FERRAMENTAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS QUE … · Logística Compras Marketing Fornecedor...

FERRAMENTAS DA GESTÃO DA

CADEIA DE SUPRIMENTOS QUE

PODEM INFLUÊNCIAR A

POSTERGAÇÃO EM UMA INDUSTRIA

DO SETOR GRÁFICO

Paulo Cesar Chagas Rodrigues (FEG/UNESP)

[email protected]

FERNANDO AUGUSTO SILVA MARINS (FEG/UNESP)

[email protected]

Fernando Bernardi de Souza (FEB/UNESP)

[email protected]

A gestão da cadeia de suprimentos, a postergação e a gestão da

demanda são operações de importância estratégica para o sucesso

econômico das organizações, pois influenciam diretamente o processo

produtivo. O objetivo deste artigo é analisarr a influência da

postergação em uma empresa com sistema produtivo make-to-stock e

com demanda sazonal. O método de pesquisa utilizado foi o de estudo

de caso, os instrumentos de coleta de dados foram entrevistas

semiestruturada, análise documental e visitas in loco. A pesquisa está

fundamentada nos seguintes assuntos: Gestão da demanda a qual pode

ser entendida como uma prática que permite gerenciar e coordenar a

cadeia de suprimentos no sentido inverso, na qual, os consumidores

desencadeiam ações para o fornecimento de produtos. A gestão da

cadeia de suprimentos é de poder permitir a agregação de valor,

superando as expectativas dos consumidores finais, desenvolvendo um

relacionamento com fornecedores e clientes do tipo ganha-ganha. A

estratégia de postergação deve se adequar às características dos

mercados que exigem variedade de produtos e serviços personalizados,

de menor custo e maior qualidade, objetivando apoiar as tomadas de

decisões. O sistema produtivo make-to-stock se mostra bastante

interessante para organizações que estão atuando em mercados com

alta variabilidade de demanda.

Palavras-chaves: Postergação, Gestão da Cadeia de Suprimentos,

Gestão da Demanda, make-to-stock

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1.1

1 Introdução

Atualmente as organizações devem se preocupar não só com a sua produção, com a

demanda de seus produtos pelo mercado consumidor e com a sua cadeia de fornecedores, pois

este tripé pode não criar diferencial em relação aos seus concorrentes. Diferencial este que o

consumidor esta sempre exigindo e procurando, são eles: preço, qualidade e disponibilidade.

Como reduzir custo de produção sem afetar a qualidade e a disponibilidade do produto

no mercado? A partir da estratégia de postergação dos estoques. Esta estratégia aliada à gestão

pode permitir uma redução no custo do produto, pois esta se falando em reduzir o risco de

perda do produto acabado, pois ele possui um alto valor agregado, aumento da flexibilidade

em se adaptar as necessidades do mercado.

Esta sendo realizado um estudo de caso em uma indústria do setor gráfico, quanto a

sua produção e de como postergar os seus estoques de produto acabado, em processo e de

matéria-prima, minimizar os seus custos e o volume dos estoques.

O objetivo deste artigo é analisar as ferramentas de gestão da cadeia de suprimentos

adotadas pela organização e se estão sendo utilizadas de forma adequada, ou seja, como

propor melhorias com o intuito de minimizar os custos.

2 Referencial teórico

Segundo Edalatkhah (2006), na nova economia, cadeias de suprimentos são

necessárias para atender a mercados variados em todo o mundo, configurar entregas de

produtos personalizados, planejamento de mudanças, nunca em conjunto com velocidade e

precisão considerado possível antes. Os gestores precisam trabalhar com vários parceiros para

monitorar as atividades que estão sendo executadas em conjunto, com o intuito de resolver

problemas e atrasos que podem ocorrer.

Segundo o "The Global Supply Chain Forum", a gestão da cadeia de suprimentos

consiste na integração de processos-chave desde os consumidores até o produtor de matérias-

primas. A GCS envolve diversas áreas, tais como previsão de demanda, compras, produção,

distribuição, estoques e transportes, interagindo nas perspectivas estratégicas, táticas e

operacionais (MCADAM; MCCORMACK, 2001).

Segundo Tan (2002), a GCS envolve a integração dos processos de negócios por meio

da cadeia de suprimentos, abrangendo a coordenação de atividades e processos não apenas

dentro de uma organização isolada, mas entre todas as que compõem a cadeia de suprimentos.

Segundo Nascimento Neto, Oliveira e Ghinato (2002), o CPFR, é uma ferramenta que

visa facilitar o planejamento colaborativo entre as empresas participantes, por meio da

redução nos níveis de estoques, combinado com uma melhoria nos níveis de serviços, com o

intuito de abordar questões como: influência das promoções nas previsões de venda e na

gestão de estoques; influência de modificações no padrão de demanda; manutenção de

estoques para garantir a disponibilidade de produtos na prateleira; possibilitar maior

coordenação entre as empresas da cadeia; permitir maior sincronização entre os diversos

processos dos setores de manufatura e processos de previsão.

O CPFR pode ser definido como um conjunto de normas e procedimentos amparo pelo

Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS), comitê fundado em 1986 com o

objetivo de aumentar a eficiência das cadeias de suprimentos, mais especificamente o setor



3

varejista, padrões estes que objetivam facilitar os fluxos físicos e de informações

(NASCIMENTO NETO; OLIVEIRA; GHINATO, 2002).

Para Rodrigues e Oliveira (2009) a gestão da demanda é uma prática que permite

gerenciar e coordenar a cadeia de suprimentos no sentido inverso, ou seja, do consumidor

para o fornecedor, no qual, os consumidores desencadeiam ações para o fornecimento de

produtos tornando o sistema produtivo.

Segundo Widiarta e Berghen (2004), há várias suposições que devem ser

consideradas na modelagem da gestão da demanda:

a) Não há nenhuma possibilidade de reabastecimento coordenado. É assumido que todos os fornecedores são ordenados independentemente;

b) É assumido que a demanda é estocástica e independente com uma probabilidade conhecida de distribuição;

c) Os parâmetros são estacionários. Os parâmetros em nossos sistemas são atualizados ocasionalmente e a tendência geral em demanda para o produto é mais constante;

d) Há artigos múltiplos com capacidade de armazenamento limitada. Limitação de armazenamento é representada pelo número de paleta disponível e prateleiras para as

que podem ser usadas em um artigo particular;

e) A demanda é sazonal em alguns casos. A demanda de algum produto terminou o mês com uma porcentagem grande de valores zerados (frequentemente 30 por cento ou

mais), com valores superiores à zero, misturados ao acaso;

f) O tempo de reabastecimento seja sempre constante durante um período pré-determinado. Por conseguinte, se duas ou mais ordens de reabastecimento forem

simultaneamente excelentes, eles devem ser processados na mesma ordem na qual eles

são colocados. Em outra palavra, não é permitido cruzar;

g) Não há nenhum desconto de quantidade com cumprimentos para o número de quantidade ordenado pela companhia; e

h) Há só um ponto provendo. Os produtos são providos ao mesmo local e compartilham uma facilidade de inventário comum.

Para Lambert, Cooper e Pagh (1998), a gestão da demanda é um dos oito processos e

exige interfaces com os outros sete conforme apresentado na Ilustração 1. Será descrito os

processos estratégicos e operacionais que compõem a gestão da demanda, incluindo os

subprocessos e suas atividades. Além disso, pode-se identificar as interfaces com as funções

corporativas, os outros processos de gerenciamento de cadeia de suprimentos e outras

empresas.



4

Fluxo de Informação

Gestão de Relacionamento com o Cliente

Gestão do Relacionamento com o Fornecedor

Gestão de Serviço ao Cliente

Gestão da Demanda

Atendimento ao Pedido do Cliente

Gestão do Fluxo de Produção

Desenvolvimento de Produto e Comercialização

Gestão de Retornos

Fluxo de ProdutoProdução

P & D

Finanças

Logística

Compras Marketing

Fornecedor

Nível 2

Fornecedor

Nível 1

Fabricante

Cliente Cliente/

Consumidor

Pro

ce

sso

de

Ge

stã

o d

a C

ad

eia

de

Su

prim

en

tos

Ilustração 1: Gestão da Cadeia de Suprimentos: integração e gerenciamento dos processos de

negócio em toda a cadeia de abastecimento Fonte: Adaptado de Lambert, Cooper e Pagh (1998)

Esta atividade gerencia a integração entre o fornecedor, a empresa e o consumidor,

sendo responsável pelo planejamento apropriado de todas as demandas geradas, externas ou

internas, com o intuito de que se tenha um equilíbrio entre o que o fornecedor pode entregar, a

produção pode fazer e o que o mercado necessita (FAVARETTO, 2001; PANZUTO;

RODRIGUES, 2010).

Segundo Croxton et al. (2001), o processo de gestão da demanda tem elementos

estratégicos e operacionais, como apresentado na Ilustração 2. No processo estratégico, a

equipe estabelece a estrutura para a gestão do processo. O processo operacional é a

atualização da gestão da demanda. A implementação do processo estratégico é um primeiro

passo necessário para a integração da empresa com outros membros da cadeia de suprimentos,

é no nível operacional que as atividades do dia-a-dia são executadas. A Ilustração 2 mostra

também as interfaces entre cada subprocesso e os outros sete processos. Estas interfaces

podem assumir a forma de uma transferência de dados que outros processos requerem, ou

pode envolver o compartilhamento de informações ou idéias com outra equipe do processo.



5

Coleta de Dados /

Informação

Previsão

Sincronização

Redução da

variabilidade e

aumento da

flexibilidade

Medição de

Desempenho

Desenvolvimento do

Quadro de Métricas

Desenvolvimento do

Sistema de Gestão

de Contingência

Determinação dos

procedimentos de

sincronização

Plano do Fluxo de

Informação

Determinação dos

Procedimentos de

Previsão

Determinação das

Metas e Estratégias

de Gestão da

Demanda

Gestão de Relacionamento

com o Cliente

Gestão de Relacionamento

com o Fornecedor

Gestão de Serviço ao Cliente

Atendimento do Pedido

Gestão do Fluxo de Produção

Desenvolvimento e

comercialização do Produto

Gestão de Retornos

Subprocessos OperacionaisInterfaces de ProcessosSubprocessos Estratégicos

Ilustração 2: Gestão da demanda Fonte: Adaptado de Croxton et al. (2001)

Segundo Pacheco e Cândido (2001), no MTS o produto tem sua fabricação iniciada

com base em uma previsão de demanda. A chegada do pedido provoca o seu atendimento

praticamente imediato. É adequado para produtos com demanda previsível, podendo ter custo

de estoque alto.

Darú e Lacerda (2005) e Perazza e Rodrigues (2010) descrevem que fabricar para

estoque é uma prática comum, sempre que se pode prever a demanda, podendo aproveitar

momentos de entressafra para serem produzidos, utilizando melhor os recursos e os

carregando de maneira mais equilibrada. Mas, esta política possui algumas desvantagens, que

seriam o alto custo de armazenagem e a dificuldade de prever o que será vendido.

Segundo Van Hoek e Dierdonck (2000), Verol (2006) e Zang e Tan (2010), o conceito

de postergação é que o risco e os custos da incerteza estão pela diferenciação (de forma, lugar

ou tempo) dos produtos que ocorre durante as atividades de manufatura, armazenagem e

entrega, sendo baseada nas características do produto/processo na cadeia de suprimentos: (a)

projeto do produto: o conteúdo específico da operação postergada (atrasada), (b) processo: o

momento em que as atividades são atrasadas no processo, e (c) lugar: a localização onde a

postergação acontece.

Ng e Chung (2008) comentam que a colocação estratégica do ponto de

desacoplamento da cadeia de suprimentos, a estratégia de postergação pode ser utilizada. O

objetivo da postergação é de aumentar a eficiência da cadeia de suprimentos, movendo a

diferenciação do produto (no ponto de dissociação) mais próxima do usuário final. Porque o



6

risco e a incerteza são os custos ligados à diferenciação de bens e a diferenciação poderia

ocorrer no próprio produto e / ou na dispersão geográfica dos inventários.

Yang e Burns (2003) descrevem que a Ilustração 3 apresenta diferentes estratégias de

fornecimento na cadeia as quais estão intimamente relacionadas ao conceito de postergação.

Para uma análise mais detalhada sobre este assunto. A linha pontilhada na Ilustração 3 reflete

como a postergação está associada com o ponto de desacoplamento do cliente, na qual o

cliente final influência a cadeia de suprimentos e que distingue a previsão das atividades

orientadas.

Pro

jeto

Com

pras

Fab

ricaç

ão

Mon

tage

m

Em

bala

gem

Dis

trib

uiçã

o

Pro

jeto

Com

pras

Fab

ricaç

ão

Mon

tage

m

Em

bala

gem

Dis

trib

uiçã

o

Pro

jeto

Com

pras

Fab

ricaç

ão

Mon

tage

m

Em

bala

gem

Dis

trib

uiçã

o

Pro

jeto

Com

pras

Fab

ricaç

ão

Mon

tage

m

Em

bala

gem

Dis

trib

uiçã

o

Pro

jeto

Com

pras

Fab

ricaç

ão

Mon

tage

m

Em

bala

gem

Dis

trib

uiçã

o

Pro

jeto

Com

pras

Fab

ricaç

ão

Mon

tage

m

Em

bala

gem

Dis

trib

uiçã

o

Pro

jeto

Com

pras

Fab

ricaç

ão

Mon

tage

m

Em

bala

gem

Dis

trib

uiçã

o

Pur

a P

oste

rgaç

ão

Pur

a E

spec

ulaç

ão

Pos

terg

ação

de c

ompr

as

Pos

terg

ação

de F

abric

ação

Pos

terg

ação

de M

onta

gem

Pos

terg

ação

de E

mba

lage

m/

Etiq

ueta

gem

Pos

terg

ação

Logí

stic

a

Faz

er p

or

prev

isão

Tra

nspo

rte

cont

ra p

edid

o

Em

bala

gem

/

Etiq

ueta

gem

cont

ra p

edid

o

Fab

ricaç

ão fi

nal/

mon

tage

m

cont

ra p

edid

o

Faz

er c

ontr

a

pedi

do

Com

prar

con

tra

pedi

do

Pro

jeto

con

tra

pedi

do

Pad

ron

izad

oC

ust

om

izad

oC

ust

om

izaç

ão e

m M

assa

En

xuto

Lea

gile

Glo

bal

izad

oG

loca

lisat

ion

Cen

tral

izad

oC

adei

a d

e S

up

rim

ento

s In

tern

acio

nal

Ág

il

Lo

caliz

ado

Des

cen

tral

izad

o

Ilustração 3: Postergação e diferentes estratégias de cadeias suprimentos Fonte: Adaptado de Yang e Burns, 2003



7

A postergação de forma consiste em fabricar um produto base ou padrão em

quantidades suficientes para realizar economia de escala, enquanto as características de

finalização, tais como cor, embalagem, etc. sejam adiadas até que os pedidos dos

consumidores sejam recebidos e são classificados em quatro níveis: etiquetagem ou

rotulagem, embalagem, montagem e manufatura (FERREIRA; BATALHA, 2007).

Mendes et al. (2008) baseado em Zinn (1990) descrevem e classificam em 4 as

subdivisões existentes na postergação de forma as quais discorrem uma breve definição.

a) Postergação de etiquetagem: Os produtos são armazenados sem qualquer tipo de classificação. Os rótulos e etiquetas serão afixados quando um pedido é feito, sendo

que o cliente especifica a marca que identificará o produto final;

b) Postergação de fabricação: As últimas etapas de fabricação somente são concluídas após a confirmação do pedido do cliente. Produtos semiacabados ou mesmo em forma

de insumos ficam estocados para que ocorra a diferenciação da mercadoria em um

tempo ou local mais próximo da demanda;

c) Postergação de produto: Os produtos podem ser desenhados seguindo-se uma lógica de módulos, ou ainda componentes padronizados para facilitar a diferenciação

posterior; e

d) Postergação de processo: A produção e a distribuição podem ser desenhadas de maneira que possibilitem a diferenciação do produto a jusante e montante da cadeia de

suprimento.

Yang, Burns e Backhouse (2003), Engelseth (2007) discorrem que a postergação de

lugar envolve o atraso de transporte de mercadorias a jusante na cadeia até que os pedidos são

recebidos, mantendo assim as mercadorias centralmente e não tê-los em um lugar específico.

Segundo Wallin, Rungtusanatham e Rabinovich (2006), Bailey e Rabinovich (2006) e

Drohomeretski, Cardoso e Costa (2008), a estratégia da postergação de tempo parte do

pressuposto que o produto será solicitado ao fornecedor somente quando surgir um pedido do

cliente, o que irá possibilitar a redução do nível de estoque e a obsolescência do produto.

3 Estudo de caso

A empresa estudada emprega cerca de mil profissionais na cidade de Bauru-SP,

distribuídos entre a unidade fabril, que possui uma área construída de 40 mil m², onde estão

instaladas as duas unidades produtivas, denominadas unidade I e II, e o centro de distribuição

que possui aproximadamente 11 mil m², para onde é transportada toda a produção.

Na unidade I são produzidas basicamente agendas, produtos para escritório e casa e,

secundariamente, cadernos; isto ocorre pelo fato de ter instalado na unidade um equipamento

que automatiza a produção de cadernos. Na unidade II são produzidos basicamente cadernos.

Desde 2004, a empresa foi adquirida por um grupo norte-americano, que é produtor de

embalagens, materiais de escritório, papelaria e produtos químicos especiais. As categorias de

produtos de papelaria com que o grupo norte-americano atua são: produtos de escritório,

envelope, promoção, escolares e casa.

A empresa no Brasil adota um sistema de produção com características do modelo

clássico, podendo ser facilmente identificado por aspectos do tipo: utilização de layout linear,

produção em grandes lotes, baixo índice de flexibilidade produtiva quanto à variação de



8

mercado, uma diversidade de produtos acabados relativamente alta e operadores

especializados.

Possui uma estrutura organizacional formalmente estabelecida, na qual a delegação é

passada para o segundo escalão da empresa, os quais possuem a função de diretor industrial,

gerente industrial unidade I e II, gerente de qualidade etc.

As entrevistas semi-estruturadas, realizadas com o diretor industrial, gerentes das

unidades industriais e com o gerente de PCP, permitiu observar os relatórios de ordem de

produção, estoques e o lead time de produção. As visitas in-loco foram realizadas com a

supervisão de alguns funcionários.

Atualmente a empresa trabalha com cinco categorias de produtos, sendo que cada uma

delas possui particularidades quanto à gestão de estoques e estão assim classificadas:

a) agendas: são produtos que possuem um prazo de validade, ou seja, são datados, possui sazonalidade e, como seu pico produtivo é de abril a dezembro, a produção

vai crescendo gradativamente;

b) escolar: por serem vendidos para volta às aulas, possuem uma sazonalidade e seu pico produtivo é de julho até dezembro;

c) escritório: para o público de pequenas empresas, profissionais liberais ou escritórios. Não possuem uma sazonalidade, sendo produzidos quase o ano todo;

d) casa: produtos que têm uma característica bem diferenciada, para uso doméstico. Não possuem uma sazonalidade, sendo produzidos quase o ano todo. É um nicho

de mercado muito explorado nos Estados Unidos e que vem sendo desenvolvido

no Brasil, onde a empresa está desenvolvendo alguns produtos e fazendo

benchmark para detectar o seu nível de aceitação no mercado brasileiro; e

e) Cartões e envelopes de festas: esta nova linha de produtos foi incorporada ao processo produtivo, por meio da aquisição de outra empresa situada na capital

paulista. Esta linha de produto segundo a diretoria veio para completar o mix de

produtos e alinhamento com as estratégias adotadas pelo grupo americano. Este

produto possui uma sazonalidade com gaps entre os períodos comemorativos

relativamente pequenos.

Como forma de exemplificar a fabricação dos cadernos universitários, será mostrada

uma sequência de fotos, tendo início com o processamento das bobinas de papel que chegam

à fábrica, as quais pesam aproximadamente uma tonelada.

Essas bobinas são colocadas em máquinas pautadeiras, para que seja iniciado o

processo de fabricação dos cadernos. O processo é todo automático. O primeiro passo é a

pautação das folhas, aquelas linhas azuis que geralmente norteiam uma escrita linear; depois

de pautado, o papel é cortado em folhas, que vão formar o miolo do caderno; as folhas são

intercaladas e rodam por uma esteira, onde irão receber as divisórias e separadores de

matérias dentro do caderno. Na sequência, os miolos são cortados e perfurados e ficam

aguardando para receber a capa, a cartela de adesivos, a bolsa plástica e a contracapa. Neste

momento ocorre o processo de espiralização do caderno, que vai para a embalagem e depois é

encaixotado para seguir seu destino, conforme a Ilustração 4.



9

a) Impressão e corte

b) Intercalação das folhas

pautadas

c) Corte e perfuração das folhas

pautadas

d) Abastecimento de capa, contracapa, divisórias e

cartela de adesivos

e) Montagem do caderno

f) Empacotamento dos cadernos

g) Finalização do

empacotamento

h) Embalagem em caixas de

papelão

Ilustração 4: Roteiro de fabricação de cadernos universitários

Fonte: Tilibra (2007)

A empresa tem capacidade de fabricar, por mês, aproximadamente 400 mil cadernos.

Para atender a temporada de volta às aulas do início do ano letivo no Brasil, que vai de janeiro

a março, a fabricação inicia-se em setembro. Ao término do período de voltas às aulas, toda a

produção é focada em atender a demanda dos países do Hemisfério Norte.

Os modelos de produtos que comporão as linhas de produtos para o ano de 2011 serão

de aproximadamente 1.500, divididos conforme a Tabela 1, a qual apresenta também sua

representatividade quanto aos números de itens. Na Ilustração 5 é apresentada, de forma

gráfica, a distribuição dos modelos de produtos e sua representatividade. Os modelos que

compõem as linhas de produtos não são gerenciados de uma única maneira, primeiro porque a

empresa desenvolveu uma abordagem de planejamento por linha de produtos e, segundo,

respeitando a sazonalidade e a criticidade de cada categoria de produto.

Na categoria escolar, dos 700 modelos que são produzidos, são exportados

aproximadamente 300, para atender tanto os clientes externos, quanto as empresas da holding,

ou seja, denominadas de vendas intercompany.

Tabela 1: Relação de representatividade dos modelos de produtos e a exportação

Linha de produtos

Quantidade de

modelos

Representatividade

% Exportação

Representatividade

%



10

Escolar 700 46,67 300 50,00

Escritório 275 18,33 125 20,83

Agendas 200 13,33 75 12,50

Casa 150 10,00 100 16,67

Cartões/Envelopes 175 11,67 0 0,00

Total 1500 100,00 600 100,00

Ilustração 5: Representatividade em % da quantidade de modelos e o que é exportado

A delimitação do estudo na empresa será na linha de produtos escolar. Por ser uma

linha na qual há sazonalidade e o sistema produtivo adotado é o Make-To-Stock, estará sendo

analisado o processo de fabricação do modelo de produto caderno espiralado.

A estratégia de produção empregada é a de fazer para estoque (Make-to-Stock), visto

que o produto caderno espiralado sofre com a sazonalidade do período de volta às aulas do

início do ano letivo e a capacidade produtiva não poder atender de imediato todos os pedidos

que serão gerados neste período.

Baseando-se na sazonalidade, na capacidade produtiva e no sistema de informação, a

diretoria, juntamente com o apoio dos gerentes das áreas de marketing, comercial, produção,

finanças e suprimentos formulam as previsões de demanda.

São adotadas duas maneiras de planejar a produção: a primeira é por meio do

planejamento de materiais em processo, estoques, roteiros de produção, tempos de produção.

A segunda é por meio da relativa dedicação das linhas à determinada categoria de produto.

A área de produção possui uma equipe de Tempos e Métodos Produtivos (TMP) que

participa do desenvolvimento dos produtos. O objetivo desta equipe é de avaliar tecnicamente

o produto e, junto com o pessoal de marketing, desenvolvê-lo, elaborando um estudo de

viabilidade, ou seja, se é possível produzir este produto dentro do roteiro, qual será o seu

custo, quais serão as perdas e que materiais serão utilizados.

A equipe de TMP tem elaborado novos procedimentos com o intuito de reduzir as

perdas, evitando com isso que um produto saia da área de marketing com um nível de perda

muito alto, que podem ser de tempo, setup, roteiro e matérias-primas.



11

Todas as possíveis composições de produto são documentadas com a finalidade de

poder avaliar os custos, para formular um padrão de medição. Esta documentação é composta

pelo design do produto, lista de materiais, eficiência de máquina, tempo de setup e tempo para

produção de um determinado lote mínimo de produto.

É utilizado o método de classificação “ABC” com o objetivo de definir ciclos de

produção, associado ao volume de estoque, fundamentando-se na classificação do tamanho do

estoque de matéria-prima, estoque intermediário, impacto em custo e como se deve produzir e

aperfeiçoar os processos.

Este método de classificação mostrou-se adequado para as categorias de produtos que

não possuem sazonalidade, quando todos os itens classificados como “A” possuem ciclos de

reposição mensal e que podem impactar na produção; os itens classificados como “B”

possuem ciclos de reposição bimestral e podem impactar moderadamente na produção; e os

itens classificados como “C” possuem ciclos de reposição trimestral e baixo impacto sobre a

produção.

Já em relação aos produtos que são afetados pela sazonalidade e por estarem

intimamente ligados ao período de volta as aulas do início do período letivo, o método de

classificação ABC teve que ser reformulado, para trabalhar com uma classificação por volume

de produção, ou seja, os produtos classificados como “A” possuem volume de 100.000 un., os

quais serão produzidos em lotes mínimos de 25.000 un.; os produtos classificados como “B”

possuem um volume de 50.000 un., os quais poderão ser produzidos em lotes mínimos de

25.000 un.; os produtos classificados como “C” possuem um volume médio de 5.000 un., os

quais são produzidos em um único lote.

O produto caderno espiralado, por ter um giro de matéria-prima alto, costuma ter

relativamente poucas semanas de matéria-prima em estoque e em processo, utilizando o

conceito PEPS para a matéria-prima papel, papelão ondulado, verniz e tinta e UEPS para as

outras matérias-primas (arame, plástico, acessórios), tanto na gestão de estoques quanto na

contábil. Por ser um volume de material muito grande e por não haver uma área proporcional

para armazenagem, à cobertura de estoque varia entre três e seis semanas.

Já em relação ao produto acabado, se trabalha com a produção para estoque, os quais

são armazenados no centro de distribuição, devendo ser adotado conceito PEPS, os produtos

acabados são acondicionados em caixas, palets para depois serem postos nas estantes, que

deverão estar etiquetados como forma de identificação.

A equipe de PCP tem como função principal analisar a quantidade de matéria-prima

existente em estoque, qual a capacidade produtiva, o que deve ser produzido e em qual tempo,

disparando as compras de matéria-prima. Há uma equipe dedicada à previsão de vendas, que

observa o mercado e faz previsão de vendas para o próximo mês e, a partir desta informação,

determina quanto deverá ser produzido.

A partir do plano geral de venda, o PCP faz o plano de produção, análise de

capacidade, análise de recursos críticos, análise de materiais críticos e análise do melhor

roteiro, montando um planejamento com prazos menores, ou seja, um planejamento mensal,

como forma de se mensurar o volume produzido que irá balizar o volume de matéria-prima

adquirida, o tempo de máquina parada por falta de produto, setup, manutenção. Esta

verificação é feita semanalmente.

O planejamento mensal é desmembrado em quatro semanas, para que seja passado

para a fábrica o planejamento semanal, quando já foi estudado o material a ser utilizado,

definidos os roteiros de fabricação e as possíveis folgas.



12

No planejamento mensal também está previsto os tempos de setup, por equipamento e

do conjunto, como forma de se ter um melhor aproveitamento dos tempos de parada.

Pode-se observar que a postergação dos estoques e de produção ocorre em toda a

linha, ou seja, na postergação de forma o produto só começará a ser produzido quando for

alcançado o estoque médio de capas, contracapas e acessórios, pois ao iniciar a produção este

equipamento só irá operar 12 horas diárias, durante um período de 30 dias.

Ainda na postergação de forma de produto observou-se que os modelos são projetados

com uma antecedência de até 6 meses, para que se possa programar a compra, entrega e

pagamento das matérias-primas.

Já na postergação de forma de processo existe a preocupação em programar de forma

bem minuciosa a entrega de matéria-prima durante todo o período de produção, pois os

tempos de entregas poderão variar conforme o período produtivo, conforme a tabela 2 e a

Ilustração 6.

Tabela 2: Variação em dias para entrega de matéria-prima

Período de

produção

Intervalo de dias

entre entregas

Mês 1 11

Mês 2 8

Mês 3 5

Mês 4 3

Mês 5 5

Mês 6 8

Mês 7 11

Mês 8 18

Ilustração 6: Gráfico de variação em dias para entrega de matéria-prima

Observando a postergação de forma de processo voltado para o cliente ficou claro que

não existe nenhum tipo de procedimento, pois o produto caderno espiralado possui uma

demanda relativamente alta de aproximadamente 35.000.000 e que o cliente e o consumidor



13

não esta disposto a esperar a chegada do produto, querendo comprar e consumir

imediatamente a compra.

4 Considerações finais

O método de decisão sobre o nível de postergação dos estoques de matérias-primas e

produtos acabados pode ser melhorado, uma vez que as decisões estão ligadas ao feeling dos

executivos sobre a atitude do mercado consumidor.

Foi observado que a ferramenta CPFR pode estar sendo utilizada de forma errônea,

uma vez que se pôde observar que não existe um método cientificamente confiável para

validar as informações passadas pelo cliente e fornecedor de nível 1.

A formulação das necessidades de produção podem ser influênciadas pelo interesse

dos fornecedores e departamentos, com previsões de postergação mau estimada, uma vez que

o controle sobre as informações não é tão detalhista.

A equipe de PCP poderia ser mais abrangente e colaborativa com os departamentos e

desta forma influênciar na definição da classificação ABC dos produtos, criando pontos de

referência e de medição da produtividade e da postergação dos estoques.

Como forma de melhorar a previsão da demanda e a gestão da cadeia de suprimentos,

poderia se adotar Vendor Management Inventory (VMI), permitindo que se crie a prática de

remessa de matérias-primas e produtos acabados na data e quantidade necessárias ao nível do

cliente e uma gestão conjunta das reservas.

Com a utilização das ferramentas CPFR, VMI e do QR como complemento a

postergação de forma e tempo, permitirá uma melhor administração dos riscos de incerteza,

além de permitir a aplicação de ferramentas estatísticas.

Como complemento ao CPFR e VMI, poderia ser adotada, a resposta rápida (QR), que

permitem a prática de incentivar os clientes/consumidores a exercer um nível de gestão eficaz

da cadeia de suprimentos e, consequentemente, melhorar a gestão de pedidos, reposição de

estoques, manuseio e transporte e o intercâmbio de informações, permitindo assim reduzir

custos e melhorar os níveis de atraso.

A aplicação de ferramentas quantitativas para a previsão da demanda permitirá obter

informações mais precisas quanto ao mercado consumidor, como a postergação deverá se

comportar durante o período de produção. Estas ferramentas ainda são utilizadas de forma

muito incipiente, necessitando deta forma um melhor aprimoramento dos funcionários

envolvidos.

Referências BAILEY, J. P.; RABINOVICH, E. The Adoption of Inventory Postponement and Speculation: An Empirical

Assessment of Oligopolistic Internet Retailers. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation

Review. v. 42, n. 4, p. 258-271, 2006.

CROXTON, K. L.; GARCÍA-DASTUGUE, S. J.; LAMBERT, D. M.; ROGERS, D. S. The Supply Chain

Management Processes. International Journal of Logistics Management, v. 12 n. 2, p.13-36, 2001.

DARÚ, G. H.; LACERDA, V. C. Utilização de Programação Dinâmica Multirotulada para Balanceamento do

Uso de Ferramenta. In: CONGRESSO NACIONAL DE MATEMATICA APLICADA E COMPUTACIONAL,

28., 2005, São Paulo. Anais... São Paulo: SENAC, 2005.

DROHOMERESTKI, E.; CARDOSO, P. A.; COSTA, S. E. G. Uma análise comparativa entre a estratégia de

postergação de tempo e a estratégia de especulação na cadeia de suprimentos: o impacto no estoque. In:



14

ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 28., Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro:

ABEPRO, 2008. 1 CD-ROM

EDALATKHAH, S. T. Theoretical and experimental investigation of impacto of automatic identification in

healthcare & automotive industries in Iran. Dissertação (Mestrado em Business Administration and Social

Sciences). Luleå, Sweden: LTU/TMU, 2006.

ENGELSETH, P. The role of the package as na information resource in the supply chain: a case study of

distributing fresh foods to retailers in Norway. Dissertations (Department of Strategy and Logistics ),

Norwegian: Norwegian School of Management, 2007.

FAVARETTO, F. Uma contribuição ao processo de gestão da produção pelo uso da coleta automática de

dados de chão de fábrica. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica), São Carlos: EESC/USP, 2001.

FERREIRA, K. A.; BATALHA, M. O. Condições para aplicação e uso do postponement na indústria de

alimentos: o caso da empresa processadora de suco de laranja. In: ENCONTRO NACIONAL DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 27., Foz do Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu: ABEPRO, 2007. 1 CD-ROM

LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C.; PAGH, J. D. Supply chain management: implementation issues and

research opportunities. International Journal of Logistics Management, v. 9, n. 2, p. 1-19, 1998.

MCADAM, R.; MCCORMACK, D. Integrating business processes for global alignment and supply chain

management. Business Process Management Journal, v. 7, n. 2, p.113-130, 2001.

MENDES, F. D.; LIMA, F. D. M.; FUSCO, J. P. A.; SACOMANO, J. B. Postergação como estratégia

competitiva no segmento jeanswear da manufatura do vestuário de moda – MVM. In: ENCONTRO

NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 28., Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ABEPRO,

2008. 1 CD-ROM

NASCIMENTO NETO, R. V.; OLIVEIRA, J. R. A.; GHINATO, P. Supply chain management: aplicação e

ferramentas. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 22., Curitiba. Anais...

Curitiba: ABEPRO, 2002.

NG, T. W.; CHUNG, W. The roles of distributor in the supply chain: push-pull boundary. International

Journal of business and management. v. 3, n. 7, p 28-39, 2008.

PACHECO, R. F.; CÂNDIDO, M. A. B. Metodologia de avaliação da viabilidade de mudança de estratégia de

gestão da demanda de MTO para ATO. Não publicado. PUCPR, 2001.

PANZUTO, N. S.; RODRIGUES, P. C. C. Analysis of inventory in a small business. Independent Journal of a

Management & Production, v. 1, n. 1, p. 37-50, 2010. Disponível em:

http://www.paulorodrigues.pro.br/ojs/riap/index.php/riap/article/view/6. Acessado em: 15/03/ 2011.

PERAZZA, L., RODRIGUES, P. C. C. Analysis of performance evaluation model through the balanced

scorecard in a footwear industry. Independent Journal of a Management & Production, v. 1, n. 1, p. 24-36,

2010. Disponível em: http://www.paulorodrigues.pro.br/ojs/riap/index.php/riap/article/view/5. Acessado em:

15/03/ 2011.

RODRIGUES, P. C. C.; OLIVEIRA, O. J. Engineering-to-order versus make-to-stock strategy: an analysis at

two printing companies. Independent Journal of a Management & Production, v. 1, n. 1, p. 1-23, 2010.

Disponível em: http://www.paulorodrigues.pro.br/ojs/riap/index.php/riap/article/view/3. Acessado em: 15/03/

2011.

TAN, K. C. Supply chain management: practices, concerns, and performance issues, Journal of Supply Chain

Management, v. 38, n.1, p.42-53, 2002.

VAN HOEK, R. I.; DIERDONCK, R. V. Postponed manufacturing supplementary to transportation services?

Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, v. 36, n. 3, p. 205-217, 2000.

http://www.paulorodrigues.pro.br/ojs/riap/index.php/riap/article/view/6http://www.paulorodrigues.pro.br/ojs/riap/index.php/riap/article/view/5http://www.paulorodrigues.pro.br/ojs/riap/index.php/riap/article/view/3



15

VEROL, M. V. A. Estratégias logísticas nas empresas de telefonia celular: status e oportunidades na gestão

de aparelhos. Dissertação (Mestrado Profissionalizante em Administração). Rio de Janeiro: IBMEC, 2006.

WALLIN, C.; RUNGTUSANATHAM, J.; RABINOVICH, E. What is the “right” inventory management

approach for a purchased item?. International Journal of Operations & Production Management. v. 6, n. 26,

p. 50-68, 2006.

WIDIARTA, H.; BERGHEN, B. V. Inventory systems for a make-to-stock and make-to-order environment.

Journal of the Institution of Engineers, v. 44, n. 4, p. 31-40, 2004.

YANG, B.; BURNS, N. D. Implications of postponement for the supply chain. International Journal of

Production Research, v. 41, n. 9, p. 2075-2090, 2003.

YANG, B.; BURNS, N. D.; BACKHOUSE, C. J. The management of uncertainty through postponemen.,

International Journal of Production Research,v. 42, n. 6, p. 1049-1064, 2003.

ZANG, C.; TAN, G. Classification of Postponement Strategies and Performance Metrics Framework. In:

PACIFIC ÁSIA CONFERENCE ON INFORMATION SYSTEMS, 5., 2001. Proceedings Soul, Korea, 20- 22

june, 2001. Disponível em: . Acesso em: mar, 2010.

ZINN, W. O retardamento da montagem final de produtos como estratégia de marketing e distribuição. Revista

de Administração de Empresas, v. 4, p. 53-59, 1990.

FERRAMENTAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS QUE … · Logística Compras Marketing Fornecedor...

Documents

Transcript of FERRAMENTAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS QUE … · Logística Compras Marketing Fornecedor...