FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO DE … · desenvolvimento econômico e social. As Novas abordagens...

VERSÃO PRELIMINAR

TOOlKIT

FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO DECOMUNIDADES

PLANEJAMENTOFERRAMENTAS 5-9

RELACIONAMENTOSFERRAMENTAS 10-12

GESTÃO DO PROGRAMAFERRAMENTAS 13-14

MONITORAÇÃO & AVALIAÇÃOFERRAMENTAS -15-17

AVALIAÇÃOFERRAMENTAS 1-4

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FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES

O Conjunto de Ferramentas (TOOLKIT) para o Desenvolvimento de Comunidades contém duas partes principais:

São 17 Ferramentas criadas para ser usadas durante todo o ciclo do projeto, abrangendo as fases de avaliação, planejamento, gestão e avaliação do desenvolvimento da comunidade, assim como relacionamentos entre os envolvidos [stakeholders]. Para que a identificação seja clara, as Ferramentas são codificadas por meio de cores e numeradas individualmente, uma introdução, um glossário e uma discussão sobre o desenvolvimento de mineração e de comunidade acompanham-nas.

Há um volume de Antecedentes, contendo os antecedentes e o contexto do projeto, bem como uma análise das políticas minerais e leis de mineração necessárias para a atividade mineral, com o objetivo de contribuir com o desenvolvimento sustentável, apresentando-se também uma bibliografia.

As Ferramentas foram divididas em cinco categorias:

AVALIAÇÃO Para avaliar o ambiente, ou seja, quem as pessoas são, quem vive lá, como elas vivem, se existem conflitos, que recursos serão necessários para construir e apoiar um programa de desenvolvimento de comunidades nesse cenário.

PLANEJAMENTO Para projetar programas desejados por todos e, portanto, com oportunidade de se tornarem sustentáveis. Alguns planos podem ser internos a organizações específicas, como uma empresa ou uma ONG. Outros podem ser desenvolvidos pelos esforços coordenados de muitos grupos.

RELACIONAMENTOS Para construir e manter bons relacionamentos entre todos os envolvidos, como governo, membros da comunidade, representantes de empresas, e organizações locais. Os relacionamentos são a base de todas as atividades de cooperação, logo são essenciais para programas sólidos de desenvolvimento de comunidades.

GESTÃO DO PROGRAMA Para suportar e implementar os planos desenvolvidos com as Ferramentas de planejamento. Essas Ferramentas de gestão incluem meios para assegurar que os planos sejam realisticamente financiados e programados e que haja pessoas assumindo responsabilidades pela sua implementação. Os planos são apenas pedaços de papel até serem colocados em prática.

MONITORAÇÃO & AVALIAÇÃO Para medir o progresso do alcance das metas do programa. Algumas avaliações podem ser internasa cada organização, mas o ideal é que todos os participantes trabalhem juntos em algumas Ferramentas de Avaliação, para que quaisquer modificações necessárias aos planos sejam desenvolvidas de modo coordenado e colaborativo.

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O desenvolvimento de comunidades é o processo pelo qual ampliam-se sua força e sua eficácia, melhorando a qualidade de vida das pessoas e permitindo que elas participem dos processos decisórios, atingindo, a longo prazo, um controle maior sobre sua vida. Programas de desenvolvimento sustentável para comunidades são aqueles que, ao longo do tempo, contribuem para que elas se tornem cada vez mais viáveis. As atividades de processamento de minerais e de mineração podem desempenhar um papel central no desenvolvimento sustentável das comunidades, atuando como catalisador para mudanças positivas no âmbito econômico-social e em áreas que possam, de alguma forma, apresentar oportunidades limitadas ao desenvolvimento econômico e social.

As Novas abordagens pioneiras em suporte do desenvolvimento sustentável no projeto do Setor Extrativo foram conjuntamente coordenadas e geridas pela Divisão de Políticas de Mineração e Gás e Óleo do Grupo do Banco Mundial e do Conselho Internacional de Mineração e Metais (ICMM), e apoiadas financeiramente pelo Programa de Assistência à Gestão do Setor de Energia (ESMAP), ICMM, e pelo Banco Mundial. O objetivo do projeto foi desenvolver novas abordagens e Ferramentas a fim de apoiar os esforços do governo, da indústria e da comunidade com o intuito de realizar desenvolvimentos sustentáveis consistentes para a comunidade no tocante às operações de mineração e ao processamento de minerais.

Agradecimentos O projeto foi coordenado e gerido conjuntamente pela Divisão de Política de Mineração, Gás e Óleo do Grupo do Banco Mundial e pelo Conselho Internacional de Mineração e Metais (ICMM). O suporte financeiro foi for-necido pelo Programa de Assistência à Gestão do Setor de Energia (ESMAP), ICMM e pelo Banco Mundial.

A primeira fase do trabalho (conforme apresentada no volume de Antecedentes) foi inspecionada por um Comitê Consultivo Regional, formado por Agnes Bwalya (Presidente do Fundo Fiduciário para o Desenvolvim-ento da Comunidade de Chambishi Bakabomba, Metais Chambishi, Zâmbia), Gloria Dhlamini (Executiva do Conselho Municipal Local da Prefeitura de Emalahleni, Mpumalanga, África do Sul), Karin Ireton, (Gerente de Grupo, Desenvolvimento Sustentável, Anglo American plc), Len le Roux (Diretor, Fundação Rössing, Namíbia), Mary Metcalf (Membro do Conselho Executivo, Agri-cultura, Conservação, Ambiente e Assuntos Agrários, Gauteng, África do Sul), Nchakha Moloi (Vide-Diretor Geral, Desenvolvimento Mineral, Departamento de Minerais e Energia, África do Sul), Silane Mwenechanya (Coordenador do Fórum Comercial, Projeto de Melhoria do Comércio e dos Investimentos de Zâmbia, Zâmbia), e Archie Palane (Vice-Secretário Geral, Sindicato Nacio-nal dos Trabalhadores em Minas, África do Sul).

Os consultores que concluíram os documentos na primeira fase foram Davin Chown, Belynda Hoffman e Johan van der Berg (Investimentos Sustentáveis OneWorld); Marie Hoadley e Daniel Limpitlaw (Universidade de Witwatersrand); Bren Sheehy (URS

Austrália); David Shandler (Common Ground); e Markus Reichardt e Mokhethi Moshoeshoe (Instituto Africano de Cidadania Corporativa).

A segunda fase do trabalho (conforme apresentada nas Ferramentas) foi supervisionada por um grupo de trabalho da Força-Tarefa para o Desenvolvimento So-cial e em comunidades de ICMM: Tony Andrews (Asso-ciação de Prospecção e Desenvolvedores do Canadá), Carolyn Brayshaw (AngloGold Ashanti), Paul Hollesen (AngloGold Ashanti), Karin Ireton (Anglo American), Ramanie Kunanayagam (Rio Tinto), Jim Mallory (Plac-er Dome), Dave Rodier (Noranda), Russell Williams (Alcoa), e Ian Wood (BHP Billiton). Catherine Macdon-ald (URS Austrália) liderou a equipe de consultoria para a segunda fase e foi apoiada por Bren Sheehy, Belinda Ridley, e Nia Hughes-Whitcombe (URS).

A preparação e a publicação do Toolkit foram coorde-nadas por Jeffrey Davidson (Gerente de Tarefa), John Strongman (Consultor em Mineração), e Allison Berg (Funcionário de Operações) do Banco Mundial e Kath-ryn McPhail, Julie-Anne Braithwaite e Caroline Digby do ICMM. Adriana Eftimie e Michael Stanley do Banco Mundial prepararam as “Ferramentas do Governo para a Sustentabilidade no Setor” no volume de Anteceden-tes. Os comentários feitos pelo revisor envolvido foram fornecidos por Kerry Connor (Bechtel), Aidan Davy (consultor), Ted Pollet (Corporação Internacional de Finanças), Leyla Day (Corporação Internacional de Finanças), e Dan Owen (Banco Mundial). O CD-ROM que acompanha o Toolkit foi produzido por Marjorie K. Araya e o Grupo do Banco Mundial, no Departamento de Gráficos. A edição final foi feita por Michael Schwartz.

A Vale apoiou a tradução do manual de ferramentas de desenvolvimento de comunidades do ICMM para o português de forma a promover sua maior difusão e adoção por diferentes públicos no Brasil e em outros países de língua portuguesa. Neste sentido, incentivamos o aprimoramento contínuo de engajamento com partes interessadas (stakeholders) e desenvolvimento de comunidades como parte fundamental do desenvolvimento sustentável.

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VERSÃO PRELIMINAR

ÍNDICE DO TOOLKITRELAÇÃO DE ABREVIAÇÕES E ACRÔNIMOS 8

PREFÁCIO 9

1 INTRODUÇÃO 10

Antecedentes ao Projeto 12

Estrutura do Toolkit 12

Público Alvo 12

2 DESENVOLVIMENTO DECOMUNIDADES E DE MINERAÇÃO 14

Relacionamento entre mineração e desenvolvimento sustentável de comunidades 14

O papel da indústria de mineração 14

O desenvolvimento de comunidades é bom para os negócios 14

Princípios de boas práticas para o desenvolvimento sustentável em comunidades 15

Operações de mineração apóiam o desenvolvimento de comunidades de apoio 15

Teste de ácidos para desenvolvimento sustentável em comunidades 16

Papéis e responsabilidades do desenvolvimento de comunidades 16

O desenvolvimento de comunidades no ciclo de projetos de mineração 18

3 FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO EM COMUNIDADES 20

Usando as Ferramentas 20

Sexo e Inclusão 21

Categorias de Ferramentas 21

Algumas orientações 21

NOTAS FINAIS 22

FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO EM COMUNIDADES

FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO FERRAMENTAS 1-4

FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO FERRAMENTAS 5-9

FERRAMENTAS DE RELACIONAMENTOS FERRAMENTAS 10-12

FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROGRAMA FERRAMENTAS 13-14

FERRAMENTAS DE MONITORAÇÃO & AVALIAÇÃO FERRAMENTAS 15-17

GLOSSÁRIO 113

VOLUME ANTECEDENTES 121

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VERSÃO PRELIMINAR

RELAÇÃO DE ABREVIAÇÕES E ACRÔNIMOS

AusAID Agência Australiana para Desenvolvimento Internacional

BPD Parceiros Comerciais para Desenvolvimento

CASM Comunidades e Mineradoras de Pequena Escala

CBOs Organizações Baseadas em Comunidades

DFID Departamento para o Desenvolvimento Internacional (RU)

EITI Iniciativa de Transparência das Indústrias Extrativas

ESMAP Programa de Assistência à Gestão do Setor de Energia

E3 Excelência Ambiental na Exploração

IAIA Associação Internacional de Avaliação de Impacto Ambiental

ICME Conselho Internacional de Metais e Ambiente

ICMM Conselho Internacional de Mineração e Metais

IDS Instituto para Estudos de Desenvolvimento (Universidade de Sussex, RU)

IFC Corporação Internacional de Finanças (parte do Grupo Banco Mundial)

IIED Instituto Internacional para Ambiente e Desenvolvimento

IISD Instituto Internacional para o Desenvolvimento Sustentável

IPIECA Associação para a Conservação Ambiental da Indústria de Petróleo Internacional

LNG Gás Natural Liquefeito

M&E Monitoração e Avaliação

MMSD Mineração, Minerais e Desenvolvimento Sustentável

OGP Associação Internacional de Produtores de Óleo e Gás

SADC Comunidade para o Desenvolvimento Sul Africano

UNEP Programa Ambiental das Nações Unidas

UNCTAD Comitê das Nações Unidas de Comércio e Desenvolvimento

USAID Agência dos Estados Unidos para Ajuda Internacional

WBCSD Conselho Mundial de Negócios para o Desenvolvimento Sustentável

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VERSÃO PRELIMINAR

As Novas abordagens pioneiras em suporte ao desenvolvimento sustentável no projeto do setor extrativo visam:

• Promover relacionamentos e alianças, bem como trabalhos construtivos entre comunidades, empresas e governos.

• Construir os recursos, dentro dos governos, empresas e comunidades para atender a questões do desenvolvimento sustentável em âmbito local.

• Promover o potencial de agregar valor de desenvolvimento e operação de minas em suporte a esforços de desenvolvimento sustentável social e econômico local e regional.

• Ampliar as oportunidades para o desenvolvimento sustentável das comunidades e regiões de mineração durante todas as fases do ciclo de mineração.

O projeto das Novas abordagens pioneiras é construído sobre trabalhos anteriores do Grupo do Banco Mundial para reforçar a capacidade dos governos, do setor privado, e das comunidades de gerirem o desenvolvimento mineral de forma a contribuir mais eficazmente para o desenvolvimento sustentável de longo prazo das regiões mineiras. Este trabalho inclui os manuais de boas práticas da Corporação Internacional de Finanças (IFC) e relatórios como “Realizando melhores negócios através de consultas públicas eficazes e divulgação” (1998); “Investindo nas pessoas: Comunidades sustentáveis através de melhores práticas comerciais” (2000);

“Desenvolvendo valor: O caso comercial para sustentabilidade em mercados emergentes” (Sustentabilidade e IFC, 2002), patrocínio da iniciativa do Banco Mundial da Parceria Comercial para Desenvolvimento (BPD) (1998-2002); e diversos workshops e conferências com o apoio do Banco Mundial, incluindo Mineração e Comunidade (Quito, em 1997, e Madang, em 1998); Desenvolvimento Sustentável e de Mineração (Madang, em 2002) e Mulheres na Mineração (Madang, em 2003 e 2005).O projeto também atende a recomendações de “Explorar novos solos”, o relatório do projeto de Mineração, Minerais e Desenvolvimento Sustentável (MMSD) (2002) para novas abordagens para permitir que os governos, indústrias e comunidades criem estruturas específicas ao país, incluindo planos de desenvolvimento sustentável de comunidades que, em última instância reduziriam conflitos, promoveriam colaboração e aumentariam a contribuição de investimentos relacionados a minerais e ao próprio desenvolvimento sustentável.

O resultado é este Toolkit de desenvolvimento de comunidades, que possui duas partes principais:

• 17 Ferramentas criadas para serem usadas em todo o ciclo do projeto. Abrange a fase de planejamento, gestão e avaliação do desenvolvimento da comunidade, assim como os relacionamentos entre os envolvidos.

• O volume dos Antecedentes, que contém os antecedentes e o contexto do projeto, assim como uma análise das políticas minerais e das leis de mineração necessárias para a atividade mineral, contribuindo para o desenvolvimento sustentável.

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PREFÁCIO

Toolkit para desenvolvimento de comunidades: Uma introdução às 17 Ferramentas

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VERSÃO PRELIMINAR

O objetivo principal do Grupo do Banco Mundial na Divisão de Políticas de Mineração e Gás e Óleo é determinar como os investimentos da indústria extrativa podem melhor contribuir para a redução da pobreza e o desenvolvimento sustentável tanto na comunidade como em âmbito nacional. A divisão está atualmente executando um programa de trabalho de sustentabilidade que visa criar e agregar valor para todos os envolvidos: governos, comunidades afetadas e empresas privadas. O programa inclui a implementação de uma variedade de novas iniciativas para maximizar a contribuição das atividades extrativistas tendo em vista um desenvolvimento nacional e local mais sustentável nos países e comunidades onde a extração de recursos não renováveis está se tornando ou se tornou uma atividade econômica significativa.

Essas iniciativas incluem a Iniciativa de Transparência das Indústrias Extrativas (EITI) e a iniciativa do compartilhamento de conhecimento das Comunidades e a Mineração de Pequena Escala (CASM), assim como este Toolkit de desenvolvimento de comunidades. A abordagem subjacente às iniciativas é baseada no fortalecimento da capacidade de todos os envolvidos:

• Articularem e representarem seus interesses e necessidades de uma maneira inteligente.

• Gerirem suas interações com outros envolvidos de maneira construtiva para que, em última instância, se traduzam num compartilhamento justo dos diversos benefícios em potencial – sociais e econômicos, em curto e longo prazos – que possam ser resultantes do desenvolvimento em grande escala de óleo, gás e mineração.

Este projeto concentrou-se no desenvolvimento de uma abordagem metodológica apoiada por Ferramentas relevantes que podem ser usadas pelos diversos envolvidos para identificar oportunidades, construir relacionamentos duradouros e promover o desenvolvimento de comunidades, criando bases para a sustentabilidade comunitária em longo prazo, além da vida da atividade extrativa.

O conceito do projeto foi originalmente concebido em um workshop conjunto que ocorreu em novembro de 2000, em Johanesburgo, para membros da Comunidade de Desenvolvimento Sul-Africana (SADC). Os

coordenadores incluíram o Banco Mundial e o Conselho Internacional de Metais e Ambiente (ICME)i, entre outros. O objetivo do workshop foi melhorar a compreensão dos principiais assuntos e desafios no caminho do desenvolvimento do setor de mineração sustentável dentro de países no sul da África.

Chegou-se a um consenso sobre a necessidade de haver Toolkits práticos, a fim de facilitar a implementação dos elementos principais de um processo produtivo, para estimular relacionamentos de trabalho construtivos entre as comunidades, empresas e governos, enquanto se assegura a sustentabilidade das comunidades. Foi discutido que os Toolkits deveriam ser desenvolvidos através de um processo de participação que envolvesse todos os interessados.

O Banco Mundial e ICME acompanharam o assunto rascunhando uma proposta (2001-02) para um projeto conjunto de elaboração dessas Ferramentas. A Divisão de Políticas de Mineração e Gás e Óleo do Banco Mundial voltou-se para o fundo fiduciário do Programa de Assistência à Gestão do Setor de Energia (ESMAP) com o objetivo de buscar apoio financeiro. A proposta atendia uma série de objetivos essenciais do ESMAP, e o produto do conhecimento a ser fincado na experiência sul-africana, também uma região prioritária para suporte de ESMAP. O ICMM angariou suporte financeiro adicional utilizando-se de seus próprios recursos, mesmo passando por, um período de transição, para o Conselho Internacional de Mineração e Metais (ICMM). O novo ICMM afirmou seu compromisso de colaborar com outros interessados em sua Declaração Inaugural, em Toronto, em maiode 2002.

A “Estrutura de Desenvolvimento Sustentável do ICMM” veio logo depois (2003). Sob a perspectiva do ICMM, o projeto fornecia uma oportunidade de desenvolver Ferramentas para auxiliar os membros, e outros, a implementar 10 princípios de desenvolvimento sustentável do ICMM (ver a Caixa 1.1,em relação aos quais os membros corporativos se comprometeram a mensurar e a reportar seu desempenho. Particularmente, o projeto era relevante ao nono princípio, com o qual os membros se comprometeram a “contribuir com o desenvolvimento social, econômico e institucional das comunidades nas quais eles operam”.

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1 INTRODUÇÃO

Toolkit para o desenvolvimento de comunidades: Uma introdução às 17 Ferramentas

ANTECEDENTES DO PROJETO

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VERSÃO PRELIMINAR

As organizações e associações internacionais, como o ICMM, o Instituto Mundial do Carvão e o Conselho Mundial do Comércio para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD), e multilaterais, como o Banco Mundial e a Corporação Internacional de Finanças (IFC), agora, mais do que nunca, reconhecem a importância de fornecer orientação para melhorar a contribuição das indústrias extrativas à sustentabilidade das comunidades. Essa orientação inclui o projeto e a introdução de novas Ferramentas e estruturas operacionais para facilitar a obtenção de objetivos de sustentabilidade. Exemplos recentes de Ferramentas, tanto genéricas como específicas do setor, incluem: “Fazendo negócios com os pobres: um guia de campo” (2004), da WBCSD;”Fazendo negócios melhores através da consulta pública eficaz e divulgação: Um manual de boas práticas” (1998), da IFC, assim como “Integrando mineração e preservação da biodiversidade: estudos de caso de todos os cantos do mundo” (2004), do ICMM e do Sindicato Mundial de Preservação; “Guia HIV/AIDS para o setor de mineração” (2004), da IFC; “Desenvolvendo valor: O caso comercial para sustentabilidade em mercados emergentes” (2002), da SustainAbility e IFC; e “Boas práticas

em preparo e resposta para emergências” (2005), do ICMM e o Programa Ambiental das Nações Unidas. Além disso, o Banco Mundial e a IFC possuem diversas diretrizes e meios de proteção para reassentamento e povos indígenas, que orientam a implementação de projetos de desenvolvimento, incluindo os projetos da indústria extrativa. O volume Antecedentes e Ferramentas são os produtos finais de um processo prolongado de criação e disseminação, compostos de um conjunto de Ferramentas para o desenvolvimentode comunidades, engajamento e planejamento sendo inestimáveis e de grande relevância para as comunidades, empresas de mineração e governos. Os componentes do Toolkit foram desenvolvidos com a assistência de profissionais orientados para a comunidade que vive e trabalha na região da África do Sul. Além disso, análises foram feitas para definir as limitações e as oportunidades fornecidas por estruturas institucionais e de política governamental existentes, para promover o desenvolvimento social e econômico em torno das atividades extrativas dentro da região. Essas análises estão incluídas no CD-ROM que vem em anexo.

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QUADRO 1.1 ICMM – Princípios para o desenvolvimento sustentável

1 Implementar e manter práticas comerciais éticas e sistemas sólidos de governança corporativa.

2 Integrar considerações de desenvolvimento sustentável dentro do processo decisório corporativo.

3 Defender os direitos humanos fundamentais e respeitar culturas, costumes e valores nas negociações com funcionários e outros que sejam afetados por nossas atividades.

4 Implementar estratégias de gestão de risco baseadas em dados válidos e ciência legítima.

5 Buscar a melhoria contínua de nossa saúde e o desempenho em segurança.

6 Buscar a melhoria contínua de nosso desempenho ambiental.

7 Contribuir com a preservação da biodiversidade e promover abordagens integradas de planejamento sobre o uso de terra.

8 Facilitar e estimular a criação responsável de produtos, o uso, areutilização, a reciclagem e o descarte de nossos produtos.

9 Contribuir para o desenvolvimento social, econômico e institucional das comunidades onde operamos.

10 Implementar o engajamento eficaz e transparente, a comunicação e as providências de contato independentemente das verificadas com nossos interessados.

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VERSÃO PRELIMINAR

ESTRUTURA DO TOOLKIT

Há duas partes principais no Toolkit para o desenvolvimento de comunidades (ver Tabela 1.1). O volume de Antecedentes contém os antecedentes e o contexto do projeto e uma bibliografia detalhada, assim como uma análise das políticas minerais e das leis de mineração necessárias para que a atividade mineral possa contribuir para o desenvolvimento sustentável. É dividida em quatro seções:

• Uma Introdução descrevendo os antecedentes do projeto, como ele se baseia em trabalhos anteriores feitos pelo Grupo do Banco Mundial e pela indústria de mineração, minerais e metais, a estrutura do Toolkit e o público-alvo. (Essa Introdução é a mesma para ambos os volumes.)

• Uma visão geral do processo de desenvolvimento do Toolkit, incluindo atividades relativas à consultoria, trabalhos realizados e experiência no sul da África.

• Uma discussão das Ferramentas do Governo para a Sustentabilidade do Setor. Isso inclui um exame das políticas minerais universais em cinco países (Botsuana, Namíbia, África do Sul, Tanzânia, e Zimbábue) para identificar as atuais tendências no desenvolvimento mineral que contribuem para o desenvolvimento sustentável e para definir os componentes-chave que, se embutidos nos instrumentos universais jurídicos e de políticas, se tornam Ferramentas para aperfeiçoar a contribuição do setor de mineração e metais ao desenvolvimento sustentável.

• Uma Bibliografia detalhada, descrevendo de forma mais ampla as informações e os recursos disponíveis sobre mineração e desenvolvimento em comunidades. Referências principais são também relacionadas em cada Ferramenta.

As Ferramentas são divididas em quatro seções:

• Uma Introdução descrevendo os antecedentes do projeto, como ele se baseia em trabalhos anteriores feitos pelo Grupo do Banco Mundial e a indústria de mineração, minerais e metais; a estrutura do Toolkit, e o público alvo. (Essa Introdução é a mesma para ambos os volumes.)

• Uma rápida discussão sobre mineração e desenvolvimento em comunidades, incluindo metas e processos de desenvolvimento em comunidades, e oportunidades para ligar o desenvolvimento em comunidades ao ciclo de projetos de mineração. Essa seção inclui princípios de boas práticas para o desenvolvimento sustentável de comunidades, aconselhamento sobre a programação de atividades de desenvolvimento no ciclo de mineração e nos papéis do governo, das empresas e das comunidades.

• A seção das Ferramentas apresenta os elementos fundamentais do desenvolvimento de comunidades e descreve 17 Ferramentas. Cada uma é apoiada por instruções detalhadas, passo a passo sobre como e quando utilizá-las. As Ferramentas são projetadas para serem facilmente extraídas para uso no campo.

• Um Glossário de termos e conceitos de desenvolvimento de comunidades.

PÚBLICO ALVO

O Toolkit fornece orientação prática para todos os estágios do processo de desenvolvimento de comunidades, desde a exploração até a construção, operações e eventualmente a retirada de serviços e o fechamento, incluindo pós-fechamento.

Como é a empresa de mineração (em vez do governo ou comunidade) que solicita licenças de exploração e mineração, seleciona alvos de exploração, comissiona estudos de viabilidade, contrata a construção, administra a mina durante sua vida operacional, preparando e implementando o plano de fechamento da mina, fica patente que durante a preparação do Toolkit grande parte dessas ações deve ser direcionada para permitir que a empresa de mineração realize esses vários passos de uma forma que leve em consideração as opiniões da comunidade e contribua com a sustentabilidade da comunidade. Assim, grande parte do Toolkit é dirigida ao pessoal da empresa de mineração, uma vez que são os usuários principais, e instrumentos diferentes são ligados a estágios de desenvolvimento de um projeto de mineração. Entretanto, há Ferramentas que seriam usadas por comunidades onde a empresa de mineração, em geral, desempenharia um papel de facilitadora. Os governos também podem decidir modificar suas leis de licenciamento, para fornecer uma estrutura que estabeleça regras e atribua responsabilidades por empreender algumas das ações incluídas no Toolkit.

Além de ser um recurso inestimável para as empresas, as comunidades e os órgãos governamentais, o Toolkit também deverá ser um recurso e guia de grande valia para grupos da sociedade civil, como organizações não-governamentais (ONGs) e organizações baseadas na comunidade (CBOS), professores, fornecedores de treinamento e educação, sindicatos, associações comerciais e empresas de serviços de mineração. Na verdade, o Toolkit é para qualquer um que esteja interessado em facilitar o desenvolvimento de comunidades. Idealmente, as Ferramentas serão usadas por diversos participantes em conjunto.


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VERSÃO PRELIMINAR

Embora o trabalho que serviu de apoio para o desenvolvimento do Toolkit tenha ocorrido no sul da África, e tenha, em grande parte, se concentrado em operações de minas de carvão, o Toolkit possui uma aplicabilidade mais ampla, tanto regionalmente como em termos de tipos diferentes de operação. O Toolkit foi projetado para ser aplicado em projetos em todas as partes do mundo, com a importante observação de que não trata por completo características específicas das comunidades tradicionais / indígenas. O Banco Mundial tem políticas operacionais com relação aos povos indígenas que se aplicam a quaisquer projetos (não apenas a projetos de mineração) que os afetam.

O ICMM reconhece que os relacionamentos com as comunidades, muitas vezes, são complexos e, particularmente, esse é o caso em relacionamentos com povos indígenas. Em conseqüência disso, o ICMM contratou uma revisão independente das questões que abrangem os povos indígenas e as operações de mineração e metais, para facilitar relacionamentos mais expressivos nessas áreas.

Por último, embora nosso trabalho inicial tenha se concentrado em mineração de carvão, o Toolkit é considerado útil também para outras atividades de minérios e metais, e a maioria, se não todos os instrumentos, também seria relevante para outros projetos de energia (por exemplo, investimentos em óleo e gás).

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TABELA 1.1 Toolkit para o desenvolvimento de comunidades (visão geral)

Seção Pontos Principais

FERRAMENTAS

1 Introdução Objetivos dos antecedentes e do público-alvo para o Toolkit. A Introdução é a mesma para ambos os volumes.

2 Desenvolvimento de comunidades e de mineração

Definição de desenvolvimento de comunidades, princípios importantes para desenvolvimento sustentável de comunidades, fases do ciclo do projeto de mineração,e papéis e responsabilidades dos envolvidos.

3 Ferramenta para desenvolvimento de comunidades

Ferramentas de Avaliação e PlanejamentoFerramentas de RelacionamentosFerramentas de Gestão de Programa

17 Ferramentas práticas para desenvolvimento em comunidades, com orientação passo a passo para auxiliar a utilizá-las.

4 Glossário Um guia para alguns termos importantes e conceitos de desenvolvimento em comunidades.

VOLUME DE ANTECEDENTES

1 Introdução Antecedentes, objetivos e público-alvo para o Toolkit.A Introdução é a mesma para ambos os volumes.

2 Processo para Desenvolvimento do Toolkit

Trabalho executado para desenvolver o Toolkit, incluindo o trabalho inicial no sul da África e as atividades de consultoria.

3 Ferramentas do Governo para a Sustentabilidade do Setor

Análise dos elementos da legislação e regulamentos que podem permitir que um governo crie um ambiente favorável para o desenvolvimento mineral sustentável.

4 BibliografiaUm guia para informações e recursos adicionais sobre desenvolvimento em comunidades mineradoras.

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VERSÃO PRELIMINAR

RELACIONAMENTO ENTRE MINERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DE COMUNIDADES

O desenvolvimento de comunidades é o processo pelo qual se pretende aumentar a força e a eficácia das comunidades, melhorar a qualidade de vida das pessoas, possibilitando que elas participem do processo decisório para conseguir maior controle sobre sua vida, ao longo do tempo. Os programas de desenvolvimento sustentável são aqueles que contribuem para o fortalecimento, a longo prazo, da viabilidade da comunidade.

Muitas vezes, osbenefícios mais sustentáveis que os programas de desenvolvimento decorrentes de uma operação mineradora podem deixar, estão nas aptidões e habilidades que o treinamento, o emprego e os programas de educação proporcionam para os habitantes locais. O elemento essencial de um programa de desenvolvimento sustentável em comunidades é o que consegue sobreviver sem os insumos de uma empresa de mineração, especialmente após o término do projeto de mineração. Assim, a sustentabilidade da comunidade pode apoiar-se em práticas de mineração que ajudam a converter um ativo local, um capital de recursos naturais não-renováveis, em outro ativo local, capital sustentável humano e social.

O PAPEL DA INDÚSTRIA DE MINERAÇÃO

A indústria de mineração pode desempenhar um papel central no desenvolvimento da comunidade atuando como estimuladora de mudanças positivas em áreas que possam, de outra forma, ter pouco, se alguma, oportunidade de desenvolvimento econômico e social. Isso ocorre principalmente em situações em que a mineração pode ser uma catalisadora, para auxiliar a construir outras fontes de renda sustentáveis (que não as de mineração) nas áreas onde as minas estão localizadas, para que as comunidades possam desenvolver-se independentemente da mina e, assim, sobreviver à exaustão das reservas de minérios e à saída da operação de mineração. Para isso, devem-se promover ligações dinâmicas entre comunidades e órgãos externos de apoio.

Durante o ciclo de vida de uma mina, podemocorrer tensões envolvendo a distribuição de renda derivada da mineração, tanto em âmbito local como nacional. Isso acontece porque a riqueza mineral normalmente é garantida por lei aos governos nacionais e não ao povo que vive na área de mineração. Os governos nacionais podem ter prioridades de desenvolvimento que sejam diferentes daquelas apresentadas pelas comunidades que ficam próximas da mina.

Para as empresas que vêem o desenvolvimento sustentávelde comunidades como um fator positivo para suas atividades de mineração, contudo, há uma

necessidade premente de expandir os benefícios positivos e mitigar os impactos operacionais nocivos na área local, independentemente de o governo central decidir, ou não, devolver uma proporção de pagamentos em forma de royalties e de outras receitas de mineração para a comunidade local. Encorajar os governos centrais a investir receitas de mineração nas regiões mais afetadas por essa atividade é importante, mas é igualmente essencial trabalhar com os governos local e regional em programas locais de desenvolvimento. A maioria dos governos tem seus próprios planos de desenvolvimento em âmbitos nacional, regional e local. A utilização mais eficaz de investimentos corporativos no desenvolvimento de comunidades locais se dá com o apoio a programas existentes que fornecem aptidões e recursos adicionais, onde apropriado.

O DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADESÉ BOM PARA OS NEGÓCIOS

Um melhor desempenho social geralmente leva a melhores retornos financeiros. Embora o caso comercial de desenvolvimento de comunidades seja sempre específico à empresa ou à operação em si, alguns temas comuns são claros. Se as comunidades se beneficiam muito de uma operação de mineração, então elas têm uma participação significativa de risco ao verem a mina operando com sucesso e ajudarão a superar obstáculos que possam afetar adversamente a operação mineira. Ao contribuir para o bem-estar da comunidade local, e seu desenvolvimento, os benefícios às empresas podem incluir:

• Reputação: Melhor reputação na comunidade financeira, no governo e entre outros envolvidos.

• Recursos: Melhoria no acesso a recursos, como corpos de minério, em ambientes que sejam cada vez mais desafiadores ou remotos.

• Processos de aprovações e ajuda para resolver conflitos: Melhores relações com os governos locais, organizações não-governamentais (ONGs) bem como com comunidades que possam ajudar a facilitar processos de aprovação para desenvolvimento, expansão e fechamento de projetos, ajudando a resolver conflitos e evitando situações em que grupos locais possam criar problemas ou até mesmo impedir que a atividade de mineração ocorra.

• Custos e riscos reduzidos com o fechamento: Resultando de uma melhor administração de risco social, de expectativas da comunidade e de menor dependência da comunidade em relação às operações.

• Eficiência e produtividade e serviços locais de suporte: Maior eficiência e produtividade devido à disponibilidade de melhores serviços locais de suporte.

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• Força de trabalho local: Melhor educação e aprimoramento dos níveis de aptidão da força de trabalho local que permitem às empresas reduzir sua dependência da mão-de-obra cara de expatriados e aumentar o conhecimento local das operações, um conhecimento que pode economizar tempo, esforço, frustrações e dinheiro.

• Funcionários: Melhor recrutamento de funcionários, assim como sua retenção e engajamento.

Em outras palavras, o desenvolvimento de comunidades é um processo recíproco. Ao ajudar as comunidades a se desenvolver de forma sustentável, uma empresa de mineração está simultaneamente ajudando seus próprios negócios a darem certo. Se pudermos todos ir além do modelo doador/receptor de relações comunitárias e olhar para as operações mineiras e seus programas de desenvolvimento de comunidades como um processo de parceria mutuamente benéfico, a meta da sustentabilidade se tornará mais viável de ser alcançada.

PRINCÍPIOS DE BOAS PRÁTICAS PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DE COMUNIDADES

As atividades mais eficazes e sustentáveis no desenvolvimento de comunidades refletem alguns princípios básicos:

• Adotar uma abordagem estratégica: As atividades de desenvolvimento em nível operacional estão ligadas aos objetivos estratégicos de longo prazo para a empresa e também estão alinhadas com os planos de desenvolvimento existentes e futuros da comunidade e/ou da região e da nação.

• Assegurar consulta e participação: As comunidades locais estão ativamente envolvidas em todos os estágios da concepção, do projeto e da sua implementação, incluindo fechamento e pós-fechamento.

• Trabalhar em parceria: Organizações privadas, governamentais, ONGs e comunitárias que trazem diferentes aptidões e recursos – mas interesses e objetivos compartilhados – podem obter mais sucesso trabalhando juntas do que individualmente. Parcerias formais ou informais podem também reduzir custos, evitar duplicação de iniciativas existentes e reduzir a dependência da comunidade da operação de mineração

• Fortalecer as habilidades: Programas que enfatizam o fortalecimento da capacidade da comunidade local, de ONGs e do governo são mais sustentáveis no longo prazo do que o fornecimento de caixa, materiais ou infra-estrutura sem a criação adequada de uma estrutura participativa. Embora a infra-estrutura costume ser essencial para o desenvolvimento de comunidades remotas, esse mesmo desenvolvimento só será mantido se houver um programa de manutenção adequado apoiado por um processo participativo bem projetado incluindo comunidades e governos locais.

OPERAÇÕES DE MINERAÇÃO APÓIAM O DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES

Este é o foco do Toolkit. Embora as Ferramentas tenham ampla aplicabilidade, não existe um esquema simples de como elas serão usadas de um lugar para outro. As operações de mineração para o desenvolvimento de comunidades são sempre determinadas pelas condições locais, ou seja, a natureza e a dimensão da operação, recursos governamentais locais, e as necessidades e prioridades específicas do pessoal local.

Convencionalmente, as empresas de mineração têm desejado tomar medidas imediatas para aliviar a pobreza que observam no entorno de seus projetos. Normalmente, isso tem sido feito com a construção de escolas, clínicas ou hospitais e por intermédio de provedores externos de serviços de saúde e educação a fim de criar novos programas.

Em geral, esses esforços, embora apreciados como presentes generosos às comunidades locais, não têm durado além da vida útil da mina e, às vezes, nem mesmo além da permanência dos funcionários da empresa particular que instigou os projetos. Isso ocorre porque os projetos:

• Foram escolhidos pelo pessoal da empresa de mineração e/ou pelas elites locais.

• Foram construídos ou executados por pessoas de fora, com pouco envolvimento na administração dos membros da comunidade local.

• Só foram disponibilizados pelos membros mais afluentes da comunidade e não pelos membros mais pobres.

• Precisavam de tecnologia ou de conhecimento que não estava disponível localmente para conservá-los.

• Ou ainda porque a capacidade do pessoal local de gerenciar os programas não foi desenvolvida em nível suficiente.

A conclusão que se pode chegar pela soma desses fatores é que, apesar de terem sido implementados com a melhor das intenções, os projetos foram impostos às comunidades locais que, portanto, não se apropriaram deles nem se sentiram detentoras das aptidões necessárias para apoiá-los, o que resultou no declínio progressivo logo que o suporte foi retirado.

Além disso, se as comunidades locais e os órgãos do governo se acostumarem ao fato de as empresas de mineração assumirem a provisão de infra-estrutura e serviços, é possível que um relacionamento doentio de dependência se desenvolva, o que funciona contra a sustentabilidade.

As empresas de mineração devem assumir uma perspectiva e um foco estratégico e inteligente sobre suas próprias áreas de experiência, para determinar onde elas se cruzam com as necessidades da comunidade. Dessa forma, há menos possibilidade

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de as empresas preencherem papéis que devem ser da responsabilidade de outros. Por exemplo, escolas e clínicas são áreas da alçada de profissionais da área médica e educação e responsabilidade dos governos, não fazem parte da essência dos negócios das empresas de mineração. É certo que as empresas têm experiência em construção, mas as construções são apenas a armação dos sistemas de saúde e educação, e não servem muito para coisa alguma sem médicos, professores, enfermeiros, materiais didáticos e remédios, nada disso, portanto, é da especialidade dos negócios de mineração. Até mesmo quando as empresas de mineração estão dispostas a, e podem, implementar esses serviços de saúde e educação, permanece o risco inerente de que quando a empresa mineradora parar suas atividades e for embora, esses serviços venham a ser interrompidos.

Por outro lado, as operações mineiras realmente têm aptidões para compartilhar com as comunidades; por exemplo, o comércio, a administração, gestão, finanças, operações e manutenção de maquinário móvel e fixo, e melhoria de capacidade local de fornecedores e empreiteiras. Os programas de parcerias para aprendizes locais nessas áreas de construção de capacidades serão mais vantajosos no longo prazo do que a lista tradicional de construções.

O desafio, contudo, não é apenas construir as aptidões, mas também facilitar o crescimento de outras atividades em paralelo à mineração. Por exemplo, a Lac La Ronge Indian Band inicialmente desenvolveu aptidões em serviços de caminhões e refeições com o apoio das minas locais de urânio ao norte do Canadá. Com o tempo, eles expandiram seus negócios para além das minas e agora têm uma rotatividade anual de 65 milhões de dólares canadenses, fornecendo, em 2005, serviços na região circunvizinha. Esse é um exemplo de como as empresas de mineração podem localizar algumas de suas políticas de compras de produtos e serviços para auxiliar na construção das capacidades locais de suprimento. Além de ajudar a treinar membros da comunidade local a fornecer mercadorias e serviços, as empresas também podem considerar apoiar esquemas de microcrédito para auxiliar o estímulo de pequenos negócios.

O desenvolvimento da agricultura local também é uma área importante de sustentabilidade comunitária. Um dos riscos de sustentabilidade encontrados pelas comunidades é de que a renda de uma operação mineira obrigue a comunidade a comprar a maior parte de seus alimentos em outros locais, com a conseqüente redução na produção agrícola local. A perda da capacidade local de agricultura pode ser uma causa de graves problemas na época do fechamento da mina para uma comunidade, quando ela não tiver mais receita para comprar seus alimentos de fora.

“PROVA DE FOGO” PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DE COMUNIDADES

Ao revisar os programas para o desenvolvimento de comunidades, as empresas de mineração devem se perguntar como esses programas se sairão quando a mina fechar (e isso pode acontecer mais cedo

do que o planejado). Se o suporte, a liderança e a manutenção atuais da empresa forem necessários para manter um programa em andamento a contento, então, ele não é sustentável e precisará ser repensado. É aí que está o verdadeiro – e mais agudo – contraste entre projetos altamente visíveis, tangíveis, como construção de estradas, e os projetos de baixa visibilidade, difíceis de serem exibidos, como programas de alfabetização das mulheres.

É óbvio que uma estrada será útil, já que pessoas, bicicletas e ônibus irão usá-las todos os dias enquanto a mina estiver lá para mantê-la. Visualize a mesma estrada alguns anos depois que a operação da mina tiver sido encerrada, e nem o governo do distrito local, nem o governo nacional, nem a comunidade local tiverem a capacidade de continuar sua manutenção. Pode estar cheia de buracos, pode estar se desfazendo, e provavelmente ficando pior, ou pode precisar de trabalhos de reabilitação para sua remoção, significando que nunca deveria ter sido classificada como um benefício sustentável para a comunidade no final das contas. Seja como for, a menos que um grande projeto de construção seja desenvolvido como parte de um programa centralizado na comunidade, com planos e capacidade da própria comunidade para dar administração e manutenção contínuas, ou seja, parte de uma iniciativa em parceria com o governo anfitrião que, portanto, assuma a responsabilidade por seu cuidado e sua manutenção quando a mina for embora, então, se não for assim, não pode ser chamado de sustentável.

Como forma de comparação, programas de alfabetização e talentos matemáticos das mulheres poderão render resultados demonstráveis muito mais modestos. Pode não ter havido qualquer matrícula nas aulas para adultos nem entrega de diplomas de segundo grau para as mulheres. Entretanto, se um número de mulheres pudesse ler, escrever e gerenciar contas bancárias, o que as ajudaria a economizar dinheiro e a estabelecer e operar pequenas empresas e negócios próprios para beneficiar a si mesmas e a sua família, então essas aptidões não seriam perdidas. Além disso, se algumas dessas mulheres chegassem a dar mais valor à educação, como conseqüência de sua própria experiência em aprender, e estimulassem seus filhos a concluir seus estudos, então, as taxas de retenção escolar seriam aumentadas e os benefícios do treinamento dessas mulheres se multiplicariam e continuariam. Assim, não há necessidade de a empresa de mineração manter sua presença para sustentar os benefícios do programa após o fechamento. Embora numa escala menor, esse tipo de desenvolvimento seja sustentável.

PAPÉIS E RESPONSABILIDADES PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES

O desenvolvimento de comunidades necessita de papéis e responsabilidades claramente definidos pelo governo, empresas, ONGs e organizações baseadas na comunidade (CBOs), e também pelas próprias comunidades (Tabela 2.1), além do compromisso compartilhado em todos os níveis dentro de uma organização.


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TABELA 2.1 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES TÍPICAS DOS ENVOLVIDOS

Governo Empresas ONGs/CBOs Grupos em comunidades

• Liderança estratégica

• Coordenação estratégica

• Fornecer política e estrutura regulatória para o desenvolvimento, a operação, o fechamento e o pós-fechamento do projeto

• Apoiar a construção de capacidade em âmbito local incluindo capacidade de monitoração

• Distribuir serviços locais

• Alavancar recursos estaduais e externos

• Monitoração e avaliação

• Gerenciar a exploração, construção, operação e fechamento de minas de acordo com as exigências dos regulamentos

• Catalisador para ação nas comunidades

• Coordenação dos envolvidos em torno do local do projeto

• Suporte financeiro, de materiais e das unidades para a comunidade local

• Transferir aptidões técnicas e gerenciais e experiência para a comunidade local


• Avaliação de necessidades locais

• Construção da capacidade local e fortalecimento institucional

• Criação do projeto em comunidades e implementação

• Alavancar financiamento externo para apoio à comunidade


• Necessidades locais, definição e priorização

• Conhecimento e valores locais

• Planejamento e mobilização comunitária

• Mobilização de bens e recursos locais


• Organização interna e resolução de conflitos

Os papéis exatos dos diversos participantes dependem das circunstâncias locais e mudam durante o curso tanto da mina como do processo de desenvolvimento da comunidade. Entretanto, alguns princípios amplos são claros:

• Governo: Tem a principal responsabilidade por assegurar que as comunidades se beneficiem do desenvolvimento em sua terra ou em sua região. Os governos devem tomara iniciativa estabelecendo políticas e normas para garantir que o desenvolvimento ocorra em âmbito local, planejando o desenvolvimento da infra-estrutura social e física e o uso da terra, desenvolvendo sistemas para monitoração e avaliação do projeto e protegendo os direitos e interesses dos cidadãos.

• Empresas: Também podem desempenhar um papel ativo no apoio ao desenvolvimento da comunidade, mas não devem assumir o papel do governo em âmbito local. Onde a capacidade do governo for insuficiente, as empresas poderão ser forçadas a tomar a frente, mas até onde isso for possível e não devem compartilhar o papel com ONGs e organizações comunitárias. Entretanto, em prazo mais longo, elas devem se concentrar em assegurar que as iniciativas locais trabalhem construtivamente ao lado dos programas regionais do governo e construir parcerias para ajudar a desenvolver capacidades e recursos em comunidades sustentáveis. Mais importante ainda, elas devem promover a transferência de aptidões e estimular o desenvolvimento de pequenos negócios.

• ONGs/CBOs: Podem desempenhar um papel importante agindo em nome das comunidades locais e distribuindo serviços locais. Entretanto, as ONGs precisam identificar claramente em que seus interesses podem ser diferentes daqueles da comunidade local. As ONGs envolvidas diretamente em questões comunitárias precisam respeitar perspectivas comunitárias variadas no sentido do desenvolvimento proposto e do trabalho na construção de sua capacidade de articular perspectivas locais e determinar que toda a gama de opções de desenvolvimento esteja disponível para as comunidades.

• Grupos em comunidades: Desempenham o papel principal. O desenvolvimento da comunidade é essencialmente o processo por meio do qual as comunidades comunicam as necessidades definidas localmente e alcançam melhoria na qualidade de vida. O desenvolvimento reflete suas necessidades, prioridades e aspirações; é atingido através de sua posse e compromisso com metas de desenvolvimento definidas localmente, e é sustentado quando as comunidades possuem a capacidade, a confiança e a oportunidade para planejarem estratégias apropriadas e mobilizarem recursos para consolidarem essas metas.

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Além disso, os órgãos de desenvolvimento internacional podem também desempenhar um papel no desenvolvimento da comunidade no setor de mineração, embora nem sempre estejam presentes em áreas onde ocorrem as atividadesmineradoras. Doadores têm uma influência e uma responsabilidade ímpares, principalmente em harmonizar os padrões pelos quais as comunidades são tratadas e em trazer influência sobre os participantes públicos e privados no desenvolvimento. Eles fornecem uma fonte importante de recursos de desenvolvimento, experiência e especialidade e podem aconselhar governos, empresas, ONGs/CBOs e comunidades a respeito de boas práticas, assim como ajudar a mobilizar recursos financeiros para projetos locais de desenvolvimento.

DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES NO CICLODO PROJETO DE MINERAÇÃO

As atividades de desenvolvimento de comunidades espalham-se por todas as fases do ciclo do projeto de mineração. Todos apresentam desafios em particular. É importante lembrar-se de que os relacionamentos entre as empresas de mineração, as comunidades locais e outros envolvidos começam muito tempo antes da construção de uma mina, e as empresas fariam melhor se investissem no estabelecimento de bons relacionamentos em estágios mais precoces.

Embora o Toolkit inclua as diretrizes sobre quando as diversas Ferramentas são pertinentes, como regra geral prática, quanto mais cedo você começar, melhor. É mais fácil atrasar do que acelerar os processos para atender às necessidades de uma comunidade. Orientação adicional para as fases de exploração do desenvolvimento do projeto é fornecida pela Excelência Ambiental em Exploração (E3)v: uma referência on-line (um e-manual) de melhores práticas em gestão ambiental e práticas de engajamento em comunidades para a exploração de minérios em todo o mundo. Sempre que concessões ou projetos forem adquiridos de outras empresas, uma avaliação de legados de relacionamento deve ser feita logo no estágio mais inicial possível e medidas de aperfeiçoamento tomadas o mais breve possível, se necessário.

É preciso que se preste atenção especial ao estágio de construção, que pode ser traumático para as comunidades. Normalmente, há um influxo de trabalhadores de obras de fora da região, em geral, com pouca afinidade com o pessoal local, seus costumes ou suas necessidades. Esse é o estágio em que a renda da comunidade muda drasticamente com as “coisas que se devem fazer” e as “coisas que não se deve fazer”, que começam a surgir e segundo as quais as pessoas e as famílias vão recebendo emprego e/ou remuneração ou não. Também é a época em que os preços locais da comida, das mercadorias e dos serviços normalmente aumentam à medida que o dinheiro flui para dentro da comunidade, comprometendo as “coisas que se devem fazer” e as “coisas que não se deve fazer”. É também uma hora em que as estruturas tradicionais de autoridade e os relacionamentos familiares podem ser enfraquecidos e a violência doméstica pode aumentar em resposta à tensão.

Pode também haver conseqüências não intencionais, principalmente no estágio da construção. Por exemplo, a construção de uma mina num local remoto pode resultar no fato de que todo o transporte local tenha de ser contratado para atender às necessidades de construção. A pressão por acomodação e aumentos de terra, bem como a demanda de alimentos e suprimentos aumentará para atender às necessidades no local da construção, fazendo com que os preços aumentem beneficiando os fornecedores e agricultores. Algumas das conseqüências não-premeditadas podem ser que o pessoal local não tenha mais acesso fácil ao transporte para outros locais, prejudicando a entrega de suprimentos às lojas, e que o aumento de preço na comida e nos suprimentos prejudique aqueles com pouca ou nenhuma renda – normalmente mulheres e crianças – que são os que menos conseguem se proteger.

A importância de envolver as pessoas locais no planejamento da emergência foi identificada no trabalho executado pelo Conselho Internacional em Mineração e Metais (ICMM) e pelo Programa Ambiental das Nações Unidas (UNEP). A publicação do ICMM e do UNEP, Boas Práticas em Prontidão para Emergências e Resposta (2005), apresenta o processo dos 10 passos da Conscientização e Prontidão da UNEP para Emergências em Âmbito Local e outros elementos de um plano de emergência para melhores práticas. Abrange tudo, desde identificar quem faz o que numa situação emergencial até o treinamento e ponto de referência com a comunidade local. Tudo isso é acompanhado por e-mail e ligado a uma série de estudos de caso reunidos de todos os cantos da indústria, que ilustram alguns dos princípios envolvidos e como eles podem ser eficazmente aplicados.

A importância da monitoração e avaliação nunca será excessiva, principalmente porque os relacionamentos e os impactos nas comunidades locais continuarão depois que a mina acabar. É essencialmente importante garantir que todo o planejamento leve em consideração os aspectos pós-fechamento. Esse, particularmente, é o caso em que a monitoração, a longo prazo, pós-fechamento se faz necessária, tornando-se cada vez mais comum.

A Tabela 2.2 mostra a seqüência das Ferramentas e atividades de desenvolvimento de comunidades em todo o ciclo do projeto de mineração. Mas, lembre-se:

• Muitas dessas atividades serão repetidas durante todo o ciclo do projeto. Nunca pare de avaliar as condições reguladoras locais da comunidade identificando os envolvidos ou desenvolvendo recursos humanos e qualificações.

• Quanto mais cedo for iniciado, melhor é, mas nunca é tarde para começar a aplicar Ferramentas e abordagens de desenvolvimento de comunidades. Se já não foi feito, comece a qualquer hora e siga a seqüência de atividades expostas na matriz no início do Toolkit. • Para sustentabilidade, sempre considere como um programa de desenvolvimento de comunidades lidará sem o suporte da mina, quer a mina feche em 5 ou


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em 50 anos. Todos os envolvidos devem começar a planejar o que ocorrerá após o fechamento na primeira oportunidade. Levando em consideração as necessidades de fechamento e as implicações,

a programação e a infra-estrutura iniciais da mina podem ser muito afetadas. O planejamento para fechamento deve se tornar cada vez mais detalhado à medida que a vida da mina for evoluindo.

TABELA 2.2 DESCRIÇÃO DAS FASES DO CICLO DO PROJETO DE MINERAÇÃO E INTERAÇÕES ENTRE EMPRESA E COMUNIDADE

Fase Descrição

Exploração

• Altamente competitiva e estruturada dentro de horizontes de tempo muito curtos.

• A natureza do relacionamento entre a empresa e as comunidades locais é estabelecida e geralmente configura o tom de relacionamento daí em diante. Essa é uma época cheia de desafios já que, desde os primeiros estágios, há uma incompatibilidade embutida entre os interesses das comunidades, que desejam a divulgação total de informações e um relacionamento duradouro, o que contraria os interesses das equipes de exploração, que querem manter seus dados em sigilo e que mudarão para outro lugar se não houver prospectos promissores para acompanhar.

Viabilidade

• Estudos técnicos extensos e consultas com o governo e partes interessadas locais.

• Oportunidades importantes para a empresa se engajar com as comunidades locais para estabelecer, por exemplo, um entendimento claro das necessidades sociais, ambientais, de desenvolvimento, prioridades e preocupações, assim como informar às comunidades dos possíveis cenários e da duração do desenvolvimento da mina.

Construção

• Relativamente curto, mas normalmente breve e intenso conjunto de atividades na fase de construção com uma mão-de-obra potencialmente grande e/ou temporária.

• O influxo de trabalhadores de construção pode ser altamente traumático para a comunidade. Essa fase geralmente introduz recursos significativos na comunidade, às vezes, pela primeira vez, com profundos impactos – o que pode ser tanto negativo como positivo – para ela.

Operações

• Horizontes de médio em longos prazos. Período da maior e mais estável presença de atividades.

• Oportunidades para implementar programas de desenvolvimento de comunidades de longo prazo, focalizando as necessidades de desenvolvimento localmente identificadas e a participação comunitária e parcerias entre os envolvidos em criação, implementação e monitoração de programas.

Retirada de serviço e fechamento

• Pode constituir-se de acordo com um plano de longo prazo ou pode ocorrer prematuramente. Necessidade de planejamento para fechamento em todo o ciclo do projeto de mineração para assegurar que os programas possam sobreviver ao fechamento da mina.

• Papel e desenvolvimento de parceiros locais são criticamente importantes no planejamento do fechamento.

• Até mesmo o fechamento bem planejado e implementado provavelmente causará um declínio significativo na renda da comunidade e na base de impostos do governo local.

Pós-fechamento

• Horizonte de tempo de longo prazo. Inclui monitoração de impactos ambientais e condições sociais após o fechamento.

• Requer uma alocação clara de responsabilidades para monitoração e resolução de qualquer impacto pós-fechamento.

• Suporte para medidas de geração alternativa de renda pós-fechamento e sustentação da distribuição de serviços sociais.

Orientação detalhada on-line sobre melhores práticas em exploração está disponível em: <www.e3mining.com>


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USANDO AS FERRAMENTAS

As Ferramentas são criadas para funcionários do governo, gerentes de campos de mineração, pessoal responsável pelas relações com a comunidade e funcionários e membros da comunidade em regiões mineiras. Elas fornecem e explicam de maneira simplificada algumas Ferramentas essenciais para o desenvolvimento de comunidades, a fim de torná-las de fácil aprendizagem e uso, principalmente às pessoas que têm tempo limitado para assimilar jargão ou teoria.

Seguindo a abordagem passo a passo – e a orientação detalhada sobre o uso de Ferramentas simples e eficazes – o processo do desenvolvimento de comunidades será mais bem compreendido e sua aplicação nas e em torno das operações mineiras será mais bem apoiada.

As ferramentas têm seis objetivos específicos:

Melhorar a compreensão dos processos de desenvolvimento de comunidades locais.

• Apoiar o aperfeiçoamento duradouro na qualidade de vida desfrutada pelas comunidades mineiras.

• Facilitar a concessão de autoridade através de processos de desenvolvimentos em participação.

• Construir capacidades e recursos de desenvolvimento locais.

• Promover relacionamentos de trabalho construtivos entre as comunidades, as empresas e os governos.

• Reduzir conflitos em comunidades e regiões mineiras.

As Ferramentas fornecem orientações práticas para todos os estágios do processo de desenvolvimento de comunidades, desde os primeiros contatos entre os geólogos de exploração e o responsável local, ou a aquisição de projetos existentes, até a construção, as operações, e eventualmente a retirada de serviços, o fechamento e o pós-fechamento.

Grande parte do conteúdo das Ferramentas é dirigida ao pessoal da empresa de mineração ligado a estágios de desenvolvimento de um projeto. Isso ocorre porque as Ferramentas são projetadas para serem usadas no setor de mineração e de metais.

Entretanto, elas também devem fornecer um recurso inestimável para os órgãos governamentais, ONGs, fornecedores de treinamento e educação, sindicatos, associações comerciais, e empresas de serviços de mineração. Na verdade, para qualquer um que tenha interesse em facilitar o desenvolvimento de comunidades.

Idealmente, a maioria das Ferramentas será usada por vários participantes em algum tipo de parceria formal ou informal. Por exemplo, os workshops de classificação dos problemas em comunidades podem ser organizados pela empresa de mineração em conjunto com os membros da comunidade, contando com a participação de funcionários do governo local e intermediados por uma ONG local, quando for o caso.

Outras Ferramentas podem ser usadas por diferentes participantes com perspectivas ligeiramente distintas. As Ferramentas de planejamento estratégico e de análise de stakeholders, por exemplo, podem ser usadas pelas empresas, governo e ONGs de uma forma semelhante, mas com resultados desiguais devido aos pontos de vista diferentes em cada grupo. Na introdução a cada categoria de Ferramentas, o uso por stakeholders diferentes é explicado. Qualquer um pode usar qualquer uma dessas Ferramentas quando achar que precisa avaliar as condições locais ou mesmo planejar, gerenciar ou avaliar as atividades locais de desenvolvimento.

Inicialmente, você pode querer visualizar rapidamente as Ferramentas a fim de revisar a faixa de abordagens de desenvolvimento descritas. Conforme você começa a trabalhar com algumas dessas abordagens, poderá desejar focalizar Ferramentas específicas para assegurar a compreensão de quando e como essas Ferramentas podem ser aplicadas de forma mais eficiente.

Inicialmente, você pode querer visualizar rapidamente as Ferramentas a fim de revisar a faixa de abordagens de desenvolvimento descritas. Conforme você começa a trabalhar com algumas dessas abordagens, você poderá desejar focalizar-se em Ferramentas específicas para assegurar a compreensão quando e de como essas Ferramentas podem ser aplicadas de forma mais eficiente.

Elas não são abrangentes (ou seriam grandes demais para serem usadas). Outras fontes úteis de aconselhamento podem ser encontradas na Bibliografia indicada. Essas fontes são relevantes quando confrontadas com questões que exigem tratamentos separados e específicos, como reassentamentos e diretrizes do Banco Mundial sobre esse e outros tópicos. As Ferramentas também não eliminam a necessidade de saber e observar as leis e os regulamentos que se aplicam a uma operação.

Usar as Ferramentas não quer dizer que você nunca vá precisar da ajuda dos outros. Certos aspectos do desenvolvimento da comunidade exigem um nível de especialização que talvez você

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não possua. As Ferramentas devem ajudar você a decidir quando vai precisar de assistência e que tipo de assistência será.

SEXO E INCLUSÃO

O Toolkit traz uma dimensão importante a respeito dos gêneros. Normalmente, o desenvolvimento mineiro apresenta preconceito e discriminação no tocante ao sexo, pois a maior parte dos benefícios (emprego, renda, royalties e projetos de infra-estrutura) tendem a ser reservados aos homens, enquanto os impactos negativos (perturbação cultural, tensão social, prejuízos ambientais e violência doméstica) tendem a afetar mulheres e crianças. Ações para corrigir essa situação estão contempladas nas Ferramentas, com o objetivo de melhorar a concessão de poder das mulheres, favorecendo o bem-estar, a segurança e a seguridade às mulheres e às crianças. Cada grupo de envolvidos (governo, empresas, comunidades e grupos da sociedade civil) deve examinar suas próprias atividades através de um prisma sexual, a fim de verificar se as mulheres estão sendo representadas e o quanto suas opiniões e inquietações estão sendo levadas em consideração ao usar as Ferramentas, na monitoração associada, assim como nas atividades de avaliação.

CATEGORIAS DE FERRAMENTAS

As Ferramentas foram divididas em diversas categorias de acordo com seus principais usos, que também são os elementos fundamentais necessários em um programa saudável de desenvolvimento de comunidades.

• Ferramentas de avaliação: Para avaliar o ambiente, ou seja, quem são as pessoas que vivem lá, como vivem, se há conflitos, e que recursos serão necessários para construir e apoiar um programa de desenvolvimento decomunidades nesse cenário.

• Ferramentas de planejamento: Criar programas de desenvolvimento desejados por todos e, portanto, com possibilidades de se tornarem sustentáveis. Alguns planos podem ser internos a organizações específicas, como uma empresa ou ONG. Outros podem ser desenvolvidos por esforços coordenados por muitos grupos.

• Ferramentas de relacionamento: Para a construção e manutenção de bons relacionamentos entre todos os envolvidos, como governo, membros das comunidades, representantes de empresas e organizações locais. Os relacionamentos são a pedra fundamental de todas as atividades de cooperação e, assim, são essenciais para consolidação de programas de desenvolvimento de comunidades.

• Ferramentas de gestão de programas: Para apoiar e implementar os planos desenvolvidos com as Ferramentas de planejamento. Essas Ferramentas gerenciais incluem meios com o objetivo de garantir que os planos sejam realisticamente providos de recursos e que haja pessoal que assuma a responsabilidade pela sua implementação. Os planos são simplesmente pedaços de papel até serem colocados em prática.

• Ferramentas de avaliação e monitoração: Para comparar o progresso das metas do programa. Algumas avaliações podem ser internas, até mesmo individuais, mas o ideal é que todos os participantes trabalhem juntos em algumas Ferramentas de avaliação para que quaisquer modificações necessárias aos planos sejam desenvolvidas de maneira coordenada e colaborativa.

ALGUMAS RECOMENDAÇÕES

Tenha paciência. Deixe que as pessoas se desenvolvam dentro de seu próprio ritmo. Um dos maiores desafios em fornecer bom suporte de desenvolvimento de comunidades é trabalhar de acordo com seu ritmo. Os líderes da comunidade e seus membros provavelmente estarão totalmente conscientes disso. Se você for um gerente de empresa de mineração, um oficial do governo, ou representante de ONG poderá ter prazos para o projeto, relatórios anuais para terminar e orçamentos para utilizar. Esses imperativos, unidos à tentação de visualizar resultados imediatos por intermédio de seu trabalho, podem ser bastante fortes.

Lembre-se de que o desenvolvimento é um processo de longo prazo. Relaciona-se à construção de capacidades locais e ao fortalecimento de organizações locais e não necessariamente a resultados imediatos e visíveis. Liga-se à construção de qualificações locais, ao fortalecimento das organizações locais e não necessariamente da atividade de desenvolvimento. O desenvolvimento é o processo de mudança de qualificações e recursos do pessoal local propriamente dito, e de como isso se relaciona com o mundo externo.

Para aqueles que não são líderes ou membros de comunidades, seu papel é facilitar esse processo e analisá-lo ou desempenhar um papel de apoio. Você provavelmente tem aptidões especiais, conhecimentos, habilidades e acesso aos recursos, e todos os envolvidos podem alcançar aspectos tangíveis de projetos de desenvolvimento de comunidades ainda mais rápido do que as pessoas que apenas aprendem.

Entretanto, você realmente terá atingido a meta de desenvolvimento sustentável em comunidades quando a comunidade sentir que pode administrar bem sem você.


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VERSÃO PRELIMINAR

i Em 21 de maio de 2001, a Diretoria do Conselho Internacional de Metais e Ambiente (ICME) concordou em prolongar o mandato do grupo e se transformar no Conselho Internacional de Mineração e Metais (ICMM), transferindo sua sede de Ottawa, Canadá, para Londres.

ii Ver <www.icmm.com/sd_framework.php>.

iii Política Operacional Revisada do Banco Mundial e Procedimento do Banco sobre Povos Indígenas (OP/BP 4.10)Disponível em: <web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCIALDEVELOPMENT/EXTINDPEOPLE/0,menuPK:407808~páginaPK:149018~piPK:149093~theSitePK:407802,00.html>.

iv Ver Revisões de Questões dos Povos Indígenas e de Mineração do ICMM.Disponível em: <www.icmm.com/library_pub_detail.php?rcd=175>.

v Ver: <www.e3mining.com>.

NOTAS FINAISM

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VERSÃO PRELIMINAR

Relação de Ferramentas de Avaliação neste Toolkit

1 Identificação de StakeholderPara identificar todas as pessoas com interesse no

projeto ou que possam ser afetadas pelo projeto.

2 Estudo Social BásicoPara delinear um perfil da comunidade em torno da área

de projeto e seu cenário regional e nacional.

3 Impacto Social e Avaliação de OportunidadesPara avaliar os impactos, tanto positivos quanto negativos,

que o projeto pode ter nas comunidades anfitriãs e como administrá-los.

4 Avaliação de CompetênciasPara determinar os atributos que sua equipe tem

e outras aptidões e conhecimento que podem ser necessários.

FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO

VERSÃO PRELIMINAR

ORIENTAÇÃO PARA USAR AS FERRAMENTASDE AVALIAÇÃO

A avaliação é a primeiraação a ser tomada quando você começa a trabalhar num novo ambiente, para estabelecer suas necessidades e as dos outros. As comunidades, os acionistas, os reguladores, e demais envolvidos estão exigindo cada vez mais que avaliações básicas sejam realizadas para projetos, a fim de que se estabeleça um perfil anterior para o qual as medições de monitoração possam ser dirigidas. (Ver a tabela a seguir.)

• Funcionário do governo: Como funcionário do governo, você pode ter sido transferido para um novo distrito e precisa avaliar seu novo ambiente ou um novo projeto de mineração pode ter chegado a seu distrito, então você precisa avaliar seus planos. Aprendendo quem são todos os envolvidos que possuem interesse no projeto, se existe algum conflito entre o projeto e a comunidade, e como a empresa pretende tratar seus impactos sociais, você poderá identificar mais facilmente oportunidades de planos governamentais, harmonizar-se com os planos da comunidade e da empresa.

• Membro da comunidade: Como membro da comunidade, você pode ter se mudado para uma nova residência e precisa ter certeza de quais atividades estão ocorrendo no novo bairro ou pode haver um novo projeto a ser iniciado localmente, então você precisa avaliar suas intenções. Você pode não estar inclinado a conduzir um exercício de identificação de stakeholder ou avaliação de impacto social pessoalmente, mas identificando-secomo um stakeholder e participando de atividades de

avaliação de impacto, como reuniões comunitárias e grupos de foco, você estará moldando o processo para se adequar à sua comunidade.

Você também conhecerá os outros envolvidos, o que o auxiliará nas participações futuras.

• Organização comunitária ou ONG: Como membro de uma organização comunitária ou ONG, você também precisa avaliar os planos de um novo projeto, ou pode ocorrer de uma empresa ter adquirido um projeto já existente e talvez você queira avaliar a diferença entre essa nova empresa e os proprietários anteriores. Sua organização talvez queira conduzir um exercício de identificação de stakeholders para se assegurar de que você está consultando todas as pessoas relevantes na comunidade, no governo e na empresa.

• Pessoal da empresa de mineração: Como membro do pessoal da empresa de mineração, você talvez tenha começado a trabalhar num novo projeto de mineração e necessita avaliar os impactos potenciais que o projeto exercerá sobre as comunidades locais, ou sua empresa pode ter comprado uma mina existente, de forma que você precisa determinar os legados dos proprietários anteriores e aprender com o ambiente social e econômico circunvizinho. As Ferramentas de avaliação fornecem informações inestimáveis sobre condições e tendências demográficas e econômicas. Além de dados sobre estruturas políticas, organizações locais, características culturais e outros fatores que possam influenciar a forma como as comunidades afetadas responderão a mudanças ocasionadas pelo projeto.

Ferramentas de Avaliação – Quem Poderia Usá-las

Participante Necessidades de Avaliação Ferramentas apropriadas Nº Ferramentas

Funcionário do Governo

Conhecer os novos stakeholders

Compreender os impactos do projeto

Compreender a comunidade local

Identificação do Stakeholder

Impacto Social e Avaliação de Oportunidades

Estudo Social Básico

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Membro da Comunidade


Identificar as próprias necessidades e prioridades

Identificação de Stakeholder

Impacto Social e Avaliação de Oportunidades (participação)

1

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Membros de ONGs

Contribuir para os dados de avaliação


Impacto Social e Avaliação de Oportunidades (participação)

Identificação do Stakeholder

3

1

Pessoal de Empresa de Mineração

Conhecer os novos takeholders

Compreender os impactos do Projeto

Compreender a comunidade local

Assegurar aptidões, conhecimento e atitudes adequadas para o pessoal de desenvolvimento da comunidade

Identificação dos Stakeholders

Impacto Social e Avaliação de Oportunidades


Avaliação de Competências

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DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES POR

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Identificação de Stakeholder

DescriçãoA identificação do stakeholder é a descoberta dos envolvidos em

um projeto, ou seja, de seus interesses e as maneiras como esses

interesses afetam a viabilidade de um projeto. A identificação do

stakeholder contribui para a criação do projeto, à medida que

facilita o estabelecimento das metas e dos papéis de grupos

diferentes, sugerindo formas apropriadas de engajamento com

esses grupos.

Os stakeholders são as pessoas ou os grupos afetados ou que

podem afetar os resultados de um projeto. Os stakeholders podem

ser pessoas, grupos de interesse, órgãos governamentais, ou

organizações corporativas. Podem incluir políticos, empresas

comerciais e industriais, sindicados e professores, grupos

religiosos, grupos nacionais sociais e ambientais, órgãos do setor

público e a imprensa.

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

O objetivo desta Ferramenta é identificar uma lista detalhada de pessoas e grupos com um interesse em seu projeto. Isso pode ser usado para objetivos de consulta, avaliação de impacto e de parceria, à medida que o projeto evolui. A identificação do stakeholder fornece um ponto de partida na construção dos relacionamentos necessários para que o desenvolvimento de comunidades seja bem-sucedido, ou seja, para encontrar os grupos que trabalham e como eles poderiam ser engajados com maior eficácia.

É de particular importância buscar stakeholders que possam estar marginalizados ou não representados nas estruturas formais (por exemplo, povos indígenas ou mulheres). Você não pode assumir que seus interesses não sejam abrangidos. Eles precisam ser considerados separadamente para assegurar que suas vozes sejam ouvidas.

QUANDO USAR ESTA FERRAMENTA

A partir dos primeiros estágios da pré-viabilidade de um projeto começa-se a construir a lista de envolvidos, e depois se revisa a lista sempre que haja qualquer mudança no desenho, escopo, ambiente social ou atividade do projeto, até o seu fechamento. No contexto de fechamento, as necessidades de consulta do funcionário precisam ser realizadas como uma atividade distinta de fechamento. Revisar a lista sistematicamente pelo menos uma vez por ano ou com maior freqüência, se mudanças forem observadas.

O processo abaixo é dirigido ao pessoal da empresa, mas pode ser aplicado à identificação do stakeholder por representantes do governo ou ONG ou por membros de comunidades.

A identificação do stakeholder é um processo dinâmico; ou seja, alguns stakeholders abandonam e outros aderem em estágios diferentes do desenvolvimento do projeto. Não existe uma lista estática que possa ser arquivada uma vez que todos os stakeholders tenham sido identificados com sucesso. Tenha o cuidado de lembrar-se dos stakeholders internos. Por exemplo, os seus próprios funcionários formam uma parte essencial da comunidade e devem

ser mantidos informados e ouvidos tanto quanto os stakeholders. Isso realçará a sensação de propriedade dos funcionários. Além disso, muitos stakeholders externos adquirem conhecimento de suas atividades através de interações com seus funcionários, de forma que faz bastante sentido manter seus próprios funcionários engajados. COMO USAR ESTA FERRAMENTA

Seu objetivo inicial é identificar todos e cada grupo que possam ter interesse no projeto, a fim de não deixar ninguém de fora. Mais tarde, você assegurará que tem um interesse duradouro ou mais intenso no projeto, mas comece com a idéia da inclusividade.

• Passo 1: Realize um brainstorm com os stakeholders existentes. Isso é feito de forma mais eficiente por uma equipe de pessoas que tenha interações com partes externas à organização. Cada projeto que já tenha relacionamentos existentes externos. Liste esses primeiro. Use a tabela contra uma lista de verificação e denomine os stakeholders para o projeto no qual você está trabalhando. Alguns stakeholders são facilmente identificados, como as pessoas na vizinhança do projeto, grupos de interesse no país onde o projeto está localizado, agentes do governo local e regional etc. Esses podem ser denominados stakeholders diretos. Outros stakeholders indiretos podem ser mais difíceis de identificar e você precisa pensar em um meio de estabelecer e manter relacionamentos com eles. Podem ser ONGs ou professores situados em locais remotos de projetos, mas, apesar disso, com interesse no projeto.

• Passo 2: Trabalhe em network para expandir a lista. Peça aos stakeholders que você já conhece para sugerir outras pessoas com interesse no projeto. Seja inclusivo. Não se preocupe com números. Eles, no final, serão compensados. Preocupe-se mais em não omitir pessoas.

• Passo 3: Verifique se incluiu todos os stakeholders possíveis que você e seus colegas puderam identificar. Uma pergunta que vocês podem se fazer para garantir que todos os principais stakeholders sejam incluídos na lista é: O apoio ou a falta de apoio de quem influenciaria significativamente o sucesso do projeto.

VERSÃO PRELIMINAR

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Lista de verificação de stakeholders possíveis

Utilize esta lista genérica para refrescar sua memória

Comunidades• A comunidade local perto de sua área• A comunidade local perto de sua matriz• A comunidade regional• A comunidade nacional• A comunidade internacional

Particularmente impactada• Vizinhos mais próximos• Idosos/doentes/presos/inválidos• Povos Indígenas• Minorias raciais/Grupos oprimidos• Crianças/escolas/orfanatos• Outros

Funcionários do governo• Funcionários locais• Funcionários regionais• Funcionários estaduais• Funcionários nacionais• Funcionários da oposição• Outros

Indústria• Empresas isoladas• Concorrentes• Fornecedores• Clientes• Associações da indústria• Associações do comércio• Outros

Reguladores• Órgãos locais• Órgãos regionais• Órgãos estaduais• Órgãos nacionais• Organizações internacionais• Outros

Outros grupos de defesa• Grupos de saúde e segurança• Grupos de direitos humanos• Grupos de justiça social• Grupos políticos• Outros

Outras organizações cívicas• Igrejas e organizações religiosas• Sindicatos comerciais ou de trabalho• Organizações de ensino• Organizações fraternais1• Organizações de caridade• Organizações que atendem crianças• Organizações que atendem idosos• Associações profissionais e comerciais• Outros

Interna• Diretoria• Conselho Consultivo Internacional• Alta Gerência• Acionistas• Pessoal Jurídico• Pessoal da Saúde, Segurança e Ambiente• Funcionários• Aposentados• Famílias de funcionários• Recursos humanos / departamento de pessoal• Outros

Pessoas / Grupos de Atenção Especial• Com interesse em sua área

(mineiros de pequeno porte)• Com interesse em sua empresa (parceiros atuais)• Com interesse em sua indústria• Que já estejam envolvidos• Que queiram se envolver• Com função de resposta de emergência• Que você deseja envolver• Imprensa em geral• Outros

Organizações Ambientais Não-Governamentais e Organizações Baseadas na Comunidade• Grupos locais• Grupos regionais• Grupos estaduais• Grupos nacionais• Grupos internacionais• Ativistas individuais “verdes”• Outros

• Para um exame detalhado das questões com relação a povos indígenas e mineração, ver o documento do ICMM Revisão das Questões Indígenas e de Mineração, Disponível em: <www.icmm.com/library_pub_detail.php?rcd=175>.

VERSÃO PRELIMINAR

REFERÊNCIAS-CHAVE

IIED e WBCSD: “Encontrando Novos Caminhos – Mineração, Minerais e Desenvolvimento Sustentável”. Disponível em: <www.iied.org/mmsd/>

International Finance Corporation (IFC) Divisão Ambiental.Investindo nas Pessoas: Mantendo as Comunidades através da Prática Comercial Melhorada. Um Guia de Recursos para Desenvolvimento de comunidades para as Empresas. (Seção 2: “Definindo Comunidade”).Disponível em: <www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/Publications.>

IFC Environment Division. Notas sobre Boas Práticas: Realizando Melhores Negócios através de Consultas Públicas Eficazes e Divulgação. (Seção C, Orientação Nota 2: “Identificação de Stakeholder”).Disponível em: <www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/Publications>

VERSÃO PRELIMINAR

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TOOlKIT


DescriçãoA coleta e a compilação de dados básicos que descrevam o estado

do ambiente social e econômico e as características da população

que vive na área do entorno de um projeto de mineração

normalmente são conhecidas como um estudo social básico. Um

estudo social básico investiga:

Fatores demográficos: Número de pessoas, localização, densidade da população, idade, etnicidade, saúde, renda etc.

Determinantes socioeconômicos: Fatores que afetam a renda e a produtividade, posse de terra, acesso a insumos produtivos e mercados, composição das famílias, reciprocidade de parentesco e acesso a oportunidades de salários, e migração de mão-de-obra.

Organização social: Organização e dinâmica das famílias e da comunidade que afetam a participação nas instituições locais, assim como nos processos de tomada de decisão e acesso a serviços e informações.

Organização econômica: Estruturas comerciais e de negócios regionais, atividade econômica de apoio à infra-estrutura, aos planos de governo e outros planos de desenvolvimento industrial ou econômico para a área.

Contexto sócio-político: Metas de desenvolvimento de organizações de stakeholders, prioridades, comprometimento com objetivos de desenvolvimento, controle sobre recursos, experiência e relacionamento com outros grupos de stakeholders.

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•

Contexto histórico: Questões históricas e eventos (migração, realocação).

Necessidades e valores: Atitudes e valores dos stakeholders que determinam se as intervenções no desenvolvimento são necessárias e desejadas, incentivos apropriados à mudança, e capacidade dos stakeholders de administrar o processo de mudança.

Contexto de direitos humanos: Questões predominantes de direitos humanos e riscos no país etc.

Instituições: Papel, governança, recursos e capacidades das instituições locais assim como estrutura reguladora.

Antecedentes culturais: Normas e práticas culturais e locais de grande valor cultural.

•

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•

•

•

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

O objetivo desta Ferramenta é permitir que os proponentes do projeto compreendam a situação das comunidades locais, suas esperanças e medos em relação ao projeto, e os impactos em potencial, tanto positivos como negativos. É também usado para coletar dados que possam ser usados para medir mudança futura.

Sem uma boa compreensão do contexto social e econômico local, os facilitadores do programa podem subestimar os riscos do projeto, deixar de identificar oportunidades para contribuir com o desenvolvimento social e econômico, introduzir atividades programáticas que sejam inapropriadas cultural ou socialmente, ou deixar de compreender as causas da pobreza e deficiência local.

Um bom estudo básico também fornece os dados fundamentais necessários para avaliações de mudanças depois que um projeto for iniciado. Medindo as condições iniciais, é possível, posteriormente, tomar outras medidas, compará-las e determinar se a mudança ocorreu. Por exemplo, seria possível assegurar se há mais negócios locais desde o início de um projeto.


Um estudo básico, por definição, precisa ser empreendido antes do início de um projeto. Se um projeto já existente for adquirido, e nenhum estudo básico tiver sido conduzido pelos gerentes do projeto anterior, então seria adequado fazer um estudo básico a partir do momento que você começar o projeto.

Algumas das maiores empresas já estão incluindo uma avaliação menos complexa dos custos prováveis de programas para abrandar os problemas sociais potenciais em seu devido processo de diligência (ou seja, não uma Avaliação de Impacto Social completa, mas uma estimativa aproximada). Os resultados do estudo estimativo (Passo 1) podem ser usados para esse objetivo. De maneira geral, se os custos para implementar programas sociais adequados forem maiores do que os lucros potenciais de uma mina, conforme avaliação em um nível alto desse estágio inicial, então talvez seja prudente desistir.

Se a estimativa inicial não impedir que os investidores prossigam com o projeto, então a coleta de dados para completar o levantamento básico deve começar imediatamente após a tomada dessa decisão. O estudo básico, contudo, não é o final do processo de conhecer a comunidade local. Os facilitadores do desenvolvimento precisam atualizar o entendimento das condições sociais locais — para identificar problemas que surjam e necessidades de mudanças – durante a vida do projeto.

Outra época importante de se atualizar dados sociais e econômicos se dá na expansão ou no

fechamento da mina. Isso ajudará tanto a planejar apropriadamente a expansão ou o fechamento e fornecerá uma base para comparar mudanças pós-fechamento ou uma base ajustada para comparar mudanças pós-expansão. COMO USAR ESTA FERRAMENTA

Um levantamento básico é um grande empreendimento, que freqüentemente exige uma grande equipe de pesquisadores de campo, e, portanto, está além da capacidade da maioria das empresas conduzi-lo com recursos disponíveis internamente. Geralmente, os consultores estão comprometidos em coletar e analisar dados básicos, incluindo informações já disponíveis de uma variedade de fontes, como universidades e órgãos governamentais. Idealmente, consultores com experiência e familiarizados com padrões de avaliação social internacional se associarão a consultores e pesquisadores locais para conduzir o processo de estudo social básico. Ou até melhor, se o tempo e os recursos assim permitirem, métodos de pesquisa participativa, em que os membros das comunidades conduzem suas próprias análises, podem ser usados.

Em geral, contudo, como os métodos participativos demandam muito mais tempo do que os esforços de coletar dados dos investigadores profissionais e as empresas são pressionadas por prazos dos projetos para finalizarem seus relatórios, a pesquisa direcionada para a comunidade tende a ocorrer como parte de programas de planejamento participativo, conforme descrito nas Ferramentas 6-9.

• Passo 1: Perfil social estimativo: ou seja, envolver os pesquisadores na localização de dados disponíveis em cooperação com os funcionários locais e líderes de comunidades para elaborar um perfil social (isso poderia ser parte de uma avaliação de diligência devida).

• Passo 2: Decidir que outras necessidades de informações precisam ser adquiridas através de pesquisas preliminares.

• Passo 3: Engajar cientistas sociais experientes e institutos locais ou organizações de pesquisa para elaborar um levantamento, a fim de captar tanto informações quantitativas (questionário aplicado a muitas pessoas) quanto qualitativas (grupos de foco e entrevistas de principais informantes).

• Passo 4: Elaborar perfil minucioso de comunidades. Testar com os participantes da comunidade e ajustar, conforme necessário.

• Passo 5: Usar o estudo básico, econômico e social, completo como a base para conduzir uma Avaliação de Oportunidades e Impacto Social (Ferramenta 3) e para monitorar as atividades de avaliação. (Ferramentas 15-17).

VERSÃO PRELIMINAR

Os seguintes exemplos de estudos básicos sociais são adaptados de modelos verdadeiros; um de uma mina na África e um de uma mina na Austrália. O objetivo de incluir dois exemplos é para ilustrar que, embora a estrutura básica de um estudo básico seja padrão, a ênfase e a prioridade dadas a outros elementos pode variar de acordo com as circunstâncias.

No exemplo 1, a mina existia por alguns anos antes que uma nova empresa a comprasse e decidisse fazer um estudo básico. Tinha havido conflitos entre os proprietários anteriores e a comunidade local. Assim, as relações da comunidade tornaram-se o primeiro tópico de discussão após o perfil demográfico fundamental ter sido apresentado. No exemplo 2, a maioria dos membros da comunidade local era de povos indígenas, cujas tendências e estruturas demográficas diferem da maioria da população nacional. Então foi dada ênfase para que isso ficasse claro antes de lidar com outros assuntos, como saúde, educação e emprego.

A questão é que não existe um gabarito fixo para estudos básicos, embora os elementos fundamentais sejam comuns a todas as sociedades.

EXEMPLO DE ESTUDOS SOCIAIS BÁSICOS – ÍNDICE

EXEMPLO 1 EXEMPLO 2

Descrição do projetoDados existentes e análise de intervalosDados primários e secundários abrangendo:

• Demografia

• Relações comunitárias

• Educação

• Saúde

• Desenvolvimento econômico

• Reassentamento

• Desenvolvimento de comunidades

• Infra-estrutura

• Agricultura / reflorestamento

Descrição do projetoDados existentes e análise de intervalosDados primários e secundários abrangendo:

• Tendências populacionais

• Distribuição por idade e sexo

• Emprego e renda

• Padrões de ensino

• Padrões de saúde

• Padrões de habitação

• Economia regional

• Infra-estrutura

• Vida comunitária

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Pesquisa básica social em andamento na TanzâniaAvaliador social (à direita) coletando dados básicos de membro da comunidade, Tanzânia.

REFERÊNCIAS-CHAVE

Banco Mundial: Livro básico para análise social: Incorporando dimensões sociais nas operações do Banco Mundial. (Capítulo 4: “Avaliação social”; capítulo 5: “O caminho à frente”.)Disponível em: <www.worldbank.org/socialanalysissourcebook/>.

IFC Environment Division: Notas em boas práticas: Atendendo as dimensões sociais dos projetos do setor. (Todas as seções.)Disponível em: <www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/Publications>

VERSÃO PRELIMINAR

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Avaliação de Impacto Social e Oportunidades

DescriçãoExiste uma preocupação entre alguns comentaristas de

desenvolvimento de comunidades de que o processo de Avaliação

de Impacto Social (SIA) se limite a identificar impactos negativos

e mitigá-los, em vez de também considerar aspectos positivos da

presença de um projeto. As SIAs devem identificar os impactos

positivos como também contrabalançar os impactos negativos.

Essas oportunidades podem formar a base para um programa de

desenvolvimento sustentável em comunidades, se for atrelado a

um programa de planejamento participativo de colaboração com

total comprometimento da comunidade local, do governo e de

outros stakeholders. Além disso, o objetivo da identificação e da

otimização de oportunidades que podem agregar valor à presença

de um projeto dentro de uma comunidade desde o início, tornará

mais fácil os desafios do comprometimento, da participação

local, e de um maior esforço no desenvolvimento sustentável em

comunidades durante o ciclo de vida do projeto.

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

O objetivo desta Ferramenta é avaliar os impactos sociais e econômicos potenciais do projeto proposto aos stakeholders. Tendo identificado os prováveis impactos, ela pode então ser usada para propor medidas a fim de compensar impactos possivelmente negativos e maximizar os impactos positivos. Indo além do modelo básico de SIA, o desenvolvimento de comunidades – abordagem orientada para a comunidade – deve incluir avaliação de oportunidades para otimizar os impactos de desenvolvimento positivo do projeto, assim como identificar os impactos que precisem ser mitigados.


Idealmente, uma SIA deve ser conduzida o mais cedo possível depois do Estudo Social Básico (ver Ferramenta 2). Na verdade, deve normalmente fazer parte do mesmo exercício maior, embora, em alguns casos, uma base possa ser conduzida como um empreendimento isolado.

Avaliações dos impactos prováveis em cada estágio do projeto devem ser feitas, desde a viabilidade até o abandono, incluindo fases transitórias, como construção, quando uma grande e temporária força-tarefa estiver presente. É especialmente importante que os impactos sociais de um projeto em seu fechamento, e depois dessa fase, sejam levados em conta quando se avaliar a viabilidade do projeto proposto. À medida que uma área se aproxima do fechamento, SIA específico sobre seus impactos deve ser conduzido e programas para mitigá-los devem ser desenvolvidos. O custo das estratégias de saída devem ser fatorados no modelo financeiro quando se examinar a viabilidade de um projeto. Se os custos de administrar os impactos sociais de forma responsável e sustentável forem altos demais, pode ser melhor para os proponentes do projeto considerarem não seguir em frente. Uma avaliação de impacto ambiental (EIA) também pode ser realizada ao mesmo tempo e é importante considerar quaisquer sobreposições entre impactos ambientais e sociais, como aquelas com relação à saúde da comunidade. COMO USAR ESTA FERRAMENTA

A avaliação normalmente seria empreendida por cientistas sociais experientes com uma boa compreensão de projetos de mineração e seus efeitos potenciais, assim como conhecimento sólido de dinâmica de comunidades e população local. Caso bons dados básicos tenham sido coletados (ver Ferramenta 2), então a avaliação será baseada em uma fundação sólida. A participação de stakeholders locais, regionais e nacionais, através de entrevistas, grupos de foco e pesquisas também fornecerão informações sobre valores e experiências locais, inestimáveis para uma avaliação compreensiva.

Esses levantamentos e entrevistas não têm apenas os objetivos de coletar dados para povoar o estudo básico, mas devem também captar as esperanças, os medos e as expectativas das pessoas para darem vida à avaliação dos impactos e identificação de oportunidades.

Os critérios aplicados à determinação de um impacto devem incluir a possibilidade de ele ocorrer, até que ponto será sua abrangência (quantas pessoas ele afetará) e, depois que as medidas gerenciais tiverem sido desenvolvidas, se podem ser razoavelmente abrandadas ou não. As medidas gerenciais são então propostas para os impactos identificados, ou para otimizar os impactos positivos (oportunidades) ou mitigar os negativos. O planejamento do fechamento também deve fazer parte do planejamento das medidas do gerenciamento de impactos desde os estágios mais precoces. Ou seja, os programas gerenciais de impacto devem ser projetados para ser sustentáveis, para sobreviverem à cessação das operações mineiras e não simplesmente como medida positiva durante a vida útil da mina, deixando as pessoas em uma situação não melhor do que antes, quando a mina fechar.

O ideal é que os impactos sejam avaliados duas vezes, uma vez sem o efeito melhorado das medidas de mitigação e, mais uma vez, após as medidas gerenciais propostas estarem incluídas na equação. Isso deve ser feito para estabelecer se um projeto consegue não só administrar seus impactos negativos através de bons programas de desenvolvimento de comunidades, como também até contribuir positivamente para o desenvolvimento sustentável. Essa avaliação comparativa destacará a importância de um bom desenvolvimento de comunidades e estimulará as empresas a investirem em programas sociais. (Ver a tabela para um exemplo de impactos.)

Por exemplo, uma grande mina pode ter um impacto negativo significativo no emprego local para mineiros de pequeno porte, que não mais poderão garimpar os depósitos que costumavam garimpar. Entretanto, se os programas de emprego forem implementados para fornecer meios de subsistência alternativos para esses mineiros, então o impacto poderá ser neutro ou até positivo. Indo mais além, se a mina puder implementar, em cooperação com o governo e as agências de emprego, um treinamento eficaz e um programa de educação que permita que o pessoal local adquira aptidões, capacitando-o para obter emprego duradouro de uma série de fontes, então o impacto geral do projeto sobre empregos e rendas poderá ser positivo. O projeto, em parceria com as agências de governo, terá, assim, criado oportunidades em maior escala para a comunidade.

VERSÃO PRELIMINAR

• Passo 1: Analisar o estudo social básico e determinar as áreas de problema para as comunidades, impactos potenciais, assim como as áreas onde o projeto possa apresentar oportunidades.

• Passo 2: Avaliar os impactos potenciais e as oportunidades e identificar as áreas que precisam de programas gerenciais de impacto.

• Passo 3: Propor medidas para gerenciar e, se necessário, mitigar os impactos identificados e otimizar oportunidades.

• Passo 4: Reavaliar os impactos e as oportunidades, tomando as medidas gerenciais propostas em consideração.

• Passo 5: Trabalhar com a comunidade e outros parceiros em planos de desenvolvimento participativo que cubram programas de prioridade comunitária (otimizando as oportunidades), assim como programas que necessitem de otimização (impactos de mitigação. As Ferramentas 6-9 e Ferramenta 14 podem ser usadas para desenvolver planos de gerenciamento de impacto em cooperação com membros das comunidades e outras agências parceiras.

• Passo 6: Analisar medidas e programas gerenciais e ajustar regularmente, conforme necessário (ver Ferramentas 15-17 para monitoração e métodos de avaliação).

EXEMPLO RESUMIDO TABELA DE IMPACTOS

Área de impacto Impacto positivo ou negativo

Importância(gravidade / númerode pessoas afetadas)

Sustento

• Impactos previstos• Impactos previstos após medidas de mitigação

NegativoPositivo

BaixoAlto

Relações com a comunidade


NeutroPositivo

AltoAlto

Educação


PositivoPositivo

MédioAlto

Saúde


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BaixoAlto

Infra-estrutura


PositivoPositivo

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Desenvolvimento de comunidades


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Nota: Esta é uma tabela resumida. O nível de importância dos impactos positivos progride para um nível mais alto, quando os programas são disponibilizados para mais pessoas (ou seja, o impacto se torna mais positivo).

VERSÃO PRELIMINAR

REFERÊNCIAS-CHAVE

Há muitas referências sobre SIA, uma vez que é um processo bastante detalhado. Esta Ferramenta visa dar um resumo dos amplos processos envolvidos. Para mais detalhes, consultar as fontes abaixo.

BURDGE, Rabel J. Um guia em comunidades para avaliação de impacto social.. Ed. rev. Middleton: Social Ecology Press, 2004.Disponível em: <www.dog-eared.com/socialecologypress/>.

A Associação Internacional de Avaliação de Impactos tem uma série de recursos disponíveis em seu site: <www.iaia.org/>.

IFC Environment Division. Notas em boas práticas: atendendo às dimensões sociais dos projetos do setor privado. (todas as seções).Disponível em: <www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/Publications>.

IPIECA. Guia para avaliação de impacto social na indústria de petróleo e gás.Disponível em: <www.ipieca.org/downloads/social/SIA_Document_Final.pdf>

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Avaliação de Competências

DescriçãoO bom desenvolvimento de comunidades depende de pessoas com

aptidões adequadas e compreensão para executar os programas

de treinamento dirigidos ao pessoal envolvido no trabalho.

Se a responsabilidade pela administração do desenvolvimento

em comunidades é dada às pessoas cujos deveres principais e

especialidade estejam em outras áreas (por exemplo, ciência

ambiental ou gerência de recursos humanos), é improvável

que programas de desenvolvimento de comunidades decorram

adequadamente. A avaliação de competências é um processo para

medir e registrar as aptidões de uma pessoa ou de um grupo. É

uma Ferramenta altamente flexível que pode ser aplicada através

de um processo de workshop facilitado, na base de um para um ou

individualmente.

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

O objetivo desta Ferramenta é identificar recursos adicionais, permanentes ou temporários, que possam ser necessários ao longo do tempo. Esta Ferramenta pode ser usada para selecionar consultores para insumos de curto prazo ou intermitentes, assim como selecionar pessoal permanente. Esta Ferramenta ajuda a identificar e desenvolver o conhecimento, as aptidões e as atitudes necessárias a fim de garantir que a equipe e os recursos certos sejam montados para atingir as metas de desenvolvimento de comunidades, seja qual for o tamanho da organização. Pode também ajudar a avaliar as aptidões disponíveis em uma equipe já existente ou que a comunidade local possua, de forma que as necessidades de treinamento e desenvolvimento possam ser reconhecidas e que as lacunas sejam preenchidas por pessoal adicional.

Uma faixa de conhecimento e de aptidões será necessária na equipe para alcançar objetivos de desenvolvimento. Em geral, busque pessoas com treinamento em recursos humanos ou em ciências sociais ou em organização comunitária. O conhecimento direto da comunidade local e o contexto cultural seriam benéficos, mas mais importante é a experiência em trabalhar bem com comunidades e a capacidade de capturar rapidamente as questões locais. Uma avaliação das aptidões da pessoa precisa incluir mais do que um treinamento habitual, como alguém com experiência apropriada pode ser mais adequado do que alguém com o nível certo, mas pouca experiência. Tipos de conhecimento aptidões e atitudes são delineados na tabela a seguir.


Esta Ferramenta é necessária quando a equipe de desenvolvimento em comunidades estiver sendo formada, o que deve ocorrer o mais cedo possível, idealmente, ao mesmo tempo que planos de construção de projeto estejam sendo feitos. Se o reassentamento de comunidades locais for necessário para a construção da mina e sua infra-estrutura, então a especialidade em desenvolvimento em comunidades será necessária para planejar e administrar o processo de realocação. Assim, à medida que a escala de atividades operacionais for aumentando, pode ser necessário expandir a equipe que cobre áreas adicionais da atividade de desenvolvimento em comunidades (por exemplo, você pode precisar contratar um especialista em desenvolvimento de pequenos negócios).Em outras palavras, use esta Ferramenta assim que for possível. Então, reavalie a equipe conforme as necessidades forem progredindo.

COMO USAR ESTA FERRAMENTA

A Ferramenta pode ser usada por uma pessoa ou por uma equipe, para listar aptidões exigidas, estimar o nível de especialidade necessária para cada área de aptidão, e avaliar o nível atual de aptidões em relação às exigências. Então, alguns passos poderão ser tomados para preencher as lacunas identificadas.

• Passo 1: Individualmente (por exemplo, se você for o único trabalhador de desenvolvimentode comunidades), ou fizer parte de uma equipe, pense sobre os impactos previstos da operação e as condições básicas das comunidades locais (das Ferramentas 2 e 3) e considere com quais áreas dos programas de desenvolvimento de comunidades você espera se envolver (por exemplo, treinamento mecânico, microempresas de mulheres e extensão agrícola).

• Passo 2: Tendo listado áreas de programas prováveis, considere o papel que melhor poderia ser desempenhado por sua equipe (por exemplo, sua equipe poderia executar programas de treinamento para mecânica ou você trabalharia com uma escola de treinamento vocacional para ajudá-los a melhorar seus serviços). Decida se deseja aptidões técnicas, de treinamento ou de desenvolvimento organizacional e depois relacione toda a faixa de aptidões que sua equipe vai precisar.

• Passo 3: Escreva a relação de aptidões necessárias na coluna do meio na planilha de Avaliação de Competências, a seguir.

• Passo 4: Estime o nível de especialidade desejada nas aptidões necessárias e registre-o na coluna da esquerda da planilha.

• Passo 5: Avalie os níveis de aptidões e conhecimento que você e seus colegas possuem na coluna da direita da planilha.

• Passo 6: Compare os resultados das colunas da esquerda e da direita e anote as discrepâncias (por exemplo, você pode ter estimado que precisava de um especialista em pequenas empresas, com conhecimento e aptidões de nível 3 nessa área, ou nenhum). Issto significa que você pode precisar contratar um membro extra de equipe ou um consultor ou ter um de seus membros atuais de equipe treinado em aptidões adicionais. Você também pode decidir que seria melhor se associar a uma organização local que ofereça as aptidões desejadas, como uma escola de treinamento vocacional, em vez de você mesmo contratar a especialidade.

• Passo 7: Reúna as lacunas identificadas e depois faça uma avaliação de quais ações precisam ser tomadas para tornar a equipe eficaz e garantir que o suporte necessário para os programas esteja disponível.

• Passo 8: Prepare uma lista de necessidades de treinamento e uma lista de solicitação de recursos humanos para ser apresentada ao pessoal responsável pela administração em sua organização. Além disso, relacione a faixa de consultores que você precisará contratar para insumos temporários e os tipos de organizações com as quais você talvez tenha que unir forças.

VERSÃO PRELIMINAR

CONHECIMENTO, APTIDÕES E ATITUDES PARA DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES

Descrição

Conhecimento Aptidões Atitudes

O desenvolvimento em comunidades demanda uma ampla base de conhecimento em muitas áreas. Por exemplo, condições sociais locais e dinâmicas da mudança, desenvolvimento institucional, desenvolvimento econômico e desenho e administração do programa. Inclui tanto informações básicas, como aquisição de informações e formas como as informações podem ser aplicadas.

As aptidões ajudam a transformar o conhecimento em ação. Aptidões são aprendidas, praticadas e repetidas por processos que possibilitam resultados positivos. As habilidades não precisam ser bem desenvolvidas no início do processo de desenvolvimento da comunidade, mas à medida que o planejamento vai sendo implementado e a ação sustentada, as demandas nas aptidões vão aumentando.

O espírito ou a perspectiva de onde o desenvolvimento em comunidades é abordado molda decisões e ações. É crítico construir confiança e dar poder às comunidades locais. A atitude pode ser individual, evidente dentro dos grupos, ou comum a toda a organização.

Pontos-chave

Compreensão de:• Necessidades da comunidade, prioridades e valores• Administração de desenvolvimento econômico e social e de recursos naturais• Manutenção e intermediação de parceria• Processos e dinâmica de grupo• Administração de projeto• Gerência financeira• Construção de equipe e gestão de equipe• Resolução de problemas e decisões• Treinamento e desenvolvimento de habilidades• Desenvolvimento e projeto

Capacidade demonstrada em:• Planejamento e desenho de programa• Pesquisa, avaliação, estimativa, análise• Construção de equipe, gestão de funcionários e finanças• Comunicação, consultas e facilitação• Resolução de problemas e conflitos• Desenho e desenvolvimento organizacional

Respeito por:• Pessoal e comunidades locais• Desenvolvimento como um processo social, não simplesmente dependente de habilidades técnicas e especialização• O valor do processo e da sustentabilidade; não resultados rápidos• Atribuição de poder local e de desenvolvimento• Conhecimento e perspectivas locais• Facilitação e não liderança• Novas idéias, abordagens, e oportunidades• Paciência, flexibilidade, elasticidade e perseverança

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VERSÃO PRELIMINAR

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Nível de aptidão necessário Aptidões Nível de Aptidão Existente

Nível de especialidade, conhecimento ou compreensão necessário para desempenhar a função com eficácia

Área de aptidões (pode ser que haja outras)

Nível real de especialidade, conhecimento ou compreensão

No especialidade Alta especialidade No especialidade Alta especialidade

0 1 2 3 0 1 2 3

√ Planejamento e desenho de programa √

√ Pesquisa, estimativa, análise e avaliação √

√Formação de equipe, contratação de pessoal e administração financeira

√

√ Comunicações, consultas e facilitação √

√ Resolução de problemas e de conflitos √

√Projeto e desenvolvimento organizacional

√

O exemplo abaixo lista aptidões gerais para o pessoal de desenvolvimento de comunidades. Os resultados dessa avaliação de equipe seriam que especialização adicional é necessária na área de resolução de conflitos e problemas, assim, um consultor pode ser necessário para isso. Além disso, um novo membro de equipe com grandes aptidões em comunicações, planejamento e projeto organizacional pode ser necessário também, ou o pessoal atual pode vir a precisar de maior treinamento nessas áreas.

Um exemplo de uma pessoa ou organização com uma habilidade técnica específica, como a especialidade em pequenos negócios mencionada no Passo 6 pode parecer como a mencionada abaixo. É provável que um novo membro da equipe ou uma consultoria ou parceria de longo prazo possam ser necessários para preencher essa lacuna. Melhorar as habilidades dos atuais funcionários do nível 1 para o nível 3, através de treinamento talvez leve muito tempo para ser eficaz.

AMOSTRA DE PLANILHA PARA PROJETOS DE PEQUENO PORTE

Nível de aptidão necessário Aptidões Nível de Aptidão Existente

Do novo membro de equipe ou consultor Área de aptidão Na equipe atual

Nenhuma especialidade Muita Nenhuma especialidade Muita

0 1 2 3 0 1 2 3

√ Desenvolvimento de pequeno negócio √

√ Treinamento e transferência de aptidão √

REFERÊNCIAS-CHAVE

DFID. Ferramentas para desenvolvimento: Um manual para aqueles envolvidos na atividade.Disponível em: <www.dfid.gov.uk/pubs/files/Ferramentasfordevelopment.pdf>.

VERSÃO PRELIMINAR

Lista de Ferramentas neste Toolkit

5 Estrutura do Planejamento EstratégicoO processo através do qual você: (a) compreende por que deseja contribuir para o desenvolvimento da comunidade; (b) define e planeja os seus objetivos de desenvolvimento e como alcançá-los; e (c) determina como saberá quando tiver sido bem-sucedido.

6 Mapa da ComunidadeEste é um exercício em que o pessoal local faz um mapa do layout físico de sua comunidade. É projetado para fazer com que as pessoas comecem reconhecendo que são as especialistas em sua própria comunidade e ponham em movimento discussões e cooperação.

7 Análise InstitucionalEste é um exercício para avaliar a variedade, a força e as ligações de instituições dentro e ao redor de uma comunidade.

8 Censo de ProblemasIsto é para permitir que uma faixa extensa de participantes decida sobre questões prioritárias de desenvolvimento na comunidade, em vez de considerar apenas as opiniões de alguns mais influentes. É um processo de workshop que permite que uma ampla gama de participantes da comunidade defina e explique a importância dos obstáculos para o desenvolvimento na sua comunidade.

9 Classificação de OportunidadesEste é um processo para auxiliar o membro da comunidade a decidir quais projetos começar a implementar primeiro, separando-os de acordo com a prioridade e a viabilidade. Isso é realizado levando em consideração os recursos, as aptidões e as capacidades localmente disponíveis.

FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

VERSÃO PRELIMINAR


O bom planejamento para o desenvolvimento de comunidades, principalmente o de cunho participativo, que incorpora os desejos, as necessidades e os esforços dos beneficiários dos programas como pontos centrais ao processo de planejamento, pode fazer a diferença entre um programa médio e um programa excelente. Trabalhando juntos, pensando à frente, organizando os recursos, alocando responsabilidades, adaptando-se ao orçamento e aos processos de planejamento de outros grandes stakeholders na região, como agências colaboradoras, empresas, órgãos governamentais, são todos fatores importantes de bons planos. (Ver tabela abaixo para Ferramentas de planejamento e quem pode fazer uso delas.)

• Funcionário do governo: Como funcionário do governo você pode não estar acostumado a observar as comunidades a fazer seus próprios planos e aprender sobre prioridades de programas do governo central ou regional. Envolver-se em atividades de planejamento participativo, facilitando, apoiando, ou observando, pode provar ser eficaz em favorecer programas do governo, principalmente se forem desenvolvidos com os membros da comunidade e combinarem com suas aspirações. Você também pode ter um papel crucial a desempenhar no alinhamento dos planos de desenvolvimento de comunidades com os programas de desenvolvimento nacional e regional.

• Membro da comunidade: Como membro da comunidade talvez você nunca tenha sido consultado sobre suas prioridades de desenvolvimento e talvez não saiba que todas as habilidades necessárias para o planejamento do desenvolvimento da comunidade já existem em sua vizinhança, precisando apenas de estímulo e de apoio.

Essa é uma oportunidade para sua comunidade liderar o processo de planejamento de desenvolvimento e trabalhar com parceiros como as empresas de mineração, órgãos governamentais e ONGs para realizar as aspirações da comunidade.

• Organização comunitária ou ONG: Como membro de uma organização comunitária ou ONG, você tem uma oportunidade de desempenhar um papel central em facilitar o processo de planejamento participativo. Seu papel pode ser assegurar que as necessidades e os anseios da comunidade sejam reconhecidos pelas autoridades e colaboradores para que os recursos de desenvolvimento sejam gastos onde a comunidade preferir. Ao construir a capacidade da comunidade de se administrar, com o apoio das empresas e do governo, você poderá deixar um legado positivo e duradouro.

• Pessoal da empresa de mineração: Como membro de pessoal de empresa de mineração, você pode estar acostumado a programas em comunidades que consistiram, em grande parte, de doações ou da construção de prédios considerados necessários pela administração da mina e uma pequena parte da comunidade. Com as Ferramentas de planejamento do programa, você poderá aprender como trabalhar com uma ampla gama de membros de comunidades e auxiliá-los a fazer seus próprios planos, garantindo que qualquer atividade de desenvolvimento seja desejada pelos residentes, e que eles queiram apropriar-se delas. Você também poderá aprender como encaixar os programas de desenvolvimento de sua comunidade nos processos gerenciais da operação, de forma a ter um orçamento confiável com o qual possa trabalhar e dar suporte amistoso e não apenas financiamento aleatório e programas isolados.

Ferramentas de Avaliação – Quem Poderia Usá-las



Apoiar esforços de planejamento da comunidadeCompreender prioridades da comunidadeIdentificar oportunidades para desenvolvimento da comunidade

Planejamento Participativo (facilitar)Censo de Problemas (observar)Classificação de Oportunidades (participar)

5–9

8

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Construir confiança na própria habilidade de planejarCompreender as próprias instituiçõesIdentificar oportunidades

Planejamento ParticipativoAnálise InstitucionalClassificação de Oportunidades

5–9

7

9

Membros de ONGs

Apoiar esforços de planejamento da comunidadeCompreender prioridades da comunidadeIdentificar oportunidades para desenvolvimento da comunidade t

Planejamento Participativo (facilitar)Censo de Problemas (facilitar)Classificação de Oportunidades (participar)

5–9

8

9


Compreender prioridades da comunidadeAprender como trabalhar com a comunidadeIdentificar oportunidades para desenvolvimento da comunidadePlanejar para fechamento, inclusive de longo prazo

Censo de Problemas (observar)Planejamento ParticipativoClassificação de Oportunidades (participar)Estrutura de Planejamento Estratégico

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6,7

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Explicação de Métodos dePlanejamento Participativo

Fora a Estrutura de Planejamento Estratégico, as Ferramentas descritas nesta seção são de um conjunto de Ferramentas conhecido como Planejamento Participativo. Essas Ferramentas são abordagens amplamente utilizadas para o desenvolvimento da compreensão de capacidade e motivação comunitárias. Elas têm sido usadas internacionalmente há mais de 20 anos e são muito eficazes em identificar necessidades de desenvolvimento, estabelecer prioridades e projetar programas de desenvolvimento de forma participativa e colaborativa.

As pessoas participam do desenvolvimento local todos os dias através de sua vida em família, das atividades de subsistência, e das responsabilidades comunitárias. Anteriormente, o planejamento de desenvolvimentode comunidades era empreendido por especialistas externos, que então informavam as comunidades sobre os programas que estavam disponíveis para elas e buscavam sua concordância. Ao envolver os membros das comunidades nos verdadeiros estágios dos programas de planejamento de desenvolvimento, a probabilidade de desenvolver planos apropriados e sustentáveis é enormemente aumentada.

Alguns dos custos e dos pontos fracos da participação podem incluir maior tempo necessário para permitir a participação de grupos significativos de stakeholders (por exemplo, mulheres, jovens e minorias étnicas, todos tendendo a ser ignorados em processos de planejamento convencional) e construir a capacidade desses grupos para tirar proveito das abordagens participativas. Não

há dúvida de que os métodos de planejamento participativo levam mais tempo para ser desenvolvidos e implementados do que os métodos autoritários.

Entretanto, o desperdício inicial em tempo e inconveniência será recompensado muitas vezes quando as comunidades começarem a assumir o controle de seu próprio destino. Isso é fundamental para o desenvolvimento sustentável.

Planejamento Participativo é uma metodologia que cobre uma variedade de Ferramentas úteis em vez de ser uma Ferramenta em si. As quatro Ferramentas de desenvolvimento de comunidades selecionadas para este Toolkit, Mapa da Comunidade (Ferramenta 6), Análise Institucional (Ferramenta 7), Censo dos Problemas (Ferramenta 8) e Classificação de Oportunidades (Ferramenta 9) são quatro das mais úteis para envolver as comunidades próximas aos locais das minas em exercícios conjuntos de planejamento. Essas quatro Ferramentas permitem que uma comunidade considere suas estruturas físicas e institucionais e seus pontos fortes e fracos e identifique áreas que deseja melhorar e depois avalie o meio ótimo para alcançar suas metas de desenvolvimento.

Cada uma dessas Ferramentas será explicada detalhadamente. Há também muitas outras Ferramentas de Planejamento Participativo que podem provar ser úteis quando se trabalha com comunidades não acostumadas a gerenciar seu próprio futuro de desenvolvimento. Várias dessas estão relacionadas no verso da tabela a seguir.

VERSÃO PRELIMINAR

EXEMPLOS DE OUTROS MÉTODOS DE PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO

FERRAMENTA DESCRIÇÃO

História

Ajuda as pessoas a pensar sobre a origem de sua comunidade e para onde ela pode estar indo. Útil no sentido de que os mais jovens e novos moradores podem não ter conhecido anteriormente a história da comunidade.

Análise de Tendências

Pede às pessoas que considerem como os aspectos da vida da comunidade mudaram para melhor ou para pior durante longos períodos de tempo e como esses aspectos poderão mudar no futuro.

Calendário Sazonal

Descreve graficamente os períodos corridos de trabalho, os períodos de comemoração e as épocas de abundância e escassez. Estimula as pessoas a fazer ligações entre algumas ocorrências, como muitos meses de comemoração que levam a dias difíceis depois. Pode também salientar importantes diferenças entre os sexos (por exemplo, tendência dos homens gastarem mais tempo comemorando e menos tempo trabalhando do que as mulheres);

Calendário Diário dos Sexos

Muito útil para iniciar discussões sobre a produção de homens e de mulheres, assim como trabalhos domésticos e as diferentes responsabilidades dos diversos membros da família.

Nota: Muitos trabalhos de referência sobre métodos PRA podem ser encontrados em:<www.clarku.edu/departments/idce/publications.shtml>.

* Mais popularmente conhecido como PRA ou Análise Rural Participativa (ou Rápida). Na abordagem de desenvolvimento de comunidades defendida neste Toolkit para o setor de minerais, a análise ou os aspectos de pesquisa de PRA são de menor importância do que os aspectos de planejamento cooperativo, então, é mais exato usar o termo Planejamento Participativo.

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Estrutura de PlanejamentoEstratégico

DescriçãoO desenvolvimento de comunidades deve ser um componente

integral da atividade de processamento de mineração e metal desde

a exploração até o fechamento e após a finalização dos trabalhos.

Deve ser alinhado com outros processos e estratégias – incluindo

avaliação de risco e impactos, comunicações e consultas, emprego

e desenvolvimento local de negócios – e se ocupar em minimizar

os impactos negativos e maximizar as oportunidades associadas à

operação. A Estrutura de Planejamento Estratégico (Ver tabela no

verso da página desta Ferramenta) ajudará a esclarecer os objetivos de

desenvolvimento de comunidades do projeto e relacionar esses objetivos

às metas mais amplas da organização. O planejamento estratégico é o

processo por meio do qual você compreende por que deseja contribuir

com o desenvolvimento de comunidades; definir seus objetivos no

desenvolvimento, como pretende alcançá-los e como saberá quando

tiver conseguido. Inicialmente, você precisa conduzir o planejamento

estratégico dentro de sua organização. Conforme for estabelecendo

relações mais estreitas de trabalho com stakeholders locais e regionais,

e progredindo no planejamento detalhado das atividades, precisará

compartilhar e analisar seus planos estratégicos, consultando parceiros

regionais para assegurar consistência aos planos regionais.

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

O planejamento estratégico toma decisões e ações fundamentais que moldam como o programa de desenvolvimento de sua comunidade opera, o que faz, e por que faz, com foco no futuro. Isso significa:

• Preparar a melhor maneira de responder a ambientes em mudança e, às vezes, hostis.

• Estar a par dos objetivos e recursos de sua organização e incorporá-los conscientemente em sua resposta a um ambiente dinâmico.

• Estabelecer metas (planejando um futuro desejado), desenvolver uma abordagem para alcançar essas metas, e avaliar se elas foram atingidas.

O processo de planejamento estratégico aplica uma seqüência de perguntas que ajuda você a examinar a experiência, testar as suposições, coletar e incorporar informações sobre o presente, e prever o ambiente em que operará no futuro.

O planejamento estratégico levará a um conjunto de decisões sobre o que você quer fazer, por que quer fazer e como fará. Naturalmente, algumas decisões e ações são mais importantes do que outras. Grande parte do planejamento estratégico será comprometida com tomar decisões sobre o que é mais importante para se alcançar o sucesso.


Esta Ferramenta deve ser usada o mais cedo possível, enquanto sua equipe de desenvolvimento de comunidades é constituída (Ver Ferramenta 4) e se iniciam os planos de programa. Isso deve ocorrer ao mesmo tempo que os planos de construção estiverem sendo desenvolvidos. Não se esqueça de levar em consideração a sustentabilidade pós-fechamento ao definir as estratégias. A verdadeira avaliação do sucesso de seus planos estratégicos deverá enfocar a visualização de programas para o desenvolvimento de comunidades, para que continuem autônomas, mesmo quando a mina deixar de operar.


O planejamento estratégico inclui elementos de cinco chaves:

• Declaração da visão: Define objetivos, valores e princípios.

• Declaração da missão: Descreve o que vai ser feito e por que vai ser feito.

• Objetivos estratégicos: Descreve os resultados que se desejam alcançar em médio e longo prazo.

• Estratégias: Descreve os meios pelos quais os objetivos serão alcançados.

• Metas: Relaciona as medidas a serem tomadas implementando-se estratégias em busca dos objetivos definidos.

O planejamento estratégico fornecerá a base para o planejamento detalhado de programação, conforme você for melhorando sua compreensão do ambiente local e explorando oportunidades de parceria com stakeholders locais. É aí que você começa a se envolver com questões gerenciais críticas relacionadas à alocação de recursos, prazos, orçamentos, responsabilidades e desempenho. O planejamento de programas é descrito em detalhes mais adiante no Toolkit (Ver Ferramenta 14).

• Passo 1. Desenvolver declaração de visão: Sua visão reflete sua compreensão das condições ideais para sua comunidade ou para a parte que seu projeto desempenha na comunidade (por exemplo, como as coisas poderiam parecer se o desenvolvimento de comunidades fosse perfeitamente tratado e houvesse relacionamentos harmoniosos e de suporte mútuo entre a empresa de mineração e outros setores da comunidade). Isso é mais bem articulado e comunicado por meio de uma declaração de visão que esclareça, primeiro, para você mesmo e, depois, para sua equipe e organização, seus mais profundos objetivos, valores e princípios. As declarações da visão devem em geral ser: (a) facilmente compreendidas pelos membros da comunidade e compartilhadas por todos os membros da equipe; (b) amplas o suficiente para incluir uma grande variedade de perspectivas; (c) inspiradoras e edificantes para todos os envolvidos em seus esforços; e (d) fáceis de serem comunicadas.

• Passo 2. Desenvolver declaração de missão: A declaração de missãoé baseada em termos práticos e descreve o que você vai fazer e por quê. É semelhante à declaração de visão que aparece na visão mais ampla, mas é mais concreta e mais orientada para a ação. A declaração da missão pode identificar amplos objetivos e indicar como você pode alcançar suas metas. As declarações da visão geralmente são: (a) concisas (não tão curtas como as declarações de visão, mas ainda assim precisam transmitir suas idéias em uma frase); (b) orientadas para resultados (são explicados os resultados fundamentais com que sua organização está trabalhando ); e (c) inclusivas (as metas-chave são descritas). Boas declarações de missão não se limitam a estratégias ou setores da comunidade que possam se envolver no projeto.Declarações de visão e missão claramente definidas são importantes por uma série de razões. Elas ajudam sua organização a se concentrar no que é realmente importante. Elas deixam que outras pessoas e organizações tenham uma idéia de quem você é e do que faz. Elas são úteis por possuir membros que sejam concentrados e unidos por objetivos comuns. Elas fornecem uma base para desenvolver os outros aspectos de seu processo de planejamento de ação, ou seja, objetivos, estratégias e planos de ação.

• Passo 3. Declare seus objetivos: O próximo elemento é declarar seus objetivos; ou seja, os resultados que você deseja alcançar em médio ou longo prazo. Os objetivos devem refletir as expectativas e as exigências de todos os principais stakeholders e os motivos subjacentes

VERSÃO PRELIMINAR

por estabelecer a iniciativa de desenvolvimento. Esses objetivos poderiam cobrir, por exemplo, a coordenação e a entrega de serviços, construção de capacidade e desenvolvimento institucional. Contudo, esses são os objetivos subjacentes. Os objetivos detalhados em curto prazo serão desenvolvidos mais tarde na fase de planejamento de programa. • Passo 4. Desenvolver estratégias para alcançar os objetivos: Essas são as diretrizes pelas quais sua missão, seus objetivos etc. podem ser alcançados. Eles podem abranger o programa de desenvolvimento de comunidades como um todo, incluindo assuntos como coordenação, participação e sustentabilidade, ou podem se relacionar a assuntos primários nas áreas funcionais-chave, como provisão de saúde, educação e treinamento de líderes em comunidades.

• Passo 5. Definir metas: As metas são medições específicas temporárias ou finais baseadas em períodos de tempo para serem alcançadas, implementando-se estratégias em busca de seus objetivos definidos (como estabelecer uma parceria

regional para desenvolvimento com principais stakeholders dentro dos próximos três anos). Exemplos incluem chegar a 100% de vacinação das crianças em três anos ou aumentar as taxas de alunos que se formam na escola em 20%. As metas devem ser quantificáveis, consistentes, realistas e executáveis. As metas nessa Ferramenta são subjacentes, de alto nível. Elas devem ser baseadas nos impactos e nas oportunidades identificadas (Ferramenta 3) e, portanto, fundamentadas no conhecimento gerado por meio do estudo social básico (Ferramenta 2). Metas detalhadas, específicas ao programa, serão desenvolvidas em conjunto com os membros da comunidade, quando os Planos de Ação Comunitária (Ferramenta 14) forem projetados.

• Passo 6. Desenvolver programa: O elemento final é o próprio programa de desenvolvimento, que estabelece os planos de implementação para as estratégias-chave. Isso é descrito em detalhes mais adiante (Ver a Ferramenta 14) e abrange recursos, objetivos, escalas de tempo, prazos, orçamentos e alvos de desempenho.

Planejamento Participativo na TanzâniaMulheres em vilarejo na Tanzânia se envolvem em exercícios de planejamento participativo com a ajuda de um facilitador externo. Aqui, elas estão preparando o rascunho de seu Calendário Sazonal no chão antes de transferir a versão final para a cartolina.

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VERSÃO PRELIMINAR

PASSO A PASSO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

AÇÃO DESCRIÇÃO

Aprenda o que é importante para aspessoas na sua comunidade.

Conhecer as questões importantes em sua comunidade é vital para o estabelecimento de um programa de desenvolvimento forte, eficaz e duradouro. O primeiro passo no desenvolvimento de sua visão e missão é definir as questões que mais importam para as pessoas em sua comunidade. Faça isso através de consultas, pesquisas ou grupos de foco. Identifique o que é importante para a comunidade e o que o pessoal local percebe como os pontos fortes e os problemas da comunidade e como desejaria que a comunidade fosse. Como todas essas atividades já devem ter sido empreendidas no estudo básico, e na SIA (Ferramentas 2 e 3), você já deve ter essas informações disponíveis.

Decisão sobre o focogeral de seuprograma.

Assim que você souber o que a comunidade tem para dizer, decida o foco geral de seu programa. Que tópico é mais importante para sua organização e sua comunidade? Em que âmbito você irá atuar, no vilarejo, na área local ou em uma região mais ampla?

Desenvolva sua declaração de visão.

Agora que você tem uma compreensão maior do que quer fazer e por quê, poderá desenvolver as declarações que capturarão suas idéias. Lembre-se, várias declarações de visão podem ser necessárias para captar totalmente a visão dos envolvidos no programa de desenvolvimento de comunidades:Você não precisa – nem quer mais –; só uma frase “perfeita”. Encoraje as pessoas a expor todas as suas idéias, e anote-as, preferencialmente, em tamanho de pôster na sala da recepção, para que as pessoas possam inspirar-se pelas idéias umas das outras. Depois de ter reunir várias idéias, seu grupo poderá discuti-las criticamente. Muitas vezes, várias das declarações de visão saltarão bem à sua frente. Alguém sugerirá isso e as pessoas instantaneamente pensarão, “É isso aí!” Você também pode se questionar acerca das declarações de visão: Vai atrair as pessoas para trabalhos comuns? Vai dar esperança de um melhor futuro? Vai inspirar os membros da equipe a realizarem os sonhos da comunidade por meio de ações eficazes e positivas? Fornecerá uma base para o desenvolvimento de outros aspectos do processo de planejamento de suas ações?

Desenvolva sua declaração de missão.

O processo de desenvolvimento de sua declaração de missão é muito parecido com o desenvolvimento de suas declarações de visão. Lembre-se, contudo, que, ao contrário destas , você vai querer desenvolver uma única declaração de missão. Após ter cogitado declarações possíveis, você vai querer questionar cada uma: Ela descreve aquilo que você fará e por que você fará? É concisa (uma frase)? É voltada para resultados? Inclui metas e as pessoas poderão se envolver na organização?

Obtenha consenso em suas declaraçõesde visão e missão.

Seu próximo passo é aprender o que os outros membros de sua organização ou comunidade pensam de suas declarações de visão e de missão antes de você começar a utilizá-las regularmente. Fale com os líderes das comunidades ou concentre-se nos membros dos grupos com quem você falou no início. Assegure-se de que eles concordam com que as declarações captem o espírito daquilo em que acreditam ou desejam. Você pode descobrir que omitiu alguma coisa muito importante.

Decida como vocêusará suas declaraçõesde visão e missão

Finalmente, lembre-se de que todo o trabalho que você teve para desenvolver suas declarações de visão e missão não valerá coisa alguma se não as comunicar e as incorporar em seu planejamento de ação. A idéia é transmitir a mensagem para seus stakeholders internos e externos e, começar a viver seus valores e metas conforme manifestados.

REFERÊNCIAS-CHAVE

AusAID. Abordagem à estrutura lógica.Disponível em: <www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/ausguidelines-1.pdf>

DFID. Ferramentas para desenvolvimento: Um manual para aqueles engajados em atividade de desenvolvimento.Disponível em: <www.dfid.gov.uk/pubs/files/Ferramentasfordevelopment.pdf>.

IFC Environment Division. Investindo em pessoas: comunidades sustentáveis através da melhoria da prática dos negócios. Um guia de recursos de desenvolvimento de comunidades para as empresas.Disponível em: <www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/Publications>.

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Mapa da Comunidade

DescriçãoUm Mapa da Comunidade é uma representação visual do que a

comunidade entende como seu espaço. Isso inclui mostrar a fronteira

da comunidade, conforme compreendida pelos seus membros, e todos

os elementos reconhecidos por eles como parte de sua área. A maior

parte das informações espaciais é obtida através de observação direta e

os facilitadores devem se familiarizar com ela o suficiente para poderem

auxiliar a comunidade a desenhar o mapa. Entretanto, são os membros

da comunidade que precisam decidir o que entra ou não no mapa.

Alguns itens de importância para a comunidade, e que eles podem

decidir marcar no mapa, podem não ser perceptíveis para pessoas de

fora, como locais sagrados ou fronteiras entre clãs, tribos, rivais etc.

(Ver a figura abaixo para um exemplo de um Mapa de Comunidade).

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

O mapeamento da comunidade é um exercício que serve para quebrar o gelo, em que os grupos que trabalham na comunidade esboçam seu layout físico. É projetado para fazer com que as pessoas comecem a reconhecer que são especialistas em sua própria comunidade e podem dar andamento às discussões e à cooperação. Grupos separados de homens e mulheres, muitas vezes, são usados, se isso for apropriado e prático, porque, freqüentemente, desenham mapas com características diferentes, que podem levar a interessantes discussões sobre a dinâmica da comunidade. O objetivo desse exercício não é produzir qualquer tipo específico de mapa, mas sim envolver os membros da comunidade, não acostumados a exercícios de planejamento, no mapeamento de sua própria comunidade, da forma como eles a vêem, de modo que comecem a analisar por si próprios como ela funciona. É também muito instrutivo para os facilitadores, a empresa e o governo saber como a comunidade funciona internamente e observar a sua dinâmica e recursos.


Esta Ferramenta deve ser usada como o primeiro exercício em um workshop de Planejamento Participativo (Ver a seção no início das Ferramentas de planejamento em “Explicação dos Métodos de Planejamento Participativo”).


Junte membros interessados da comunidade para um workshop de planejamento de desenvolvimento de comunidades. Tente assegurar a participação do número máximo possível de pessoas e se sinta bem-vindo em participar, embora ninguém deva se sentir pressionado. Peça às pessoas que se dividam em grupos, o que elas já fazem normalmente, de mulheres e homens, e depois, para desenharem um mapa de sua comunidade, conforme a vêem. As pessoas, muitas vezes, são tímidas e dizem que os mapas oficiais são melhores do que aqueles que elas poderiam produzir. Algumas podem preferir fazer esboços grosseiros, na areia ou em papel áspero, antes de se comprometerem em desenhar em cartolina. No entanto, assim que percebem que estão pedindo que desenhem sua comunidade, não para o uso de outras pessoas, elas geralmente sentem prazer na atividade. Este exercício geralmente é feito em um workshop comunitário, e todos os membros são convidados a participar do planejamento para o desenvolvimento de comunidades.

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EXEMPLO DE MAPA EM ESBOÇO DE COMUNIDADE NO QUÊNIA

Fonte: PRA Manual para a prática de avaliação rural participativa. Njoro, Quênia, 1994, p. 22.

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REFERÊNCIAS-CHAVE

IFC Environment Division. Investindo em pessoas: comunidades sustentáveis através da melhoria da prática dos negócios. Um guia de recursos de desenvolvimento de comunidades para as empresas.(Seção 2: “Definindo Comunidade”.)Disponível em: <www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/Publications>.

The National Environment Secretariat, Quênia; Clark University, Estados Unidos; Egerton University,Quênia, e Center for International Development and Environment of the World Resources Institute.Manual de avaliação rural participativa.

Implementando PRA. Um manual para facilitar avaliação rural participativa. (Preparado por ElizabethOduor-Naoh e Isabella Asamba, National Environment Secretariat, Ministry of Environment and Natural Resources, Quênia; Richard Ford e Lori Wichhart, Program for International Development, Clark University;e Francis Lelo, Egerton University, Njoro, Quênia)

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Análise Institucional

DescriçãoA Análise Institucional é um processo para discutir quais instituições

estão presentes em e ao redor de uma comunidade, a importância de

cada uma delas, como se relacionam entre si, e quem delas participa.

As instituições podem ser, por exemplo, escolas, igrejas, mesquitas,

equipes esportivas, cooperativas pesqueiras ou agrícolas, grupos de

mulheres, grupos de jovens, empresas ou órgãos do governo.

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

Neste exercício, os facilitadores pedem aos membros da comunidade que descrevam as instituições existentes em sua comunidade, sua função, sua importância em relação a outras instituições e até que ponto são centrais ou periféricas à vida do grupo. Esse exercício é extremamente útil para os objetivos do planejamento, porque deixa evidente que instituições da comunidade são vibrantes o bastante para desempenharem um papel ativo em atividades de desenvolvimento e quais precisam de um reforço.


Esta Ferramenta deve ser usada em um workshop de planejamento participativo (Ver “Explicação de Métodos de Planejamento Participativo”). Isso deve ser feito quando os programas de desenvolvimento de comunidades estiverem sendo considerados, de forma que o engajamento ativo da comunidade no processo de planejamento possa ser estimulado.


É feito eficientemente por meio de um diagrama de Venn, em que círculos de tamanhos diferentes são usados para representar cada instituição. Os membros da comunidade escolhem um círculo para representar uma instituição que seja importante para eles. Depois, explicam o papel dessa instituição e por que escolheram um tamanho específico de círculo para representar sua importância relativa. Diferentes membros da comunidade geralmente discordam do tamanho dos círculos escolhidos, seguindo-se discussões bastante animadas. Assim que todas as instituições estiverem representadas por um círculo cujo tamanho tenha sido acordado, então, um grande círculo poderá ser desenhado no chão para representar a comunidade. Os círculos institucionais são colocados então dentro ou fora de cada círculo, ou transpondo fronteiras, indicando o nível de centralidade de cada instituição para a comunidade. O relacionamento entre as diversas instituições também pode ser descrito pela distância entre os círculos.

VERSÃO PRELIMINAR

No exemplo ilustrado abaixo, o grupo avaliou que o conselho local de desenvolvimento (BDC) e o líder da comunidade (capitão de Barangay) eram os atores centrais no programa de gestão de recursos em comunidades. Eles também avaliaram que a Associação e a Cooperativa de Pescadores ficaram mais próximos da periferia da esfera do programa, o que poderia indicar falta de participação de alguns dos principais e potenciais participantes. Essa informação pode então ser usada para avaliar o programa e determinar se ajustes serão necessários para que a comunidade pesqueira assuma um papel mais central.

DIAGRAMA DE ANÁLISE INSTITUCIONAL DE UM PROGRAMA DE GESTÃODE RECURSOS DE COMUNIDADES EM UMA COMUNIDADE PESQUEIRA NAS FILIPINAS

Fonte: International Institute of Rural Reconstruction. Participatory Methods in Community-Based Coastal Resource Management. v. 2. Silang, Cavite, Filipinas, 1998, p. 122.

Resultados da amostra de um diagrama de Venn

Instituições envolvidas em CRMSitio Luzaran, Lapaz, Nueva Valencia, Filipinas

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REFERÊNCIAS-CHAVE

DFID e IDS. Sustainable Livelihoods Program, Livelihoods Connect: Sustainable Livelihoods toolbox.(Seção 1: Política, Instituições e Processos). Disponível em: <www.livelihoods.org/info/info_toolbox.html>.

International Institute of Rural Reconstruction (IIRR). Participatory Methods in Community-Based CoastalResource Management.Disponível em: <www.iirr.org/publicationbdate.htm>.

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Censo de Problemas

DescriçãoO Censo de Problemas é desenvolvido em um cenário de pequeno grupo,

conduzido na comunidade ou no vilarejo onde vivem os stakeholders.

Trata-se de uma discussão focada, não ameaçadora, que usa a dinâmica

de pequenos grupos para permitir: (a) um censo completo e classificado

em relação aos problemas reais e percebidos de cada família e do

vilarejo como um todo; e (b) as soluções propostas da comunidade a

esses problemas.

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

O objetivo desta Ferramenta é permitir que os membros da comunidade articulem os problemas que necessitam de solução e, depois, decidam conjuntamente os de resolução prioritária. Esses problemas não serão alinhados àqueles que o projeto mineiro possa exercer influência, mas deverão tratados como questões de preocupação para a comunidade.


Esta Ferramenta pode ser usada em um workshop de planejamento participativo (Ver “Explicação dos Métodos de Planejamento Participativo”). Isso deve ser feito quando os programas de desenvolvimento de comunidades forem considerados, para que o engajamento das comunidades no projeto de planejamento possa ser estimulado.


Este exercício geralmente é feito em um workshop comunitário e dirigido por facilitadores experimentados, que podem ser da comunidade, de ONGs, de órgãos governamentais locais ou consultores contratados pela empresa de mineração. Os facilitadores não devem contribuir para a discussão, somente mediar o processo. Essa abordagempossibilita que todos os participantes contribuam com suas idéias. Nenhum problema é rejeitado e todas as soluções são consideradas. Os membros da comunidade são os únicos que levantam problemas e propõem soluções. A classificação final dos problemas e as soluções preferidas partem deles. A contribuição do facilitador éreservada a criar o cenário em que a reunião do Censo dos Problemas possa ser conduzida. Ver a tabela abaixo para um processo passo a passo.

VERSÃO PRELIMINAR

PROCESSO DE CENSO DE PROBLEMAS PASSO A PASSO

AÇÃO DESCRIÇÃO

Passo 1 Iniciar reunião com líderes da comunidade.

O facilitador faz o contato inicial com as vilas ou as comunidades. O ideal seria que fosse alguém que a comunidade conhecesse. As discussões com o líder, os mais velhos, ou pessoas-chave em cada comunidade avaliarão o interesse e a capacidade de cada comunidade em participar das atividades de planejamento do desenvolvimento. Se houver interesse e mão-de-obra, recursos e capacidade financeira suficiente para eficazmente participar de atividades, os planos seriam feitos para conduzir um Censo de Problemas com essa comunidade. A importância da inclusão de homens e mulheres, jovens e idosos deve ser enfatizada desde o início da discussão.

Passo 2 Começar a reuniãodo Censo de Problemas comtoda a comunidade.

O Censo de Problemas começa com a reunião da comunidade. Se preferirem separar os homens das mulheres, esses se reunirão em locais separados. O facilitador apresenta e explica o processo e, com os outros membros da equipe, media a reunião. Nesse ponto, enfatiza-se que o facilitador não pretende solucionar os problemas a serem identificados nesse processo. Assim que os participantes estiverem assentados, uma única pergunta é feita como foco da reunião do Censo de Problemas. As perguntas típicas são: Quais são os problemas prioritários para a sua família? Quais são as necessidades prioritárias de desenvolvimento para sua comunidade?

Passo 3 As pessoas respondem a uma única pergunta.

Pede-se aos participantes que reflitam e registrem suas respostas à única pergunta feita pelo facilitador. Isso pode ser feito com papel e lápis ou através do facilitador. Neste estágio, as pessoas devem ser estimuladas a responder pela família ou individualmente, em vez de envolver toda a escala comunitária

Passo 4 Pequenos grupos desenvolvemresposta deconsenso àmesma pergunta.

As pessoas trabalham nessa tarefa; elas são reunidas em pequenos grupos de até 10 componentes, embora 6 ou menos seja ideal. Cada grupo deve discutir os problemas identificados por cada participante em resposta à pergunta feita pelo facilitador. O grupo deve chegar a um consenso sobre os problemas prioritários que, coletivamente, consideram importantes na vila ou comunidade. Eles registram o resultado desse consenso em uma grande folha de papel, que será apresentada a outros participantes.

Passo 5 A sessão plenária classifica o Censode Problemas pelo nível da comunidade.

Cada pequeno grupo elege um porta-voz que comunica os problemas elencados aos outros participantes, em uma sessão plenária. Esses são registrados pelo facilitador ou expostos em grandes quadros na parede. Os participantes, então, olham as listas de problemas e, em conjunto, estabelecem a prioridade para solucioná-los,s formando um Censo de Problemas para a vila ou comunidade. Procura-se obter o Consenso nas primeiras cinco ou 10 prioridades apontadas pela comunidade. O facilitador registra isso.

Passo 6 A reunião termina. Os coordenadores agradecem os participantes pela presença e contribuições. A seguir, eles são convidadospelo facilitador para tomar refrescos, almoçar, ou lanchar, dependendo da hora da reunião.

Para a criação de um plano de desenvolvimento geral da comunidade, em que uma empresa de mineração, membros da comunidade e outros parceiros de desenvolvimento (governo, ONGs e órgãos do governo) concordem com um programa integrado de atividades para um período de tempo, talvez um ano ou vários, é essencial que todas as partes decidam sobre suas estruturas relativas de interesse. Para as comunidades, isso se resumirá a problemas prioritários identificados como parte do exercício do Censo de Problemas.

VERSÃO PRELIMINAR

Empresas de mineração normalmente decidirão internamente quais programas na esfera de desenvolvimento da comunidade elas vêem como questões prioritárias para investimento social. Os resultados da SIA (Ferramenta 3) devem auxiliar a empresa a tomar essas decisões. Os governos, normalmente, já terão planos de desenvolvimento local ou regional que listem seus programas de desenvolvimento prioritários. Muitas ONGs e CBOs concentram-se em áreas específicas e, portanto, priorizam programas em sua área de interesse. Para todas as partes, então, uma estrutura sobreposta de interesse poderá ser identificada em uma reunião conjunta. Outros problemas identificados pela comunidade, que não se sobrepõem às estruturas de interesse de qualquer uma das outras partes, ainda podem configurar questões prioritárias para a comunidade resolver, mas ela pode decidir buscar fontes alternativas de apoio ou agir independentemente.

Ver a tabela e a figura abaixo.

PASSOS PARA IDENTIFICAR ESTRUTURAS REGIONAIS COM SOBREPOSIÇÃO DE INTERESSE

AÇÃO DESCRIÇÃO

Passo 1 Estruturacomunitáriade interesse

Os problemas de alta prioridade identificados pela comunidade durante o exercício de Censo de Problemas representam a estrutura comunitária de interesse.

Passo 2 Introduzir estruturas de stakeholders regionaisde interesse

O facilitador agora apresenta os líderes sênior da empresa de mineração / do governo / das ONGs para expor suas respectivas estruturas de interesse.

Passo 3 Identificar estruturas sobrepostasde interesse

O facilitador compara a comunidade e outras estruturas de interesse. Interesses sobrepostos são identificados e, idealmente, vários serão escolhidos para ser desenvolvidas como Planos de Ação Comunitária (Ferramenta 14).

VERSÃO PRELIMINAR

EXEMPLO DE ESTRUTURAS SOBREPOSTAS DE INTERESSE

Interesses da comunidades:

• Renda• Treinamento• Infra-estrutura

Interesses de ONG / CBO:

• Prédio SME • Microfinanças• Treinamento em construção de habilidades

Interesses do governo:

• Educação• Saúde• Estradas

Interesses da empresa:

• Boas relações comunitárias• Suprimentos econômicos• Pessoal confiável

Estrutura sobreposta de interesses:

• Emprego na mina – Treinamento e operação de pequenos negócios• Treinamento e operação de operador de transportes• Manutenção e suprimento de maquinário• Suprimentos de produtos agrícolas primários• Fornecimento de uniformes e confecção de roupas

REFERÊNCIAS-CHAVE

AusAID. Abordagem de estrutura lógica.Disponível em: <www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/ausguidelines-1.pdf>.

DFID. Ferramentas para desenvolvimento: Um manual para aqueles envolvidos em atividade de desenvolvimento. (Capítulo 3: “Análise de problemas e de situação”.)Disponível em: <www.dfid.gov.uk/pubs/files/Ferramentasfordevelopment.pdf>.

SARTORIUS, R. Impacto social: Manuais de treinamento – gerenciando o ciclo do projeto.Disponível em: <www.socialimpact.com/resource-center/training-manuals.html>.

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REFERÊNCIAS-CHAVE

AusAID. Abordagem de estrutura lógica.Disponível em: <www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/ausguidelines-1.pdf>.

DFID. Ferramentas para desenvolvimento: Um manual para aqueles envolvidos em atividade de desenvolvimento. (Capítulo 3: “Análise de problemas e de situação”.)Disponível em: <www.dfid.gov.uk/pubs/files/Ferramentasfordevelopment.pdf>.

SARTORIUS, R. Impacto social: Manuais de treinamento – gerenciando o ciclo do projeto.Disponível em: <www.socialimpact.com/resource-center/training-manuals.html>.

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Classificação de Oportunidades

DescriçãoAs opções para lidar com problemas podem ser identificadas logo que

eles tiverem sido classificados com a Ferramenta 8. Uma lista contendo

as oportunidades para resolver cada um deles deve ser feita a partir da

discussão com os membros da comunidade. Cada oportunidade deve

então ser classificada quanto à sua conveniência como solução usando

um conjunto acordado de critérios, muitos dos quais são testados e

aprovados. Uma característica marcante desse processo é que as

soluções que exigem poucos insumos e recursos de fora geralmente

têm uma pontuação mais alta do que aquelas que dependem de

assistência. Isso pode ser enriquecedor para uma comunidade,

auxiliando-a a realizar o poder da autogestão.

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

O objetivo desta Ferramenta é ajudar os membros da comunidade e outros parceiros de desenvolvimento a decidir quais projetos implementar. Isso é feito levando em conta os recursos localmente disponíveis, as aptidões e as habilidades. Um sistema de pontuação é usado para classificar as opções em relação aos critérios de sustentabilidade acordados, como o custo e a necessidade de especialistas externos e de financiamento. É importante lembrar que os sentimentos da comunidade sobre as opções disponíveis são mais importantes do que qualquer um dos chamados pontos objetivos.


Ela deve ser utilizada quando a comunidade tiver concluído seu exercício de Censo de Problemas (Ferramenta 8) ou como o próximo estágio de um workshop participativo, ou ainda em outra ocasião.


Utilizando os problemas classificados por meio da Ferramenta 8, a comunidade deve concordar com uma lista de critérios para usar na avaliação de diversas oportunidades de resolução de problemas. Esta Ferramenta será disponibilizada para cada problema prioritário. Os critérios comumente usados para classificar oportunidades são:

• Sustentabilidade: A comunidade pode manter o projeto funcionando por si mesmo depois que perder a assistência?

• Produtividade: Ela aumentará substancialmente a disponibilidade dos recursos necessários?

• Eqüidade: O projeto beneficiará uma faixa bastante representativa da comunidade?

• Custo: Grandes quantidades de financiamento externo serão necessárias?

• Viabilidade técnica: O projeto exige algum tipo de experiência para começar e para se manter?

• Aceitação cultural/social: O projeto se adapta às normas da comunidade?

• Tempo necessário: Levará muito tempo para que a comunidade colha os benefícios do projeto?

Quando uma série de opções tiver sido identificada dessa forma, um plano de ação pode ser desenvolvido, geralmente por um comitê representativo de membros locais da comunidade. No exemplo abaixo, membros da comunidade apontaram um problema significativo (falta de água), definiram um objetivo (disponibilidade maior de água) e avaliaram quatro opções (furos, cisternas, poços rasos e diques de superfície) para alcançar o objetivo. Nesse caso, o plano de ação se concentra na cisterna, pois foi avaliada como a opção número um.

AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA PROPONDO OPÇÕES PARA AMPLIAR A DISPONIBILIDADE DE ÁGUA

Critérios/opção

Sustentabilidade Produtividade Eqüidade Viabilidade Social/cultural

Custo Tempo Pontos Classificação

Furos 1 3 1 0 2 1 2 10 4

Cisterna 3 2 3 2 2 2 2 16 1

Poços rasos 2 2 2 1 2 2 2 13 2

Diques de superfície

1 2 1 2 2 1 1 10 3

Chaves: 0 = nulo; 1 = baixo; 2 = médio; 3 = alto

REFERÊNCIAS-CHAVE

Banco Mundial: Livro de fonte de participação (Apêndice 1: Métodos e Ferramentas para Análise Social). Disponível: www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbpdf.htm

Rietbergen-McCracken, J.; Narayan, Deepa. 1998. Participação e Avaliação Social: Ferramentas e Técnicas. Washington, DC: IBRD/Banco Mundial.

VERSÃO PRELIMINAR

Lista de Ferramentas de Relacionamentos neste Toolkit

10 Análise de stakeholderTendo identificado os stakeholders (com a Ferramenta 1), é conveniente analisar seu nível de interesse: se eles têm muito interesse ou apenas um interesse marginal pelo projeto.

11 Matriz de consultaDepois de analisar os stakeholders, é importante desenvolver um sistema que assegure que eles sejam consultados sempre que quiserem e em um nível apropriado ao seu interesse pelo projeto.

12 Avaliação de parceriaA Ferramenta para analisar os parceiros potenciais, sua adequação como parceiros da organização e quais as áreas de interesse mútuo é compartilhada em programas regionais de desenvolvimento em comunidades.

FERRAMENTAS DE RELACIONAMENTOS

VERSÃO PRELIMINAR


Relacionamentos são os elementos mais importantes de qualquer programa de desenvolvimento em comunidades. Os planos mais bem projetados fracassarão se não houver confiança suficiente entre os diversos stakeholders envolvidos. Por isso, é essencial que todas as partes saibam quem são os outros stakeholders e por que eles estão envolvidos com o projeto, assim como é necessário que eles se conheçam para que possam trabalhar juntos em busca de desenvolver programas aceitáveis para todos. A consulta é ainda o melhor meio de vir a compreender outros stakeholders e construir bons relacionamentos com eles. Portanto, é a Ferramenta mais poderosa e importante desta seção, embora tanto a Matriz de Consulta quanto a Avaliação de Parceria auxiliem na determinação da natureza e proporção de consultas aos diversos stakeholders (Ver a tabela abaixo para Ferramentas de relacionamentos e quem pode usá-las).

• Funcionário do governo: Como funcionário do governo, você pode ter sido transferido para um novo distrito e tenha de aprender como as pessoas são nas comunidades e instituições, ou um novo projeto de mineração pode ter vindo para seu distrito, gerando a necessidade de você aprender sobre ele. Seus relacionamentos com os diversos stakeholders envolvidos nos programas de desenvolvimento em comunidades ao redor do projeto de mineração determinarão até que ponto o governo poderá alavancar seus próprios programas para obter maior sucesso. A combinação de programas de governo com atividades patrocinadas pela mina ou iniciadas pela comunidade é muito mais eficaz do que fazer tudo sozinho.

• Membro da comunidade: Como membro da comunidade, você pode ter se mudado para uma nova vizinhança e queira saber quem são os principais

envolvidos nas atividades de desenvolvimento em comunidades, ou um novo projeto pode ter anunciado sua intenção de ser iniciado localmente, de forma que você precise avaliar as intenções. Se você estiver preocupado com os impactos de um projeto de mineração, será vantajoso envolver-se com fóruns em comunidades ou grupos de referência para que você exerça influência na maneira de gerir as questões. Além disso, caso deseje envolver-se em ações referentes ao desenvolvimento em comunidades, a participação em atividades de consultas centralizadas em projetos de mineração permitirá que você ajude a projetar novos programas.

• Organização comunitária ou ONG: Como membro de uma organização comunitária ou ONG, você talvez tenha de avaliar os planos de um projeto que pode ser estabelecido em sua área ou uma nova empresa pode ter adquirido um projeto existente e você queira avaliar até que ponto essa nova empresa é diferente dos proprietários anteriores. Engajar-se em iniciativas de consultoria com o pessoal da empresa de mineração e os participantes do governo e da comunidade permitirá que você influencie na maneira de gerenciar as questões. Seu envolvimento poderá assegurar que o ponto de vista de sua organização e do pessoal que ela representa seja ouvido.

• Pessoal da empresa de mineração: Como membro do quadro de funcionários da empresa de mineração, você pode ter começado a trabalhar em um novo projeto de mineração e precise saber quem são todos os stakeholders do projeto. Nesse caso, você também precisará descobrir se há legados de proprietários anteriores ou interações prévias na área para que possa melhorá-los e para desenvolver relacionamentos sólidos e positivos. Construir bons relacionamentos com todos os stakeholders deve ser uma função nuclear sob a responsabilidade da equipe de desenvolvimento em comunidades.

Ferramentas de Relacionamentos e Quem Pode Usá-las


Funcionário do Governo Necessidades de Relacionamentos

Análise de Stakeholder

Matriz de Consulta

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Compreender os novos stakeholders

Estabelecer boas relações


Avaliação de Parceria

Matriz de Consulta

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Membros de ONGs


Trocar informações e aprender

Identificar parceiros potenciais de programa


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Trocar informações e aprender

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Matriz de Consulta


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DescriçãoAssim que os stakeholders tiverem sido identificados com a

Ferramenta 1 (e lembre-se de que você irá constantemente encontrar

outros; esse processo não é estático), isso ajudará a considerar

quais são os interesses deles no projeto e como eles gostariam de

se envolver. A Ferramenta de análise de stakeholder usa uma série

de perguntas para permitir que você avalie até que ponto o projeto

pode ser importante para cada stakeholder e também até que ponto

ele pode desejar participar de programas de desenvolvimento em

comunidades. Compreender como os stakeholders se relacionam

uns com os outros também ajudará a compreender a rede de

relacionamentos em torno do projeto.

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

O objetivo desta Ferramenta é refinar a compreensão sobre os stakeholders identificados. Por meio dela é possível:

• Definir as características dos stakeholders para compreender o nível de interesse deles pelo projeto.• Extrair os interesses dos stakeholders em relação aos principais assuntos de desenvolvimento e objetivos do programa.• Identificar conflitos de interesses entre os stakeholders para ajudar a gerir esses relacionamentos durante o curso do projeto.• Identificar as relações entre os stakeholders que possam facilitar parcerias para o desenvolvimento.• Avaliar a capacidade de diferentes grupos de stakeholders para participar de atividades de desenvolvimento.• Avaliar os níveis apropriados de envolvimento com diferentes stakeholders (por exemplo, informar, consultar e formar parceria) em distintos estágios do ciclo do projeto.

O nível identificado de interesse de cada stakeholder ajuda a criar sua Matriz de Consulta (Ferramenta 11) e decidir quanto tempo dedicar ao envolvimento com cada stakeholder ou grupo. Os níveis de envolvimento de cada grupo de stakeholders, conforme revelado através dessa análise, podem ser mais do que apenas a consulta. Eles podem incluir parceria ou envolvimento em planos de desenvolvimento em comunidades. É importante sempre perguntar aos stakeholders quanto envolvimento eles desejam e saber as opiniões e expectativas deles. Quanto mais se sabe sobre os diversos stakeholders, mais bem-sucedido você será na construção de relacionamentos com eles.


Ela deve ser usada quando se cria a Matriz de Consulta e precisa ser revista sempre que a lista de stakeholders (da Ferramenta 1) for revisada. Deve ser feita uma análise dos stakeholders nacionais e internacionais no estágio de pré-viabilidade. Depois, ao menos no começo da fase de construção, serão analisados os stakeholders locais. O momento dessa análise depende de quando terão início as atividades que devem interferir na área. Ou seja, se houver necessidade de reassentamento ela será realizada mais cedo.


As perguntas fornecidas na matriz da página oposta devem ser feitas a cada um dos stakeholders que serão analisados. Depois é preciso encaixá-los em uma das três categorias de interesse e impacto. O resultado será a elaboração de três listas de stakeholders, de acordo com a importância e o nível de interesse que dedicam ao projeto.

• Passo 1: Obter uma lista de stakeholders usando a Ferramenta 1.

• Passo 2: Individualmente ou em equipe, considere cada uma das perguntas que constam da matriz

e decida quais são os stakeholders menos e mais interessados ou influenciados pelo projeto e também aqueles que possuem interesse de nível médio.

• Passo 3: Organize as listas de stakeholders em três subcategorias, dependendo da freqüência com que eles aparecem nas categorias principais. O ideal é que cada stakeholder ou grupo fique somente em uma categoria no final, embora listas diferentes para assuntos diferentes possam ser feitas.

• Passo 4: Use as listas de categorias a fim de atribuir prioridades aos stakeholders para as atividades de envolvimento na Matriz de Consulta.

VERSÃO PRELIMINAR

MATRIZ DE ANÁLISE DE STAKEHOLDER

Perguntas a serem feitas Stakeholders

Mais Média Menos

Quem será afetado por impactos negativos do projeto?

Quem será beneficiado pelo projeto?

Quem será responsável por implementar medidas para mitigar os impactos negativos?

A cooperação, experiência ou influência de quem seria mais providencial para o sucesso do projeto?

Quem são os mais vulneráveis, menos visíveis e sem influência, para os quais esforços especiais de consulta deverão ser feitos?

Quem apóia as mudanças que o projeto trará e quem se opõe a elas?

A oposição de quem poderia ser prejudicial ao sucesso do projeto?

Quem poderia ter recursos para contribuir?

Quem tomará decisões?

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REFERÊNCIAS-CHAVE

IIED e WBCSD: Encontrando Novos Caminhos – Mineração, Minerais e Desenvolvimento Sustentável. Disponível: www.iied.org/mmsd/

DFID: Ferramentas para o Desenvolvimento: Um Manual para Aqueles Engajados em Atividade de Desenvolvimento (Seção 2: Análise de Stakeholder).Disponível: www.dfid.gov.uk/pubs/files/toolsfordevelopment.pdf

IFC Environment Division: Notas em Boas Práticas: Fazendo Melhores Negócios através de Consultas Públicas e Divulgações Eficazes (Seção A: Exigências do IFC sobre Consultas e Divulgações; Seção C, Nota de Orientação 6: Consultas e Divulgações sobre a Minuta do Relatório EA)Disponível: www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/Publications

Sartorius, R. Manuais de Treinamento sobre Impacto Social – Gerenciando o Ciclo do ProjetoDisponível: www.socialimpact.com/resource-center/training-manuals.html

VERSÃO PRELIMINAR

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Matriz de Consulta

DescriçãoHá uma importante diferença entre os relacionamentos em que

os stakeholders estão comprometidos de formas consultivas ou

participativas e aqueles em que os stakeholders são vistos como

beneficiários passivos de programas de desenvolvimento. Compreenda

essas distinções para decidir em que nível de envolvimento você

realmente gostaria de se engajar – e até que ponto esse nível de

envolvimento seria bem-sucedido – com os stakeholders do projeto.

• Os níveis mais baixos de comprometimento envolvem provisão de informações.

• Um nível moderado de envolvimento é representado por facilitadores e stakeholders que trabalham juntos em projetos de benefício mútuo.

• O mais alto nível de envolvimento é a parceria, em que o facilitador abre mão do controle do processo de envolvimento e todas as partes participam juntas, com metas compartilhadas.

A Matriz de Consulta é a base para o desenvolvimento de um plano de consulta detalhado e bem definido. É uma Ferramenta útil para garantir que a opinião dos stakeholders chegue até as pessoas certas na empresa e no governo e que os stakeholders sejam informados dos resultados de seus inputs.

Os stakeholders devem dizer o nível de consulta que desejam: fornecer informações, envolvimento em reuniões ou parceria em programas de desenvolvimento em comunidades. A combinação dos níveis de interação dos desejos dos stakeholders garantirá um programa eficaz. O ideal é que as consultas aos stakeholders sejam freqüentes, abertas e mútuas. A consulta não é uma rua de mão única. Princípios-chave para alcançar uma consulta pormenorizada são:

• Consulte com freqüência.

• Faça consultas a todos que desejem ser consultados.

• Ouça na mesma proporção em que fala.

• Registre suas interações em um banco de dados, incluindo comentários e respostas dos stakeholders.

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

O objetivo da Ferramenta é estabelecer um sistema detalhado para consultas e comunicações sobre o projeto e para assegurar que as atividades de consultoria sejam apropriadas às necessidades específicas dos diferentes grupos de stakeholders. Por exemplo, se você descobrir, durante as primeiras consultas, que áreas de conflito atual ou potencial existem entre seu grupo e outros stakeholders, você deverá anotar isso a fim de assegurar que esforços sejam feitos para tentar resolver e administrar esses conflitos (ver Ferramenta 13, Gestão de Conflitos). A Ferramenta deve também permitir que você mantenha suas consultas com os stakeholders atualizadas. Você será capaz de dizer quando foi a última vez em que falou com um stakeholder e sobre o quê você ou seus colegas conversaram. Geralmente, essa informação é armazenada na cabeça do pessoal que trabalha no campo. Infelizmente, se esse pessoal for para outras funções, as informações também irão. Então é importante manter registros para ter constância e continuidade nos relacionamentos com os stakeholders.


Ela deve ser usada sempre que as atividades de envolvimento de um stakeholder começarem, o que geralmente significa na pré-viabilidade para os stakeholders indiretamente afetados, como os financistas, os órgãos dos governos, as ONGs, e outros órgãos institucionais. Para os stakeholders que forem diretamente afetados pela iniciativa, como as pessoas que moram na área do projeto, é preciso que se façam planos para consultas antes do início de qualquer atividade que vá perturbar a área (exploração). Os funcionários também se tornam um grupo importante de stakeholders, que precisam ser consultados desde o início das operações e principalmente no contexto do fechamento. O plano deve ser revisado pelo menos uma vez por ano ou sempre que o escopo das atividades mudar. COMO USAR ESTA FERRAMENTA

A Análise de Stakeholders, que incluiu o nível de envolvimento deles, foi conduzida com a Ferramenta 10 (Análise de Stakeholder). Usando o verso da Matriz de Consulta você poderá planejar a natureza das comunicações com cada stakeholder e assegurar que o nível de envolvimento se correlacione com o nível de interesse e impacto avaliado por meio da Ferramenta 10. A Matriz é a estrutura para o plano. Os programas também precisam ser traçados para a freqüência de cada tipo de consulta (por exemplo, passeios pela área uma vez por mês ou informações à imprensa trimestralmente). Depois deverão ser mantidos registros sobre que stakeholders estão envolvidos e por quais métodos e com qual freqüência. Também são necessários registros das respostas aos stakeholders, principalmente se modificações forem feitas no projeto ou no programa em conseqüência dos inputs de stakeholders.

• Passo 1: Assegure-se de que todos os principais stakeholders sejam incluídos na lista da Ferramenta 10. Revise sua Análise de Stakeholder sempre que mudanças no projeto ou na comunidade ocorrerem.

• Passo 2: Considere as necessidades de consultas aos stakeholders de acordo com os níveis avaliados de impacto e interesse deles pelo projeto de desenvolvimento em comunidades com base na Análise de Stakeholder.

• Passo 3: Identifique os métodos apropriados de consulta a cada stakeholder ou grupo. Os métodos de consulta que você pode aplicar provavelmente cairão em um contínuo bastante amplo, ou seja, de uma simples informação até as suas atividades de parceria com eles em criações de projetos ou colocação do poder de decisão final nas mãos deles. Os métodos de consultas devem sempre ser estabelecidos a partir dos níveis de impacto e interesse no projeto. Os formatos apropriados também devem ser utilizados (por exemplo, usando métodos audiovisuais para pessoas que não forem alfabetizadas totalmente). Os idiomas locais devem sempre ser usados, através de um intérprete, se necessário.

• Passo 4: Use a Matriz de Consulta para planejar as consultas durante toda a vida do programa, reconhecendo que as necessidades e os interesses dos stakeholders podem mudar. Monitore e avalie a eficácia de suas atividades de consulta. Revise a Matriz de Consulta para refletir sobre as necessidades de mudanças, as circunstâncias e a experiência. Lembre-se de que a consulta é um processo interativo e de que as mensagens direcionadas aos stakeholders são tão importantes quanto as que saem deles.

• Passo 5: Mantenha um registro das atividades de consulta, incluindo mensagens de feedback dos stakeholders. Isso auxiliará você a se lembrar de quem já foi consultado e assegurará que não ignore nem canse os stakeholders. Quando as consultas tiverem levado a acordos com os stakeholders, será sempre conveniente gerar um documento assinado do fato, quer seja em formato de ata de reunião ou de contrato forma. Todas as partes devem receber cópias desses registros, e a empresa deve assegurar-se de que uma cópia seja mantida no banco de dados.

Listas dos stakeholders contatados, registros das datas e natureza dos contatos, assim como feedback, devem ser sistematicamente documentados e arquivados em um banco de dados, seja ele eletrônico ou em papel. As pessoas devem consentir que anotações ou gravações sejam feitas no tocante às reuniões. Do contrário, isso não será apropriado. A legislação quanto à privacidade deve ser respeitada, assegurando que os dados dos stakeholders não sejam passados ou usados para qualquer outro objetivo além de manter o registro das interações. Se as pessoas fornecerem informações confidenciais ou pessoais e elas forem inseridas no banco de dados, devem ser marcadas e tratadas como confidenciais.

VERSÃO PRELIMINAR

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Mina de Urânio da Rössing – Comunicação e Consulta

A Mina da Rössing foi estabelecida na Namíbia em 1976. A produção da Rössing atualmente responde por 10,2 por cento das exportações da Namíbia e contribui com 1,9 por cento para o Produto Interno Bruto. Como um dos principais projetos de investimentos na Namíbia e colaborador significativo para a economia local durante os primeiros estágios da independência do país, a mina é histórica, política e economicamente significativa para o país.

A duração média dos serviços de seus funcionários é de aproximadamente 14 anos, e um percentual significativo de funcionários passou toda sua carreira trabalhando para a Rössing.

A Rössing está atualmente avaliando duas opções: expansão (que aumentará consideravelmente a vida da mina) ou fechamento. O programa de comunicação desenvolvido pela Rössing para apresentar a opção de fechamento serve como modelo para a comunicação inicial, que pode evoluir para uma estratégia de comunicação de longo alcance. Um processo de consulta com relação ao fechamento pode, em última instância, ser construído.

Sessões abertas ocorreram em três cidades onde a Rössing tem presença substancial: Arandis (residentes), Swakopmund (comunidade de negócios) e Windhoek (governo). A Rössing comprometeu três dias em cada cidade e envolveu a participação de mais de 30 funcionários seniores da Rössing, a quem os stakeholders podiam engajar.

A avaliação do impacto ambiental da expansão proposta e o fechamento foram discutidos. Um processo de acompanhamento também está sendo implementado, para a formação de um foro mais formal. Esse foro se reunirá em uma base mais rotineira para contatos regulares entre a Rössing e seus stakeholders.

As principais características da abordagem de comunicações adotada pela Rössing são:

• Timing: A Rössing identificou uma oportunidade em que o fechamento podia ser introduzido meramente como uma opção, abrangendo diferentes aspectos da operação (expansão, avaliação do impacto ambiental). Em conseqüência disso, discussões sobre fechamento foram mantidas em um ambiente relativamente positivo, em vez de dominado por medo, insegurança e ansiedade.

• Levar informações para os stakeholders: Mantendo foros abertos em suas principais áreas de impacto, a empresa foi vista como proativa, transparente e genuinamente perspicaz ao se engajar e se comunicar com seus stakeholders.

• Envolvimento de funcionários da Rössing: Mantendo esses foros não apenas com os stakeholders externos, mas também com seus funcionários e os membros do sindicato, a Rössing estabeleceu um processo de comunicação tanto interno quanto externo.

• Processo bidirecional: Envolvendo mais de 30 funcionários da Rössing nas sessões abertas, uma oportunidade foi fornecida para uma comunicação bidirecional detalhada entre os stakeholders e o pessoal da empresa.

• Acompanhamento das perguntas: A Rössing acompanhou as perguntas verbalmente ou por escrito, quando necessário.

• Fornecimento de oportunidades para menos palavras: Usando convite aberto, além das apresentações e perguntas, os stakeholders puderam se comunicar individualmente com o pessoal da empresa. Isso forneceu uma rota de menor necessidade de palavras para expressar suas opiniões e preocupações.

• Identificação de stakeholders: Começando muito cedo, a Rössing tem a oportunidade de identificar stakeholders representativos e tem uma forte chance de identificar corretamente o “direito” de participar de um processo de consulta.

• Construção de um processo de consultoria: Esse processo de comunicação amplamente realizado no início pode servir como um precursor na construção de um processo maduro de consultoria.

• Titularidade de comunicação: Apesar de uma empresa profissional ter sido contratada para projetar os materiais e a literatura para o programa de comunicação, o programa é totalmente de propriedade da Rössing e por ela administrado.

• Aberto e transparente: Embora os stakeholders específicos fossem particularmente visados e convidados para as sessões abertas, elas também eram anunciadas nos jornais locais, para que qualquer parte interessada pudesse comparecer.

REFERÊNCIAS-CHAVE

CARE International: Diretrizes em Gestão de Recursos em Comunidades(seção 4: Mobilizando a Comunidade).Disponível: www.careinternational.org.uk/resource_centre/livelihoods/comm_resources_management _guidelines_zimbabwe.pdf

Foro Consultivo sobre Mineração e Meio Ambiente: Diretrizes para Participação Pública de Stakeholders na Indústria de Mineração.Disponível: www.goodpracticemining.org/documents/jon/CMSA-PPGuide.pdf

IFC Environment Division: Fazendo Melhores Negócios através de Consultas Públicas Eficazes; e Divulgação: um Manual de Boas Práticas.Disponível: www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/Publications

Banco Mundial: Livro de Fonte em Participação.Disponível: www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbpdf.htm

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DescriçãoA sustentabilidade da atividade de desenvolvimento em comunidades

demanda parcerias eficazes entre governo, empresas e sociedade.

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para promover desenvolvimento em comunidades em âmbito local.

Cada um tem papéis e responsabilidades distintos dentro do processo.

Cada um tem aptidões e habilidades distintas. Juntos, eles podem

fazer contribuições significativas e sustentáveis para o processo de

desenvolvimento local, que sobreviverá ao fechamento do projeto

mineiro. Parcerias bem-sucedidas são construídas por meio de

um compromisso compartilhado que visa atender às necessidades

regionais de desenvolvimento.

A iniciativa dos Parceiros Comerciais do Banco Mundial para Desenvolvimento (BPD) reuniu os representantes do governo, da indústria e da sociedade para explorar oportunidades de parceria em torno de projetos de desenvolvimento de recursos e para produzir orientação prática de como essas parcerias podem gerar benefício sustentável nas comunidades locais. Grande parte desta Ferramenta é baseada na iniciativa do BPD. As parcerias oferecem um modelo de desenvolvimento participativo, envolvendo todos os setores da sociedade. Elas reúnem recursos e qualidades ímpares:

• O governo contribui com credibilidade para os planos de ação das parcerias e coordenação estratégica através de planos locais de desenvolvimento e investimento público, podendo atuar como catalisador, intermediário e mediador.

• As empresas contribuem com oportunidades de empregos e infra-estrutura, recursos financeiros,

equipamento capital, ética de trabalho voltada para resultados e atenção à qualidade do desempenho.

• As organizações comunitárias e as ONGs contribuem para o conhecimento local, a capacidade de mobilizar a participação da comunidade e por meio das Ferramentas e métodos, a fim de assegurar relevância às condições locais.

As maiores oportunidades de desenvolvimento em comunidades – e maior esperança de sustentabilidade do programa – residem em reunir os recursos do desenvolvimento com os recursos disponíveis coletivamente dentro da região. Isso assegura melhor coordenação das atividades de desenvolvimento, utilização mais eficiente de recursos de desenvolvimento e suporte e participação ativos dos principais grupos de stakeholders. Ver a tabela abaixo sobre as vantagens das parcerias.

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

A estrutura de Avaliação de Parceria permite uma avaliação da capacidade e dos recursos em desenvolvimento disponíveis na região, das necessidades estimadas de futuros recursos e de quaisquer lacunas críticas. A estrutura poderá auxiliar na avaliação da necessidade de – ou no sucesso de – iniciativas de construção de recursos para melhorar o desempenho regional em desenvolvimento e de parceiros para trabalharem na busca dessas metas. É usada para avaliar as necessidades atuais e futuras de recursos entre parcerias, as vantagens estimadas da parceria para a organização, os programas ou projetos e a sustentabilidade de organizações potenciais entre parceiros. Com o tempo, uma instituição poderá ser considerada sustentável se preencher suas funções em uma base permanente com níveis menores de suporte externo. Especificamente, se puder garantir insumos e suporte necessários, fornecer um fluxo contínuo de atividades e serviços em desenvolvimento que sejam valorizados por seus stakeholders e sobreviva pelo tempo que for necessário.


Ela deve ser usada durante a fase de construção, para que as parcerias estejam implementadas na ocasião em que os planos do desenvolvimento em comunidades estiverem prontos e as operações começarem; durante as operações, quando já existirem programas ativos de planejamento para desenvolvimento em comunidades a fim de garantir que outras habilidades e recursos estejam disponíveis localmente e evitar duplicação de esforços; também com objetivos de planejar o fechamento para assegurar que as parcerias investidas sejam sustentáveis e continuem a favorecer a comunidade local depois que a mina terminar.


Analise os parceiros em potencial quanto à capacidade para a formação de equipes com a sua organização e quanto aos recursos em desenvolvimento em comunidades utilizando a Planilha de Avaliação de Parceria fornecida.

• Passo 1: Com base no conhecimento existente dos stakeholders, desenvolva uma lista de todos os possíveis parceiros ao desenvolvimento em comunidades.

• Passo 2: Usando a Planilha, identifique onde os diferentes parceiros ocupam um papel de liderança em iniciativas específicas de desenvolvimento e onde as iniciativas estão fora da delegação, do interesse e da esfera de influência de um determinado parceiro.

• Passo 3: Identifique onde os parceiros possuem delegação, interesse e influência em comum sobre possíveis iniciativas de desenvolvimento.

• Passo 4: Faça uma lista de parceiros em potencial identificados como tendo interesses e recursos comuns à sua organização.

• Passo 5: Aproxime-se de parceiros em potencial com vistas a atingir um amplo nível de concordância para explorar maneiras de atender a iniciativas prioritárias de desenvolvimento através da parceria.

MATRIZ DE ANÁLISE DE STAKEHOLDER

Para o Governo Para as Empresas Para a Comunidade

• Alinhamento da infra-estrutura do setor privado com os planos de desenvolvimento do governo• Maior visibilidade do governo na realização de seus deveres cívicos• Coordenação entre os órgãos governamentais• Participação em custos e riscos• Melhoria de capacidade, recursos etc. para realizar programas de desenvolvimento

• Maior eficiência de produção e menos demora, tempo ocioso das unidades e custos com segurança• Maior retorno sobre investimentos• Autorização social mais sólida para operar• Melhor gestão das expectativas da comunidade• Cumprimento das exigências de gestão social• Economia em custos diretos na gestão de assuntos de gestão social• Reputação e competitividade local destacadas• Confiança de acionistas e investidores• Aprimoramento de recrutamento e seleção, envolvimento e retenção de funcionários

• Mais participação nos projetos em comunidades• Acessibilidade à empresa e ao governo, com aumento da transparência• Relevância de intervenções mais próximas às reais necessidades de subsistência• Maior sustentabilidade dos projetos em comunidades

Fonte: Parceiros Comerciais para o Desenvolvimento.

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Parcerias Eficazes: O Projeto das Hortas na Comunidade Titirheleni

O Projeto das Hortas na Comunidade Titirheleni, na África do Sul, fornece um exemplo conveniente de uma empresa de mineração – a Empresa de Mineração Palabora – que trabalha em parceria com o pessoal local para promover o desenvolvimento econômico da região.

O projeto foi estabelecido quando mulheres da comunidade apresentaram propostas ao Comitê de Desenvolvimento em comunidades da Fundação Palabora. O projeto já existia há uns dois anos, mas corria risco de desmoronar. As mulheres tinham poucas Ferramentas, nenhuma infra-estrutura e nenhuma habilidade financeira, técnica ou de marketing.

A Fundação Palabora angariou o equivalente a R$ 150.000 de um doador externo, na forma de bombas, tubulações e demais infra-estruturas, e forneceu treinamento em gestão financeira e habilidades técnicas. As mulheres receberam pedaços de terra para plantar. Isso proporcionou renda, produtos hortigranjeiros, para alimentar suas famílias e legumes e mudas para vender a residentes locais. Cada mulher paga R$ 50 por mês para cobrir despesas com eletricidade, pesticidas, equipamentos e fertilizantes. As mulheres estão atualmente planejando diversificar e fazer preservas de seus produtos. Também estão expandindo seu mercado para a cidade vizinha de Namakgale, o que gerou o plano de fazer um mercado de frutas e legumes frescos.

O envolvimento da Fundação Palabora no estágio inicial do projeto foi intenso, mas gradualmente foi diminuindo à medida que o projeto foi ficando mais estável. Em setembro de 2003, a Fundação deixou de financiar o projeto e o transferiu para a comunidade. A Fundação continuará a oferecer orientação e apoio ao departamento local de agricultura. Esse projeto foi tão bem-sucedido que um segundo projeto hortigranjeiro foi iniciado, em terras adjacentes. Um grupo havia observado o progresso da primeira horta e os benefícios que ela havia trazido para as mulheres locais envolvidas. Embora a Fundação Palabora esperasse que o segundo grupo a abordasse para assistência, aprender por meio da observação havia transformado o segundo grupo em auto-suficiente.

Entre as lições aprendidas estão:

• As mulheres são um recurso em comunidades inestimável, apesar de utilizado menos do que deveria ser. O projeto deu às mulheres habilidades para que tomassem suas próprias decisões, ganhassem dinheiro e assegurassem alimentos para suas famílias.

• Aprender pelo exemplo é uma forma útil de transferir habilidades e conhecimento, principalmente em comunidades onde o analfabetismo pode restringir a construção de recursos.

• Os pequenos projetos que fornecem benefícios rápidos para as comunidades próximas podem conseguir a adesão e o suporte de comunidades para projetos de médio e de longo prazos.

• Projetos como esse podem promover recursos de auto-suficiência em outros projetos.

• Hortas comunitárias como essa fornecem produtos frescos e nutritivos para as pessoas que são infectadas/afetadas pelo HIV/AIDS.

Fonte: Marie Hoadley, Daniel Limpitlaw e Bren Sheehy 2003 (ver Volume de Antecedentes).

VERSÃO PRELIMINAR

REFERÊNCIAS-CHAVE

CorCom: Mecanismos para Colaboração de OVO e ONG: A Experiência da Comunidade em Desenvolvimento.Disponível: www.corcom.org/Publications/PVO-NGO-Report.pdf

Foro de Líderes em Negócios Internacionais (IBLF) e WBCSD. Um Guia Comercial para os Atores de Desenvolvimento (diretório online).Disponível: www.wbcsd.org/templates/TemplateWBCSD5/layout.asp?type=p&MenuId=Nzc5&doOpen=1& ClickMenu=LeftMenu

BPD: Sete Módulos de Treinamento para Gerenciar Questões Sociais nas Indústrias Extrativas através da Abordagem de Parceria Tri-Setorial.Disponível: www.bpd-naturalresources.org/html/Ferramentas_train.html

VERSÃO PRELIMINAR

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE PARCERIA

Elementos da Avaliação Alto Baixo Comentários

1 Que áreas do programa seriam servidas pela parceria? (Liste as áreas relevantes do programa de desenvolvimento em comunidades)

1.1

1.2

1.3

2 Qual é o impacto provável da parceria em nossos interesses essenciais?

2.1 Recursos financeiros

2.2 Delegação

2.3 Eficácia operacional

2.4 Eficiência operacional

2.5 Alcance

2.6 Capacidade

2.7 Recursos humanos

2.8 Legitimidade

2.9 Sustentabilidade

2.10 Quaisquer impactos negativos

3 Internamente, como você avalia os seguintes elementos críticos?

3.1 Apoio de stakeholders internos importantes

3.2 Oposição interna à proposta de parceria

3.3 Disponibilidade de recursos financeiros para a parceria

3.4 Suporte e disponibilidade de pessoal-chave

3.5 Disponibilidade de recursos técnicos

3.6 Nível de concordância sobre objetivos e resultados

VERSÃO PRELIMINAR

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE PARCERIA (continuação)


3.7 Nível de concordância sobre como proceder

3.8 Nível de compreensão do esforço de planejamento necessário à parceria

4 Externamente, como você avalia a disponibilidade dos seguintes elementos na organizaçãoda parceria?

4.1 Recursos financeiros para o desenvolvimento da comunidade

4.2 Recursos técnicos para o desenvolvimento da comunidade

4.3 Recursos humanos para o desenvolvimento da comunidade

4.4 Recursos externos de desenvolvimento

4.5 Metas comuns de desenvolvimentoentre o governo, as empresase a sociedade

4.6 Disponibilidade de participar em parcerias

4.7 Recursos de planejamento estratégico para desenvolvimento

4.8 Capacidade operacional para desenvolvimento em comunidades

4.9 Desempenho do desenvolvimento em comunidades

4.10 Participação do desenvolvimento em comunidades

4.11 Legitimidade dos atores no desenvolvimento em comunidades

5 Quais são os principais pontos fortes de seus potenciais parceiros?

5.1 Governo


VERSÃO PRELIMINAR



5.12 Designação



5.15 Alcance

5.16 Capacidade


5.18 Legitimidade


5.2 Empresas


5.22 Designação



5.25 Alcance

5.26 Capacidade


5.28 Legitimidade


5.3 Sociedade Civil


5.32 Designação



5.35 Alcance

5.36 Capacidade


5.38 Legitimidade


VERSÃO PRELIMINAR


6. Assim que você tiver terminado sua avaliação interna, atribua responsabilidades e prazos para consultas aos stakeholders a fim de avaliar quais organizações adequadas a parceiros estão disponíveis e dispostas a trabalhar com você

Ação6.1 Estabelecer comunicações com parceiros em potencial

Responsabilidade Prazo

6.2 Validar, com stakeholders externos, suposições em sua avaliação interna

6.3 Explorar compromissos de recursos e papéis de possíveis parceiros

6.4 Avaliar a capacidade dos parceiros em potencial para contribuir e manter o suporte à parceria

6.5 Desenvolver o processo por meio do qual os parceiros podem negociar os termos da parceria (ver referências-chave)

VERSÃO PRELIMINAR

Lista de Ferramentas de Gestão de Programa neste Toolkit

13 Gestão de ConflitosA Gestão de Conflitos é um meio para identificar, compreender e gerenciar conflitos para que eles não perturbem as atividades dos diversos stakeholders, principalmente quando envolverem programas de desenvolvimento em comunidades.

14 Planos de Ação Comunitária (CAP)Os Planos de Ação Comunitária (CAP) são planos detalhados para a implementação de soluções aos problemas identificados durante o processo de planejamento participativo. Configuram-se como planos de gestão para a comunidade e seus parceiros em desenvolvimento, sendo ajustados de acordo com as circunstâncias e as prioridades da comunidade à medida que o tempo for passando.

FERRAMENTAS DE RELACIONAMENTOS

VERSÃO PRELIMINAR

ORIENTAÇÃO PARA USAR AS FERRAMENTASDE GESTÃO DE PROGRAMA

Gerenciar os programas de desenvolvimento em comunidades depois que a comunidade e seus parceiros os tiverem projetado é muito importante. Os planos que não forem bem administrados podem falhar, embora tenham sido bem projetados. Os beneficiários dos planos – os membros da comunidade – devem ser bem representados nas estruturas gerenciais dos planos de desenvolvimento em comunidades; na realidade, eles devem gerenciar os planos, com o suporte apropriado de doadores, órgãos governamentais etc. Isso pode ser feito por meio de um comitê de desenvolvimento formado por diversos stakeholders, ou as comunidades podem estabelecer seus próprios grupos gerenciais e realizar consultas externamente sempre que necessárias. A titularidade dos planos, os compromissos limitados pelo tempo e as pessoas que realmente concordarem em assumir a responsabilidade são fatores essenciais que podem surgir entre os stakeholders que auxiliaram os programas a correr tranqüilamente (Ver a tabela abaixo para Ferramentas de Gestão de Programa e Quem Pode Utilizá-las).

• Funcionário do governo: Na qualidade de funcionário do governo você tem o papel crucial de aconselhar e apoiar as comunidades em seus esforços para gerenciar seus planos de desenvolvimento. Identificando recursos e programas nacionais e regionais de desenvolvimento que possam apoiar os esforços da comunidade, você pode fazer muito para assegurar o sucesso do programa. Você também pode desempenhar um papel principal, auxiliando na gestão de conflitos.

• Membro da comunidade: Como membro da comunidade, essa é uma oportunidade para sua comunidade liderar o processo de desenvolvimento e trabalhar com parceiros, como empresas de mineração, órgãos do governo e ONGs, a fim de atingir as aspirações da comunidade. Assumindo a titularidade e a responsabilidade pela gerência dos planos de desenvolvimento em comunidades, você assegurará que a sua comunidade obtenha o tipo de desenvolvimento que deseja, e não o que outros acham que deva possuir.

• Organização comunitária ou ONG: Como membro de uma organização comunitária ou ONG, você desempenha um papel importante ao assegurar que os planos de desenvolvimento em comunidades sejam bem gerenciados. Ao construir a capacidade da comunidade de se autogerenciar, com o apoio de empresas e do governo, você pode deixar um legado positivo duradouro.

• Pessoal da empresa de mineração: Como membro da equipe de funcionários da empresa de mineração, você deve trabalhar com os membros da comunidade para auxiliá-los a gerenciar seus próprios planos. Fornecer oportunidades para a construção de uma capacidade em gerenciamento e princípios morais e éticos, assim como proporcionar apoio financeiro para os esforços em comunidades, são papéis de grande importância que as empresas podem desempenhar. Os programas de treinamento em métodos de gestão são elementos essenciais para a construção da capacidade dos funcionários da empresa e da comunidade, sempre que necessários. Aprender como gerenciar conflitos com os vizinhos do projeto é de grande benefício tanto para o sucesso do projeto como para o sucesso do programa de desenvolvimento em comunidades.

Ferramentas de Gestão de Programa e Quem Pode Utilizá-las



Ajuda a solucionar conflitos identificando um mediador,se necessário

Auxilia a comunidade com planos, orçamentos, recursos e responsabilidades

Gestão de Conflitos (apoiar)

Planos de Ação Comunitária (apoiar)

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Ajuda a solucionar conflitos identificando um mediador, se necessário

Desenvolve os próprios planos, com orçamentos, recursos e responsabilidades

Gestão de Conflitos

Planos de Ação Comunitária

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Membros de ONGs

Ajuda a solucionar conflitos

Apóia os esforços de planejamento da comunidade

Gestão de Conflitos (participar)

Planos de Ação Comunitária (facilitar)

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Ajuda a solucionar conflitos identificando um mediador, se necessário

Auxilia a comunidade com planos, orçamentos, recursos e responsabilidades


Planos de Ação Comunitária (facilitar)

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DescriçãoPodem existir conflitos em todos os relacionamentos, e os relacionamentos entre as operações mineiras e seus vizinhos e outros envolvidos não são exceção. É importante aceitar que o conflito é uma parte normal dos relacionamentos e ocorre sempre que pessoas ou grupos têm expectativas diferentes de atividades conjuntas ou cruzadas. Em vez de tentar evitar qualquer tipo de conflito custe o que custar, o que seria irrealista, é melhor aprender a reconhecer e gerenciar os conflitos como parte da construção e da manutenção de um bom relacionamento. É muito provável que qualquer conflito existente tenha sido identificado através do uso das Ferramentas 1 e 10 (Identificação do Stakeholder e Análise) e das Ferramentas 2 e 3 (Avaliação Social Básica e de Impactos). Através de atividades contínuas de consultas e revisões regulares da Matriz de Consulta (Ferramenta 11), os conflitos que surgirem durante o curso do desenvolvimento do projeto também deverão ser identificados.

A Gestão de Conflitos é um processo que pode ser conveniente durante todo o desenvolvimento de um projeto. Os conflitos podem surgir em qualquer estágio de um relacionamento e podem existir entre uma série de stakeholders de um projeto. Se os conflitos forem resolvidos no início da vida de um projeto, eles talvez nunca cheguem a ser grandes obstáculos no relacionamento entre a mina e outros stakeholders. Nem todos os conflitos podem ser resolvidos, mas métodos para gerir as diferenças entre os stakeholders, de forma que os projetos possam continuar, são possíveis. Uma tipologia básica da gama de conflitos que podem envolver um projeto mineiro é descrita na tabela a seguir.

VERSÃO PRELIMINAR

Outros grupos, como ONGs, também podem se envolver em conflitos com toda ou qualquer dessas partes. Muitas vezes, as ONGs ficam do lado das comunidades locais, mas nem sempre, pois podem ter diferentes objetivos para cumprir. Por exemplo, uma ONG ambiental profundamente contra mineração pode não concordar com uma comunidade que deseje que a mina seja construída em sua área a fim de se beneficiar do desenvolvimento econômico que a acompanha.

OBJETIVO

O objetivo desta Ferramenta é identificar, compreender e gerir conflitos para que eles não perturbem as atividades dos diversos stakeholders, principalmente onde for o caso de programas de desenvolvimento. Esse processo pode ser elaborado por qualquer parte que se encontre em uma situação de conflito. Se um processo de resolução de conflitos puder ser acordado pelos envolvidos principais logo no início do ciclo do projeto, então é possível evitar que esses conflitos afetem os relacionamentos.


Como a gestão de conflitos é uma parte normal dos relacionamentos, deve ser incluída nos processos de planejamento em todos os estágios de um projeto de mineração, desde os primeiros encontros e durante a identificação dos envolvidos até todas as fases de construção e operação, inclusive depois que a mina tiver sido fechada. O ideal é que um meio de solucionar conflitos seja desenvolvido durante as primeiras consultas com os stakeholders (o IFC recomenda a instituição de um mecanismo de agravo como parte do Plano de Consulta Pública e Divulgação, ou seja, acesso a um meio acordado de mediação ou arbitragem no caso de um conflito que preencha um papel igualmente importante) . Lembre-se de que os relacionamentos entre a área do projeto e os stakeholders continuarão depois que a mina tiver deixado de operar. Então a continuação de um processo de resolução de conflitos deve ser parte integrante do planejamento para o fechamento e para o futuro. Por exemplo, a BP Plc, em relação ao seu projeto de gás natural liquefeito (GLP) de Tangguh, em Bintuni Bay, Papua Ocidental (uma província de grande conflito na Indonésia), designou um painel de quatro membros de especialistas de alto nível, o Tangguh

Independent Advisory Panel (TIAP), para aconselhar sobre como melhor auxiliar as comunidades locais no que se refere a protegerem o ambiente e impedirem conflitos com o pessoal local e os ambientalistas. O painel se reporta diretamente à liderança corporativa, em Londres, e não está sujeito à estrutura organizacional da BP na Indonésia. Os relatórios do TIAP são disponibilizados ao público. Um dos conflitos identificados pelo TIAP ocorre entre os vilarejos da costa norte de Bintuni Bay – próximo de onde muitos dos campos de petróleo estão localizados – e os vilarejos da costa sul. Todos os membros da comunidade que moram na costa sul foram reassentados para permitir a construção da usina de GLP. Eles receberam novas moradias, de alto padrão, e facilidades comunitárias como parte do pacote de realocação. Isso despertou a inveja dos habitantes da costa norte, que sentem que de alguma forma o petróleo “pertence” a eles porque está em sua parte da baía e, portanto, também teriam direito às novas moradias. O TIAP enfaticamente recomendou à BP e a seus parceiros na joint venture que, o mais breve possível, aumentem o financiamento ao programa de desenvolvimento na comunidade dos vilarejos da costa norte para que o conflito seja reduzido.*

Três estágios principais de gestão de conflitos podem ser definidos: identificação, mapeamento e resolução de conflitos.

TIPOLOGIA BÁSICA DE POSSÍVEIS CONFLITOS EM PROJETOS DE MINERAÇÃO

Partes Outras Partes Escolhas de Resoluções

Empresa Governo anfitrião(local, regional ou nacional)

Tribunais, arbitragem oficial, convenções internacionais (por exemplo, ICSID)

Comunidade Local Empresa Tribunais, resolução alternativade conflitos

Comunidade Local Governo anfitrião(local, regional ou nacional)

Tribunais, resolução alternativade conflitos

Setores da Comunidade Setores da Comunidade Tribunais, resolução alternativade conflitos

*TIAP, Terceiro Relatório sobre o Projeto de GLP de Tangguh, Fevereiro de 2005.Disponível em: www.bp.com/genericarticle.do?categoryId=2011067&contentId=2019320

VERSÃO PRELIMINAR

Identificação de Conflitos: No caso de projetos de mineração, a existência de conflitos deve ser descoberta como parte do processo de Análise do Stakeholder (Ferramenta 10) e Avaliação de Oportunidades e Impacto Social (Ferramenta 3). Os conflitos que surgirem depois que um projeto tenha iniciado operações devem ser descobertos no curso das consultas (Ver Ferramenta 11). Os stakeholders que prestarem bastante atenção aos interesses dos outros e entenderem as opiniões deles acerca de um projeto devem estar aptos a detectar qualquer conflito atual ou potencial sem necessidade de aplicar qualquer método especial; ou seja, questões que provavelmente levarão a desentendimentos devem se tornar claras quando os stakeholders discutirem assuntos relacionados aos projetos durante consultas e conversas para a construção de relacionamentos.

Mapeamento de conflitos: Tendo identificado áreas de conflito, é importante tentar compreender as origens, as partes envolvidas e o máximo que for possível sobre o motivo pelo qual as diversas partes chegaram ao conflito. Mesmo o conflito mais simples e interpessoal tem muitos elementos. Os conflitos que envolvem diversas partes, muitas pessoas e organizações complexas, como governos, podem ser extremamente complicados. Por esse motivo, é conveniente elaborar um mapa de conflitos para auxiliar na compreensão de todos os elementos de um conflito.

Resolução de conflitos: Há muitas formas de lidar com conflitos: entregar-se, fugir deles, dominar o oponente pela violência, processar etc. O movimento para a resolução alternativa de um conflito, às vezes mencionado simplesmente como resolução de conflito, surgiu da crença de que há melhores opções do que usar a violência ou apelar para os tribunais. Hoje, os termos “solução alternativa de conflitos” e “resolução de conflitos” são usados de certa forma alternadamente e há referências a uma ampla gama de processos que encorajam a resolução não violenta de conflitos fora do sistema tradicional dos tribunais. Formas comuns de resolução de conflito incluem:

• Negociação: Uma discussão entre duas ou mais pessoas com o objetivo de chegar a um acordo.

• Mediação: Um processo voluntário e confidencial em que uma terceira parte – o facilitador – ajuda as pessoas a discutir os assuntos e negociar um acordo. Passos básicos no processo incluem: desenvolver opções, negociar e formalizar acordos. As partes na mediação criam suas próprias soluções, e o mediador não tem qualquer poder de decisão sobre os resultados.• Arbitragem: Um processo em que uma terceira parte, neutra, depois de revisar as provas e ouvir os argumentos de ambos os lados, emite uma decisão para solucionar o caso. A arbitragem costuma ser usada em conflitos comerciais e de trabalho/administração.

• Mediação-arbitragem: Um híbrido que combina os dois processos anteriores. Antes da sessão, as partes conflitantes concordam em, primeiramente, tentar a mediação, mas dão a uma terceira parte, neutra, a autoridade de tomar uma decisão se a mediação não for bem-sucedida.

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• Passo 1: Tome nota de quaisquer conflitos ou conflitos em potencial que você identifique durante as atividades de avaliação e de construção de relacionamento (Ferramentas 1–4 e 10–12). Inclua a necessidade de endereçar esses assuntos aos stakeholders relevantes em sua Matriz de Consulta (Ferramenta 11).

• Passo 2: Mapeie os conflitos identificados. Quando falar com outros stakeholders, tente descobrir os seguintes elementos de qualquer conflito ou conflito em potencial: (a) histórico do conflito (ele se origina de outros conflitos ou é relacionado a outros?); (b) os cenários físico e organizacional do conflito (sua abrangência e que aspectos da comunidade ele cerca); (c) as partes envolvidas (ou seja, partes principais são aquelas que se opõem umas às outras, estão usando comportamento beligerante e constituem um risco direto aos resultados do conflito; partes secundárias apresentam um risco indireto aos resultados e geralmente são aliadas ou simpatizantes das partes principais, mas não são adversárias diretas; e terceiras partes são atores, como mediadores e forças para manter a paz, que podem interferir para facilitar a resolução); (d) identificar as causas do conflito, embora nem sempre seja possível distinguir uma causa de um conflito de uma conseqüência. Causas comuns são metas percebidas, incompatibilidade de interesses e defesa de identidades. Pode ser muito útil distinguir as posições das partes em um conflito e seus interesses. Foco na posição significa apenas que uma parte pode vencer, enquanto foco nos interesses pode revelar áreas de superposição e semelhança.

• Passo 3: Escolha um método de resolução em consulta com outras partes, se possível. Isso pode ser delimitado durante consultas com os stakeholders quando as opiniões de todos eles forem asseguradas.

• Passo 4: Concorde com um processo de resolução de conflitos. Isso pode ser feito por meio de um workshop facilitado envolvendo o maior número possível de stakeholders. Pode haver processos existentes de resolução de conflito disponíveis, como gabinete de um defensor público ou ombudsman, mas essas rotas podem parecer inacessíveis ou ineficazes e as pessoas podem preferir desenvolver seus próprios processos. Em geral, um meio informal, como a mediação de terceiros com arbitragem como último recurso, é preferível, porque é mais rápida, custa menos e dispõe de maior cooperação do que usar litígio. Concorde com um mediador e com as regras para invocar o processo da resolução de conflitos e para usar durante a mediação. O mediador conduz discussões confidenciais com todas as partes e não pode passar informações de um grupo para outro, então é essencial que essa pessoa esteja acima de qualquer censura e possua a confiança de todos. Sugira algumas pessoas que você respeita para as outras partes, e elas devem responder com sua própria lista, até que um mediador aceitável e disposto seja encontrado. Pode ser que um mediador externo seja necessário para assegurar aos participantes que ele não está ligado a qualquer uma das partes conflitantes. Os candidatos apropriados podem ser juízes aposentados ou diplomatas seniores, pessoas que possam ter tido uma longa carreira na vida pública, talvez através do envolvimento com organizações comunitárias, ou líderes religiosos. Enfim, pessoas eminentes apropriadas às comunidades envolvidas.

• Passo 5: Indique o mediador e assegure-se de que todas as partes tenham cópias das regras e dos procedimentos acordados.

• Passo 6: Revise o processo sempre que atividades do projeto ou os principais stakeholders mudarem, pelo menos uma vez por ano. Se a revisão anual mostrar que um número significativo de participantes que concordou com o processo de resolução de conflitos não está mais envolvido, então um novo workshop deve ser programado, para garantir que uma maioria de stakeholders ainda esteja satisfeita com o procedimento. Isso não deve acontecer muito se houver uma comunidade relativamente estável envolvida tanto na mina como ao redor dela. É essencial que um procedimento para a resolução de conflitos antes da interrupção das operações seja acordado, pois os conflitos podem continuar a surgir com o uso de ativos ou programas de reabilitação após o fechamento.

*www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/totable.htm

VERSÃO PRELIMINAR

PONTOS IMPORTANTES PARA SEREM OBSERVADOS

Para que a mediação alcance seus objetivos é necessário que todas as partes concordem em participar e aceitar os resultados, selecionem um mediador aceitável a todos e estabeleçam regras para a mediação, que devem ser desenvolvidas de uma forma consultiva por todas as partes.

Lembre-se de que os conflitos surgirão, como acontece com todos os relacionamentos. Portanto, é melhor para todas as partes que elas estabeleçam um procedimento para resolvê-los antes do surgimento de conflitos sérios. Se não for possível chegar a um acordo através da mediação, então é provável que meios formais de resolução, como os tribunais, sejam necessários.

No caso de conflitos preexistentes, como legados de proprietários anteriores de projetos ou uma aquisição, então será válido tentar inicialmente engajar todas as partes na escolha de um método de resolução, como mediação, em vez de diretamente tentar solucionar o conflito propriamente dito.

Uma das tarefas mais difíceis em muitos processos de mediação é simplesmente conseguir que as pessoas participem. A única forma de superar esse problema é demonstrar que a negociação tem a possibilidade de render resultados melhores do que as alternativas. Isso é mais fácil quando o conflito já atingiu um ponto de impasse – o momento em que ambos os lados já ganharam o que puderam e as partes estão empatadas e incapazes de ganhar mais – mas ainda assim sem desistir do conflito – é considerado ”o ponto ideal” para uma resolução, e essa é, normalmente, a melhor ocasião para “chamar as pessoas às falas.”*

As pessoas com menos poder em uma negociação podem ter medo de serem dominadas na mediação. É crucial para o mediador poder convencer todas as partes de que seus interesses e necessidades serão imparcialmente considerados e de que elas não estarão em desvantagem no processo de mediação. Isso enfatiza a importância de encontrar um mediador que seja aceitável, imparcial e neutro. Se alguma das partes não confiar que o mediador cumprirá seu papel de maneira justa e equilibrada, então o processo não funcionará.

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Fluxograma de Processos de Gestão de Conflitos

ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO EM COMUNIDADES

IDENTIFICAÇÃO DO STAKEHOLDER: FERRAMENTA 1

ESTUDO SOCIAL BÁSICO: FERRAMENTA 2

AVALIAÇÃO DO IMPACTO SOCIAL: FERRAMENTA 3

ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS: FERRAMENTA 10

MATRIZ DE CONSULTA: FERRAMENTA 11

Revisar conforme as circunstânciasforem mudando

VERSÃO PRELIMINAR

PROCESSO DE GESTÃO DE CONFLITOS

Passo 1: Identificação de conflitos

Passo 2: Mapeamento de conflitos

Passo 3 e 4: Selecionar, com outros stakeholders, o método de resolução de conflitos

Passo 5: Designar o mediador e distribuir regras de procedimentos para mediação

Passo 6: Revisar o procedimento pelo menos uma vez por ano

VERSÃO PRELIMINAR

REFERÊNCIAS-CHAVE

Consórcio de Pesquisa sobre Conflitos, Universidade do Colorado: Mapeamento de Conflitos. Disponível: www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/cmap.htm

Associação para Resolução de Conflitos: Resolução de Conflitos. Disponível: www.acrnet.org/about/CR-FAQ.htm

Mediate.com: Mediação. Disponível: www.mediate.com/articles/Mediationfaq.cfm

BPD: Anotações Resumidas. Impedindo e Resolvendo Conflitos com Comunidades e ONGs.Disponível: www.bpd-naturalresources.org/media/pdf/bn/Bnote6final.pdf

Alerta Internacional: Prática Comercial Sensível a Conflitos: Orientação para Indústrias Extrativas. Disponível: www.international-alert.org/publications/28.php

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Planos de Ação Comunitária

DescriçãoOs exercícios de planejamento participativo buscam estabelecer

Planos de Ação Comunitária (CAPs). Tornar os membros da

comunidade cientes dos Passos do planejamento participativo (Ver

Ferramentas 6–9) proporciona a eles a possibilidade de analisar

a própria situação, adquirir confiança na capacidade pessoal de

compreender a causa dos próprios problemas e de encontrar

soluções para eles e projetar um plano detalhado de ação futura.

Os CAPs não somente listam ações que precisam ser tomadas

para o desenvolvimento da comunidade, mas também dizem

quem deve empreender essas atividades (tanto os membros da

comunidade quanto os parceiros externos) e datas em que as

ações precisam ser empreendidas. Os CAPs também oferecem

uma verificação real quanto às expectativas excessivas da

comunidade, pois o processo de alocar responsabilidades, prazos

e recursos necessários evidencia exatamente quanto está sendo

esperado de uma pessoa ou um doador, ou mesmo dentro de um

curto período de tempo. Os CAPs fornecem programas detalhados

de trabalho tanto para a comunidade, a quem pertence o plano,

como para os parceiros no desenvolvimento.

VERSÃO PRELIMINAR

Os CAPs iniciais, provavelmente produzidos durante um intenso processo de workshop de planejamento participativo, são aprimorados, modificados e atualizados conforme as comunidades e seus parceiros de programa vão atravessando o processo de implementação. As primeiras edições dos CAPs provavelmente focalizarão problemas que requerem atenção imediata. Com o passar do tempo e conforme as comunidades forem ficando mais confiantes em sua capacidade de gerenciar os programas de desenvolvimento em colaboração com os parceiros de programa, pode-se introduzir um elemento de planejamento pós-fechamento. Por ocasião do fechamento da mina, os planos de desenvolvimento das comunidades devem incluir a empresa de mineração como única entre uma gama de parceiros, porque eles já terão passado há muito tempo pelo período de dependência do projeto de mineração para o período de apoio financeiro.

Acima de tudo, o planejamento participativo é um processo contínuo e extremamente interativo. Os CAPs não são elaborados para serem implementados por especialistas em desenvolvimento nem para conquistar a aquiescência da comunidade com planos preordenados. Como um sistema dinâmico, o planejamento participativo está sujeito a dores e desapontamentos cada vez maiores, assim como a êxitos. São esses estágios de desenvolvimento, contudo, que permitem que o planejamento participativo eventualmente traga um relacionamento de trabalho de mútuo respeito e cooperação entre as comunidades e seus parceiros no processo de desenvolvimento; ou seja, governo, ONGs e empresas de recursos.

OBJETIVO

O objetivo mais importante do CAP é atuar como um processo para futuras atividades de planejamento pela comunidade e servir como registro de quanto eles alcançaram durante o planejamento participativo. É, assim, a Ferramenta de Gestão básica para o programa de desenvolvimento em comunidades. O objetivo de produzir um CAP é fornecer ao membro da comunidade um conjunto de metas, atividades e cronologias a fim de que se possa alcançar os objetivos de desenvolvimento. A comunidade tem o plano, e este fornece aos membros uma lista de parceiros para acompanhar os objetivos e as datas-alvo para entregar os trabalhos. Simultaneamente, o CAP proporciona aos parceiros do desenvolvimento uma compreensão clara das prioridades comunitárias e dos objetivos de desenvolvimento para que não seja necessário adivinhar do que a comunidade precisa.


Ela deve ser usada seguindo os exercícios abaixo de planejamento participativo detalhados na seção anterior (Ferramentas 6–9). Especificamente, os resultados do Censo de Problemas (Ferramenta 8) e de Classificação de Oportunidades (Ferramenta 9) se alimentam diretamente do processo CAP, pois os planos de ação precisam ser desenvolvidos para a implementação das oportunidades prioritárias identificadas. Os CAPs devem ser revisados tão

freqüentemente quanto qualquer outro plano de desenvolvimento (ou seja, conforme as circunstâncias forem mudando ou pelo menos uma vez por ano). O sistema de monitoração e avaliação do projeto (Ver Ferramentas 15–17) deve verificar se os CAPs estão sendo implementados e sugerir se revisões são necessárias.


Esse exercício geralmente é feito em um workshop em comunidades, quando todos os membros interessados são convidados para participar do planejamento para o desenvolvimento em comunidades. Facilitadores experientes, que compreendem como estimular os membros da comunidade a tomarem a liderança, são as melhores pessoas para gerenciar a produção de CAPs (Ver as tabelas abaixo para um exemplo de um CAP)

Há seis passos principais no desenvolvimento de um CAP para um problema específico. O mesmo procedimento deve ser seguido para cada uma das oportunidades selecionadas. Os planos específicos podem então ser combinados, formando um CAP geral para a comunidade.

• Passo 1: Declare o objetivo específico que corrigirá o problema.

• Passo 2: Desenvolva uma lista de atividades que precisem ser feitas para atingir o objetivo.

• Passo 3: Decida quem na comunidade ou que unidade ou agência é mais apropriada para empreender cada atividade.

• Passo 4: Decida quando as atividades deverão ser realizadas.

• Passo 5: Decida que recursos e orçamento serão necessários para cada atividade e quem contribuirá com os recursos.

• Passo 6: Nomeie quem assumirá a responsabilidade por assegurar que o plano seja implementado.

O CAP então se transforma na Ferramenta de gestão para as atividades da comunidade em desenvolvimento, a serem gerenciadas por ela com o apoio da empresa, do governo e dos parceiros na ONG. Os CAPs de comunidades próximas podem estar combinados para formar a base de planos regionais ou em âmbito de distrito.

VERSÃO PRELIMINAR

EXEMPLO DE CAP PARA UMA MELHOR PLANTAÇÃO EM UMA ALDEIA NA TANZÂNIA

Problema: Baixa Colheita

Oportunidade:Agricultura melhorada

Ações Recursos Necessários Quem Fornecerá Data para

ComeçarQuem Acompanhará

4.1a A. Uso de esterco

• Gado• Carroça• Lenha• Bicicletas• Enxadas• Sacas• Conselho/experiência

• Artigos domésticos relativos• Empresa/comunidade, T Sh 50.000–150.000• Agricultura e depto. de gado

Contínuo• James, A.• Tatu, M.• Petro, S.

4.1b

B. Outras ações

• Agricultura em terraços• Uso de insumos agrícolas• Extensão em orientação sobre serviços• Não pastagem em fazendas

• Enxadas• Uso de bois• Melhores sementes(2 kgs a T Sh 3.000)• Dinheiro

• Comunidade• Depto. de agricultura• Lojas agrícolas

Dezembro2000

• Mizi ya chuma• Wilson, N.

EXEMPLO DE PLANOS DE VÁRIOS CAPS DE ALDEIAS NA TANZÂNIA COMBINADOS, FORMANDO UM PLANO DE AÇÃO EDUCACIONAL DE DISTRITO

Problema: Má educação Oportunidade Custo total,

T ShContribuição da comunidade, T Sh

Percentualdo total

Doações necessárias, T Sh

Aldeia 1Construção de 4 salas de aula(uma em 2001)

4,5 milhões

Aldeões: 1,0 milhão

Governo da aldeia:0,5 milhão

33Doador: 2,0 milhõesConselho Distr.:1,0 milhão

Aldeia 2

Construção de prédios escolares (1 sala de aula, 1 sala de funcionários, 1 pré-primário)

12,5 milhões 3,0 milhões 24Doador: 6,0 milhõesConselho Distr.:3,5 milhões

Aldeia 3 Construindo 5 (cinco) salas de aula 22,5 milhões 2,0 milhões

(já utilizados)

Conforme exigido pelo governo nacional

Governo nacional:20,5 milhões

Aldeia 4Construção de 2 salas de aula e 1 pré-primário

9,0 milhões

Dinheiro: 2,0 milhões

Mão-de-obra: 1,0 milhão

22Doador: 5,0 milhõesConselho Distr.:2,0 milhões

Total necessário de doadores: T Sh 13,0 milhões; do Conselho Distrital: T Sh 6,5 milhões; do governo nacional: T Sh 20,5 milhões. Note que a comunidade prometeu contribuir com 22 a 33 por cento dos recursos necessários e, em alguns casos, com a mão-de-obra necessária.

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Planejamento Participativo Perto da Mina de Golden Pride, no Distrito de Nzega, Tanzânia

O Projeto Golden Pride Gold, da Resolute Mining Limited, na região de Tabora, na Tanzânia Ocidental, foi a primeira mina de ouro moderna a operar na Tanzânia, começando a produzir ouro em novembro de 1998.

As comunidades próximas à Golden Pride do Distrito de Nzega dependiam de agricultura de subsistência e sofriam de falta de infra-estrutura de oportunidades geradoras de renda. A Resolute Mining Limited, uma empresa australiana, tomou medidas para aliviar algumas das características mais imediatas da pobreza, reabilitando e equipando as escolas locais e fornecendo uniformes, livros e árvores frutíferas para complementar a dieta das crianças.

Gradualmente, a empresa compreendeu que seria mais eficaz a longo prazo se as comunidades pudessem ser encorajadas a se habilitar e a assumir responsabilidades por seus próprios planos de desenvolvimento. A empresa poderia então se unir a projetos iniciados e motivados pela comunidade em vez de tentar assegurar de fora o que as comunidades precisavam.

Por essa razão, a Resolute Mining Limited decidiu conduzir um programa de planejamento participativo, no final de 2000, nas quatro comunidades mais próximas do perímetro da mina – Isanga, Mwaluzwilo, Bujulu e Undomo – para estimula-las a desenvolver seus próprios Planos de Ação Comunitária (CAPs). Os membros das comunidades ficaram encantados ao serem questionados a respeito de o que precisavam e de que sentiam falta e por serem auxiliados a projetar seus próprios planos. Logo que superou a timidez inicial com o processo, cada comunidade abraçou a oportunidade de desenvolver um CAP e empenhou bastante esforço para garantir que o projeto fosse concluído.

São estes os métodos usados no planejamento participativo:

• Mapeamento da Comunidade

• Histórico

• Calendário Sazonal

• Calendário Diário do Sexo

• Classificação do Problema

• Avaliação de Opções

• Plano de Ação Comunitária

Fonte: C. Macdonald, URS, e F. Kyessi, Resolute Mining Limited

REFERÊNCIAS-CHAVE

Banco Mundial: Livro Fonte em Participação (Apêndice 1: Métodos e Ferramentas para Análise Social). Disponível: www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbpdf.htm

Rietbergen-McCracken, J.; Narayan, Deepa. 1998. Avaliação Social e Participação: Ferramentas e Técnicas. Washington, DC: IBRD/Banco Mundial. Disponível: www-wds.worldbank.org

A Secretaria Nacional de Meio Ambiente, Quênia; Clark University, Estados Unidos; Egerton University, Quênia; e o Centro para o Desenvolvimento Internacional e Meio Ambiente do Instituto Mundial de Recursos: Manual de Avaliação Rural Participativa.

Implementando PRA: um Manual para Facilitar a Avaliação Rural Participativa (Preparado por Elizabeth Oduor-Naoh e Isabella Asamba, National Environment Secretariat, Ministério do Meio Ambiente e Recursos Naturais, Quênia; Richard Ford e Lori Wichhart, Programa para o Desenvolvimento Internacional, Clark University; e Francis Lelo, Egerton University, Njoro, Quênia).

VERSÃO PRELIMINAR

Lista de Ferramentas de Monitoração & Avaliação por Toolkit

15 Estrutura LógicaEsta é uma matriz que pode ser usada para desenvolver produtos e resultados claros e que utiliza indicadores verificáveis para medir o progresso em relação às metas. É um sistema poderoso para gestão de programas e para monitoração e avaliação.

16 Desenvolvimento de IndicadoresTrata-se de um processo que seleciona indicadores para avaliação de programas que podem medir até o ponto do escrutínio transparente a partir de qualquer ponto. Esses indicadores são especificamente apropriados para uso na estrutura lógica e nos métodos de Escalonamento de Alcance de Metas descritos.

17 Escalonamento do Alcance de MetasEste é um meio útil de medir até que ponto os produtos e resultados estão sendo alcançados. É particularmente útil para projetos de investimento social e desenvolvimento em comunidades onde diversos stakeholders estão envolvidos e onde possa haver avaliações conflitantes sobre o nível de alcance das metas do projeto. Ele permite que as avaliações sejam feitas por uma gama de stakeholders e observadores, não apenas pelos chamados especialistas. Outra grande vantagem é que os resultados podem ser apresentados na forma de simples gráficos, o que os torna mais acessíveis às pessoas que não estão familiarizadas com medições qualitativas e de ciências sociais, como gerentes financeiros e técnicos em um projeto de mineração.

FERRAMENTAS DE MONITORAÇÃO & AVALIAÇÃO

VERSÃO PRELIMINAR

ORIENTAÇÃO PARA USAR FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DE MONITORAÇÃO & AVALIAÇÃO (M&E)

Ver tabela abaixo sobre Ferramentas de M&E e quem pode utilizá-las.

• Funcionário do governo: Como funcionário do governo, você pode reportar o progresso do desenvolvimento em comunidades em sua área tomando parte nos processos de avaliação.

• Membro da comunidade: Como membro da comunidade, esta é uma oportunidade para você e seus vizinhos terem certeza de que seus esforços valem a pena e que também as empresas estão cumprindo seus compromissos. Participar de programas de monitoração permite que você influencie nos resultados dos programas de desenvolvimento em comunidades.

• Organização comunitária ou ONG: Como membro de uma organização comunitária ou ONG, você pode participar de atividades de monitoração para assegurar-se de que os programas estão alcançando o que se propuseram a alcançar. Você também pode ser solicitado a demonstrar para os gerentes que os recursos estão sendo usados com sabedoria.

• Pessoal da empresa de mineração: Como membro da equipe de funcionários da empresa de mineração, você provavelmente terá demandas internas da empresa com referência à monitoração e avaliação

para demonstrar para os gerentes e acionistas que os recursos para desenvolvimento em comunidades estão sendo investidos com sabedoria e que os objetivos declarados estão sendo alcançados. Você deve envolver a comunidade e outros stakeholders no processo de monitoração o máximo possível, porque isso dará a você o verdadeiro feedback sobre o seu progresso.

Ferramentas de Monitoração & Avaliação e Quem Pode Utilizá-las

Participante Necessidades de Monitoração e Avaliação Ferramentas apropriadas Nº Ferramentas


Auxiliar no desenvolvimento da estrutura de gerenciamento

Auxiliar com o desenvolvimento de indicadores para avaliação

Fornecer feedback para a empresa

Estrutura Lógica

Desenvolvimento de Indicadores

Escalonamento para Alcance de Metas

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Desenvolver estrutura de gerenciamento

Desenvolver indicadores de monitoração e avaliação

Fornecer feedback para a empresa e identificar oportunidades para avaliação

Estrutura Lógica



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Membros de ONGs

Auxiliar no desenvolvimento da estrutura de gerenciamento

Auxiliar com o desenvolvimento de indicadores para o gerenciamento em comunidades

Fornecer feedback para a empresa

Estrutura Lógica



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Desenvolver estrutura de gerenciamento com a comunidade

Auxiliar por meio do desenvolvimento de indicadores para o gerenciamento em comunidades

Aprender a ouvir as reações da comunidade

Estrutura Lógica



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Monitoração Participativa e Avaliação na Zâmbia

Um âmbito em comunidades, a monitoração e avaliação comunitárias podem ser usadas para ajudar a motivar as pessoas a sustentar iniciativas locais e administrar conflitos. A CARE da Zâmbia, um órgão de desenvolvimento não-governamental, queria implementar projetos de uma forma mais positiva e garantir que as pessoas aprendessem melhor a partir de suas próprias experiências de projeto. A CARE conduziu uma avaliação básica em dezenas de aldeias, usando classificação de bem-estar e outros métodos participativos. As mudanças estão agora sendo rastreadas nas residências de melhor – e pior – poder aquisitivo para avaliar o impacto do projeto e auxiliar a planejar novas iniciativas. A análise conjunta auxiliou as comunidades e o pessoal da CARE a definir, em vez de simplesmente especular, as mudanças e estimulou as comunidades a tomar medidas por conta própria.

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Visão Geral das Ferramentas de Monitoração & Avaliação

A Monitoração & Avaliação (M&E) garante que os programas de desenvolvimento estejam indo na direção certa, a fim de alcançar suas metas declaradas:

• Monitoração: A coleta e a análise contínua e metódica dos dados sobre as atividades de desenvolvimento fornecem aos gerentes de programas e aos stakeholders indicações precoces do progresso e da realização das metas. A monitoração pode ser considerada como a medição dos resultados e é realizada com maior freqüência do que a avaliação, e muitas vezes é feita pelas pessoas envolvidas nos programas de desenvolvimento em comunidades.

• Avaliação: Essencialmente ligada a resultados mais longos na atividade de desenvolvimento, ou às medições de resultados. Visa identificar como e por que as atividades lograram êxito, falharam ou foram mudadas para melhorar a eficácia de empreendimentos futuros. Muitos projetos de mineração optam por avaliações periódicas feitas por

consultores externos, independentes, mas a auto-avaliação também é válida.*Quatro perguntas fundamentais são exploradas por meio de M&E:

• O que funcionou e por quê?• O que não funcionou e por quê? • O que poderia ter sido feito de forma diferente?• Que ajustes e mudanças são necessários agora?

O processo desenvolvido para responder a essas perguntas depende da complexidade das atividades de desenvolvimento em comunidades e do grau de conhecimento e compreensão exigido. As avaliações do desenvolvimento em comunidades são um desafio porque têm dimensões tanto quantitativas como qualitativas: informações básicas sobre o que foi empreendido são importantes, mas também são importantes as informações sobre as percepções dos membros da comunidade sobre o processo, os resultados alcançados e os benefícios gerais do desenvolvimento em comunidades.

VERSÃO PRELIMINAR

As vantagens de uma M&E eficaz incluem:

• Melhor gerenciamento: Apóia seu compromisso de manter o rumo e alcançar resultados. Também dá a você uma oportunidade de revisar criticamente seus sistemas e processos gerenciais e identificar o que está funcionando bem e o que precisa de algum desenvolvimento.

• Melhor prestação de contas: Seus parceiros querem saber como você usou os recursos do programa e o que você alcançou para poderem avaliar se devem ou não continuar a apoiar suas atividades.

• Participação: A M&E fornece uma oportunidade para trazer as comunidades e outros stakeholders para dentro do processo de gerenciamento do programa, para revisar o desempenho do programa a partir de sua própria perspectiva e influenciar uma futura direção para o programa.

• Aprendizagem e desenvolvimento: M&E é um importante processo de aprendizagem, que permite que você faça uma reflexão sobre sua experiência e avalie como essa experiência pode ser incorporada em outras atividades e desenvolvimento de programas de maior prazo.

O sistema de M&E recomendado aqui é construído sobre o processo de gerenciamento de programa da Estrutura Lógica (Ferramenta 15) e utiliza indicadores desenvolvidos pela Ferramenta 16. Aplicando-se esses indicadores no processo de Estrutura Lógica, usando indicadores verificáveis para medir os resultados dos objetivos de monitoração e indicadores verificáveis para medir os resultados de avaliação, os gerentes

de projetos e os stakeholders poderão avaliar a implementação das atividades de projeto e a validade das suposições e alcance de metas acordadas. Como um meio adicional de avaliar tanto realizações de curto prazo (monitoração de produtividade) como resultados de maior prazo (avaliação de produtividade), o método de Escalonamento para Alcance de Metas (Ferramenta 17) é vantajoso porque permite que a avaliação seja feita por diversos stakeholders e permite comparação de avaliações dadas por diferentes grupos de stakeholders. M&E pode ser usada a qualquer hora na vida de uma atividade de desenvolvimento em comunidades ou de seu investimento, para medir:

• Mudanças que resultem de investimentos na atividade de relações com a comunidade.

• Diferenças entre os resultados esperados e os resultados reais.

• Realocação de recursos remanescentes para melhorar os resultados.

• Justificação de alocação de outros recursos.

• O desempenho da equipe do desenvolvimento em comunidades.

Há muitos outros processos de monitoração e avaliação disponíveis, e as referências levarão vocês a discussões de alguns deles. Se usar uma combinação das Ferramentas 15–17, contudo, terá uma boa compreensão do progresso dos programas de desenvolvimento em comunidades com os quais você está envolvido.

*Exemplos de processos de avaliação externa são a equipe do TIAP para o Projeto Tangguh LNG (Ver Ferramenta 13, Gestão de Conflitos) e PEAK (Porgera Environmental Advisory Komiti), em Papua Nova Guiné. Disponível em www.peak-pjv.com

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Estrutura Lógica

DescriçãoA abordagem da Estrutura Lógica (muitas vezes abreviada

para “logframe”) é um método altamente eficaz e flexível de

atividades de desenvolvimento de planejamento, monitoração

e avaliação. É um processo que demanda tempo, pois envolve

metodologicamente passar por cada passo de um plano gerencial

e garantir que cada um deles flua de uma forma lógica do anterior

e possa contribuir para os resultados que se espera dele. É essa

meticulosidade que torna o processo de “logframe” válido. É

incluído aqui, na seção de M&E, porque é um dos meios mais

eficazes de conduzir ambas as atividades. Entretanto, o processo

de “logframe” também se ajustaria com bastante conforto à seção

de gestão de programas, pois é uma Ferramenta poderosa e útil.

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

A abordagem de “logframe” auxilia os facilitadores de programas a:

• Descrever as metas que a atividade foi designada para alcançar (essas metas devem seguir o Censo de Problemas – Ferramenta 8 – e o Plano de Ação Comunitária – Ferramenta 14).

• Pense bem e declare as suposições importantes que precisam ser feitas sobre fatores externos que afetaram a realização dos objetivos.

• Diga que indicadores usar para medir o alcance dos objetivos (Ver a Ferramenta 16).

• Diga que método de medição será usado para medir cada indicador.

• Especifique as atividades que precisam ser realizadas e o timing dessas atividades para alcançar os objetivos.

• Especifique os recursos necessários: pessoal, treinamento, equipamento e informações sobre materiais.


Planejar um projeto, e também para M&E como parte de um processo de “logframe”, envolve desenvolver indicadores verificáveis. Assim como com qualquer outra estrutura gerencial, uma matriz de “logframe” deve ser revisada e atualizada conforme houver necessidade, quando as circunstâncias do programa (pessoal ou financiamento) mudarem ou pelo menos uma vez por ano.


A “logframe” é apresentada como uma matriz 4 x 4. Uma estrutura de M&E é gerada ao usar um processo passo a passo de metas de programa em desenvolvimento; os resultados que levarão às metas; os resultados mais imediatos (produtividade), que contribuirão para os resultados de maior prazo, e os insumos ou atividades necessários para alcançar esses resultados; e indicadores apropriados com alvos específicos e meios para comparar o progresso contra esses indicadores (Ver a tabela abaixo para o processo passo a passo).

UMA NOTA SOBRE TERMINOLOGIA E PROCESSO

É importante não se preocupar demasiadamente com a terminologia. Defensores diferentes do uso de “logframes” utilizam as mesmas funções básicas. Não se distraia tentando estabelecer se alguma coisa deve se chamar de meta ou de objetivo. Em vez disso, passe por cada processo lógico de verificação descrito no Passo 1 para se assegurar de que as suas atividades planejadas levarão ao tipo de resultados que você espera com o seu programa de desenvolvimento em comunidades. Se a lógica funcionar, então sua estrutura de gerenciamento também funcionária.

Exemplos de termos equivalentes usados em estruturas lógicas seguem abaixo:

• Meta = Objetivo• Resultado = Objetivo (Maior prazo)• Produtividade = Resultado (Menor prazo)• Insumos = Atividades

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA LÓGICA PASSO A PASSO

Ação(o número da coluna refere-se ao verso da Matriz)

Descrição(refere-se à Matriz de Estrutura Lógica)

Passo 1 Define a meta e os elementos(coluna 1)

Comece com o resumo narrativo ou a coluna de descrição, trabalhando de cima para baixo. Descreva os elementos de seu programa, conforme definidos em cada caixa da coluna 1. Revise o que você fez várias vezes até que a lógica vertical faça sentido. Continue a fazer perguntas do tipo “se” e “então” em cada nível, trabalhando de cima para baixo:• Se esses insumos forem fornecidos, então esses resultados serão alcançados?• Se esses resultados forem alcançados, então esses produtos serão alcançados?• Se esses produtos forem alcançados, então eles contribuirão para o alcance da meta?Quando a resposta for sim para essas perguntas, você poderá ter uma certeza razoável de que a lógica vertical é sólida

Passo 2 Identifique suposições importantes (coluna 4)

Trabalhe de baixo para cima. Pense em qualquer fator externo ao qual o projeto seja limitado ou sobre o qual não tenha controle, que precisa ser instalado para que os resultados sejam alcançados. Anote-os para cada nível. Agora, verifique-os fazendo perguntas:• Se o projeto fornecer esses insumos e as suposições relativas aos insumos forem verdadeiras, então os resultados serão alcançados?• Os resultados do projeto mais as suposições levarão à produtividade?• A produtividade do projeto mais as suposições levarão à meta?

VERSÃO PRELIMINAR

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA LÓGICA PASSO A PASSO (continuação)

Ação(o número da coluna refere-se ao verso da Matriz)

Descrição(refere-se à Matriz de Estrutura Lógica)

Passo 3Identifique a coluna dos indicadores mensuráveis(coluna 2)

Para cada nível, identifique os indicadores mensuráveis que indicarão o alcance de cada objetivo. Comece de baixo e vá trabalhando para cima

Passo 4 Identifique os métodos de medição (coluna 3)

Para cada nível, diga como os indicadores serão medidos. Assegure-se de que o que é proposto é prático e pode ser feito. Muitas vezes, há sistemas de comunicação instalados, mas que normalmente não comunicam as coisas certas, então melhorar esses sistemas irá torná-los mais eficazes

Passo 5 Verifique a lógica Faça as perguntas para os passos 1 e 2 para verificar as lógicas vertical e horizontal das melhorias que podem ser feitas

A MATRIZ DA ESTRUTURA LÓGICA

Resumo narrativo(coluna 1)

Indicadores(coluna 2)

Medição de indicadores(coluna 3)

Suposições importantes(coluna 4)

Meta: A meta para a qual o programa de desenvolvimento em comunidades contribui

Mudanças que indicarão que a meta foi atingida (maior nível de mão-de-obra qualificada na comunidade)

Declaração de como os dados sobre as metas serão coletados e medidos

Suposições para alcançar a meta

Resultados: Os resultados de maior prazo do programa de desenvolvimento em comunidades

Condições que indicarão que os resultados foram alcançados (melhor nível de aptidões na comunidade)

Como os dados sobre os resultados serão coletados e medidos

Suposições para alcançar os resultados

Produtividade: A produtividade mensurável direta dos projetos de desenvolvimento em comunidades

Extensão e natureza da produtividade (número de pessoas treinadas)

Como a produção de dados será coletada e medida (relatórios mensais a serem coletados e comparados)

Suposições para alcançar a produtividade

Insumos: As atividades e os recursos atribuídos para a implementação dos projetos de desenvolvimento em comunidades

Atividades de implementação e orçamentos (por tipo e quantidade)

Como os insumos serão monitorados

Suposições para fornecer os insumos

EXEMPLO DE UMA MATRIZ DE ESTRUTURA LÓGICA DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO PARA MEMBROS DA COMUNIDADE

Resumo narrativo Indicadores verificáveis Meios de verificação(medição de indicadores) Suposições

Meta: Padrões elevados em educação baseada em aptidões e empregabilidade na comunidade

Número de pessoas com melhores níveis de aptidões; número de pessoas empregadas

Habilidades básicas e registro de emprego e reavaliação periódica

Suposições para o alcance da meta

Atividade 1. Treinamento em Geração e Manutenção de Geradores de Energia

Resultados: Maior capacidade dos membros da comunidade para manter e consertar o gerador de energia da comunidade; e infra-estrutura de distribuição para a busca de emprego nessa área fora da comunidade

Incidência reportada de queda de energia na comunidade; um ou mais membros da comunidade conseguem emprego na área de mecânica de motores fora da comunidade

Número de relatórios de queda de energia aos executivos ligados ao governo na comunidade; levantamento de empregos

Atualmente, dois geradores de 5.000 watts e cabos de energia suspensos para serem mantidos; devem aumentar em conseqüência de renovação planejada

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EXEMPLO DE UMA MATRIZ DE ESTRUTURA LÓGICA DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO PARA MEMBROS DA COMUNIDADE (Continuação)

Produtividade: Pessoas treinadas em manutenção de geradores e serviços elétricos

Seis pessoas treinadas com êxito

Relatórios de cursos de treinamento

Haverá pelo menos seis participantes disponíveis adequados para concluir o curso (quatro já foram chamados ao CAP)

Insumo: Curso de manutenção elétrica e de geradores

Custo de treinadores, aluguel de local, materiais do curso, manutenção diária para participantes e pessoal

Faturas submetidas pelo pessoal e alunos

Patrocinadores da empresa e do governo fornecerão as taxas de apoio ao curso

Atividade 2. Parteira Básica/Treinamento Tradicional para Assistente de Parteira

Resultados: Maior capacidade de atendentes em partos tradicionais para fornecerem orientação básica, porém competente, e outras durante a gravidez e o parto

Incidência reduzida de complicações durante partos, perinatal e mortalidade neonatal; maior detecção e encaminhamento de gravidez de alto risco para as parteiras do governo

Registros de saúde do distrito/da comunidade/enfermarias

Sistemas de monitoração de saúde do governo

Produtividade: Pessoas treinadas em obstetrícia; parto/aptidões como assistente em partos

Seis pessoas treinadas com sucesso

Relatórios de curso de treinamento.

Haverá pelo menos seis participantes disponíveis adequados para concluir o curso

Insumo: Obstetrícia básica/curso de treinamento como assistente tradicional em partos

Custo de treinadores, aluguel de local, materiais do curso, manutenção diária para participantes e pessoal

Faturas submetidas pelo pessoal e alunos

Os patrocinadores da empresa e do governo fornecerão as taxas de apoio ao curso

Nota: A meta usada foi extraída de um Plano de Ação Comunitária real (ver Ferramenta 14)

Usando Estruturas Lógicas com Stakeholders Locais na Etiópia

Não é necessário que todos os stakeholders compreendam a análise da Estrutura Lógica (“logframe”). De fato, a “logframe” pode dar medo a algumas pessoas. Nessas situações, pode ser conveniente fazer as mesmas perguntas que são usadas na análise de “logframe”, mas sem apresentar os achados em uma matriz de 16 caixas.

Esta foi a abordagem utilizada no workshop de stakeholders no Projeto de Educação Básica da Etiópia em 1997. Houve 40 participantes – pais, professores e representantes locais, regionais e nacionais, além de conselheiros do Departamento do Reino Unido para Desenvolvimento Internacional –, falando três línguas diferentes. Durante o período de uma semana, as seguintes perguntas foram feitas (somente no final do processo, um “logframe” foi gerado):

• Onde estamos agora? Qual é o problema? Qual é a nossa visão do futuro? (Meta)• Para onde gostaríamos de ir nos próximos 5–10 anos? (Resultados)• Quais são as principais coisas que precisam ser entregues pelo projeto para alcançar a visão? (Produtividade)• O que precisa ser feito para entregar cada um dos inputs? (Insumos)• Como você avaliaria ou mediria que você está no rumo? (Indicadores)• Onde você obteria as informações necessárias para fazer essas avaliações? (Meios de verificação)• Quais os riscos de o projeto fracassar? (Importantes suposições)

Logo que o workshop chegou ao consenso em cada uma dessas perguntas, um dos participantes mais articulados viu como essas informações poderiam ser dispostas em uma estrutura lógica. Ele apresentou o resultado aos outros participantes. Uma “logframe” foi gerada, mas a coisa mais importante foi que os participantes ganharam uma visão compartilhada e chegaram a um consenso sobre o que o projeto deveria distribuir.

Fonte: Adaptado de Kennedy, Tomas, e Steve Jones. 1997. Relatório do Workshop “do Projeto em Educação Básica da Etiópia em DFID. 2002. Ferramentas para Desenvolvimento: um Manual para aqueles Engajados em Atividades de Desenvolvimento. Disponível: www.dfid.gov.uk/pubs/files/Ferramentasfordevelopment.pdf.

REFERÊNCIAS-CHAVE

AusAID: Abordagem da Estrutura Lógica.Disponível: www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/ausguidelines-1.pdf

DFID: Ferramentas para o Desenvolvimento: um Manual para aqueles Engajados em Atividadesde Desenvolvimento Disponível: www.dfid.gov.uk/pubs/files/Ferramentasfordevelopment.pdf

Impacto Social: Notas sobre ImpactoDisponível: www.socialimpact.com/resource-center/impact-notes.html

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DESENVOLVIMENTO EM COMUNIDADES POR

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DescriçãoGerenciamento eficaz, monitoração e avaliação dependem da identificação de indicadores de desempenho eficazes. A medição do desempenho eficaz precisa usar unidades apropriadas para medir mudanças, poder distinguir entre insumos, produtividade e resultados, medir a eficácia e a eficiência e avaliar as dimensões da mudança tanto qualitativa como quantitativamente.

• Insumos: Os indicadores de insumos medem insumos como dinheiro ou tempo contribuindo para, por exemplo, desenvolvimento de atividades e/ou processos conduzidos, número de reuniões organizadas ou número de estudos conduzidos. Os indicadores de insumos são importantes para gerenciar os recursos e garantir a prestação de contas dos facilitadores do desenvolvimento, mas não nos dizem, contudo, coisa alguma sobre até que ponto as atividades de desenvolvimento têm sido bem-sucedidas.

• Produtividade: Os indicadores de produtividade medem os resultados diretos dos projetos de desenvolvimento em comunidades (por exemplo, número de crianças vacinadas, número de pessoas treinadas em métodos agrícolas ou taxas de conclusão de curso escolar).

• Resultados: Os indicadores de resultados medem as mudanças de longo prazo que representam o retorno desejado sobre o investimento no projeto (por exemplo, mudança mensurável na qualidade de vida, saúde ou bem-estar econômico da comunidade). Os indicadores de resultados são a melhor medida do sucesso, ou não, das atividades de desenvolvimento.

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

O objetivo desta Ferramenta é desenvolver um conjunto de indicadores objetivamente verificáveis para medir o desempenho dos programas de desenvolvimento em comunidades.


A monitoração freqüente pode permitir que os programas sejam reorientados se não estiverem indo bem no início. Então esta Ferramenta deve ser usada sempre que possível, pelo menos uma vez ao ano ou sempre que as circunstâncias mudarem. Assim como a Ferramenta de Escalonamento para o Alcance de Metas (Ferramenta 17), os indicadores apropriados de desempenho são partes importantes de um programa de monitoração pós-fechamento e são úteis durante a operação da mina.


Como na Ferramenta de Escalonamento para o Alcance de Metas, o desenvolvimento de indicadores de programas costuma ser feito melhor como um exercício de grupo. A medição do desempenho deve ser baseada em indicadores objetivamente verificáveis para garantir que as medições de mudanças por um grupo possam ser devidamente explicadas a todos os stakeholders, assim como capazes de serem repetidas por outros grupos, se necessário. O ponto importante é que é preciso haver algum meio objetivo de verificar os resultados (por exemplo, resultados de teste para alunos ou número de estagiários que terminam um curso).

• Passo 1: Junte pessoas com conhecimento e interesse em programas para os quais você deseja desenvolver indicadores.

• Passo 2: Busque idéias para indicadores, focalizando nos meios de verificação.

• Passo 3: Prepare uma lista de indicadores para cada programa. Esses indicadores podem ser incluídos em sua matriz de gerenciamento por “logframe” (Ferramenta 15) ou usados em qualquer outra estrutura de gerenciamento. Exemplos de indicadores quantitativos podem incluir: (a) a freqüência a reuniões, o número de pessoas envolvidas; (b) taxas de crescimento; (c) produção, preços; (d) aplicação dos insumos das atividades (empréstimos, matrículas escolares, sementes, visitas a clínicas, crianças vacinadas); e (e) adoção/implementação de produtividade em atividades (tecnologias, manuais, informativos ou diretrizes sendo usadas). Um exemplo é fornecido no verso. Os indicadores qualitativos podem se relacionar a: (a) nível de participação de um grupo de stakeholders; (b) opiniões, satisfação de stakeholders/consumidores; (c) opiniões estéticas com relação a amenidades locais ou escolas de estilo de vida; (d) capacidade de tomar decisão; (e) surgimento de liderança; (f) capacidade de automonitoração; (g) desenvolvimento de grupos e de solidariedade; (h) mudanças de comportamento; e (i) prova de consenso. Geralmente é mais fácil medir comportamento do que sentimento; comportamento pode ser observado. Então, se o objetivo for aumentar a confiança das pessoas nas reuniões, pode ser apropriado medir isso observando com que freqüência elas falam e se falam com clareza.

VERSÃO PRELIMINAR

Exemplo de Tabela de Monitoração: Monitoração de Treinamento Básico em Obstetríciapara Janeiro–Junho de 2002

Insumo Produtividade esperada

Resultados finais(indicador)

Diferença Observações(ação a ser tomada)

Curso de treinamento em obstetrícia

Seis pessoas treinadas

Cinco pessoas treinadas

Uma pessoa deixou de concluir o curso

Garantir que os treinandos selecionados estejam livres para participar de cursos futuros

Fonte: Modelo adaptado do Royal Institute for the Tropics/Banco Mundial/Rede Africana de Abordagens Participativas. 2000. Participação de Aldeia em Desenvolvimento Rural. Ferramenta 16. Dados adaptados de um exemplo de “logframe” usado na Ferramenta 15.

Formato para usar Estruturas Logísticas na Monitoração & Avaliação

Estrutura do Projeto Indicadores Progresso Comentários/Recomendações

Inserir insumos de “logframe”

Inserir indicadores de realização da “logframe” para cada insumo ou atividade

Fornecer um relatório contra cada indicador

Fornecer comentários; explicar se o progresso não está conforme planejado; fornecer pontos de ação limitados por prazos para gerentes e participantes do programa

Inserir produtividade de “logframe”

Inserir indicadores de realização da “logframe” para cada produtividade



Inserir resultados de “logframe”

Inserir indicadores de realização da “logframe” para o resultado



Inserir metas de “logframe”

Inserir indicadores de realização da “logframe” para a meta



Fonte: Adaptado do DFID. 2002. Ferramentas para Desenvolvimento: um Manual para aqueles Engajados em Atividades de Desenvolvimento. Disponível: www.dfid.gov.uk/pubs/files/Ferramentasfordevelopment.pdf

A tabela abaixo é um exemplo de como os indicadores detalhados usados no processo de “logframe” (Ferramenta 15) podem ser usados para os objetivos de M&E.Este processo de M&E pode ser usado pelos participantes de programas de desenvolvimento em comunidades ou por avaliadores externos.

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REFERÊNCIAS-CHAVE

DFID: Ferramentas para Desenvolvimento: um Manual para aqueles Engajados em Atividades de Desenvolvimento (ver capítulo 12).Disponível: www.dfid.gov.uk/pubs/files/Ferramentasfordevelopment.pdf

Rietbergen-McCracken, J.; Narayan, Deepa. 1998. Avaliação Social e Participação: Ferramentas e Técnicas. Washington, DC: IBRD/Banco Mundial.Disponível: www-wds.worldbank.org

Sartorius, R. Manuais de Treinamento sobre Impacto Social – Gerenciando o Ciclo do Projeto.Disponível: www.socialimpact.com/resource-center/training-manuals.html

Royal Institute for the Tropics/Banco Mundial/Rede Africana de Abordagens Participativas, 2000. Participação de Aldeias no Desenvolvimento Rural, Amsterdã.Disponível: www.kit.nl/frameset.asp?/development/Default.asp&frnr=1&

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DESENVOLVIMENTO EM COMUNIDADES POR

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Escalonamento para oAlcance de Metas

DescriçãoO Escalonamento para o Alcance de Metas (GAS) é uma Ferramenta

usada para determinar níveis diferentes – ou que mudam com o

tempo – de satisfação dos stakeholders em relação às atividades

de desenvolvimento. É mais bem utilizada em conjunto com os

processos de gerenciamento de programas e de monitoração e

avaliação explicados na Estrutura Lógica (Ferramenta 15).

VERSÃO PRELIMINAR

OBJETIVO

O GAS pode ser usado para rastrear diretamente o progresso de uma meta identificada. Ele pode ser usado para monitorar a produtividade das atividades do desenvolvimento em comunidades a cada seis meses para avaliar percepções diferentes de stakeholders sobre os resultados de um programa durante um período mais extenso de tempo. Os resultados das pesquisas podem demonstrar diferenças entre as percepções dos stakeholders sobre um assunto de mútuo interesse.


Ela deve ser usada sempre que as opiniões de um ou mais grupos de stakeholders forem necessárias para o progresso e as realizações de um programa. O GAS pode ser repetido em intervalos e entre grupos diferentes. Isso pode ser feito em qualquer estágio, desde a pré-construção até o pós-fechamento, com as perguntas sendo feitas de forma alternada para combinar com a situação em questão.


As metas de atividade ou programa são apresentadas como perguntas-chave. As metas formam uma estrutura comum para consultas pessoais, análise de desempenho de programas e revisão de documentação. As perguntas-chave levam logicamente a uma estrutura de GAS que permite ao facilitador estabelecer em que nível de produtividade de programa a produtividade ou os resultados estão sendo atingidos.

A tabela no verso apresenta um exemplo de folha GAS para o rastreamento das percepções da empresa e da comunidade quanto ao programa de engajamento, sendo conduzido com as comunidades adjacentes a um projeto planejado de mineração. Nesse exemplo, o objetivo foi definido como o nível em que o programa de engajamento contribui para relacionamentos mutuamente benéficos entre a empresa e os stakeholders locais. Cinco níveis de atendimento são sugeridos para cada pergunta, e cada entrevistado deve selecionar uma descrição do nível de atendimento para cada questão apresentada. Em outras palavras, é uma pesquisa de múltipla escola de cinco pontos e, portanto, bastante simples de explicar aos entrevistados.

Usando esse instrumento com diferentes grupos de stakeholders é possível detectar áreas em que a percepção do programa de envolvimento difere entre as partes. Os resultados podem também ser usados para estabelecer benchmarks que podem ser rastreados com referência a mudanças com o passar do tempo.

É simples representar os resultados em forma de gráfico, para ficar mais fácil para a gerência e os stakeholders a análise das tendências de mudanças rápidas nas percepções do sucesso dos programas que estão sendo avaliados. Isso é mais bem-feito se houver um grupo ou equipe de pessoas envolvidas no projeto, e pode ser feito para cada indicador quanto à produtividade e aos resultados, como feedback, se desejado.

• Passo 1: Identifique os objetivos (produtividade e resultados) de um projeto e seus indicadores associados. Use a “logframe” desenvolvida na Ferramenta 15. No exemplo fornecido na tabela no verso, uma das metas do programa de envolvimento do stakeholder que está sendo avaliado foi definida como sendo o desenvolvimento de um bom relacionamento entre a empresa e as comunidades. Então a pergunta central para avaliar seria: o programa de envolvimento está desenvolvendo um bom relacionamento entre a empresa e as comunidades locais?

• Passo 2: Decida e anote descritores para a escala de pontuação de cada indicador. O ideal é que isso seja determinado pelo gerente/coordenador do projeto em conjunto com os principais stakeholders. Definir as escalas do GAS e concordar com elas podem levar algum tempo, mas geralmente – em virtude do fato de participantes diferentes terem expectativas diferentes, talvez se originando de diferentes entendimentos sobre o projeto – é um investimento útil assegurar uma compreensão compartilhada e vantajosa de quais são as expectativas coletivas. Os descritores para a escala, de 1 a 5, são projetados com a pergunta central sendo o ponto de escala 3 (ou seja, a pontuação média), o que significa que seu objetivo foi alcançado. Neste caso, uma pontuação 3 foi descrita como se o processo de engajamento fosse a base de um relacionamento sólido e fértil entre as partes. Os descritores para pontos 1 e 2 da escala devem descrever as avaliações que estão além das expectativas de alcançar o objetivo, com 1 sendo o alcance mais baixo. Ver filas de número 1 e 2 no verso da tabela. Os descritores para os pontos 4 e 5 na escala devem indicar os resultados que excedam o objetivo, com uma pontuação de 5 sendo a mais alta. Ver as filas de números 4 e 5.

• Passo 3: Cada pessoa classifica o programa que está sendo avaliado com uma pontuação de 1 a 5. No exemplo fornecido, 60 pessoas devem classificar o programa, 15 pessoas de cada uma das quatro categorias de stakeholders. Então, olhando-se para a fileira de cima da tabela, nenhuma pessoa do governo ou da empresa deu ao programa a pontuação mais baixa, mas três pessoas de ONGs e dois membros da comunidade deram. No outro extremo da escala, a fileira de baixo revela que uma pessoa da empresa e uma do governo deram ao programa a pontuação mais favorável, e ninguém da ONG nem da comunidade deu. A característica marcante desse processo é que as mesmas perguntas podem ser feitas a diferentes grupos de stakeholders, e os resultados podem ser comparados. A pesquisa também pode ser reportada em intervalos de tempo. Finalmente, os resultados são fáceis de apresentar em um formato de gráfico. O peso, de acordo com os resultados obtidos dos diferentes resultados de GAS, pode diferenciar, dependendo da importância da perspectiva de cada grupo para a gerência do projeto.

• Passo 4: Comunicar os resultados e exibi-los por meio de gráficos.

VERSÃO PRELIMINAR

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Folha de GAS para Avaliar o Programa de Envolvimento

Meta Pontuação (n = 60)

Escala GASO programa de envolvimento leva a um relacionamento mutuamente benéfico entre a empresa e os stakeholders locais

Empresa Governo ONGs Comunidades

Pergunta: O programa de envolvimento está desenvolvendo um bom relacionamento entre a empresa e as comunidades locais?

1 O programa de envolvimento é bem-visto, com o nível de contato entre as partes sendo baixo e ineficaz 0 0 3 2

2

O programa de envolvimento é visto como sendo, em geral, bem operado, pois os contatos são simpáticos, mas não vão longe no que diz respeito ao estabelecimento de um relacionamento sólido

1 1 7 5

3 O processo de envolvimento está desenvolvendo a base para um relacionamento sólido e fértil entre as partes 6 8 5 5

4

O processo de envolvimento evoluiu para um relacionamento sólido, baseado em confiança mútua, troca aberta de informações e idéias e uma estrutura compartilhada de interesses

7 5 0 3

5 O relacionamento entre as partes foi formalizado e é reconhecido como muito importante por ambas as partes 1 1 0 0

Na representação gráfica (mostrada abaixo), a maior parte dos pontos está ao redor do meio, o que significa que o programa atingiu sua meta para construir um bom relacionamento. Os índices mais altos são derivados de pessoal do governo e da empresa, e os mais baixos, de ONGs, com os pontos do meio sendo das comunidades.

Os pontos podem ser reunidos, para dar uma pontuação preliminar de como muitas pessoas classificaram o programa como tendo atingido seu objetivo, mas é mais útil quando os pontos do grupo de stakeholders são mantidos separadamente.

FIGURA 1 Representação Gráfica da Folha de GAS para Avaliar o Programa de Envolvimento

Empresa

Governo

ONGs

Comunidades

Chave de Eixo X: 1. resultados mais desfavoráveis; 2. sucesso inferior ao esperado; 3. nível esperado de sucesso; 4. sucesso maior do que o esperado; 5. resultados mais favoráveis.

Chave de Eixo Y: número de pessoas dando essa pontuação. A máxima pontuação possível por grupo é 15.

VERSÃO PRELIMINAR

Esse exemplo (na página anterior) mostra os resultados de apenas uma pergunta feita sobre um programa, mas uma série de perguntas ou objetivos pode ser avaliada da mesma maneira, e repetida em intervalos, como parte de um processo regular de monitoração que pode continuar até depois que a mina tiver parado suas operações, como parte de um programa de monitoração pós-fechamento. Se pontos baixos ou de grandes discrepâncias forem observados em diferentes grupos de stakeholders, isso deve ser considerado uma indicação de que o programa não está atendendo às expectativas de determinados stakeholders. Ações corretivas devem ser tomadas, consultando os stakeholders insatisfeitos e trabalhando para uma modificação do programa mutuamente acordada. Como as modificações podem então afetar outros stakeholders, eles também devem ser consultados.

Usar o GAS para monitoração permite então que ações corretivas sejam logo tomadas. Para objetivo de avaliação de prazo mais longo, o processo de GAS permite também que os gerentes de programas compreendam que seções da comunidade podem não estar satisfeitas com as atividades do projeto.

VERSÃO PRELIMINAR

GLOSSÁRIO

FERRAMENTASPARA DESENVOLVIMENTO EM COMUNIDADES

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VERSÃO PRELIMINAR

Arbitragem: Um processo pelo qual uma terceira parte, neutra, depois de revisar provas e ouvir argumentos de ambos os lados, emite uma decisão para solucionar um caso. A arbitragem, muitas vezes, é usada em conflitos comerciais e de trabalho/administração.

Dados básicos: Informações coletadas antes de um projeto, demonstrando a magnitude do problema de desenvolvimento e até que ponto o problema existe na comunidade. Com o tempo, permitem uma medição do progresso no atendimento ao problema. Dados básicos podem indicar a incidência de um problema na comunidade (por exemplo, a comunidade tem um índice de grávidas adolescentes de 15,8 para cada mil adolescentes). Isso pode revelar a predominância de um problema (45 por cento das adolescentes na comunidade reportam que não usaram preservativos durante a última vez em que tiveram relação sexual). Pode também medir atitudes da comunidade com relação a um problema (65 por cento do pessoal local não considera a gravidez em adolescentes como um problema importante para a comunidade).

Construção de Habilidades: Um processo gerenciado de: (a) melhoramento de aptidões, tanto geral como específico; (b) aperfeiçoamento de procedimentos; e (c) fortalecimento organizacional. A construção de habilidades busca desenvolver a capacidade das pessoas, dos grupos, das instituições e das organizações no que se refere a identificar e solucionar problemas de desenvolvimento.

Sociedade Civil: A rede de associações, normas sociais e relacionamentos que existe separadamente das instituições do governo ou do mercado. A sociedade civil pode incluir organizações religiosas, fundações, associações profissionais, sindicatos de trabalhadores, instituições acadêmicas, grupos de influência e grupos ambientais. A sociedade civil reflete a diversidade social e pode fornecer material intelectual e base organizacional para a interação da comunidade com os setores do estado e do comércio.

Comunidade: Um grupo social que possui crenças e valores compartilhados, associações estáveis e expectativa de interação contínua. Pode ser definida geograficamente por fronteiras políticas ou de recurso, ou socialmente, como uma comunidade de pessoas com os mesmos interesses.

Organizações Baseadas na Comunidade: Grupos de pessoas dentro de uma aldeia, grupos de aldeias ou área residencial com interesses semelhantes estabelecidos para trabalharem juntos e alcançarem objetivos comuns. Pode se referir a organizações que forneçam cuidados ou serviços na vizinhança, assim como cidadãos e grupos dentro de comunidades.

Desenvolvimento em comunidades: O processo de aumentar a força e a eficácia das comunidades, melhorando a qualidade de vida das pessoas e permitindo que elas participem da tomada de decisões e alcance a longo prazo maior controle sobre suas vidas. O desenvolvimento em comunidades objetiva dar poder e ajudar as comunidades a melhorarem seu ambiente social e físico, aumentar a igualdade e a justiça social, superar a exclusão social e construir capital social e qualificação, além de envolver as comunidades em avaliações estratégicas e processos decisórios que influenciam suas condições locais.

Perfil em Comunidades: Um quadro da comunidade que reflete os recursos demográfico, econômico, humano, social, visual e natural e as necessidades e ativos da comunidade.

Competência: Um atributo que contribui para o desempenho bem-sucedido e a realização das metas organizacionais. As competências podem ser definidas organizacional ou individualmente e podem incluir conhecimento, aptidões e habilidades, além de características como valores, motivação, legitimidade, iniciativa e controle.

Consulta: A Ferramenta para gerenciar comunicações bilaterais entre desenvolvedores de projetos e stakeholders. A meta é melhorar a tomada de decisões, reduzir riscos e construir compreensão ao envolver ativamente as pessoas, grupos e organizações interessadas no projeto. O envolvimento aumenta a viabilidade a longo prazo do projeto e aumenta os benefícios para as pessoas afetadas localmente e outros stakeholders. Para ser significativa, a consulta deve ser executada de uma maneira culturalmente apropriada, com prazos localmente adequados e em idiomas locais.

Resolução de Conflitos: O processo pelo qual os participantes, junto com a assistência de uma pessoa ou pessoas neutra(s), sistematicamente isola(m) assuntos conflitantes para desenvolver opções, considerar alternativas e chegar a um consenso que acomodará suas necessidades.

Empowerment: Aumentar a capacidade das pessoas de participar do processo decisório, ou seja, a capacidade de negociar, influenciar, controlar e responsabilizar as instituições que afetam as suas vidas. Em seu sentido mais abrangente, o empowerment é a expansão da liberdade de escolha e de ação e implica transferir responsabilidades de tomada de decisão e recursos operacionais para os beneficiários do projeto.

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Avaliação: Investigação sistemática da importância, do valor, do mérito ou da qualidade de um objeto. É uma avaliação da operação ou dos resultados de um programa ou política em comparação com um conjunto de normas explícitas ou implícitas como um meio de contribuir para seu aprimoramento. Os critérios para a avaliação podem incluir: relevância, eficácia, eficiência, impacto e sustentabilidade.

Grupos de Foco: Um grupo selecionado por sua relevância a uma área particular de investigação que é envolvida por um facilitador treinado em discussões designadas a compartilhar insights, idéias e observações na área de interesse. Os grupos de foco são normalmente abertos, discursivos e usados para ganhar uma compreensão mais profunda das atitudes e opiniões dos entrevistados. Uma característica-chave é que os participantes podem interagir com os outros e reagir a eles. A dinâmica de grupo geralmente fornece insights e dados mais ricos do que se os participantes fossem entrevistados individualmente.

Sexos: Os papéis socialmente construídos que são atribuídos a homens e mulheres e que resultam de relações sociais determinadas. Os papéis dos sexos vão mudando com o tempo e variam muito dentro e através das culturas. O sexo é uma variável importante na análise social. É importante compreender as forças sociais, econômicas, políticas e culturais que determinam como os homens e as mulheres participam dos recursos e atividades do projeto, bem como exercem controle sobre eles e se beneficiam deles. A análise social deve realçar restrições específicas ao sexo, assim como os riscos e as oportunidades.

Impacto: Qualquer efeito, quer previsto ou não, positivo ou negativo, causado por uma intervenção no desenvolvimento.

Indicador: Fator ou variável quantitativo ou qualitativo que fornece um meio simples e confiável para medir o sucesso, refletindo as mudanças relacionadas a uma intervenção, ou ajudam a avaliar o desempenho de um ator do desenvolvimento.

Insumo: As atividades e os recursos alocados para a implementação dos projetos de desenvolvimento em comunidades.

Análise Institucional: Analisa a qualificação institucional e os relacionamentos críticos ao sucesso operacional e identifica lacunas ou pontos fracos nos recursos institucionais, desempenho ou sustentabilidade. Com o tempo, uma instituição pode ser considerada sustentável se puder captar o suporte necessário e fornecer atividades de desenvolvimento contínuo e serviços que sejam valorizados pelos seus stakeholders, além de manter suas funções com níveis cada vez menores de apoio externo.

Estrutura Lógica: Uma cadeia simplificada de relacionamentos que demonstra a lógica e as suposições subjacentes de um programa ou uma intervenção e como ela pretende alcançar seus resultados esperados. Declara a lógica do programa, identifica as suposições sobre as quais é baseada e delineia as conexões lógicas entre as atividades realizadas, a produtividade a ser gerada, os resultados imediatos ou a curto prazo esperados e os impactos de última instância ou longo prazo que o programa é projetado para alcançar.

Mediação: Um processo voluntário e confidencial pelo qual uma terceira parte facilitadora, neutra, auxilia as pessoas a discutirem assuntos difíceis e negociarem um acordo. Os passos básicos no processo incluem: coletar informações, compor os assuntos, desenvolver opções, negociar e formalizar acordos. As partes na mediação criam suas próprias soluções, e o mediador não tem qualquer poder de decisão sobre os resultados.

Mediação-Arbitragem: Um híbrido que combina ambos os processos delineados acima para “Mediação.” Antes da sessão, as partes conflitantes concordam em tentar primeiramente a mediação, mas dão à terceira parte, neutra, a autoridade para tomar uma decisão se a mediação não for bem-sucedida.

Declaração de Missão: Uma rápida declaração descrevendo a(s) tarefa(s) específica(s) para a qual um grupo se empenhou.

Monitoração e Avaliação: Uma Ferramenta gerencial que fornece aos gerentes feedback em eficácia de projeto durante a implementação. Isso é importante para permitir que os gerentes de projeto possam se desligar do planejamento rígido, sendo conduzidos a uma abordagem de planejamento mais flexível que permita que aqueles que estiverem encarregados dos projetos aprendam as condições de mudança e a experiência sobre a área e se adaptem a elas. Os gerentes usam a monitoração e avaliação participativa para sistematicamente avaliar o progresso durante todo o ciclo do projeto, garantindo a incorporação das perspectivas e insights de todos os stakeholders e beneficiários, assim como dos implementadores dos projetos. A participação dos stakeholders na identificação de problemas e soluções ajuda a desenvolver propriedade e compromisso com qualquer ação corretiva que possa ser decidida.

Negociação: Uma discussão entre duas ou mais pessoas com a meta de alcançar um acordo.

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Organizações Não-Governamentais (ONGs): Organizações privadas que seguem atividades para aliviar o sofrimento, promover os interesses dos pobres, proteger o ambiente, fornecer serviços sociais básicos ou empreender desenvolvimento em comunidades. As ONGs operam independentemente do governo e geralmente são baseadas em valor e orientadas pelos princípios do altruísmo e voluntariado. As ONGs podem ser operacionais, quando seu objetivo principal é a criação e implementação de projetos relacionados ao desenvolvimento, ou focadas na defesa, quando seu objetivo principal for defender ou promover uma causa específica ou buscar influenciar políticas e práticas de desenvolvimento.

Objetivo: Uma expressão de um efeito que se espera que um programa alcance, se terminado com sucesso e de acordo com o plano. Os objetivos geralmente são vistos como uma hierarquia, começando com metas estratégicas, objetivos, produtividade e atividades.

Organização: Estruturas formais com papéis atribuídos e objetivos. Organizações e pessoas vão atrás de seus interesses dentro de uma estrutura institucional definida por regras formais (constituições, leis, regulamentos e contratos) e regras informais (ética, confiança, preceitos religiosos e outros códigos de conduta implícitos). As organizações, por sua vez, têm regras internas para lidar com pessoal, orçamentos, compras e procedimentos de comunicação que restringem o comportamento de seus membros.

Resultados: Os objetivos do desenvolvimento em comunidades; ou seja, os resultados de prazo mais longo que visam ao final de um programa.

Produtividade: Os resultados diretos de uma intervenção ou uma entrega pela qual a gerência é responsável.

Participação: Um processo através do qual os stakeholders influenciam as iniciativas do desenvolvimento e as decisões e os recursos que os afetam ou compartilham influência e controle sobre eles. A participação pode melhorar a qualidade, eficácia e sustentabilidade de projetos e reforçar a titularidade e o compromisso do governo e dos stakeholders. Avaliação Rural Participativa: Uma série de abordagens e métodos participativos que enfatiza o conhecimento local e permite que as pessoas conduzam suas próprias pesquisas, análises e planejamentos. Usa animação de grupo e exercícios para facilitar o compartilhamento de informações e ação entre os stakeholders. Embora tenha sido originalmente desenvolvida para uso em áreas rurais, pode ser empregada com êxito em uma variedade de cenários, permitindo que os facilitadores de desenvolvimento, os funcionários do governo e o pessoal local trabalhem juntos para identificar as necessidades locais de desenvolvimento e tratá-las.

Parceiro: A pessoa e/ou organização com a qual alguém colabora para alcançar objetivos mutuamente desejáveis.

Parceria: Relacionamentos negociados que existem entre duas ou mais entidades que entram voluntariamente em um contrato legal ou moral.

Dados Primários: Dados qualitativos ou quantitativos que são recém-coletados para tratar um objetivo específico de pesquisa. Os dados primários podem incluir: informações originais coletadas de pesquisas, grupos de foco, observações independentes e resultados de teste.

Censo de Problemas: Uma Ferramenta usada para conseguir uma compreensão equilibrada e detalhada das necessidades de uma comunidade. O Censo de Problemas é especialmente útil para a compreensão das causas dos problemas locais de desenvolvimento, identificando todas as soluções possíveis para esses problemas e permitindo uma grande participação por parte da comunidade, desenvolvendo metas e estratégias de programa que reflitam as necessidades e aspirações de todas as seções da comunidade local.

Gestão de Programas: Gerência ligada diretamente à produção e à entrega de serviços. Aptidões e procedimentos incluem gerenciamento de ciclo de projetos, formulação de programas, comunicações, gestão de recursos humanos e financeiros e revisões técnicas e avaliação.

Qualidade de Vida: Bem-estar geral das pessoas. A qualidade de vida é inerentemente subjetiva e difícil de medir (quer seja para uma pessoa, um grupo ou uma nação) porque inclui tanto bem-estar material e componentes intangíveis como amenidades e qualidade do ambiente, segurança nacional, segurança pessoal e liberdades política e econômica.

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Pesquisas Qualitativas: Pesquisas mais subjetivas do que as pesquisas quantitativas, usando métodos muito diferentes de coleta de informações, principalmente um número relativamente muito pequeno de entrevistas pessoais, profundas, e grupos de focos. As pesquisas qualitativas são investigativas e abertas, e permitem que os entrevistados tenham uma liberdade maior de influência no escopo e no design da pesquisa. Os participantes são solicitados para responder a perguntas gerais, e o entrevistador ou o moderador do grupo sonda e explora as respostas para identificar e definir as percepções, opiniões e sentimentos sobre o tópico ou a idéia que está sendo discutida. A qualidade dos achados na pesquisa qualitativa é diretamente dependente da aptidão, experiência e sensibilidade do entrevistador ou moderador de grupo. A pesquisa qualitativa costuma ser menos onerosa do que as pesquisas quantitativas e são extremamente eficazes na compreensão do motivo pelo qual as pessoas têm determinadas opiniões e críticas. Embora a pesquisa qualitativa não gere resultados que sejam estatisticamente confiáveis, seus achados podem, se os participantes forem amplamente representativos, indicar com bastante firmeza como é a população como um todo. Pesquisas Quantitativas: Pesquisa relacionada à medição de dados quantitativos, objetivos e estatisticamente válidos. Colocado de forma mais simples, relaciona-se a números. Nas pesquisas quantitativas, uma amostra relativamente grande e cientificamente calculada de uma população é solicitada para responder a um conjunto estabelecido de perguntas fechadas para determinar a freqüência e a porcentagem de suas respostas. As pesquisas quantitativas podem ser usadas com níveis razoáveis de confiança para avaliar atitudes comunitárias em todas as grandes populações. Os pontos fracos das pesquisas quantitativas, contudo, são que elas são relativamente caras, as perguntas são estritamente ordenadas e estabelecidas pelo entrevistador e são fechadas; ou seja, os entrevistados não podem introduzir tópicos na pesquisa e não podem se expandir nem qualificar suas respostas.

Classificação: Um exercício pelo qual os entrevistados identificam o que é mais importante para eles (por exemplo, na identificação de necessidades de desempenho, as comunidades podem classificar a subsistência como mais importante de imediato do que a educação). A classificação permite que os facilitadores compreendam as preferências locais e como os valores diferem entre grupos diferentes. Identificar preferências locais e prioridades é crítico para escolher estratégias e intervenções apropriadas e eficazes de desenvolvimento.

Dados Secundários: Informações qualitativas ou quantitativas que já tenham sido reunidas, tendo sido coletadas para algum outro objetivo. As fontes podem incluir: relatórios de censo, artigos de jornais, estudos técnicos ou acadêmicos e outras publicações.

Entrevistas Semi-Estruturadas: As entrevistas que são parcialmente estruturadas por um guia flexível de entrevista com um número limitado de perguntas preestabelecidas. O guia assegura que a entrevista permaneça focada na questão em si enquanto fornece bastante flexibilidade para permitir que os participantes introduzam e discutam tópicos que sejam relevantes para eles. As entrevistas semi-estruturadas são uma saída deliberada das entrevistas do tipo de pesquisa com questionários longos e predeterminados.

Stakeholders: Pessoas ou grupos que são afetados ou podem ser afetados pelos resultados de um projeto. Os stakeholders podem ser pessoas, grupos de interesse, órgãos do governo ou organizações corporativas. Eles podem incluir: políticos, empresas comerciais e industriais, sindicatos, escolas, grupos religiosos e ambientais, órgãos do setor público e a mídia.

Análise de Stakeholder: Um processo que busca identificar e descrever os interesses e relacionamentos de todos os stakeholders em um determinado projeto. É uma precondição necessária para o planejamento participativo e a gerência de projeto.

Padrão de Vida: O nível de bem-estar de um grupo individual, ou a população, conforme medida pelo nível de renda ou pela quantidade de diversas mercadorias e serviços consumidos.

Plano Estratégico: Um resumo do programa ou das metas a longo prazo da organização e das estratégias específicas, abordagens, metodologias e recursos através dos quais essas metas serão alcançadas.

Planejamento Estratégico: Um processo pelo qual uma futura visão é desenvolvida para uma organização, levando em conta suas circunstâncias política e legal, seus pontos fortes e fracos e as ameaças e oportunidades com que se depara. O planejamento estratégico articula o sentido de missão da organização e mapeia as direções futuras a serem tomadas, dados o atual estado e recursos da organização. Estratégia: Um curso planejado de ação empreendido com a intenção de alcançar as metas e os objetivos de uma organização. A estratégia pode ser desenvolvida para qualquer aspecto das atividades de uma organização ou, no nível mais amplo, para a própria organização.

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Desenvolvimento Sustentável: Desenvolvimento que atende às necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de atender a suas próprias necessidades. Progresso medido em termos sociais ou econômicos que é alcançado sem degradação ambiental irreversível ou rompimento social. Os benefícios não devem sobrepujar os custos sociais e ecológicos, mas devem também ser fundamentados no uso racional dos recursos humanos e naturais que podem ser mantidos indefinidamente.

Sustentabilidade: A capacidade de uma organização de captar e gerenciar recursos suficientes para que possa desempenhar sua missão com eficácia e consistência com o tempo sem dependência excessiva de qualquer fonte de financiamento. As organizações sustentáveis têm: (a) a capacidade de esquadrinhar o ambiente, adaptá-lo e captar as oportunidades que ele oferece; (b) forte liderança e gerenciamento; (c) capacidade de atrair e reter funcionários qualificados; (d) capacidade de fornecer benefícios relevantes e serviços para impacto máximo nas comunidades; (e) aptidões para demonstrar e comunicar esse impacto para alavancar ainda mais recursos; (f) apoio e envolvimento da comunidade; e (g) compromisso em construir comunidades sustentáveis (não dependentes).

Pesquisa: A coleta de dados de uma população com o objetivo de análise de uma questão específica. Em uma amostra de pesquisa, dados são coletados de uma amostra representativa da população.

Triangulação: Um processo de usar fontes múltiplas de dados, métodos de coleta de dados, avaliadores ou teorias para estudar uma questão de diferentes perspectivas, validar achados de pesquisa, auxiliar a eliminar preconceitos e detectar erros ou anomalias nos resultados.

Visão: A descrição das mudanças de desenvolvimento de grande escala (econômica, política, social ou ambiental) à qual o programa espera poder contribuir.

Vulnerabilidade: Condição caracterizada por risco maior e capacidade reduzida de lidar com choque ou impactos negativos. Pode ser baseada em condição socioeconômica, idade, sexo, deficiência, etnicidade ou outros critérios que influenciam a capacidade das pessoas de acessar oportunidades de recursos e desenvolvimento. A vulnerabilidade é sempre específica ao local em particular e ao tempo. As iniciativas de desenvolvimento devem avaliar a vulnerabilidade e mirar nas intervenções para membros particularmente vulneráveis e marginas da comunidade.

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VERSÃO PRELIMINAR

VERSÃO PRELIMINAR

Novas Abordagens Pioneiras no Apoio do Desenvolvimento Sustentável no Setor de Extração

FERRAMENTASPARA DESENVOLVIMENTO EM COMUNIDADES

VOLUME DEANTECEDENTES

Desenvolvimento em comunidades é o processo de aumentar a força e a eficácia das comunidades, melhorando a qualidade de vida das pessoas e permitindo que elas participem do processo decisório para alcançar maior controle a longo prazo sobre suas vidas. Os programas de desenvolvimento sustentável em comunidades são os que contribuem para o fortalecimento a longo prazo da viabilidade da comunidade. As atividades do processamento mineral podem atuar como catalisadoras de mudanças econômicas e sociais em áreas que podem, de outra forma, ter oportunidades limitadas para desenvolvimento econômico e social.

O projeto das Novas Abordagens Pioneiras em Apoio ao Desenvolvimento Sustentável no Setor de Extração foi coordenado e administrado conjuntamente pelo Grupo da Divisão de Políticas de Mineração, Gás e Petróleo do Banco Mundial e pelo Conselho Internacional em Mineração e Metais (ICMM) e foi apoiado financeiramente pelo Programa de Assistência à Gestão do Setor de Energia (ESMAP), pelo ICMM e pelo Banco Mundial. A meta do projeto era desenvolver novas abordagens e Ferramentas para apoiar os esforços do governo, da indústria e da comunidade para realizar desenvolvimento sustentável em comunidades ao redor das operações de processamento mineral e de mineração.

Agradecimentos O projeto foi conjuntamente coordenado e admi-nistrado pelo Banco Mundial, Grupo da Divisão de Políticas de Mineração, Gás e Petróleo e pelo Con-selho Internacional em Mineração e Metais (ICMM). O apoio financeiro foi fornecido pelo Programa de Assistência à Gestão do Setor de Energia (ESMAP), pelo ICMM e pelo Banco Mundial.

A primeira fase do trabalho (conforme apresentada no Volume de Antecedentes) foi supervisionada pelo Comitê Regional Consultivo, composto por Agnes Bwalya (Presidente do Conselho para o Fundo de Desenvolvimento em Comunidades de Chambishi Bakabomba, Chambishi Metals, Zâmbia), Gloria Dhlamini (Prefeita Executiva, Emalahleni, Conselho Municipal Local, Mpumalanga, África do Sul), Karin Ireton (Gerente de Grupo, Desenvolvimento Sus-tentável, Anglo American plc), Len le Roux (Diretor, Fundação Rössing, Namíbia), Mary Metcalf (Membro do Conselho Executivo, Agricultura, Conservação, Meio Ambiente e Assuntos de Terra, Gauteng, África do Sul), Nchakha Moloi (Diretor Geral Interino, De-senvolvimento Mineral, Departamento de Minerais e Energia, África do Sul), Silane Mwenechanya (Coor-denadora do Foro de Negócios, Projeto de Otimiza-ção de Investimento e Comércio de Zâmbia, Zâmbia) e Archie Palane (Secretário Geral Interino, Sindicato Nacional dos Trabalhadores de Minas, África do Sul).

Os consultores que concluíram os documentos es-critos na primeira fase foram: Davin Chown, Belynda Hoffman e Johan van der Berg (OneWorld Sustain-able Investments); Marie Hoadley e Daniel Limpitlaw (University of the Witwatersrand); Bren Sheehy (URS Austrália); David Shandler (Common Ground); e Markus Reichardt e Mokhethi Moshoeshoe (African Institute of Corporate Citizenship).

A segunda fase do trabalho (conforme apresentada nas Ferramentas) foi supervisionada por um grupo de trabalho da Força-Tarefa para o Desenvolvimento Social e em Comunidades do ICMM: Tony Andrews (Prospectors and Developers Association of Canada), Carolyn Brayshaw (AngloGold Ashanti), Paul Hol-lesen (AngloGold Ashanti), Karin Ireton (Anglo American), Ramanie Kunanayagam (Rio Tinto), Jim Mallory (Placer Dome), Dave Rodier (Noranda), Russell Williams (Alcoa), e Ian Wood (BHP Billiton). Catherine Macdonald (URS Austrália) liderou a equi-pe de consultores para a segunda fase e foi apoiada por Bren Sheehy, Belinda Ridley e Nia Hughes-Whit-combe (URS).

A preparação e a publicação do Toolkit foram coor-denadas por Jeffrey Davidson (Gerente de Tarefas), John Strongman (Consultor em Mineração) e Allison Berg (Funcionária Responsável pelas Operações), do Banco Mundial, e Kathryn McPhail, Julie-Anne Braithwaite e Caroline Digby, do ICMM. Adriana Eftimie e Michael Stanley, do Banco Mundial, pre-pararam as Ferramentas do Governo para a Sus-tentabilidade do Setor, no Volume de Antecedentes. Comentários de revisão de peers foram fornecidos por Kerry Connor (Bechtel), Aidan Davy (consultor), Ted Pollet (International Finance Corporation), Leyla Day (International Finance Corporation) e Dan Owen (Banco Mundial). O CD-ROM acompanhando o Tool-kit foi produzido por Marjorie K. Araya e pelo Grupo do Departamento de Gráfica do Banco Mundial. A editoração final foi feita por Michael Schwartz.

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ÍNDICEAGRADECIMENTOS i

LISTA DE ABREVIAÇÕES E ACRÔNIMOS ii

PREFÁCIO 1

1 INTRODUÇÃO 2

Antecedentes do Projeto 2

Estrutura do Toolkit 3

Público Alvo 3

2 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO TOOLKIT 6

Trabalho Inicial na África do Sul: Fase 1 8

Montando as Ferramentas: Fase 2 10

Próximos Passos 10

3 FERRAMENTAS DO GOVERNO PARA A SUSTENTABILIDADE DO SETOR 12

Método 12

Resultados 12

4 BIBLIOGRAFIA 17

ANEXO 1: COMPONENTES-CHAVE DE UMA POLÍTICA MINERAL E ESTRUTURA REGULAMENTÁRIA

29

NOTAS FINAIS: 49

TABELAS: Tabela 1.1 Toolkit de Desenvolvimento em Comunidades de Relance 5

Tabela 2.1 África do Sul: Reservas e Produção de Carvão 6

Tabela 2.2 A Importância da Mineração em Países do Sul da África 7

FIGURAS: Figura 2.1 Produto Interno Bruto per Capita e Expectativa de Vida em alguns Países do Sul da África 7

Figura 2.2 Analfabetismo de Adultos e Taxas de Empobrecimento em alguns Países do Sul da África 8

Figura 3.1 Política do Setor de Mineração e Nível da Estrutura Jurídica no Atendimento ao Desenvolvimento Sustentável 13

CAIXAS Quadro 1.1 Princípios do ICMM para Desenvolvimento Sustentável 3

Quadro 2.1 Elementos do Processo Consultivo para Trabalhos da Fase 1 8

Quadro 2.2 Pesquisa de Atores Principais no Processo do Desenvolvimento 11

Quadro 3.1 Exigências de Responsabilidade Social da Legislação em Mineração Sul-Africana 14

Quadro 3.2 Rietspruit: Planejamento de Sustentabilidade Pós-Fechamento 16

ÍNDI

CE

124

VERSÃO PRELIMINAR

RELAÇÃO DE ABREVIAÇÕES E ACRÔNIMOS

AusAID Agência Australiana para Desenvolvimento Internacional

BPD Parceiros Comerciais para Desenvolvimento

CASM Comunidades e Mineradoras de Pequena Escala

CBOs Organizações Baseadas em Comunidades

DFID Departamento para o Desenvolvimento Internacional (RU)

EITI Iniciativa de Transparência das Indústrias Extrativas

ESMAP Programa de Assistência à Gestão do Setor de Energia

E3 Excelência Ambiental na Exploração

IAIA Associação Internacional de Avaliação de Impacto Ambiental

ICME Conselho Internacional de Metais e Ambiente

ICMM Conselho Internacional de Mineração e Metais

IDS Instituto para Estudos de Desenvolvimento (Universidade de Sussex, RU)

IFC Corporação Internacional de Finanças (parte do Grupo Banco Mundial)

IIED Instituto Internacional para Ambiente e Desenvolvimento

IISD Instituto Internacional para o Desenvolvimento Sustentável

IPIECA Associação para a Conservação Ambiental da Indústria de Petróleo Internacional

LNG Gás Natural Liquefeito

M&E Monitoração e Avaliação

MMSD Mineração, Minerais e Desenvolvimento Sustentável

OGP Associação Internacional de Produtores de Óleo e Gás

SADC Comunidade para o Desenvolvimento Sul Africano

UNEP Programa Ambiental das Nações Unidas

UNCTAD Comitê das Nações Unidas de Comércio e Desenvolvimento

USAID Agência dos Estados Unidos para Ajuda Internacional

WBCSD Conselho Mundial de Negócios para o Desenvolvimento Sustentável

ii

Toolkit de Desenvolvimento Em comunidades, Volume Antecedentes

1

VERSÃO PRELIMINAR

Os projetos das Novas Abordagens Pioneiras em Apoio ao Desenvolvimento Sustentável no Setor de Extração têm como objetivos:

• Promover relacionamentos de trabalho construtivos e alianças entre comunidades, empresas e governos.

• Construir capacidade dentro dos governos, empresas e comunidades para atender a questões de desenvolvimento sustentável em nível local.

• Promover o potencial de adição de valor do desenvolvimento e da operação da mina em apoio aos esforços de desenvolvimento local e regional sustentável nos âmbitos social e econômico.

• Melhorar as oportunidades para o desenvolvimento sustentável de comunidades e regiões mineiras durante todas as fases do ciclo da mina.

O projeto das Novas Abordagens Pioneiras tem por base trabalhos anteriores do Grupo do Banco Mundial para fortalecer a capacidade dos governos, do setor privado e das comunidades de gerenciar o desenvolvimento mineral utilizando maneiras que contribuam mais eficazmente para o desenvolvimento sustentável de maior prazo das regiões mineiras. Este trabalho inclui os manuais de boas práticas da International Finance Corporation (IFC) e se reporta como Fazendo Melhores Negócios através de Consulta Pública e Divulgação (1998), Investindo nas Pessoas: Sustentando Comunidades através de Melhores Práticas Comerciais (2000), Desenvolvendo Valor: o Caso Comercial para a Sustentabilidade em Mercados Emergentes (SustainAbility e IFC, 2002), patrocínio do Banco Mundial da iniciativa dos Parceiros de Negócios para Desenvolvimento (BPD) (1998–2002) e diversos workshops e conferências internacionais apoiadas pelo Banco Mundial, incluindo Mineração e Comunidade (Quito em 1997 e Madang em 1998), Mineração e Desenvolvimento Sustentável (Madang em 2002) e Mulheres na Mineração (Madang em 2003 e 2005).

O projeto também responde a recomendações para novas abordagens em 1Encontrando Novos Caminhos, o Relatório do Projeto de Mineração, Minerais e Desenvolvimento Sustentável (MMSD) (2002), objetivando permitir que governos, indústrias e comunidades criem estruturas específicas ao país, incluindo planos de desenvolvimento sustentável em comunidades que em última instância reduziriam os conflitos, promoveriam a cooperação e otimizariam a contribuição de investimentos relacionados à mineração para o desenvolvimento sustentável.

O resultado é este Toolkit de Desenvolvimento em Comunidades, que possui duas partes principais:

• Este Volume de Antecedentes, que contém os antecedentes e o contexto do projeto, assim como um exame das políticas minerais e leis de mineração necessárias para a atividade mineral contribuir para o desenvolvimento sustentável.

• 17 Ferramentas que visam serem usadas em todo o ciclo do projeto e que cobrem as fases de avaliação, planejamento, gestão e avaliação de desenvolvimento em comunidades, assim como relacionamentos com stakeholders.

PREFÁCIO

Toolkit de Volume de Antecedentes do Desenvolvimento em Comunidades

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ÁCIO

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VERSÃO PRELIMINAR

Um dos objetivos-chave do Grupo da Divisão de Política em Mineração, Gás e Petróleo do Banco Mundial e da Divisão de Políticas em Mineração é estabelecer de que forma os investimentos na indústria de extração podem melhor contribuir para a redução da pobreza e o desenvolvimento sustentável tanto no âmbito da comunidade como no país. A divisão está atualmente executando um programa de trabalho em sustentabilidade que visa criar e agregar valor a todos os stakeholders, governos, comunidades afetadas e empresas privadas. O programa inclui a implementação de uma série de novas iniciativas para maximizar a contribuição de atividades extrativas para mais desenvolvimento nacional sustentável e desenvolvimento local nesses países e comunidades onde a extração de recursos não-renováveis é, ou tem, o potencial de se tornar uma importante atividade econômica.

Essas iniciativas incluem a Iniciativa de Transparência nas Indústrias Extrativas (EITI) e a iniciativa de compartilhamento de conhecimento em Mineração de Pequena Escala e Comunidades (CASM), assim como este Toolkit de Desenvolvimento em Comunidades. A abordagem subjacente às iniciativas é baseada no reforço da capacidade de todos os stakeholders de:

• Articular e representar seus interesses e necessidades de uma forma inteligente.

• Gerenciar suas interações com outros stakeholders de formas construtivas que, em última instância, traduzam-se em compartilhamento eqüitativo dos diversos benefícios potenciais – social e econômico, a curto e longo prazos – que possam se originar do desenvolvimento de grande porte de petróleo, gás e mineração.

Este projeto concentrou-se no desenvolvimento de uma abordagem metodológica apoiada por Ferramentas relevantes que podem ser usadas pelos diversos stakeholders para identificar oportunidades, construir relacionamentos duráveis e promover desenvolvimento em comunidades, bem como criar a base para sustentabilidade comunitária a longo prazo, além da vida da atividade extrativa.

O conceito do projeto foi originalmente concebido em um workshop conjunto em novembro de 2000, em Johanesburgo, para membros da Comunidade de Desenvolvimento

da África do Sul (SADC). Os coordenadores incluíram o Banco Mundial e o Conselho Internacional em Metais e Ambiente (ICME), dentre outros. O objetivo do workshop foi avançar a compreensão dos principais assuntos e desafios que ficavam no caminho do desenvolvimento sustentável do setor de mineração dentro de países no sul da África. Foi alcançado um consenso sobre a necessidade de ter Toolkits práticos para facilitar a implementação dos elementos-chave de um processo gerador de promoção de relacionamentos de trabalho construtivos entre as comunidades, empresas e o governo, ao mesmo tempo em que deviam assegurar a sustentabilidade das comunidades. Foi defendido que os Toolkits propriamente ditos deveriam ser desenvolvidos através de um processo participativo envolvendo todos os stakeholders.

O Banco Mundial e o ICME acompanharam o assunto, rascunhando uma proposta (2001–02) para um projeto conjunto de elaboração dessas Ferramentas. A Divisão de Mineração, Petróleo e Gás do Banco Mundial recorreu ao fundo do Programa de Assistência em Gestão do Setor de Energia (ESMAP) para apoio financeiro. A proposta se endereçava a uma série de objetivos essenciais do ESMAP, e o produto do conhecimento seria baseado na experiência do sul da África, também uma região prioritária para apoio do ESMAP. O ICME prometeu ainda apoio financeiro com seus próprios recursos, apesar de estar passando por uma transição para o Conselho Internacional de Mineração e Metais (ICMM). O novo ICMM confirmou seu compromisso em trabalhar colaborativamente com outros stakeholders em sua Declaração de Inauguração, em Toronto, em maio de 2002.

A Estrutura de Desenvolvimento Sustentável do ICMM seguiu-se logo após (2003). A partir da perspectiva do ICMM, o projeto fornecia uma oportunidade para desenvolver Ferramentas que auxiliassem membros, e outros, a implementar os 10 princípios de desenvolvimento sustentável do ICMM (ver a caixa 1.1), enquanto os membros corporativos se comprometeram a medir e reportar seu desempenho. Particularmente, o projeto foi relevante ao nono princípio, em que os membros se comprometem a “contribuir para o desenvolvimento social, econômico e institucional das comunidades onde operam”.

1 INTRODUÇÃO


ANTECEDENTES DO PROJETO

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VERSÃO PRELIMINAR

As organizações e associações internacionais, como ICMM, Instituto Mundial do Carvão e Conselho Mundial de Negócios para Desenvolvimento Sustentável (WBCSD), e multilaterais, como o Banco Mundial e a International Finance Corporation (IFC), agora, mais do que nunca, reconhecem a importância de fornecer orientação para melhorar a contribuição de indústrias de extração para a sustentabilidade de comunidades. Essa orientação inclui a criação e introdução de novas Ferramentas e estruturas operacionais para facilitar o alcance de objetivos sustentáveis. Exemplos recentes de Ferramentas, tanto genéricas como específicas ao setor, incluem Fazendo Negócios com os Pobres: um Guia da Área (2004), do WBCSD, e Fazendo Melhores Negócios através de Consultas Públicas Eficazes e Divulgação: um Manual de Boas Práticas (1998), do IFC, assim como Integrando Mineração e Conservação da Biodiversidade. Estudos de Caso de todo o Mundo (2004), do World Conservation Union, o Guia para o Setor de Mineração em HIV/AIDS (2004), da IFC, Desenvolvendo Valor: o Caso Comercial para Sustentabilidade em Mercados Emergentes (SustainAbility e IFC, 2002), da IFC, e Boas Práticas em Preparação e Respostas a

Emergências (2005), do ICMM e do Programa Ambiental das Nações Unidas (UNEP). Além do Banco Mundial e da IFC, há várias diretrizes e proteções, como para reassentamento e para povos indígenas, que orientam a implementação de projetos de desenvolvimento, incluindo projetos da indústria de extração. O Volume de Antecedentes e as Ferramentas são os produtos finais de um processo estendido de criar e disseminar um conjunto de Ferramentas de desenvolvimento em comunidades, envolvimento e planejamento que será relevante e inestimável às comunidades, às empresas de mineração e aos governos. Os componentes do Toolkit foram desenvolvidos com a assistência de usuários orientados para a comunidade, vivendo e trabalhando na região sul da África. Além disso, foram feitas análises para definir as restrições e as oportunidades oferecidas pela política existente do governo e pelas estruturas organizacionais para promover desenvolvimento social e econômico ao redor das atividades de extração na região. Essas análises estão incluídas no CD-ROM que acompanha este trabalho.


QUADRO 1.1 Princípios do ICMM em Desenvolvimento Sustentável

1 Implementar e manter práticas éticas de negócios e sistemas sólidos de governança corporativa.

2 Integrar considerações sobre desenvolvimento sustentável dentro do processo de tomada de decisões corporativas.

3 Defender direitos humanos fundamentais e respeitar culturas, costumes e valores nas negociações com funcionários e outros, que sejam afetados por nossas atividades.

4 Implementar estratégias de gestão de riscos baseadas em dados válidos e ciência sólida.

5 Buscar aperfeiçoamento contínuo de nosso desempenho em saúde e segurança.

6 Buscar aperfeiçoamento contínuo de nosso desempenho ambiental.

7 Contribuir para a conservação da biodiversidade e abordagens integradas ao planejamento de uso de terra.

8 Facilitar e estimular desenho, uso, reutilização, reciclagem e descarte responsável de nossos produtos.

9 Contribuir para o desenvolvimento social, econômico e institucional das comunidades onde operamos.

10 Implementar envolvimento eficaz e transparente, assim como comunicação e providências independentemente verificadas de reporte com nossos stakeholders.

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VERSÃO PRELIMINAR

ESTRUTURA DO TOOLKIT

Há duas partes principais no Toolkit de Desenvolvimento em Comunidades (ver a Tabela 1.1). O Volume de Antecedentes contém os antecedentes e o contexto do projeto e uma bibliografia detalhada, assim como uma análise das políticas minerais e das leis de mineração necessárias para a atividade mineral contribuir para o desenvolvimento sustentável. É dividida em 4 seções:

• Uma Introdução, descrevendo os antecedentes do projeto, como é construído sobre os trabalhos anteriores do Grupo do Banco Mundial e indústria de mineração, minerais e metais, a estrutura do Toolkit e o público-alvo (Essa introdução é a mesma para ambos os volumes).

• Uma visão geral do Processo de Desenvolvimento do Toolkit, incluindo atividades de consulta, trabalhos realizados e experiência extraída de países no sul da África.

• Uma discussão de Ferramentas do Governo para a Sustentabilidade do Setor. Isso inclui uma análise das políticas minerais e das leis de mineração em cinco países (Botsuana, Namíbia, África do Sul, Tanzânia e Zimbábue) para identificar atuais tendências no desenvolvimento mineral e para definir componentes-chave que, se embutidos em instrumentos legais e políticas, tornam-se Ferramentas para otimizar a contribuição do setor de mineração e metais para o desenvolvimento sustentável.

• Uma Bibliografia detalhada, descrevendo uma gama mais ampla de informações e recursos disponíveis sobre mineração e desenvolvimento em comunidades. Referências-chave também estão listadas em cada Ferramenta.

As Ferramentas em anexo estão divididas em quatro seções:

• Uma Introdução, descrevendo os antecedentes do projeto, como ele é construído sobre trabalhos anteriores feitos pelo Grupo do Banco Mundial e a indústria de mineração, metais e minerais, a estrutura do Toolkit e o público-alvo (Essa Introdução é a mesma para ambos os volumes).

• Uma rápida discussão de mineração e desenvolvimento em comunidades, incluindo metas e processos de desenvolvimento em comunidades e oportunidades para ligar o desenvolvimento em comunidades ao ciclo do projeto de mineração. Essa seção inclui princípios de boas práticas para desenvolvimento sustentável em comunidades e orientação sobre a programação de atividades de desenvolvimento no ciclo de mineração e nos papéis do governo, das empresas e das comunidades.

• A seção de Ferramentas para o Desenvolvimento em Comunidades introduz as pedras fundamentais da construção do desenvolvimento em comunidades e descreve as 17 Ferramentas. Cada Ferramenta do desenvolvimento em comunidades é apoiada por instruções passo a passo sobre como e quando usá-las. As Ferramentas são projetadas para serem facilmente extraídas para uso em campo.

• Um Glossário de termos e conceitos de desenvolvimento.

PÚBLICO ALVO

O Toolkit fornece orientação prática para todos os estágios do processo de desenvolvimento em comunidades, a partir da exploração através da construção, operações e eventualmente o descomissionamento e o fechamento, incluindo o pós-fechamento.

Como é a empresa de mineração (e não o governo ou a comunidade) que faz a petição para as licenças de exploração e mineração, seleciona os alvos de exploração, comissiona os estudos de viabilidade, contrata a construção, gerencia a mina durante sua vida operacional e prepara e implementa o plano de fechamento da mina, ficou claro durante a preparação do Toolkit que muito de seu conteúdo deveria ser destinado a permitir que a empresa de mineração empreendesse esses diversos passos de uma forma que levasse em conta as opiniões da comunidade e contribuísse para a sua sustentabilidade. Assim, grande parte do Toolkit é dirigida ao pessoal da empresa de mineração como principais usuários, e diferentes instrumentos estão ligados aos estágios de desenvolvimento de um projeto de mineração. Entretanto, há Ferramentas que podem ser usadas pelas comunidades e através das quais a empresa de mineração, no máximo, desempenha um papel de facilitadora. Os governos também podem decidir modificar seus regulamentos sobre licenciamento para fornecer uma estrutura que estabeleça regras e atribua responsabilidades para empreender algumas das ações incluídas no Toolkit.

Além de ser um recurso inestimável para as empresas, comunidades e órgãos governamentais, o Toolkit deve ser um recurso inestimável e guia para grupos da sociedade civil, como organizações não-governamentais (ONGs) e organizações baseadas na comunidade (CBOs), instituições de ensino, fornecedores de treinamento e de educação, sindicatos, associações comerciais e empresas de mineração. Na verdade, o Toolkit é para qualquer um que esteja interessado em facilitar o desenvolvimento em comunidades. O ideal é que a maior parte das Ferramentas seja usada por diversos participantes em conjunto.


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VERSÃO PRELIMINAR

Embora o trabalho que apoiava o desenvolvimento do Toolkit tenha ocorrido no sul da África, e se concentrado bastante em operações relacionadas à mineração de carvão, o Toolkit tem uma aplicabilidade mais ampla, tanto regionalmente como em termos de tipos diferentes de operação. O Toolkit é projetado para ser aplicado em projetos em todas as partes do mundo, com a importante ressalva de que não se refere a características únicas das comunidades dos povos indígenas. O Banco Mundial tem políticas operacionais com relação aos povos indígenas que se aplicam a qualquer projeto (não apenas a projetos de mineração) que os afete. O ICMM reconhece que os relacionamentos com as comunidades podem

ser muitas vezes complexos e como no caso dos relacionamentos com os povos indígenas. Como conseqüência, o ICMM comissionou uma revisão independente para os assuntos que envolvem os povos indígenas e as operações de mineração e metais para auxiliar na obtenção de relacionamentos maissignificativos nessas áreas.

Por último, embora os trabalhos iniciais tenham focado a mineração de carvão, o Toolkit é considerado conveniente também para outras atividades de mineração e metais, e a maioria, se não todos os instrumentos, é relevante para outros projetos de energia (por exemplo, investimentos de petróleo e gás).


TABELA 1.1 Toolkit do Desenvolvimento em Comunidades de Relance

Seção Pontos-Chave

Volume de Antecedentes

1 Introdução Antecedentes, objetivos e público-alvo para o Toolkit. A Introdução é a mesma para ambos os volumes.

2 Processos de Desenvolvimento de Toolkit

Trabalhos executados para desenvolver o Toolkit, incluindo trabalhos iniciais no sul da África e atividades de consultoria

3 Ferramentas do Governo para a Sustentabilidade do Setor

Análise dos elementos da legislação e regulamentos que podem permitir que um governo crie um ambiente propício ao desenvolvimento mineral sustentável

4 Bibliografia Um guia para informações e recursos adicionais sobre desenvolvimento em comunidades de mineração

Ferramentas

1 Introdução Antecedentes, objetivos e público-alvo para o Toolkit. A Introdução é a mesma para ambos os volumes

2 Mineração e Desenvolvimento em comunidades

Definição de desenvolvimento em comunidades, princípios-chave para desenvolvimento sustentável em comunidades, fases do ciclo do projeto de mineração e papéis e responsabilidades dos stakeholders

3 Ferramentas de desenvolvimento em comunidades:

Ferramentas de Avaliação Ferramentas de Planejamento Ferramentas de RelacionamentosFerramentas de Gestão de ProgramasFerramentas de Monitoração & Avaliação

17 ferramentas práticas para o desenvolvimento em comunidades apoiadas por orientação passo a passo para auxiliar a utilizá-las

4 GlossárioUm guia para alguns termos e conceitos importantes em desenvolvimento em comunidades significativos nessas áreas

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VERSÃO PRELIMINAR

A África do Sul é o sexto maior produtor no mundo de carvão a vapor e metalúrgico. Usa cerca de 2/3 de sua produção para geração de energia. O carvão também é usado para a produção de combustível sintético e o carvão metalúrgico é destinado à produção nacional de ferro e aço.

O carvão também é produzido em Botsuana, Malaui, Moçambique, Tanzânia e Zimbábue (Tabela 2.1). A maior parte dessa produção é usada internamente, embora uma pequena parte seja aproveitada além das fronteiras dentro da região. A produção total desses outros países é apenas uma fração daquela da África do Sul. Contudo, o carvão fornece combustível para gerar energia em fábricas nacionais (cimento, açúcar, cerveja e têxteis), secadores de tabaco, transporte ferroviário e, no caso da Zâmbia, sua indústria e fundição. Entretanto, ao contrário da África do Sul, a maioria da população ainda depende do uso de biocombustível para sua energia interna.

Considerando as condições atuais do mercado internacional tanto para carvão a vapor como para carvão de coque e a demanda cada vez maior de energia regional, novas minas de carvão continuam

a ser alinhadas na África do Sul, e tem havido um ressurgimento no esforço de exploração fora desse paísl.

Moçambique recentemente assinou um contrato de exploração e opção com a CVRD do Brasil para avaliar a viabilidade de re-desenvolver os campos de carvão de Moatize na Província de Tete e está interessada em atrair investidores adicionais para auxiliar na exploração e avaliação de outros depósitos. Moatize, se e quando for reabilitada pelo consórcio brasileiro, produzirá principalmente carvão de coque. Embora a maioria possa acabar sendo exportada para a Europa e Ásia, Moçambique também está interessada em promover beneficiação após-produção e seu uso também em aciarias e fundições. Como parte de um recurso betuminoso não adequado ao uso metalúrgico poderia potencialmente alimentar a abertura de uma central elétrica movida a carvão. Em ambos os casos, novos investimentos consideráveis em nova infra-estrutura em linhas de transmissão, linhas de ferrovias, e melhorias em portos serão necessários. Outros países, incluindo a Tanzânia, o Zimbábue e a Zâmbia também estão estimulando o desenvolvimento de setor privado de áreas de carvão ainda não desenvolvidas.

2 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DAS FERRAMENTAS

TABELA 2.1 Sul da África: Reservas e Produção de Carvão

País Reservas(milhões tons)

2003Produção(milhões tons)

Minas em operação

Botsuana 4.300 0,9 Morupule (em conj. com a Anglo Amer.)

Congo, Rep. Dem. do 88 0,1 Pequena escala

Malaui 22 0,1 Mchenga (privatizada)

Moçambique 212 0,1 Moatize (privatizada)

África do Sul 49.520 237,4 Múltipla

Suaziândia 208 0,4 Maloma (estatal, fechada 2002)

Tanzânia 200 0,1 Kiwira (em conj. com a China)

Zâmbia 10 0,2 Maamba (estatal)

Zimbábue 502 3,4 Wankie (pública com 40% do gov. est.)

Toolkit de Volume de Antecedentes do Desenvolvimento Em comunidades

Fonte: U.S. Department of Energy (www.eia.doe.gov).

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VERSÃO PRELIMINAR

TABELA 2.2 Importância da Mineração nos Países do Sul da África

País % mineração deexportação, 1990–99

População 2003(milhões)

Renda Interna Bruta per capita, 2003 Método Atlas (US$)

Angola 10,0 13,5 760

Botsuana 70,0 1,7 3530

Congo, Rep. Dem. do 80.0 53.1 100

Namíbia 55.4 2.0 1930

África do Sul 30.0 45.8 2850

Tanzânia 15.8 35.9 310

Zâmbia 74.8 10.4 380

Zimbábue 12.2 13.1 n.a.

Quando outros minerais também estão incluídos, a importância e significância do setor de minerais para as economias nacionais de muitos dos países no sul da África se tornam ainda mais transparentes (Tabela 2.2).

Fonte: Banco Mundiall: Indicadores de Desenvolvimento Mundial de 2005.n.a., Não disponível – últimos dados disponíveis são U$480 em 2001.

Apesar da dotação mineral significativa e de uma realidade político-econômica em que as empresas de mineração são os principais atores nos setores econômicos formais de quase todos os países, muitos indicadores nacionais sociais e econômicos permaneceram baixos. Com uma renda per capita de menos de US$1 por dia, Moçambique, Tanzânia, Zâmbia e Zimbábue são extremamente pobres.

Embora esteja sendo feito progresso em alguns países no sul da África, muitos ainda enfrentam desafios de baixa expectativa de vida no nascimento, analfabetismo e pobreza, conforme ilustrado pelas Figuras 2.1 e 2.2.

FIGURA 2.1 Produto Interno Bruto per Capita e Expectativa de Vida em certos Países Sul-africanos

Renda anual per capita, 2003

Expectativa de vida ao nascer, 2003

Anos

Moçambique

Namíbia

África do Sul

Tanzânia

Zâmbia

Zimbábue

Fonte: Nações Unidas: relatório de Desenvolvimento Humano 2005


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VERSÃO PRELIMINAR

No sul da África, como em outras partes do mundo em desenvolvimento, onde os governos nacionais pós-independência se abriram para políticas econômicas de livre mercado, mas a pobreza continua a persistir em grande escala, as expectativas nacionais estão aumentando, mas a capacidade dos governos de atender às expectativas de seus cidadãos permanece limitada.

FIGURA 2.2 Analfabetismo de Adultos e Índices de Empobrecimento em Certos Países Sul-africanos

Índice de analfabetismo de adultos, 2003

População vivendo com menos deU$1 por dia (%), 1990-2003

Moçambique

Namíbia

África do Sul

Tanzânia

Zâmbia

Zimbábue

TRABALHO INICIAL NO SUL DA ÁFRICA: FASE 1

A fase inicial do projeto Novas Abordagens Pioneiras envolveu o comissionamento de uma série de relatórios da fundação e foi executada de uma forma participativa.O projeto foi gerenciado em conjunto com o ICMM (International Council on Mining & Metals) e o Banco Mundial, e um grupo regional de consultores foi formado para fornecer orientação relativa aos termos de referência, à identificação e à seleção de consultores, e à revisão de trabalhos em progresso e sua finalização (Caixa 2.1)

QUADRO 2.1. Elementos do Processo Consultivopara o Trabalho da Fase 1

O trabalho incluiu um processo de consulta com stakeholders do governo, empresas e sociedade civil em todo o Sul da África.

• Um Comitê Regional Consultivo com representantes do governo, sindicatos e indústria forneceu insumos a termos de referência de consultores, propostas revisadas, consultores selecionados e participantes identificados para workshops de stakeholders.

• Um workshop interino ocorreu em Johannesburgo (set/2003) para revisar e comentar sobre os relatórios de conceito produzidos pelos consultores para cada uma das cinco áreas. Os participantes incluíram o Comitê Regional Consultivo assim como outros representantes do governo, de instituições de ensino, de sindicatos, da comunidade e da indústria.

• Um workshop final ocorreu em Namíbia em dezembro de 2003 para finalizar os relatórios e garantir que os resultados fossem válidos e regionalmente apropriados.


Fonte: Nações Unidas: Relatório de Desenvolvimento Humano 2005.

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VERSÃO PRELIMINAR

Foi dada preferência a consultores com experiência substancial no Sul da África já que o objetivo era construir um conjunto de material que refletisse a experiência regional e as lições aprendidas dentro do ambiente operacional dessa região com relação à atividade de mineração industrial e ao potencial das operações mineiras para contribuir com o desenvolvimento social e econômico. Conseqüentemente, os relatórios iniciais foram preparados pelos consultores com base na região e foram desenvolvidos com insumos significativos de stakeholders locais através de uma série de workshops. Uma pequena descrição de cada relatório é fornecida a seguir e os relatórios completos estão disponíveis no CD-ROM anexo.

1. “Diretrizes para Avaliações em Desenvolvimento Sustentável” (Preparado por Davin Chown e Belynda Hoffman de OneWorld Sustainable Investments)

O desenvolvimento de metodologias e diretrizes para avaliações de desenvolvimento sustentável é visto como um primeiro passo necessário na direção da articulação de metodologias para avaliações de impacto integradas de ciclo de vida e monitoração de desenvolvimento sustentável. Este trabalho visa estender as atuais metodologias de avaliação de impacto social incluindo a identificação de oportunidades para contribuir com maior eficácia ao desenvolvimento social e econômico local e regional. O relatório explora esses prospectos através do uso de um processo de avaliação de oportunidades.

2. “Antecedentes e Diretrizes para Otimizar Aptidões e Recursos para Participação e Sustentabilidade” (Preparado por Marie Hoadley e Daniel Limpitlaw da University of the Witwatersrand e Bren Sheehy de URS Austrália)

A capacidade das comunidades e das autoridades locais de se envolverem construtivamente com pessoal externo, avaliar e priorizar suas necessidades, comunicar suas necessidades e interesses construtivamente, organizar recursos internos, captar e gerenciar recursos externos (incluindo qualquer renda relacionada à mineração), assim como criar, promover e gerenciar projetos que são alguns dos elementos-chave que definirão sua capacidade de participar do processo de desenvolvimento eficazmente. Este relatório visa revisar o estado atual da filosofia e identificar essas aptidões, recursos e processos apropriados e necessários para permitir que as comunidades e as autoridades locais se tornem participantes totais no processo de desenvolvimento. Identifica as aptidões e os recursos que as comunidades associadas com as operações de mineração precisam a fim de participar eficazmente no planejamento do desenvolvimento, aqueles que já possuem, e aqueles que carecem. Diversas maneiras de fortalecer aptidões e recursos são fornecidas nas diretrizes para uso na criação e gerenciamento dos programas de desenvolvimento em comunidades. O trabalho concentrado nas duas zonas minerais no Sul da África: Província de Limpopo na África do Sul e Copperbelt (Cinturão de Cobre) em Zâmbia. Baseou-se em 26 entrevistas com uma ampla variedade de stakeholders.

3. “Um Guia para o Desenho de Processos de Participação Pública” (Preparado por Common Ground)

As diretrizes existentes sobre consultas públicas não são específicas à indústria de mineração ou não abrangem a ampla gama de atividades de ciclo de vida. Este relatório envolveu uma análise da lacuna e revisão de práticas e exemplos históricos e habituais de melhores práticas contemporâneas em todos os estágios do ciclo de vida como a base para o desenvolvimento de diretrizes sobre participação pública. Visa auxiliar qualquer um a projetar processos de participação pública, assim como aqueles que revisam o projeto desses processos.

4. “Diretrizes e Metodologias para Gestão de Conflitos” (Preparado por Belynda Hoffman e Johan van der Berg de One World Sustainable Investments)

Disputas e conflitos entre comunidades locais, autoridades governamentais e operações comerciais podem resultar de reclamações individuais e coletivas e podem se relacionar a eventos, circunstâncias, políticas ou práticas ligadas ao projeto ou até mesmo a seus trabalhadores e gerentes. A eficiência operacional e a lucratividade são mais fáceis de alcançar em um ambiente de paz social e estabilidade do que em um ambiente de tensão, confrontação e, às vezes, conflitos. Embora seja de interesse de todas as partes impedirem que disputas e conflitos surjam, eles, muitas vezes, são inevitáveis. Se e quando ocorrerem, então é criticamente importante resolvê-los rápida e eficazmente. Este trabalho visa desenvolver diretrizes práticas para resolução de disputas que tratem de conflitos que surjam tanto de questões contratuais como de questões não-contratuais.

5. “Antecedentes e Diretrizes para Estruturas de Planejamento Estratégico Corporativo para o Desenvolvimento em Comunidades” (Preparado por Markus Reichardt e Mokhethi Moshoeshoe do African Institute of Corporate Citizenship)

Um impacto da empresa sobre desenvolvimento em comunidades é influenciado por uma série de suas políticas, incluindo políticas operacionais, práticas de investimento social, programas de treinamento em aptidões, assistência em desenvolvimento em comunidades, fundos e fundações de desenvolvimento, políticas locais de compras, e promoção de desenvolvimento econômico local, gerenciamento e sistemas de monitoração. Este trabalho visa revisar e adiantar a mentalidade atual dentro da indústria com relação ao desenvolvimento de estratégias específicas às áreas em desenvolvimento e sistemas de gerenciamento. Uma revisão das estruturas existentes e propostas e seus pontos fortes e limitações serve como base para identificar e explicar fatores que apóiam ou restringem o sucesso de iniciativas corporativas durante todo o ciclo de vida da mina e para definir possibilidades de melhorar o planejamento e os resultados.


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VERSÃO PRELIMINAR

REUNINDO AS FERRAMENTAS: FASE 2

As ferramentas anexas foram desenvolvidas através de um processo iterativo envolvendo inicialmente um dos consultores do Sul da África, Common Ground, e depois, o grupo de consultoria, URS Austrália. Eles pegaram o trabalho original e aplicaram insumos adicionais transformando-o em um guia de referência “como fazer” prático integrado para promover o desenvolvimento social e econômico em nível da comunidade através do ciclo de vida de uma mina. Os membros da Força Tarefa de Desenvolvimento Social e Comunidade do ICMM e da Divisão de Política de Mineração, Petróleo e Gás do Banco Mundial envolveram-se na revisão e no refinamento dos sucessivos rascunhos.

As ferramentas são, por si só, genéricas, embora sejam baseadas na experiência do Sul da África para esquematizar um processo de envolvimento e desenvolvimento que se estende desde atividades iniciais de reconhecimento e exploração até a construção da mina, sua operação e fechamento. Sua aplicação individual e combinada serão determinadas pelo país, pela comunidade e pelas circunstâncias específicas à área e pelas necessidades dos usuários diferentes.

LIÇÕES APRENDIDAS APLICADAS AO TOOLKIT

A história da mineração estendida do Sul da África, suas novas realidades políticas, e seus desafios de desenvolvimento ímpares têm empurrado a indústria de mineração para novas formas pioneiras de envolvimento em comunidades e investimento social, mas também têm ensejado novas expectativas com relação ao papel do setor privado no processo de desenvolvimento.

Dentro da região, o governo da África do Sul recentemente criou uma nova estrutura reguladora para assegurar que os sul-africanos historicamente em desvantagem tenham oportunidades garantidas de lucrarem e se beneficiarem das atividades de mineração. A nova estrutura obriga a indústria a planejar e operar de forma que minimizassem impactos adversos e maximizassem impactos positivos de desenvolvimento. Resta saber até que ponto esta abordagem constituída será eficaz e quantos outros países na região seguirão.

Embora a abordagem do fundo de desenvolvimento possa ter sido um veículo útil para apresentar investimento social no passado, agora está claro que não será suficiente, por si só, para alcançar o tipo e a qualidade de resultados esperados sob as novas leis. A maioria dos estudos focados empreendidos como parte do projeto destacou a falta de capacidade por parte de todos os stakeholders nos níveis operacionais e básicos para lidar eficazmente com a disposição complexa de questões e relações sociais, econômicas e políticas que precisam ser compreendidas e gerenciadas apropriadamente por todos os stakeholders para criar envolvimento

bem-sucedido, colaboração, empowerment, e resultados de desenvolvimento sustentável em níveis regionais e de comunidade. A comunidade precisa de trabalho de avaliação feito por Hoadley, Limpitlaw, e Sheehy que aponta a deficiência de aptidões tanto em nível da comunidade como em nível operacional da empresa em uma série de situações examinadas (Quadro 2.2).

O trabalho de Hoadley, Limpitlaw, e Sheehy também descobriu que na maioria dos casos, a troca e a colaboração entre os atores locais são limitadas ou não existem. A falta de envolvimento das autoridades locais com operações de mineração e minerais no planejamento e na implementação de investimentos sociais e intervenções têm uma série de casos que resultaram em projetos e tecnologias de desenvolvimento inapropriado ou que significa que os projetos não atenderam às necessidades das comunidades locais. Mesmo quando os projetos tiveram um impacto positivo, este impacto normalmente não foi sustentado depois de a empresa retirar seu envolvimento direto, pois não houve investimento no desenvolvimento de liderança local para gerenciar a iniciativa.

O sucesso das iniciativas locais é ainda prejudicado pela falta de planejamento organizado de desenvolvimento em nível local. Conseqüentemente, o progresso em geral ocorre em segmentos isolados com pouca ou nenhuma relação com outros esforços sendo feitos na região. Onde houver uma estrutura regional de planejamento implementada, a coordenação ou o alinhamento entre os planos locais e regionais pode ser crucial para o sucesso ou o fracasso das iniciativas locais de desenvolvimento.

Ficou claro que a contribuição mais significativa que um Toolkit poderia fazer seria aumentar a capacidade e fazer crescer a relação para um envolvimento mais eficaz na comunidade e o desenvolvimento de grupos de stakeholders mais eficazes; ou seja, os gerentes de operações das áreas e o pessoal de apoio, os líderes da comunidade e as autoridades do governo local.

PRÓXIMOS PASSOS

As ferramentas são um trabalho em andamento e ainda precisam ser testadas em campo. O ICMM e o Banco Mundial difundirão e apoiarão seu uso, em conjunto com os governos anfitriões e as comunidades locais.

Mais adiante da disseminação, o ICMM e o Banco Mundial continuarão sua colaboração com vistas a apoiar a aplicação em nível de campo das ferramentas com insumos do setor privado e outros stakeholders principais que se beneficiarão de sua aplicação e aplicação bem-sucedida (p. ex.,, governos, ONGs/CBOs, e comunidades). A aplicação das ferramentas auxiliará a garantir que as comunidades locais e as regiões mineiras possam se beneficiar de uma maneira sustentável dos investimentos da indústria de extração.


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VERSÃO PRELIMINAR

QUADRO 2.2 . Pesquisa de Principais Atores no Processo de Desenvolvimento

O trabalho de Hoadley, Limpitlaw, e Sheehy identifica os atores que são de extrema importância para o processo de desenvolvimento e os relacionamentos que ocorrem em nível local. Seu trabalho revelou que virtualmente todos os atores sofrem de uma falta de conjuntos apropriados de aptidões ou que os conjuntos de aptidões disponíveis dentro de uma região são subutilizados ou não usados devido a uma falta de conhecimento de outros recursos presentes ou relutância em envolver o “desconhecido”. Os resultados da pesquisa estão resumidos a seguir.

• Órgãos de desenvolvimento: as ONGs não são capacitadas o suficiente e não se pode depender delas para verbas, e os doadores geralmente exigem que os projetos de desenvolvimento sejam empreendidos em termos de seus próprios objetivos e percepções de prioridades. Historicamente, as ONGs não têm um bom relacionamento com o governo, mas são bem vistas dentro das comunidades. Nas comunidades pesquisadas para este relatório, as ONGs geralmente tinham pouco ou nenhum contato com empresas de mineração, com a exceção daqueles trabalhando no setor de HIV/AIDS. As ONGs na região são tradicionalmente hostis às empresas de mineração, e sua opinião é de que as atividades de mineração só têm impactos negativos nas comunidades. Entretanto, os entrevistados deste grupo indicaram que queriam se envolver em projetos de desenvolvimento e tinham aptidões e capacidade que poderiam contribuir para parcerias.• Governos locais: eles carecem de recursos e de capacidade. Os governos locais não tomam a liderança em iniciativas de desenvolvimento em comunidades, mesmo que isto seja uma de suas funções-chave. Geralmente, outros participantes comentam que o governo local foi ineficiente e ineficaz. Alguns conselhos locais no cinturão do cobre, embora da mesma forma pouco qualificados, foram considerados como colaborativos dentro de seus recursos limitados permitidos. (D. Sonnenberg, comunicação pessoal, 2003). Relatórios sobre o relacionamento entre o governo local e líderes tradicionais variavam, mas, nas áreas abrangidas pela equipe de pesquisa, as duas estruturas parecem ter chegado a um modus vivendi.• Representantes das comunidades locais: nas comunidades periurbanas, os representantes da comunidade geralmente não são fáceis de identificar, e as comunidades tendem a depender de órgãos de desenvolvimento, empresas e governos locais para informações e lideranças. Os representantes das comunidades locais são mais fáceis de identificar nas áreas rurais e são mais confiantes. Sentem que as comunidades têm aptidões que podem negociar e, em alguns casos, podem identificar e priorizar suas próprias necessidades. Entretanto, as outras aptidões necessárias para total participação nos projetos de desenvolvimento estão ausentes.• Pessoal local de operações das minas: muitos entrevistados expressaram incerteza sobre suas abordagens ao desenvolvimento em comunidades, e alguns admitiram que essas não estão funcionando adequadamente e que novas diretrizes estão sendo desenvolvidas. Mesmo aqueles que estão conduzindo envolvimento de uma forma cuidadosamente estruturada e gerenciada solicitaram feedback sobre possíveis lacunas em seus programas.• Organizações religiosas: essas não se envolveram, quase sem exceção, diretamente em projetos de desenvolvimento. Elas são altamente valorizadas nas comunidades por sua liderança espiritual, mas parecem carecer de capacidade para desempenhar um maior papel no projeto de desenvolvimento. Foram identificadas por diversos entrevistados como bons recursos para a disseminação de informações para a comunidade, assim como boas fontes de informações sobre a comunidade.• Fornecedores de serviços e de consultoria para a comunidade: entrevistados concordaram que os aplicantes de assistência que os abordavam careciam de gerenciamento comercial, gerenciamento financeiro, gerenciamento de projeto e marketing e aptidões técnicas. Além disso, eles enfatizaram que a maioria dos aplicantes não conseguiu escrever planos de negócios aceitáveis e que uma cultura de empreendorismo precisava ser cultivada. Um fornecedor de serviços na Província de Limpopo declarou que a maioria dos clientes da agência (98 %) são mulheres, e uma organização em Gauteng observou que o índice de sucesso para os empreendimentos começado por mulheres é muito mais alto do que aqueles começados por homens.


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A sustentabilidade no setor mineral inclui a promoção da atividade das indústrias de extração, a criação de condições que sejam propícias ao seu crescimento e sua sustentabilidade no longo prazo, e a conversão de recursos naturais não-renováveis e esgotados no capital humano sustentável, social e financeiro. Portanto, uma análise foi empreendida sobre as restrições e oportunidades do desenvolvimento econômico e social nas regiões de mineração conforme fornecidas pelas políticas minerais e leis de mineração existentes em cinco países no Sul da África.

Este trabalho indica que a política abrangente e os instrumentos jurídicos podem se tornar ferramentas para otimizar a contribuição do setor de mineração ao desenvolvimento sustentável. O método e os resultados dessa análise estão resumidos a seguir e disponível por inteiro no CD-ROM anexo.

MÉTODO

Uma equipe do Banco Mundial analisou cinco países: Botsuana, Namíbia, África do Sul, Tanzânia e Zimbábue. Os componentes-chave das políticas abrangentes e das leis usadas para administrar e regular o setor mineral foram identificados. A força de uma política ou lei foi então estimada avaliando os componentes-chave e buscando lacunas que pudessem desempenhar papéis e responsabilidades do governo, empresas e comunidades menos bem definidos.

A tabela completa de avaliação é detalhada, tendo mais de 30 componentes-chave para a política mineral e 40 componentes-chave para a lei de mineração. Além disso, há mais de 15 componentes-chave para administração geral da lei, incluindo referências a outras leis e regulamentos essenciais.

Reconhecendo que cada componente é, em si mesmo, uma medida complexa, mais de 100 elementos no total foram usados para avaliar os instrumentos dominantes das cinco nações dentro deste estudo. A tabela completa de avaliação com descrições detalhadas para cada componente está incluída no Anexo 1.

RESULTADOS

As principais nações que produzem minerais na região reconhecem a importância do desenvolvimento sustentável (Figura 3.1). Algumas têm declarações de políticas explícitas com relação aos desafios de desenvolvimento sustentável enfrentados pelas comunidades e regiões afetadas pelas atividades e operações relacionadas à mineração. A maioria das respostas dos governos a esses desafios tem focalizado em necessidades específicas, como infra-estrutura e serviços públicos, ou tem reagido a situações específicas que demandam atenção urgente (p. ex.,, fechamentos iminentes de minas). Entretanto, à luz de recentes mudanças na África do Sul, muitos dos países na região começaram a re-pensar suas próprias estruturas de compartilhamento de benefícios. A Botsuana está renegociando distribuições de participação de capital com a DeBeers para todas as operações de joint venture. Tanto a Namíbia como o Zimbábue recentemente indicaram seu interesse em adaptar elementos da abordagem sul-africana ao regulamento do setor de mineração nas questões sociais em suas próprias situações.

De todos os países, a África do Sul tem sido o mais explícito em articular políticas e alvos relacionados ao desenvolvimento em comunidades e social (ver Caixa 3.1). O governo, nos últimos anos, implementou parte de uma estrutura jurídica e regulamentadora para o setor de mineração que visa promover empregos e avançar o bem-estar econômico e social de todos os sul-africanos, enquanto “assegura crescimento econômico e desenvolvimento socioeconômico”.

Esta estrutura inclui a Lei de 2002 de Recursos de Mineração e de Petróleo, os Regulamentos de Desenvolvimento de Recursos Minerais e de Petróleo de abril de 2004, e a Carta de Direitos de Mineração (sub-intitulado, Carta de Empowerment Sócio-Econômico Baseada Amplamente para a Indústria de Mineração Sul-africana, de fevereiro de 2005).vii O alcance dos objetivos da carta são monitorados e avaliados na base de um cartão de pontuação, que também é usado pelo governo para determinar se uma empresa alcançou suas obrigações socioeconômicas sob as quais seus direitos de mineração foram concedidos.

3 FERRAMENTAS DO GOVERNO PARA A SUSTENTATILIDADE NO SETOR


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VERSÃO PRELIMINAR

Esta estrutura é apoiada por outras leis e provisões regulamentares relacionando, entre outras coisas, compras de serviços, igualdade de empregos, e desenvolvimento e treinamento de habilidades, e ligada a diversos instrumentos criados para promover o crescimento e o desenvolvimento social e econômico em nível local e regional (p. ex., processo de planejamento do desenvolvimento). O governo também está trabalhando em uma Lei de Beneficiação, que promoverá o desenvolvimento de agregação de valor pós-produção e de atividades de processamento, e criou uma Diretoria para Desenvolvimento Social dentro do Departamento de Minerais e Energia.

FIGURA 3.1 Política do Setor de Mineração e Nível de Estrutura Legal no Atendimento do Desenvolvimento Sustentável

Política de Mineração (%)

Lei de Mineração (%)

Cobertura do Percentual

Zimbábue

Tanzânia

Namíbia

África do Sul

Botsuana

Outras leis relevantes (%)

Fonte: Estimativas Banco Mundial


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QUADRO 3.1. Exigências de Responsabilidade Social da Legislação em Mineração Sul-africana

A Lei de 2002 da África do Sul sobre Desenvolvimento de Recursos de Petróleo e Mineração reconhece a necessidade do governo de “promover desenvolvimento rural e local e de levantar socialmente as comunidades afetadas pela mineração”. Um dos objetivos é “garantir que os titulares de direitos de mineração e de produção contribuam no sentido do desenvolvimento socioeconômico das áreas onde eles estejam operando”.

Uma Carta de Mineração para empowerment socioeconômico amplamente baseada dentro do setor de mineração foi concedida pela Lei. Suas convenções visam:

• Corrigir os resultados da discriminação passada e futura baseada em raça, sexo, ou outras deficiências de pessoas historicamente em desvantagem na indústria de minerais e de petróleo, indústrias relacionadas e na cadeia de valor dessas indústrias.

• Transformar a indústria a fim de permitir e fornecer maior participação em titularidade, maior controle ou participação em gerência; participação em processos de compras e o desenvolvimento de habilidades técnicas e de gestão com as populações historicamente em desvantagem dos sul-africanos, e o desenvolvimento socioeconômico integrado de comunidades anfitriãs, principais áreas de remessa de mão-de-obra e de áreas habitadas sob a ameaça de declínio e abandono em conseqüência de atividades de mineração passadas ou atuais.

A Seção 4.4 da carta refere-se especificamente à responsabilidade de todos os stakeholders, incluindo o governo, para cooperar na “formulação de planos de desenvolvimento integrados para comunidades onde a mineração ocorre e para as principais áreas de remessa de mão-de-obra...”

O cartão de pontuação da África do Sul reflete progresso no alcance dos objetivos da carta relacionados ao desenvolvimento de recursos humanos, igualdade de empregos, tratamento de mão-de-obra migratória, comunidade mineira e desenvolvimento rural, habitação e condições de vida de funcionários, processos de compra, titularidade e alvos de participação nos lucros, agregação de valores e processamento da produção e acima da produção dos minerais e necessidades de comunicação. No caso de comunidades mineiras e desenvolvimento rural, o cartão de pontos apresenta as seguintes perguntas abaixo:

• A empresa cooperou na formulação de planos de desenvolvimento integrado e a empresa está cooperando com o governo na implementação desses planos para comunidades onde a mineração ocorre e para principais áreas de remessa de mão-de-obra?

• Tem havido esforço do lado da empresa de se envolver com a comunidade mineira local e com as principais comunidades de remessa de mão-de-obra? (As empresas terão que citar um padrão de consulta, indicar despesas feitas em dinheiro, e mostrar um plano.)

Esses planos sociais e de trabalho são o instrumento legal que o governo utiliza para garantir que os detentores dos direitos de mineração ou de produção contribuam com o desenvolvimento socioeconômico das áreas nas quais eles estão operando, assim como áreas de onde a força de trabalho é captada. Eles devem fazer abordagens explícitas para o desenvolvimento dos recursos humanos (desenvolvimento das habilidades da força de trabalho, incluindo anexo e treinamento, progressão da carreira, e alcance de metas de igualdade em emprego) e desenvolvimento econômico local (desenvolvimento de empreendimento e infra-estrutura, habitação para a força de trabalho e condições de vida e progressão de compras). Os planos devem ser alinhados com o plano de desenvolvimento integrado da municipalidade do distrito onde a mina está localizada e das principais áreas de remessa de mão-de-obra, e o gerenciamento da redução da escala e fechamento das operações mineiras e retração da força de trabalho e seus impactos socioeconômicos nas pessoas, comunidades e economias local e regional. A empresa também deve indicar seu compromisso para com recursos financeiros a fim de implementar os planos.


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Dentro da região do Sul da África, uma questão de grande interesse político, social e econômico é o fechamento de minas, onde as reservas acabaram e onde a operação não é mais economicamente viável. Virtualmente, todos os países na região estão lutando com as situações de fechamento e de pós-fechamento das minas para as quais providências e medidas apropriadas de mitigação não foram planejadas ou adequadamente preparadas. Em muitos casos, cidades inteiras cresceram por conta das minas mais antigas e seu futuro oscila na balança.

Os governos nacionais estão comprometidos em manter esses centros de população, sua infra-estrutura, assim como serviços sociais, porque não há alternativas 15 práticas. Em algumas situações, a vida da comunidade está sendo sustentada através de subsídios diretos do governo (p. ex.,, o cinturão de cobre de Zâmbia) ou através de imposições adicionais em uma operação mineira já marginal ou em decadência (p. ex.,, Wankie em Zimbábue). Em alguns casos, os governos investiram tentando estabelecer atividades comerciais e industriais alternativas que têm o potencial para serem auto-sustentáveis (p. ex.,, em Selebi Phikwe, Botsuana, e na cidade de Tsumeb, Namíbia), e também converteram cidades mineiras em autoridades com governo independentes a fim de criar uma estrutura administrativa legal e administrativa para continuidade da provisão dos serviços e promoção de novos negócios não relacionados a minas.

O governo de Zimbábue indicou sua intenção de minimizar os riscos de outros fechamentos de minas e até tomou medidas para promover a reabertura de operações suspensas e fechadas através de incentivos fiscais e subsídios diretos, respectivamente. O governo da Namíbia conseguiu apelar para uma operação público-privada que tinha conseguido reabrir a operação. Mesmo na África do Sul, cujo planejamento tem sido embutido no fechamento e na perda de emprego nas novas regulamentações mineiras (ou seja, o plano social e de trabalho), o governo e o Sindicato Nacional de Trabalhadores de Minas recentemente concordaram em reviver um comitê especial (o Comitê de Parceria no Setor) para desenvolver abordagens de curto e longo prazos para lidar com a contínua perda de empregos na indústria de mineração. Na Rietspruit na África do Sul, a empresa de mineração trabalhou com a comunidade local e uma ONG local em um processo colaborativo para ajudar a comunidade a preparar-se para o pós-fechamento (ver Quadro 3.2).

É parcialmente em resposta à dinâmica da mutação da atividade extrativa e à natureza madura da grande parte do setor de mineração que países como a Botsuana, Namíbia e Zimbábue começaram a revisar sua própria abordagem ao lidar com o compartilhamento de benefícios e as questões de desenvolvimento em comunidades.


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QUADRO 3.2. Rietspruit: Planejamento para Sustentabilidade Pós-fechamento

Um plano integrado para a auto-suficiência da comunidade está auxiliando as pessoas locais a desenvolverem oportunidades econômicas alternativas após o fechamento das operações da Rietspruit Mining Services’ em maio de 2002.

O plano foi desenvolvido em parceria com a RMS (parte do Grupo BHP Billiton’s Ingwe Coal), o Foro em comunidades de Desenvolvimento da Rietspruit baseado na comunidade, e a ONG Aldeias Sustentáveis da África (SVA). O plano é baseado em uma avaliação detalhada dos recursos, aptidões e capacidades locais.

O plano contempla duas fases: (a) projetos de conquista rápida projetados para assegurar a participação da comunidade e auxiliar com a perda imediata de renda localmente, e (b) uma série de projetos de médio e longo prazos.

Os projetos de conquista rápida incluem iniciativas nas áreas como hortas domiciliares, hidropônica, processamento de carne, agricultura de pequena escala e fabricação de cestas. Há também oportunidades para terceirizar uma série de serviços municipais, como escoadouros de bloqueio para membros das comunidades. Esses projetos, em geral, fazem uso das habilidades existentes dentro da comunidade, tanto aqueles adquiridos nas minas como as aptidões indígenas. Onde lacunas forem identificadas (p. ex.,, finanças pessoais e habilidades técnicas), a SVA usa o método experimental de ensinar a transferir habilidades para os membros das comunidades.

Esses projetos de conquista rápida alcançaram sua meta ao gerar participação e subsistência da comunidade. Eles provavelmente serão sustentáveis no longo prazo e fornecerão grande parte das aptidões e da experiência necessária para os maiores projetos vislumbrados pelo Foro do Departamento. Os lucros dos projetos estão sendo colocados em um fundo para a criação de outros empregos e desenvolvimento de projetos, e estão sob o controle de um fundo representando a comunidade, a empresa, o conselho local, a SVA e outros envolvidos.

A última fase do projeto está em andamento, e cinco projetos de porte (R1 milhão e mais) começarão assim que o financiamento tiver sido assegurado. Esses gerarão 200 empregos no setor formal, rendas mensais estimadas para a comunidade de R200,000, e oportunidades para desenvolver aptidões mais sofisticadas em gerenciamento

As lições aprendidas incluem:

• Conhecimento detalhado de recursos e aptidões disponíveis na comunidade significa que as comunidades podem participar, em vez de serem recipientes passivas das iniciativas de desenvolvimento e este conhecimento promove a sustentabilidade.• O planejamento socioeconômico pró-ativo dá à comunidade uma oportunidade para respirar entre o fechamento e o estabelecimento de atividades econômicas alternativas.• Uma rápida resposta a situações críticas ou potencialmente críticas pode impedir essas situações de se transformarem em atitudes e práticas arraigadas.• As parcerias fortes e visionárias motivam a comunidade, constroem a confiança, e garantem que os projetos reflitam as preocupações, as aspirações e a capacidade da comunidade.• Os projetos de conquista rápida diminuem o risco de passividade e de estratégias de sobrevivência, como roubo, crimes violentos e prostituição. Eles também aumentam o pool de habilidades que os projetos maiores puderem formular.


Fonte: M.Hoadley, D. Limpitlaw, e B. Sheehy. “Background Paper and Guidelines for Enhancing Skills and Resources for Participation and Sustainability.” Incluído no CD-ROM.

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RECURSOS GERAIS

AusAID: Abordagem da Estrutura Lógica, 2003

A abordagem de Estrutura Lógica (ou “logframe”) consiste em um conjunto de ferramentas analíticas que apóiam a análise de problemas, a preparação de uma hierarquia lógica de objetivos de projeto e de atividades, a identificação de suposições e riscos importantes e a especificação de instrumentos de monitoração e avaliação. A “logframe” foi desenvolvida na década de 70 e é usada hoje como um auxílio à mentalidade e ao planejamento e gerenciamento de uma ferramenta por um grande número de agências de assistência ao desenvolvimento e tem aplicações de longo alcance e flexíveis. Pode ser usada em todo o ciclo de gerenciamento das atividades identificando e avaliando as atividades que se encaixem dentro do escopo dos programas do país, preparando o desenho do projeto de uma forma sistemática e lógica, avaliando os desenhos dos projetos, implementando projetos aprovados, e monitorando e avaliando o progresso e o desempenho do projeto. Uma “logframe” é melhor se começada cedo no ciclo de atividades, mas as mesmas ferramentas analíticas podem ser usadas para ajudar a rever e re-estruturar os projetos em andamento que não foram antes desenhados usando princípios da “logframe”. A “logframe” envolve análise de problemas, análise de stakeholder, desenvolvendo uma hierarquia de objetivos e selecionando uma estratégia preferida de implementação. A produtividade desses processos é então usada para formar uma matriz, o centro da qual é a “logframe”. A matriz resume o que o projeto pretende fazer e como, quais são as suposições principais e como a produtividade e os resultados serão monitorados e avaliados. A “logframe” pode ser usada pelos gerentes de projeto e por aqueles envolvidos no desenvolvimento em comunidades como uma estrutura altamente funcional no planejamento estratégico/na estrutura gerencial para qualquer programa de desenvolvimento ou atividade baseados em campos complexos.

www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/ausguidelines-1.pdf

Burdge, Rabel J. A. Guia em comunidades para Avaliação do Impacto Social, Rev. Ed. Middleton, WI: Social Ecology Press, 2004

Este Guia é uma ferramenta para profissionais em todos os níveis – cientistas sociais, funcionários de agências, líderes em comunidades, voluntários – para concluir avaliações de impacto social (SIAs) eficiente e eficazmente. É um manual que ensina “como fazer” e fornece aos usuários um processo passo a passo que pode ser seguido com facilidade por pessoas com um mínimo de treinamento em ciência social.

www.dog-eared.com/socialecologypress/

CARE International: Diretrizes de Gerenciamento de Recursos Em comunidades, 2002

Essas diretrizes transferem experiência de campo e as lições aprendidas das iniciativas de desenvolvimento rural da CARE em Zimbábue durante os últimos seis anos. Elas foram desenvolvidas como uma ferramenta de referência prática para a implementação do Programa de Gerenciamento de Recursos Em comunidades e Pequenos Diques da CARE. O conteúdo e os processos incluídos nas diretrizes detalham a teoria e os passos necessários para a implementação bem-sucedida e o gerenciamento baseado na comunidade pós-projeto. As diretrizes foram preparadas como um kit de recursos para uso pela equipe do programa e de campo na implementação. O documento foi projetado em um contexto específico ao programa para ser apoiado com manuais complementares. Em particular, é usado em conjunto com o Manual de Treinamento dos Recursos Em comunidades de Zimbábue da CARE.

www.careinternational.org.uk/resource_centre/livelihoods/comm_resources_management_guidelines_zimbabwe.pdf

Foro Consultivo em Mineração e Meio Ambiente: Diretrizes da Participação Pública para Stakeholders na Indústria de Mineração, 2002

O Foro Consultivo em Mineração e Meio Ambiente foi formado e uma equipe tarefa foi designada para coordenar as atividades do foro. A equipe tarefa identificou a necessidade de um guia para a participação pública e iniciou o processo de desenvolvimento dessas diretrizes. Essas diretrizes foram desenvolvidas entre dezembro de 2001 e maio de 2002, em que os representantes da indústria de mineração, das organizações baseadas na comunidade, das ONGs e da mão-de-obra participaram. As diretrizes foram enriquecidas pelas opiniões das pessoas que delas participaram. As diretrizes visam fornecer orientação para os stakeholders na indústria de mineração em como extrair o maior benefício possível da participação pública.

4 BIBLIOGRAFIA


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Especificamente, o documento fornece orientação sobre a escala e a extensão da participação pública de diferentes tipos de projetos, processos de curta duração e baratos até processos longos, complexos e caros. As diretrizes são totalmente direcionadas aos stakeholders para o uso e a implementação ativa e devem ser distribuídas amplamente, incluindo aos vizinhos das empresas de mineração e outros stakeholders.

www.goodpracticemining.org/documents/jon/CMSA-PPGuide.pdf

CorCom: Mecanismos para Colaboração de OVO e ONG: A Experiência do Desenvolvimento Em comunidades (Preparado por Shirley Buzzard e Anna Kathryn Webb para o Office of Private and Voluntary Cooperation, Bureau for Democracy, Conflict, and Humanitarian Assistance, U.S. Agency for International Development), 2004

Relatório acadêmico em intermediação e parcerias de facilitação e alianças estratégicas entre as empresas e sem visar lucros no desenvolvimento.

www.corcom.org/Publications/PVO-NGO-Report.pdf

DFID e IDS: Sustainable Livelihoods Program, Livelihoods Connect: Sustainable LivelihoodsCaixa de Ferramentas, 2002

Parte da iniciativa conjunta da Subsistência Sustentável do Departamento do Reino Unido para Desenvolvimento Internacional (DFID) e o Instituto de Estudos em Desenvolvimento (IDS) (Universidade de Sussex), o Livelihoods Connect é um recurso baseado na Web que fornece um diretório de ferramentas para ajudar os profissionais a usar abordagens a subsistências sustentáveis em diferentes estágios do ciclo do projeto. Inclui Instituições e Processos de Políticas (análise de poder, política e institucional), Identificação e Desenho de Programas (Análise de Participação em Agricultura, Métodos de Pesquisa Quantitativa e Qualitativa, Questionário Capital Social, Ferramentas de Campo Participativo FAO, Análise de Sexo), Planejamento de Novos Projetos (Estrutura Lógica, Abordagem de Sistemas de Subsistência), Atividades de Revisão (Produtividade a Revisão/Monitoração de Objetivos), Monitoração e Avaliação (Estrutura de Desenvolvimento Fundamental, Melhores Práticas em Monitoração e Avaliação Participativa, Ferramenta de Monitoração e Avaliação de Subsistência), Modos de Trabalhar (Facilitação, Investigação de Apreciação, Guia de Campo para Parcerias em Atendimento), Suporte em Treinamento.

www.livelihoods.org/info/info_Ferramentabox.html

DFID: Ferramentas para Desenvolvimento: um manual para aqueles envolvidos em atividades dedesenvolvimento, 2002

Dirigida inicialmente ao pessoal do DFID, este manual minucioso de aptidões práticas, ferramentas e técnicas é projetado para auxiliar os profissionais em desenvolvimento na entrega bem-sucedida de diferentes atividades e intervenções de desenvolvimento. O manual dá orientação passo a passo introduzindo a filosofia por trás de cada ferramenta, descrevendo e explicando sua aplicação no campo e fornecendo exemplos ilustrativos a fim de orientar os profissionais a utilizar a mesma eficazmente. As aptidões/ferramentas são apresentadas em uma ordem que espelha o ciclo de vida das atividades associadas às iniciativas de desenvolvimento, desde a identificação inicial e a análise de problemas até a implementação e a avaliação e monitoração dos mesmos. As técnicas que abrangem são a Análise dos stakeholders; Análise de problemas e Situações; Visão, Estruturas Lógicas; Gerenciamento de risco; Metodologias participativas; Trabalho em equipe, Influenciando e negociando; Construção de parcerias; Redução de conflitos; Monitoração, Revisão e avaliação; Habilidades em facilitação, e Recursos em treinamento e gerenciamento. O manual também examina o relacionamento entre as abordagens de Subsistência sustentável e estratégias de desenvolvimento em nível de país, como os Relatórios de estratégia de pobreza, Estrutura de desenvolvimento detalhado, e estratégias nacionais para desenvolvimento sustentável, e compara as abordagens.

www.dfid.gov.uk/pubs/files/Ferramentasfordevelopment.pdf

UNEP e ICMM: Boas Práticas em Preparação e Resposta a Emergências, 2005

Este relatório dirige-se às áreas operacionais e suas preparações, em particular com respeito aos seus vizinhos, para possíveis emergências. O envolvimento do pessoal local no desenvolvimento de um plano de emergência foi identificado em um questionário como uma lacuna-chave em muitas empresas, e o relatório busca atender esse assunto. O Capítulo 2 apresenta os 10 passos do processo de Preparação e Conscientização para Emergências em Nível Local de UNEP (APELL) e outros elementos de um plano de emergência de melhores práticas. Abrange tudo, desde identificar quem faz o que em uma emergência, até o treinamento e a ligação apropriada com a comunidade local. Isto é acompanhado por e ligado a uma série de estudos de caso (Capítulo 3) compilados da indústria inteira que ilustram alguns dos princípios envolvidos e como os mesmos podem ser mais bem aplicados. Os Apêndices fornecem materiais importantes para referência.

www.icmm.com/project.php?rcd=26

Toolkit de Volume de Antecedentes do Desenvolvimento Em comunidades, Volume Antecedentes

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ICMM/DFID/UNEP/UNCTAD: Boas Práticas de Desenvolvimento Sustentável no Setor de Mineração e Metais

A página na Web de Boas Práticas foi conjuntamente desenvolvida pelo Conselho Internacional em Mineração e Metais (ICMM), Comitê das Nações Unidas em Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD), Programa Ambiental das Nações Unidas (UNEP), e o Departamento do Reino Unido para Desenvolvimento Internacional (DFID) e é projetado para fornecer acesso a uma biblioteca de diretrizes de boas práticas, normas, estudos de caso, legislação e outros materiais relevantes que são exemplos primordiais do tipo internacionalmente. É um diretório baseado na Web de recursos de boas práticas de mineração atualizado desde Ferramentas práticas de campo para a avaliação de impacto ou para o profissional em desenvolvimento em comunidades até artigos acadêmicos com discussões e relatórios de workshop sobre melhores práticas para o planejamento estratégico ou responsabilidade/sustentabilidade social corporativa para os gerentes de uma empresa de mineração. Pode ser consultado usando-se palavras-chave ou pelo tema a fim de adaptar os achados aos assuntos ou problemas específicos. Dá títulos e autores assim como links diretos na Web para cada recurso, mas não fornece monografias ou comentários sobre dependabilidade ou utilidade.

www.goodpracticemining.org/

ICMM: Revisão das Questões de Mineração e Povos Indígenas, 2005

Embora a indústria, os povos indígenas, os governos e outros stakeholders todos tenham seus papéis na garantia de comunidades sustentáveis, o ICMM reconheceu a necessidade de facilitar o envolvimento mais significativo da indústria com os povos indígenas. Em conseqüência, em 2004, Jo Render foi contratado para executar uma revisão independente sobre esse povos e as operações de mineração e metais.

www.icmm.com/publications/763IPReport.pdf

IFC Divisão Ambiental: Investindo em Pessoas: Sustentando Comunidades através de Melhores Práticas Comerciais. Um Guia para Empresas em Recursos de Desenvolvimento Em comunidades, 2000

Este relatório serve como um guia de recursos para auxiliar os clientes da International Finance Corporation (IFC) e outras empresas a formarem programas para comunidades localizadas perto ou afetadas por suas operações. O guia esquematiza princípios e métodos gerais, descreve boas práticas e recomenda aos leitores para outros recursos no sentido de desenvolverem um programa apropriado de desenvolvimento em comunidades. O guia usa exemplos de setores que tenham grandes impactos ambientais e de comunidade em nível local e regional. O guia leva o leitor através de tópicos como o caso comercial para desenvolvimento em comunidades, definindo comunidade, definindo áreas de programa de desenvolvimento em comunidades, ligando atividades comerciais essenciais com desenvolvimento em comunidades (maximizando o emprego e a subcontratação local), parcerias para desenvolvimento local (princípios-chave, construção de capacidade e coordenação com stakeholders), opções para estrutura de programas, participação e sustentabilidade. Um estudo de caso, Escondida: Criando Fundações para Mineração Sustentável, explora a Escondida Mining Empresa no Chile.

www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/Publications

IFC Divisão de Meio Ambiente: Fazendo Melhores Negócios Através de Consultas Públicas e Divulgação: Um Manual de Boas Práticas, 1998

A função primordial deste manual é fornecer orientação sobre boas práticas aos patrocinadores de projetos no setor privado na divulgação de informações e consultoria com o público objetivando construir não só projetos financeiramente bem-sucedidos, mas também ambientalmente e socialmente responsáveis. O manual começa respondendo o que é consulta pública e como a divulgação faz sentido comercialmente. O manual também inclui ações para gerenciamento de consultas públicas, princípios de gerenciamento para divulgação de informações de projeto, e uma série de notas de orientação para ajudar o leitor através de todo o processo.


IFC Departamento de Desenvolvimento Ambiental e Social: Notas em Boas Práticas: Atendendo às Dimensões Sociais dos Projetos no Setor Privado, 2003

Um guia para profissionais empreenderem avaliações de impacto social para projetos financiados pela IFC. Ele foi escrito por especialistas em desenvolvimento social da IFC, com base em anos de experiência no setor privado em setores e regiões da indústria. Abrange assuntos desde escopo e coleta de dados básicos até análise de impactos, mitigação e monitoração de impactos sociais. A avaliação social é apresentada tanto como uma parte integral do processo de avaliação ambiental da IFC quanto como uma ferramenta

Toolkit Desenvolvimento Em comunidades, Volume Antecedentes

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para identificar oportunidades que agregam valor e que vão além de medidas tradicionais de mitigação para promover desenvolvimento sustentável em uma escala mais ampla.


Outras publicações sobre boas práticas podem ser encontradas em:www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/Publications#Social

IFC: Guia de Recursos em HIV/AIDS para o Setor de Mineração, 2004

Este Guia de Recursos em HIV/AIDS para o setor de mineração é um recurso para desenvolver a competência dos stakeholders nas comunidades de mineração no sul da África. O Guia contém 23 intervenções que coletivamente compõem uma resposta detalhada ao local de trabalho. Há uma estrutura geral que consiste em estratégias de gerenciamento, o programa do local de trabalho e intervenções de alcance, assim como uma orientação para alcançar uma resposta ‘blue-chip’ a HIV/AIDS e um gabarito para customizar o Guia.

www.ifc.org/ifcext/aids.nsf/Content/Publications

IFC: Instruções Operacionais: Políticas de Segurança: Re-assentamento Involuntário

A Instrução OD 4.30 descreve a política e os procedimentos da IFC sobre o re-assentamento involuntário, assim como as condições que os tomadores de empréstimos devem atender em operações que envolvem re-assentamento involuntário. Os componentes do planejamento e do financiamento, assim como os programas de desenvolvimento em comunidades são uma parte integral na preparação de projetos que causam deslocamento involuntário. Na época da publicação do Toolkit, a IFC estava atualizando suas Políticas de Segurança, incluindo a OD 4.30.

ifcln1.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/AttachmentsByTitle/pol_Resettlement/$FILE/OD430_InvoluntaryResettlement.pdf ou www.ifc.org

IFC: Instruções Operacionais: Políticas de Segurança: Povos Indígenas

A Instrução OD 4.20 descreve a política e os procedimentos da IFC para projetos que afetam os Povos Indígenas. Há uma orientação da política para garantir que os Povos Indígenas se beneficiem dos projetos de desenvolvimento para evitar ou mitigar efeitos potencialmente adversos nos Povos Indígenas e ação especial exigida quando certos grupos são afetados. Na época da publicação do Toolkit, a IFC estava atualizando suas Políticas de Segurança, incluindo a OD 4.20.

ifcln1.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/AttachmentsByTitle/pol_IndigPeoples/$FILE/OD420_IndigenousPeoples.pdf ou www.ifc.org

Banco Mundial: Política Operacional (OP) 4.10 Povos Indígenas e Procedimentos do Banco (BP) 4.10, Povos Indígenas (Julho de 2005)

Para todos os projetos que são propostos para financiamento do Banco Mundial e afetam os Povos Indígenas, o Banco Mundial exige que o tomador de empréstimo se envolva em um processo de consulta livre, prévia e inteligente. A política e os procedimentos relativos aos projetos do Banco Mundial que afetam os Povos Indígenas são, entre outras coisas, projetados para assegurar que esses povos recebam os benefícios sociais e econômicos que sejam culturalmente apropriados e incluam tanto homens quanto mulheres e todas as gerações.

web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCIALDEVELOPMENT/EXTINDPEOPLE/O,,menuPK:407808~pag ePK:149018~piPK:149093~theSitePK:407802,00.html

Banco Mundial: Política Operacional (OP) 4.12, Re-assentamento Involuntário (Abril de 2004) e Procedimentos do Banco (BP) 4.12, Re-assentamento Involuntário (Dezembro de 2001)

A experiência do Banco Mundial indica que o re-assentamento involuntário sob projetos de desenvolvimento, se não forem mitigados, geralmente dão margem a graves riscos econômicos, sociais e ambientais: os sistemas de produção são desmontados; as pessoas enfrentam o empobrecimento quando seus ativos produtivos ou fontes de renda são perdidos; as pessoas são re-alocadas para ambientes onde suas aptidões produtivas possam ser menos pertinentes e a concorrência de recursos maior; as instituições comunitárias e as redes sociais são enfraquecidas; grupos semelhantes são dispersos, e a identidade cultural, a autoridade tradicional e o potencial de ajuda mútua são diminuídos ou perdidos. A política do Banco Mundial inclui proteções para atender e mitigar esses riscos de empobrecimento.

web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCIALDEVELOPMENT/EXTINVRES/O,,contentMDK:20486717~m enuPK:1242266~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:410235,00.html


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VERSÃO PRELIMINAR

OGP e IPIECA: “Perguntas-Chave no Gerenciamento de Questões Sociais nos Projetosde Petróleo e Gás”, 2002

Este documento, preparado pela Associação Internacional de Produtores de Óleo e Gás (OGP) e a Associação de Conservação Ambiental Internacional da Indústria de Petróleo (IPIECA) não é um guia nem um gabarito para Avaliação de Impacto Social. Ele fornece perguntas típicas relacionadas a questões de planejamento social em projetos de petróleo e gás. As 10 listas de perguntas fornece uma ferramenta para ajudar com questões de planejamento social. Os antecedentes para a lista de perguntas, que abrangem o planejamento social e questões de gerenciamento durante todos os estágios do ciclo de vida de um projeto desde a entrada no país até a retirada, são fornecidos. Incluídos também estão os materiais de referência e informações para os profissionais.

www.ogp.org.uk/pubs/332.pdf

Environment Austrália e UNEP: Gerenciamento Ambiental de Melhores Práticas emSéries de Mineração, 2002.

A série de livretos que fornece aos responsáveis por questões ambientais as informações necessárias para alcançar um bom desempenho ambiental, minimiza conflitos com outros usuários de terra, mantém valores ecológicos nas áreas do entorno, e restauram ou otimizam a capacidade do uso da terra das áreas afetadas por suas atividades. Esses livretos abrangem o planejamento, a monitoração, sistemas de gestão e questões técnicas. Os membros dos grupos representantes de stakeholders, autoridades reguladoras e alunos de disciplinas em mineração e ambiente também acharão os livretos um recursos inestimável para melhorar a conscientização ambiental, compreendendo os diversos princípios e tecnologias e as capacidades de levar os profissionais a reduzirem significativamente o nível de impacto ambiental causado pela mineração. Todos os livretos incluem estudos de caso ilustrados que demonstram a aplicação de uma gama de técnicas de melhores práticas para atender a diferentes questões ambientais em muitos tipos de minas, commodities, ambientes geográficos e ambientais. Os livretos oferecem referências para outras informações e alguns contêm pequenos guias sobre os passos a serem tomados para alcançar melhores práticas no tópico especializado. Alguns dos livretos mais relevantes são “Lista de Verificação para Minerais Sustentáveis”, “Consultas e Envolvimento da Comunidade”, “Melhores Práticas em Gerenciamento Ambiental na Mineração”, Avaliando Impacto Ambiental” e “Visão Geral de Melhores Práticas no Gerenciamento Ambiental”.

www.natural-resources.org/minerals/CD/ea_overv.htm

IIED: Workshop MMSD: Gerenciando Riqueza Mineral, Relatório de Workshop: Como o Setor de Minerais pode Apoiar o Desenvolvimento das Economias Minerais e Contribuir para a Construção de Comunidades Sustentáveis, principalmente nos Países mais Pobres?, 2001

A meta deste Workshop em Desenvolvimento Sustentável em Mineração e Minerais (MMSD) (15-17 de agosto de 2001) foi facilitar a discussão entre os diversos stakeholders sobre as questões críticas em torno da contribuição do setor de minerais para o desenvolvimento econômico. Os objetivos foram compreender a gama de perspectivas e questões relacionadas a como o setor de mineração e metais poderia apoiar o desenvolvimento das economias minerais e contribuir para a construção de comunidades sustentáveis, principalmente nos países mais pobres; identificar iniciativas existentes em nível de política e na prática e opções de políticas; e identificar outras pesquisas, necessidades de informações, e atividades de acompanhamento. Os tópicos específicos discutidos incluíram o gerenciamento e a distribuição de receita mineral; contribuição para a construção de comunidades sustentáveis; participação comunitária no processo decisório; papéis, construção de habilidades, e fortalecimento institucional, e desenvolvimento de organizações baseadas na comunidade. Os papéis dos diversos stakeholders também são claramente discutidos. Finalmente, é fornecido um estudo do gerenciamento e da distribuição de renda em Papua, Nova Guiné feito por um consultor externo.

www.iied.org/mmsd/mmsd_pdfs/mmw_workshop_report.pdf

BPD: Sete Módulos de Treinamento para Gerenciar Questões Sociais nas Indústrias de Extração através da Abordagem da Parceria TrisSetorial

O Aglomerado de Recursos Naturais de Parceiros Comerciais para Desenvolvimento (BPD) desenvolveu um conjunto detalhado de módulos práticos de treinamento para criar conscientização para uma abordagem de parceria trissetorial ao gerenciamento de questões sociais nas indústrias extrativas. Os módulos constroem capacidade e habilidades de navegar a tarefa complexa de explorar, construir e manter este novo tipo de parceria.

www.bpd-naturalresources.org/html/Ferramentas_train.html


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BPD: Colocando as Parcerias para Funcionar: Alianças Estratégicas para Desenvolvimento entre Governo, o Setor Private e a Sociedade Civil (Editado por Michael Warner e Rory Sullivan), 2004

O objetivo deste livro é contribuir para a compreensão das parcerias – especificamente, das parcerias de três lados (três setores), combinando parceiros extraídos do governo, da sociedade civil e do setor comercial – e da forma como as parcerias podem contribuir para o alívio da pobreza e para o desenvolvimento. O foco está no petróleo, no gás e nas indústrias de mineração porque esses setores tenderam a ser os principais condutores de investimento estrangeiro direto nos países em desenvolvimento. O material apresentado é baseado no programa BPD que houve entre 1998 até 2002 e estudou a experiência de operações específicas de recursos naturais ao redor do mundo. Seu objetivo foi avaliar como as parcerias envolvendo autoridades governamentais e organizações da sociedade civil poderiam ser um meio eficaz de reduzir riscos sociais e de promover desenvolvimento em comunidades e regional.

www.greenleaf-publishing.com/catalogue/partners.htm

Rietbergen-McCracken, J. e Deepa Narayan: Participação e Avaliação Social: Ferramentas e Técnicas. Washington, DC: IBRD/Banco Mundial, 1998

Este relatório consiste em um kit de recursos que apresenta informações e experiências em métodos participativos a fim de apoiar a adoção de abordagens participativas em projetos e estudos apoiados pelo Banco Mundial. Esse material fornece informações essenciais sobre os diferentes métodos e aplicações, com o principal foco de fornecer orientação prática e exemplos de caso. Os módulos apresentados estão nos seguintes tópicos: avaliação social, análise de stakeholder, metodologias participativas, e monitoração e avaliação participativa. Os módulos incluem quatro seções: uma visão geral; uma amostra de técnicas e ferramentas de marcas registradas com rápidas diretrizes para seu uso e pequenos exemplos de suas aplicações na área; estudos de caso de quatro ou cinco países para mostrar o processo e as técnicas envolvidas; as dificuldades e limitações encontradas, e a produtividade e os impactos onde a metodologia foi aplicada, além de sugestões para seminários.

www-wds.worldbank.org/servlet/WDS_IBank_Servlet?pcont=details&eid=000009265_3980624143608

Social Impact: Notas sobre impactos

Social Impact é uma empresa de treinamento e de consultoria de gerenciamento baseada em valores que se dedica a aumentar a eficácia do desenvolvimento. Seu trabalho envolve aprimorar as habilidades das organizações tornando-as agentes mais eficientes da mudança social e econômica através da implementação das melhores práticas em gerenciamento de programas participativos e mudança organizacional. Ela produziu um conjunto de notas sobre impactos para descrever oe explicar seu trabalho e fornecer dicas práticas para os profissionais nas áreas do desenvolvimento sócioeconomico e gerenciamento de projetos.

www.socialimpact.com/resource-center/impact-notes.html

SustainAbility e IFC: Desenvolvendo Valor – O Caso Comercial para a Sustentabilidadeem Mercados Emergentes, 2002

O primeiro estudo de grande escala que analisou o caso comercial para sustentabilidade nos mercados emergentes. Desenvolvendo Valor: O Caso Comercial para a Sustentabilidade em Mercados Emergentes visa auxiliar os gerentes comerciais a compreender as oportunidades, riscos e implicações principais das estratégias de sustentabilidade. Inclui análise de mais de 240 exemplos de empresas da África, Ásia, América Latina e Europa Central e Oriental, exemplos de vendas mais altas, custos reduzidos e riscos menores de melhor governo corporativo, melhores práticas ambientais, e investimentos no desenvolvimento social e econômico.

www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/Content/DevelopingValue

USAID: Parcerias entre Setores (Fazendo Parcerias para Obter Resultados)

A parceria entre setores é o processo de criar iniciativas organizacionais entre organizações em dois ou três setores. Esta estratégia gera soluções sustentáveis para desafios de desenvolvimento combinando os interesses distintos e recursos de atores diferentes nas empresas, no governo e na sociedade civil. Este guia de usuários da Agência Americana para Desenvolvimento Internacional (USAID) para parcerias entre setores (ISPs) introduz ISPs, realçando que forma elas tomam, que função elas preenchem e seu valor como estratégia de desenvolvimento. Dá exemplos ilustrados de ISPs em ação, mostrando os benefícios e desafios para usuários do emprego de ISPs em diferentes contextos de desenvolvimento.

www.usaid.gov/pubs/isp/


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VERSÃO PRELIMINAR

Princípios do Voluntariado sobre Segurança e Direitos Humanos

Os participantes dessa iniciativa de princípios reconhecem a importância da promoção e proteção dos direitos humanos em todo o mundo e o papel construtivo que as empresas, a sociedade civil – incluindo as ONGs, os trabalhadores e os sindicatos, e as comunidades locais podem desempenhar no progresso dessas metas. Através deste diálogo, os participantes desenvolveram um conjunto de princípios voluntários para orientar as empresas no sentido de manterem a segurança de suas operações dentro de uma estrutura operacional que assegure respeito pelos direitos humanos e liberdade fundamental. Conscientes dessas metas, os participantes concordam com a importância de continuar este diálogo e manter sob revisão esses princípios para assegurar sua relevância e eficácia contínuas.

www.voluntaryprinciples.org

Banco Mundial: Desenvolvimento Orientado pela Comunidade: Principais Princípios para Desenho e Implementação de Programas de Desenvolvimento Orientados pela Comunidade

O Desenvolvimento Orientado pela Comunidade (CDD) pode ser apoiado em uma grande escala para que muitas comunidades possam simultaneamente orientar as decisões de investimento. O Banco Mundial identificou 10 princípios para orientar a formulação de políticas e desenho de programas e para otimizar a eficácia e a sustentabilidade de apoio ao CDD. Esses princípios estão listados e são discutidos em detalhe e surgiram de uma análise de programas CDD de grande escala que receberam avaliações positivas e de uma série de consultas entre o Banco Mundial e profissionais principais.

lnweb18.worldbank.org/ESSD/sdvext.nsf/09ByDocName/ProjectPreparationImplementation

Banco Mundial: “Integrando Interesses Sociais no Processo Decisório do Setor Privado: Uma Revisão de Práticas Corporativas nos Setores de Mineração, Petróleo e Gás”. (Preparado por Aidan Davy e Kathryn McPhail. 1998. Artigo para discussão. Washington, DC.), 1998

Este relatório contém dois texots separados, mas intimamente ligados, que lidam com responsabilidade social corporativa. O primeiro explora os fatores de sucesso crítico apoiando a integração de questões sociais no planejamento e na implementação de projetos financiados privadamente nos setores de mineração, petróleo e gás. O foco primário está nas corporações, e uma série de recomendações é apresentada para auxiliar as corporações a gerenciarem os aspectos sociais de suas atividades. O segundo revisa as práticas corporativas com respeito à avaliação social e ambiental e faz recomendações específicas sobre sua integração. A publicação visa tanto aqueles que tomam decisões estratégicas (dentro das corporações, dos governos e das ONGs) como aqueles com responsabilidade direta pela gerência dos assuntos sociais em nível de projeto.

www.worldbank.org/

Banco Mundial: Livro Fonte em Participação, 1996

Um recurso-chave para os profissionais do desenvolvimento em comunidades que fornece tanto uma visão geral do papel das técnicas e abordagens participativas através do ciclo de um projeto como também explicações detalhadas de como e onde essas técnicas foram aplicadas com sucesso na prática, ilustradas por estudos de caso extensos e um glossário de ferramentas e métodos.

www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbpdf.htm

Banco Mundial: Livro Fonte de Análise Social: Incorporando Dimensões Sociais nas Operações do Banco Mundial, 2003

Este livro fonte apresenta uma estrutura conceitual para análise social e descreve como as equipes de tarefa podem incorporar seus princípios do desenho do projeto, na implementação e na monitoração e avaliação. O livro não é uma declaração de política e não recomenda qualquer exigência obrigatória,mas fornece uma orientação sobre boas práticas para melhorar a qualidade e o impacto da análise social verificando se examina as oportunidades sociais, as limitações e os impactos prováveis das operações apoiadas pelo banco, com base nas lições aprendidas durante 1997 até 2002. O livro fonte descreve uma abordagem sistemática que coloca a análise social no serviço da redução da pobreza focalizando diretamente na igualdade e sustentabilidade social para melhorar os resultados do desenvolvimento social. Descreve uma abordagem aberta em termos de resultados de desenvolvimento social, mas contudo prática. Descreve também boas práticas na aplicação da análise social às operações apoiadas pelo banco. Atende às dimensões sociais através do uso de avaliações sociais pelos clientes informando o desenho do projeto e por especialistas em desenvolvimento social na preparação e avaliação de projeto. Não representa política operacional e não descreve exigências mínimas para os projetos apoiados pelo banco.

www.worldbank.org/socialanalysissourcebook/


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Banco Mundial: Workshops e Conferências sobre Mineração e Desenvolvimento Em comunidades, Desenvolvimento Sustentável de Mineração e Mulheres na Mineração

Trabalhos da Conferência de Quito em 1997 sobre mineração e comunidade estão d isponíveis na divisão de mineração, de petróleo e gás do Banco Mundial. Também disponíveis estão os trabalhos do Banco Mundial, apoiados por Madang, Papua, Nova Guiné, Conferência em Mineração e Comunidade (1998), Mineração e Desenvolvimento Sustentável (2002), e Mulheres na Mineração (2003 e 2005). Esses estão disponíveis do Departamento de Mineração de Papua, Nova Guiné ou da Divisão de Mineração, Petróleo e Gás do Banco Mundial.

www.worldbank.org/mining

RECURSOS ASSOCIADOS COM FERRAMENTAS ESPECÍFICAS

IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE STAKEHOLDERS

IIED e WBCSD: “Encontrando Novos Rumos – Mineração, Minerais e Desenvolvimento Sustentável (MMSD)”, 2002

MMSD foi um projeto independente de dois anos de pesquisa e consultas buscando compreender como o setor de mineração e minerais pode contribuir para a transição global para o desenvolvimento sustentável. MMSD foi um projeto do Instituto Internacional para o Ambiente e Desenvolvimento (IIED) comissionado pelo Conselho Mundial de Negócios para Desenvolvimento Sustentável. A página na internet contém uma abundância de informações coletadas no curso do projeto.

www.iied.org/mmsd/

Para recursos sobre o envolvimento dos stakeholders, ver o Memorando preparado para a seção australiana do projeto, “Desenvolvendo Novas Abordagens para o Envolvimento de Stakeholders no Setor de Minerais” (preparado por Lynda Harding e Catherine Macdonald).

www.icmm.com/library_pub_detail.php?rcd=90

DFID: Ferramentas para Desenvolvimento: Um Manual para aqueles Envolvidos nas Atividades de Desenvolvimento, 2002

O Manual do DFID fornece materiais úteis com relação à análise de stakeholders (na seção 2), análise de problemas e de situação (na seção 3), influenciando e negociando (na seção 9) e construindo parcerias (na seção 10).


Sartorious, R. Impacto social: Manuais de Treinamento – Gerenciando o Ciclo do Projeto

Este conjunto de notas de participantes em workshop é baseado no curso de treinamento de Impacto Social sobre a Gestão do Ciclo de Projetos conduzido por milhares de gerentes de desenvolvimento em todo o mundo. As notas sintetizam as melhores práticas no mundo em gerenciamento oferecendo orientação prática em como melhorar o desempenho em cada estágio do ciclo do projeto. As seções iniciais fornecem uma visão geral do ciclo do projeto, dicas práticas sobre análise de stakeholder, e uma visão geral das diversas abordagens para avaliação de problemas e necessidades. A seção sobre criação de projeto apresenta conceitos básicos para desenvolver objetivos de projeto, indicadores práticos de desempenho de projeto, incluindo indicadores de participação e análise de risco. A seção sobre implementação de projetos inclui os passos para desenvolver planos operacionais realistas, incluindo como evitar problemas comuns em programas e orçamentos estimados de projeto. Seções adicionais fornecem dicas práticas sobre monitoração e avaliação, diferenças nos projetos de planejamento verso programas, gerenciando para sustentabilidade e construção de equipe. O guia inclui uma bibliografia de recursos práticos.

www.socialimpact.com/resource-center/training-manuals.html

Banco Mundial: Livro Fonte de Participação, 1996

O Capítulo 3 dá orientação detalhada e indicadores da prática sobre planejamento participativo e tomada de decisão, incluindo abordagens diferentes para identificar e envolver stakeholders (como o governo e grupos afetados direta e indiretamente) e usa métodos participativos em consulta e envolvimento de stakeholders. O Capítulo 4 fornece indicadores da prática para permitir que os pobres participem.

www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbpdf.htmIFC Divisão Ambiental: Investindo nas Pessoas: Sustentando Comunidades através de Melhores Práticas


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VERSÃO PRELIMINAR

Comerciais. Um Guia de Recursos de Desenvolvimento em comunidades para as Empresas, 2000

Seção 2, Definindo a Comunidade, discute a necessidade de a empresa definir e compreender a comunidade em todos os níveis nos quais planeja operar a fim de avaliar os impactos que sua operação terá e quem ela afetará. Observa fontes e técnicas de informações, identificando os stakeholders, empreendendo avaliação de impacto social, equilibrando interesses locais, regionais, nacionais e internacionais e a necessidade de conscientização e inclusão de grupos vulneráveis de programas de desenvolvimento em comunidades. Define os stakeholders e dá orientação sobre a identificação desses e o processo principal de construir um mapa social da área através de pesquisas básicas, formando a fundação da avaliação do impacto social e ambiental.


IFC: Notas de Boas Práticas: Fazendo Melhores Negócios através de Consultas Públicas Eficazes e Divulgação, 1998

Contém orientação sobre como identificar os stakeholders e orientação sobre as 11 ações necessárias para consulta eficaz, incluindo a identificação e trabalhando com governos e ONGs.


ANÁLISE INSTITUCIONAL

Reconstrução Rural Institucional Internacional (IIRR): Métodos Participativos em Gerenciamento de Recursos Costeiros baseados na Comunidade (CBCRM), 1998

O livro fonte é uma documentação de diversas ferramentas e métodos desenvolvidos no curso de CBCRM conforme eficientemente empregados por profissionais no campo nas Filipinas, Indonésia, Índia e outros países da Ásia. A seção principal do livro fonte é a descrição passo a passo de vários métodos participativos de campo testados pelos autores e suas organizações. Uma simples descrição foi feita para a maioria dos tópicos incluindo a definição, o objetivo, os materiais, a abordagem sugerida, a produtividade, os pontos fortes, os pontos fracos e as variações. O livro fonte é projetado para ser usado por pessoas que trabalham diretamente com comunidades costeiras para ajudar a fortalecer sua capacidade de gerenciar, proteger e desenvolver seus recursos locais.

www.iirr.org/publicationbdate.htm

IMPACTO SOCIAL E AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES

IFC Departamento de Desenvolvimento Social e Ambiental: Notas sobre Boas Práticas: Atendendo às Dimensões de Projetos no Setor Privado, 2003.

Esta é uma nota importante de orientação para os profissionais, que se dirige às normas de melhores práticas da IFC e abordagem à avaliação social. As Seções 1-4 ajudam o usuário a compreender que valor pode ser adicionado a seu projeto empreendendo uma avaliação das questões e dos impactos socioeconômicos. As Seções 1 e 2 definem avaliação social e discutem as normas e abordagem da IFC à mesma. As Seções 3 e 4 explicam o valor da avaliação socioeconômica e identificam os tipos de projetos para os quais são vistos como sendo um componente necessário. As Seções 5-7 discutem os componentes-chave da Avaliação dos Impactos sociais e os processos do escopo e estabelecem a base social. A Seção 8 discute a análise dos impactos sociais e a mitigação dos impactos sociais. As Seções 9-1 discutem a identificação das oportunidades de desenvolvimento sustentável, preparando os componentes sociais do Plano de Ação Ambiental e Social e a monitoração.


Banco Mundial: Livro Fonte de Análise Social: Incorporando Dimensões Sociais nas Operações do Banco Mundial, 2003

Este livro fonte apresenta uma estrutura conceitual para análise social e descreve como as equipes de tarefa podem incorporar seus princípios do desenho do projeto, na implementação e na monitoração e avaliação. O livro não é uma declaração de política e não recomenda qualquer exigência obrigatória,mas fornece uma orientação sobre boas práticas para melhorar a qualidade e o impacto da análise social verificando se examina as oportunidades sociais, as limitações e os impactos prováveis das operações apoiadas pelo banco, com base nas lições aprendidas durante 1997 até 2002. O livro fonte descreve uma abordagem sistemática que coloca a análise social no serviço da redução da pobreza focalizando diretamente na igualdade e sustentabilidade social para melhorar os resultados do desenvolvimento social. Descreve uma abordagem aberta em termos de resultados de desenvolvimento social, mas contudo prática. Descreve também boas práticas na aplicação da análise social às operações apoiadas


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pelo banco. Atende às dimensões sociais através do uso de avaliações sociais pelos clientes informando o desenho do projeto e por especialistas em desenvolvimento social na preparação e avaliação de projeto. Não representa política operacional e não descreve exigências mínimas para os projetos apoiados pelo banco.


IAIA: Banco de Dados

Um banco de dados baseado na Web para avaliação de impactos sociais pela Associação Internacional de Avaliação de Impactos (IAIA) para os profissionais de avaliação de impactos, com dados bibliográficos.

www.iaia.org/Non_Members/SIA%20Database/SIA_interface.asp

IPIECA: GUIA PARA AVALIAÇÃO DE IMPACTO SOCIAL NA INDÚSTRIA DE PETRÓLEO E GÁS, 2004

Um guia útil baseado na indústria, embora não focado em mineração e metais.www.ipieca.org/downloads/social/SIA_Document_Final.pdf

CARE International: Diretrizes de Gerenciamento de Recursos Em comunidadess, 2002

O Capítulo 3 dá orientação sobre a condução de avaliações preliminares, preparando estudos de viabilidade, conduzindo estudos de viabilidade técnica e econômica, conduzindo estudos de viabilidade social e selecionando site finais.


DFID: Folhas de Orientação para Subsistência Sustentável, 1999

A Seção 2 fornece uma estrutura esquemática para auxiliar os usuários a compreender e analisar a subsistência dos pobres. Também é útil em avaliar a eficácia dos esforços existentes para reduzir a pobreza. As notas de orientação enfatizam que como todas as estruturas, esta é uma simplificação e que toda a diversidade e abundância de subsistências podem ser compreendidas não só por análise qualitativa como participativa em um nível local.

www.livelihoods.org/info/guidance_sheets_pdfs/section1.pdf

IFC: Notas de Boas Práticas: Fazendo Melhores Negócios através de Consultas Públicas Eficazes e Divulgação, 1998

Contém orientação em como identificar os stakeholders e orientação nas 11 ações exigidas para consultas eficazes, incluindo identificação e trabalhando com governo e ONGs.


UNEP Divisão de Tecnologia, Indústria e Economia: Manual de Recursos em Treinamento EIA (2a Edição): Tópico 13: Avaliação de Impacto Social, 2002

Este manual é uma ferramenta para treinadores, projetado para auxiliá-los no preparo e realização de cursos de treinamento que ofereçam uma compreensão e capacitação básica na aplicação da Avaliação dos Impactos Ambientais (EIA). O manual é designado para auxiliar os treinadores na identificação de necessidades e prioridades locais de EIA e para customizar o desenho dos cursos de treinamento para que possam atender a essas necessidades. O objetivo da Seção 13 do manual de recursos é auxiliar o leitor a desenvolver uma compreensão do papel e do escopo da Avaliação dos Impactos Sociais (SIA) com relação ao processo EIA; os tipos de impactos sociais que podem resultar das propostas de desenvolvimento, os princípios, procedimentos e métodos usados para mitigar os impactos sociais. Também fornecidas são temas para discussão, atividades de grupo, ferramentas de SIA e métodos que são úteis na avaliação de necessidades dos projetos locais.

www.iaia.org/Non_Members/EIA/contents.asp

Banco Mundial: Livro – Fonte de Análise Social: Incorporando Dimensões Sociais nas Operações do Banco Mundial, 2003

Uma estrutura conceitual para análise social que descreve como as equipes de tarefa podem incorporar seus princípios no desenho do projeto, sua implementação, monitoração e avaliação. Não é uma declaração de políticas e não recomenda qualquer exigência obrigatória. Em vez disso, fornece orientação sobre boas práticas para melhorar a qualidade e o impacto da análise social assegurando o exame de oportunidades


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VERSÃO PRELIMINAR

sociais, limitações e prováveis impactos das operações apoiadas pelo banco, com base nas lições aprendidas durante 1997–2002. Descreve uma abordagem sistemática que coloca a análise social a serviço da redução da pobreza focalizando diretamente na sustentabilidade da igualdade e social para melhorar os resultados do desenvolvimento social. Descreve uma abordagem que seja aberta em termos de resultados de desenvolvimento social, mas, contudo, prática.


AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIA

DFID: Ferramentas para Desenvolvimento: Um Manual para aqueles Envolvidos em Atividades de Desenvolvimento, 2002

O manual do DFID fornece materiais úteis com relação a trabalho de equipe (na Seção 8), construção de parcerias (na Seção 10), aptidões de facilitação (no Anexo 1), e recursos de treinamento e gerenciamento (no Anexo 2).


MATRIZ DE CONSULTA

CARE International: Diretrizes de Gerenciamento em Recursos em comunidades, 2002

A Seção 4 inclui orientação sobre a introdução da comunidade no programa, identificando suas prioridades e planos , estabelecendo um Comitê de Consultas Técnicas local, desenvolvendo estruturas gerenciais e selecionando mobilizadores de comunidade e comitês.


Foro Consultivo em Mineração e Ambiente: Diretrizes sobre Participação Pública para Stakeholders na Indústria de Mineração, 2002

Visa fornecer orientação aos stakeholders na indústria de mineração em como extrair os maiores benefícios da participação pública. Particularmente, fornece orientação sobre a escala e a extensão de participação pública para diferentes tipos de projetos, desde processos baratos, de curta duração, até processos complexos e caros. As diretrizes são totalmente dirigidas a stakeholders para uso na implementação ativa e ampla distribuição, incluindo os vizinhos das empresas de mineração e outros stakeholders. As diretrizes definem os stakeholders, o ambiente e o processo de avaliação de impactos, discute os benefícios da participação pública para as empresas de mineração, para os stakeholders e para o desenvolvimento sustentável, observa os níveis de participação, definição e objetivos.

www.goodpracticemining.org/documents/jon/CMSA-PPGuide.pdf

AVALIAÇÃO DE PARCERIA / PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO

Métodos para Participação Comunitária: Um Guia Completo para Profissionais (Preparado por Kumar, Somesh), 2002

A Kumar fornece extensa discussão e exemplos baseados em uma grande extensão de ferramentas participativas e métodos. Um manual bastante útil para qualquer um que deseje aprender mais sobre métodos participativos. (Disponível de Intermediate Technology Development Group Publishing, UK)

www.itdgpublishing.org.uk

A Secretaria Nacional de Meio Ambiente, Quênia; Clark University, Estados Unidos; Egerton University, Quênia, e Centro para Desenvolvimento Internacional e Meio Ambiente do Instituto de Recursos Mundiais: Manual de Avaliação Rural Participativa, 1994

Avaliação rural participativa (PRA) é uma forma de sistematizar uma abordagem muito antiga ao desenvolvimento rural: participação comunitária. Este guia apresenta passos baseados em guia da metodologia de PRRA incluindo coleta de dados, organização e classificação de problemas e oportunidades, criação de planos de ação comunitária para gestão de recursos e avaliação e monitoração. A PRA é uma excelente ferramenta para identificar as necessidades da comunidade e atender às necessidades através de uma integração de aptidões tradicionais e conhecimento técnico externo.


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VERSÃO PRELIMINAR

Implementando PRA: Um Manual para Facilitar Avaliação Rural Participativa. (Preparado por Elizabeth Oduor-Naoh e Isabella Asamba, Secretaria Nacional do Meio Ambiente, Ministério do Meio Ambiente e Recursos Naturais, Quênia; Richard Ford e Lori Wichhart, Programa para Desenvolvimento Internacional, Clark University; e Francis Lelo, Egerton University, Njoro, Quênia), 1992

Este manual é uma seqüência ao manual básico de PRA. Baseando-se em diversas experiências em avaliação rural participativa, ele focaliza em como desenvolver um Plano de Ação Comunitária (CAP). Ajuda a focar discussões comunitárias, mobilizar grupos em comunidadess durante a implementação do CAP e auxiliar as comunidades a medirem seu progresso no sentido de alcançar os objetivos de CAP.

ESTRUTURAS LÓGICAS

AusAID: Abordagem da Estrutura Lógica, 2003

A abordagem da Estrutura Lógica pode ser usada por gerentes de projeto e profissionais de desenvolvimento em comunidades como uma estrutura adaptável e altamente funcional de planejamento estratégico/gerenciamento para qualquer programa ou atividade de desenvolvimento complexo baseado no campo.

www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/ausguidelines-1.pdf

Impacto social: Notas sobre impacto

www.socialimpact.com/resource-center/impact-notes.html

GESTÃO DE CONFLITOS

Consórcio de Pesquisa de Conflito, Universidade de Colorado: Mapeamento de Conflitos, 1998

Web site da Universidade de Colorado que contém informações sobre mapeamento de conflitos incluindo links para outros recursos.

www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/cmap.htm

Associação para Resolução de Conflitos: Resolução de Conflitos

Website da Associação para Resolução de Conflitos que contém muitas informações sobre vários tópicos referentes à resolução de conflitos.

www.acrnet.org/about/CR-FAQ.htm

Mediate.com: Mediação

A página mediate.com fornece uma variedade de recursos sobre resolução de conflitos, incluindo artigos sobre mediação, negociação, resolução de conflitos, e outros tópicos relevantes.

www.mediate.com/articles/Mediaçãofaq.cfm

BPD: Notas Resumidas: Prevenindo e Resolvendo Disputas com Comunidades e ONGs

O Aglomerado de Recursos Naturais (petróleo, gás e mineração) dos Parceiros Comerciais do Banco Mundial para o programa de pesquisa em Desenvolvimento produziu exemplos práticos, baseados em projetos de foco em todo o mundo, de como parcerias de três partes envolvendo empresas, autoridades do governo e organizações da sociedade civil podem ser um meio mais eficaz de reduzir os riscos sociais e promover desenvolvimento em comunidades. Trabalhando em países diferentes e em diferentes estágios de desenvolvimento de projeto o desempenho dessas ‘parcerias de três setores’ foi sistematicamente testada em termos de benefício comercial e de impacto de desenvolvimento.

www.bpd-naturalresources.org/media/pdf/bn/Bnote6final.pdf

Alerta Internacional: Prática Comercial Sensível a Conflitos: orientação para as Indústrias de Extração, 2005

Orientação em fazer negócios em sociedades com risco de conflitos destinada a gerentes de área que trabalham em torno de diversas atividades comerciais, assim como pessoal da matriz em risco político, segurança, relações externas e departamentos de desempenho social. Fornece informações sobre a compreensão do risco de conflitos através de uma série de documentos práticos.

www.international-alert.org/publications/28.php


29

VERSÃO PRELIMINAR

Este documento descreve os componentes principais das políticas e leis abrangentes necessárias para administrar e regular o setor de minerais. Mais de 30 componentes-chave para a política mineral e 40 componentes-chave para a lei de mineração são apresentados. Além disso, apresentam-se mais de 15 componentes-chave para administração geral da lei, incluindo referências a outras partes de legislação e regulamentos essenciais. Reconhecendo que cada componente é, em si mesmo, uma medida composta, mais de 100 elementos no total foram usados para avaliar os instrumentos abrangentes dos cinco países dentro do estudo (Botsuana, Namíbia, África do Sul, Tanzânia e Zimbábue).

Alguns componentes têm a informação “muito importante” conforme indicado em negrito (P1b). Isto atende à necessidade de discernir principais tendências dentro de instrumentos abrangentes que especificamente fornecem orientação sobre sustentabilidade

ANEXO 1 COMPONENTES-CHAVE DE UMA POLÍTICA MINERAL E ESTRUTURA REGULATÓRIA


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VERSÃO PRELIMINAR

DESCRIÇÕES DE COMPONENTES: POLÍTICA MINERAL

P1 GOVERNANÇA

Código Componente Descrição

P1a Princípios orientadores

• A política mineral obedece à constituição, o que significa que a política em si fornece a intenção do governo, e as leis e os regulamentos são vistos como instrumentos de orientação.

• Os princípios da política podem incluir desenvolvimento sustentável, redução da pobreza e autodeterminação. Para cada um dos princípios orientadores, alguns indicadores devem ser fornecidos, através dos quais a política funciona no sentido de amplos objetivos.

P1b Titularidade de recursos minerais

Papel do estado como proprietário dos recursos minerais, o papel dos minerais no interesse nacional, e provisões para designar direitos minerais temporários no interesse nacional. Provisões para designar direitos minerais temporários a pessoas e empresas a fim de estimular investimento e desenvolvimento

P1cVisão geral da contribuição econômica da indústria

Papel do setor de mineração na economia geral, suas contribuições econômicas atuais e esperadas

P1d Papel do estado como regulador Papel do estado como regulador das indústrias minerais

P1e

Definindo objetivos econômicos, ambientais e sociais em escala regional e local, incluindo contratos de mineração na comunidade

• Expectativas da sociedade para o desenvolvimento mineral orientadas pelos princípios do desenvolvimento sustentável usando objetivos econômicos, ambientais e sociais.

• Consideração dada a impactos em escala local, regional e nacional e estruturas consultivas através das quais as comunidades impactadas recebem o poder de participar do planejamento e da execução da gestão de impactos e programas de benefícios relacionados à mineração.

P1f Objetivos da políticaO que a política pretende realizar, com referência específica a estratégias de desenvolvimento de curto, médio e longo prazo dentro de uma estrutura holística

P1g Mineração artesanal e de pequena escala

• Políticas de proteção (ou seja, ambiente, mão-de-obra infantil, gestão de materiais perigosos, saúde e segurança) para mineradores artesanais e de pequena escala para proteger e otimizar seu bem-estar, e mecanismo para atribuir direitos minerais àqueles que estabeleceram uso habitual de recursos minerais específicos.

• Políticas e mecanismos para organizar e formalizar o setor, incluindo formas para mineradores artesanais de transformarem-se em empreendimentos de mineração.


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VERSÃO PRELIMINAR

DESCRIÇÕES DE COMPONENTES: POLÍTICA MINERAL

P1 GOVERNANÇA (continuação)


P1h

Acesso mineral• Inspeção e controle• Construção de capacidade• Cadastro de mineração• Pesquisa geológica(promoção de potencial de recursos)

Acesso público transparente, não-discriminatório a recursos minerais através da provisão de direitos minerais, sujeito ao cumprimento para com a Lei de Mineração e Regulamentos de Mineração do estado:

• Autorizar a regular as indústrias minerais através de uma inspetoria de minas transparente e não-discriminatória

• Fornecer e implementar programas para melhorar a governança do setor através da construção de capacidade

• Autorizar a administrar os direitos minerais através de um cadastro de mineração transparente e não-discriminatório

• Fornecer acesso público a dados geológicos a fim de estimular o investimento no setor através da promoção de recursos minerais potenciais

P1i

Direito de recurso, recursos administrativos, recursos judiciais, resolução de conflitos, arbitragem

• Direitos de recursos para resolver conflitos através de processos administrativos, judiciais, ou arbitragem

• Procedimentos para recursos administrativos e remédios disponíveis e definidos dentro dos regulamentos de mineração.

• Procedimentos para recursos judiciais e os princípios gerais da lei que se aplicam são claramente definidos.

• A resolução de conflitos inclui a definição de provisões em contratos e acordos, soluções amigáveis através de discussão e tribunais de arbitragem e contrato de vínculos.

• Cláusulas de arbitragem que definem tribunais internos e internacionais e regras para arbitragem

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32

VERSÃO PRELIMINAR

P2 ECONÔMICA: CLIMA DE NEGÓCIOS


P2aTratamento igual de investidores nacionais e estrangeiros

Acesso igual a recursos minerais tanto para investidores nacionais como estrangeiros através do regulamento transparente, não-discriminatório do setor

P2b Desenvolvimento e exploração estimulante

O estado encoraja exploração e desenvolvimento criando um clima de negócios competitivo através da aplicação de melhores práticas internacionais e políticas fiscais

P2c

Promoção do setor privado, crescimento econômico e criação de emprego

Papel do setor privado no fornecimento de capital de investimento

P2dTransparência do processo delicenciamento

Regulamentos de mineração definem o procedimento para adquirir direitos minerais e o conceito de preferência dado às aplicações de acordo com a ordem em que são arquivadas

P2e

Regime fiscal e regulador• estabilidade• competitividade• eficiência

• Se o governo apóia o conceito de estabilidade dos termos e condições fiscal e reguladora, conforme definido no contrato de mineração, por um período definido de tempo.

• Reformas fiscais e reguladoras que reflitam normas internacionais e tornem o estado competitivo atraindo investimento do setor privado.

• Programas e esforços no sentido de reformas administrativas e reforço institucional para melhorar a administração no setor. Isto pode também incluir estabelecer prazos dentro de processos regulamentares para garantir que demoras desnecessárias em funções administrativas sejam eliminadas.

P2f

Gestão de rendase Iniciativa da Transparênciadas Indústrias deExtração (EITI)

O estado endossa EITI, um programa patrocinado pelo DFID para aumentar a transparência sobre os pagamentos pelas empresas aos governos e às entidades ligadas a esses, assim como transparência sobre rendas pelos governos dos países anfitriões.


33

VERSÃO PRELIMINAR

P3 AMBIENTAL: ORIENTAÇÃO


P3a Avaliação e gestão de riscos

Políticas que buscam proteger o ambiente de prejuízos exigindo Avaliação de Impacto Ambiental (EIA) e Plano de Gestão Ambiental (EMP) para as atividades de mineração:

• EIA é um instrumento para identificar e avaliar os potenciais impactos ambientais de um projeto proposto, avaliar alternativas e projetar mitigação apropriada, gestão e medidas de monitoração.

• EMP é um instrumento que detalha as medidas a serem tomadas durante a implementação e operação de um projeto para eliminar ou abrandar os impactos ambientais adversos, ou reduzir os mesmos a níveis aceitáveis e as ações necessárias para implementar essas medidas.

P3b Saúde e segurança

Políticas que buscam assegurar normas de saúde e segurança para os trabalhadores e as comunidades impactados pela mina. Esta política geralmente se refere a uma outra política especificamente detalhando objetivos para a indústria

P3c Reivindicação de mina

Uma política clara sobre reivindicação de terras de mineração, incluindo responsabilidades e obrigações para:

• Fechamentos planejados• Fechamentos abruptos

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VERSÃO PRELIMINAR

P3 AMBIENTAL: ORIENTAÇÃO


P4a Processos de consulta

A demonstração de uma estrutura para consulta comunitária em planejamento, desenvolvimento, operações em andamento e fechamento de minas. Isso inclui:

• Processos consultivos para avaliar o impacto socioeconômico da mineração

• Processos consultivos para o desenvolvimento voluntário de contratos de mineração na comunidade

• Estruturas que integram comunidades em planejamento de fechamento e pós-fechamento

P4b Re-assentamento e compensação

A estrutura da política e o plano de ação de re-assentamento que inclui:

• Identificação de populações afetadas

• Estruturas legais

• Estruturas de compensação

• Assistência em re-assentamento

• Responsabilidades organizacionais

• Resolução de conflitos

• Preparação de orçamentos e financiamento

• Implementação (passos de ação)


P4c Bem-estar dacomunidade

Políticas afirmativas de ação relacionadas ao empowerment de grupos étnicos em desvantagem e/ou povos indígenas. As políticas para atender as comunidades impactadas pela mineração, incluindo consideração específica de:

• Sexo (discriminação e igualdade)

• Questões de família (bem-estar da família, prevenção de abuso e controle à subsistência, acesso à educação)

• Empowerment de ONGs e outros parceiros


35

VERSÃO PRELIMINAR

P5 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL: IMPLEMENTAÇÃO


P5a Planejamento de usoda terra

Uma política para planos holísticos de uso de terra integrado que consideram tanto atividades de mineração e usos de terra competitivos e complementares. Alguma declaração com referência a como apoiar planejamento de longo alcance em nível de comunidade e regional, onde a capacidade possa ser deficiente.

P5b Planejamento de fechamento da mina

Uma política clara sobre a necessidade de planos para fechamento da mina antes do desenvolvimento que inclua:

• Considerações para re-treinamento e re-organizaçãode trabalhadores após o fechamento

• Reconversão da área da fábrica

• Sustentabilidade da comunidade

P5c Educação em construção de capacidade

O compromisso do estado em construir capacidade dentro de suas instituições, em governo regional e no nível local

P5dDesenvolvimento econômico e comercial local e regional

Programas ou políticas para promover empreendimentos de pequeno a médio porte em nível local usando a mineração como máquina de crescimento. A política deve definir:

• Capacidade de assegurar sustentabilidade em nível nas comunidades

• Processos eficazes para resolução de conflitos para comunidades

• Políticas sociais de proteção para grupos vulneráveis

P5ePapéis da sociedade civil, comunidade, governos e empresas

Papéis do estado, governos regionais, comunidade, ONGs, e empresas na definição, implementação e monitoração sustentável de programas de desenvolvimento. Uma declaração clara quanto a fontes de financiamento para principais obrigações devem ser incluídas

P5f

Parceiros em desenvolvimento social:• social• econômico• ambiental

As expectativas do estado para as parcerias alcançarem metas de desenvolvimento sustentável. Inclui uma consideração de parceiros potenciais para cada um dos três principais objetivos.

P5g

Cooperação interregional• social• econômico• ambiental

Como o estado pode facilitar e apoiar a cooperação interregional em questões relacionadas à mineração. Inclui consideração de questões trans-fronteira e contratos de cooperação regional.

P5hMedindo resultados(implementação de política)

O papel do estado implementando sua política, inclui:

• Programas-chave e linhas de tempo associadas

• Medindo desempenho de programa

• Reportando sobre programas, para quem, quando, quando

• Mecanismos para reajustes no programa

P5i HIV/AIDSUma política para atender os problemas de pessoas infectadas pelo vírus HIV/AID e da comunidade e estratégias específicas de curto, médio e longo prazo para conter a disseminação da infecção.

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VERSÃO PRELIMINAR

DESCRIÇÃO DE COMPONENTES: LEI DE MINERAÇÃO E REGULAMENTOS RELACIONADOS

L1 INTRODUÇÃO


L1a Objetivo e escopo da lei

Uma provisão quanto ao:

• Papel do investimento privado

• Definições para terminologia-chave

• Escopo da lei que abrange todas as atividades minerais

L1b Objetivos da lei Declarações claras com relação aos objetivos para a lei em regular o setor

L1c Titularidade de recursos minerais

Provisão para titularidade do estado onde o investimento mineral pelo setor privado fornece um benefício social mais amplo

L1d Papel do estado como regulador

O papel do estado claramente definido para:

• Promover o desenvolvimento eficiente pelo setor privado

• Mandato dos empreendimentos de propriedade do estado, se for o caso, estão sujeitos à lei.


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VERSÃO PRELIMINAR

L2 ECONÔMICO


L2a Segurança de mandato Provisão de garantias adequadas para o investidor contra ações arbitrárias que ameaçariam os direitos minerais

L2b

Estrutura de licenciamento transparente, clara,não-discriminatória

Declarações com referência à estrutura da licença que reflitam a concessão de licenças na ordem em que as petições são arquivadas, que direitos são fornecidos, para quem como e sob que obrigações

L2c

Promoção do setor privado, crescimento econômico e criação de empregos

A dependência do setor privado em fornecer capital de investimento, com expectativas para multiplicadores econômicos na economia e criação de empregos

L2d

Flexibilidade em timing da exploração, do desenvolvimento, aproveitamento, período e extensões

A emissão de direitos minerais que permitem que um proprietário determine o timing de seu programa dentro das fronteiras do direito mineral, o direito de proceder de exploração até aproveitamento, sujeito a cumprimento para com a legislação e a capacidade de solicitar extensões dos direitos minerais.

L2eDireitos minerais: tipos de direitos e cancelamento da qualificação

Os tipos de direitos minerais que podem ser adquiridos, exigências de qualificação que sejam não-discriminatórias e regulamentos claramente definidos para cancelamento desses direitos.

L2f

Direitos minerais: provisões comuns para o período, extensão, renovação, transferência,, abandono, retirada e término.

O período de um direito mineral, processos para extensão de perímetros, processos para transferência de direitos para terceiros, o direito e o processo regulamentar para um titular a qualquer hora desistir por inteiro ou em parte de um direito, condições e processos para retirada temporária ou término permanente de um direito mineral e processo para recursos das ações acima

L2g

Direitos minerais: obrigações para manutenção, relações com os proprietários da terra na superfície e entre os titulares de direitos, infra-estrutura, saúde e segurança, proteção de herança cultural

As obrigações de um titular de direitos minerais manter uma boa situação com o pagamento das taxas e/ou término do trabalho de compromissos, manter boas relações com os proprietários da terra na superfície e outros proprietários de direitos na área, processos para resolução de conflitos neste sentido, procedimentos para a provisão e/ou compartilhamento da infra-estrutura, cumprimento para com os regulamentos locais de saúde e segurança e cláusulas para a proteção da herança cultural, grupos vulneráveis e comunidades em geral.

L2hDireitos minerais: obrigações de impostos, taxas, royalties.

Uma declaração clara de obrigações sobre direitos minerais de pagar impostos, taxas, tributos e royalties; que órgão ou pessoa autorizada coleta essas obrigações (incluindo procedimentos, cronograma de pagamento, e taxas pertinentes).

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VERSÃO PRELIMINAR

L2 ECONÔMICO (Continuação)


L2i

Tributação relacionada à mineração, incluindo provisões para despesas de pré-produção e produção, estabilidade de impostos e incentivos

• Uma declaração clara quanto à autorização do órgão apropriado do governo para fornecer provisões financeiras de impostos para amortização de despesas de pré-produção, depreciação (acelerada) de investimentos de capital e prejuízos transportados.

• Uma declaração clara quanto à capacidade do governo de fornecer estabilidade de imposto de vínculo por um período de tempo acordado com o proprietário de um direito mineral e cursos de ação caso a cláusula de estabilidade seja involuntariamente terminada

L2j Processamento secundário de materiais

• Uma declaração clara quanto aos regulamentos predominantes com relação a materiais beneficiados a partir de fontes secundárias, incluindo sucata, fluxos de resíduos e pilhas, e reciclagem

• Provisões para encorajar processamento mineral de valor agregado (downstream)

L2kMineração informal e mineração de pequena escala

• Provisões especiais para a emissão dos direitos minerais, cumprimento de regulamentos e/ou obrigações financeiras de mineradores artesanais

• Regulamentos especiais devem ser incluídos para o emprego de gestantes ou em pós-natal; mão-de-obra infantil e trabalho forçado de pessoas não-qualificadas, processando minérios em águas de superfície, usando produtos químicos perigosos à saúde e controle de mercados negros

L2l Outras atividadesminerais

Provisões relacionadas a outras atividades minerais que possam incluir estratagemas, coleta de espécimes de gemas e fósseis.

L2m

Exigências fiscais: recursos de fechamento e garantia ambientalPlano de fechamento:plano inicial na época da petição da licença, atualizada periodicamente

• Obrigações do proprietário dos direitos minerais para fornecer certeza do fechamento da mina através de instrumentos que incluem recursos de uma só vez para saldo de dívidas ou recursos ligados ao fechamento e tratamento de impostos sobre esses instrumentos.

• Obrigações do proprietário dos direitos minerais para fornecer certeza financeira de fundos para cobrir a redução ambiental, mitigação e limpeza no caso de acidentes e tratamento de impostos sobre esses instrumentos usados.


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VERSÃO PRELIMINAR

L2 ECONÔMICO (continuação)


L2n

Plano de fechamento: plano inicial na época da petição da licença, atualizado periodicamente.

Obrigações do proprietário dos direitos minerais para fornecer um plano detalhado de fechamento de mina na época da petição de um direito de aproveitamento. Este plano incluiria consideração de impactos econômicos, ambientais e sociais e os remédios através dos quais a empresa, a comunidade e o governo poderiam individualmente ou em parceria alcançar sustentabilidade durante o pós-fechamento das operações. O plano de fechamento deve definir as obrigações financeiras e sociais do proprietário do direito mineral e procedimentos para a atualização regular e a consulta do plano.

L2oUma declaração clara das violações, penalidades e poderes de execução.

Uma declaração clara das ações constitui violação da lei, um cronograma de penalidades civis e criminais (ou referência à lei pertinente), aos poderes civis e criminais do estado sobre o setor e os poderes de execução.

L2pMecanismos e recursos reconhecidos deresolução de conflitos

Uma declaração clara de procedimentos sobre resolução de conflitos, incluindo a eleição de arbitragem voluntária, direitos de recursos a tribunais internacionais, mecanismos e procedimentos para a petição de recursos e limites de tempo estabelecidos .

L2qCompartilhamento de rendas com as comunidades

Uma provisão para compartilhar rendas a partir da mineração (royalties e taxas) com as comunidades locais afetadas.Um mecanismo para direcionar as contribuições de mineração de contas centrais para contas locais.

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VERSÃO PRELIMINAR

L3 RESPONSABILIDADE AMBIENTAL


L3a

Avaliação e gestão de risco e avaliação durante exploração e aproveitamento.

Declarações claras de meios de segurança ambiental necessários por proprietários de direitos minerais. Isso inclui definir quando EIA e EMP devem ser preparados, referências às estruturas para preparar esses planos e procedimentos para submissão, comentário público (se pertinente) e aprovação:

• EIA é um instrumento para identificar e avaliar os impactos ambientais potenciais de um projeto proposto, avaliar alternativas e projetar apropriada mitigação, gestão e medidas de monitoração.

• EMP é um instrumento que detalha as medidas a serem tomadas durante a implementação e operação de um projeto para eliminar ou compensar os impactos ambientais adversos, ou reduzi-los a níveis aceitáveis, e as ações necessárias para implementar essas medidas

L3b Preparação em saúde e segurança e emergência

Declarações claras relativas à obrigação dos detentores de direitos minerais manterem planos de preparação de saúde, segurança e emergência e equipes de ação quando pertinente.

L3c Reivindicação de minaDeclarações claras quanto às expectativas para a reivindicação da área da mina, incluindo planos de reabilitação, restauração da flora e fauna, padrões de desempenho e penalidades para não-cumprimento.


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VERSÃO PRELIMINAR

L4 SOCIAL: MINERAÇÃO E COMUNIDADES


L4a Estruturas de consultas

Necessidades de desenvolver estruturas para consultas e empowerment com a comunidade sobre planejamento de recursos e desenvolvimento. Isso pode incluir referência a:

• Estruturas de consulta para análise de impacto à comunidade

• Estruturas de consulta para resolução de queixas e conflitos

• Consultas e empowerment de comunidades locais sobre planejamento de uso de terra e atividades pós-mineração

L4b Planejamento social pré-desenvolvimento

• SIA, necessidades dos detentores dos direitos minerais solicitarem direito de aproveitamento mineral para avaliar os impactos sociais em comunidades locais. Isso incluiria consideração de grupos vulneráveis e questões sexuais.

• Necessidades dos detentores de direitos minerais solicitarem direito de aproveitamento mineral para preparar um plano de mitigação social para atender aos impactos diversos identificados no SIA e otimizar as oportunidades para os grupos vulneráveis e as questões sexuais.

L4c Re-assentamento e compensação

Referência a políticas de proteção para re-assentamento voluntário e compensação equitativa para os residentes.

L4d Bem-estar dacomunidade

• Uma referência específica a questões de sexo e família com respeito ao planejamento de mitigação social e SIA.

• Uma referência específica à ação afirmativa para membros da comunidade e minorias ou grupos em desvantagem.

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VERSÃO PRELIMINAR

L5 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL: PLANO EM COMUNIDADES


L5a

Planejamento econômico de fechamento:• Desenvolvimento local• Diversificação

A obrigação para os detentores de direitos minerais, comunidade e governo de implementarem o plano de fechamento da mina preparado como parte da petição para a licença de aproveitamento. Para alcançar sustentabilidade econômica por meio da

• Promoção do desenvolvimento econômico local da compra de produtos e serviços em comunidades impactadas pela mina e a região.

• Programas de desenvolvimento econômico para reduzir, com o tempo, a dependência das empresas locais sobre a mina, conforme preparadas pelo plano de fechamento da mina.

• Oportunidades de formarem parceria com órgãos de desenvolvimento econômico local e regional para compartilhar infra-estrutura e promover novos usos alternativos de terra.

L5b

Planejamento de fechamento ambiental:• Plano de reivindicação• Otimização ambiental e de habitat

A obrigação dos detentores de direitos minerais, da comunidade o do governo de implementar o plano de fechamento da mina preparado como parte da petição para a licença de aproveitamento. Para alcançar a sustentabilidade ambiental:

• Fechamento da mina de acordo com o plano de reivindicação.

• Criação de habitat, biodiversidade e áreas protegidas.

• Monitoração contínua e reporte por um período definido de tempo.

L5c

Planejamento de fechamento social:• Retreinamento• Reconversão

A obrigação dos detentores de direitos minerais, da comunidade e do governo implementar o plano de fechamento da mina, preparado como parte da petição para a licença de aproveitamento. Para alcançar a sustentabilidade econômica:

• Re-habilitar os trabalhadores da mina para progresso profissional e melhor capacidade tecnológica

• Re-organização de trabalho de mina através de re-treinamento para outros setores

• Oportunidades e incentivos para formar parceria com órgãos de desenvolvimento local ou regional em colocação de pessoal em outros setores.

• Oportunidades e incentivos para reconversão de unidades de mineração para outros objetivos.

L5d Mineração informal e de pequena escala

• Provisão clara do status legal dos operadores informais e não-licenciados e processos pelos quais eles podem se registrar

• Assistência disponibilidade para minas de pequena escala a partir de operações de mineração maiores e do governo em questões de treinamento legal e administrativo, saúde e segurança, treinamento técnico sobre equipamento e mineração mecanizada, proteção ambientpl e acesso a mercados justos e competitivos.


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VERSÃO PRELIMINAR

L6 ADMINISTRAÇÃO DA LEI


L6a Autoridades competentes, inspeções e controles

Assegurar que as responsabilidades dos escritórios reguladores sejam claramente definidas (inspetoria de minas, cadastro de mineração, pesquisa geológica) e que esses órgãos tenham protocolos e controles claramente definidos para inspeções reguladoras

L6b

Provisões diversas: status dos dados, cadastro de mineração e banco de dados geológico, e acesso à informação.

• Status de dados relaciona-se à coleta e disseminação de dados geológicos e de exploração, incluindo a quem os dados pertencem, que dados são de domínio público versus confidencial ou classificado

• O cadastro de mineração deve funções e procedimentos claramente definidos

• Banco de dados geológicos seja mantido, atualizado e administrado pela pesquisa geológica e que haja acesso aberto, igual a status de terra, direitos minerais e informações geológicas para investidores.

L6c Classificação de depósitos minerais

O governo usa um sistema reconhecido, aceito pela indústria para a classificação de recursos minerais usando classificados como os do tipo de commodity, qualidade (carvão) ou nomenclatura padrão indústria, como do tipo de pedra (material de pedreira).

L6d

Provisões incluindo diversos, inspeção pública, transicional, transparência, confidencialidade e revogações

• Diversos inclui a obrigação de transparência, disponibilidade de informação para inspeção pública, confidencialidade e consistência dos regulamentos de mineração com a lei de mineração.

• Transicional inclui as promulgações de regulamentos, estabelecimento de inventários de dados e tratamento de direitos minerais existentes.

• Transparência inclui o EITI, um programa patrocinado pelo DFID para aumentar a transparência sobre os pagamentos por empresas a governos e entidades, assim como transparência sobre rendas por aqueles governos de países anfitriões.

• Investimentos públicos que o estado compilará e tornará publicamente disponível na forma de relatórios com referência a direitos minerais, produção mineral, rendas do estado e outros benefícios econômicos diretos ou indiretos recebidos.

• Confidencialidade inclui o tratamento confidencial pelo estado ou setor ministerial de dados técnicos, geológicos ou financeiros, conforme submetido pelos detentores de direitos minerais e que podem ser exigidos por lei. O período de confidencialidade será definido dentro dos regulamentos da mineração.

• Revogações são aquelas leis que foram anuladas através de mudanças no conjunto atual de leis. O direito dos detentores de direitos minerais construírem e manterem a infra-estrutura necessária para as atividades conectadas com os direitos minerais.

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VERSÃO PRELIMINAR

L6 ADMINISTRAÇÃO DA LEI (continuação)


L6eAutorizações para construção da infra-estrutura

O direito dos detentores de direitos minerais de construir e manter a infra-estrutura necessária para as atividades conectadas com os direitos minerais

L6fProcessamento, transporte, e venda de produtos minerais

O direito dos detentores de direitos minerais de processar substâncias minerais, transporte e armazenagem de produtos minerais e vender produtos a preços negociados livremente.

L6g Violações e penalidades claramente definidas

Claramente definidas:

• Violações definidas de acordo com o status da lei de mineração e correspondentes regulamentos de mineração.

• Ofensas estabelecidas pelo setor ministerial punível por penalidades civis (multas) ou criminais (multas e detenção).

• Poderes de execução e tribunais de jurisdição competente claramente definidos.


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VERSÃO PRELIMINAR

COMPONENTES DE DESCRIÇÃO: GERAL

G1 AUTORIZAÇÃO CONSTITUCIONAL


G1aReferência à constituição e seus princípios orientadores

• Igualdade das pessoas (incluindo igualdade de sexos)

• As pessoas têm o direito de viver em comunidades limpas

• As pessoas têm o direito à sua própria propriedade e esses direitos são protegidos

• As pessoas têm o direito à informação

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VERSÃO PRELIMINAR

G2 OUTROS ASSUNTOS LEGISLATIVOS: IMPOSTOS E FISCAIS


G2aReferência a impostos diretos:renda e vendas

Inclui referências a outras leis contendo provisões gerais para a avaliação e o pagamento de impostos, base de cálculo de taxas, contribuintes afetados, jurisdições e poder do governo de cobrar impostos

G2bImpostos indiretos: imposto de valor agregado e negócio presumido

Inclui referências a outras leis contendo provisões relativas à avaliação e pagamento de impostos, base de cálculos de taxas, contribuintes afetados, jurisdições e poder do governo de cobrar impostos

G2c Investimento e banking

Inclui referências a outras leis contendo provisões para:

• Proteção de investimentos, câmbio internacional e garantias do estado, e tratamento de contas bancárias domésticas e internacionais

• Garantias do estado incluindo a liberdade dos detentores de direitos minerais de organizar e conduzir os negócios conforme acharem conveniente, importar e exportar mercadorias e serviços e a livre circulação de pessoal, de acordo com convenções internacionais

G2d Impostos e tarifas alfandegárias

Inclui referências a outras leis contendo cronogramas de impostos e tarifas para importações e exportações temporárias e permanentes de mercadorias e garantias do estado para o movimento livre dessas mercadorias conforme necessário para as atividades conectadas comos direitos minerais.


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VERSÃO PRELIMINAR

G3 OUTROS ASSUNTOS LEGISLATIVOS: REGULAMENTOS E DIVERSOS


G3a EIA, EMP e diretrizespara comunicação

Uma declaração clara com referência à autoridade reguladora e ao uso de EIAs e EMPs na proteção do ambiente durante a exploração, aproveitamento e atividades pós-mineração.

• EIA é um instrumento para identificar e avaliar os impactos ambientais potenciais de um projeto proposto, avaliar alternativas e projetar mitigação apropriada, gestão e medidas de monitoração

• EMP é um instrumento que detalha as medidas a serem tomadas durante a implementação e operação de um projeto para eliminar ou compensar impactos ambientais adversos ou reduzir os mesmos a níveis aceitáveis e as ações necessárias para implementar essas medidas

• Referência a uma lei de prevenção à poluição atmosférica

G3b Regulamentossobre água

Uma declaração clara com referência à autoridade regulamentadora para a proteção e o uso de água em mineração

G3c Regulamentos florestais

Uma declaração clara com referência à autoridade regulamentadora e pertinentes regulamentos florestais que se apliquem às atividades dos detentores de direitos minerais, incluindo áreas de uso restrito e limitado.

G3d Áreas protegidas incluindo cultural e natural

Uma declaração clara com referência à autoridade regulamentadora e restrições ao detentor dos direitos minerais vis-à-vis as atividades de acesso e de permissão dentro das áreas protegidas.

G3e Saúde e segurança Uma declaração clara com referência à autoridade regulamentadora para questões de saúde e segurança associadas a mineração.

G3f

Trabalho e bem-estar social, incluindo treinamento e recapacitação e transferência de tecnologia, realocação, salários e pensões e assuntos relacionados a sindicatos

Uma declaração clara referente a regulamentos pertinentes sobre mão-de-obra e bem-estar social conforme os mesmos se aplicam às atividades do detentor de direitos minerais:

• Treinamento e re-habilitação inclui re-organização de mão-de-obra redundando através da educação e de treinamento vocacional.

• O re-assentamento considera políticas de proteção que promovem a participação de pessoas desalojadas no planejamento e na implementação do re-assentamento e os objetivos econômicos para auxiliar as pessoas desalojadas em seus esforços para melhor ou pelo menos restaurar sua renda e padrão de vida depois do desalojamento.

G3gPlanejamento e obras públicas incluindo códigos e normas de construção

Uma declaração clara com referência à autoridade reguladora para obras públicas.

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VERSÃO PRELIMINAR

G3 OUTROS ASSUNTOS LEGISLATIVOS: REGULAMENTOS E DIVERSOS (continuação)


G3h Planejamento urbano e rural e de uso de terra

Uma declaração clara com respeito à autoridade reguladora para o planejamento de uso da terra em escala federal, regional e local e qualquer órgão de coordenação que possa auxiliar a planejar neste particular.

G3i Inspeção e controleUma declaração clara com respeito à autoridade reguladora para as agências inspecionarem, monitorarem e controlarem as atividades de mineração.

G3j Movimentação damão-de-obra

Uma declaração clara com respeito à autoridade reguladora para a importação de mão-de-obra e controle da migração associada com atividades de mineração.

G3k Regulamentos locais Uma declaração clara com respeito à autoridade reguladora para autoridades locais com respeito a atividades de mineração.

G3l Planejamento de resposta a emergências

Uma declaração clara com respeito à autoridade reguladora para a defesa civil e para proteger e, do contrário, proteger as minas durante emergências.


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VERSÃO PRELIMINAR

i Em 21 de maio de 2001, a Diretoria do Conselho Internacional de Metais e Meio Ambiente (ICME) concordou em ampliar o mandato do grupo e em se transformar no Conselho Internacional de Mineração e Metais (ICMM) e mudar sua matriz de Ottawa, Canadá, para Londres.

ii Ver www.icmm.com/sd_framework.php.

iii Política Operacional Revisada do Banco Mundial e Procedimento do Banco sobre Povos Indígenas (OP/BP 4.10)Disponível em web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCIALDEVELOPMENT/EXTINDPEOPLE/0,,menuPK 407808~pagePK:149018~piPK:149093~theSitePK:407802,00.html.

iv Ver ICMM Mineração e Povos Indígenas, Revisão de Assuntos em Disponível em www.icmm.com/library_pub_detail.php?rcd=175.

v Linguagem extraída do Departamento Sul-africano de Minerais e Energia: “Diretrizes do Plano Social e de Trabalho para as Indústrias de Mineração e Produção.”

vi Isso estabelece a necessidade de um “plano social e de trabalho”, que deve acompanhar uma petição para um novo direito de mineração ou para a conversão de um antigo direito de ordem (Parte II: Plano Social e de Trabalho, parágrafos 40–46).

vii Isso obriga todos os stakeholders a “empreenderem a criação de um ambiente que permita o empowerment” de Sul-africanos historicamente em desvantagem.

NOTAS FINAIS

NO

TAS

FIN

AIS


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VERSÃO PRELIMINAR

A designação de entidades geográficas neste Toolkit, e a apresentação do material, não implicam a expressão de qualquer opinião seja qual for por parte de ESMAP, do Banco Mundial, ou do ICMM, com respeito ao status legal de qualquer país, território ou área, ou de suas autoridades, ou referente à delimitação de suas fronteiras ou limites.

As opiniões expressas nesta publicação não refletem necessariamente as opiniões de ESMAP, do Banco Mundial ou do ICMM.

Publicado por ESMAP e pelo Banco Mundial,, Washington, Estados Unidos e ICMM, Londres, Reino Unido

ESMAP, o Banco Mundial e o ICMM (2005). Desenvolvimento em comunidades por Toolkit

ISBN: 0-9549954-3-0

Fotos: Catherine MacdonaldDesign: DuoImpressão: Quadracolor Limited

Disponível on-line e em papel do ICMM, www.icmm.com ou [email protected] ou www.esmap.org

© 2005 Energy Sector Management Assistance Programme, Banco Mundial e Conselho Internacional em Mineração e Metais.

A reprodução desta publicação para objetivos educacionais ou outros objetivos não comerciais é autorizada sem permissão prévia por escrito dos detentores dos direitos autorais contanto que a fonte seja totalmente reconhecida. A reprodução desta publicação para revenda ou outros objetivos comerciais é proibida sem permissão anterior por escrito dos detentores de direitos autorais.

Este Toolkit é impresso em Challenger Offset 150 gsm e 300 gsm. Uma grande proporção da matéria prima utilizada é um derivado de outros processos, ou seja, resíduos de serraria e resíduos florestais. A fábrica possui não só a ISO 2002 como também é acreditada com a ISO 14001 por seus sistemas de gestão ambiental, que incluem uma política ativa em gestão florestal sustentável.

CRÉDITOS


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VERSÃO PRELIMINAR

ESMAP

O Programa de Assistência em Gestão do Setor de Energia (ESMAP) é um programa de assistência técnica global que auxilia a construir consenso e fornece orientação sobre políticas a respeito de desenvolvimento de energia sustentável para governos de países em desenvolvimento e economias em transição. O ESMAP foi formado em 1983, sob o patrocínio conjunto do Banco Mundial e UNDP na forma de uma parceria com UNDP, em resposta à crise global de energia.

O ESMAP promove o papel de energia em redução da pobreza e crescimento econômico de uma maneira ambientalmente responsável. Seu trabalho aplica-se a economias emergentes, de baixa renda e a economias em transição e contribui para o alcance de metas de desenvolvimento internacionalmente acordadas.

O Toolkit de Desenvolvimento em comunidades foi publicado sob a Série Formal de Relatórios ESMAP, Relatório Número 310/05, Outubro de 2005.

www.esmap.org

O Grupo do Banco Mundial

O Grupo do Banco Mundial é uma organização internacional com mais de 180 países membros composto de cinco instituições: o International Bank for Reconstruction and Development (IBRD) e a International Development Association (IDA), juntos conhecidos como Banco Mundial; a International Finance Corporation (IFC); a Multilateral Investment Guarantee Agency (MIGA); e o International Center for the Settlement of Investment Disputes (ICSID).

O Banco Mundial é uma fonte vital de assistência financeira e técnica para países membros em desenvolvimento. O IBRD fornece empréstimos a juros baixos para países de renda média e a IDA fornece créditos sem juros e bolsas para países de renda baixa para educação, saúde, infra-estrutura e outros objetivos no sentido de promover a redução da pobreza e desenvolvimento sustentável. A IIFC fornece investimento ao setor privado sustentável em países em desenvolvimento como uma forma de reduzir a pobreza e melhorar a vida das pessoas

Um dos principais objetivos da Divisão de Política de Mineração e de Gás e Petróleo do Banco Mundial é determinar de que forma os investimentos da indústria extrativa podem melhor contribuir para a redução da pobreza e o desenvolvimento social e ambientalmente sustentável tanto em nível de comunidade como em nível de país.

www.worldbank.org

ICMM

O Conselho Internacional em Mineração e Metais (ICMM) é uma organização liderada por CEO consistindo em muitas das maiores empresas mundiais de mineração e metais, assim como associações regionais, nacionais e de commodity, todas as quais comprometidas em melhorar seu desempenho em desenvolvimento sustentável e com a produção responsável dos recursos minerais e metais que a sociedade necessita.

A visão do ICMM é de uma indústria viável de mineração, minerais e metais, que é amplamente reconhecida como essencial para a vida moderna e uma importante colaboradora ao desenvolvimento sustentável.

www.icmm.com

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