FEP Balanced Scorecard

Mestrado em Economia e Administrao de Empresas

Faculdade de Economia da Universidade do Porto

2013/2014

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo

para uma empresa de Eletricidade e

Telecomunicaes

Ana Sofia Alves Abrantes

[email protected]

Orientador: Joo Pedro Oliveira

Setembro 2014

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes II

Nota Bibliogrfica

Ana Sofia Alves Abrantes, nasceu a 4 de Setembro de 1989, natural da Covilh,

nacionalidade Portuguesa.

Em Julho de 2007, terminou o ensino obrigatrio, para que, em Setembro do mesmo ano,

desse entrada na Faculdade de Economia do Porto, no curso de Economia, que terminou

no ano letivo de 2010/2011.

Em termos profissionais, em 2011, ingressou no mercado de trabalho, numa organizao

do setor de Telecomunicaes e Eletricidade, onde se manteve at 31 de Julho de 2014,

como Controller Financeira. O percurso profissional prosseguiu com a entrada a 15 de

Setembro de 2014 para a equipa de Assurance da PwC.

Com o trmino do curso e dada a evoluo do ensino universitrio e do mercado de

trabalho, comeou a frequentar o Mestrado de Economia e Administrao de Empresas,

em horrio ps-laboral, em simultneo com o seu cargo profissional. Visando

desenvolver competncias na rea da Gesto e, assim, acompanhar as ofertas presentes

no mercado de trabalho.

Este segundo ciclo terminar, assim, com a entrega e apresentao deste estudo, aps

muito empenho e dedicao.


FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes III

Agradecimentos

Ao meu orientador, Professor Joo Oliveira, por ter aceite a orientao da minha

dissertao e por todo o apoio e disponibilidade. A sua ajuda, dicas e reviso cuidada e

ponderada durante toda a elaborao foram, sem dvida, essenciais na concluso deste

projeto.

Agradeo, de seguida, empresa ELECTR, na sua globalidade, pela disponibilidade e

oportunidade para a elaborao do estudo. Fao um agradecimento especial ao CEO e ao

Diretor do Departamento de Planeamento e Controlo de Gesto que me permitiram a

elaborao deste projeto. Agradeo tambm, com um especial obrigada, aos

colaboradores entrevistados, pela disponibilidade e por toda a ajuda prestada ao longo da

construo do Balanced Scorecard.

minha famlia, que me acompanhou durante todo o meu percurso e que me incentivou

nos momentos mais crticos. Um especial obrigado aos meus pais, sem os quais nada teria

sido possvel, por todo o tempo e pacincia despendidos.

Aos meus amigos, quer aqueles que j me acompanham h sete anos, quer os que entraram

no meu percurso desde o mestrado, agora em concluso, quer aqueles que, no trabalho, j

no me podiam ouvir falar de tese, agradeo por toda a motivao, carinho, conforto e

est quase. Sem eles no teria sido possvel chegar ao fim desta etapa.

Agradeo, tambm, a todos aqueles que me ajudaram de alguma forma, quer em

tradues, quer em correes, quer apenas com uma palavra amiga.


FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes IV

Resumo

A economia e os mercados esto em constante mudana e com um aumento de

rivalidade entre os participantes. Surgem constantemente novas ameaas e novas

oportunidades e, consequentemente, h a necessidade de identificar rapidamente essas

mudanas, de forma a agir em tempo til e de forma eficaz. Cada organizao tem cada

vez mais a necessidade de definir linhas orientadoras, quer ao nvel financeiro, quer ao

nvel operacional, para medir o seu desempenho e obter informao de forma a poder

tomar decises acertadas. De facto, um sistema de gesto baseado apenas em indicadores

financeiros no suficiente, devendo combin-los com os indicadores das atividades

operacionais, enquadrando as duas reas na estratgia global. Neste contexto, surge a

necessidade de recorrer ferramenta desenvolvida por Kaplan e Norton, o Balanced

Scorecard (BSC).

O caso de estudo ir basear-se numa empresa do sector de construo de grandes

infraestruturas na rea da eletricidade e telecomunicaes. Apesar de o seu Departamento

de Planeamento e Controlo de Gesto j efetuar uma anlise de desempenho, existe a

necessidade de desenvolver um mapa constitudo por indicadores financeiros e no-

financeiros, alinhados com a estratgia organizacional. Deste modo, esta dissertao

apresenta uma proposta de um BSC aplicado ao caso de estudo, refletindo tambm sobre

a necessidade da adaptao, ou no, do mapa estratgico a diferentes contextos em que a

empresa se insere, nomeadamente a mercados com diferentes caractersticas.

Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Estratgia, Sistema de Gesto de Desempenho,

Mapa Estratgico, Indicadores.


FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes V

Abstract

The economy and the markets are in constant change, facing an increase in rivalry

among the participants. New threats and opportunities are constantly emerging and,

consequently, there is the need to rapidly identify these changes in order to act efficiently

and in due time. Each organization faces the need to define guidelines, both of the

financial and operational level, in order to measure their development, obtain information

and make correct decisions. A management system based only in financial indicators is

not enough, as they should be combined with indicators of operational activities and both

areas should be framed within the global strategy. This context promotes the usage of the

Balanced Scorecard (BSC), the tool developed by Kaplan and Norton.

The case study will be based in a company operating in the sector of the

construction of big infrastructures in the areas of electricity and telecommunications.

Although its Department of Planning and Management Control already carries out

performance analysis, there is the need to develop a map composed of financial and non-

financial indicators aligned with the organizational strategy. The current dissertation

presents a proposal of a BSC applied to the case company, and reflects on the need to

adapt (or not) the strategic map to the different contexts of the company, namely markets

with different characteristics.

Keywords: Balanced Scorecard, Strategy, Management Performance System, Strategic

Map, Indicators.


FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes VI

ndice de Contedos

Nota Bibliogrfica .......................................................................................................... II

Agradecimentos ............................................................................................................ III

Resumo ........................................................................................................................... IV

Abstract ............................................................................................................................ V

ndice de Contedos ...................................................................................................... VI

ndice de Figuras ........................................................................................................ VIII

ndice de Tabelas .......................................................................................................... IX

Introduo ....................................................................................................................... 1

Captulo 1. Enquadramento terico ........................................................................ 3

1. Balanced Scorecard .................................................................................................. 3

1.1. A avaliao do desempenho e o Balanced Scorecard ..................................... 3

1.2. As quatro perspetivas do Balanced Scorecard ............................................... 5

1.2.1. Perspetiva Financeira ...................................................................................... 6

1.2.2. Perspetiva dos Clientes ................................................................................... 7

1.2.3. Perspetiva dos Processos Internos .................................................................. 7

1.2.4. Aprendizagem e Crescimento ......................................................................... 8

1.3. O Balanced Scorecard e a Estratgia ............................................................ 10

1.3.1. A Estratgia como base do Balanced Sorecard ........................................... 10

1.3.2. O Mapa Estratgico ...................................................................................... 14

1.3.3. O Balanced Scorecard e a diversidade de contextos .................................... 15

1.4. As crticas ao Balanced Scorecard ................................................................. 17

1.5. Breve concluso .............................................................................................. 19

Captulo 2. Estudo de Caso .................................................................................... 20

1. Metodologia ............................................................................................................ 20

2. Descrio da empresa ............................................................................................ 25

3. Construo do Balanced Scorecard ...................................................................... 29

3.1. Proposta do Balanced Scorecard ................................................................... 29

3.2. Mapa Estratgico ........................................................................................... 32

Mapa Estratgico aplicado a Portugal ...................................................................... 32

Mapa Estratgico aplicado a Angola........................................................................ 33


FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes VII

Proposta de Mapa Estratgico Comum .................................................................... 34

3.3. BSC - Objetivos e Indicadores ...................................................................... 35

Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento ............................................................ 35

Perspetiva dos Processos Internos ............................................................................ 41

Perspetiva dos Clientes ............................................................................................ 55

Perspetiva Financeira Portugal .............................................................................. 65

Perspetiva Financeira Angola ............................................................................... 66

Perspetiva Financeira Proposta Comum ............................................................... 67

Captulo 3. Discusso, limitaes e concluses ..................................................... 69

Referncias bibliogrficas ............................................................................................ 71

Anexos ............................................................................................................................ 74


FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes VIII

ndice de Figuras

Figura 1 - Balanced Scorecard e as suas quatro perspetivas. ........................................... 5

Figura 2 - Gesto estratgica: os quatro processos. ........................................................ 13

Figura 3 Mapa Estratgico ELECTR - Portugal. ......................................................... 32

Figura 4 Mapa Estratgico ELECTR - Angola. ........................................................... 33

Figura 5 Mapa Estratgico ELECTR Proposta Comum. .......................................... 34


FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes IX

ndice de Tabelas

Tabela 1 Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento. ................................................ 35

Tabela 2 Perspetiva dos Processos Internos. ............................................................... 42

Tabela 3 Perspetiva dos Clientes. ................................................................................ 55

Tabela 4 Perspetiva Financeira - Portugal. .................................................................. 65

Tabela 5 Perspetiva Financeira - Angola. .................................................................... 66

Tabela 6 Perspetiva Financeira Proposta Comum. ................................................... 67


FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes 1

Introduo

A economia mundial est a ser alvo de grandes mudanas: cada vez mais os

mercados so globalizados, com um aumento da concorrncia e rivalidade. Deste modo,

atuar rpida e eficazmente passa a ser uma condio prioritria nas organizaes.

Simultaneamente, nasce a necessidade de ter mais e melhor informao sobre o

desempenho das organizaes, de forma a poder rentabilizar os recursos. Para isso,

necessria a definio de linhas orientadoras, que levam a organizao concretizao da

estratgia e criao de valor acrescentado.

Ao longo dos tempos, tem havido grandes alteraes na gesto das organizaes.

Tradicionalmente, a avaliao do desempenho baseava-se quase exclusivamente na

anlise de indicadores financeiros. No entanto, veio gradualmente a constatar-se que este

foco exclusivo era insuficiente. A qualidade e a eficincia dos servios configuram-se

como aspetos nucleares para o aumento do valor para os clientes e, consequentemente,

para o aumento da sua satisfao e o aumento do valor ao negcio (Neto, 2011). Para

alm disto, evidente a necessidade de definir uma estratgia global para a organizao,

face constante mutao do mercado e crescente competitividade deste.

O Balanced Scorecard (BSC), ferramenta desenvolvida, em 1992, por Kaplan e

Norton apareceu como um simples instrumento de avaliao de desempenho que,

posteriormente, passou a fazer parte da gesto estratgica, ligando objetivos estratgicos

de longo prazo com as aes de curto prazo. Esta ferramenta oferece aos gestores de topo

informao rpida e eficaz sobre a situao da organizao, com indicadores tanto

financeiros, como no-financeiros, abrangendo as quatro perspetivas principais de uma

organizao: financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem (Kaplan

e Norton, 1992).

Neste contexto, surgiu a ideia de aplicar o BSC a uma empresa concreta que

enfrenta, como tantas outras, cada vez mais a competitividade do mercado nacional,

estando a desenvolver um processo de internacionalizao e que sentia limitaes no

tocante ao seu sistema de avaliao de desempenho.



A elaborao desta dissertao tem, assim, como objetivo a elaborao do BSC,

fornecendo organizao em estudo um instrumento que permite obter informao

relevante em pouco tempo e que contempla indicadores financeiros e operacionais, ambos

alinhados com a estratgia global.

Assim, no Captulo 1, denominado Enquadramento Terico, comea por ser

apresentado o Balanced Scorecard, os seus objetivos e estrutura base, enquadrando-o

luz da estratgia global da organizao. Apresenta-se ainda o mapa estratgico, que

permite visualizar a estratgia global atravs de um conjunto de relaes de causa-efeito

e de indicadores. Como forma de mostrar as implicaes provenientes da diversidade de

contextos sobre a ferramenta de gesto, so discutidos, posteriormente, fatores que podem

recomendar adaptaes na ferramenta quando transportada para cenrios diferentes. Por

fim, como todas as ferramentas, esta tambm tem lacunas e, por isso, so referidas crticas

ao Balanced Scorecard.

De seguida, no Captulo 2, designado por Estudo de Caso, apresentada a

proposta do modelo BSC aplicado organizao estudada. Primeiramente, apresentada

a metodologia posta em prtica na realizao do estudo e feita uma breve descrio da

organizao alvo de estudo. Segue-se a proposta da ferramenta do BSC e do mapa

estratgico que reflete adequadamente as caractersticas desta organizao e dos

contextos em que est inserida. Em particular, foi estudada a possibilidade de adaptar a

ferramenta a cada rea de negcios e/ou a cada localizao geogrfica.

No Captulo 3, apresentada uma reflexo final baseada nas concluses retiradas,

assim como as limitaes encontradas durante a elaborao do trabalho.



Captulo 1. Enquadramento terico

1. Balanced Scorecard

1.1. A avaliao do desempenho e o Balanced Scorecard

Nas ltimas dcadas, a economia mundial tem sido alvo de constantes mudanas,

principalmente na converso para um mercado global. O processo de globalizao cresce

a passos largos, facilitando as trocas, mas conduz a um aumento da concorrncia do

mercado. Esta realidade traz novas ameaas e exigncias para a sobrevivncia das

organizaes, o que torna premente analisar e avaliar o sistema de gesto e informao

destas, de forma a poder reagir de forma adequada, rpida e eficaz. Como escreveu Melo

(2011), os sistemas de informao e gesto tm que acompanhar as necessidades das

organizaes, tornando-se em ferramentas poderosas que do um decisivo contributo para

o alcance do sucesso.

Os sistemas de gesto tradicionais baseados em indicadores financeiros, como o

retorno dos Capitais Prprios, permitem elencar, com a frequncia julgada necessria,

informao sobre o desempenho financeiro. No entanto, no que concerne aos ativos

intangveis, competncias e conhecimentos, o acompanhamento do desempenho

realizado com menor frequncia e com algumas lacunas (Kaplan e Norton, 1992). De

facto, ao longo das dcadas, foi-se notando a crescente ineficcia dos indicadores

financeiros tradicionais, pois poderiam estar a descartar informaes e indicadores de

valor acrescentado para as organizaes (Russo, 2009). Em detrimento dos indicadores

financeiros, muitos gestores optavam pelos indicadores operacionais, como medidas de

melhoria interna. No entanto, uma avaliao eficaz deve incidir sobre uma anlise

equilibrada e completa, isto , com base em informao crtica para a organizao, quer

financeira quer operacional, de forma a possibilitar aos gestores obter informao

esclarecedora, orientadora e precisa para uma boa gesto (Kaplan e Norton, 1992).

O conceito do BSC introduzido, em 1992, por Kaplan e Norton, surge como uma

resposta eficaz na gesto de uma organizao. Assume-se como um instrumento que



proporciona aos gestores informao til e rpida, com um foco sobre a perspetiva global

da organizao. Esta ferramenta constituda por um conjunto de objetivos, traduzidos

em indicadores, quer financeiros quer operacionais, isto , com poder de anlise quer

sobre custos e proveitos, quer com a satisfao dos clientes, a eficcia dos processos

internos e a aprendizagem e inovao. Ao mesmo tempo, apesar da sua abrangncia, o

BSC disponibiliza apenas a informao estritamente necessria, crtica e eficaz para a

tomada de deciso numa empresa, pelo que pode ser comparado informao transmitida

ao cockpit de um avio.

O BSC aparece como um alicerce da gesto de custos que auxilia na tomada de

decises adequadas e em tempo oportuno. Como Kaplan (2013) mencionou, a tomada de

decises racionais na altura certa , sem dvida, crucial na implementao de estratgias

ou na resoluo de um problema. Ter uma boa gesto de custos permite a realizao de

anlises prvias e eficazes, onde toda a informao necessria consultada e tida em

conta aquando da sua necessidade. Por exemplo, caso se esteja perante um problema na

rentabilidade da empresa vai ser necessrio analisar vendas, politicas, custos, produtos,

canais de venda, com base numa viso integrada e racional da organizao. Para isso,

necessrio ter uma boa ferramenta de gesto como base, o que salienta a importncia do

BSC na gesto das organizaes.

Muitas foram as organizaes que comearam a implementar este sistema de

gesto, um instrumento simples e claro, que permite dar aos acionistas e gestores

informao mais precisa da performance organizacional, desde os melhores desempenhos

s maiores falhas, em termos quer financeiros, quer operacionais. Paralelamente, este

instrumento de gesto permite, tambm, reduzir o tempo de ao das organizaes no

mercado, quer na transformao de um produto, servio ou processo j existente, quer na

criao de algo novo (Kaplan e Norton, 1992).



1.2. As quatro perspetivas do Balanced Scorecard

O BSC um painel de gesto que permite acompanhar o desempenho financeiro

e monitorizar, simultaneamente, os progressos nos clientes, nos processos e nas

capacidades e conhecimento, isto , na aquisio dos ativos intangveis necessrios ao

crescimento futuro. Diz-se, por isso, que uma ferramenta de gesto multidimensional,

pois constri-se em torno de quatro perspetivas diferentes: perspetiva financeira, do

cliente, dos processos e da aprendizagem e crescimento (Kaplan e Norton, 1992). O BSC

oferece, assim, uma viso sobre os principais pilares de uma organizao (Figura 1).

Figura 1 - Balanced Scorecard e as suas quatro perspetivas.

Fonte: Elaborado pelo prprio.



1.2.1. Perspetiva Financeira

O objetivo ltimo de uma empresa centra-se, normalmente, na gerao de lucro

que proporciona o acrscimo de valor aos acionistas. Estes objetivos financeiros so

monitorizados por indicadores e metas que, direta ou indiretamente, so influenciados

pelos objetivos, indicadores e metas das restantes perspetivas. A perspetiva financeira

dar, assim, informao sobre o retorno dos investimentos como consequncia do

desempenho nas restantes perspetivas (de clientes, processos e aprendizagem e

crescimento), traduzindo-se num feedback financeiro relativo estratgia global

implementada (Kaplan e Norton, 2004).

Os indicadores financeiros apresentam a informao necessria perceo do

alcance do objetivo final da organizao, medidos atravs dos mais diversos indicadores

especficos. Por exemplo, no caso de termos objetivos focados no aumento dos

dividendos disponveis para distribuio ou a diminuio dos custos de produo ou no

aumento da quota de mercado, necessrio a definio dos indicadores que nos

transmitam em que medida esto a ser alcanados esses objetivos. Neste caso, poder

basear-se na percentagem do retorno de capitais, no custo por unidade de produo ou na

sua variao ou na variao do VN. (Burns et al., 2013).

O BSC mais uma prova de que os gestores no se podem apenas basear em

aspetos financeiros, de facto, o sistema de gesto financeira tradicional no melhora a

satisfao dos clientes, nem os processos internos. O melhor desempenho financeiro deve

ser uma consequncia de melhorias operacionais, deve ser o resultado de melhorias

refletidas desde a primeira linha do processo (inovao e recursos). Esta ferramenta

comeou a ser reconhecida como uma mudana fundamental na medio do desempenho,

no sistema de gesto da organizao e, por isso, requer o envolvimento de todos. Um BSC

abrange todo o meio envolvente, tal como, todos os stakeholders e todos os recursos, quer

tcnicos quer humanos, quer internos (desde os acionistas at aos colaboradores mais

longe da hierarquia,) quer externos, essncias para as restantes trs perspetivas. Toda a

envolvncia implcita na construo do BSC exige a necessidade de um conhecimento

aprofundado do negcio, assim como do mercado onde est envolvido (Kaplan e Norton,

1992).



1.2.2. Perspetiva dos Clientes

A perspetiva dos clientes concentra-se na capacidade da organizao fornecer os

produtos e servios disponveis, com a maior qualidade e eficcia, quer no momento da

entrega quer no acompanhamento ps venda, de forma a maximizar a satisfao dos

clientes, objetivo prioritrio para os gestores de uma organizao. Atravs desta

abordagem possvel identificar os clientes-alvo, assim como, os mercados preferenciais

de atuao, com o intuito de saber quais os pontos crticos de sucesso, presentes no

mercado, para a organizao. Consequentemente, permite apresentar a proposta valor da

empresa, que melhor espelha a sua qualidade e que permite o seu maior sucesso juntos

dos seus clientes-alvo. Isto acontece pois, so as caratersticas de cada segmento de

mercado que demostram os fatores crticos para os clientes envolvidos e permitem com

que estes se mantenham fieis e satisfeitos. Com o auxilio desta ferramenta, e tendo em

conta os objetivos propostos, possvel a monitorizao destes com o auxilio de

indicadores essenciais, que permitem a definio de metas e, consequentemente, a

satisfao das necessidades dos clientes-alvo. (Jarrar, 2010).

1.2.3. Perspetiva dos Processos Internos

Para ser possvel a criao de valor juntos dos clientes, em que processos que se

deve ser excelente? (Kaplan e Norton, 2004) Para se poder ser o melhor no mercado, cada

organizao deve ter especial ateno sobre a qualidade e eficcia dos seus processos

internos. Como Womack e Jones defendem, para ser lder de mercado necessrio

colocar o cliente como o centro de toda a organizao e garantir que os produtos/servios

produzem valor. Esta garantia advm de princpios que partem desde a apresentao do

produto/servio at compra das matrias-primas (Womack e Jones, 1996), o que reala

a importncia da anlise de informao retirada dos processos internos.

A perspetiva dos processos internos permite aos gestores identificar os processos

mais crticos, aqueles que mais influenciam o valor transmitido ao cliente e que, por essa

via, garantam o alcance de um melhor desempenho. Paralelamente, possibilita uma

tomada de deciso mais consciente, decises, estas, que podem passar por melhorias nos



processos produtivos (administrao, distribuio, comercial, operao) e nos

produtos/servios. O BSC responde, tambm, a esta necessidade com a apresentao dos

indicadores focados nos processos mais crticos, aqueles que mais acrescentam valor ao

cliente, que afetam o tempo de resposta, a qualidade, produtividade e performance da

organizao. Para poder atingir o melhor desempenho possvel, os gestores vo ter de

tomar decises e incutir aes aos seus colaboradores que os vinculem no processo

produtivo e no alcance dos objetivos. Esta ligao permite que todos os funcionrios

estejam e se sintam enquadrados na misso final da organizao, at mesmo os mais

abaixo na hierarquia empresarial (Kaplan e Norton, 1992).

1.2.4. Aprendizagem e Crescimento

A existncia dos Sistemas de Informao no meio da organizao essencial,

quer ao nvel da gesto quer diretamente na produo. Com a disponibilidade da

informao em tempo real permite obter informao mais rapidamente e de uma forma

mais concisa. No caso, por exemplo, do aparecimento de um indicador menos eficaz ou

de qualquer outro problema, os gestores que tm um bom sistema de informao (SI)

podem aceder a toda a informao real e identificar o problema em causa mais rpido e

agir mais eficazmente (Kaplan e Norton, 1992).

De facto, responder permanentemente s necessidades e mudanas de mercado

requer uma rpida e eficaz resposta por parte da organizao, que s possvel com um

constante desenvolvimento de processos baseados num maior investimento em Capital

Humano e outros ativos intangveis. Kaplan e Norton denominaram esta quarta perspetiva

como perspetiva de aprendizagem e crescimento (Kaplan e Norton, 1992). Esta perspetiva

incide sobre a formao dos colaboradores, assim como no seu envolvimento com o

ambiente interno da organizao, desde a cultura ao desempenho individual e corporativo.

O recurso principal de uma organizao so as pessoas, a nica fonte de conhecimento

capaz de atuar e agir com o intuito de atingir o sucesso da organizao. Hoje em dia, este

conhecimento tem de ser desenvolvido continuamente, face rpida mudana do

mercado, da a importncia depositada numa formao contnua e de qualidade.

Paralelamente, acompanhar este crescimento com o investimento nas melhores



ferramentas tecnolgicas essencial para um desempenho organizado em toda a empresa

(Kaplan e Norton, 1996). Como menciona Silva (2013, pg.10): A aprendizagem e

crescimento so os alicerces e os indutores para obter bons resultados e atingir metas

ambiciosas nas restantes perspetivas.



1.3. O Balanced Scorecard e a Estratgia

1.3.1. A Estratgia como base do Balanced Sorecard

Como vimos, o BSC surge como um apoio de gesto que permite traar os

objetivos estratgicos e acompanhar o seu desenvolvimento, atravs de indicadores de

desempenho financeiro e no financeiro, que abrangem toda a organizao, incluindo as

vrias atividades organizacionais, funes e nveis hierrquicos. importante que este

acompanhamento no seja baseado apenas em uma s tipologia de anlise. A anlise

financeira importante, mas por vezes dada demasiada ateno ao desempenho

financeiro em detrimento de objetivos no financeiros. No entanto, como j mencionado,

de extrema importncia o foco nos indicadores diretamente relacionados com a

atividade organizacional, pois so estes que produzem efeitos nos resultados econmico-

financeiros (Burns et al., 2013).

O BSC comeou a ser reconhecido como uma mudana fundamental na medio

e gesto do desempenho empresarial (Kaplan e Norton, 1992). O Balanced Scorecard

distingue-se dos mais tradicionais sistemas de medio de desempenho organizacional

devido, essencialmente, conexo desta ferramenta com a misso, objetivos e estratgia

da empresa e a interligao entre os vrios objetivos e perspetivas como relaes causa-

efeito (Yu et al., 2008). Como defendem Kaplan e Norton (2004), O encaixe estratgico

entre muitas atividades fundamental no s para gerar, mas tambm para sustentar a

vantagem competitiva. mais difcil para os concorrentes enfrentar um conjunto de

atividades entrelaadas do que simplesmente imitar determinada abordagem da fora de

vendas, emular uma tecnologia de processo ou replicar algumas caractersticas dos

produtos. As posies baseadas em sistemas de atividades so muito mais sustentveis do

que aquelas construdas sobre atividades individuais. (pg. 327).

Nos dias de hoje, as caractersticas de mercado obrigam, de certa forma, a uma

mudana/atualizao constante das organizaes e, consequentemente, das linhas

orientadoras da sua estratgia, para poderem prevalecer no mercado e fazer face

crescente competitividade. Deste modo, como a construo de um BSC deve ter por base



a estratgia de cada organizao, caso esta sofra alteraes, o BSC deve ser alterado e

reajustado nova realidade (Kaplan e Norton, 2001).

Um estratgia adequada, bem definida e conhecida por todos os colaboradores

decide a posio da organizao no mercado, podendo impor-se perante os concorrentes

e outras foras de mercado e, at mesmo, influenciar estas a seu favor, podendo usufruir,

assim, das oportunidades e controlar as ameaas. Deste modo, a estratgia pode, por um

lado, definir os pontos fortes e fracos de uma organizao, como dar a capacidade de

resposta s diversas adversidades do mercado e da concorrncia, conseguindo, assim, um

desempenho superior (Porter, 2008).

Deste modo, Kaplan e Norton introduziram, o conceito de estratgia

organizacional na construo do BSC, reforando a sua importncia no Controlo de

Gesto de uma empresa. Esta ferramenta enquadra-se agora na importncia do

alinhamento estratgico com os mais diversos pontos-chave presentes diariamente numa

organizao. Comeando pelos vrios departamentos, como Financeiro, Marketing,

Vendas, RH, passando por todos os colaboradores e todas as unidades produtivas, todos

tm de estar, obrigatoriamente, enquadrados e focalizados na estratgia global, com vista

a atingir o objetivo final (Kaplan e Norton, 2001).

Posto isto, uma das caractersticas fundamentais e distintivas do BSC passou a ser

a maior coordenao, interligao e comunicao com e entre as vrias atividades do

negcio e a estratgia global da organizao (Burns et al., 2013). Um BSC deve, portanto,

ser construdo e ajustado de acordo com a estratgia de cada organizao. O BSC visto

como um instrumento que permite avaliar o desempenho organizacional, com um

equilbrio entre indicadores financeiros e no financeiros, baseados nas quatro

perspetivas, mas agora, tambm, permite o alinhamento e foco com os recursos

organizacionais, de forma a implementar com sucesso a estratgia e a alcanar o objetivo

final (Kaplan e Norton, 2007).

Os autores deste conceito realam a existncia de cinco princpios para o sucesso

do BSC (Kaplan e Norton, 2001):



1 Aplicao da estratgia rea operacional, pois uma organizao

focalizada na estratgia tem que a tornar o centro;

2 Alinhar todas as reas (Financeiro, Marketing, Vendas, Recursos

Humanos, etc) com a estratgia. A implementao do BSC uma ferramenta comum a

toda a organizao, formada como uma cascata, desde a gesto de alto nvel, at s

unidades de negcio mais individuais. O BSC permite a disseminao da estratgia global

em objetivos e metas apropriados a cada grupo de trabalho, como se fossem BSC

pessoais (Kaplan e Norton, 2007);

3 Garantir o envolvimento de todos com a estratgia global, para que

todos se comprometam com a sua concretizao. O alinhamento de todos os

colaboradores com a estratgia da empresa nem sempre era assegurado na gesto de uma

organizao, visto que o trabalho era sequenciado e repetitivo. Hoje em dia, com a

evoluo das condies exigidas no mercado, o trabalho passou a ser mais baseado no

conhecimento, empenho e esforo de cada um, passando, por isso, cada colaborador a ser

um recurso importante no meio empresarial (Kaplan e Norton, 2001);

4 A monitorizao constante e necessria do BSC leva,

consequentemente, a anlises de melhoria contnua na estratgia global, com revises e

ajustes peridicos. Para que isto acontea com a maior agilidade possvel, os gestores

necessitam de ter, no seu suporte, um bom Sistema de Informao (Kaplan e Norton,

1992);

5 Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva, isto , desde a

administrao aos colaboradores produtivos, atravs de uma gesto e uma estratgia

adequadas a todas as necessidades de mercado, quer dos clientes, fornecedores ou

concorrentes, quer da cultura envolvente (Kaplan e Norton, 2001).

Como vimos, o BSC permite orientar a adoo de uma estratgia adequada

organizao, para alm de permitir uma rpida resposta s constantes mudanas do

mercado, no que respeita competitividade, inovao e tecnologia. Isto possvel

atravs dos quatro processos que caracterizam o BSC (Figura 2), e que permitem a

conexo entre as atividades de curto prazo e os objetivos de longo prazo. Para todas as



organizaes saber e poder seguir caminhos e metas consistentes com a sua viso e

estratgia imprescindvel e, por isso, a clarificao e traduo da viso e da estratgia,

um pilar de sucesso na construo do BSC. Mais uma vez se foca na importncia de toda

a organizao estar enquadrada com esta ferramenta, permitindo aos colaboradores

entenderem a sua produtividade como um importante apoio para a estratgia global, onde

todos os seus esforos esto alinhados com a estratgia de longo prazo (Comunicao e

ligao). Para alm disso, permite o planeamento de objetivos e a sua monitorizao,

atravs da ligao entre a oramentao financeira e os objetivos estratgicos,

proporcionando, assim, caminhos e metas para as diferentes perspetivas que fazem o

BSC, e, consequentemente, a melhor performance da organizao (Planeamento e fixao

de objetivos). Por fim, o feedback do BSC permite aperfeioamentos e ajustes nas metas,

teorias e estratgias (Feedback e aprendizagem estratgica) (Kaplan e Norton, 2007).

Figura 2 - Gesto estratgica: os quatro processos.

Fonte: Elaborado pelo prprio. Adaptado de Kaplan e Norton, (2007).



Partindo da misso e da viso da organizao, definida a estratgia, assim como,

os caminhos a seguir, que pretendem alcanar esses objetivos. A necessidade de visualizar

esses caminhos levou Kaplan e Norton a propor o Mapa Estratgico, uma espcie de

modelo que descreve a lgica estratgica a partir dos ativos intangveis e atravs dos

diversos processos, de forma a criar valor para os clientes e investidores.

1.3.2. O Mapa Estratgico

O BSC aparece, assim, como um instrumento que analisa as relaes causa-efeito

entre a performance financeira e os indutores da atividade operacional, do dia-a-dia da

empresa, relaes estas que se encontram desenhadas num nico mapa, desde os aspetos

crticos da parte operacional parte estratgica e financeira.

Pensar, por isso, no BSC como um instrumento que apenas reflete dados

econmico-financeiros um erro. Com a ligao entre as diferentes perspetivas e os

vrios objetivos focados em cada uma, o BSC a ferramenta que guia a gesto para que

a estratgia se torne uma prtica real e no apenas um sonho. Como mencionado por

Burns et al. (2013), traduzido pelo autor, Outro potencial benefcio do Balanced

Scorecard o facto de evitar que a estratgia organizacional no seja apenas um sonho

dos gestores.

Desta forma, surge como um auxlio na identificao das reas crticas da

organizao, isto , das reas onde a empresa se deve focar e que devem servir como pilar

de diferenciao e excelncia, no momento presente e no futuro. O BSC permite destacar

os indutores de sucesso a alcanar, traduzindo a estratgia organizacional em objetivos

comuns e individuais, fomentando o desempenho da empresa e o envolvimento por parte

dos gestores e de todos os colaboradores. As dimenses presentes no BSC so,

normalmente, os principais pilares para o alcance dos objetivos estratgicos (Burns et al.,

2013).

A monitorizao da estratgia refletida no BSC o prprio reflexo da

monitorizao da ferramenta em si. Consequentemente, as empresas devem estabelecer

sistemas de medio de desempenho, como o BSC, que apoiam a sua estratgia. Os



indicadores, ao traduzirem os objetivos propostos, permitem o seu acompanhamento e

monitorizao (Epstein e Manzoni, 1997). Assim, comea a construo do mapa

estratgico, onde necessrio encontrar as formas de descrever a estratgia e solues a

implementar, que passa pela identificao dos fatores crticos de sucesso nas quatro

perspetivas e das relaes causa-efeito entres estes (Rohm et al., 2013).

O Mapa Estratgico aparece, assim, como um documento que reporta o

desempenho real da organizao atravs de um nmero de indicadores, escolhidos para a

sua monitorizao, por consequncia da construo do BSC. O nmero de indicadores s

deve ser o necessrio, no devendo ser em nmero exagerado, de forma a no

sobrecarregar os gestores e permitir que estes se foquem no que verdadeiramente crtico.

Este relatrio deve incluir, nomeadamente, os resultados atuais, os resultados homlogos

para comparao, assim como o desempenho que tinha sido indicado como valor de

referncia, isto , o valor identificado como meta para os diversos indicadores. Mais do

que um documento, o Mapa Estratgico obriga identificao de objetivos e principais

fatores de sucesso nas mais variadas reas, o seu acompanhamento, assim como o

estabelecimento de metas a atingir. Consequentemente, ir permitir uma viso sucinta do

desempenho e, ao mesmo tempo, a identificao de oportunidades de melhoria,

estabelecendo metas finais e intermdias, aos diversos nveis de responsabilidade dos

colaboradores, dada a descentralizao de responsabilidades intrnseca ao BSC (Epstein

e Manzoni, 1997).

1.3.3. O Balanced Scorecard e a diversidade de contextos

A essncia da formulao da estratgia saber lidar com a concorrncia. Como

Porter (2008) defende, responder estrategicamente competitividade do mercado uma

obrigao para a sustentabilidade e rendibilidade da organizao no longo prazo. Mas a

concorrncia e a competitividade de mercado no so apenas determinadas pelos nossos

concorrentes diretos; existem, tambm, foras intrnsecas prpria economia, clientes,

fornecedores, produtos substitutos e novos candidatos ao mercado (Porter, 1979). Ora,

todos estes fatores podem ser extremamente diferentes nos diferentes contextos em que

uma organizao se insere. Isto levanta a questo da provvel necessidade de adaptar a



estratgia s diferentes circunstncias e, por conseguinte, a eventual necessidade de

adaptar, tambm, o BSC a essas diferentes circunstncias e estratgias.

Em particular, importante fazer referncia influncia da sociedade e das

diferentes culturas a que a gesto de uma empresa est exposta. Cada organizao situa-

se numa sociedade especfica de pessoas, com diferentes vivncias, experincias e

valores. Por isso, cada estratgia organizacional deve, tambm, estar adequada

sociedade e cultura onde se insere. Gerir uma atividade que implica um lado humano

e social, para alm da dimenso tcnica. Uma atividade de gesto no pode ser efetuada

sem ter em conta a cultura Nenhuma atividade de gesto pode ser livre da cultura onde

est inserida. (Hofstede, 1984, pg. 81, traduzido pelo autor). Deste modo, determinadas

tcnicas de gesto podem ser apropriadas a uma cultura e no a outra, sendo, por isso,

necessria uma especial ateno transferncia e aplicao de sistemas e instrumentos de

gesto (Hofstede, 1984). Esta viso salienta a importncia de adequar plenamente a

estratgia ao envolvente da organizao, para que o BSC seja bem construdo,

implementado e eficaz.



1.4. As crticas ao Balanced Scorecard

Contudo, apesar das vantagens atribudas ao BSC, existem autores que lhe

apontam crticas. Como exemplo, Voelpel et al. (2006) afirmam que o BSC uma

ferramenta rgida, pois um indicador de anlise relacionado apenas com uma perspetiva,

ignorando a interdependncia entre esta e as restantes. Segundo estes autores, o BSC cria

estaticismo e dificulta a conexo entre a empresa e o seu envolvente, pois existe uma

preocupao extrema com a implementao interna deste, descurando as relaes com o

mercado externo. Uma organizao deve ser dinmica e envolver todos os seus

colaboradores, no entanto, esta ferramenta preocupa-se, principalmente, se a empresa est

ou no envolvida no seu meio ambiente. Finalmente, estes autores argumentam que o

BSC no atua da melhor forma na criao de conhecimento, aprendizagem e crescimento

e muito mecanicista.

Acrescenta-se, ainda, a falta de dimenso temporal no desenvolvimento do BSC,

pois existem grandes diferenas entre os efeitos nas diferentes perspetivas, assim como

nos seus indicadores, isto , os resultados e efeitos nas diferentes perspetivas no

acontecem em simultneo. Por exemplo, algumas iniciativas relacionadas com os

recursos tcnicos e/ou humanos podem produzir efeitos quase imediatos, enquanto que

outras podem demorar a surtir efeitos. Pelo contrrio, resultados financeiros so reflexo

de iniciativas passadas e resultado de outras perspetivas e, por isso, no se alteram

imediatamente. Este desfasamento dificulta a perceo, por parte dos gestores, da relao

causa-efeito entre quais os indicadores no financeiros que permitiram alcanar aquela

performance, isto , qual o impacto de cada indicador (Burns et al., 2013).

Norreklit et al (2007) foram claramente crticos quanto construo do Mapa

Estratgico, nomeadamente, quanto s relaes causa-efeito entre as quatro perspetivas

do BSC e quanto afirmao de que uma ferramenta prpria e segura para a avaliao

e monitorizao do sistema de gesto. A posio destes autores , assim, baseada,

essencialmente, na ideia da existncia de problemas nos pressupostos do BSC,

nomeadamente, nas relaes causais entre as reas incorporadas no BSC. Para estes

autores, estas relaes no refletem a realidade da organizao, pois no passam de

relaes lgicas construdas exclusivamente para a ferramenta.



Para alm destas crticas ao instrumento desenvolvido por Kaplan e Norton, eles

prprios, em 2001, mostraram quais as armadilhas e falhas que podem surgir na

construo do BSC, de forma a prevenir e orientar as organizaes seguidoras desta

ferramenta. Estas falhas so, principalmente, internas, decorrentes do projeto ou do

processo em si e no tanto de influncias externas. A construo do BSC pode ser fraca,

com poucos indicadores e, por vezes, incoerentes com o que se pretende alcanar. Isto

acontece quando no so determinados os fatores crticos ou quando as vrias unidades

que constituem a organizao no esto totalmente envolvidas com a estratgia global e

no tm, por isso, uma linha orientadora que as encaminhe para o objetivo final. No

entanto, como j mencionado, a construo do BSC pode no trazer os resultados

pretendidos devido, tambm, ao processo em si, falta de participao e empenho da

administrao e, por isso, ser feita por indivduos pouco conhecedores do negcio.

Finalmente, , tambm, preciso garantir que a estratgia global e comunicada e

transmitida eficazmente por todos os colaboradores, pois se esta falhar, e no obtiver o

envolvimento necessrio por parte de todo os recursos, essencialmente, humanos, pode

levar falta de empenho num objetivo comum, tal como a erros de interpretao, por

exemplo, com a apresentao do BSC como uma ferramenta de compensao e no como

um instrumento de gesto de desempenho (Kaplan e Norton, 2001).



1.5. Breve concluso

Na construo do BSC e na sua adaptao organizao/ambiente em anlise

de extrema importncia o foco em todos os pontos crticos e no crticos da sua

elaborao, principalmente, sabendo que relaes causa-efeito slidas, entre as medidas

no financeiras e as metas financeiras, so essenciais para o bom desempenho da

ferramenta. Um pressuposto fundamental do BSC advm do facto de as medidas de

desempenho financeiras serem consequncia do desempenho operacional passado,

enquanto que as medidas no financeiras representam objetivos de desempenho futuro.

Posto isto, deve examinar-se diversas escolhas e relaes causa-efeito possveis e escolher

as mais plausveis, pois, uma relao mal estruturada pode levar a decises mal tomadas.

Para alm disso, os indicadores, sobre os quais se baseiam, posteriormente, as decises,

devem ser adequados quer em qualidade quer em quantidade. O BSC no deve incidir

sobre uma grande quantidade de indicadores de desempenho, que devem estar em

quantidade equilibrada e inseridos nas vrias perspetivas, com diferentes nveis de

importncia e adaptados a diferentes nveis temporais. O ponto-chave baseia-se na

possibilidade de se adequar a importncia dos diferentes indicadores s necessidades

presentes para a organizao (Burns et al., 2013).

Neste primeiro captulo foi apresentada uma anlise da literatura, baseada em

artigos, estudos, dissertaes, publicaes, que, na sua maioria, apresentam o Balanced

Scorecard como uma ferramenta de gesto adequada s organizaes. De seguida ser

apresentada e discutida uma proposta de aplicao do BSC numa organizao especfica,

onde ser abordada, tambm, a importncia da sua adaptao, ou no, a contextos

diferentes.



Captulo 2. Estudo de Caso

1. Metodologia

A elaborao deste projeto, de carter terico-prtico, tem como objetivo a

construo do BSC e do mapa estratgico para uma organizao especfica, a ELECTR

(nome fictcio para manter o sigilo exigido), fornecendo a esta um instrumento que

permite obter toda a informao crtica e relevante, agrupada e disponvel em pouco

tempo. Esta ferramenta vai incidir, na linha do exposto no captulo anterior, em

indicadores financeiros e operacionais, ambos alinhados tanto com a estratgia global

como com os objetivos da organizao, permitindo a visualizao do desempenho da

ELECTR, assim como acompanhar o desenvolvimento dos seus pontos crticos de

sucesso.

O desenvolvimento deste trabalho deve, assim, contribuir para a obteno e

divulgao de informao mais rpida, til e abrangente, que permita a tomada de

decises em tempo oportuno. Citando Santos (2010, pg. 4), pretende-se, deste modo,

um Sistema de Controlo de Gesto ao servio do Negcio e no continuar a ter o Negcio

refm do controlo de gesto. S desta forma, podemos ter um Sistema de Controlo de

Gesto que acrescente valor, seja diferenciador e contribua para a competitividade da

organizao.

Tendo por base estes pressupostos e a situao da organizao em estudo,

sobressai a necessidade de desenvolver este projeto aplicado aos diferentes contextos em

que a empresa se insere, nomeadamente em termos de mercados geogrficos. Como

consensual, o meio envolvente de cada organizao caracterizado pelos atuais e

potenciais clientes, fornecedores, concorrentes, e a prpria sociedade de uma forma mais

alargada. Apesar de os processos operacionais, gesto da empresa e cultura

organizacional terem uma base comum nos diversos mercados, ser interessante analisar

eventuais diferenas. Derivado dos diferentes contextos onde o negcio est a ser

desenvolvido, muito provvel que haja diversas adaptaes entre os diversos mercados



e, por isso, ser objeto de estudo analisar essas diferenas e se devero refletir, e como,

no Balanced Scorecard e no mapa estratgico.

Por Portugal e Angola serem os pases onde a organizao j tem o seu negcio

consolidado, foram escolhidos estes dois pases para estudo e anlise de eventuais

diferenas, apesar de a empresa ELECTR estar j posicionada em mais mercados. De

facto, as outras estruturas ainda esto em fase de construo e de consolidao no

mercado, pelo que no se considerou pertinente avaliar o negcio e o mercado, dada a

falta de informao e de conhecimentos relevantes. Apesar de, como veremos, a ELECTR

ter duas principais reas de negcio (Telecomunicaes e Eletricidade), aps uma anlise

de diferenas entre elas, considerou-se que no haveria necessidade de adaptar a

ferramenta, dada a semelhana quer internamente (em termos de estratgia e processos)

quer externamente (em termos de clientes e fornecedores).

Com isto, este projeto assenta em trs pontos essenciais:

Construir um BSC aplicado ao negcio em Portugal, baseado na estratgia,

clientes, fornecedores e todo o envolvente diretamente relacionado com o

desenvolvimento em Portugal;

Analisar especificidades do mercado e envolvente Angolano e, caso existam

diferenas significativas que o exijam, adaptar s particularidades de Angola o

BSC desenvolvido para Portugal;

Construir o(s) mapa(s) estratgico(s) que reflitam os pontos anteriores (um nico

mapa ou dois mapas, em funo de serem ou no detetadas especificidades que

exijam uma diferenciao entre os pases).

O interesse na elaborao do estudo e construo de um BSC advm, por um lado,

do gosto pessoal pela rea de Controlo de Gesto, e por outro lado, do proveito

profissional que da pode advir. Durante o meu percurso acadmico fui desenvolvendo

competncias na rea de Controlo de Gesto, desde conhecimentos econmicos a crticos

e de anlise, nomeadamente na disciplina de Contabilidade e Controlo de Gesto, no

mbito do Mestrado de Economia e Administrao de Empresas. Estas competncias tm

vindo a ser consolidadas no meu percurso profissional, atravs do desenvolvimento de

funes e anlises na rea de Planeamento e Controlo de Gesto.



Na empresa onde exercia funes, ELECTR, foi-me proposto desenvolver o

projeto de Construo do Balanced Scorecard, tema que pretendia desenvolver na

minha dissertao de Mestrado. Este projeto , assim, duplamente motivador: por um lado

permite-me desenvolver uma ferramenta ajustada s necessidades da empresa; por outro

permite-me desenvolver competncias e perspetivar uma evoluo, em termos

profissionais.

A dissertao ser um projeto desenvolvido com base numa metodologia

qualitativa, com o objetivo de construir uma ferramenta de gesto aplicada ao caso de

estudo. A anlise qualitativa comea por uma pesquisa aprofundada do tema, desde

pesquisas sobre o desenvolvimento da ferramenta ao longo dos anos, assim como

exemplos de aplicaes, falhas e crticas sobre esse mesmo instrumento, que ir permitir

a sua aplicao ao caso de estudo.

O mtodo de investigao baseou-se no Estudo de Caso onde so aplicados,

tambm, alguns mtodos da abordagem Investigao-Ao. O Estudo de caso o

mtodo mais aplicado quando se pretende saber o como e o porqu de acontecimentos

sociais e da vida real, assim como quando se pretende analisar fenmenos organizacionais

e de gesto, de forma a resolver falhas e/ou incoerncias das prticas atuais (Yin, 2009),

como o caso. No entanto, esta dissertao apresenta uma proposta que visa transformar

as prprias aes dirias, com vista sua melhoria, um objetivo caracterstico da

abordagem Investigao-Ao. A construo do mapa estratgico pode ser comparada

com um processo de melhoria que segue um determinado caminho equivalente ao

processo documentado pelo mtodo Investigao-Ao. Este processo comea pelo

prprio reconhecimento do problema, isto , a identificao de fatores crticos a abordar,

seguido do planeamento da soluo, que pode ser equiparado prpria construo da

ferramenta, e, por fim, a sua implementao, monitorizao e avaliao (Tripp, 2005).

Importa salientar que o objetivo deste projeto se concentrar na identificao de

indicadores para o BSC e construo do mapa estratgico, ficando a implementao e a

monitorizao destas ferramentas para uma fase posterior apresentao da dissertao.

Todo o estudo ser feito com o intuito de apresentar a proposta de uma nova

ferramenta de gesto, inexistente na organizao em anlise, baseada nos conceitos



desenvolvidos ao longo do tempo por Kaplan e Norton. Pretende-se que desde o mapa

estratgico medidor e avaliador do desempenho at ao instrumento de gesto estratgica,

tudo esteja em funo e perfeita ligao entre a organizao e a estratgia, quer nas suas

unidades financeiras quer nas suas unidades operacionais.

O BSC suscitou interesse na organizao, pelo que a ELETRC pretende, depois

da sua construo acadmica, aplic-la realidade, o que facilitou, em certa parte, a

recolha de toda a informao necessria. As tcnicas de recolha de dados foram

entrevistas, anlise documental e observao participante. Foram utilizados vrios

mtodos de recolha de dados (observao, anlise documental e entrevistas), de forma a

tentar evitar eventuais falhas quanto validade interna inerente aos dados e a forma como

foram recolhidos. As entrevistas foram a fonte principal de informao, dada a riqueza de

informao que propiciam, sobretudo considerando que esta uma rea em que a

organizao tem pouca informao escrita para a elaborao do estudo. Foram realizadas

seis entrevistas, das quais quatro foram presenciais, com uma durao mdia de 80

minutos, outra via videoconferncia (por razes geogrficas), com uma durao de 90

minutos e, por ltimo, uma por email (devido falta de disponibilidade do entrevistado).

As entrevistas foram semiestruturadas, com o objetivo especifico de conseguir a

informao necessria construo do BSC. Todas as entrevistas foram realizadas ao

longo do primeiro semestre de 2014.

As entrevistas foram gravadas, transcritas e analisadas, permitindo obter

informao mais rigorosa e detalhada em todos os campos abordados, assim como

permitir o esclarecimento de qualquer dvida em tempo oportuno. Estas permitiram a

obteno de informao muito variada sobre os dois grandes polos de atuao (Portugal

e Angola), a diversos nveis, nomeadamente o mercado, clientes, organizao,

colaboradores e expectativas futuras. O guio encontra-se em anexo.

Pretendeu-se que as perguntas incidissem em questes relevantes, cobrindo todos

os objetivos da dissertao, que fossem de fcil compreenso e evitando termos

demasiado tcnicos. As questes foram colocadas de maneira neutra para no influenciar

o entrevistado e ordenadas de forma coerente com a estrutura do prprio BSC. Todavia,



tambm se criaram oportunidades para que os entrevistados pudessem sugerir alteraes

prpria estrutura do modelo standard do BSC.

O universo alvo dos entrevistados foram colaboradores da organizao em estudo,

dos quais cinco do sexo masculino e apenas um do sexo feminino, com cargos relevantes

e possuidores de total ou grande parte da informao necessria para a construo do

BSC. Os 6 entrevistados foram o Diretor Geral de Portugal, o Diretor Geral de Angola,

um Key Account Manager, uma Key Account Manager (duas reas especficas, de acordo

com o cliente com quem trabalham diretamente), o Diretor dos Recursos Humanos e o

Responsvel pelo Centro de Eficincia Operacional.

Para alm das entrevistas foram utilizadas outras tcnicas de obteno de

informao, como a observao participante e a anlise documental, como j foi

mencionado. O mtodo da observao participante proporciona uma viso mais alargada,

assim como o foco em fatores mais especficos que se mostrem determinantes no processo

de investigao, principalmente quando se trata do estudo de realidades qualitativas, o

que permite ter a certeza de factos a mencionar (Queiroz et al., 2007). A anlise

documental, quer de documentos internos quer de informaes divulgadas a todos os

stakeholders da organizao, permitiu obter informao sobre a estratgia do grupo,

viso, misso, objetivos e outros assuntos importantes para serem abordados e

clarificados com as entrevistas. Este mtodo serviu de base complementar de informao

til para o objeto em estudo.



2. Descrio da empresa

A empresa em estudo, nesta dissertao designada pelo nome fictcio ELECTR,

foi fundada em 1984 e atua nas reas de Infraestruturas de Engenharia para Energias,

Telecomunicaes e Renovveis, com vista a oferecer aos clientes as melhores solues,

cobrindo toda a cadeia de valor. Desde sempre procurou oferecer os servios mais

eficientes e com a melhor qualidade, tentando conciliar, assim, a satisfao dos clientes

com a prpria sustentabilidade. transversal a toda a organizao a qualidade, eficincia

e flexibilidade que os colaboradores tm de ter presente na prestao de servios, pois

a opinio dos clientes que transmite o trabalho da ELECTR no mercado e que a tornam

uma referncia. A empresa atua sempre com o objetivo de ultrapassar as expetativas dos

clientes, com o intuito de maximizar a satisfao destes e, consequentemente,

continuarem a ser parceiros nos prximos negcios. Criando valor para os seus clientes,

criam valor acrescentado para o negcio, para a organizao e, naturalmente, para os

acionistas, quer com o seu crescimento individual (remunerativo e intelectual) quer com

o reconhecimento crescente da organizao.

Na ELECTR existe a conscincia coletiva que uma empresa no influenciada

apenas pelos acionistas, colaboradores e clientes; , tambm, dependente de toda a

sociedade na qual est inserida, devendo por isso perceber as suas necessidades e desejos.

Para ns, cada vez mais importante envolvermo-nos na sociedade circundante (CEO,

ELECTR). No mbito desta envolvncia, a ELECTR reconhecida na sociedade no

apenas pelos seus servios de qualidade, mas tambm, pela importncia dada

Solidariedade e Responsabilidade Social. Exemplo disso um prmio atribudo por

entidades externas como reconhecimento do trabalho realizado pela organizao no

campo social.

Com o empenho e ambio presentes na organizao, pretende alargar-se tanto os

servios prestados como os mercados geogrficos servidos. A ELECTR est j presente

em Angola, Moambique, frica do Sul e Frana, com negcios j em consolidao na

Colmbia e pretendendo alargar o negcio a novos mercados, como Costa do Marfim e

Chile. Como afirma o CEO, apesar de haver a conscincia de que o processo de

internacionalizao muito exigente e necessita de algumas mudanas internas, ainda



existe um Mundo de Oportunidades a explorar. () Queremos transformar a (ELECTR)

numa empresa internacional.

O mercado portugus est cada vez mais saturado, pois no existem potenciais

clientes de relevo para crescer e a concorrncia muito forte. A sustentabilidade do

negcio em Portugal no pode ser descurada, pois serve como suporte tcnico, acadmico

e estrutural para as oportunidades externas. No entanto, o futuro da ELECTR passa por

ganhar as oportunidades internacionais por explorar, onde as margens praticadas no

mercado so mais elevadas; isto permite que a rendibilidade em termos percentuais no

seja o foco principal numa primeira fase mas sim a angariao de clientes e projetos e

que, graas ao efeito volume e s grandes margens vigentes no mercado, acaba por gerar

uma rendibilidade absoluta significativa. De facto, a angariao de novos parceiros de

negcio possibilitar empresa crescer e ser reconhecida internacionalmente, de forma a

ser uma das primeiras opes a recorrer pelos seus clientes aquando do desenvolvimento

de um novo desafio. Tudo isto permitir a consolidao do negcio e, com uma boa

estrutura como base, a sustentabilidade de todo o Grupo.

Neste contexto, a ELECTR definiu formalmente a sua viso, misso e valores, do

modo seguinte:

Viso: Empresa de Engenharia de Infraestruturas com projeo

internacional, reconhecida pelo valor acrescentado que fornece aos seus

clientes (Brochura Comercial e Relatrio de Contas, 2013).

Misso: Atuar com o foco permanente no mercado e nos nossos clientes,

superando as suas expectativas, atravs de uma gesto sustentvel,

apostando no desenvolvimento de recursos humanos qualificados,

motivados e inovadores, integrando decises geradoras de valor

econmico, social, ambiental e socialmente responsvel com o objetivo de

proporcionar a todas as partes interessadas um retorno atrativo (CEO,

ELECTR).

Valores: Ambio, Liderana e Inovao (Diretor Geral Portugal, Angola,

Colaboradores, ELECTR).



Como anteriormente referido, a atividade operacional da empresa centra-se nas

reas de Eletricidade e Telecomunicaes, que tm por base processos consideravelmente

semelhantes, desde processos internos, interao com o cliente at entrega do servio

final. Para alm disso, objetivo da empresa ter informao fidedigna, e

permanentemente atualizada, para todas as reas, podendo, deste modo, consult-la e

fornec-la aos seus clientes e fornecedores a todo o momento, independentemente da

localizao. Por isso, o desenvolvimento e investimento da organizao no passam

apenas pela internacionalizao e pelo foco nos fatores externos. tambm de extrema

importncia o desenvolvimento de ferramentas internas, de novas solues que apoiem a

prestao de servios, nomeadamente a nvel de Sistemas de Informao.

Por isso, a construo do BSC comeou por ser desenvolvida inicialmente para as

duas reas (Eletricidade e Telecomunicaes) em comum; durante o estudo, manteve-se

a busca de indicaes que nos fizessem alterar esta deciso inicial (o que, como j foi

dito, acabou por no acontecer). Finalmente, visto que a estratgia global da organizao

passa pela internacionalizao, inteno deste projeto explorar a pertinncia de adaptar

o BSC ao negcio externo, nomeadamente Angola, onde o negcio j slido, e capaz

de alimentar, de forma significativa, uma ferramenta como o Balanced Scorecard.

At ao momento, a ELECTR tem baseado a sua avaliao em indicadores

financeiros, atravs da elaborao e anlise de Reports Financeiros. No entanto, tem-

se, cada vez mais, sentido a necessidade de se desenvolver anlises operacionais,

complementares s financeiras. Consequentemente, tm sido vrias as tentativas de

desenvolver novos Reports Operacionais, que abrangem mais informao pertinente

avaliao de desempenho da organizao. Um dos fatores crticos de anlise ser sempre

a rentabilidade das equipas operacionais, a sua ligao complementar logstica e,

consequentemente, ao departamento de compras, para que tudo seja feito com qualidade

e em tempo oportuno. Acompanhar esse processo e garantir que realizado com a maior

eficincia possvel a chave para que a margem do negcio esteja assegurada e a

ELECTR possa ser uma organizao cada vez mais sustentvel. Contudo, ainda existe a

necessidade de uma potente ferramenta construda por indicadores financeiros e

operacionais alinhados com a estratgia global da organizao, o Balanced Scorecard



necessidade que este trabalho visa suprir, nomeadamente atravs da proposta apresentada

no captulo seguinte.



3. Construo do Balanced Scorecard

3.1. Proposta do Balanced Scorecard

O desempenho de uma organizao fruto da combinao eficaz e eficiente dos

recursos disponveis, desde os recursos tcnicos aos humanos. de extrema importncia

a qualificao e motivao dos colaboradores, da qualidade dos processos e da adequao

da proposta de valor aos clientes, de forma a alcanar a excelncia ao nvel operacional e

financeiro. Neste sentido, torna-se premente refletir sobre estes aspetos, considerando os

objetivos no curto e longo prazo. Tal pode ser conseguido com a construo do Balanced

Scorecard e respetivo Mapa Estratgico que permite a anlise e acompanhamento dos

fatores crticos da organizao, com vista ao alcance da estratgia global.

A ELECTR uma organizao prestadora de servios, com o Core Business

focado nas reas de Telecomunicaes e de Eletricidade e Energia. Como j mencionado

anteriormente, partiu-se inicialmente com a sensibilidade de que as reas seriam muito

semelhantes e, por isso, sem diferenas relevantes para estudar a possibilidade de

construir diferentes BSC adequadas a cada rea. No entanto, caso houvesse informao

em contrrio esta premissa, ela seria alterada. Face informao recolhida chegou-se

efetivamente concluso de que no existiam, claramente, diferenas na forma de atuao

da organizao nestas reas, nem to pouco diferenas na forma de lidar com os diversos

stakeholders. Por isso, no foi feita qualquer adaptao para as diferentes reas.

Por outro lado, o seu negcio est fortemente consolidado em Portugal e em

Angola. Uma sensibilidade prvia sobre diversas especificidades sociais e de mercado

entre estas duas realidades fizeram com que a obteno e anlise de informao se

focasse, tambm, na busca de diferenas que justificassem a adequao ou no do BSC

s duas situaes. Atravs das entrevistas realizadas foi possvel perceber que a base da

estratgia para as duas filiais semelhante, quer ao nvel dos colaboradores, quer ao nvel

dos recursos tcnicos. Contudo, a realidade do mercado angolano distinta: a

concorrncia bem menor, as necessidades dos clientes ostentam diversas

especificidades e, mesmo internamente, os processos internos e o foco principal da



organizao apresentam vrias diferenas. Deste modo, face ao BSC proposto para

Portugal, foram propostas ligeiras alteraes quando aplicado ao mercado de Angola.

Como j mencionado, a organizao em estudo est tambm presente noutros

pases; todavia, o negcio muito menos estvel e completamente comandado e

monitorizado pela casa-me. Aplicar o BSC a estes mercados no seria to vantajoso em

termos acadmicos, nem teria grande significncia prtica, dado a ainda falta de relaes

com clientes e com a sociedade em geral.

Em suma, sero apresentados dois BSC (Figuras 3 e 4), com reas comuns, pois a

Viso, Misso e Valores que regem as duas filiais so as mesmas, mas com algumas

adequaes intrnsecas sociedade e ao mercado onde esto inseridas. Estas diferenas

baseiam-se nos objetivos presentes nas perspetivas financeira, de clientes e de processos,

como apresentado em seguida detalhadamente. Na perspetiva de aprendizagem e

crescimento no se considerou necessria qualquer adaptao.

Por fim, de forma a identificar o objetivo mximo da ELECTR, que passa por se

tornar numa Multinacional com uma grande presena no mercado externo, foi

apresentada uma proposta de Mapa Estratgico comum s duas realidades, partindo dos

objetivos ltimos dos dois mapas ao nvel da Perspetiva Financeira (Figura 5). Esta

sugesto baseia-se no foco internacional que carateriza a organizao como um todo e

que s possvel com o desenvolvimento destas duas estruturas, j posicionadas nos dois

mercados: ambas com uma estrutura consolidada mas cada uma com a sua contribuio

especfica: a estrutura em Portugal com um contributo mais focado na parte tcnica e a

estrutura em Angola com um contributo essencialmente financeiro. Juntas, so a alavanca

para chegar ao objetivo mximo da organizao: tornar-se numa multinacional com forte

presena interncional.

Na construo dos dois Mapas Estratgicos foram definidos vrios objetivos para

cada perspetiva, adequados realidade onde so aplicados, como j mencionado. Para

cada objetivo foram associados indicadores, alguns j a serem utilizados pela organizao

na atualidade, outros apresentados com o objetivo de serem implementados

posteriormente. Este conjunto de indicadores permitir a monitorizao e

acompanhamento de cada objetivo, de forma a conseguir seguir as estratgias delineadas.



Estes indicadores devem fornecer a informao pretendida e, por isso, devem ser

completos e reativos, isto , como mencionado por Silva (2013), devem conseguir refletir

toda a realidade e no ser influenciados por pensamentos ou opinies, mas sim,

influenciar o comportamento global da organizao. A cada um destes indicadores deve

corresponder uma meta, isto , um objetivo quantitativo a alcanar, que servir como

barmetro para saber se a organizao est ou no no bom caminho. No entanto, por

motivos de confidencialidade com a ELECTR, no sero divulgados os valores concretos

em questo.

Sero apresentados todos os objetivos que completam o Mapa, assim como,

quando necessrio, a justificao da diferenciao entre Portugal e Angola.

Posteriormente, para cada objetivo sero definidos e analisados detalhadamente todos os

indicadores, quer com o motivo da sua escolha, quer com a apresentao de eventuais

indicadores substitutos que no foram tidos em conta devido a problemas ou erros que

poderiam trazer.



3.2. Mapa Estratgico

Mapa Estratgico aplicado a Portugal

Figura 3 Mapa Estratgico ELECTR - Portugal.




Mapa Estratgico aplicado a Angola

Figura 4 Mapa Estratgico ELECTR - Angola.




Proposta de Mapa Estratgico Comum

Figura 5 Mapa Estratgico ELECTR Proposta Comum.




3.3. BSC - Objetivos e Indicadores

Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento

A Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento foca-se na necessidade constante

de desenvolver os capitais tcnicos e humanos de cada organizao. Os colaboradores,

assim como as ferramentas tcnicas, so a base para um bom trabalho, quer em termos de

produtividade quer de qualidade.

Na ELECTR, como j referido, no se detetaram especificidades que

justificassem, nesta perspetiva, qualquer diferenciao entre os dois mercados, pois as

estratgias definidas e a importncia atribuda aos diversos fatores, nas duas estruturas,

so as mesmas.

Tabela 1 Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento.


Indicador Unidade de medida Periodicidade Sentido

Nmero de oportunidades de melhoria identificadas por reunio Nmero Semestral Maior

Horas de formao (nvel superior, intermdio e operacional) Horas Anual Maior

Horas de acolhimento por novo colaborador Horas Mensal Maior

Taxa de no Renovao % Anual Menor

Taxa de colaboradores promovidos (Nvel Intermdio e Operacional) % Anual Maior

Nmero de intervenes no "Projecto INOVA ELECTR" Nmero Mensal Maior

Taxa de implementao de ideias propostas % Semestral Maior

Nmero de intervenes em NAV (Up-Dates) Nmero Semestral Maior

Nmero de tickets enviados aos Servios Informticos Internos Nmero Mensal Menor

Investimento informtico por colaborador Anual Maior

Objetivo

Aprendizagem e

Conhecimento

Qualificao e motivao dos

colaboradores

Promover o envolvimento e

comportamentos adequados por parte

dos colaboradores

Investimento e apoio contnuo nos SI



Qualificao e motivao dos colaboradores Para a ELECTR de extrema

importncia a qualificao e formao dos seus colaboradores, numa dupla vertente:

desenvolvimento das suas competncias tcnicas e a construo de uma equipa motivada

para a prossecuo dos objetivos a atingir pela organizao. Para que o trabalho seja bem

feito necessrio que os recursos humanos tenham a qualificao necessria, por isso,

da responsabilidade da organizao recrutar os colaboradores que melhor se adequam s

necessidades e valores da organizao. Paralelamente, dar as melhores condies, a

formao mais adequada e o acompanhamento necessrio integrao de cada

colaborador um foco que tem de ser permanente. Aps esta anlise, so propostos os

seguintes indicadores:

Nmero de oportunidades de melhoria identificadas por reunio: Com o

intuito de motivar os colaboradores importante a realizao de reunies, de forma a

faz-los sentir parte do bom desempenho da organizao. Uma reunio de onde se

consegue retirar variadas oportunidades de melhoria demostra uma excelente

produtividade por parte dos presentes, assim como um elevado grau de conhecimento

destes nos assuntos abordados. Apresenta-se, assim, um indicador que foca tanto a

adequao dos RH aos pontos discutidos como o seu grau de envolvncia e motivao.

Horas de formao: Desenvolver os conhecimentos tcnicos dos colaboradores

e, ao mesmo tempo, desenvolver capacidades essenciais para o crescimento da

organizao essencial. Hoje em dia, com o crescimento da organizao um foco o

investimento em formao em reas especficas, nomeadamente de liderana. A

descentralizao das decises uma necessidade para a boa gesto, e um chefe deve ser

tambm um lder. Para alm disso, a formao um ponto extra para a motivao dos

colaboradores, pois sentem que a organizao est preocupada com o seu

desenvolvimento individual.



Horas de acolhimento por novo colaborador: determinante a forma como um

novo colaborador recebido no seu local de trabalho. Esta primeira impresso ir ter

reflexos no seu desenvolvimento e empenho nas tarefas que ir desempenhar. objetivo

da empresa desenvolver um projeto de acolhimento extenso que permita a um novo

membro ter um conhecimento mais detalhado da empresa, assim como do seu trabalho e

das pessoas com quem vai trabalhar diretamente. Desta forma, temos um indicador que,

para alm de mostrar a importncia e o foco sobre os colaboradores, tambm um

indicador motivacional.

Horas de acolhimento por colaborador =Horas de acolhimento

Nmero de novos colaboradores

Taxa de no renovao: Para garantir que os colaboradores so de extremo

profissionalismo e, acima de tudo, que se adequam organizao, necessrio ter um

bom processo de recrutamento por parte do recursos humanos. Por isso, a taxa de no

renovao, por iniciativa da empresa, proporciona dados quanto percentagem de

colaboradores recrutados que no se enquadraram no perfil pretendido para o qual foram

contratados. Esta percentagem pode ser obtida atravs do quociente entre os contratos no

renovados sobre o total, que se pretende que seja um valor insignificante.

Taxa de no renovao =Nmero de contratos no renovados

Nmero de contratos total

Promover o envolvimento e comportamentos adequados por parte dos

colaboradores So os colaboradores, e principalmente os operacionais, que lidam

diariamente com os clientes, por isso, so eles que demostram o servio e a qualidade que

a organizao pretende passar para o mercado. Por isso, essencial faz-los sentir os

objetivos globais da organizao como os seus prprios objetivos, isto , tem de ser foco

dirio de cada colaborador desempenhar o melhor papel com vista os objetivos finais da

organizao.



Taxa de colaboradores promovidos: A possibilidade de crescer e ser promovido

dentro da organizao algo que motiva o bom desempenho dos colaboradores e o seu

envolvimento crescente, principalmente no nvel operacional e intermdio. Este indicador

ser um excelente espelho sobre o envolvimento e bom comportamento dos

colaboradores, pois s os melhores sero promovidos.

Para o clculo deste indicador apenas vo ser includas as reas operacionais e

intermdias, sendo este o nvel onde a rotao interna superior e com uma maior

probabilidade de promoo. Nos nveis superiores, o recrutamento no se foca nos

colaboradores internos, pois as fontes so tipicamente externas. Para alm disso, a

promoo algo muito valorizado nos primeiros nveis hierrquicos, nomeadamente,

operacional e intermdio, em detrimento dos nveis hierrquicos superiores.

Taxa de colaboradores promovidos

=Nmero de colaboradores promovidos nos nveis intermdios e operacional

Nmero de colaboradores nos nveis intermdios e operacional

Nmero de intervenes no "Projecto INOVA ELECTR": Foi desenvolvido

uma ferramenta designada como Projecto INOVA ELECTR que permite a todos os

colaboradores dar ideias e sugestes, quer ao nvel tcnico quer humano. Desta forma, ao

analisar as intervenes efetuadas pelos colaboradores permite ter um feedback do

envolvimento dos colaboradores, pois a no interveno significa a falta interesse, de

ligao e envolvimento com o desenvolvimento de curto e longo prazo da organizao.

Taxa de impleme

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