feedback Construtivo

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feedback Construtivo

Transcript of feedback Construtivo

  • Construindo Retornos PositivosRecebendo Crticas e Tirando

    Proveito Delas10 Ferramentas para a Crtica

    e o Feedback Construtivos

    Construindo Retornos PositivosRecebendo Crticas e Tirando

    Proveito Delas10 Ferramentas para a Crtica

    e o Feedback Construtivos

    Roland & Frances BeeRoland & Frances Bee

  • Traduo do Constructive Feedbackoriginalmente publicada em 1996, em comum acordocom o Institute of Personnel and Development. 1996 Roland e Frances Bee

    Direitos desta edio reservados Livraria Nobel S.A.

    Rua da Balsa, 559 - 02910-000 So Paulo, SPFone: (11) 3933-2800 Fax: (11) 3931-3988e-mail: [email protected]

    Coordenao editorial : Clemente Raphael MahlProduo grfica: Mirian CunhaReviso: Dina Beck e Daniel de Paiva CazzoliCapa: Joo Lino Oliveiracones: Ceclia de P. Alves e Marcela GuimaresComposio: CompLaser Studio GrficoImpresso: Book RJ Grfica e Editora Ltda.

    Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

    Bee, RolandFeedback/Roland e Frances Bee; traduo Maria Cristina Fioratti Florez

    So Paulo: Nobel, 2000.

    Ttulo original: Constructive Feedback.ISBN 85-213-0976-7

    1. Comportamento Modificao 2. Crtica pessoal 3. Relaesinterpessoais I. Bee, Frances II. Ttulo.

    97-3917 CDD-658.3145

    ndice para catlogo sistemtico:1. Crticas construtivas : Relaes interpessoais : Administrao de empresas 658.3145

    PROIBIDA A REPRODUONenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitidapor meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratoressero punidos pela Lei n 9.610/98.

    Impresso no Brasil / Printed in Brazil

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  • Introduo, 7

    O que a crtica

    construtiva (feedback)?, 9

    Criticando

    construtivamente, 16

    As 10 ferramentas para

    a crtica construtiva, 30

    Situaes

    desafiadoras de crticas, 40

    Recebendocrticas, 49

    Aprimorando continuamente

    suas habilidades de retornos positivos, 57

    Leituras complementares, 61

  • A crtica parte fundamental do processo que visa orientar aspessoas a apresentarem comportamento e desempenho adequadosa uma determinada situao. A todo momento, estamos recebendofeedbacks:

    informalmente, no dia-a-dia, de pessoas com quem interagimos eque reagem quilo que dizemos ou fazemos; formalmente, de chefes que comentam nosso desempenho notrabalho; de nossos subordinados, que reagem maneira comoexercemos nossa liderana; de colegas, clientes e fornecedores; em treinamentos; auxiliando-nos no desenvolvimento de novashabilidades; do ambiente em que vivemos; como quando crianas, fascinadose atrados pelo calor e brilho da chama, acabamos por aprender, pelaexperincia de toc-la e queimar os dedos, que o calor do fogo bome seguro somente a certa distncia; de ns mesmos; ao estabelecermos o limite de presso que somoscapazes de suportar, e ao considerarmos a maneira como somosafetados por nossas prprias aes e pelas de outra pessoa.

    Toda crtica que recebemos em relao quilo que realizamos deessencial importncia para nosso aprendizado e crescimento. Ela

  • permite que modifiquemos nossa maneira de encarar e lidar comdeterminados assuntos e idias, e trabalhemos com mais empenhose necessrio, em busca de melhores resultados. Pessoas bem-sucedidas sabem valorizar as crticas que recebem de chefes, su-bordinados, colegas, clientes, fornecedores, no meio em que vivem,e aprenderam a utiliz-las em proveito prprio. Essas pessoas, naverdade, at mesmo as buscam. Igualmente, reconhecem a necessidadee a importncia de tecer crticas, mas fazendo-o sempre de maneiraa aprimorar desempenhos e relacionamentos. A capacidade decriticar construtivamente, de saber receber crticas e utiliz-las emproveito prprio fundamental, no apenas no ambiente de trabalho,mas tambm nas relaes sociais e familiares.

    O objetivo deste livro ajud-lo a identificar:

    o momento adequado de se criticar; a maneira mais adequada de fazer crticas construtivas; a maneira inteligente de receber crticas e de fazer bom uso delas.

    No captulo 1, esclarecemos o que queremos dizer ao utilizarmosa expresso crtica construtiva, distinguindo-a da crtica destrutiva. Nocaptulo 2, sugerimos como a crtica construtiva pode ser til emdiversas situaes de trabalho. O captulo 3 constitui o cerne destelivro, explicando de que maneira a crtica construtiva deve ser feitae fornecendo 10 ferramentas de orientao para faz-la ade-quadamente. No captulo 4, debruamo-nos sobre algumas situaesde crtica particularmente desafiadoras, sugerindo estratgias quepodero ser bastante teis. O captulo 5 ocupa-se de uma habilidadecomumente negligenciada, a de saber como obter crticas construtivase tirar o melhor partido delas. Para concluir, no captulo 6,apresentamos de forma mais detalhada sugestes que visamaperfeioar continuamente a habilidade de criticar construtivamente.

  • O que a crtica

    construtiva (feedback)?

    O que criticar?

    Criticar parte integrante da comunicao efetiva, isto , daquela quepressupe um locutor e um interlocutor. A crtica ligao entre ascoisas que voc faz e diz e a compreenso do impacto que as mesmasexercem sobre as outras pessoas. Quando o objetivo influenciarpessoas no trabalho, saber criticar adequadamente talvez a habilidadeinterpessoal mais significativa que se pode desenvolver. Em nossaopinio, essa habilidade o elemento que diferencia:

    gerentes capazes de motivar e desenvolver com sucesso seussubordinados, daqueles que encontram srias dificuldades emdesempenhar a funo de liderar um grupo de pessoas; orientadores e conselheiros que conseguem melhorar efetivamenteo desempenho de suas equipes, daqueles que realizam um trabalhoapenas superficial; profissionais de treinamento que se empenham em transmitiridias e conhecimentos, e desenvolver as habilidades dos participantesdo grupo de treinamento, daqueles que se preocupam apenas emministrar cursos;

  • orientadores que conduzem seu grupo de maneira a fazer desa-brochar seu potencial, daqueles que, ao contrrio, sufocam-no; indivduos capazes de trabalhar efetivamente pela equipe qualpertencem, daqueles que no fazem seno prejudicar o grupo.

    A crtica, qualquer que seja a sua natureza, definida comosendo:

    toda a informao especfica referente a um determinado compor-tamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhor-los,refor-los ou desenvolv-los; toda a informao que leva uma pessoa a tomar conscincia deque seu desempenho, ou atingiu o padro desejado, a fim de in-centiv-lo e reafirm-lo, ou ficou abaixo das expectativas, a fim deevit-lo e encaminh-lo em direo ao padro desejado.

    O que fundamental nessas definies que ambas supemque as pessoas sejam capazes de apresentar um desempenho adequadoou encaminh-lo para um padro mais desejvel. Em outras palavras,a idia central de que a crtica bem-feita construtiva, pois ela temcomo finalidade construir um comportamento sobre aquilo que bom e planejar um ulterior crescimento .

    A diferena entre a crtica construtivae a crtica destrutiva

    Uma crtica positiva quando visa a reforar o comportamento oudesempenho que est atingindo o padro desejado, e negativaquando visa a corrigir e melhorar o comportamento ou desempenhode baixa qualidade ou insatisfatrio. Tanto a crtica positiva quantoa negativa podem e devem ser construtivas. Os dois maiores pro-blemas, concernentes a essa questo, so:

    a inexistncia de crtica positiva; isto , no reconhecimento oureferncia de bom desempenho;

  • a crtica negativa feita de maneira tal que seu carter destrutivo.

    A crtica destrutiva costuma acontecer s quando as coisassaem erradas (esse tipo de atitude lhe parece familiar?) e quando noh padres determinados pelos quais se possa avaliar o desempenhoou o comportamento, ou qualquer plano que vise o desenvolvimento.A crtica destrutiva costuma assumir a forma de comentrios ge-neralizados e subjetivos, apontando com freqncia para carac-tersticas pessoais ou atitudes percebidas. A crtica bem-feita, aocontrrio, deve assumir a forma de comentrios objetivos, con-centrados em exemplos especficos de comportamento. A crticapode ser extremamente destrutiva para os relacionamentos pessoaisou para qualquer estratgia de desenvolvimento futuro. Toda vezque h padres estabelecidos de comportamento e desempenho, ecomunicao quanto quilo que est de acordo, assim como quantoquilo que no est, ocorre ento aquilo a que chamamos de crticaconstrutiva.

    A finalidadeda crtica

    Em resumo, a crtica construtiva:

    fornece informaes sobre o comportamento e o desempenhocom base em dados objetivos, de tal maneira que a pessoa criticadamantm uma atitude positiva em relao a si prpria e a seu trabalho; estimula aquele que recebe a crtica a comprometer-se com oplanejamento pessoal, a fim de buscar padres estabelecidos decomportamento e desempenho.

    A crtica est intrinsecamente ligada ao processo deaprendizagem. Toda vez que faz uma crtica, voc est, em essncia,ajudando uma pessoa a aprender, isto , a adquirir novosconhecimentos e tcnicas, e a aprimorar seu comportamento edesempenho.

  • O momento e o lugar adequadospara fazer uma crtica

    Acreditamos que a crtica construtiva necessria como parte regulare constante da comunicao diria, estabelecida entre gerentes e seussubordinados, entre membros de uma mesma equipe, entre pais efilhos, entre cnjuges e entre amigos. Infelizmente, o que ocorre emmuitos locais de trabalho que uma pesada carga de crtica negativa reservada para a avaliao, que ocorre ao final de cada ano detrabalho. Assim, esse tipo de procedimento acaba por ser demasiadotardio e pesado. A pessoa v-se soterrada pelas crticas, que noraramente se referem a questes e acontecimentos ocorridos hmuito tempo, que j no esto claros na memria e sobre os quais nopossui mais qualquer influncia.

    De modo geral, h algumas regras de ouro para a determinaodo momento mais adequado para o estabelecimento da crtica:

    deve ser feita no primeiro momento possvel depois do fato quemotivou a crtica ter ocorrido: dessa forma, mantm-se vivo oacontecimento, tanto na memria da pessoa que faz a crtica, comona da pessoa que criticada, o que garante uma possibilidade maiorda crtica ser mais especfica, melhor compreendida e, conse-qentemente, mais facilmente incorporada ao trabalho futuro; deve-se levar em conta a habilidade da pessoa de fazer uma crticaconstrutiva naquele determinado momento; em outras palavras,devem-se levar em conta fatores, tais como a disponibilidade detempo, o clima descontrado e a autoconfiana; igualmente, deve-se levar em considerao a capacidade dapessoa de lidar com a crtica; em outras palavras, a quantidade decrtica que essa pessoa tem recebido, sua sensibilidade a isso e apresso exercida sobre ela.

    No que diz respeito questo do lugar mais apropriado parao estabelecimento da crtica, a resposta bvia. No local de trabalho,o mais conveniente seria procurar uma sala, em que no houvesse o

  • risco de ser ouvido, nem tampouco interrompido. claro que no hmal nenhum em se fazer uma crtica positiva geral ao grupo diantede outras pessoas (pelo contrrio, h nessa atitude considerveisbenefcios). Entretanto, os maiores benefcios so atingidos quandoessa crtica se refere a um desempenho especfico, o que deixa claropor que ela foi feita, e o qu, de fato, era especialmente bom emrelao a determinado comportamento ou desempenho.

    Em situaes de treinamento, h, em geral, duas opes:

    uma conversa particular entre a pessoa que ministra o treinamentoe a pessoa em treinamento, em uma sala tranqila e isenta deinterrupes; essa opo aconselhada sobretudo se a crtica a serfeita de natureza particularmente delicada, ou se h a possibilidadeda pessoa em treinamento ter dificuldades em lidar com a crticanuma discusso aberta; no grupo de treinamento, com outros participantes em prticasde estudo, o que pode ampliar a percepo daquilo que poderia serfeito, com um intercmbio maior de informaes, uma vez que aspessoas esto constantemente fazendo crticas umas s outras.

    Obstculos emisso e recepo de crticas

    Diversos fatores podem prejudicar o estabelecimento da crticaconstrutiva, tanto no que se refere pessoa que a emite, quanto noque se refere pessoa que a recebe. Algumas pessoas se sentemincapazes ou pouco vontade de comentar o desempenho ou ocomportamento de outras pessoas no trabalho. H alguns obstculosbsicos contra os quais preciso lutar:

    a crtica pode impressionar ou causar um choque, toda vez queno houver objetivos claramente determinados para o trabalho, ou

    !

  • sempre que o empregado e o supervisor no partilharem a mesmapercepo daquilo que o trabalho impe; possvel que haja algumas dificuldades de comunicao entre oempregado e o supervisor; a crtica pode estar sendo feita de tal maneira que se apresentecomo destrutiva, ou seja, ela pode estar se concentrando, basicamente,em julgamentos e opinies, o que compromete o senso de justia dapessoa submetida a ela; possvel que haja um problema de credibilidade; ou seja, importante que aquele que recebe a crtica acredite que a pessoa quea emite seja efetivamente competente para faz-lo; possvel que haja um histrico de crtica negativa, o que faz comque a pessoa criticada mantenha-se sempre na defensiva; a fim de esquivar-se de ter que fazer crticas, , em geral, maiscmodo refugiar-se atrs de desculpas: as pessoas sabem quando esto ou no fazendo um trabalho deboa qualidade, e no tm necessidade de que algum lhes mostreisso; as pessoas ficam irritadas com comentrios a respeito da baixaqualidade de seu trabalho e passam a apresentar um desempenhoainda pior; assim, melhor deixar as coisas como esto; se voc elogiar um funcionrio pelo seu bom desempenho, eleseguramente reivindicar um aumento salarial; fazer crticas acaba por criar controvrsias e exige um esforodesnecessrio, e, afinal, voc j tem trabalho demais. As pessoas, em geral, temem fazer as crticas porque no sabemlidar, com naturalidade, com a reao e os comentrios da pessoacriticada; As pessoas tm receio de que suas crticas prejudiquem seusrelacionamentos.

    Felizmente, todos esses obstculos (e muitos outros) podemser superados, como demonstraremos adiante. Fazer e recebercrticas so habilidades que, como quaisquer outras, podem ser

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  • desenvolvidas. No prximo captulo, esperamos ajud-lo a estabelecerseu objetivo para alcanar a excelncia nesta habilidade, to essencialdentro do processo de comunicao.

    Ao longo de todo este livro, voc encontrar exerccios paraserem completados. Sugerimos que voc faa um dirio, nos quais osresultados desses exerccios possam ser registrados, para que vocdisponha de um controle efetivo do desenvolvimento da crtica.

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  • Criticandoconstrutivamente

    A seguir, estudaremos algumas reas nas quais a crtica construtivadesempenha uma srie de funes importantes: para gerentes, nosentido de manter e aprimorar seu desempenho; e para orientadores,profissionais de treinamento, conselheiros e membros de umaequipe esportiva. Por ltimo, trataremos do papel que a crticaconstrutiva pode exercer quando o objetivo melhorar a disposio,a motivao e o empenho na realizao das tarefas. Examinaremosneste captulo algumas situaes que ilustram a importncia dacrtica construtiva, assim como algumas das armadilhas mais comuns.A partir dessas situaes, comearemos a identificar os princpiosfundamentais que concernem realizao da crtica e que serodesenvolvidos posteriormente, no captulo 3.

    Mantendo e aprimorandoo desempenho

    Podemos traar um paralelo entre manter e aprimorar um desempenho e pilotar um avio. Quanto mais cedo obtivermos a informaosobre quanto estamos nos desviando da rota desejada, tanto menorser a correo de percurso que precisaremos fazer. O mesmo ocorrequando desejamos manter ou aprimorar um desempenho: quantomais cedo soubermos como estamos nos saindo na tarefa que

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    realizamos, tanto menor ser a mudana necessria em nossomtodo para que atinjamos, ao final, o nosso objetivo. Quando feitalogo de incio, a crtica construtiva mais til e menos dolorosa,visto que, dessa forma, ela apresenta-se apenas como um pequenoajuste nas coordenadas. Quando os acertos e correes, em relaoa um determinado comportamento ou desempenho, so feitos logode incio, mudanas mais profundas e ostensivas so desnecessrias.

    Terry est varrendo o depsito de mercadorias antes da inspeo,feita habitualmente pelo gerente no final da tarde. Suponhamos quesejam necessrias quatro horas para se varrer bem o depsito. Aofinal de trs horas e meia, o supervisor de Terry aproxima-se dele ediz: Voc ainda no acabou de fazer isso? Jamais conseguirterminar antes do gerente chegar. Veja s como esses corredoresesto imundos!

    Voc diria que Terry recebeu uma crtica construtiva? compreensvelque o supervisor sinta-se frustrado pelo fato de um de seus subor-dinados estar tendo um desempenho insatisfatrio, que acabar porprejudicar e desapontar o resto da equipe de trabalho. No entanto,ser que essa crtica ajudar Terry a melhorar seu desempenho?Destacamos aqui dois problemas, que anunciam uma respostanegativa a essa pergunta:

    a crtica veio muito tarde, de forma que impossvel que a situaoseja remediada; a crtica destrutiva: aponta o que est errado, mas sem levantaros pontos especficos do problema; no oferece qualquer orientaoquanto aos padres desejados de limpeza, nem tampouco sugestespara uma possvel melhoria.

    Atente agora para esta situao alternativa:

  • O supervisor aproxima-se de Terry, meia hora depois dele iniciar seutrabalho, e diz: Terry, bom ver que seu trabalho est bem melhor.Entretanto, para terminar a tempo, cada corredor do depsito deveser varrido em aproximadamente 20 minutos. importante levar emconta os padres de limpeza exigidos, para que todo o lixo sejaremovido. E, ainda que voc tenha varrido grande quantidade de pe sujeira, resta muito o que retirar dos cantos. Talvez uma escovamenor facilite seu trabalho. Lembre-se que o servio deve estarterminado at as 4 horas da tarde, para a inspeo do gerente dodepsito. Voltarei aqui dentro de meia hora para ver como voc estse saindo.

    Basicamente, a crtica construtiva deve deixar claro a quemrecebe:

    quais so os padres de comportamento e desempenho desejados; como o trabalho est sendo avaliado at o momento; o que deve ser modificado, para que os padres desejados sejamsatisfeitos; o tempo de que dispe para melhorar e apresentar os resultadosdessa melhoria; o tipo de apoio que se pode esperar da pessoa que faz a crtica.

    Muitos gerentes sentem-se necessrios e importantes, toda vezque precisam agir no sentido de fazer com que seus subordinadosmelhorem o desempenho, que no est dentro dos padres desejados.Mas qual a sua atitude quando um empregado est realizando seutrabalho adequadamente? Respira aliviado e trata de ocupar-se deoutro problema de maior urgncia? Vale lembrar que igualmenteimportante criticar construtivamente algum que est realizandobem sua tarefa, porque:

    a pessoa tem necessidade de saber que seu desempenho atendeaos padres desejados: espantoso o nmero de pessoas que sesentem temerosas quando nenhum comentrio feito;

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    ser elogiado e ser surpreendido fazendo bem alguma coisa extremamente motivante; importante que a pessoa saiba o que especificamente bom comrelao ao trabalho que est realizando, visto que assim ela conseguedeterminar um padro objetivo de desempenho; so raras as pessoas que so boas em todos os aspectos de seutrabalho. Comentando o bom desempenho em um aspecto de seutrabalho, uma orientao conveniente fornecida para que todos osoutros aspectos sejam aprimorados; de novo, um padro objetivo dedesempenho estabelecido.

    O gerente do departamento de Jane, muito satisfeito com o trabalhoque ela vem realizando, diz: Seu relatrio sobre a pesquisa demercado, que aponta a opinio dos clientes sobre a nossa nova loja,estava excelente: bem estruturado, redigido com clareza e elaboradoe entregue em tempo hbil. Seria interessante que, em seu prximorelatrio, voc nos fornecesse mais diagramas e menos tabelas, paraque os pontos principais sejam esclarecidos mais facilmente. O quevoc acha disso?

    Temos, aqui, uma situao que ilustra bem um elogio bastanteespecfico, uma vez que o gerente diz a Jane o que estava parti-cularmente bom em seu relatrio, alm de fornecer-lhe sugestespara um aprimoramento posterior.

    de grande importncia a atitude de um gerente que noimpe seu ponto de vista, mas busca, ao contrrio, um dilogo abertoem relao a aprimoramentos futuros. Para ser construtiva, umacrtica deve ser baseada em boa comunicao, permitindo que apessoa criticada avalie os comentrios e participe das decises, tendoem vista os comportamentos e desempenhos futuros e uma posturamais ativa.

    O gerenciamento de desempenhos e comportamentos umprocesso dinmico, e a crtica, sempre que necessria, deve ser feita

  • de modo e no momento adequados. As habilidades que envolvem acrtica construtiva so as mesmas, quer sejam utilizados processosformais ou informais.

    Orientao eaconselhamento

    Depois daquele pequeno ajuste nas coordenadas, este deve ser opasso seguinte a ser dado: quando uma ajuda mais direcionada sefaz necessria e h uma defasagem profunda no que se refere aconhecimentos, habilidades e comportamento, que devem sertratados, por exemplo, como parte integrante do processo que visa,por sua vez, a desenvolver as pessoas dentro do seu ambiente detrabalho. Este livro no pretende desenvolver as habilidades deorientao e aconselhamento em detalhes, mas apenas enfatizar opapel essencial da crtica construtiva.

    Susan controla um dos caixas em uma loja de departamentos e estapresentando alguns problemas ao lidar com cheques. Sua super-visora, Joan, percebe a necessidade oferecer uma orientao. Elademonstra, ento, o que deve ser feito com os cheques e pede a Susanque procure realizar a tarefa, agora, conforme lhe foi demonstrado.Susan volta a cometer alguns erro e Joan lhe diz: Por Deus! Vocerrou novamente! Trate de ficar atenta e concentre-se no que estfazendo. Deixe-me mostrar-lhe de novo como se faz.

    Ento, o que lhe parece essa situao? Um pssimo exemplode crtica, claro. Os problemas, aqui, so bvios:

    nenhuma informao especfica fornecida quanto aos erros queesto sendo cometidos pela funcionria; no h nenhuma indicao clara do que deve ser modificado narealizao da tarefa;

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    nada dito a respeito de como se deve proceder com os chequespara atender os padres desejados pela empresa; este no , com certeza, um bom exemplo de comunicao efetiva!

    O aconselhamento um processo diferente da orientao: acrtica, nesse processo, menos dirigida e procura incentivar aspessoas a buscarem suas prprias solues para os problemas. Seuobjetivo conseguir, mediante certas perguntas, explorar problemasespecficos e levar o indivduo a decidir-se pela melhor soluo pararesolv-lo. Preste ateno situao 4.

    Sharon acaba de entrar em uma determinada seo da empresa e,embora apresente um desempenho de boa qualidade para os padresexigidos, possui um comportamento rude, demonstrando irritaocom seus colegas. Sua supervisora, Joan, decide ter uma conversacom ela. Pede a Sharon que a acompanhe at a sala de entrevistas,onde no sero interrompidas e importunadas por outras pessoas,e lhe diz: Estou bastante satisfeita com a qualidade de seu trabalho.No entanto, tenho notado que, em certas ocasies, voc rude comseus colegas. Por exemplo, quando David, ontem, pediu-lhe a pastade oramento, voc lhe disse que estava muito ocupada paraprocur-la e simplesmente continuou com seu trabalho. Dependendoda reao de Sharon, Joan pode prosseguir a conversa, perguntando,por exemplo: Como David deve ter se sentido diante de sua atitude?De que outra forma voc poderia ter respondido ao pedido dele?Como se sente trabalhando nesta seo? De que maneira possoajud-la a ajustar-se melhor seo?

    Joan fez crticas bastante especficas sobre um comportamentoproblemtico, sem classific-la de pessoa facilmente irritvel elimitando-se a descrever um comportamento que havia observado. importante notar que o exemplo refere-se a um acontecimentorecente, a algo que ocorrera no dia anterior. Joan colocou o fatodentro do contexto do desempenho de Sharon, dizendo-lhe queestava saindo-se bem em seu trabalho, de forma geral, mas que havia

  • uma rea especfica de dificuldade: seu relacionamento com oscolegas. A nfase, ento, foi colocada visando obter comentrios erespostas de Sharon, em vez de dizer-lhe simplesmente comocomportar-se. Deste modo, Sharon est sendo estimulada a refletirsobre o problema e a encontrar solues por si prpria. Essa posturatem a dupla vantagem de, por um lado, Sharon estar efetivamentemais vontade para encontrar solues e, por outro, vir provavelmentea sentir, dessa forma, um senso de controle maior sobre as soluesapresentadas. H uma possibilidade bem maior para a soluoencontrada por ela ser, de fato, adotada, do que para qualquer outraimposta ostensivamente pela supervisora.

    Adquirindonovas aptides

    Devemos fazer uso da crtica construtiva na manuteno eaprimoramento do desempenho, no aconselhamento e na orientao.Ao adquirirmos novas competncias, tornamo-nos mais abertos scrticas. Ficamos mais familiarizados com as crticas quando,participando de um treinamento ou um grupo de estudo, elas soestimuladas e desenvolvidas, seja informalmente, aps exerccios,seja formalmente, em testes de avaliao de aprendizagem. A crtica,dentro do contexto de treinamento, parte vital do processo deaprendizagem, fornecendo informaes essenciais queles querecebem o treinamento quanto aos progressos que esto atingindoe quanto quilo que ainda precisam fazer para alcanar o objetivo daaprendizagem.

    O potencial para fazer crticas , em geral, grande no apenaspara os profissionais de treinamento, mas tambm para aqueles queso treinados. Na verdade, eles so capazes de fazer crticas fortes,sobretudo quanto a um comportamento que os tenham afetadodiretamente. Em treinamento para entrevistas, por exemplo, a crticafeita por uma pessoa que esteja representando o papel de entrevistado,

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    ou por membros de um grupo, em exerccio de recrutamento, altamente relevante. Entretanto, esse tipo de crtica pode assumir umcarter muito negativo e, portanto, deve ser tratado com muito tato.

    Fiona interpretou o papel de uma pessoa que estava sendo submetidapor Frank, um colega de treinamento, a uma entrevista de seleopara emprego. Foi uma entrevista de baixa qualidade, com investigaoinsuficiente quanto s capacidades da entrevistada. Terminada aentrevista, Fiona comentou: que bom, Frank: eu me senti muitorelaxada e vontade.

    O instrutor, nesta situao, encontra-se diante de dois pro-blemas: Frank precisa de algumas crticas construtivas que melhoremsuas habilidades de entrevistador, e Fiona precisa de auxlio paramelhorar suas habilidades de crtica. O que voc acha da abordagemdescrita a seguir?

    O instrutor pede a Frank que sinteze as informaes que obtiveradurante a entrevista. E, ento, pergunta a Fiona se h algumainformao adicional em seu curriculum que Frank no tenhainvestigado. Esse procedimento deixa claro que houve informaesnegligenciadas. O instrutor, ento, pede a ambos que pensem nasperguntas que poderiam ter sido feitas para que se conseguissem asinformaes. A seguir, o instrutor agradece a Fiona por suas crticas,mas sugere a ela que as amplie, pedindo-lhe que diga que atitude deFrank, durante a entrevista, fez com que ela se sentisse descontradae vontade. Para finalizar, o instrutor procura deixar clara a utilidadedaquelas informaes negligenciadas de incio, uma vez que, nessemomento, Frank j tem conhecimento dos comportamentos quehaviam levado Fiona a ter-se sentido to vontade durante aentrevista.

    Desta maneira, o instrutor faz com que Frank e Fiona digamo que precisa ser melhorado em seu desempenho: no caso de Frank,tcnicas de entrevistador, e no caso de Fiona, as habilidades crticas.

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  • Desenvolvendo eliberando potencial

    Talvez a mais difcil, mas igualmente importante tarefa de um gerenteseja a de ajudar seus funcionrios a desenvolverem e liberaremcriativamente seu potencial. s vezes, tal papel pode ser desempe-nhado por uma pessoa que est fora da estrutura, por um conselheiro,por exemplo. Uma crtica habilidosa e bem apresentada partefundamental desse processo. Tomar conscincia do prprio potencialpode depender, simplesmente, da expanso de seu trabalho atual, aodar-se conta, por exemplo, de sua competncia de fazer apresentaes,sempre que seu chefe lhe d a chance de fazer uso dessa habilidade.Por outro lado, a conscincia de seu potencial pode ter influncia emtoda a carreira de uma pessoa. Um conselheiro ou um treinadorhabilidoso pode ajud-la a superar seu desempenho atual e lanaruma nova luz sobre as oportunidades e caminhos de sua carreira. Acrtica construtiva, quando feita em momentos especficos da carreira,assegura que o potencial seja transformado em desempenho efetivo.

    Carol est ansiosa por progredir dentro da empresa em que trabalhae decide candidatar-se, ento, a cada vaga que possa lhe oferecer umapromoo. No obtendo um resultado positivo, Carol comea aacreditar que o fato de ser mulher lhe possa estar criando algumasdificuldades. Essa idia a decepciona e a angustia. Examinaremos acena em que Carol acaba de sair de mais uma entrevista semresultado favorvel, sempre em busca de uma promoo, e discuteo fato com dois de seus possveis futuros orientadores.

    Orientador A: Sei que conseguir uma promoo, nos dias de hoje, uma tarefa difcil. Mas no perca a esperana e confie no seu talento.Levei anos para conseguir minha promoo. Tenha pacincia!

    Orientador B: Vamos tentar deixar claro o que voc pretende. O que importante para voc? Dinheiro, posio, desenvolver novas

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    capacidades? Pense em seus pontos fortes e nos aspectos em quevoc considera necessitar de aprimoramento. Isso vai ajud-la tantoa definir o cargo mais adequado para voc, quanto a identificar ospontos que precisam de treinamento e desenvolvimento adicionais.Por outro lado, podemos buscar estratgias para ampliar suaexperincia, tais como o trabalho em um projeto ou o que em inglsse convencionou chamar de secondment, ou seja, a realocao de umfuncionrio para um cargo, para o qual no foi formalmentecontratado, por um determinado perodo. Pode ser igualmente tiltentar obter alguma informao durante a entrevista, pois possvelque sua habilidade para isso necessite de ateno especial.

    Qual dos dois conselhos, em sua opinio, capaz de liberar opotencial de Carol?

    Desenvolvendo odesempenho em equipe

    O trabalho em equipe fundamental para o sucesso da maioria dasempresas. Cada vez mais, as pessoas trabalham como membros dediversas equipes e passam de uma equipe para outra com umafreqncia maior que a do passado. Isso acontece, em parte, porquea estrutura das empresas est mudando, pelo desaparecimento dasestruturas formais e pelo incremento de equipes de projeto flexveis.A capacidade dos membros da equipe de criticar construtivamente uma das peas fundamentais desse processo.

    A equipe para um projeto acaba de ser criada, com o objetivo demelhorar a qualidade da prestao de servio ao cliente. A equipe formada por representantes de todos os departamentos. Durante asreunies, um rapaz de nome Steven, do departamento de marketing,costuma dominar a reunio com suas idias, o que tem frustrado osdemais membros do grupo, que se vem privados da oportunidade

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  • de contriburem com suas idias. Susan, do departamento deproduo, decide atacar Steven durante uma das reunies: Ummomento, Steven. Oua, voc est sempre cheio de idias e nodeixa espao para que o restante do grupo se expresse. Por que vocno faz um esforo para ficar calado por alguns minutos e tenta ouvirum pouco o que seus colegas tm a dizer? Tambm temos idias,sabia?

    Esse tipo de crtica pode funcionar a curto prazo. Steven podevir a calar-se, mas isso no um benefcio para o grupo. Steven podedecidir no mais participar das reunies ou, ento, passar a ter umaatitude destrutiva em relao s idias de seus colegas. Uma abordagemmais produtiva seria Susan conversar informalmente com Steven,fora da sala de reunies e distante de seus participantes.

    Steven, gostaria de conversar com voc por alguns minutos, sobreo andamento de nossas reunies. Partindo dessa abordagem, Susanpoderia ouvir as opinies de Steven ou, ento, ir direto ao assunto:Voc tem idias excelentes e as vem expondo com clareza durantenossas reunies. Entretanto, tenho encontrado certas dificuldadesem apresentar minhas prprias idias. Por exemplo, na reunio destamanh, sugeri que analisssemos os sistemas de entrega. Voc dissetimo e, logo em seguida, sugeriu que uma nova campanhapublicitria fosse feita, assunto que dominou todo o resto da reunio.Apreciaria que, na prxima reunio, voc me ajudasse a desenvolverminhas idias para melhorar os sistemas de entrega da empresa. Oque acha disso?

    Dessa vez, Susan obedeceu s diretrizes da crtica construtiva.De incio, comentou a influncia positiva que Steven exerce sobre areunio. Depois, fez uma crtica bastante especfica quanto aocomportamento de Steven que veio a causar o problema. Por fim,props uma soluo e buscou a concordncia de Steven. Outrapossibilidade seria pedir a ele suas sugestes para resolver o problema,sobretudo porque ter idias seu ponto forte!

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    Como melhorar a disposio,a motivao e o comprometimento

    A maioria dos autores, que tratam da motivao, enfatiza que osfatores essenciais para despert-los so:

    reconhecimento por um trabalho bem-feito; senso de realizao; liberao do potencial, para que haja crescimento e desenvolvi-mento.

    A crtica construtiva fundamental quando se deseja atingir osobjetivos citados acima. J discutimos a importncia de se fazer umacrtica construtiva quando o trabalho realizado adequadamente assim como no se deve deixar de criticar sempre que umaprimoramento ou melhoria se faam necessrios e o papelfundamental que a crtica desempenha na orientao, no treinamentoe no desenvolvimento de potencial. Ser capaz de fazer e recebercrticas construtivas pode exercer tambm forte influncia nosrelacionamentos interpessoais. Todos esses procedimentos e posturasincentivam a motivao e o comprometimento.

    Crtica formale informal

    Embora gostemos de difundir a idia de que a crtica melhorrecebida de quando feita com regularidade e em carter informal, hduas situaes em que a crtica deve ser formalizada, visto asimplicaes potencialmente srias que dela podem advir. Essas duassituaes so:

    a entrevista formal (comumente anual) de avaliao de desempe-nho no trabalho; a concluso de uma audincia disciplinar.

  • Considerando-se, principalmente, a avaliao formal dedesempenho, os resultados da maioria dos esquemas de avaliaopodem exercer influncia direta sobre os salrios e a ascenso nacarreira, quer estejam ou no em vigor critrios de aumento salarialrelacionados ao desempenho. Sugerimos que o acompanhamentodo desempenho seja uma atividade desenvolvida diariamente. Siste-mas formais, como os de avaliao, no trazem mais resultados queo processo de crtica construtiva em andamento. No deveria haversurpresas por ocasio das entrevistas formais de avaliao: as questesdeveriam ter sido levantadas e discutidas prximo do evento que asmotivou ter ocorrido.

    O que acontece quando todas as formas de orientao,aconselhamento e treinamento mostraram-se ineficientes e odesempenho torna-se um problema srio? Este o momento em queo procedimento disciplinar formal deve ser iniciado. Em muitosaspectos, o processo de crtica construtiva, utilizado em tais situaes,pouco difere daquele empregado em outras situaes. Entretanto, amaioria dos procedimentos disciplinares baseada nas sugestesapresentadas pelo Servio Independente de Aconselhamento eConciliao, que estabelece os mais importantes princpios adicionais,que ditam, por sua vez, que os empregados acusados de noatingirem os padres desejados tm o direito de:

    tomar conhecimento da reclamao feita contra eles; ter sua situao adequadamente investigada; ter a oportunidade de apresentar sua verso; conhecer os padres de desempenho desejados e estar informadosquanto ao tipo de apoio ou treinamento que seus gerentes tm paraoferecer; saber o prazo dentro do qual se espera que atinjam os padresdesejados pela empresa e a maneira como sero reavaliados; conhecer as implicaes ao no atingir o padro desejado.

    O senso comum sugere que tais princpios sejam pouco maisque um resumo do que deveria ter ocorrido anteriormente e indiquem

  • $%

    claramente o que deve acontecer. essencial que os princpios sejamaplicados com justia e bom senso, caso contrrio, sero levados ajulgamento perante a alta administrao ou um tribunal trabalhista.

    Enfocamos, neste captulo, o papel essencial que a crticaconstrutiva desempenha em quase todos os aspectos da vidaprofissional. Igualmente, ressaltamos a importncia da crtica cons-trutiva fora do ambiente de trabalho, na vida familiar e com osamigos. , na verdade, uma habilidade a ser utilizada em todos osaspectos da vida.

    Tratamos tambm de alguns dos temas fundamentais quesustentam a crtica construtiva, tais como:

    padres claros de desempenho; exemplos especficos de comportamento ou desempenho quedevam ser modificados; comunicao efetiva, para identificar problemas e encontrarsolues; crticas de desempenho e comportamento positivos, assim comonegativos.

    Desenvolveremos os temas acima citados no prximo captulo.

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    #

  • As 10 ferramentaspara a crtica construtiva

    No captulo anterior, tratamos das situaes nas quais a crticaconstrutiva pode realmente fazer a diferena no desempenho daspessoas e, assim, em ltima anlise, no sucesso dos negcios. Nestecaptulo, concentramo-nos nas habilidades que envolvem a crticaconstrutiva, oferecendo-lhe 10 ferramentas para crticas efetivas.

    1 Analisara situao

    Qual o problema? Tenha bem claro o qu, no comportamento edesempenho atuais, precisa ser mudado, e por qu. Disponha deexemplos mo: seja capaz de descrever o que aconteceu e quaisforam suas conseqncias. Elabore um caso, em que uma situaosemelhante acontea, para fazer uma proposta de negcio.

    2 Determinar o(s) efeito(s)e o(s) objetivo(s)

    No cerne de qualquer sesso de crtica, est a questo do que cadaum dos lados deseja como resultado da crtica que est se fazendo.

  • O primeiro passo deixar claro o que voc quer que ela realize, edepois construir sua estratgia em torno do efeito desejado.

    Seu objetivo deve:

    ser expresso positivamente. Dizer eu quero que Jim termine seusrelatrios dentro do prazo estabelecido tem mais fora que euquero que Jim pare de atrasar seus relatrios. Isto , a crtica devese concentrar no que se deve fazer, no no que est errado; ser especfico. Particularize seu objetivo: eu quero que Jim termineseus relatrios trimestrais dentro do cronograma que eu entreguei aele; poder ser realizado por voc: eu quero encorajar e ajudar Jim aterminar seus relatrios dentro do cronograma que eu entreguei aele. Apenas Jim pode efetivamente terminar o relatrio, mas vocpode ajud-lo e apoi-lo; vir acompanhado de um inventrio compreensvel do que algumaspessoas chamam de evidncias mensurveis de sucesso, isto , porexemplo, o que voc deve ver, ouvir e sentir quando o relatrio entregue dentro do prazo estabelecido. Eis um exemplo simples: fcil controlar a pontualidade das entregas dos relatrios. Outrosobjetivos so menos tangveis. Por exemplo, se seu objetivo dizrespeito habilidade de Jim de lidar com os clientes antipticos, aconselhvel, ento, que mostrar-lhe o comportamento que espera:como olhar o cliente de frente e ouvi-lo com ateno; vir acompanhado de uma forte imagem ou experincia de con-secuo de objetivo; novamente, o que voc deve ver, ouvir e sentirquando seu objetivo atingido. Isto muito motivador: esportistasde alto nvel visualizam e experimentam a vitria em um determinadoevento, de forma a melhorar seu desempenho; ser realista, isto , capaz de ser realizado e mantido com osrecursos que esto sua disposio. Voc tem o tempo e a energianecessrios para ajudar Jim a terminar seu relatrio no prazoestabelecido? Este um ponto muito importante. As crticas e asatividades de acompanhamento podem exigir um trabalho intensivo,mas importante no apress-las para no esgotar as energias;

  • vir acompanhado de um inventrio que d cincia do que podeimpedir voc de alcanar o objetivo, e das vantagens de no consegui-lo. Talvez seu relacionamento com Jim possa vir a ser prejudicadopelas crticas. muito importante levar em conta essa preocupao.O que voc pode fazer para assegurar a inviolabilidade de seurelacionamento com Jim? ser vantajoso. Esteja certo de que a luta pela consecuo doobjetivo vale o esforo, o dinheiro e o tempo despendidos. Estoufazendo, assim, bom uso de meu tempo? ser apresentado em uma escala de tempo.

    Aplique o que foi apresentado em uma situao de crtica importantepara voc. Se voc est certo do que deseja mudar com a crtica, entoo interlocutor tambm estar. Entretanto, lembre-se de que nesteestgio o seu objetivo. Esteja preparado para discutir o contedo eo momento adequado para as mudanas pelas quais anseia. importante que ambas as partes estejam comprometidas com oobjetivo Somente a pessoa pode mudar seu comportamento oudesempenho; ao fim da sesso de crtica, a pessoa precisa compreendera necessidade do objetivo.

    3 Ajustar-se receptividade

    Assim como a tolerncia ao lcool ou luz do sol, a capacidade deaceitar as crticas pode variar de pessoa para pessoa. Essa capacidadetambm varia dia a dia, dependendo do estado de esprito da pessoacriticada. Alguns autores classificam as pessoas de baldes, copos eclices, segundo o comportamento que elas apresentam.

    Os baldes esto prontos e dispostos a receber crticas, e atmesmo as procuram. Eles se sentem muito seguros e confiantes emsua capacidade de melhorar, e parecem realmente acolher bem ascrticas. Entretanto, Russell nos alerta contra, na expresso doprprio autor, os baldes furados, isto , pessoas que parecem estar

  • dispostas a receber mais crticas, as quais, no entanto, so inteis eestreis. Ou seja, e continuando a imagem proposta pelo autor, acrtica despejada no balde e, sem tocar os lados, escoa por umburaco localizado no fundo do mesmo. Os copos so capazes dereceber uma quantidade razovel de crtica, isto , talvez mais do quetrs ou quatro informaes crticas especficas. Os clices precisam deuma ateno especial. Talvez se sintam inseguros, duvidem de suacapacidade de melhorar, ou simplesmente foram, no passado,prejudicados por uma srie de crticas ostensivas. Os clices noesto aptos a receber mais do que uma informao crtica especfica;assim, seja gentil com eles.

    muito importante ter em mente que as pessoas diferem emsua capacidade de absorver as crticas, e que a capacidade de umadeterminada pessoa tambm pode variar dia a dia. Voc deveprepar-las desde o incio e, ento, durante a sesso de crtica, eprestando cautelosa ateno a suas reaes, observando-as e ouvindoefetivamente suas respostas, adequar convenientemente as etapas eo contedo de sua crtica. Voc deve se questionar se esto cheios obalde, o copo ou o clice. E se, por alguma razo, a pessoa estiverlimitada em sua capacidade de receber crticas, concentre-se nospontos mais importantes.

    4 Criar o ambientepropcio

    Crie um ambiente apropriado para a crtica, para ser entendido eaceito. importante estabelecer um clima em que a verdade, orespeito mtuo e a possibilidade de criticar e ser criticado prevaleam.Tudo isso determinado pelo conhecimento que voc tem da outrapessoa e pelo aprendizado que os dois obtiveram de encontrosanteriores. Esse processo pode ser ajudado:

    estabelecendo um contrato de crtica, isto , regras fundamentaisque regem a sesso de crtica, que posicionam ambas as partes comoparceiras no processo. melhor estabelec-las desde o incio, antes

  • de fazer qualquer crtica. Voc pode dizer: importante sermoshonestos um com o outro. Por favor, diga-me se estou fazendo algoque no seja bom para voc ou para o grupo. Igualmente, gostaria defazer-lhe algumas crticas, dar-lhe alguns conselhos. O que voc achadisso tudo? Esse procedimento permite a voc discutir a crtica (oconceito, a idia), antes de fazer efetivamente uma; pela determinao do momento mais adequado para a realizaoda sesso de crtica (timing). O ideal seria que a sesso fosseestabelecida quando as duas partes dispusessem de tempo suficientee no estivessem sob presso. Tenha presente, no entanto, a regra deouro que diz que a sesso de crtica deve ser realizada na primeiraoportunidade possvel depois do evento que motivou a crtica terocorrido; pela determinao do lugar mais adequado. Ele deve ser tranqiloe isento de interrupes; por estar em sintonia; conhecendo e mantendo certa empatia coma pessoa criticada, a existncia da comunicao no-intencionalestar garantida. MacLennam descreve como Aristteles Onasis (ummestre no desenvolvimento da sintonia) tentaria adaptar-se a cadaaspecto do comportamento humano (a maneira de falar, a linguagemcorporal, a respirao...), esforando-se para concentrar-se inteira-mente no indivduo, e entender e apreciar seus aspectos. Voc podeachar um tanto radical a tentativa de adaptar-se a cada um dosaspectos do comportamento de uma pessoa, e que ela considerariaessa tentativa um tanto estranha. Entretanto, tente parecer animado,se a pessoa aparentar animao, ou assuma uma postura maistranqila, se a pessoa aparentar tranqilidade. Perceba que quandovoc fala com uma pessoa cujo tom de voz bem suave, vocautomaticamente procura suavizar o seu tom de voz. Alguns autoreschamam esse comportamento de manter o passo com as pessoasou colocar-se no lugar delas: voc deve ser capaz de ver, ouvir esentir da mesma maneira que elas vem, ouvem e sentem, e,conseqentemente, ser capaz de comunicar-se melhor com elas.

  • 5 Comunicar-seefetivamente

    Faa uso de suas habilidades de comunicao. Lembre-se:

    dos trs aspectos da transmisso da mensagem: o qu voc diz, isto , as palavras que voc usa (correspondea 7% da mensagem); a maneira como voc diz, isto , o tom de voz, a nfase quevoc coloca nas diferentes palavras, o volume de sua voz e o ritmoem que voc fala (corresponde a 38%); sua linguagem corporal, isto , a expresso de seu rosto, ocontato visual que voc mantm com a outra parte e a postura deseu corpo (corresponde a 55%).Muitas pessoas acham esse resultado surpreendente: a importnciarelativamente baixa dada s palavras, comparada dada voz e linguagem corporal. No entanto, a sua crtica pode ser estril sea mensagem for transmitida por palavras que no esto respaldadaspor voz e por linguagem corporal adequadas. Por exemplo, dizersua apresentao estava boa, mas voc podia ter reservado maistempo para perguntas pode ser uma boa sugesto, uma boacrtica construtiva, mas pode parecer tambm, dependendo deseu tom de voz (sarcstico, por exemplo), uma crtica destrutiva.

    de ouvir e observar, de recolher todas as informaes e sinais deseu interlocutor. Lembre-se de: concentrar-se ao mximo; manter sua mente aberta e livre de preconceitos; manter-se calmo a raiva uma barreira para uma boa

    compreenso; demonstrar que voc est prestando ateno, balanando acabea e procurando olhar de frente a pessoa; refletir sobre as idias apresentadas e as inventariar usandosuas prprias palavras. Novamente, isso mostra que voc estprestando ateno e o ajuda a averiguar se voc entendeu amensagem corretamente.

    de perguntar eficientemente para: obter as informaes necessrias para o entendimento dos

  • pontos principais. Por exemplo, pergunte o que est impedindovoc de terminar seu relatrio no prazo estabelecido? Qual exatamente o problema?; ajudar o interlocutor a trabalhar os problemas. Por exemplo,pergunte Como Jane se sentiria ao ser excluda do projeto queestava desenvolvendo com sua equipe? De que outra forma vocpoderia faz-la compreender que seu trabalho estava abaixo dospadres desejados?

    No comum ir para uma sesso de crtica dispondo de todas asinformaes necessrias. Se voc supe que obteve todas, voc esta um passo do fracasso.

    6 Descrever o comportamentoque deseja mudar

    Eis um ponto crucial. essencial que a pessoa, primeiro, compreendaqual o ponto. Depois, que ela aceite que haja um problema. E,finalmente, que ela aceite que haja a necessidade de mudar.

    Tenha exemplos que descrevam com preciso o que voc viu ououviu a pessoa dizer ou fazer. Por exemplo, diga voc se atrasou trsvezes na semana passada. Na segunda, voc disse que estavadoente... No tente ler os pensamentos. Por exemplo, em vez de dizer vocficou muito irritado com aquele cliente, diga voc estava falandomuito alto com aquele cliente; Evite as expresses eu no gostei da sua atitude e voc no estse empenhando o bastante. A que voc se refere quando dizatitude e empenho? O que a pessoa est fazendo e dizendorealmente? Que comportamento o levou a fazer tal observao? Concentre-se no comportamento e desempenho que podem sermudados. Evite comentrios sobre a personalidade, tais como, vocdeve relaxar mais, no levar as coisas to a srio;

  • Explique as conseqncias advindas de tal comportamento. Porexemplo, diga o cliente comeou a gritar e foi embora, sem que areclamao fosse resolvida; Tente no julgar. No diga foi um erro ter tocado em tal assuntodurante a reunio, sem que eu estivesse presente. Diga tocando emtal assunto, sem que eu estivesse presente, impediu que eu tivesse aoportunidade de explicar as mudanas no cronograma. Evitandoreaes ou julgamentos, voc deixa mais espao para a pessoa levarem conta as crticas; Concentre-se nos fatos, e se for emitir sua opinio ou dar seuponto de vista, apresente-os como tais. E esteja preparado parareavali-los luz das crticas feitas pelo interlocutor; Evite desqualificar outra pessoa, fazendo uso de uma linguagemque possa estimular um comportamento defensivo ou uma reaoemocional. Evite, por exemplo, dizer quem, na face da terra,poderia ter feito uma coisa to estpida?

    7 Descrever ocomportamento desejado

    muito importante deixar claro o comportamento ou desempenhoque deseja que a pessoa apresente no futuro. Por exemplo, diga euquero que voc responda ao telefonema do cliente em 24 horas.Freqentemente, o desempenho baixo porque as pessoas no tmclaro qual o padro esperado.

    8 Procurar soluesconjuntamente

    Executar as mudanas necessrias pode no ser uma tarefa muitosimples, e a pessoa pode precisar de sua ajuda. Voc pode dar

  • Situaesdesafiadoras de crticas

    Talvez voc encontre, em algumas situaes, pessoas difceis de lidar.Freqentemente, um problema bsico que voc encontradificuldades em critic-las. Ns no chamamos esse problema delidando com pessoas difceis, mas de lidando com situaes decrtica desafiadoras. Um jogo de palavras? Talvez. Mas importanteno encarar essas situaes como algo a ser temido, mas como umaoportunidade de desenvolver as suas habilidades de crtica.

    Insistimos que, qualquer que seja a situao em que umacrtica feita, levando em conta que a crtica faz parte do modo comofazemos as coisas por aqui (isto , a cultura organizacional), e quepequenas correes do comportamento ou do desempenho sofeitas continuamente, h uma pequena chance do receptor da crticaficar impressionado e apresentar reaes negativas.

    Pense sobre algumas situaes de crtica que voc tenhaconsiderado desafiadoras e anote os detalhes no seu dirio, segundoo formato usado na Tabela 1. Podemos dizer que essas situaes secaracterizam no tanto pelo tipo de pessoa com a qual voc estlidando, tal como seu chefe ou seu colega de equipe de trabalho, mas,sobretudo, pelas reaes que voc obtm com suas crticas. Aindaque todas as situaes de crtica sejam diferentes, algumas reaesapresentam desafios especficos. Observemos em detalhe algumasdelas. A pessoa pode:

  • discordar de sua crtica; no estar interessada ou preocupada; impressionar-se, abalar-se e at mesmo chorar; zangar-se e contestar o seu direito de critic-la.

    Compreendendo situaes desafiadoras epreparando-se para enfrent-las

    O primeiro passo para a compreenso do motivo das situaes seremto desafiadoras se perguntar por que as pessoas criam tantasdificuldades para que voc faa uma crtica construtiva. Podemosenumerar algumas razes possveis:

    falta de confiana; as pessoas tm medo de discutir o seudesempenho;

  • sentem-se sob presso e simplesmente no suportam mais nada; esto satisfeitas com a situao; no querem ser desafiadas; encaram a crtica como uma ameaa sua posio ou reputao; consideram a crtica como fazendo parte do jogo do poder: seaceitarem a sua crtica, estaro dando a voc poder; se recusarem oucriarem dificuldades para que voc as critique, elas que estaroobtendo poder.

    A lista infinita. Existem tantas razes quantas so as pessoas e, dequalquer modo, as pessoas mudam, de forma que quem hoje abusado poder, amanh se recusar a mudar. Entretanto, entender asrazes do comportamento das pessoas tem um valor inestimvelpara que voc saiba como lidar com elas.

    Sugerimos que voc planeje e encaminhe as suas sesses decrtica segundo as 10 ferramentas que apresentamos no captulo 3.Agora, nos concentraremos na ferramenta 3: ajustar-se recepti-vidade. Essa ferramenta diz respeito quantidade de crtica queuma pessoa capaz de suportar e, essencialmente, sua reao. difcil lidar com uma reao inesperada. Cuidaremos a seguir dealgumas das reaes mais comuns, sugerindo algumas estratgiaspara voc enfrent-las sem maiores problemas.

    A pessoa que discordada sua crtica

    A discordncia pode ocorrer em quase todas as sesses de crtica. importante estar preparado para essa reao, pois ela pode ser umadas coisas mais desconcertantes. A sua resposta depende da pessoaestar discordando dos fatos que voc descreveu (Jim chegouatrasado na segunda) ou do comportamento criticado ser umproblema (o atraso). Se a pessoa discordar:

    dos fatos, ento, d o maior nmero possvel de exemplos;

  • procure determinar os pontos de discordncia, perguntando,por exemplo, voc est contestando a ocorrncia do fato ouapenas os aspectos dessa ocorrncia?... Quais aspectos?; reconstitua a verso que a pessoa apresenta dos fatos,compare com a sua e procure determinar as diferenas,perguntando, por exemplo, o que voc realmente disse aocliente, quando ele devolveu pela segunda vez a torradeira?

    de que o ponto em questo seja um problema, ento explique porque o considera um problema, deixando claro as conseqncias docomportamento da pessoa. Por exemplo, se um pessoa acha que umerro casual em uma fatura emitida no tem a menor importncia(todo mundo pode errar), ser de grande ajuda explicar a reaodo cliente e como isso pode afetar o andamento dos negcios.

    bom manter sempre a mente aberta. possvel que, de algummodo, o seus dados no sejam to precisos? Esteja preparado paradiferir a discusso da crtica, dispondo de tempo para investigaescomplementares.

    Ser impossvel avanar antes de alguns pontos de concordnciaserem estabelecidos: aceitar que haja um problema o primeiropasso para resolv-lo. Pode, algumas vezes, ser frustrante ter deperder algum tempo, lidando com essas discordncias: voc sabe queh um problema e quer resolv-lo. Entretanto, lembre-se de que vocno pode forar uma pessoa a mudar seu comportamento, elatambm precisa quer-lo. Assim, reserve algum tempo para lidar comdiscordncias.

    A pessoa no estinteressada ou preocupada

    Esta situao ocorre, mais comumente, com um membro menosmotivado de seu grupo, ou talvez com um colega. Eis as estratgiasde que voc deve fazer uso:

  • faa uma relao clara entre sua crtica e os padres de desempenho,deixe patente que h uma diferena entre o desempenho atual e odesejado, dizendo, por exemplo, norma da companhia que umacarta seja respondida em trs dias; no ms passado, somente em 50%dos casos voc se manteve dentro do padro; reforce essa mensagem, mostrando o impacto do desempenhoabaixo do padro nos objetivos departamentais e organizacionais.Por exemplo, diga como resultado, o departamento no estatingindo a sua meta, a de responder s cartas em 2,5 dias em mdia; ainda que seja sempre til encorajar a pessoa criticada a encontrarsolues e a traar objetivos e planos de ao, nesta situao essencial envolv-la no processo e no permitir que ela se mantenhapassiva na discusso; obtenha um forte comprometimento para a estratgia de mudana,com cronogramas rgidos e, se for apropriado, escritos. persista e, se necessrio, persista de novo e de novo!

    A situao de total desligamento muito complexa para serresolvida com um simples quadro. Entretanto, voc deve considerarcomo as estratgias sugeridas anteriormente podem fazer o dilogofluir mais naturalmente. Persistncia deve ser a sua grande armacontra o Senhor e a Senhora Desinteressados.

    A pessoa que se impressiona,se abala e at mesmo chora

    Se a crtica constante e construtiva, dificilmente voc vai se depararcom uma situao em que a pessoa criticada fique muito abalada.Entretanto, mesmo com as melhores das intenes, essa situaopode ocorrer com um membro de sua equipe ou colega, se voc noos preparar adequadamente. Para a maioria das pessoas, esta areao mais temida: sabemos que muito difcil lidar com asemoes no ambiente de trabalho. As estratgias de que voc precisadispor so:

  • para a pessoa que se impressiona: demonstre simpatia. Ela tem odireito de se impressionar. Diga, por exemplo, eu entendo voc ficarimpressionado, se no ouviu nada igual antes. D tempo a ela, paraque expresse o seu choque: estando calma, voc pode discutir semproblemas os pontos importantes. Ouvir e enfatizar importantenesse estgio. para a pessoa que chora: d a ela a permisso de chorar. Muitas pessoas se sentem

    embaraadas por mostrar suas emoes e pensam ser inaceitvelchorar no ambiente de trabalho. Diga, por exemplo, no nenhum problema chorar, sinta-se vontade; d a ela tempo e espao. Esteja preparado para conversarsobre o motivo dela considerar a crtica ostensiva; quando ela estiver aparentemente calma, sempre averiguandoos sentimentos da pessoa, determine as etapas de sua reao; tente no encerrar nunca uma sesso, mesmo que sejaaparentemente a melhor soluo. melhor persistir e tentar levara sesso para sua parte positiva: a procura de solues. De outromodo, voc pode deixar a pessoa com o problema e sem o suportenecessrio para lidar com ele.

    A pessoaque se zanga

    Essa situao pode surgir quando voc tenta fazer uma crticaconstrutiva a um colega ou a um chefe, que o no consideram capazou com condies de critic-los. Ela tambm pode ocorrer se fizerpouco tempo que voc assumiu a gerncia, com membros de suaequipe que esto na empresa h muito tempo. Os anos lhes do acerteza de terem feito um bom trabalho e eles podem se considerarsuperiores e indispensveis. Eles podem ficar chocados e irritados,se recebem uma crtica questionando o seu trabalho. Pessoas irrita-das podem ser muito difceis de lidar. O que fazer ento? Asestratgias de que voc deve fazer uso so:

  • compreenda a situao, entenda que ele tem o direito de sezangar, e tente mostrar que a sua crtica no foi mal colocada,dizendo, por exemplo, eu entendo por que voc est zangado: o queeu disse provavelmente foi um choque para voc; encontre algum ponto comum sobre que concordar, dizendo, porexemplo, eu sei que voc tem trabalhado muito; no mude de posio (a menos que sinceramente convencido): araiva pode ser usada como uma arma. Quantas pessoas da suaorganizao voc sabe que ningum provoca, em funo docomportamento ser to difcil?

    Obviamente, muito melhor evitar as reaes de raiva. Se esttratando com uma pessoa que voc sabe que pavio curto ou muitosensvel s crticas, pense sobre:

    estabelecer um contrato de crtica. Voc se lembra que no captulo3 ns sugerimos que se estabelea, no incio de qualquer relacio-namento, o princpio de que ambas as partes desejam fazer e recebercrticas. O ideal seria faz-lo antes de ter que fazer qualquer crtica.Entretanto, se voc no for capaz de preestabelecer o contrato, podeser de grande utilidade comear com uma sesso de crtica na qualse discuta um tema bastante sensvel ou que participe uma pessoabastante sensvel; ajustar seus objetivos de acordo com os da pessoa criticada. interessante que vocs concordem que esto trabalhando pelomesmo objetivo, por exemplo, proporcionar um atendimentoexcelente ao cliente. H, nesse procedimento, o duplo benefcio de,por um lado, enfocar o aspecto positivo daquilo que voc esttentando obter e, por outro, propiciar um ponto de concordnciadesde o incio.

    Isso exige coragem assim como a habilidade de lidar com aspessoas de pavio curto. Entretanto, essa uma situao na qual acrtica pode ter uma poderosa influncia, pois comum que essaspessoas no estejam acostumadas a trabalhar com crticas. Assimcomo a chuva em um deserto, o efeito da crtica sobre essas pessoas

  • pode ser radical. Voc pode descobrir que essas pessoas podem vira ser seus aliados mais leais e os colegas mais valiosos!

    A pessoa que contesta oseu direito de critic-la

    A contestao pode aparecer nas mais variadas situaes; talvez maiscomumente com pessoas que no esperam ser criticadas por voc,tais como seu chefe, colegas de outro departamento e clientes. Essesrelacionamentos podem ser de dois tipos: aqueles mais prximos eregulares (por exemplo, seu chefe); e aqueles mais distantes e menosfreqentes (por exemplo, seus clientes). No caso do primeiro tipo, aestratgia :

    estabelea um contrato de crtica. Ainda que os conceitos decrticas verticais e horizontais sejam muito falados no momento,eles so raramente implementados em toda a organizao ou demodo sistemtico. Assim, comum que a idia de criticar seu chefeou colega possa lhe parecer desanimadora. Estabelecer o contrato decrtica permite a voc tatear suavemente aquilo que podem ser guasperigosas.

    Os dois princpios seguintes se aplicam a ambos os tipos derelacionamento:

    frisamos, no captulo 2, que a credibilidade em criticar umassunto especfico vital. Em situaes em que essa credibilidadeseja contestada (por exemplo, com seu chefe ou colega de outrodepartamento) ou simplesmente desconhecida (por exemplo, comseus clientes), essencial estabelec-la previamente. Lembre seuchefe de que voc tem muita experincia em um assunto especfico.Com clientes, a melhor abordagem seria lembr-los de que vocpossui um conhecimento bastante detalhado de um determinadoprocedimento ou produto;

  • novamente, adequar os objetivos das duas partes pode ser umatcnica poderosa. Por exemplo, no trato com um cliente quereclamou de entregas atrasadas, mas que, na verdade, o causadordo problema por estar atrasando seus pedidos (e assim voc precisacritic-lo), ser de grande ajuda comear dizendo fico satisfeito queseja muito importante para voc receber as entregas dentro do seucronograma de produo. Nosso objetivo dar-lhe o melhor serviopossvel. Assim, muito importante conhecer suas necessidades deentrega. Isso coloca o foco sobre aquilo que voc quer obter,abrindo espao para a sua crtica construtiva.

    Ns estabelecemos algumas tcnicas e princpios de grandeutilidade, para as mais desafiadoras situaes de crtica. Refletindosobre essas estratgias, voc se prepara no apenas para enfrentar taissituaes, como, tambm, para resolv-las. Fazendo uso delas,conjuntamente com as 10 ferramentas, voc organizar sesses decrtica muito interessantes.

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  • Recebendo

    crticas

    At aqui tratamos das situaes nas quais as crticas eram feitas porvoc e do modo adequado de desenvolver suas habilidades paracriticar construtivamente. Mas igualmente importante desenvolversuas habilidades para receber crticas, porque:

    voc tambm precisa da crtica, para apresentar um desempenhoefetivo e para crescer e se desenvolver; se voc faz crticas, voc deve estar preparado para receb-las. Issofaz parte do contrato de crtica, quer tenha sido ele estabelecidoformalmente ou no.

    Estamosrecebendo crticas?

    Nesta etapa, importante considerar:

    a quantidade de crtica que voc est recebendo; quem est criticando e quem no est; se essas crticas so construtivas; como voc se sente ao receb-las.

  • Fizemos anteriormente uma rpida referncia ao que passamosa chamar de deserto de crtica. Quantas plantas conseguem sobreviverem condies desrticas? Quantas pessoas so capazes de sobreviverem um deserto de crticas? supreendente o nmero de pessoas queresponderam no muitas primeira pergunta. Mas e quanto spessoas? Com certeza, ao menos o seu chefe costuma fazer-lhecrticas, provavelmente na avaliao anual da empresa, mas o quecostuma acontecer em relao crtica que deveria ser feita no dia-a-dia do trabalho. Quantos chefes, se chamados por seus subordinadosa emitirem mais crticas, diriam: se voc quer saber como anda seudesempenho, sinal de que as coisas no esto indo muito bem, ouno se preocupe, eu lhe direi quando estiver fazendo algo errado?

    Um dos autores deste livro j se encontrou diante das duassituaes e ficou preocupado. Ser que entendera bem o que o chefehavia dito? Estaria realmente tendo um bom desempenho, ou apenasrazovel e, a menos que melhorasse em algum aspecto (at ento nodeterminado), estaria exposto ao risco de baixar de posto, a ponto denecessitar de alguma medida corretiva? Como poderia aprimorar seudesempenho, posicionando-o para alm do apenas razovel? Equanto a seus colegas de equipe ou aos funcionrios que trabalhamsob sua liderana? possvel que voc sinta que determinadorelacionamento no est indo bem, embora no saiba dizer o porqu.As pessoas podem ficar extremamente surpresas ao descobrirem queh um problema e que o mesmo j vem se desenvolvendo h algumtempo. A crtica resultante de tal situao est, na maioria dos casos,longe de ser construtiva, uma vez que acontece quando algum jchegou a tal ponto de frustrao que seu medo ou falta de disposiopara faz-la substituda pela necessidade de agir. No ambiente detrabalho, comum ter que se combater a crtica de baixa qualidadee a crtica a que chamamos destrutiva. Ainda neste captulo, iremosfornecer-lhe sugestes de como lidar adequadamente com taissituaes.

    A ltima pergunta que lhe fizemos anteriormente dizia respeito maneira como voc se sente ao receber crticas. possvel que voc

  • argumente, dizendo no haver problema quando a crtica construtiva,que tudo depende da pessoa de quem ela parte, etc. importante,porm, que voc reflita sobre essa questo e passe a observar suasreaes para descobrir o quo receptivo voc , de fato, a crticas. Halgo que o impea de busc-las ou voc est, de certa maneira,demonstrando pouca boa vontade para receb-las? Por exemplo,voc:

    sente que fracassou e fica muito irritado quando algum sugereque seu desempenho no est atingindo o padro desejado? evita dar s pessoas a oportunidade de critic-lo, caso tal crticaafete de maneira negativa sua carreira? teme no ser capaz de melhorar seu desempenho? acredita que no h qualquer necessidade para crticas afinal,tudo vai bem? sente-se constrangido toda vez que algum tece crticas, quer denatureza positiva, quer de natureza negativa sua pessoa? hesita em buscar crticas?

    Aceitar que se tem barreiras quanto a receber crticas oprimeiro passo a ser dado. Agora o momento de considerar o quoreais so essas barreiras e comear a mold-las de forma maispositiva. Concentre-se nas vantagens que receber crticas pode lhetrazer: a oportunidade de aprender e crescer, de lidar com dificuldadesantes que venham a se tornar problemas, de melhorar e desenvolverrelacionamentos. Algumas pessoas costumam afirmar que a crticabem-feita uma verdadeira ddiva; concordamos com a metforaque consideramos de grande utilidade. Costumamos associar apalavra ddivaa coisas valiosas que recebemos e que nos fazem bem.Que perspectiva diferente a crtica assume quando passamos aencar-la como uma ddiva! H tambm evidncias de que buscarcrticas adquire, a partir da idia de ddiva, uma impresso positiva.E, ento, voc continua sendo o que chamamos anteriormentebalde no que diz respeito aceitao de crticas?

  • De quem voc precisa oudeseja receber crticas?

    De quem, ento, precisamos receber crticas? A resposta deve ser detoda e qualquer pessoa, e quanto mais crtica obtivermos, melhor.Entretanto, temos maior necessidade de receber crticas daquelescuja opinio mais valorizamos e que podem, portanto, exercerinfluncia mais acentuada em nosso desenvolvimento. Por exemplo,se voc for um jovem msico que aspire a uma bela carreira, maisprovvel que se deixe influenciar mais pelas crticas de algum quetenha um nome respeitado no mundo da msica, do que por umindivduo incapaz de ler uma s nota musical. Da mesma forma, sevoc um assistente de vendas, provvel que valorize uma crticaem relao a suas habilidades de atendimento ao cliente, quandovindas de um profissional cuja habilidade em atender aos clientesvoc admire. Em geral, as crticas vindas de nossos chefes, cnjugese scios so as de maior importncia em nossa escala de necessidadede crtica.

    Por outro lado, provvel que voc se mostre menos dispostoa aceitar crticas vindas de seus subordinados, uma vez que podemameaar sua posio como gerente. Ainda assim, possvel que osfuncionrios a voc subordinados sejam as pessoas com quem voctenha maior contato no dia-a-dia. Eles ocupam posio ideal paracomentar a respeito de seu desempenho, especialmente na qualidadede gerenciador de pessoas. Ser que voc poderia dispensar essavaliosa fonte de informao? De forma semelhante, colegas maisntimos ou outros membros da equipe a que voc pertence socapazes de fornecer uma perspectiva nica a respeito de suashabilidades, como pessoa apta a trabalhar em equipe ou em termosde sua capacidade de comunicao. E no se esquea de seus clientese fornecedores: eles tambm podem ser fonte valiosa de crtica emrelao a seu desempenho. O que pretendemos dizer , em outraspalavras, que a crtica constitui um instrumento valioso, no importade quem ela parta.

  • Como obtercrticas construtivasa

    Se o problema que voc no tem recebido qualquer tipo de crtica,sobretudo daquelas pessoas cuja opinio fundamental para voc,chegou o momento de pedi-la. Caso isto parea embaraoso e vocse sinta tentado a ignorar a idia, procure considerar o que voc irobter, se o fizer: boa quantidade de informao valiosa que apenaso ajudar a melhorar seu desempenho. Lembre-se, ainda, de quevoc tem direito crtica, assim como qualquer outra pessoa. Domesmo modo que voc deve traar uma estratgia para fazer crticas,trace uma para obt-las.

    determine o tipo de resultado(s) que voc deseja obter, a respeitodo qu quer ser criticado e por qu. ajuste-se pessoa de quem deseja receber crticas: ela temcondies de faz-las no momento presente? A pessoa est motivadaou interessada em criticar voc em relao a esse assunto emparticular? Diga com antecedncia pessoa de quem deseja receber crticasque voc est buscando sua ajuda e cooperao. Assim, ela tertempo para pensar o que ir fazer, como tambm ter a oportunidadede expressar preocupaes com relao ao fazer a crtica, quer porno considerar-se a pessoa certa para faz-la, como por no disporde tempo no momento. Verifique seu grau de receptividade a crticas (voc o que jchamamos anteriormente balde, copo ou clice?). Se suaresposta for clice, este pode no ser o melhor momento para voc. utilize suas habilidades de comunicao: entre em sintonia, ouaefetivamente e esteja preparado para questionar com eficincia. seja especfico quanto ao tipo de auxlio de que necessita. Diga,por exemplo: Voc me ajudaria a elaborar adequadamente meurelatrio?, em vez de pedir para ser julgado, dizendo: O que achade meu relatrio? Evite fazer perguntas como: Voc gostou de minha ltimaapresentao, no mesmo?

  • Aja de acordo com aquilo com que concorda, esteja preparadopara falar sobre as coisas de que discorda ou que no compreendee mantenha a mente aberta possvel que elas faam, de fato,sentido.

    Experimente o seguinte: faa uma relao daquilo a respeito de quevoc julga que seria benfico ser criticado, e das pessoas que poderoajud-lo. Observe o efeito que causa nelas ao deixar claro que estinteressado e valoriza as crticas que possam vir a fazer, assim comovaloriza tambm o resultado que a abertura desse canal de comuni-cao traz a seu relacionamento com essas pessoas. Acreditamos quedesbloquear os canais de crtica pode trazer benefcios que vo bemalm do assunto abordado na crtica. Essa abertura pode melhorare fortalecer a comunicao, os relacionamentos e a disposio geral.

    Como lidar com acrtica menos construtiva

    Voc pode fazer uma crtica aos autores desse livro, dizendo algocomo: Bem, est certo que vocs falem sobre como conseguir queas pessoas faam crticas construtivas, mas o fato que vocs noconhecem nem meu patro, minha equipe de trabalho, meu marido,ou minha esposa. Meu problema que as pessoas em geral acreditamque dizer tudo que no aprovam em mim jogar limpo. Crticaspositivas posso tolerar, mas quanto ao resto delas? Vejamos, ento,de que maneira voc pode lidar com o resto da humanidade que notenha lido este livro. Sugerimos a seguir algumas maneiras detransformar a crtica destrutiva em crtica construtiva.

    Identifique os motivos que essas pessoas tm para fazer-lhe umadeterminada crtica, neste determinado momento. Controle seus pensamentos ( provvel que voc esteja se sentindodeprimido ou zangado com as crticas que est recebendo), buscandoa inteno positiva que h por detrs das palavras aparentementenegativas. Pode ser que as pessoas estejam tentando ajud-lo amelhorar seu desempenho, e no estejam querendo atacar voc.

  • Quer seja esse o caso ou no, perceber a crtica dessa forma maispositiva, ir ajud-lo a lidar com ela. Se a crtica for subjetiva ou voltada sua personalidade ou atitude,utilize sua habilidade de questionamento, para direcionar a crticapara os problemas reais, buscando exemplos: Voc diz que no medou bem com o resto da equipe. Poderia apresentar-me algunsexemplos de atitudes minhas que estejam acarretando problemas?A partir da, procure manter a discusso orientada para tais problemas. Da mesma forma, se a crtica for vaga, procure obter mais detalhes.Voc poder dizer: Compreendo que est me dizendo que meurelatrio no atende s necessidades do gerente de marketing.Poderia ser mais especfico quanto s necessidades dele a que meurelatrio no est atendendo? Continue a investigao, at quetodos os detalhes tenham sido absolutamente esclarecidos. Se a pessoa que critica estiver zangada ou agressiva, comecedemonstrando-lhe empatia, dizendo: Sei que voc est aborrecidopelo fato de eu no t-lo consultado a respeito de.... O prximopasso ir depender de voc considerar ou no a crtica justificvel.Caso voc no a considere justa possvel que deseje explicar porqueno consultou a pessoa em questo. Em qualquer das circunstncias,procure dirigir a questo para o futuro, dizendo: Como podemosassegurar que isso no acontea de novo? ou De que forma gostariaque eu agisse da prxima vez? Caso a agressividade persista,continue direcionando a conversa para o que deve ser modificadocom respeito situao. Contar com uma estratgia e concentrar-seno problema, em vez de fixar-se nas atitudes de agressividade de seuinterlocutor ajudar voc a manter a calma e assumir o controle dadiscusso. Tire proveito da forma como a crtica transmitida, resumindo acrtica destrutiva da outra pessoa e reproduzindo-a em suas prpriaspalavras construtivas. Procure lembrar-se de que se algum est se dando ao trabalho decritic-lo, possvel que uma mudana em seu desempenho oucomportamento valha mesmo a pena. Agradea pessoa por ter feito a crtica e procure manter umaviso clara de seu valor pessoal, atravs de uma avaliao da crtica,levando em conta seu autoconhecimento anterior.

  • Determine os resultados que deseja obter aps ter recebido acrtica. Se uma modificao em seu desempenho se impuser, determineo que deve ser feito de maneira diferente, a fim de atingir o resultadodesejado. Trace um plano. Visualize o bom resultado da mudana que se tenha operado; issoo levar a motivar-se quanto a mudanas. Tenha determinao e implemente seu plano, certificando-se dereavaliar seu progresso. Faa uma crtica do resultado obtido para a pessoa que o criticouanteriormente.

    Acima de tudo, procure manter em mente que a crtica uma ddiva.No necessrio que voc a aceite sem question-la, mas voc devea si prprio o direito de refletir sobre ela e avali-la. S voc podedecidir-se por uma mudana de desempenho ou comportamento.Caso decida rejeitar a crtica, importante deixar que a pessoa queo critica tome conhecimento, tanto de sua deciso quanto dosmotivos que o levaram mesma. Dessa forma ter sido completadoo ciclo da crtica. Do contrrio, em vez de melhorarem, os relacio-namentos correro o risco de virem a deteriorar-se.

    A capacidade de receber e lidar com crticas uma habilidadeto vital quanto a de fazer crticas. So os dois lados da mesmamoeda. As duas habilidades requerem prtica e voc estar aprendendoa partir de cada experincia de crtica. O prximo captulo irmostrar-lhe como aproveitar ao mximo esse aprendizado e aprimorar,continuamente, suas habilidades de crtica.

  • Aprimorando continuamentesuas habilidades de retornos positivos

    Desenvolver suas habilidades para fazer e receber crticas construtivas quase como adotar um novo estilo de vida. medida que vocabsorve o conceito de crtica, estar tomando conscincia de quevoc est de fato fazendo ou recebendo crticas, de alguma forma, atodo momento. Alm das sesses mais formais de crtica que vocpode planejar, haver ocasies nas quais voc se encontrar fazendoou recebendo crticas informalmente, como ao mencionar a um deseus subordinados, que seria til incluir um determinado assunto oudetalhe na circular sobre as minutas de reunies de equipe detrabalho, ou ao fazer lembrar a umas das pessoas mais ntimas e carasa voc, que seria conveniente que ele ou ela recolocasse a tampa nofrasco de xampu da prxima vez que fosse us-lo. Tais situaes deimportncia menor do cotidiano (pelo menos assim consideradaspor voc) constituem oportunidades para que voc pratique suashabilidades de crtica. Voc ficar surpreso com os benefcios naverdade, esses pequeninos problemas do cotidiano tm a curiosatendncia de virem a se transformar em motivos suficientes paradesencadear uma verdadeira guerra, sem que haja para isso uma boarazo aparente. Entretanto, a boa razo pode ser que seu subordinadointerprete seu comentrio bem intencionado como sendo umacrtica destrutiva em relao a seu desempenho no que diz respeito maneira como ele faz circular as minutas do departamento ouseo; da mesma forma, aquela pessoazinha querida a quem vocpediu a gentileza de tampar o xampu depois que o usasse pode

  • argumentar que voc est fazendo tempestade em copo dgua, umcaso de coisas absolutamente sem importncia, fique zangada e, emconseqncia, ignore seu gentil pedido de colaborao.

    Para se desenvolver qualquer habilidade, dois ingredientesfundamentais so indispensveis: a oportunidade de prticar e odesenrolar da crtica. No caso de desenvolver suas habilidades decrtica, h a possibilidade de se obter uma crtica em relao nossacrtica (alm do que vale lembrar que buscar crticas semprevlido!), mas certo que em diversas ocasies voc tenha que confiarapenas em sua prpria percepo. A maneira de fazer isso pensara respeito do que tenha acontecido e estabelecer um sistema que lhepermita fazer a si mesmo crticas construtivas quanto ao apri-moramento constante de suas habilidades de crtica. Talvez sejainteressante utilizar-se de algo mais estruturado, como nossastabelas que vm a seguir, comparando resultado(s) com objetivo(s),identificando com clareza o que saiu bem e o que no aconteceucomo se desejava e, ainda, porque isso aconteceu. Por fim, e maisimportante que tudo, seja especfico quanto ao que aprendeu pelaexperincia e o que pretende fazer de maneira diferente na prximaocasio.

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    As 10 Ferramentas apresentadas no captulo 3 e as estratgias paralidar com as situaes desafiadoras so, portanto, para servir de guia,e no como regras a serem seguidas cegamente. A partir da tentativade abordagens diferentes utilizadas com pessoas diferentes, vocpoder definir quais daquelas ferramentas apresentadas so paravoc como leis a serem seguidas com segurana e quais delas devemser usadas com maior cautela.

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  • H trs menssagens que surgem consistentemente em nossa pesquisa.A primeira delas o grande sentido pessoal de aprendizado quesurge a partir do fazer crticas construtivas. Vai parecer estranhotomar conscincia de que voc geralmente critica com a finalidadede ajudar a desenvolver a pessoa do outro. O segundo ponto ogrande sentido de satisfao no trabalho que se experimenta quandoa crtica que voc faz, quer seja formalmente na funo de gerente,como informalmente, na condio de amigo e colega, levada emconsiderao, resultando em posterior melhoria de desempenho.Em terceiro lugar, de primordial importncia reconhecer oextraordinrio poder que a crtica construtiva pode ter em nossosrelacionamentos, na disposio de modo geral e como fator demotivao.

    Desejamos-lhe boa sorte no desenvolvimento de suas habili-dades de crtica. Ah, e a propsito, no se esquea de nos enviar suascrticas construtivas atravs do Institute of Personnel and Developmentcom relao a este nosso livro. Prometemos lev-las em consideraocada vez que tivermos de revisar as idias aqui colocadas.

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  • capitulo 1THATCHER, John. Motivating people via feedback, Training and

    Development (UK), Vol 12 No 7, Julho 1994. pp 8-10, 12.RUSSELL, Tim. Effective Feedback Skills. Londres, Kogan Page, 1994.

    capitulo 2BLANCHARD, Kenneth e Spencer Johnson, The One Minute Manager.

    Londres, Fontana/Collins, 1983.ADVISORY, Conciliation and Arbitration Service. Discipline at Work.

    Londres, ACAS, 1989.

    capitulo 3RUSSELL, Tim. Effective Feedback Skills. Londres, Kogan Page, 1994.MACLENNAN, Nigel. Coaching and Mentoring. Aldershot, Gower,

    1995.MEHRABIAN, A. e Ferris, I. Interference of attitudes from nonverbal

    communication in two channels, The Journal of CounsellingPyschology, Vol 31, 1967. pp 248-52.

    MACKAY, Ian. Como ouvir pessoas. So Paulo, Nobel, 2000.MACKAY, Ian. Aprendendo a perguntar. So Paulo, Nobel, 2000.

    Leiturascomplementares

  • Outras leiturasBRAMSON, R. M. Dealing With Difficult Bosses. Londres, Nicholas

    Brealy Publishing, 1992.BRAMSON, R. M. Dealing With Difficult People. Nova Iorque, Ballentine

    Books, 1981.CLUTTERBUCK, D. Everyone Needs a Mentor: Fostering talent at work.

    Londres, IPD, 1991.FELDER, L. Does Someone at Work Treat You Badly?: How to handle

    brutal bosses, crazy co-workers and anyone else who drives younuts. Nova Iorque, Berkeley Book, 1993.

    FISHER, R. e URY, W. Getting to Yes: Negotiating agreement withoutgiving in. Nova Iorque, Penguin Books, 1991.

    OCONNOR, J. e SEYMOUR, J. Introducing NLP. Londres, AquarianPress, 1993, (Veja pp 19-23 para estabelecer a sintonia.)

    PARSLOE, E. O gerente como lder e orientador. So Paulo, Nobel,2000.

  • Os autores so diretores da Time for People Ltd., empresa inglesa de consultoria em Recursos Humanos e Treinamento. Frances e Roland so autores de vrios livros.

    Este livro exerce um papel de fundamental importncia ao realar o desempenho profissional e os inter-relacionamentos humanos.

    Alm deste, a VOC s.a. e a Nobel esto publicando outros livros do Institute of Personnel and Development - IPD - Londres. Como fazer propostas e relatrios Avaliao de desempenho Trabalho em equipe Delegar tarefas com segurana Como ouvir pessoas Fidelizar o cliente Administre seu tempo Negocie, influencie e convena Como tornar-se um lder Como fazer entrevistas de seleo Como motivar pessoasTomados em seu conjunto, os livros da "Coleo VOC s.a." so uma excelente referncia para estudo e consultas rpidas. So tambm teis para uso em workshops e seminrios de treinamento.

    EDITORA ABRIL S.A.

    PUBLICADO SOB AUTORIZAO DE ABRIL MARCAS LTDA.

    Roland & Frances Bee

    FEEDBACKEditorialObjetivos da EditoraSumrioIntroduoO que a crtica construtiva (feedback)?Criticando construtivamenteAs 10 ferramentas para a crtica construtivaSituaes desafiadoras de crticasRecebendo crticasAprimorando continuamente suas habilidades de retornos positivosLeituras complementaresContra-capa