FIEP – EDUCAÇÃO CORPORATIVAGerência de Recursos Humanos

Cenários e Tendências de Tecnologias e

Inovações na Indústria

Por Moysés Simantob

25.09.14

SÓCIO

Moysés Simantob, desde a publicação do seu primeiro livro, “Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas”, publicado em 2003, tem sido conhecido por seu trabalho em Inovação Estratégica. Suas mais de cem palestras e sua experiência em mais de oito anos em salas de aula na FGV, lhe conferiram o título de professor melhor avaliado em 2010. Coautor da série de três livros com a temática Organizações inovadoras, uniu inovação e sustentabilidade criando disciplinas para os cursos de graduação e pós-graduação da FGV e, mais recentemente, vem trabalhando a temática das Organizações Inovadoras Sustentáveis ao contexto digital em rede.

Cocriador da metodologia de avaliação de Organizadora Inovadora e membro do júri de avaliação do prêmio “As Empresas Mais Inovadoras do Brasil”, para a revista Época Negócios, em suas duas primeiras edições.

Simantob é conhecido em assessorar empresas de porte global e a conduzir a reflexão sobre o futuro e o debate sobre o cenário competitivo de mudanças contínuas pelo seu escritório da SV Partners, boutique de assessoria estratégica em inovação, em sociedade com Marcelo Vienna.

Seu projeto mais recente é a Plano B Investimentos, potencializadora de startups.Sua primeira startup, a 1234Enter está entre as vinte empresas classificadas no programa Inovativa Brasil, uma iniciativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, realizado pela Endeavor e apoiado pela McKinsey&Company.

Moysés Simantob

MOYSÉS SIMANTOB

2003 2007 2008

Publicações, Capítulos, Prefácios e Apresentação à Edição Brasileira

2005 2011

cenário

Fonte: Pesquisa Monitor

A nova realidade de mercado

A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor

Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação

Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders

e ainda assim perguntam porque

inovar...

Brasil entre China, India e SE da Asia:

Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ?

Da Imitação a Inovação - LINSU KIM

De país pobre e subdesenvolvido até o início da

década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos

mais avançados e prósperos do mundo.

O aprendizado tecnológico e o progresso técnico

endógeno são os fatores fundamentais dessa

transformação.

LINSU KIM

India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

líder ou seguidor?

Fonte: Pesquisa Monitor

Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?

Empresas que:

São líderes ou almejam a liderança

Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitasindefinições

Buscam estabelecer padrões na indústria ou interferir decisivamente naconfiguração dela

Investem e desenvolvem sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’

Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’

Estagnação CaosLimite do Caos

Mudança lenta e

incremental

Mudança rápida e

radical

Adequação

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”

Capra, FritjofO Tao da Física

Líderes inovadores arriscam um pouco mais…

Número de opções

Idéias

Experimentos

Empreendimentos(Ventures)

Novos Negócios

1,000

100

10

1

Incrementos de risco

log

Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.

Onde o erro não se configure como umfracasso

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

na cultura do vale mais e mais empresas nascem…

VL cresceu 32% em plena

recessão americana (2008...)

ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO

PESQUISA

- Universidades

- Inst. pesquisa

- Centros P&D

de empresas

ENSINO

universidades

escolas técnicas

educação continuada

GOVERNO

formulação e gestão

da política de C&T

ENTIDADES NÃO

GOVERNAMENTAIS

- associações de classe

- ONGs

- instituições de fomento

SETOR PRODUTIVO

-empresas de engenharia

- empresas industriais

e de serviços

EstratégiasSimilares

Escala Velocidade

Eficiência Experimentação

Diligência Imaginação

Controle Criação

Alinhamento Diversidade

Hierarquia Network

Estratégias Diferentes

Mastering the Innovation Challenge, 2007

Mastering the Innovation Challenge

“Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to leverage competitive advantage for maximum results.

“Para a maioria das

empresas entre todas as

funções consideradas “core

functions” a inovação é

indiscutivelmente a que

agrega maior valor

competitivo - entretanto é

freqüentemente gerida com

pouca disciplina”.

uma palavra com diferentes interpretações – que precisa ser

contextualizada em umcampo de ação para se compreender o

seu real significado

Inovação é uma polissemia

Fonte: Fórum de Inovação

Produto/Serviço Processo

Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio

Tecnologia

Campos de Ação da Inovação

As inovações são classificadas de acordo com o seu campo de ação: social, tecnológico, organizacional, comercial e nestes campos ela pode apresentar os seguintes tipologias.

A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA é subjacente aos quatro quadrantes e pode estar presente em todos os campos

Inovação Estratégica

(breakthrough innovation)É a inovação que gera um novo conceito de negócios,

ou uma nova indústria. É a matriz de todas as demais

formas de inovação

Inovação de Produto

Inovação de Processo

Inovação Tecnológica

Inovação Estratégica

Competências Essenciais

Inovação Estratégica

Envolve um trabalho sistemático de

revisão conceitual do que a empresaé, ou seja, do que ela faz, como faz e

para quem faz. Envolve compreender

o que a empresa realmente sabe fazerde bom, ou seja, quais suas

'competências essenciais'.

Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas:

Conceito

de

Negócios

Onde inovar?

Radical

Incremental

SistêmicoComponente

Fonte: Hamel

Melhorias

contínuas

Melhoria de

Processos

de Negócios

Inovação

Disruptiva

Casos:

Radical

Incremental

SistêmicoComponente

Como a Inovação se manifesta

mas pra isso

o desafio é

aprender

a ver

como vemos (... os sinais)

Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…

pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,

sociais e ambientais tem forçado os administradores a

ter de aprender cada vez mais rápido. Tal

aprendizado exige métodos que permitam

representar e avaliar a complexidade cada

vez maior do ambiente que os cerca.

E há uma recusa em enfrentar a complexidade!

Começando pelas escolas, que retalham disciplinas

que não se conversam e, sofisticado pelas

empresas, que isolam pessoas em organogramas

fazendo-os donos de funções.

Nos dois casos, torna-se impossível apreender o

que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.

em um mundo mais complexo...

Peter Schwartz

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES

IMPLEMENTAÇÃO

PERFORMANCEAnálise

Ambiental

Análise das

Capacitações

Internas

Planejamento

Dirigido por

Cenários

Estoque

Força de

Trabalho

Produtividade

Estoque de

Cobertura

Produção

PretendidaTempo para Ajustar

a Força de Trabalho

Tempo de

Cobertura do

Estoque

Força de Trabalho

Pretendida

Tempo para

Ajustar o Estoque

<Vendas>

Correção de

Estoque

-

+

+

-

+

+

-

Entregas

+

+

+-

Produção

+ +

+

Admissão

- - +

+

Mapeamento

CausalSimulações

Current

50% 75% 95% 100%

Vendas

1 M

750,000

500,000

250,000

01 15.75 30.5 45.25 60

Time (Mês)

Ciclo de

VendasM

ilhare

s (

$)

0 6030

Meses

Sai a linearidade entra em cena a

Dinâmica de Sistemas

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

O Ambiente de Negócios Ambiente Global

• Economia

• Tecnologia

• Cultura

Ambiente de Mercado

• Consumidores

• Competidores

• Fornecedores

Ambiente da Empresa

• Produção

• Distribuição

• Comunicação

Construção de cenários [de simples a complexos]

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produti

vidadeEficiência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisfação

de Clientes

<Produti

vidade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investim

entos

Recuperação de

investimentos

<Conformidade dos

Produtos e Serviços>

<Satisfação

das Pessoas>

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidade

da Distribuição>

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

<Modelo E

stratégico>

INOVAÇÃO

PROCESSOS

PESSOAS

FINANÇAS

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADE

As Variáveis O ambiente da empresa

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produti

vidadeEficiência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisfação

de Clientes

<Produti

vidade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investim

entos

Recuperação de

investimentos

<Conformidade dos

Produtos e Serviços>

<Satisfação

das Pessoas>

Demanda de

mercado

Fornece

dores

Fornecedores decapital

Atratividadedo Mercado

Estrutura

Competitiva

de Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionam

ento com Int

ermediários

Geografia

do Mercado

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidade

da Distribuição>

Perfil do C

onsumidor

<Mercado

Potencial>

<Concorrentes

no Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dos

Concorrentes

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

Espaço G

eográfico

<Modelo E

stratégico>

O ambiente de mercado

O ambiente da empresa

As Variáveis

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produti

vidadeEficiência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisfação

de Clientes

<Produti

vidade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investim

entos

Recuperação de

investimentos

<Conformidade dos

Produtos e Serviços>

<Satisfação

das Pessoas>

Mercado de

Capitais

Demanda de

mercado

Fornece

dores

Fornecedores decapital

Mudanças T

ecnológicas

Atratividadedo Mercado

Estrutura

Competitiva

de Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionam

ento com Int

ermediários

Geografia

do Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro Estrutura

Econômica

Macro EstruturaPolítica

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidade

da Distribuição>

Perfil do C

onsumidor

Estrutura Global

da Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

DifusãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

Recursos

Produtivos

<Macro Estrutura

Econômica>

<Organizaçã

o Global da

Produção>

<Macro Estrutura

Econômica>

<Recursos

Produtivos>

<Mudanças

Tecnológicas>

<Padrões Globais

do Mercado>

<Macro

Estrutura

Social>

<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>

<MacroEstruturaSocial>

<Mercado

Potencial>

<Concorrentes

no Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dos

Concorrentes

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

Espaço G

eográfico

<Modelo E

stratégico>

O ambiente de mercado O ambiente da empresa

O ambiente globalAs Variáveis

Trends

É PRECISO CONSTRUIR UM RADAR AMBIENTAL DA

EMPRESA e perceber pra onde os sinais apontam...

Ao buscar o

consenso sobre

quais são as

principais forças de

impacto, empresas

procuram agrupá-las

conforme as

“famílias” de forças

macroambientais

então, uma vez eu pedi aos meus alunos um exercício de aula, desenhem um processo de inovação... antes do curso começar...

eles conceberam um processo de P&D

VCP – “I9 livre” e “I9 foco”

... a literatura é mais rica que isso

Processamento de Sinais

Varredura de sinais do ambiente (tecnológicos, sinais do mercado, entre outros);

Filtrar os sinais;

Repetir a varredura periodicamente;

Processar os sinais (transformar em informação relevante para tomada de decisão)

Estratégia

Analisar, escolher, planejar;

Avaliar os sinais em termos de possibilidades;

Conectar as estratégias com as competências centrais;

Avaliar custos e benefícios de diferentes opções;

Selecionar as opções prioritárias;

Ajustar e ‘comprometer’ recursos

Alocação de Recursos

Obter soluções alinhadas com decisões estratégicas;

Desenvolver (inventar) soluções ‘em casa’;

Utilizar P&D existente, ou adquirir P&D externo;

Licenciar ou comprar;

Transferir tecnologia

Implementação

Desenvolver visando a maturidade;

Planejar evolução de Produto e Processo;

Lançar (ou licenciar) o produto/processo;

Suporte pós venda

FASES

ATI

VID

AD

ES

Aprendizagem e ‘re-Inovação’

Rotinas que Suportam o Processo de Inovação - Adaptado de Tidd et all

INTERFACE COM O CLIENTE

Efetivação & SuporteInformação & Insight

Dinâmica do RelacionamentoEstrutura de Preços

ESTRATÉGIA ESSENCIAL

Missão de NegócioEscopo Produto/Mercado

Base de Diferenciação

RECURSOS ESTRATÉGICOS

Competências EssenciaisAtivos Estratégicos

Processos Essenciais

REDE DE VALOR

FornecedoresParceirosCoalizões

Eficiência / Exclusividade / Compatibilidade / Impulsionador de Lucro

Benefícios para o Cliente Configuração Fronteiras da Empresa

Inovação do Conceito de Negócio - Hamel

A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil...

1a Etapa 2a Etapa

Revisão por pares

para refinamento

Geração de idéias,conceitos e tecnologia

Revisão de aprovação

pela alta gerência

Detalhamento doslimites dos projetos etecnologia necessária

3a Etapa

Desenvolvimentorápido e focado deprojetos de váriostipos

lançamento

Characteristics

of the

Decision-Making

Unit

Inovações são discretas quando gestores não

entendem e não usam tech e KM como deveriam

Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers / Model of Five Stages in the Innovation-Decision Process, by individuals

I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION

ICT Channels – não vão bem

Continued Adoption

Later Adoption

Discontinuance

Continued Rejection

Adoption

Rejection

PRIORCONDITIONS

1. Previous practice

2. Felt needs/problems

3. Innovativeness

4. Norms of social systems

Perceived

Characteristics

of the

Innovation

www.ideachampions.com

inovação não éciência

outecnologia

Prof. Silvio Meira

• ...innovation is impossible if

you think about it from a

technology approach... {and}

4/5 of innovations originate from

customers{!...}» Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:

Managing Knowledge, Technology and Innovation

inovação ésociedade

&economia

Prof. Silvio Meira

lembrando que é tempo de...

OPEN

INNOVATION

Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

Interessante

saber...

“Nós somos mais inteligentes do que

Eu”.

Livro inovador na sua concepção, reúne

insights de milhares de colaboradores.

Esta obra valeu-se do chamado

crowdsourcing para contar

com a colaboração de mais de 4 mil

voluntários e responder alguns

questionamentos essenciais para as

empresas: o uso de aprender a operar na

inovação colaborativa.

Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovação

Características

O Modelo fechado de inovação foi oque prevaleceu durante quase todo oséculo XX

Nesse modelo, as empresas alcançavamvantagens competitivas investindo emgrandes laboratórios de P&D

Essa integração vertical da atividade deP&D indicava que empresas que nãopoderiam arcar com esses investimentosficariam em desvantagem

No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente

Fonte: Instituto Inovação

Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação

Our current market

Our new market

Other firm´s market

External technology insourcing

Internal technology base

External technology base

Internal/external venture handling

Licence, spin out, divest

Henry Chesbrough, 2004

A teoria está aí, mas será que as empesas estão usando o conceito?

Fonte: brainstorm9

O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks

que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa.

Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas

melhores e discutir com outros consumidores as melhores

propostas.

As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e

acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas

contam com uma participação massiva do público.

A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das

idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-

presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada

proposta no blog do projeto.

5 anos depois

Resultados:

• Aproximadamente 50%

dos novos produtos

das P&G utilizam

colaboração externa.

• Este site é um canal para

recebimento de novas

tecnologias e produtos, há um

espaço destinado a

apresentação de produtos

que a empresa gostaria de

desenvolver.

• Através do P&G connect + develop nasceu o Tide Pods

• Parceria da P&G com a Monosol de Indiana.

• Tide Pods está no caminho para tornar-se uma marca de USD

500 milhões em seu primeiro ano.

Na Whirlpool, inovação é um quarto do faturamento. Para manter em 25% a

participação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 5

bilhões de dólares na américa latina, os princípios de inovação aberta são

imprescindíveis.

Brastemp Inverse Maxi

Uma geladeira que avisa o

consumidor quando os alimentos

vencem, monta lista de compras e

ainda compartilha com toda a

família,

Linha Brastemp You

A única marca de

eletrodomésticos no mundo

que permite o consumidor

ter um produto exclusivo,

com a sua personalidade e

estilo.

Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de

produtos lançados em 2012 e 2013, foi de 67,2% na empresa.

Estrutura de inovação da

Natura:

– Mais de 280 colaboradores dedicados à

inovação Natura

–40% são mestres e/ou doutores

– Investimento de 2,8% da receita da

Natura

R$ 158,9 MM em 2012

no crowdsourcingintegrado é preciso pensar em como atrair ideias de todo o mundo para perenizar marcas

o quetudo isso

pra indústria?!

significa

quem faz bem isso, hoje?

que tal + 1 ex…

Google [X]

Considerado o laboratório secreto do Google, se localiza a aproximadamente 1 km da

sede oficial do Google e é dirigido pelo próprio Larry Page.

Parceria Google e Novartis

Apesar de haver outras formas de medida da glicose, todos os diabéticos precisam

furar o dedo ao longo do dia.

Parceria Google e Novartis

Cientistas estudaram outras formas de medir a glicose por outros fluídos, como as

lágrimas, uma medição por segundo que envia os dados a um smartphone ou tablet

Parceria Google e Novartis

A parceria com a Google forneceria a Alcon o acesso a um mercado com lucro

estimado de mais de US$ 12 bilhões em 2017.

que tal um exemplo…

Nikki Kaufman

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É preciso SE EDUCAR

mas muitos só querem saber como medir a inovação...

No princípio busca-se poucas métricas financeiras

Eficiência relativa

Parcela de

OportunidadeROI

ROCEEVA

ROSRONA

Ideal?Outsourcing

Tempo do Mercado

Redução de custos

Melhoria

Contínua

ERP

Redesenhos processo

Workout

[ i_hub_C8 ]

Source: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn

Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a

capacidade inovativa da empresa

Visão de recursos

Visão de competências

Visão de liderança

Source: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn

decisores falham ao

subestimar a

impermanência

e a descontinuidade

de inovações

práticaacontece na

Marcos de Marchi, presidente da Rhodia América Latina

Unidade Rhodia Fibras – Gestão a Vista com A3

(Re)(organizar o pensamento

(Re)pensar as organizações

(Des)saber o sabido

(Des)organizar as organizações

Reformar o pensamento

Repensar a reforma

Abrir a cabeça

K12

Idade do grupo testado

Número daamostragem

Ano de aplicação do

teste

Porcentagem de assuntos de

“altacriatividade”

5 anos 1.600 crianças 1973 98%

10 anos 1.600 crianças 1978 30%

15 anos 1.600 crianças 1983 12%

25 + anos 280.000 adultos 1985 2%

Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 - 1985

Reinventar a educação estimulando a

criatividade

saber depende da capacidade de...

perceber, compreender

estáticorefletir, questionar

potencialagir, transformar

cinético

gibbons: modos de produção de conhecimento…

• Modo 1

– contexto acadêmico

– barreiras disciplinares

– homogeneidade de percepções

– controle de qualidade e relevância pelos pares

– estrutura e organização hierárquica e estática

– responsabilidade interna

– liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”

• Modo 2

– contexto da aplicação

– multidisciplinaridade

– heterogeneidade de percepções

– qualidade e relevância definidos externamente

– organizações ad-hoc e estruturas planas

– responsabilidade externa

– usuários e interesses definem a agenda...

http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

a criação de conhecimento passa por… 5Cs

1. conflitos criativos

– fricção deliberada, espaço para novas idéias

2. colisões

– interações F2F: cafés da XEROX e UPS

3. comunidades de prática

– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas

4. constelações

– redes sociais informais, grupos de usuários...

5. combinações

– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de

COMUNICAÇÃO.

125

ONDE VOCÊ é o

programador

Mas NÃOpara aí...

SOCIAISsão o nosso maior

desafio

as inovações

Prahalad e Hart

argumentam que para

fazer negócios com 4

bilhões de pessoas

pobres do mundo,

que representam 2/3

da população mundial,

com receita abaixo de

US$ 1500/ano, serão

necessárias

inovações radicais

em tecnologia e no

modelo de negócios

das empresas.

Oportunidade de

negócios na Base da

Pirâmide

ISSO TUDO PARECE COISA DE

artista

Uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas, pensar de forma abstrata, compreender idéias complexas, aprender rápido e aprender com a experiência. Não é uma mera aprendizagem literária, uma habilidade estritamente acadêmica ou um talento para sair-se bem em provas

Ao contrário disso,

O conceito refere-se a uma capacidade mais ampla e mais profunda de compreensão do

mundo à sua volta – “pegar no ar”, “pegar” o sentido das coisas ou

“perceber'"

"A arte e o design estão

preparados para transformar a

economia do século 21 tanto

quanto a ciência e a tecnologia o

fizeram no século passado". - John

Maeda, 46, presidente da Escola de

Design de Rhode Island (EUA)

Folha de SP, SÁBADO, 4 DE JANEIRO DE 2014 19H10

Artistas e designers, em

parceria com aqueles que

desenvolvem soluções técnicas

e científicas, são os únicos que

podem responder questões

profundas, humanizar o

problema e criar respostas

compatíveis com nossos

valores. E é isso que irá nos

mover para a frente.

moyses.simantob@svpartners.com.br

http://www.moysessimantob.com.br/

https://twitter.com/moyses_simantob

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(+5511) 3297-0550

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