FLEXIBILIDADE • SUPERAÇÃO • CONFIANÇA

REALIZAÇÃO

CONEXÃO & RESILIÊNCIA

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sumário

1PLENÁRIAS

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PAINÉIS

MESAS -REDONDAS

GALERIA

2ABF TALKS

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editorial

“Estamos no centro de uma das maio-res mudanças culturais da história”. Essa frase foi dita por um dos congressistas na 16° Convenção ABF do Franchising. Além de explicar a força da vida digital, que está ditando novos comportamentos, essa citação dá a dimensão da importân-cia do conteúdo trabalhado no grande encontro dos líderes do franchising de todo o Brasil, realizado entre os dias 26 e 29 de outubro na Ilha de Comandatuba, na Bahia.

Informações e experiências que conec-taram os mais de 600 participantes a um futuro que chega em uma velocidade ex-ponencial, trazendo como palavra de or-dem a disruptura. Acreditem: nada, mas nada mesmo, será como foi no passado ou continuará sendo por muito tempo. Mesmo as melhores coisas do agora estão sujeitas à mutações iminentes, pois nada está defi nitivamente pronto. Conceitos e aprendizados que nos trouxeram até aqui não garantirão nosso sucesso daqui por diante.

Por isso, além das tendências do fran-chising e as melhores práticas e experiên-

cias de quem faz o segmento crescer, este e-book traz a vivência de gente que se reinventou, como a executiva americana que remodelou uma empresa inteira que estava prestes a desaparecer por estar ul-trapassada, ou a empresária brasileira que fez do relacionamento entre as pessoas um “atalho” na busca por seus objetivos.

Você vai entender como é possível, mes-mo em tempos difíceis, fazer muito (mas muito mais) com muito menos. Vai desco-brir um grande mercado consumidor es-quecido pelo varejo. Compreenderá que somente ideias aparentemente absurdas terão espaço no futuro e, entre outras coi-sas, o porquê do franchising, com a sua força de trabalho em rede e compartilha-do, ser um modelo de negócio alinhado aos valores dos novos tempos.

Aproveite este conteúdo! Ele é o resul-tado da experiência de cada um dos par-ticipantes da 16° Convenção ABF. Mais do que um registro do que foi feito, este ma-terial é um bom indicador de como deve-mos nos preparar para o que há por fazer!

ABF – Associação Brasileira de Franchising

aH... o Futuro...

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Com o objetivo de manter viva por gerações a história do franchising homenageando aqueles que contribuíram para fortalecer e aperfeiçoar o segmento, a ABF instituiu o Hall da Fama, que reúne nomes premiados pela associação nos últimos anos.

O lançamento do Hall foi feito na cerimônia de abertura da 16° Convenção ABF do Franchising, contando no encontro com muitos dos homenageados.

Integrantes do Hall da Fama do Franchising

No Hall da Fama do FraNcHisiNg

Filipe Sisson Igui Franqueador do Ano 2016Artur Grynbaum O Boticário Personalidade do Franchising 2016 e Franqueador do Ano 2001/2010Caito Maia Chilli Beans Franqueador do Ano 2015Richard Hugh Fisk Personalidade do Franchising 2015 e Franqueador do Ano 2003 / 2008Lindolfo Martins Multicoisas Franqueador do Ano 2014Humberto Ribeiro Personalidade do Franchising 2014Delfino Golfeto Água Doce Cachaçaria Franqueador do Ano 2013Altino Cristofolleti Junior Casa do Construtor Franqueador do Ano 2012Fernando Perri Vivenda do Camarão Franqueador do Ano 2011Luiz Sebastião Rosa Imaginarium Franqueador do Ano 2002Robinson Shiba China in Box Franqueador do Ano 2000Ricardo Bomeny Bob’s Franqueador do Ano 1996

agraciados com o Hall da Fama

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PLENÁRIAS1

Filipe Sisson Igui Franqueador do Ano 2016Artur Grynbaum O Boticário Personalidade do Franchising 2016 e Franqueador do Ano 2001/2010Caito Maia Chilli Beans Franqueador do Ano 2015Richard Hugh Fisk Personalidade do Franchising 2015 e Franqueador do Ano 2003 / 2008Lindolfo Martins Multicoisas Franqueador do Ano 2014Humberto Ribeiro Personalidade do Franchising 2014Delfi no Golfeto Água Doce Cachaçaria Franqueador do Ano 2013Altino Cristofolleti Junior Casa do Construtor Franqueador do Ano 2012Fernando Perri Vivenda do Camarão Franqueador do Ano 2011Luiz Sebastião Rosa Imaginarium Franqueador do Ano 2002Robinson Shiba China in Box Franqueador do Ano 2000Ricardo Bomeny Bob’s Franqueador do Ano 1996

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dolescente inquieta, empresária pio-neira, cidadã consciente. Quem esteve

na plenária com Alcione Albanesi, fundadora da FLC Lâmpadas e da ONG Amigos do Bem, viu a história de uma mulher que, durante toda a sua vida, soube construir pontes no re-lacionamento com as pessoas para alcançar os seus objetivos nada conservadores.

a primeira poNteAos 17 anos Alcione já tinha sua própria

confecção. Com 80 funcionários, ela atendia grandes magazines como C&A, Pernambuca-nas e Lojas Marisa. Mas a amizade com um comerciante da rua Santa Efigênia, tradicio-nal pelo comércio de eletroeletrônicos, mu-dou sua trajetória. “Comprei uma pequena loja na rua. O local era próspero, só que ma-chista. Os comerciantes eram todos homens. Tive que construir várias pontes para vencer o preconceito”, diz.

a seguNda poNteEstabelecida, mas não acomodada na Santa

Efigênia, Alcione encontrou em uma das via-gens aos Estados Unidos uma lâmpada mui-to barata e de baixo consumo. Ao procurar o fabricante descobriu o seu próximo desti-no: China. Lá conheceu fornecedores e fez a descoberta que a transformou em empresá-ria pioneira. “Achei uma lâmpada pequena e econômica. Comprei um milhão delas para vender no Brasil. Pedia aos meus clientes para que comprassem. Não tinha nada concre-to, apenas a intuição. Era tudo novo. Eles só

compraram por minha causa, pois não viam futuro naquilo”. Nascia assim a FLC Lâmpadas, primeira fábrica de lâmpadas de LED do Brasil. “A ponte com meus clientes que acreditaram em mim viabilizou a fábrica”, diz Alcione.

a terceira (e maior) poNteUma viagem ao sertão nordestino com 20

amigos para passar o Natal doando alimen-tos e roupas às comunidades carentes. Dessa maneira descompromissada nasceu a ONG Amigos do Bem. Hoje, é o maior grupo de

A

ViVer é construir pontes

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voluntariado da América Latina. Tem 6.700 voluntários e atende mais de 70 mil pessoas.

A “miséria abandonada” por séculos do ser-tão nordestino reforçou a vocação da empre-sária de cuidar das pessoas. “Executivos para cuidar de empresas é fácil encontrar ou for-mar. O difícil é achar quem tem o dom para cuidar das pessoas. Percebi em mim essa vo-cação, por isso vendi 80% da FLC para me de-dicar mais à ONG”, afirma.

A ponte com voluntários, empresários e amigos fazem da ONG Amigos do Bem o maior legado de Alcione que, durante a con-

venção, lançou um desafio aos franqueado-res: “pensem em produtos que possam ser vendidos em suas franquias, mas que sejam produzidos no sertão nordestino. As pessoas precisam de alimentos, mas querem comprá-los. Faço esse convite inspirada na ajuda da marca Dudalina, que vende bolsas em suas lojas feitas em pequenas oficinas no nordes-te”, diz Alcione.

Uma ação de crowdfunding durante a con-venção arrecadou R$ 96 mil para a ONG, sen-do R$ 56 mil doados pelos participantes e R$ 40 mil pelo Conselho de Associados.

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uando Catherine Monson assumiu a di-reção da FastSigns em 2009, tudo levava

a crer que a empresa era uma rede de lojas de sinalização em decadência.

Os franqueados assistiam as vendas des-pencarem 16% em apenas um ano, a franque-adora estava em Dallas e as lojas, espalhadas por todo o território norte-americano, eram pouco assistidas. Não bastasse isso, os produ-tos vendidos pelas lojas sofriam com a con-corrência on-line e de pequenos prestadores de serviços.

Passados sete anos, a rede recobrou o vi-gor e alcançou a marca de 628 lojas em nove países. Os indicadores clássicos de medição dos negócios – faturamento, tíquete médio,

EBITDA e lucratividade cresceram significati-vamente. E, não menos importante, os fran-queados voltaram a ter paixão pela marca e pelo negócio.

Não é coincidência que esse aparente mila-gre tenha sido realizado por uma mulher com a personalidade de Catherine: extremamente simpática e comunicativa, mas também in-quieta, impaciente e extremamente focada em pessoas e resultados.

Ela demitiu 15% dos colaboradores da fran-queadora nas primeiras seis semanas. Quem não conseguiu entender que a empresa passaria por uma profunda mudança e re-posicionamento teve que partir. “Se você vai promover uma mudança de cultura, precisa

rápido É pouco

Q

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5 características das pessoas de sucesso

PMAAtitude mental positiva. Um diamante não passa de um pedaço de carvão que resistiu ao estresse.

GDB Ser uma pessoa sempre voltada às metas.

SM Sempre ter automotivação – o tipo de pessoa que sempre acha que tem que fazer “só mais uma coisa”.

SoU – Ter sentimento de urgência contínuo.

NSL Jamais parar de aprender.

Por Catherine Monson

4 objetiVos estratégicos, estabelecidos pela FastsigNs, para os primeiros ciNco aNos

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Aumentar a rentabilidade do franqueado em 50%

Aumentar as vendas de cada franqueado para um milhão ao ano

Aumentar o valor da marca FastSigns – expandindo a rede

Melhorar a satisfação dos franqueados

começar pela alta direção, pelos gestores. São eles que propagarão a nova filosofia para todo o resto da cadeia”.

Em seguida, Catherine trabalhou para agre-gar valor ao que a FastSigns vendia. O foco, sempre que possível, deveria mudar para con-sultoria em sinalização, soluções de comunica-ção e abordagem digital. Isso foi o que termi-nou por agregar valor e devolver a margem de lucro ao negócio.

Ela enxergou que era impossível vender ape-nas placas ou banners. Isso qualquer um pode-ria fazer de sua própria casa. Mas uma solução completa de sinalização para um hotel, aero-porto, transportadora ou mesmo restaurante, dependia de consultoria, processo, padroniza-ção e escala.

O resultado pode ser entendido facilmente pelo novo slogan da companhia: More than Fast. More than Signs – mais do que rápido, mais do que sinalização. E ela alerta: "para es-tar na nossa rede, do vendedor ao presidente, é preciso acordar e dormir pensando em como mostrar ao cliente que é possível sempre fazer mais e fazer melhor".

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reposicioNameNto

A equipe de Catherine estabeleceu três atitudes distintas relacionadas a produtos/serviços para destacar a FastSigns dos concorrentes que trabalhavam com sinalização simples.

Envolvimento precoce – abordar os clientes antecipadamente; quando nem eles próprios sabem que precisarão do serviço da solução em questão.

Estratégias visuais – vender muito mais do que simplesmente impressões de banners, sinalizações etc. Oferecer novas tecnologias como digital signage, QR codes, entre outras.

Serviços de projetos – oferecer consultorias e soluções completas para o ponto de vendas, do estacionamento ao estoque, passando por todos os pontos do varejo, por mais específico que eles sejam.

os iNdicadores de gestão da FastsigNs

Para oS lojiStaS Para a rEdE Para o franquEador

Métricas lojas

Net Promoter Score

Vendas por colaborador

Tíquete médio

Clientes repetidos

Percentual de retrabalho

Ebitda/ Custo do produto/ ayroll & relates e G&A

Engajamento do franqueado

Vendas compiladas

Tíquete médio

Ebitda médio da rede

Repasses – múltiplo de vendas em repasses

Unidades abaixo da média

Pesquisa interna – satisfação (cada área de suporte)

Comparação por pesquisa com outros franqueadores

Número de leads, margem, Ebitda por empregado

Lucro por empregado

Royalty por empregado

Total salarial pela receita

Número de empregados por loja

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magine uma franquia da Escola Brasileira de Cordialidade que, com unidades espa-

lhadas por todo o mundo, ensinaria o jeito ale-gre e hospitaleiro do nosso povo. Ou então um shopping com uma montanha russa ao invés de corredores. É só embarcar e se divertir com-prando. Temos também os aviões que percor-rem continentes fazendo o intercâmbio entre as diversas culturas. Ah! Não podemos esque-cer dos banheiros que transformam o “número

1” e o “número 2” em energia e os games onde o jogo é a vida real e o objetivo é fazer o bem.

Coisas malucas, né? Para Lala Deheinzelin, futurista e pioneira em economia criativa e colaborativa, todas essas ideias listadas fazem sentido. “É preciso ser otimista e pensar em coisas absurdas. Primeiro porque eu nunca vi nenhum milionário pessimista. Segundo por-que, se as ideias não forem absurdas, não vale-rão para o futuro”, diz.

você conhece ummilioNário pessimista?

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“É preciso ser otimista e pensar

em coisas absurdas. Primeiro porque eu nunca vi nenhum milionário

pessimista. Segundo porque,

se não forem absurdas, não valerão para

o futuro”Lala Deheinzelin

Bem... esse é um sinal de que as crianças do franchising estão no caminho certo, pois as sugestões acima foram dadas por elas em uma oficina conduzida pela futurista. A apa-rente brincadeira foi uma amostra de um tem-po que se aproxima a uma velocidade expo-nencial e em que não se viverá mais um futuro possível, mas sim um futuro desejável.

Um futuro em que a economia será criati-va, colaborativa e compartilhada. A posse se renderá ao uso e o intangível, impregnado de criatividade, terá mais valor que o tangível, que leva à escassez. As empresas precisarão contribuir para com a sociedade mais do que vendendo produtos e gerando lucro. A vida em rede, que já é uma realidade, será intensi-ficada. Bom para o franchising, que tem a sua essência baseada nesse princípio.

Um exercício que aproximou as crianças do franchising estimulando a criatividade e indicando alguns caminhos para o futuro que elas querem para si mesmas.

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nova economia está chegando e a úni-ca coisa que se sabe a respeito de seus

efeitos é que ninguém ficará no mesmo lugar. A plenária com Adriano Silva, do Projeto Draft, mostrou que a nova economia é composta por quatro tipos de negócios:1. Criativos – são os que têm no centro o

dom, a arte, a grande ideia disruptiva. In-variavelmente entregam bens intangíveis e são formados por pessoas que querem ga-nhar dinheiro com aquilo que gostam;

2. Sociais ou de impacto – são focados no impacto que geram na sociedade, não no faturamento. Isso não significa que seus lí-

deres vivem no mundo do "paz e amor". Pelo contrário. Fazem da gestão a engrenagem para impactar positivamente o próximo;

3. Escaláveis – não são movidos pelo brilho criativo, nem pelo impacto positivo. Que-rem criar um negócio que possa ser rapida-mente escalável e vendido para materializar o lucro;

4. inovadores corporativos – são os empre-endedores com crachá. Empregados que empreendem com o dinheiro dos acionis-tas. São solitários, pois os empreendedo-res da nova economia não os reconhecem, mas são muito importantes para as organi-zações porque não se contentam em ficar replicando modelos que já deram certo.

desapreNda a ViVerNa nova economia a palavra de ordem é a

disruptura. Portanto, reconstrua o seu pensa-mento. Não veja a concorrência na força eco-nômica, mas na criatividade. Nessa nova eco-nomia, bilionário não é quem tem um bilhão em dinheiro, mas quem impacta um bilhão de pessoas.

Resumindo: tudo o que fez você chegar até aqui, não garantirá que você siga adiante.

Nessa direção existem exemplos de restau-rantes que abrem apenas uma semana por mês, empresas especializadas em reformas de casas em favelas ou mesmo uma fábrica de re-frigerante que está criando pílulas para as pes-soas fazerem o produto em casa.

não fique entre omoNge e o executiVo.na nova economia você poderá ser os dois!

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aprender a viver ciclos mais curtos. Os negócios bem-sucedidos durarão de três a cinco anos. Quem quiser viver mais terá que se reinventar. “Daqui para frente sempre ire-mos trabalhar em mar revolto”, diz Adriano;

aceitar uma nova relação das pessoas com o trabalho. “Elas não querem ser ape-nas as mãos que executam tarefas, mas tam-bém as cabeças quem pensam novos proje-tos”, explica Adriano;

reconhecer que o consumidor está mu-dando. Mais do que ter o individual, as pes-soas vão querer usar o coletivo. Comprar não será tão importante;

aprender que ideias só são boas quando executadas. Antes disso são apenas ideias. Não tenha medo que alguém as roube. Con-verse, exponha o que pretende, ouça opini-

ões. Crie, teste e execute com rapidez, não com perfeição;

acreditar que sempre será possível fazer algo mais rápido e barato, pois nada nun-ca está definitivamente pronto;

ter a humildade de reconhecer que o exe-cutivo ou o empreendedor não sabem tudo. Eles são apenas condutores de um processo;

olhar para o erro como uma oportunida-de de consolidar o aprendizado;

identificar a verdadeira função do dinhei-ro. “Ele ajuda a chegar ao objetivo. O dinhei-ro não é o objetivo”, diz Adriano;

Começar um processo de desconstrução. Se você ficar defendendo o que tem hoje é si-nal que é bom no que já faz, mas esteja certo que amanhã você estará obsoleto.

Portanto prepare-se. Para viver a nova econômica você precisará...

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QuaNdo muito meNos É muito mais

magine que você fará um megaevento as-sistido por bilhões de pessoas e tem um or-

çamento gigantesco a sua disposição.Só que no meio do caminho esse orçamento

vai sendo cortado, várias vezes e cai para me-nos da metade. O que você faz?

Andrucha Waddington, diretor de cinema e dono da Conspiração Filmes, contou na 16ª Convenção ABF que, junto com Fernando Mei-relles e Daniela Thomas, viveu exatamente isso, para fazer a cerimônia de abertura dos Jogos Olímpicos Rio 2016.

O resultado literalmente todo o mundo co-nhece. Foi um dos espetáculos mais lindos já produzidos, envolvendo três mil colaboradores e doze mil voluntários.

Esse fato, gera uma resposta e não uma per-gunta: é possível, SIM, substituir verbas por criatividade atingindo resultados maravilhosos.

Andrucha deu um exemplo prático das centenas que aconteceram nos dois anos e meio de preparação. Ele contou que, a prin-cípio, contavam com a montagem de um te-lão gigante, de 72 X 72 metros inviabilizado por conta dos cortes de verbas. Como fazer, então, para projetar imagens de tamanho suficiente para ocupar o campo de visão de quem estava no local e ainda que pudessem ser transmitidas de forma grandiosa para o mundo?

Aí veio a ideia de fazer uma tela de fitas, compradas em armarinhos e “esticadas e mo-vimentadas” pelos voluntários que faziam parte do espetáculo. Juntas, e por um custo baixíssimo, essas fitas transformaram-se na tela desejada e ainda puderam ser utilizadas como parte da coreografia.

Mas não se engane pensando que este foi apenas um golpe de sorte. Antes de concre-tizar a ideia, foram feitos dois protótipos para testar.

Só que um dia antes da abertura dos Jogos Olímpicos, no ensaio geral, ventou muito e as fitas se enroscaram todas. E... já não dava tem-po para inventar outra coisa.

“O que fizemos foi muito simples. Ficamos rezando para não ventar no dia”, disse Andru-cha. A fé deu resultado.

Fica o ensinamento do diretor: "fizemos um planejamento e um roteiro que contava uma história. E isso, não podíamos mudar. A cada corte de orçamento, pensávamos em como contar aquela história de forma diferente. Não nos passou pela cabeça mudar o roteiro”.

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Mediado pelo jornalista Heródoto Barbeiro, da Record News, a Plenária Franchising News com análises econômicas, políticas e grande debate sobre o setor de franquias, trouxe grandes insights dos vários participantes.

o Que se peNsa e o que se fala

Passamos um tempo acostumados a crescer agressivamente. Agora todos procuram eficiência e vale lembrar que isso não significa necessariamente corte de pessoal.

Quem sente mais a burocracia do que eu é o meu franqueado. Ele passa mais da metade do tempo dele pensando em como se desvencilhar da burocracia. Ele teria que estar focado em vendas.

Artur Grynbaum Presidente do Grupo Boticário

Na Ambev nós acreditamos naquilo que conseguimos medir e controlar. Por isso, acreditamos muito no modelo de franquias. Nesse segmento, há muito espaço para o controle de custos e para a inovação. E esses são dois dos pilares da atuação da empresa.Bernardo Santana, diretor de novos negócios da Ambev

O momento pode ser retratado da seguinte forma: parou de chover e a água não vai subir mais. Em 2017 vai dar para pegar piscina, mas não para ficar bronzeado. Clodoaldo Nascimento Presidente da Yes Idiomas

Caito Maia Presidente da Chilli Beans

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O que faz um país ficar rico é o aumento da produtividade. Nos últimos doze anos o Salário Mínimo cresceu 68% no Brasil e a produtividade apenas 18%. Isso significa que a lucratividade dos negócios caiu. A saída é investir em tecnologia e educação. É isso que alavanca a produtividade.

Richard Rytenband Editor de Economia da Record

Os franqueadores precisam acordar para o importante tema da igualdade de gênero no país. Várias pesquisas, como a realizada pela consultoria McKinsey, mostram que a diversidade traz inovação e aumenta o ROI das empresas. Segundo o último relatório do Fórum Econômico Mundial (WEF, na sigla em inglês) com uma população feminina mais educada e saudável que a masculina, o Brasil poderia rapidamente reequilibrar a relação de desigualdade entre homens e mulheres se adotasse políticas concretas. Hoje, ainda de acordo com o WEF, o país enfrenta um desperdício crônico de talentos do sexo feminino. O Brasil está na 79a posição no ranking global de 2016 da igualdade de gênero, em um ranking que inclui 144 países"

Estamos levando trinta escolas de futebol para a China. Eles têm visão de longo prazo e estão investindo na formação de jogadores e treinadores. Não têm o potencial humano e veem o Brasil como a ponte para levar uma copa para a China nos próximos vinte anos.

Sandra BocciaDiretora da Revista PEGN

Carlos Martins Presidente do Grupo Sforza

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ABF TALKS2

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uando o e-commerce começou a dar os seus primeiros passos na década de

1990, muitos acreditaram que as lojas físicas iam morrer. Passados quase 30 anos pode-se dizer que quem fez essa aposta não er-rou por completo. As lojas físicas continuam com as portas abertas, mas o modelo está-tico, com vendedores atrás do balcão espe-rando o cliente entrar... esse acabou. Quem continua assim está perto do fim. As lojas físicas devem incorporar os avanços da tec-nologia. É ela que vai gerar fluxo. O espaço da loja agora é para proporcionar novas ex-periências ao cliente.

O consumidor dos tempos digitais está

mudando. Fica para o varejo o desafio de mu-dar mais rápido que ele e, para você, franque-ador, cabe tocar esse processo na velocidade do seu segmento; mas sempre mais rápido que o seu concorrente, senão... “O grande problema das empresas é que elas são lentas. Esperam uma única e grande transformação. Não é assim. As mudanças são pequenas, mas inúmeras e avassaladoras”. Essa conclusão é de Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo que, junto com Alberto Serrentino, da Varese Retail e Juarez Leão, da ABF, participaram do debate Transformação digital – cultura digital, inova-ção e labs de varejo.

pequenas e avassaladorasmudaNças

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labs do Varejo

Os labs são áreas de testes para novos processos e tecnologias. No varejo, eles não têm o papel de criar novas tecnologias, mas de adaptar as já existentes contribuindo para:▶ Concentrar esforços de inovação

digital e simplificar a implantação;▶ Acelerar a prototipagem, o teste

e a difusão de inovações digitais;▶ Atrair talentos acostumados ao

mundo digital que ficam entedia-dos com as características analógi-cas do varejo.

aceita Que dói meNosSegundo uma pesquisa do Google, as pes-soas acessam o celular, em média, 150 vezes por dia. Outra pesquisa apontou que 66% dos consumidores que andam pelos shoppings estão falando ou olhando para seus smar-tphones, não para as vitrines; e 86% dos mil-leniums fazem compras pelo smartphone.

Diante dos números e dos fatos, os dois palestrantes apontam como solução a in-corporação da cultura digital por parte das empresas de varejo. “As empresas precisam fazer mudanças mais profundas. Não é só vender pela internet. O mundo digital não deve ser visto apenas nas funcionalidades dos aplicativos, nos canais de compra ou in-teração com o consumidor. É preciso prepa-rar a empresa em sua infraestrutura, proces-sos e ferramentas”, diz Alberto.

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ntes de terminar o planejamento estratégico da sua franqueadora ou franquia, pense em algumas informações trazidas pelos sócios da empresa de pesquisas Gagarin, Roni Ribeiro,

Benjamin Rosenthal e Carlos Mancebo.Não será tarefa fácil para quem pensa no maduro como seu próprio avô, que vivia no final do

século passado. Segundo os especialistas, projetos bons são inclusivos – e isso não quer dizer colocar uma cadeira com uma placa, mas sim criar disponibilidade para a pessoa se sentar sem identificá-la como madura.

você incluide Verdade?

A

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cada momeNto, Foco em um público

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Quatro graNdes Valores, Que Norteiam a Vida dos maduros de Hoje

nos anos 60 e 70, o marketing absorveu a mulher

como consumidora

nos anos 90 foi a vez dos jovens

no anos 2000 todos voltaram o foco para

a classe C

a partir de 2010 o consumidor maduro, com

mais de 50, será essencial para a sobrevivência dos negócios

Eles querem ter conexão com o tempo presente – com o mundo como ele é hoje

Eles precisam sentir segurança, mas sem que esta implique em perda de independência

Independência – grande parte dos maduros permanecem independentes até muito perto da morte. E eles querem continuar tocando projetos de vida e não apenas vivendo

Reconhecimento – adoram o olhar de reconhecimento das pessoas, justamente por terem feito mais do que os jovens e continuarem ativos

o tamaNHo do desaFioNo Brasil, as pessoas com mais de 50 anos já movimentam R$ 1,56 trilhão por ano e serão, em breve, 25% da população.

Mais do que isso. Se na década de 80 ha-via 6,3 crianças para cada pessoa madura (denominação politicamente correta utili-zada para pessoas acima de 50 anos), em 2016 são 1,9 crianças para cada maduro. E, ao que tudo indica, em aproximadamen-te duas décadas, haverá mais maduros do que crianças no país.

Segundo os gestores da Gagarin, pes-quisadora especializada no público madu-ro, quem não colocar esse público como prioritário perderá espaço no mercado e será malvisto pelos consumidores que têm a inclusão como um de seus princi-pais motivadores de consumo.

“Trata-se de uma grande oportunidade e um desafio. Afinal, todos ficam pensan-do em como atender aos consumidores jovens e conectados e nada pensam nos maduros – pessoas que se reinventam todos os dias para darem sentido às suas vidas”, diz Roni Ribeiro. E completa: nossas pesquisas indicam que, entre os principais desejos dessa população, está a vonta-de de pertencer ao mundo de hoje, exa-tamente do jeito que ele é. Isso faz com que os maduros não queiram ser tratados de forma paternalista, como se as pesso-as tivessem dó. Querem ser um público com características próprias, que devem ser respeitadas.

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o franchising na erados milleNiums

les nasceram achando natural deslizar os dedos em uma tela para interagir

com o mundo. Pensam de forma digital, não analógica. Eles são os milleniums, também co-nhecidos como nativos digitais. Uma geração que quer o bem-estar imediato, não gosta de seguir regras e prefere trabalhar por um pro-pósito do que por dinheiro. Tem grande ca-pacidade de influenciar os demais, pois com-partilhar informações pelas redes sociais é um hábito.

A pergunta é: como atrair esse perfil “arre-dio” a comprar uma franquia?

A resposta definitiva ainda precisa ser cons-truída, mas Lucas Foster, do ProjectHub, deu boas dicas na plenária Quem é o franqueado

millenium: como atrair, reter e ter sucesso jun-to a este novo perfil de empreendedor?

A boa notícia é que 65% dos jovens querem ter o próprio negócio e tendem a investir o dinheiro que seria para pagar uma pós-gra-duação no custeio desse desejo. O problema é que eles não se estimulam por projetos de longo prazo, nem em seguir padrões que não sejam criados por eles. Um ponto sensível no mundo das franquias.

Mas ainda há luz no fim do túnel. Para en-contrá-la Lucas aconselha:▶ Primeiro entenda e esteja aberto à cultura

emergente dos milleniums. Aceite que fa-zemos parte de uma das maiores mudanças culturais da história;

E

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▶ Reconheça que o franchising é um precur-sor do trabalho em rede. Só precisa adaptar-se a essa nova cultura;

▶ Ofereça modelos mais flexíveis e a possibili-dade de mobilidade;

▶ Lidere de maneira transparente e tratando-os de igual para igual;

▶ Faça de sua franquia uma comunidade de aprendizagem e domine as novas mídias;

▶ Utilize o trabalho em equipe oferecendo uma causa, não um negócio;

▶ Estude a possibilidade de novas formas de venda de franquias onde muitos investem em uma única unidade elegendo um líder para operá-la, e não um único franqueado administrando diversas operações;

▶ E esteja sempre muito antenado, pois o millenium franqueado de hoje poderá ser o seu concorrente de amanhã, franquea-dor ou não.

“crowdFraNcHise”

Crowdfranchise é uma palavra que não existe. Digamos que seja uma adaptação para as franquias do conceito do crowdfunding, em que várias pessoas investem espontaneamente em um projeto. Uma brincadeira com as palavras que dá nome a um cenário desenhado por Foster para redes franqueadoras atraírem franqueados milleniums. “Ao invés de processos longos de seleção de um candidato a franqueado, por que não criar plataformas de investimentos onde várias pessoas ‘compram’ uma unidade e elegem um líder para operá-la? Quem acreditar na proposta vai lá e investe quanto quer. Esse pode ser um formato atraente para uma geração que olha com bons olhos para modelos inovadores”, diz Foster.

Independentemente de quais modelos surgirão, a verdade é que eles precisarão ser inventados para receber o novo jeito de ser dos milleniums. “A vantagem do franchising é que ele já tem o trabalho em rede incorporado. Se aliar esse conceito a um propósito, uma causa, onde o caminho para se chegar a um objetivo seja prazeroso, os milleniums ficarão interessados pelo sistema”, afirma Foster.

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PAINÉIS3

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uma experiêNcia Vale mais do Que diNHeiroPainEl: Como incentivar franqueados e equipes das unidades a superar metas e gerar resultados melhores?

Mediadora: Fabiana Estrela, diretora da Regional Sul da ABF.Palestrantes: Gustavo Blattner, diretor de Novos Negócios da Cosan, Piero Franceschi, head de Marketing & Corporate Affairs da Pearson Brasil.Participação: Marcos Silveira, sócio-diretor da TGK MICE.

Os Programas de Incentivo conseguem elevar as vendas mesmo em momentos de crise. "E o mais importante que o resultado imediato é a cultura de metas que cria", diz Piero. Mas para que os programas atinjam os objetivos planejados, devem ter dinâ-micas simples, periodicidade definida e co-municação eficiente.

Os prêmios, que nos cases apresentados tinham como ponto máximo viagens inter-nacionais, precisam, antes de tudo, provocar uma experiência única e devem principal-mente estar alinhados ao perfil dos premia-dos. “Para os donos de franquias, uma viagem

internacional tem que ter uma experiência única. Já para os gestores da operação, a pe-riodicidade das campanhas deve ser trimes-tral, com prêmios em dinheiro e produtos de menor valor, e um fechamento anual com um prêmio superior. Já para a base da ope-ração, prêmios em dinheiro e periodicidade mensal dão mais resultado”, explica Gustavo.

Mesmo assim, Marcos faz um alerta. “As premiações são parte do resultado conquis-tado pelas campanhas. Por isso, é preciso ter muito bem avaliado o retorno financeiro que elas irão gerar para que o investimento não fique maior do que o objetivo”.

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dicas de Quem Faz Na prática

Para dar bons resultados, os Programas de Incentivo devem seguir alguns procedimentos, como por exemplo:

▶ A mecânica deve ser compreendida por todos. Prefira ter poucas metas, conhecidas por todos do que inúmeros objetivos desconhecidos.

▶ O período da campanha deve ser de acordo com a função do participante. Para um franqueado, por exemplo, o melhor são campanhas anuais. Já para o gestor da operação, ciclos trimestrais com prêmios menores e um fechamento anual é o mais recomendado. Agora, para o vendedor, o ideal são “tiros curtos” com metas semanais.

▶ Os prêmios também devem estar alinhados com a característica de cada função. Para motivar um franqueado com dinheiro

é preciso um valor alto, o que torna a campanha inviável. Para um vendedor, talvez seja esse o prêmio que mais motive.

▶ Divulgue os resultados para que a campanha seja sempre revigorada.

▶ Proporcione mais que um prêmio, construa uma experiência.

▶ Caso a campanha não esteja atingindo os resultados planejados, reforce o treinamento da equipe. Empresa que não tem a cultura de treinamento perde ótimas oportunidades.

▶ Mais importante que promover as vendas imediatas, um programa de incentivo incorpora na equipe a cultura de metas.

É possível ter bons resultados mesmo com verbas baixas, desde que o programa gere uma boa experiência e tenha uma boa comunicação.

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multi ou moNo, eis a QuestãoPainEl: Como a sua rede pode desenvolver e crescer com multifranqueados – desafios e oportunidades.

Mediadora: Cristy Martins, multifranqueada The Body ShopPalestrante: Mauro Nomura, multifranqueado com 19 unidades

Como uma rede de franquias pode se desen-volver e crescer com multifranqueados? Mau-ro Nomura, franqueado das marcas Adidas, Saltô, L’Occitane, L’Occitane au Brésil, Arezzo e Schultz, trouxe várias dicas práticas para os franqueadores que pretendem aumentar a participação de franqueados com várias uni-dades em suas redes.

Algumas delas:▶ Ter multifranqueados, ao invés de aumentar

os riscos por conta da concentração de ope-rações nas mãos de poucos, os reduz por conta do grau de profissionalização e capa-cidade de investimento.

▶ Uma vantagem que o multifranqueado ge-ralmente traz para a rede é o conhecimento da região em que atua e a força de negocia-

ção com os centros comerciais locais. ▶ Por ter mais musculatura financeira, o mul-

tifranqueado tem acesso facilitado a crédi-to. Pode expandir de forma mais rápida e volumosa.

▶ Quando ingressa em uma rede, o já mul-tifranqueado não pensa em abrir apenas uma loja. Ele tem planejamento estratégico.

▶ Tratar com multifranqueados traz grande agilidade na execução das ações – é mais fácil mudar rumos e corrigir rotas tratando com cinco operadores de vinte lojas cada, do que com cem operadores com uma loja cada.

▶ Custo operacional reduzido para a franque-adora, especialmente na venda. Para vender produtos o franqueador falará com muito menos compradores.

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solidariedade eNtre FraNQueado e FraNQueadorPainEl: a solidariedade entre franqueado e franqueador à luz do Código de defesa do Consumidor.

Mediador: Fernando Tardioli, diretor Jurídico da ABFPalestrante: Marianna Fux, desembargadora do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro

Se um consumidor se sentir lesado e proces-sar um franqueado baseado no Código de Defesa do Consumidor, o franqueador pode ser responsabilizado solidariamente. “Existe a jurisprudência, portanto, é alto o risco de ser considerada a solidariedade da franque-adora. A justiça entende que o franqueador é o maior interessado em preservar a boa re-putação da marca e, por isso, corresponsável quando existem problemas com o consumi-dor”, afirmou Marianna.

A solidariedade vale se a reclamação do consumidor tiver origem em algum defeito no produto ou for movida por conta de mal atendimento ou dano moral. Portanto, fica o

conselho: já que o risco é iminente, previna-se! Entre as sugestões para diminuir os impac-

tos desse problema estão:▶ A colocação em contrato da rede com os

seus franqueados de uma cláusula de inde-nização para ressarcir a franqueadora dos custos do processo e de possíveis condena-ções originárias por falhas do franqueado;

▶ Ter políticas que previnam a operação de problemas com os consumidores;

▶ Centralizar na franqueadora o serviço de atendimento ao consumidor para que seja possível tomar ciência do que acontece com a rede e, assim, antecipar-se para evitar que possíveis problemas se agravem.

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Na boca do caixaPainEl: alavancas para desenvolvimento para os negócios brasileiros.

Mediador: Leonardo Lamartine, diretor regional Norte Nordeste ABFPalestrante: Gabriel Mariotto, gerente de inteligência da CieloParticipacão: Claudio Tieghi, diretor de inteligência da ABF

Se existem dados que refletem com exatidão o que acontece em termos de vendas dentro das lojas são aqueles capturados pelas empresas de meios de pagamentos, como a Cielo. É por meio das “maquininhas” que grande parte das opera-ções de crédito e débito são feitas no Brasil.

Na análise sobre o varejo que Gabriel Ma-riotto, gerente de Inteligência da Cielo, trou-xe para a 16ª Convenção ABF, foi possível enxergar não uma recuperação, mas uma es-

tabilização do nível de vendas.Se essa tendência se confirmar, antes de

voltar a crescer a dois dígitos, como aconte-ceu até 2013, o comércio brasileiro ainda se estabilizará a um ritmo de cerca de 4%.

Dentro do universo do varejo, as franquias tiveram performance melhor do que a média e, provavelmente, retomarão o crescimento com mais velocidade do que as lojas que não trabalham em rede.

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Marcas não se consolidam sozinhas. Por toda a história, as parcerias fizeram parte das estra-tégias de crescimento das empresas. O mundo digital, trouxe uma busca crescente por novas oportunidade de parcerias que representem parte significativa do faturamento.

Na Onodera, por exemplo, elas são respon-sáveis por 22% dos novos clientes e por 9% do faturamento do grupo.

Para que esse sucesso seja alcançado é preci-

so tomar alguns cuidados:

▶ Mais do que descontos, as parcerias devem proporcionar experiências aos clientes;

▶ É preciso dedicar tempo e energia para co-nhecer bem os parceiros;

▶ A relação sempre tem que ser de ganha- -ganha;

▶ A sinergia entre as marcas é fundamental;▶ A comunicação até a ponta deve ser clara.

Todos devem saber o que a marca está ofe-recendo;

▶ É preciso planejar a execução da parceria e mensurar os seus resultados.

parceria boa Não dá descoNtoPainEl: dividindo investimentos e multiplicando resultados através de parcerias estratégicas.

Mediador: Décio Pecin, CEO do CNA Inglês DefinitivoPalestrante: Lucy Ondera, sócia-diretora da Onodera, e Tatianna Oliva, fundadora da Cross

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MESAS-REDONDAS4

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como criar redes de coNFiaNça e coNexão eNtre FraNQueados

e FraNQueadores?Não se trata diferentes de maneira igual. Exis-tem franqueados com apenas uma unidade e pouco conhecimento em gestão. Outros, mais experientes, têm várias operações. inva-riavelmente, cada caso caso vive momentos diferentes, seja no tempo de relacionamento com a rede ou na maturidade e expectativa profissional. Reconhecendo isso, uma suges-tão é organizar os franqueados em clusters de acordo com o momento de cada um na rede.

Vale também observar outras sugestões da-das pelos participantes da mesa:▶ Não existe o certo ou o errado na hora de se

relacionar com os franqueados. O que há é o mais adequado de acordo com as caracte-rísticas da sua rede;

▶ Seja transparente, principalmente no que diz respeito à direitos e deveres das partes e às potencialidades de cada operação;

▶ Com multifranqueados, procure correspon-der à ambição de crescimento que eles têm;

▶ Mais do que ganhos imediatos mostre pla-nejamento futuro e sua linha de sucessão. É mais seguro estar com um franqueador que pensa a longo prazo;

▶ Pense em programas de expansão para os multifranqueados.

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VaNtageNs e desaFios de ser multiFraNQueado. Quais os

beNeFícios de estimular a sua rede a ser multi?

Alguns franqueadores relutam em ter multi-franqueados em suas redes. Acreditam que é fortalecer demais um único operador. Mas a verdade é que o empreendedor que deseja crescer vai procurar o seu espaço e as condi-ções necessárias para isso. Se uma rede não proporcionar essa possibilidade ele procura outra. Não fica amarrado.

Vale, portanto, olhar para o lado positivo de um multifranqueado; que por ter mais fô-lego financeiro e maior preparo em gestão, diminui os riscos para ambos, franqueado e franqueador.

Outras características de contar com multi-franqueados são:▶ O potencial de realização de projetos é

maior;▶ O multifranqueado tende a ter visão de lon-

go prazo e quer saber sobre os planos de su-

cessão da franquia. Para ele, uma sucessão segura é muito importante;

▶ O multifranqueado não deve ser encarado como uma opção boa ou ruim para o fran-chising, mas como uma opção considerável;

▶ Problemas de relacionamento entre a rede e o franqueado, seja qual for o seu porte, sempre vão existir. O essencial é que todos estejam alinhados quanto às expectativas e valores;

▶ Muitos multifranqueados preferem marcas pouco conhecidas para poderem crescer juntos com ela e ter uma posição privilegia-da na rede;

▶ Contar com multifranqueados melhora a qualidade de expansão da rede;

▶ Lembre-se: o que engorda o gado não é só o olho do dono, mas sim processos bem es-truturados e gente parceira que pensa em conjunto com ele.

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O momento econômico mudou e os contra-tos de aluguel com os shoppings firmados entre 2009 e 2012, período de crescimento da economia, estão inviabilizando algumas operações devido ao alto custo. Apesar de ser sempre uma negociação dura, o período atual é propício para conversar com os shoppings para rever valores. Para isso, vale seguir algu-mas recomendações:1. Faça a análise do CTO, o Custo Total de

Operação. Não fixe a sua avaliação apenas no valor do aluguel. Observe com atenção quanto cobram pelo condomínio que, em alguns casos, é maior do que o primeiro;

2. Isenção do 13° aluguel no ano por todo o período do contrato é impossível, mas no primeiro ano é bem razoável e está sendo concedido;

3. Observe a cláusula de transferência ten-tando diminuir os valores;

4. Uma vez assinado o contrato é eviden-te que o poder de negociação diminui. Em períodos de grande crise, alguns shoppings concedem descontos temporá-rios. O segredo para bons benefícios está no grau de relacionamento do franqueado com a administração, já que é ele que vive a rotina e as dificuldades do local. É muito difícil o franqueador ter a mesma proximi-dade para essa negociação;

5. Em contratos vigentes fique atento ao pra-zo para entrar com a ação renovatória, que vai do último ano até os seis meses finais de contrato. Mesmo que o shopping tenha apalavrado um acordo de renovação sem ter assinado o contrato entre com a ação renovatória antes do fim do prazo para que os seus direitos sejam garantidos. Uma vez firmado o acordo oficialmente, basta reti-rar a ação.

em momeNto de alta VacâNcia, como Fazer uma boa Negociação

com os sHoppiNgs?

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elemeNtos de sucesso para o time de expaNsão de FraNQuia

Boas práticas discutidas:▶ É recomendável o candidato a franquea-

do passar uma semana em campo antes de assinar o contrato. O franqueador fica conhecendo o perfil e o franqueado tem a certeza se é o negócio certo para ele. O consultor de campo faz a avaliação se o candidato está apto.

▶ Uma boa prática é utilizar colaboradores da rede para a equipe de expansão. Eles já co-nhecem a cultura da empresa e conseguem passar melhor os valores para os candidatos.

▶ Uma das práticas que estão dando bons

resultados para achar bons franqueados é a conversão de pequenos empresários para a rede.

▶ Há prós e contras em se pagar comissiona-mento para vendedores. Ao mesmo tem-po em que motiva, pode incentivá-los a aceitar quaisquer candidatos. Às vezes é melhor pagar um fixo alto para contar com bons profissionais. Outros acreditam que vale tentar uma remuneração variável, mas que se tenha um crivo com outros execu-tivos da empresa para evitar candidatos sem o perfil desejado.

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maNuteNção de FraNQueados coNectados, comprometidos

e satisFeitosUm dos principais pilares do sucesso do Bob’s foi a capacidade de interagir com os franqueados. A empresa passou por dificul-dades quando um fundo de investimento sem o DNA de proximidade com o operador entrou na gestão. Foi necessária a recompra do Bob’s para recuperar a proximidade com os franqueados e a saúde financeira da rede.

Esse é um case de como é importante manter um bom relacionamento com os franqueados. Uma das sugestões é a forma-ção de um conselho de franqueados forte. A partir daí qualquer decisão deve passar pelo aval deste grupo. No caso do Bob’s esse conselho é composto por nove franquea-dos, escolhidos de acordo com as regiões

de atuação. Em reuniões presenciais a cada três meses e que duram dois dias, delibera-se sobre as principais questões da rede com o franqueador.

Há ainda dois encontros regionais por ano, envolvendo todos os franqueados. Finalmen-te, o grupo faz uma convenção a cada três anos, reunindo nela toda a rede.

Além dessas práticas, há uma forte governan-ça e programas de comunicação com grupo.

Mesmo assim, há grupos que usam o WhatsApp para contagiar outros franqueados. O segredo para combater isso é ter franquea-dos comprometidos nos grupos e que repor-tem os pontos de insatisfação. Em cima deles é possível usar os canais normais de soluções.

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É consenso entre os franqueadores que a fun-ção do consultor de campo é estratégica, em qualquer cenário econômico. Nos momentos de crise, então, isso fica ainda mais evidente. Mas como fazer com que os consultores levem à ponta da operação aquilo que é verdadeira-mente importante para a rede?

Alguns insights:▶ Consultoria é suporte e mantenedora de

resultados e de relacionamento com a rede. São dois pilares estruturais. Não há eficiên-cia sem esses dois pilares.

▶ São os consultores que levam as metas es-tabelecidas para cada uma das unidades e zelam para que elas sejam atingidas.

▶ É preciso deixar claros os indicadores de medição e os processo de coleta deles para tornar o trabalho do consultor eficiente.

▶ O perfil de consultor desejável, mas dificil-mente possível, é justamente o de consul-tor e não auditor de conformidade. Quan-do ele deixa de ser auditor e vira consultor, aos olhos da rede ele deixa de ser um cha-to e passa a ser a pessoa que ajuda a trazer resultados.

▶ Em redes maduras, fazer o checklist é 10% do trabalho do consultor. Os outros 90% de-vem ser atividades que tragam resultados efetivos.

▶ O consultor não é o faz tudo e principalmen-te não pode fazer o papel do franqueado.

▶ Em certos casos, fazer o rodízio de con-sultores é bom para tirar o franqueado de uma zona de conforto. Ele passa a enxergar coisas diferentes. Nas redes nacionais, com consultores locais isso é muito custoso. Vale para as redes regionais e menores.

como agregar resultado ao seu Negócio atraVés da coNsultoria de

campo em momeNtos de crise

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parcerias estratégicas eNtre FraNQueadores e ForNecedores:

trabalHaNdo juNtos para coNstruir marcas mais Fortes

As franqueadoras têm a possibilidade de realizar parce-rias que agregam valor para toda a rede. São as compras unifi cadas, onde a franqueadora adquire, de um só for-necedor, e repassa para suas franquias, ao invés de per-mitir que cada loja faça negociações individuais.

Essa centralização dá ao fornecedor a perspectiva de grande cliente e facilita a negociação, esse o caso da AM/PM, lojas de conveniência dos Postos Ipiranga. A fran-queadora centraliza a compra de determinados itens fundamentais para o mix de produtos das lojas, como sorvetes, cigarros e bebidas. Assim, negocia benefícios que vão desde a exploração de marcas para dar presti-gio às lojas – Kibon, Nestlé, Antarctica etc. – chegando até a comissão aos lojistas, por volume de vendas.

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boas práticas No repasse de FraNQuias

O repasse de unidades pode ser um pesadelo ou uma oportunidade para os franqueadores. O pesadelo frutifi ca quando as expectativas não estavam alinhadas, desde o momento da compra da franquia.

Geralmente são dois os motivos de repasse – a unidade está indo muito mal ou o franque-ado tem um perfi l investidor, viu o negócio crescer rápido (especialmente em operações de alimentação), e quer realizar os lucros, ven-dendo o negócio.

O primeiro caso é o que merece mais aten-

ção e intervenção dos franqueadores, que pre-cisam garantir que o perfi l do novo operador é adequado à rede e à situação de reerguer um negócio que não anda bem.

Há redes que, no caso de repasse, não co-bram ou dão descontos aos compradores. Ou-tras não admitem mexer em taxas de franquias ou royalties.

Um ponto importante é a continuidade do contrato de locação em condições favoráveis, já que é prática usual os locadores tentarem re-ajustar os valores para o novo locatário.

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goVerNaNça corporatiVa e plaNejameNto estratégico

Algumas recomendações devem ser conside-radas na hora de implantar a governança cor-porativa e definir o planejamento estratégico de uma rede:▶ A franqueadora deve ajudar os franqueados

no planejamento estratégico desses. Uma das formas para se atingir isso é contar com os consultores de campo para essa missão. Daí a importância de ter consultores com perfil de gestores, não de auditores. Uma das sugestões foi ter consultores mais senio-res e que residam perto de área em que vão atuar. Dessa forma, a economia feita com a

redução das viagens de longa distância com-pensa o salário mais alto correspondente à experiência do consultor.

▶ A franqueadora deve se preocupar em ado-tar uma governança corporativa séria, com a formação de um conselho de administração que ajude a definir o planejamento estratégi-co. Isso valoriza a empresa e facilita um even-tual processo de investimentos de fundos.

▶ Ficou constatado que, ao fazer um planeja-mento estratégico olhando mais o médio e longo prazos, uma rede franqueadora ajuda a entregar resultados mesmo a curto prazo.

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missão cumprida!No último dia da 16° Convenção ABF do Franchising foi

entregue aos congressistas o relatório de gestão do biênio 2015/2016. Ao apresentar os pilares desta administração, Cristina Franco relembrou momentos de profissionalismo e conquistas ilustrados por fatos que mostraram a força e comprometimento de todos que fizeram parte desta gestão. Afinal, esse é o DNA do franchising brasileiro.

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GALERIA5

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REALIZAÇÃO

FLEXIBILIDADE • SUPERAÇÃO • CONFIANÇACONEXÃO & RESILIÊNCIA