Fernanda Puga da Silva Renato Nassar -...
32
1 Fabiana Caricati Boaretto Fernanda Puga da Silva Kate Medeiros Letícia Nolasco Patrícia Schiaveto Renato Nassar Tendências para os futuros cenários do negócio Carrefour São Paulo 2010
Transcript of Fernanda Puga da Silva Renato Nassar -...
1
Fabiana Caricati Boaretto
Fernanda Puga da Silva
Kate Medeiros
Letícia Nolasco
Patrícia Schiaveto
Renato Nassar
Tendências para os futuros cenários do negócio Carrefour
São Paulo
2010
2
Fabiana Caricati Boaretto
Fernanda Puga da Silva
Kate Medeiros
Letícia Nolasco
Patrícia Schiaveto
Renato Nassar
Tendências para os futuros cenários do negócio Carrefour
Trabalho prático para obtenção de nota parcial
da disciplina de Análise do Ambiente de
Negócios, da Escola Superior de Propaganda e
Marketing. Orientador: Fábio Câmara.
Escola Superior de Propaganda e Marketing – ESPM
São Paulo
2010
3
Introdução
O presente trabalho visa delimitar cenários futuros para o ambiente de negócios do
Carrefour, levando em conta as peculiaridades de mercado, as tendências macro e
microambientais e as projeções em pesquisas de tendências futuras.
O Grupo Carrefour é hoje, o 2º maior varejista mundial, com presença em 34 países,
15.430 lojas, e uma ampla rede de distribuição, que inclui nove diferentes segmentos de
vendas de produtos e serviços. Com chegada no Brasil em 1975, foi o primeiro
hipermercadista a proporcionar áreas de consumo amplas e variedade de produtos com
qualidade e preços mais competitivos.
Além de apresentar o Carrefour, o trabalho expõe o cenário atual da economia, da
tecnologia, do mercado e do meio ambiente, a fim de proporcionar uma visão mais ampla e
global do referido negócio, para então, delimitar os cenários propostos em aula, a análise do
setor (matriz das 5 forças de Porter) e a estratégia.
4
1. A EMPRESA
1.1. O negócio Carrefour
A primeira loja do Carrefour chegou ao Brasil em 1975, na cidade de São Paulo, trazendo
um novo conceito de varejo para a época – o hipermercado. O novo modelo abria as portas
para áreas de consumo amplas, variedade de produtos com qualidade e preços mais
competitivos. Em 1976, o mesmo se repetiu no Rio de Janeiro, com a sua primeira unidade
no estado, a segunda no país. A partir de então, novas unidades foram abertas em outras partes
do Brasil.
Em 1998, um novo formato de negócio é incorporado pela rede - o modelo supermercado,
com a marca Champion, que na época somava 85 lojas. Este formato foi relançado no ano de
2006, com a marca Carrefour Bairro, presente nos estados de São Paulo, Distrito Federal e
Minas Gerais.
Em 2001, foi adquirido outro formato de lojas - o DIA %. Uma cadeia de distribuição que,
desde a criação na Espanha, há 30 anos, trabalha sob a fórmula qualidade X preço, como
principal foco da sua missão em todos os mercados em que opera. Uma missão baseada em
uma política de otimização de custos, cujo objetivo é oferecer aos consumidores soluções para
as suas necessidades de alimentação e de grande consumo.
Em 2007, com a aquisição da rede Atacadão, o Grupo Carrefour estreou no formato
atacado, combinando o atacado de distribuição e as lojas de auto-serviço. Na última década, o
grupo diversificou ainda mais sua atuação e abriu postos de combustíveis, drogarias, marca
própria de alimentos, agências de turismo e o Carrefour Soluções Financeiras, que oferece
crédito e financiamento para compras, além de seguros e empréstimos.
Em 2010, o grupo conta com uma equipe de aproximadamente 70.000 colaboradores, em
mais de 500 lojas, de 19 estados brasileiros. Neste ano, a rede passou a atuar na internet com
o canal de vendas www.carrefour.com.br. No mundo, o grupo é o segundo maior varejista do
mercado, presente em 34 países. A meta brasileira é formar uma rede de 750 unidades até o
fim de 2011, com recursos na ordem de R$ 2,5 bilhões, no período.
5
Missão e valores
Missão
Ser o varejista preferido. O que significa ter lojas onde os clientes são naturalmente
atraídos e oferecem lealdade. Significa ter a confiança de clientes: a confiança na qualidade
do produto, preço e serviço. Significa ser capaz de satisfazer e antecipar as necessidades dos
clientes, oferecendo-lhes as melhores ofertas. Significa os produtores respeitando o meio
ambiente. Significa ganhar a preferência dos clientes através do compromisso social e da
ação. Significa tornar a nossa equipe orgulhosa de trabalhar para nós. Ser o varejista preferido
significa tornar os clientes ansiosos por visitar, e continuar visitando as nossas lojas. Significa
fazer clientes felizes, tornando sua vida mais fácil.
A estratégia do grupo Carrefour tem por objetivo a produção de orgânicos, o
crescimento sustentável e, a lucratividade crescendo juntamente da taxa de amplo crescimento
do mercado.
Valores
O Grupo Carrefour tem como principal valor o reconhecimento do cliente, não só
pelos produtos de qualidade que oferecem, mas também, pelo serviço de proporcionar ajuda
para otimizar o tempo e qualificar a vida do consumidor.
Os profissionais do Carrefour pretendem sempre exceder as expectativas,
providenciando as melhores soluções para o aumento da qualidade de vida. “Nós dividimos
um sonho: tornar o Carrefour um negócio reconhecido e amado por ajudar os consumidores
e clientes a desfrutar de uma melhor qualidade de vida, em todo e cada dia. Para alcançar
este sonho, como fazemos com o nosso negócio, nós asseguramos que todos os dias nós
somos: Compromissados, acolhedores e positivos. Estes três valores nos trazem para perto
dos nossos clientes e consumidores e refletem nossa personalidade. Nós visionamos
encontrar as melhores soluções possíveis para vocês, todos os dias”.
2. O MERCADO
2.1. A evolução do mercado
6
Segundo o 38º Relatório Anual da Revista “Supermercado Moderno”, o setor de auto-
serviço alimentar movimentou em 2008, mais de R$ 159 bilhões, sendo que deste valor, o
formato de hipermercados foi responsável por R$ 46 bilhões.
2.2. Market share do Grupo Carrefour
A operação brasileira do Carrefour foi destaque nos resultados mundiais do grupo no
último trimestre de 2009, com crescimento de 13,4%, em relação ao mesmo período de 2008.
Confirmando sua posição de liderança no segmento alimentar brasileiro, o Atacadão registrou
aumento recorde de 10% nas vendas em sua rede, considerando a mesma base de lojas. Os
demais formatos (Carrefour, Carrefour Bairro) também apresentaram expansão nas vendas.
No ano, o Carrefour Brasil acumulou um crescimento de 14,2%, apresentando resultados
positivos em todos os trimestres.
Em 2009, o grupo inaugurou 11 unidades Atacadão, dois hipermercados Carrefour e 10
lojas Carrefour Bairro, resultado da aquisição de unidades da rede Gimenes, localizadas no
interior de São Paulo. O grupo investiu ainda, na expansão da sua rede de serviços, com a
abertura de cinco unidades de drogaria, 28 de serviços digitais e uma loja Carrefour Express.
Para dar suporte à sua cadeia logística, o Grupo Carrefour investiu ainda na abertura de
dois centros de distribuição para Atacadão, localizados em Recife e Ribeirão Preto. A
bandeira Carrefour também teve ampliação, com um centro de distribuição em Itapevi (SP), e
uma plataforma de distribuição de perecíveis (PE).
Fonte: 38º Relatório anual 2009 – Supermercado Moderno
7
Terceira maior operação do Grupo Carrefour no mundo, o Carrefour Brasil continua
como um dos principais focos de investimento da rede francesa nos próximos anos, e anuncia
investimentos da ordem de R$ 2,5 bilhões para o biênio 2010 e 2011 – maior aporte já
realizado pela rede no país, destinado à expansão orgânica.
3. CENÁRIO GLOBAL
3.1. Macrotendências
De acordo com o relatório da Deloitte Consultoria, apesar de o PIB brasileiro ter fechado
o ano de 2009 com uma queda de 0,2% em relação a 2008, o país vem apresentando um
grande aumento no consumo, com a melhora do poder aquisitivo das famílias, o aumento do
salário mínimo e o aumento do nível de crédito e de políticas governamentais voltadas
principalmente às famílias de baixa renda.
A crise financeira mundial foi mais branda no Brasil e teve medidas governamentais de
curto prazo, como a desoneração do IPI, com uma “rápida” retomada das atividades
produtivas, se comparado a outros países. Além disso, a inflação está sob controle nos
segmentos mais sensíveis à renda.
O setor varejista vem acompanhando as transformações globais, renovando conceitos e
estratégias, utilizando mais tecnologia e qualificando cada vez mais seus profissionais, na
Fonte: 38º Relatório anual 2009 – Supermercado Moderno
8
busca por maior eficiência e melhor posicionamento. O Brasil acompanha a tendência de
crescimento das relações on-line, onde grande parte das empresas já utiliza a internet para
negócios com fornecedores e clientes.
Em pesquisa feita pela Research – Deloitte (a partir da consolidação de dados do IBGE,
no comércio varejista, com variação de percentual acumulada no ano – jan/ago 2009), o
volume de vendas dos supermercados creceu 7,2% de janeiro a agosto de 2009. De acordo
com a empresa de consultoria, o crescimento do segmento de supermercados depende
diretamente dos níveis de emprego, de renda e dos salários.
A análise da LatinPanel (2009) apontou que as seguintes tendências de consumo se
consolidaram nos últimos anos:
• Houve grandes mudanças populacionais e a atuação das mulheres no mercado de
trabalho propiciou aumento da renda domiciliar, maiores necessidades de consumo
prático e ampliação do consumo da cesta de beleza;
• O envelhecimento populacional criou um novo tipo de consumidor que vai mais vezes
ao ponto de venda e gasta mais com bens de consumo não duráveis;
• Existem mais pessoas morando sozinhas e as famílias estão menores;
• Novas posturas do consumidor, orientadas às marcas e à publicidade, mostraram que
eles possuem visão de mercado em relação ao que querem e necessitam, resultando
numa maior consciência e exigência. Em 2008, 44% destes consumidores informam-
se sobre novos produtos através de comerciais de TV, 59% observaram cartazes e
anúncios nas ruas, e 54% buscaram e acompanharam informações sobre preço em
folhetos de loja (alimento, higiene, limpeza e bebidas);
• Outra tendência destacada é a saudabilidade. Ao serem indagadas sobre este quesito,
22% das donas de casa declaram decidir suas compras preocupadas com a saúde e
meio ambiente;
9
• Também foi destacado, que a força da compra é de reposição; o aumento do
pensamento verde e a preocupação com o meio ambiente, onde questões ligadas à
sustentabilidade/responsabilidade social ganharam peso, pois 40% das famílias
participam de algum tipo de ação social e 93% valorizam empresas que praticam
programas de responsabilidade social. Outro dado relevante é que 17% das famílias
compram marcas próprias;
• O consumidor das classes mais baixas (C/D/E) conquistou acesso a diferentes bens e
serviços, como cartões de crédito, e a bens diferenciados, como celular, computador e
automóvel;
• O consumidor está multifacetado, com acesso a computadores e internet. Atualmente,
no Brasil, 13 milhões de domicílios possuem computadores, e 9,7 milhões de
domicílios tem acesso à internet. Esses consumidores estão mais conectados, são
ávidos por informação e procuram formas de lazer dentro do lar, resultando em um
aumento na procura por TV por assinatura, banda larga e pelos pacotes combo;
• O aumento da renda familiar, ou seja, com o crescimento da massa de renda dos
brasileiros por meio, principalmente, dos incentivos do governo como o programa de
bolsa família, detectou-se o fortalecimento do consumo popular.
3.2. Economia
Os brasileiros gastaram quase R$ 500 bilhões a mais durante os sete anos do governo
Lula. O consumo das famílias saiu de R$ 1,47 trilhão, em 2002, para R$ 1,97 trilhão, em 2009
(Fonte: MBA Associados). As projeções apontam para um crescimento de R$ 150 bilhões nos
gastos das famílias brasileiras este ano, o que pode levar o consumo total para mais de R$ 2,1
trilhões.
Uma combinação de fatores positivos provocou essa explosão de consumo: crescimento
econômico, forte expansão do crédito, geração de empregos (principalmente formais),
aumento dos salários, câmbio valorizado e inflação controlada.
10
O crescimento é a base. A inflação sob controle mantém o poder de compra e o crédito
promoveu a alavancagem do consumo - o crédito ao consumidor (excluindo o imobiliário)
saiu de 5% do Produto Interno Bruto (PIB), em 2002, para 14,8%, em 2009.
A geração de empregos com carteira assinada também foi fundamental para o aumento do
consumo. A previsibilidade da renda do emprego formal deu à população, condição de gastar
mais e tomar mais crédito. A tendência para este ano é que tenhamos a geração de dois
milhões de empregos com carteira assinada, o que deve aumentar o consumo. Em paralelo, a
valorização do real aumentou o poder de compra da população brasileira, em dólares.
Em 2003, os gastos das famílias chegaram a cair 0,8% por causa da turbulência nos
mercados. O ano de 2004 também foi relativamente fraco, com alta de apenas 3,8%. A
expansão do poder de compra ganha ritmo a partir de 2005, e o consumo das famílias cresce
4,5% naquele ano, e 5,2%, em 2006. A partir do segundo mandato do presidente Lula, as
taxas superaram os 6%, chegando a 6,1%, em 2007, e 7,1%, em 2008. No ano passado, apesar
da crise, os brasileiros consumiram 4% a mais, o que gerou um adicional de R$ 160 bilhões
na economia, uma média de R$ 2,8 mil por família. Considerando o peso do mercado interno
na economia, o consumo das famílias passou de 60,3% do PIB, em 2008, para 62,8%, no ano
passado.
Segundo o Banco Central, a previsão de crescimento da economia para 2010 é de 4%,
com novos investimentos em infra-estrutura e aumento da desconcentração de renda.
No início do governo Lula, o crescimento do consumo ficou concentrado nas classes mais
baixas, que foram beneficiadas pelos reajustes do salário mínimo e pelos programas sociais,
como o Bolsa-Família. A participação da classe C no total de famílias brasileiras saiu de
23,7%, em 2002, para 25,3%, em 2005, e atingiu o recorde de 31,8%, no ano passado. Mais
de 60% das famílias brasileiras são consideradas pobres e fazem parte das classes D e E. A
projeção é de que, se a expansão da economia persistir, a classe C vai se tornar a maioria da
população em 2016.
3.3. Meio Ambiente
11
Com a conscientização da população para o consumo dos chamados “produtos verdes”, as
empresas foram obrigadas a se adequar com alternativas mais sustentáveis e saudáveis.
Assim, passaram a investir em novas tecnologias, para maximizar a gama de produtos
ecologicamente corretos, além de reforçar as características “verdes” nas lojas.
O esforço neste início é o de conscientização para as mudanças no hábito de consumo.
Para isso, o empenho deve ser bilateral: o consumidor deve estar disposto a pagar mais pelo
produto mais sustentável (pelo menos, no início) e os varejistas devem encontrar alternativas
inovadoras para diminuir cada vez mais os custos para o cliente.
Segundo a pesquisa ‘Our Green World’, realizada pela TNS Research International, feita
em 2008, com mais de 13 mil pessoas, de 17 países, 40% dos entrevistados mudaram algum
detalhe do comportamento para defender o meio ambiente. Entre os brasileiros, a taxa sobe
para 65%.
Além da preservação, a TNS concluiu que 83% dos brasileiros estão dispostos a gastar
mais com produtos ecologicamente corretos; no âmbito mundial, 59% dos entrevistados
pagariam pelo aumento dos preços.
Essa mudança de cultura pode ter relação com o benefício que traz a médio e longo prazo.
Segundo pesquisa da Embrapa, 80% das pessoas que consumem alimentos orgânicos,
biodinâmicos e livres de carbono, acreditam que além das benfeitorias ao meio ambiente, há
ainda benefícios para a saúde. Não à toa, de 2007 para 2008, a diversidade de itens com apelo
ecologicamente correto subiu 50%.
Já a cartilha ‘Café com sustentabilidade’, da Federação Brasileira dos Bancos
(Febraban), aponta que 85% dos consumidores brasileiros acreditam que vale a pena pagar
mais caro por um produto que não agrida o meio ambiente. Essa afirmação tende a aumentar
ainda mais nos próximos anos, isso porque, pelo menos, 53% dos dirigentes garantem um
aumento significativo no orçamento destinado à responsabilidade ambiental de suas empresas.
Isso denota a sensibilidade dos investidores na “população sustentável”, que só cresce.
Uma pesquisa realizada pelo portal Unomarketing revela que a tecnologia será um dos
principais pontos de contribuição para a disseminação da sustentabilidade. Como já vem
12
ocorrendo, o progressivo crescimento das informações, notícias e ferramentas que fornecem
alternativas para um consumo mais consciente tende a aumentar. Num futuro próximo, o
comportamento da população será mais voltado ao consumo ecosustentável.
Se antes, os alertas para as mudanças climáticas, a escassez de recursos, o acúmulo de
lixo, as desordens sociais e demais catástrofes decorrentes do consumo desordenado eram
pouco difundidos, a tecnologia agora, contribui para perturbar um número cada vez maior de
pessoas, acelerando o processo de conscientização. Isso reflete na cultura de consumo e num
processo de mudança pessoal de compra. As redes sociais são um bom exemplo da promoção
de ideias, produtos e serviços. Em uma busca rápida nas principais redes sociais (myspace,
orkut, facebook etc), encontra-se um número maior de cem mil resultados, que envolvem
milhões de pessoas.
Segundo a pesquisa, “as redes são, sem dúvida, um dos caminhos mais claros para a
sustentabilidade por representarem uma forma simples e barata de disseminação da
informação e de envolvimento de pessoas ao redor de ideias e estratégias”.
3.4. Tecnologia
Segundo Paco Underhill, especialista em psicologia ambiental, o comportamento de
compras das pessoas mudará mais nos próximos cinco anos, do que já mudou nos últimos
cem. Fatores econômicos, a inovação tecnológica e a diversidade de opções deram abertura
para um novo tipo de consumo.
A pesquisa realizada pela empresa de consultoria GS&MD-Gouvêa de Souza, em 11
países, incluindo o Brasil, mostra que hoje os neoconsumidores respondem por algo entre 3%
a 7% das vendas no varejo brasileiro, percentual que terá forte crescimento nos próximos
anos, uma vez que 88% dos entrevistados no estudo, afirmaram que comparam preços e
características dos produtos na internet antes de efetuar a compra. Segundo diretrizes do
estudo, o neoconsumidor é uma pessoa que tem acesso a vários canais de compra, inclusive os
digitais – internet, celular e TV interativa.
Essas ferramentas podem ter um grande impacto na economia, pois o consumidor se torna
cada vez mais informado e exigente, e faz suas compras de forma mais inteligente graças ao
13
seu poder de análise e ao fácil acesso a essas ferramentas, onde ele pode comparar
rapidamente preços, características, marcas e todas as informações que possam influenciar
diretamente na decisão de compra. De acordo com o estudo, 23 milhões de brasileiros
consultam a internet antes de ir à loja e se mostram mais propensos a aderir ao comércio
eletrônico dentre as nacionalidades participantes. Os dados que sustentam essas afirmações
são:
• Os brasileiros são os que mais se desapontam, se não encontram suas lojas
preferidas no ambiente da web (53%);
• São os mais receptivos a receber promoções e propaganda pelo celular (42%);
• São os mais crédulos que, lojas sem website não existirão no futuro (57%);
• Estão entre as três nacionalidades que mais comparam preços de produtos em
sites especializados (73%).
Desta forma o e-commerce torna-se um importante canal de vendas e a tendência é que
ele tenha um aumento significativo na relação total do varejo. O aumento da postura crítica do
consumidor impacta diretamente nas relações comerciais das empresas que diminuem suas
margens de lucro e precisam se diferenciar oferecendo ofertas cada vez mais personalizadas.
As empresas passam a buscar a automação comercial como apoio. A tecnologia passa a
ser utilizada para gerenciar os negócios de maneira ágil. Para o sócio-diretor da GrowBiz,
“Veremos o consumidor entrar em uma loja e seu aparelho se conectar com o site da rede, que fará a análise do que o consumidor já comprou. Será possível que este sistema cruze a previsão do tempo com as informações de compra dele para formatar uma promoção com produtos específicos que será enviada por SMS” (HAJJA. Evento Tendências do Varejo – Associação Comercial de SP).
O beneficio da automação comercial é diretamente ligado aos usuários do sistema, que
serão bem atendidos nos estabelecimentos que apresentarem esses tipos de soluções
tecnológicas, portanto a automação passa a ser uma ferramenta estratégica para as empresas.
14
Nesta conjuntura, espera-se que para os próximos quatro e nove anos os ambientes
econômico, tecnológico, ambiental e sociocultural apresentem as seguintes características que
afetarão o segmento hipermercadista (Carrefour):
4. FUTURO NO NEGÓCIO CARREFOUR
4.1. Ambiente sociocultural
O consumidor estará cada vez mais informado, buscando online produtos que atendam
melhor sua necessidade, a um preço mais baixo e com prazo de entrega cada vez menor.
Com a baixa taxa de natalidade, a população de países como Alemanha, Japão e China
deve reduzir significativamente. Além disso, a idade média também está aumentando. De
acordo com Kluyver, estima-se que nestes países o número de pessoas em idade ativa deva
cair 25% em 25 anos.
Segundo estudo da Nielsen (2008), a classe C tem como objetivo futuro a aquisição de
bens de maior valor, como imóveis e carros, que aparecem entre as prioridades após poupar e
quitar dívidas. Além disso, há bens de consumo que fazem parte dos desejos da nova classe C,
como: móveis e artigos de decoração, produtos de higiene não usuais, aparelhos eletrônicos,
alimentos e produtos de limpeza antes não utilizados e computador.
A importância crescente dessa classe sócio econômica não é algo novo. A novidade é
entender esse nicho, não apenas sob uma ótica tradicional, de acordo com a renda mensal,
mas também considerando diferentes estilos de vida das pessoas.
Para o Carrefour, o foco deverá estar nos novos consumidores classe C, que buscam
custo-benefício acima de tudo. A longo prazo, o hipermercado também deverá se atentar aos
consumidores acima de 50 anos, que buscam além de menor preço, facilidade de acesso e
conforto nas lojas.
4.2. Ambiente Tecnológico
15
Com o avanço da tecnologia e a dissiminação da internet, as empresas estão mudando
seus produtos e serviços e a forma de gerenciar seus negócios. O uso da Internet, segundo
Kluyver reduz o efeito da localização, criando mercados e organizações virtuais mais ágeis,
reduzindo prazos e facilitando fluxos em alcance global.
A transferência rápida de tecnologia gera ciclos de vida de produtos menores e a busca
por inovações passa a ser fundamental para as empresas. Fornecedores e clientes estreitam
relacionamentos a fim de otimizar ao máximo todos os recursos. As negociações B2B pela
Internet se intensificam e o controle de estoque torna-se cada vez mais automatizado.
O varejo começa a despertar agora para a inovação. A tendência é termos no futuro, lojas
menores, que sejam mais aconchegantes para os consumidores e onde eles sintam que suas
necessidades e desejos serão atendidos de forma personalizada.
Para Rodrigo Lacerda, diretor de marketing do Carrefour, o canal de vendas e-commerce
aproxima o consumidor e amplia o relacionamento dele com a marca. É uma plataforma
desenvolvida para atender o neoconsumidor e agregar valor, conteúdo e soluções no ambiente
online.
4.3. Ambiente Econômico
A expansão da economia deve continuar no Brasil, levando em conta que, mesmo com as
eleições, o novo presidente não altere as medidas econômicas e nem as políticas
governamentais (principalmente as voltadas para as famílias de baixa renda). A classe C
continuará crescendo e aumentando o seu poder aquisitivo e, em conseqüência, teremos o
aumento do consumo.
Segundo o economista da Unicamp, Fernando Sarti, a retomada do investimento, a
recuperação das exportações e o aumento do consumo são os principais fatores que
contribuem para as previsões de crescimento do PIB.
No âmbito do Carrefour, o hipermercado (que atinge a classe C - em crescimento) deve
continuar com a variedade de marcas e produtos e também investir nas marcas próprias que
16
aumenta o seu poder de barganha com os fornecedores e, conseqüentemente, a margem de
lucro.
4.4. Ambiental
No âmbito do Carrefour, o consumo vem mudando lentamente. Assim como em todo o
mercado, a empresa vem investindo em alternativas sustentáveis que chamem a atenção do
consumidor. A alta visibilidade de um cenário em que os impactos ambientais causados pelo
consumo desordenado afetam cada vez mais os clientes contribui para a conscientização e o
aumento da procura por produtos ecossustentáveis.
Num futuro próximo, com as projeções já destacadas, pode-se apostar em um mercado
recheado de alternativas verdes, a preços ainda fora da competitividade. Porém, a mudança de
cultura de consumo é evidente; isso compatibiliza os produtos, à disposição dos clientes em
pagar mais caro por produtos mais conscientes.
As projeções de cultura de consumo vêm ao encontro do que o Carrefour investe. O selo
garantia de origem é um dos exemplos: alimentos de qualidade, que atestam a garantia de
comprometimento com a origem sustentável dos produtos. Além de linhas de marcas próprias,
como a Viver Orgânico, que certifica a inexistência de agrotóxicos, pesticidas, antibióticos e
outros produtos químicos que agridam o meio ambiente.
É apostando em um consumidor mais consciente, que o Carrefour vem investindo pesado
em sustentabilidade. Lojas verdes, estações de coleta seletiva, incentivo do uso de ecobags e
outras iniciativas apostam na projeção futura de engajamento ambiental. Os números são a
favor deste crescimento: 85% já estão dispostos a pagar mais pelos produtos verdes; e o
aumento das informações acerca da necessidade de consumo mais consciente elevarão este
percentual, num futuro próximo.
17
5. CENÁRIOS FUTUROS
5.1. Para os próximos quatro anos esperam-se os seguintes cenários:
Forças/ Fatores Cenário A Cenário B Cenário C
Esperado Conservador Radical
Economia –
Poder aquisitivo
do consumidor e
acesso a crédito.
Crescimento
econômico e
fortalecimento
dos fundamentos
macroeconômicos
. Aumento do
poder aquisitivo e
do crédito.
Estabilidade
econômica.
Manutenção do
poder de compra,
sem crescimento
significativo.
Mudança de governo e
crise econômica. Queda
de poder aquisitivo do
consumidor e redução do
crédito. Crescimento da
procura por produtos de
marca própria.
Tecnologia –
Uso internet
para compras e
nível de
automatização
de processos.
Aumento
significativo de
vendas/ compras
pela Internet.
Crescimento da
automatização no
varejo.
Manutenção do
percentual de
usuários de
Internet.
Crescimento
pequeno da
automatização no
varejo.
Desconfiança no
mercado eletrônico.
Aumento de invasões de
hackers na rede e
ausência de sistemas de
segurança compatíveis.
Não cumprimento de
prazos de entrega. Custos
altos para automatização
x retorno obtido.
Meio Ambiente e
Sustentabilidade
Aumento da
disposição para
pagar mais caro
pelos produtos
sustentáveis.
Aumento da
procura por
empresas
“verdes”,
Produtos orgânicos
e de embalagens
bio-degradáveis
ainda mais caros
que produtos
comuns.
Manutenção do
market share de
produtos “verdes” x
Redução da credibilidade
em produtos sustentáveis
x retorno percebido.
Produtos sustentáveis
cada vez mais caros.
População pouco
instruída não valoriza
tais atributos do produto.
18
produtos menos
poluentes e de
baixo impacto no
meio ambiente.
produtos comuns.
5.2. Para os próximos nove anos esperam-se os seguintes cenários:
Cenário D Cenário E Cenário F
Forças/ Fatores Esperado Conservador Radical
Economia –
Distribuição de
renda e acesso a
crédito
Crescimento
econômico pós Copa
do Mundo e
Olimpíadas. Brasil
assumindo liderança
em alguns segmentos
do mercado mundial.
Melhor distribuição de
renda, aumento de
políticas públicas
voltadas às classes
menos favorecidas.
Redução da classe D e
crescimento das
classes C, B e A.
Estabilidade
econômica.
Pequeno
crescimento do
crédito pós
investimentos na
Copa e Olimpíadas.
Ligeira melhora na
distribuição de
renda.
Crescimento do
endividamento do
Estado com Copa e
Olimpíadas.
Aumento dos juros.
Crise mundial e
redução do crédito.
Tecnologia - Nível
de automatização
de processos.
Desenvolvimento de
novas tecnologias.
Redução do custo para
implantação e
aquisição de máquinas
e softwares.
Supermercados mais
inteligentes, controle
mais rápido e preciso
Custo para
implementação de
novas tecnologias
ainda alto.
Crescimento
pequeno da
automatização no
varejo.
Custos de
implantação de
novas tecnologias
muito alto x custo
mão-de-obra.
Baixos
investimentos em
automatização.
19
de estoque e redução
de filas.
Socio-demográfico
Aumento significativo
do percentual de
mulheres no mercado
de trabalho. Aumento
de homens dono-de-
casa. Mudança do
perfil de cliente de
supermercados.
Crescimento do
homem como decisor
de compra. Aumento
da procura por
produtos semi-prontos
e prontos.
Pequeno
crescimento da
mulher no mercado
de trabalho.
Mulheres
continuam sendo a
maior parte dos
tomadores de
decisão no processo
de compra.
Aumento da mão-
de-obra de baixa
qualificação
(profissionais que
não acompanharam
a revolução
tecnológica). Maior
desigualdade de
renda entre
“trabalhadores do
conhecimento” e
trabalhadores da
economia
tradicional.
6. CENÁRIO SETORIAL
Para a ‘Análise setorial’ e a ‘Estratégia’ utilizaremos o cenário A, conforme apresentado
acima. Focaremos em ‘alimentos’ dentro do setor hipermercadista.
6.1. Matriz: Cinco Forças de Porter
Para uma análise mais aprofundada do setor hipermercadista e das forças que interferem
na empresa foi realizada uma análise estrutural da indústria.
“As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas de uma indústria”. (Michael Porter)
20
6.2. Novos entrantes
Apesar das altas barreiras de entrada no setor (investimento em comunicação para
divulgação da nova marca, alto capital para investimento em estrutura – terrenos grandes e
bem localizados, tecnologia - etc), a ameaça de novos entrantes é iminente, já que o setor
varejista tem grande capacidade produtiva latente, ainda suporta queda de preços dos produtos
e ampliação da competitividade entre os concorrentes.
Não necessariamente a empresa precisa ser nova para ser considerada uma entrante. A
aquisição de redes já existentes por corporações, sejam elas nacionais ou estrangeiras,
também pode ser vista como uma ameaça, uma vez que a compradora inicia suas atividades
21
com uma forte estratégia para conquista de clientes. O mesmo acontece com a entrada de
novos grupos estrangeiros.
Assim, ainda existe uma grande ameaça de novos entrantes.
Barreiras de entrada de novos entrantes
Fatores de análise Justificativas
Alto Médio Baixo
1. Economias de escala X
Como o hipermercado compra em grande quantidade e diversidade ele tem economia em escala. Um novo entrante terá que ter a mesma forma de negócio.
2. Diferenciação do produto
X Neste setor, a diferenciação é baixa.
3. Necessidades de capital X
O capital necessário para entrar/trabalhar neste setor é alto.
4. Custos de mudança X
Além de custos fixos de entrada, o novo entrante sofreria com falta de economia de escala, certas restrições governamentais e pouco acesso aos canais de distribuição.
5. Acesso aos canais de distribuição
X O novo entrante terá que fazer parcerias, descontos etc para conquistar os ‘canais’.
6. Desvantagens de custo independentes de escala (patentes, MPs, local, subsídios, experiência)
X
O novo entrante tem que ter experiência nesse setor (fusão de peq ou médias empresas ou grupos estrangeiros) caso contrário não conseguirá entrar.
22
7. Política governamental
X As restrições para este setor não são instransponíveis, mas existem dependendo da região.
CONCLUSÃO X
Nesse caso os novos entrantes são: fusão de pequenas e médias empresas ou grupos estrangeiros, ou seja, concorrentes que já conhecem esse mercado e tem poder de entrar e competir pelo cliente. Além disso, esse setor ainda tem um crescimento latente.
6.3. Substitutos
Consideramos uma ameaça de produtos substitutos para o setor hipermercadista a
internet, os atacarejos e os supermercados.
Internet
Com a constante busca por conveniência e tendências, como valorização do tempo e
encasulamento (tendência das pessoas ficarem mais tempo em casa por considerarem mais
seguro), a internet pode se tornar um substituto para o hipermercado. Porém, apesar de 75%
dos domicílios brasileiros terem acesso à internet, essa tendência é vista como de longo prazo,
pois o público de hipermercados pertence às classes B e C, e ainda não possui cultura de
compra online.
Já as gerações futuras, que crescem utilizando a internet, são a grande ameaça, pois
oferecem menos resistência à compra online.
Atacarejos e supermercados de bairro
Os atacarejos, combinação que existe no Brasil entre os formatos de atacado de auto-
serviço e hipermercado, como por exemplo, o Maxxi, Sam’s Club e Assai, também são uma
forte ameaça para os hipermercados, quando levamos em consideração os consumidores de
baixa renda e os que se sentem atraídos pelo preço baixo (sensação de estar economizando
quando compara o preço unitário com o preço das grandes embalagens fechadas).
23
Porém, esse movimento não pode ser visto como prejudicial ao comércio varejista, uma
vez que o movimento contrário também está em expansão - demanda crescente por produtos
fracionados ou em embalagens menores. Essa demanda se origina da população que mora
sozinha e das famílias que estão cada vez menores, além do fato do envelhecimento da
população criar um novo tipo de consumidor, que vai mais vezes ao ponto de venda e gasta
mais com bens de consumo não duráveis.
Seguindo essa demanda, os supermercados são destinados prioritariamente para compras
de reposição, ou seja, as compras semanais. Com a crescente busca de conveniência pelo
comprador, a localização é um fator crítico para a escolha do ponto de venda. Além disso, os
supermercados possuem uma variedade de produtos bastante similar a dos hipermercados
(com exceção das seções de eletrodomésticos, têxteis e bazar). Por isso, os supermercados
são considerados os substitutos mais próximos dos hipermercados.
A ameaça de produtos substitutos é considerada alta, quando levamos em consideração as
tendências do consumidor que estão sendo atendidas pelo atacarejo e supermercado. A
internet, por sua vez, é um substituto de longo prazo em razão da falta de cultura de compra
online.
Ameaça de produtos substitutos
Fatores de análise Justificativas
Alto Médio Baixo
1. Alternativas X Atacarejos, supermercados de bairro e Internet.
2. Disponibilidade X Muita variedade de formatos, em grande volume.
24
3. Disposição para consumir substitutos X
Existem duas tendências: uma do consumidor que busca uma compra rápida e perto de casa e outra do consumidor que quer comprar em escala.
CONCLUSÃO X
A ameaça de produtos substitutos é cada vez mais alta. À medida que o consumidor procura formas mais rápidas e cômodas de consumir, além de um preço melhor.
6.4. Poder de barganha dos fornecedores
Devido ao fortalecimento do varejo houve uma diminuição de poder dos fornecedores.
Isso ocorreu pela crescente concorrência no setor, o que acelerou o processo de ampliação da
participação de mercado, possibilitando a oportunidade de pressionar os fornecedores a
reduzir preços. Além disso, a importação e o lançamento das marcas próprias aumentaram a
lucratividade, diminuindo a dependência dos fornecedores, e fortalecendo o poder do varejo.
Na busca pela lucratividade, as empresas varejistas procuram otimizar e diversificar o
abastecimento de mercadorias, realizando uma análise do melhor preço, a melhor forma de
pagamento e os serviços que lhes são oferecidos, podendo até mesmo transformar a estratégia
de parceria em prática abusiva do exercício do poder, como por exemplo, exigência de
descontos para lançamento de produtos.
O poder de barganha é do varejo. A prática de preços abusivos por parte dos fornecedores
pode ser inibida pelo varejo, mesmo em relação às marcas mais renomadas.
Poder de barganha dos fornecedores
Fatores de análise Justificativas
Alto Médio Baixo
25
1. São concentrados e vendem para compradores pulverizados
X Os fornecedores não são concentrados, vendem para um grande número de varejistas.
2. Não concorrem contra produtos substitutos
X Os produtos substitutos são vários. Existem diversos fornecedores de produtos semelhantes pulverizados.
3. A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores
X
O hipermercado é muito importante para os seus fornecedores, tendo em vista o grande volume de compras e a fatia de faturamento que isso significa para os eles.
4. O produto dos fornecedores é um insumo importante para negócio dos compradores
X
Existem muitos produtos substitutos no mercado, porém a marca do produto é valorizada pelo consumidor final, ou seja, é exigida por ele nos pontos de venda.
5. Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou conseguem criar custos de mudança
X
Os produtos têm pouca diferenciação e os custos de mudança de fornecedor são inexistentes, porém a marca é um fator relevante.
6. Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração para frente
X
Não existe esse tipo de ameaça por parte dos principais fornecedores, uma vez que eles não têm interesse em trabalhar diretamente no varejo.
CONCLUSÃO X
Devido a baixa diferenciação e a alta dependência do fornecedor em relação aos hipermercados, os fornecedores representam baixo poder barganha. Tendo como principal “arma” a marca do produto.
26
6.5. Poder de barganha do comprador
No setor varejista alimentar, principalmente para os hipermercados, o poder de barganha
dos compradores é alto. Os clientes podem influenciar o setor barganhando por preços mais
baixos, melhor qualidade ou mais serviços.
No caso dos hipermercados os compradores podem exercer forte poder de barganha por
que:
• Os produtos adquiridos representam uma porcentagem significativa de seus
custos. Os consumidores de hipermercados são das classes B e C, das quais grande
parte do orçamento familiar é destinada à compra de produtos de necessidade básica.
Sendo assim, esses compradores consideram o preço um fator importante;
• O portfólio de produtos vendidos pelos hipermercados não oferece nenhuma
diferenciação entre eles, pelo contrário, seu sortimento é padronizado e focado na
satisfação das necessidades básicas. Portanto, as barreiras de mudança de
hipermercados para os clientes são ínfimas, favorecendo a guerra de preços. Sabendo
disso, os hipermercados estão investindo nas marcas próprias, ambientação das lojas e
atendimento na tentativa de fidelizar o cliente.
Poder de barganha dos compradores
Fatores de análise Justificativas
Alto Médio Baixo
1. São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas do vendedor
X
Os compradores (clientes das classes C e D) possuem um alto poder (volume) de decisão de compra.
2. Os produtos que compram da Indústria representam parcela significativa dos seus custos ou compras
X
Sim, uma grande parcela do orçamento familiar é destinado a compra de produtos de necessidades básicas.
27
3. Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação
X Os produtos comprados são massificados e possuem pouca (ou nenhuma) diferenciação.
4. Enfrentam custos baixos de mudança
X Os custos de mudança neste setor são inexistentes.
5. Têm lucros baixos - - - Não aplicável
6. São uma ameaça concreta de integração para trás X
Um comprador não tem poder de entrar nesse setor.
7. O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços dos compradores
X
Esse comprador busca preço e qualidade. Como a diferenciação entre os produtos é pequena a qualidade se torna importante.
8. Os compradores possuem bom nível de informações
X Com a comunicação de massa e a Internet o cliente tem uma boa base de pesquisa.
CONCLUSÃO X
O poder de barganha dos compradores é alta já que a diferenciação entre os hipermercados é baixa e o cliente busca melhor preço.
6.6. Rivalidade entre os concorrentes e barreiras de saída
Rivalidade entre os concorrentes
Fatores de análise Justificativas
Alto Médio Baixo
28
1. Concorrentes numerosos e equilibrados
X Concorrentes grandes e com a mesma oferta de produtos (pouca diferenciação).
2. Crescimento lento da indústria
X O setor tem espaço para crescimento mas é preciso muito investimento, por isso o crescimento é lento.
3. Custos fixos ou de armazenamento altos
X Alto custo com logística, armazenamento e custos fixos (custo das lojas).
4. Ausência de diferenciação ou de custos de mudança
X Entre os concorrentes a diferenciação é muito baixa e os custos de mudança são quase inexistentes ao consumidor final.
5. Crescimento da capacidade em grandes incrementos
X A capacidade de desenvolvimento requer grandes investimentos, em curto prazo.
CONCLUSÃO X
A rivalidade entre os concorrentes é alta, uma vez que possui pouca diferenciação entre eles e todos possuem possibilidades semelhantes de desenvolvimento e crescimento no mercado.
Rivalidade entre os concorrentes: barreiras de saída
Fatores de análise Justificativas
Alto Médio Baixo
1. Ativos especializados
X Neste setor não existem grandes especificidades.
29
2. Custos fixos de saída
X
Alto custo fixo (custos das lojas, funcionários...), além disso, existem custos com legislação e burocracias para o fechamento da empresa.
3. Inter-relações estratégicas
X O relacionamento com os fornecedores e grupos estratégicos é difícil de ser abandonado.
4. Barreiras emocionais - - - Não aplicável
5. Restrições governamentais e sociais
X Além dos custos com burocracia e legislação, existe a pressão social para abandono de setor.
CONCLUSÃO X Barreiras de saída alta, principalmente pelo custo de investimento feito.
Após a análise das forças de Porter, é possível perceber que as forças mais fortes e as que
mais influenciam o negócio são: rivalidade entre os concorrentes, novos entrantes,
produtos substitutos e poder de barganha dos compradores.
7. ESTRATÉGIAS PARA O “CENÁRIO A”
Diante da ameaça de novos entrantes, é necessário manter atenção na possibilidade de
fusões e de aquisições que possam reforçar a independência de atuação dos hipermercadistas.
Focar na categoria alimentos é uma estratégia importante, a fim de deixar de competir
com grandes varejistas de alimentos, que têm investido seus recursos no mercado de
eletrônicos. Apesar do crescimento da Internet, a escolha de perecíveis continuará a ser feita
nos pontos de venda físicos.
30
Optar por fortificar as marcas próprias de alimentos, gerando maior reconhecimento e re-
compra é uma estratégia de fidelização diante de um cenário de pouca diferenciação entre
concorrentes, assim como a criação de cartões promocionais.
Segundo Neto, a principal fonte de vantagem competitiva para os varejistas é construir
suas marcas próprias. Com o uso de marcas próprias, além de melhorar o fluxo de clientes por
meio da oferta de produtos exclusivos, comercializados a preços normalmente reduzidos, é
possível sistematicamente aumentar o número de itens e o número de categorias com marcas
próprias, e com isso, melhorar a lealdade às lojas. Ganho em visibilidade, aceitação, variedade
e qualidade.
Outro aspecto fundamental no investimento em uma marca própria é a obtenção de
vantagem competitiva sobre a concorrência, ao aumento do poder de barganha com
fornecedores de marcas nacionais, e a conquista de bons resultados financeiros. Melhores
vendas, margens maiores, melhor giro, alternativa às marcas líderes, vantagem comparativa à
concorrência.
Conhecer os atributos valorizados pelas classes C, D e E será diferencial para o segmento
de hipermercados. De acordo com pesquisa da Revista Supermercado Moderno (2008), a
tendência no curto prazo para atrair esses clientes é: manter a loja cheia de produtos a preços
baixos, dar suporte à comunidade, apresentar ações promocionais de grande impacto e ter
bom relacionamento com fornecedores.
Além disso, a parceria entre indústria e varejo é essencial para atender a suas
necessidades. Processos como o gerenciamento de categorias, por exemplo, são cada vez mais
importantes para estimular vendas e melhorar a eficiência.
O setor de auto-serviço, de um modo geral, terá seus pontos de contato com os clientes
reforçados através da Internet. No entanto, a oferta de produtos orgânicos de qualidade será
diferencial para o ponto de venda físico. Trabalhar com variedades e dar atenção aos
perecíveis é a chave para resultados positivos de um hipermercado.
31
Manter um bom relacionamento com fornecedor, com compras de grandes volumes,
permite reposição contínua e bons preços. Um estoque que atenda o giro fará com que um
hipermercado acerte ao garantir atendimento ajustado às necessidades.
8. BIBLIOGRAFIA
- Site Max Press. Disponível em: <www.maxpress.com.br>. Acesso em: 04 abr. 2010
- Site Carrefour Brasil. Disponível em: <www.carrefour.com.br>. Acesso em: 21 mar. 2010
- Site Grupo Carrefour. Disponível em: <www.carrefour.com>. Acesso em: 27 mar. 2010
- Site Associação Brasileira de Automação Comercial. Disponível em:
< http://www.afrac.com.br/si/site>. Acesso em: 04 abr. 2010
- Site Mundo do Marketing. Disponível em: <http://www.mundodomarketing.com.br/>.
Acesso em 04 abr. 2010
- Notícia G1: Carrefour assume oito postos de gasolina da Esso. Disponível em:
<http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,AA1321341-9356,00.html>. Acesso
em: 03 abr. 2010
- Notícia Folha Online: Supermercados faturam com gasolina. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u39990.shtml>. Acesso em: 04 abr. 2010
- Laboratório Teuto participa da Convenção das Drogarias Carrefour e Atacadão 2010.
Disponível em:
<http://www.segs.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=4975:laboratori
o-teuto-participa-da-convencao-das-drogarias-carrefour-e-atacadao-
2010&catid=47:saude&Itemid=328>. Acesso em: 28 mar. 2010
- Economia e pesquisa – Índice de vendas da Abras. Disponível em:
<http://www.abrasnet.com.br/economia-e-pesquisa/>. Acesso em: 28 mar. 2010
<http://www.portalapas.org.br/default.asp?resolucao=1280X800>. Acesso em: 28 mar. 2010
- Análise Setorial: o varejo no novo cenário econômico. Disponível em:
<http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Brazil/Local%20Assets/Documents/Varejo-novo.pdf
>. Acesso em: 01 abr. 2010
- Notícia Canal Executivo: Estudo aponta para onde caminha o consumidor. Disponível em:
<http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas091/0508200914.htm>. Acesso em: 29 mar.
2010
- Cartilha ‘Café com sustentabilidade’, da Febraban. Disponível em:
32
<http://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:ob_NO_9JR74J:www.febraban.org.br/LerArq
uivo.asp%3FTabela%3DHome_Arquivos%26codigo%3Did_arquivo%26campo1%3DArquiv
o%26campo2%3DQtdeAcessos%26id_codigo%3D108%26campo3%3Darquivos/+pesquisas
+sustentabilidade&hl=pt-BR&gl=br&pid=bl&srcid=ADGEESgH6PeiPpGkjC212-
AfORvY7B8cvS0jHJknPAUBkKKgf1vIgqTFeB6LOCV0oDU3091NVhx_ge6M85vhFUfny
7mFdFqnVo9ee-mDsCS8Leq3yL-
aXNmdMK9zeIXj5OAtqPfDCO7q&sig=AHIEtbSEIkw39lt2jB1NBADPnyP0inyZnw>
Acesso em: 03 abr. 2010
- Portal Unomarketing. Disponível em: <www.unomarketing.com.br>. Acesso em 03 abr.
- Boletim Nielsen News. Disponível em:
<http://br.nielsen.com/pubs/documents/Nilsen_News_ed30.pdf>. Acesso em: 02 abr. 2010
- Caderno de pesquisas em administração. Disponível em:
<http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v8-3-art05a.pdf>. Acesso em: 02 abr. 2010
- Revista Supermercados Modernos (2009). Disponível em:
<http://www.sm.com.br/publique/media/SM_0904_lowres.pdf>. Acesso em 02 abr. 2010
- Ifd Blog. Como pensa e age o neoconsumidor brasileiro. Disponível em:
<http://www.ifd.com.br/blog/2010/02/05/como-pensa-e-age-o-neoconsumidor-brasileiro/>.
Acesso em: 04 abr. 2010
- KLUYVER, C. A; PEARCE II, J. A. Estratégia: Uma visão executiva. 2ª edição. São
Paulo: Pearson, 2007.
- PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
- PORTER, M.E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de Indústrias e da
Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
- LAFUENTE, F.; GOMES, A.S. Dossiê Consumidor 3.0. Rev. HSM Management, 78, jan.-
fev. 2010, p. 67-92.
