Figuras Tabelas O verdadeiro Poder

Foco

Métodoe Sistema

Estruturae Gestão

Método(Análise)

Melhorias Estabilidade

Conhecimento

FatoresImportantesCONCEITOS

FOCO

MÉTODO

PRÁTICA

APRENDIZADO

1

2 3 4

5 6 7

8 9

10

Figura 1.1: Modelo das principais métricas de uma organização.

Métricas de Satisfação do

Cliente

Processosda

Organização

Métricas de Satisfação dos Empregados

Métricas de Desempenho

Financeiro

Métricas de Satisfação da

Sociedade

Tabela 1.1: Exemplo de Fluxo de Caixa Livre (Orçamento).

(Números em milhares de Reais)

Receitas Líquidas

( = ) Fluxo de Caixa Operacional

Caixa

19.513 10.981 - 2.177 13.824 21.489 17.660 28.747 196.887

1.309.799 87.214 88.506 90.806 88.879 106.943 105.651 102.217 1.152.788

EBITDA 273.086 9.373 14.836 13.281 18.497 25.273 24.286 22.909 240.806

(+/-) Capital de Giro

Ativo Circulante

Passivo Circulante

( - ) Gasto Líquido com Juros

( = ) Financiamento de Fluxo de Caixa

( = ) Dividendos

( - ) Aumento/Redução Líquida de Empréstimos

- 1.840 - 6.744 10.302 - 4.756

27.346 - 2.604 - 9.983 - 8.487 - 6.760 - 6.239 3.844 - 32.409Contas a Receber (Clientes)

Estoque

Crédito de Tributos

Contas a Pagar (Fornecedores)

Impostos

Empréstimos Contraídos

( = ) Fluxo de Caixa Livre

Pagamento de Empréstimos Contraídos

Obrigações Trabalhistas e Previdenciárias

Adiantamentos de Clientes

( - ) Investimento em imobilizado (Capex)

( +/- ) Outros

( - ) Imposto e contribuições sobre o Lucro

- 4.890

1.944

- 6.985

- 8.075

- 386

1.477 1.750 - 16.402 - 1.899 2.334 427 2.445 - 762

- 1.171

- 5.908 - 2.091 1.597 - 6.021 - 464 - 357 - 338 - 16.532

- 196

- 1.335 1.599 - 51.479 - 10.179 1.458 - 21.240 1.662 - 83.844

274 1.058 - 14.729 126 124 - 1.531 - 16.821

82 353 21.350 1.621 190 60.190 2.535 94.250

- 8.026

- 6.610

440.615

185.801 198.705 211.559 158.962 147.876 241.967 238.511 267.389 267.389

12.904 12.854 - 52.598 - 11.085 23.073 - 3.456 28.878 81.587

1.873 - 50.421 - 24.909 1.584 - 21.116 131 - 100.666

- 14.634

- 79 - 20.291 - 16.350 - 64 - 60.065 - 4.066 - 111.071

- 7.945

- 17 2.568 674 - 265 688 - 2.230 - 5.163

- 2.732 - 1.102 - 1.199 - 3.233 - 2.290 - 2.931 - 29.735

275 1.235 - 1.328 165 156 - 757 3.581

- 575 2.849 4.099 - 482 1.493 - 653 9.448

1.451 - 12.318 3.538 2.017 2.076 1.035

252 27 - 215 - 22 - 105 - 30 1.750

12.267

1.887 3.754 7.036 4.942 - 401 6.488 25.903

17.416 985 - 18.520 1.872 178 - 4.668 11.337 7.511

24.401 - 466 - 6.202 - 1.665

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...2008 Jan Fev Mar Abr Out Nov Dez 2009

Figura 2.1: Modelo dos Fatores que Garantem Resultados.

MÉTODOCONHECIMENTO

DOPROCESSO

LIDERANÇA

Figura 2.2: Modelo da Agenda do Líder (Conteúdo da Liderança) baseada na definição de liderança.

Liderança

Alcançar Metas

Com o Time

Fazendo Certo

AGENDA DO LÍDER

1. Atribuir metas baseadas em lacunas2. Promover o domínio do método pela equipe3. Promover a aquisição de conhecimento técnico do processo pela equipe

1. Recrutar2. Treinar3. Inspirar4. Fazer Coaching5. Promover a Meritocracia6. Tirar pessoas da zona de conforto para que elas se desenvolvam7. Fazer uma avaliação de desempenho honesta e construtiva8. Demitir quando preciso9. Ter um sistema de incentivos alinhados com metas

1. Promover cultura única2. Cultura de alto desempenho3. Cultura de fatos e dados4. Cultura de honestidade intelectual5. Cultura de enfrentamento dos fatos6. Alinhamento com valores da empresa

Figura 3.1: Modelo dos dois tipos de problemas.

MédiaEBITDA

y

Meta

Média(meta)

Diâmetroy

Problema BOM éaquele estabelecido a

partir da meta.

Problema RUIM éaquele estabelecido apartir de desvios da

Rotina (padrões).

Figura 3.2: Modelo do Método PDCA.

P

DC

A

Figura 3.3: Modelo do Método PDCA utilizado para operar de forma consistente e melhorar a operação de uma organização.

Anomaliascrônicas

1) Nova Meta para manter2) Novo padrão

Tratamentode

Anomalias

Resultadosda

Organização

Meta deMelhoria

A

A

C

C

P

S

D

D

MELHORIA DAOPERAÇÃO DAORGANIZAÇÃO

OPERAÇÃO DAORGANIZAÇÃO

Figura 3.4: Modelo do método PDCA utilizado para operar uma organização e para melhorar aquela operação (incluindo melhorias de longo prazo e anuais).

Gerenciamentopelas Diretrizes

Gerenciamentode Projetos

GerenciamentoEstratégico

Gerenciamentoda Rotina

Produtos

A

C

P

D

A

C

S

D

A

C

P

D

A

C

P

D

1) Nova Meta para manter2) Novo padrão

Melhorias deLongo Prazo

MelhoriasAnuais

Operação

Figura 3.5: Modelo de Sistema de Gestão.

R E S U L T A D O S

GERENCIAMENTO PELASDIRETRIZES

~5 anos

1 ano

1 dia

Políticas

Ações

Objetivos

Metas Anuais

Melhorias Inovações

Gerenciamento da Rotinado Trabalho do Dia a Dia

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

Gerenciamentodas Melhorias

Gerenciamentoda Inovação M

elho

ria

da O

pera

ção

Ope

raçã

o

GERENCIAMENTODE

PROJETOS

Six Sigma Black Belts

SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO

(25)Figura 4.1: Os três níveis de desempenho de Rummler .

ORGANIZAÇÃO

PROCESSOS

OPERAÇÕES

Figura 4.2: Modelo dos conceitos de “Operação” e “Processo”.

PROCESSO

Produto

ValoresAgregados

Op

eraç

ão

ð

(25)Figura 4.3: As três necessidades de desempenho de Rummler .

A

C

P

D

2. PROJETO - A estrutura da organização,os processos e as operações precisam incluir

componentes necessários e configuradosde tal forma a permitir que as metas

sejam alcançadas.

1. METAS - Cada nível da organizaçãoprecisa estabelecer metas quetraduzam as necessidades da

organização.

3. GERENCIAMENTO - Cada um dos três níveis exige método que garantaque as metas sejam atuais e estejam

sendo atingidas.

Processo 1

Processo 2

Processo 3

MERCADO

Produtos

10

20

30

40

50

(25)Figura 4.4: As nove variáveis de desempenho de Rummler .

Metas daOrganização

Projeto daOrganização

Gerenciamentoda Organização

Metas dosProcessos

Metas dasOperações

Projeto dasOperações

Gerenciamentodas Operações

Projeto dosProcessos

Gerenciamentodos Processos

Organização

Operações

ProcessosOs três

níveis dedesempenho

As três necessidades de

desempenho

Metas Projeto Gerenciamento

Figura 4.5: Modelo estrutural mostrando uma linha de desdobramento de uma meta.

Gerente

Diretor

Supervisor

Gerente Gerente

SupervisorSupervisor

META

Aumentar o EBITDA em 15% ao ano

Aumentar a EFICIÊNCIA GLOBAL dalinha de produção de 68% em janeiro

para 74% em dezembro

Reduzir HORAS PARADAS por faltade matéria-prima de 32h/mês em

janeiro para 16h/mês em dezembro

Figura 4.6: Organograma mostrando o relacionamento dos Gerenciamentos Funcional e Departamental.

Presidente

SuprimentoLogística

Engenhariado Produto

Industrial Vendas

Clientes

Vizinhos

Empregados

Acionistas

Gerenciamento Departamental

STAKEHOLDERS

Qualidade

Custo

Entrega

Segurança

Ambiente

Etc.

ComitêsFuncionais

Ger

enci

amen

to F

unci

onal

Figura 5.1: Extração de Conhecimento e novos resultados a partir da informação (parte do método cartesiano).

Cause

CumulativePercent

100%

Fre

quen

cy

Equation for regression: y = 4.54 + 0.18xCorrelation coefficient: r = 0.84 (P < 0.001)

b - LH activity (IU/L)

i = L

H a

ctiv

ity (

IU/L

)

0

10

20

30

40

50

50 100 150 200 250

INFORMAÇÃO

ANÁLISE DAINFORMAÇÃO

CONHECIMENTOO rendimento é máximo

quando mantenho a temperaturaentre 80 e 90 ºC e a agitação em

500 rpm!

Conclusão da Análise

Figura 5.2: Utilização de modelos para compreensão de sistemas complexos.

ANÁLISESituação

complexa

da

realidade

(Problema)

Alvo(Sistema) Modelos

Observador(Analista)

SÍNTESE

Figura 5.3: Modelo do Processo Simplificado de Planejamento.

Análise Funcional,Identificação do

Problema,do “Alvo” e da Meta

PENSAMENTOSISTÊMICO

FUNÇÃO

ESTRUTURAS

PROCESSOS

CAUSAS

AÇÕES

Análise do Fenômeno

1. Vertical2. Horizontal

Identificação dosProblemas Menores

Análise do Processode cada

Problema Menor

Estabelecimentodo Plano de Ação de

cada Problema Menor

ò

ò

ò

ò

Figura 6.1: Modelo do Método Geral de Análise de um Problema Maior da alta administração.

Administração (Gerenciamento pelas Diretrizes)

Técnicos (Gerenciamento da Rotina)

Problema Maior (Y)

Problemas Menores (y)

AnáliseFuncional

Análise doFenômeno

Análise FuncionalEspecíficaPreparação para

análise doProblema Menor

Análise deProcesso

Análise do FenômenoEspecífica

Análise dasEstruturas(Vertical)

Análise do Fluxodos Processos

(Horizontal)

Análise do indicador do problema maior, como ele varia, comoele se compara com outros resultados (lacunas), que resultadofinal se pode esperar (meta).

ESTRATIFICAÇÃO - Divisão do Problema Maior em váriosProblemas Menores, priorizando em cada etapa. Avaliaçãodas lacunas em cada etapa e estabelecimento das metasintermediárias.

Análise do indicador do problema menor, como ele varia, comose compara a outros, que meta pode ser colocada, etc.

Análise de como ocorre o problema, a trinca ocorre do ladodireito ou esquerdo, linear ou inclinada, na frente ou atrás, etc.Esta análise visa a dar pistas para descobrir a(s) causa(s) nafase seguinte.

Esta é a etapa final, quando buscamos a causa do problemamenor; um relacionamento entre y (problema) e x (causa)ou x (várias causas)i

Figura 6.2: Histograma mostrando a distribuição da variação da rentabilidade das vendas.

Média

(-)Notas Fiscais comMargem Negativa

(+)Notas Fiscais comMargem Positiva

Figura 6.3: Modelo mostrando a comparação dos indicadores de Margem de EBITDA entre a empresa X e outras empresas mundiais.

Margemde

EBITDA

Lacuna

A B C D E D X

Figura 6.4: Modelo do Processo de Análise do Fenômeno.

Entrevistas - Levantamentode informações existentes

sobre o “Alvo”

Estratificação

Coleta de Informações

Priorização(Escolha os temas

mais importantes e retorne)

Figura 6.5: Diagrama da estratificação inicial dos custos da organização.

Custos Operacionais

Fixos

Custos deOverhead

CustosOperacionais

Variáveis

CustosOperacionais

CustoElevado

Custos Operacionais

VariáveisIndiretos

Custos Operacionais

VariáveisDiretos

Figura 6.6: Estratificação inicial de custos e priorização.

Custos Operacionais

VariáveisIndiretos

Custos Operacionais

VariáveisDiretos

Custos Operacionais

Fixos

Custos deOverhead

CustosOperacionais

Variáveis

CustosOperacionais

CustoElevado

1 2

R Bilhões

Meta = R 300 milhões

Figura 6.7: Modelo do Mapa Geral dos processos de uma organização.

ORGANIZAÇÃO(Sistema)

Cadeia de Valor(Processos)

Processos de Suporte

Processos Administrativos

Rel

acio

nam

ento

sIndicadores Finaisda Organização

(Funções)

Figura 6.8: Exemplo de uma análise horizontal.

Execução domandado de

prisãoPM

Prisão emPenitenciária

SEAP

JulgamentoPoder

Judiciário

InvestigaçãoPolícia

Civil

Casa de Custódia

SEAP

Prisão emflagrante

PM

Ocorrênciado Crime

Estoque decrimes nãoflagrados

Estoque depresos nãocondenados

Estoque deprocessos

não trabalhados

Estoque deprocessos

não julgados

Estoque decondenados

soltos

Gargalo

Figura 6.9: Análise Funcional de variabilidade de y (diâmetro da garrafa). (LSE = Limite superior de especificação; LIE - Limite inferior de especificação).

LSE

LIE

Média

Diâmetroy

Média

Especificação

Diâmetro

LIE LSE

Figura 6.10: Análise Funcional de variabilidade de y (diâmetro da garrafa).(LSC = Limite superior de controle; LIC = Limite inferior de controle).

Especificação

DiâmetroLIE LSE

Média

diâmetroy média

LSC

LIC

LIE

LSE

Figura 6.11: Análise Funcional da variabilidade de y (diâmetro da garrafa).

Diâmetroy

Média

LIE

LSE

Especificação

Diâmetro

LIE LSE

Média

Figura 6.12: Método Geral de Análise de Processo.

Determinação do novo alvodo problema menor e avaliação do

tipo de solução mais apropriada

Condução de um brainstorming compessoas que tenham conhecimento

sobre o alvo

Determinação das causasmais prováveis (hipóteses)

Determinação das lacunasde informação eColeta de Dados

Teste das causasmais prováveis

(verificação das hipóteses)

Teste de consistência

Figura 6.13: O Modelo de Diagrama de Ishikawa (ou Diagrama de Causa e Efeito) mostra a relação de variáveis.

Causas - Variáveis independentes

Problema(Variável

dependente)

Causas sugeridas+

Causas prováveis (hipóteses)

Figura 6.14: Modelo de Gráfico mostrando a correlação entre o problema y e a hipótese x.

Variáveldependente

y = a + bx

Variávelindependente

x

a

y

b

{

Figura 6.15: Modelo mostrando a decisão entre o ferramental de estatística disponível.

Avaliação da relação entrevariáveis dependentes eindependentes do Alvo

Planejamento deExperimentos

Não existe base dedados históricos

Análise Multivariada

Existe suficiente basede dados históricos

ExisteBase deDados?

(MAIS RÁPIDO) (MAIS LENTO)

Figura 6.16: Tempo de duração dos projetos à medida que a experiência gerencial e a experiência em análise aumentam (gráficos gentilmente cedidos pela

Suzano Papel e Celulose).

0 0 0

0 0 0 0

< 3

< 3 3 a 6 6 a 9

Tempo de Duração dos Projetos em Meses

37

10

20

30

40

2

4

2007

2008

6

8

10

Núm

ero

deP

roje

tos

Con

cluí

dos

Núm

ero

deP

roje

tos

Con

cluí

dos

13

2

9 a 12 12 a 15 15 a 18 >18

3 a 6 6 a 9 9 a 12 12 a 15 15 a 18 >18

7

9

21

(3)Figura 7.1: Modelo da abordagem de análise centrada no alvo .

Nova Informaçãoanalisada

Coleta de novasinformações

Análise - Novas lacunasde conhecimento,

necessidades

Realinhamentodo problema (Alvo)

(Clientes)

Discussão da análise:respostas,

Propostas exequíveis

Necessidades de novas informações

Ciclo de Participação Ciclo de Análise

ALVO

(25)Figura 8.1: Modelo de uma organização como um sistema adaptável .

Recursos

Mercado

Concorrência

Capital

Matérias-primas

Tecnologia

Recursos Humanos

Organização

Influências Ambientais

l Governol Economial Cultura, etc.

Figura 8.2: Modelo dos dois mecanismos de melhorias.

Projetos EspeciaisIndicadorOperacional

A B C D E

Diferentes Departamentos

Melhores Práticas

IndicadorOperacional

Diferentes Departamentos

A B C D E

Figura 8.3: Modelo simplificado da Geração de Valor em uma organização (WACC = Custo médio ponderado do capital).

FOCOEM

VENDAS

FOCOEM

CUSTOS

FOCOEM

CAPITALEMPREGADO

GerarValor

Volume

Mix

Preços

Devoluções

Overhead

Operacional

ROL

Custos

WACC

CapitalEmpregado

LucroOperacional

Custo doCapital

Empregado

Fixo

Variável

Figura 8.4: Modelo da Natureza dos Custos.

Infraestrutura Gerencial da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos

Marketing, Vendas e P&D

Contabilidade, Finanças e Compras

Logísticade Entrada

OperaçõesIndustriais

Centros deDistribuição

Logística de Saída

Serviçosao Cliente

Lucro

Atividades de Apoio

Atividades Primárias

A









Serviçosao Cliente

Lucro

Atividades de Apoio


BESTÁTICO

DINÂMICO









Serviçosao Cliente

Lucro

Atividades de Apoio


CESTÁTICO

DINÂMICO

CustosOverhead

Custos Operacionais

CustosFixos

CustosVariáveis

Figura 8.5: Efeito da troca de liderança na execução das ações (cortesia da SuzanoPapel e Celulose, São Paulo, Brasil).

ANTES DEPOIS

Jun/08

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Acompanhamento da Execução das Ações

Per

cent

ual d

as A

ções

Exe

cuta

das

Jul/08

1%

7%

23%

57%

73% 73%

Ago/08 Set/08 Out/08 Nov/08 Dez/08

Ações Concluídas

Trocade

Liderança

Tabela 9.1: Atividades avaliadas num Diagnóstico do Gerenciamento da Rotina.

Atividades Avaliadas

1. Identificação dos Problemas

2. Análise do Histórico do Problema

3. Desdobramento do Problema

4. Identificação das Responsabilidades

5. Levantamento dos Dados

6. Análise dos Dados

7. Avaliação no Local de Ocorrência

8. Definição das Causas

9. Priorização das Causas

10. Proposição das Ações

11. Priorização das Ações

12. Elaboração do Plano de Ação

13. Treinamento e Capacitação

14. Execução das Ações

15. Divulgação dos Resultados

16. Avaliação dos Resultados

17. Tratamento dos Desvios

18. Padronização das Ações de Melhoria

19. Avaliação da Efetividade do Ciclo de Melhoria

20. Padronização

21. Planejamento dos Treinamentos

22. Planejamento das Auditorias

23. Treinamento nos Padrões

24. Cumprimento dos Padrões

25. Auditoria dos Padrões

26. Monitoramento dos Resultados

27. Avaliação dos Resultados

28. Identificação de Anomalias

29. Tratamento de Anomalias

30. Identificação e Priorização de Problemas Crônicos

Figura 9.1: Exposição dos resultados do Diagnóstico do Gerenciamento da Rotina de um processo.

Insatisfatório < 40%

P D DSC CA A

Regular > 40 < 80%

10%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 14 1516 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Objetivo

Insatisfatório

Satisfatório > 80%

}

}

Figura 9.2: Resumo das Avaliações do Gerenciamento da Rotina (GRD = Gerenciamento da Rotina).

Desempenho

Gerenciamentoda Rotina doTrabalho do

Dia a dia

Avaliação Nível 3 - Processos

PDCA SDCA

Plan0%

20%

40%

60%

80%

100%

Do Check Action Standard Do Check Action

Processos Avaliados

Plan 40%

45%

62%

24%

73%

56%

54%

25%

Standard

Do

Do

Check

Check

Action

Action

PDCA

SDCA

Desempenho

48%48

40 45

62

24

Avaliação Nível 1 - Sistema Avaliação Nível 2 - Subsistema

Sistema Avaliado 100%

80%

60%

40%

20%

0%GRD

DesempenhoSubsistemas Avaliados

Gerenciamentopara Melhorar

(PDCA)42%

51%

GRD

PDCA SDCA

4251

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Gerenciamento para Manter

(SDCA)

73

56 54

25

Figura 9.3: Modelo de Avaliação Final de um setor organizacional quanto a seu desenvolvimento gerencial.

Verifique condiçõesde liderança local

Resultado Geral do Diagnósticodo Gerenciamento da Rotina

Nível deAlcance

das metasdo setor

Investimento emGerenciamento da Rotina

e noções básicas deSolução de Problemas

Investimento emGerenciamento da Rotina

IDEAL

80%

70%

100%

100%0

0

Investimento emGer. Diretrizes,Ger. Funcional,Conhecimento

Técnico e PDCA

(Green, BlackBelts)

Figura 10.1: Modelo para aquisição, desenvolvimento e consolidação do conhecimento numa

organização por meio do método.

Conhecimento InternoConhecimento ExternoConsultoriaEspecialistasLiteratura

Treinamento OperacionalCertificaçãoSupervisãoTreinamento no TrabalhoAuditoria

P

DC

A

InformaçãoFatos e Dados

1

ConhecimentoTécnico

2

Operação

4

MelhoresPráticas

3

Meta

Análise

NovoConhecimento

Plano

Execução

Verificação

Padronização

(4)Figura 10.2: Modelo do conceito de Potencial Mental de Maslow .

Nível máximo de conhecimento atingível

Curva doPotencialMental

Curva real deaquisição de

conhecimento

Morte

Quantidade de

Conhecimento

Tempo de Vida

M

R

Figura 10.3: Modelo do Processo de Aprendizado na organização.

Fonte deConhecimento

Demanda

Potencial Mental Motivação

CursoConsultores

LivrosViagens

Conversasetc.

1. Meta2. Rotação

AtuaçãoPreventiva

“Ritmo deAprendizado”

“Nível de SaúdeMental Preventiva”

l Autorrealizaçãol Estimal Sociall Segurançal Fisiológicas

2

1

3 4

}

Figura 10.4: Modelo das etapas de agregação de conhecimento na organização.

Conhecimentoinexistente

Conhecimentoexistente adquirido

Conhecimento

Resultados

FÁCIL

DIFÍCIL

Conhecimentoexistente na empresa

(2)Figura A.1: Hierarquia de modelos, segundo Clark (em cinza os modelos de maior interesse para a análise).

Conceitual

MenosComplexo

MaisComplexo

Modelos

Descritivo Descritivo Normativo

Físico

DeterminísticoLinear

EstáticoSolucionável

EstocásticoNão-linearDinâmicoSimulável

Figura A.2: Exemplos de Modelos Físicos.

Modelo de Residência

Modelo de Globo Terrestre Modelo de Avião

Figura A.3: Exemplos de Modelos Conceituais.

Modelo Ajustado

Modelo MatemáticoConceitual ou

Algoritmo

y

x

GRÁFICO

y = f(x)

DIAGRAMA DE ÁRVORE

ClientesSatisfeitos

BoaComida

Ingredientes de qualidade

Boas Receitas

Pronto Atendimento

Garçons Profissionais

Clima Alegre

Decoração Agradável

Boa apresentação da mesa

Bom Serviço

AmbienteAgradável

MATRIZ

Entidades e Donos da Entidade

Pacotes Sede Fábricas LogísticaDiretoriaRegional Revenda

ArgentinaVenezuela

OutrasInativas

AssociadasNorte

AssociadasSul

Comerciais

Manoel Carmo Bretas BretasAdoniran Adoniran FreitasFraga Laerte Laerte

Pacote de Pessoal

OrdenadosComissões/PrêmiosIndenizações/Aviso prévioEncargos Diretos/ProvisõesAjuda de CustoDiretoriaTransportePATOutros

Pacote Terceiros

TerceirizaçãoVigilânciaEtc.

DIAGRAMA DE RELAÇÃO

Figura A.4: Exemplo de um Modelo Conceitual Descritivo Determinístico.

Figura A.5: Esquema da abertura de um modelo.

ModeloCronológico

ModeloEstrutural

ModeloGeográfico

ModeloColateral

Submodelo

ModeloGenérico

Figura A.6: Modelo do Sistema de Repressão ao Crime de um Estado (Modelo Genérico).

Estoques

Prisão(PM)

PenitenciáriaSEAP

JulgamentoPoder

Judiciário

InvestigaçãoPolícia

Civil

Custódia(SEAP)

Prisão(PM)Crime

Crimesnão

flagrados

Presosnão

condenados

Processosnão

trabalhados

Processosnão

julgados

Condenadossoltos

Gargalo

Figura A.7: Submodelo do sistema de repressão ao crime, mostrando um detalhamento maior do sistema penitenciário.

Provisório Definitivo

PolíciaCivil

Provisório Fechado AbertoSemi-aberto

Saída do DefinitivoSaída do Provisório

Figura A.8: Modelo Colateral Estrutural de um sistema de repressão ao crime de um Estado.

Planejamento eIntegração

OperacionalInteligência

Ensino eProgramas de

Prevenção

ModernizaçãoTecnológica

Chefe doEstado Maior

da PM

Chefe daPolícia

Civil

GestãoEstratégica

AssessorJurídico

Instituto deSegurança

Pública

Secretaria de

Segurança

Figura A.9: Modelo Colateral Geográfico do sistema de repressão ao crime.

Áreas Integradas de Segurança Públicae Municípios AbrangidosEstado do Rio de Janeiro

Fonte: ISP/Secretaria de Segurança Pública do Estado do Rio de JaneiroElaboração: CESeC/UCAM

Figura A.10: Modelo Colateral Cronológico do sistema de repressão ao crime.

Processo deRepressão ao Crime

Crime

Prisão

Custódia

Investigação

Julgamento

Prisão definitiva

Tempo Médio transcorrido (qualitativo / figurativo)

1

2

3

4

5

6

Figura A.11: Relação de famílias de modelos.

Comunicação

Social

Geral

Estatístico

Cronológico

Espacial

Hierárquico

Matriz

Network

Relacionamento

Listas

Curvas

Perfil

Processo

Simulação

ModelosComparativos

FormasCaracterísticas

ModelosGenéricos

Equações

Econométrico

Figura A.12: Curvas como modelo conceitual de utilização de bens.

Consumo anual

Tempo

Bem finito esgotável(Petróleo)

Áreaplantada

Tempo

Bem finito permanente(Terra)

Figura A.13: Curvas mostrando o modelo teórico (linha tracejada) e o modelo ajustado (linha cheia).

y

x

y = f(x)

?

Figura A.14: Modelo de Forma Característica Espacial.

Figura A.15: Condições para a construção de um Diagrama de Árvore.

Diagrama de Árvore

MECE - Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive

A) ME - Existem sobreposições?

B) CE - Existem lacunas?

Alvoou

Problema

O que

O que

Como

Como

Figura A.16: Modelo de Relacionamento de Matriz (Diagrama de Matriz).

Figura A.17: Modelo de Relacionamento de Network.

Figura A.18: Modelo do processo de análise e síntese utilizando modelos.

Problemado mundo

real

Modelos

Conhecimento

AnáliseSíntese

Simplifica

CompreendeInterpretaCalculaSimula

ModeloComputacional

ModeloMatemático

Modelo Final

Interação Informação

Figuras Tabelas O verdadeiro Poder

Documents

Transcript of Figuras Tabelas O verdadeiro Poder