FEAD

CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE

ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA

FIDELIZAÇÃO DE SÓCIOS DE CLUBES SOCIAIS

EM BELO HORIZONTE

Marcos Arêas de Faria

Belo Horizonte

2006

Livros Grátis

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2

Marcos Arêas de Faria

ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA

FIDELIZAÇÃO DE SÓCIOS DE CLUBES SOCIAIS

EM BELO HORIZONTE

Dissertação apresentada ao Curso de

Mestrado em Administração: Modalidade

Profissionalizante da FEAD – Minas – Centro

de Gestão Empreendedora, como requisito

parcial para obtenção do título de Mestre em

Administração.

Área de concentração: Gestão Estratégica de

Organizações.

Orientador: Prof. Dr. José Marcos Carvalho

de Mesquita

Belo Horizonte

FEAD - MINAS

2006

3

DEDICATÓRIA

À minha esposa, pelo apoio constante.

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por ter me dado condições de conciliar trabalho e estudo e

desenvolver este projeto.

À minha esposa, por ter tido paciência e me apoiado nesta caminhada.

Aos professores do Curso de Mestrado da FEAD, que me mostraram novos

horizontes.

Aos funcionários da FEAD, por toda colaboração no decorrer do curso.

Aos clubes objetos deste estudo, por abrirem as portas para a realização das

pesquisas.

Ao professor Dr. José Marcos, meu orientador, que acreditou na proposta do

estudo, trabalhou nas correções sempre com palavras de incentivo, durante

todo o processo de elaboração.

À colega Daniela Ferro, pela valiosa colaboração.

A todos que, direta ou indiretamente, participaram contribuindo para a

realização deste estudo.

À banca examinadora, pelas valiosas contribuições.

5

RESUMO

O presente estudo teve por objetivo identificar as estratégias de marketing

utilizadas pelos clubes sociais para fidelização de seus sócios.

Considerando que os clubes são instituições que necessitam de lucros para

sobreviverem, os mesmos foram considerados neste estudo como

organizações que trabalham com este fim e por esta razão necessitam ter

estratégias para conquistar seus sócios e fidelizá-los.

A pesquisa para este estudo foi feita em de três clubes situados na zona norte

da região metropolitana de Belo Horizonte e foi composta de duas etapas: na

primeira, colheu-se as idéias dos dirigentes sobre o tema e na segunda,

buscou-se junto aos sócios as respostas para os tópicos que teoricamente os

levam à fidelização.

Os resultados qualitativos foram submetidos a uma análise de conteúdo e os

resultados quantitativos foram analisados usando-se a técnica modelagem de

equações estruturais, com uso do software AMOS 5 (Analysis of Moment

Structures).

Como resultado da pesquisa qualitativa verificou-se que os dirigentes dos

clubes objetos deste estudo primam pela qualidade dos serviços oferecidos, o

que se comprovou na análise da pesquisa quantitativa, que apresentou o

construto “Qualidade” como o que tem mais impacto na fidelização dos sócios.

Palavras chave: Estratégias, Marketing, Serviços, Fidelização

6

ABSTRACT

The present study had for objective to identify the strategies of marketing used

by social clubs concerning loyalty of their associates. Considering that clubs are

institutions which need profits to survive, they were considered in this study as

organizations that work with this aim, and for this reason they need to have

strategies to conquer their associates in order to maintain them in the club. The

research demanded by this study was made in three clubs situated in the north

region of Belo Horizonte.and was composed of two stages: in the first one, it

was taken ideas of the managers about the subject, and in second, it was made

a search involving the associates, in order to get their opinions about the topics

that in theory lead them to this loyalty. The qualitative results were submitted to

a content analysis and the quantitative results were analyzed using a technique

of modeling of structural equations, using the AMOS 5 software (Analysis of

Moment Structure).

As a result of the qualitative research, it was verified that the managers of the

clubs take care of their services quality, which could be proved in the analysis of

the quantitative research, which presented the "Quality" as the stronger

construct in the loyalty of the associates.

Key words: Strategies, Marketing, Services, Loyalty

7

SUMÁRIO

Lista de figuras

Lista de quadros

Lista de siglas

Lista de gráficos

Lista de tabelas

1- Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.1- Problema de pesquisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.2- Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.2.1- Objetivo geral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.2.2- Objetivos específicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.3- Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 20

2- Referencial teórico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 22

2.1- Estratégias de marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.2- Marketing de serviços. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.3- Marketing de relacionamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.4- Comportamento do consumidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.5- Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.6- Valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.7- Satisfação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 44

2.8- Fidelização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 45

3- Metodologia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 49

3.1- Tipos de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3.1.1- Quanto aos fins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3.1.2- Quanto aos meios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.1.3- Técnicas de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3.1.4- Amostragem e coleta de dados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3.1.4.1- Amostragem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3.1.4.2- Coleta de dados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.1.5- Definição da amostra para a segunda etapa da pesquisa. . . . . . . . . 59

3.1.6- Técnicas de análise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3.1.6.1- Análise de conteúdo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3.1.6.2- Análise fatorial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.6.3- Técnicas de equações estruturais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60

60

8

4- Resultados e discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

4.1- Análise da pesquisa qualitativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

4.2- Análise da pesquisa quantitativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4.2.1- Preparação dos dados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4.2.1.1- Estatísticas descritivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 80

4.2.1.2- Dados ausentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

4.2.1.3- Out liers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

4.2.2- Análise fatorial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

4.2.2.1- Normalidade univariada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

4.2.2.2- Normalidade multivariada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

4.2.2.3- Linearidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

4.2.2.4- Homoscedasticidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

4.2.2.5- Validade de face. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 93

4.2.2.6- Validade convergente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

4.2.2.7- Validade discriminante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 96

4.2.2.8.- Confiabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

4.2.3- O modelo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 98

4.3- Resultados finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

5- Conclusões. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

6- Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Apêndice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Hierarquia das necessidades de Maslow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Figura 2- Modelo proposto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Figura 3- Modelo adotado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Figura 4- Modelo adotado com resultados padronizados. . . . . . . . . . . . . 98

10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Distribuição da força de trabalho em nações da América

Latina e do Caribe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15

Quadro 2 – Composição dos construtos do modelo. . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

11

LISTA DE SIGLAS

AMOS

BACEN

CELP

CLAM

FECEMG

Analysis of Moment Structures

Banco Central do Brasil

Centro de Lazer Pampulha

Centro de Lazer do América

Federação dos Clubes do estado de Minas Gerais

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

PIB Produto Interno Bruto

SPSS Statistical Package for Social Science

12

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Faixas etárias dos sócios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Gráfico 2 Freqüência mensal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Gráfico 3 Motivos de ida ao clube. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Gráfico 4 Tempo de sociedade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Gráfico 5 Critério usado para compra da cota. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

13

LISTA DE TABELAS

Tabela 1

Outliers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Tabela 2

Variância total explicada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Tabela 3

Comunalidades. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Tabela 4

Matriz rotacionada dos componentes. . . . . . . . . . . . . . .. 87

Tabela 5

Normalidade univariada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Tabela 6

Normalidade multivariada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Tabela 6.1

Linearidade das variáveis 92

Tabela 7 Correlações entre o construto Qualidade e suas variáveis

94

Tabela 8

Correlações entre o construto Serviços e suas variáveis 94

Tabela 9 Correlações entre o construto Recursos físicos e humanos e suas variáveis

95

Tabela 10

Correlações entre o construto Valor e suas variáveis 95

Tabela 11 Correlações entre o construto Satisfação e suas variáveis

95

Tabela 12 Correlações entre o construto Fidelização e suas variáveis

95

Tabela 13

Validade discriminante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Tabela 14

Confiabilidade dos dados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Tabela 15 Resultados das medidas de ajuste. . . . . . . . . . . . . . . . . 102

14

1 - Introdução

O Brasil tornou-se, nas últimas décadas, uma economia na qual o setor de

serviços representa quase dois terços do emprego urbano metropolitano e

responde por mais da metade do PIB (Produto Interno Bruto), numa trajetória

semelhante à evolução dos países desenvolvidos. No âmbito da economia

mundial, a expansão das atividades dos serviços constituiu uma das mais

importantes introduzidas no cotidiano humano do século XX. Não obstante, nos

quase três séculos de desenvolvimento da ciência econômica, deu-se pouca

atenção a elas. É evidente que nos primórdios da Revolução Industrial a

importância do setor de serviços era muito inferior ao seu papel atual e seu

desempenho está longe de poder ser negligenciado, não só por sua dimensão

em termos de renda e emprego, mas também por diversos de seus segmentos

estarem proporcionando insumos fundamentais ao setor industrial, como é o

caso de seguros, telecomunicações, transporte, setor bancário (MELO et al,

1998, p.1)¹.

Segundo Lovelock e Wright (2003), os serviços respondem por 55% do PIB

(Produto Interno Bruto) no Brasil, 72% nos Estados Unidos e 67% no Canadá,

conforme dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), IPEA

(Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada) e BACEN (Banco Central do

Brasil).

_______________________

¹ http.www.ipea.gov.br

15

No QUADRO 1 verifica-se a grandeza do setor de serviços na distribuição da

força de trabalho em nações da América Latina e do Caribe:

Quadro 1: Distribuição da força de trabalho em nações da América Latina e do Caribe

País % do PNB Agricultura Indústria Serviços

Argentina 63 12 32 56Brasil 52 22 23 55Costa Rica 59 25 27 48Rep.Dominicana 62 24 18 58Equador 50 31 18 51El Salvador 66 11 29 60Guatemala 55 50 18 32Honduras 50 37 21 42México 63 23 28 49Panamá 72 27 15 58Porto Rico 57 4 26 70Trinidad Tobago 55 10 33 57Uruguai 64 14 26 60Venezuela 53 11 28 61Fonte: Lovelock e Wright (2003)

Percebe-se que o setor de serviços ocupa uma posição de destaque no

mercado, com grande importância no contexto sócio-econômico. Caracterizado

pelo fornecimento de benefícios intangíveis de difícil mensuração, este setor

pode ter vantagem competitiva em função da expansão urbana, da evolução

tecnológica e do despertar da população pela procura de qualidade de vida.

Caracterizados como prestadores de serviços, os clubes sociais oferecem aos

seus sócios os serviços de entretenimento e recreação, que no fim são

percebidos como lazer.

16

Especificamente em Belo Horizonte, em termos de clubes sociais, segundo

dados da Fecemg² (Federação dos Clubes do Estado de Minas Gerais),

existem 91 Clubes Sociais registrados que proporcionam uma grande série de

atividades para seus sócios como: torneios de peteca, torneios de sinuca,

torneios de buraco, aulas de natação, academias, torneios de futebol, vôlei,

basquete, tênis, lutas marciais, capoeira, futebol de salão, etc.

Na lista comercial do GUIATEL(2006) aparecem 96 clubes sociais da região da

Grande Belo Horizonte, alguns coincidindo com aqueles registrados na

Fecemg, outros não. Segundo a direção de um dos clubes objeto deste

estudo, possivelmente estima-se uma média de 250 clubes sociais para a

região da Grande Belo Horizonte, por haver um número considerável deles que

não aparecem nos meios de informação.

Nos últimos anos, os clubes sociais têm trabalhado sob a forte pressão da

concorrência proporcionada por outros clubes, TV a cabo, shopping centers,

barzinhos, parques, cinemas, condomínios fechados, e com isso cada clube

tem que ter suas estratégias para conquistar e manter seus sócios.

_____________________

² http.www.fecemg.com.br

17

Vargas (2006), em um estudo sobre o comportamento de clientes de um

shopping center, considerou como atributos (de um shopping center), vários

itens de lazer, como danceteria, jogos eletrônicos, área de lazer infantil,

livrarias, exposições artísticas e cinema.

Os dirigentes precisam ter percepção holística de mercado e oferecer com boa

qualidade, tanto a parte tangível (piscinas, saunas, estacionamentos, quadras,

restaurantes, ambulatório, academia, salão de beleza, sala de TV, sala de

jogos, material esportivo, etc), como também a parte intangível dos serviços,

como confiança, simpatia, conforto, segurança, etc.

Assim, os clubes sociais disputam a preferência dos sócios, desenvolvendo

estratégias para suportarem a pressão do mercado e as próprias exigências

dos sócios.

As famílias, quando vão passar um dia inteiro nas dependências de um clube,

esperam encontrar ali as melhores condições de lazer que modifiquem a rotina

doméstica e compensem o deslocamento.

18

Segundo Kanuk e Shiffman (2000), os indivíduos possuem necessidades que

devem ser satisfeitas, obedecendo a uma hierarquia, a chamada hierarquia das

necessidades de Maslow, que é composta de cinco níveis, conforme mostra a

FIG. 1:

Figura 1: Hierarquia das necessidades de MaslowFonte: adaptado de Kanuck e Schiffman (2000)

Necessidadessecundárias

Necessidades primárias Fisiológicas

água, sono, alimentação e saúde

Sociaisamor, amizade, aceitação

Segurança abrigo, proteção

Auto Realização auto-satisfação, experiência enriquecedora

Estima prestígio, status

Para Kanuk e Shiffman (2000), os clubes fazem parte do primeiro nível das

necessidades secundárias, ou seja, das necessidades sociais dos indivíduos.

Com o aumento da concorrência, conforme citado anteriormente, e tendo em

vista a própria situação econômica da população, os clubes têm dificuldades

financeiras devido às inadimplências e afastamentos dos sócios, por motivos

vários, causando transtornos em seus planejamentos administrativos.

19

Zeithaml e Bitner (2003) salientam que “serviços são atrações desempenhadas

por seres humanos e que dois serviços prestados nunca serão exatamente os

mesmos”. Assim, nos clubes, os serviços são prestados pelos funcionários e

estes podem mudar suas atuações de um dia para o outro, ou mesmo de uma

hora para outra. Como os funcionários não são sempre iguais, os

clientes/sócios também não são.

Neste sentido, os dirigentes precisam estar atentos para estes fatos, quando

acionam a elaboração de um plano estratégico de marketing pois, ao mesmo

tempo que é importante a conquista de novos sócios importa-se garantir que os

mesmos continuem interessados e entusiasmados.

1.1- Problema de pesquisa

Sabe-se que um clube social é uma organização prestadora de serviços e

como empresa, é necessário que vise a manutenção financeira para suportar

as constantes oscilações do mercado.

Nesse sentido, questiona-se: quais as estratégias de marketing os clubes

sociais usam para conseguir a fidelização de seus sócios?

20

1.2- Objetivos

1.2.1- Objetivo Geral

O objetivo geral com este estudo foi investigar e analisar as estratégias de

marketing que os clubes sociais usam para fidelizar seus sócios.

1.2.2- Objetivos Específicos

1- Identificar estratégias de marketing utilizadas pelos clubes objetos deste

estudo;

2- Identificar a percepção dos sócios quanto às estratégias de marketing

utilizadas pelos clubes

3- Verificar a relação entre as estratégias de marketing e a fidelização dos

sócios.

1.3- Justificativa

São inúmeros os artigos e capítulos de manuais de marketing abrangendo o

tema “estratégias de fidelização usadas pelas organizações”. Porém, verificou-

se que há uma carência de literatura sobre o que foi proposto por este trabalho,

que é a análise das estratégias usadas por clubes sociais para fidelizar seus

sócios.

21

No âmbito gerencial, espera-se que os resultados possam servir como pontos

de reflexão para os dirigentes, tanto dos clubes estudados como dos demais.

A idéia de elaborar este estudo deu-se pelo interesse de entender como é

trabalhado o marketing de fidelização neste tipo de organização, tipicamente

vendedora de serviços, em que as práticas de marketing precisam ter alcance

preciso para não se dar a perda dos sócios para a concorrência.

O presente estudo é composto das seguintes partes:

Introdução, Referencial Teórico, Metodologia, Resultados, Conclusões,

Referências e Apêndice.

22

2- Referencial Teórico

Neste capítulo são relacionados diversos posicionamentos dos teóricos de

marketing quanto às estratégias de marketing, marketing de serviços,

marketing de relacionamento e comportamento do consumidor, com a

finalidade de observar a importância das mesmas para os clubes sociais, no

trabalho de fidelização dos seus sócios.

Em complemento, têm-se os tópicos: Qualidade, Valor, Satisfação e

Fidelização.

2.1 – Estratégias de Marketing

Para Ferrel e Hartiline (2005), a estratégia de marketing de uma organização

descreve como a empresa irá satisfazer as necessidades e desejos de seus

clientes. Para estes autores a estratégia de marketing é um plano que indicará

como a organização utilizará suas forças e capacidade para adequar-se às

necessidades e exigências do mercado.

Segundo Lobato (2004), as diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo

categóricas no que se refere ao compromisso dos colaboradores com o

propósito da empresa e flexíveis em seus detalhes para que estes possam ser

adaptados durante a busca dos objetivos.

23

Para Porter (1986), “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é

relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”; seu modelo de análise traz

os concorrentes na indústria em “o ponto central” e ao seu redor, distribuídos à

90°: fornecedores, entrantes potenciais, compradores e produtos substitutos.

Este modelo, associado à tecnologia da informação, vai funcionar como uma

estratégia de marketing na guerra da competitividade, tanto para mercado

interno como para mercado globalizado.

Neste ponto é importante resgatar Levitt (1998): “ A imaginação de marketing é

o ponto de partida do êxito em marketing.” E ainda: “As pessoas não compram

coisas, mas soluções para problemas; a imaginação de marketing dá um salto

inspirado do óbvio para o significativo.”

Segundo Bruim (2000), até o e-mail, que surgiu como simples ferramenta

destinada à troca de mensagens, vem se revelando eficiente canal de vendas

ao assumir funções de mala direta. Tal utilização apresenta vantagens

atraentes, que além de eliminar custos com papel, impressão e postagem,

possibilita mensagens que facilitam ligações do receptor às páginas eletrônicas

da empresa, por meio de links.

Para Kotler (2002), as grandes estratégias consistem em uma configuração

única de muitas atividades de reforço que dificultam a imitação. Para ele existe

um conjunto de práticas vitoriosas, que são:

- vencer pela superioridade da qualidade;

- vencer pelo melhor atendimento;

24

- vencer com preços baixos;

- vencer devido à customização e à adaptação;

- vencer devido às melhorias contínuas dos produtos;

- vencer devido à inovação do produto;

- vencer por entrar em mercado de alto crescimento;

- vencer superando às expectativas do cliente.

Seja qual for a tática ou estratégia, deve-se lembrar que quanto mais global o

alcance de uma empresa, maior será o número de preferências regionais e

nacionais que ela encontrará para certas qualificações de produto, sistemas de

distribuição ou mídia de promoção (LEVITT, 1998).

Para Montgomery e Porter (1998), empresas de todo o mundo enfrentam

competições crescentes, tanto nacionais como internacionais; a estratégia

tornou-se disciplina e hoje, mais do que nunca, a definição de estratégias bem

fundamentadas deixou de ser um luxo, passando a ser uma necessidade.

Verifica-se então um aumento de responsabilidade dos profissionais de

marketing, pois para enfrentar um ambiente mais competitivo é necessária uma

análise mais sofisticada e de uma maior rapidez na transformação do

planejamento de marketing em ação.

Isso porque, segundo Ghemawat (1998), os estrategistas insistem que, para

obter um desempenho excepcional, uma empresa tem que vencer a

concorrência.

25

O problema é que os concorrentes também ouviram a mesma mensagem.

Para Lobato (2004), a escola da gestão estratégica competitiva defende que as

organizações têm um amplo espectro de responsabilidades que vai além da

produção de bens e serviços para obter lucro e por isso, as organizações

contemporâneas têm assumido ampla gama de atitudes e comportamentos

para equilibrar o resultado econômico com a responsabilidade social

empresarial. Segundo este autor, na organização que pratica a

responsabilidade social, todas as decisões empresariais são guiadas por

princípios éticos e um dos sinais mais visíveis do compromisso corporativo com

o comportamento ético é a implementação de códigos de conduta na relação

com os empregados, a comunidade, os acionistas e o meio ambiente.

Ainda segundo Lobato (2004), a escola da gestão estratégica competitiva

busca uma abordagem sustentável a longo prazo, em que se ganha dos dois

lados, uma visão mais equilibrada da responsabilidade social e da qualidade de

vida da sociedade. Assim, sugere que os estrategistas de marketing devem

proceder adotando a aprendizagem contínua como a chave da vantagem

competitiva renovável, o que exige da empresa um propósito claro e

estratégico, voltado para a aquisição de novas capacidades e um efetivo

compromisso com a experimentação contínua.

Para Kuazaqui (2000), com base na forma de interação entre organização e o

indivíduo, diferentes estratégias de marketing devem ser adotadas conforme

26

características e mudanças no ambiente mercadológico no qual a organização

compete. Tal ambiente deverá ser monitorado por meio de sistemas de

informação e avaliação, que possibilitará o estabelecimento de cenários futuros

compatíveis às tendências detectadas como forma de assegurar sua

permanência no mercado.

2.2- Marketing de Serviços

Kotler e Armstrong (1998) definem serviço como “toda atividade ou benefício,

essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não

resulte na posse de algum bem”.

Para estes autores, as características principais dos serviços são:

Intangibilidade – serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou

cheirados antes de comprados;

Variabilidade – a qualidade dos serviços depende de quem os proporciona e

quando, onde e como são proporcionados;

Inseparabilidade – os serviços não podem ser separados de seus

fornecedores;

Perecibilidade – os serviços não podem ser estocados para venda ou uso

posterior.

Para Grönroos (1995), serviço é uma atividade ou um conjunto de atividades

de natureza mais ou menos intangível que normalmente acontece durante as

interações entre clientes e empregados e/ou recursos físicos ou bens e/ou

27

sistemas do fornecedor de serviços, que é fornecida como solução aos(s)

problema(s) do(s) cliente(s).

Segundo Albrecht e Bradford (1992), a administração de serviços é um

conceito adotado pelas organizações, cuja atuação é voltada para a oferta de

serviço de nível superior ao dos concorrentes, como filosofia empresarial motriz

da condução dos negócios. Os objetivos básicos são o conhecimento profundo

dos clientes e a oferta de serviços como diferencial da concorrência, pela

associação da qualidade à prestação dos mesmos (serviços), orientando-se

pelas necessidades e expectativas dos clientes.

O conhecimento e a utilização dos conceitos de marketing na Administração de

serviços é relevante, conforme afirma KOTLER (1998, p.27):

“Marketing começa com necessidades e desejos humanos. As pessoas

necessitam de alimentos, ar, água, vestuário e abrigo para sobreviver. Além

disso, têm forte desejo de recreação, educação e de outros serviços”.

Lovelock e Wright (2003) trazem duas definições para serviço: primeira, “é um

ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o processo possa

estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e

normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção.”

Segunda, “serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem

benefícios para os clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência

da realização de uma mudança desejada no - ou em nome do - destinatário do

serviço”. Entende-se como benefícios as vantagens ou ganhos que os clientes

obtêm do desempenho de um serviço ou uso de um bem físico.

28

Ainda segundo Lovelock e Wright (2003), as novas tecnologias estão alterando

radicalmente o modo pelo qual muitas organizações de serviço negociam com

seus clientes, bem como aquilo que acontece nos bastidores; afetam também

muitos outros tipos de serviços, do transporte de cargas aéreas até hotéis e

lojas de varejo.

Tanto Kotler, Hayes e Bloom (2002) como Zeithaml e Bitner (2003) consideram

que são sete os componentes da Administração integrada de serviços:

1- Protuto (Product) : Qualidade, Características, Opções, Estilo, Embalagem,

Tamanhos, Serviços, Garantias, Devolução, Marcas;

2- Preço (Price): Preços de tabela, Descontos, Margens, Prazos de pagamento,

Condições de crédito;

3- Distribuição (Place): Canais, Cobertura, Localização, Estoques, Transporte;

4- Comunicação (Promotion): Propaganda, Venda Pessoal, Promoção de ven-

das, Publicidade;

5- Evidências Físicas (Physical Evidence): Disposição de objetos, Materiais

utilizados, Formas, Linhas, Luzes e sombras, Cor, Temperatura, Ruído;

6- Processos (Processes): Políticas e procedimentos, Duração do ciclo de

fabricação e entrega, Sistemas de treinamento e remuneração;

7- Pessoas (People): Fornecedores e serviços, Atendimento ao cliente, Outros

funcionários e outros serviços.

Na concepção de Kotler, Hayes e Bloom (2002), os profissionais de marketing

precisam desenvolver a combinação correta dos sete P’s para atender ao

cliente-alvo. Eles terão de usar a pesquisa de marketing para obter insights e

29

conhecimentos que serão necessários para encontrar tal combinação.

Entretanto, o verdadeiro desafio em um ambiente competitivo é que tão logo

os profissionais de marketing encontrem a combinação correta, ela

provavelmente terá de ser modificada. Os concorrentes poderão introduzir

processos, características ou preços que modificarão as expectativas dos

clientes. Isso implica a necessidade de os prestadores de serviços profissionais

aperfeiçoarem constantemente os serviços que oferecem.

Lovelock e Wright (2003) mostram as implicações gerenciais destes sete

componentes e assim percebe-se o quanto são importantes para os clubes

sociais na fidelização dos sócios:

Produto - os gerentes devem selecionar as características do produto principal

(bem ou serviço) e o pacote de elementos suplementares que o envolvem, com

relação aos benefícios desejados pelos clientes e ao grau de desempenho dos

produtos concorrentes.

Preço - a responsabilidade dos gerentes não se limita às tarefas de

estabelecer o preço de venda aos clientes, fixação de margens para o

comércio e definição de condições de crédito. Os gerentes de serviço também

reconhecem e buscam minimizar outros custos em que os clientes podem

incorrer ao comprarem e utilizarem um serviço, entre os quais, tempo, esforço

físico e mental e experiências sensoriais negativas.

Eles precisam de se preocupar em propiciar bom valor aos clientes e tratá-los

de maneira imparcial nas decisões que envolvam todos os sete P’s.

30

Entende-se como valor o mérito de uma determinada ação ou objeto em

relação às necessidades de um indivíduo em um dado momento.

Distribuição - a entrega de elementos do produto para os clientes engloba

decisões sobre o lugar e o tempo de entrega e pode envolver canais de

distribuição física ou eletrônica (ou ambos), dependendo da estrutura que está

sendo fornecida.

Comunicação - esse componente desempenha três papéis cruciais: fornecer

informações e conselhos necessários, persuadir os clientes-alvo quanto aos

méritos de um determinado produto e incentivar os clientes a entrarem em

ação em momentos específicos.

Evidência física - as empresas de serviço precisam administrar

cuidadosamente a evidência física porque esta pode exercer um impacto

profundo sobre as impressões dos clientes.

Processo - o processo descreve o método e a seqüência dos sistemas

operacionais de serviços. O processo mal concebido pode irritar os clientes

devido à entrega lenta, burocrática e ineficaz do serviço. Da mesma forma,

processos deficientes dificultam o bom desempenho do pessoal da linha de

frente, resultam em baixa produtividade e aumentam a probabilidade de falhas

nos serviços.

Pessoas - os clientes geralmente julgarão a qualidade do serviço que recebem

em grande parte pela avaliação das pessoas que estão fornecendo o serviço.

Quando os clientes decidem comprar um serviço para atender uma

necessidade insatisfeita, normalmente passam por um processo de compra

mais complexo do que se decidissem comprar um produto. Características do

31

serviço como intangibilidade e variabilidade dificultam aos clientes a avaliação

de alternativas antes da compra. Assim, o processo de compra de serviço

possui três etapas: pré-compra, encontro do serviço e pós-compra.

Segundo Lovelock e Wright (2003), os clientes avaliam a qualidade de um

serviço, julgando-o em função de algum padrão interno que existia antes da

experiência de serviços. Esse padrão interno é a base para as expectativas do

cliente.

As expectativas das pessoas sobre os serviços são mais influenciadas por

suas próprias experiências anteriores como clientes (com um determinado

fornecedor de serviço), com serviços concorrentes no mesmo ramo, ou com

serviços afins em ramos diferentes. Se não possuírem experiência pessoal

relevante, os clientes podem basear suas expectativas pré-compra em fatores

como a comunicação boca-a-boca ou a propaganda. Deste modo, as

expectativas podem variar entre grupos demográficos, como entre homens e

mulheres, jovens e idosos, trabalhadores de chão de fábrica e de escritório, de

país para país.

Para as empresas que prestam serviços, como é o caso de clubes sociais, os

funcionários são os clientes internos e Griffin (1998) aconselha:

...se você quiser realmente obter fidelidade dos seus clientes, encarregue sua equipe do desenvolvimento desta e forneça-lhe autonomia, treinamento, informações, o apoio e as recompensas necessárias para que ela faça o que é sua natureza. Seus funcionários são exatamente como seus clientes. Trate-os com respeito, permita que tomem suas decisões e eles tratarão os seus clientes da mesma forma.

32

E ainda: “...o estabelecimento da fidelidade exige que a empresa enfatize o

valor de seus produtos e serviços e demonstre estar interessada em

estabelecer um relacionamento com o cliente...”.

Isso porque no trato com agentes externos, sejam fornecedores ou

consumidores, os empregados transmitem quais os princípios éticos e morais

que a empresa adota e demonstram qual o nível de respeito que é oferecido

aos clientes. Em outras palavras, o cliente interno (empregado) é um espelho

onde o cliente externo vê o reflexo e a imagem da empresa.

Para Kandampully e Duddy (1999), o conceito de cliente interno foi

desenvolvido por Grönroos, o qual se refere à relação fornecedor-cliente

existente na prestação de serviços entre empregados ou áreas de uma

organização.

As necessidades dos clientes internos refletem as exigências dos clientes

externos. Luz (1999) e Kandampully e Duddy (1999) afirmam que a

organização é capaz de aumentar suas habilidades em satisfazer o cliente

externo, assegurando a satisfação das necessidades dos clientes internos.

Reichheld (1996) pondera que quanto mais tempo os empregados

permanecem em uma empresa, mais familiarizados tornam-se com os

negócios e mais aprendem. Esse posicionamento de Reichheld é confirmado

por Castelli (2001) que afirma ser de fundamental importância a qualidade do

elemento humano para as organizações prestadoras de serviços, uma vez que,

como condição de competitividade e sobrevivência organizacionais, a

33

excelência no serviço depende diretamente de como se processa a interação

entre empregados e clientes.

Para Reichheld (1996), os empregados que atuam na linha de frente têm

poderosa influência sobre a lealdade dos clientes, pois os mais antigos, via de

regra, atendem melhor que os novatos. Isto se deve ao fato do “elo de

confiança” que se estabelece entre os clientes e os empregados nos quais

depositam suas expectativas.

Almeida (2004) constatou em um estudo de mensuração de serviços no setor

de bebidas, que são positivos os impactos dos construtos Disponibilidade e

Confiabilidade sobre o construto Nível de serviço, o que confere com a idéia de

Reichheld (1996), exposta no parágrafo anterior.

2.3 – Marketing de Relacionamento

Para Aijo (1996), a evolução do conceito de marketing partiu da orientação

para a produção (de 1900 a 1930), passou pela orientação a vendas e

distribuição (de 1930 a 1950), chegando à orientação para o cliente a partir de

1950. Segundo ele, a visão inicial do marketing não possuía orientação

gerencial, sendo vista apenas como um conjunto de processos sociais e

econômicos.

34

Esta situação sofreu grandes alterações por volta dos anos 50, quando passou

a enfatizar a resolução de problemas de planejamento, implementação e

controle de atividades em ambientes competitivos.

O marketing de relacionamento desenvolveu-se mais tarde, iniciando-se nas

décadas de 70 e 80, quando os avanços tecnológicos, acelerando as

telecomunicações, aumentaram as possibilidades de escolha tanto para os

consumidores como para as empresas.

Para Peppers e Rogers (1997), na década de 80 o tema competitivo entre

concorrentes era a qualidade do produto e do serviço. Consideram, porém, a

nova orientação do marketing – o relacionamento – como a medida mais

apropriada do sucesso organizacional.

Segundo Aijo (1996), o marketing de relacionamento surgiu no marketing de

serviços e parcialmente no marketing industrial, por meio do estabelecimento

gradual dos relacionamentos e ocorreu também devido às rápidas e radicais

mudanças no meio ambiente.

De acordo com Bretzke (2001), a terminologia marketing de relacionamento

surgiu com Berry, na literatura de marketing de serviços, em 1983. Foi quando

aceitou-se que a fidelização de clientes era uma forma de alcançar maior

competitividade das empresas e maior satisfação dos clientes e definiu-se o

marketing de relacionamento como a atração, a manutenção e o

aprimoramento de relacionamento com clientes.

35

Segundo Stone, Woodcock e Machtynger (2001), o marketing de

relacionamento era tido como uma disciplina resultante da associação entre

marketing de banco de dados, gestão de contas e prestação de serviços ao

cliente. Seu sucesso dependia claramente da tecnologia da informação, por

meio de uma aplicação planejada e sensata. Poucos previam as grandes

mudanças na área da tecnologia da informação, sobretudo quanto ao

gerenciamento de clientes A absorção da nova tecnologia para gerenciar

clientes, segundo os autores, apresentou-se de forma muito rápida, visando a:

- aumentar a participação de mercado;

- reduzir os custos da gestão de clientes;

- recrutar clientes novos e de qualidade de maneira direcionada;

- proteger e reter os clientes existentes;

- extrair mais valor dos clientes existentes;

- proteger a empresa dos clientes mais perigosos.

Na concepção de Gordon (1998), marketing de relacionamento é o processo

contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e

o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria.

Este autor infere que isso envolve a compreensão, a concentração e a

administração de contínua colaboração entre fornecedores e clientes

selecionados para a criação e o compartilhamento mútuo por meio de

interdependência e alinhamento organizacional.

36

McKenna (1999) afirma que o marketing de relacionamento é o caminho do

futuro do marketing de serviços e fará a diferença entre os que serão bem

sucedidos e os que em breve, terão dificuldades para tocar seus negócios.

Para ele, o marketing não é uma nova campanha de publicidade ou a

promoção do mês. Tem que ser uma atividade difundida, parte do trabalho de

todos. Sua tarefa não é enganar o cliente, nem falsificar a sua imagem. É

integrar o cliente à elaboração do serviço e desenvolver um processo

sistemático de inteiração.

Para Lovelock e Wright (2003), o marketing de relacionamento envolve

“atividades destinadas ao desenvolvimento de ligações economicamente

eficazes de longo prazo entre uma organização e seus clientes para o benefício

mútuo de ambas as partes”.

Outro aspecto relevante para o marketing de relacionamento é o conceito

criado por Albrecht (1992) sobre o grau de hierarquia de valor do cliente, ou

seja, os fatores mais valorizados pelos clientes no relacionamento: o básico

(serviços absolutamente essenciais), o esperado (serviços que são tidos como

parte do negócio), o desejado (serviços que o cliente não espera

necessariamente, mas conhece e aprecia se o relacionamento os incluir), o

inesperado (serviços que não são esperados, e que surpreendem).

37

Sallby (1998) salienta que na abordagem do marketing de relacionamento, os

clientes deixam de ser apenas números ou marketshare e passam a ser parte

integrante da organização.

Verifica-se, nos vários posicionamentos, como o marketing de relacionamento

caminha em paralelo com a prestação de serviços; isso porque as empresas

de serviço podem usar uma diversidade de estratégias para manter e melhorar

as relações empresa-cliente e, para o cliente, o grau de relacionamento influi

na percepção dos serviços que lhe são oferecidos.

2.4 – Comportamento do consumidor

Este estudo tem o foco central em serviços. Assim, é importante que se

perceba como o comportamento dos clientes no processo de compra se

diferencia entre o mercado de bens de consumo e o mercado de serviços.

Sheth, Mittal e Newman (2001) conceituam o comportamento do consumidor

como: “o conjunto de atividades físicas e mentais realizadas por clientes de

bens de consumo e industriais que resultam em decisões e ações, como

comprar e utilizar produtos e serviços, bem como pagar por eles”.

Solomon (2002) define o comportamento do consumidor como sendo “o estudo

dos processos envolvidos quando indivíduos ou grupo selecionam, compram,

usam ou dispõem de produtos, serviços, idéias ou experiências para satisfazer

desejos e necessidades”.

38

Bretzke (2005), Zeithaml e Bitner (2003), Kotler e Armstrong (1998), mostram

que o cliente tem um comportamento padrão diante do mercado de bens de

consumo, que é dividido nas seguintes etapas:

- Reconhecimento da necessidade ou do problema;

- Busca de informações;

- Avaliação das alternativas;

- Decisão de compra;

- Pós-compra.

Bretzke (2005) salienta que em relação aos bens de consumo, são quatro os

tipos de compra para o consumidor:

- Compra rotineira, em que a preferência já existe, criada pela comunicação de

massa, ou não é relevante para a decisão de compra;

- Compra esporádica, em que o cliente costuma gastar mais tempo na

obtenção do produto;

- Compra ocasional, que agrega alto conhecimento da marca ou da loja,

dependendo apenas dos custos monetários;

- Compra de valor ou planejada, que associa o montante investido com o risco

da decisão.

Para Kotler e Armstrong (1998), também são quatro os tipos de

comportamentos de compra para o cliente de bens de consumo:

- Comportamento complexo de compra, em que há alto envolvimento e

diferenças significantes entre as marcas;

39

- Comportamento de compra buscando reduzir a dissonância, em que há

também alto envolvimento, porém poucas diferenças entre as marcas;

- Comportamento de compra habitual, em que há baixo envolvimento e poucas

diferenças entre as marcas;

- Comportamento de compra buscando variedade, em que há também baixo

envolvimento, porém diferenças significantes entre as marcas.

Para Zeithaml e Bitner (2003), uma das maiores diferenças entre bens e

serviços é que uma grande parte da avaliação dos serviços ocorre após a

compra e o consumo, ao contrário da avaliação de bens. Para estas autoras,

quando se trata de serviços, o comportamento do cliente segue a seguinte

seqüência:

1- Busca de informação: com uso de fontes pessoais; análise do risco

percebido, que é maior para os serviços devido à intangibilidade dos mesmos;

2- Avaliação de alternativas: são levadas em consideração todo o conjunto de

alternativas, bem como os fatores emoção e humor;

3- Compra e consumo:

Segundo Zeithaml e Bitner (2003), pesquisadores e administradores de

serviços têm comparado a prestação de serviços com a dramaturgia,

observando que ambos têm por objetivo a criação e a manutenção de uma

audiência, reconhecendo que o caminho para atingir tal objetivo é a

administração cuidadosa dos atores e do cenário físico para seu

comportamento. Assim, cada participante (fornecedor do serviço e cliente) tem

um papel e um roteiro a seguir.

40

E também a compatibilidade dos clientes, que é um fator de influência na

satisfação dos mesmos.

4- Avaliação pós-compra:

- Atribuição da insatisfação: em serviços, os consumidores atribuem algumas

de suas insatisfações à sua própria incapacidade de especificar ou

desempenhar sua partes nos serviços. Podem reclamar com menos freqüência

dos serviços que dos bens de consumo, por crerem que eles mesmos são

parcialmente responsáveis por sua insatisfação;

- Difusão da inovação: depende das percepções dos consumidores; serviços

são freqüentemente mais complexos que bens, por serem compostos de um

conjunto de diferentes atributos e podem ainda ser incompatíveis com valores e

com comportamentos existentes.

- Lealdade à marca: o custo de mudar de marcas, pois os clientes poderão ter

mais dificuldades quanto à disponibilidade dos substitutos e também pelo fato

de riscos mais elevados estarem associados à compra de serviços.

Ainda segundo Zeithaml e Bitner (2003), se os clientes percebem mais riscos

nos serviços, eles provavelmente dependem, em grande medida, da lealdade à

marca, comparado à compra de bens.

2.5 – Qualidade

Qualidade é um termo relativo que se refere ao grau de superioridade dos bens

ou serviços oferecidos por uma empresa. Diz-se relativo porque a qualidade só

41

pode ser julgada quando em comparação com produtos ou serviços de

concorrentes, ou quando em comparação a padrões internos de excelência.

Para Ferrell e Hartline (2005), um produto ou serviço de qualidade é aquele

que atende às necessidades do consumidor, assegurando a sua satisfação e

desenvolvendo relacionamentos de longo prazo. Isso porque, quando um

produto ou serviço atinge um nível de qualidade, os consumidores passam a

contar com ele como algo natural.

Estes autores salientam que uma das coisas mais difíceis que as empresas

podem fazer no cotidiano, é oferecer uma qualidade superior aos seus clientes

pois, segundo eles “é difícil fazer tudo dar certo o tempo todo ou mesmo na

maioria das vezes”.

Verificaram-se nas décadas de 1980 e 1990, iniciativas estratégicas como

gerenciamento de qualidade total, ISO 9000, que foram muito bem sucedidas

na modificação da maneira que até então as empresas pensavam em relação a

qualidade e, como resultado, praticamente todos os setores viram

surpreendentes melhorias na qualidade dos produtos e serviços durante este

período (FERRELL e HARTLINE, 2005).

Atualmente, com o aumento da concorrência em todos os setores da

economia, as organizações fazem pesquisas de mercado para melhor

compreenderem as expectativas dos clientes e os gerentes estabelecem

especificações que atendem tais expectativas, oferecendo o

42

que pode ser percebido como qualidade pelos clientes.

Salienta-se ainda que:

Nem é preciso dizer que os consumidores ficarão decepcionados se uma organização deixar de cumprir suas promessas. O mais importante é criar expectativas realistas para o que pode e não pode ser oferecido.Toda comunicação com os consumidores deve ser sincera e realista com respeito ao grau de qualidade que pode ser oferecido. Enganar os consumidores com promessas que não poderão ser cumpridas é uma receita certa para o desastre (FERRELL e HARTLINE, 2005).

Sallby (1998) afirma que é fundamental os empresários aceitarem que os

clientes estão se tornando cada vez mais exigentes e que querem mais

qualidade e menos preço.

2.6 – Valor

A recente ênfase no nível de serviço oferecido aos clientes como diferencial

competitivo tem forçado as organizações a procurarem entender o real

significado de “valor” para o cliente.

Para Berry e Parasuraman (1995), valor pode ser entendido como o resultado

da avaliação, por parte do consumidor, da total utilidade do produto ofertado,

tendo por base a sua percepção entre o valor pago e o que está recebendo em

troca.

Sheth, Mittal e Newman (2001) afirmam que “todo comportamento do cliente é

orientado pelo valor recebido por meio da aquisição e uso de um produto ou

serviço”. E complementam que: “os clientes não compram um serviço ou um

43

produto só por comprar: eles compram pelo que ele oferece – pelos benefícios

ou valores que ele traz”.

Estes posicionamentos ajudam a entender porque empresas com forte

reputação positiva em relação aos serviços que prestam, conseguem,

freqüentemente, cobrar preços acima dos concorrentes. Isto porque os

consumidores percebem valor nos seus produtos e/ou serviços.

Para os investidores, normalmente, o valor é medido em termos do retorno

econômico de um investimento, baseado em nível de risco percebido, enquanto

que os clientes avaliam o valor em termos da relação custo-benefício, ou seja,

quanto recebem de produtos/serviços pelo preço pago.

Na visão de Berry e Parasuraman (1995), as empresas que queiram

verdadeiramente competir na prestação de serviços e com sucesso, devem

entender que esta opção estratégica pressupõe um constante monitoramento

da percepção do cliente e da qualidade do serviço oferecido. A partir daí,

devem identificar as causas das possíveis deficiências e tomar medidas

apropriadas para eliminá-las.

Para Sheth, Mittal e Newman (2001), o que um cliente valoriza em um produto

ou serviço pode não ser valorizado por outro cliente. Assim, um produto ou

serviço é mais versátil se for capaz de gerar valores múltiplos que satisfaçam a

diferentes clientes.

44

Verifica-se que as colocações sobre valor são importantes para os clubes

sociais, uma vez que trabalham com grande diversidade de pessoas.

2.7 – Satisfação

A satisfação propiciada por um produto, serviço ou sentimento, é função direta

do desempenho percebido e das expectativas. Se o desempenho ficar distante

das expectativas, o cliente ficará insatisfeito; se atender às expectativas, ficará

satisfeito e se exceder às expectativas, ficará altamente satisfeito ou encantado

(KUAZAQUI, 2000).

Para Ferrell e Hartline (2005), a expressão satisfação do consumidor costuma

ser definida como o grau em que um produto/serviço atende ou excede às

expectativas do consumidor em relação ao(s) mesmo(s).

Estes autores salientam que a dificuldade em separar satisfação de qualidade

e valor envolve a palavra “expectativas”.

Igualmente, quando um consumidor considera a satisfação, ele costuma reagir

com base em suas expectativas em relação ao produto/serviço em questão. Se

a qualidade não for a esperada, ele não ficará satisfeito. É perfeitamente

possível que um consumidor fique satisfeito com a qualidade de um

produto/serviço, mas insatisfeito com seu valor, e vice-versa. Isto porque a

maioria dos consumidores pensam na satisfação com base na totalidade da

45

experiência, sem considerar explicitamente questões como qualidade ou valor

(FERRELL e HARTLINE, 2005).

Segundo Limeira (2005), satisfação ou insatisfação, que são medidas após o

uso do produto/serviço, é resultado da convergência/divergência entre as

expectativas antes do uso e as percepções do consumidor após o uso. Esta

autora salienta que a satisfação do consumidor é um conceito central em

marketing e por isso devem ser conduzidas pesquisas constantes para medi-la.

Assim, as organizações precisam estar sempre cientes de que saber as razões

das reclamações é apenas uma das maneiras de avaliar a satisfação e a

insatisfação do consumidor. E devem lembrar também que um alto grau de

satisfação pode gerar fidelidade.

Nos clubes sociais, são vários os fatores que podem afetar as expectativas dos

sócios, como: clima, outros sócios, humor dos funcionários, ambiente do local e

atendimento. Por isso, um grande desafio para os dirigentes é pensar em

estratégias que façam os sócios satisfeitos, com a finalidade de promover a

retenção dos mesmos.

2.8 – Fidelização

Para Griffin (2001), o cliente fiel é caracterizado pelo seu comportamento de

compras; por repetir suas compras regularmente; por recomendar a empresa,

seus produtos e serviços a outras pessoas; por ser imune à pressão da

46

concorrência; por tolerar eventuais falhas no atendimento que recebe sem

desertar, em função do relacionamento por um serviço habitualmente bom.

Albrecht (1992) defende a idéia de que “o cliente é tudo, é alfa e ômega, início

e fim”. Segundo ele, “o cliente é um ativo cujo valor aumenta com o passar do

tempo, através de sua crescente satisfação e lealdade, carreadas pelos

processos de fidelização empreendidos pela organização”.

Limeira (2005) afirma que a fidelidade deve ser vista como função de

processos psicológicos de decisão e avaliação, e como conseqüência da

satisfação do consumidor. É importante lembrar que a fidelidade gera

vantagem competitiva e lucratividade.

Um dos recursos eficazes para fidelização de clientes indicados por Griffin

(2001), é a simples prática da publicidade boca-a-boca, considerada por esta

autora como “a ferramenta promocional mais poderosa e eficaz”. No seu

entender, os clientes indicados por outros clientes além de exigirem menos

esforços por parte da organização, tendem a ser mais fiéis ao referendo obtido

e aos laços que criam entre os clientes por gerarem temas de conversas que

os unem mais.

Para Rapp e Collins (1994), não existe na literatura de marketing de

relacionamento a indicação de uma adequada e completa tipologia de

programas de fidelização. A contribuição consiste na enumeração de seis tipos:

47

1- Programa de recompensa: visa a repetição de compra através de concessão

de prêmios, bônus, incentivos e pontuações;

2- Programa educacional: cria uma comunicação interativa com o cliente, por

meio do fornecimento de informações sobre a organização e ao mesmo tempo

alimenta seu banco de dados com as respostas obtidas;

3- Programa contratual: prevê o pagamento de taxas, para que o cliente possa

usufruir de alguns benefícios tais como: eventos exclusivos, redução de preços

e informações direcionadas;

4- Programa de afinidade: reúne grupos de clientes que compartilham

interesses comuns relacionados ao produto/serviço;

5- Programa de valor agregado: prevê a inclusão de serviços que agregam

valor para o cliente, a exemplo de hotéis que fornecem transporte até ao

aeroporto;

6- Programa de alianças: fornece serviços complementares por meio de

alianças com não concorrentes, como por exemplo, as companhias aéreas que

fazem alianças com hotéis.

Ferrell e Hartline (2005) sugerem que a fidelização surge quando o cliente está

plenamente satisfeito, pois neste caso:

1- é mais provável que se torne fiel ou mesmo um defensor da organização;

2- é menos provável que procure outros fornecedores;

3- é menos sensível ao preço;

4- é menos provável que se volte para os concorrentes;

5- é mais provável que fale bem da empresa e de seus produtos e serviços.

48

Sallby (1998) afirma que, para a construção da fidelização, é essencial o

entendimento das necessidades, desejos e valores dos clientes.

Souza (2006), constatou que são positivos os impactos do composto de

marketing de serviços (os 7Ps) sobre a satisfação e o impacto deste construto

sobre a lealdade, em um estudo sobre as percepções de clientes de um banco

de varejo, a respeito das variáveis mercadológicas de comercialização de

serviços.

49

3- Metodologia

Neste capítulo são apresentadas as técnicas utilizadas para a realização do

presente estudo, envolvendo: o tipo de pesquisa, a população pesquisada, a

amostra da pesquisa, as técnicas para as coletas de dados e as análises

estatísticas realizadas.

Para desenvolvimento deste estudo foram pesquisados 3 (três) clubes sociais

localizados na zona norte da região metropolitana de Belo Horizonte: Clam

(Centro de Lazer do América), CELP (Centro de Lazer Pampulha) e Jaraguá

Country Clube, que doravante serão denominados Clube 1, Clube 2 e Clube 3,

respectivamente. A escolha destes 3 (três) clubes foi devido ao fato do

pesquisador ser sócio e freqüentador assíduo de um deles.

3.1- Tipos de Pesquisa

3.1.1- Quanto aos fins: descritiva.

Segundo Lakatos e Marconi (2003), as pesquisas quantitativa-descritivas

consistem em investigações de pesquisa empírica cuja principal finalidade é o

delineamento ou análise das características de fatos ou fenômenos, a

avaliação de programas, ou o isolamento de variáveis principais ou chaves.

Qualquer um desses estudos pode utilizar métodos formais, que se aproximam

dos projetos experimentais, caracterizados pela precisão e controle

statísticos, com a finalidade de fornecer dados para a verificação de hipóteses.

50

Todos eles empregam artifícios quantitativos tendo por objetivo a coleta

sistemática de dados sobre populações, programas, ou amostras de

populações e programas. Utilizam várias técnicas como entrevistas,

questionários, formulários, etc e empregam procedimentos de amostragem.

Subdividem-se em:

a) estudos de verificação de hipótese – são aqueles estudos quantitativo-

descritivos que contêm em seu projeto de pesquisa, hipóteses explícitas que

devem ser verificadas. Essas hipóteses são derivadas da teoria e, por esse

motivo, podem consistir em declarações de associações entre duas ou mais

variáveis, sem referência a uma relação causal entre elas;

b) estudos de avaliação de programa – consistem nos estudos quantitativo-

descritivos que dizem respeito à procura dos efeitos e resultados de todo um

programa ou método específico de atividades de serviços ou auxílio, que

podem dizer respeito à grande variedade de objetivos, relativos à educação,

saúde e outros. As hipóteses podem ou não estar explicitamente declaradas e

com freqüência derivam dos objetivos do programa ou método que está sendo

avaliado e não da teoria. Empregam larga gama de procedimentos que podem

aproximar-se do projeto experimental;

c- estudos de descrição de população – são os estudos quantitativo-

descritivos que possuem, como função primordial, a exata descrição de certas

características quantitativas de população como um todo, organizações ou

outras coletividades específicas. Geralmente, contêm um grande número de

variáveis e utilizam técnicas de amostragem para que apresentem caráter

representativo.

51

Quando pesquisam aspectos qualitativos como atitudes e opiniões, empregam

escalas que permitem a quantificação;

a- estudos de relações variáveis – são uma forma de estudos quantitativo-

descritivos que se referem à descoberta de variáveis pertinentes à

determinada questão ou situação, da mesma forma que à descoberta de

relações entre variáveis. Geralmente, nem hipóteses preditivas (ante factum)

nem perguntas específicas são a priori formuladas de modo que se inclui no

estudo grande número de variáveis potencialmente relevantes e o interesse se

centraliza em encontrar as de valor preditivo.

Segundo Gil (1999), o objetivo de uma pesquisa de marketing sempre aborda o

comportamento de pessoas, por isso sua boa qualidade propiciará o aumento

do conhecimento da maioria dos assuntos relativos a ele e a pesquisa

exploratória tem por finalidade principal desenvolver, esclarecer e modificar

idéias e conceitos, de forma a tornar mais explícito o tema ou a construir

hipóteses a seu respeito.

Para Mattar (1999), a pesquisa exploratória provê ao pesquisador um maior

conhecimento sobre o tema em estudo. Utiliza métodos amplos tais como:

levantamento bibliográfico e documental, entrevistas com quem teve

experiência prática com o tema, com vistas a auxiliar na definição dos objetivos

do estudo e formar o referencial para amparar a fundamentação dos

resultados. Segundo ele, os levantamentos bibliográficos revestem-se de

grande importância para o aprofundamento do estudo, envolvendo a busca do

conhecimento e pensamento de estudiosos em assuntos relativos ao tema, por

52

meio de livros, revistas especializadas, jornais, dissertações e teses

apresentadas em universidades, dentre outros.

Segundo Hair (2005), a pesquisa exploratória, quando bem conduzida, abre

uma janela para as percepções, comportamentos e necessidades do

consumidor. Pode assumir várias formas e uma contemplação da revisão de

literatura pode ser muito vantajosa para uma melhor compreensão de uma

questão. As revisões de literatura podem ser realizadas em arquivos,

periódicos comerciais e acadêmicos e em outras fontes em que a pesquisa é

relatada e podem ser parte inicial de um plano descritivo ou causal.

Para Gil (1999), o objetivo da pesquisa descritiva é traçar as características de

determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre

variáveis, mediante a utilização de técnica de coleta de dados padronizada.

Segundo Hair (2005), os planos de pesquisa descritiva em geral são

estruturados e especificamente criados para medir as características descritas

em uma questão de pesquisa. A pesquisa descritiva é sub-dividida em: estudos

transversais, quando fornecem ao pesquisador um panorama ou uma

descrição dos elementos em um dado ponto no tempo; estudos longitudinais,

quando os dados descrevem eventos ao longo do tempo.

Conforme afirma Mattar (1999), a maioria das pesquisas de marketing é

descritiva, por ser uma das mais solicitadas por diversos tipos de organizações;

por meio dela podem-se identificar as relações entre variáveis como também

53

determinar a natureza das mesmas. Este autor afirma ainda que outras

características marcantes deste tipo de pesquisa são: definição clara dos

objetivos, adoção de procedimentos formais, rigor na estruturação e são muito

utilizadas para solução de problemas ou para análise de alternativas.

Assim, neste estudo, utilizou-se uma pesquisa descritiva, com inclusão de uma

parte exploratória que, no entanto, não modificou sua finalidade principal.

3.1.2 - Quanto aos meios: pesquisa de campo.

Segundo Lakatos e Marconi (2003), pesquisa de campo é aquela utilizada com

o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um

problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se

queira comprovar, ou ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre

eles.

Para Trujillo (1982) a pesquisa de campo:

...consiste na observação de fatos e fenômenos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variáveis que se presume relevantes, para analisá-los. A pesquisa de campo propriamente dita não deve ser confundida com a simples coleta de dados (este último corresponde à segunda fase de qualquer pesquisa); é algo mais que isso, pois exige contar com controles adequados e com objetivos preestabelecidos que descriminam suficientemente o que deve ser coletado.

Segundo Hair (2005), a pesquisa de campo é conduzida em um ambiente

natural, e oferece alta validade externa, isto é, há uma maior chance de os

resultados encontrados serem representativos de uma população.

54

As fases da pesquisa de campo requerem, em primeiro lugar, a realização de

uma pesquisa bibliográfica sobre o tema em questão. Ela servirá como primeiro

passo para saber em que estado se encontra atualmente o problema, que

trabalhos já foram realizados a respeito e quais são as opiniões reinantes sobre

o assunto. Como segundo passo, permitirá que se estabeleça um modelo

teórico inicial de referência, da mesma forma que auxiliará na determinação

das variáveis e elaboração do plano geral da pesquisa.

Em segundo lugar, de acordo com a natureza da pesquisa, deve-se determinar

as técnicas que serão utilizadas na coleta de dados e na determinação da

amostra, que deverá ser representativa e suficiente para apoiar as conclusões.

Por último, antes que se realize a coleta de dados é preciso estabelecer tanto

as técnicas de registro desses dados como as técnicas que serão utilizadas

em sua análise posterior.

Por outro lado, se a pesquisa de campo envolver um experimento, após a

pesquisa bibliográfica deve-se: a) selecionar e enunciar um problema, levando

em consideração a metodologia apropriada; b) apresentar os objetivos da

pesquisa, sem perder de vista as metas práticas; c) estabelecer a amostra

correlacionada com a área de pesquisa e o universo de seus componentes; d)

estabelecer os grupos experimentais e de controle; e) introduzir os estímulos; f)

controlar e medir efeitos.

55

3.1.3- Técnicas de pesquisa

Usou-se a técnica de entrevista estruturada, ou seja, aquela em que o

entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido e que as perguntas

feitas ao sujeito são previamente determinadas (LAKATOS E MARCONI,

2003). Vide detalhes no item 3.1.4.2 (Coleta de dados), na pág. 57.

3.1.4- Amostragem e coleta dos dados

3.1.4.1- Amostragem

Tendo-se que é impossível considerar um universo de elementos em sua

totalidade, para as pesquisas, de uma maneira geral, são utilizadas amostras.

Gil (1999) considera como universo de pesquisa ou população um conjunto

definido de elementos portadores de determinadas características. E como

amostra, um subconjunto do universo ou população.

De acordo com Levin (1985), são raras as vezes em que o pesquisador estuda

individualmente todos os sujeitos da população na qual está interessado, visto

que o mesmo trabalha com tempo, energia e recursos financeiros limitados. Em

vez disso, estuda apenas uma amostra, que se constitui de um número menor

de sujeitos tirados de uma determinada população. Por meio do processo de

amostragem, o pesquisador busca generalizar conclusões de sua amostra para

a população toda da qual a amostra foi extraída.

56

Para Luz (1999), como principais objetos da utilização das amostras,

considera-se a busca da garantia da representatividade dos dados colhidos e a

legitimidade da pesquisa científica, o que somente é possível mediante a

determinação do tamanho da amostra, de acordo com critérios estatísticos

específicos.

Segundo Mattar (1999), a coleta e análise de apenas alguns elementos da

população em estudo, desde que conduzidos de acordo com critérios

estatísticos e acompanhados de vários cuidados operacionais, são suficientes

para proporcionar as informações procuradas sobre a população, de forma

relevante e consistente.

Para Gil (1999), as amostras podem ser probabilísticas e não probabilísticas e

a amostragem probabilística é fundamentada pelas leis estatísticas que lhe

conferem fundamentação científica.

Para este autor, as amostras probabilísticas são rigorosamente científicas e

baseiam-se nas leis estatísticas dos grandes números, da regularidade

estatística, da inércia dos grandes números e na permanência dos pequenos

números.

Ainda segundo Gil (1999), pela lei dos grandes números, se um evento se

repete grande número de vezes, a sua ocorrência tende a aproximar-se da

quantidade total. A lei da regularidade estatística indica que se considerar um

conjunto de unidades “n” tomadas ao acaso de um conjunto “N”, o conjunto “n”

57

tende a ter as características de “N”. Segundo a lei da inércia dos grandes

números, na grande maioria dos fenômenos, quando uma parte varia em

determinada direção existe a probabilidade de que uma parte igual varie em

direção oposta. A lei da permanência dos pequenos números indica que, se

uma amostra numerosa é representativa da população, uma segunda amostra

de igual proporção será semelhante à primeira.

Gil (1999) define a amostragem estratificada como aquela que se caracteriza

“...pela seleção de uma amostra de cada sub-grupo da população

considerada...” e que a fundamentação para delimitar os sub-grupos ou

estratos pode ser encontrada nas propriedades consideradas como relevantes.

Para ele, a amostragem estratificada comporta duas sub-divisões: proporcional

e não proporcional. A proporcional contempla uma amostra aleatória de cada

grupo, proporcional à extensão do subgrupo. A não proporcional não contém,

de forma proporcional, as amostras dos vários estratos em relação ao universo

pesquisado.

3.1.4.2- Coleta de dados

A coleta de dados se deu em duas etapas: na primeira, as entrevistas foram

aplicadas aos dirigentes dos três clubes escolhidos, nos dias 16, 17 e 23 de

setembro de 2006, com utilização de entrevistas pessoais e seguindo um

roteiro estruturado (vide Apêndice 1); as datas foram acordadas previamente

junto aos dirigentes.

58

As entrevistas foram registradas por meio de um gravador, com a devida

autorização dos entrevistados, de maneira que as falas dos mesmos puderam

ser colhidas na íntegra, deixando o pesquisador atento às atitudes, gestos e

expressões dos entrevistados, aspectos de essencial relevância para este tipo

de pesquisa (LUDKE e ANDRÉ, 1996).

Posteriormente, as entrevistas foram transcritas e digitadas, utilizando o editor

de texto word, a fim de proceder a análise do material coletado (vide item 4.1).

Em um segundo momento coletou-se dados com a utilização de questionários

estruturados administrados (vide Apêndice 2), junto aos sócios dos três clubes

que foram estudados, dados estes que foram tabulados de forma quantitativa,

de maneira a elevar a uma dedução lógica sobre o tema analisado, ou seja,

sobre as percepções dos sócios em relação às estratégias detectadas na

primeira etapa, junto aos dirigentes.

A pesquisa de campo feita para este estudo consistiu-se de abordagens diretas

e aleatórias dos sócios, nas dependências dos clubes, nos finais de semana,

no decorrer do mês de outubro de 2006, com a distribuição dos questionários e

explicação da finalidade dos mesmos. Os questionários foram montados após

a análise da primeira etapa, ou seja, após a análise das entrevistas com os

dirigentes, e foram questionários administrados, isto é, respondidos com a

presença do pesquisador (HAIR, 2005, p.162).

59

3.1.5- Definição da amostra para a segunda etapa da pesquisa

A amostra foi de 280 respondentes para 34 parâmetros, perfazendo uma

relação de 8,24 respondentes por parâmetro, o que condiz com a sugestão de

Hair (2005), de uma relação mínima igual a 5.

3.1.6- Técnicas de Análise

Nesta seção são definidas as técnicas de análise para as etapas da pesquisa,

bem como indicadas as bases teóricas das mesmas.

3.1.6.1- Análise de conteúdo

Para a primeira fase da pesquisa, que foram as entrevistas com os dirigentes

dos clubes anteriormente mencionados, foi feita análise de conteúdo que se

encontra detalhada no item 4.1.

Segundo Bardin (1977), a análise de conteúdo é o conjunto de técnicas de

análise das comunicações visando obter por meio de procedimentos

sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores

(quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às

condições de produção e recepção destas mensagens.

60

3.1.6.2- Análise Fatorial

Para Hair (2005), análise fatorial:

É um nome genérico dado a uma classe de métodos estatísticos multivariados cujo propósito principal é definir a estrutura subjacente em uma matriz de dados. Em termos gerais, a análise fatorial aborda o problema de analisar a estrutura das inter-relações (correlações) entre um grande número de variáveis (por exemplo, escores de testes, itens de testes, respostas de questionários), definindo um conjunto de dimensões latentes comuns, chamadas de fatores. Com a análise fatorial, o pesquisador pode primeiro identificar as dimensões separadas da estrutura e então determinar o grau em que cada variável é explicada por cada dimensão.

Sobre a rotação de análise fatorial:

A solução inicial em uma análise de componentes principais não tem rotação. A solução sem rotação produz fatores independentes (não-correlacionados), mas que quase sempre são de difícil interpretação. Por esta razão, o pesquisador faz a rotação dos fatores para obter outra visão de sua estrutura. Há duas opções para a rotação dos fatores – rotação ortogonal e rotação oblíqua. Quando se escolhe uma solução ortogonal, os fatores sofrem rotação de modo a serem independentes uns dos outros, e a correlação entre eles é zero. Uma solução oblíqua permite que os fatores derivados sejam correlacionados uns com os outros (HAIR, 2005).

3.1.6.3- Técnicas de equações estruturais

De acordo com Gonçalves Filho (2001), a razão para as equações estruturais

serem utilizadas em diversos campos de estudo, se baseia em dois elementos:

1-provê um método para lidar com múltiplos relacionamentos simultaneamente,

enquanto provê eficiência estatística;

2-sua habilidade em avaliar os relacionamentos de forma abrangente e prover

uma transição da análise exploratória para confirmatória.

61

Hair et al (2005), sugerem sete estágios para se aplicar a técnica de equações

estruturais, que seriam:

1- Desenvolvimento de um modelo com base na teoria:

A modelagem por equações estruturais é baseada em relacionamentos

causais, nas quais a mudança em uma variável supostamente resulta em

mudança em outra variável. A ciência aponta algumas possibilidades para se

considerar uma relação causal: 1.1) associação suficiente entre duas variáveis;

1.2) antecedência temporal de causa e efeito; 1.3) inexistência de variáveis

alternativas causais e 1.4) uma base teórica para o relacionamento.

O erro mais crítico no desenvolvimento de um modelo teórico é o erro de

especificação, ou seja, de omitir do modelo uma variável preditora importante,

o que pode causar variações e problemas na avaliação da importância de

outras variáveis (HAIR et al, 2005).

2-Construção do diagrama de caminhos:

O diagrama de caminhos é usado para desenhar o modelo, apresentando os

relacionamentos causais e as correlações entre construtos. Os construtos são

geralmente apresentados por ovais e podem ser classificados como

endógenos, que são os que têm o comportamento causado por outros

construtos preditores. Os construtos exógenos não são causados por nenhum

outro construto do modelo, atuando como variáveis independentes.

62

3-Conversão do diagrama de caminhos:

Depois de desenvolvido o modelo teórico, o pesquisador deve especificar o

modelo de modo mais formal, devendo assim especificar os indicadores,

variáveis medidas pelos respondentes que medem as variáveis latentes ou

construtos. Conforme Hair et al (2005), deve-se ter no mínimo dois indicadores,

mas três é um número mínimo mais indicado. Não há um número máximo de

indicadores, mas cinco ou sete são adequados. No caso de uso de escalas

pré-existentes com muitos itens, é indicado verificar a unidimensionalidade do

construto e verificar a existência de sub-dimensões e modelos fatoriais de

segunda ordem.

4-Seleção da matriz de entrada de dados e estimação do modelo:

Equações estruturais diferem das outras técnicas multivariadas, pois trabalha

com a matriz de variância-covariância ou matriz de correlação (os dados das

observações não são utilizados diretamente no método). O método compartilha

os pressupostos das outras técnicas multivariadas (observações

independentes, amostra randônica de respondentes e linearidade nos

relacionamentos), mas é mais sensível às características de distribuição dos

dados, especialmente desvio da normalidade multivariada. Assim, estes testes

devem ser aplicados na fase exploratória e preparatória dos dados.

Um importante elemento na interpretação dos dados refere-se ao uso da matriz

de variância-covariância e matriz de correlação. Equações estruturais foram

inicialmente elaboradas para utilizar a matriz de variância-covariância. A matriz

63

de covariância tem a vantagem de prover comparações entre diferentes

populações ou amostras, mas a interpretação dos resultados é mais difícil, pois

utiliza as unidades de medida dos construtos.

A matriz de correlação tem ganho popularidade em muitas aplicações, pois

permite comparações entre os componentes do modelo, pois estes são

padronizados, por meio da remoção das unidades de medida (as variâncias-

covariâncias são divididas pelo produto dos desvios-padrão). O uso de

correlações é apropriado quando o objetivo é somente conhecer as relações

entre os construtos, mas não é necessário explicar a variância total do

construto. Em geral, aconselha-se o emprego das matrizes de variância-

covariância.

A maneira mais utilizada para calcular correlações ou covariâncias entre

variáveis é a correlação produto-momento de Pearson. Esta é a forma mais

utilizada em análise multivariada, mas deve-se assumir que todas as variáveis

são medidas de forma métrica. Se ambas as variáveis são ordinais com três ou

mais categorias, deve-se usar correlação polychórica. Se ambas são binárias,

deve-se usar a correlação tetrachórica.

O tamanho da amostra, como em todo método estatístico, provê base para

estimação de erro amostral. Existem, especialmente em Equações Estruturais,

quatro elementos que influenciam o tamanho de amostra necessário:

64

a)- Problemas de especificação do modelo

Referem-se a omissão de construtos indicadores. Nestes casos a amostra tem

de ser aumentada.

b)- Tamanho do modelo

O tamanho absoluto da amostra deve ser maior que o número de covariâncias

ou correlação na matriz. Um número típico de cinco respondentes por

parâmetro a ser estimado é aplicado, ter-se dez respondentes é mais indicado.

c)- Pressupostos de normalidade

Quando são violados os pressupostos de normalidade, o número de

respondentes por parâmetro deve aumentar, até quinze respondentes por

parâmetro.

d)- Procedimento de estimação

O método de estimação mais comum é o da Máximo Verossimilhança que

exige amostras maiores que 50, tipicamente entre 100 e 150 observações

como amostra mínima. A medida que a amostra cresce, o método aumenta sua

sensibilidade e quando esta excede 400 a 500 o método torna-se muito

sensível e qualquer diferença encontrada pode resultar em um ajustamento

pobre. Uma possibilidade é testar o modelo com 200 observações de forma

independente ao tamanho da amostra. Se uma estimação assintótica de

distribuição livre for empregada, requer-se uma amostra bem maior.

5- Estimação do modelo:

Utiliza-se a MME – estimação por Máximo Verossimilhança quando os

pressupostos de normalidade multivariada são válidos. Quando a normalidade

multivariada não é encontrada, técnicas alternativas são empregadas tais como

65

WLS (mínimos quadrados ponderados), GLS (mínimos quadrados

generalizados) e ADF (distribuição assintótica livre). A técnica ADF tem

crescido em aplicação nos últimos anos, mas exige uma amostra significativa

para produzir resultados.

6- Processo de estimação:

Em adição à técnica de estimação empregada, o pesquisador deve escolher

entre os diversos processos de estimação:

6.1)- Estimação direta: o modelo é estimado diretamente das observações de

uma única amostra – cada parâmetro e intervalo de confiança é baseado no

erro de amostragem da amostra empregada.

6.2)- Bootstrapping: Ao invés de basear-se em uma estimação única, os

parâmetros e intervalos de confiança são calculados com base em múltiplas

estimações. O bootstrapping segue geralmente quatro fases: (1) primeiramente

a amostra é considerada como população para os objetivos de amostragem;

(2) a amostra original é re-amostrada um número especificado de vezes para

gerar novas amostras, cada uma um subconjunto randônico da amostra

original; (3) o modelo é estimado para cada nova amostra gerada; (4) os

parâmetros finais são calculados como a média dos parâmetros estimados em

todas as amostras. O intervalo de confiança não é estimado pelo erro de

amostragem, mas diretamente observado pela distribuição dos parâmetros em

torno da média.

6.3)- Simulação: é similar ao bootstrapping, mas durante o processo de

geração de novas amostras o programa pode interferir de acordo com objetivos

66

do pesquisador, que escolhe uma forma sistemática (e não randônica) de

geração de novas amostras.

6.4)- Jackknifing: também gera novas amostras, porém cria N novas amostras (

n é o tamanho da amostra original), cada uma de tamanho n-1, e em cada

amostra uma observação é omitida.

7)- Avaliar a identificação do modelo:

Durante o processo de estimação, a causa mais comum de problemas com

resultados pouco significativos ou ilógicos refere-se à identificação do modelo.

Um problema de identificação é a inabilidade do modelo gerar estimações

únicas. Para questões de identificação, o pesquisador está preocupado com o

tamanho da matriz de covariâncias/correlações quando comparada com o

número de coeficientes a estimar em termos de graus de liberdade:

df= ½ {( p+q) ( p+q+1)} –t

em que:

q= número de indicadores endógenos

p= número de indicadores exógenos

t= número de coeficientes estimados no modelo

O número de graus de liberdade deve ser maior ou igual a zero para que o

problema esteja cumprindo a primeira condição de identificação, denominada

condição de ordem. Um modelo “overidentified” é aquele com um número

positivo de graus de liberdade, o que significa que tem-se mais dados na matriz

de dados do que o número de parâmetros a estimar.

67

A segunda condição de identificação refere-se à condição de “rank” que requer

que o pesquisador prove algebricamente que cada parâmetro é unicamente

identificado, o que é muito difícil para o pesquisador. Deste modo, existem

algumas heurísticas, sendo que a principal afirma que cada construto, com três

ou mais indicadores, é identificado.

7.1)- Avaliação de critérios de bom ajuste:

O primeiro estágio para avaliar os resultados é uma inspeção inicial em

“offending estimates”. São coeficientes estimados que excedem limites

aceitáveis. Os mais comuns são: (1) erros negativos ou insignificantes para a

variância de qualquer construto; (2) coeficientes padronizados excedendo ou

muito próximos de UM; (3) erros padrões muito altos associados a qualquer

coeficiente.

7.2)- Ajuste total do modelo

As medições de ajuste globais do modelo podem ser classificadas em três

tipos: (1) medidas de ajuste absoluto; (2) medidas de ajuste incremental e (3)

medidas de ajuste de parcimônia.

7.2.1)- Medidas de ajuste absoluto

Determinam o ajuste geral do modelo (estrutural e de medições), ou seja, o

grau para o qual o modelo prediz a matriz de covariância ou correlação. As

principais medições são:

-Qui-quadrado: é a medição mais fundamental; um valor grande do qui-

quadrado no que se refere aos graus de liberdade significa que a matriz

observada e a estimada diferem consideravelmente, é bastante sensível ao

tamanho da amostra, e mais apropriado para amostras entre 100 e 200. para

amostras maiores é menos confiável.

68

-Parâmetro de não-centralidade e não centralidade em escala:

Como alternativa ao qui-quadrado e como medição menos afetada pelo

tamanho da amostra sugere-se o uso dos parâmetros:

NCP= qui-quadrado – graus de liberdade;

SNCP= qui-quadrado – graus de liberdade/tamanho da amostra

-Índice “goodness-of-fit” (GFI):

Uma medida provida pelo LISREL, varia de 0 (pobre) a 1 (perfeito ajuste).

Representa o ajuste global, mas não é ajustado para os graus de liberdade.

Não existe um limite de bom ajuste estabelecido.

-Raiz quadrada do resíduo médio (RMSR):

É a raiz quadrada da média dos resíduos ao quadrado – uma média dos

resíduos das matrizes de entrada observada e a estimada. Não existe um valor

estabelecido para esta métrica, mas o valor deve ser baixo.

-Raiz quadrada da média do erro de aproximação (RMSEA):

Representa a discrepância por grau de liberdade. O valor deve ser baixo.

Valores entre 0,05 e 0,08 são considerados aceitáveis.

-Índice de validação cruzada esperada (ECVI) e índice de validação cruzada

(CVI):

São índices mais aplicados em comparações de modelos competitivos.

69

7.2.2)- Medidas de ajuste Incremental

A segunda classe de medidas compara o modelo proposto com o modelo nulo.

-Índice “goodness-of-fit” ajustado:

Trata-se de uma extensão do GFI, ajustado pelo número de graus de liberdade

do modelo e do modelo nulo. O valor recomendado deve ser maior ou igual a

0,90.

-Índice Tucker-Lewis (TLI):

Também conhecido como NNFI (nonormed fit indez) é um índice comparativo

entre o modelo proposto e o nulo.

(qui-quadrado nulo/df nulo)-(qui-quadrado proposto/df proposto) ((qui-quadrado nulo/df nulo) - 1)

TLI =

O valor recomendado de TLI é maior ou igual a 0,90.

-Índice de ajuste normatizado (NFI):

Uma das medições mais populares, varia de zero (sem ajuste) a 1 (ajuste

perfeito) e é calculado pela fórmula

Um valor igual a 0,90 ou maior é recomendado.

7.2.3)- Medidas de ajuste de parcimônia

As medidas de ajuste de parcimônia relacionam o ajuste do modelo com o

número de coeficientes estimados requeridos para alcançar este nível de

qui-quadrado nulo - qui-quadrado propostoqui-quadrado nulo

NFI =

70

ajuste. O objetivo básico é diagnosticar se o ajuste do modelo foi alcançado por

“overfitting” (sobreajuste) dos dados com excessivos coeficientes. Como não

existem valores aceitos como definitivos para verificar ajustes, sua aplicação

está limitada a comparar modelos alternativos.

-Índice de ajuste de parcimônia normalizado (PNFI):

Trata-se de uma modificação do NFI. A parcimônia é definida como a obtenção

de altos graus de ajuste por grau de liberdade utilizado (um grau de liberdade

por coeficiente estimado).

Maiores valores de PNFI são desejáveis e diferenças de 0,06 a 0,09 indicam

diferenças substanciais entre modelos.

-Índice de parcimônia de bondade de ajuste “goodness-of-fit” (PGFI):

É um índice que modifica o GFI da seguinte forma

df proposto X GFI1/2 ( número de variáveis manifestas).(número de variáveis manifestas + 1)

PGFI =

Valores variam entre 0 e 1, com valores maiores indicando maior parcimônia do

modelo.

-Qui-quadrado normalizado:

Joreskog e Sorborn (1996) propõem que o qui-quadrado deva ser ajustado

pelos graus de liberdade para evitar o ajuste de vários modelos. Esta medida é

obtida dividindo o qui-quadrado pelo número de garus de liberdade.

f proposto XNFI df nulo

PNFI =

71

Modelos que não são muito representativos dos dados possuem valores

maiores que 2 ou 3 (até 5 são aceitáveis), bem como valores menores do

que 1.

-Critério de informação de Akaike (AIC):

Este índice é calculado da seguinte forma:

AIC = qui-quadrado + 2 (números de parâmetros estimados)

Valores próximos de zero indicam melhor ajuste e melhor parcimônia.

-Resumo das medidas de bom ajuste em equações estruturais:

Segundo Hair et al (1998), um critério geral para indicar modelos com bom

ajuste deve verificar:

a) qui-quadrado não significante ( com p>0,5, talvez 0,10 ou 0,20);

b) índices incrementais maior que 0,9 ( NFI, TLI);

c) baixos valores de RMSR e RMSEA, baseados no uso de correlações ou

covariâncias;

d) índices de parcimônia que indicam que o modelo proposto é mais

parcimonioso que os modelos alternativos.

Para a segunda fase da pesquisa, que foram as entrevistas com os sócios dos

clubes, foi feita a tabulação dos dados, que foram analisados por meio de

aplicação de Técnicas de Equações Estruturais. Foi proposto para medição da

fidelização dos sócios, um modelo baseado no estudo de VORHIES (1998),

por meio do qual concluiu-se que turbulência ambiental, estratégia de

negócio e mercado de informação têm impacto positivo sobre as capacidades

72

de marketing, enquanto que estrutura organizacional e rotinização de tarefa

têm impacto negativo sobre as mesmas e também que as capacidades de

marketing têm impacto positivo sobre a efetividade organizacional.

Deste modo, além de identificar as estratégias de marketing usadas pelos

clubes, para fidelização dos sócios, a intenção foi verificar, com auxílio do

modelo proposto, se os sócios respondem com fidelização à qualidade

percebida que lhes chega por meio do composto de marketing de serviços,

conforme a FIG. 2.

Produto/Servico

Promocão

EvidênciasFísicas

QualidadePercebida

Fidelizacão

Preco

Pessoas

Figura 2Modelo proposto pelo autor

Neste modelo proposto, trabalhou-se com cinco dos sete construtos do

composto de marketing de serviços (vide item 2.2).

73

Foram retirados os construtos “Praça”e “Processo”que. em se tratando de

clubes, no entendimento do autor, confundem-se com “Evidências físicas”e

“Pessoas”, respectivamente.

74

4 – Resultados e discussão

Neste capítulo são apresentados os resultados das duas fases da pesquisa.

Para a primeira fase, há a análise de conteúdo da pesquisa qualitativa,

realizada nos dias 16, 17 e 23 de setembro de 2006, junto aos dirigentes dos

clubes objetos deste estudo.

Para a segunda fase, tem-se a análise estatística dos dados da pesquisa

quantitativa, realizada junto aos sócios dos clubes objetos deste estudo, no

decorrer do mês de outubro de 2006.

4.1 – Análise da pesquisa qualitativa

O número médio de sócios cotistas dos três clubes objetos deste estudo é de

2500.

O índice de inativos, segundo os dirigentes, é baixo, com exceção do CLAM,

que, por ter origem no futebol, conta com um índice maior.

O índice de inadimplência também é baixo, girando em torno de 2%.

Os administradores dos clubes monitoram este índice e têm grande

preocupação em relação a ele, porque acreditam que o fator inadimplência é

decorrente de erro na administração.

75

Os administradores dos clubes reconhecem que as condições sócio-

econômicas também influenciam este índice e criam artifícios para facilitar as

negociações com os sócios que estejam em dificuldades financeiras.

Da mesma forma, o índice de sócios em atraso dos três clubes também é baixo

e há monitoramento intenso por parte dos administradores, que afirmam que o

índice de atraso fica em torno de 5%.

Os clubes monitoram a rotatividade e não visualizam este fator como problema,

pois acreditam que para cada sócio que deixa o clube, existem 2 ou 3 na fila

de espera para adquirir uma nova cota, que custa em média R$ 1.200,00.

Como estratégias para atração de sócios, os clubes usam planos corporativos,

marketing boca-a-boca, propagandas diretas, o nome que cada clube tem na

praça e variedades de entretenimentos.

De maneira geral, os clubes não trabalham com terceirizados para o

relacionamento direto com os sócios; preferem usar como terceirizados os

serviços de segurança, restaurante, butique.

Os clubes têm área de marketing própria e elaboram planejamento estratégico

para as diferentes estações do ano, de maneira a atrair os sócios e fidelizá-los.

Atualmente, a existência de academia, com número limitado de freqüentadores,

76

é considerada como estratégia de marketing dos clubes, segundo seus

dirigentes.

Sobre a adoção de políticas para cativar os sócios, verifica-se que o marketing

de relacionamento é a grande chave. Isso fica claro nas palavras dos

dirigentes:

.....a nossa política é o marketing de relacionamento, é estar sempre próximo do cliente, sempre procurando ouví-lo e atendendo suas necessidades. Principalmente nos dias de hoje, que muitos têm dificuldade financeira. As pessoas buscam num clube o quê? Buscam tranqüilidade... (CLUBE 2) E ainda: ... Eu costumo dizer que é diferente da indústria, onde as pessoas trabalham por trás das cortinas... Do comércio onde o contato é mais direto, porém é momentâneo. Já no clube, além das competências, a pessoa tem que ter um sorriso no rosto, porque o sócio quando adquire uma cota de um clube e ele teoricamente tem intenção de estar aqui todo fim de semana, ou pelo ao menos, em todos os fins de semana que lhe é possível.. (CLUBE 3) Ou: ...Por meio da interatividade, da participação ativa da diretoria, junto aos sócios. Da solução dos problemas imediatamente, da resposta aos anseios dos sócios, às suas sugestões e dando respostas rápidas, mesmo que sejam negativas...

...é a nossa função, a gente tem que ter atrativo melhor do que ficar em casa, pois se assim não for, a pessoa preferirá ficar em casa, evidentemente, e não virá ao clube....(CLUBE 1)

E para a retenção dos sócios, verifica-se a presença do marketing de serviços,

nas palavras dos dirigentes:

...Esta é a parte mais difícil. Conquistar.Por exemplo, no plano corporativo são 3 fases distintas: convencer a empresa da importância do lazer para os funcionários, da qualidade de vida, é uma etapa....depois, convencer os funcionários daquela empresa a aderir, é uma segunda fase também difícil. Mas não tenha dúvida, a terceira fase é mais difícil, é a de reter e manter o sócio no clube.Isso aí depende de várias ações, como eu disse, de inverno, de convidados, de atenção aos detalhes. Porque os clubes todos são muito parecidos, todos têm piscinas, têm quadras, mas o que diferencia um do outro ? Detalhes.... è o detalhe de resolver rapidamente... O taco de

77

sinuca que quebrou...

Rapidamente, pintar uma quadra de peteca, que o sócio tá reclamando que ela tá ruim, rapidamente tomar as decisões. Isso é que faz a diferença (CLUBE 1).

Nos períodos de baixa (épocas de frio e chuvas), os clubes usam do marketing

de relacionamento e do marketing de serviços, conforme pode-se verificar nas

palavras dos dirigentes:

...a gente busca, a gente liga para todos os sócios, a gente monta uma equipe mesmo, de 5 a 6 pessoas, para fazer o telemarketing direto junto aos sócios, não no sentido de cobrar e tampouco de impedir a entrada deles, pelo contrário, para viabilizar a entrada dele. Então a gente coloca uma posição que se adapta a ele e não ele se adaptar ao clube...(CLUBE 2)

E ainda: ...eu acredito que o que leva os sócios a comparecerem nestas épocas, são as atividades sociais. Temos várias festas periódicas, clube da maioridade, todas ar quartas-feiras ( de 15 em 15 dias); atividades de agremiação; então, assim, tem os grupos que se integram e estão sempre presentes. Então, já naturalmente... Eu não diria que é algo em função do departamento de MKT nosso.... É uma conduta já de cultura do associado Jaraguense. Acredito que o MKT entraria nisso para melhorar esta relação...(CLUBE 3)

Sobre as minorias especiais como idosos e portadores de necessidades

especiais, os clubes não têm ações diferenciadas, além de salões de jogos e

rampas.

Em relação às expectativas dos sócios, há grande preocupação dos

administradores, que afirmam monitorá-las com uso de pesquisas regulares:

..A gente usa, de 2 em 2 meses, fazer uma pesquisa para verificar a satisfação dos sócios. A gente tem que fazer porque as cabeças mudam e a gente tem que acompanhar...(CLUBE 2)

Ou: ...Como eu disse, o plano diretor é o exemplo vivo disso. Automaticamente, as obras e tudo mais que é feito no clube nos últimos 2 anos foi através do plano diretor, atendendo a voz dos associados...(CLUBE 3)

78

E ainda: ...a gente vai monitorando e pontualmente fazemos algumas pesquisas. As pessoas até não têm muita disponibilidade de responder pesquisa formal.... quando você chega para fazer uma pesquisa, a pessoa costuma responder o que ela acharia e não do que ela gosta. A nossa pesquisa é feita muito informal, sem o sócio perceber que está sendo pesquisado. Nossas pesquisas são em forma de bate papo, porque nós já fizemos algumas pesquisas formais e não deram certo (CLUBE 1)

Com o uso da tecnologia e informática, os clubes têm contatos constantes com

seus sócios, por meio da Internet, e-mails, telefone e trabalham pesquisas de

opiniões para atender reclamações e sugestões dos sócios:

..nós temos o informativo mensal, Internet, e-mail. Os sócios acessam muito a Internet, porque tem as fotos, tem todos os regulamentos dos campeonatos, então há um nível de acesso muito grande... E muito comentário,sugestão, muita crítica, e isso tudo a gente vai ajustando e quando ela é no sentido que pode beneficiar coletivamente a gente adota e quando verifica- se que são de cunho individual, a gente estuda e dá um retorno a quem fez, positivo ou negativo. Mas há sempre uma preocupação como um todo; tudo que interfere no sócio, é problema nosso...(CLUBE 1) Ainda: ...além das informações diárias sobre o clube nos murais, nós temos aí um jornal bimestral e também uma revista anual, sempre com informações substanciais para os associados... (CLUBE 3)

Ou: ...nós temos o informativo mensal, internet, e-mail, telefone; os sócios sempre estão em contato, dão sugestões, reclamam, etc (CLUBE 2)

Quando é verificada a ausência de um sócio ou falta de pagamento, os

dirigentes tomam atitudes administrativas no sentido de contornar a situação

porque entendem que com isso conseguem a fidelização daquele sócio:

...A gente fala muito em ligar para quem não está pagando, saber o motivo, porque que ele não está pagando e ajustar. Se está desempregado, a gente dá 3 / 4 meses pra ele usar sem pagamento, porque isso é um processo de fidelização, porque

79

depois que ele volta a ter condições de pagar ele fica eternamente grato, os filhos dele não passaram o dissabor de não poderem freqüentar o clube. Isso é muito bacana, é uma estratégia que a gente usa muito para fidelizar o sócio. Mas isso, quase todo clube faz, um pouco mais ou um pouco menos, mas os clubes cobram de quem não paga. Nós não somos diferentes, mas só que adotamos a política de ajustarmos ao financeiro do sócio. Mas a ausência, sim, essa é fundamental, e é aí que muitos clubes se deram mal., porque... Um sócio, não basta ele pagar, é preciso ele usar, porque se ele não usar, o clube está sendo deficiente nas atrações, nos atrativos, e uma hora ele questiona... eu não vou lá... Porque continuar pagando? Lá não tem nada de interessante.....então ele pode desistir de pagar. Então nós temos estas duas preocupações. Com os sócios que não estão pagando e com os que estão ausentes. Nós temos que trabalhar dando motivações para os sócios estarem presentes no clube. A manutenção dos sócios é sempre mais difícil, porque sócios querem sempre mais. Nós temos que fazer com que os sócios se sintam importantes por serem sócios do clube... (CLUBE 1) E ainda:

...no caso da falta de pagamento, a partir do primeiro mês de atraso, a gente faz um trabalho de contato telefônico, em busca de saber porque o sócio não esta comparecendo ao clube, se há algum problema de insatisfação...(CLUBE 3)

Ou:

...a gente preocupa tanto com isso que quando a gente percebe que um sócio não está vindo ao clube a gente entra em contato para saber porque, qual a razão, apesar de que muitas vezes eles não falam a razão verdadeira, mas acreditamos que esta é uma forma de fidelizar nossos sócios. Às vezes , quando entramos em contato, dizem que não é nada, que não está acontecendo nada, e quando a gente vai ver mesmo, é uma dificuldade financeira As vezes, não, mas na maioria dos casos, a gente consegue sim. e muitas vezes, negociando, a gente consegue trazer de volta....(CLUBE 2)

Tendo por base as afirmativas dos dirigentes entrevistados, entende-se que os

mesmos têm em mente que o relacionamento com os sócios, a qualidade dos

serviços oferecidos, a própria oscilação de mercado, são detalhes que

influenciam nas decisões e no posicionamento dos sócios em relação aos

clubes que freqüentam, levando-os a serem fiéis ou não.

80

4.2 – Análise da pesquisa quantitativa

4.2.1- Preparação dos dados

Os dados quantitativos foram submetidos a uma análise exploratória, com o

uso do software Statistical Package for Social Science ( SPSS), versão 12.0.

Conforme Hair (2005), tal software tem sido utilizado no meio acadêmico-

científico e empresarial como ferramenta para procedimento de análises

estatísticas, principalmente no caso de estatísticas multivariadas de marketing,

como se caracteriza o presente estudo.

4.2.1.1- Estatísticas descritivas

Sobre as faixas etárias dos respondentes, verifica-se um considerável equilíbrio

entre as três primeiras faixas e entre as duas últimas (GRÁF. 1).

Gráfico 1: Faixas etárias dos sóciosFonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

29,64 28,57

21,07

11,07 9,64

0,00

10,00

20,00

30,00

18 a 30anos

31 a 40anos

41 a 50anos

51 a 60anos

acima de60 anos

Faixas etárias dos sócios (%)

81

Sobre a freqüência mensal dos sócios respondentes, verifica-se que a grande

maioria ( 55,71%) vai ao clube mais de quatro vezes por mês (GRAF. 2).

Gráfico 2: Freqüência mensalFonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

6,43 8,21 8,93

20,71

55,71

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

uma duas três quatro mais de 4

Freqüência mensal (%)

Sobre os motivos pelos quais os sócios vão ao clube, obteve-se o seguinte

resultado:

Gráfico 3: Motivos de ida ao clubeFonte: dadps da pesquisa, Novembro 2006.

78,57

5,00 2,5013,93

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

lazer

busc

a de

com

panh

ia

Fuga d

a rot

ina

Desca

nso

Motivos de ida ao clube (%)

Para esta questão havia uma quinta opção que é “recomendação médica”, para

a qual não houve nenhuma resposta.

82

Sobre o tempo de sociedade dos sócios respondentes, verificou-se que há

certa concentração tanto para o tempo de até 1 ano como para o tempo de

mais de 4 anos (GRÁF. 4)

Gráfico 4: Tempo de sociedadeFonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

42,50

8,932,86

5,36

40,36

0,00

20,00

40,00

60,00

até 1 ano 1 a 2anos

2 a 3anos

3 a 4anos

mais de 4anos

Tempo de afiliação (%)

E ainda a questão 45, que gerou um resultado bastante curioso, mostrando que

o preço é o último item levado em consideração na compra de uma cota.

O GRÁF. 5 mostra a opção “Localização” como o principal critério usado para

esta decisão, com 29,64% e tendo a opção “Indicação de amigos” em segundo

lugar, com 27,5%:

Gráfico 5: Critério usado para com pra da cotaFonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

2,50 7,86

26,07

6,43

27,50 29,64

0,00

20,00

40,00

60,00

preço

confo

rto

convê

nio

qualidad

e dos s

erv...

indica

cao d

e am

igos

localiz

acao

Critério usado para compra da cota(%)

83

4.2.1.2- Dados Ausentes

Foi verificada significativa ausência de dados para as seguintes variáveis:

Valores cobrados em eventos: 23,92% de dados ausentes;

Valores cobrados na academia: 35% de dados ausentes;

Eventos organizados e realizados pelo clube: 22,14% de dados ausentes;

Atendimento no ambulatório médico: 27,14% de dados ausentes;

Atenção da direção do clube para sugestões: 20% de dados ausentes e

Atenção da direção do clube para reclamações: 20,71% de dados ausentes.

Segundo Hair (2005), um dos tratamentos simples para os dados ausentes é

eliminar os casos e/ou variáveis problemáticas.

Assim, para este estudo, optou-se pela retirada destas variáveis da análise

devido a falta de conexão com as outras dimensões, o que também foi

verificado na análise fatorial exploratória.

4.2.1.3- Outliers

Em uma primeira análise com o uso do AMOS 5, verificou-se na matriz de

centróides (Mahalanobis distance), que os casos de números 6, 18, 23, 39, 54,

84, 93, 95, 103, 105, 107, 120, 131, 149, 160, 172, 198 e 270 estavam com os

valores de p1 inferiores a 0,001, conforme mostrado na TAB. 1:

84

Tabela 1: Outliers

Caso número Mahalanobis d-squared p1

198 130,123 0

149 103,088 0

270 99,781 0

95 96,12 0

160 86,893 0

103 78,176 0

23 76,456 0

120 73,962 0

6 73,481 0

54 72,795 0

18 70,324 0

131 68,892 0

93 62,91 0

105 61,563 0

84 59,653 0

39 58,112 0

107 57,905 0

172 57,566 0

173 56,178 0,001

13 55,691 0,001

139 54,933 0,001

60 54,164 0,001

124 54,06 0,001

194 54,046 0,001

127 52,634 0,002

155 52,405 0,002

157 52,388 0,002

168 50,985 0,002

28 50,449 0,003

109 49,654 0,003

98 49,452 0,004

203 48,922 0,004

167 48,882 0,004

199 48,715 0,004

248 48,09 0,005

36 47,969 0,005

94 47,396 0,006

175 46,817 0,007

97 46,532 0,008

45 46,3 0,008

Fonte: banco de dados da pesquisa - novembro 2006

Procedeu-se então, com base em Hair (2005), a retirada desses 18 casos da

base de dados, que passou de 280 para 262 casos.

85

4.2.2- Análise Fatorial

. Assim, para o novo banco de dados, processou-se a Análise Fatorial

Exploratória, extraindo-se 6 fatores com eingevalues maiores que 1,00, os

quais explicam 60,089% da variância total acumulada, conforme mostrado na

TAB. 2:

Component Total% of

VarianceCumulative

% Total% of

Variance Cumulative % Total% of

Variance Cumulative %

1 6,041 27,458 27,458 6,041 27,458 27,458 2,66 12,091 12,0912 2,403 10,922 38,38 2,403 10,922 38,38 2,553 11,603 23,6943 1,458 6,626 45,006 1,458 6,626 45,006 2,413 10,967 34,664 1,181 5,366 50,372 1,181 5,366 50,372 2,286 10,392 45,0535 1,116 5,073 55,445 1,116 5,073 55,445 2,081 9,458 54,516 1,022 4,643 60,089 1,022 4,643 60,089 1,227 5,578 60,0897 0,968 4,4 64,489 8 0,894 4,065 68,554 9 0,761 3,458 72,012 10 0,728 3,308 75,32 11 0,691 3,14 78,459 12 0,637 2,896 81,355 13 0,592 2,691 84,047 14 0,569 2,588 86,635 15 0,504 2,291 88,925 16 0,465 2,114 91,039 17 0,443 2,014 93,053 18 0,383 1,739 94,792 19 0,342 1,555 96,348 20 0,308 1,4 97,748 21 0,284 1,29 99,037 22 0,212 0,963 100

Extraction Method: Principal Component Analysis.Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

Tabela 2: Variância total explicada

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

O teste de esfericidade de Bartlett encontrado foi de 2497,778, com nível de

significância de 0,000; e a medida KMO foi de 0,857, indicando que a análise

fatorial foi adequada para os dados obtidos nesta pesquisa.

Na TAB. 3 verificam-se as comunalidades para cada variável, as quais

representam a quantia de variância explicada pela solução fatorial para cada

variável:

86

Tabela 3: Comunalidades Inicial Final

Valorcond 1 0,4730Valorcota 1 0,6370Atendimsócios 1 0,5970Horáriofunc 1 0,5200Manlimpbanh 1 0,7690Manutquadr 1 0,6820Comundirig 1 0,5530Aspecinternos 1 0,5000Localizacao 1 0,6090Monitorias 1 0,4370Aparencfunc 1 0,6330Cordialidfunc 1 0,7630Instalacoesclube 1 0,5890Satisfinfrestrut 1 0,6050Satisfambiegeral 1 0,6000mktbocaboca 1 0,6150Seguranca 1 0,4790Sistemacobranca 1 0,5740Qualmatesportiv 1 0,5170Recomendacao 1 0,7360Intencmanterfreq 1 0,7290Intenmud 1 0,6010

Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

Em seguida, a matriz rotacionada de cargas fatoriais (critério VARIMAX).

Neste estudo empregou-se a rotação ortogonal VARIMAX, com resultados

verificados na TAB. 4:

87

Fidelizaçao Satisfação Rec.fís.hum. Valor Serviços Qualidade

Valorcond 0,564

Valorcota 0,687

Atendimsócios 0,522

Horáriofunc 0,594

Manlimpbanh 0,843

Manutquadr 0,759

Comundirig 0,679

Aspecinternos 0,562

Localizacao 0,707

Monitorias 0,471

Aparencfunc 0,677

Cordialidfunc 0,850

Instalacoesclube 0,643

Satisfinfrestrut 0,490

Satisfambiegeral 0,676

mktbocaboca 0,738

Seguranca 0,653

Sistemacobranca 0,667

Qualmatesportiv 0,528

Recomendacao0,828

Intencmanterfreq0,832

Intenmud0,737

Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

Componentes

Tabela 4: Matriz rotacioanada dos componentes

Verificando-se a TAB. 4 juntamente com a TAB. 2, tem-se que:

O componente 1 (Fidelização) explica 27,458% da variância, sendo que a

diferença (72,452%) é explicada pela variância das demais variáveis não

agrupadas em fatores ou em fatores pouco relevantes.

O componente 1 tem poder de explicação de 6,041 variáveis, seguido pelo

componente 2 (Satisfação), que explica 2,403 variáveis.

60,089% da variância é explicada pelos 6 componentes encontrados e os

39,911% restantes, pela variância das demais variáveis não agrupadas em

fatores ou em fatores pouco relevantes.

88

Após a análise fatorial exploratória, o modelo proposto foi alterado, adotando-

se o modelo apresentado na FIG. 3.

Figura 3: Modelo adotadoProposição do autor

Qualidade

Serviços

Recursos Físicos eHumanos

Valor Satisfação Fidelização

O modelo adotado foi submetido à modelagem de equações estruturais, cujos

resultados são apresentados a seguir.

4.2.2.1 – Normalidade univariada

Submetendo-se as variáveis ao teste de Normalidade Univariada, verificou-se a

não normalidade das mesmas, pois tanto as significâncias de Kolmogorov-

Smirnov quanto de Shapiro-Wilk foram iguais a 0,000, ou seja, < 0,05 para

todas as variáveis conforme verifica-se na TAB. 5.

89

Statistic df Sig. Statistic df Sig.

Valorcond 0,194 262 0 0,834 262 0Valorcota 0,234 262 0 0,796 262 0Atendimsócios 0,201 262 0 0,821 262 0Horáriofunc 0,363 262 0 0,67 262 0Manlimpbanh 0,256 262 0 0,758 262 0Manutquadr 0,273 262 0 0,76 262 0Comundirig 0,185 262 0 0,869 262 0Aspecinternos 0,27 262 0 0,793 262 0Localizacao 0,464 262 0 0,508 262 0Monitorias 0,238 262 0 0,838 262 0Aparencfunc 0,255 262 0 0,799 262 0Cordialidfunc 0,317 262 0 0,753 262 0Instalacoesclube 0,254 262 0 0,824 262 0Satisfinfrestrut 0,252 262 0 0,804 262 0Satisfambiegeral 0,234 262 0 0,826 262 0mktbocaboca 0,447 262 0 0,568 262 0Seguranca 0,244 262 0 0,802 262 0Sistemacobranca 0,32 262 0 0,683 262 0Qualmatesportiv 0,23 262 0 0,794 262 0Recomendacao 0,45 262 0 0,581 262 0Intencmanterfreq 0,465 262 0 0,546 262 0Intenmud 0,491 262 0 0,433 262 0

a Lilliefors Significance Correction

Tabela 5: Normalidade Univariada

Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006

Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk

4.2.2.2- Normalidade multivariada

Também resultou não normal, com base no índice de Mardia, com valor de

39,477, conforme mostra a TAB. 6, quando o normal deveria ser no máximo 3.

90

Tabela 6: Normalidade multivariadaVariable min max skew c.r. kurtosis c.r.INTENCMA 4 7 -1,864 -12,317 2,253 7,445RECOMEND 4 7 -1,6 -10,575 1,18 3,898INTENMUD 3 7 -3,152 -20,829 11,303 37,346SATISFIN 2 7 -1,104 -7,293 1,351 4,463SATISFAM 3 7 -0,744 -4,916 -0,015 -0,049MKTBOCAB 4 7 -2,004 -13,245 3,387 11,191SEGURANC 1 7 -1,448 -9,572 2,057 6,797QUALMATE 1 7 -1,465 -9,681 2,599 8,587SISTEMAC 1 7 -2,119 -14,001 5,771 19,067ASPECINT 2 7 -1,125 -7,433 0,871 2,877VALORCOT 1 7 -1,221 -8,071 0,866 2,86VALORCON 1 7 -1,019 -6,733 0,293 0,968LOCALIZA 4 7 -2,473 -16,344 5,875 19,412APARENCF 2 7 -1,122 -7,415 1,503 4,966CORDIALI 3 7 -1,244 -8,222 1,248 4,125INSTALAC 3 7 -0,873 -5,767 0,58 1,917HORÁRIOF 1 7 -1,937 -12,801 4,25 14,043MANLIMPB 1 7 -1,68 -11,099 3,508 11,59MANUTQUA 1 7 -1,698 -11,217 3,406 11,255MONITORI 1 7 -1,098 -7,255 0,752 2,485COMUNDIR 1 7 -0,834 -5,511 -0,259 -0,857ATENDIMS 1 7 -1,311 -8,666 2,062 6,812Multivariate 158,387 39,447

Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

Verificou-se por meio dos testes apresentados a violação da premissa de

normalidades uni e multivariada.

Moura (2004), em seu estudo “Validação do Modelo de Satisfação ACSI

Modificado: um Exame empírico com Equações Estruturais”, deparou-se com o

mesmo problema, mas deu continuidade ao seu estudo.

Segundo ela, Hair et al.(1998) recomendam o uso de transformações nos

dados a fim de alcançar a normalidade; sugerem transformar as variáveis

utilizando lnx, 1/x e raiz quadrada de x, porém alertam que a interpretação dos

dados poderá ser alterada, cabendo ao pesquisador ressaltar essas mudanças.

91

Por outro lado, Hair (2005) afirma que os testes de significância são menos

úteis em amostras pequenas (menos de 30) e muito sensíveis em amostras

grandes (que excedam a 1000 observações). Assim, sendo o presente estudo

composto de 262 observações e com base neste argumento, para este estudo,

optou-se por aplicar as técnicas de análise multivariada sem utilizar

transformações, uma vez que estas alteram a interpretação dos resultados.

4.2.2.3- Linearidade

Segundo Hair (2005), linearidade é uma suposição implícita em todas as

técnicas multivariadas baseadas em medidas correlacionais de associação,

incluindo regressão múltipla, regressão logística, análise fatorial e modelagem

de equações estruturais.

Para o presente estudo, utilizou-se o coeficiente de correlação de Pearson para

cada uma das dimensões extraídas, conforme verifica-se na TAB. 6.1.

92

Valorcond ValorcotaAtendimsóc

ios HoráriofuncManlimpba

nhManutquad

r ComundirigAspecinter

nos Localizacao MonitoriasAparencfun

cCordialidfu

ncInstalacoe

sclubeSatisfinfrest

rutSatisfambie

geralmktbocabo

ca SegurancaSistemacob

rancaQualmates

portivRecomend

acaoIntencmant

erfreq Intenmud

Valorcond Pearson Correlation 1 ,561(**) ,205(**) ,186(**) ,228(**) ,202(**) ,234(**) ,246(**) 0,101 ,223(**) ,259(**) ,140(*) ,205(**) ,131(*) ,189(**) ,221(**) ,127(*) ,195(**) ,269(**) ,284(**) ,311(**) ,268(**)

Valorcota Pearson Correlation ,561(**) 1 ,208(**) ,187(**) ,148(*) ,221(**) ,255(**) ,370(**) ,146(*) ,233(**) ,250(**) ,172(**) ,228(**) ,168(**) ,127(*) ,140(*) 0,07 ,222(**) ,327(**) ,333(**) ,313(**) ,239(**)

Atendimsócios Pearson Correlation ,205(**) ,208(**) 1 ,171(**) ,214(**) ,283(**) ,349(**) ,217(**) 0,12 ,238(**) ,267(**) ,413(**) ,392(**) ,339(**) ,366(**) ,266(**) ,314(**) ,289(**) ,211(**) ,172(**) ,138(*) 0,075

Horáriofunc Pearson Correlation ,186(**) ,187(**) ,171(**) 1 ,395(**) ,381(**) ,129(*) ,224(**) ,322(**) ,155(*) ,305(**) ,234(**) ,237(**) ,352(**) ,272(**) ,205(**) ,192(**) ,263(**) ,284(**) ,136(*) 0,083 -0,02

Manlimpbanh Pearson Correlation ,228(**) ,148(*) ,214(**) ,395(**) 1 ,556(**) 0,056 ,199(**) ,135(*) ,191(**) ,337(**) ,204(**) ,249(**) ,262(**) ,164(**) ,124(*) ,135(*) ,170(**) ,216(**) ,144(*) ,198(**) 0,026

Manutquadr Pearson Correlation ,202(**) ,221(**) ,283(**) ,381(**) ,556(**) 1 ,170(**) ,336(**) ,207(**) ,243(**) ,368(**) ,227(**) ,269(**) ,384(**) ,329(**) ,254(**) ,162(**) ,182(**) ,427(**) ,161(**) ,165(**) 0,098

Comundirig Pearson Correlation ,234(**) ,255(**) ,349(**) ,129(*) 0,056 ,170(**) 1 ,210(**) 0,053 ,379(**) ,175(**) ,175(**) ,223(**) 0,111 ,291(**) ,243(**) ,204(**) ,263(**) ,274(**) ,335(**) ,248(**) ,252(**)

Aspecinternos Pearson Correlation ,246(**) ,370(**) ,217(**) ,224(**) ,199(**) ,336(**) ,210(**) 1 ,272(**) ,201(**) ,300(**) ,261(**) ,312(**) ,332(**) ,311(**) ,196(**) ,123(*) ,327(**) ,330(**) ,275(**) ,249(**) 0,101

Localizacao Pearson Correlation 0,101 ,146(*) 0,12 ,322(**) ,135(*) ,207(**) 0,053 ,272(**) 1 ,190(**) ,345(**) ,249(**) ,237(**) ,300(**) ,217(**) ,214(**) ,150(*) ,143(*) ,132(*) 0,048 0,079 0,103

Monitorias Pearson Correlation ,223(**) ,233(**) ,238(**) ,155(*) ,191(**) ,243(**) ,379(**) ,201(**) ,190(**) 1 ,279(**) ,190(**) ,170(**) ,237(**) ,244(**) ,257(**) ,259(**) 0,107 ,250(**) ,341(**) ,284(**) ,251(**)

Aparencfunc Pearson Correlation ,259(**) ,250(**) ,267(**) ,305(**) ,337(**) ,368(**) ,175(**) ,300(**) ,345(**) ,279(**) 1 ,581(**) ,436(**) ,372(**) ,316(**) ,280(**) ,263(**) ,233(**) ,291(**) ,159(*) ,189(**) 0,01

Cordialidfunc Pearson Correlation ,140(*) ,172(**) ,413(**) ,234(**) ,204(**) ,227(**) ,175(**) ,261(**) ,249(**) ,190(**) ,581(**) 1 ,518(**) ,392(**) ,351(**) ,236(**) ,248(**) ,194(**) ,183(**) 0,053 0,059 -0,023

Instalacoesclube Pearson Correlation ,205(**) ,228(**) ,392(**) ,237(**) ,249(**) ,269(**) ,223(**) ,312(**) ,237(**) ,170(**) ,436(**) ,518(**) 1 ,568(**) ,427(**) ,268(**) ,225(**) ,268(**) ,338(**) ,136(*) 0,081 0,099

Satisfinfrestrut Pearson Correlation ,131(*) ,168(**) ,339(**) ,352(**) ,262(**) ,384(**) 0,111 ,332(**) ,300(**) ,237(**) ,372(**) ,392(**) ,568(**) 1 ,556(**) ,415(**) ,254(**) ,241(**) ,325(**) 0,109 0,068 0,026

Satisfambiegeral Pearson Correlation ,189(**) ,127(*) ,366(**) ,272(**) ,164(**) ,329(**) ,291(**) ,311(**) ,217(**) ,244(**) ,316(**) ,351(**) ,427(**) ,556(**) 1 ,478(**) ,334(**) ,243(**) ,330(**) 0,112 0,102 0,095

mktbocaboca Pearson Correlation ,221(**) ,140(*) ,266(**) ,205(**) ,124(*) ,254(**) ,243(**) ,196(**) ,214(**) ,257(**) ,280(**) ,236(**) ,268(**) ,415(**) ,478(**) 1 ,420(**) ,198(**) ,257(**) ,135(*) 0,108 ,183(**)

Seguranca Pearson Correlation ,127(*) 0,07 ,314(**) ,192(**) ,135(*) ,162(**) ,204(**) ,123(*) ,150(*) ,259(**) ,263(**) ,248(**) ,225(**) ,254(**) ,334(**) ,420(**) 1 ,189(**) ,209(**) 0,032 0,089 0,023

Sistemacobranca Pearson Correlation ,195(**) ,222(**) ,289(**) ,263(**) ,170(**) ,182(**) ,263(**) ,327(**) ,143(*) 0,107 ,233(**) ,194(**) ,268(**) ,241(**) ,243(**) ,198(**) ,189(**) 1 ,363(**) 0,099 0,055 0,014

Qualmatesportiv Pearson Correlation ,269(**) ,327(**) ,211(**) ,284(**) ,216(**) ,427(**) ,274(**) ,330(**) ,132(*) ,250(**) ,291(**) ,183(**) ,338(**) ,325(**) ,330(**) ,257(**) ,209(**) ,363(**) 1 ,306(**) ,253(**) ,193(**)

Recomendacao Pearson Correlation ,284(**) ,333(**) ,172(**) ,136(*) ,144(*) ,161(**) ,335(**) ,275(**) 0,048 ,341(**) ,159(*) 0,053 ,136(*) 0,109 0,112 ,135(*) 0,032 0,099 ,306(**) 1 ,756(**) ,500(**)

Intencmanterfreq Pearson Correlation ,311(**) ,313(**) ,138(*) 0,083 ,198(**) ,165(**) ,248(**) ,249(**) 0,079 ,284(**) ,189(**) 0,059 0,081 0,068 0,102 0,108 0,089 0,055 ,253(**) ,756(**) 1 ,480(**)

Intenmud Pearson Correlation ,268(**) ,239(**) 0,075 -0,02 0,026 0,098 ,252(**) 0,101 0,103 ,251(**) 0,01 -0,023 0,099 0,026 0,095 ,183(**) 0,023 0,014 ,193(**) ,500(**) ,480(**) 1

** Correlacões com significância ao nível de 1%* Correlacões com significância ao nível de 5%Fonte: banco de dados da pesquisa, Novembro 2006.

Tabela 6.1: Linearidade das variáveis

4.2.2.4- Homoscedasticidade

Hair (2005) trata homoscedasticidade como sendo uma suposição relacionada

primariamente a relações de dependência entre variáveis.

Para ele, a homoscedasticidade é desejável porque a variância da variável

dependente sendo explicada na relação de dependência não deveria se

concentrar apenas em um domínio limitado dos valores independentes.

Para este estudo, os dados foram submetidos ao teste de homoscedasticidade

usando-se o software SPSS 12.0 e os mesmos mostraram-se, na sua grande

maioria, homoscedásticos (Vide APÊNDICE 5).

93

4.2.2.5- Validade de face

Antes da pesquisa de campo, o instrumento de pesquisa foi submetido a um

pré-teste, com cerca de 20 respondentes, porém não realizado em um

ambiente de clube, mas com pessoas que passavam pela calçada. Foram

feitas abordagens aleatórias para o pré-teste.

Este detalhe pode ter sido a razão das diferenças nas interpretações das

questões pois, verificando-se o QUADRO 2 (Composição dos construtos do

modelo), na página 99, têm-se que:

No construto Qualidade está a variável Comunicação dos dirigentes a qual,

pelos resultados da análise fatorial exploratória, verificou-se que foi vista pelos

respondentes como qualidade.

No construto Serviços, todas as variáveis se enquadram ao propósito.

O Construto Recursos físicos e humanos foi criado também como resultado da

análise fatorial exploratória, porque a amostra não viu as variáveis Localização

e Instalações como Serviços.

O construto Valor também foi criado partindo dos resultados da análise fatorial

exploratória, com inclusão das variáveis Qualidade dos materiais esportivos e

Cobrança, que a amostra viu como valores percebidos.

94

No construto Satisfação incluíram-se as variáveis Marketing boca-a-boca e

Segurança, que a amostra viu como itens de satisfação; houve respondentes

que salientaram que estar no clube, com sensação de segurança, é um motivo

de satisfação.

No construto Fidelização todas as variáveis se enquadram no propósito.

4.2.2.6- Validade Convergente

É a medida de validade de construto que mede a extensão em que a escala se

relaciona com outras medidas do mesmo construto. Ou ainda, avalia o grau em

que duas medidas do mesmo conceito são correlacionadas. O pesquisador

procura por medidas alternativas do conceito e então as correlaciona com a

escala somativa.

Nas TAB. 7 a 12 verificam-se as correlações de cada construto do modelo com

as variáveis que os compõem.

Atendimsócios Comundirig Monitorias

QUALIDADE Pearson Correlation 1 ,659(**) ,814(**) ,741(**)Atendimsócios Pearson Correlation ,659(**) 1 ,349(**) ,238(**)Comundirig Pearson Correlation ,814(**) ,349(**) 1 ,379(**)Monitorias Pearson Correlation ,741(**) ,238(**) ,379(**) 1

** Correlacões com significância ao nível de 1%Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

Tabela 7: Correlações entre o construto Qualidade e suas variáveis

QUALIDADE

Horáriofunc Manlimpbanh Manutquadr

SERVIÇOS Pearson Correlation 1 ,738(**) ,822(**) ,819(**)Horáriofunc Pearson Correlation ,738(**) 1 ,395(**) ,381(**)Manlimpbanh Pearson Correlation ,822(**) ,395(**) 1 ,556(**)Manutquadr Pearson Correlation ,819(**) ,381(**) ,556(**) 1

** Correlacões com significância ao nível de 1%

Tabela 8: Correlacões entre o construto Servicos e suas variáveis

SERVIÇOS

Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

95

Localizaçao Aparencfunc Cordialidfunc Instalacoesclube

RECFISCHUMANOS Pearson Correlation 1 ,565(**) ,814(**) ,814(**) ,755(**)Localizacao Pearson Correlation ,565(**) 1 ,345(**) ,249(**) ,237(**)Aparencfunc Pearson Correlation ,814(**) ,345(**) 1 ,581(**) ,436(**)Cordialidfunc Pearson Correlation ,814(**) ,249(**) ,581(**) 1 ,518(**)Instalacoesclube Pearson Correlation ,755(**) ,237(**) ,436(**) ,518(**) 1

** Correlacões com significância ao nível de 1%

Tabela 9: Correlacões entre o construto Recursos Físicos e Humanos e suas variáveis

RECURSOS FÍSICOS E HUMANOS

Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

Valorcond Valorcota Aspecinternos Qualmatesportiv Sistemacobranca

VALOR Pearson Correlation 1 ,752(**) ,795(**) ,605(**) ,637(**) ,553(**)Valorcond Pearson Correlation ,752(**) 1 ,561(**) ,246(**) ,269(**) ,195(**)Valorcota Pearson Correlation ,795(**) ,561(**) 1 ,370(**) ,327(**) ,222(**)Aspecinternos Pearson Correlation ,605(**) ,246(**) ,370(**) 1 ,330(**) ,327(**)Qualmatesportiv Pearson Correlation ,637(**) ,269(**) ,327(**) ,330(**) 1 ,363(**)Sistemacobranca Pearson Correlation ,553(**) ,195(**) ,222(**) ,327(**) ,363(**) 1

** Correlacões com significância ao nível de 1%

Tabela 10: Correlacões entre o construto Valor e suas variáveis

VALOR

Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

Satisfinfrestrut Satisfambiegeral mktbocaboca Segurança

SATISFAÇAO Pearson Correlation 1 ,708(**) ,754(**) ,719(**) ,771(**)Satisfinfrestrut Pearson Correlation ,708(**) 1 ,556(**) ,415(**) ,254(**)Satisfambiegeral Pearson Correlation ,754(**) ,556(**) 1 ,478(**) ,334(**)mktbocaboca Pearson Correlation ,719(**) ,415(**) ,478(**) 1 ,420(**)Seguranca Pearson Correlation ,771(**) ,254(**) ,334(**) ,420(**) 1

** Correlacões com significância ao nível de 1%Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

Tabela 11: Correlacões entre o construto Satisfacão e suas variáveis

SATISFAÇÃO

Recomendaçao Intencmanterfreq Intenmud

FIDELIZAÇAO Pearson Correlation 1 ,905(**) ,892(**) ,743(**)Recomendacao Pearson Correlation ,905(**) 1 ,756(**) ,500(**)Intencmanterfreq Pearson Correlation ,892(**) ,756(**) 1 ,480(**)Intenmud Pearson Correlation ,743(**) ,500(**) ,480(**) 1

** Correlacões com significância ao nível de 1%Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

Tabela 12: Correlacões entre o construto Fidelizacão e suas variáveis

FIDELIZAÇÃO

Verifica-se nas TAB. 7 a 12 que os dados possuem validade convergente, pois

há existência de correlações altas entre cada construto e suas variáveis,

principalmente ao nível de 1% de significância.

96

4.2.2.7- Validade Discriminante

Avalia até que ponto uma medida não se relaciona com outros construtos, dos

quais se supõe que ela se difere. É o grau em que dois conceitos similares são

distintos. A escala somativa é correlacionada com uma medida similar, mas

conceitualmente diferente, devendo esta correlação ser baixa.

É o que verifica-se na TAB. 13, em que são mostradas as correlações de

Pearson entre os seguintes pares de construtos: Qualidade com Serviços,

Recursos Físicos e Humanos com Serviços e Qualidade com Recursos físicos

e humanos.

QUALIDADE SERVIÇOSQUALIDADE Pearson Correlation 1 ,295(**)SERVIÇOS Pearson Correlation ,295(**) 1

RECFISCHUMANOS SERVIÇOSRECFISCHUMANOS Pearson Correlation 1 ,438(**)SERVIÇOS Pearson Correlation ,438(**) 1

RECFISCHUMANOS QUALIDADERECFISCHUMANOS Pearson Correlation 1 ,392(**)QUALIDADE Pearson Correlation ,392(**) 1

** Correlacões com significância ao nível de 1%

Fonte: dados da pesquisa, Novembro 206.

Tabela 13: Validade discriminante

Para os dados em questão, verificou-se que os mesmos possuem validade

discriminante, porque as correlações encontradas são relativamente baixas.

97

4.2.2.8- Confiabilidade

A confiabilidade dos dados foi feita com o uso do Alfa de Cronbach, que

segundo Hair (2005), é a medida mais amplamente usada, com limite inferior

aceito de 0,60 para estudos exploratórios.

Na TAB. 14, verifica-se o Alfa de Cronbach para o conjunto de dados e para os

construtos, sendo que para todos o valor mínimo de 0,6 foi atingido, o que

confirma a confiabilidade dos dados.

Tabela 14: Confiabilidade dos dados

Construtos Alfa de Cronbach

Banco de dados 0,856

Qualidade 0,600

Serviços 0,706

Recursos 0,731físicos e humanos

Valor 0,693

Satisfação 0,683

Fidelização 0,807

Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

98

4.2.3- O modelo

Após verificada a validade e confiabilidade dos dados, preparou-se o modelo

adotado, para ser submetido às análises com uso do sofware AMOS 5. Os

resultados são mostrados na FIG. 4.

Qualidade

Servicos

RecursosFísicos eHumanos

,73

Valor

,53

Satisfacão

,07

Fidelizacão

,23

Q1

e1

,52

Q2

e2

,27

Q5

e5

,63

S3e9

,79

,47

S2e8,69

,28

S1e7 ,53

,44

R4

e13

,66

,56

R3

e12

,75,55

R2

e11

,74,16

R1

e10

,40

,17

V1

e14

,42

,20

V2

e15,25

V3

e16

,50

,18

V4

e17

,42

,29

V5

e18

,54

,19

ST5

e23

,35

ST4

e22

,51

ST3

e21

,71,44

ST1

e19

,31

F1

e24

,56

,79

F2

e25

,89

,72

F3

e26

,85

,45

,49

,73 ,26

e27

e28

e29

,54

,72,48 ,52

,66 ,60 ,43

,45

Figura 4: Modelo adotado ( com resultados padronizados). Elaboração do autor

Neste modelo adotado, os seis construtos, resultados da análise fatorial

exploratória, foram compostos conforme mostrado no QUADRO 2:

99

Quadro 2: Composição dos Construtos do modelo

Construto Variáveis

Qualidade Atendimento aos sócios, Comunicação dosdirigentes e Monitorias.

Serviços Horário de funcionamento, Manutencão dosbanheiros, Manutencão das quadras e campode futebol.

Recursos físicos e humanos Localização, Aparência dos funcionários,Cordialidade e Instalacões do clube.

Valor Valor do condomínio, Valor da cota, Aspectosinternos do clube, Sistema de cobranca eQualidade dos materiais esportivos.

Satisfação Satisfação com a infra-estrutura, Satisfação como ambiente do clube, marketing boca-a-boca eSegurança.

Fidelizacão Intencão de mudança, Recomendacão a parentese amigos e Intenção de manter freqência.

Fonte: banco de dados da pesquisa, Novembro 2006.

Com este novo modelo pretendeu-se verificar se há a “Fidelização” dos sócios

como resultado da “Satisfação”, que se dá pela percepção do valor intrínseco

nos construtos “Qualidade e promoção”, “Serviços” e “Recursos físicos e

humanos”.

100

4.3- Resultados Finais

Após o processamento dos dados com o uso do software AMOS 5 obteve-se:

Nível de probabilidade = 0,000

Qui-quadrado CMIN= 589,055

Grau de liberdade df= 204

Indicando CMIN/df = 2,887

Os resultados acima indicam que a análise pode ser prosseguida.

Observando a figura 4, verifica-se que:

O construto “Valor” teve 73% da variância explicada pelos construtos

antecedentes;

O construto “Satisfação” teve 73% da variância explicada pelo construto

“Valor”;

O construto “Fidelização” teve 26% de variância explicada pelo construto

“Satisfação”.

101

Para este fato, Reichheld1, (citado por Milan e Trez, 2005), ressalva que nem

sempre a satisfação resulta na retenção de clientes e que qualidade,

satisfação, retenção e lealdade são construtos distintos, porém

interdependentes em determinadas situações.

Verificou-se que o construto que tem maior poder explicativo para a

“Fidelização” é o “Qualidade”, com impacto de 0,54 sobre o construto

antecedente “Valor”..

A variável que melhor explicou o construto “Qualidade” foi Comunicação dos

dirigentes (0,72), seguida de Monitorias (0,52) e Atendimento aos sócios (0,48);

A variável que melhor explicou o construto “Serviços” foi Manutenção das

quadras e campo (0,79) e Manutenção e limpeza dos banheiros (0,69);

As variáveis que melhor explicaram o construto “Valor” foram Qualidade dos

materiais esportivos (0,54) e Aspectos internos do clube(0,50);

As variáveis que melhor explicaram o construto “Satisfação” foram Satisfação

com a infra-estrutura do clube (0,66) e Satisfação com a administração (0,71);

A variável que melhor explicou o construto “Fidelização” foi Recomendação a

amigos e parentes (0,89) seguia de Intenção de manter freqüência (0,85);

1 REICHHELD, F.F.Loyalty-based management. Harvard Business Review.v.71, n.2, p.64-73, Mar.-Apr.1993.

102

Demais resultados de medidas de ajuste, conforme a TAB. 15:

Tabela 15: Resultados de medidas de ajuste

Medidas de ajuste Valor encontrado Valor recomendado

GFI- Índice de qualidade 0,842 > ou = 0,8de ajuste

AGFI- Índice de qualidade 0,803 > ou = 0,8de ajuste calibrado

NFI- Índice de ajuste normado 0,723 > ou = 0,9

RFI- Índice de ajuste relativo 0,685 > ou = 0,9

CFI- Índice de ajuste comparativo 0,803 > ou = 0,8

TLI- Índice de Tucker-Lewis 0,776 > ou = 0,9

RMSA- Raiz do erro quadrático 0,081 < ou = 0, 08médio de aproximacão

Fonte: banco de dados da pesquisa, Novembro 2006.

O GFI de 0,842 está maior, porém muito próximo do nível recomendado de

0,80, permitindo assim a aceitação por proximidade.

O AGFI de 0,803 está maior, porém muito próximo do nível recomendado de

0,80, permitindo assim a aceitação por proximidade.

O NFI de 0,723 e o RFI de 0,685 são os mais críticos em relação ao nível

recomendado de 0,90.

Devido a isto, verificou-se os índices de modificação indicados pelo AMOS 5,

mas não se notou nenhuma mudança viável para melhorar o ajuste do modelo.

103

O CFI de 0,803 está maior, porém muito próximo do nível recomendado de

0,80, permitindo assim a aceitação por proximidade.

O TLI de 0,776 está menor, porém muito próximo do nível recomendado de

0,90, permitindo assim a aceitação por proximidade.

O RMSA de 0,081 está maior, porém muito próximo do nível recomendado de

0,08, permitindo assim a aceitação por proximidade.

104

5- Conclusões

Quanto ao objetivo geral, com base nas respostas dos dirigentes dos três

clubes objeto deste estudo, verificou-se que acontecem ações estratégicas que

têm conexão com o marketing, como é visto academicamente.

Os dirigentes se preocupam com o atendimento aos sócios e denominam este

procedimento como marketing de relacionamento, o que confere com as teorias

que dão suporte a este estudo.

Os dirigentes se preocupam com a qualidade dos serviços oferecidos pelos

clubes e buscam realizar promoções que atraem a atenção dos sócios (por

exemplo, café da manhã no domingo, sem ônus para os sócios; esta ação é

praticada no CLUBE 1 e no CLUBE 2; vaso de flores para as mulheres no dias

das mães ou no dia dos namorados; ação praticada nos três clubes) e

denominam este procedimento como bons serviços, o que também confere

com as teorias que dão suporte a este estudo.

Outro detalhe percebido é que os funcionários normalmente chamam os sócios

pelo nome, o que os dirigentes denominam de marketing de relacionamento,

que também confere com as teorias que dão suporte a este estudo.

Quanto aos objetivos específicos, verificou-se na análise dos números

indicados pela modelagem de equações estruturais que os dirigentes dos

clubes têm razão quando investem em qualidade de serviços e promoções,

105

pois “Qualidade” foi o construto que apareceu com maior impacto explicativo do

construto “Valor” (0,54).

Os sócios percebem os antecedentes do Valor, ficam satisfeitos, porém o baixo

valor explicativo de 0,26 da “Fidelização” pela “Satisfação”, pode não ser uma

garantia, o que é perfeitamente compreendido, pois mesmo o sócio estando

satisfeito, se ele souber que um clube concorrente está anunciando uma

promoção, ele pensa em aproveitar a promoção anunciada.

Deste modo, verifica-se que os objetivos propostos para este estudo foram

atingidos.

Inicialmente, deve-se considerar que se trata de uma pesquisa do tipo corte

transversal, apresentando, portanto, as limitações inerentes a esse tipo de

pesquisa. Além disso, deve-se considerar que o estudo foi feito em uma região

específica de Belo Horizonte e com um número limitado de clubes.

Sendo assim, é imprescindível registrar que os resultados apresentados não

podem ser generalizados.

Verifica-se que vários autores citados neste estudo ressaltam a importância do

marketing de serviço e do marketing de relacionamento, que têm sido objetos

de estudos e focos de atuações de pesquisadores, empresários, professores e

estudantes.

106

A experiência deste estudo não pode parar aqui, pois assim como mostrou

conclusões interessantes para os clubes, provavelmente poderá mostrar

também para outros tipos de organizações, verificando outros valores que

movimentam as mentes de seus clientes.

107

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114

APÊNDICE

115

APÊNDICE 1 – Roteiro de entrevista com os dirigentes

Qual é o número de sócios ativos?

Qual é o número de sócios inativos?

Qual o índice de inadimplência atual?

Qual o índice de sócios em atraso?

A direção do clube monitora a rotatividade dos sócios?

O clube adota estratégias para atração dos sócios? Se sim, quais?

Qual é número de funcionários?

Existem terceirizados atuando nas dependências do clube? Se sim, quais?

O clube adota algum planejamento estratégico?

O clube tem área de marketing própria?

O clube adota políticas para cativar seus sócios? Se sim, quais?

O clube adota atividades especificas para reter seus sócios? Se sim, quais?

O clube disponibiliza e atividades para minorias especiais, como:

Fumantes. Quais?

Idosos. Quais?

Portadores de necessidades especiais. Quais?

Alimentação especial. Quais?

O clube adota políticas e procedimentos documentos para monitoramento das

expectativas dos seus sócios?

O clube faz pesquisas de opiniões no sentido de atender as reclamações dos

seus sócios?

O clube mantém alguma forma de contato com seus sócios? Se sim, quais?

O clube adota atitudes administrativas em relação as sócios, quando verificada

sua ausência ou falta de pagamento? Se sim, quais?

116

APÊNDICE 2: Questionário aplicado aos sócios dos clubes: O(a) Sr(a) poderia contribuir respondendo esse questionário? 1. ( ) Sim 2. ( ) Não Dados pessoais: 1. Sexo: 1.( ) feminino 2. ( ) masculino 2. Faixa etária: 1.( ) 18 a 30 anos 2.( ) 31 a 40 anos 3.( ) 41 a 50 anos 4.( ) 51 a 60 anos 5.( ) Acima de 60 anos 3.O(a) Sr(a) é : 1.( ) Titular da cota 2.( ) Dependente 4. Principal motivo da ida ao clube 1.( ) Lazer 2.( ) Busca de companhia 3.( ) Fuga de rotina 4.( ) Descanso 5.( ) Recomendação médica 5. Número de vezes que vai ao clube por mês: 1.( ) uma 2.( ) duas 3.( ) três 4.( ) quatro 5.( ) Mais de quatro 6. Tempo de associado (comprou a cota do clube) 1.( ) Até 1 ano 2.( ) De 1 a 2 anos 3.( ) De 2 a 3 anos 4.( ) De 3 a 4 anos 5.( ) Mais de 4 anos 7. O (a) Sr(a) já foi sócio(a) de outro clube? 1.( ) Sim. Qual? _______________________ 2.( ) Não 8. Dos motivos abaixo, qual o critério utilizado pelo(a) Sr(a) para a compra da cota deste clube:

117

( ) Preço ( ) Luxo ( ) Conforto ( ) Convênio ( ) Qualidade dos serviços ( ) Indicação de amigos ( ) Localização 9. As afirmações abaixo referem-se à avaliação do clube _______________________________. Por favor, dê uma nota de 1 a 7 em que 1 = muito insatisfeito e 7 = muito satisfeito

1. Valor pago a título de condomínio 1 2 3 4 5 6 7

2. Valor cobrado pela aquisição de uma cota do clube 1 2 3 4 5 6 7

3- Valores cobrados pela cantina do clube 1 2 3 4 5 6 7

4. Atendimento prestado aos sócios do clube 1 2 3 4 5 6 7

5. Valores cobrados dos sócios pelos ingressos em eventos realizados pelo clube (bailes, festas típicas, etc) 1 2 3 4 5 6 7

6. Horário de funcionamento do clube 1 2 3 4 5 6 7

7. Manutenção e limpeza dos banheiros 1 2 3 4 5 6 7

8. Manutenção das quadras e de campo de futebol 1 2 3 4 5 6 7

9. Valores cobrados na academia do clube 1 2 3 4 5 6 7

10. Eventos organizados e realizados pelo clube 1 2 3 4 5 6 7

11. Comunicação dos dirigentes do clube com os sócios 1 2 3 4 5 6 7

12. Estacionamento 1 2 3 4 5 6 7

13. Planos corporativos oferecidos pelo clube junto às faculdades e outras instituições 1 2 3 4 5 6 7

14. Aspecto (estética) das dependências internas do clube 1 2 3 4 5 6 7

15. Localização do clube 1 2 3 4 5 6 7

16. Atividades monitoradas que o clube oferece para crianças 1 2 3 4 5 6 7

17. Imagem (aparência) dos funcionários do clube 1 2 3 4 5 6 7

118

18. Imagem (aparência) dos dirigentes do clube 1 2 3 4 5 6 7

19. Cordialidade dos funcionários 1 2 3 4 5 6 7

20. Instalações do clube 1 2 3 4 5 6 7

21. Atendimento do ambulatório médico do clube 1 2 3 4 5 6 7

22. Atenção da direção do clube mediante uma sugestão 1 2 3 4 5 6 7

23. Atenção da direção do clube mediante uma reclamação 1 2 3 4 5 6 7

24. Atendimento a telefonemas solicitando informações 1 2 3 4 5 6 7

25. Grau de satisfação com a infra-estrutura do clube 1 2 3 4 5 6 7

26. Grau de satisfação com a administração deste clube 1 2 3 4 5 6 7

27. Grau de satisfação com o ambiente geral do clube 1 2 3 4 5 6 7

28. Tendo oportunidade de falar sobre o clube com outras pessoas, o (a) Sr.(a) se demonstra 1 2 3 4 5 6 7

29. Segurança 1 2 3 4 5 6 7

30. Sistema de cobrança do condomínio (boleta bancária) 1 2 3 4 5 6 7

31.Qualidade dos materiais esportivos (bolas, petecas, redes, etc) 1 2 3 4 5 6 7

10.As afirmações abaixo também referem-se à avaliação do clube _______________________. Por favor, dê uma nota de 1 a 7 em que 1 = discordo totalmente e 7 = concordo totalmente

32. Intenção de mudança de clube nos próximos 06 meses

1 2 3 4 5 6 7

33. Recomendaria este clube a um amigo ou parente 1 2 3 4 5 6 7

34. Intenção de manter freqüência 1 2 3 4 5 6 7

Agradecemos a sua colaboração, tenha uma boa tarde, boa noite.

119

APÊNDICE 3: Respostas dos dirigentes dos 3 clubes

Respostas do diretor do Clube 1

Qual é o número de sócios ativos?

Em torno de mil e quinhentos sócios.

Qual é o número de sócios inativos?

O número de inativos é muito grande porque o América, sendo uma instituição

quase centenária, então tem aí em função do futebol, muitos sócios que eram

sócios não efetivamente do clube, mas sim do time de futebol, então inativos

deve ter aproximadamente uns dez mil sócios, mas como eu disse, muito mais

ligados ao futebol do que ao interesse de usar o clube, então inativos do clube

a gente pode considerar aí em torno de 1500.

Qual o índice de inadimplência atual?

É baixo. Aí tem dois tipos de inadimplência que o clube mede: primeira

inadimplência é da insatisfação. Essa é mais preocupante, porque decorre do

nosso erro. Que por algum motivo está levando o sócio a não pagar por

insatisfação. Então isso é monitorado; nesse ponto nós podemos dizer que a

inadimplência é muito baixa, porque o clube tem conseguido ser muito eficiente

na satisfação. O outro problema, que é mais grave até do que esse, porque

não depende da nossa ação; primeiro se for um erro nosso, nós podemos pedir

desculpas, corrigir e convidar o sócio a voltar; o segundo é mais grave porque

independe, porque é de condição sócio-econômica, condições financeiras, e aí

cria uma situação difícil, porque o sócio fala: eu gosto do clube, está lindo e

maravilhoso, mas não estou em condições de pagar o clube. Essa é uma

120

situação muito difícil. A gente cria várias exceções quando um sócio está

desempregado ou se está numa crise financeira, a gente suspende pagamento

temporariamente, cobra só a metade, mas não se pode fazer isso permanente,

é só uma situação de tentar ajudar a adversidade do sócio.

Qual o índice de sócios em atraso?

Sim. Permanentemente. Todo mês o clube liga para os sócios em atraso

justamente para saber, monitorar, para saber... A inadimplência é decorrente

de que? Falta de condições de pagamento ou deficiência do clube.

A direção do clube monitora a rotatividade dos sócios?

Monitora; essa rotatividade, ela é .... No sócio convencional, no cotista, ela é

inexpressiva, mantém-se estabilizada; há uma rotatividade grande porque o

CLAM desenvolveu os planos corporativos, que são convênios com empresas,

onde se desconta direto na folha de pagamento e o boleto é emitido direto para

o funcionário da empresa, e aí sim, a rotatividade é na empresa. Como ela

muda muito o número de funcionários, quando ele deixa de ser funcionário,

automaticamente ele deixa de ser usuário do clube. A rotatividade também não

depende da nossa ação, depende muito mais dos planos corporativos. Ex:

Associação dos surdos-mudos, Sebrae, RM sistemas, Coca-cola, etc.

O clube adota estratégias para atração dos sócios? Se sim, quais?

A principal estratégia nossa, não que a gente abandonou o sistema de sócio

convencional, com aquele tradicional sistema de cota, cota família, o nosso

foco principal é o plano corporativo, então, naturalmente há uma procura das

empresas em associar, porque, como eu disse, porque, alguns funcionários,

como na Coca-Cola, de repente saem de lá alguns funcionários, que vão

trabalhar hipoteticamente na Brahma e lá não tem esse convênio, esse próprio

121

funcionário faz a propaganda, vai no RH e sugere... Olha, eu trabalhava na

Coca que tinha convênio com o clube, será que aqui também não poderia

fazer? Então hoje tem muito mais procura de empresas querendo conveniar.

Tanto é que no caso do CLAM, hoje está no limite, não estamos conveniando

empresas, salvo se for empresa de porte menor, porque está no nível de

saturação de sócios, por isso que a empresa Superlazer comprou um outro

clube para dar conta da demanda, da procura de empresas em associar. Então

isso é resultado do MKT boca-a-boca, porque hoje a gente quase não procura

mais as empresas, em função de que elas é que estão nos procurando.

Qual é número de funcionários?

14

Existem terceirizados atuando nas dependências do clube? Se sim,

quais?

Não. Nós temos terceirizados são serviços, né... De lanchonete, escolas de

idiomas, Lan house, este tipo de situação, mas funcionários não.

O clube adota algum planejamento estratégico?

Sim. O fator sazonal do clube é fortíssimo; é evidente que o clube está sempre

ligado a.... Ao sol, o calor, ao verão.por isso é que o clube tem vivido esta

situações e as trabalha muito bem; no verão, evidentemente, que o atrativo é o

sol, e por si só o clima já faz as pessoas se disporem a vir para o clube,

quando há o pico de uso e de freqüência durante o ano. Nas outras estações,

elas são acentuadas com ações sociais como música, há uma intensificação de

jogos, de torneios, basta dizer que todos os nossos campeonatos, de futebol,

de futsal, de peteca, etc são todos programados para o período de inverno, é

uma maneira de forçar, de criar um atrativo para que os sócios venham ao

122

clube. Da mesma maneira que o atrativo de, no verão, a restrição de convites é

muito grande , é caro, e quase não se vende convites, já no inverno, e nas

outras estações, o preço é proporcional à época e até com bonificações, ou

seja, mais uma vez criando atrativos para as pessoas virem e trazerem outras

pessoas , sem custo ou com custo muito baixo.

O clube tem área de marketing própria?

Sim. Tem Gene, a Joice, são pessoas que trabalham pra gente pontualmente,

nos projetos e nos eventos.

O clube adota políticas para cativar seus sócios? Se sim, quais?

Sim, bastante.

Por meio da interatividade, da participação ativa da diretoria, junto aos sócios.

Da solução dos problemas imediatamente, da resposta aos anseios dos sócios,

às suas sugestões e dando respostas mesmo que seja negativa, mas forma

muito rápida isso pode ou não pode, isso que você está pedindo é inviável, por

causa disso ... E apresenta no dia a dia... É... Satisfaz os sócios... Eles vêm o

seguinte: os diretores estão ativos, estão participando, estão usando, estão

acompanhando todos os detalhes... Isso para o sócio dá uma satisfação, uma

segurança de que .. Funciona porque? Porque diferentemente do formato de

administração de outros clubes, onde há uma diretoria eleita, uma diretoria

indicada pelos sócios, aqui não, é uma diretoria profissional, que ganha e vive

por conta do clube, então ela tem que fazer isso acontecer, fazer que isso seja

satisfatório, porque a gente não trata as pessoas como sócios e sim como

clientes; a maioria dos outros clubes, trata como sócios e na verdade, ninguém

quer ser sócio patrimonial de um clube, ele só compra a cota poder usar, pra

ter prazer de usar um clube e os clubes ainda insistem em tratar ele como

123

sócio de um empreendimento quando ele na verdade não tem esta visão, ele

quer ser usuário simplesmente e usufruir do que o clube pode oferecer A

proximidade da diretoria com os sócios dá a eles satisfação, de as coisas são

muito práticas de serem resolvidas e muito objetivas Esta é a nossa função, a

gente tem que ter atrativo melhor do que ficar em casa, pois se assim não for, a

pessoa preferirá ficar em casa, evidentemente, e não virá ao clube.

O clube adota atividades especificas para reter seus sócios? Se sim,

quais?

Sim.

Esta é a parte mais difícil. Conquistar.Por exemplo, no plano corporativo, são

três fases distintas: convencer a empresa da importância do lazer para os

funcionários, da qualidade de vida, é uma etapa....depois, convencer os

funcionários daquela empresa a aderir, é uma segunda fase também difícil.

Mas não tenha dúvida, a terceira fase é mais difícil, é a de reter e manter o

sócio no clube.Isso aí depende de várias ações, como eu disse, de inverno, de

convidados, de atenção aos detalhes. Porque os clubes todos são muito

parecidos, todos têm piscinas, têm quadras, mas,,,,,, o que diferencia um do

outro ? Detalhes.... è o detalhe de resolver rapidamente... O taco de sinuca

que quebrou... Rapidamente, pintar uma quadra de peteca, que o sócio tá

reclamando que ela tá ruim, rapidamente tomar as decisões. Isso é que faz a

diferença.

O clube disponibiliza e atividades para minorias especiais, como:

Fumantes. Quais?

Idosos. Quais?

Portadores de necessidades especiais. Quais?

124

Alimentação especial. Quais?

Não, isso é tratado pontualmente.

Evidente que, com relação ao deficiente físico foi feita toda uma estrutura até

porque a lei exige, de entrada, de acesso a todas as partes do clube, tem as

rampas, para que os portadores de deficiência tenham acesso. Interessante

que independente de lei, as decisões de adaptação foram tomadas devido a

dois sócios que usavam cadeiras de rodas, depois então que o arquiteto, no

desenvolver do projeto, falou que era lei. Assim, nesse caso, as decisões foram

tomadas muito mais em função dos sócios do que de uma imposição de lei.

Alimentação... Não é permitida a entrada no clube, mas como o clube não tem

terceirizados que vendem frutas, não podemos proibir que a pessoa entre

com alguma coisa de frutas. Evidente que não pode ser um pique-nique senão

fica uma situação de descontrole, mas idosos, hoje, é o grande público, pois as

pessoas estão vivendo cada vez mais tempo então as atividades específicas

para o grupo de terceira idade, como hidroginástica gratuita, como uma

maneira de fazer as pessoas saírem de casa e virem para cá. Primeiro, não

sobrecarregar o financeiro; pagar uma mensalidade já é caro, e pagar mais

adicional de hidroginástica ficaria oneroso, então nós colocamos hidroginástica

grátis e tivemos uma surpresa, com o número expressivo de usuários, de

pessoas que normalmente estariam dentro de casa e hoje se dirigem ao clube

para participarem desta atividade. Fumante... Não,.... Não tem nada específico

para ele.

O clube adota políticas e procedimentos documentos para monitoramento

das expectativas dos seus sócios?

125

Sim.

Porque todo tipo de reclamação ou sugestão,são feitas via Internet. E a gente

vai monitorando e pontualmente fazemos algumas pesquisas. As pessoas até

não têm muita disponibilidade de responder pesquisa formal.... quando você

chega para fazer uma pesquisa, a pessoa costuma responder o que ela acharia

e não do que ela gosta. A nossa pesquisa é feita muito informal, sem o sócio

perceber.que está sendo pesquisado. Nossas pesquisas são em forma de bate

papo, porque nós já fizemos algumas pesquisas formais e não deram certo.

Por exemplo, numa pesquisa, perguntamos se as pessoas gostariam de ter

peças de teatro aqui no clube... Foi grande o número de pessoas que

respondeu "sim". Colocamos as peças de teatro e não deu público; as pessoas

respondem "sim" por questão de cultura.. Porque acham que é bacana gostar

de teatro, ou seja, acham que seria falta de cultura falar que não gostam.

Então a gente prefere fazer pesquisa informal e ir registrando internamente

para nos embasarmos para as atitudes a serem tomadas.

O clube faz pesquisas de opiniões no sentido de atender as reclamações

dos seus sócios?

Não chega a ser exatamente pesquisa... Nós agimos muito mais no

sentimento. Dois exemplos recentes: as quadras de peteca, que os sócios

reclamaram, que estavam ruins, estavam escorregando... Nós reformamos. A

diretoria estando próxima, fica mais fácil perceber os sentimentos dos sócios.

Temos que estar o tempo todo antenado, ligado para aquilo que pode corrigir.

Outro exemplo recente... No futebol... Compramos umas bolas de excelente

qualidade e o pessoal reclamou, todos queriam jogar com as bolas que

estavam acostumados, e então tivemos que voltar a comprar as bolas de

126

qualidade inferior, mas que agradavam o pessoal. O mesmo aconteceu

também com as petecas.

O clube mantém alguma forma de contato com seus sócios? Se sim,

quais?

Sim , permanente, nós temos o informativo mensal, Internet, e-mail. Os sócios

acessam muito a Internet, porque tem as fotos, tem todos os regulamentos dos

campeonatos, então há um nível de acesso muito grande... E muito

comentário, sugestão, muita crítica, e isso tudo a gente vai ajustando e quando

ela é no sentido que pode beneficiar coletivamente a gente adota e quando

verifica-se que são de cunho individual, a gente estuda e dá um retorno a quem

fez, positivo ou negativo. Mas a sempre uma preocupação como um todo; tudo

o que interfere no sócio, é problema nosso. Exemplo: o estacionamento

comporta 180 carros. Então num dia de verão se fica lotado, logicamente,

alguns sócios vão deixar o carro na rua e neste caso o clube coloca vigia e

motoqueiro circulando o quarteirão no sentido de pelo ao menos inibir os

ladrões, que hoje em dia estão mais atrevidos do que nunca. A gente pensa

que o sócio tem que ficar no clube despreocupado.Temos que ter solução para

que o sócio freqüente o clube.

O clube adota atitudes administrativas em relação as sócios, quando

verificada sua ausência ou falta de pagamento? Se sim, quais?

Sim.

Aí são duas situações interessantes.

A gente fala muito em ligar para quem não está pagando, saber o motivo,

porque que ele não está pagando e ajustar. Se está desempregado, a gente

dá 3 / 4 meses pra ele usar sem pagamento, porque isso é um processo de

127

fidelização, porque depois que ele volta a ter condições de pagar ele fica

eternamente grato, os filhos dele não passaram o dissabor de não poderem

freqüentar o clube. Isso é muito bacana, é uma estratégia que a gente usa

muito para fidelizar o sócio. Mas isso, quase todo clube faz, um pouco mais ou

um pouco menos, mas os clubes cobram de quem não paga. Nós não somos

diferentes, mas só que adotamos a política de ajustarmos ao financeiro do

sócio.

Mas a ausência, sim, essa é fundamental, e é aí que muitos clubes se deram

mal, porque.... Um sócio, não basta ele pagar, é preciso ele usar, porque se ele

não usar, o clube está sendo deficiente nas atrações, nos atrativos, e uma hora

ele questiona... eu não vou lá... Porque continuar pagando? Lá não tem nada

de interessante.....então ele pode desistir de pagar. Então nós temos estas

duas preocupações.

Com os sócios que não estão pagando e com os que estão ausentes. Nós

temos que trabalhar dando motivações para os sócios estarem presentes no

clube. A manutenção dos sócios é sempre mais difícil, porque os sócios

querem sempre mais. Nós temos que fazer com que os sócios se sintam

importantes por serem sócios do clube.

Respostas do diretor do Clube 2

Qual o número de sócios ativos?

2.800 sócios.

Qual o número de sócios inativos?

Hoje lá tem muito pouco pelo clube ser novo, né?

Então, assim, inativos mesmo, se tiver 100, é muito.

128

E mesmo assim não são inativos, são clientes que estão em atraso entre 2 a 4

meses. São clientes que são recuperáveis, porque ainda não deu tempo de ter

essa pendência, de sócios inativos, não.

Lá era o clube do Mercantil, que não tinha sócio nenhum, ou seja, depois que

compramos o clube, o primeiro trabalho nosso foi com o próprio Mercantil, nós

criamos o plano corporativo para eles; o primeiro número de sócios que

tivemos foi exatamente do mercantil; 234 sócios.

Hoje já tem muito mais que vieram do mercantil, mas o número inicial foi de

234 sócios vindos do Mercantil.

E a partir daí, com o nosso trabalho, hoje tem mais de 500 do Mercantil.

Engraçado, né, eles, por serem associados antes, não valorizavam o plano

empresarial; Hoje o clube já tem contato com outro tipo de público e eles

voltaram como sócios.

Então, a verdade é que não tínhamos sócios quando pegamos o clube e o que

os trouxe foi os planos corporativos.

Qual o índice de inadimplência atual?

Ainda não tem, devido à idade do clube..

Faz pouco tempo que pegamos a administração do clube e pegamos um

momento muito favorável.

Qual o índice de sócios em atraso?

Esse aí podemos colocar o que.... Uns 5% Um índice muito bom, né?

A direção do clube monitora a rotatividade dos sócios?

Sim, tanto que a gente monitora como a gente tenta buscar estes sócios,

entendeu, que deixam de freqüentar o clube, e a gente tenta substituir também

os sócios que não querem voltar mais por novos associados.

129

Então a gente acompanha o número de adesão com o número de perdas.

Mensalmente.... Quantos entraram e quantos saíram...

E aí o que acontece no mês que a gente viu que perdeu sócio?

Nós vamos buscar um número maior de sócios, que atinja a sua expectativa, o

seu planejamento de faturamento do mês, que é a comparação da adesão dos

sócios menos os sócios que saíram. Então a gente tem esse controle

mensalmente.

E através disso aí, muitas vezes a gente recupera os sócios.

O clube adota estratégias para atração de sócios? Se sim, quais?

Isso aí é o nosso ponto X hoje no mercado porque a gente tem como missão

da empresa oferecer entretenimento, lazer e diversidade em eventos. Essa é a

nossa missão, nosso trabalho, nosso negócio é esse. Diversificação e eventos,

lazer e entretenimento.

Então se você não busca atrativos, se você não cria diariamente, coisas novas

para fazer com que os sócios mantenham-se no clube, você perde o sócio.

Porque o sócio não gosta de rotina. A pessoa vai começar a perguntar: porque

pagar mensalidade?

Então, o que a gente faz.... Mensalmente, quando você recebe sua boleta, lá

você tem escritos todos os nossos eventos do mês.... É uma forma dele ler a

boleta e ver que tem um motivo pra ele pagar aquela boleta.

Isso porque, se a pessoa, tem uma conta de água, uma conta de luz para

pagar, logicamente a conta do clube vai ficar por último.Então nós temos que

dar motivo para ele pagar essa boleta; justificar muito bem.

E a gente faz esse trabalho totalmente voltado para o cliente, para o sócio,

preocupado com ele, de buscar alguns recursos que realmente importa pra ele

130

dentro do clube.

Qual o número atual de funcionários?

14

Existem terceirizados atuando nas dependências do clube? Se sim,

quais?

Sim.... são os restaurantes, boutique, os bares, né?

O clube adota algum planejamento estratégico?

Sim

Todo final de ano, antes de começar o ano seguinte, a gente faz o

planejamento estratégico de ações que vão ser realizadas mensalmente e

mensalmente nós vamos também reavaliando se o planejamento que fizemos

atingiu seus objetivos.

Se foi alcançado em termos de finalidade financeira e também em termos de

satisfação dos sócios.

Nós atingimos os objetivos financeiros? Sim.

E os sócios? Estão satisfeitos? Não. Aí vai ter que reavaliar.

Mas deve haver uma adequação; os sócios têm que estar satisfeitos mas

temos que atingir também os resultados financeiros, afinal de contas,

trabalhamos pra isso, não é?

Temos que lembrar que o foco de qualquer negócio é lucro.

O clube tem área de marketing própria?

Sim. Eu faço todas as estratégias de MKT, todas as criatividades, inclusive o

CELP tem um diferencial muito grande que é a academia.

131

A academia é mais um atrativo do nosso clube, nós colocamos aí como

estratégia de negócio.

13- O clube adota políticas para cativar seus sócios? Se sim, quais?

Sim. E a nossa política é o marketing de relacionamento, é estar sempre

próximo do cliente, sempre procurando ouví-lo e atendendo suas

necessidades. Principalmente nos dias de hoje, que muitos têm dificuldade

financeira. As pessoas buscam num clube o quê? Buscam tranqüilidade. Só

que a dificuldade financeira dificulta isso.

Sempre tem sócio pedindo cancelamento de cota, sempre . E se você aceitar,

daqui a pouco não tem mais nenhum sócio. Então o que a gente busca é

manter o tempo inteiro manter um relacionamento muito próximo dos sócios.

Quando as pessoas vêm a gente andando pra lá e pra cá o tempo todo no

clube, Não é só serviço, a gente está ligado no que está realmente

acontecendo com os nossos sócios.

Muitos ficam com pagamento atrasado e pedem para dividir porque a situação

financeira está ruim, ou porque está desempregado.

O que não podemos é criar barreira, criar dificuldade.

E mesmo assim há dificuldades, porque os funcionários, por mais que sejam

preparados, não ficam 100%.

A gente vai pra linha de frente pra ficar mais próximo dos sócios.

O clube adota atividades específicas para reter seus sócios?

Sim.

132

O clube utiliza de promoção e marketing para manter ou aumentar a taxa

de ocupação e permanência de sócios, especialmente nos períodos de

baixa ( épocas de frio e de chuvas)? Se sim, quais?

Sim, a gente utiliza sim.

Normalmente o que acontece... Quando chega maio e junho os pagamentos

caem muito nessa época do ano.

Então a gente busca, a gente liga para todos os sócios, a gente monta uma

equipe mesmo, de 5 a 6 pessoas, para fazer o telemarketing direto junto aos

sócios, não no sentido de cobrar e tampouco de impedir a entrada deles, pelo

contrário, para viabilizar a entrada dele. Então a gente coloca uma posição que

se adapta a ele e não ele se adaptar ao clube.

Nós invertemos a situação; o que ele pode é o que a gente concorda.

Pra que? Pra quando chegar o calor, o verão, ele ficar permanente com a

gente. Se a gente não faz isso, perde o sócio. Então é isso, a gente negocia da

melhor forma para o sócio e assim nós o fidelizamos.

Nós nunca isentamos ninguém de pagar as mensalidades, mas viabilizamos da

melhor forma possível para o sócio que não está podendo, que está em má

situação financeira.

O clube disponibiliza áreas e atividades para minorias especiais, como:

Idosos. Quais?

Portadores de necessidades especiais. Quais?

Alimentação especial. Quais?

Não, isso é tratado pontualmente. Infelizmente não temos nada assim...

Nenhum trabalho específico.

133

Eu até já tentei colocar aqui algumas atividades para idosos, mas não houve

demanda.

O clube oferece algum diferencial de atendimento aos seus sócios? Se

sim, quais?

Sim. O nosso diferencial de atendimento é a cordialidade, honestidade e a

franqueza.

O clube adota políticas e procedimentos documentados para

monitoramento das expectativas dos seus sócios? Se sim, quais?

Sim. A gente usa de 2 em 2 meses fazer uma pesquisa para verificar a

satisfação dos sócios. A gente tem que fazer porque as cabeças mudam e a

gente tem que acompanhar. O que a gente corre o risco é de ter resultados

mascarados, porque as vezes a gente percebe que os próprios adultos levam

as pesquisas na brincadeira. Mas se a gente não fizer é pior. Não é?

O clube faz pesquisas de opiniões no sentido de atender as reclamações

dos seus sócios?

É, o clube faz, porque a gente sabe que reclamações ou sugestões, os sócios

sempre têm para nos trazer.

E as reclamações aqui geralmente são feitas mesmo é pessoalmente.

O clube mantém alguma forma de contato com seus sócios? Se sim,

quais?

Sim , permanente, nós temos o informativo mensal, internet, e-mail, telefone

Os sócios sempre estão em contato, dão sugestões, reclamam, etc

O clube adota atitudes administrativas em relação aos sócios, quando

verificada sua ausência ou falta de pagamento?

134

Sim. E como sim.

A gente preocupa tanto com isso que quando a gente percebe que um sócio

não está vindo ao clube a gente entra em contato para saber porque, qual a

razão, apesar de que muitas vezes eles não falam a razão verdadeira, mas

acreditamos que esta é uma forma de fidelizar nossos sócios.

As vezes , quando entramos em contato, dizem que não é nada, que não está

acontecendo nada, e quando a gente vai ver mesmo, é uma dificuldade

financeira As vezes, não, mas na maioria dos casos, a gente consegue sim. e

muitas vezes, negociando, a gente consegue trazer de volta.

Mas a gente faz esse trabalho sim, ele é feito de 15 em 15 dias, pois a gente

tem o controle no sistema, que a gente faz o controle de presença, então,

venceu o mês, a pessoa não pagou, a gente procura saber porque que não

veio, então a gente busca ele por meio de telefone.

Respostas do diretor do Clube 3

Qual o número de sócios ativos?

Eu vou começar dizendo que o número de sócios que nós temos em nossa

carteira e eu lhe diria que 90% desses associados são ativos, então, sócios

proprietários nós temos 4054, e 10 535 dependentes perfazendo um total então

de 14589 pessoas que têm direito de freqüentar o clube. Então eu te garanto

que 90% dessas pessoas são sócios ativos. Agora, levando-se em conta

sazonalidade, porque nos meses mais quentes a freqüência é maior.

Qual o número de sócios inativos?

Quase nenhum. Mesmo o sócio que não vem usufruir do boliche, da piscina, da

peteca e dos outros esportes que o clube oferece, ele vem para participar das

135

festas. E inclusive temos o clube da maioridade, com atividades por faixa

etária.

Qual o índice de inadimplência atual?

2%

Qual o índice de sócios em atraso?

Eu diria que devido à inadimplência ser muito baixa, há muito pouco sócios em

atraso. A portaria nossa é muito severa. O vencimento do condomínio se dá no

dia primeiro de cada mês, mas o clube aceita o pagamento sem juros de mora

até no dia 15; se no dia 16 o sócio chegar e passar o cartão na catraca, sua

entrada não será permitida. Então, a conduta da administração é muito rígida

em relação à portaria.

A direção do clube monitora a rotatividade dos sócios?

Monitora mas eu acho assim que a rotatividade... A rotatividade é muito pouca.

Para uma perda de 20 associados por mês, temos uma fila na espera de mais

de 60.Então, a nossa demanda para entrada é muito maior que a nossa

demanda de saída. E outra, como o Sr.pode ver, nós temos 4054 associados

cotistas, quando o estatuto nos permite 5000 cotas ativas. Mas o conselho

deliberativo fiscal não nos permite ter mais que 4000 ativas.Por quê?

Justamente para não atrapalhar a qualidade; muita gente, o espaço fica

pequeno, e nós temos aí 81 mil metros quadrados de área, bem distribuídos,

com vários esportes, várias especialidades. Mas, evidentemente que a gente

sabe que mesmo esta grande área... Com muita gente,né?.... Num dia de

verão o bicho pega.

O clube adota estratégias para atração de sócios? Se sim, quais?

136

Olha, na realidade, a estratégia para manutenção dos sócios, na realidade, é o

nosso prestígio na praça que nos dá até o privilégio de ter uma fila maior para

entrar do que os sócios que são excluídos por falta de pagamento. Então, o

que que nós fazemos.... Dentro desta área que eu disse, nós temos assim

vários tipos de entretenimento, como por exemplo, é uma das únicas pistas de

boliche aqui da capital. Então, hoje nós temos aqui uma academia que no seu

quarto mês de sua fundação ela já começou a ter autonomia, quero dizer, já se

pagou. Chegou na sua capacidade total de atendimento. Assim, hoje,

financeiramente ela já se paga. Então, nós temos assim atividades freqüentes

no sentido de horizontalizar a qualidade dos serviços, prestação de serviços e

entretenimento. Então, é justamente esta questão... O sócio vem, porque

existem várias opções, né? São vários esportes, várias opções de

entretenimento e... Pra várias idades inclusive. Como por exemplo, época de

chuva, nós temos várias atividades dentro dos salões, como sinuca, sauna,

buraco, boliche. As quadras são cobertas, né? E independe do tempo. Então, o

associado tem atividade tanto na época de sol quanto na época de chuva.

Qual o número atual de funcionários?

148

Existem terceirizados atuando nas dependências do clube?

Muito poucos. Só o que diz respeito à parte de segurança, portaria, e também o

restaurante. Mas estamos trabalhando para que o pessoal da portaria seja

efetivado como funcionários do clube, porque se o pessoal da portaria for

efetivo, temos como trabalhá-lo melhor, porque é o nosso cartão de visita, o

137

primeiro contato do sócio com o clube, então tem que ser pessoal qualificado e

que tenha senso de comunicação para atender bem os associados.

O clube adota algum planejamento estratégico? Se sim, quais?

Olha, estratégico infelizmente ainda não, mas existe até exigências estatutárias

são fragmentos de um planejamento , uma ferramenta verdadeiramente

administrativa. Mas, assim, planejamento estratégico com visão de ameaças e

oportunidades de mercado, dentro desta ótica ainda não é feito. Mas é uma

idéia minha, até o final do mandato, estabelecer este tipo de ferramenta.

O clube tem área de marketing própria?

O clube tem área de marketing própria, então, assim, mais voltada para as

comunicações internas, neste sentido nós temos uma designer, nós temos uma

outra pessoa que tem muita habilidade em informática, é uma pessoa que

cresceu profissionalmente aqui dentro do clube e hoje faz toda a parte de

comunicação.Temos também uma pessoa na função de RP, que cuida das

diversas informações do clube.... Jornalzinho, revistas, que nós temos aí

mensalmente... É...Veiculação de informação interna... Um informativo

bimestral e um jornalzinho bimestral que se intercalam e então os sócios se

mantêm sempre atualizados em relação às informações sobre o clube.

O clube adota políticas para cativar seus sócios? Se sim, quais?

É... Ela se faz da seguinte maneira... Primeiro, o material humano.... Por ser

prestação de serviço, o tratamento tem que ser especial, não é? Eu costumo

dizer que é diferente da indústria, onde as pessoas trabalham por trás das

cortinas... Do comércio onde o contato é mais direto, porém é momentâneo. Já

no clube, além das competências, a pessoa tem que ter um sorriso no rosto,

porque o sócio quando adquire uma cota de um clube e ele teoricamente tem

138

intenção de estar aqui todo fim de semana, ou pelo ao menos, em todos os

fins de semana que lhe é possível. Então, a gente prima pelo treinamento do

pessoal para que o atendimento aos sócios seja de qualidade. Então, primeiro

o material humano e depois a política econômica , porque automaticamente o

que a gente faz... A gente tem uma capacidade de investimento... O clube é

sem fins lucrativos... Então, a primeira obrigação nossa é gerir bem esse nosso

patrimônio. Então, tudo aquilo que nós recebemos, nós aplicamos. E tentamos

aplicar bem, inclusive temos aqui a política do plano diretor, que é através das

necessidades dos sócios, que é uma enquete que nós fazemos, então, nós

absorvemos... qual é a voz do sócio? Quê que ele quer? E colocamos na lista

de prioridade e executamos no decorrer do ano. Para o sócio, é gratificante ele

ver uma solicitação sendo atendida, uma obra que ele sugeriu sendo

realizada.... Então, a gente vai muito por esse lado.

O clube adota atividades específicas para reter seus sócios?

Sim.

O clube utiliza de promoção e marketing para manter ou aumentar a taxa

de ocupação e permanência de sócios, especialmente nos períodos de

baixa (épocas de frio e de chuvas)? Se sim, quais?

Olha, nós temos aí como eu disse, várias atividades que independem da

situação do tempo. Então, nós não temos uma ação de marketing diretamente

nisso, mesmo porque é de conhecimento de todos todas as atividades nos

diversos ambientes que temos, seja no inverno ou no verão. Agora eu acredito

que o que leva os sócios a comparecerem nestas épocas, são as atividades

sociais. Temos várias festas periódicas, clube da maioridade, todas ar quartas-

feiras (de 15 em 15 dias) atividades de agremiação, então, assim, tem os

139

grupos que se integram e estão sempre presentes. Então, já naturalmente... Eu

não diria que é algo em função do departamento de MKT nosso.... É uma

conduta já de cultura do associado Jaraguense. Acredito que o MKT entraria

nisso para melhorar esta relação.

O clube disponibiliza áreas e atividades para minorias especiais, como:

Idosos. Quais?

Portadores de necessidades especiais. Quais?

Alimentação especial. Quais?

Olha, nós temos aqui, por exemplo, vagas no estacionamento, temos 6 vagas

para deficientes, temos as rampas, corrimãos, tudo em função da necessidade

dos deficientes, temos também banheiros adequados para os deficientes.

Idosos também, porque temos o salão, onde fica a sala de jogos, de TV, então

os idosos geralmente ficam no salão. Sobre alimentação, não temos nada

específico, mesmo porque o restaurante é terceirizado, então não temos como

interferir nesta parte.

O clube oferece algum diferencial de atendimento aos seus sócios? Se

sim, quais?

Olha, o nosso diferencial de atendimento é a nossa seriedade, ou seja, o valor

que damos aos nossos sócios, atendendo-os bem, com simpatia, fazendo com

se sintam muito à vontade, pois entendemos que aqui tem que ser uma

continuação de suas casas.

Assim, o nosso diferencial é a questão do tratamento. A gente prima muito pelo

aperfeiçoamento da capacidade dos nossos funcionários para oferecer aos

sócios o melhor tratamento possível.A gente procura estimular a competência

140

dos funcionários principalmente para ouvir os sócios. Ou seja, procurar ouvir e

entender bem o que o sócio está querendo; isso para nós é muito importante,

porque os sócios são a razão do clube.

O clube adota políticas e procedimentos documentos para monitoramento

das expectativas dos seus sócios? Se sim, quais?

Como eu disse, o plano diretor é o exemplo vivo disso.

Automaticamente, as obras e tudo mais que é feito no clube nos últimos 2 anos

foi através do plano diretor, atendendo a voz dos associados.

E temos também, anualmente, uma pesquisa do índice de satisfação do

associado.

E automaticamente, no bojo desta pesquisa traz também reivindicações dos

sócios.

Isso tanto em relação às obras do clube como para os procedimentos de

pessoal, quando é registrado alguma disfunção, tomamos providência.

O clube faz pesquisas de opiniões no sentido de atender as reclamações

dos seus sócios?

É o que eu disse para a sua pergunta anterior.....

Completando, temos também uma pesquisa anual de clima organizacional,

porque entendemos que os funcionários devem estar bem para atender bem

aos sócios.

Um funcionário insatisfeito dificilmente estará com um sorriso no rosto para

atender os sócios.

O clube mantém alguma forma de contato com seus sócios? Se sim,

quais?

141

Nós temos aí um jornal bimestral intercalando com o jornal. Temos também

uma revista anual. Sempre com informações substanciais para os associados.

O clube adota atitudes administrativas em relação aos sócios, quando

verificada sua ausência ou falta de pagamento? Se sim, quais?

No caso da falta de pagamento, a partir do primeiro mês de atraso, a gente faz

um trabalho de contato telefônico, em busca de saber porque o sócio não esta

comparecendo ao clube, se há algum problema de insatisfação. Muitas vezes,

é um problema financeiro do sócio e aí agente não tem condições de fazer

nada, porque o clube não tem uma política de tolerância além do permitido.

Como eu disse em resposta anterior, o último dia de pagamento é o dia 15 de

cada mês.

Mas o direito à cota só é perdido mesmo se o sócio ficar 7 meses sem pagar o

condomínio.

Então, até no sétimo mês ainda dá para o sócio nos procurar e negociar.

Sempre há condições de acordo.

Em termos de volume, perdemos de 16 a 24 cotas talvez mensais.

É um volume inexpressivo. O sócio que perde geralmente é aquele que não

consegue retomar o equilíbrio financeiro.

Porque as oportunidades são dadas até o final.

142

APÊNDICE 4: Relação dos clubes

CLAM-Centro de Lazer do América

Rua Mantena, 80

Bairro Ouro Preto

CEP 31.310-430

Tel. 3498-5351

Diretor: Edward Magalhães Loures

CELP- Centro de Lazer Pampulha

Rua Monte Cassino, 600

Bairro Santa Branca

Tel. 3427-3023

Administradora: Rosineli Rocha Silva

Jaraguá Country Club

Rua Amável Costa, 7

Bairro Jarguá

CEP 31.270-470

Superintendente: Sr. José Cláudio da Costa

143

APÊNDICE 5 : Gráficos da homoscedasticidade dos dados

Fonte: dados da pesquisa, Novembro 2006.

Valorcond

Valorcota

Atendimsócios

Horáriofunc

Manlimpbanh

Manutquadr

Comundirig

Aspecinternos

Localizacao

Monitorias

Aparencfunc

Cordialidfunc

Instalacoesclube

Satisfinfrestrut

Satisfambiegeral

mktbocaboca

Seguranca

Sistemacobranca

Qualmatesportiv

Recomendacao

Intencmanterfreq

Intenmud

Inte

...In

te...

Rec

...Q

ual..

.Sis

t...

Seg

...m

kt...

Sat

i...

Sat

i... I

nsta

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