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FIC - FACULDADES INTEGRADAS DE CUIABÁ CURSO SUPERIOR SEQÜENCIAL DE GESTÃO DE SEGURANÇA PÚBLICA O CLIMA ORGANIZACIONAL NO CENTRO DE RESSOCIALIZAÇÃO DE CUIABÁ (PRESÍDIO CARUMBÉ): DIAGNÓSTICO DO NÍVEL DE (IN)SATISFAÇÃO DOS AGENTES PRISIONAIS ELIANE GHISI DE FIGUEIREDO MAURO FERNANDES DA CRUZ
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FIC FACULDADES INTEGRADAS DE CUIABÁ
CURSO SUPERIOR SEQÜENCIAL DE GESTÃO DE
SEGURANÇA PÚBLICA
O CLIMA ORGANIZACIONAL NO CENTRO DE RESSOCIALIZAÇÃO
DE CUIABÁ (PRESÍDIO CARUMBÉ): DIAGNÓSTICO DO NÍVEL DE
(IN)SATISFAÇÃO DOS AGENTES PRISIONAIS
ELIANE GHISI DE FIGUEIREDO
MAURO FERNANDES DA CRUZ
CUIABÁ
2007
ELIANE GHISI DE FIGUEIREDO
MAURO FERNANDES DA CRUZ
O CLIMA ORGANIZACIONAL NO CENTRO DE RESSOCIALIZAÇÃO
DE CUIABÁ (PRESÍDIO CARUMBÉ): DIAGNÓSTICO DO NÍVEL DE
(IN)SATISFAÇÃO DOS AGENTES PRISIONAIS
Monografia apresentada às Faculdades Integradas de Cuiabá, como exigência parcial para obtenção do grau de Gestor de Segurança Pública, sob a orientação do Professor Doutorando Jamil Amorim de Queiroz.
II
CUIABÁ
2007
FOLHA DE APROVAÇÃO
TÍTULO
O clima organizacional no Centro de Ressocialização de Cuiabá (presídio
Carumbé): diagnóstico do nível de (in)satisfação dos agentes prisionais.
AUTORES
Eliane Ghisi de Figueiredo
Mauro Fernandes da Cruz
ORIENTADOR
Prof. Jamil Amorim de Queiroz
MONOGRAFIA apresentada às Faculdades Integradas de Cuiabá, como
exigência parcial para obtenção do grau de Gestor de Segurança Pública.
BANCA EXAMINADORA:
1.________________________________________________________________
2.________________________________________________________________
3.________________________________________________________________
Nota obtida: _______
A (9,0–10,0); B (8,0–9,0); C (7,0–8,0); D (6,0–7,0). E Insuficiente
II
OBSERVAÇÕES SUGESTÕES – BANCA EXAMINADORA:
Apresentação: _____/_____/_______.
I
Dedico este trabalho aos meus pais
Agostinho e Isaura, exemplos de
honestidade, a quem muito devo.
Ao meu esposo Márcio, amigo e
companheiro, que sempre me incentivou a
lutar pelos meus sonhos.
Ao meu filho Lorenzo, com a
esperança que irá contribuir para a
construção de um mundo melhor.
AGRADECIMENTOS
V
Agradecemos a todos os colegas de
trabalho que nos ajudaram na elaboração
deste trabalho.
Aos professores que, com
dedicação, compartilharam conosco de sua
sabedoria.
Agradecemos a Deus por estar
sempre presente em nossas vidas.
V
V
“Todas as organizações necessitam
das pessoas para funcionar e alcançar o
sucesso e todas as pessoas dependem do
trabalho para sua subsistência e sucesso
profissional, criandose uma relação mútua
de dependência na qual há benefícios
recíprocos”.
Idalberto Chiavenato
RESUMO
O conhecimento das percepções dos colaboradores acerca do ambiente
de trabalho apresentase como um dos elementos primordiais às organizações,
principalmente as que valorizam o potencial humano e visam obter estímulos
positivos referentes às relações interpessoais, fatores imprescindíveis para o
alcance da eficácia organizacional.
V
A presente pesquisa tem a finalidade de diagnosticar o clima
organizacional em um estabelecimento penal. Foi desenvolvida com os agentes
prisionais do Centro de Ressocialização de Cuiabá (presídio Carumbé), tendo
como objetivo detectar os níveis de satisfação e de não satisfação desses
servidores públicos.
Palavraschave: clima organizacional, satisfação, motivação, instituição
pública, sistema penitenciário, agente prisional.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.....................................................................................................09
CAPÍTULO I
FUNDAMENTAÇÃO.............................................................................................11
I
1.1 Um breve histórico sobre a ciência da Administração...................................11
1.2 A importância da Gestão de Pessoas nas organizações..............................16
1.2.1 Liderança...............................................................................................17
1.2.2 Motivação: teorias motivacionais..........................................................18
1.3 Políticas públicas no setor penitenciário........................................................21
1.4 Estrutura organizacional do Centro de Ressocialização de Cuiabá
23
1.5 O papel social do agente prisional.................................................................24
1.6 Cultura organizacional e clima organizacional..............................................27
1.6.1 Dimensões e importância de avaliar o clima organizacional................30
CAPÍTULO II
METODOLOGIA...................................................................................................33
CAPÍTULO III
RESULTADOS DA PESQUISA............................................................................34
ANÁLISE DE DADOS..........................................................................................44
CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................47
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................49
ANEXO..................................................................................................................53
X
INTRODUÇÃO
O objetivo da presente pesquisa foi diagnosticar o clima organizacional no
Centro de Ressocialização de Cuiabá (presídio Carumbé), especificamente quanto
ao nível atual de satisfação e de insatisfação dos agentes prisionais que atuam
naquele estabelecimento penal.
No primeiro capítulo buscase o embasamento teórico, a fim de abordar os
princípios administrativos em que se baseiam as organizações de trabalho.
São apresentadas algumas características de um bom administrador e a
importância das atividades de gestão de pessoas nas organizações, visando a
manter equipes motivadas e alinhadas em torno dos objetivos institucionais.
Também são abordadas as relações entre cultura e clima organizacional, e
o quadro de recursos humanos da instituição em pauta.
Demonstrase, enfim, o importantíssimo papel social dos agentes prisionais,
profissionais estes que lidam diretamente com as pessoas reclusas e que participam
do processo de ressocialização.
No segundo capítulo trabalhase o enfoque metodológico, com a aplicação
de pesquisa qualiquantitativa contendo 19 perguntas fechadas, a qual foi realizada
no período de 28/03 a 04/04/2007 com a participação de 60 agentes prisionais
(equivalente a 54,5% do total) que trabalham no Centro de Ressocialização de
Cuiabá.
No que tange às políticas administrativas adotadas pela Secretaria de
Justiça e Segurança Pública, verificase que atualmente há preocupação em
mensurar as suas ações gerenciais por meio de procedimentos técnicos que
respaldem a atuação mais efetiva do órgão em determinadas áreas.
O terceiro capítulo revela os resultados obtidos a partir da pesquisa
realizada, caracterizando o atual nível de satisfação e de não satisfação dos agentes
1
prisionais em relação ao clima organizacional predominante no Centro de
Ressocialização de Cuiabá.
Mas, em se tratando da motivação dos agentes prisionais, como seria
possível medila?
(...) hoje já contamos com alguns instrumentos que podem nos ajudar a nos aproximar um pouco desse conceito, através da operacionalização como: avaliando o nível de satisfação do colaborador com o seu órgão, com as lideranças, com o ambiente de trabalho, etc. Um destes instrumentos é a pesquisa de clima organizacional. (CARVALHO, 2004, p. 04)
Atualmente as empresas, sejam públicas ou privadas, estão dando mais
ênfase à gestão dos recursos humanos, procurando oferecerlhes condições de
crescimento pessoal e profissional.
Os investimentos nessa área tendem a ser positivos, pois se os
colaboradores são valorizados tornamse mais motivados e satisfeitos com as
condições de trabalho, produzindo melhores resultados.
O desempenho organizacional é o resultado da combinação dos recursos
disponíveis (humanos, materiais, financeiros, etc) com a gestão desses mesmos
recursos. Para se alcançar bons resultados é necessário que os colaboradores
saibam gerilos com competência e estejam motivadas para realizar seus trabalhos.
Nesse sentido, compreendese que o “querer fazer” manifesta o clima
organizacional e revela o grau de satisfação dos recursos humanos, o que determina
boa parte do sucesso ou fracasso das organizações.
1
CAPÍTULO I
FUNDAMENTAÇÃO
Para o desenvolvimento do presente estudo foram pesquisados assuntos
relativos à ciência da Administração, à gestão de pessoas, conceitos de motivação,
liderança, cultura e clima organizacional, noções sobre as atuais políticas públicas
no setor penitenciário e a organização estrutural do Centro de Ressocialização de
Cuiabá (presídio Carumbé).
1.1 Um breve histórico sobre a ciência da Administração
Os princípios em que se baseiam as organizações de trabalho, a estrutura
de relações de dependência hierárquica e o estilo de gestão que ainda hoje
influenciam grande parte das empresas brasileiras começaram a ser definidos na
época da Revolução Industrial.
O texto “a riqueza das nações” de Adam Smith apud JACOBSEN et al.
(2006, p. 97), publicado em 1776, é o que melhor anuncia a nova organização do
trabalho, defendendo que o trabalho deveria ser decomposto em tantas tarefas
elementares quanto possível e que estas deveriam ser distribuídas por outros
operários, de forma que cada um deles se tornasse um verdadeiro especialista em
determinada tarefa, o que permitiria a obtenção de elevados níveis de produtividade.
Portanto, o pensamento de Adam Smith apud JACOBSEN et al. (2006, p.
1
97) pode ser traduzido pela especialização da mãodeobra do operário numa única
tarefa, pois se acreditava que assim possibilitaria a maior eficácia na produção dos
bens, considerando que já se começava a produzir bens em série.
Os autores JACOBSEN et al. (2006, p. 98) afirmam ainda que esses
princípios de fragmentação do trabalho em tarefas elementares foram inicialmente
concebidos para a atividade industrial e posteriormente foram aplicados às
atividades administrativas e adaptados para empresas de serviços, tais como
bancos e seguradoras.
Porém, a partir do desenvolvimento industrial no final do século XIX nos
Estados Unidos e na Europa, houve a necessidade da sofisticação dos princípios
tradicionais de organização e da ciência da Administração.
Segundo JACOBSEN et al. (2006, p. 99), a Teoria Clássica da
Administração apresenta as seguintes características:
As organizações são entidades racionais que criam e operam estruturas
formalizadas e diferenciadas, para atingirem objetivos prédeterminados;
A estruturação (design) de uma organização constitui uma atividade
científica, praticada por meio da observação e da experimentação. Existe
uma melhor forma de organizar cada empresa, denominada the one best
way. São concebidas como máquinas, funcionando sem qualquer relação
com o exterior;
As pessoas são seres economicamente racionais, que procuram o
máximo de ganho com o mínimo de trabalho, havendo para tanto a
necessidade de controle.
Quanto aos princípios da organização do trabalho definidos por FAYOL
apud JACOBSEN et al. (2006, p. 102), são considerados universais:
Divisão do trabalho: indispensável para que se produza mais e melhor,
com o mesmo esforço;
Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de mandar,
enquanto a responsabilidade é o dever de obedecer;
1
Disciplina: é essencialmente o comportamento regulado pelas regras
estabelecidas na empresa;
Unidade de comando: cada subordinado deve ser submetido a um único
comando, para que não haja conflitos;
Unidade de direção: deve haver somente um chefe para cada conjunto de
operações que visem ao mesmo objetivo;
Subordinação dos interesses gerais: os interesses individuais são
subordinados aos da organização;
Remuneração do pessoal: a remuneração deve ser proporcional ao
esforço dispendido;
Centralização: é necessário que haja um centro de comando;
Hierarquia: é a cadeia de comando ao longo da qual as ordens são
dadas;
Ordem: propõe que deve haver um lugar para cada coisa;
Equidade: tratamento justo para todos os empregados, sem distinções de
qualquer natureza;
Estabilidade do pessoal: tende a garantir o sucesso da organização pelo
fato de assegurar condições mais efetivas de alcance dos objetivos
pessoais;
Iniciativa: o estímulo à criatividade é, normalmente, o segredo para o
sucesso;
União do pessoal: propõe o incentivo ao desenvolvimento do espírito de
equipe.
Ainda na visão de FAYOL apud JACOBSEN et al. (2006, p. 103), a
implementação desses princípios constituise na responsabilidade principal do
administrador. Consequentemente, para que possa executálos, esse profissional
obedece às seguintes funções:
1
Planejamento: a importância dessa função consiste em traçar as linhas
gerais das coisas que devem ser feitas e dos métodos a serem
empregados, a fim de atingir efetivamente os objetivos organizacionais,
contando com a concentração de esforços e otimização dos recursos
(financeiros, materiais e humanos) disponíveis;
Organização: necessária para que o uso organizado dos diversos meios
de produção alcance os objetivos individuais e coletivos no âmbito das
instituições, devendo ser observados prazos e condições fixados;
Direção (comando): todas as ações são orientadas pelo gestor,
responsável por manter a disciplina do negócio e constantemente buscar
os melhores resultados para os objetivos prédefinidos, necessitando
para isso o domínio de liderança, visando influenciar e motivar todos os
colaboradores envolvidos no processo;
Coordenação: importante para determinar a sincronia (cooperação) das
ações de cada elemento participante do processo. Dessa forma, os
objetivos, metas, prazos e recursos devem ser adequados à realidade
organizacional;
Controle: integra o conjunto de funçõeschave da Administração e é
precedida do planejamento, da organização, da coordenação e do
comando, executadas com eficiência e eficácia.
Todas as funções do administrador – planejamento, organização, direção,
controle e coordenação – são funções administrativas, sendo que cada uma
corresponde a uma etapa do processo administrativo, que é cíclico, dinâmico e
interativo, e quando perfeitamente executados determinam a eficiência e eficácia
das organizações.
A Administração consiste em ciência e também arte, cuja importância está
na maneira como alcançar determinados objetivos (individuais, familiares, grupais,
organizacionais ou sociais) de maneira eficaz, utilizandose dos recursos
disponíveis.
1
Para administrar eficientemente é necessária a prática das funções
administrativas, principalmente quando o profissional tem iniciativa, analisa
programas e métodos, avalia resultados e corrige erros e desvios nos setores,
adequandoos frente às constantes mudanças no cenário corporativo.
Portanto, o administrador tem o desafio de atingir os objetivos
organizacionais em termos de produção, por meio da correta aplicação dos recursos
disponíveis e a execução eficaz do planejamento, devendo considerar a
necessidade de valorizar os seus colaboradores enquanto peças chave para o
alcance dos sucessos profissional e organizacional.
Considerando que resolver problemas e decidir sobre eles é a principal
função do administrador, é necessário saber que as decisões são classificadas em:
decisões programadas e decisões nãoprogramadas, destacandose que
o tipo de decisão depende basicamente do tipo de problema a que ela está associada, já que as situações e os problemas podem variar em relação a sua natureza, urgência e efeitos sobre a organização. (MAXIMIANO apud JACOBSEN et al., 2006, p. 60)
As decisões programadas são as que permitem resolver os problemas
rotineiros de uma organização, criandose para tanto uma solução padronizada ou
programada que se transforma numa política, procedimento ou rotina adotada por
todos os integrantes do grupo.
Por outro lado, as decisões nãoprogramadas decorrem de situações que
não ocorrem com freqüência e que exigem soluções únicas e muitas vezes sem
prévio planejamento, que atingem os níveis organizacionais mais complexos.
Os tipos de decisão vinculamse diretamente aos níveis hierárquicos da
organização e, dessa forma, cada um dos níveis possui suas peculiaridades na
abordagem do tipo de decisão.
A hierarquização do sistema de decisões em uma estrutura clássica
organizacional é feita em três níveis:
O nível estratégico é o mais elevado da empresa, cabendolhe
1
estabelecer objetivos, tomar as decisões globais e promover o
planejamento político e estratégico. Interage fortemente com o ambiente
e seu desempenho tem relação direta com o crescimento da
organização. Caracterizado pelo dinamismo, flexibilidade e preparo dos
dirigentes para a tomada de decisões nãoprogramadas;
O nível tático articula o nível estratégico ao operacional. Funciona em
oportunidades como amortecedor das pressões ambientais, sendo suas
decisões tanto de rotina como nãoprogramadas;
O nível operacional está localizado na periferia da organização, cujas
tarefas atribuídas são puramente técnicas e as decisões rotineiras.
1.2 A importância da Gestão de Pessoas nas organizações
As atividades de recursos humanos ou gestão de pessoas vêm passando
por um amplo processo de transformação, haja vista a necessidade de manter a
organização alinhada em torno de definições estratégicas claras.
Nesse contexto, visa a estabelecer um compromisso com a força de
trabalho, ou seja, baseado em respeito mútuo e comunicação aberta com os clientes
internos e externos. Tornase fundamental ao gestor criar formas organizacionais em
torno de equipes e processo administrativo.
Todas as organizações necessitam das pessoas para funcionar e alcançar o
sucesso e todas as pessoas dependem do trabalho para sua subsistência e sucesso
1
profissional, criandose uma relação mútua de dependência na qual há benefícios
recíprocos (CHIAVENATO, 2004, p. 08).
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações, pois
o resultado do trabalho depende de seu desempenho, considerando que
elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. (CHIAVENATO, 2004, p. 08)
Aos gerentes de pessoas, a arte de saber delegar é cada vez mais uma
necessidade dentro de uma organização, cabendo pontuar algumas características
esperadas do líder: ser um facilitador, distribuir a liderança e conciliar visão e
estratégia.
Todas essas habilidades expressam a importância na valorização do capital
humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades,
mas também da superação dos seus limites.
Segundo CHIAVENATO (2004) as pessoas podem aumentar ou reduzir as
forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como elas são
tratadas, podendo ser tanto a fonte de sucesso quanto a de problemas.
1.2.1 Liderança
Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas, é a realização de metas por
meio dos colaboradores.
O tema liderança temse tornado extremamente importante para as pessoas
que desejam gerir ou entender melhor a gestão de pessoas. As organizações
necessitam de líderes capazes de definir metas e tomar decisões que gerem
diferenciais competitivos realizáveis por intermédio das pessoas.
1
Liderar também significa criar condições que permitam às pessoas
produzirem conhecimentos, de forma a encorajar a responsabilidade social:
A liderança deve ser potenciadora, desintegradora e emergente, no sentido em que não deve criar culturas inibidoras das capacidades de aprendizagem e, como tal, a liderança tem de criar um ambiente no qual as pessoas possam produzir informações e escolhas válidas, sem terem de dizer apenas aquilo que os outros querem ouvir. (Lobo, 2003, p. 47)
O líder é capaz de incentivar sua equipe e criar um sentido de
comprometimento de todos em relação aos objetivos da organização, para que se
produza a identificação dos indivíduos com a organização e maiores índices de
produtividade.
A liderança e a delegação são interligadas e situamse em determinados
pontos da gestão de uma organização, tal como mostra o esquema seguinte:
Fonte: site <http://www.ufrgs.br>
1.2.2 Motivação: teorias motivacionais
“Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve
escrever, caso pretendam deixar seu coração em paz. O que um
homem pode ser, ele deve ser. A essa necessidade damos podemos dar
o nome de autorealização.”
Abraham Maslow
2
Existem diversas teorias explicativas da motivação humana, que procuram
justificála
a partir dos processos internos do indivíduo, tais como as expectativas, desejos, valores e necessidades, ou a partir dos fatores que modelam os comportamentos tais como o meio, a estrutura, a liderança ou o reforço. (LOBO, 2003, p. 44)
As teorias X e Y, formuladas no final dos anos 50 por McGREGOR apud
JACOBSEN et al. (2006, p. 118), são duas visões opostas sobre a natureza humana
e a forma de gerir a força de trabalho.
A teoria X assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que
de maneira coercitiva, enquanto a teoria Y defende que as pessoas têm auto
realização no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se não forem
vigiadas.
Citam os autores JACOBSEN et al. (2006, p. 119) que são premissas da
teoria X :
Os empregados detestam o trabalho e sempre procurarão evitálo;
Uma vez que os empregados detestam o trabalho, devem ser coagidos,
controlados ou ameaçados com punições;
Os empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens
formais;
A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores
associados ao trabalho, exibindo pouca ambição.
Contrariamente, a teoria Y cita premissas positivas:
Os empregados podem aceitar o trabalho de forma natural, assim como
o descanso ou o divertimento;
Uma pessoa exercerá autodireção e autocontrole quando estiver
2
comprometida com os objetivos;
Criatividade é amplamente dispersa na população, não sendo exclusiva
dos ocupantes de funções administrativas.
HERZBERG apud SANDES (2004, p. 16) desenvolveu a teoria denominada
Teoria dos Dois Fatores, para explicar o comportamento das pessoas em situação
de trabalho. Para Herzberg existem dois motivos que orientam o comportamento das
pessoas, os fatores higiênicos e motivacionais.
Os fatores higiênicos são todos os que se referem às condições de trabalho
e ao ambiente profissional, incluindo salários, benefícios, gerenciamento do grupo,
diretrizes, regulamentos, condições físicas, políticas e ambientais para o
desempenho da atividade.
Na opinião de SANDES (2004, p. 16), os fatores higiênicos apenas evitam a
insatisfação, pois não conseguem elevar consistentemente a satisfação.
Os fatores motivacionais levam à satisfação a longo prazo, correspondendo
à necessidade de estima, pois
estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Envolvem sentimentos de crescimento individual, relacionamento profissional. Quando os fatores são ótimos, eles provocam satisfação. (SANDES, 2004, p. 16)
Cada uma das teorias das necessidades, sejam higiênicas ou motivacionais,
apresenta um ciclo diferente de tempo, cujo início é marcado pela tensão causada
por uma necessidade não atendida, que gera um comportamento em busca da
satisfação dessa necessidade, criando um ciclo.
Uma das mais conhecidas teorias motivacionais é a “Hierarquia das
Necessidades”, desenvolvida em 1971 por Abraham Maslow, segundo a qual as
necessidades humanas são dispostas numa pirâmide, sendo que as mais básicas
formam sua base, enquanto no topo situamse as mais sofisticadas e
intelectualizadas.
2
A Pirâmide Motivacional de Maslow:
Fonte: site <http://www.portaldomarketing.com.br>
De acordo com Maslow, as necessidades básicas ou fisiológicas constituem
a sobrevivência do indivíduo: alimentação, sono, repouso, abrigo, sexo, etc. As
necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra ameaça ou
privação. As sociais incluem a necessidade de associação, de participação e
aceitação por parte dos companheiros. As necessidades de estima envolvem a
autoconfiança, a aceitação social e status. As necessidades de autorealização
permitem que a pessoa realize o seu próprio potencial.
A partir do momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, começa a
se esforçar para atingir uma outra necessidade, buscando os meios necessários
para satisfazêla. Exemplificando: não se procura reconhecimento pessoal e status
se as necessidades básicas estiverem insatisfeitas.
Compreendese, assim, que os indivíduos jamais atingem o ápice da
pirâmide, considerando que a motivação é um estado cíclico e constante na vida
pessoa e os desejos humanos são infindáveis. A frustração surge a partir da não
realização do ciclo motivacional, que varia de indivíduo para indivíduo, sendo esse
estado geralmente passageiro, pois a necessidade é transferida ou compensada.
1.3 Políticas públicas no setor penitenciário
2
“Costumase dizer que ninguém conhece verdadeiramente uma nação
até que tenha estado dentro de suas prisões. Uma nação não deve ser
julgada pelo modo como trata seus cidadãos mais elevados, mas sim
pelo modo como trata seus cidadãos mais baixos”.
Nelson Mandela
O tratamento da questão penitenciária tem sido objeto de preocupação da
sociedade, principalmente dos pesquisadores das organizações penais, pois
por incorporar em si um confronto iminente entre o papel do Estado na sua função de garantir justiça e segurança aos cidadãos e a identificação da sociedade acerca dos padrões de controle social desejáveis para assegurar essa mesma cidadania, o sistema penitenciário configurase uma instituição híbrida e ambígua quanto aos objetivos e metas que deve alcançar. (FLEURY, 2006, p. 72).
FLEURY (2006, p. 73) explica que o conceito de ressocialização surgiu no
século XIX, da postura positivista do Direito e do desenvolvimento das ciências
comportamentais. A partir do discurso científico, o sistema penitenciário passou a
ressaltar a finalidade de “ressocializar”, ou seja, de transformar os indivíduos
encarcerados em cidadãos ordeiros.
Entretanto, o exercício do poder repressivo das prisões passa a ceder lugar
aos discursos científicos e a vigilância tornase aperfeiçoada mediante um
aparelhamento mais sofisticado, enquanto
o treinamento dos indivíduos para o novo sistema produtivo, político e social, a tecnificação do castigo, a nova disposição dos corpos se traduz na montagem do sistema prisional como nunca antes havia sido concebido, construído agora para reconduzir, mais pela violência simbólica do que pela violência real, os comportamentos resistentes para o universo da ordem e da harmonia. (FLEURY, 2006, p. 16)
A doutrina da justiça criminal implantada a partir do século XIX, com a
individualização da pena e a humanização do tratamento carcerário, não foi
suficiente para a transformação, de fato, da organização penitenciária.
2
Nesse aspecto, FOUCAULT apud FLEURY (2006, p. 73) ressalta que as
masmorras fervilhantes de encarcerados massificados são transformadas nas jaulas
que preservam o isolamento, evitam a comunicação e permitem a panóptica
visibilidade permanente.
Do lado da sociedade civil, a estrutura e funcionamento das organizações
penitenciárias são desconhecidos, ou seja, os cidadãos não têm acesso à realidade
vivenciada pelos reeducandos e servidores. Evidenciase, pois, a cultura da prisão
como resposta para o crime.
Sendo assim, a sociedade delega unicamente ao Estado a responsabilidade,
mais de garantir a segurança do cidadão do que a própria eficácia da
ressocialização. Não raro, apenas os episódios que fogem ao tradicional, como os
motins, rebeliões e fugas repercutem na opinião pública, que por sua vez, exigem
das autoridades maior proteção aos “cidadãos de bem”.
A necessidade de abordar os estabelecimentos penais enquanto
organizações complexas vai muito além de conhecer a estrutura e as políticas de
funcionamento, para identificar o papel dos servidores penitenciários frente à
instituição e conscientizálos quanto a sua importância.
Essa complexidade é fortemente marcada por questões técnicas, tais como
a ausência de implementação de obras e projetos, a escassez de recursos
humanos, a falta de qualificação dos profissionais envolvidos no processo de
ressocialização, o alto custo da manutenção do sistema prisional, a incapacidade de
atender ao crescimento da demanda por vagas, entre outros.
Na visão de FLEURY (2006, p. 74), esta carência fundamental é
comprovada pela ausência de políticas públicas para o setor. Enfatiza ainda a
inexistência de diretrizes através das quais o Estado defina objetivamente o tipo de
controle social a ser exercitado, esclarecendo, inclusive, as interfaces de ação de
órgãos do Executivo, do Legislativo e Judiciário.
2
1.4 Estrutura organizacional do Centro de Ressocialização de
Cuiabá
O Centro de Ressocialização de Cuiabá está em atividade há
aproximadamente 25 anos. Foi denominado até recentemente de “Unidade Prisional
Regional do Carumbé” e popularmente conhecido como “Presídio do Carumbé” ou
simplesmente “Carumbé”.
Esse estabelecimento penal é caracterizado como órgão público estadual,
cujo ramo de atividade é a segurança social e não possui fins lucrativos. Possui
capacidade de lotação para 344 sentenciados, que cumprem penas privativas de
liberdade em regime fechado, caracterizandose somente como reeducandos do
sexo masculino.
Os objetivos organizacionais são descritos no planejamento estratégico
formulado no ano de 2003 pela Secretaria de Estado de Justiça e Segurança
Pública, sendo eles: fazer cumprir a sentença judicial, bem como a aplicação da Lei
de Execução Penal – Lei nº. 7.210 de 11/07/1984; ressocializar o indivíduo, visando
à reinserção social; manter os projetos de ressocialização em vigência, firmados por
meio de convênios com empresas públicas e privadas.
O Decreto nº. 7.896 de 19/07/2006 estabeleceu a atual estrutura
organizacional da Secretaria de Justiça e Segurança Pública – SEJUSP, no qual é
possível visualizar as unidades subordinadas ao Sistema Prisional do Estado de
Mato Grosso, dentre elas o Centro de Ressocialização de Cuiabá.
Conforme informações obtidas na Superintendência do Sistema Prisional do
Estado de Mato Grosso no dia 06/02/2007, o Centro de Ressocialização de Cuiabá é
um dos 61 (sessenta e um) estabelecimentos penais que compõem o Sistema
Prisional do Estado e está subordinada à Superintendência Adjunta de Gestão de
Penitenciárias, que por sua vez, fica subordinada à Superintendência do Sistema
Prisional e esta, à Secretaria Adjunta de Justiça.
2
O quadro de recursos humanos do Centro de Ressocialização de Cuiabá é
composto por 137 servidores, de acordo com os respectivos cargos/funções:
a) Cargos em comissão:
01 Diretor, 01 Diretor Adjunto, 01 Gerente de Manutenção e 01 Gerente de
Apoio Administrativo e Penal;
b) Cargos de carreira:
11 Técnicos do Sistema Prisional (sendo 01 administrador, 01 advogado,
02 assistentes sociais, 01 enfermeiro, 01 médico, 01 pedagogo, 03 psicólogos e 01
odontólogo);
10 Assistentes do Sistema Prisional (sendo 02 agentes administrativos e
08 auxiliares de enfermagem);
110 Agentes Prisionais do Sistema Prisional;
02 Auxiliares do Sistema Prisional (auxiliares de serviços gerais).
Os agentes prisionais em exercício no Centro de Ressocialização de Cuiabá
ingressaram na carreira por meio de concurso público, constituído por prova
objetiva. O último certame foi realizado no ano de 2003.
1.5 O papel social do agente prisional
A vigilância e a custódia das pessoas reclusas não constituem as únicas
finalidades dos sistemas penitenciários modernos e nem devem ser a preocupação
primordial.
Em primeiro lugar, devese priorizar a preparação técnica e a formação
humanista dos profissionais que atuam nos estabelecimentos penais, pois
por muito adiantado que seja um programa penitenciário, por mais avançado que seja a arquitetura prisional, por muitos meios econômicos que se destinem a esse processo, não se pode conseguir êxitos reformadores nos presos se não se conta com um corpo de funcionários competentes que estejam imbuídos de sua alta missão social. (Mirabete, 1997, p. 200)
2
A Lei de Execuções Penais – Lei nº 7.210 de 11/07/1984 estabelece a
distribuição do quadro de pessoal penitenciário em quatro categorias: o pessoal
administrativo, que inclui os profissionais com função de direção e os demais
servidores que exercem funções administrativas; o pessoal especializado ou técnico,
profissionais com formação superior, sejam os administradores, advogados,
médicos, psicólogos, odontólogos, enfermeiros, assistentes sociais; o pessoal de
instrução técnica ou educadores; e o pessoal de vigilância, responsável pela guarda
interna e externa do estabelecimento.
Nessa última classificação é que se inserem os agentes prisionais,
profissionais que, segundo MIRABETE (1997, p. 200) são os de pequena categoria,
que mais contatos têm com os presos, que deles recebe maior influência e a maior
soma de estímulos.
Exatamente por esses motivos e principalmente diante da necessidade de
se evitar a vulnerabilidade do sistema penitenciário, é indispensável que haja
constantes treinamentos visando à capacitação profissional dos servidores.
Por meio dos treinamentos, os servidores são incentivados a absorver
valores tais como a conduta, a eficácia do trabalho e a aptidão profissional, cujos
resultados são significativos tanto para a pessoa quanto para a organização,
estabelecendo assim uma relação harmoniosa servidorinstituição, que reflete a
motivação e estabilidade no emprego, bem como a eficácia dos serviços ofertados à
sociedade.
De acordo com o convencionado no manual para servidores penitenciários,
desenvolvido pela Embaixada Britânica em Brasília em conjunto com o Ministério da
Justiça no ano de 2002, o papel dos servidores penitenciários consiste em:
Tratar as pessoas presas de modo digno, humano e justo;
Assegurar que todas as pessoas presas estejam seguras;
Certificarse de que os presos não escapem;
Certificarse de que haja boa ordem e controle nas prisões;
Proporcionar aos presidiários a oportunidade de usar o tempo na prisão
2
de modo positivo, a fim de que possam se reintegrar à sociedade quando
forem soltos.
Considerando que nosso objeto de estudo são os agentes prisionais do
Centro de Ressocialização de Cuiabá, vejamos as atribuições desses profissionais
descritas no §2º do art. 4º da Lei Estadual nº. 8.260 de 28/12/2004, que dispõe sobre
as carreiras dos profissionais do Sistema Prisional e dos profissionais do Sistema
Socioeducativo do Estado de Mato Grosso: atendimento, vigilância, custódia, guarda,
assistência e orientação de pessoas recolhidas junto ao Sistema Prisional.
No ano de 2005, a Secretaria Adjunta de Justiça do Estado de Mato Grosso
definiu as atribuições do Agente Prisional do Sistema Prisional, vejamos:
Encarregado da disciplina, vigilância, segurança interna da unidade, bem
como o auxílio no processo de reeducação;
Fiscalizar e orientar os reeducandos;
Cumprir as ordens dos superiores hierárquicos;
Observar toda mobilização nas dependências do estabelecimento;
Cumprir todas as determinações previstas no regimento interno do
respectivo estabelecimento;
Acompanhar os reeducandos para receberem a assistência necessária;
Organizar os quadros efetivos de reeducandos em cada pavilhão, ala e
cela;
Organizar a lotação dos reeducandos nos locais de trabalho;
Organizar e fiscalizar as faxinas a serem feitas no estabelecimento;
Organizar e fiscalizar os banhosdesol dos reeducandos;
Organizar as chamadas tanto na saída quanto no recolhimento dos
reeducandos às celas;
Escoltar os reeducandos nos deslocamentos ao Fórum ou internamento
em hospitais.
2
No que tange às relações entre os servidores e as pessoas reclusas,
quando as pessoas pensam em prisões, elas tendem a considerar seu aspecto físico: muros, cercas, um prédio com portas trancadas e janelas com barras. Na realidade, o aspecto mais importante de uma prisão é sua dimensão humana, uma vez que as prisões são instituições essencialmente voltadas para pessoas. (COYLE, 2002, p. 21)
Portanto, a administração dos recursos humanos é uma ferramenta
essencial para o êxito da organização, pois, na opinião de COYLE (2002, p. 22), os
dois grupos mais importantes em uma prisão são os presos e os servidores
penitenciários que cuidam deles. O segredo para uma prisão bem administrada é a
natureza da relação entre esses dois grupos.
1.6 Cultura organizacional e clima organizacional
“O clima é um fenômeno que resulta do jogo das variáveis culturais.
É como a melodia, resultante das notas e compassos”.
Edela Souza
As diferentes análises da cultura organizacional podem ser atribuídas aos
pressupostos que os pesquisadores têm a respeito do que é organização, cultura e
natureza humana.
SCHEIN apud WEIL (1995, p. 87) apresenta o seguinte conceito de cultura
organizacional:
A cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentirse em relação àqueles problemas.
Para SOUZA (1978, p. 36), a cultura organizacional é o conjunto de
fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um
sistema.
3
O estudo da cultura organizacional permite diagnosticar por que
determinado grupo se comporta de certa maneira, bem como, por que certos valores
são definidos. Segundo SOUZA (1978, p. 36), constituem elementos da cultura: os
preceitos, a tecnologia e o caráter. Cada uma dessas variáveis pode se manifestar
com maior ou menor intensidade.
Os preceitos incluem os regulamentos e valores que regem a vida
organizacional, sejam a política administrativa, costumes sociais, estilos de gerência,
rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, sanções e padrões de conduta.
A tecnologia engloba as tecnologias e processos utilizados no trabalho,
incluindose a maquinaria, equipamentos, divisão de tarefas, layout e métodos de
trabalho. As manifestações de alegria, depressão, agressividade, tensão, malícia,
entusiasmo, apatia, entre outras, são determinadas pelo caráter.
Segundo FREITAS (1991, p. 07), os elementos que frequentemente são
citados como os mais importantes na definição da cultura organizacional são:
valores, crenças e pressupostos, ritos, estórias e mitos, tabus, heróis, normas e
comunicação.
Percebese atualmente uma prática comum adotada pelas empresas, que
consiste em motivar os funcionários que obtiveram o melhor desempenho num
determinado período, citando como exemplos o “destaque do mês”, “campeão de
vendas”, “inventor do ano” etc., que passam um exemplo a ser seguido pelos demais
colaboradores, estabelecendo um padrão de desempenho, o qual figura como um
dos elementos da cultura organizacional.
Enfim, o clima é resultante da cultura, de seus aspectos positivos e
negativos (conflitos) internos e externos à organização (LUZ, 1995, p. 07).
Portanto, em princípio tornase imprescindível reconhecer a importância da
Gestão de Pessoas nas organizações, a partir dos conceitos de CHIAVENATO
(2004, p. 497), que assim se expressa:
Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada
3
organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Ainda na visão de CHIAVENATO (2004), os aspectos fundamentais da
Gestão de Pessoas são:
As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria;
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:
dotadas de talento, conhecimento, desafio;
As pessoas como parceiras da organização: capazes de conduzir à
excelência e ao sucesso.
CHIAVENATO (2004, p. 138) entende como cultura organizacional:
O modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como
idéias, crenças, costumes, regras, técnicas etc;
O conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da
organização;
O sistema de significados compartilhado por todos os membros e que
distingue uma organização das demais;
Um modo institucionalizado de pensar, sentir, agir e decidir que existe
em uma dada organização, expressando uma maneira de como esta faz
seus negócios, administra pessoas, como trata seus clientes (interno e
externo);
O grau de autonomia ou liberdade que existe na organização; grau de
lealdade expresso por seus funcionários com relação à organização;
percepções dos dirigentes e funcionários que reflete a mentalidade que
predomina na organização.
CHIAVENATO (2004, p. 140) explica que cada organização cultiva e
mantém a sua própria cultura (peculiaridades próprias). A cultura exprime a
3
identidade da organização e condiciona a administração das pessoas.
Ao ingressar em uma organização, seja na esfera pública ou privada, o
indivíduo busca satisfazer tanto as suas necessidades de realização pessoal quanto
as suas necessidades de pertencer a um grupo social.
No entanto, esses objetivos nem sempre são alcançados, pois existem
inúmeros fatores que permeiam as relações de trabalho e influenciam na satisfação
dessas necessidades. Nesse sentido, podese dizer que
a maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. (MOSCOVICI apud LIMA e ALBANO, 2002, p. 33)
Confirmando essa visão, LIMA e ALBANO (2002, p. 34) afirmam que
um dos fatores mais complexos e potentes é a subjetividade humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, história de vida, modo de relacionarse, enfim, a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um todo.
De acordo com SOUZA (1978, p. 37), o clima organizacional é um fenômeno
resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e
tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais,
valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos
indivíduos, conhecimentos e processos operacionais da organização.
Considerando que o clima é o resultado das variáveis culturais,
(...) o clima é mais perceptível do que suas fontes causais. É comparável a um perfume: percebese o efeito, sem conhecer os ingredientes, embora, às vezes seja possível identificar alguns deles. (SOUZA, 1978, p. 38)
Nessa visão, entendese que os indivíduos dentro da organização podem facilmente
perceber o clima predominante em determinado período, pelas sensações positivas
ou negativas em relação ao ambiente de trabalho.
3
1.6.1 Dimensões e importância de avaliar o clima organizacional
NAILUR (2004, p. 13) explica que a cultura organizacional influencia o
comportamento de todos os indivíduos dentro da organização, pois
ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições, dos seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda e outros.
A cultura organizacional se materializa através do Código de Ética, Filosofia,
Missão, Visão e Valores da organização, slogans e comportamento das pessoas que
nela trabalham.
Sendo assim, o estado motivacional dos membros de uma organização é
influenciado, considerando que
o clima organizacional referese ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. (...)Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Na verdade, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado. (CHIAVENATO, 2006, p. 75)
LUZ (1995, p. 07) define clima organizacional como sendo as impressões
gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho.
Ainda na concepção de LUZ (1995, p. 07), é o reflexo do estado de espírito
ou do ânimo das pessoas que predomina numa organização em determinado
período. Destaca que o clima organizacional é instável porque depende das
3
influências que sofre de algumas variáveis naquele período.
Para LITWIN apud LUZ (1995, p. 05), o clima organizacional é a qualidade
ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
membros da organização e influencia o seu comportamento.
LITWIN e STRINGER apud BARBAIS (2003, p. 03), definiram sete variáveis
para o entendimento das dimensões constituídas do clima organizacional, sendo
elas:
1. Conformismo. Nesta variável medese o grau de conformidade que os
membros de uma organização se encontram em relação às regras, os
procedimentos, políticas, ao invés de fazerem suas atividades como realmente
gostariam de fazer;
2. Responsabilidade. Verificase o grau em que os membros sentem que
podem tomar alguma decisão ou resolver algum problema, sem necessariamente ter
que verificar com os superiores cada etapa;
3. Padrões. Aqui se estabelece a ênfase que a organização coloca na
qualidade do desempenho e na produção elevada, sendo avaliado o grau em que os
membros da organização sentem em relação aos objetivos que lhe concedam
estímulos, repassando a estes um certo comprometimento com esses objetivos;
4. Recompensas. Esta variável apresenta o grau em que os membros
sentemse reconhecidos e recompensados pela execução de um bom trabalho;
5. Clareza organizacional. Detecta o sentimento que os membros percebem
quando as coisas são bem organizadas e os objetivos se mostram claramente
definidos;
6. Calor e apoio. Verifica se a amizade é um sentimento valorizado na
organização, se há confiança uns nos outros, oferecendo apoio mútuo, se o
sentimento de boas relações prevalece no ambiente de trabalho;
7. Liderança. Inclui a maneira de como os membros da organização aceitam
a liderança e se os mesmos sentemse livres para assumilas, sendo recompensado
por uma liderança bem sucedida.
3
Para o presente estudo, entendese como clima organizacional as relações
sociais em determinado ambiente de trabalho, que podem ser percebidas por todos
os funcionários e que, consequentemente, influenciam a motivação e o
comportamento desses. É importante considerar que o clima organizacional está em
constante transformação, pois depende das influências interna e externa que sofre
durante determinado período.
CAPÍTULO II
METODOLOGIA
Quanto ao enfoque metodológico, optouse por diagnosticar o nível de
satisfação e de não satisfação dos agentes prisionais em relação ao clima
3
organizacional a partir da aplicação de pesquisa qualiquantitativa e bibliográfica.
Foram distribuídos 60 questionários contendo 19 perguntas fechadas, no
Centro de Ressocialização de Cuiabá, durante o período de 28/03 a 04/04/07,
constituindo uma amostra que equivale a 54,5% do total de agentes prisionais em
exercício na unidade.
A participação desses profissionais foi muito boa, pois todos os
questionários foram devolvidos com todas as questões respondidas.
A escolha das perguntas teve como critério as variáveis que constituem
ferramentas para o entendimento das dimensões do clima organizacional, definidas
por LITWIN e STRINGER apud BARBAIS (2003, p. 03): conformismo,
responsabilidade, padrões, recompensas, clareza organizacional, calor e apoio, e
liderança.
Os resultados obtidos foram mensurados após a tabulação e análise
estatística das respostas, com apresentação de tabelas e gráficos.
As respostas SIM revelam a satisfação dos entrevistados em relação à
questão colocada, as respostas MAIS OU MENOS demonstram uma percepção
razoável e as respostas NÃO revelam total insatisfação.
CAPÍTULO III
RESULTADOS DA PESQUISA
3
Os resultados obtidos a partir da aplicação dos questionários foram os
seguintes:
1. As atribuições dos agentes prisionais são claramente definidas?
Sim 12Mais ou menos 28Não 20
Gráfico 1.
Mais ou menos47%
Sim20%
Não33%
Sim Mais ou menos Não
2. Você gosta do seu ambiente de trabalho?
Sim 17Mais ou Menos 26Não 17
3
Gráfico 2.
Mais ou menos44%
Sim28%Não
28%
Sim Mais ou menos Não
3. A equipe da qual você faz parte é eficiente?
Sim 36Mais ou Menos 22Não 2
Gráfico 3.
Mais ou menos37% Sim
60%
Não3%
Sim Mais ou menos Não
4. Você conhece bem os objetivos do Centro de Ressocialização de Cuiabá?
Sim 26Mais ou Menos 24Não 10
3
Gráfico 4.
Mais ou menos40%
Sim43%
Não17%
Sim Mais ou menos Não
5. Você se relaciona bem com os colegas de trabalho?
Sim 46Mais ou Menos 14Não 0
Gráfico 5. Mais ou menos23%
Sim77%
Não0%
Sim Mais ou menos Não
6. Você se relaciona bem com o seu superior imediato?
Sim 35Mais ou Menos 19
4
Não 6
Gráfico 6.
Mais ou menos32%
Sim58%
Não10%
Sim Mais ou menos Não
7. Seu superior imediato lhe informa como você está indo no trabalho?
Sim 14Mais ou Menos 21Não 25
Gráfico 7.
Mais ou menos35%
Sim23%
Não42%
Sim Mais ou menos Não
8. Seu superior imediato aceita sugestões para melhoria do trabalho?
4
Sim 26Mais ou Menos 22Não 12
Gráfico 8.
Mais ou menos37%
Sim43%
Não20%
Sim Mais ou menos Não
9. As críticas que você recebe têm sentido de melhoria do seu trabalho?
Sim 22Mais ou Menos 24Não 14
Gráfico 9.
Mais ou menos40%
Sim37%
Não23%
Sim Mais ou menos Não
10.Você se sente realizado profissionalmente?
4
Sim 5Mais ou Menos 31Não 24
Gráfico 10.
Mais ou menos52%
Sim8%
Não40%
Sim Mais ou menos Não
11.A instituição tem lhe dado oportunidades de desenvolvimento profissional?
Sim 6Mais ou Menos 17Não 37
Gráfico 11.
Mais ou menos28%
Sim10%
Não62%
Sim Mais ou menos Não
4
12.Você se sente seguro (estável) no emprego?
Sim 17Mais ou Menos 19Não 24
Gráfico 12.
Mais ou menos32%
Sim28%
Não40%
Sim Mais ou menos Não
13.Como classifica as condições físicas e instalações da instituição?
Ótimas 0Boas 0Regulares 5Ruins 20Péssimas 35
Gráfico 13.
Ruins33%Péssimas
59%
Regulares8%
Ótimas0%
Boas0%
Ótimas Boas Regulares Ruins Péssimas
4
14.Como classifica as condições de trabalho?
Ótimas 0Boas 2Regulares 10Ruins 23Péssimas 25
Gráfico 14.
Ruins38%
Péssimas42%
Regulares17%
Ótimas0%
Boas3%
Ótimas Boas Regulares Ruins Péssimas
15.De maneira geral, você acha que existe cooperação entre os agentes
prisionais no Centro de Ressocialização de Cuiabá?
Sim 11Mais ou Menos 33Não 16
4
Gráfico 15.
Mais ou menos55%
Sim18%Não
27%
Sim Mais ou menos Não
16.Você acha que existe cooperação entre a Superintendência do Sistema
Prisional e o Centro de Ressocialização de Cuiabá?
Sim 1Mais ou Menos 16Não 43
Gráfico 16.
Mais ou menos27%
Sim2%
Não71%
Sim Mais ou menos Não
17.Os treinamentos que você recebe têm ajudado a melhorar o seu trabalho?
Sim 2Mais ou Menos 9Não Recebo Treinamento 49
4
Gráfico 17. Mais ou menos15%
Sim3%
Não82%
Sim Mais ou menos Não
18.Quando tem problemas emocionais recebe algum tipo de apoio da
instituição?
Sempre 0Quase Sempre 2Raramente 10Nunca 23Não Tenho Opinião 25
Gráfico 18.
Nunca38%
Não Tenho Opinião
42%
Raramente17%
Sempre0%
Quase Sempre
3%
Sempre Quase SempreRaramente NuncaNão Tenho Opinião
19.De acordo com o trabalho que faz, como classifica seu salário?
Excelente 0Bom 3Ruim 30Péssimo 27
4
Gráfico 19.
Péssimo45%
Ruim50%
Excelente0% Bom
5%
Excelente Bom Ruim Péssimo
ANÁLISE DE DADOS
Os resultados indicados na pesquisa realizada são:
a) Resultados positivos, que refletem a satisfação por parte dos agentes
prisionais:
O relacionamento interpessoal no Centro de Ressocialização de Cuiabá
é excelente, pois 77% responderam que se relacionam bem com os
colegas de trabalho e ninguém respondeu negativamente;
Outro aspecto positivo é a eficiência alcançada pelas equipes, pois 60%
dos entrevistados responderam que a equipe da qual fazem parte é
eficiente e 37% responderam mais ou menos;
O relacionamento entre as chefias e os agentes prisionais também é
bom, confirmado por 58% dos entrevistados, que afirmaram se
relacionarem bem com o superior imediato;
b) Resultados razoáveis, os quais demonstram que os agentes prisionais
estão indiferentes ou pouco satisfeitos com relação às questões
apresentadas:
4
Os agentes prisionais não compreendem claramente as atribuições do
cargo que estão desempenhando;
Verificase que há uma percepção razoável quanto ao ambiente de
trabalho, pois 28% afirmaram gostar do ambiente e 44% disseram gostar
mais ou menos;
Na concepção dos agentes prisionais, os objetivos do Centro de
Ressocialização de Cuiabá não são bem claros, pois 43% dos
entrevistados afirmaram que conhecem bem os objetivos da instituição e
40% responderam mais ou menos;
Podese perceber que o superior imediato às vezes estabelece um
feedback com seus colaboradores, pois 43% afirmaram que seu superior
aceita sugestões para a melhoria do trabalho;
Ainda no que se refere à liderança, as críticas feitas aos servidores às
vezes são construtivas, pois 37% dos entrevistados afirmara que as
críticas que recebem têm sentido de melhoria do trabalho;
No decorrer das atividades, predomina o apoio razoável entre as
equipes, pois 55% responderam mais ou menos quando perguntados se
existe cooperação entre os agentes prisionais no Centro de
Ressocialização de Cuiabá;
c) Resultados negativos, que demonstram a insatisfação dos agentes
prisionais face as seguintes questões:
Os servidores raramente são informados quanto ao próprio desempenho
profissional, pois 42% disseram que o superior imediato não lhes informa
como estão indo no trabalho e 35% responderam mais ou menos;
O aspecto mais negativo está relacionado realização profissional, pois
apenas 8% disseram sentirse realizados profissionalmente;
Outro aspecto negativo está relacionado às oportunidades de
4
desenvolvimento profissional: 62% dos entrevistados afirmam que a
instituição não lhes oferece oportunidades;
Os agentes prisionais, embora sendo efetivos, não se demonstram
seguros quanto à estabilidade no emprego, pois 40% responderam que
não se sentem estáveis;
O layout da instituição é precário, pois 59% dos entrevistados
responderam que as condições físicas e instalações são péssimas e 33%
afirmaram que as condições são ruins;
As condições de trabalho também são precárias: 42% responderam que
são péssimas e 38% disseram que são ruins;
Constatase que os agentes prisionais não percebem um bom
relacionamento institucional entre a Superintendência do Sistema
Prisional e o Centro de Ressocialização de Cuiabá, pois 71% afirmaram
que não existe cooperação entre essas unidades, demonstrando um
resultado bastante negativo;
Outro ponto observado é a falta de capacitação profissional, pois 82%
dos entrevistados responderam que não recebem treinamento;
A instituição não oferece apoio psicossocial aos servidores, pois apenas
3% dos entrevistados afirmaram que quase sempre recebem algum tipo
de apoio da instituição quando têm problemas emocionais;
Outro aspecto negativo e desmotivador referese à remuneração, pois
50% classificaramna como ruim e 45% como péssima, enquanto apenas
5% disseram que o salário que recebem é bom.
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise do clima organizacional constitui uma ferramenta imprescindível
para nortear as ações que devem ser efetivamente implantadas ou implementadas,
no sentido de valorizar os servidores, amenizar os conflitos interorganizacionais e
garantir que os objetivos institucionais sejam alcançados.
Administrar o clima organizacional constitui uma ação estratégica para as
organizações, tanto públicas quanto privadas, que visem à gestão pela qualidade.
5
Segundo LUZ (1995, p. 37), o clima organizacional pode ser bom,
prejudicado ou ruim. Ele é bom quando predominam as atitudes positivas que dão
ao ambiente de trabalho uma tônica favorável, quando há alegria, confiança,
entusiasmo, comprometimento, dedicação, participação, satisfação e motivação dos
funcionários.
O clima de uma organização é prejudicado ou ruim quando algumas
variáveis interferem negativamente no ânimo dos funcionários, gerando evidências,
tensões, desuniões, rivalidades, desinteresse pelo cumprimento das atividades,
problemas interpessoais, entre outros motivos, que se mostrem desfavoráveis à
instituição.
Portanto, a realização desta pesquisa permitiunos conhecer os sentimentos
dos agentes prisionais que atuam no Centro de Ressocialização de Cuiabá,
revelandonos suas percepções com relação aos seguintes aspectos: atribuições do
cargo, ambiente de trabalho, realização profissional, eficiência das equipes,
objetivos organizacionais, relações institucionais e interpessoais, liderança,
remuneração, conformismo, condições de trabalho e capacitação profissional.
Os resultados da pesquisa apontaram que o clima organizacional no Centro
de Ressocialização de Cuiabá é predominantemente ruim, mostrandose
desfavorável tanto à instituição quanto aos servidores. Revelaram, portanto, a
insatisfação dos agentes prisionais, pois 10 das 19 questões analisadas
apresentaram resultados negativos.
Sendo assim, algumas iniciativas precisam ser urgentemente adotadas pela
instituição no sentido de conhecer a realidade enfrentada pelo agente prisional em
sua desgastante rotina, a fim de proporcionarlhes melhores condições de trabalho
e, por conseguinte, o restabelecimento de um clima bom que venha a se traduzir em
benefícios.
É necessário que o Sistema Prisional do Estado de Mato Grosso ofereça
salários mais justos, um bom plano de carreira e que, principalmente, estimule nos
servidores a motivação e o sentimento de pertencer ao grupo, para que eles sintam
a vontade de realizar um bom trabalho.
5
Também é importante disseminar os objetivos organizacionais e as
atribuições humanistas dos agentes prisionais, pois fazse necessário um
envolvimento maior com a instituição e serem conscientizados de que realizam um
importantíssimo papel social enquanto elementoschave do processo de
ressocialização.
Devem, ainda, ser promovidos constantes treinamentos, visando à
qualificação profissional desses colaboradores.
Uma das observações que merecem ser pontuadas é o fato de que os
agentes prisionais recebem pouco ou nenhum apoio psicológico, pois não há uma
estrutura preparada para atendêlos. Destacase que são esses profissionais que
lidam diretamente com os reeducandos e são feitos de reféns quando ocorrem
rebeliões, cujos resultados mais comuns são os traumas psicológicos aos quais são
submetidos.
Concluise a partir deste estudo, que os antigos paradigmas do “servidor
público” estão mudando, emergindo um novo papel que vai além das obrigações
descritas em leis ou manuais e que envolve um perfil de profissional dinâmico,
inteligente e criativo, que se torna parceiro da instituição em busca de resultados
produtivos.
Portanto, é necessário que o trabalho dos agentes prisionais seja realizado
por equipes motivadas e qualificadas, na busca de níveis mais elevados de
realizações pessoal e profissional, o que se refletirá na qualidade dos serviços
públicos ofertados à sociedade.
BIBLIOGRAFIA
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5
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5
ANEXO
Anexo 1. Questionário de clima organizacional, aplicado aos agentes prisionais do
Centro de Ressocialização de Cuiabá, no período de 28/03 a 04/04/2007.
5
ANEXO I
Pesquisa de Clima OrganizacionalCentro de Ressocialização de Cuiabá
Instruções para preenchimento:1. Não coloque seu nome no formulário.2. Use de toda sinceridade ao responder às perguntas.3. Faça um X ao lado da resposta que você escolher.4. Para cada pergunta, dê apenas uma resposta.5. Observação: CRC = Centro de Ressocialização de Cuiabá.
1. As atribuições dos agentes prisionais são claramente definidas?( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
2. Você gosta do seu ambiente de trabalho?( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
3. A equipe da qual você faz parte é eficiente?( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
4. Você conhece bem os objetivos do CRC?( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
5. Você se relaciona bem com os colegas de trabalho?( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
6. Você se relaciona bem com o seu superior imediato?( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
7. Seu superior imediato lhe informa como você está indo no trabalho?( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
8. Seu superior imediato aceita sugestões para melhoria do trabalho?( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
9. As críticas que você recebe têm sentido de melhoria do seu trabalho?( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
10. Você se sente realizado profissionalmente?( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
5
11. A instituição tem lhe dado oportunidades de desenvolvimento profissional? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
12. Você se sente seguro (estável) no emprego?( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
13. Como classifica as condições físicas e instalações da instituição?( ) Ótimas ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins ( ) Péssimas
14. Como classifica as condições de trabalho?( ) Ótimas ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins ( ) Péssimas
15. De maneira geral, você acha que existe cooperação entre os agentes prisionais no CRC?( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
16. Você acha que existe cooperação entre a Superintendência do Sistema Prisional e o CRC?( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não
17. Os treinamentos que você recebe têm ajudado a melhorar o seu trabalho?( ) Sim ( ) Mais ou Menos ( ) Não recebo treinamento
18. Quando tem problemas emocionais recebe algum tipo de apoio da instituição?( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
19. De acordo com o trabalho que faz, como classifica seu salário?( )Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo
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Dados da licença no Creative Commons:
< /> alt="Creative Commons License" style="border-width:0" src="http://creativecommons.org/images/public/somerights20.png" />http://purl.org/dc/elements/1.1/" href="http://purl.org/dc/dcmitype/StillImage" property="dc:title" rel="dc:type">O clima organizacional no Centro de Ressocialização de Cuiabá (Presídio Carumbé): diagnóstico do nível de (in)satisfação dos agentes prisionais by http://creativecommons.org/ns#" property="cc:attributionName">Eliane Ghisi de Figueiredo e Mauro Fernandes da Cruz is licensed under a Creative">http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/">Creative Commons Atribuição-Uso Não-Comercial-Vedada a Criação de Obras Derivadas 2.5 Brasil License.
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