruturas complexas e sutis das organizaes, em meio a todos os detalhes, presses e problemas a ela inerentes e presentes em todos os contextos gerenciais. A essncia de dominar o pensamento sistmico como disciplina gerencial est na identificao de padres, enquanto os outros vem apenas eventos e foras contra as quais reagir.

A PRIMEIRA DISCIPLINA: DOMNIO PESSOALAs organizaes s aprendem atravs de indivduos que aprendem (Senge, 1990, p.135). Essa disciplina procura fortalecer a capacidade individual de aprendizagem, pois s atravs dela se pode chegar ao aprendizado organizacional. O domnio pessoal vai alm das competncias e das habilidades pessoais, extrapolando a abertura espiritual e ensejando uma vida criativa, um trabalho criativo. Quando essa disciplina se torna parte integrante das nossas vidas, manifestamse dois movimentos subjacentes. O primeiro deles esclarece continuamente o que de fato importante para ns, enquanto o segundo consiste em aprender com mais clareza a realidade do momento. A justaposio do objetivo pessoal (o que desejamos profundamente) com uma imagem clara da realidade (onde nos encontramos em relao ao que aspiramos) cria uma tenso criativa, uma fora resultante que, naturalmente, busca a sua resoluo. Assim, nesse contexto, o aprendizado extrapola a mera aquisio adicional de informaes ao expandir a nossa capacidade de produzir os resultados do que realmente desejamos na vida. O domnio pessoal sugere um dado nvel de proficincia em todos os aspectos da vida, pessoal e profissional. Contudo muitas pessoas e organizaes resistem ao domnio pessoal. Tememos a reviravolta da ordem j estabelecida, assim como a possibilidade de que a prtica dessa disciplina seja contraproducente no ambiente organizacional. Por essa razo, preciso encontrar meios de estimular o constante aprendizado dessa disciplina. Historicamente, as teorias motivacionais procuram alinhar os objetivos dos empregados com os da organizao, atravs do estabelecimento de metas travestidas de cenouras que s fazem eliminar a motivao intrnseca para o trabalho. Essa disciplina nos faz enxergar que o aprendizado uma vontade inerente a todos os seres humanos, fazendo parte, portanto, da motivao intrnseca para o trabalho. Em vez da mera aceitao, os gestores devem buscar o comprometimento de seus funcionrios, o que s se d atravs do constante exerccio do domnio pessoal. 2012 FCSGN Especializao em Gesto de Pessoas 29

A SEGUNDA DISCIPLINA: MODELOS MENTAISMuitas falhas cometidas pelas pessoas e organizaes provm dos modelos mentais. Muitas idias novas deixam de ser colocadas em prtica porque podem de alguma forma conflitar com imagens internas e profundamente arraigadas a respeito do funcionamento do mundo. Essa disciplina ajuda a reconhecer esses paradigmas, a traz-los tona para que tenhamos cincia da sua influncia sobre nossos atos. Os modelos mentais so responsveis, ento, por muitos dos distrbios de percepo. Duas pessoas no vem o mesmo objeto ou o mesmo fenmeno, pois impregnam a sua percepo sensorial (que pode ser a mesma) com aspectos cognitivos que modificam completamente o que foi percebido pelos sentidos. Para lidar com essa disciplina, as organizaes necessitam colocar em prtica novas tcnicas e implementar inovaes institucionais tanto os aspectos individuais quanto profissionais devem ser levados em conta. O conceito de modelos mentais data da Antigidade, mas a expresso tal qual a conhecemos foi cunhada pela primeira vez pelo psiclogo escocs Kenneth Craik, nos anos 40. Desde ento, ela tem sido aplicada por psiclogos e cientistas cognitivos e, gradativamente, tem adentrado o campo da administrao. Quanto cognio, o termo refere-se tanto aos mapas tcitos semi-permanentes do mundo que as pessoas retm em sua memria de longa durao, quanto s percepes de curto prazo que as pessoas constrem como parte dos seus processos dirios de raciocnio (Senge, 1994, p. 223). Para lidar com os modelos mentais, preciso praticar a reflexo e a inquirio a todo instante. preciso dispor constantemente de perspectivas e abordagens mltiplas para que os nossos paradigmas aflorem e possamos reconhec-los, tanto no mbito pessoal quanto no da organizao. Muitas vezes, os modelos mentais impedem as mudanas que poderiam provir do raciocnio sistmico, portanto os administradores precisam aprender a revlos (Senge, 1990:187). Pesquisas demonstram que eles so sistematicamente defeituosos, porquanto no capturam as relaes de feedback crtico, calculam mal o tempo de espera e baseiam-se na maior parte das vezes nas variveis explcitas, que no necessariamente correspondem ao ponto de maior alavancagem. O raciocnio sistmico nos ajuda a substituir modelos mentais dominados por eventos, por modelos que reconhecem padres de mudana de longo prazo, bem como as estruturas que produzem estes padres (arqutipos sistmicos).

A TERCEIRA DISCIPLINA: VISO COMPARTILHADAManteve-se aqui a traduo do original shared vision, pois a traduo oficial pode causar ambigidade (objetivo comum). Uma viso compartilhada no uma idia que est nas cabeas, mas sim uma fora inculcada no corao das

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pessoas. Essa disciplina vital para a organizao que aprende, porque proporciona foco e energia. Os objetivos comuns so extrnsecos e, por isso mesmo, raramente estimulam a criatividade e a empolgao dos membros da equipe. Uma estratgia bemsucedida para construir uma viso efetivamente compartilhada tem por base diversos preceitos, relatados a seguir. Antes de tudo, toda organizao tem um destino (Senge, 1994, p. 280), um propsito profundo que expressa a sua prpria razo de existir. H inmeras pistas para entender o propsito ltimo de uma empresa, como, por exemplo, buscar conhecer as aspiraes dos seus fundadores (as declaraes de misso normalmente carecem da profundidade a que nos referimos aqui). A seguir, preciso reconhecer que nem todas as vises so iguais. O que penetra o propsito mais profundo da organizao tem o poder nico de engendrar aspirao e engajamento, mas, para serem genuinamente compartilhadas, as vises devem resultar da reflexo de muitas pessoas em conjunto. As prprias pessoas, especialmente aquelas que se importam profundamente [com a organizao], tm um senso coletivo do seu propsito basilar (Senge, 1994, p. 281). Assim como os modelos mentais, muitas vezes esse senso compartilhado tcito obscurecido em meio cultura organizacional predominante e s prticas convencionais do dia-a-dia. Portanto tarefa do gestor tentar projetar e desenvolver processos contnuos em que as pessoas, em todos os nveis funcionais e hierrquicos, possam dizer sinceramente o que realmente lhes importa. O contedo de uma viso compartilhada s pode emergir de um processo coerente de reflexo e conversao. Assim, como no domnio pessoal, existe uma tenso criativa que integra o impulso inato que emerge, quando temos quadros claros da nossa viso da realidade organizacional presente. O ncleo dos princpios orientadores da viso compartilhada inclui todos os seguintes elementos: a viso propriamente dita (uma imagem do nosso futuro desejado); os valores (como esperamos nos deslocar at onde queremos ir); o propsito ou a misso (o que a organizao est aqui para fazer) e as metas (marcos que esperamos alcanar dentro em breve). Por fim, importante dizer que a disciplina de viso compartilhada s se completa com o raciocnio sistmico. Nos ltimos tempos, muitos lderes entraram na onda da Administrao por Objetivos (APO), estabelecendo metas de aumento da produtividade e da competitividade, mas elas careciam de senso integrado. Porm h que se reconhecer que o objetivo s se transforma em fora viva quando as pessoas acreditam que podem construir seu futuro (Senge,1990, p. 209).

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A QUARTA DISCIPLINA: APRENDIZADO EM EQUIPEPor fim, como estamos tratando de organizaes, a ltima das disciplinas trata do aprendizado coletivo. A unidade de aprendizagem moderna o grupo e no os indivduos isolados. A caracterstica mais marcante das equipes pouco alinhadas a disperso de energia. Todos podem estar trabalhando com o maior afinco, todavia seus esforos podem no estar contribuindo efetivamente para a eficincia do trabalho coletivo. O aprendizado em equipe a disciplina que vai tentar conduzir um processo de alinhamento e de desenvolvimento da capacidade de um grupo para criar resultados que seus membros realmente desejam alcanar. claro que no existe aprendizado em equipe sem domnio pessoal e sem viso compartilhada. Partindo dessas condies, reconhece-se que a inteligncia coletiva maior que a soma das inteligncias individuais, abrindo oportunidade para o aprendizado coletivo. Essa disciplina requer a reformulao completa da prtica do dilogo e da discusso. No dilogo, ocorre a explorao livre e criativa de questes complexas e delicadas, onde cada um 'escuta' as idias do outro, sem manifestar sua opinio, ao passo que na discusso, por sua vez, so apresentadas e defendidas diferentes opinies, buscando-se sempre a melhor idia para apoiar as decises que devem ser tomadas na ocasio (Senge, 1990, p. 215). Ambas as tcnicas de comunicao so potencialmente complementares, porm a maior parte dos grupos no consegue levar a efeito a distino existente entre as duas prticas e passar conscientemente de uma para outra. A palavra dilogo tem origem em duas razes gregas, dia (atravs, "um com o outro) e logos (palavra). Essa palavra, portanto, traz uma idia de significado fluindo. J a palavra discusso deriva do latim discutere, que significa esmagar em pedaos. Conseqentemente, a discusso difere do dilogo por ser uma forma de conversao que promove a fragmentao (Senge, 1994, p. 331). Contudo a discusso hbil difere das discusses improdutivas, porquanto os participantes no esto meramente envolvidos em guerras de argumentao "autopromocionais". Assim, para colocar essa disciplina em prtica preciso desenvolver um repertrio de tcnicas, abrangendo habilidades de reflexo e inquirio colaborativa. O aprendizado em equipe permite captar as diversas sinergias potenciais do trabalho coletivo, constituindo em sua essncia a razo ltima das organizaes que aprendem. As barreiras ao aprendizado coletivo s podem ser removidas caso as pessoas passem a utilizar uma linguagem comum. A contabilidade financeira a linguagem universal dos negcios, entretanto lida com a complexidade de detalhes e no com a complexidade dinmica. Os arqutipos sistmicos fornecem essa linguagem bsica comum a todos os membros da organizao. 2012 FCSGN Especializao em Gesto de Pessoas 32

S recentemente, as organizaes perceberam a importncia de gerenciar o conhecimento organizacional para que possa ser compartilhado pelos seus membros, tornando-as mais competitivas no mercado e, conseqentemente, aumentando sua rentabilidade. Uma pesquisa feita pela E-Consulting Corp. (2004) com executivos de 200 empresas sediadas no Brasil (nacionais e multinacionais) que praticam a gesto do conhecimento, afirma que preferencialmente as organizaes usam o prprio conhecimento organizacional como principal fonte de conhecimento. Ou seja, as empresas reconhecem que o conhecimento necessrio para mant-las competitivas no mercado e melhorar significativamente o seu desempenho j se encontra, em boa parte, dentro da prpria empresa. No entanto, na maioria das vezes, perdidos nos departamentos, depositados nos bancos de dados, sem nenhum gerenciamento. Nas organizaes o conhecimento fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do processo de aprendizagem. Conhecimento uma mistura fluda de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. O conhecimento nas organizaes est sob dois formatos: tcito e explcito: Conhecimento tcito (subjetivo): est totalmente ligado ao ser humano, especfico ao contexto social e individual, sendo de difcil formalizao e transmisso. No propriedade de uma organizao ou de uma coletividade; Conhecimento explcito (objetivo): se refere ao conhecimento que pode ser transmitido em linguagem formal e sistemtica. Envolve o conhecimento dos fatos; obtido principalmente atravs da informao; quase sempre pode ser adquirido pela educao formal; e est documentado em livros, manuais, bases de dados, pginas na INTERNET, entre outras formas.

O conhecimento explcito, codificado ou formal, aquele que se encontra em bancos de dados, manuais, etc., que est acessvel s pessoas; e o conhecimento tcito ou informal aquele conhecimento que se encontra na cabea das pessoas, enraizado na experincia individual, envolve crenas pessoais, perspectivas e valores e, de difcil codificao.

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Enfocando o papel do conhecimento nas organizaes, conhecimento tcito , com freqncia, visto como a verdadeira chave para resolver os problemas e criar valores novos, enquanto o conhecimento explcito considerado apenas como suporte. A aprendizagem organizacional, dentro do ambiente de negcio, motivada por uma srie de fatores, dentre os quais podemos destacar: o aprendizado pode ser impulsionado pela curiosidade (Existe um modo melhor de fazer isso?), pela circunstncia (Eu estava visitando a fbrica de um cliente e adivinhe o que a aprendi?!) ou pela experincia diria (Eu tentei fazer uma modificao no meu discurso de vendas, e funcionou!). O aprendizado tambm pode impulsionado por uma crise (Estamos perdendo participao no mercado e dinheiro. Precisamos nos tornar uma empresa centrada no cliente, de maneira eficiente e rpida) Como resultado esse aprendizado gera um novo conhecimento dentro da empresa atravs da interao entre o conhecimento tcito e explcito. Sobre esse processo de interao na criao do conhecimento Nonaka & Takeushi (2000) apontam 04 (quatro) formas de converso do conhecimento: socializao, combinao, internalizao e externalizao que so explicitados a seguir: A socializao do conhecimento a converso de parte do conhecimento tcito de uma pessoa no conhecimento tcito de outra pessoa. D-se atravs do compartilhamento de experincia entre pessoas, e possibilitar a gerao de conhecimento tcito a partir do tcito. A experincia o principal elemento que deve estar presente nesse processo de converso, pois sem alguma forma de experincia compartilhada, muito difcil para uma pessoa poder entender o raciocnio da outra. Nesse processo de socializao constri-se o chamado conhecimento compartilhado. Que acontece quando: ocorre dilogo freqente e comunicao face a face; valoriza-se o trabalho do tipo mestre-aprendiz: observao, imitao e prtica acompanhada por um tutor; h compartilhamento de experincias e modelos mentais, via trabalho em equipe. A externalizao do conhecimento o processo de converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Seja por meio da linguagem falada ou escrita, o conhecimento tcito pode ser convertido em conhecimento explcito atravs de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. O processo de externalizao gera um tipo de conhecimento chamado conhecimento conceitual. Que envolve: Representao simblica do conhecimento tcito atravs de modelos, conceitos, hipteses etc., construdos por meio de metforas/analogias ou deduo/induo, fazendo uso de toda a riqueza da linguagem figurada para tentar externalizar a maior frao possvel do conhecimento tcito;

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Descrio de parte do conhecimento tcito, por meio de planilhas, textos, imagens, figuras, regras (por exemplo, nos sistemas especialistas); Relatos orais e filmes (gravao de relatos orais e imagens de ocorrncias/aes). A internalizao do conhecimento o processo de converso do conhecimento explcito em tcito, estando intimamente relacionado ao aprendizado pela prtica. Para que o conhecimento explcito se torne tcito, necessrio a verbalizao e diagramao do conhecimento sob a forma de documentos, manuais, prticas ou histrias reais. Esta documentao ajuda as pessoas a internalizarem as experincias dos outros, aumentando assim seu conhecimento tcito. O processo de internalizao gera um tipo de conhecimento chamado conhecimento operacional. Que ocorre por meio de: leitura/visualizao e estudo individual de documentos de diferentes formatos/tipos (textos, imagens etc.); prtica individual; reinterpretar/reexperimentar, individualmente, vivncias e prticas. A combinao do conhecimento a converso do conhecimento explcito gerado por um indivduo para agreg-lo ao conhecimento explcito da organizao. O processo de combinao gera um tipo de conhecimento chamado conhecimento sistmico e acontece por meio de: agrupamento do conhecimento (classificao e sumarizao); processamento de diferentes conhecimentos explcitos.

A CONTRIBUIO DA GESTO DO CONHECIMENTO DISSEMINAO E SOCIALIZAO DO CONHECIMENTO

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As organizaes que desenvolvem uma cultura de GC podem oferecer duas contribuies significativas para a disseminao e socializao do conhecimento. A primeira diz respeito a uma postura de constante transformao na cultura organizacional em termos de compartilhamento do conhecimento e dos processos de sua construo coletiva orientada para se tornarem "eternas aprendizes". A outra refere-se implantao de sistemas baseados TIC, para armazenamento, recuperao, disseminao e compartilhamento do conhecimento. As Tecnologias da Informao e Comunicao - TIC correspondem a todas as tecnologias que interferem e medeiam os processos informacionais e comunicativos das pessoas. Ainda, podem ser entendidas como um conjunto de recursos tecnolgicos integrados entre si, que proporcionam, por meio das funes de hardware, software e telecomunicaes, a automao e comunicao dos processos de negcios, da pesquisa cientfica e de ensino e aprendizagem.

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TECNOLOGIAS DA INFORMAOOs sistemas e tecnologias de informao do um apoio imprescindvel aos projetos de gesto do conhecimento, visto que facilitam e incentivam as pessoas a se unirem, a tomar parte de grupos e a interagir em redes de aquisio e troca de informaes, alm de compartilhar problemas, perspectivas, idias e solues em seu dia-a-dia. Mas essa tecnologia apenas um meio que possibilita tal compartilhamento; ela no o fim em si mesmo e, portanto no poder substituir o ser humano como pensaram os "apocalpticos" da tecnologia. Ou seja, as tecnologias da informao permitem: atravs dos recursos de correio eletrnico, groupware, Internet e intranet, computadores e redes podem indicar pessoas com conhecimento e interligar pessoas que precisem compartilhar conhecimento distncia. Videoconferncia por computadores de mesa e computao multimdia que transmite udio e vdeo, como tambm texto, tornam possvel comunicar parte da riqueza e sutileza do conhecimento de uma pessoa para outra. O que precisamos lembrar que esta nova tecnologia da informao somente um sistema de distribuio e armazenamento para intercmbio do conhecimento. Ela no cria conhecimento e no pode garantir nem promover a gerao ou o compartilhamento do conhecimento numa cultura corporativa que no favorea tais atividades.

CULTURA ORGANIZACIONALA cultura da organizao muitas vezes mostra-se inadequada para o atual ambiente competitivo onde esto inseridas as empresas. A mudana na cultura organizacional possibilita s organizaes criarem uma cultura de aprendizado contnua para que elas possam estar adaptadas s inmeras transformaes advindas da sociedade, baseada na informao e no conhecimento. No bojo do aprendizado organizacional esto os programas de formao continuada, a troca de experincia, a criao e o compartilhamento do conhecimento. Ademais, tambm est o desenvolvimento de competncias ou habilidades profissionais para interagir de forma efetiva com a informao e o conhecimento para que os funcionrios possam, numa situao qualquer, identificar, localizar, avaliar, organizar, comunicar, e utiliz-los tanto para a resoluo de problemas como para o aprendizado ao longo da vida. E lidar com as tecnologias da informao e comunicao (TIC) para acessar informaes que se encontram na internet, bancos de dados, nos correios eletrnicos e sistemas de informao.

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Desde os primrdios, o Capital Intelectual manifesta-se em todas as aes da vida, nas decises e at mesmo na sobrevivncia da espcie humana, e a partir de bem pouco tempo que as organizaes e seus administradores vm percebendo a sua influncia e suas implicaes nos resultados empresariais. Os ativos intangveis, como as qualificaes dos funcionrios, a tecnologia da informao e os incentivos inovao, por exemplo, podem desempenhar papel preponderante na criao de valor para a empresa. Os sistemas tradicionais de mensurao, no foram concebidos para lidar com a complexidade desses ativos, cujo valor potencial, indireto e dependente do contexto. Os ativos baseados no conhecimento devem ser avaliados com extrema cautela, porque seu impacto sobre o destino de qualquer negcio tremendo. Para Sveiby (2000), muito mais do que contribuir para a valorizao total da empresa, o conhecimento base de sua estrutura interna e externa. Para poder competir e enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas tm que investir em recursos humanos. Drucker (1996) diz que os meios de produo, a base tradicional do capitalismo, estavam, agora, nas cabeas e mos dos trabalhadores.

O QUE O CAPITAL INTELECTUALOs fatores clssicos de produo nos dias de hoje, no so mais os principais responsveis pela criao do valor de mercado. O capital em forma de imobilizado e o trabalho na velha concepo de mo-de-obra cedeu o lugar a fatores que, na falta de melhor expresso, designamos por intangveis. Os ativos intelectuais tornaram-se os elementos mais importante no mundo dos negcios. Como um bem humano, o Capital Intelectual nas empresas, apresenta-nos um paradoxo. Se o pessoal constitui uma vantagem competitiva principal, como o , tem-se que investir nele desenvolv-lo e ceder-lhe espao para seus talentos. Quanto mais fizermos isso, contudo, mais enriqueceremos seus passaportes e aumentaremos sua mobilidade potencial. Valorizar o capital humano fundamental para a competitividade empresarial. Pois os recursos humanos so os principais responsveis pelo desempenho das empresas e constituem vantagens competitivas num mercado cada vez mais exigente. Com a globalizao, o avano tecnolgico, as empresas esto investindo em capital humano, com o objetivo de ter retorno mais rpido.

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O CONHECIMENTO COMO GERADOR DE RIQUEZA DAS ORGANIZAES MODERNASO conhecimento a base principal de valorizao nas organizaes de hoje. Ento o que poder dar de errado em uma estratgia orientada para o conhecimento? Muito pouco. Um dos principais problemas para aqueles que desejam adota-la o famoso fantasma da era industrial, que ainda assombra o mundo empresarial. A era industrial ainda v as pessoas como custos e no como receitas. Mas como utilizamos, desenvolvemos, e estruturaremos continuamente o conhecimento dentro das organizaes? O conhecimento, material intelectual bruto, transforma-se em capital intelectual, a partir do momento que passa a agregar valor aos produtos/servios. E esse capital , em alguns casos, mais valioso do que o prprio capital econmico. O novo milnio estar desafiando todas as organizaes a mostrarem suas competncias. As tarefas dirias exigem um alto grau de conhecimento e inteligncia, no qual nos impedem de ter relacionamentos estreitos, os sistemas tem que ser cada vez mais abertos, igualitrios e honestos. Os empregados tm que pensar conjuntamente para, em conjunto, explorar as oportunidades, os servios e resolver os problemas. Porque a organizao diz respeito forma como estruturarmos os nossos relacionamentos, adequando a nova realidade, devido mudanas das nossas idias sobre mtodos e os padres de organizao. O estgio atual para o futuro s possvel preparando as pessoas, educandoas, treinando-as, desenvolvendo-as, enfim, investimento em quem, de fato vai fazer essa transformao.

CAPITAL INTELECTUAL: PRINCIPAL FONTE DE INTANGVEIS NAS EMPRESAS E UM DIFERENCIAL COMPETITIVO EM RELAO AOS CONCORRENTESO termo capital intelectual teve sua origem na propriedade intelectual; os componentes de conhecimentos de uma empresa, reunidos e legalmente protegidos. um conjunto de benefcios intangveis que agregam valor s empresas. o capital intelectual pode ser dividido em quatro categorias: Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos intangveis que esto relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negcios recorrentes, negcios em andamento (backlog), canais de distribuio, franquias etc;

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Ativos Humanos: compreendem os benefcios que o indivduo pode proporcionar para as organizaes por meio da sua expertise, criatividade,

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