Ferramentas Qualidade e Lean Six Sigma Hospital
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UNIDADE ITAIM – 334 leitos e 1.984 colaboradores
• 143 Hospital
• 109 Maternidade
• 26 UTI Adulto
• 56 UTI Neonatal
UNIDADE MORUMBI – 176 leitos e 1.022 colaboradores
• 144 Hospital
• 24 UTI Adulto
• 08 UTI Pediátrica
UNIDADE ANÁLIA FRANCO – 279 leitos e 947 colaboradores
• 120 Hospital
• 72 Maternidade
• 36 UTI Adulto
• 43 UTI Neonatal
• 08 UTI Infantil
Em desenvolvimento:
Em desenvolvimento:
Ferramentas da Qualidade são técnicas que utilizamos com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas
que interferem no bom desempenho dos processos
de trabalho.
Ciclo PDCA
Diagrama de Pareto
Fluxograma
Histograma
Diagrama de Causa e Efeito
Folha de verificação
Diagrama de Controle
Diagrama de Tendência
Gráficos de Dispersão
Brainstorming
O Ciclo PDCA nasceu no escopo da tecnologia TQC (Total QualityControl) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade.
O Ciclo PDCA compõe o conjunto de ações sequenciada pela ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla: P (plan: planejar), D(do: fazer, executar), C (check: verificar, controlar), e finalmente o A (act: agir, atuar corretivamente).
Identificar o problema (PLAN): coletar dados e definir plano de ação. Por em prática o plano de ação(DO): resolver o problema. Verificar e analisar os resultados obtidos (CHECK). Refletir sobre as causas dos desvios e tomar as ações corretivas(ACT).
Em desenvolvimento:
P
D
A
C
4.1 Identificação dos processos internos e externos Estabelecimento de métodos e documentação
5.2 Foco no Cliente (necessidades e oportunidades de mercado)
5.4 Objetos da qualidade
5.6 Análise Crítica da Alta Direção
7.1 Planejamento dos processos: Objetivos Documentos Planos de controle Registros
PLANEJAR
Em desenvolvimento:
P A
C D
5.2 - Foco no Cliente
6.2 - Recursos Humanos
6.3 - Infra-estrutura
6.4 - Ambiente de trabalho
7.2 - Vendas
7.3 - Projeto e desenvolvimento do produto
7.4 - Compras
7.5 - Controle do processos de fabricação
7.6 - Controle dos equipamentos de medição
EXECUTAR
Em desenvolvimento:
VERIFICAR
P
D
A
C
8.2 Medição e Monitoramento
Satisfação dos Clientes Externos e Internos
Auditorias de Processos e Produtos
8.4 Análise de dados Indicadores Qualidade/Desempenho Dados estatísticos - gestão dos setores
Em desenvolvimento:
AGIR
P
D
A
C
8.5 Ações: Ações Corretivas, Ações Preventivas e Melhorias Contínuas
Verificação dos processos e produtos em relação ao planejado
Capacidade dos processos
Conformidade dos processos e produtos
Resultados de Gestão e Indicadores
Em desenvolvimento:
Novos Objetivos
Metas
Indicadores
MELHORIA NOS PROCESSOS
Em desenvolvimento:
Identificação do problema
Comprovação
Em desenvolvimento:
Definição do workflow
Em desenvolvimento:
Identificar o motivo pelo qual ocorreu o
problema
Ação tomada imediatamente
após ou durante a ocorrência do
problema
Ferramenta para análise das possíveis
causas
Em desenvolvimento: Definir a solução,
planejar detalhadamente a implementação
Em desenvolvimento: Implementação. Executar o plano e acompanhar os
resultados
Em desenvolvimento: Padronização, treinamento,
processo seguro
Em desenvolvimento:
Proporcionar oportunidade para
que os colaboradores aprimorem seus conhecimentos a
respeito da temática segurança do
paciente e profissional de saúde e aplicação do PDCA
Identificar e divulgar projetos
desenvolvidos no HSL sobre segurança do
paciente e do profissional de saúde.
Projetos avaliados e premiados por
comissão externa
Em desenvolvimento:
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de Peixe) é uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade.
Usado para: Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções. Analisar processos em busca de melhorias.
Em desenvolvimento:
As causas são analisadas por meio de categorias como as dos 6 Ms: método, mão-de-obra, matéria-prima máquinas, medição e meio ambiente. Definimos que analisaremos as categorias : procedimentos, equipamentos, pessoas, ambiente de trabalho, materiais/medicamentos, medição. O diagrama é preenchido em todos os registros de Ações Corretivas e Eventos Adversos.
Em desenvolvimento:
Os dados aparecem no formulário eletrônico. É possível inserir várias causas para todas as categorias.
Em desenvolvimento:
Além do Diagrama de Causa e Efeito aplicamos também a metodologia 5W2H como apoio para caracterizar o problema e posteriormente definir o plano de ação corretiva. A sigla se refere às 5 perguntas em inglês:
What – O que ? Why – Por que? Where – Onde? When – Quando?
Who – Quem? How – Como? How much – Quanto custa?
Em desenvolvimento:
Em desenvolvimento:
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
PROCESSOS DE CLIENTESColaboradores
Terceiros
Fornecedores
Hospitais de
médio e grande
portes
Operadoras de
Saúde
(medicinas de grupo)
Acionistas
Bancos
Mão de obra direta
Serviços técnicos
especializados
· Materiais
· Medicamentos
· Outros serviços
· Outros produtos
· Equipamentos
Capital
·Tecnologia
·Novos grupos de hospital· Hospital
· Serviços próprios
· FeedBack
· Fidelização
· Poder decisório
· Paciente
· Formadores de
opinião (FeedBack)
· Futuros clientes
Remuneração
pelos serviços
Prestação de serviços
hospitalares
Informação ao
serviço de apoio
RECURSOS
CONCORRÊNCIA
AMBIENTE
Serviços Indiretos
Serviços de apoio
Pesquisas SAC
· Exames e
atendimentos
· Outros serviços
· Qualidade
· Novos serviços
Controladoria
financeira
Novos
entrantes
· Processo de atendimento:
- Médico
- Equipe de enfermagem
- Serviços de apoio técnico
· Processo de apoio:
coordenação e supervisão
médica interna
· Processo de programação e
distribuição de materiais e
medicamentos
· Processo de realização de
exames complementares
· Processo de auditoria
de contas
· Processo de
fechamento de contas
· Processo de
recebimento de contas
· Processo de agendamento
· Processo de recepção
(médico e paciente)
· Processo de internação
· Processo de autorização Pesquisas SAC
Educação
continuada
Curso de
Gestante
Recepçãodo paciente e
do médico
Faturamento dos serviços
prestados
Atendimento ao paciente
Centro de Diagnósticos
Maternidade
Hospital
Pronto-Socorro
T.I.CME SAME
Centro de
estudos
Nutrição
Infra-estrutura/
Manutenção
Compras/
SuprimentosSCIH
UPR
(Lavanderia) Hotelaria
Segurança
Patrimonial
4
PROCESSOS ESTRATÉGICOS
3
Comercial
Mídia
QualidadeNovos Negócios
Economia
ANS/ANVISA/PROCON,
Judiciário e os
Conselhos: CRM, COREN,
CREFITO, etc
RH
Acordos Gestão do conhecimento
e aprendizado organizacional
CulturaEntidades de classe
Legislação Regulamentações
· Fidelização
· FeedBack
· Receita
Informações e
divulgações
Marketing
MERCADO/CLIENTES
Demanda,
poder aquisitivo
e preços
Governo Federal, Estadual e Municipal
31 2 4 5
6
6B
6A
6C
6D
7B
7A
7C
7D
7E
7
8B
8A
8C
8
9
2019
14 15
11
21
10 12 13
18
22
16 17
7F
Médicos
Acompanhantes
Fontes pagadoras
Pacientes
Em desenvolvimento:
Políticas de
qualidade
Solicitação de
atendimento
emergencial / direto
Marcação de
procedimentos Au
toriza
çã
o d
e
pro
ce
dim
en
tos
Contrato de
adesão
Encaminhamento/
acompanhamento do
paciente às unidades
de atendimento
Saída: Alta, óbito,
transferência do
paciente
Informações do paciente e de
materiais e medicamentos
Autorização de materiais e
medicamentos especiais
Solicitação de materiais e
medicamentos
Materiais e
medicamentos
Distribuição de materiais e
medicamentos
Resultados dos exames
complementares
Prontuário do
paciente
Projetos de
comunicação e
ações de marketing
Contratação e gestão
de pessoas e do
conhecimento
Aprendizado
organizacional
Fatura
Faturas
pagas e
valores não
recebidos
Relatórios de informações
econômico-financeiras
Materiais de consumo
em geral
Políticas de controle de infecção
hospitalar Rol de roupas
Higienização
administrativa
Higienização hospitalarMateriais desinfetados e
esterilizados
Suporte e
manutenção
hospitalares
Suporte aos
usuários de TI
Preservação dos
bens materiais e
zelo das pessoas
Capacitação da
equipe de
enfermagem e
desenvolvimento
de trainee
Clie
nte
E
str
até
gic
os
Pro
ce
ss
os
Ad
min
istr
ati
vo
s
Prestação de serviços hospitalares
Pagamento
da fatura
Solicitação de exames
complementares
Contratos
com fontes
pagadoras
Novos
negócios
· Processo de manutenção
corretiva e preventiva de
infraestrutura e mobiliário
hospitalares
· Processo de gestão de
contratos de manutenção de
equipamentos eletromédicos
· Processo de gestão do
consumo de insumos (água,
eletricidade, gases
medicinais e natural, ar-
condicionado e telefonia)
· Processo de coordenação e
execução de novos projetos
· Processo de coordenação
de reformas de grande porte
· Processo de identificação,
avaliação e implementação
de novas tecnologias
· Processo de
desenvolvimento e
execução de manutenção
dos sistemas
· Processo de gestão dos
serviços de TI
· Processo de preservação
dos bens patrimoniais
· Processo de zelo pela
integridade dos pacientes,
acompanhantes e
colaboradores
· Processo de seleção
· Processo de capacitação da
equipe de enfermagem
· Processo de
desenvolvimento de trainee
· Processo de faturamento
assistencial
Processo de
agendamento
Processo de
autorização
Processo de
recepção do
paciente e do
médico
Processo de
internação
Processo de
auditoria de
contas
Processo de
fechamento
de contas
Processo de
recebimento
de faturas
Processo de atendimento
médico (interno), da equipe de
enfermagem, e dos serviços de
apoio técnico
Processo de programação e
distribuição de materiais e
medicamentos
Processo de realização de
exames complementares
(SADT)
Processo de solicitação de agendamento/
atendimento de serviços hospitalaresProcesso do cliente
· Processo do Sistema de
Gestão da Qualidade
(S.G.Q) do PMQ.
· Processo de manutenção
do sistema de certificação
e acreditação
· Processo de planejamento e
gerenciamento de projetos de
comunicação
· Processo de planejamento e
gerenciamento de ações de marketing
comercial, cultural, esportivo e social
· Processo de realização de pesquisas
de satisfação
· Processo de contratação
de pessoas
· Processo de gestão de
pessoas
Processo de
desenvolvimento
de novos negócios
· Processo de venda e
contratação de
serviços
· Processo de gestão
de contratos
· Processo de capacitação
dos médicos internos
· Processo de realização de
eventos e seminários
científicos
· Processo de coordenação
dos encontros de comissões
dos conselhos: ética, óbito e
revisão de prontuários
· Processo de prestação de
serviços de orientação à
mulher e ao casal
· Processo prestação de
serviços de assessoria
sobre aleitamento materno
Capacitação
de médicos,
e realização
de eventos
Orientação
aos clientes
Refeições
Processo de
coordenação das
políticas de prevenção
e controle de infecção
hospitalar
Processo de aquisição e
armazenamento de
materiais e
medicamentos
Processo de
digitalização, codificação e
arquivamento dos
prontuários de atendimento
do paciente
· Processo de gestão
orçamentária
· Processo de consolidação e
reporte das informações
econômico-financeiras
· Processo de elaboração de
estudos de viabilidade
· Processo de costura e confecção de roupas
e campos cirúrgicos
· Processo de lavagem e secagem de roupas
· Processo de distribuição de roupas
· Processo de aquisição de roupas
· Processo de manutenção de máquinas da
UPR
· Processo de higienização
hospitalar e
administrativa
· Processo de gestão de
resíduos
Processo de fornecimento de
material médico e cirúrgico
desinfetado e esterilizado
· Processo de produção de
refeições
· Processo de distribuição
de refeições
Informações complementares para
realização do atendimento
Contas
revisadas
Processos de
contas a pagar
Pagamentos
· Processo de registro
contábil e fiscal das
operações econômico-
Financeiras
· Processo de formulação de
indicadores financeiros
Indicadores
financeiros
Processo de gestão
financeira - investimentos e
aporte financeiro
Recursos
financeiros
e caixa
Solicitação de
atendimento
Gestão clínica
Captação e fidelização
de médicos
1
2
3
4 5
6A 6B 6C 6D
7E7F
7A 7B 7C 8A 8B 8C
9 10 11 12 13 14 15 16A 16B
16C 16D
17 18 19 20 21 22
· Processo de apoio e captação
dos clientes médicos
· Processo de coordenação e
supervisão médica interna (staff)7D
Pro
ce
ss
os
de
Clie
nte
s
Em desenvolvimento:
Ce
ntr
al d
e
Re
serv
as
Re
cep
ção
Ce
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e
Dia
gnó
stic
os
Ce
ntr
o d
e
Dia
gnó
stic
os
Pro
nto
So
corr
o
Em desenvolvimento:
A metodologia Lean ou Sistema Toyota
de Produção, surgiu na fábrica de
automóveis Toyota, logo após a Segunda
Guerra Mundial.
Nesta época a indústria japonesa
tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a
impedia adotar o modelo da produção
em massa.
O sistema objetiva aumentar a eficiência da
produção pela eliminação contínua
de desperdícios.
Em desenvolvimento:
O Lean, ou manufatura enxuta é um sistema que visa entregar ao cliente produtos e serviços sem defeitos no menor tempo possível, com menos esforço, recursos, espaço e capital.
Princípios fundamentais do Lean
Valor
É sempre definido pelo cliente final (paciente)
Criação de Valor
Todo o esforço deve ser dirigido
em adicionar valor às
necessidades dos clientes
Criação de Fluxo
Manter o processo fluindo
eliminando as causas de atraso e problemas de
qualidade.
Puxar
O trabalho só deve ser iniciado por um sinal de
demanda.
Os inventários devem estar no menor nível de investimento
possível.
Perfeição
Buscar a perfeição através
da melhoria contínua
Em desenvolvimento:
Superprodução
Inventário
Transporte
Espera
Defeito
Reprocesso
Movimentação
Talento
Em desenvolvimento:
Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos.
O nível Sigma:
- Métrica que indica a qualidade do seu processo.
- Quanto maior o índice Sigma, melhor.
- Mede a capacidade do processo em produzir produtos/resultados livre de defeitos.
Para aumentar o desempenho do processo, é preciso reduzir a variação.
Muito cedo Muito tarde
Posto de Trabalho
Muito cedo Muito tarde
Posto de Trabalho
Maior dispersão da variação em comparação às especificações
Menor dispersão da variação em comparação às especificações
Reduzir variação
Em desenvolvimento:
Percentual Sigma
1
2
3
4
5
6
DPMO*
691462
308537
66807
6210
233
3.4
*DPMO – Defeitos por Milhão de Oportunidades
30,9%
69,1%
93.3%
99.38%
99,977%
99.99966%
Cedo Tarde Objetivo
Aviões – Nível Sigma > 6 (0,5 a 1 defeitos por milhão de oportunidades)
Extravio de Bagagens- Em torno de 3,5 Sigma-(22. 750 bagagens extraviadas por milhão)
Em desenvolvimento:
Em desenvolvimento:
Pensamento
Enxuto
Atacar a variabilidade do processo de forma a eliminar os defeitos e
não conformidades
Levar valores mais rapidamente ao cliente, melhorar o fluxo e eliminar perdas/desperdícios
Melhorar e desenvolver produtos e/ou processos que atendam aos
requisitos dos clientes
Medições
Seis Sigma
Excelência em Projetos
Medidas selecionadas que mostram os resultados principais da Instituição e que são críticos
para nossos clientes
Verificar e acompanhar as mudanças adotadas
Desenvolver e aplicar soluções para o problema
Identificar as causas para a solução do problema
Reunir informações atuais para identificação do problema
Definir o que você quer e onde quer chegar
DMAIC é o processo de melhoria contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a uma estratégia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases interconectadas do DMAIC são:
Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as atividades de um processo e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.
Customer Demand:
8cirurgias / dia
(Takt Time1,5 horas/
cirurgia)
Paciente
Central
Autorização
NVA = 6 days
Defect = 11,2%
2 Shifts
C/O = 1 mins.
2
Agendamento
CME
22 days 6 days 0,0139 days
0,0417 days
0,75 days 0,0278 days
0,125 days
0,208 days 0,0417 days 1 days 0,167 days 0,0417 days 0,0208 days 0,0417 days Lead Time = 30,5 days
VA / T = 0,167 days
RM = 28 days
WIP = 0,944 days
FG = 1,52 days
Eng Clínica
PACIENTE
MÉDICO
FARMÁCIA
Consignados
Instrumental
Campos
Equipamentos
Mat / Med
22 days
Internação
NVA = 10 minutes
Defect = 8%
2 Shifts
C/O = 5 mins.
3
Rampa
Preparo
Total C/T = 30 minutes
2 Shifts
C/O = 15 mins.
1
Transporte
NVA = 20 minutes
2 Shifts
6 pcs
Sala Cirurgica
Total C/T = 90 minutes
2 Shifts
C/O = 90 mins.
9
RPA
NVA = 150 minutes
2 Shifts
C/O = 5 mins.
1
Transporte
NVA = 30 minutes
2 Shifts
Leito
NVA = 1 days
2 Shifts
C/O = 50 mins.
21
Alta Médica
NVA = 120 minutes
2 Shifts
C/O = 1 mins.
Alta Enf.
NVA = 30 minutes
2 Shifts
C/O = 15 mins.
Alta Adm.
NVA = 15 minutes
2 Shifts
C/O = 1 mins.
Lib. Leito
NVA = 30 minutes
2 Shifts
C/O = 90 mins.
Plan. CC
G. Leitos
3DIAS 3 DIAS 9 DIAS 1 DIA35 DIAS
6 DIAS
Criar
Supermercado na
CME
Implementar 5S no
processo geral
Criar Supermercado
Mat/Med
Reduzir número de
dias de autorização
Reduzir perdas de
cirurgias canceladas
Reduzir tempo de troca na
Rampa de Preparo
Kits
Criar
Supermercado na
Sala Cirurgica
Padronização Mat/Eq
Convênios vs usado
Reduzir tempo
Troca Sala
Cirurgica
Melhorar Processo
Transporte
Melhorar o
Processo RPA
Criar Gestão Visual
Melhorar o Processo de
Agendamento
Melhorar Processo de Altas
Melhorar Processo de
Liberação de Leitos
Reduzir tempo de troca
e a alocação de
pacientes no leito
Almoxarifado
Projetos Unidades Itaim Projetos Unidade Morumbi 1-Criar Supermercado CME 17-Criar Supermercado CME
2-Criar Supermercado Mat/Med 18-Criar Supermercado Mat/Med
3-Implementação dos 5S 19-Implementação dos 5S
4-Reduzir Número de Dias de Autorização 20-Reduzir Número de Dias de Autorização
5-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas 21-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas
6-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo 22-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo
7-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente 23-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente
8-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica 24-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica
9-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado 25-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado
10-Criar Gestão Visual 26-Criar Gestão Visual
11-Melhorar o Processo de Agendamento 27-Melhorar o Processo de Agendamento
12-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas 28-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas
13-Melhorar o Processo de RPA 29-Melhorar o Processo de RPA
14-Melhorar o Processo de Alta 30-Melhorar o Processo de Alta
15-Melhorar o Processo de Liberação do Leito 31-Melhorar o Processo de Liberação do Leito
16-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos 32-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos
A metodologia teve início no Japão logo após a 2a. Guerra Mundial com o propósito de combater a sujeira e desorganização dentro das empresas, sendo formalmente lançado no Brasil na década de 1990.
Separar o necessário do desnecessário.
Colocar cada coisa em seu devido lugar.
Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
Tornar saudável o ambiente de trabalho.
Manter a aplicação dos "S" anteriores.
O "Programa 5S" foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizações e a atitude das pessoas, visando: • Eliminação dos desperdícios • Melhor aproveitamento do tempo e espaço • Desenvolvimento da criatividade • Aumento da produtividade • Prevenção de Acidentes • Melhoria Processos • Qualidade de Vida • Melhoria no atendimento aos clientes • Aproveitamento do tempo e espaço físico
Gestão Visual
O 5S utiliza os conceitos de Gerenciamento Visual, que é o estabelecimento de padrões visuais, para eliminar os desperdícios e aumentar a qualidade e a produtividade.
É uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a Gestão Visual comunica-se por si mesmo - Comunicação visual é conhecida como uma comunicação “sem palavras, sem voz”.
BENEFÍCIOS
Assimilação: maior facilidade por parte dos operadores em assimilar as informações, por estas agora estarem representadas por gráficos, símbolos e desenhos;
Exposição: todas as informações necessárias para se obter uma boa comunicação estão expostas a todos, em tempo real, facilitando assim a integração.
Oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário, aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade;
Porcentagem de aprendizagem dos
processos através dos cinco sentidos:
1. Visão: 75% 2. Audição: 13% 3. Tato: 06% 4. Olfato: 03% 5. Paladar: 03%
DEFINIR MEDIR ANALISAR IMPLEMENTAR
INOVAR CONTROLAR
- Project Charter
- SIPOC
- VOC / CTQs
- Matriz de
produto
- Métricas
- Base de dados
- Fluxo do
processo
- Validação dos
dados
- Mapa atual
- Mapa futuro
- Diagrama de
espaguete
- Ishikawa
- Estudo da
demanda
- Sistema
puxado
- Conceito
celular
- 5S
- Prova de erro
- Kaizen
- Setup rápido
- Fluxo contínuo
- Tempo takt
- Kanban
- A3
- Carta de
controle
- Revisão do
mapa atual
- Apresentar
resultados
- Preparar a
documentação
do projeto
Preparar Planejar Melhorar
Inovar
Melhoria Contínua
PROJECT CHARTER: Planejamento do projeto com dados que permitem analisar o potencial
de ganho, etapas, escopo/abrangência, equipe de trabalho, etc.
Nome do Projeto Criação Supermercado na Sala
Cirúrgica.
Produto/Processo
Impactado CC/Cirurgia Ortopédica
Estratégia Impactada
Eficácia na gestão de
materiais.
Líder do Projeto Marina Tanaka Departamento Suprimentos
Sponsor do Projeto Maria Lúcia Aparecida Cardoso Departamento Gerência
Enfermagem
Membros da Equipe
(7)
Nome:
· Farmacêutica Adriana
Nogueira
· Líder José Rodrigues
· Dr.Arthur Abib
· Enfermeiro Andrea
· Farmacêutica Mariângela
· Farmacêutica Danielle
· Farmacêutica Márcia
Departamento:
Farmácia
Farmácia
CMA
Enfermagem – CC
Farmácia
Farmácia
Farmácia
Início do Projeto 04.05.2009 Data provável de
término 22.12.2009
Descrição do Projeto
Desafio do Projeto: Implementar supermercado de mat./med., buscando o
balanceamento de linha dos processos internos das cirurgias ortopédicas no Centro
cirúrgico, através da melhoria do fluxo.
Magnitude do Problema: Existem grandes períodos de tempo de troca entre os
procedimentos cirúrgicos, que são decorrentes de um desajuste do processo de
dispensação de produtos (forma de trabalho), nº de pessoas disponíveis em cada
etapa do processo e grande número de produtos em trânsito, podendo ocasionar
perdas.
Metodologia a Ser Tomada: Lean Six Sigma.
Benefícios Esperados: Buscar e atingir processos inovadores, tornando o Centro
cirúrgico e Suprimentos em referência no mercado em processos de dispensação e
disponibilização de produtos, proporcionando resultados positivos para uma maior
captação de clientes médicos.
Maior disponibilização de tempo do auxiliar de enfermagem para a assistência ao
médico e paciente.
Abrangência (Inclui/Exclui)
Este projeto abrange somente os procedimentos ortopédicos no Centro cirúrgico.
Exclui: Demais procedimentos.
Metas Métrica Base Atual Meta Atingimento
1. Reduzir o tempo de troca para
realização do procedimento
ortopédico no centro cirúrgico
Tempo (Minutos) n/d n/d
1. Balanceamento dos estoques
dos componentes de Kit Cobertura (dias) 5 dias 1 dia
1. Redução de perdas por avaria
ou validade Valor (R$) R$ 12.000 R$ 1.000
Resultados para o negócio
(previsão)
Processo Atual:
1800 kits montados mensalmente:
KIT Artroscopia – 21 componentes – R$77,00 – 130un/mês
KIT Pequena cirurgia – 14 componentes – R$29,00 – 754un/mês
KIT Anestesia Materiais – 27 componentes – R$67,00 – 1274un/mês
R$ 56.000,00 - Custo/ano com o quadro de colaboradores do Almoxarifado;
R$ 1.500,00 - Custo/ano com caixas plásticas (uso e troca);
R$ 12.000,00 - Custo/ano com perdas de produtos (em trânsito)
R$ 23.000,00 - Custo/ano de estoque alocado (5dias)
Total: 92.500,00/ano
Índice de Devolução: 63%
R$ 1,2MI - Custo/ano de estoque em trânsito (devolução)
Processo Futuro:
Eliminação dos custos relatados acima com a implantação do novo processo de gestão de
estoques e
dispensação em contas de paciente.
R$ 4.613,00 - Custo/ano de estoque alocado (1dia)
Benefícios para os Clientes: Diminuir os tempos de troca para montagem dos procedimentos cirúrgicos ortopédicos, no supermercado e
disponibilizar os produtos com eficiência no atendimento em sala cirúrgica.
Etapas do Projeto Data alvo Status Data revisada Atingimento
1. Definir 04.05.09 à 04.06.09
2. Medir 05.06.09 à 06.07.09
3. Analisar 07.07.09 à 07.08.09
4. Implementar 10.08.09 à 10.10.09
5. Controlar 13.10.09 à 22.12.09
SIPOC - Conheçer o processo (desenhando um SIPOC), definir o objetivo e alcance do projeto, analisar todo o processo desde as entradas até a chegada do produto no cliente SIPOC.Identificar os clientes, suas necessidades e exigências.
Sala abastecida,
disponível para
cirurgia
Início da cirurgia /
utilização dos
materiais
disponíveis na sala
Fim da cirurgia
Devolução dos
produtos da sala,
não utilizados na
cirurgia
Supplier Input Customer Output Process
SIPOC DIAGRAM
Almoxarifado Solicitação de
materiais e
medicamentos,
na Farmácia
Centro cirúrgico
CME
OPME
Materiais de
Órteses e
Próteses
Materiais
descartáveis sob
reserva
Atender de
forma ágil e
efetiva às
necessidades do
médico e equipe
de Enfermagem
durante ato
cirúrgico
Médicos cirurgiões
Médicos Anestesistas
Instrumentadores
Equipe de Enfermagem
INÍCIO : Sala preparada para a cirurgia TÉRMINO : Abastecimento do Supermercado, conforme informações do Kamban
VOC – Voice of Customer: Para saber o que queremos e onde desejamos chegar, devemos ouvir nosso cliente e conhecer nosso processo.
CTQ – Critical to Quality: são caracteristicas mensuráveis de um produto/processo, importantes para os clientes e que devem ser incorporados no projeto destes produtos ou serviços para a garantir a satisfação dos clientes
Necessidades Influenciadores CTQs
Manter materiais e
medicamentos
disponíveis na sala
cirúrgica
1. Verificação da composição do portfólio de
medicamentos e materiais
2. Dimensionamento do carro e armário de
produtos
em sala
3. Ressuprimento do carro e armário de produtos
4. Rotina de comunicação com Enfermagem
5. Dimensionamento da equipe de Farmácia e
Almoxarifado
6. Produtividade da equipe de Almoxarifado
1. Composição do portfólio de
medicamentos e materiais
2. Recursos disponíveis
3. Rotina de montagem do carro e armário
de
produtos
4. Equipe da Farmácia, Médicos e
Almoxarifado
Exclusão do procedimento de
lançamento do Boletim de sala 1. Gestores de Faturamento, Tesouraria,
Administração e Farmácia 1. Lançamento a ser realizado por novo cargo de
Faturista nos Centros operatórios.
Diminuição do volume de
devolução de produtos,
excesso de material e
medicamento em trânsito ->
Média 63%
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Médicos Anestesistas
3. Equipe de Enfermagem
4. Equipe de Almoxarifado
1. Disponibilidade de produtos necessários em
sala.
Dispensação de materiais
reservados (OPME
descartáveis) em sala
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Enfermagem
3. Equipe de OPME
1. Disponibilizar os materiais reservados (OPME
descartáveis) pela equipe de OPME em sala.
Circulante realiza várias idas
na Farmácia para retirada de
produtos
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Enfermagem
1. Disponibilizar o circulante em tempo integral em
sala para assistência à equipe médica.
Grande período para
montagem da sala cirúrgica,
através de Kit´s e produtos
avulsos.
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Enfermagem
1. Disponibilização do circulante em tempo integral
em sala para assistência à equipe médica.
Recebimento de boletim de
sala para a montagem da
cirurgia
Solicitação de autorização
dos produtos negados ou em análise
Montagem da sala cirúrgica
Montagem dos Kit´s de
mat./med. que irão para a sala
cirúrgica
Lançamentos dos produtos em conta do
paciente
Solicitação dos materiais especiais
reservados
Cirurgia
Devolução em conta de
paciente de mat./med.
Não utilizados
Conferência da devolução dos
materiais especiais
Envio das embalagens
vazias ao setor OPME para a
devida cobrança
Reposição dos Kit ´s de
medicamentos (anestesia)
Lançamento do boletim de
sala
VA
VA
VA VA
VNA
VNA VNA VNA VNA
VA
VNA VNA
Anotações em boletim de
sala e prontuário
VA
Fluxo de Valor do Processo: Análise de etapas e valor do processo.
Medições
DIAGRAMA ESPAGUETE
PESQUISA DE SATISFAÇÃO
MAP: Plano de Ação Gerencial
Recebimento de boletim de
sala para a montagem da
cirurgia
FLUXO COM MELHORIAS
Solicitação de autorização dos
produtos negados ou em
análise
Montagem da sala cirúrgica
Montagem dos Kit´s de
mat./med. que irão para a sala
cirúrgica
Lançamentos dos produtos em conta do
paciente
Solicitação dos materiais especiais
reservados
Anotações em boletim de sala
e prontuário Cirurgia
Devolução em conta de
paciente de mat./med. Não
utilizados
Conferência da devolução dos
materiais especiais
Envio das embalagens
vazias ao setor OPME para a
devida cobrança
Reposição dos Kit ´s de
medicamentos (anestesia)
Lançamento do boletim de sala
VA
VA VA
VA VA
VNA
VNA VNA VNA VNA
VA
VNA VNA
COMPARATIVOS GANHOS PÓS MELHORIAS
GANHOS REAIS R$ 5.000.000,00
POTENCIAL DE GANHOS
R$49 milhões !!!
5S – CME
ANTES DEPOIS
ARSENAL CC - CME
ANTES DEPOIS
ALMOXARIFADO
ANTES DEPOIS
ALMOXARIFADO
ANTES DEPOIS
ALA DE INTERNAÇÃO
ANTES DEPOIS
ANTES DEPOIS
Implantação do sistema
“Psicobox”, para medicamentos
Anestesia.
Controle visual do status das salas 07 e 08
Quadro para monitoramento do 5S.
Quadro para controle de performance de sala.
Quadro montagem da sala
Padronização e demarcação
salas
Kanbans CME – controle visual de estoque de materiais esterilizados em sala.
Controle visual dos leitos no preparo – status do paciente e do leito
Almoxarifado – Uso de
etiquetas coloridas para
controle de validade.