Ferramenta de Gestão eDesenvolvimento Profissional

Bernardo LeiteBernardo Leite

Substantivo masculinoEfeito ou conseqüência de um ato.Alcance de um OBJETIVOOBJETIVO!

Pode ser inesperado ou esperado.Normalmente se espera que sejaDESEJAVEL!

COMUNICAÇÃO E FEEDBACK ESTÃO ASERVIÇO DO ALCANCE DOS OBJETIVOS E RESULTADOS!OBJETIVOS E RESULTADOS!

TER OBJETIVO NÃO É GARANTIA DE RESULTADOS.

NÃO TER OBJETIVO É CAMINHO PARA O FRACASSO!

COMUNICAÇÃO E FEEDBACK SÃOFERRAMENTAS DE GESTÃO!

IMPRESCINDÍVEIS NO EXERCÍCIODA LIDERANÇA E NO ALCANCE DOS

RESULTADOS

É RESPONSABILIDADE GERENCIAL!

Definição: ?

4.000 A C 1990

50% 50%

19505.950 40

RÍTMO DA MUDANÇA TEM PERFIL GEOMÉTRICO

PORQUE, HOJE, FOCO EM PESSOAS?

A ERA DO CONHECIMENTO

- O fenômeno da Participação / grupos / etc.

- A técnica ainda não envolve a ação administrativa

- Todo treinamento começa QUANDO TERMINA!

- O aumento da “solidão do poder” e da pressão por resultados globais atingindo mais que os executivos.atingindo mais que os executivos.

- As novas exigências do perfil profissional.

- SABER X SABER FAZER X FAZER FAZERFAZER FAZER

A “NOVA” LIDERANÇA-DESENVOLVIMENTO – palavra chave de todos os perfis de liderança.

-RETENÇÃO DE TALENTOS – “desafio” de todas as organizações.

- Mercado exige a figura do “GERENTE EDUCADOR” / Gerente “Coach”,Gerente “Coach”, matéria de O Estado de São Paulo, realizada com base em diversos estudos sobre as novas responsabilidades dos gerentes. Conclusões:

- ouvir mais e melhor! - ouvir mais e melhor! - dar “feed back”!- dar “feed back”!

-queixa mais freqüente: não sabem ouvir; definir objetivos; queixa mais freqüente: não sabem ouvir; definir objetivos; monitorar performance e avaliar resultados. monitorar performance e avaliar resultados.

LiderançaLiderança

Infelizmente fomos Infelizmente fomos obrigados a constatar, obrigados a constatar,

contra nossas expectativas contra nossas expectativas iniciais, que sempre havia, iniciais, que sempre havia, em praticamente todas as em praticamente todas as empresas de alto padrão,empresas de alto padrão,uma liderança forte e queuma liderança forte e queessa parecia ter muito a essa parecia ter muito a

ver com o fato de a ver com o fato de a empresa ter alcançado umempresa ter alcançado um

alto padrãoalto padrão"Vencendo a Crise" "Vencendo a Crise" --

Tom PetersTom Peters

Demanda dos Executivos

Desafios de negócios

Tomar melhores decisões… rapidamenteFazer mais com… equipes menores

Aumentar a satisfação do clienteObter mais valor dos parceiros

Colaborar além da organização

Ambiente de negócios• Intensa complexidade

organizacional• Pressão competitiva• Renovado foco no cliente e

relações com os parceiros

Garantir conformidade

Red

ução

de

Cus

tos

Aum

entar faturamento

DESVIOS DA COMUNICAÇÃOOCORREM DE DUAS MANEIRAS:

RUÍDO: qualquer interferência que ocorre enquanto a Comunicação é realizada normalmente (barulho / desatenção / movimentos/ estado psicológico / preocupações / etc.)

QUEBRA: interferências idênticas que ás do Ruído, com adiferença que na Quebra a comunicação é interrompida e repetida.

QUAL A PIOR PARA A EFICÁCIA DA COMUNICAÇÃO ?

O RUÍDO!

As empresas mudaram

Os trabalhadores mudaram

As relações mudaram

Pirâmide de Maslow

AUTOAUTO

RECONHE-RECONHE-CIMENTOCIMENTO

SOCIAISSOCIAIS

SEGURANÇASEGURANÇA

NECESSIDADES BÁSICASNECESSIDADES BÁSICAS

Novas relações de trabalho

NECESSIDADES BÁSICASNECESSIDADES BÁSICAS

SEGURANÇA

SEGURANÇA

AFETIVIDADEAFETIVIDADE

AUTOAUTO

RECONHE-RECONHE-CIMENTOCIMENTO

Quadro comparativo das características do comportamento organizacional - 1

Características das Organizações ESTABILIDADE INCERTEZA

MERCADO- Concorrentes conhecidos- Baixa competi- tividade

-Novos concorrentes-Alta competitividade

ESTRATÉGIA Controlada “não se fazem mais futuro como antigamente”

GESTÃO Diretiva / ordens Participação / autonomia

LIDERANÇA Técnica / controle Política / persuasão

DEFINIÇÕESFUNCIONAIS

Claras / descriçãode cargos

Abrangentes /multifuncionais

CONHECIMENTO Centralizado / hierárquico

Descentralizado /funcional

Quadro comparativo das características do comportamento organizacional - 2

Características das Organizações ESTABILIDADE INCERTEZA

ESTRUTURA DE PODER

Formal /hierárquico

Informal / funcional / projetos

RELAÇÃO Fechada (no grupo)

Aberta / na empresa /com comunidade

COMPETÊNCIAS Da função Do negócio

COMUNICAÇÃO Vertical Horizontal

FOCO DA AVALIAÇÃO

Comportamento Resultados

EMPRESA X EMPREGADO

Dependência Parceria

COMO CONSEGUIR RESULTADOTrabalhando muito?Trabalhando muito?

Desenvolvendo uma boa equipe?Desenvolvendo uma boa equipe?

Três “processos chaves” na execução (Ram Charan)

1. Olhar para além do horizonte. 1. Olhar para além do horizonte.

2. Líderes não fazem; fazem com que seja feito. 2. Líderes não fazem; fazem com que seja feito.

3. Metodologia sistemática. 3. Metodologia sistemática.

Definindo o alvo certo?Definindo o alvo certo?Tendo boas relações?Tendo boas relações?

A ORGANIZAÇÃO HORIZONTALA ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL

A PIRÂMIDE NÃO É A REPRESENTAÇÃOA PIRÂMIDE NÃO É A REPRESENTAÇÃOIDEAL DAS ORGANIZAÇÕES!IDEAL DAS ORGANIZAÇÕES!

VISÃO DE UM FLUXO DE PROCESSO DE NEGÓCIOS

PESSOASPROCESSOSTECNOLOGIA

Mar

ketin

g

Ven

das

Fina

nças

Prod

ução

Dist

ribu

ição

Pós V

enda

Mer

cado

Mer

cado

Clientes

Concor-rência

Crédito

Cadastro

Fluxo deCaixa

PCP

Demanda

Qualidadedo

Produto

Estoque

Expedição

Entrega

Assist.Téc.

“feed back”

Pesquisa

Publicidade

Produto

Suporte de funcionamento ao sistemaSuporte de funcionamento ao sistemaProjetos/Custos/R.H./Contab../Manutenção/Serviços/etc..

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Algumas características departamentais:

VENDAS: curto prazo / flexibilidade / imediatismo /quantidade / reação rápida / preço

MKT: médio prazo / atendimento a planejamento /ação estratégica / reação planejada / marca

PRODUÇÃO: médio prazo / escala / flexibilidade restrita / < set up / PCP / custo

CRÉDITO: análise / “restrição” a vendas / ação na informação / saúde financeira

TESTEA- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que decidem. De nada adianta decidir bem se a execução é falha.B- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que executam as decisões que são tomadas nos níveis superiores. C- O sucesso organizacional depende tanto dos que decidem quanto dos que executam. Decisão e execução tem igual importância para o sucesso organizacional.

NOVO TESTE - ESCOLHER O PIOR!

A- executar deficientemente uma decisão inadequada, B- executar deficientemente uma decisão adequada, C- executar eficientemente uma decisão inadequada.

“ fazer certo as coisas certas” - Peter Drucker

EFICIÊNCIA X EFICÁCIAfazer certo as coisas certas

meio

atividades

objetivos

Missão

Qual a missão de Treinamento? Pessoas Aptas!

Outro exemplo: Qual a missão de Manutenção de Ar condicionado?

AR CONDICIONADO FUNCIONANDO!

DEMONSTRAÇÃO DA LEI DE PARETOExemplo na administração do tempo utilizado pelos executivos.(pesquisa)

A- Importantíssimo para a Missão / objetivoB- Rotina / urgência C- Atendimento de necessidade de importância discutívelatenção ao

assunto resultados

A= 20%

B C= 80%

A= 80%

B / C = 20%

Qualificaçãodo assunto

ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS

TODO RESULTADO OCORRE FORA DE NOSSA ÁREA DE

AÇÃO, E DEVE SER DIRIGIDO PARA A UTILIZAÇÃO DE

ALGUÉM!

Insumos/Informações

Resultado P r o c e s s o

NÃO VENDEMOS PRODUTOS

CLIENTECLIENTE

NÍVEIS DE RESPONSABILIDADE(as diferenças no processo de crescimento)

Supervisão

Diretoria

Habilidades comportamentaisH

abilidades

Comerciais/

Estratégicas

Gerência Habilidades

técnicas

O PODER DA “VISÃO”“ONDE NÃO HÁ VISÃO O POVO PERECE”

Livro dos Provérbios” Velho Testamento

“Aquele que tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer coisa” Nietzche

Ter VISÃO é, antes de tudo, LIDERAR A SI PRÓPRIO!

Ex.: dirigir em um nevoeiro.

LEMBRETES DA AÇÃO DE LIDERANÇA

- DEFINIR PADRÃO MAIS ELEVADO- DEFINIR PADRÃO MAIS ELEVADO

- CONDUZIR O LEME, E NÃO APENAS O REMO- CONDUZIR O LEME, E NÃO APENAS O REMO

- SUCESSO É CONSEQÜÊNCIA DE FOCO DE SUCESSO É CONSEQÜÊNCIA DE FOCO DE LONGO PRAZO LONGO PRAZO A demora de Deus não é uma negativa!A demora de Deus não é uma negativa!

- A DECISÃO DEVE SER SEMPRE UMA CAUSA (queA DECISÃO DEVE SER SEMPRE UMA CAUSA (que causa efeitos que devem agregar valor aos objetivos)causa efeitos que devem agregar valor aos objetivos)

- TENHA UMA CRENÇA, VIVA SEUS VALORES!TENHA UMA CRENÇA, VIVA SEUS VALORES! ““a sociedade pode prever o futuro, mas apenas Vocêa sociedade pode prever o futuro, mas apenas Você poderá determinar o seu caminho”poderá determinar o seu caminho”

TENHA UMA MISSÃO!

MISSÃO PESSOAL

“o que Você quer ser e que deseja realizar na vida”

Antes...

Quem sou eu? (definição de dicionário):

Dicas: - Não é para impressionar os outros, mas para inspirá-lo- Inclui realização em todas as dimensões: física, social, mental e espiritual.- É a realização de seus dons. Fazer a diferença.- Privilegia sua expectativa maior. É baseada em princípios.- Mais do que valores, missão é a realização desses valores.- Qual a coisa pela qual desejo ser lembrado. Não inventamos nossa missão, nós a encontramos

SUCESSO OU FRACASSO NÃO SÃO EXPERIÊNCIASQUE OCORREM DA “NOITE PARA O DIA”!

SÃO SEMPRE AS PEQUENAS DECISÕESAO LONGO DO CAMINHO.

NÃO HÁ FRACASSOS NA VIDA. SÓ RESULTADOS,BONS OU MAUS, MAS SEMPRE RESULTADOS!

Algumas conjecturas sobre o controle da situação !

Em que situação conseguimos vender melhor um carro?

O que é sorte? Oportunidade ConhecimentoPerseverança

Normalmente, sem fundamentação científica, temos maioresdificuldades quando a situação é adversa.

Equacionar esta situação é uma das preocupações fundamentais na ação de Feed Back

PORÉM, QUANDO A SITUAÇÃO NÃO É, DE ALGUMAMANEIRA, ADVERSA?

JUNTOS NOS DÃO SORTE !

TABELA DE EXPECTATIVAS(análise de causa e efeitos)

Como tenho agido?

(último ano)Como estou

hoje?Como gostaria

de estar?

Goethe nos ensinou:

“Trate um homem como ele é, e ele continuará sendo como é.

Trate-o como ele pode e deve ser, e ele se tornará o que pode e deve ser”

DESENVOLVER É:

Emissor Receptor

“feed back”

mensagem código

Quem deve ter a iniciativa na solicitação do “feed back”?Quem deve ter a iniciativa na solicitação do “feed back”?

Isto é: TORNAR COMUM

Significando que a mensagem dever ser COMUM aosdois: Emissor e Receptor.

FLUXO DA COMUNICAÇÃO

COMUNICAÇÃO

INFORMAÇÃO IMPERFEITA

Uma outra razão para a ineficiência dos mercados

Tema do Prêmio Nobel de Economia de 2001- Akerlof- Spence- Stiglitz

Baseia-se na teoria da Informação Assimétrica

“A incerteza de informações causa desordem a umagrande variedade de mercados, levando as pessoasa buscarem sinalizadoressinalizadores (nem sempre adequados)que permitam a ação”.

HABILIDADES NO “OUVIR”

São três as dimensões do “bem ouvir”!

FÍSICA:

PSICOLÓGICA:

VERBAL:

Manter contato visual / postura relaxada / concentrado

Ouvir procurando entender / ter atenção /manter-se neutro / evitar interromper ou“ajudar” a quem fala.

Estar atento ao tema e ao fluxo de raciocínio / perguntar, questionar (se não entendeu), resumir, eventualmente, o assunto. Ouvir com a mente!

Já se disse que o órgão mais sensível do corpo humano é o bolso!Assim pode-se dizer que o órgão menos sensível é o .... OUVIDO!

A HABILIDADE DO “OUVIR”Falamos 125 palavras por minuto (média)

A velocidade do pensamento atinge cerca de 500 palavras.

(o que costumamos pensar enquanto (o que costumamos pensar enquanto os outros estão falando?)os outros estão falando?)

Quais são as barreiras para ouvir?

1- Audição seletiva: freqüentemente “selecionamos” o que nos interessa da mensagem. 2- Falta de interesse: fatores dos mais diversos possíveis nos tira a “concentração” do ato de ouvir. 3- Crenças e sentimentos: opiniões e “ressalvas” a determinados assuntos e enfoques e pessoas.

DiferençaDiferençade 375de 375palavraspalavras

CONSIDERAÇÕES SOBRE A HABILIDADE DO “OUVIR” - 2

4- Ansiedade: características pessoais ou outras preocupações freqüentemente nos provocam a reação de querer “adivinhar” a conclusão antes do término da mensagem.

5- O que é ouvir bem? - Estar presente de “corpo e alma” no momento do diálogo – deixar as preocupações de lado!- Não ficar na defensiva, tentando justificar-se ou explicar-se.

- Fechar a boca enquanto o outro fala – e abrir os ouvidos!

- Não tentar adivinhar o que o outro tem a dizer – nem os sentimentos dele.

São três as dimensões do “bem ouvir”!

FÍSICA:

PSICOLÓGICA:

VERBAL:

Manter contato visual / postura relaxada / concentrado

Ouvir procurando entender / ter atenção /manter-se neutro / evitar interromper ou“ajudar” a quem fala.

Estar atento ao tema e ao fluxo de raciocínio / perguntar, questionar (se não entendeu), resumir, eventualmente, o assunto. Ouvir com a mente!

A IMPORTÂNCIA DO COMPORTAMENTO NÃO VERBAL

““O rosto é o espelho da alma”O rosto é o espelho da alma”

UMA SIMULAÇÃO

Sente-se a frente de um(a) parceiro(a).Sente-se a frente de um(a) parceiro(a).

AMBOS DE OLHOS FECHADOSAMBOS DE OLHOS FECHADOS (conversa normal) (conversa normal)

Durante alguns minutos fale sobre seu Durante alguns minutos fale sobre seu sentimento em estar neste gruposentimento em estar neste grupo(aviso quando(aviso quandointerromper).interromper).

A COMUNICAÇÃO NA EQUIPE

80% É COMUNICAÇÃO20% levantando dados

10% falando70% ouvindo

OUVIR, PORTANTO, É A CHAVE DO SUCESSO

1- Procuramos ouvir a mensagem inteira ou pretendemos adivinhar o que está se querendo dizer?

2- Realmente prestamos atenção ou estamos apenas preocupados em terminar logo para continuarmos o que estávamos fazendo?

OUVIR, PORTANTO, É A CHAVE DO SUCESSO

3- Estamos interessados em entender ou apenas em concordar ou discordar ?

4- Nossa atenção é diferente dependendo de quem está falando?

5- É freqüente estarmos apenas esperando o outro terminar de falar para dar a nossa opinião.

6- Temos a tendência de discordar de idéias de que não gostamos, mesmo sem entende-la.

7- Aproveitamos as reuniões para pensar nos nossos trabalhos (principalmente os que estão pendentes?).

“um trabalho deEquipe e o objetivo da

Empresa”

OS TRÊS PONTOS PRINCIPAIS DO VÍDEO

PARE !-Pare o que estiver fazendo.-Mude sua posição física.-Preste atenção.-Faça gestos encorajadores

PENSE !-Faça perguntas para se concentrar na mensagem.-Separe os fatos da emoção.-Obtenha “feed back”, se perder algo.

OUÇA!-Compreenda o ponto de vista do outro.-Verifique suas percepções-Fique calado e, OUÇA!

E O “FEED BACK”E O “FEED BACK”É A COMUNICAÇÃO É A COMUNICAÇÃO

A SERVIÇO DOA SERVIÇO DODESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTODE NOSSAS EQUIPESDE NOSSAS EQUIPES

É uma ação de Treinamento e Desenvolvimento!É uma ação de Treinamento e Desenvolvimento!

O Feed Back é uma ferramenta de GestãoO Feed Back é uma ferramenta de Gestão

O QUE É “FEED BACK”O QUE É “FEED BACK”

É uma ação de Treinamento e Desenvolvimento!É uma ação de Treinamento e Desenvolvimento!

Além do processo de monitoramento e orientação Além do processo de monitoramento e orientação o Feed Back tem especial importânciao Feed Back tem especial importância

no processo de Gestão de Pessoas!no processo de Gestão de Pessoas!

O Feed Back é uma ferramenta de GestãoO Feed Back é uma ferramenta de Gestão

Motivação

E interfere fortemente nos seguintes aspectos:

Resultados

Alinhamentode ObjetivosComunicação

Clima Organizacional

Mas, qual a primeiraMas, qual a primeiraimpressão que nosimpressão que nos

causa?causa?

RelacionamentoInterpessoal

Porque é dificil dar ou receber feed back?

Portanto, Portanto, o Feed Back não causao Feed Back não causa

boa impressão!boa impressão!

Porque?

QUAL A IMPORTANCIA DO FEEDBACK ?

Exemplos do dia a diaExemplos do dia a diaFiz um relatório, um bom trabalho e entreguei. E agora? Fiz um relatório, um bom trabalho e entreguei. E agora? O meu esforço foi bem aplicado? Estava bom?O meu esforço foi bem aplicado? Estava bom?

Será que o e-mail foi recebido?Será que o e-mail foi recebido?

Não fui chamado para a reunião. Será que estou na Não fui chamado para a reunião. Será que estou na ““marca do penalti”?marca do penalti”?

O que o cliente acha do nosso atendimento?O que o cliente acha do nosso atendimento?

Qual é nossa ansiedade após a prova? Qual é nossa ansiedade após a prova?

O feed back, isto é, a nota!O feed back, isto é, a nota!

MAS, nunca ficamos sem resposta.

Se não a temos, criamos uma!

E, normalmente, a resposta que criamos é sempre contaminada por circunstâncias desfavoráveis.

CONSEQÜÊNCIAS DA FALTA DE FEED BACK

- INSEGURANÇA (profissional > pessoal)

- QUEBRA DA AUTO ESTIMA (devo estar indo mal / etc)

- DESMOTIVAÇÃO (nada do que faço tem repercussão)

-FALTA DE PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO (como crescer sem indicadores, orientação e...cumplicidade / apoio)

““Pior do que ser avaliado negativamente Pior do que ser avaliado negativamente é não saber o que está acontecendo”!é não saber o que está acontecendo”!

LIDERANÇA, portanto....É INFLUENCIAR AS AÇÕES DOS OUTROS (Krausz)É INFLUENCIAR AS AÇÕES DOS OUTROS (Krausz)

É INFLUÊNCIA é INSPIRAÇÃO e é É INFLUÊNCIA é INSPIRAÇÃO e é Posicionamento PessoalPosicionamento Pessoal

Ou seja, liderar é, antes de tudo, Ou seja, liderar é, antes de tudo,

liderar a si próprio! liderar a si próprio!

LIDERAR É.....LIDERAR É.....DESENVOLVER DESENVOLVER

PESSOAS !PESSOAS !

QUAL O REAL OBJETIVO DO FEED BACK

portanto.....portanto.....NÃO EXISTE FEED BACK NEGATIVONÃO EXISTE FEED BACK NEGATIVO

A consciência do objetivo do feedback é garantia de A consciência do objetivo do feedback é garantia de objetividade e resultados.objetividade e resultados.

FEEDBACK É RESPONSABILIDADE GERENCIAL e,FEEDBACK É RESPONSABILIDADE GERENCIAL e,como tal, não podemos fugir dessa responsabilidade!como tal, não podemos fugir dessa responsabilidade!

Vamos nos lembrar de que:Vamos nos lembrar de que: PIOR DO QUE SERPIOR DO QUE SERAVALIADO NEGATIVAMENTE É NÃO SABER COMOAVALIADO NEGATIVAMENTE É NÃO SABER COMOESTAMOS INDO!ESTAMOS INDO!

(Nasa)

FEED BACK É UMA FEED BACK É UMA “RUA DE DUAS MÃOS”“RUA DE DUAS MÃOS”

ISTO QUER DIZER QUE, DA MESMA FORMA QUEISTO QUER DIZER QUE, DA MESMA FORMA QUEDAMOS O FEED BACK TAMBÉM ESTAMOS RECEBENDODAMOS O FEED BACK TAMBÉM ESTAMOS RECEBENDO

Por isso o feedback se notabiliza por uma relaçào próximaPor isso o feedback se notabiliza por uma relaçào próximaE CÚMPLICE entre líder e subordinado!E CÚMPLICE entre líder e subordinado!

A reunião de feed back é uma oportunidade para checarmosA reunião de feed back é uma oportunidade para checarmosas percepções mútuas. POIS..........as percepções mútuas. POIS..........

O FEEDBACK É UM JOGODE PERCEPÇÕES!

CADEIA CAUSAL DE COMPORTAMENTO

Premissas ConclusõesPercepções

COMPORTAMENTOSensações

afetam que geram

que provocam

quemovem

valores/crenças/experiências

filtros/preconceitos/imagem

hipóteses

sentimentos/rejeições/aceitação

ação para objetivo/resposta / iniciativa/posicionamento pessoalpostura

O que causa (origem) o comportamento humano.

O COMPORTAMENTOÉ FRUTO DO

PROCESSAMENTODESTAS

INFORMAÇÕES

Comportamento(conseqüência)

Crenças / Valores / TraumasExperiências vividas / Educação – etc. (causa)

VISÃO COGNITIVA DO PROCESSAMENTO DAS INFORMAÇÕESAaron Beck

Na visão cognitiva o processamento de crenças, valores e experiênciaspassadas reflete uma percepção condicionada da realidade (visão própria e particular da realidade).

Dessa forma nossas percepções tornam-se a variável de mediaçãovariável de mediação entre o real e as nossas respostas emocionais e comportamentais.

Portanto,

A PERCEPÇÃO é o referencial para umaAÇÃO DE RESULTADOAÇÃO DE RESULTADO.

É a raiz do Comportamento adequado aos objetivos!

A PERCEPÇÃOA PERCEPÇÃO é conhecimento que se adquire por meio de seus valores, crenças e situação presente.

Há uma causa para cada pensamento, para cada memória revivida, sentimento ou ação (Freud)

É através da percepção que o ser humano conhece o mundo à sua volta de forma total e complexa (Ronald Laing)

A auto identidade é uma abstração. A auto identidade depende do outro! (Processo de complementaridade que sustenta as relações interpessoais.)

(Ronald Laing)

Você não é o que pensa ou pretende ser, mas o que os demais percebem.

ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE PERCEPÇÃO

Relação = diferença entre a auto e hetero percepção

O que pode influenciar a percepção

FATORES CULTURAIS: normas, padrões, valorização cultural.

FATORES PESSOAIS:

Desejos, preferências, estereótipos: “em jejum só vemos comida”!

Experiências passadas: educação, preconceitos, traumas, etc.

Contexto e quadro de referências: ambiente, clima, pressão, etc.

Exemplo - tom de voz: porque ele está bravo comigo? X porque ficou ofendido?

FATORES EMOCIONAIS:

O quadrado azul NÃO EXISTENÃO EXISTE! Sua mente o criou.

AFINAL: O QUE TREINAMOS?

ENFOQUE: MUDANÇA DE COMPORTAMENTO / POSTURAS / ATITUDES

Comportamento = Procedimento de alguém face a estímulos sociais ou a sentimentos e necessidades íntimos ou uma combinação de ambos.Fonte: Dicionário Houaiss.

COMPORTAMENTO É O QUE MOSTRAMOS E É RESULTANTE DAS NOSSAS PERCEPÇÕES

MUDANÇA DE COMPORTAMENTO

PERCEPÇÃO COMPORTAMENTOCRENÇASVALORES

QUE TAL ANALISAR COM MAIS CUIDADO!

QUESTIONE SUAS CRENÇAS E VALORESdisfuncionais

Educaçãorestritiva e

comparaçõesnegativas

Não mePosiciono /Não decido!

História vivida Valores /crenças

Emoção Comportamento

As relações são, muitas vezes, carregadas de preconceitos, competições, conflitos, disputas de poder, análises comparativas e etc., interferindodecisivamente na nossa carga emocional e nas nossas ações, exercendo, com freqüência, influência restritiva no nosso comportamento.

Depoimento de um executivo sobre a dificuldade em delegar:

Qual a perda implícita que está sendo sentida?Que experiências marcaram ou, qual o ambiente Empresarial que pode causar isso?

BaixaAuto estima

“Não souBom”

“eu sei que é simples, mas não sei fazer”!

LÓGICA DO CONTRASENSOResposta de compensação

UMA “LUZ” SOBRE O FEED BACKUMA “LUZ” SOBRE O FEED BACK

Ninguém é perfeito Abismo entre a auto ehetero percepçào

PlanejamentoEstratégico

desmistificar a açãodesmistificar a açãoé fundamentalé fundamental

Deveria serDeveria serDESEJADO!DESEJADO!

Deve ser uma ação natural, espontanea e do dia a diaDeve ser uma ação natural, espontanea e do dia a dia

portanto, Feed back é mais do que.....O acompanhamento da avaliação de desempenho!

É ferramenta de DESENVOLVIMENTO.

Podemos colocar o feed back na categoria de TREINAMENTO!

Que pode (e deve) ser realizado todos os dias, nos momentos em que seja necessário

um redirecionamento, ou orientação para melhoria!

Vamos eliminar a Vamos eliminar a Avaliação de Desempenho?Avaliação de Desempenho?

Por exemplo: porque o feed back está sempre junto daAvaliação de Desempenho?

Lógico que não é esta a questão.

A questão é considerar como um Processo de Desenvolvimento,onde a Avaliação de Desempenho faz parte.

Aliás, quando começa a avaliação de desempenho?

Resposta: QUANDO TERMINA!

COMO PRATICAR O FEED BACK? 1

NÃO HÁ UMA RECEITA ÚNICA PARA PRATICARNÃO HÁ UMA RECEITA ÚNICA PARA PRATICAR

ALGUNS MÉTODOS REFEREM-SE AO “SANDUICHE”ALGUNS MÉTODOS REFEREM-SE AO “SANDUICHE”

Isto é: - inicia-se positivamente (pão)Isto é: - inicia-se positivamente (pão)- passa-se para a fase de críticas (recheio)- passa-se para a fase de críticas (recheio)- conclui-se com encorajamentos (pão)- conclui-se com encorajamentos (pão)

mas, esta estratégia, apesar de alguns pontos positivosmas, esta estratégia, apesar de alguns pontos positivos(como o encorajamento final), não condiz com a realidade.(como o encorajamento final), não condiz com a realidade.

O mais importante é a consciência do objetivoO mais importante é a consciência do objetivo

COMO PRATICAR O FEED BACK? 2

OUTRA QUESTÃO IMPORTANTE É A DE QUE:OUTRA QUESTÃO IMPORTANTE É A DE QUE:NÃO EXISTE FEED BACK NEGATIVONÃO EXISTE FEED BACK NEGATIVO

Todo feed back, mesmo os mais difíceis (isto é, aquelesTodo feed back, mesmo os mais difíceis (isto é, aquelesem que precisamos tratar questões delicadas) são realizadosem que precisamos tratar questões delicadas) são realizadospara reorientar o nosso subordinado. É o princípio da para reorientar o nosso subordinado. É o princípio da Educação e isso é sempre positivo!Educação e isso é sempre positivo!

Vamos nos lembrar de que:Vamos nos lembrar de que: PIOR DO QUE SERPIOR DO QUE SERAVALIADO NEGATIVAMENTE É NÃO SABER COMOAVALIADO NEGATIVAMENTE É NÃO SABER COMOESTAMOS INDO!ESTAMOS INDO!

COMO PRATICAR O FEED BACK? 3

FEED BACK É UMA FEED BACK É UMA “RUA DE DUAS MÃOS”“RUA DE DUAS MÃOS”

ISTO QUER DIZER QUE, DA MESMA FORMA QUEISTO QUER DIZER QUE, DA MESMA FORMA QUEDAMOS O FEED BACK TAMBÉM ESTAMOS RECEBENDODAMOS O FEED BACK TAMBÉM ESTAMOS RECEBENDO

E, se não estivermos preparados para ouvir comentários nãoE, se não estivermos preparados para ouvir comentários nãomuito agradáveis, como esperar que o outro faça isso? muito agradáveis, como esperar que o outro faça isso?

Aliás, permitir livre expressão é fundamental. É nesse Aliás, permitir livre expressão é fundamental. É nesse momento que poderemos checar as percepções e para isso amomento que poderemos checar as percepções e para isso aoutra parte precisará ser mais autêntica.outra parte precisará ser mais autêntica.

COMO PRATICAR O FEED BACK? 4

ESTA É UMA SITUAÇÃO EM QUE ESTA É UMA SITUAÇÃO EM QUE AS AS EMOÇÕES SE TORNAM MAIS PRESENTESEMOÇÕES SE TORNAM MAIS PRESENTES

- Ter dados concretos ajuda muito o direcionamento.Ter dados concretos ajuda muito o direcionamento.- Tenha outras opiniões (na empresa) para reforçar seuTenha outras opiniões (na empresa) para reforçar seu posicionamento.posicionamento.- Dizer “Você não tem jeito”, não contribui para oDizer “Você não tem jeito”, não contribui para o objetivo de fazer com que nosso subordinado busqueobjetivo de fazer com que nosso subordinado busque soluções.soluções.- Vamos nos lembrar de que ninguém é completamenteVamos nos lembrar de que ninguém é completamente ruim ou totalmente bom!ruim ou totalmente bom!

Uma correlação de termos

Flash back

Feed back

Feed forward

Uma visão de fatos passados.

Monitoramento de necessidades atuais ede melhorias com base nessas necessidades.

Uma visão de futuro. Podemos mudar oFuturo, não o passado!“Pensar o futuro” é construir um Caminhode soluções. É um Plano de Desenvolvimento

Portanto, utilizamos fatos passados, com o Objetivo de monitorar melhorias, para “Pensar” o Futuro e torná-lo Melhor!

“PENSAR” O FUTURO

- Escolher uma mudança de comportamento que faça diferença.

- É mais dificil provar que o outro está errado. Ajudar a estar certo pode ser mais produtivo.- O futuro como alvo nos remete para a identificaçào das potencialidades (atuais ou em desenvolvimento).

- Reduz o “Você é assim” e reforça o “Você pode (ou deverá) ser .....- O feedforward faz parte do feed back, e é fortemente positivo. Não é só melhorar as deficiencias. É, principalmente, fazer mudanças positivas.

MÉTODO “LASER” ®

UM ROTEIRO DO “FEED BACK”

1- 1- LLevantem dados e procure saber as expectativas.evantem dados e procure saber as expectativas.

2- 2- AAgende-se e prepare-se para uma reunião focada!gende-se e prepare-se para uma reunião focada!

3- 3- SSepare o enfoque emocional. Reforce o lado profissionalepare o enfoque emocional. Reforce o lado profissional da relação e do objetivo > Desenvolvimento da Equipe!da relação e do objetivo > Desenvolvimento da Equipe!

4- 4- EEstabeleça alternativas e um plano de ação conjunto.stabeleça alternativas e um plano de ação conjunto.

5- 5- RResultados: este é o objetivo deste encontro!esultados: este é o objetivo deste encontro!

Antes da reunião de Feed Back

ROTEIRO DO FEED BACK

1- 1- LLevantem dados e procure saber as expectativas doevantem dados e procure saber as expectativas do seu subordinado. seu subordinado. Antes da ReuniãoAntes da Reunião.. Procure informações de outros profissionais.Procure informações de outros profissionais. Analise a trajetória e experiências vividas.Analise a trajetória e experiências vividas. Estas ações podem ajudar a determinar, melhor, a Estas ações podem ajudar a determinar, melhor, a percepção mais completa do quadro e dos objetivos.percepção mais completa do quadro e dos objetivos.

2- 2- AAgende e dê, a este encontro, a importância que merece.gende e dê, a este encontro, a importância que merece. Para quem vai ser avaliado este momento é único!Para quem vai ser avaliado este momento é único! Definir duração e privacidade para a reunião é Definir duração e privacidade para a reunião é determinante (não atenda celulares ou atenda outros).determinante (não atenda celulares ou atenda outros). Dê foco e importância para a situação.Dê foco e importância para a situação. “Esse cuidado“Esse cuidado ás vezes vale tanto quanto o assunto em si”ás vezes vale tanto quanto o assunto em si”

Cumpra estes dois passos como preparação!

1/2 Solução1/2 Solução Saber qual é o problema já nos dá os contornos gerais da soluçào a ser procurada. A imaginação pode, assim, funcionar paracompletar os detalhes.“Use a cabeça” deAaron Levenstein

ROTEIRO DO FEED BACK

3- 3- SSepareepare o enfoque emocional da relação. o enfoque emocional da relação. • Reforce o lado profissional e deixe claro o objetivo da reunião.Reforce o lado profissional e deixe claro o objetivo da reunião.

• Lembrem-se que a emoção é comum para ambos.Lembrem-se que a emoção é comum para ambos.

• Pratique o raciocínio de “causa e efeito”. AlgunsPratique o raciocínio de “causa e efeito”. Alguns comportamentos são causa outros efeito. comportamentos são causa outros efeito. • Faça perceber que Você tem dados e depoimentos (mostreFaça perceber que Você tem dados e depoimentos (mostre que a “imagem” pessoas que os outros nos tem importa).que a “imagem” pessoas que os outros nos tem importa).

• Procure dar FOCO! Não tente resolver todos os pontosProcure dar FOCO! Não tente resolver todos os pontos apresentados. Ninguém consegue resolver nada assim.apresentados. Ninguém consegue resolver nada assim.

ROTEIRO DO FEED BACK3- Pergunte, se precisar: 3- Pergunte, se precisar: “ “o que Você queria com essa atitude”?. o que Você queria com essa atitude”?. Questione as razões e poderá ter uma boa idéia da Questione as razões e poderá ter uma boa idéia da percepção do outro (cheque a percepção).percepção do outro (cheque a percepção).

• Lembre-se, é uma conversa (nestes casos normalmenteLembre-se, é uma conversa (nestes casos normalmente os dois falam) portanto os dois falam) portanto OUÇA!OUÇA! Ouvir pode clarear uma Ouvir pode clarear uma solução. solução.

• Tenha calma, não apresse. Tenha calma, não apresse. Você vai ganhar tempo!Você vai ganhar tempo!

• PENSE O FUTUROPENSE O FUTURO• Feedback só existe com o Plano de AçãoFeedback só existe com o Plano de Ação

Porque é dificil dar Feed Back

- Timidez

- Filtros (entendemos a realidade de modo particular / por isso a comunicação é tão importante)

- Competição (ele me confronta / é teimoso / parece que não me aceita como chefe)

- Questões culturais e pessoais (ser sincero X relacionamento / reconhecer parcela de responsabilidade / “julgar”)

- Metodologia (como fazer? O que salientar? Como resolver? Sei resolver os meus problemas, mas os dos outros.....)

DICAS ao dar Feed Back- Avaliar é dificil: Seja descritivo, não é preciso avaliar. Mostre fatos, conseqüências e resultados.- Seja específico. Evite generalizações. Tenha dados! Determine foco. Você coordena o processo. Prepare-se. - Reforce o objetivo. Porque existe o feed back? Procure compatibilizar objetivos (seus e deles). É um processo CÚMPLICE!- Comunicação é a base (tornar comum as impressões - salientar a auto e hetero percepção). Ele pode não aceitar ou concordar. Mas e os outros?- Saliente pontos que podem ser melhorados. Consiga compromissos mútuos!

- Prepare-se para a pergunta: o Sr. pode dar um exemplo?o Sr. pode dar um exemplo?

DICAS PARA COLHER DADOS

Fazer perguntas: o que aconteceu depois?, poderia darum exemplo?, como você se sentiu?

Estimulando aquele que fala:

- Sinais não verbais: atenção, olhos, aprovação, postura coerente, etc.

- Declarações de apoio: interessante!, compreendo, entendo... (reforçar com o não verbal).

- Aprofundamento: então você quer dizer que..., pelo que entendi..., você acha que..., e você se sentiu...

ROTEIRO DO FEED BACK

4- 4- EEstabeleçam alternativas e um plano de ação conjunto.stabeleçam alternativas e um plano de ação conjunto. Isso quer dizer, de comum acordo. Faça-o participar do Isso quer dizer, de comum acordo. Faça-o participar do compromisso. compromisso.

• Não permita que haja comprometimento com muitos Não permita que haja comprometimento com muitos resultados. Reforce o foco (é mágico). resultados. Reforce o foco (é mágico).

• Trabalhe com dados e prazos (também é mágico).Trabalhe com dados e prazos (também é mágico).

• COLOQUE TUDO NO PAPEL! Releiam os compromissosCOLOQUE TUDO NO PAPEL! Releiam os compromissos e estipulem “pontos de controle”. e estipulem “pontos de controle”.

ROTEIRO DO FEED BACK

4- Coloque-se á disposição: 4- Coloque-se á disposição: • “ “Posso ajudarPosso ajudar”? ”? • “ “Gostaria que lhe Gostaria que lhe cobrasse sistematicamentecobrasse sistematicamente”? ”? • “ “Prefere tomar a iniciativa de me informarPrefere tomar a iniciativa de me informar”? ”? • Estabeleça o PLANO DE AÇÃO. Está é a ESSENCIAEstabeleça o PLANO DE AÇÃO. Está é a ESSENCIA do feedback > A ORIENTAÇÃO! do feedback > A ORIENTAÇÃO!

Mas deixe tudo documentado. Mas deixe tudo documentado. É uma reunião de trabalhoÉ uma reunião de trabalho..

Porque é dificil receber Feed Back

- É dificil aceitar realidades. Principalmente na ótica dos outros.- A imagem que se faz do feed back é que só tem críticas (ninguém reconhece o esforço).

- Para que serve? (normalmente há um sentimento de perseguição – porque eu?)

- Não vai resolver. (falta de credibilidade ou de monitoramento)

- Metodologia (como será? Que justificativas vou ter que dar? Como resolver? Sei resolver os meus problemas, mas preciso de ajuda.)

DICAS ao receber Feed Back

- Ouça! Você terá sua chance de falar. Aguarde.

- Pergunte. Tome cuidado. Cheque a percepção. Este é o momento!

- Peça exemplos para clarificar a situação.

- Peça tempo, se precisar, para entender a situação.

- Atente para o fato de que essa reunião é para Você! Seu desenvolvimento é o objetivo.

- Não procure justificar-se. Procure entender. Lembre-se de que os outros nos vêem melhor. De forma mais isenta.

ROTEIRO DO FEED BACK

5- 5- RESULTADOS: RESULTADOS: Este é o objetivo desta reunião.Este é o objetivo desta reunião. Feed Back não é uma reunião para “cumprir tabela”.Feed Back não é uma reunião para “cumprir tabela”.

Um bom trabalho vai economizar muito tempo e desgaste.Um bom trabalho vai economizar muito tempo e desgaste. O seu resultado depende da sua equipe e de seus O seu resultado depende da sua equipe e de seus subordinados.subordinados. É uma relação de compromisso e o ALVO não é, É uma relação de compromisso e o ALVO não é, prioritariamente, a Empresa (por mais incrível que pareça).prioritariamente, a Empresa (por mais incrível que pareça). A Empresa é conseqüência da ação de sua equipe. A Empresa é conseqüência da ação de sua equipe. NÃO É?NÃO É? FAÇA BEM FEITO E VOCÊ GANHARÁ MUITOFAÇA BEM FEITO E VOCÊ GANHARÁ MUITO COM ISSO!COM ISSO!

Dizer apenas: “não gostei” ou “não ficou bom” não pode ser considerado um feedback.

É apenas a manifestação de uma opinião,

mas não é um feedback.

Para ser um feedback preciso dizer PORQUE não gostei ou PORQUE não ficou bom,

orientando o melhor caminho!

O FEEDBACK NO DIA A DIA!

QUANDO DAR FEEDBACK ?

1. Exerça o feedback logo após a ocorrência do fato. É fundamental que o subordinado relacione o feedback com o fato concreto realizado.

2. Mas analise o “clima” da situação. Se a situação estiver tensa aguarde acalmar. Pessoas em situação de tensão estão, como se costuma dizer, com “os nervos a flor da pele”

3. Dê o feedback em particular. Não o faça na frente da equipe ou pior, na frente de profissionais de outras áreas. É particularmente danoso, principalmente para sua imagem de chefe.

4. Se preferir provoque reuniões semanais ou quinzenais para atualizar o feedback de algumas ações / projetos. Transforme seu feedback em reuniões de orientação.

5. Na ação de feedback VÁ DIRETO AO PONTO! Não comece dizendo: “Você está indo muito bem, MAS.....”. Não é necessário preparar a observação que pretende fazer. Preocupe-se, apenas, em concluir o feedback com uma observação encorajadora.

6. Se durante seu feedback o seu subordinado esquivar-se dando desculpas não discuta esses pontos. Entenda e faça-o entender que essas situações são comuns nos dias de hoje, mas reforce o FATO. Quanto aos fatos não há argumentos. Afinal “porque estamos aqui”?

7. A postura de quem dá um feedback FAZ TODA A DIFERENÇA! FAZ TODA A DIFERENÇA! Se Você vai chamar a atenção para um erro cometido faça com que essa observação seja uma reorientação e não uma crucificação. Orientações e até broncas em voz baixa são muito mais intensas e consistentes. Faça-os perceber que suaintenção é, além de cumprir com sua missão de líder, orienta-los para melhorar, sempre. Esse é o verdadeiro objetivo do feedback: A EDUCAÇÃO.

portanto......

Estouapaixonado!

TEMOS INTELIGÊNCIA?AGIR, EIS A INTELIGÊNCIA VERDADEIRA.

SEREI O QUE QUISER,

MAS TENHO QUE QUERER O QUE FOR.

O ÊXITO ESTÁ EM TER ÊXITO!CONDIÇÕES DE PALÁCIO,QUALQUER TERRA LARGA TEM, MAS...,

ONDE ESTARÁ O PALÁCIO, SE NÃO O FIZEREM ALI!

FERNANDO PESSOABernardo – (11) 5041.0166

EXPERIÊNCIA PESSOALEm grupos de 3: um participante assume o papel de líder.Outro de subordinado e o terceiro assumirá o papel de observador, que fará as avaliações do contato.

Subordinado deverá falar, durante 5 minutos, sobre dois temas:1- Como aplico minha maior qualidade no trabalho.1- Como aplico minha maior qualidade no trabalho.2- Como trabalho com minha maior dificuldade.2- Como trabalho com minha maior dificuldade.

O lider deverá interagir facilitando e otimizando o contato, procurando encorajar o subordinado a colocar a questão, levando-o a analisar com objetividade, buscando entender a situação e montar, junto com ele, alternativaspráticas e quantificáveis de ação de resultados. Ao final Definir um plano de ação.. O observador deverá, ao final do contato, explanar sobre a dinâmica apresentada e coordenar a avaliação dos dois.

PLANO DE AÇÃOMaiores

necessidadesQue contribuições do curso posso usar na

minha atividade.Ações práticas

e prazos

Prazo de controle para devolução ---/-----