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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO FEEDBACK PARA OS COLABORADORES. Por: Luciana Batista Moreira Orientador Prof. Maria Esther de Araújo Rio de Janeiro 2009
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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO
FEEDBACK PARA OS COLABORADORES.
Por: Luciana Batista Moreira
Orientador
Prof. Maria Esther de Araújo
Rio de Janeiro
2009
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
LUCIANA BATISTA MOREIRA
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO
FEEDBACK PARA OS COLABORADORES. Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Pedagogia Empresarial. Por: Luciana Batista Moreira
Rio de Janeiro
2009
FOLHA DE ROSTO
LUCIANA BATISTA MOREIRA
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO FEEDBACK PARA OS
COLABORADORES.
Monografia apresentada à banca examinadora da Universidade Candido Mendes, como exigência parcial para conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Pedagogia Empresarial.
Nota: ________________ Aprovada ( ) Aprovada com louvor ( ) Aprovada com restrições ( ) Reprovada ( ) Data: ____/____/_______ _________________________________________________________
Professor (a) Universidade Candido Mendes
__________________________________________________________
Professor (a) Universidade Candido Mendes
_________________________________________________________
Professor (a) Universidade Candido Mendes
AGRADECIMENTOS
A Deus que tornou possível a
concretização desse trabalho, me
dando força para chegar até aqui,
de onde partirei para caminhos
diversos, mas nunca sozinho.
A todos os professores e
colaboradores da Universidade
Candido Mendes que de forma
atenciosa e proficiente me
ensinaram a ser profissional
diferenciado flexível e capacitado
para enfrentar desafios
profissionais.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu
namorado Rafael, aos meus pais e ao
meu irmão que estiveram sempre ao
meu lado dando forças para continuar
nessa caminhada
RESUMO
Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se
exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a
produtividade da empresa. A ênfase sobre o equipamento e a
abordagem mecanicista da administração não resolveu o problema do
aumento da eficiência da organização. O homem era visto como um
objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável,
uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos
salariais e econômicos. Constatou-se que as organizações conseguiram
resolver os problemas relacionados com a máquina, porém nenhum
progresso foi alcançado em relação ao homem e a eficiência das
organizações ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de
Relações Humanas e humanização da teoria da administração a
preocupação dos administradores passou a ser o homem. A avaliação
de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor,
a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua
contribuição para o negócio da organização. Dessa forma, este trabalho
apresenta resultados obtidos por meio de uma pesquisa bibliográfica
sobre o tema avaliação de desempenho humano. Apresentam-se
algumas questões referentes aos métodos de avaliação.
METODOLOGIA
Para o presente estudo será utilizada a metodologia de revisão,
com pesquisa bibliográfica, conforme afirmam Marconi e Lakatos (2002),
tem por finalidade abranger toda a bibliografia tornada pública em
relação ao tema em questão, colocando o pesquisador em contato direto
com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto.
SUMÁRIO
FOLHA DE ROSTO ................................................................................................. 2
AGRADECIMENTOS ............................................................................................... 2
DEDICATÓRIA ......................................................................................................... 3
RESUMO ................................................................................................................... 4
METODOLOGIA ....................................................................................................... 5
SUMÁRIO .................................................................................................................. 6
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 8
1. NOÇÕES HISTÓRICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPRENHO ................... 9
1.1 CONCEITUANDO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................... 10
1.2. A NECESSIDADE DE SE AVALIAR O DESEMPENHO ........................................... 13
1.3. QUEM DEVE APLICAR A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO? .................... 16
1.4. FORMAS DE AVALIAÇÃO ................................................................................. 19
1.4.1. Avaliação realizada pela equipe de trabalho................................ 19
1.4.2. Avaliação 360° ........................................................................... 20
1.4.3. Avaliação de baixo para cima ..................................................... 21
2. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............. 23
2.1. ESCALAS GRÁFICAS DO DESEMPENHO ........................................................... 23
2.2. ESCOLHA FORÇADA ....................................................................................... 26
2.3. PESQUISA DE CAMPO..................................................................................... 27
3. MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO .................. 29
3.1. TENDÊNCIA CONTEMPORÂNEA: AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS .................. 31
3.2. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS .................................................................... 32
4. OS BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO NAS
ORGANIZAÇÕES................................................................................................... 36
4.1. A ÉTICA NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................................... 36
4.2. A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO ................................................................. 38
CONCLUSÃO ......................................................................................................... 40
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 42
8
INTRODUÇÃO
As organizações crescem no decorrer dos anos e conseqüentemente o
número de funcionários aumenta. Portanto faz-se necessário saber como
esses funcionários estão desempenhando suas tarefas e, da mesma forma,
percebe-se uma necessidade por parte dos mesmos em receber um feedback
de seus gestores,ou seja, dos sócios-proprietários da organização, em
relação ao desempenho individual. Ora, a melhor forma de dar esse feedback
parece ser a avaliação do desempenho das pessoas.
As organizações inovaram seus processos de trabalho, diminuíram
seus efetivos e dos poucos que sobraram, esperam um desempenho acima
do normal; querem resultados, e resultados significativos do trabalho de seus
colaboradores. É justamente aí que entra a questão da necessidade de se ter
uma metodologia para avaliar o desempenho humano, para saber de fato se
os colaboradores estão contribuindo para que a organização consiga atingir
os resultados desejados. Se esses colaboradores estão adicionando valor ao
serviço final e se estão trabalhando para a obtenção e manutenção da
competitividade organizacional.
Assim sendo, o interesse em pesquisar o tema abordado se deu devido
ao fato de muitas empresas ainda não terem implantado em seu sistema de
gestão um processo de avaliação de desempenho humano. Percebe-se
também uma necessidade por parte dos colaboradores em receber um
feedback de como sua funções estão sendo desempenhadas e quais são os
resultados esperados.
O presente estudo tem por objetivo analisar alguns dos processos de
avaliação do desempenho humano desenvolvidos para as organizações.
9
1. NOÇÕES HISTÓRICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPRENHO
O método analítico denominado avaliação de desempenho ou de mérito, não é como se considera em alguns casos, um fim. É mais uma ferramenta, um principio aplicável à área da administração dos meios humanos, com profundas repercussões sobre outras áreas, entre as quais a da produção e a dos custos (MARIANO; MARIANO, 1979, p. 67 e 68).
Para os autores, esse método, embora não elimine totalmente o
aspecto subjetivo e a tendenciosidade humana ao colocar-se um homem
avaliando o desempenho de outro, visa a transformar comparações ou
deduções assistemáticas e não raro, altamente viciadas, em julgamentos
programados, organizações e, tanto quanto possível, isentos de parcialismos.
A eliminação destes no sistema de avaliação parece-nos impossível, de vez
que sempre será a análise de uma pessoa por outra. Critérios diversos
podem proporcionar a diminuição dessa fraqueza humana e vulnerabilidade
do sistema, porém não de todo. O que se tem como objetivo é orientar o ato
de analisar, de julgar, fazendo com que incida a apreciação sobre fatores
próprios do trabalho, conforme os enfoques específicos, e não por
consideração a fatores completamente dissociados do mesmo, como por
exemplo, o avaliado e o avaliador pertencerem a um mesmo clube, serem,
companheiros de atividades extra-empresa, dentre outros.
O responsável pelos estudos sobre avaliação de desempenho,
provavelmente terá sido Walter Dill Scott, introduzindo nos Estados Unidos
há mais de meio século uma escala de avaliação usada pelo Exército desse
país durante a I Guerra Mundial. Ainda cita que, no Brasil, um dos poucos
países onde a administração dos meios humanos tem a sua cronologia fixada
numa data determinada (12 de dezembro de 1930 – Decreto nº. 19.482),
sendo por isto um dos primeiros a estabelecer regras para as relações
empregado-empregador, a avaliação de desempenho não vem sendo
amplamente utilizada, mesmo quando apenas aplicado o seu resultado às
promoções salariais (MARIANO E MARIANO, 1979).
10
O sistema de avaliação de desempenho não deve ter como objetivo
primordial o ajustamento do funcionário em relação ao salário entre o mínimo
e o máximo determinados pelo método de avaliação de funções.
1.1 Conceituando Avaliação de Desempenho
Pode-se conceituar a avaliação de desempenho, segundo Milioni
(2002), como o processo de avaliação de fatores considerados relevantes
para uma organização tais como: assiduidade, pontualidade, disciplina,
dedicação, relacionamento e apresentação pessoal.
Para Chiavenato (2004) a avaliação do desempenho humano é um
processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, uma busca por
harmonia no ambiente de trabalho, ou seja, reduz a incerteza ao proporcionar
ao funcionário um feedback. O feedback, no dizer de Chiavenato (2004) é um
retorno que aprimora o desenvolvimento de competências e habilidades em
relação ao trabalho desempenhado pelo colaborador, e busca a harmonia à
medida que proporciona uma troca de idéias e a concordância de conceitos
entre colaboradores e seus gestores.
De acordo com Marras (2000) entende-se que:
Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o ‘querer fazer’, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o ‘saber fazer’, isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e eficácia alguma coisa. (MARRAS, 2000, p.173)
Segundo Davis (2001), percebe-se que a avaliação do desempenho é o
processo de certificação da qualidade de atuação dos colaboradores, sendo
necessária para alocar recursos em um ambiente dinâmico, recompensar
colaboradores, fornecer feedback em relação ao desempenho, manter
relações justas dentro dos grupos, aconselhar e desenvolver colaboradores e
atender regulamentos. Assim sendo, sistemas de avaliação do desempenho
11
são necessários para uma correta gestão e também para o desenvolvimento
dos recursos humanos na organização.
Bergamini e Beraldo (1988) afirmam que caracterizar a avaliação do
desempenho em termos institucionais é um processo que prevê
oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a
revisão e a atualização mais permanente do seu próprio comportamento. Isto
significa dizer que a implantação de um processo de avaliação desenvolve
um clima de confiança e espontaneidade, permitindo assim um melhor
relacionamento entre as pessoas dentro da organização.
A avaliação do desempenho humano, de acordo com Chiavenato
(2004), consiste em uma observação cuidadosa do desempenho de cada
colaborador em relação às atividades que ele executa, das metas e
resultados a serem alcançados propostos pela organização e da sua
capacidade de desenvolver-se ao longo do tempo.
Vroom (1997, p. 5) afirma que “a avaliação do desempenho em cargos
gerenciais tornou-se uma prática padrão em muitas empresas nos últimos
vinte anos e hoje continua sendo adotada por muitas outras”.
De acordo com Marras (2000), pode-se definir avaliação de
desempenho como um instrumento gerencial que permite ao administrador
mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou por um grupo, em
períodos e áreas específicas envolvendo conhecimentos, metas e
habilidades.
É um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e
as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o
negócio da organização, conforme afirma Chiavenato (2004). Sendo um
processo dinâmico, envolve o avaliado e seu gestor e está se tornando uma
ferramenta indispensável nas organizações atuais. Portanto, a administração
deve delinear e operacionalizar esses processos de forma cuidadosa a fim de
alcançar seus objetivos e metas traçados.
Para que se alcancem tais objetivos e metas, o desempenho humano
tem um papel fundamental, mas esse desempenho varia de pessoa para
pessoa e de situação para situação. O valor das recompensas que esse
desempenho pode gerar e a percepção de que essas recompensas
12
dependem de um esforço individual, determinam o quanto cada indivíduo está
disposto a se esforçar, conforme afirma Chiavenato (2004).
Assim sendo, Marras (2000) entende que a avaliação de desempenho
foi criada para que se pudesse acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos
funcionários durante o tempo que estivessem na organização prestando
serviços e especificamente para medir seu nível de CHA (Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes).
Portanto percebe-se, de acordo com Chiavenato, que “o esforço
individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua
percepção do papel a ser desempenhado”. (CHIAVENATO, 2004, p.224)
Através da figura 1 abaixo, pode-se notar que o desempenho no cargo
se deve a todas essas variáveis que o condicionam fortemente.
Figura 1 – Os principais fatores que afetam o desempenho no cargo Fonte: Chiavenato (2004, p. 224)
A participação do funcionário no processo de avaliação de seu
potencial, é a oportunidade do funcionário de conhecer seus pontos fortes e
fracos, e de tomar ações para melhorar o seu desempenho se necessário.
Valor das recompensas
Habilidades das pessoas
Esforço individual
Desempenho
Percepção de que as recompensas dependem do esforço
Percepção do papel
13
1.2. A necessidade de se avaliar o desempenho
Os planos formais de avaliação de desempenho, de acordo com Vroom
(1997), são elaborados para atender três necessidades, ou seja, uma da
organização e duas do colaborador, sendo elas:
- Fornecer julgamentos sistemáticos que justifiquem aumentos salariais, promoções, transferências e às vezes rebaixamentos e demissões; - Dar um feedback ao colaborador para que ele saiba como está se saindo e sugerir mudanças necessárias de comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimento da função; permitir que o colaborador tome conhecimento “da posição que ocupa” na opinião do gestor; - Servir como base para instrução e aconselhamento do indivíduo por seu superior. (VROOM, 1997, p.164)
Chiavenato (2004) afirma que toda pessoa necessita receber um
feedback em relação ao seu desempenho para saber como está
desempenhando suas funções. Da mesma maneira, as organizações
precisam saber como seus colaboradores executam o trabalho a eles
designados para se ter uma idéia das suas potencialidades.
Portanto, a avaliação de desempenho humano, de acordo com Marras
(2000), é um instrumento extremamente valioso e importante na gestão de
recursos humanos, pois revela o resultado de um investimento realizado
numa trajetória profissional através do retorno recebido pela organização.
Chiavenato entende que “a avaliação de desempenho deve
proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas”.
(CHIAVENATO, 2004, p. 224)
Portanto, segundo Chiavenato (2004), uma avaliação de desempenho
precisa atender aos seguintes requisitos:
• avaliar não somente o desempenho no cargo, mas também verificar
o alcance de metas e objetivos traçados;
• enfatizar o desempenho do colaborador no cargo e não concentrar-
se em uma análise subjetiva de hábitos pessoais;
• avaliador e avaliado devem aceitar a avaliação;
14
• a avaliação deve ser utilizada para melhorar a produtividade do
colaborador dentro da organização, incentivando-o a obter, cada vez
mais, melhores resultados.
Ainda de acordo com Chiavenato (2004), pode-se citar alguns pontos
fracos da avaliação de desempenho:
• quando as pessoas entendem a avaliação do desempenho como
uma forma de recompensa ou de punição pelo desempenho
passado;
• quando a ênfase de um processo de avaliação gira em torno do
preenchimento de formulários, deixando de lado a avaliação crítica e
objetiva do desempenho;
• quando o avaliado julga a avaliação como injusta ou tendenciosa,
prejudicando assim o processo;
• quando comentários impróprios da pessoa que está aplicando a
avaliação se revertem em resultados negativos na opinião de quem
está sendo avaliado;
• um processo de avaliação pode se tornar negativo quando a
avaliação está baseada em fatores que não agregarão valores nem à
organização nem aos seus colaboradores.
Os programas de avaliação apresentavam inicialmente segundo Davis
(2001), a tendência em enfatizar traços, habilidades e deficiências dos
colaboradores. Atualmente, os sistemas têm como filosofia básica a ênfase
no desempenho atual e nos objetivos futuros. Salienta-se também a
participação conjunta de colaboradores e supervisores no estabelecimento de
objetivos.
Assim sendo, Davis (2001) afirma que a marca registrada dos
modernos sistemas de avaliação de desempenho são:
• orientação para o desempenho;
• foco nos objetivos e metas;
15
• fixação mútua de objetivos por gestores e colaboradores.
Entende-se, ainda segundo Davis (2001), que através da fixação mútua
de objetivos, espera-se que as pessoas trabalhem mais por objetivos e metas
que ajudaram a estabelecer. Pressupõe-se que, se a administração
proporcionar um ambiente de trabalho favorável, as pessoas irão satisfazer
algumas de suas necessidades através do trabalho que executam. Dentre os
anseios pode-se citar: o desempenho de tarefas significativas, o
compartilhamento de esforço com o grupo, o compartilhamento de objetivos
estabelecidos, a divisão das recompensas pelo esforço despendido e um
contínuo crescimento pessoal. Isso se dá devido à fixação mútua de
objetivos.
Partindo desse princípio, Davis (2001) afirma que colaboradores que
participam do estabelecimento de objetivos visando ao próprio sistema de
avaliação tendem a apresentar um nível de desempenho relativamente maior.
Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade
da equipe são muito valorizados, porém poucos funcionários parecem
apresentar o perfil e o desempenho esperado. Segundo Gil (2001), é
necessário para uma organização, que ela mantenha um sistema de
avaliação de desempenho tecnicamente elaborado, sendo esta uma maneira
de evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do gestor
em relação ao supervisionado.
Através de um programa de avaliação do desempenho, conforme
Marras (2000), a organização visualiza a possibilidade de administrar a
mensuração de três campos organizacionais, sendo eles: o campo de
resultados, onde se integra uma diversidade de fatores ligados às metas pré-
definidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado
espaço de tempo; o campo do conhecimento onde se deseja conferir o
andamento ou trajetória de bagagem cognitiva do funcionário e o campo do
comportamento, onde a organização mede os valores, as atitudes e os
comportamentos de cada funcionário.
16
1.3. Quem deve aplicar a avaliação do desempenho humano?
Se a avaliação do desempenho pressupõe crescimento e crescimento
pressupõe entendimento entre as pessoas, a responsabilidade pela avaliação
ainda que formalmente assumida pelo gestor, na verdade, é de todos na
organização, afirmam Bergamini e Beraldo (1988).
Portanto, de acordo com os autores, isso significa que todos são,
simultaneamente, avaliadores e avaliados dentro da empresa e esse enfoque
implica em preparar as pessoas para desenvolverem seu papel como
avaliadores e praticá-lo com desenvoltura, assumindo com maturidade
crescente a responsabilidade pela avaliação, transformando a avaliação do
desempenho, de um instrumento ameaçador em uma atitude construtiva
dentro da organização.
Assim sendo, Bergamini e Beraldo (1988) entende que tanto o
avaliador como o avaliado devem estar habilitados para receber e dar
feedback um ao outro sobre seu desempenho. Só assim haverá
desenvolvimento e emergência da potencialidade individual das pessoas.
A avaliação do desempenho para Chiavenato pode ser também feita
pelo próprio avaliado. Percebe-se, segundo o autor que “muitas organizações
estão tentando desenvolver esquemas de auto-avaliação para suas equipes.
Essa auto-avaliação coletiva tem proporcionado excelentes resultados.”
(CHIAVENATO, 2004, p.227)
Conforme Bergamini e Beraldo (1988), existem basicamente três
métodos através dos quais se pode concretizar o procedimento de avaliar as
pessoas nas organizações, ainda que eles suportem muitas variações
utilizadas tecnicamente no sentido de atender mais especificamente ao
contexto em que está inserido o processo de avaliação: a avaliação direta; a
avaliação conjunta e a auto-avaliação.
- Avaliação direta: quem pratica a avaliação é o supervisor direto, representado pela chefia hierárquica ou funcional ligada ao avaliado. Esse método atribui ao supervisor direto a tarefa de emitir parecer sobre o pessoal que lhe cabe dirigir no dia-a-dia de trabalho;
17
- Avaliação conjunta: esse método traz intrinsecamente a possibilidade de participação, uma vez que o avaliador e o avaliado desde logo conversem sobre seu desempenho e, quando é o caso, preencham juntos a ficha de avaliação de desempenho. Trata-se de uma possibilidade de troca extremamente rica e que, quando o contexto organizacional permite, não deve ser desprezada;
- Auto-avaliação: é a possibilidade de avaliação que ao longo do tempo foi a menos utilizada, tornando-se mais conhecida e mais amplamente praticada recentemente, talvez de uns dez a quinze anos pra cá. Esse método implica uma participação mais ativa do avaliado. (BERGAMINI E BERALDO, 1988, p.45-46)
É importante considerar que esses métodos de avaliação, conforme
citam Bergamini e Beraldo (1988), possuem pontos favoráveis como também
dificuldades que pode-se caracterizar da seguinte forma, conforme o quadro
1 abaixo, que se refere à avaliação direta:
Pontos favoráveis Pontos desfavoráveis
• é o supervisor direto que conhece
melhor o avaliado, pelo fato de
conviver com ele todos os dias e em
diferentes situações;
• é o supervisor direto que, na
realidade, deve conhecer melhor os
padrões de desempenho esperados
para cada indivíduo posicionado nos
diferentes cargos da área sob sua
responsabilidade;
• é o supervisor direto que tem a
responsabilidade e, portanto, a
autoridade para distribuir tarefas e
cobrar os resultados. Ao avaliar seu
pessoal com fidedignidade, obtém de
volta a reafirmação de sua autoridade
pela confiança que conquista dos
seus subordinados.
• a proximidade do supervisor direto
com o avaliado pode precipitar
disfunções perceptivas que
contaminam o julgamento do
avaliado;
• os dados fornecidos podem não ser
suficientemente ricos, isto é, ser
qualitativamente inexpressivos;
• o avaliador não propõe a obtenção de
feedback do avaliado sobre o
julgamento emitido; portanto, pode
sentir-se ou inseguro sobre a
precisão do mesmo, ou então
soberano sobre sua própria opinião.
Quadro 1 – Pontos favoráveis e desfavoráveis na Avaliação Direta Fonte: Bergamini e Beraldo (1988, p.45)
18
Da mesma forma, tanto a avaliação conjunta quanto a auto-avaliação
merecem destaque para pontos específicos, conforme mostra o quadro 2
abaixo:
Pontos favoráveis Pontos desfavoráveis
• proporciona a oportunidade de mútuo
esclarecimento entre avaliador e
avaliado;
• muitos defeitos de avaliação
originados da distorção de percepção
podem ser reparados;
• oferece também oportunidade de
orientação do avaliado por parte do
avaliador, bem como dá a ele
oportunidade de ver os defeitos de
sua supervisão.
• pode constituir-se em ocasião de
sérios atritos;
• se o avaliado for mais competente
que seu supervisor, poderá levá-lo a
assumir um julgamento que não seja
o dele;
• exige muitas qualidades, tanto do
supervisor como do avaliado, que
não são facilmente encontráveis.
Quadro 2 – Pontos favoráveis e desfavoráveis na Avaliação Conjunta e Auto-avaliação Fonte: Bergamini e Beraldo (1988, p.47)
Bergamini e Beraldo (1988) ressaltam que um ponto em comum e de
grande importância entre os três métodos é a participação do avaliado no
processo de avaliação.
Na maior parte das organizações, o gestor é o responsável pelo
desempenho de seus colaboradores, conforme relata Chiavenato (2004),
contando com a assessoria do órgão de RH (Recursos Humanos) que
estabelece os meios e os critérios mais adequados para que a avaliação
possa ser feita. O RH funciona também como staff, montando,
acompanhando e controlando o sistema enquanto o gestor mantém sua
autoridade de linha, avaliando o trabalho de seus subordinados.
Percebe-se ainda que, de acordo com Chiavenato (2004), o
envolvimento entre o indivíduo e o gestor é de fundamental importância para
o sucesso de um processo de avaliação, pois o gestor fornece recursos ao
colaborador como orientação, treinamento, aconselhamento, informação,
equipamentos, metas e objetivos a serem alcançados e cobra resultados. Por
outro lado, o colaborador fornece desempenho e resultados e cobra recursos
de seu gestor.
19
O principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio
colaborador, e também a organização, mas às vezes os sistemas de
avaliação são centralizados no diretor de recursos humanos.
O ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o próprio cargo
ou trabalho proporcionasse a retroação do ocupante, sem necessidade de
intermediários ou terceiros. Infelizmente a hierarquia, o staff e a centralização
quase sempre impõem regras e normas rígidas que se afastam da realidade
que cerca o funcionário e fazem o processo de avaliação tornar-se um
método burocrático.
Cita-se abaixo, algumas formas de avaliação de desempenho humano
que podem ser aplicados nas organizações:
1.4. Formas de Avaliação
As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho
têm levado organizações a buscar soluções criativas e inovadoras. Estão
surgindo novos métodos de avaliação de desempenho que se caracterizam
por uma colocação totalmente nova do assunto: auto-avaliação e auto-
direção das pessoas, em seu próprio desenvolvimento pessoal e na melhoria
contínua do desempenho.
1.4.1. Avaliação realizada pela equipe de trabalho
A avaliação de desempenho neste caso, de acordo com Chiavenato
(2004), é feita pela própria equipe de trabalho, que avalia o desempenho de
cada um de seus integrantes e propõe melhorias para a organização,
tornando-se responsável pela avaliação de seus participantes e definindo
com os mesmos, os objetivos e metas que a organização pretende alcançar.
20
A avaliação de desempenho acontece numa relação de troca, de intercâmbio e se distribui por toda uma equipe de pessoas que abrange desde o próprio avaliado até aqueles que têm poder de decisão dentro da organização. (BERGAMINI E BERALDO, 1988, p.49)
Conforme afirmam Bergamini e Beraldo (1988), em um processo de
avaliação faz-se necessário esclarecer que quem faz avaliação são pessoas
e, como tal, podem estar sujeitas a cometerem enganos. Ao avaliar outra
pessoa, uma série de variáveis pode interferir na avaliação causando assim
uma distorção da realidade.
Portanto, ainda segundo Bergamini e Beraldo (1988) precisa-se
entender como as pessoas se comportam quando estão prestes a emitirem
um parecer sobre outras pessoas, fazendo com que a percepção de certas
circunstâncias não influencie no resultado final da avaliação.
A própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus
membros e programas, e toma com cada um as providências necessárias
para sua melhoria.
A equipe torna-se responsável pela avaliação do desempenho de seus
participantes e define os objetivos e metas a alcançar.
1.4.2. Avaliação 360°
A avaliação 360° é um método, através do qual a avaliação é feita de
modo circular por pessoas que mantêm alguma interação com o avaliado,
afirma Chiavenato (2004), de acordo com a citação abaixo:
Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360 graus. Avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. (CHIAVENATO, 2004, p. 228)
21
Cabe explicar aqui, de acordo com os autores em questão, que nem
todas as pessoas que interagem com o avaliado participam da avaliação. Em
algumas empresas o próprio avaliado é convidado a escolher os seus
avaliadores, cujos nomes são submetidos ao gestor, que poderá vetar algum
deles, caso entenda que esse avaliador não terá isenção na sua avaliação.
Hipólito e Reis (2002) entendem a avaliação 360° como uma técnica
utilizada principalmente em programas de desenvolvimento gerencial, com a
finalidade de coletar feedbacks dos comportamentos de liderança dos
principais gestores no ambientes interno e externo da organização.
Chiavenato afirma ainda que não é fácil para o avaliado “ficar na
berlinda recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados”. (CHIAVENATO,
2004, p.228). Segundo o autor, é de fundamental importância que o avaliado
tenha uma mente aberta e receptiva para fazer parte de um processo de
avaliação de desempenho, sabendo crescer com as possíveis críticas.
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes
informações e vendas de todos os lados, e funciona no sentido de assegurar
a adaptação e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele
recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros.
1.4.3. Avaliação de baixo para cima
A avaliação de baixo para cima, ao contrário da avaliação do
subordinado pelo superior, é a avaliação do gerente pela equipe, onde a
equipe avalia como o gerente proporcionou os meios e os recursos para que
a equipe pudesse alcançar seus objetivos e como o gerente poderia melhorar
a eficácia e os resultados da equipe, afirma Chiavenato (2004).
Este tipo de avaliação, conforme o autor, permite à equipe um contato
maior com o gerente, facilitando assim as negociações e intercâmbios. Faz
também com que a equipe exija novas abordagens de em termos de
liderança, motivação e comunicação, tornando assim, o relacionamento no
trabalho mais livre e mais eficaz. O comando absoluto do superior passa a
22
ser substituído por uma nova forma de atuação, mais democrática, mais
sugestiva, mais consultiva e mais participativa.
23
2. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Devido à dificuldade em se avaliar um grande contingente de pessoas
dentro das organizações, surgiram algumas soluções que se transformaram
em métodos de avaliação bastante populares, ou seja, os métodos
tradicionais de avaliação de desempenho. De acordo com Chiavenato (2004),
muitas organizações desenvolvem seu próprio sistema de avaliação conforme
as características peculiares do seu pessoal.
Chiavenato (2004) afirma ainda que os métodos tradicionais mais
utilizados são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo,
incidentes críticos e listas de verificação.
Abordar-se-á a seguir, os métodos escalas gráficas, escolha forçada e
a pesquisa de campo. Os métodos de incidentes críticos e lista de verificação
não se aplicariam à empresa estudada.
2.1. Escalas gráficas do Desempenho
Pode-se entender o método de escalas gráficas conforme definição de
Chiavenato:
O método das escalas gráficas é baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários (CHIAVENATO, 2004, p.230).
Para a utilização do método das escalas gráficas, deve-se
primeiramente escolher e definir os fatores de avaliação de desempenho que
serão utilizados como instrumento para medir e comparar o desempenho dos
funcionários envolvidos, afirma Chiavenato (2004). Os fatores, ainda segundo
o autor, são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada
pessoa as qualidades que se pretendem avaliar. Cada fator é definido com
24
uma descrição sumária, simples e objetiva, ou seja, quanto melhor essa
descrição, maior a precisão do fator.
Os comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela
organização constituem os fatores de avaliação. Portanto, Chiavenato afirma
que: “os funcionários que mais os ostentam são aqueles que melhor
desempenham as atividades a eles designadas.” (CHIAVENATO, 2004,
p.230)
Segue abaixo um modelo de escala gráfica, conforme mostra o quadro
3:
Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco Produção (quantidade de trabalho realizada)
Sempre ultrapassa os padrões
Às vezes ultrapassa os
padrões
Satisfaz os padrões
Às vezes abaixo dos padrões
Sempre abaixo dos padrões
Qualidade (esmero no trabalho)
Excepcional qualidade no trabalho
Superior qualidade no trabalho
Qualidade satisfatória
Qualidade insatisfatória
Péssima qualidade no trabalho
Conhecimento do trabalho (perícia no trabalho)
Conhece todo o trabalho
Conhece mais do que o necessário
Conhece o suficiente
Conhece parte do trabalho
Conhece pouco do trabalho
Compreensão de situações (capacidade de resolver problemas)
Excelente espírito de colaboração
Bom espírito de
colaboração
Colabora normalmente
Colabora pouco
Não colabora
Criatividade (capacidade de inovar)
Tem sempre excelentes idéias
Quase sempre
excelentes idéias
Algumas vezes
apresenta idéias
Raramente apresenta idéias
Nunca apresenta idéias
Realização (capacidade de fazer)
Excelente capacidade de realizar
Boa capacidade de realizar
Razoável capacidade de realizar
Dificuldade de realizar
Incapaz de realizar
Quadro 3 – Modelo de Escala Gráfica do Desempenho Fonte: Chiavenato (2004, p. 230)
É um método baseado em uma tabela de dupla entrada, onde nas
linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de
avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação constituem em
comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização.
Ainda segundo Chiavenato (2004), os fatores são determinados
previamente a fim de definir em cada colaborador as qualidades que se
pretende avaliar. Cada fator é definido de forma sumária, simples e objetiva.
Portanto, quanto melhor esta descrição, maior será a precisão de cada fator
de avaliação. Percebe-se ainda segundo o autor algumas vantagens e
desvantagens no método de escalas gráficas.
25
Como vantagens na aplicação do método de escalas gráficas como
forma de avaliação, segundo Chiavenato (2004), pode-se citar:
• O método de escalas gráficas permite aos avaliadores um
instrumento de fácil entendimento e simples aplicação;
• Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação;
• Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro das informações
e simplifica o processo.
As desvantagens na aplicação de um método de escalas gráficas
conforme cita Chiavenato (2004) são:
• Não permite flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao
instrumento e não ao avaliado;
• Está sujeito a distorções pessoais por parte dos avaliadores podendo
levar ao efeito halo (onde o avaliador pode tanto considerar o
avaliado ótimo em todos os fatores como também considerá-lo
fraco);
• Pode tende-se a rotina tornando falhos os resultados das avaliações.
O quadro 4 a seguir nos mostra os fatores de avaliação mais utilizados
pelas organizações:
Habilidades/Capacidades/ Necessidades/Traços
Comportamentos Metas e resultados
Conhecimento do cargo Desempenho da tarefa Quantidade de trabalho Conhecimento do negócio Espírito de equipe Qualidade do trabalho Pontualidade Relacionamento
humano Atendimento ao cliente
Assiduidade Cooperação Satisfação do cliente Lealdade Criatividade Redução de custos Honestidade Liderança Rapidez nas soluções Apresentação pessoal Hábitos de segurança Redução de refugos Bom senso Responsabilidade Ausência de acidentes Capacidade de realização Atitude e iniciativa Manutenção do
equipamento Compreensão das situações Personalidade Atendimento a prazos Facilidade de aprender Desembaraço Foco em resultados Quadro 4 Critérios de avaliação do desempenho Fonte: Chiavenato (2004, p.231)
26
O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas
através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza-se
um formulário de dupla entrada, na qual as linhas horizontais representam os
fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais
representam os graus de variação daqueles fatores. Cada fator é definido em
uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor a descrição, maior
será a precisão do fator.
Definindo os fatores de avaliação, o segundo passo é a definição dos
graus para definir as escalas de variação do desempenho em cada fator de
avaliação. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação
(ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator.
2.2. Escolha Forçada
O método de avaliação de desempenho através da escolha forçada,
segundo Chiavenato (2004), consiste em avaliar os colaboradores por
intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas,
quatro ou mais frases, o avaliador é forçado a escolher apenas uma ou duas
alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do colaborador avaliado:
daí o nome de escolha forçada.
A origem das frases pode variar, porém existem duas formas de
composição das mesmas conforme mostra Chiavenato:
• os blocos são formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado; • os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. (CHIAVENATO, 2004, p. 272)
As frases são selecionadas através de um procedimento estatístico que
tem por objetivo verificar a adequação aos critérios existentes na empresa e
27
sua capacidade de discriminação através de dois índices: o índice de
aplicabilidade (como a frase é aplicável ao desempenho) e o índice de
discriminação (como a frase identifica o desempenho) (CHIAVENATO, 2004).
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.
Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases.
O avaliador deve escolher apenas uma ou duas frases em cada bloco
que mais se aplica ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então,
escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase
que mais se distancia dele.
2.3. Pesquisa de Campo
Este método, assim como afirma Chiavenato (2004), é baseado em
entrevistas de um especialista em avaliação (staff) com o superior imediato
(gestor). O especialista vai a cada seção para entrevistar o gestor sobre o
desempenho de seus respectivos subordinados, embora a avaliação seja
responsabilidade de cada chefe.
Pode-se afirmar, segundo o autor, que tal método é mais amplo,
permitindo além de um diagnóstico do desempenho do colaborador, a
possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no
cargo e na organização.
Segue abaixo, conforme nos mostra o quadro 5 algumas vantagens e
desvantagens da pesquisa de campo:
Vantagens do método pesquisa de campo
Desvantagens do método pesquisa de campo
1 – Permite ao gestor uma visualização do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade, e das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos.
1 – Custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em avaliação..
2 – Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada colaborador.
2 – Lentidão no processo devido a entrevista um a um a respeito de cada colaborador ao gestor..
3 – Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhorias no desempenho.
3 – Indiferença por parte do colaborador em participar dos processos de avaliação e da execução do plano de ação.
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens do método pesquisa de campo Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 232)
28
O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação
inicial; entrevista de análise complementar; planejamento das providências e
acompanhamento posterior dos resultados.
29
3. MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Os processos de avaliação do desempenho nas organizações acabou
sendo muito criticado nos final dos anos 1980, conforme afirmam Hipólito e
Reis (2002). Contudo, de acordo com os autores, essas opiniões
desfavoráveis são conseqüências de inúmeras transformações pelas quais
passaram diversas organizações nos últimos tempos.
O novo momento das organizações fez com que surgissem novos
métodos de avaliação de desempenho, com uma abordagem completamente
inovadora como: auto-avaliação e auto-direção das pessoas, maior
participação dos colaboradores em seu planejamento de desenvolvimento
dentro da organização. As organizações estão focadas em uma melhoria
contínua do desempenho de seus colaboradores a fim atingirem resultados,
(CHIAVENATO, 2004).
Algumas organizações estão adotando em seu sistema de gestão de
pessoas um sistema moderno de avaliação de desempenho que, de acordo
com Chiavenato (2004), é denominado de Avaliação Participativa por
Objetivos (APPO), no qual participam ativamente colaborador e gestor.
Chiavenato (2004) afirma ainda que, na APPO, os objetivos são
definidos conjuntamente, ou seja, cada um é responsável pelo
comprometimento para com os objetivos definidos, a negociação é aberta
entre gestores e colaborador, o desempenho é o reflexo do comportamento
do colaborador no alcance dos objetivos, há uma constante monitoração dos
objetivos e desempenhos e também uma avaliação conjunta e retroação dos
resultados para os avaliados.
Ainda, de acordo com o autor, percebe-se que
(...) na moderna concepção, a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro. Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado.” (CHIAVENATO, 2004, p.241)
Portanto, a visão moderna da avaliação do desempenho, segundo
Chiavenato (2004), não está preocupada em punir ou celebrar alguma ação
30
do passado, mas preocupa-se em determinar ações para melhorar o
desempenho futuro.
A avaliação, de acordo com Chiavenato (2004) está preocupada em
verificar se os objetivos foram alcançados e como o desempenho poderá ser
melhorado para que as metas e os resultados sejam cada vez melhores.
Preocupa-se também em saber qual foi o resultado alcançado e qual será a
participação que cada indivíduo ou grupo terá por tê-lo proporcionado.
Esse foco do processo de avaliação, segundo Hipólito e Reis (2002),
consiste na tentativa de depreender o esforço e a dedicação dos
colaboradores em relação ao trabalho executado.
A expectativa de desempenho de um profissional na organização, de
acordo com Hipólito e Reis (2002), está diretamente ligada ao grau de
desenvolvimento do profissional, que deve ser acompanhado e avaliado.
Esse desenvolvimento pode ser observado através da análise dos cargos,
que segundo Hipólito e Reis (2002), podem revelar experiências adquiridas
pelo colaborador ao longo de sua carreira profissional, de acordo com o
potencial e as características comportamentais de cada um.
Esses fatores, de acordo com os autores, são de primordial relevância
para se determinar o quanto cada profissional está contribuindo para com a
organização.
Através do quadro 6 abaixo, pode-se perceber melhor quais são os
focos e os objetivos de uma avaliação na opinião de Hipólito e Reis (2002):
Foco das avaliações Objetivos
Aferição de potencial
Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ouobjetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial deuma pessoa caso ocupe cargo ou papel na organização.
Análise comportamental
Dar feedbacks de determinados comportamentos observáveis,alinhados a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se apromover autoconhecimento e contribuir para a identificação de pontosfortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoção decomportamentos considerados críticos para a empresa.
Desenvolvimento profissional
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional comosubsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de ações decapacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Realização de metas e resultados
Orientar o desempenho para metas e objetivos da organização. Permiteaferir quantitativamente, o gap entre resultados individuais/grupaisesperados e resultados efetivamente alcançados.
Quadro 6 – Foco das avaliações Fonte: Hipólito e Reis (2002, p. 76)
31
Hipólito e Reis (2002), afirmam que houve um reaquecimento do tema
avaliação de desempenho no final dos anos 1990, o que fez com que as
organizações se interassem mais a respeito das diferentes formas de
avaliação, adequando-se assim, à melhor forma de avaliação de acordo com
seus objetivos e metas estabelecidos.
Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho que se
caracterizam por uma colocação nova do assunto: auto-avaliação e
autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio
planejamento de desenvolvimento pessoal; foco no futuro e na melhoria
contínua do desempenho.
3.1. Tendência contemporânea: Avaliação por Competências
As principais tendências do processo de avaliação de desempenho
humano, de acordo com Hipólito e Reis (2002), podem ser resumidas como:
• estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a
estratégia da organização, utilizando-se a gestão por competências e
a adoção de metas e indicadores de desempenho;
• aplicação de sistemas que orientam tanto a gestão do desempenho
quanto ações de seleção, desenvolvimento, carreiras, promoções
dentre outras.
• fortalecimento do papel do gestor como orientador do
desenvolvimento e de melhorias em relação ao desempenho;
• avaliação seguida por um feedback e encarada como uma
oportunidade de autoconhecimento;
• utilização de diversas ferramentas de avaliação, todas muito bem
definidas quanto ao foco e aos resultados esperados;
• prévia sistematização de possíveis ações em virtude de um processo
de avaliação como subsídio à decisão gerencial;
32
• utilização de avaliações que passam por diversos pontos de vista
(avaliação 360°), com feedbacks de chefias, pares, subordinados e
clientes internos e externos.
Assim sendo, uma tendência atual, na avaliação do desempenho
humano, é a avaliação por competências.
Gramigna (2002) afirma que é possível pensar a avaliação do
desempenho por competências como um poderoso meio de identificar os
potenciais dos colaboradores, melhorar o desempenho da equipe e a
qualidade das relações entre funcionários e superiores, assim como estimular
aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados
pessoais e empresariais.
3.2. Avaliação por competências
A avaliação por competências pode ser entendida como
(...) um processo em que as competências, descritas e referendadas como perspectiva de resultados de um cargo, função, especialização ou equipe de trabalho são pontuadas como indicadoras da “entrega”, ou seja, dos produtos ou resultados efetivos. (MILIONI, 2002, p.320)
Hipólito e Reis (2002) afirmam que quando o assunto é avaliação do
desenvolvimento humano, o desafio gira em torno da elaboração de
ferramentas capazes de demonstrar o grau de complexidade do trabalho com
que os colaboradores conseguem lidar e o conjunto de capacidades
necessárias para tal realização. Sistemas de gestão por competências são
exemplos base que podem ser adotados para se avaliar o desenvolvimento
das pessoas e, a partir de então, decidir sobre ações de capacitação, carreira
ou remuneração.
Para Fleury (2002):
O conceito de competência é pensado como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, o conjunto de
33
capacidades humanas) que justificam uma alta performance, acreditando-se que as melhores performances estão fundamentadas na inteligência e na personalidade das pessoas. (FLEURY, 2002, p.53)
Fleury (2002) entende que a competência não se limita apenas aos
conhecimentos teóricos do indivíduo e nem se encontra limitada a uma
tarefa. A competência é a capacidade que a pessoa tem em assumir
iniciativas, ir além das atividades que lhe cabem, ser capaz de compreender
e dominar novas situações de trabalho, sendo responsável e reconhecida por
tal iniciativa.
Fleury (2002) afirma que:
Os conhecimentos e o know-how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência A noção de competência aparece, assim, associada a verbos e expressões como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado da organização, as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. (FLEURY, 2002, p. 55)
Algumas empresas exigem certas competências gerenciais como
requisitos básicos aos colaboradores que pretendem seguir carreira na
organização. De acordo com Chiavenato (2004) pode-se citar:
• Habilidades interpessoais: facilidade para se trabalhar em equipe,
liderar e integrar pessoas;
• Habilidade para solucionar problemas: analisar problemas e usar
estratégias para solucionar da melhor forma;
• Habilidade de comunicação: saber verbalizar articuladamente, fazer
boas apresentações e escrever bem;
• Habilidade de planejamento e organização: possuir habilidade para
gerenciar o tempo, cumprindo metas e prazos;
• Responsabilidade: ter iniciativa, aceitar novos desafios e tarefas
adicionais para o bem do grupo;
• Assertividade: possuir uma comunicação aberta e direta,
demonstrando auto-confiança e atenção para com os outros;
34
• Flexibilidade: adaptação a mudanças organizacionais, aceitando
novas idéias e formas diferentes de se desenvolver uma mesma
tarefa.
• Julgamento: saber determinar riscos e o momento certo de tomadas
de decisões significativas.
Assim sendo, Fleury (2002) define competência como: “um saber agir
responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo”. (FLEURY, 2002, p.55)
Portanto, competências são entendidas como as capacidades, os
conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais
de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada
função.
O gerenciamento baseado em competências é uma ferramenta que
identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos
determinantes da eficácia profissional, e também as lacunas de qualificação
do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar
suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos
e mais produtivos. Isso representa uma mudança cultural em direção a um
maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também
uma maneira simples de melhorar o desempenho.
O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as
interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir
competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar
quais as capacitações devem ser mais desenvolvidas, protegidas ou
diminuídas.
A avaliação por competências é apenas uma ferramenta que auxilia o
funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as
competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou
incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências
essenciais da própria organização.
Pode-se perceber que a avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá
permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom
35
desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a estas
competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências
Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as
técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas
específicas para determinada área de trabalho) e Competências
interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma
eficaz. Atitudes e valores pessoais).
36
4. OS BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO NAS
ORGANIZAÇÕES
Os principais benefícios da avaliação de desempenho humano são
melhorar o desempenho dos empregados, promovendo a satisfação através
de comunicações proativas entre o supervisor e o empregado.
Segundo Chiavenato (2004) os benefícios decorrentes são:
expectativas mutuamente compreendidas, prioridades claras, melhoria dos
métodos de trabalho e reconhecimento precoce das tendências positivas e
negativas do desempenho. Tanto o supervisor como o empregado tem igual
responsabilidade para iniciar conversações, responder à retroação e fazer a
avaliação funcionar.
4.1. A Ética na Avaliação de Desempenho
Como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos
no que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas também
acontece um processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre
agregar valor ao negócio, as organizações também se mostram preocupadas
em avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Nesse momento, surge
em cena uma ferramenta conhecida como avaliação de desempenho que
corresponde a uma apreciação sistemática do desempenho do profissional
em função das atividades que a pessoa de realiza, das metas e dos
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento
(BISPO, 2004).
Nos dias atuais, as empresas mostram-se preocupadas em avaliar o
desempenho do seu quadro de funcionários. Com o surgimento da avaliação
de desempenho que faz jus a uma análise sistemática do desenvolvimento do
profissional em função das tarefas que o indivíduo executa, as metas
atingidas e dos resultados a serem alcançados e de sua capacidade de
desenvolvimento.
37
De acordo Bispo (2004, p. 1), “é possível evitar que erros éticos
comprometam a qualidade do processo de avaliação de desempenho”.
Para que um funcionário de uma determinada empresa mostre suas
aptidões por intermédio de uma demanda avaliativa, é essencial que o
avaliador seja exclusivo e aponte os fatos; que mostre seus erros e acertos,
fazendo comparações das suas atitudes, ou seja, das ações com aquilo que a
organização esperava daquele empregado.
A empresa deve adotar algumas medidas e parâmetros para que não
ocorra dentro da mesma, comportamentos antiéticos que possam
comprometer a qualidade do processo de avaliação de desempenho. Medidas
essas, que tornará seguro tal avaliação e que passe também credibilidade
aos colaboradores que serão avaliados. Além disso, deve se instituir uma
forma pelo qual aos funcionários solicitem pedido de revisão das políticas e
dos procedimentos de avaliação em vigor; adotando assim, critérios
avaliativos, com base na avaliação das demandas do profissional e dos
resultados almejados por ele, bem como definir que a avaliação de
desempenho seja registrada por escrito e argumentada em fatos, condutas do
empregado e resultados alcançados por ele, também registrados (BISPO,
2004).
É importante tomar outras precauções para que a ação tenha efeitos
convincentes, como por exemplo, a avaliação de desempenho e os
fundamentos que devem ser conhecidos pelos colaboradores. Fixar prazo,
para que o profissional inspecione minuciosamente a avaliação e os erros
cometidos, estabelecendo um meio de poder apelar, ou, admitir que o
colaborador não satisfeito possa recorrer a uma instância decisória
independentemente da primeira, ao perceber este que está sendo
prejudicado injustamente e por fim, determinar que todas as avaliações ou
uma amostra representativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou
comissão de pessoas, de preferência externo à organização, para preservar
sua firmeza e tornando seguro a forma de se avaliar.
38
4.2. A importância do Treinamento
Para que haja produtividade satisfatória, com benefício para todos,
(...) é necessário que empregado saiba executar suas funções com segurança, rapidez e precisão. Além disso, toda administração inteligente procura treinar bem o seu pessoal, porque o treinamento prepara o indivíduo para a realidade do trabalho com todas as suas exigências e dureza (MARIANO; MARIANO, 1979, p. 97).
É essencial que o indivíduo saiba desempenhar suas atribuições de
forma segura, exatidão e agilidade. Porque quando ocorre do empregado ou
até mesmo do quadro de funcionários não produzir satisfatoriamente, o
esperado pela empresa, mesmo com ótimas instalações, ferramentas,
máquinas, tal causa poderá ser por ausência de informações e habilidade.
Neste caso, o correto será o treinamento.
Vale ressaltar que, quando o funcionário não possui as informações e a
capacidade adequada para uma ótima execução de suas funções, verifica-se
uma série de efeitos inconvenientes, nos quais são: gastos excessivos de
material; acidentes no trabalho e baixo rendimento na questão da
produtividade.
A necessidade de aumentar a produção ou a qualidade dos serviços, baixar os custos operacionais e obter melhor e maior giro para a capital empregado, estimulou o estudo e a pesquisa de métodos e técnicas para a consecução desses objetivos, que na verdade são as metas de todo empresário (MARIANO; MARIANO, 1979, p. 89).
Os autores ainda tratam da questão dizendo que somente o homem
conduzido e administrado adequadamente é capaz de aumentar sua
produtividade dia após dia.
A expressão treinamento
(...) é um investimento em dinheiro, tempo, material, e, como todo investimento, sempre se espera dele algum dividendo. Inúmeros são os cursos de treinamento que atualmente são dados sem se ter levado em conta tais cuidados e permanecem dados, somente, não fornecendo nenhum resultado (MARIANO; MARIANO, 1979, p.91).
39
Os métodos de treinamento devem ser aplicados cuidadosamente,
tendo em vista as pessoas a serem treinado, o local do treinamento, a data e
o treinador. Portanto, o treinamento aplicado de maneira adequada visa o
aumento de informações, criando e desenvolvendo habilidades e melhorando
a postura e os hábitos do trabalho.
As programações dos treinamentos devem estar baseadas em políticas
bem conceituadas e entendidas por todos de uma empresa. Desta maneira, é
de grande valia que, qualquer curso de treinamento só poderá ser dado
quando existir real necessidade, desde que reconhecida tanto por parte dos
interessados como do especialista responsável, mesmo porque, os cursos de
treinamentos financeiramente dispensáveis. Além disso, algumas empresas
observam que existem, cursos aplicados de forma errônea, o que poderá
acarretar dificuldades ou treinandos. O treinamento tanto pode ser aplicado
dentro da própria empresa como fora do recinto de trabalho.
“As empresas devem estar atentas aos resultados das avaliações do
treinamento, bem como ao sucesso alcançado e deve ser realizada de três
formas: avaliação informal, sistemática e experimental” (MARIANO e
MARIANO, 1979, p. 93).
Segundo autores, observa-se que, a avaliação informal solicita dos
treinados, uma análise geral do treinamento com opiniões próprias e criticas,
tanto construtiva como destrutiva. Já a avaliação sistemática busca por meio
dos questionários, constatar o que o treinamento lhe trouxe de bom, ou
melhor, capacitação. A avaliação experimental ou acompanhamento requer a
aplicação do treinamento no local de trabalho: o que o funcionário aprendeu
no curso deverá ser levado para a prática.
40
CONCLUSÃO
Conclui-se que as metodologias tradicionais de avaliação do
desempenho humano não avaliam o desempenho em si, mas avaliam as
competências técnicas, ou as competências comportamentais ou avaliam os
resultados. Cada uma dessas avaliações retrata uma perspectiva, que
isoladamente não retratam o desempenho do colaborador.
A implantação da avaliação de desempenho por competências mostra-
se positiva, pois aumenta o estímulo e motivação para o trabalho. A
objetividade, clareza e transparência contribuem na obtenção dos objetivos e
resultados individuais e, conseqüentemente, nos resultados da organização.
O desenvolvimento profissional não significa coagir os funcionários a
adotar as metas da organização, nem sequer manipular seu comportamento.
Muito pelo contrário, o desenvolvimento exige um relacionamento no qual
cada colaborador possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de
seu próprio potencial de forma planejada e colocada em ação.
Assim, pode-se pensar na avaliação de desempenho por competências
como um importante meio para identificar os potenciais dos funcionários,
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos
funcionários e superiores, e servir de estímulo nos esforços para alcançar
resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e organização.
A avaliação do desempenho por competências permite a extração e a
mensuração da realidade, gerando argumentos e base científica dos
caminhos para a remuneração justa, em relação ao significado do
colaborador para a organização.
A complexidade do tema e as discussões dele oriundas apontaram para
a necessidade de considerar como preponderante o acompanhamento de
toda a vida funcional do trabalhador.
A Avaliação de Desempenho constitui um excelente instrumento
institucional para a sistematização e planejamento do trabalho, definição e
resolução de problemas, bem como efetiva a participação do trabalhador,
estimula o senso de co-responsabilidade, fomentando a interação
Trabalhador-Equipe-Administração.
41
Acredita-se que estes resultados só se darão a partir de uma discussão
democrática, ampla e contextualizada, durante todo o processo de avaliação.
A não deliberação coletiva incorrerá na perpetuação dos procedimentos
atuais, considerados a partir dos estudos realizados, inadequados e
improdutivos.
Tais mudanças facilitarão o alcance de metas e objetivos traçados,
refletindo em última instância numa melhoria contínua da qualidade dos
serviços prestados.
Finalmente, cabe destacar que os instrumentos a serem utilizados na
avaliação de desempenho devem merecer atenção especial de cada
instituição.
42
BIBLIOGRAFIA
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BISPO, Patrícia. A ética na avaliação de desempenho. 2004. Disponível em: www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_etica.doc. Acesso em: 10 abr. 2009.
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FLEURY, M. T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional, In: FLEURY, M. T. (Coord.). As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.
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