FGV / IBRE – Benchmarking Hospitalar: Uma ferramenta para a melhoria do desempenho

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Governança e Gestão Benchmarking Hospitalar: Uma ferramenta para a melhoria do desempenho Bernard Couttolenc | 2014 seminário dos hospitais de atendimento público no Brasil GOVERNANÇA E GESTÃO

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Bernard Couttolenc - Benchmarking Hospitalar: Uma ferramenta para a melhoria do desempenho. Confira as fotos do evento e mais informações no site do FGV/IBRE: http://bit.ly/1raMkfp

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Governança e Gestão

Benchmarking Hospitalar: Uma ferramenta para a melhoria do desempenho Bernard Couttolenc | 2014

seminário

dos hospitais de atendimento público no BrasilGOVERNANÇA E GESTÃO

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Benchmarking Hospitalar

Uma ferramenta para a melhoria do desempenho

Seminário Governança e Gestão dos hospitais de atendimento público no

Brasil Rio de Janeiro, 20 de Outubro de 2014

Bernard F. Couttolenc

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Resumo

Por que medir o desempenho dos hospitais?

Como medir o desempenho?

Benchmarking: conceito e evidências

E que mais?

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Por que avaliar e monitorar o desempenho de hospitais?

Hospitais consomem a maior parte do dinheiro da saúde

A parte mais “cara” do sistema (2/3 em média)

Hospitais são fontes de ineficiências importantes

Ociosidade ou baixa utilização

Uso ineficiente de recursos

Não padronização de procedimentos

Possibilidade de ganhos importantes de eficiência e custos

Necessário identificar as causas para melhorar

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Algumas evidências do problema

EUA 30% do gasto em saúde é desperdiçado

Gastam USD 4700/capita (2010), mas têm indicadores similares a alguns países que gastam <500

Brasil O hospital médio brasileiro produz 1/3 do que poderia produzir com

os mesmos recursos.

Em média, os centros cirúrgicos produzem 0,67 cirurgia por dia.

Hospitais brasileiros utilizam 2 vezes mais funcionários por leito ocupado que nos EUA ou Europa (10,5 X 5,2).

Fontes: IOM, 2008; La Forgia e Couttolenc, 2008

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Sistemas de Saúde: Diferenças na Eficiência do Gasto

PIB* Gasto Saúde* Mort Infantil Mort Materna Exp de Vida

EUA 43.480 8.233 6 21 78,7

Canada 35.369 4.443 5 12 81,1

Japão 32.545 3.120 2 5 83,6

Coréia do Sul 28.231 2.035 4 16 80,7

Chile 14.987 1.191 8 25 79,3

Argentina 15.347 1.321 13 77 78,7

Malásia 13.676 645 6 29 74,5

Mexico 12.947 962 13 50 77,1

Brasil 10.152 1.009 14 56 73,8

Africa do Sul 9.594 915 35 300 53,4

Peru 9.306 463 14 67 74,2

Cuba 5.539 414 5 73 79,3

Sri Lanka 5.170 175 11 35 75,1

Paraguai 4.497 493 19 99 72,7

Bangladesh 1.795 61 37 240 69,2 5

*Em USD PPP

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Desperdício nos EUA

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GASTO TOTAL: 2500 BI USD

DESPERDÍCIO TOTAL: 765 BI

USD

Serviços desnecessários

27%

Custos administrativo

s excessivos 25%

Prestação ineficiente

17%

Preços altos demais

14%

Fraude 10%

Falhas de prevenção

7%

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Ineficiência nos hospitais do Brasil

A maioria dos hospitais é muito ineficiente

Score médio 0,34 (max = 1)

A maioria é muito pequena (< 60 leitos)

Tamanho eficiente é 150-300 leitos

Ociosidade/baixa utilização de recursos técnicos

Centros cirúrgicos pouco utilizados

Alto uso de recursos humanos

Muito acima da média internacional

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Maioria dos hospitais é ineficiente

Eficiência medida em score 0-1 (DEA)

Score médio 0,34

Grande dispersão

Hospital médio produz 1/3 dos eficientes

Importância da escala

Privados > Públicos

8

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

Geral Federais Estaduais Municipais Filantrop. Lucrativos

Sco

res d

e e

ficiê

ncia

(0

-1)

Natureza do hospital

Interna Escala Total

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Grande dispersão nos indicadores de eficiência

9

0

50

100

150

200

250

300

Distribuição dos hospitais, natureza e referências

Gir

o d

e le

ito CQH

64.7

FP

56.9

Mun

53.8

Est

50.0

Fil

45.5

Fed

32.6

OECD

32.6

SUS

28.8

Q1 Q2 Q3 Q4

Grande dispersão

Giro médio OK

Lucrativos e Mun > Giro

Giro: melhor proxy da eficiência

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Baixa ocupação dos leitos

10

TMO = 37% (SUS)

Ocupação associada ao tipo e nível do hosp: referência e maiores > TO

Grande ociosidade dos hospitais pequenos (<30%)

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Baixa utilização de recursos

11

175

257

94

208

178

0

50

100

150

200

250

300

Federal

Estadual

Municipal

Lucrativo

Filantrop

Natureza do hospital

Nu

m c

iru

rgia

s /s

ala

/24h

s

Média

Cirurgias por sala: 0.67 /24 hs

Mais alta nos hospitais maiores

Baixíssima nos menores

Custo: $$$$$

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Muitos funcionários por leito

Alta utilização de pessoal /leito: 2,9 (princ. Outros) + Baixa ocupação = Altíssima relação Pessoal/Paciente (2x EUA) Baixa qualificação baixa produtividade

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-

2

4

6

8

10

12

14

16

0

1

2

3

4

5

6

Feder

al

Estad

ual

Mun

icipal

Lucr

ativo

Filant

rop.

Ger

al

CQ

H

OEC

D

Natureza do hospital

Qu

an

tid

ad

e d

e p

es

so

al

po

r le

ito

Médicos Enfermagem Outros

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Como medir o desempenho?

Informação confiável > sistemas de informação

Como medir o desempenho?

Dimensões a serem medidas: Eficiência, Qualidade, Lucro, Insumos, Produto?

Indicadores para representá-las

Comparação com outros hospitais ou algum parâmetro de referência

Análise e interpretação dos resultados

Identificação de fatores do desempenho (porquê?)

Identificação de problemas

Estratégias de melhoria/Tomada de decisões

Como melhorar a eficiência e/ou qualidade?

Benchmarking como estratégia preferencial

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O que é benchmarking?

Método para comparar o desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização;

Para que serve: entender as razões de diferenças no desempenho, adaptar parâmetros à realidade da organização e implementar melhorias significativas.

“Definição da Fundação Nacional da Qualidade” “Fonte: Benchmarking – Relatório do Comitê Temático“

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Elementos de um sistema de avaliação de desempenho

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SISTEMAS DE

INFORMAÇÃO

PRODUÇÃO DE

SERVIÇOS

RECURSOS

HUMANOS

ORÇAMENTO E

FINANÇAS

SISTEMA/

MATRIZ DE

INDICADORES

SISTEMA DE

BENCHMARKING

ESTRUTURA

DE QUALIDADE

PRODUTIVI-

DADE

EFICIÊNCIA

MIX DE

SERVIÇOS

QUALIDADE

RECURSOS

FÍSICOS E

TECNICOS

GERAL OU

SINTÉTICO

ÁREA

OU

TEMA

ANÁLISE E

INTERPRETAÇÃO

TOMADA DE

DECISÃO

CORREÇÃO DE

PROBLEMAS

METAS DE

MELHORIA

IDENTIFICA-

ÇÃO DE

PROBLEMAS

IDENTIFICA-

ÇÃO DE

ESTRATÉGIAS

DE MELHORIA

ÁREA

OU

TEMA

ÁREA

OU

TEMA

ÁREA

OU

TEMA

INTENSIDADE

E MIX DE

INSUMOS

PAGAMENTO

BASEADO EM

RESULTADOS

CONTRATAÇÃO

SELETIVA/

ESTRATÉGICA

INDICADORES

CRÍTICOS

IDENTIFICA-

ÇÃO DE

MELHORES

PRESTADORES

DESENHO E RETROALIMENTAÇÃO

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Exemplos de benchmarking

Brasil: SI ou Benchmark básico (média do setor) Públicos: REHUF (45 hosp, 50 inds), OS/SP (19 inds), SAHE/SP (30 hosp, 60

inds): indicadores p/ monitoramento

CQH: 1991, 200 hospitais, 29/56 indicadores

ANAHP: 48 hospitais privados, 60 indicadores

PROAHSA: 41 indicadores

La Forgia e Couttolenc (Banco Mundial) 428 hospitais públicos e privados, 37 indicadores

Internacional: Benchmarking com ranking Hospital Compare (Medicare): 4550 hosp, 13/77 indics em 4 áreas

Top 100 (Solucient, EUA): 6000 hospitais, 9 indicadores

BSC hospitalar (Ontario): 88% dos hosp, 32 indics em 4 áreas

Hospitais SA (Portugal): 31 hospitais, 35 indicadores em 5 áreas

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Objetivos do benchmarking

Comparação Com semelhantes ou ajustado (por case mix, nível de preços)

Do desempenho do hospital X com hospitais semelhantes

Do hospital X em relação a metas ou ao longo do tempo

Identificar os fatores das diferenças de desempenho (e custos) Mix/composição de insumos

Utilização de recursos: produtividade, eficiência, ociosidade

Padronização de processos

Desenvolver estratégias de melhoria Quais são os principais gargalos de eficiência (ou qualidade)?

Quanto seria possível produzir a mais com os recursos atuais?

Análises setoriais ou por grupos de hospitais

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Usos do Benchmarking

Identificar boas práticas, exemplos a serem seguidos

Selecionar/contratar melhores prestadores

Estabelecer metas e parâmetros a alcançar

Informar ao público (quem tem qualidade) Divulgação – nome aos bois

Limitações no Brasil Limitado em foco/escopo, interno, fragmentado

Benchmarking por si – não como ferramenta de melhoria

Pouca divulgação – “sigilo”

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Que perguntas queremos responder?

Qual é meu desempenho (frente ao grupo de referência)?

Como posso melhorar, aprender com as melhores práticas, e me tornar um dos melhores?

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DESEMPENHO

Fluxo de pacientes

Centro Cirúrgico

Emergência e gestão do

risco

Qualidade e Controle de

infecção

Gestão do leito

Recursos humanos

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Passos para um benchmarking de impacto

Coletar e analisar dados

Dos hospitais participantes

De bancos de dados de referência

Extrair oportunidades de melhoria

Contrastar hospitais com valores de referência (média, TOP)

Identificar fatores/razões das diferenças

Desenvolver estratégias de melhoria

A partir da análise dos fatores > como alcançar os TOP

Implementar as estratégias de mudança

Com monitoramento por benchmarking

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Uso atual do B

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Além do Benchmarking

Benchmarking é apenas uma ferramenta

Medição e comparação do desempenho e identificação de boas práticas

O que mais?

Incentivos para melhorar o desempenho => Mecanismos de pagamento que premiem o desempenho

Sistema de contratação baseado no desempenho

Sistemas de informação que meçam desempenho e não apenas utilização de insumos e/ou produção de meios (consultas, internações)

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Exemplo: Custo por insumo

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Painel de eficiência

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Dashboard do Centro Cirúrgico

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Benchmarking interno DIMENSÃO E INDICADOR VALOR NO

PERÍODO

VALOR ANTERIOR

VARIAÇÃO PERÍODO

VALOR DA META

CUMPRI- META %

Recursos Índice de Funcionários por leito Índice de Pessoal de Enfermagem por leito Proporção de leitos de UTI Proporção de residentes s/ total de médicos No. equipamentos de Alta Complexidade Serviços Consultas ambulatoriais por Internação Atendimentos de UE por internação Proporção de internações clínicas Proporção de internações cirúrgicas

Proporção de internações obstétricas

Proporção de internações pediátricas

Proporção de internações de alta complex. Índice de alunos por leito Eficiência Taxa de ocupação de leitos Média de permanência Número de funcionários por paciente-dia Número de exames por internação Taxa de utilização das salas cirúrgicas Qualidade Proporção de protocolos clínicos em uso Taxa de Infecção Hospitalar geral Proporção de Enfermeiros s/ enfermagem Taxa de cesáreas Condição de acreditação 25

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Exemplo de Benchmarking interno

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Benchmarking externo DIMENSÃO E INDICADOR VALOR NO

HOSPITAL

MÉDIA GERAL

% MÉDIA GERAL

VALOR QUINTIL +

% MÉDIA QUINTIL

Recursos Índice de Funcionários por leito Índice de Pessoal de Enfermagem por leito Proporção de leitos de UTI Proporção de residentes s/ total de médicos No. de equipamentos de Alta Complexidade Serviços Consultas ambulatoriais por Internação Atendimentos de UE por internação Proporção de internações clínicas

Proporção de internações cirúrgicas

Proporção de internações obstétricas

Proporção de internações pediátricas Proporção de internações de Alta Complex. Índice de alunos por leito Eficiência Taxa de ocupação de leitos Média de permanência Número de funcionários por paciente-dia Número de exames por internação Taxa de utilização das salas cirúrgicas Qualidade Proporção de protocolos clínicos em uso Taxa de Infecção Hospitalar geral Proporção de Enfermeiros s/ enfermagem Taxa de cesáreas Condição de acreditação Efetividade

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Benchmark externo: BSC Hospitalar (ON)

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Benchmarking externo: Milliman

Fonte: Milliman & Robertson, Hospital Efficiency Index. 29

Eficiência do TP: % dias evitáveis

Adequação da internação: %

Indice de severidade

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Obrigado!

Bernard F. Couttolenc

[email protected]

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