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FILOSOFIA NA ADMINISTRAÇÃO: UM PRIMEIRO PASSO RUMO AO PENSAMENTO COMPLEXO

Roncalli S. Maranhão1

1. INTRODUÇÃO

Os conhecimentos desenvolvidos através dos experimentos e pesquisas nas áreas da Economia e da Administração têm evoluído bastante principalmente a partir dos trabalhos científicos de Adam Smith, economista e filósofo escocês, no início do século XVIII e das investigações dos engenheiros Frederick W. Taylor e Henri Fayol, nos primeiros anos do século XX.

Tanto a teoria econômica quanto a teoria geral da administração estão constituídas de um grande número de teorias desenvolvidas ao longo do tempo. Cada nova teoria aprovada e reconhecida pela comunidade científica, tem complementado, atualizado ou modernizado as teorias desenvolvidas anteriormente. Algumas leis e um grande número de princípios foram sugeridos e comprovados pelo método experimental e até hoje são considerados válidos nessas disciplinas.

O campo da Administração, objeto de estudo desse trabalho, bem como as demais ciências, tem sofrido profunda influência do método cartesiano e do positivismo, corrente filosófica mais aceita na época dos estudos sobre o funcionamento das organizações. A lógica da doutrina positivista, criada por Auguste Comte no século XIX, dá muita ênfase à técnica e só considera científico aquilo que pode ser comprovado quantitativamente, através de métodos estruturados para análise de problemas muito bem delimitados. Diverge muito (e praticamente até bem pouco tempo não reconhecia) da “lógica da confirmação gradual” do filósofo alemão Rudolf Carnap que permitiu o avanço das teorias desenvolvidas por admiráveis personalidades como Weber, Marx, Piaget, Derrida, Lyotard, Giddens, Morin que desafiaram as idéias rigidamente estabelecidas pelas chamadas ciências duras.

Não obstante os ensinamentos dos cientistas citados acima e os de muitos outros da atualidade, muitos dos paradigmas em Administração, surgidos pela rigidez do pensamento simplista, precisam ainda ser quebrados, condição necessária para o maior desenvolvimento desta importante área do conhecimento.

A “orbita quase circular” de Bueno (2004) demonstrando a trajetória da evolução do conhecimento científico (Figura 1) nos mostra que o que os atuais filósofos e pesquisadores querem nos mostrar sobre aspectos de elevada subjetividade e complexidade que simplesmente não podem ser medidos, não é coisa recente. Os antigos filósofos gregos já ensinavam a seus discípulos muita coisa aplicável nas áreas complexas das organizações, dos sistemas sociais e do comportamento humano e que hoje estão sendo recuperadas e

1 Mestre e doutorando em Organização de Empresas pela Universidad Autónoma de Madrid, pós-graduado em Consultoria Organizacional pela UFC; Graduado em Administração pela UFC; profesor-tutor de varias disciplinas dos cursos semipresenciais da UFC Virtual; profesor assistente na Faculdade Integrada do Ceará – FIC e consultor organizacional com larga experiencia na aviação civil.

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reconhecidas pela ciência da atualidade. A órbita hoje se fecha quando grande parte dos ensinamentos dos antigos filósofos, rejeitados durante vários séculos, passam a ter um extraordinário valor científico.

Neste sentido, a seguir apresentaremos vários aspectos da Teoria da Administração amenizados pelo pensamento filosófico antigo, moderno e pós-moderno que na maioria das vezes são ensinados sob um enfoque positivista e determinista.

Figura 1. Órbita da evolução da Filosofia e do conhecimento científico.

A metafísica e a teoria da ciência baseada no pensamento filosófico grego.

As teorias de Copérnico, Kepler e Galileu Galilei destroem quase completamente o valor do pensamento filosófico.

Século XVI

O Universo é visto como uma máquina. (Decartes 1637).Isaac Newton ( 1687). Reforça-se a visão mecanicista e reducionista do mundo.

A modernidade induz ao avanço da perspectiva pluralista e diversa da cultura científica. Debate sobre se a sociologia da ciência e do conhecimento pode investigar e explicar o conteúdo e a natureza do conhecimento científico.

A “nova aliança científica”. A metamorfose da ciência que recupera algo que era negado há século. Surge a “filosofia da natureza” como nova forma de entender a epistemologia moderna frente a filosofia da ciência e do conhecimento. Se fundamenta na perspectiva científica da biologia e da psicologia do conhecimento.

Final do século XX

Século XX

O “vitalismo” Alemão é amplamente aceito pela comunidade científica. Mas nesse tempo já se percebia uma convicção subjetiva associada a uma atividade científica objetiva e reducionista.

Século XIX

Século XVII

Século III a.C.

As contribuições de Kant e Hegel contrárias ao reducionismo científico, com sua lógica dialética, relacionando natureza com pensamento e espírito.

Séculos XVIII-XIX

Fonte: Elaboração própria baseada na “órbita quase circular” de Bueno (2004).

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2. Por que aplicar uma visão filosófica na Administração?

O conhecimento filosófico é importante em todas as instâncias da vida. Hoje vivemos no mundo das organizações que se apresenta cada vez mais complexo. As mudanças acontecem com uma intensidade nunca antes imaginada. Só a adaptação a nova ordem das coisas não é suficiente, pois é preciso também entender mais claramente o que está acontecendo à sua volta e refletir sobre que ações tomar para encontrar as soluções mais adequadas com simplicidade e rapidez para debelar os problemas que poderiam levar muito tempo para serem solucionados.

O conhecimento filosófico poderá ajudar na tomada de decisões com maior segurança e mais tranqüilidade, pois possibilita o conhecimento melhor dos problemas, enxergar todos os fatores envolvidos através de uma visão sistêmica do todo e a compreensão da complexidade.

A aplicação de conhecimentos filosóficos na gestão das organizações pode ser considerado inclusive como uma competência ou capacidade que pode perfeitamente ser desenvolvida através de informações e de esforço de aprendizado que contemple muita aplicação prática até que seja incorporado. Nesse estágio tanto o comportamento como as ações gerenciais irão de certa forma estar regidos pela certeza do sucesso de sua aplicação.

Não faz muito tempo que para se conseguir um lugar em uma organização bastava ter um pouco do conhecimento requerido para a área de trabalho pretendida. Hoje, as organizações valorizam muito aqueles que tenham um conhecimento mais amplo e uma capacidade de correlacionar esses conhecimentos (que antes eram fragmentados) para melhor solução dos problemas. Pessoas com essa característica são reconhecidas por outras como verdadeiros líderes para a transformação e para a mudança, são consideradas imprescindíveis para as organizações e para a vida e essenciais para o desenvolvimento sustentável.

Morin (2007) considera um erro a inteligência que só sabe separar, porque assim o fazendo ofusca o entendimento do todo já que “reduz o caráter complexo do mundo a fragmentos desunidos, fraciona os problemas e unidimensionaliza o multidimensional” comprometendo a capacidade de compreensão e reflexão. Adverte que esse tipo de atitude procede de “inteligência cada vez mais míope, daltônica e vesga”. Para o autor, agir dessa forma “elimina na raiz as possibilidades de um juízo crítico e também as oportunidades de um juízo corretivo ou de uma visão a longo prazo.

Sabe-se, entretanto, que a ações dos indivíduos são influenciadas por aquilo que se pensa e acredita, pelo modelo padrão (paradigma) estabelecido nas suas cabeças. Porém, somente quando surge um pensamento diferente desse modelo os paradigmas são quebrados e essa mudança de foco permite ampliar o que se sabe. Para que isso aconteça é necessário que se saiba pensar por si mesmo e ver e analisar a realidade por outros prismas não convencionais. E isso a Filosofia poderá ajudar.

3. As funções da Administração sob o olhar da Filosofia

Segundo Fayol, as funções básicas da Administração são: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Essas atividades essenciais a qualquer organização são válidas até hoje. O problema é que ainda são ensinadas da mesma forma que há 100 anos, ou seja, com toda a rigidez e inflexibilidade do paradigma cartesiano que trata as organizações e as pessoas como se fossem máquinas.

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Resgatar um pouco do pensamento filosófico sobre essas funções pode melhorar a forma de entendê-las melhor e aplicá-las adequadamente à realidade complexa das organizações. Vejamos cada uma delas à luz do pensamento de alguns filósofos.

3.1. Prever

Sabe-se que nenhuma organização pode funcionar eficientemente sem um mínimo de planejamento. Entretanto, o reconhecimento de que a capacidade das pessoas de prever situações futuras é muito limitada ou até inexistente pode ser considerado de grande importância. Por exemplo: em muitos casos as pessoas não devem ser culpadas por não terem alcançado os resultados esperados (metas estabelecidas a partir de previsões e de um planejamento anterior). Isto pode levar toda uma equipe ou organização à insatisfação e a desmotivação.

Gottfried Leibniz, filósofo, cientista e matemático e Werner Heisemberg prêmio Nobel de Física e um dos fundadores da Física Quântica nos advertiram para o grau de incerteza que permeia todo o tecido da realidade. Nasim Taleb (2007), filósofo da atualidade, reforçando esse “princípio da incerteza”, nos ensina que: ““O mundo em que vivemos possui um número crescente de ciclos de retroalimentação, o que faz com que os eventos sejam a causa de mais eventos”. Ou seja, os sistemas complexos são afetados por uma diversidade de condições. Heráclito de Éfeso que viveu no século VI a. C. corrobora com Leibniz e Heisemberg quando dizia que: “O mudo todo é um fogo que arde e se apaga em eterna revolução”.

Portanto, é muito provável que determinadas previsões não se concretizem não porque as pessoas foram relapsas ou negligenciaram suas responsabilidades, mas porque alguns fatores que não foram considerados ocorreram e levaram o sistema a resultados diferentes do planejado.

Sobre isto, Sêneca, filósofo espanhol radicado em Roma, considera que é necessário saber conviver, habilmente, com circunstâncias adversas e é importante ter flexibilidade, “evitando excesso de rigidez nos planos da vida” e adverte que, por outro lado, é também importante não aderir a total versatilidade.

3.2 Organizar

Parece uma ambigüidade, mas “organizar” organizações não é tarefa fácil por causa da existência e da necessidade de interação entre suas partes. Isso ocorre de maneira não linear e por si só já pode ser a causa natural de “desorganização”, caos e desordem. Sobre isto, Marco Aurélio, Imperador de Roma e filósofo alertava:: “ Nunca esqueça que o Universo é um organismo vivo individual que tem uma substância e uma alma, mantendo todas as coisas sustentadas por uma única consciência e criando todas as coisas com o único propósito de poderem trabalhar juntas fiando, tecendo e ligando tudo o que venha a passar por ali”...(Hicks, 2007)

Uma das características dos sistemas complexos é que eles possuem um grande número de agentes que interagem de maneira não linear, e mais interessante ainda: evoluem à beira do caos. Nesse sentido, os filósofos gregos da antiguidade, já reconheciam que na natureza o caos é a regra e que a ordem é que é a exceção. Por causa dos ensinamentos daqueles sábios, gradativamente desenvolveu-se uma consciência grega sobre caos e ordem e isso era transmitido através da seguinte analogia: “no princípio de tudo havia apenas um abismo hiante e sem fim onde não havia nem forma nem plenitude (caos) e Gaia, mãe da Terra dos seios abundantes (ordem). Estas duas forças primordiais e antagônicas atuando juntas criaram tudo o que percebemos e conhecemos”.

Infelizmente essa consciência normalmente não é desenvolvida nas pessoas. Isso as levam a buscarem sempre e a todo custo ordem para tudo e quando não conseguem ficam angustiadas, frustradas e com um sentimento de incompetência por não conseguirem organizar o que por natureza é “desorganizado”. A formação da maioria das pessoas não contempla

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esse tipo de conhecimento da realidade. Muito pelo contrário. Influenciados duramente pelo pensamento reducionista acha-se que as coisas só funcionam bem se estiver tudo bem organizado e ordenado. É necessário que se desenvolva a compreensão de que exigências rigorosas de organização e ordem podem inclusive engessar atividades que por natureza são dinâmicas.

3.3 Comandar

Aqui temos uma das funções mais críticas da administração. Crítica pelo fato de estar diretamente relacionada com o desempenho dos líderes e por estar começando a entrar em desuso. Atualmente, com o advento das idéias de auto-organização divulgadas pela primeira vez por Ashby em 1962 em seu artigo Os Princípios dos Sistemas Auto-Organizados, espera-se cada vez mais das pessoas e dos grupos que sejam auto-gerenciáveis.

Entretanto, enquanto a necessidade de comandar não desaparece totalmente das organizações (utopia?), saber comandar e ao mesmo tempo fazer-se respeitar é um dos maiores desafios dos líderes das organizações da Era do Conhecimento e da Informação. Por que? Porque as organizações do século XXI estão tendendo cada vez mais a aumentarem os quadros com profissionais altamente qualificados e com elevada formação educacional. Alguns estudiosos da administração consideram que esses profissionais, por suas característica, não devem ser tratados como meros empregados, mas como sócios, como parceiros. Devem ser vistos como pessoas que investem seu conhecimento e seu tempo em prol do desenvolvimento do empreendimento e que esperam um retorno na forma de remuneração e reconhecimento.

Vejamos o que pode ensinar a Filosofia a esse respeito. Aristóteles, um dos mais importantes filósofos da Grécia antiga, contratado por Filipe, foi professor de Alexandre O Grande, na Macedônia. Influenciado pelas idéias de Aristóteles a respeito do comportamento humano, Alexandre sempre se preocupou em reger seus exércitos com justiça e estava sempre bastante atento ao nível de motivação de seus generais e soldados. Um dia, em contato com um grupo de filósofos ginosofistas indianos, prisioneiros do exército macedônio, Alexandre fez a seguinte pergunta para um deles: “Qual é o meio mais certo de se fazer amar?” e respondeu o filósofo: “Não se fazer temer mesmo quando se é o mais poderoso dos homens” (Plutarco, 2001).

O sábio indiano tinha toda a razão e com sua resposta deu uma aula de liderança a Alexandre. Decorridos aproximadamente 100 anos do surgimento da primeira teoria da Administração, e apesar de todo um arcabouço teórico a respeito do tema, somente hoje as organizações demonstram preocupação genuína com o perfil e estilo de seus líderes. Alguns programas de desenvolvimento gerencial alerta para esse fato e descreve até a diferença entre poder e autoridade. Para alguns autores, o líder que age com autoridade consegue as coisas de seus subordinados através da influência pessoal e respeito conquistado pelas suas habilidades interpessoais, de comunicação e de justiça. Já agir com poder pressupõe obter as coisas através da força, coação ou do medo e assim os resultados positivos não serão duradouros.

3.4 Coordenar

A coordenação pressupõe o ato de relacionar, conectar e harmonizar todas as atividades e esforços individuais e de equipes. Muita gente acredita que só se consegue uma boa coordenação quando há bastante equilíbrio entre os agentes envolvidos e isso não é verdade. Sabe-se que as organizações são, além de sistemas abertos, sistemas orgânicos, sistemas vivos. Nesse tipo de sistema não há espaço para equilíbrio. A troca de energia e informação com o ambiente faz com que esses sistemas apresentem uma característica dinâmica que não permite equilíbrio. E é essa vibração que mantém esses sistemas em funcionamento. Equilíbrio só é visto nos sistemas fechados onde não há interferência de fatores externos e quando há, normalmente os levam a quebra ou desintegração.

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A Física nos ensina que existem três tipos de equilíbrio: equilíbrio instável, equilíbrio semi-estável e equilíbrio estável. Nas organizações o máximo que pode ocorrer são estados próximos do equilíbrio, porque logo as interferências e a própria dinâmica vão colocar o sistema em estados longe do seu equilíbrio, podendo levá-lo inclusive à beira do caos, o que também é normal em determinadas situações. Assim sendo, os administradores devem estar preparados para enfrentar esses momentos com naturalidade, pois o mais que poderão fazer será trabalhar como “atratores extranhos”, ou seja, força identificada por David Ruelle e Floris Takens em 1971, que tendem a fazer com que sistemas complexos à beira do caos retornem para estados próximos de um pseudo-equilíbrio dinâmico.

3.5 Controlar

Novamente outra função crítica. Já foi visto que no Universo o caos é a regra e a ordem é a exceção. Se é assim, como se pode querer controlar tudo? Como se pode ter a pretensão de manter controle absoluto sobre o que acontece nos sistemas complexos como as organizações? Impossível. Há que se entender de uma vez por todas que o mais que se pode fazer é minimizar os efeitos imprevisíveis dos fatores internos e externos que interferem nos sistemas abertos. E aqui outro alerta para os administradores: nada de saírem sempre à caça de culpados quando algo saiu do controle, pois se sabe que mais do que boicote ou ações deliberadas para causar problemas às organizações, momentos de descontrole ocorrem por causa de fatores e variáveis que não estão sob o controle das pessoas. Elas simplesmente ocorrem, aparecem quando menos se espera e causam problemas no que supostamente estava sob controle.

Um dos itens de qualidade mais importantes de uma empresa aérea é a pontualidade de seus vôos. Pois bem, para que um avião decole pontualmente no horário é necessário que um grande número de atividades aconteça sem nenhum imprevisto e que nenhuma interferência de fatores comlicadores ocorra. Por exemplo: todas as atividades de atendimento tanto da aeronave quanto dos passageiros no aeroporto transcorreram sem nenhum imprevisto, mas na hora da liberação para decolagem, o dispositivo elétrico de recolhimento da ponte de embarque apresenta um mal contato e a ponte não pode ser desconectada da aeronave impedindo sua liberação para o taxi, ou seja, algo completamente fora do controle do pessoal da empresa aérea causou o atraso do vôo, apesar de todo um gerenciamento realizado previamente. Nesses casos, as pessoas não devem ser responsabilizadas nem pressionadas, pois controle absoluto sobre todos os processos, fatores e variáveis que interferem nos sistemas complexos, simplesmente não existe.

Se não é possível controlar o que é complexo, então o que fazer? Liberar? Deixar que as coisas aconteçam? Edgar Morin (2004) nos dá uma pista. Ele considera que temos que tentar encontrar um modo de pensar ou um método que esteja a altura do desafio da complexidade, mas não se trata de retomar a ambição do pensamento simplista de controlar e dominar o que é real. Para ele se trata de exercitar-se num pensamento capaz de tratar, de dialogar, de negociar com o real.

4. Sêneca e o desenvolvimento gerencial

Treinamento e desenvolvimento, como atividades da gestão de pessoas tem sido preocupação constante das empresas atuais. Sabe-se que atualmente as empresas que trabalham com conhecimento como a indústria farmacêutica, a industria aeroespacial, a robótica, a nanotecnologia, empresas de desenvolvimento de softwares potentes, consultorias especializadas etc., estão gerando mais riqueza na economia do que as tradicionais empresas de manufatura. Nesse ambiente as pessoas estão sendo valorizadas cada vez mais, pois já existe o reconhecimento e a consciência de que o capital intelectual das organizações deve ser preservado e desenvolvido ao máximo e o conhecimento deve ser bem gerenciado e mantido.

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Gerir pessoas para que motivadas e satisfeitas possam dar o máximo de si em prol de algum empreendimento não tem sido tarefa fácil também. No entanto, essa preocupação com o desenvolvimento de habilidades e competências nessa área pode ser verificada também na época dos grandes filósofos. Senão vejamos:

Em seus escritos intitulado A Tranqüilidade da Alma, Sêneca (2007) dá várias lições que podem enriquecer o que se aprende hoje sobre desenvolvimento gerencial. O filósofo começa dizendo que “devemos examinar a nós mesmos, depois, os negócios a serem promovidos; finalmente, as pessoas pelas quais e com as quais vamos trabalhar”. Vejamos mais:

1. Sobre a honestidade – “O indivíduo deve estar na rota que faz da virtude o esplendor da vida direcionada para a prática da honestidade como meta ideal de existência terrena”.

2. Sobre a autenticidade – Sêneca considera que a desarmonia entre o comportamento externo ou social e a autenticidade da pessoa gera tensão e inquietude interior e recomenda que é importante aparecer o que de fato o indivíduo é. Adverte que viver camuflando a própria personalidade, gera preocupação constante e assim o fazendo não estará a salvo dos “críticos ferinos” que de acordo com o filósofo “nada poupam”.

3. Sobre as frustrações e os problemas – Sêneca brinca com aqueles que desejam ser sempre fortes diante das adversidades quando diz: “o que desejas é algo de grandioso e mesmo de máximo, situado perto de Deus: não ser abalado”.

4. Sobre ser global – Naquele tempo, perder os créditos de cidadão significava algo extremamente terrível. Mas Sêneca com sua sabedoria ensinava algo extremamente atual. Assim disse o filósofo: “Perdeu os créditos de cidadão? Desempenha os de homem. Daí porque nós, com galhardia exuberante, não nos enclausuremos dentro das muralhas de uma única cidade, mas temos franqueada a comunicação com o mundo todo e proclamado que temos por pátria o universo, propiciando à virtude o maior espaço possível de ação”.

5. Sobre atitudes e capacidades – O filósofo considera que é um erro “estarmos convictos de que podemos mais do que somos”. Adverte que é importante testar as capacidades, pois “uns fracassam pela confiança demasiada da sua eloqüência, outros porque exageraram quanto à capacidade de seu patrimônio, A outros a inflexibilidade de temperamento torna menos adequados para a corte. Outros há que não controlam a ira e qualquer contrariedade excita-os a prolatar palavras duras. Alguns não sabem impor limite a seu humor causticante nem se abster de ferinas piadas”.

6. Identificação de talentos – Já naquele tempo Sêneca deu sinais de reconhecer a importância de um bom líder saber identificar talentos e fazer o melhor aproveitamento deles. No capítulo sobre os critérios para deixar os cargos públicos, Sêneca diz que “talentos mal direcionados reagem negativamente e seu trabalho fica infrutífero porque conflita com a própria natureza”.

7. Sobre os limites para empreender – Sêneca alerta que é sempre bom avaliar bem as obras que se vai empreender e medir suas próprias forças com os projetos em perspectiva. Ele considera que a força do individuo deve ser maior do que a do objeto, “já que o peso excedente esmaga o carregador”.

8. Sobre retrabalho e esforços improdutivos – Adverte o filósofo que há atividades que não trazem nada de grandioso ou de frutífero e as identificam como aquelas que dão origem a novos e múltiplos outros afazeres. Sugere que dessas atividades deve-se fugir e jamais se achegar, porque delas não há saída fácil.

9. Atividades que fazem crescer – Para Sêneca são aquelas que nos sentimos seguros ou, em que pelo menos, alimentamos esperança de poder levar a termo. Aquelas que se complicam na medida do trabalho em curso e não findam onde foram pré-definidas devem ser abandonadas.

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5. Conclusão

O conhecimento científico e especificamente os da Teoria da Administração podem e devem ser enriquecidos, melhorados e melhor aplicados a partir do pensamento filosófico, quer da antiguidade, quer da atualidade, com a filosofia da ciência. Como foi visto, hoje a teoria filosófica, já mais flexível, aceita inclusive a aplicação do conceito da transdisciplinaridade na construção do conhecimento científico.

Postulados e axiomas desenvolvidos pelos filósofos da antiguidade e rejeitados durante séculos são hoje considerados e estudados por pesquisadores de renome no mundo todo através da filosofia da ciência e do conjunto de teorias denominado de Complexidade. Essa “nova aliança” científica vem dando seus frutos à medida que fenômenos muito complexos passam a ser estudados, analisados e descritos. O resultado desses estudos que embora não tenham construído leis científicas, mas princípios robustos cuja validação tem sido incontestável, tem servido principalmente às ciências sociais aplicadas como é o caso da Administração.

Dessa forma, podemos considerar que começamos a entender melhor o comportamento dos sistemas sociais e o comportamento humano nas organizações. A partir de agora, já não se pode deixar de considerar a complexidade envolvida nesses sistemas e tratá-los de forma mecânica seria inadmissível. Não podemos mais nos limitar a conhecer só o que podemos medir ou só as partes do todo fracionado, pois a ciência pós-moderna já sabe que mesmo aquilo que um dia pudemos medir com toda precisão e que era irrefutável mostrou-se frágil e questionável, como por exemplo, parte do conhecimento da física clássica que com o advento da mecânica quântica muita coisa teve que ser revista.

BIBLIOGRAFIA

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