FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE APLICADAS A … · 2008 pontifÍcia universidade catÓlica de...

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS São Gabriel Curdo de Administração FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE APLICADAS A PROCESSO DE PRODUÇÃO: O caso da empresa Fitatex Belo Horizonte Denise Ferreira Maia
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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS So Gabriel

Curdo de Administrao

FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE APLICADAS A PROCESSO DE PRODUO:

O caso da empresa Fitatex

Belo Horizonte

Denise Ferreira Maia

2008 PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

So Gabriel Curdo de Administrao

FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE APLICADAS A PROCESSO DE PRODUO:

O caso da empresa Fitatex

Belo Horizonte

Monografia apresenta ao curso de Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais no So Gabriel como requisito parcial obteno do ttulo de Bacharel em Administrao. . Orientador: Hebert Rodrigo de Souza

2008

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

So Gabriel

Curso de Administrao

Monografia apresentada ao Curso de Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais como

requisito parcial para obteno do ttulo de bacharel em Administrao.

FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE APLICADAS A PROCESSO DE PRODUO:

O caso da empresa Fitatex

RESUMO DAS AVALIAES

1 Do professor orietador ________ 2 Da apresentao oral ________ 3 Mdia final ________ CONCEITO ________

minha v, j ausente porm, sempre presente. minha amada me e minhas duas irms. Minhas duas tias e meu nico tio. Obrigado por fazerem parte desta histria.

AGRADECIMENTOS

minha amada Me, a quem sempre esteve ao meu lado, apoiando e foi o

incentivo a prosseguir nos momentos mais complicados da jornada.

s minhas irms, que direta ou indiretamente me apoiaram sempre.

Aos meus amigos que presentes ou ausentes estavam na torcida por mim.

Ao meu primeiramente Amigo e depois tambm Analista da Qualidade da

empresa aqui citada, que me apoiou.

Ao meu primeiramente Amigo e depois cunhado Fernando que tambm me

apoiou.

Ao Meu Bem.

Ao professor e orientador Hebert Rodrigo de Souza, que a quem desde 4

perodo, admiro e espelho no sentido de: Como Gostaria de Ser quando Crescer.

Thank you!!! Ou seja, Obrigada!!!

LISTAS DE FIGURAS

Figura 1: Organograma da Fitatex ............................................................................. 15 Figura 2: Layout da produo.................................................................................... 17 Figura 3: Mapeamento de Processo .......................................................................... 20 Figura 4: Modelo ciclo PDCA ..................................................................................... 28 Figura 5: Modelo Mtodo PDCA................................................................................. 29 Figura 6: Modelo ciclo PDCA para alcance de metas para melhoria...................... 30 Figura 7: Modelo ciclo PDCA para alcance de metas padro ................................. 31 Figura 8: Integrao PDCA e ferramentas da qualidade.......................................... 32 Figura 10: Exemplo de uma folha de verificao ..................................................... 33 Figura 11: Exemplo de um Grfico de Pareto ........................................................... 35 Figura 12: Estrutura de um diagrama de peixe......................................................... 36 Figura 13: Exemplo de um diagrama de peixe.......................................................... 37 Figura 14: Exemplo de carta de tendncia................................................................ 37 Figura15: Exemplo de um histograma ...................................................................... 38 Figura 16: Exemplo de um diagrama de disperso.................................................. 39 Figura 17: Exemplo de um grfico de controle......................................................... 40 Figura 18: Exemplo de um fluxograma...................................................................... 41 Figura 19: Estudo de tempo ....................................................................................... 45 Figura 20: Modelo dirio de bordo............................................................................. 47 Figura 21: Modelo de diagrama de causa e efeito.................................................... 48 Figura 22: Fluxograma da produo ......................................................................... 49

LISTA DE GRFICOS Grfico 1: Motivos de paradas de mquinas ............................................................ 43 Grfico 2: Motivos de paradas de mquinas ............................................................ 43 Grfico 3: Carta de tendncia..................................................................................... 50

SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................................. 8 1.1 O assunto e sua importncia ................................................................................. 8 1.2 Problemtica............................................................................................................ 9 1.3 Justificativa............................................................................................................ 10 1.4 Objetivos ................................................................................................................ 10 1.4.1 Objetivos gerais ................................................................................................. 10 1.4.2 Objetivos Especficos ........................................................................................ 10 1.5 Metodologia ........................................................................................................... 11 1.5.1 Tipo de pesquisa ................................................................................................ 11 1.5.2 Instrumento da Pesquisa................................................................................... 12 1.5.3 Determinao do Universo e da Amostra ........................................................ 12 1.5.4 Tratamento e Anlise dos Dados...................................................................... 12

2 CARACTERIZAO DA EMPRESA......................................................................... 14 2.1 Breve Histrico...................................................................................................... 14 2.2 Funo Organizacional ......................................................................................... 15 2.3 Produo e Operao ........................................................................................... 15 2.3.1 Materiais.............................................................................................................. 18 2.4 Sistema de Gesto da Qualidade na Empresa Fitatex ....................................... 18 2.4.1 Funo de Cada Departamento no SGQ Fitatex.............................................. 20 2.4.2 Descrio dos processos de apoio .................................................................. 22

3 REFERENCIAL TERICO......................................................................................... 24 3.1 Qualidade: Conceitos e Importncia ................................................................... 24 3.2 Gesto da Qualidade............................................................................................. 25 3.3 Eficincia e Eficcia .............................................................................................. 26 3.4 O Ciclo PDCA......................................................................................................... 26 3.4.1 Fase do PDCA e as Ferramentas da Qualidade............................................... 32 3.5 Ferramentas da Qualidade As setes Ferramentas .......................................... 32 3.5.1 Folha de Verificao........................................................................................... 33 3.5.2 Diagrama de Pareto............................................................................................ 34 3.5.3 Diagrama de Causa e Efeito .............................................................................. 35 3.5.4 Carta de Tendncia ............................................................................................ 37 3.5.5 Histograma.......................................................................................................... 38 3.5.6 Diagrama de Disperso...................................................................................... 39 3.5.7 Carta de Controle ............................................................................................... 39 3.5.8 Fluxograma......................................................................................................... 41 4 ANLISE E APRESENTAO DOS DADOS........................................................... 42 4.1 Aplicaes das Ferramentas da Qualidade ........................................................ 42 4.1.1 Grfico de Pareto ............................................................................................... 42 4.1.2 Coleta de dados e folha de verificao ............................................................ 44

4.1.3 Diagrama de causa e efeito ............................................................................... 48 4.1.4 Fluxograma......................................................................................................... 49 4.1.5 Carta de Tendncia ............................................................................................ 50 4.1.6 Outras Ferramentas ........................................................................................... 51 4.1.7 PDCA Processo Produtivo da Fitatex............................................................ 51 5 CONSIDERAES E RECOMENDAES.............................................................. 52

6 CONCLUSO ............................................................................................................ 53

REFERNCIAS............................................................................................................. 54

8

1 INTRODUO

1.1 O assunto e sua importncia

Por quase duas dcadas gerentes tm aprendido a jogar com uma nova srie

de regras. Organizaes precisam ser flexveis para responder rapidamente s

mudanas competitivas e de mercado. Elas precisam comparar e melhorar seu

desempenho continuamente para adquirir a melhor prtica. Elas precisam buscar

informaes agressivamente para ganhar eficincia e gerar algumas habilidades

essenciais na corrida para estar na frente das rivais.

Com o aumento vertiginoso dos volumes produzidos desde a dcada de 80 ,

com a conseqente integrao de milhes de pessoas ao mercado de consumo, em

ciclo de realimentao positiva, onde h mais consumidores significam mais

consumo, mais emprego, portanto mais empresas, mais trabalho, mais

consumidores, fez-se necessrio buscar estratgia competitiva para manter um

posicionamento no mercado.

Uns dos motivos para esse fantstico volume de trocas o crescente

aumento de opes oferecidas ao consumidor, que cada vez mais assediado por

novos e diferentes produtos permitindo comparaes e refinando seu grau de

exigncia e que possibilitou que a qualidade se tornasse condio bsica na deciso

de compra.

Obviamente as empresas foram obrigadas a criar mecanismos e polticas que

permitissem satisfazer melhor seus clientes, sob pena de perderem partes do seu

market -share (mercado). A Qualidade se tornou condio bsica, pois a

estruturao, cultura e propsitos de uma empresa mudam de forma permanente

aps sua implantao e condio necessria, pois a qualidade considerada um

requisito mnimo na aquisio de qualquer produto ou servio. O cliente somente

repetir sua compra caso tenha alcanado o valor esperado quando de sua primeira

compra.

Atualmente, percebe-se que o conceito de qualidade se expandiu, pois se

antes era vista como atendimento as especificaes, hoje este conceito deve ser

9

compreendido como o oferecimento de valor aos clientes, isto , atendimento das

mais diversas necessidades destes clientes.

No intuito de contribuir para um nvel elevado de qualidade, buscou-se adotar

algumas ferramentas de anlise para suporte rea da produo. as sete

ferramentas so : Carta de Tendncia, Folha de Verificao, Grfico de Pareto,

Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de disperso e Grfico de

Controle.

Para a Fitatex, uma empresa com 26 anos de mercado, produtora de rtulos e

Etiquetas Adesivas para o mercado de Minas Gerais nos mais variados segmentos

(txtil, alimentcio, farmacutico, veterinrio, cosmtico, qumico), a diferenciao

considerada como indispensvel e necessria devido ao contexto de alta

concorrncia no qual a empresa est inserida. Contudo, o melhor seria descobrir

fatores que a diferenciasse.Qualidade um fator primordial considerado importante

para o cliente Fitatex, j que o rtulo ou adesivo compem a imagem do produto do

cliente e de sua empresa.

A Fitatex Etiquetas trabalha pela Gesto da Qualidade Total, para consolidar-

se no mercado com reputao pela qualidade dos servios prestados.

O tema deste projeto uma anlise das ferramentas do Sistema de Gesto

da Qualidade dentro do processo produtivo da Fitatex. Atravs deste ser possvel

analisar o grau de eficincia e eficcia da aplicabilidade das ferramentas de Gesto

da Qualidade no processo produtivo da Fitatex

1.2 Problemtica

Devido alta competitividade, as organizaes precisam ser flexveis para

responder rapidamente as mudanas do mercado. Elas precisam comparar e

melhorar seu desempenho continuamente para adquirir a melhor prtica. Precisam

buscar informaes agressivamente para ganhar eficincia e gerar algumas

habilidades essenciais na corrida para estar na frente dos concorrentes. As

empresas so obrigadas a criar mecanismos e polticas que permitem satisfazer

melhor seus clientes.

10

Assim, este estudo tem como objetivo investigar de que maneira as

ferramentas da Gesto da Qualidade contribuem para a eficincia e eficcia do

processo de produo da Fitatex.

1.3 Justificativa

Segundo Filho (1970) o uso de ferramentas de gesto da qualidade tem sido

eficiente nas atividades de gerenciamento de uma empresa.

Na Fitatex o uso das ferramentas de gesto da qualidade tem sido essencial

para gerenciamento dos processos produtivos.

Segundo o quadro de gesto a vista utilizado pela empresa as reclamaes

feitas pelos clientes representam um custo equivalente de 2,025% do faturamento

anual com um volume mdio anual de 74 reclamaes de cliente.

A Expectativa da Fitatex identificar as anomalias inerentes ao setor

produtivo, atravs do uso efetivo das ferramentas de gesto da qualidade.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivos gerais

Avaliar o grau de eficincia e eficcia da aplicabilidade das ferramentas de

Gesto da Qualidade no processo produtivo da Fitatex

1.4.2 Objetivos Especficos

11

Identificar os pontos fortes das ferramentas da qualidade no processo de

impresso.

Analisar de que maneira as ferramentas da qualidade contribuem na

segurana da conformidade dos processos.

Medir a eficincia e a eficcia do uso das ferramentas da qualidade,

atravs do indicador de produo.

1.5 Metodologia

1.5.1 Tipo de pesquisa

Como o objetivo geral do trabalho avaliar o grau de eficincia e eficcia da

aplicabilidade das ferramentas de Gesto da Qualidade no processo produtivo da

Fitatex ser utilizada a pesquisa descritiva e qualitativa para gerao deste relatrio

No estudo descritivo, segundo Jung (2004), a pesquisa descritiva pode ser

entendida como um estudo de caso, onde se coleta os dados, onde os mesmos so

analisados para uma posterior determinao dos efeitos resultantes em uma

empresa, sistema de produo ou produto.

Descrever significa dizer como foi feito ou est sendo feito, como

detalhadamente est se comportando o sistema. (Jung, 2004,p.153)

A pesquisa descritiva, conforme Oliveira (1999, p. 114), possibilita o

desenvolvimento de um nvel de anlise em que se permite identificar as diferentes

formas dos fenmenos,sua ordenao e classificao, alm de criar condies

tambm para explicaes de causa e efeito dos fenmenos, ou seja, analisar o

papel das variveis que, de certa maneira, influenciam ou causam o aparecimento

dos fenmenos.

De acordo com Boente e Braga (2004). na pesquisa qualitativa os

instrumentos de pesquisa utilizados so entrevistas e questionrios.

12

1.5.2 Instrumento da Pesquisa

Para pesquisa proposta sero coletados dados no que se referem produo

da empresa, assim como observaes aos registros de controle do processo

produtivo.

A pesquisa ser In Loco, onde podero de acordo com a necessidade ser

aplicados questionrios. Oliveira (1999), nos diz que o questionrio um instrumento

que serve de apoio ao pesquisador para a coleta de dados.

1.5.3 Determinao do Universo e da Amostra

Para a pesquisa proposta, o universo ser o processo produtivo da Fitatex.

Universo ou populao o conjunto de seres animados ou inanimados que

apresentam pelo menos uma caracterstica em comum, sendo N o nmero

total de elementos do universo ou populao, que pode ser representado

pela letra latina maiscula X, tal que XN = X; X2;...XN. (OLIVEIRA, 1999,

P.160).

Na pesquisa em referncia, a amostra ser composta pelos funcionrios de

produo da empresa Fitatex do Setor de Flexografia (mquinas compactas com

impresso em at 08 cores em diversos mdulos de impresso).

Amostra uma poro ou parcela do universo que realmente ser submetida

verificao. obtida ou determinada por uma tcnica especfica de amostragem.

(OLIVEIRA, 1999, p.160).

1.5.4 Tratamento e Anlise dos Dados

13

De acordo com Oliveira (1999), na medida em que ocorre coleta de dados,

realizada de acordo com determinados procedimentos, estes so elaborados e

classificados de forma sistemtica. Antes da anlise e interpretao, os dados

devem seguir fases: Seleo, codificao e tabulao.

Os dados sero submetidos a uma verificao a fim de detectar falhas,

informaes confusas, distorcidas,incompletas ou quaisquer que possam interferir de

forma negativa e insatisfatria no resultado da pesquisa.

14

2 CARACTERIZAO DA EMPRESA

2.1 Breve Histrico

Adquirida em 1983, Fitatex Etiquetas e Embalagens Ltda., atua em sede

prpria situada em um galpo de 620m2 de rea construda, Rua Henrique

Gorceix n174 no bairro Padre Eustquio em Belo Horizonte.

organizada pela forma de Sociedade Ltda, constituda por dois scios.

A Fitatex Etiquetas e Embalagens Ltda. atua no ramo grfico produzindo

rtulos e adesivos em at oito cores, etiquetas adesivas, tags, etiquetas em

formulrios contnuo, selos e lacres de segurana, e tambm revende ribbon para

impressora trmica.

Produz para a empresa alimentcia, cosmticas, farmacutica e de materiais

de limpeza rtulos dentro da mais recente tecnologia, em flexografia com policromia,

acabamento em verniz ultravioleta e estampagem com calor.

Atende a um grande nmero de laboratrios Farmacuticos e de Anlises

Clnicas, produzindo rtulos e etiquetas para medicamentos e exames laboratoriais,

rtulos ou etiquetas com remalina para impressoras matriciais obedecendo s

necessidades particulares de cada cliente.Acompanhando as necessidades do

mercado, desenvolvendo Know how na rea de automao, fazendo atendimento

personalizado com testes de papel, faca e adesividade.

Atende ao comrcio em geral produzindo etiquetas promocionais para

presentes e tambm automao.

Trabalha pela Gesto da Qualidade Total, programa implantado em parceria

com o SEBRAE, orientando os trabalhos da empresa, analisando regularmente os

procedimentos visando um aperfeioamento contnuo dos processos.

Para consolidar-se no mercado com reputao pela qualidade dos servios

prestados, a empresa desenvolveu um Sistema de Gesto da Qualidade com base

na norma NBRISO9001:2000.

15

2.2 Funo Organizacional

A empresa possui em sua base estratgica: Diretores, Vice-Diretores e

Analistas.

Em sua base ttica: Supervisores, Coordenadores, Gerentes e em sua base

operacional, Assistentes, Tcnicos,impressores e auxiliares em geral conforme

organograma a seguir:

Figura 1: Organograma da Fitatex Fonte: Fitatex

2.3 Produo e Operao

A produo de etiquetas adesivas e rtulos feita por dois processos:

tipografia ou flexografia.

16

Tipografia um processo mais simples e utilizado em etiquetas com menos

cores e menos detalhes.

Etiquetas mais elaboradas com at oito cores, muitas imagens, aplicao de

verniz UV (ultra violeta), luz utilizada para secar o verniz; requer um processo de

impresso mais elaborado que o flexogrfico. As mquinas de flexografia tm

modulos para cada cores e necessitam de uma sala climatizada.

A ltima aquisio da empresa foi uma Mquina Flexogrfica Tambor Central

com capacidade tcnica para confeco de rtulos com dimenses maiores.

A Fitatex possui quatro mquinas tipogrficas, duas mquinas midiflex e duas

superflex. O processo requer a compra de clichs e facas correspondentes a cada

servio solicitado, alm do papel e da tinta.

O setor da qualidade composto por um analista da qualidade que,

juntamente com o supervisor da produo, controla os servios nas mquinas para

saber se esto de acordo com a ordem de servio

A Fitatex possui um galpo de 682 m2 onde as mquinas e os setores

produtivos ficam dispostos. Na parte da frente desse galpo fica situado o escritrio

com todas as funes administrativas inclusive o setor de artes onde

confeccionado as artes para serem mandadas para a clicheria e para o fabricante

de facas. Aps a venda, a arte feita e projetada. Aps a aprovao do cliente a

ordem de servio emitida e encaminhada ao setor de almoxarifado onde

verificado se existe os insumos necessrios. Caso no exista providencia-se a

compra do material e aps a posse encaminhado juntamente com a ordem de

servio ao supervisor da produo para que o servio entre em mquina de acordo

com a programao do mesmo.

17

Layout da Produo:

Figura 2: Layout da produo Fonte: Fitatex Legenda: SF I Superflex modular I

SF II Superflex modular II com estgio de secagem de verniz UV

MIDI I Midiflex I

MIDI II Midiflex II

TIPO I Tipogrfica I

TIPO II Tipogrfica II

TIPO III Tipogrfica III

TIPO IV Tipogrfica IV

SP Mesa do supervisor da produo

SF II

SF I

MIDI I MIDI II

TIPO

III

TIPO IV

TIPO I

TIPO II

ALMOXARIFADO

EXPEDIO

EXPEDIO

COZINHA

S

18

O ambiente adequado com condies necessrias para realizao de um

bom trabalho. As mquinas so seguras e a manuteno feita com as mquinas

paradas, conferindo maior segurana. O ndice de acidentes zero.

A manuteno terceirizada. A empresa faz de maneira preventiva uma vez

por ano e semanalmente feita pelo prprio impressor conferncia para verificar se

as mquinas esto nas condies devidas.

Na expedio feita a finalizao do pedido do cliente de acordo com suas

especificaes. Neste setor feito tambm uma ltima inspeo nas etiquetas a fim

de detectar erros que no foram percebidos nos processos anteriores.

2.3.1 Materiais

Os materiais utilizados na produo de rulos e etiquetas adesivas so:

papel, tinta, clich, faca, verniz UV e hot stamping (fita para ser impressa no adesivo

a quente).

Os insumos so comprados pelo setor de compras e fornecido por

fornecedores localizados em So Paulo e Minas Gerais . Todos os fornecedores

foram avaliados pelo SGQ da Fitatex afim de comprovarem o atendimento aos

requisitos de compra.

Os estoques so mantidos no nvel mnimo, respeitando os materiais de maior

sada. Os materiais de menor giro so adquiridos no momento do fechamento da

venda, no ficando parados ocupando espao no estoque e se deteriorando. A

Fitatex adota essa poltica de estoque para manter a empresa sempre estvel e

enxuta.

Os prazos de pagamento e recebimento so flexveis.

2.4 Sistema de Gesto da Qualidade na Empresa Fitatex

19

O Sistema de Gesto da Qualidade da Fitatex teve incio em 1995 atravs de

programa Sebrae Gesto da Qualidade para pequenas empresas. Em 1999 iniciou

o processo de certificao rumo a ISO9001:1997 tendo alcanado a certificao em

outubro de 2000 com o escopo para Fabricao de etiquetas e rtulos adesivos em

processo de tipografia e flexografia e comercializao de Ribbons na sua unidade

operacional em Belo Horizonte.

Foi a primeira empresa do ramo a ser certificado no Brasil. Em 2003 a

empresa foi re-certificada com a nova atualizao da ISO9001:2000 tendo como

parceiro o organismo certificador Det Norisk Veritas DNV.

O Sistema de Gesto da Qualidade da Fitatex foi reconhecido pelo seus

clientes e foi condecorada em 2005 com o certificado Programa Superfor da

empresa Belgo Bekaert, empresa do grupo Arcellor.

A organizao do Sistema da qualidade da Fitatex foi feita conforme os

requisito da norma internacional ISO9001 e traz como principal caracterstica a

capacidade de ser um sistema enxuto, coerente com os propsitos e tamanho da

empresa.

O Gerente da Qualidade, com formao superior em Tecnologia em

Normalizao e Qualidade Industrial, atravs do CEFET-MG, atua na empresa

desde 1999 quando iniciou o processo de certificao, e lana mo de diversas

ferramentas da qualidade Grfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, alm da

ferramentas gerenciais como PDCA e outras metodologias da rea afim de manter e

melhorar os nveis de qualidade alcanados. Como representante da Direo exerce

funo estratgica no alcance dos objetivos da empresa e assegura que o Sistema

de Gesto da Qualidade est implementado e mantido conforme norma

ISO9001:2000.

O processo de sistematizao da qualidade ocorre conforme mapeamento

abaixo que traz as interfaces funcionais e a responsabilidade de cada departamento

no Sistema de Gesto da qualidade.

Conforme Manual Interno de Curso de Auditores Internos da Qualidade da

empresa Fitatex, a gesto da qualidade no uma atividade isolada; ela parte da

gesto total. A gesto da qualidade organiza, controla e orienta os recursos para

atingir os objetivos da qualidade. Em outras palavras essencialmente preocupada

20

com a Poltica da Qualidade (ou seja as metas e objetivos para a qualidade) e com a

implementao dessa poltica.

Conforme este mesmo Manual Fitatex, a definio sobre Gesto da

Qualidade da ISO 9000:2005, claramente indica que a gesto da qualidade

inseparvel da funo geral da gesto. Segundo Manual, necessrio enfatizar, que

o sistema da qualidade tem que estar configurado dentro do sistema geral de

gesto.

Figura 3: Mapeamento de Processo Fonte: Fitatex

As letras indicam os indicadores do processo

2.4.1 Funo de Cada Departamento no SGQ Fitatex

Vendas

Este processo refere-se vendas interna (Brasil). Este o primeiro processo

da empresa, onde so mantidos os contatos com o cliente, dirimindo qualquer

dvida com relao ao requerido e oferecido pela Fitatex Etiquetas e Embalagens

Ltda.

Cliente

Venda

s

Finan.

PCP

organis

Compr

as

Artes

I

Almoxa

rif.

Produ

o

Manuten-o

Impresso

Terceir

Embalag

Fatura

Expedio

Entreg

Cliente

Ps-

A B C E

D F

Diretori

a

RH

Marketi

Qualida

de

Terceirizad

21

Administrativo / Financeiro

Este processo incorpora as reas Pessoal, Treinamento, Fiscal, Custo,

Contbil, Contas a Receber e Contas a Pagar. Dentro do Sistema de Gesto da

Qualidade, a principal finalidade desse processo aprovar ou no o crdito do

cliente.

Artes

Este processo responsvel por adaptar os projeto do cliente para o

processo de impresso desejado, Tipografia, Flexografia, ou Silkscreen..

PCP (Vendas, Artes, Produo)

Este processo fundamental para o Sistema de Gesto da Qualidade. Ele o

responsvel por fazer a interface entre os processos de Vendas, Compras, Artes e

Produo, definindo a quantidade de matrias primas a serem adquiridas e datas de

produo para atendimento do cliente.

Compras

Neste processo, os compradores da Fitatex Etiquetas e Embalagens Ltda

adquirem de fornecedores aprovados, as matrias primas solicitadas pelo processo

de Planejamento.

Almoxarifado

Este processo responsvel pelo armazenamento e preservao da matria

prima, clculo e corte de substrato.

Produo

Neste processo ocorre a manufatura dos produtos, ou seja a converso dos

substratos em Rtulos e Etiquetas Adesivas . Este processo composto pelos

seguintes sub-processos: Impresso Tipogrfica, Impresso Flexogrfica e

Inspees no processo.

Impresso Terceira

22

Neste processo a Fitatex terceiriza os servios de Silk, Grfica Rpida e

Offiset.

Expedio/Entrega

Este processo incorpora tambm outros sub-processos: processo

embalagem, processo de inspeo final ( reviso) e entrega do produto.

PsVenda

Este processo responsvel por visitas tcnicas ao cliente, com intuito de

verificar a performance do produto no processo do cliente.

2.4.2 Descrio dos processos de apoio

Diretoria

Este processo o responsvel pelo estabelecimento de diretrizes e metas

para Fitatex Etiquetas e Embalagens Ltda, abrangendo todos os processos.

Qualidade

Este processo o responsvel pela implantao e implementao de

sistemas da qualidade na Fitatex Etiquetas e Embalagens Ltda, apoiando todos os

processos do Sistema de Gesto da Qualidade.

Manuteno

Este processo o responsvel pela manuteno corretiva e preventiva dos

equipamentos de produo e apoio.

Faturamento

Este processo responsvel pela emisso de documento de faturamento

como Notas Fiscais, Duplicatas, Relatrios de Entrega e baixas em Ordem de

Servios.

23

Informtica

Este processo o responsvel pela manuteno / disponibilizao da rede de

informtica por toda empresa, provendo meios para execuo dos processos

administrativos.

24

3 REFERENCIAL TERICO

3.1 Qualidade: Conceitos e Importncia

Grau sob o qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a

requisitos. ISO 9000:2005.

Segundo Campos, V.F. (1992), citado por Werkema Apud Campos (1995),

um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma

confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do

cliente.

Para Barbar (2006), qualidade de difcil definio, pois conceitos,

definies, julgamentos e interpretaes variam de organizao para organizao,

porm, para Barbar, de modo geral devem dar nfase as seguintes caractersticas:

Foco no cliente, Foco na melhoria contnua da imagem da organizao e Foco no

envolvimento de todos no processo de melhoria.

Conforme Brassard (1996) a qualidade composta por ferramentas para uma

melhoria contnua.

A definio claramente se adapta a estas abordagens da qualidade, que

baseada na concluso de que a organizao realmente fornece um bom servio no

fornecimento de produto. A percepo do cliente da qualidade do produto

certamente ser afetada tambm por aspectos tais como de que maneira o cliente

tratado pelos funcionrios da organizao, como o produto embalado, entregue,

etc.

bastante fcil satisfazer as necessidades explicitas, estas so diretas e

simples de serem reconhecidas. O que so necessidades implcitas? Estas so tais

que no so to diretas, mas que so evidentes por si mesmas.

Para Werkema (1995), a Qualidade, para ela tambm conhecida como

qualidade intrnseca, a dimenso dos conceitos de qualidade se refere s

caractersticas especficas dos produtos (bens ou servios) finais ou intermedirios

da empresa, as quais definem a capacidade destes bens ou servios de

promoverem a satisfao do cliente. A qualidade intrnseca para ela inclui a

25

qualidade do bem ou servio (ausncia de defeitos e presena de caractersticas

que agradem o consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da informao,

qualidade do treinamento, entre outros aspectos.

Verifica-se que o conceito de qualidade de difcil definio, isto por que ,

este conceito rege inmeros julgamentos.

No que tange a diversidade dos conceitos, pode-se citar em um dos motivos o

fato do conceito de Qualidade muitas vezes ser dado atravs do atendimento ao

requisito do cliente, e os requisitos so diversos, so prprios, so diferenciados. Em

contra partida, a maioria dos requisitos ou ao menos os requisitos bsicos so

congruentes, ou seja, tem harmonia ao fim que se destina. Tem que atender ao

requisito bsico, padro.

3.2 Gesto da Qualidade

Atividades Coordenadas para dirigir e controlar uma organizao, no que diz

respeito qualidade ISO 9000:2005.

Administrar a arte estratgica de coordenar, dirigir e controlar; j a

qualidade nos processos pode ser dada como uma estratgia administrativa. Dirigir e

controlar sob a tica da qualidade significa ento coordenar, dirigir e controlar

criando uma estratgia competitiva atravs da implementao de Qualidade nos

processos.

Segundo Barbar (2006), a Gesto da Qualidade inclui o estabelecimento da

poltica e dos objetivos da qualidade, alm do seu planejamento, controle, garantia e

melhoria de forma permanente e contnua.

Para Paladini (2007), se as atividades envolverem todos os requisitos que

produtos e servios devem ter para realizar o que deseja o cliente, em termos de

necessidades, preferncias ou convenincias, gostos, etc.

Para Paladini ( 2007), existem dois indicativos do xito da Gesto da

Qualidade: o primeiro, o grau de fidelidade do consumidor juntamente com a

possibilidade de transformar clientes em consumidores, e se a empresa consegue,

atender essas expectativas se garante no mercado, atinge seu posicionamento;

26

sendo que pelo raciocnio contrrio a falha da Gesto da Qualidade no consegue

manter o posicionamento. Para Paladini, a segunda dimenso da Gesto da

Qualidade decorrente da noo de adequao ao uso. No contexto do processo

produtivo, significa, que nada ou ningum independente da sua atuao na empresa

est excludo do esforo para o objetivo fim da organizao se este objetivo for a

qualidade, e qualquer deste item que no estiver verdadeiramente empenhado

dispensvel seja pessoa, uma mquina ou uma operao.

3.3 Eficincia e Eficcia

Para Barbar (2006), a eficcia refere-se extenso na qual as atividades

planejadas so realizadas e os resultados planejados so alcanados; j a

eficincia, diz respeito relao entre o resultado alcanado e os recursos usados

no processo de produo de um bem ou desenvolvimento de um servio.

Entende-se a eficincia como relacionada aos meios e/ou recursos

envolvidos para se chegar ao determinado fim, e a eficcia o resultado aps j

definido este fim.

3.4 O Ciclo PDCA

O PDCA foi criado por um estatstico e consultor norte americano na dcada

de 50 chamado Edwards Deming. Conhecido como mtodo para gerenciar melhorias.

O PDCA objetiva promover melhorias em processo de quaisquer natureza bem

como a sua manuteno. Sendo assim seu ciclo definido por Werkema (1995)

como um mtodo gerencial de tomada de decises tendo por principal objetivo

garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao.

Para Campos (1992) Mtodo uma palavra de origem grega e a soma

das palavras Meta que significa alm de e Hodos que significa caminho.

Portanto mtodo significa caminho para se chegar a um ponto alm do caminho.

27

Para Campos (1992), o mtodo gerencial exercido atravs do ciclo PDCA (

PLAN, DO, CHECK, ACTION) composto por quatro fases bsica de controle:

Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente.

Na fase de planejamento so definidas as metas sobre os itens de controle e

o mtodo para alcan-la.

A segunda fase do ciclo refere-se a execuo das atividades previstas pela

fase de planejamento.

Na fase de Verificao feita a comparao entre os resultados conseguidos

com a meta planejada.

A ltima etapa a correo definitiva dos desvios encontrados, de tal modo a

evitar a reincidncia.

Modelo Ciclo PDCA:

28

Figura 4: Modelo ciclo PDCA Fonte: Campos. 1996

Campos (1992) define as fases e objetivos de cada etapa do PDCA para

soluo de Problemas. Abaixo modelo de Mtodo de Soluo de Problemas:

29

Figura 5: Modelo Mtodo PDCA Fonte: Campos. 1992

30

Segundo Campos (1994), o ciclo PDCA pode ser tanto para melhorar o

desempenho de um processo quanto para manter um nvel de desempenho j

alcanado.

Modelo do Giro de PDCA para melhoria dos resultados segundo Campos,

V.F.(1994).

Figura 6: Modelo ciclo PDCA para alcance de metas Fonte: Werkema, 1996

31

O Giro do PDCA para manuteno dos resultados segundo Campos, V.F.(1994),:

Figura 7: Ciclo PDCA para alcance de metas padro Fonte: Werkema, 1992

32

3.4.1 Fase do PDCA e as Ferramentas da Qualidade

Werkema (1996), ilustra uma forma de integrao das ferramentas da

qualidade s etapas do Ciclo do PDCA, para manter e melhorar os resultados do

processo.

Fase do PDCA Estrati-ficao

Folha de Verificao

Grfico de Pareto

Diagrama de Causa e

Efeito Histograma

Diagrama de

Disperso

Grfico de Controle

Identificao do Problema

Inicial Intermedirio

Avanada Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Observao

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Anlise

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Plano de Ao

Execuo

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Efetiva

Verificao

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Efetiva

Padronizao

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Concluso

Inicial Intermedirio

Avanada Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Inicial Intermedirio

Avanada Muito Efetiva

Figura 8: Integrao PDCA e ferramentas da qualidade Fonte: Werkema, 1996

3.5 Ferramentas da Qualidade As setes Ferramentas

Segundo Werkema (1995) , as ferramentas da qualidade podem ser

integradas a Gesto da qualidade, como instrumentos a manuteno e melhoria

dos resultados dos processos de uma empresa.

Conforme Manual do Programa de Gesto da Qualidade da Faculdade de

Medicina de So Paulo (2003), so tcnicas utilizadas para definir, mensurar,

analisar e propor solues para os problemas que interferem no bom desempenho

nos processos de trabalho.

33

Conforme Unio Brasileira para Qualidade, as ferramentas so reconhecidas

como Tcnicas Grficas de Soluo de Problemas. Podem ser utilizadas para

diferentes propsitos em vrios estgios do processo de soluo de problemas.

Conforme site www.luizfreire.com.br/ferramentasdaqualidade (acesso 2008),

so mtodos estruturados criados para viabilizar a implantao da qualidade total,

com nfase em aspectos quantitativos elas auxiliam o usurio a entender e

organizar o processo.

3.5.1 Folha de Verificao

Segundo Werkema (1995) o ponto lgico de incio na maioria dos ciclos de

soluo de problemas. Quando necessita colher dados baseados em observaes

amostrais com o objetivo de definir um modelo.

Para Brassard (1994), uma ferramenta de fcil compreenso, e que por ela

possvel verificar com qu freqncia os eventos acontecem. Como etapa tem:

estabelecer os eventos, definir sobre o perodo durante qual sero coletados os

dados, , construo de um formulrio claro e de fcil manuseio, e coleta de dados

consciente e honesto.

Conforme Freire, utilizado para saber com que freqncia certos eventos

acontecem. Para Freire, no h modelo padronizado, mas em todos os casos deve-

se ter ateno na coleta dos dados. Como sugesto, sugere o de informar o nome

do funcionrio que obteve os dados para enfatizar a sua responsabilidade, pois

dados ruins, so piores que a falta deles.

Figura 10: Exemplo de uma folha de verificao

34

Fonte: Site Luiz Freire 3.5.2 Diagrama de Pareto

Conforme Werkema (1995), o Grfico de Pareto um grfico de barras

verticais que dispe de forma a tornar evidente e visual a priorizao de temas.

Conforme Werkema (1995) o Pareto tambm conhecido como diagrama

ABC,80-20,70-30, um grfico de barras que ordena as frequncias das

ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas,

procurando levar a cabo o princpio de pareto que a priorizao dos problemas

mais graves deixando os problemas sem importncia. Permite a visualizao e

identificao das causas e problemas mais importantes, possibilitando a

concentrao de esforos sobre os mesmos.

Para Werkema (1995), o prncipio de Pareto estabelece que os problemas

relacionados qualidade como percentual de itens defeituosos, nmero de

reclamaes de clientes, modos de falhas de mquinas, perdas de produo e

outros quais se traduzem sob a forma de perdas, podem ser classificados em duas

categorias sendo: poucos vitais- que representam pequenos nmeros de

problemas porm resultam em grandes perdas para empresa e os muitos triviais-

que significa uma extensa lista de problemas, mas que convertem-se em perdas

pouco significativas.

Para Falconi (1992), a Anlise de Pareto um mtodo muito simples e muito

poderoso, pois ajuda a classificar e priorizar os problemas.

Para Falconi (1992), o Mtodo de Pareto divide um problema grande num

grande nmero de problemas menores e que so mais fceis de serem resolvidos

com o envolvimento das pessoas da empresa. Para ele o Mtodo de Pareto permite

priorizar projetos e tambm o estabelecimento de metas concretas e atingveis.

Falconi tambm classifica o princpio de Pareto em poucos vitais e os muito

triviais.

Conforme site Luiz Freire, o pareto possibilita um processo de melhoria na

organizao. Serve para dizer o percentual de cada problema, podendo assim

comparar os problemas mais importantes dos menos importantes, pois define

prioridades e onde devero ser concentrados melhores esforos.

35

Para Brassard (1996), na necessidade de ressaltar a importncia relativa

entre vrios problemas ou condies, para escolher ponto de partida para a soluo

de problema, avaliar um progresso ou identificar a causa bsica de um problema

deve-se usar o diagrama de Pareto.

Como caractersticas do diagrama de Pareto, os dados devem ser

registrados no lado esquerdo do eixo vertical e percentuais do lado direito do eixo

vertical. Os eixos devem estar em escala , 100% correspondente freqncia ou

custo total, 50% deve corresponder ao ponto mdio dos dados. A partir do topo da

maior barra e da esquerda para direita, ascendendo, uma linha pode ser adicionada

representando a frequncia acumulada das categorias, podendo-se a verificar qual

total apurado nas categorias e quanto elas representam.

Figura 11: Exemplo de um Grfico de Pareto Fonte: Site Luiz Freire

3.5.3 Diagrama de Causa e Efeito

Conforme Brassard (1996), O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido

para representar a relao entre o efeito e todas as possibilidades de causa que

podem contribuir para este efeito. O efeito ou problema colocado no lado direito do

grfico e os grandes contribuidores, ou seja, as causas, so listadas esquerda.

Para Brassard (1994), quando se necessita identificar, explorar e ressaltar todas as

causas possveis de um problema ou condies especficas deve-se usar o

diagrama de causa e efeito.

36

Para Brassard (1996), um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar

a forma de uma espinha-de-peixe e por isso tem o nome alternativo espinha-de-

peixe. A partir de uma bem definida lista de possveis causas, as mais provveis so

identificadas e selecionadas para uma anlise . Examinando cada causa, pode-se

observar os fatos que mudaram e os desvios, podendo ento trabalhar as causas ou

o sintoma do problema.

Segundo Werkema (1996), O Diagrama de Causa e Efeito, Tambm

conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, tem uma terceira denominao que

Diagrama de Ishikawa em homenagem ao Professor Kaoru Ishikawa, que

construiu o primeiro diagrama de causa e efeito para explicar a alguns engenheiros

de uma indstria japonesa como os vrios fatores de um processo estavam

interrelacionados.

Para Werkema (1996), o Diagrama de Causa e Efeito uma ferramenta

utilizada para apresentar a relao existente entre um resultado de um processo

(efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razes tcnicas, possam afetar o

resultado considerado. Para ele o resultado de interesse do processo constitui um

problema a ser solucionado e ento o diagrama de causa e efeito utilizado para

sumarizar e apresentar as possveis causas dos problemas considerado, atuando

como um guia para a identificao da causa deste problema e para a determinao

das medidas corretivas que devero ser adotadas.

Conforme o site Luiz Freire, o diagrama de causa e efeito tambm conhecido

como Diagrama de Peixe , uma ferramenta usada para se traar as relaes entre

o efeito e todas as fontes que o origina.

Figura 12: Estrutura de um diagrama de peixe Fonte: Site Luiz Freire

37

Figura 13: Exemplo de um diagrama de peixe Fonte: Site Luiz Freire

3.5.4 Carta de Tendncia

Conforme Brassard (1994), so empregadas para representar dados,

monitorar um sistema sendo possvel observar ao longo do tempo a existncia de

alteraes na mdia esperada. simples tanto de construir como de utilizar . Os

pontos so marcados no grfico medida que estejam disponvies. Deve-se utilizar

quando necessitar executar da forma mais simples possvel um indicador de

tendncias com relao a pontos observados durante um perodo de tempo

especfico.

Figura 14: Exemplo de carta de tendncia Fonte: Site Luiz Freire

38

3.5.5 Histograma

Conforme, Brassard (1994), um histograma envolve medio de dados, com

exemplo: temperatura, medies, e mostra sua distribuio. Revela quanto de

variao existe em qualquer processo.

Conforme Brassard (1994), o histograma uma ferramenta que deve ser

utilizada quando h necessidade de encontrar e mostrar uma distribuio de dados

por grfico de barras com certo nmero de unidades por cada categoria.

Como modelo/forma a Brassard (1994), o cita como curva de sino e

tambm acmulo de dados em pontos afastados da medida central, por se tratar

de um grfico de barras, com uma linha em torno das barras.

Diferente do pareto que trata apenas de caractersticas de um produto ou

servio , o histograma envolve a medio de dados em geral, principalmente por

conter maior detalhamento nas instrues para construo do histograma do que em

outras ferramentas.

uma importante ferramenta para diagnstico por permitir uma viso geral.

Para Werkema(1995) o histograma um grfico de barras no qual o eixo

horizontal, subdividido em vrios pequenos intervalos, apresenta os valores

assumidos por uma varivel de interesse. Para cada um destes intervalos

construda uma barra vertical, cuja rea deve ser proporcional ao nmero de

observaes na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente.

Figura15: Exemplo de um histograma Fonte: Site Luiz Freire

39

3.5.6 Diagrama de Disperso

Conforme Freire, o diagrama de disperso permite identificar a existncia e a

intensidade do relacionamento entre duas variveis, ou seja, a correlao.

Para Brassard ( 1994), utilizado para estudar a relao entre duas variveis,

verificar a uma possvel relao de causa e efeito.

Conforme Brassard (1994), deve ser usado quando necessita visualizar o que

acontece com uma varivel quando outra varivel se altera para saber se as duas

esto relacionadas.

construdo de forma que o eixo horizontal (x) represente os valores medidos

de uma varivel e o eixo vertical (y) represente as medies da segunda varivel.

Figura 16: Exemplo de um diagrama de disperso Fonte: Site Luiz Freire

3.5.7 Carta de Controle

A carta de controle, segundo Brassard (1994),, um grfico de

acompanhamento com uma linha superior (limite superior de controle) e uma linha

40

inferior (limite inferior de controle) em cada lado da linha mdia do processo, todos

estatisticamente determinados.

Para Brassard (1994), deve ser usado quando necessitar verificar quanto de

variabilidade do processo devido a variao aletoria e quanto devido a causas

comuns/aes individuais, a fim de determinar se o processo est sob controle

estatstico.

Para Werkema (1995), os grficos de controle so ferramentas para o

monitoramento da variabilidade e para a avaliao da estabilidade de um processo.

Permite a distino entre dois tipos de causas de variao, ou seja, ele nos informa

se o processo est ou no sob o controle estatstico. Descobre quais so as

causas especiais de variao que esto atuando em um processo fora de controle

estatstico, mas ele processa e dispe informaes que podem ser utilizadas na

identificao destas causas.

A linha mdia de um grfico de controle representa o valor mdio da

caracterstica da qualidade correspondente situao do processo sob controle, isto

, sob a atuao de apenas causas de variao aleatrias. Os limites de controle

LIC e LSC so determinados de forma que, se o processo est sob controle,

praticamente todos os pontos traados no grfico estaro entre estas linhas,

formando uma nuvem aleatria de pontos distribudos em torno da linha mdia. Os

valores da caracterstica da qualidade traados no grfico indicam ento a situao

do processo no que diz respeito ao controle estatstico.

Figura 17: Exemplo de um grfico de controle Fonte: Site Luiz Freire

41

3.5.8 Fluxograma

Conforme Site Luiz Freire, o Fluxograma uma forma grfica de descrever e

mapear as diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma seqncia

lgica. Verifica como os vrios passos do processo esto relacionados entre si.

Serve para identificar os problemas no processo, tais como desvios, tarefas sem

valor agregado, tarefas repetidas. Ainda serve para, Identificar o tempo,

produtividade e capacidade do ciclo.

Segundo Falconi (1996), o estabelecimento de fluxogramas fundamental

para a padronizao e por conseguinte para o entendimento do processo, ainda

segundo ele importante que numa empresa j em operao, os fluxogramas

sejam estabelecidos de forma participativa.

Conforme Brassard (1996),o fluxograma uma representao grfica

mostrando todos os passos do processo. O fluxograma apresenta uma excelente

viso do processo e pode ser uma ferramenta til para verificar como os vrios

passos do processo esto relacionados entre si. O fluxograma utiliza smbolos

reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo.

Conforme Brassard (1996), pelo estudo do fluxograma, possvel descobrir

eventuais lapsos que so potencial fonte de problemas, pois pode identificar o fluxo

atual ou o fluxo ideal de acompanhamento de qualquer produto ou servio para

identificar desvios. Para ele o fluxograma define claramente os limites do processo.

Ainda conforme Brassard, o fluxograma pode ser aplicado a qualquer caso.

Figura 18: Exemplo de um fluxograma Fonte: Site Luiz Freire

42

4 ANLISE E APRESENTAO DOS DADOS

Sero apresentados aqui os dados coletados atravs da metodologia de

pesquisa proposta junto a Fitatex Etiquetas.

4.1 Aplicaes das Ferramentas da Qualidade

4.1.1 Grfico de Pareto

A Fitatex utiliza a ferramenta da qualidade Grfico de Pareto com a

finalidade de conhecer o tempo de perda de ajuste de mquina. Esta ferramenta

permite visualizar onde esto concentrados as maiores perdas e qual significncia

essa perda representa no todo.

No grfico abaixo foram classificados os cdigos de perdas em 05(cinco)

vertentes a saber: produo, pessoal, apoio, manuteno e outros.

Produo: representa o tempo referente ao Setup de mquina, cujas

atividades agreguem valor ao processo de ajuste.

Pessoal: representa o tempo referente a ausncia do operador da mquina

para necessidades pessoais, necessidades fisiolgicas, refeies.

Apoio: representa o tempo referente a busca de informaes ou correes de

informaes divergentes inerentes ao Setup.

Manuteno: representa o tempo referente a ajustes corretivos no

equipamento de impresso.

Outros: representa o tempo referente a perdas no classificadas nos cdigos

acima.

A seguir aplicao do Grfico de Pareto na empresa:

43

Grfico 1: Motivos de paradas de mquinas Fonte: Fitatex Os quesitos pessoal, apoio, manuteno e outros representam 45% da perda;

o quesito produo representou um maior tempo de perda do setup, e foi

desdobrado para conhecimento dessas causas, conforme grfico abaixo:

Grfico 2: Motivos de paradas de mquinas Fonte: Fitatex

O desdobramento do item produo originou-se mais 04 (quatro) sub-itens de

perda de tempo para ajuste de mquina: troca, montagem, limpeza,

conferncia/aprovao.

Troca: representa o tempo referente a toda de componentes.

44

Montagem: representa o tempo gasto com a montagem de dispositivo

(chapas, clichs, anilox, rolos, etc.).

Limpeza: representa o tempo para limpeza das ferramentas ou do prprio

equipamento.

Conferncia/aprovao: representa o tempo referente a aprovao do setup

de mquina atravs da amostra/tiragem.

Atravs da ferramenta Grfico de Pareto a empresa pde identificar , o maior

consumo de tempo para realizao dos ajustes de mquina.

A ferramenta Grfico de Pareto na empresa Fitatex encontra-se exatamente

como a teoria descrita por Werkema e Falconi onde usado para identificar onde

devem ser priorizados os esforos, assim como a empresa tambm pde dividir

um grande problema em nmero de problemas menores o que torna mais fcil a

resoluo.

4.1.2 Coleta de dados e folha de verificao

A Fitatex utilizou para coleta de dados um formulrio desenvolvido para este

fim. Neste constam dados de identificao da empresa, do processo, do produto, do

responsvel pela coleta, responsvel pelo processo, descrio dos elementos de

trabalho e campos para anotaes de tempo, incluindo tempo mdio.

45

Figura 19: Estudo de tempo Fonte: Fitatex

Observou-se que foram coletadas trs medidas de tempo: T1, T2 eT3, para

cada descrio de elementos de trabalho e/ou atividade, considerando para

trabalho o tempo mdio: ( T1 + T2 + T3) / 3. Toda interrupo do processo foi

46

registrada e medida os respectivos tempos. No foi considerado tempo mdio

apenas para atividades que no ocorreram em trs tempos.

Observou-se a incidncia de diversas atividades que geram perdas que no

agregam valor ao processo; como: procura de ordem de servio, busca de

informaes corretas da ordem de servio, limpeza da tinta derramada em uniforme,

procura de funcionrios em outro setor.

A Fitatex tambm utiliza em seu processo produtivo o documento Dirio de

Bordo que tem a finalidade de coletar dados sobre como foi consumido o tempo

disponvel para produo, ou seja, o tempo que a mquina passou produzindo ou

tempo perdido. Observa-se tambm neste mesmo documento a utilizao da Folha

de Verificao onde so registrados a ocorrncia das atividades crticas de

flexografias.

A Fitatex aplica a teoria de Brassard que define a ferramenta Folha de

Verificao como sendo uma ferramenta de fcil compreenso, usada para

responder a pergunta Com que freqncia certos eventos acontecem?.

47

DIRIO DE BORDO

________/________/_______ Data

Impressor: Aux. Impressor: Cliente Servio OS Fornecedor

________s_________

PR FP TS LI FMP AP AC MM TB PT TR O

________s_________ PR FP TS LI FMP AP AC MM TB PT TR O

________s_________ PR FP TS LI FMP AP AC MM TB PT TR O

________s_________ PR FP TS LI FMP AP AC MM TB PT TR O

________s_________ PR FP TS LI FMP AP AC MM TB PT TR O

________s_________ PR FP TS LI FMP AP AC MM TB PT TR O

________s_________ PR FP TS LI FMP AP AC MM TB PT TR O

________s_________ PR FP TS LI FMP AP AC MM TB PT TR O

________s_________ PR FP TS LI FMP AP AC MM TB PT TR O

Metros rodados: Horas trabalhadas: Horas disponveis (+Hora Extra): Horas (Setup, limpezas):

FPFalta dePrograma FMPFalta de Matria Prima PTPreparao de Tinta TS Troca de Servio AP Aprovao TR - Treinamento LI- Limpeza AC Acerto PR - Produo MM Manuteno TB Troca de Bobina O - Outros

Atividades Crticas Flexografia Check Freqncia de ocorrncia Perda de Tenso e alinhamento do desbobinamento 0 2 4 6 8 10 12 Perda Tenso e alinhamento do rebobinamento 0 2 4 6 8 10 12 Variao no Corte 0 2 4 6 8 10 12 Falha no Esqueletamento 0 2 4 6 8 10 12 Perda do Registro 0 2 4 6 8 10 12 Alterao da Viscosidade 0 2 4 6 8 10 12 Variao no Visual 0 2 4 6 8 10 12 Reposio de tinta 0 2 4 6 8 10 12 Reposio de verniz 0 2 4 6 8 10 12 Falha na Secagem 0 2 4 6 8 10 12 Falha no Automtico do porta clich 0 2 4 6 8 10 12 Falha na Trava de regulagem do Anilox 0 2 4 6 8 10 12 Falha na cola da Boca do clich 0 2 4 6 8 10 12

0 2 4 6 8 10 12 0 2 4 6 8 10 12 0 2 4 6 8 10 12

Figura 20: Modelo dirio de bordo Fonte: Fitatex

48

4.1.3 Diagrama de causa e efeito

Verificando os Registros de No Conformidades (RNC) da Fitatex Etiquetas,

onde so documentadas reclamaes de clientes, devolues, e registradas as

disposies, identificadas as causas, aes tomadas, sua implementao e

verificao da eficcia percebeu-se a utilizao da ferramenta da qualidade

Diagrama de causa e efeito, ou seja, a empresa mantm as caractersticas do

diagrama, mas sua formatao no segue a proposta por Ishikawa de ilustrar

atravs da espinha de peixe as vrias causas que afetam o processo.

Figura 21: Modelo de diagrama de causa e efeito Fonte: Fitatex

As influncias dos itens Mtodo, Meio-Ambiente, Medio, Mo de Obra,

Matria Prima e Mquinas, percebeu-se que possvel estabelecer um plano de

ao preventiva para segurana de conformidade do processo. Sobre o item

Matria- Prima constatou-se que para o uso de tintas diferentes em um mesmo

composto necessrio determinar sua resistncia necessria.

A utilizao do Diagrama de Causa e Efeito na Fitatex, conforme teorias

descritas por Werkema, Brassard e Luiz Freire, gera alm da identificao de

possveis causas de erros, a oportunidade de preveno de ocorrncias de No

Conformidades atravs do conhecimento de causa dos processos, e conhecendo as

potenciais variaes de causa e efeito pode-se tomar ao preventiva o que

assegura a conformidade do processo.

49

4.1.4 Fluxograma

A Fitatex utiliza a ferramenta Fluxograma em seu processo produtivo na etapa

de aprovao de amostra de projetos novos antes de iniciar toda a produo do

pedido do cliente. O Fluxograma utilizado para uma comunicao clara dos passos

a serem seguidos durante o processo, deixando evidente seus limites e tambm

para no queimar etapas comprometendo a qualidade do processo.

Incio

Aprovao do Setup pelo Impressor

Aprovado

Aprovao do Analista

Qualidade

Aprovado

Aprovao do Cliente

Aprovado

Sim

Sim

Sim

No

No

No

Amostra aprovada

Ficha de Pr-Montagem

Amostra Padro Fitatex

Produo Autorizada

Fluxo para aprovao de Projetos Novos

Figura 22: Fluxograma da produo Fonte: Fitatex

50

Conforme sugerido por Brassard em Qualidade, Ferramentas para uma

melhoria contnua, o Fluxograma apresentado pela Fitatex identifica claramente os

limites do processo atravs de smbolos simples e ideal de um processo.

4.1.5 Carta de Tendncia

So utilizadas pela Fitatex para monitorar o desempenho do setor produtivo

no atendimento quantitativo do pedido. A Fitatex monitora mensalmente a relao

da quantidade entregue ao cliente face a quantidade solicitada.

Grfico 3: Carta de tendncia Fonte: Fitatex

A Fitatex, conforme teoria Brassard, monitora ao longo do tempo, pela

ferramenta Carta de Tendncia a evoluo do atendimento quantitativo do pedido

em relao ao solicitado pelo cliente.

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Qtde de OS 120 101 195 142 162 137 168 184 189 201 252 157 Qtde de OS faturada a menor 7 4 7 4 9 8 6 10 8 12 8 12 ndice de atendimento % 94,17 96,04 96,41 97,18 94,44 94,16 96,43 94,57 95,77 94,03 96,83 92,36

Fonte: Controle de Entregas, e SAC/SAP

Mdia 95,2

Indicador de Produo 2007 Qualidade

Nmero de Ordem de Servios Entregues diferente do Pedido

6 10

8 12

8 12

4 8 9

4 7 7

0 2 4 6 8

10 12

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

NDICE RELATIVO

96,04 96,43 94,57 95,77 94,03

96,83

92,36 94,44

97,18 94,17

96,41 94,16

90 92 94 96 98

100

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Objetivo 100%

51

4.1.6 Outras Ferramentas

As Ferramentas da qualidade Histograma, Grfico de Disperso e Carta de

Controle, abordadas nesta pesquisa, no so utilizadas no Processo produtivo da

Fitatex, por se encontrarem em fase de estudo para implementao.

4.1.7 PDCA Processo Produtivo da Fitatex

Foi possvel identificar que os procedimentos padres utilizados pela empresa

no processo produtivo trazem os conceitos de planejamento quando fala sobre a

maneira pela qual a metas do setor sero alcanadas.

Na fase de execuo so utilizadas os dados coletados nos processos

atravs do formulrios de pr-montagem e ordem de servios e relatrio de

inspeo no processo.

A Fase de verificao pode ser apreciada na aprovao de setup de mquina,

onde so avaliados se o produto est em conformidade com o projeto grfico

disponvel.

Na fase de ao corretiva so feitos ajustes dos desvios apontados pelo

relatrio de inspeo.

A Fitatex utiliza o ciclo do PDCA para manuteno e melhoria do processo

produtivo.

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5 CONSIDERAES E RECOMENDAES

Conforme observaes feitas na utilizao das ferramentas da qualidade na

empresa Fitatex, recomenda-se a mesma que reveja o fluxo de servio no processo

produtivo. Pois como observado na ferramenta coleta de dados com o estudo de

tempo, pode-se perceber a perda de tempo para atividades que no agregam valor

ao processo e que talvez pudessem ser realizadas por um auxiliar ou um setor

especfico para este fim.

O mesmo pde ser observado no grfico de Pareto em uma perda

significativa no Setup de mquina no quesito como exemplo montagem de clich. A

Funo montagem de clich poderia ser mais bem planejada criando -se a partir da

um setor para montagem de clich, tirando esta atividade do Setup para ser

realizada antes do processo.

recomendvel tambm a Fitatex que trabalhe mais em aes preventivas,

pode-se perceber que a mesma trabalha mais com reao que preveno. Uma

ferramenta abordada neste trabalho que poderia estruturar este quesito o Grfico

de Controle, que uma ferramenta no trabalhada pela empresa e que permite

identificar desvios potenciais antes de se tornarem efetivamente um problema ou

uma no conformidade.

Tambm recomendvel para Fitatex, a medio mais sistemtica das

ferramentas a fim de acompanhar a evoluo das aes, pois foi identificado o uso

das ferramentas e medies, porm no foi identificado o controle da evoluo dos

mesmos aps identificao do problema ou aes tomadas.

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6 CONCLUSO

As ferramentas da qualidade no Sistema de Gesto da Qualidade da Fitatex

so pontos fortes utilizados pela empresa na segurana de conformidade.

Atravs do diagrama de Ischikawa, foi possvel identificar reais causas de

no- conformidades e melhoria nas especificaes de matria prima (tintas).

Outro ponto forte refere-se as aes serem orientadas por prioridades, fatos

e dados relatados nas ferramentas. No Pareto percebeu-se a diviso de um grande

problema em nmero de problemas menores, o que torna mais fcil a resoluo.

O formulrio padro utilizado pela empresa na Coleta de Dados previne

informaes incorretas visto ser imprescindvel por tomar aes em cima de fatos e

dados.

O Fluxograma estabelece direcionamento na implantao procedimentos no

setor produtivo.

A Carta de Tendncia mostra a evoluo do ndice de desempenho do setor

produtivo em atender o quantitativo solicitado pelo cliente.

O problema proposto por esta pesquisa foi alcanado pois a Fitatex identificou

atravs das Ferramentas da Qualidade anomalias referentes ao setor produtivo.

O uso das Ferramentas da Qualidade no processo produtivo um mecanismo

adotado pela empresa para conhecer seus problemas e apresentar solues ao

processo produtivo.

A aplicabilidade das ferramentas de gesto da qualidade no processo

produtivo da Fitatex eficiente e eficaz e encontra-se em grau mediano em um

conceito de bsico, mediano e avanado; sendo no avanado por no utilizar todas

ferramentas bsicas para gerenciamento do processo produtivo e no bsica por ter

conseguido identificar e solucionar problemas de significativa importncia.

O estudo propiciou para a empresa uma reflexo sobre os casos de sucesso

do uso das ferramentas da qualidade na aplicao em outros setores.

Esta pesquisa deixa como aprendizado a importncia das ferramentas da

qualidade em processos de gesto tanto produtivo como aplicvel em servios.

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REFERNCIAS

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