Folha de Determinação de Elegibilidade Distrito da Estrada Real Rua Henrique Diniz, 261 – B....

Folha de Determinação de Elegibilidade

Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2010

Categoria: ( )Nível I ( )Nível II ( X )Nível III ( )IGS

Nome da organização candidata: Diretoria de Operação Sudoeste - COPASA.

( X ) Unidade autônoma

de outra organização No caso de Nível III, só é elegível um agrupamento com mais de uma cidade.

Razão social responsável: Companhia de Saneamento de Minas Gerais.

Forma de Direito: ( X ) Público ( ) Privado

Número de inscrição no CNPJ: 17.281.106/0001-03

Endereço Home-page (se existir): www.copasa.com.br

Principais atividades: Prestação de serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário, nas regiões do Triangulo Mineiro, Alto Paranaíba, Noroeste, Sul de Minas e Zona da Mata do Estado de Minas Gerais, compreendendo: - Captação de água bruta, tratamento e distribuição de água tratada. - Coleta, transporte, tratamento e disposição final do esgoto tratado.

Data de início das

atividades:

1974

Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização: 3.075 empregados, representando 26,68 % do quadro geral de empregados da COPASA. (Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentual da força de trabalho da candidata em relação à organização controladora)

Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS, informar onde a Prática é definida e onde é aplicada)

Nome Endereço Qtd. aprox. de pessoas

DSO Diretoria de Operação Sudoeste

Rua Mar de Espanha, 525 - B. Santo Antônio Belo Horizonte – MG [email protected]

22

DPSL Departamento Operacional Sul

Rua Maria Paiva Pinto – s/nº - Vila Paiva Varginha – CEP [email protected]

77

DTAM Distrito do Alto Mantiqueira

Rua José Fernando Cascado, 104 - Distrito Industrial Itajubá - CEP 37500-970 [email protected]

195

DTMG Distrito do Médio Rio Grande

Rua Tatuí, 200 - Vila Teixeira Alfenas - CEP 37130-000 [email protected]

222

DTRG Distrito do Alto Rio Grande

Rua Desembargador Sabino Lustosa, 235 – B. Cruzeiro do Sul Lavras - CEP 37200-000 [email protected]

191

DTRV Distrito do Rio Verde

Rua Maria Paiva Pinto, s/n - Vila Paiva Varginha - CEP 37018-64 [email protected]

321

DTSM Distrito do Sudoeste Mineiro

Rua Antônio Ananias, 365 – B. Jardim Acapulco São Sebastião do Paraíso - CEP 37950-000 [email protected]

250

DTVS Distrito do Vale do Sapucaí

Av. Uberlândia, 450 - B. São João Pouso Alegre - CEP 37550-000 [email protected]

280

TOTAL 1.536

DPSE Departamento Operacional Sudeste

Av. Comendador Jacinto S. Souza Lima, 1077- Centro Ubá – CEP 36510-070 [email protected]

47

DTAR Distrito do Alto Rio Pomba

Rua Bahia, 133 - B. Chiquito Gazola Ubá - CEP 36500-000 [email protected]

175

mailto:[email protected]


DTER Distrito da Estrada Real

Rua Henrique Diniz, 261 – B. Pontilhão Barbacena - CEP 36202-370 [email protected]

212

DTMR Distrito do Médio Rio Pomba

Rua Getomir Pereira Bella, 300 - B. Redentor Leopoldina - CEP 36700-000 [email protected]

191

DTVP Distrito do Vale do Piranga

Rua Dona Chiquinha Marcondes, 111 – B. Graças Rio Casca - CEP 35370-000 [email protected]

130

TOTAL 759

DPOE Departamento Operacional Oeste

Rua Augusto Luiz Coelho, 190 - B. Sagrada Família Araxá – CEP 38183-248 [email protected]

69

DTAA Distrito do Alto Paranaíba

Rua Augusto Luiz Coelho, 190 – Sagrada Família Araxá - CEP 38183-248 [email protected]

159

DTBG Distrito do Baixo Rio Grande

Rua Minas Gerais, 78 – XV de Novembro Frutal - CEP 38200-000 [email protected]

225

DTPB Distrito do Médio Paranaíba

Rua Dona Luiza, 1325 - B. Cristo Redentor Patos de Minas - CEP 38700-16 [email protected]

155

DTPU Distrito do Paracatu

Rua Tório, 240 – B. Amoreira II Paracatu - CEP 38600-000 [email protected]

150

TOTAL 758

TOTAL GERAL DSO 3.075 Nota: Se necessário, aumentar o número de linhas da tabela. No caso de haver muitas instalações que prestam serviços equivalentes, pode-se agrupá-las em uma linha apenas. Exemplo: Nome: 150 sedes regionais ou municipais com unidades operacionais no interior; Endereço: regiões norte, sul, leste, oeste e capital do Estado; Qtd. aprox. de pessoas: de 20 a 240). A localização da principal sede administrativa deve estar com endereço completo.

Contatos Nome Fone E-mail

Principal dirigente Gelton Palmieri Abud 31 3250 2030 [email protected]

Respons. candidatura Wallace Lúcio Silva 31 3250 1631 [email protected]

Aplicável para categorias Nível I, Nível II ou Nível III

Declaração de autonomia da organização candidata: Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveis pelo planejamento das ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes. Possuímos clientes como pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradoras regulares de nossos serviços/produtos no mercado que não são de nossa própria organização.

Aplicável a todas as Categorias

O responsável principal pela organização candidata, abaixo-assinado, declara, para os fins de direito, que são verídicas as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido omitidas informações adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da organização em relação aos clientes, à comunidade, à sociedade, ao meio-ambiente e força de trabalho.

01 de Julho de 2010

Gelton Palmieri Abud (*Se a Folha não for enviada pelo e-mail do principal dirigente)

Parecer do Comitê de Elegibilidade (X) Elegível ( ) Não elegível no contexto apresentado Razão da inelegibilidade

Sumário

P - Perfil ..................................................................................................................................................................... I P1 - Descrição da Organização ......................................................................................................................................................................... I

a) Instituição, propósitos e porte .............................................................................................................................................................................................................................................. I b) Serviços ou produtos e processos ....................................................................................................................................................................................................................................... I c) Sócios e mantenedores ....................................................................................................................................................................................................................................................... II d) Força de Trabalho ............................................................................................................................................................................................................................................................... II e) Clientes e Mercados........................................................................................................................................................................................................................................................... III f) fornecedores e Insumos ...................................................................................................................................................................................................................................................... III g) Sociedade .......................................................................................................................................................................................................................................................................... III h) Parceiros ............................................................................................................................................................................................................................................................................ IV i) Relacionamento com outras partes interessadas ................................................................................................................................................................................................................ IV

P2 - Concorrência e Ambiente Competitivo .................................................................................................................................................... IV a) Ambiente competitivo ......................................................................................................................................................................................................................................................... IV b) Desafios estratégicos .......................................................................................................................................................................................................................................................... V

P3 - Aspectos Relevantes ............................................................................................................................................................................... V P4 - Histórico da Busca da Excelência ............................................................................................................................................................ V P5 - Organograma ......................................................................................................................................................................................... VI

1 – Liderança ......................................................................................................................................................... 1 1.1 - Governança Corporativa .......................................................................................................................................................................... 1

1.1a – Equidade entre os sócios, proteção de direitos e controles dos atos da direção ......................................................................................................................................................... 1 1.1b – Valores e Princípios Organizacionais ........................................................................................................................................................................................................................... 2 1.1c – Regras de conduta ....................................................................................................................................................................................................................................................... 2 1.1d – Riscos Empresariais ..................................................................................................................................................................................................................................................... 3 1.1e – Tomada, comunicação e implementação de decisões. ................................................................................................................................................................................................ 3 1.1f – Fatos relevantes ............................................................................................................................................................................................................................................................ 4 1.1g – Prestação de contas ..................................................................................................................................................................................................................................................... 5

1.2 - Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência ................................................................................................................. 5 1.2a – Exercício da liderança e interação com as partes interessadas ................................................................................................................................................................................... 5 1.2b – Mudanças culturais....................................................................................................................................................................................................................................................... 6 1.2c – Comunicação de valores e princípios organizacionais ................................................................................................................................................................................................. 7 1.2d – Avaliação e desenvolvimento dos líderes ..................................................................................................................................................................................................................... 7 1.2e – Estabelecimento dos principais padrões de trabalho ................................................................................................................................................................................................... 8 1.2f – Melhoria dos processos gerenciais ............................................................................................................................................................................................................................... 9 1.2g – Investigação de boas práticas de gestão ................................................................................................................................................................................................................... 11

1.3 - Análise do Desempenho da Organização .............................................................................................................................................. 11 1.3a – Identificação de referenciais comparativos ................................................................................................................................................................................................................. 11 1.3b – Avaliação do desempenho operacional e estratégico da organização ....................................................................................................................................................................... 11 1.3c – Comunicação das decisões decorrentes da análise do desempenho ........................................................................................................................................................................ 12 1.3d – Acompanhamento da implementação das decisões .................................................................................................................................................................................................. 12

2 – Estratégias e Planos ...................................................................................................................................... 13 2.1 - Formulação das Estratégias ................................................................................................................................................................... 13

2.1a – Análise do macroambiente ......................................................................................................................................................................................................................................... 13 2.1b – Análise do mercado de atuação ................................................................................................................................................................................................................................. 13 2.1c – Análise do ambiente interno da organização .............................................................................................................................................................................................................. 13 2.1d – Avaliação de alternativas e definição das estratégias da organização. ...................................................................................................................................................................... 13 2.1e – Avaliação o modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias ................................................................................................................................................... 15

2.2 - Implementação das Estratégias ............................................................................................................................................................. 15 2.2a – Definição dos indicadores, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e planos de ação ............................................................................................................................ 15 2.2b – Desdobramento das metas e planos de ação ............................................................................................................................................................................................................ 17 2.2c – Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos principais planos de ação. ......................................................................................................................................... 17 2.2d – Comunicação das estratégias, metas e planos de ação ............................................................................................................................................................................................ 17 2.2e – Realização do monitoramento da implementação dos planos de ação ...................................................................................................................................................................... 17

3 – Clientes .......................................................................................................................................................... 18 3.1 - Imagem e conhecimento de mercado ..................................................................................................................................................... 18

3.1a – Segmentação de mercado. Critérios adotados para a segmentação ......................................................................................................................................................................... 18 3.1b – Definição dos clientes-alvo ......................................................................................................................................................................................................................................... 18 3.1c – Utilização das necessidades dos clientes para definição e melhoria dos produtos e processos ................................................................................................................................ 18 3.1d – Divulgação das marcas e produtos ............................................................................................................................................................................................................................ 20 3.1e – Identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes e mercado ......................................................................................................................................................... 21 3.1f – Avaliação da imagem .................................................................................................................................................................................................................................................. 21

3.2 - Relacionamento com clientes ................................................................................................................................................................. 21 3.2a – Canais de relacionamento com os clientes ................................................................................................................................................................................................................ 21 3.2b – Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões .......................................................................................................................................................................................... 22 3.2c – Acompanhamento das transações com os clientes. ................................................................................................................................................................................................... 22 3.2d – Avaliação da satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes ............................................................................................................................................................................ 23 3.2e – Análise e utilização das informações para intensificar a satisfação e fidelização dos clientes ................................................................................................................................... 23 3.2f – Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes ........................................................................................................................................................................................ 23

4 – Sociedade ...................................................................................................................................................... 24 4.1 - Responsabilidade Socioambiental .......................................................................................................................................................... 24

4.1a – Identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais ............................................................................................................................................................. 24 4.1b – Preparação para prevenir acidentes e responder às eventuais situações de emergência ......................................................................................................................................... 25 4.1c – Comunicação dos impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações ......................................................................................................................................... 25 4.1d – Identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais. ............................................................................................................................................................. 27 4.1e – Acessibilidade aos produtos e instalações da organização. ....................................................................................................................................................................................... 27 4.1f – Promoção de ações voluntárias com vistas ao desenvolvimento sustentável. ............................................................................................................................................................ 27

4.2 - Desenvolvimento social .......................................................................................................................................................................... 29 4.2a – Identificação, análise e utilização das necessidades e expectativas da sociedade ................................................................................................................................................... 29 4.2b – Direcionamento dos esforços para o fortalecimento da sociedade ............................................................................................................................................................................ 29 4.2c – Avaliação da satisfação da sociedade ........................................................................................................................................................................................................................ 30 4.2d – Análise e utilização das informações obtidas da sociedade ....................................................................................................................................................................................... 30 4.2e – Avaliação e zelo pela imagem perante a sociedade .................................................................................................................................................................................................. 31

5 – Informações e Conhecimento ........................................................................................................................ 32 5.1 - Informações da Organização ................................................................................................................................................................. 32

5.1a – Identificação das necessidades de informações ........................................................................................................................................................................................................ 32 5.1b – Definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação ................................................................................................................................... 32 5.1c – Análise e utilização da tecnologia de informação para alavancar o negócio .............................................................................................................................................................. 32 5.1d – Compatibilização da infraestrutura para disponibilização das informações aos usuários .......................................................................................................................................... 33 5.1e – Segurança das Informações ....................................................................................................................................................................................................................................... 34

5.2 - Informações Comparativas..................................................................................................................................................................... 35 5.2a – Ativos intangíveis........................................................................................................................................................................................................................................................ 35 5.2b – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis ................................................................................................................................................................................... 36 5.2c – Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos que sustentam as estratégias e operações. ............................................................................................................................ 37 5.2d – Compartilhamento e retenção dos conhecimentos da organização. .......................................................................................................................................................................... 37

6 – Pessoas ......................................................................................................................................................... 39 6.1 - Sistemas de Trabalho ............................................................................................................................................................................ 39

6.1a – Organização do trabalho ............................................................................................................................................................................................................................................ 39 6.1b – Seleção interna e externa e estímulo à inclusão de minorias ..................................................................................................................................................................................... 39 6.1c – Integração das pessoas recém-contratadas ............................................................................................................................................................................................................... 40 6.1d – Avaliação do desempenho das pessoas e equipes .................................................................................................................................................................................................... 41 6.1e – Remuneração, reconhecimento e incentivos .............................................................................................................................................................................................................. 41

6.2 - Capacitação e desenvolvimento ............................................................................................................................................................. 42 6.2a – Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento .......................................................................................................................................................................... 42 6.2b – Programas de Capacitação e de Desenvolvimento .................................................................................................................................................................................................... 42 6.2c – Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento ................................................................................................................................................................. 43 6.2d – Desenvolvimento integral das pessoas ...................................................................................................................................................................................................................... 44

6.3 - Qualidade de Vida .................................................................................................................................................................................. 44 6.3a – Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança .......................................................................................................................... 44 6.3b – Identificação e análise das necessidades das pessoas da força de trabalho e do mercado ...................................................................................................................................... 44 6.3c – Avaliação e desenvolvimento do bem-estar, satisfação e comprometimento das pessoas........................................................................................................................................ 46 6.3d – Manutenção do clima organizacional favorável .......................................................................................................................................................................................................... 46 6.3e – Melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho ................................................................................................................................................................ 47

7 – Processos ...................................................................................................................................................... 49 7.1 - Processos principais do negócio e processos de apoio .......................................................................................................................... 49

7.1a – Requisitos de produtos e processos........................................................................................................................................................................................................................... 49 7.1b – Desenvolvimento de novos produtos.......................................................................................................................................................................................................................... 50 7.1c – Projeto dos processos principais do negócio e os de apoio ....................................................................................................................................................................................... 50 7.1d – Avaliação do potencial de ideias criativas se converterem em inovações.................................................................................................................................................................. 51 7.1e – Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio .............................................................................................................................................................. 51 7.1f – Análise e melhoria dos produtos e processos principais e de apoio ........................................................................................................................................................................... 52 7.1g – Investigação de produtos e processos de concorrentes ou organizações de referência............................................................................................................................................ 53

7.2 - Processos Relativos a Fornecedores ..................................................................................................................................................... 53 7.2a – Desenvolvimento da cadeia de suprimentos imediata................................................................................................................................................................................................ 53 7.2b – Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores .............................................................................................................................................................. 54 7.2c – Qualificação, seleção e parceria dos fornecedores .................................................................................................................................................................................................... 55 7.2d – Garantia do atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores ................................................................................................................................................ 55 7.2e – Estímulo à melhoria e à inovação nos processos de suprimento ............................................................................................................................................................................... 56 7.2f – Envolvimento e comprometimento com os valores e princípios .................................................................................................................................................................................. 57

7.3 - Processos Econômico-Financeiros ........................................................................................................................................................ 57 7.3a – Requisitos de desempenho econômico-financeiro ..................................................................................................................................................................................................... 57 7.3b – Recursos financeiros para atender às necessidades operacionais ............................................................................................................................................................................ 58 7.3c – Definição dos recursos financeiros e avaliação dos investimentos ............................................................................................................................................................................ 59 7.3d – Riscos financeiros da organização ............................................................................................................................................................................................................................. 59 7.3e – Elaboração e controle do orçamento .......................................................................................................................................................................................................................... 59

8 – Resultados ..................................................................................................................................................... 61 8.1 – Econômico-financeiros .......................................................................................................................................................................... 61 8.2 – Clientes e mercado ............................................................................................................................................................................... 63 8.3 – Sociedade ............................................................................................................................................................................................. 65 8.4 – Pessoas ................................................................................................................................................................................................ 67 8.5 – Processos principais do negócio e de apoio .......................................................................................................................................... 69 8.6 – Fornecedores ........................................................................................................................................................................................ 72

Glossário ...................................................................................................................................................................... A Anexos ......................................................................................................................................................................... D

Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2010 Nível III - 750 pontos .............................................................................................................. D Plano de Melhorias do Sistema de Gestão ...................................................................................................................................................... E Mapa do Negócio ............................................................................................................................................................................................. F Área de Abrangência da DSO ......................................................................................................................................................................... G Comprovante de depósito da taxa de inscrição ............................................................................................................................................... H Declaração de Idoneidade................................................................................................................................................................................. I

Índice de tabelas e figuras

Tabelas Tabela P 1 - Porte da DSO e Copasa (Fonte: SIOP/DW – Referência 12/2009) ......................................................... I Tabela P 2 - Faturamento água e esgoto (Fonte: SPCM e SPRH – Referência 12/2009) ........................................... I Tabela P 3 - Principais Equipamentos, Instalações e Tecnologias de Produção ........................................................ II Tabela P 4 - Composição de mantenedores (Fonte: Site Copasa – RI - ref. 03/2010) ............................................... II Tabela P 5 - Necessidades e expectativas dos empregados ..................................................................................... III Tabela P 6 - Principais Tipos de Fornecedores (Fontes: Energia – SICOE/DVDD; Materiais – SAP/SPAL; Obras - SAP/DVSO). ................................................................................................................................................................ III Tabela P 7 - Principais comunidades, suas necessidades e expectativas ................................................................. III Tabela P 8 - Principais Impactos Negativos ................................................................................................................ III Tabela P 9 - Principais Passivos Ambientais ............................................................................................................. IV Tabela P 10 - Principais parceiros, objetivos comuns, necessidades e expectativas ............................................... IV Tabela P 11 - Outras partes interessadas .................................................................................................................. IV Tabela P 12 - Histórico da Qualidade .......................................................................................................................... V Tabela 1.1 - Práticas de Transparência com Investidores e Público em Geral ........................................................... 1 Tabela 1.2 - Proteção dos direitos das partes interessadas ........................................................................................ 1 Tabela 1.3 - Métodos de Controles dos Atos da Direção ............................................................................................. 1 Tabela 1.4 - Princípios e Valores Organizacionais....................................................................................................... 2 Tabela 1.5 - Canais de comunicação da Conduta Ética .............................................................................................. 3 Tabela 1.6 - Principais Riscos Empresariais ................................................................................................................ 3 Tabela 1.7 - Mecanismos de Comunicação das Decisões .......................................................................................... 4 Tabela 1.8 - Mecanismos de Acompanhamento da Implementação de Decisões ...................................................... 4 Tabela 1.9 - Mecanismos de Comunicação com as Partes Interessadas ................................................................... 4 Tabela 1.10 - Fóruns e Mecanismos de Prestação de Contas .................................................................................... 5 Tabela 1.11 - Mecanismos de Interação com as Partes Interessadas ........................................................................ 7 Tabela 1.12 - Perfil de Competência Gerencial ............................................................................................................ 8 Tabela 1.13 - Métodos de controle de padrões ............................................................................................................ 9 Tabela 1.14 - Critérios para Determinação dos Resultados a serem Comparados e Organizações Referência ...... 11 Tabela 1.15 - Acompanhamento e implementação de decisões ............................................................................... 12 Tabela 2.1 - Quadro Evolutivo das Estratégias da COPASA ..................................................................................... 14 Tabela 3.1 - Segmentação do mercado ..................................................................................................................... 18 Tabela 3.2 - Classificação dos clientes-alvo .............................................................................................................. 18 Tabela 3.3 - Tratamento das Necessidades e Expectativas dos Clientes ................................................................. 19 Tabela 3.4 - Divulgação dos Produtos Marca e Serviços .......................................................................................... 20 Tabela 3.5 - Exemplos de Malas Diretas .................................................................................................................... 20 Tabela 3.6 - Canais de Relacionamento com os Clientes ......................................................................................... 22 Tabela 4.1 - Aspectos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais .................................................. 24 Tabela 4.2 - Metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais negativos ................ 25 Tabela 4.3 - Atendimento às situações emergenciais ................................................................................................ 25 Tabela 4.4 - Meios de comunicação de Impactos Ambientais ................................................................................... 26 Tabela 4.5 - Meios de comunicação de Impactos Sociais ......................................................................................... 26 Tabela 4.6 - Ações de preservação e recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável ..................... 28 Tabela 4.7 - Exemplos de aperfeiçoamento de processos e serviços, a partir de informações da sociedade ......... 31 Tabela 5.1 - Necessidades de Informações ............................................................................................................... 32 Tabela 5.2 - Principais Sistemas de Informação e sua finalidade .............................................................................. 33 Tabela 5.3 - Melhorias em Infraestrutura ................................................................................................................... 34 Tabela 5.4 - Métodos utilizados para atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade ........................ 35 Tabela 5.5 - Principais Ativos Intangíveis ................................................................................................................... 35 Tabela 5.6 - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis .............................................................. 36 Tabela 5.7 - Formas de Compartilhamento e retenção do conhecimento ................................................................. 38 Tabela 6.1 - Características do PCCS ....................................................................................................................... 39 Tabela 6.2 - Contratação e seleção de empregados ................................................................................................. 40 Tabela 6.3 - Integração de empregados .................................................................................................................... 41 Tabela 6.4 - Práticas de Avaliação de Desempenho ................................................................................................. 41 Tabela 6.5 - Práticas de Reconhecimento e Incentivo ............................................................................................... 42 Tabela 6.6 - Evolução do Programa de Educação Corporativa ................................................................................. 43 Tabela 6.7 - Programas de educação contidos no PEC ............................................................................................ 43 Tabela 6.8 - Métodos de avaliação dos programas de capacitação .......................................................................... 43 Tabela 6.9 - Métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira ............ 44 Tabela 6.10 - Metodologia de identificação dos perigos e tratamento dos riscos ..................................................... 45

Tabela 6.11 - Principais benefícios comparados com o mercado de trabalho .......................................................... 45 Tabela 6.12 - Revisões da Pesquisa de Clima Organizacional ................................................................................. 46 Tabela 6.13 - Programas e benefícios disponibilizados aos empregados ................................................................. 47 Tabela 6.14 - Programas de prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais ........................................... 48 Tabela 7.1 - Necessidades e expectativas das partes interessadas x Indicadores ................................................... 49 Tabela 7.2 - Melhorias nos Processos ....................................................................................................................... 52 Tabela 7.3 - Melhorias nos Processos ....................................................................................................................... 53 Tabela 7.4 - Canais de Relacionamento com os Fornecedores ................................................................................ 54 Tabela 7.5 - Critério de qualificação e seleção dos Fornecedores ............................................................................ 55 Tabela 7.6 - Requisitos de fornecimento .................................................................................................................... 56 Tabela 7.7 - Inovação de Produtos e Processos dos Fornecedores ......................................................................... 56 Tabela 7.8 - Melhorias nos Processos de Suprimentos ............................................................................................. 56 Tabela 7.9 - Indicadores de desempenho econômico-financeiros ............................................................................. 58

Figuras Figura P1. 1 - Distribuição por escolaridade e nível gerencial (Fonte: Referência Dez/2009) .................................... II Figura 1.1 - Sistema Liderança - Hierarquização de Reuniões .................................................................................... 6 Figura 1.2 - Calendário de Reuniões ............................................................................................................................ 6 Figura 1.3 - Fluxograma das Equipes de Trabalho SADGE e SADGE Unidade ....................................................... 10 Figura 1.4 - Grupos de Elaboração do Relatório da Gestão da DSO 2010 ............................................................... 10 Figura 2.1 - “Mapa Estratégico da COPASA” ............................................................................................................. 14 Figura 2.2 - Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO ....................................................... 16

PNQS 2010 – Nível III I DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

P - Perfil P1 - Descrição da Organização

aa)) IInnssttiittuuiiççããoo,, pprrooppóóssiittooss ee ppoorrttee

(1) Denominação: Diretoria de Operação Sudoeste – DSO. (2) Forma de atuação: como unidade autônoma da COPASA, empresa de economia mista, de capital aberto, concessionária do setor de saneamento no Estado de Minas Gerais, sediada em Belo Horizonte, a DSO exerce as atividades na região sudoeste do Estado em 339 localidades com operação de água e, dentre estas, 64 localidades com operação de esgotamento sanitário. É composta pela Superintendência de Coordenação e Apoio – SPSO, constituída por duas Divisões (DVSO e DVDD) e por três Departamentos Operacionais (DPSL, DPOE e DPSE). O DPSL – Departamento Operacional Sul, coordena as atividades de seis Distritos e três Divisões; o Departamento Operacional Oeste – DPOE, coordena as atividades de quatro Distritos e três Divisões e o Departamento Operacional Sudeste – DPSE, coordena as atividades de quatro Distritos e três Divisões. (3) Data de instituição: a empresa, criada em 1963 - Companhia Mineira de Água e Esgoto/COMAG, pelo Governo do Estado de Minas Gerais, teve sua denominação alterada em 1974 para Companhia de Saneamento de Minas Gerais – COPASA MG, por meio da Lei Estadual 6.475/74. Em 2006, concluiu o processo de abertura de capital, com suas ações negociadas no Novo Mercado da BOVESPA, tendo como principal acionista o Governo do Estado de Minas Gerais. A atual estrutura organizacional da COPASA compõe-se de sete Diretorias Operacionais e de Apoio, vinculadas diretamente à Presidência, entre elas a DSO, cujo principal dirigente ocupa o cargo desde abril de 2010, com autonomia sobre os Departamentos e Superintendência a ela vinculados. (4) Descrição do negócio: sua atribuição é prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, representada na própria “Missão” da empresa, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental na região sudoeste do Estado de Minas Gerais. (5) Porte da organização:

Indicadores de Atendimento Copasa DSO

Água Esgoto Água Esgoto

Número de localidades com concessões 1.008 327 378 86

Número de localidades operadas 776 162 339 64

População atendida (em localidades faturadas) 12.653.300 7.436.396 3.526.180 1.450.136

Número de economias (unidades) 4.109.881 2.438.905 1.186.971 488.549

Número de ligações (unidades) 3.374.960 1.873.935 1.059.822 428.226

Volume faturado – m³ 52.583.760 32.107.530 14.210.388 5.883.620

Volume faturado por economia – m³ 12,79 13,16 11,97 12,04

Faturamento - R$ 155.686.264 55.037.168, 39.277.905 8.159.431

Extensão de redes (m) 41.154.208 15.214.838 12.894.085 3.775.753

% de atendimento 96,96 83,49 96,46 90,89

Tabela P 1 - Porte da DSO e Copasa (Fonte: SIOP/DW – Referência 12/2009)

(6) Relacionamento institucional: os processos relacionados à gestão financeira, materiais, ativos intangíveis, modelo de negócio são gerenciados corporativamente. Na estrutura da DSO, a Superintendência de Coordenação e Apoio Sudoeste promove ações, políticas, planos e programas, por meio da Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental - DVDD e da Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional - DVSO. Nos Departamentos, as atividades administrativas e operacionais são coordenadas pelos Chefes dos Departamentos que, apoiados pelas Divisões de Expansão, de Manutenção e Operação e de Acompanhamento, Programação e Gestão, dão suporte aos seus 14 Distritos.

Item DSO % em relação à Copasa

Faturamento de Água R$/mês 39.277.905 25,23

Faturamento de Esgoto R$/mês 8.159.431 14,83

Empregados da DSO 3.027 26,45

Tabela P 2 - Faturamento água e esgoto (Fonte: SPCM e SPRH – Referência 12/2009)

bb)) SSeerrvviiççooss oouu pprroodduuttooss ee pprroocceessssooss

(1) Principais serviços ou produtos: serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário. Quanto aos resíduos sólidos, tratamento e disposição final, a COPASA ainda não iniciou as operações desses serviços (em fase de diagnóstico e elaboração de planos de atuação). (2a) Processos principais do negócio: Captação, Tratamento, Distribuição de Água e, Coleta, Transporte, Tratamento e Disposição Final do Esgoto. (2b) Processos de Apoio: na DSO, os processos de apoio são gerenciados pela Superintendência de Coordena-ção e Apoio - SPSO, por meio da Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental - DVDD e da Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional – DVSO e, nos Departamentos, pelas Divisões de Expan-são, de Manutenção e Operação, de Acompanhamento, Programação e Gestão, além dos Setores dos Distritos. (3) Equipamentos, Instalações e Tecnologias: Relatados na Tabela P 3.

-- SSuummáárriioo --

Perfil

PNQS 2010 – Nível III II DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Unid. Principais instalações e equipamentos de produção D

ireto

ria

de O

pera

ção

Sudoeste

/ D

epart

am

ento

s/

Div

isões

Sede administrativa da Diretoria e dos Departamentos com a seguinte infraestrutura:

Equipamentos de informática com servidor de rede ligado ao computador central, microcomputadores nas salas e material para reprografia e impressão;

Equipamentos de comunicação (telefones fixos e celulares);

Laboratórios Regionais com estrutura física e técnica para realização de análises físico-químicas e microbiológicas;

Oficinas de manutenção de bombas e painéis de comando de poços tubulares, com bancada de aferição de rendimento;

Laboratórios de Pitometria com estrutura adequada para aferição de macromedidores;

Veículos para atendimento aos sistemas operacionais;

Almoxarifados Regionais munidos de materiais operacionais, administrativos e de obras, para atendimento aos Sistemas Operacionais.

14

Dis

tritos

Sede administrativa dos Distritos com a seguinte infraestrutura:

Equipamentos de informática, com servidor de rede ligado ao computador central, microcomputadores nas salas e material para reprografia e impressão;

Equipamentos de comunicação (telefones fixos e celulares);

Laboratórios Distritais com estrutura física e técnica para realização de análises microbiológicas;

Setores de Manutenção Eletromecânica com oficinas estruturadas para manutenções preditivas, preventivas e corretivas;

Veículos para atendimento aos Sistemas Operacionais.

339

Sis

tem

as

Opera

cio

nais

Captações de água dotadas de conjuntos elevatórios para operacionalização e manutenção da regularidade de abastecimento;

Estações de Tratamento de Água com equipamentos de laboratório para manutenção da qualidade da água tratada;

Reservatórios de água com capacidade de reservação para atendimento regular;

Estações de Tratamento de Esgoto com equipamentos de laboratório para monitoramento da disposição final no efluente;

Agências de Atendimento dotadas de infraestrutura computacional, telefones e atendentes para relacionamento com os clientes;

Almoxarifado local munidos de materiais hidráulico-sanitários para garantir as manutenções preventivas e corretivas das redes, bem como o atendimento às novas ligações;

Veículos para atendimento aos Sistemas Operacionais.

Principais tecnologias utilizadas pelas Unidades

Automação de captações que reduz o custo de produção;

Inversores de frequência que otimizam o uso de energia elétrica;

Automatização para dosagem de produtos químicos;

Sistema de Telemetria;

Programa 3T - Telemedição, Telessupervisão e Telecomando.

Tabela P 3 - Principais Equipamentos, Instalações e Tecnologias de Produção

cc)) SSóócciiooss ee mmaanntteenneeddoorreess

(1) Composição da sociedade: a composição acionária da COPASA está demonstrada na Tabela P 4:

Mantenedores Ações (%) Necessidades e expectativas Requisitos (atendimento ao Objetivo Estratégico)

Estado de Minas Gerais 53,07 Melhoria do IDH com foco em

saneamento. Melhorar o desempenho técnico, gerencial e operacional. Expandir o mercado de atuação da empresa.

Outros acionistas (ações em circulação)

46,61 Valorização das ações, pagamento

de dividendos e liquidez. Otimizar o resultado operacional e financeiro. Elevar o valor de mercado da empresa.

Ações em Tesouraria 0,32 Gestão Financeira

Tabela P 4 - Composição de mantenedores (Fonte: Site Copasa – RI - ref. 03/2010)

(2) Denominação da instância controladora imediata: a DSO está subordinada à Presidência, que a coordena em conformidade com as Políticas e Diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Administração, com autonomia prevista na Lei das SAs e funcionamento permanente. Faz parte da Diretoria Executiva sediada em Belo Horizonte, composta pela Presidência, Vice-presidência, três Diretorias Operacionais e quatro Diretorias de suporte (DFI - Financeira e de Relações com Investidores; DGC - Gestão Corporativa; DPG - Planejamento e Gestão de Empreendimentos e DMA - Meio Ambiente e Novos Negócios), cujas responsabilidades são determinadas pelo Conselho de Administração. (3) Necessidades e expectativas dos sócios estão demonstradas na Tabela P 4.

dd)) FFoorrççaa ddee TTrraabbaallhhoo

(1) (2) (3) Denominação e composição da força de trabalho: a força de trabalho da DSO é formada por 3.019 empregados, efetivos e temporários, com vínculo regido pela CLT, dez estagiários, regidos pela Lei 11.788, sendo dois na Divisão de Gestão Qualidade e Controle Ambiental, um na Divisão de Operação e Manutenção Sul e sete na área de Educação Sanitária e Ambiental distribuídos nos Distritos Operacionais. (4) Principais atividades executadas por membros da força de trabalho que não sejam empregados: as principais atividades são executadas por empregados próprios e a quantidade de empregados de terceiros, com atividades associadas aos processos principais do negócio, não ultrapassa 5% do total da força de trabalho. (5) Percentual por nível de escolaridade e de chefia ou gerencial: conforme Figura P1. 1.

Figura P1. 1 - Distribuição por escolaridade e nível gerencial (Fonte: Referência Dez/2009)

0,07%0,90%

10,39%

1,33%

58,59%

2,17%

12,33%

14,22%

Escolaridade dos Empregados

Mestrado

Pós-graduação

Superior completo

Superior incompleto

Ensino Médio completo

Ensino Médio incompleto

Ensino Fundamental completo

Ensino Fundamental incompleto

0,99%

99,01%

Nível Gerencial

Gerencial Demais empregados

Perfil

PNQS 2010 – Nível III III DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

(6) Necessidades e expectativas da força de trabalho:

Necessidades e expectativas Requisitos – Cumprimento efetivo dos Programas

Oportunidades de crescimento profissional PCCS – Plano de Carreiras, Cargos e Salários

Remuneração compatível com o mercado PCCS – Plano de Carreiras, Cargos e Salários, Acordo Coletivo

Segurança e Saúde PPRA, PCMSO, CIPA’s, Plano de Saúde, Programas Assistenciais de Saúde Institucionais.

Desenvolvimento profissional PEC – Programa de Educação Corporativa e Programa Trainee

Tabela P 5 - Necessidades e expectativas dos empregados

ee)) CClliieenntteess ee MMeerrccaaddooss

(1) Mercados, segmentos, clientes alvo e delimitações: os mercados de atuação da DSO são as regiões do Triângulo Mineiro, Alto Paranaíba, Noroeste, Sul e Zona da Mata do Estado de Minas Gerais. Esse mercado é segmentado nas categorias, residencial, comercial, industrial e pública, conforme definido no Re-gulamento de Serviços Públicos de Água e Esgoto. Considerando que a Lei Federal 11.445/07 estabelece os ser-viços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário como essenciais, devendo ser universaliza-dos, a empresa define como clientes-alvo todas as pessoas físicas e jurídicas do seu mercado de atuação. (2) Tipos de clientes: estão definidos no Regulamento, sendo classificados em reais, factíveis ou potenciais e contratados, especiais ou normais. (3) Atuação de venda: o produto é entregue diretamente ao cliente não havendo a participação de terceiros atuando entre a organização e os clientes. (4) Necessidades e expectativas: estão diretamente relacionadas aos requisitos qualidade da água tratada e distribuída, regularidade no abastecimento, qualidade e agilidade na execução dos serviços prestados, preço acessível e eficácia na coleta e tratamento de esgoto.

ff)) ffoorrnneecceeddoorreess ee IInnssuummooss

(1) Tipos de fornecedores: descritos na Tabela P 6. No caso da sociedade, as fontes de captação da água bruta estão localizadas nos Sistemas operados pela DSO. (2) Particularidades e limitações: por ser uma empresa controlada pelo governo do Estado de Minas Gerais, a COPASA e a DSO estão sujeitas aos requisitos da Lei Federal 8.666/93 para todas as contratações de obras, serviços e aquisições de materiais e equipamentos. Esta condição restringe as possibilidades do desenvolvimento de parcerias com fornecedores. (3) Necessidades e expectativas: descritas na Tabela P 6.

Fornecedores Insumos / serviços Aquisição (R$) - 2009

Necessidades/ Expectativas

Requisitos

Sociedade / Natureza Água bruta captada em mananciais superficiais e poços profundos.

Não mensurável

Preservação Ambiental.

Atendimento das Outorgas.

Concessionária de Energia Elétrica

Energia Elétrica. 49.012.031,66 Pontualidade no

pagamento. Cumprimento dos contratos.

Superintendência de Apoio Logístico -

SPAL

Materiais hidráulicos, elétricos, eletromecânicos, de segurança, produtos químicos, hidrômetros e outros.

14.703.508,00 Especificação correta

dos materiais solicitados.

Baixa do consumo de materiais diariamente no SAP (Visão MRP),

gerando reserva e atendimento automáticos, conforme calendário

anual de reposição.

Empreiteiras e Construtoras

Obras de implantação, ampliação e melhorias operacionais.

130.621.599,10 Pontualidade no

pagamento. Cumprimento dos contratos.

Tabela P 6 - Principais Tipos de Fornecedores (Fontes: Energia – SICOE/DVDD; Materiais – SAP/SPAL; Obras - SAP/DVSO).

gg)) SSoocciieeddaaddee

(1) (4) Necessidades e expectativas da Sociedade e Principais Comunidades Vizinhas: a DSO, consciente de sua responsabilidade socioambiental, mantém relacionamento com as comunidades descritas na Tabela P 7 e atua para atender as suas necessidades.

Comunidades Principais Necessidades e Expectativas Requisitos

Sociedade em geral Acesso aos serviços de saneamento com qualidade, regularidade e preço acessível a todos.

Atendimento à legislação vigente, Portaria 518/MS, deliberações normativas do COPAM e da Regulamentação da ARSAE.

Estudantil Informações sobre o tratamento da água, noções de higiene sanitária, uso racional da água e preservação ambiental.

Realização do Programa Chuá.

Entidades filantrópicas Descontos nas tarifas de água e esgoto. Celebração de contratos de subvenção.

Tabela P 7 - Principais comunidades, suas necessidades e expectativas

(2) Principais impactos negativos potenciais: os produtos, processos e instalações da DSO podem provocar alguns impactos negativos para a sociedade e para o meio ambiente, conforme Tabela P 8.

Processo Impactos Negativos

Captação de água bruta Redução da vazão de mananciais superficiais e subterrâneos.

Distribuição de água e coleta de esgoto Transtorno no trânsito, emissão de ruído, geração de resíduos sólidos, demolição dos pavimentos

Risco de contaminação da água e do solo.

Tratamento de água Risco de acidentes com produtos químicos e contaminação de pessoas

Tratamento e esgoto Risco de contaminação de pessoas e liberação de gases e odores

Tabela P 8 - Principais Impactos Negativos

Perfil

PNQS 2010 – Nível III IV DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

(3) Passivos Ambientais: os principais passivos ambientais estão descritos na Tabela P 9.

Passivos Ambientais Situação

Outorgas de uso da água. Processos em tramitação junto aos órgãos competentes (IGAM / ANA).

Licenciamento ambiental. Processos para regularização de áreas em tramitação.

Lançamento de esgoto in natura. Projetos em elaboração e recursos solicitados para construção de ETEs.

Tabela P 9 - Principais Passivos Ambientais

hh)) PPaarrcceeiirrooss

(1) Parceiros, (2) Objetivos Comuns, (3) Necessidades e Expectativas: descritas na Tabela P 10:

Principais parceiros Objetivos comuns

associados Competências

Compartilhadas /Início Necessidades e expectativas dos

parceiros Requisitos

Comunidade Estudantil: Secretaria de Estado da Educação Superintendências Regionais de Ensino Escolas das redes pública e particular

Promover a educação e a

conscientização ambiental;

Programa Chuá de Educação Sanitária e

Ambiental / 1992

Enriquecer o currículo escolar no que tange ao saneamento, às noções básicas de higiene e limpeza, e às doenças de veicula-ção hídrica

IESA – Abrangência de

Educação Sanitária e Ambiental

Entidades Representativas: Proprietários Rurais, Prefeituras, IEF, Secretarias Municipais, EMATER – MG, IBAMA, Ministério Público, ONGs, IMA, Comitês de Bacia, Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural Sustentável, Divisões de Operação e Manuten-ção e Distritos Operacionais.

Promover a recuperação e

preservação dos mananciais em

sub-bacias hidrográficas, de mananciais de abastecimento

público;

Sistema Integrado de Proteção dos Mananciais

- SIPAM / 1989

Ações ambientais de cercamento e plantio de mudas nativas junto às nascentes; construção de bolsões de depósito de sedimentos; implantação de fossas sépticas; realização de oficinas de educação ambiental, envolvendo alunos e professores das comunidades rurais;

Cumprimento de planos de ação.

Tabela P 10 - Principais parceiros, objetivos comuns, necessidades e expectativas

ii)) RReellaacciioonnaammeennttoo ccoomm oouuttrraass ppaarrtteess iinntteerreessssaaddaass

(1 e 2) Denominação, Necessidades e expectativas de outras partes interessadas: descritas na Tabela P 11.

Partes Interessadas Necessidades e expectativas Requisitos

Poder Concedente Ministério das Cidades

Garantir qualidade de vida e saúde da população. Atendimento à Lei 11.445/07

Órgãos: ANA, IBAMA, FEAM, IEF, IGAM, Comitês de Bacias Hidrográficas e Codemas Ministério / Secretaria Estadual de Saúde

Preservação ambiental e garantir qualidade de vida e saúde da população.

Atendimento às legislações ambientais pertinentes e Portaria 518 do MS.

Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário do Estado de Minas Gerais – ARSAE-MG

Zelar pela observância dos direitos, deveres e obrigações na prestação dos serviços públicos de água e esgoto.

Cumprimento das regulamentações e normas traçadas para a prestação dos serviços de saneamento.

Tabela P 11 - Outras partes interessadas

P2 - Concorrência e Ambiente Competitivo

aa)) AAmmbbiieennttee ccoommppeettiittiivvoo

(1) Concorrência e (2) Parcela de mercado: a DSO detém a concessão de 64% dos serviços de água e 16% dos serviços de esgotos dos 406 municípios mineiros em sua área de abrangência. Neste contexto, seus principais concorrentes são os municípios não concessionários, onde tais serviços são prestados por empresas ou autarquias municipais. (3) Fatores que diferenciam a organização no setor: uma soma de fatores garante vantagens competitivas à DSO em relação aos concorrentes, tais como: marca forte da empresa; participação contínua em Prêmios da Qualidade; geração de caixa consistente e solidez financeira; acesso a fontes de financiamento em condições favoráveis para a implementação de sua estratégia de crescimento; receita amparada por contratos de concessão e contratos de programa de longo prazo; disponibilidade de recursos hídricos, outorga para utilização da água da maioria dos mananciais e propriedade ou direito de uso dos terrenos onde se encontram esses mananciais; excelência técnica operacional e os ganhos de escala e escopo em função da capilaridade e da dispersão geográfica. (4) Mudanças no ambiente competitivo: a instituição da Lei 9605/98, que trata dos crimes ambientais exige investimentos para regularização dos passivos existentes nessa área. A aprovação do marco regulatório do setor de saneamento, por meio da Lei do Saneamento n

o. 11.445/07 é uma das principais mudanças no ambiente

competitivo, ao introduzir os Contratos de Programas com os municípios, instituindo o planejamento conjunto dos investimentos e estabelecendo níveis de atendimento para um período de 30 anos. A partir de 2009, com a criação da ARSAE - MG, estabelecida pela Lei 18.309/09, as tarifas passaram a ser definidas por esta agência, com critérios próprios, após audiência pública. Diante dessa nova realidade, a empresa necessitou dar maior ênfase aos controles de seus custos operacionais e de investimentos priorizando as ações para assegurar os recursos financeiros operacionais para suas atividades. Outros fatores de natureza política - fortalecimento da posição dos municípios nas negociações de concessões e econômica - inexistência de fontes de recursos não onerosos, também sinalizam mudanças no horizonte da empresa.

Perfil

PNQS 2010 – Nível III V DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

bb)) DDeessaaffiiooss eessttrraattééggiiccooss

(1) Desafios estratégicos: os principais desafios estratégicos da DSO, em sua área de atuação são: a) atingir as metas de 100% e 95%, respectivamente, de atendimento às populações com água tratada e esgotamento sanitário, elevando o índice de tratamento dos esgotos coletados; b) prestar serviços de esgotamento sanitário em novos municípios onde já detém a concessão de água; c) prestar serviços de água e esgoto em 11 novos municípios com mais de 15 mil habitantes e d) internalizar a nova “Visão” da empresa de “ser reconhecida como referencial de excelência empresarial”, mediante o aprimoramento contínuo das práticas voltadas para a qualidade da gestão e a satisfação das partes interessadas. (2) Estabelecimento de novas parcerias: além do Governo do Estado de Minas Gerais e da SEDRU, a qual está diretamente subordinada, a COPASA e a DSO, em sua área de abrangência, mantêm parcerias estratégicas com órgãos e empresas ligadas ao meio ambiente como: a ANA e o IGAM, visando obter outorgas para captação de água; as Prefeituras Municipais, de forma a negociar previamente suas ações de saneamento; a ARSAE – MG, visando solucionar questões legais referentes ao sistema tarifário e o próprio Ministério Público Estadual, com quem tem celebrado Termos de Ajuste de Conduta visando regularizar os passivos ambientais. (3) Novas tecnologias: a DSO, com o intuito de melhorar a gestão dos serviços e ampliar o uso da tecnologia nos processos de controle, planejamento, execução da manutenção e investimento, implantou os projetos desenvolvidos corporativamente: SAP, SADGE, BSC, SILEIM, Cartão Combustível e Cartão de Crédito Corporativo, alinhados aos requisitos dos Critérios 1 a 7 do PNQS.

P3 - Aspectos Relevantes

(1) Requisitos Legais e Regulamentares: considerando os aspectos relativos ao setor de saneamento e no que se refere às suas atividades, a DSO está sujeita à Lei Federal 11.445/07 e Lei Estadual 18.309/09 que estabeleceu a criação da ARSAE – MG. Em relação ao meio ambiente e à saúde pública está sujeita à Lei Federal 9.605/98, às regulamentações aplicáveis pelo COPAM e à Portaria 518 do MS. Sendo o Governo do Estado de Minas Gerais seu maior acionista, a DSO está sujeita às legislações aplicáveis às empresas estatais, com destaque para a Lei nº. 8.666/93, relativa aos processos de contratação de fornecedores, e a Lei Federal nº. 10.520/02, que institui a modalidade licitação pregão para aquisição de bens e serviços comuns. Com relação aos aspectos de segurança e saúde ocupacional, os requisitos legais aos quais a DSO está sujeita são a CLT, a Lei nº. 6.514/77 e Portaria 3214/78 do Ministério do trabalho e suas alterações. (2) Eventuais Sanções ou Conflitos: a DSO, em sua área de atuação, possui ações e litígios judiciais em trâmite, devidamente acompanhados e tratados pela Procuradoria Jurídica da empresa.

P4 - Histórico da Busca da Excelência

(1) Histórico da Busca da Excelência: conforme apresentado na Tabela P 12, a DSO, tendo a qualidade da gestão como princípio básico, é reconhecida como referencial no PNQS, com a conquista de 20 premiações; no PMQ, com a conquista de quatro premiações e uma certificação na Norma ISO 9001/2000.

Ano Busca da Excelência

1993 Adoção do Sistema de Gestão pela Qualidade; Seminários de sensibilização para implantação da Gestão pela Qualidade; Treinamento de gerentes e técnicos na Fundação Christiano Otoni.

1994 Implantação do Programa "5S".

1995 Implantação do Sistema de Padronização dos Procedimentos Gerenciais; Início dos trabalhos do Grupo de Auditores em "5S".

1996 Estabelecimento de calendário hierarquizado de reuniões.

1997 Realização de Pesquisa de Opinião dos Clientes.

1998 Implantação do Sistema de "Gerenciamento do Prêmio ABES de Qualidade".

1999 Participação no PAQ/99, com a premiação das Unidades: Araxá, Patos de Minas, Iturama e Santa Vitória (nível I).

2000 Participação no PNQS/2000, com a premiação das Unidades: Frutal, Fronteira, Campos Gerais e Lavras (nível I).

2001 Participação no PNQS/2001, com a premiação das Unidades: Dores do Indaiá, São Gonçalo do Abaeté, Alfenas, Andradas e Santo Antônio do Grama (nível I), e Patos de Minas (nível II).

2002 Certificação Norma ISO 9001/2000 da Unidade de Araxá.

2003 Participação no PNQS/2003, com a premiação da Unidade de Botelhos (nível I). Participação no PMQ/2003, com a premiação do Distrito do Alto Paranaíba na faixa Ouro e Troféu Ouro.

2004 Participação no PMQ/2004, com a premiação do Distrito do Médio Paranaíba na faixa Ouro e Troféu Ouro.

2005 Participação no PNQS/2005, com a premiação do Distrito do Rio Verde (nível I). Participação no PMQ/2005, com a premiação do Distrito do Baixo Rio Grande na faixa Prata.

2006 Implementação do IDSG – Índice de desempenho do Sistema de Gestão com avaliações trimestrais; Participação no PMQ/2006, com a premiação do Distrito do Médio Paranaíba na faixa Ouro; Participação no PNQS/2006, com a premiação do Departamento Operacional Oeste na faixa Ouro (nível II).

2007 Participação no PNQS/2007, com a premiação do Departamento Operacional Oeste na faixa Platina (nível III).

2008 Participação no PNQS/2008, com a premiação do Departamento Operacional Sul na faixa Prata (nível II). Participação no PNQS/2008, com a premiação do Departamento Operacional Sudeste na faixa Ouro (nível II).

2009 Participação no PNQS/2009, com a premiação da Diretoria de Operação Sudoeste na faixa Ouro (nível II).

2010 Participação da DSO no PNQS/2010 (nível III).

Tabela P 12 - Histórico da Qualidade

Perfil

PNQS 2010 – Nível III VI DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

P5 - Organograma (1)

(2) Principais Equipes: As principais equipes da DSO estão apresentadas na Figura P 6:

ASSEMBLEIA GERAL DE ACIONISTAS

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

CONSELHO FISCAL

PRESIDÊNCIARicardo Augusto Simões Campos

VICE-PRESIDÊNCIALuiz Otávio Ziza Valadares

DFI DMA DGC

DSO (Belo Horizonte)Gelton Palmieri Abud (Interino)

Emp: 04 / Loc: 339

DPG DMT DNT

DPOE (Araxá)Roberto de Paiva Brettas

Emp: 02 / Loc: 75

DTAA(Araxá)

Geraldo Magela

MendesEmp: 148/Loc: 18

DTBG(Frutal)

Francisco de

Macedo FraiettaEmp: 227/Loc: 26

DTPB (Patos de Minas)

Jairo José

CarneiroEmp: 147/Loc: 18

DVGO (Araxá)

Eliane de Souza

NevesEmpregados: 22

DVOE (Araxá)

João Batista da

SilveiraEmpregados: 31

DVOO (Araxá)

Eustáquio Sidnei

Milanez JúniorEmpregados: 15

DPSE (Ubá)Júlio César Silveira Minchilo

Emp: 03 / Loc: 129

DTAR (Ubá)

Adailtadeu

Pereira SantanaEmp: 172/Loc: 31

DTER (São João Del Rei)

Wilson Milani

Emp: 204/Loc: 34

DTMR (Leopoldina)

Narciso Lanini

FilhoEmp: 188/Loc: 34

DVGS (Ubá)

Jane Elisa

BonfattiEmpregados: 18

DVSD(Ubá)

José Alvim Pereira

Empregados: 25

DVMS (Ubá)

Manoel Afonso da

Costa Cruz FilhoEmpregados: 16

DPSL (Varginha)Guilherme Frasson Neto

Emp: 04 / Loc: 135

DTAM(Itajubá)

Tales Augusto de

Noronha MotaEmp: 190/Loc: 20

DTMG(Alfenas)

Ricardo César

BrunoEmp: 214/Loc: 22

DTRG(Lavras)

José Marcílio Dias

CarvalhoEmp: 179/Loc: 19

DVGL(Varginha)

Alceu Gaiga

Empregados: 20

DVSL(Varginha)

Simão Pedro de

AraújoEmpregados: 41

DVOL(Varginha)

Luiz Eduardo

Carvalho GomesEmpregados: 19

SPSO (Belo Horizonte)Jorge Luiz Borges

Empregados: 02

DVDD(Belo Horizonte)

Patrícia Rezende

de Castro PirauáEmpregados: 05

DVSO(Belo Horizonte)

Dulce Luíza

Rodrigues FonsecaEmpregados: 11

DTVP (Rio Casca)

Daniel de Lima

AguiarEmp: 130/Loc: 30

DTRV(Varginha)

Marco Aurélio

RibeiroEmp: 316/Loc: 22

DTSM(São Sebastião

do Paraíso)

Vasco Drázio GilEmp: 248/Loc: 27

DTVS(Pouso Alegre)

Alvimar Geraldo

de AndradeEmp: 270/Loc: 25

AUDITORIA INTERNA

DTPU (Paracatu)

Fernando M.

Castro MaiaEmp: 149/Loc: 13

Estrutura da DSO (Candidata)

Estrutura externa à DSO

Legenda:

Equipe SADGECoordenador: João Couto

(DVDE)

Equipe PadronizaçãoCoordenador: Ítalo de Paula

(DVDE)

CICECoordenador: Paulo Cherém

(DMA)

Principais participantes:Jane Elisa Bonfatti e Cláudio César Ávila (DPSE), Eliane de Souza

Neves e Antonio Maximiano Pedro (DPOE), Alceu Gaiga e Ines Massa

de Deus (DPSL)

Equipe SADGE UnidadeCoordenador: Eduardo Quirino

(DVDE)

Principais Participantes:José Antônio de Freitas (DPSL),

Luis Carlos Lemes (DPSL),

Evaldo Soares de Oliveira (DPSE), João Batista Ribeiro

Teixeira (DPSE), Antonio Maximiano Pedro (DPOE),

Viviane Loret (SPSO)

Principais Participantes:Paulo Afonso Tolentino Cruvinel

(DPOE), Júlio César Leitão

Rodrigues (DPSL), Manoel Afonso da Costa Cruz Filho

(DPSE)

Equipe de Elaboração do RGCoordenador: Wallace Lúcio Silva

(DSO)

Principais Participantes:Empregados indicados pelos

Chefes de Departamento e

Coordenadores de Departamento (nomes na Figura 1.4)

PNQS 2010 – Nível III 1 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

1 – Liderança 1.1 - Governança Corporativa

11..11aa –– EEqquuiiddaaddee eennttrree ooss ssóócciiooss,, pprrootteeççããoo ddee ddiirreeiittooss ee ccoonnttrroolleess ddooss aattooss ddaa ddiirreeççããoo

Desde sua instituição, a COPASA busca o constante aprimoramento de suas práticas de governança corporativa visando à qualidade de gestão e à satisfação das partes interessadas. Desde 2006, sob a responsabilidade da DFI/DVRI, o modelo de gestão tem como base a transparência, a equidade de tratamento aos acionistas, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa, em cumprimento aos preceitos de governança corporativa, exigidos pelo Novo Mercado da Bovespa devidamente regulamentado pela CVM, e em consonância com a Lei das SAs. São disponibilizadas aos seus investidores e ao público em geral, informações que subsidiam adequadamente a tomada de decisão, conforme Tabela 1.1.

Prática de Transparência com Investidores e Público em Geral Frequência

Site – www.copasa.com.br: disponibilização de informações relativas às demonstrações financeiras, desempenho operacional e respectivas análises, bem como as informações corporativas e societárias em português e inglês.

Permanente

Conferências com investidores e analistas: ocorrem após a divulgação de cada relatório de resultados, com tradução simultânea para o inglês evitando a assimetria de informações.

Trimestral

Divulgação do Relatório Operacional: mostra o volume de vendas, crescimento da base de clientes e o número de concessões.

Mensal

Disponibilização de e-mail: [email protected]: por meio deste canal, os investidores e analistas podem encaminhar sugestões, dúvidas e questionamentos.

Permanente

Participação em Eventos, Seminários e Conferências Nacionais e Internacionais: destaque para as reuniões no âmbito da APIMEC, para apresentação e discussão aberta sobre o desempenho e resultados da Companhia, em Belo Horizonte, São Paulo e Rio de Janeiro.

Condicional à oportunidade.

Comunicações de Fatos Relevantes: envio deste documento a outras entidades do mercado, tais como: ABRASCA, ABAMEC e ANBID, com o objetivo de se aproximar ainda do mercado de capitais (complementarmente, sem caráter obrigatório).

Permanente.

Tabela 1.1 - Práticas de Transparência com Investidores e Público em Geral

Em 2009/2010, com a revisão do PE, foi instituída a Política de Relacionamento com Investidores, adotando como principais diretrizes: “construir e manter um relacionamento proativo, transparente, ético, equitativo, íntegro, responsável, franco e independente com todos os públicos” e “assegurar que as informações obrigatórias e voluntárias sejam divulgadas de maneira integrada às entidades, instituições do mercado e bolsa de valores no menor prazo possível”. A COPASA foi uma das premiadas na categoria TOP5 Divulgação Financeira na América Latina, da edição de 2010, do IR Global Rankings. O prêmio de melhor divulgação financeira leva em consideração as informações completas e detalhadas que a empresa divulga sobre seus negócios e resultados, cujo conteúdo é mais extenso do que as companhias de capital aberto costumam revelar ao mercado. A clareza e a transparência usadas na comunicação de seus relatórios anuais e nas apresentações trimestrais de balanços também são fatores considerados na elaboração deste ranking. Alinhada às práticas, política e diretrizes acima, a DSO também assegura a equidade e protege os direitos das partes interessadas, por meio do cumprimento do Estatuto Social, Regimento das Instâncias Diretivas, Legislações, Regulamentos e Normas de Procedimentos Internos apresentados na Tabela 1.2.

Parte interessada Proteção dos Direitos

Poder Concedente Lei 11.445/07 e Contrato de Programa

Fornecedores Lei 8.666/93 e normas específicas

Clientes Código de Defesa do Consumidor, Regulamento de Serviços Públicos (ARSAE) e normas específicas.

Acionistas Legislações, Estatuto Social e Regimento de Instâncias Diretivas.

Sociedade Legislações, Políticas Sociais e Ambientais e normas específicas.

Empregados Legislações, Código de Conduta Ética, normas específicas, Acordo Coletivo.

Tabela 1.2 - Proteção dos direitos das partes interessadas

Para assegurar o cumprimento dos requisitos de governança, incluindo o controle dos atos da Direção e da DSO, são definidas práticas de âmbito corporativo e/ou locais, com destaque para os métodos apresentados na Tabela 1.3.

Métodos de Controle dos Atos da Direção Continuidade

Processo de avaliação e gerenciamento dos riscos empresariais corporativos no PE.

2003 Processos de avaliação gerencial integrados com o PE (SMDI e GDI).

Revisão e definição de responsabilidade e autoridade - Estatuto COPASA e Regimento de Instâncias Diretivas.

Código de Conduta Ética. 2005

Processos de avaliação gerencial integrados com o PE (PL e GDG).

2006 Ouvidoria.

Reuniões dos Conselhos de Administração e Fiscal.

Mecanismo de monitoramento dos controles internos - BSC e SADGE. 2009

Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da COPASA.

Tabela 1.3 - Métodos de Controles dos Atos da Direção


Liderança


11..11bb –– VVaalloorreess ee PPrriinnccííppiiooss OOrrggaanniizzaacciioonnaaiiss

Em 2003, a DSO participou ativamente da elaboração do PE da COPASA, quando foram estabelecidos os valores e os princípios organizacionais promotores da cultura da excelência, contemplando as necessidades das partes interessadas. No ano de 2005, estes conceitos foram atualizados, conforme descrito em 2.1, em função de diretrizes traçadas pela Direção da empresa. Em 2007, a decisão foi manter os valores e princípios, inclusive a Visão e a Missão. Em 2009/2010, objetivando a promoção da excelência, a criação de valor para as partes interessadas e o desenvolvimento sustentável da empresa, quando da revisão do PE, foram atualizados os valores e princípios organizacionais, conforme Tabela 1.4 e Figura 2.1.

Valores e Princípios Organizacionais

I – Definição do Negócio: Soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos.

V – Políticas Empresariais: 1. Gestão Empresarial: Praticar modelo de gestão orientado no PE, com foco na sustentabilidade do negócio; 2. Gestão Operacional: Atingir a excelência nos sistemas operacionais, compatível com a relação custo-benefício; 3. Gestão de Empreendimentos: Planejar, executar e gerir os empreendimentos; 4. Logística e Infraestrutura Administrativa: Promover soluções em logística e infraestrutura administrativa; 5. Gestão de Pessoas: Promover desenvolvimento, bem-estar, saúde, segurança e valorização dos empregados; 6. Concessões: Manter e ampliar as concessões; 7. Desenvolvimento Tecnológico: Promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos, serviços e processos; 8. Comunicação Social: Promover a comunicação de forma clara e transparente; 9. Gestão Comercial: Promover a comercialização de produtos e serviços e aprimorar o relacionamento com os clientes; 10. Gestão Ambiental: Contribuir para a preservação do meio ambiente; 11. Auditoria: Identificar a conformidade dos processos e promover ações preventivas e/ou corretivas; 12. Relacionamento com Investidores: Disseminar as informações, perspectivas e estratégias para o mercado de capitais; 13. Resíduos Sólidos: Estabelecer estratégias e prover soluções para atuação no mercado de resíduos sólidos; 14. Tecnologia da Informação: Prover soluções de tecnologia da informação e telecomunicações que atendam às estratégias e processos do negócio; 15. Novos Negócios: Identificar e avaliar oportunidades para efetivar novos negócios no Brasil e no exterior; 16. Gestão de Processos Jurídicos: Promover a defesa e a segurança jurídica empresarial; 17. Gestão Financeira: Gerir os recursos financeiros com foco na expansão e sustentabilidade; 18. Gestão Contábil: Atribuir qualidade e confiabilidade ao registro dos atos econômicos e financeiros; 19. Gestão da Responsabilidade Social: Estabelecer, promover e consolidar ações de responsabilidade social.

II – Missão: Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental.

III – Visão de Futuro: Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial.

IV – Princípios, Crenças e Valores: A atuação da empresa é pautada por:

Diálogo permanente com o poder concedente;

Crescimento sustentável;

Responsabilidade socioambiental;

Preservação dos recursos hídricos;

Alto nível de Governança Corporativa;

Atenção aos interesses dos acionistas;

Valorização dos empregados;

Foco na satisfação do cliente;

Qualidade dos serviços prestados;

Parceria no relacionamento com os fornecedores.

Tabela 1.4 - Princípios e Valores Organizacionais

11..11cc –– RReeggrraass ddee ccoonndduuttaa

Desde 2003, fundamentadas nos princípios, crenças e valores apresentados no PE da COPASA, as regras de conduta para os integrantes da administração e força de trabalho são estabelecidas nos Regimentos Internos da Diretoria Executiva e dos Conselhos de Administração e Fiscal, no conjunto de Normas e Procedimentos, no Código de Conduta Ética, instituído em 2005, e na Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante, criada em 2009. O Código de Conduta Ética da empresa, estabelecido com base nos interesses dos acionistas, dirigentes, empregados e clientes, define regras claras que norteiam o relacionamento da COPASA com as partes interessadas. Em 2005, também foi criada, corporativamente, a Comissão de Ética, composta por seis membros com mandato de dois anos, visando garantir o cumprimento do Código de Conduta Ética, orientar os empregados na sua interpretação, bem como controlar e apurar fatos e responsabilidades. Na DSO, este código foi divulgado aos empregados por meio de palestras, cartilhas personalizadas e Intranet, reforçado nas reuniões gerenciais, conforme descrito em 1.2a. O relacionamento com o poder concedente está pautado nas condições contidas nos Contratos de Programa, conforme legislação vigente. Os canais de comunicação para receber reclamações, críticas e/ou sugestões estão colocados à disposição dos empregados, da sociedade e demais partes interessadas, conforme Tabela 1.5. Em 2006 foi instituída a Ouvidoria da COPASA, que tem como objetivo atuar como um canal de comunicação direta da sociedade com a empresa. Na DSO, as manifestações referentes às questões éticas são tratadas pela Comissão de Ética, com as seguintes competências:

Atuar como órgão consultivo à Direção da empresa;

Orientar e aconselhar os empregados, quando solicitada, nas questões relativas ao tratamento com as pessoas, com o patrimônio público ou outras situações que possam gerar dilemas éticos;

Instaurar, em decorrência de denúncia ou de ofício, processo ético para apuração de ato ou fato que configure descumprimento ao Código de Conduta Ética;

Liderança


Parte Interessada Canais de Comunicação

Empregados Comissão de Ética: [email protected]. Pesquisa de Clima Organizacional. Caixas de Sugestões.

Clientes e Sociedade

Internet: www.copasa.com.br / Ouvidoria. Call Center (115). Agências de Atendimento. Comissão de Ética.

Acionistas Internet: www.copasa.com.br / Ouvidoria / Relacionamento com Investidores. Comissão de Ética.

Fornecedores Internet: www.copasa.com.br / Ouvidoria / Licitações Comissão de Ética.

Tabela 1.5 - Canais de comunicação da Conduta Ética

Os procedimentos a serem adotados para apuração de fato ou ato que, em princípio, se apresente contrário à ética, estão definidos no Manual de Procedimentos para Apuração de Denúncias e Irregularidades e na Norma de Procedimento - Sistema Disciplinar. Na apuração dos fatos são ouvidos os envolvidos e, da decisão final da Comissão, caberá recurso ao Presidente da COPASA. As políticas e diretrizes constantes do PE, os princípios e valores citados no Código de Ética e as Normas de Procedimento da empresa condicionam o relacionamento ético com os concorrentes e demais partes interessadas, pautados pelo equilíbrio, harmonia e respeito intrínseco na relação de uma gestão empresarial, assegurando uma atuação justa nas ações e decisões.

11..11dd –– RRiissccooss EEmmpprreessaarriiaaiiss

Desde 2003, durante o processo de elaboração e revisão do PE, os riscos empresariais que possam afetar as atividades e o desenvolvimento sustentável da empresa são identificados com a participação das diversas Unidades, entre elas a DSO. Neste processo, são definidas políticas e diretrizes e estabelecidos os objetivos estratégicos que, no seu conjunto, contribuem para a mitigação dos riscos e melhor aproveitamento das potencialidades, visando ao alcance da Visão e ao cumprimento da Missão da empresa. A partir de 2005, com o processo de abertura de capital da COPASA, a metodologia de identificação dos riscos empresariais foi aperfeiçoada, definindo, de forma transparente, os riscos de atuação no setor de saneamento. A elaboração anual de prospectos para oferta pública de ações, coordenada pela DFI com a participação de diversas Unidades organizacionais, subsidia os acionistas potenciais em suas decisões de investimento e, ao mesmo tempo, atende às exigências da CVM. Em 2009, a COPASA realizou a revisão do PE, com a participação da DSO, conforme descrito em 2.1. Neste processo, as variáveis do ambiente externo foram consideradas como riscos empresariais mais significativos. Estas variáveis, para as quais a empresa possui fraquezas e não identifica pontos fortes suficientes, foram identificadas como ameaças que afetam suas atividades e seu desenvolvimento sustentável. As informações decorrentes das análises ambientais permitiram identificar, classificar, analisar e tratar os principais riscos empresariais, inclusive os associados às parcerias, conforme apresentados na Tabela 1.6.

Principais Riscos Empresariais Identificados Classificação do Risco Tratamento

Regulamentação da Lei Federal de Saneamento. Legal. Política de Gestão Empresarial e suas Diretrizes. Política de Concessões e suas Diretrizes

Aumento dos custos decorrentes de imposições legais. Legal e Econômico-

financeiro. Política de Gestão Financeira e suas Diretrizes. Política de Gestão Empresarial e suas Diretrizes.

Indefinição quanto à atuação da agência reguladora, notadamente no que se refere à tarifa.

Legal e Econômico-financeiro.

Política de Gestão Operacional e suas Diretrizes. Política de Gestão Comercial e suas Diretrizes Política de Gestão Financeira e suas Diretrizes. Política de Gestão Empresarial e suas Diretrizes.

Gastos para renovação e aquisição de novas concessões Parceria: poder concedente

Legal e Econômico-financeiro.

Política de Concessões e suas Diretrizes. Política de Gestão Financeira e suas Diretrizes. Política de Gestão Empresarial e suas Diretrizes.

Tabela 1.6 - Principais Riscos Empresariais

11..11ee –– TToommaaddaa,, ccoommuunniiccaaççããoo ee iimmpplleemmeennttaaççããoo ddee ddeecciissõõeess..

As práticas de governança corporativa na COPASA e DSO, descritas em 1.1a, têm como objetivo garantir a qualidade e a transparência das informações divulgadas ao mercado e proteger os interesses dos acionistas e demais partes interessadas. No período de 2003 a 2005, as decisões, na DSO, eram tomadas e comunicadas por meio de um sistema de reuniões do COREPLAN e COPLAN. A partir de 2006, alinhadas ao PE, as reuniões passaram a ser realizadas mensalmente, conforme descrito em 1.2a, com a coordenação do Diretor e participação dos Chefes dos Departamentos, Assessor e Superintendente. As decisões tomadas seguem uma ordem de prioridade, considerando-se, dentre outras questões, a análise dos resultados dos indicadores de desempenho, a execução do Programa de Investimentos, o acompanhamento de obras e as negociações de concessões - Plano de Expansão no Mercado. As decisões referentes a assuntos de maior complexidade são levadas à Diretoria Executiva / Presidência para discussão e aprovação, por meio da PRD, sendo que as propostas aprovadas são comunicadas por meio de CRD. Para comunicar as decisões e garantir a sua transparência, tanto as relacionadas ao Sistema de Liderança, quanto às demais descritas neste relatório, são utilizados os meios de comunicação relacionados na

Liderança


Tabela 1.7. O que diferencia a utilização de um meio de comunicação, em um ou outro momento, é principalmente o assunto abordado e o público a ser atingido com a informação.

Meios de comunicação Continuidade, Finalidade, Assunto e Público Alvo

Reuniões Desde 2003, nas reuniões do Sistema de Liderança, descritas em 1.2a, as decisões tomadas são comunicadas aos envolvidos.

Correspondências Externas e Internas

Utilizadas de forma sistemática, desde 1974, servem para subsidiar a gerência nas respostas aos questionamentos feitos pelas partes interessadas, demonstrando comprometimento na busca de soluções que harmonizem os interesses de todos. Em 2004 foi elaborado o Manual de Comunicação Administrativa, revisado em 2010, orientando e padronizando a comunicação formal que deve ser adotada por todas as Unidades da empresa.

Meio Eletrônico Desde 2003, a COPASA e DSO disponibilizam e comunicam as decisões tomadas aos empregados e partes interessadas pertinentes, inclusive as que se referem à aprovação das estratégias e objetivos da organização, utilizando a Intranet, e-mails e Público U (caixa de entrada).

Matriz de Divulgação do Desdobramento das

Estratégias

Em 2010, a DSO passou a utilizar a Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias, em substituição a outras planilhas empregadas desde 2007, como FOE, DEC, PA, etc.. Nesta matriz, são disponibilizadas aos empregados informações referentes aos indicadores estratégicos, metas de curto e longo prazo, referenciais, cronogramas, ações e seus responsáveis.

Tabela 1.7 - Mecanismos de Comunicação das Decisões

Desde 2003, as decisões são implementadas por meio de programas, projetos, planos e contratos. As relativas às atividades de rotina são implantadas de imediato pelas lideranças da DSO e as mais complexas, discutidas e analisadas nas reuniões de Departamentos e de Diretoria, conforme 1.2a. Os principais mecanismos de acompanhamento e implementação das decisões estão descritos na Tabela 1.8.

Métodos/Continuidade Responsáveis, Frequência e Descrição

Plano de Melhorias do Sistema de Gestão (PMSG)

- 2008

Elaborado no início de cada ano pelas Lideranças, após as avaliações internas ou externas realizadas pela corporação ou por examinadores externos, respectivamente, visando à inclusão das ações de melhorias gerenciais a serem executadas no período. Trimestralmente, a DSO analisa as ações implantadas, verificando os resultados alcançados e tomando ações para correção de possíveis desvios ocorridos.

Balanced Scorecard (BSC) - 2009

Permite às Lideranças o acompanhamento do desempenho global das Unidades e possibilita a análise da evolução dos indicadores do SMDI e do desempenho em relação às outras Unidades da empresa, emitindo alerta por meio de sistema de sinalização, conforme descrito em 2.2b.

Orçamento Operacional e de Investimento - 2003

Elaborados pelas Unidades da DSO, sob coordenação da DPPE/DVEF, visando à implementação dos planos de ação para o ano seguinte, conforme descrito 2.2c, 7.3c e 7.3e. A partir de 2006, o controle é realizado através do SAP em módulo específico.

Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental

(PAMDA) - 2001

Elaborado pelos Distritos Operacionais da DSO, sob a coordenação das Divisões de Operação e Manutenção, após o processo de identificação dos aspectos e impactos socioambientais. É controlado, mensalmente, a fim de monitorar as ações de melhorias sociais e ambientais, descrito em 4.1a.

Matriz e Divulgação do Desdobramento das Estratégias - 2007

Elaborada anualmente pelas lideranças da DSO, para acompanhamento da implementação dos planos de ação. É monitorada trimestralmente pelas Unidades organizacionais nas reuniões do sistema da liderança.

Tabela 1.8 - Mecanismos de Acompanhamento da Implementação de Decisões

O papel dos integrantes da administração, no que se refere à aprovação das estratégias, objetivos e modelo de negócio, é apresentado no Estatuto Social da empresa, mais precisamente no Artigo 21, que trata das competências do Conselho da Administração, e no Artigo 30, relativo às competências da DSO, perante a Diretoria Executiva, bem como nos regimentos internos desses órgãos.

11..11ff –– FFaattooss rreelleevvaanntteess

Na COPASA, os atos ou fatos relevantes são prontamente comunicados à sociedade e às demais partes interessadas, com base na Instrução 358 da CVM e na Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante. A responsabilidade pela divulgação é da DFI, desde 2006. São considerados critérios para definição e comunicação de ato ou fato relevante às partes interessadas, as decisões do acionista controlador, as deliberações do Conselho de Administração e da Diretoria Executiva ou qualquer outro fato relacionado aos seus negócios que possam influir, de modo ponderável: a) na cotação dos valores mobiliários de emissão da empresa ou a eles referenciados; b) na decisão dos investidores de comprar, vender, manter e c) no exercício de quaisquer direitos inerentes à condição de titular desses valores ou a eles referenciados. De acordo com a Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante, a comunicação ao mercado, exigida pela lei, ocorre por intermédio da publicação em jornais de grande circulação. Adicionalmente, e respeitado o disposto na Política, a empresa poderá divulgar o ato ou fato relevante por meio do seu site, correio eletrônico, “press releases” enviados à imprensa, meios de radiodifusão utilizados pelo mercado ou reuniões públicas com entidades de classe, investidores, analistas ou público interessado.

Parte Interessada Mecanismos de Comunicação com as Partes Interessadas

Clientes Internet, Mídia Local, Agência de Atendimento, Quadros de Aviso, Malas Diretas, Comunicação Externa, telefonia, faturas e empregados.

Sociedade Internet, Mídia Local, Agência de Atendimento, Malas Diretas, Comunicação Externa, telefonia, empregados, eventos comunitários, Programa Chuá e SIPAM.

Poder Concedente Visitas ao Poder Concedente e Correspondências Externas.

Acionistas Internet, Correspondências Externas, Jornais Externos e reuniões da APIMEC

Empregados Reuniões, e-mails, Programa Sou + COPASA, Comunicações internas, Jornais Internos e Intranet.

Fornecedores Reuniões, e-mails, Comunicações Externas, Editais e Internet.

Tabela 1.9 - Mecanismos de Comunicação com as Partes Interessadas

Liderança


Desde 2003, alinhada às políticas e diretrizes corporativas, a DSO adota uma política de transparência com as partes interessadas, com o objetivo de disponibilizar ao público em geral informações relevantes, cujos critérios para determinar os assuntos e o público alvo a ser alcançado estão estabelecidos nas Normas de Procedimentos, Código de Conduta Ética, Divulgação de Atos e Fatos Relevantes, Os mecanismos de comunicação utilizados na COPASA e DSO estão descritos na Tabela 1.9.

11..11gg –– PPrreessttaaççããoo ddee ccoonnttaass

A COPASA, inicialmente de capital fechado até 2003, entrou para o mercado de ações em 2006, estando sujeita à fiscalização da CVM, seguindo a Portaria CVM nº 202/93 e Instrução CVM nº 358/02, prestando informações rotineiras, periódicas e eventuais, como a divulgação de balanços trimestrais com parecer de auditores independentes, divulgação de fatos relevantes, atas de Assembleia Geral de Acionistas, dentre outras. A COPASA e a DSO prestam contas de suas ações e resultados, conforme Tabela 1.10.

Níveis Fóruns/descrição Participantes Frequência e continuidade

COPASA com Acionistas

Assembleia Geral Ordinária;

Aprovação das Contas – Balanço;

Decisões sobre distribuição de lucros aos acionistas;

Alteração de Capital Social;

Eleição dos Conselhos de Administração e Fiscal.

Diretor Presidente Diretores Acionistas

Anual, desde 1975

COPASA com o mercado

APIMEC

Diretor Presidente Diretor Financeiro

Partes Interessadas

Legalmente, uma reunião anual, desde 2006.

COPASA realiza sete eventos no ano

Conferência com Acionistas;

Desempenho Econômico-Financeiro da empresa no trimestre;

Plano de Investimentos.

Mercado Financeiro (Acionistas e Analistas

de Mercado)

Diariamente, desde 2006 – com disponibilização das informações no site da

COPASA. Informações Trimestrais na Bolsa;

Informações anuais sobre o Desempenho da empresa. BOVESPA

COPASA com o Governo do

Estado

Reunião do Conselho de Administração – Evolução dos orçamentos e metas para o exercício;

Planejamento Estratégico e Programa Plurianual de Investimentos.

Conselheiros Quando necessário, desde

1978 e mensalmente, a partir de 2005.

DSO com COPASA Reunião da Diretoria Executiva. Diretores Quando necessário, desde 1983 e semanalmente, a

partir de 2005.

Departamento, Superintendência e Assessoria com

a DSO

Reunião dos Departamentos e Superintendência com a Diretoria;

Cumprimento do PI;

Negociação de Concessões;

Resultados de Indicadores.

Diretor, Chefes de Departamento, Assessor

e Superintendente. Mensal, desde 2008.

Distritos e Divisões, com os Departamentos.

Reunião dos Distritos e convidados, com os Departamentos.

Chefe de Departamento, Gerentes de Divisão/

Distritos e convidados. Mensal, desde 2007.

Tabela 1.10 - Fóruns e Mecanismos de Prestação de Contas

1.2 - Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência

11..22aa –– EExxeerrccíícciioo ddaa lliiddeerraannççaa ee iinntteerraaççããoo ccoomm aass ppaarrtteess iinntteerreessssaaddaass

Desde 2003, o exercício da liderança na DSO é fundamentado na Estrutura Organizacional da empresa (Organograma) que permite a composição de um Sistema de Hierarquização de Reuniões (Figura 1.1). Este sistema consolida a integração entre as Unidades e reforça a mobilização da força de trabalho da DSO, a partir do acompanhamento e análise sistemática dos indicadores de desempenho estratégicos e planos de ação, através dos mecanismos descritos na Tabela 1.11. São verificadas a eficiência e eficácia na obtenção dos resultados almejados, além de outros assuntos decorrentes da necessidade de tomada de decisões para atendimento aos OEs da empresa. As reuniões acontecem de acordo com um calendário preestabelecido (Figura 1.2) e registros em atas, sendo monitoradas pela Planilha de Controle de Execução das Reuniões. A partir de 2005, quando da revisão do PE, a COPASA redefiniu os objetivos e indicadores, correlacionando-os conforme metodologia BSC e classificando-os nas perspectivas econômico-financeiro, clientes e poder concedente, processos internos e aprendizado e crescimento, garantindo, de modo equilibrado, o alinhamento de interesses e necessidades das partes interessadas, conforme descrito em 2.1. A DSO, comprometida com os valores e princípios organizacionais, exerce a liderança por meio de ações e práticas que propiciam identificar as expectativas das partes interessadas, por meio dos mecanismos de comunicação descritos na Tabela 1.5. A DSO, em sua área de atuação, investe continuamente no fortalecimento dos canais de interação com estas partes, visando o alinhamento de seus interesses, consolidando a imagem de empresa de excelência, conforme Tabela 1.11.

Liderança


Figura 1.1 - Sistema Liderança - Hierarquização de Reuniões

Figura 1.2 - Calendário de Reuniões

11..22bb –– MMuuddaannççaass ccuullttuurraaiiss

A identificação e o desenvolvimento das mudanças culturais começaram a ser sistematizadas de forma plena a partir de 2003 com a implantação do PE na empresa. Contribuiu para tanto, o diagnóstico e avaliação das propostas constantes de documentos elaborados em 2002 pela Comissão de Transição do Governo Aécio Neves e da Comissão de Representantes (G-9) da COPASA. A elaboração da análise de ambiente, quando da construção do PE descrito em 2.1, envolveu o esforço coletivo de dirigentes e empregados, utilizando-se de uma metodologia participativa. A DSO mobilizou sua força de trabalho para apresentação de sugestões, tendo representantes nos eventos do 1º Fórum COPASA – “Estratégias para um Novo Tempo”, realizados nas cidades do seu âmbito de atuação Araxá e Varginha (entre outras das demais Diretorias). As visões diversificadas e as compartilhadas contribuíram para a obtenção de um conceito homogêneo para a construção do PE da empresa, promovendo, também, uma mudança cultural, com maior participação dos empregados e gerentes. Esta mudança foi contemplada no PE, visando potencializar e desenvolver nos empregados as características profissionais, psicossociais e éticas necessárias, respeitando as diversidades de ideias e culturas regionais, quais sejam: servidores qualificados e comprometidos com a comunidade, prestação de serviços com qualidade, compromisso com os princípios da empresa, atendimento respeitoso e profissional aos clientes, comportamento ético, motivação para o trabalho em equipe e busca permanente de aprimoramento dos conhecimentos científicos na área de saneamento, dentre outros. O desdobramento desse processo culminou com a consolidação de novos valores e princípios que passaram a nortear as relações de trabalho na empresa. Buscando o aproveitamento das potencialidades dos empregados, foi institucionalizada a avaliação de desempenho por resultados e revisou-se a sistemática de capacitação de recursos humanos, tendo como parâmetro as orientações estratégicas. Todo esse contexto gerou um novo ritmo de trabalho, mais dinâmico e buscando alcançar as metas estabelecidas nos planos de ação. Um fator de destaque foi o processo de abertura de capital, iniciado em 2003, que trouxe importantes mudanças culturais na COPASA e, consequentemente, na DSO, desenvolvendo a gestão para a busca de resultados, tendo como objetivo a valorização e sustentabilidade da empresa perante seus acionistas e demais partes interessadas.

Hierarquização de Reuniões do Sistema de Liderança

Participantes:Diretor, Chefes de Departamentos,

Assessor e Superintendente.

Participantes:Gerentes de Distrito e Encarregados de

Setores e Sistemas

Gerentes de Divisões e Equipes

Dados, Fatos, Análises e Decisões

DPOE

DPSE

DPSL

ASSO

SPSO

DSO

Departamentos, Divisões e Distritos

Sistemas e Equipes

Participantes:Chefes de Departamento e Gerentes de

Distrito e Divisões

Superintendente e Gerentes de Divisões

Superintendência e Divisões

Participantes:Encarregados de Sistemas e Equipes

Gerentes de Divisões e Equipes

Distritos e Equipes

Divisões de Departamentos e Equipes

Divisões de Superintendência e Equipes

Dados, Fatos, Análises e Decisões

Liderança


Parte

Interessada Interação da Direção com as partes interessadas

Clientes

Canais de interação disponibilizados aos clientes, tais como o telefone 115, e-mail, chat e Internet, além de agências de atendimento, por meio dos quais são solicitados os serviços, esclarecidas as dúvidas e recebidas as reclamações. Além disso, a empresa dispõe de uma Ouvidoria para questões que não tenham sido resolvidas nas instâncias ou Unidades diretamente responsáveis. Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.

Realização de pesquisas que identifiquem as necessidades e expectativas dos clientes. Frequência: conforme descrito em 3.1e. Responsável: SPCA e DSO.

Sociedade

Participação em eventos comunitários em atendimento às solicitações da sociedade, descrito em 4.2a. Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.

Incentivo e promoção do envolvimento de empregados em atividades voltadas à preservação dos recursos não renováveis e do ecossistema, através da participação em reuniões dos Comitês de Bacias Hidrográficas, em atividades promovidas pelo SIPAM, CODEMA e Programa Chuá, conforme descrito em 4.2a. Frequência: conforme descrito em 4.2a. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.

Disponibilização de informações sobre a qualidade da água distribuída, por meio do envio de relatórios mensais para as Gerências Regionais de Saúde e anual para os clientes. A prática foi refinada em 2005 com a inclusão dos resultados das análises de água nas faturas emitidas pela COPASA. Frequência: Mensal. Responsável: Distritos Operacionais da DSO.

Realização de palestras para estudantes das escolas públicas e particulares, faculdades, lideranças municipais, conselhos comunitários e visitas aos processos de tratamento de água e esgoto para a comunidade, durante a realização do Programa Chuá, descritos em 4.2c. Frequência: conforme descrito em 4.2c. Responsável: DVRP e Distritos Operacionais da DSO.

Poder Concedente

Contratos de Programa, estabelecidos de acordo com a legislação vigente, contatos pessoais com representantes do poder concedente e legislativo municipal e participação em reuniões de Câmaras Municipais, visando estabelecimento de parcerias, renovação e obtenção de novas concessões. Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: COPASA, DSO e Unidades.

Acionistas

Disponibilização de informações empresariais que subsidiem adequadamente a tomada de decisão, em consonância com a política de transparência no relacionamento com o mercado de capitais. Disponibilização de informações atualizadas relativas às demonstrações financeiras, desempenho operacional e suas respectivas análises, bem como informações corporativas e societárias, conforme 1.1f. Os investidores e analistas podem encaminhar sugestões, dúvidas e questionamentos por meio do e-mail [email protected]. Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: DVRI.

Reuniões do Conselho de Administração da COPASA, atendendo ao calendário preestabelecido na Figura 1.2. Frequência: Mensal. Responsável: DSO.

Empregados

Aplicação da PCO, para avaliar o grau de satisfação da força de trabalho, identificando necessidades e promovendo o tratamento dos desvios, a fim de assegurar o bem estar de todos, conforme descrito em 6.3c. Frequência: Bienal. Responsável: SPRH e DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.

Disponibilização de canais - caixas de sugestões e e-mails, onde os empregados podem contribuir com sugestões que possam melhorar suas atividades diárias e de suas Unidades, conforme descrito em 6.3b. Frequência: conforme descrito em 6.3b. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.

Fornecedores

Contratos estabelecidos de acordo com a legislação vigentes Lei 8.666/93 e procedimentos internos, bem como através de contatos pessoais, telefônicos e e-mails, conforme descrito em 7.2b. Frequência: conforme descrito em 7.2b. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.

Estabelecimento de parcerias visando a melhoria dos processos, conforme descrito em 7.2a e 7.2e. Frequência: conforme descrito em 7.2. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.

Tabela 1.11 - Mecanismos de Interação com as Partes Interessadas

11..22cc –– CCoommuunniiccaaççããoo ddee vvaalloorreess ee pprriinnccííppiiooss oorrggaanniizzaacciioonnaaiiss

A partir de 2003, na COPASA e DSO, os valores e os princípios organizacionais são comunicados corporativamente, sob a responsabilidade da SPCA, para toda a força de trabalho e, quando pertinentes, às demais partes interessadas, por diversos meios, tais como: informativos, Intranet, cartilhas institucionais, quadros e painéis contendo o Mapa Estratégico. A força de trabalho é estimulada pelas lideranças da DSO a cumpri-los por meio da conscientização quanto à coerência de suas atividades com os OEs e através do reforço constante destes temas nas reuniões do Sistema de Liderança, buscando o crescimento sustentável da empresa. Os novos empregados passam por treinamentos de integração, aplicados por multiplicadores, que abordam tais questões, conforme descrito em 6.1c. Desde 2004, sob coordenação da SPRH, como forma de avaliar o entendimento dos valores e dos princípios organizacionais, é utilizada a PCO, em sua dimensão “Conscientização Organizacional”, descrita em 6.3b e 6.3c. Em 2010, a DSO aplicou a Pesquisa de Disseminação, sob a coordenação da SPSO e DPs, para verificação da eficácia da disseminação de diversos temas e assuntos relevantes, dentre os quais se destacam o entendimento dos valores e princípios organizacionais. Como forma de assegurar este entendimento, ações são implementadas a partir dos resultados aferidos nas pesquisas.

11..22dd –– AAvvaalliiaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ddooss llííddeerreess

Desde 2003, a avaliação das lideranças ocorre mediante Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança descrito 6.1b, para provimento das vagas existentes em cargos gerenciais em todas as Unidades da COPASA, nos níveis hierárquicos de Superintendência, Departamento, Divisão e Distrito. Neste processo, são avaliadas as competências gerenciais, definidas corporativamente, conforme Tabela 1.12, garantindo a adequação do profissional às atividades inerentes ao cargo, sendo realizado de acordo com o Regulamento do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança, aprovado pelo Conselho de Administração e divulgado na Intranet. Este documento determina e detalha o perfil e a apresentação da proposta de trabalho/entrevista técnica, além dos pré-requisitos a serem atendidos pelos candidatos, os critérios de avaliação e a pontuação


Liderança


correspondente a cada etapa, os prazos e as regras gerais a serem observadas. O controle é realizado corporativamente pela SPRH e DVRH. Com este processo, a empresa recebeu o prêmio “Ser Humano”, promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos – Seção Minas Gerais, na categoria Gestão de Pessoas, com o trabalho “Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança na COPASA: Uma Mudança de Paradigma numa empresa Pública”. Além disso, para as demais funções de liderança nas Unidades da DSO, são realizados processos seletivos internos, conforme descrito em 6.1b, a fim de identificar sucessores para os líderes atuais e novos líderes, visando aproveitar os empregados que se destacam em suas Unidades e que tenham o perfil de competência de liderança exigido para a função a ser preenchida, oferecendo oportunidade de crescimento profissional. Para algumas funções de liderança, fica a cargo da gerência imediata identificar sucessores através de indicação ou processo seletivo simplificado. Outra forma de avaliação dos líderes se efetiva por meio da GDG, implantada em 2006. Consiste em um sistema de avaliação que possui relação direta com os OEs, premiando os ocupantes de cargos de confiança de acordo com o resultado efetivo apresentado pelas suas Unidades de trabalho e com o Regulamento da GDG, disponível na Intranet. Na DSO, desde 2003, os líderes são desenvolvidos mediante treinamentos específicos, utilizando o PCRH, o qual foi revisto e aprimorado em 2006, passando a denominar-se PEC, descrito em 6.2b. O programa atende às condições estabelecidas na “NP-2006-007/0 – Participação em Atividades de Educação Corporativa” e se insere nas diretrizes da Política de Gestão de Pessoas. O controle é realizado pelas Divisões de Acompanhamento, Programação e Gestão, em conjunto com a DVED, conforme descrito em 6.2b.

Perfil de Competência Gerencial - COPASA

Administração de conflitos; capacidade para enfrentar e solucionar situações sob pressão de trabalho; capacidade para tomada de decisão; comprometimento com objetivos e metas organizacionais; criatividade e inovação; cumprimento de prazos; disposição para estabelecer e prover objetivos; disposição para mudança; espírito empreendedor; facilidade de relacionamento interpessoal; flexibilidade; foco no cliente; habilidade de comunicação; habilidade para formar e desenvolver equipes; liderança; organização e planejamento; pro atividade; visão sistêmica organizacional.

Tabela 1.12 - Perfil de Competência Gerencial

Em 2007, foi criado o Programa Trainee, descrito em 6.1b, que tem por objetivo identificar e preparar os novos líderes e sucessores dos líderes atuais, pois proporciona uma visão sistêmica do negócio, dos processos organizacionais e do modelo de gestão, estimulando o desenvolvimento das competências gerenciais e a ampliação do foco corporativo, além de possibilitar oportunidades de crescimento profissional. Anualmente, sob responsabilidade da SPRH/DVRH, é realizado processo seletivo interno com os empregados candidatos, de acordo com o Regulamento do Programa Trainee, disponibilizado na Intranet. Nesta etapa do processo, já é possível identificar os potenciais líderes, que são preparados ao longo de 20 semanas e, de acordo com o Regulamento do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança, podem participar da seleção para cargos de confiança.

11..22ee –– EEssttaabbeelleecciimmeennttoo ddooss pprriinncciippaaiiss ppaaddrrõõeess ddee ttrraabbaallhhoo

Para direcionar o estabelecimento de padrões que orientam a execução adequada das práticas de gestão na COPASA, foi definido em 1999 o Sistema de Padronização, composto de POL - Política, REG - Regulamento, PGP - Padrão Gerencial de Processo, POP - Procedimento Operacional e MTR – Manual de Treinamento. O Sistema de Padronização, comum a toda a empresa, tem como premissa a garantia de autonomia para as Unidades organizacionais estabelecerem, desenvolverem, revisarem e controlarem seus padrões. O Sistema contempla, também, o controle de documentos externos, tais como Normas, Portarias, Leis, etc., inerentes ao negócio da organização. Conforme definido no REG 001 DVDE – Padronização na COPASA, as funções da empresa foram desdobradas em três níveis, relacionadas numa Matriz de Classificação de Atividades, na qual, para cada atividade, é atribuído um número de identificação. Os padrões são codificados de acordo com os atributos “tipo, sigla da Unidade e atividade”. A prática de padronização é constituída das etapas: identificação da necessidade, criação, controle, treinamento e aplicação dos padrões, conforme estabelecido no PGP 001 DVDE – Padronização na COPASA. Os padrões de trabalho aprovados são catalogados, controlados e distribuídos às respectivas Unidades executoras pelo Controlador de Padrões definido pelas Unidades, permitindo assim, quando necessário, a pronta recuperação dos arquivos. Em todos os padrões distribuídos é aposto o carimbo “Cópia Controlada” ou “Reprodução Controlada”, sendo registrada na Lista de Distribuição de Documentos, a área para a qual os mesmos foram enviados. O Sistema de Padronização da COPASA prevê revalidações no prazo de 24 e 18 meses para PGPs e POPs respectivamente, o que não impede que as Unidades promovam, antes deste prazo, adequações nos padrões em decorrência de sugestões dos empregados, mudanças na forma de execução das atividades ou inclusão de novas tecnologias que ocasionem alterações nos processos. Na DSO, a partir de 2003, foram realizados pela DVDE treinamentos em padronização. Os padrões foram elaborados pelas Unidades e consensados entre os Distritos Operacionais, Divisões e Departamentos. Em 2007, com a reestruturação da COPASA, houve a necessidade de um mapeamento de todos os padrões existentes e um novo consenso entre as Unidades da DSO, seguindo cronograma de padronização, contemplando os processos principais e respectivos processos de apoio, seguindo o Manual da Organização.

Liderança


Após consenso, análise da aplicabilidade e funcionalidade nas áreas, os padrões foram codificados pelos Departamentos. Com a implantação do SAP, em outubro de 2006, foram definidos os scripts específicos para cada transação das áreas de controle, financeira, logística, manutenção, suprimentos e recursos humanos, disponibilizados na Intranet e atualizados pela empresa. Na DSO, além dos tipos dos padrões, citados pelo Sistema de Padronização, as atividades e tarefas são executadas atendendo às Normas de Procedimentos Internas e Externas, legislação em vigor e scripts do SAP, e são avaliadas regularmente por Auditorias Internas Corporativas (AUDI), Auditorias Externas e fiscalizações realizadas por Órgãos Públicos, promovendo ações corretivas, quando necessário. De forma geral, a verificação do cumprimento dos padrões de trabalho das Unidades acontece de acordo com os métodos descritos na Tabela 1.13. Na ocorrência de controles específicos, estes estão detalhados juntamente com a descrição da prática neste relatório.

Métodos de Controle Continuidade

Sistemas de Informação e de Trabalho

Verificação automática, pelos empregados, do cumprimento de padrões especificados nos Sistemas de Informação da COPASA, que definem sequencias de operações, de forma a impedir a continuidade dos registros face ao não cumprimento dos padrões. Periodicidade: Contínua; Responsabilidade: setores responsáveis pelas atividades.

1998 (SICOM) 2002 (SICOE) 2003 (SICPA) 2006 (SAP)

Auditorias Internas

Corporativas

Verificação de cumprimento de normas de procedimentos, nas Unidades da DSO por auditores internos da COPASA, com base na rastreabilidade dos processos corporativos. Periodicidade: Conforme plano anual de auditoria interna; Responsabilidade: AUDI

2001

Auditoria de Padrões

Verificação do cumprimento dos padrões de trabalho, conforme PGP 023 – Auditoria de Padrões. Periodicidade: Anual; Responsabilidade: Superintendência e Departamentos.

2007

Avaliação do Sistema de

Gestão

Avaliação interna baseada no modelo de gestão do PNQS, com aferição do IDSG, que objetiva padronizar, verificar o cumprimento e melhorar as práticas, buscando uma única gestão para a Superintendência e Departamentos. Em 2009, foi revista a frequência de avaliação do SADGE, de trimestral para semestral, permitindo um maior tempo para o desenvolvimento das ações para a melhoria da gestão. Periodicidade: Semestral; Responsabilidade: Superintendência e Departamento.

2006

Avaliação interna baseada no Manual da Organização das Divisões e Distritos Operacionais, que objetiva padronizar, verificar o cumprimento e melhorar as práticas. Os parâmetros de avaliação são fundamentados no MEG, onde se verifica o enfoque, aplicação, aprendizado e integração das práticas. O sistema ainda prevê a inclusão de ao menos uma melhoria/inovação das práticas a cada ano. Periodicidade: Semestral; Responsabilidade: Divisões e Distritos.

2009

Tabela 1.13 - Métodos de controle de padrões

11..22ff –– MMeellhhoorriiaa ddooss pprroocceessssooss ggeerreenncciiaaiiss

Desde 2005, a Superintendência e os Departamentos da DSO, sob responsabilidade dos gerentes e com a participação das Divisões e Distritos, elaboravam, trimestralmente, relatórios contendo as suas práticas de gestão, segundo os critérios do PNQS Nível I. Durante a elaboração, eram realizadas consultas a relatórios de outras organizações, buscando incorporar boas práticas de gestão aplicáveis à empresa. Estes relatórios eram submetidos à avaliação da DVDE, que emitia um Relatório de Avaliação – RA, apontando as oportunidades de melhoria, para serem tratadas pelas Unidades. Em 2006, visando atender ao OE “Buscar o Permanente Desenvolvimento Empresarial”, a DVDE revisou a metodologia utilizada, adequando-a aos requisitos dos Critérios 1 a 7 do PNQS Nível II, incluindo autoavaliações por meio do SADGE, descrito em 5.1b. Este sistema traz metas crescentes, definidas pela direção da COPASA, assegurando a busca pela melhoria contínua, tendo sua frequência alterada para semestral a partir de 2009. Em 2009, a DVDE implantou o programa SADGE Unidade, descrito em 5.1b, que tem como objetivo estimular as Divisões e Distritos a buscarem a melhoria dos processos e práticas organizacionais através do aprendizado compartilhado. A DVDE avalia semestralmente os relatórios e emite análises, cabendo às Unidades procederem às ações corretivas que porventura sejam necessárias. Nas Unidades da DSO, são formadas equipes com empregados de vários setores envolvendo os Distritos, Divisões e Departamentos. Estas equipes realizam reuniões com objetivo de analisar, melhorar e/ou atualizar suas práticas de gestão, de controle e de aprendizado, bem como os padrões de trabalho. A metodologia de aprendizado do SADGE e SADGE Unidade é fundamentada no REG DVDE 002 Avaliação e Melhoria da Gestão empresarial e no PGP 002 DVDE Avaliação e Melhoria do Sistema de Gestão, melhor detalhada na Figura 1.3. A partir de 2006, anualmente, sob a responsabilidade das “Coordenações Gerais de Candidaturas a Premiações de Qualidade”, são definidos os “Equipes de Elaboração de RG”, formados por empregados representantes das Unidades da DSO, indicados pelos Chefes de Departamentos, Superintendente e Gerentes. As equipes são compostas por empregados detentores de conhecimento aprimorado nas funções e atividades exercidas na empresa, conhecimentos estes alinhados aos fundamentos da excelência, com o objetivo cooperar e aprimorar a redação dos “Relatórios de Gestão” em atendimento aos requisitos do referencial avaliatório. Para tal, investigam e analisam os relatórios de empresas destaques em premiações no ano anterior, Guias e Manuais da Qualidade, processos e práticas, regulamentos, normas e documentos internos da DSO e da COPASA. Utilizam também como subsídio os PMSGs, elaborados a partir dos RAs disponibilizados a cada ciclo de premiação. As reuniões Das equipes são monitoradas por meio de calendários e programações, previamente estabelecidos pela Coordenação Geral da Candidatura, e as análises e decisões tomadas são registradas em atas, visando à adequação do modelo de gestão adotado.

Liderança


Ao longo dos anos, a renovação contínua destas equipes, com consequente incorporação de novas ideias, experiências e conhecimento, propicia a apresentação de sugestões de melhorias para os processos utilizados que são analisadas e validadas pelas Lideranças da DSO. Alguns dos seus integrantes fazem parte também das Equipes do SADGE, permitindo a troca de informações entre os grupos e o registro do aprendizado naquele Sistema. A composição atual está apresentada na Figura 1.4.

Figura 1.3 - Fluxograma das Equipes de Trabalho SADGE e SADGE Unidade

Figura 1.4 - Grupos de Elaboração do Relatório da Gestão da DSO 2010

Desde 2005, a COPASA realiza o Encontro Técnico, participa de missões de estudo, feiras e congressos, incentiva a leitura de publicações técnicas e contrata, quando pertinente, consultorias especializadas, propiciando a busca de tecnologias emergentes, com objetivo de despertar nos empregados o interesse pelo aprendizado contínuo. Outra prática adotada, desde 2005, para melhoria dos processos por meio do aprendizado é a constituição de Grupos de Trabalho da COPASA formados por profissionais que apresentam pleno domínio dos assuntos pertinentes ao objetivo a ser alcançado. A DSO contribui com profissionais qualificados, nomeados formalmente por CP, de acordo com a NP-2005-004/0. Tais grupos analisam a situação, buscam inovações no mercado ou soluções internas, consultando profissionais para obter informações relativas ao escopo requerido. Ao final, elaboram relatórios conclusivos contendo as suas recomendações e apresentam ao Presidente para aprovação. Os documentos e memórias gerados são arquivados na Biblioteca da COPASA. Todas as práticas relacionadas neste marcador conduzem ao aprendizado organizacional, facilitam a disseminação das informações para as equipes e o compartilhamento do conhecimento.

Desempenhoatual e criticidade

em relação

às estratégiase metas

Equipes SADGE E SADGE Unidade

Reunião de aprendizadoPadrões deTrabalho e

Relatórios

SADGE eSADGE Unidade

Relatórios de

Avaliação

Resultados dos

Indicadoresdo SMDI

Atas / açõesdecididas em

reuniõesanteriores

Relatório devisitas de

benchmarking

Relatórios de

AuditoriasInternas


Avaliação das informaçõesqualitativas e quantitativas


Seleção das práticas e padrõesque merecem melhoria


Determinação do responsável pela prática e melhorias

SADGE e SADGE Unidade

Acompanhamento dos resultados e aprovação da padronização da melhoria

Responsável pela melhoria

Formação da equipe, análise das propostas e implantação das melhorias

Fluxograma Equipes de Trabalho SADGE e SADGE UNIDADE

Equipes de Elaboração do Relatório de Gestão

da DSO 2010

Estratégias e Planos:Adelson J. de Morais (DPOE), Liliani do

Carmo M. Elias, Inês M. de Souza e

Elisângela M. de Oliveira (DPSL), Elizabeth B. Carminate e Cláudio César

Ávila (DPSE).

Clientes:Wilson Ribeiro de Souza e Hamilton

Jerônimo Inácio (DPOE), Cristiane Godoy

de Salles (DPSL), Emir de Castro Santos (DPSE) e Francisco Ismar Alves de

Almeida (SPSO).

Sociedade:Ricardo Luiz Borges (DPOE), Carlos José

Coelho e Carlos Wagner Alvarenga

(DPSL), Walter Barroso. Pinto (DPSE) e Fernando Marinho de Oliveira (SPSO).

Informações e Conhecimento:Meira Alves de Oliveira Silva (DPOE),

Elisângela Martins de Oliveira (DPSL) e

Olga Maria M. Bernardo (DPSE).

Processos Principais e de Apoio:Eustáquio Sidnei Milanez Junior (DPOE),

Alisson Fabiano Faria Machado (DPSL),

Eliane A. Neto Valverde (DPSE) e Fabrício de Castro Lima e Silva (SPSO).

Pessoas:Francisco M. Fraietta e Marlene A. B.

Damasceno (DPOE), Verônica C. Rangel

e Maria Lúcia C. Ramos (DPSL), Manoel J. G. Lima e Aguida Nere (DPSE).

Processos Fornecedores:Dalmo Salermo (DPOE), Liliani do Carmo

Marques Elias (DPSL), Nelson Roberti

Alves (DPSE) e Márcia César Bruno (SPSO).

Processos Econômico-Financeiros:Pedro B. da Silva e João Batista de Souza

(DPOE), Sandra A. Barbosa (DPSL), João

B. R. Teixeira e Airton Maria (DPSE) e Sandra Maria Mendes R. Gondim (SPSO).

Liderança:Rena da Costa (DPOE), Inês Massa de

Souza de Deus e Elisângela Martins de

Oliveira (DPSL), Elizabeth Barbosa Carminate e Cláudio César Ávila (DPSE).

Resultados:Rodrigo Geovane de Souza, Lucimilia

Pereira Marques e Meira Alves de Oliveira

Silva (DPOE), Elisângela Martins de Oliveira (DPSL) e Airton Maria (DPSE).

Liderança


11..22gg –– IInnvveessttiiggaaççããoo ddee bbooaass pprrááttiiccaass ddee ggeessttããoo

Desde 1999, a DSO vem participando, por meio de suas Unidades organizacionais, de premiações externas que adotam os critérios de excelência da FNQ. Durante a elaboração dos Relatórios de Gestão são observadas as lacunas porventura existentes em atendimento aos requisitos de avaliação. Em razão disso, são realizadas consultas a relatórios de gestão de empresas consideradas referenciais no setor, bem como participação em Missão Internacional, seminários de benchmarking organizados pela ABES (IGS) e/ou outras instituições, onde são apresentadas as práticas de gestão e resultados considerados inovadores pelas diversas empresas de saneamento. As principais fontes e formas utilizadas para investigar e obter informações de organizações de referência são:

Relatórios de Gestão de empresas, divulgados publicamente por entidades tais como: FNQ, PPQG, PGQP, PNQS, PMQ, dentre outros;

Literatura especializada;

Contatos diretos com organizações pertinentes (conforme critério definido no item 1.3);

Demonstrativos financeiros publicados;

Internet;

Participação em eventos do setor de saneamento e da qualidade;

Visitas de benchmarking; As organizações consultadas são selecionadas de acordo com os critérios citados na Tabela 1.14, buscando-se sempre aquelas que detenham reconhecida notoriedade ou apresentem bons resultados. Também são realizadas visitas técnicas a organizações de destaque no setor de saneamento. Os empregados da DSO participam de palestras, encontros técnicos e workshops voltados para a consolidação dos conhecimentos observados, sendo responsáveis por preparar relatórios, com objetivo de compartilhar internamente as informações adquiridas.

1.3 - Análise do Desempenho da Organização

11..33aa –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddee rreeffeerreenncciiaaiiss ccoommppaarraattiivvooss

A DSO, desde 2003, anualmente, buscando identificar e analisar o grau de competitividade no setor de atuação, e a maturidade da sua cultura da excelência, utiliza-se de informações comparativas a fim de analisar o seu desempenho operacional e estratégico. A partir de 2008, passou a adotar os critérios relacionados na Tabela 1.14 para determinar quais são os resultados mais importantes e as organizações consideradas referenciais para comparação, conforme PGP 016 DVDD Identificação e Uso de Informações Comparativas. Em 2009, passou a utilizar o BSC, disponibilizado na Intranet, que possibilita acompanhar o desempenho balanceado de todas as Unidades da empresa em relação às perspectivas definidas para a avaliação de performance. Esta ferramenta possibilita a verificação do atendimento aos OEs por meio do IAM dos indicadores a eles relacionados. Mensalmente, a partir de 2009, a DVDD atualiza e disponibiliza a Planilha Acompanhamento dos Indicadores da DSO para comparação de resultados entre os Departamentos da DSO e entre a DSO e as demais Diretorias operacionais da empresa.

Critérios utilizados para definir as

necessidades de referenciais

Resultados a serem comparados

Critérios utilizados para identificar as organizações como referenciais

pertinentes

Formas de obtenção das informações

Competitividade no setor de saneamento; Maturidade da cultura da excelência; Maturidade do Sistema de Gestão.

Indicadores que sustentam os objetivos estratégicos, conforme as características de compara-bilidade do indicador alinhado às perspectivas.

Indicadores Estratégicos do SMDI, apresentados em 2.2;

Indicadores prescritos no GRMD, considerando o perfil da DSO;

Indicadores com o mesmo propósito e base de cálculo.

Similaridade quanto aos processos e/ou práticas de gestão e/ou produtos e/ou serviços e/ou porte da organização e/ou infraestrutura urbana;

Conformidade da base de cálculo do indicador e suas variáveis (no caso de resultados);

Organizações consideradas referência no mercado e/ou setor de atuação, por meio de premiação, publicação em revistas especializadas, pesquisas de opinião publicadas, ranking de resultados publica-dos e outros meios similares.

Intranet – PE - ícone Gestão Estratégica;

Relatórios de Gestão, disponibilizados pelo CNQA;

Planilha de Referenciais Comparativos, disponibilizada pelo CNQA;

Planilha de Tabulação DSO – explicitando a média e o melhor resultado das empresas em cada indicador, bem como os motivos para esta escolha.

Tabela 1.14 - Critérios para Determinação dos Resultados a serem Comparados e Organizações Referência

11..33bb –– AAvvaalliiaaççããoo ddoo ddeesseemmppeennhhoo ooppeerraacciioonnaall ee eessttrraattééggiiccoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo

Desde 2003, com foco no crescimento sustentável da COPASA, os resultados dos indicadores referentes aos processos principais e de apoio são analisados, mensalmente, nas reuniões gerenciais do Sistema de Liderança, conforme descrito em 1.2a. São utilizados o SMDI e o BSC, disponibilizados na Intranet e, a partir de 2009, a Planilha de Acompanhamento dos Indicadores da DSO, que permitem a avaliação dos resultados de indicadores, classificados em estratégicos e de processos. O BSC possibilita, ainda, a visualização da correlação entre os indicadores por meio do diagrama de impacto, otimizando as análises realizadas. Além disso, na Intranet, são divulgados os resultados dos indicadores de todas as Unidades da empresa e os dados estratificados que compõem a sua estruturação, facilitando desta forma outras comparações pertinentes.

Liderança


Estas ferramentas agilizam a consulta e a comparação dos resultados entre as Unidades e, consequentemente, a avaliação do desempenho e tomada de decisões da DSO, possibilitando monitorar o nível de alcance dos objetivos e estratégias, considerando as variáveis do ambiente interno, descrito em 2.1c, e a implementação de planos de ação para os desvios apurados (5W2H). Como variáveis do ambiente externo são consideradas também as informações do mercado de atuação da empresa, principalmente as descritas em 2.1b, assim como os requisitos das partes interessadas, incorporados aos propósitos dos indicadores do SMDI, tendo por subsídios as informações dos canais de relacionamento apresentados em 3.2a, 4.1c e 7.2b.

11..33cc –– CCoommuunniiccaaççããoo ddaass ddeecciissõõeess ddeeccoorrrreenntteess ddaa aannáálliissee ddoo ddeesseemmppeennhhoo

A DSO, desde 2003, com a criação e implantação dos indicadores de desempenho que compõem o SMDI, analisa, nas reuniões gerenciais, o desempenho global quanto ao alcance de metas, conforme descrito em 1.2a, utilizando os resultados disponibilizados na Intranet. A partir de 2009, passou a utilizar o BSC e a Planilha de Acompanhamento dos Indicadores da DSO, conforme descrito em 1.3b. As decisões decorrentes destas análises são comunicadas à força de trabalho e, quando pertinente, a outras partes interessadas, através dos mecanismos de comunicação descritos em 1.1e e 1.1f.

11..33dd –– AAccoommppaannhhaammeennttoo ddaa iimmpplleemmeennttaaççããoo ddaass ddeecciissõõeess

Desde 2003, na DSO, o acompanhamento das decisões a serem implementadas é realizado, mensalmente, pelos responsáveis, conforme Tabela 1.15, utilizando o sistema de hierarquização de reuniões (Figura 1.1). São utilizadas as práticas e ferramentas apresentadas na Tabela 1.8, na Figura 2.2 do item 2.2a, cuja metodologia propicia agilidade e facilidade no acompanhamento das ações pelos diversos níveis da Diretoria, com consequente alcance dos OEs. As decisões e ações decorrentes das reuniões de análise do desempenho são implementadas sob a coordenação dos gerentes da DSO.

Prática de Gestão Formas de acompanhamento Responsável

Reuniões DSO Verificação do cumprimento dos planos de ação, cronogramas de atividades, obras de ampliação e melhorias, realização do programa de investimentos, demandas registradas nas atas das reuniões, dentre outros.

Diretor e Assessor

Reuniões nos Departamentos e Superintendência

Verificação do cumprimento dos planos de ação, cronogramas de atividades, obras e investimentos, demandas registradas nas atas das reuniões, dentre outros.

Chefes de Departamento e Superintendente

Reuniões nos Distritos e Divisões

Verificação do cumprimento dos calendários, pendências e demandas registradas nas atas das reuniões, planos de ação, cronogramas de atividades, dentre outros.

Gerentes de Distritos e Divisões

Reuniões nos Sistemas Verificação do cumprimento de rotinas, ações, calendários, pendências e demandas registradas nas atas de reuniões, dentre outros.

Encarregados de Sistemas

Tabela 1.15 - Acompanhamento e implementação de decisões


2 – Estratégias e Planos 2.1 - Formulação das Estratégias

22..11aa –– AAnnáálliissee ddoo mmaaccrrooaammbbiieennttee

As análises do macroambiente e das características do setor de atuação da COPASA são realizadas desde 2003, durante o processo de revisão do PE, bienalmente, ou sob demandas específicas da Direção da empresa. Estas análises acontecem conforme o PGP 001 DVPE Atualização de Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de Negócios, obedecendo a cronogramas previamente estabelecidos, sendo o seu cumprimento controlado pelo DPPE. São considerados a conjuntura econômica, sua contextualização atual e os comportamentos previstos para a economia do Brasil e de Minas Gerais, por meio de pesquisas na Internet, em livros, jornais e revistas especializadas, em estudos e publicações de diversos organismos como Banco Central, Ministério das Cidades, IBGE, entidades de classe do setor de saneamento, indústria de base, FMI e ONU. As pesquisadas são realizadas em fontes devidamente reconhecidas no mercado sobre todos os aspectos que envolvam a construção de cenários e projeção de tendências, dentre os quais, destacam-se: político, econômico, social, tecnológico e do setor de saneamento. No ambiente setorial e organizacional são analisados: mercado e tarifas, legislação e regulação, recurso hídrico e meio ambiente e recursos financeiros para investimentos. A partir de 2008, as informações obtidas são organizadas em um banco de dados específico, possibilitando fácil acesso e favorecendo as análises. À medida que surgem novas fontes de informação, estas são incorporadas ao referido banco de dados. A ampliação da seleção das fontes de informações e a formação de equipes de trabalho, envolvendo analistas do DPPE, consultorias externas, especialistas da empresa e gerentes da DSO, contribuíram para a revisão da Missão, Visão, Princípios, Crenças e Valores, Políticas e Diretrizes, descrita na Tabela 2.1.

22..11bb –– AAnnáálliissee ddoo mmeerrccaaddoo ddee aattuuaaççããoo

O mercado de atuação da COPASA é analisado por meio da verificação do conjunto de fatores externos que o influenciam, permitindo entender as atuais e futuras condições competitivas. A investigação destes fatores, sob responsabilidade do DPPE, tem como objetivo identificar as ameaças e oportunidades pertinentes ao seu mercado de atuação. Neste contexto, de acordo com o PGP 001 DVPE, são avaliadas publicações como o SNIS, que divulga anualmente informações técnicas, operacionais e financeiras sobre empresas estaduais, privadas, autarquias e serviços municipais que atuam no setor de saneamento no Brasil e em Minas Gerais. A análise do mercado acontece desde 2003, conforme descrito na Tabela 2.1. Neste processo, merece destaque o aproveitamento de análises independentes feitas por órgãos e revistas considerados referência, com metodologias diferentes e que agregam valor, tais como: Instituto Trata Brasil, Ministério das Cidades, CEF, Revista Exame – Melhores & Maiores, jornal Valor Econômico, revistas Saneamento Ambiental, Conjuntura Econômica da FGV e Isto É Dinheiro. O conjunto destas informações permite estabelecer um panorama potencial do mercado, com suas carências e possibilidades de crescimento, contribuindo com a revisão dos valores e princípios organizacionais para uma atuação mais focada da empresa. As lideranças da DSO contribuem com este processo por meio da participação nos workshops realizados, conforme Tabela 2.1.

22..11cc –– AAnnáálliissee ddoo aammbbiieennttee iinntteerrnnoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo

A análise do ambiente interno é realizada simultaneamente à do ambiente externo, utilizando os mesmos procedimentos e controles, com a participação dos gerentes da DSO, conforme descrito em 2.1a e b. São identificados os fatores internos, forças e fraquezas da organização, que influenciam a realização da Visão de futuro e o cumprimento de sua Missão. Dentre as forças identificadas, destacam-se como ativos intangíveis, o referencial de excelência no setor, os ganhos de escala e escopo em função da capilaridade e da dispersão geográfica e da capacidade de prestar mais de um serviço em uma mesma localidade, a qualidade percebida pelos clientes e a reputação da empresa, conforme descrito em 5.2a. Como competências essenciais: experiência técnica e atualização tecnológica. A consolidação destas informações resulta no Relatório Análise do Ambiente de Negócios, conforme PGP 001 DVPE. Para assegurar uma visão abrangente da empresa, devido à multidisciplinaridade de ideias, foram incluídos, na equipe responsável pela identificação dos fatores internos, empregados com experiência em Unidades de gestão, operação, finanças, e representantes da DSO, orientados por consultoria externa.

22..11dd –– AAvvaalliiaaççããoo ddee aalltteerrnnaattiivvaass ee ddeeffiinniiççããoo ddaass eessttrraattééggiiaass ddaa oorrggaanniizzaaççããoo..

Desde 2003, bienalmente, conforme PGP 002 DVPE Elaboração, Acompanhamento e Revisão do Planejamento Estratégico, a partir da análise dos ambientes externo e interno, descrita em 2.1a, b e c, a COPASA define suas estratégias com a participação dos seus dirigentes e empregados, dentre os quais, os representantes da DSO. Nesta etapa do desenvolvimento do PE, é utilizado o principal ativo da empresa, que é o conhecimento acumulado em quase 50 anos de prestação de serviços. Este trabalho é submetido à Diretoria Executiva que recomenda sua aprovação ao Conselho de Administração. A Tabela 2.1 mostra a evolução do planejamento ao longo dos anos, os responsáveis em cada período e os documentos resultantes em cada etapa deste processo.

Estratégias e Planos


Quadro Evolutivo das Estratégias da COPASA

Em 2003, o Planejamento Estratégico 2003-2006 foi elaborado pela SPPC com o apoio de consultoria externa e a participação de representantes da Sociedade Civil. O trabalho foi referenciado pelo documento Desafios e Perspectivas, elaborado por uma comissão formada por Superintendentes e Gerentes da COPASA e pelos estudos do Governo do Estado de MG. O Planejamento Estratégico 2003-2006 definiu o negócio, a Visão de futuro a Missão, os objetivos estratégicos e o perfil dos empregados além das diretrizes das políticas e ações estratégicas da empresa que foram aprovados pelo Conselho de Administração.

Em 2005, a revisão do Planejamento Estratégico foi elaborada pela ATPR com o apoio de consultoria externa e discussão em várias reuniões de Diretoria até sua aprovação pelo Conselho de Administração. O trabalho foi referenciado pela metodologia do BSC e realizado por meio de entrevistas estruturadas utilizando um questionário padrão. As diversas percepções obtidas foram registradas e validadas no formulário Consolidação das Entrevistas, o que possibilitou a COPASA atualizar a matriz ambiental do seu negócio, revisar sua Missão, Visão de futuro, objetivos estratégicos e desenhar seu Mapa Estratégico.

Em 2007, os cenários de crescimento do mercado de atuação da empresa para 2007-2025 foram traçados pelo DPPE dentro da perspectiva otimista, pessimista e provável. Para estes cenários foram definidas as ações a serem implementadas para a sua expansão com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação de recursos, que foram aprovados pelo Conselho de Administração. Posteriormente as estratégias de expansão foram desdobradas para as Unidades operacionais da DSO definindo metas de curto, médio e longo prazo. A análise do ambiente macroeconômico e do setor de saneamento no Brasil e em MG foi feita pesquisando informações de renda, demografia, saúde e etc., em fontes atualizadas do Banco Mundial, em relatórios de órgãos do Estado de MG e em consultas a livros, revistas e banco de dados atualizados pela DVPE.

Em 2009/2010, o Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico foi coordenado pelo DPPE com apoio de consultoria externa e a participação dos gerentes da DSO. A proposta de revisão do PE foi amplamente discutida até sua aprovação pelo Conselho de Administração. Na etapa inicial do projeto foi analisado o ambiente do negócio da COPASA focando as mudanças no cenário externo e do setor de saneamento, considerando um horizonte de cinco anos. A análise do ambiente do negócio foi melhorada por meio do cruzamento das oportunidades e ameaças do ambiente externo com os pontos fortes e fracos do ambiente interno da COPASA. O DPPE validou na Diretoria Executiva a proposta de revisão do negócio, da Missão, da Visão, dos princípios, crenças e valores da COPASA e preparou um workshop com a participação dos gerentes da DSO, para discutir e validar a proposta de revisão das políticas e diretrizes empresariais. Em seguida o DPPE elaborou proposta de revisão dos OEs, do sistema de medição (SMDI) e do mapa estratégico que foram discutidos e validados por 14 grupos de trabalho formados pela equipe do DPPE, consultores especializados, especialistas em cada tema, além de representantes das áreas operacionais da DSO.

Tabela 2.1 - Quadro Evolutivo das Estratégias da COPASA

As informações decorrentes das análises dos ambientes são correlacionadas de forma a permitir a avaliação do impacto das forças e fraquezas nas ameaças e oportunidades identificadas, utilizando as Matrizes Cruzamento de Oportunidades com Pontos Fortes e Fracos e Cruzamento das Ameaças com Pontos Fortes e Fracos. Durante o processo de estabelecimento das estratégias propostas pelo DPPE e validadas pelas diversas Unidades organizacionais, dentre elas a DSO, são definidas Políticas e Diretrizes e estabelecidos os OEs que, no seu conjunto, contribuem para a mitigação dos riscos identificados em 1.1d, e melhor aproveitamento das potencialidades, visando ao cumprimento da Missão da empresa e ao alcance da Visão de futuro. Nesse sentido, destaca-se a Política de Gestão Empresarial, constando em sua primeira diretriz “estruturar sistema de gestão focado na melhoria de processos e resultados e no controle dos riscos empresariais”. O desenvolvimento sustentável é inerente às características das atividades da COPASA, que trabalha com recursos naturais escassos não renováveis, atuando no controle dos impactos de seus empreendimentos e processos sobre o meio ambiente. Assim, o PE da empresa está focado no tripé da sustentabilidade: crescimento economicamente viável, socialmente justo e ambientalmente correto. O Mapa Estratégico apresentado na Figura 2.1 foi redesenhado em 2010, considerando o processo de revisão do PE, correlacionando os objetivos entre si, a partir do OE Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial.

(a) 2005 a 2009

(b) atual

Figura 2.1 - “Mapa Estratégico da COPASA”



22..11ee –– AAvvaalliiaaççããoo oo mmooddeelloo ddee nneeggóócciioo eemm ccoonnssoonnâânncciiaa ccoomm aa ddeeffiinniiççããoo ddaass eessttrraattééggiiaass

Durante a análise ambiental do negócio, parte integrante do PE, conforme descrição e procedimentos citados em 2.1a, b, c e d, são analisadas as oportunidades de atuação da empresa, voltadas para novos produtos, serviços e mercados. Assim, o modelo de negócio da COPASA é avaliado, podendo incorrer na inclusão, alteração ou exclusão de produtos/serviços, clientes, processos, insumos e respectivos fornecedores e parceiros, a fim de subsidiar a definição das estratégias.

Na revisão do PE de 2005 foi definido o OE “Criar Alternativas de Novos Negócios para o Mercado”. Em 2007, com a reestruturação organizacional da empresa, foi criado o DPNN, com a finalidade de prospectar e desenvolver novos negócios. No planejamento de 2009/2010 foi criada a Política de Novos Negócios, com objetivo de identificar e avaliar as oportunidades, tendo como diretrizes “incrementar a cooperação técnica no Brasil e exterior”, “participar de eventos nacionais e internacionais que tenham perspectivas de novos negócios”, “promover a integração das Unidades envolvidas na viabilização de novos negócios” e “assegurar a modelagem mais adequada para a empresa de cada novo negócio”.

A definição quanto à participação da empresa em novos negócios ou novas parcerias, após ser amplamente analisada pelo DPNN, em conjunto com especialistas nas áreas de finanças, planejamento e comercial, dentre outras, é submetida à apreciação da Diretoria Executiva que a recomenda para aprovação do Conselho de Administração.

As principais atividades da COPASA compreendem: planejamento, elaboração de projetos, execução, ampliação, remodelagem e exploração de serviços de saneamento, principalmente serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário, conforme previsto no Estatuto da empresa.

O êxito do modelo do negócio da empresa é potencializado pela Política de Gestão empresarial, que estabelece a “prática de um modelo de gestão orientado no planejamento estratégico, com foco na sustentabilidade do negócio”. Foi escolhido como modelo de gestão o MEG, proposto pela FNQ, por “expressar conceitos reconhecidos internacionalmente que se traduzem em práticas encontradas em organizações consideradas de classe mundial”.

A DSO, desde 2003, participa da formulação das estratégias, e reorganiza seus processos principais e de apoio, apresentados em 7.1, de acordo com as políticas e diretrizes corporativas, visando também a potencialização do êxito das estratégias.

2.2 - Implementação das Estratégias

22..22aa –– DDeeffiinniiççããoo ddooss iinnddiiccaaddoorreess,, eessttaabbeelleecciimmeennttoo ddee mmeettaass ddee ccuurrttoo ee lloonnggoo pprraazzooss ee ppllaannooss ddee aaççããoo

A sistemática de aferição do desempenho das estratégias, estabelecidas no PE, a partir de 2003, possibilitou a empresa monitorar o direcionamento das ações, visando avaliar a sua efetiva implantação. Foram aprovados pela Diretoria Executiva e Conselho de Administração os indicadores que passaram a compor o SMDI, que é avaliado a cada ciclo de planejamento ou quando identificada a necessidade de melhoria. A revisão do PE, em 2005, passou a utilizar as perspectivas da metodologia do BSC. Em 2009, foi incluído no SMDI o indicador VICO, que tem por objetivo medir o desempenho da prática de renovação de concessões. Em decorrência da revisão do PE, ocorrida em 2009/2010, o SMDI foi adequado aos novos OEs e teve seus indicadores classificados em “Estratégicos” e de “Processos”. Esta evolução possibilitou a definição de indicadores mais abrangentes (Estratégicos), direcionando o foco das análises realizadas, sem perda dos seus aspectos, monitorados pelos indicadores de processos. Nesta revisão, foram formados grupos de trabalho compostos pelo DPPE, consultores especializados, representantes da Diretoria, especialistas em cada tema, além de representantes das Unidades operacionais - nestes incluídos os da DSO, que discutiram e validaram o novo SMDI, o que proporcionou mais legitimidade aos indicadores e maior comprometimento com o alcance das metas. Os indicadores são correlacionados, conforme metodologia do BSC, e classificados nas perspectivas: econômico-financeira, clientes e poder concedente, processos internos, aprendizado e crescimento, garantindo o alinhamento com os OEs para contemplar, de modo equilibrado, os interesses e necessidades das partes interessadas. Estes indicadores são definidos a partir dos OEs, com uma estruturação padrão, contendo sua função, as fórmulas de cálculo, fontes de informação e outros aspectos relevantes. Estão disponibilizados na Intranet, no ícone “Planejamento Estratégico / Gestão Estratégica”. Para o alcance das estratégias corporativas a DSO definiu, a partir da análise de suas particularidades, programas, projetos e ações desdobrados, os seus principais indicadores de monitoramento. Estes estão apresentados e divulgados para as equipes na Figura 2.2 - Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO. De 2003 a 2005, as metas foram definidas pela Direção da empresa, considerando os compromissos com o Governo do Estado relativos à cobertura dos serviços de água e esgoto, bem como o histórico de resultados voltados a custos, perdas, produtividade, capacitação e outros. Para o período de 2006 a 2008, as metas de curto prazo para cada indicador passaram a ser estabelecidas tendo como referência uma meta única para todas as Unidades, calculada pela média dos melhores desempenhos já obtidos. Em 2009, com a instituição do grupo de trabalho específico para análise e revisão do SMDI, o critério de definição de metas foi aperfeiçoado com a adoção de metas individualizadas, calculada em função do melhor desempenho já obtido pela Unidade (MDU), analisado em relação à média dos melhores desempenhos já obtidos por todas as Unidades (MMDU). Este critério possibilitou a definição de metas mais adequadas, uma vez que considera as especificidades de cada Unidade e o contexto em que esta opera.



Em casos específicos, as metas são definidas utilizando como referência:

Legislações e Regulamentações – por exemplo, a Portaria 518/2004 - MS, que estabelece procedimentos e responsabilidades para o controle da vigilância da qualidade da água e impõe padrões de potabilidade da água distribuída à população; e a Legislação Ambiental, que impõe parâmetros para o lançamento de efluentes nos cursos d’água;

Atendimento a programas específicos definidos pela Direção da empresa - como o Programa de Investimentos e o Plano de Expansão de Mercado.

A escolha do critério a ser adotado no estabelecimento de metas (legislação, programa específico ou histórico do indicador) é objeto de estudo e análise no DPPE, sendo submetido à validação pela Diretoria Executiva. A Direção da empresa define, desde 2003, metas de longo prazo para os indicadores que impactam diretamente na sustentabilidade da empresa e na universalização dos serviços de saneamento. Estas foram revistas em 2006 e 2010, considerando as diretrizes para o período, o histórico dos resultados da empresa, resultados de outras organizações e orientações do Governo de Estado de Minas Gerais. Em 2007, foi estabelecido para o período 2007-2025, o Plano de Expansão de Mercado, voltado para a obtenção de concessões dos serviços de água e esgoto em todo o estado de Minas Gerais. O DPPE, fundamentado nos OEs, desdobrou as estratégias, definindo metas de curto, médio e longo prazo para a as Unidades operacionais da empresa. Este documento foi denominado Planejamento Estratégico / Cenários de Crescimento 2007-2025, contemplando o Plano de Metas Estratégicas e o Plano de Expansão de Mercado. Em 2009/2010, com a revisão do PE, foram definidas pela Direção da empresa as ações para o alcance das metas de curto e longo prazo, a serem desdobradas nas Unidades organizacionais, em planos de ação específicos, em função dos IAMs de cada indicador de desempenho. Alinhada às políticas e diretrizes do modelo de gestão, orientada pelo PE e com o foco na mitigação dos riscos empresariais e sustentabilidade do negócio, a DSO desdobra as estratégias em planos de ação, definindo os responsáveis, bem como cronograma de acompanhamento e evolução dos indicadores, de acordo com o BSC, os quais estão explicitados na Figura 2.2 - Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO.

Figura 2.2 - Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO

Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias em Planos de Ação - DSO / Ano 2010

Nº

AçãoPers

pect iv

as

Objetivos EstratégicosAções

Painel de Bordo

2010 2012 2015 A B C D E

Avaliar a redução de custos e

otimização da frota de veículos, a

partir da adoção do Cartão de

Abastecimento.

Gerenciar ações do Programa

Integrado de Redução de Perdas

de Água e de Energia Elétrica -

PEE.

Gerenciar ações de estimativa ou

medição do consumo das fontes

alternativas para cobrança da

tarifa de esgoto.

Implantar as obras de SES,

conforme cronograma, buscando

atingir a tarifa integral de esgoto.

Avaliar os contratos de demanda

de energia elétrica com as

concessionárias.

Divisões de

Gestão/Programação e Distritos

Operacionais.

SPSO/DVDD, Divisões de

Operação/Manutenção e

Distritos Operacionais.

Divisões de


Operacionais.

SPSO/DVSO, Divisões de

Expansão,






Incrementar a negociação de

débitos com orgãos públicos e

prefeituras, em conjunto com

renovação de concessão.

Reforçar a divulgação do

Programa de Descontos

Progressivos para as Prefeituras,

melhorando a adimplência na DSO.

Incrementar a Revisão e

Atualização do Cadastro

Comercial - Água e Esgoto.

Estabelecer um cronograma de

padronização de ligações para

as localidades recém operadas,

possibilitando maior eficácia das

ações de cobrança.

Avaliar a redução de custos, a partir

da adoção do Cartão Corporativo

de Viagens.

SPSO, Departamentos e


Divisões de


Operacionais

Divisões de


Operacionais.

Divisões de Expansão e


Divisões de


Operacionais.

Anual %

3,72 3,91 4,21

Anual %

9,79 10,29 11,08

Mensal %

100,00 100,00 100,00

DSO, Divisões de Expansão,



Divisões de


Operacionais.

Departamentos e Distritos

Operacionais.


Operacionais.

Mensal %

94,97 97,34 100,00

Estabelecer parcerias com as

Secretarias Municipais de Saúde

e CODEMA, quanto aos riscos a

saúde pública decorrentes da

utilização de fontes alternativas, e

conscientizar a população.

Elevar o percentual da população

atendida com Água e

Esgotamento Sanitário, nos

Sistemas com média menor que

a da COPASA.

Mensal %

92,64 94,96 95,00

Divisões de



SPSO/DVSO, Divisões de

Expansão,



4 - Fortalecer a imagem da Copasa. Bienal %

1º Lugar

entre os

serviços

avaliados

1º Lugar

entre os

serviços

avaliados

1º Lugar

entre os

serviços

avaliados

Avaliar e tratar os resultados da

Pesquisa de Opinião Pública

2010.

5 - Elevar a satisfação dos clientes. Bienal %

> 80 > 80 > 80

Divisões de


Operacionais.

Conscientizar e envolver a

sociedade com as questões

ambientais por meio da realização

do Programa Chuá.

Implementar as ações do Projeto

SIPAM.

Implementar as ações do Plano

Anual de Melhoria do

Desempenho Ambiental

(PAMDA).

Implementar as ações do Plano de

Ação de Meio Ambiente e

Licenciamento Ambiental.

Divisões de


Operacionais.

Divisões de



Divisões de






Promover a adequação dos

equipamentos dos laboratórios.

Promover a adequação das

instalações dos laboratórios.

Gerenciar a programação de

limpeza e desinfecção de

tanques de contato e

reservatórios, de acordo com os

parâmetros de qualidade.

Divisões de



Divisões de



Divisões de




Pesquisa de Satisfação SICOM,

principalmente o quesito agilidade.

Divisões de


Operacionais.

Elevar o percentual do tratamento

do volume de esgoto coletado.

Implementar e gerenciar as ações

do PRECEND no interior.

SPSO, Divisões de Expansão, de






Gerenciar as ações de

regularização de titularidade das

áreas/unidades de uso da

COPASA.


regularização de licenciamento

ambiental das unidades passíveis.


regularização de outorgas.

Gerenciar o Programa de

Investimentos.

Avaliar empresas contratadas para

execução de obras e/ou serviços

de engenharia.

SPSO/DVDD/DVSO, Divisões de

Expansão e Distritos

Operacionais.

SPSO/DVDD/DVSO, Divisões de

Expansão, de






SPSO/DVSO e Divisões de

Expansão.Divisões de Expansão.

Aperfeiçoar o acompanhamento da

efetivação dos treinamentos

previstos no PEC 2010.

Aperfeiçoar a sistemática de

cadastramento e formalização dos

treinamentos não previstos no

PEC.

Gerenciar as ações contidas no

PMSG da DSO/2010.


Pesquisa de Clima

Organizacional 2010.

Dimensionar o quadro de

pessoal.

Divisões de

Gestão/Programação.

Divisões de

Gestão/Programação.

Coordenadores PNQS e

SPSO/DVDD.

DSO, Departamentos, SPSO,

Divisões e Distritos

Operacionais.


Operacionais.

9 - Fortalecer a cultura da excelência

empresarial.

IDSG

(IPa08)100,00

APPA IQFE

(IFr02)

100,00100,00

%

ANCR

ADSE

DPCS

LIEM

SAGE

(IPE04)

REPI

ASDP

PTES

11

100,00

100,0070,00 85,00

2,32

100

IMIA

(ISc04)

SACL

(ICm02)

%Mensal

%Semestral

6

9

100

10

82,21 2,04

95

100 7

100,00

90

100,00

ROFI

3 - Expandir o mercado de atuação da

empresa.

7 - Garantir a qualidade dos produtos e

serviços.

ATAG

(ICm05)

VICO

EXME

EXMA

IMCO

(ICm03)

ATES

(ICm06)

Ap

ren

diz

ad

o e

Cre

scim

en

to

Metas

2 - Otimizar o resultado operacional e

financeiro

Nº

AçãoFreq. Unid.

Mensal

Mensal

%

%

Mensal

100

Perspec

t ivas

Objetivos Estratégicos

Cli

en

tes e

Po

der

Co

nced

en

teE

co

nô

mic

o-F

inan

ceir

a

Sentido

Ações

5

3

4

Operar as localidades com

concessão de Água e Esgoto.

Identificar clientes potenciais de

Água e Esgoto, negociando sua

adesão.

Agendar visitas e reuniões com os

Prefeitos Municipais, buscando

renovações e novas concessões,

conforme prioridades do Plano de

Ação Estratégico de

Crescimento da COPASA.

Promover palestras e visitas para

autoridades e poder concedente

nas ETAs e ETEs e/ou obras

relevantes (investimentos

realizados nas localidades).

1

2

6 - Atuar com responsabilidade

socioambiental.

R$ /

Econ. /

Ano

Pro

cesso

s I

nte

rno

s

8 - Melhorar o desempenho gerencial,

técnico e operacional.

%

Anual

Painel de Bordo

Mensal

207,77 235,07218,29

Principais Indicadores



22..22bb –– DDeessddoobbrraammeennttoo ddaass mmeettaass ee ppllaannooss ddee aaççããoo

Na DSO, desde 2003, em função das metas estabelecidas e do acompanhamento do resultado dos indicadores, as lideranças definem os planos, estabelecendo e ações, responsáveis, cronogramas, além dos custos, em cumprimento aos Programas de: Investimentos, Educação Corporativa, Perdas, Educação Sanitária e Ambiental, dentre outros, amparados pelos Orçamentos de Investimentos e Operacional, descritos em 7.3. Ao longo dos anos, foram desenvolvidas ferramentas para um melhor gerenciamento de planos e indicadores, dentre os quais, o PDA, atualmente substituído pelo BSC, e a Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO, descrita em 2.2a e na Tabela 1.8. Em 2009/2010, a elaboração dos planos foi aperfeiçoada durante o processo de revisão do PE, com o desenvolvimento, pelo DPPE em parceria com SPIN, de um módulo específico no BSC para o desdobramento das ações estratégicas em planos de ação pelas diversas Unidades organizacionais. Esta ferramenta está estruturada em três módulos: “Elaboração”, “Cadastro das Realizações” e “Pesquisa do Acompanhamento”. A partir da análise do IAM, do histórico do resultado do indicador e de cada um dos seus componentes, as Unidades organizacionais planejam ações a serem desenvolvidas internamente com o apoio de outras Unidades. A ferramenta foi concebida como instrumento de controle que permite padronizar as ações e correlacionando-as aos processos afetos a cada Unidade. As informações registradas são disponibilizadas na Intranet, permitindo o acesso aos planos e possibilitando aos gestores da DSO o controle das ações planejadas.

22..22cc –– AAllooccaaççããoo ddooss rreeccuurrssooss ppaarraa aasssseegguurraarr aa iimmpplleemmeennttaaççããoo ddooss pprriinncciippaaiiss ppllaannooss ddee aaççããoo..

Desde 2003, sob a coordenação do DPPE/DVEF, é elaborado, anualmente, o Programa de Investimentos com o objetivo de equacionar recursos financeiros captados, conforme descrito em 7.3c, para viabilizar a implantação de ações decorrentes do PE da empresa para os próximos exercícios. De acordo com cronograma de trabalho previamente definido, a equipe de analistas da DVEF avalia criticamente o PI corrente, visando reunir informações para o aprimoramento do processo junto às Unidades gestoras, inclusive as Unidades da DSO. Os recursos destinados a ações de manutenção e custeio da empresa são previstos no Orçamento Operacional, descrito em 7.3e. A partir de 2005, este planejamento passou a ser bienal, com a provisão para o primeiro ano e estimativa para o segundo, o que proporcionou um melhor gerenciamento dos recursos financeiros através da projeção antecipada das despesas e respectivo comprometimento da receita. Os valores são previstos, no último trimestre de cada ano, com base nos gastos efetuados nos últimos doze meses, considerando-se as necessidades atuais e potenciais e os planos de ação existentes, seguindo as orientações contidas no Manual do Orçamento Operacional.

22..22dd –– CCoommuunniiccaaççããoo ddaass eessttrraattééggiiaass,, mmeettaass ee ppllaannooss ddee aaççããoo

Desde 2003, de acordo com a Política de Comunicação Social e suas diretrizes, as estratégias e as metas corporativas são comunicadas para os empregados, por meio da distribuição de quadros, livretos e informativos, além da disponibilização na Intranet e, para demais partes interessadas, no site da COPASA e mídia, sob a responsabilidade da SPCA. Em 2005, as informações foram organizadas em um único ícone na Intranet - Planejamento Estratégico / Gestão Estratégica, facilitando o acesso dos empregados. A partir de 2009, foi reestruturado o link de acesso, incluindo o ícone BSC, que permite a visualização das estratégias, dos resultados por período, das metas por Unidade e os planos de ação desenvolvidos para os indicadores. Assim, as informações são disponibilizadas aos empregados da DSO, através da Intranet, cuja atualização é de responsabilidade do DPPE/DVIE. A DSO comunica aos seus empregados e equipes, o desdobramento das estratégias, por intermédio da Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO afixadas nos painéis de gestão à vista e por meio eletrônico. Na DSO, a comunicação das estratégias, metas e planos de ação é realizada, mensalmente, pelos responsáveis, conforme Tabela 1.15, utilizando o sistema de hierarquização de reuniões (Figura 1.1) e as práticas e ferramentas apresentadas na Tabela 1.8 e na Figura 2.2 do item 2.2a.

22..22ee –– RReeaalliizzaaççããoo ddoo mmoonniittoorraammeennttoo ddaa iimmpplleemmeennttaaççããoo ddooss ppllaannooss ddee aaççããoo

Desde 2003, a implementação dos planos de ação é monitorada pelas Unidades pertencentes à DSO, com a utilização de ferramentas específicas, dentre as quais o PDA, atualmente incorporado ao BSC, e Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO descritos em 1.1e. Com a evolução desta matriz, o monitoramento, antes realizado em cada Departamento, passou a ser centralizado na DSO a partir de 2009, possibilitando maior interação entre as Unidades operacionais, pois proporciona uma visão global das ações referentes aos programas e planos descritos na Tabela 1.8, que envolvem simultaneamente os Distritos, Departamentos e Divisões, até se atingir a abrangência de toda a DSO. Em 2009/2010, foi implementado para toda a empresa, o Módulo Gerenciamento de Planos de Ação no BSC, possibilitando o registro mensal de realização das ações, o que permite o monitoramento dos planos pelas Lideranças da DSO e suas Unidades. Este monitoramento se efetiva por diversos filtros, conforme o objetivo da análise, agrupando as informações por situação da ação, responsável ou indicador, informando inclusive o histórico das alterações ocorridas com seus respectivos responsáveis, datas e motivo. A ferramenta possibilita a análise pela DSO quanto à efetividade dos planos de ação, com base nos resultados dos indicadores de desempenho e respectivos IAMs.


3 – Clientes 3.1 - Imagem e conhecimento de mercado

33..11aa –– SSeeggmmeennttaaççããoo ddee mmeerrccaaddoo.. CCrriittéérriiooss aaddoottaaddooss ppaarraa aa sseeggmmeennttaaççããoo

Na COPASA, o mercado de atuação era segmentado em apenas duas categorias: “residencial” e “não-residencial”. A partir de 1980, com base no Decreto Federal 82.587/1978, a segmentação passou a considerar quatro categorias de clientes, a saber: Residencial, Comercial, Industrial e Pública, coordenadas corporativamente pela SPCM. A partir dessas mudanças, foi estruturada a política comercial no Regulamento de Serviços Públicos de Água e Esgotos, aprovado pela Diretoria em 13/02/1984 que, após várias revisões, está em vigor baseado no DE 44.884/2008, que mantém as mesmas categorias. Desde então, o referido regulamento é aplicado em todas as Unidades operacionais da DSO por meio do SICOM, mediante ingresso de novos clientes e atualização cadastral, alinhado à Política de Gestão Comercial. Permite-se, assim, prevenir inconsistências e eventuais divergências quanto às categorias de uso. Estas divergências são apontadas em relatórios de consistência diários, emitidos pela DVFA e analisados pelos STCOs. Os critérios que definem a segmentação do mercado por categorias de uso são apresentados na Tabela 3.1.

Segmento Descrição

Residencial Economia ocupada exclusivamente para fim de moradia.

Comercial Economia ocupada para o exercício de atividade de compra, de venda ou prestação de serviços, ou para o exercício de atividade não classificada nas categorias residencial, industrial ou pública.

Industrial Economia ocupada para o exercício de atividade classificada como industrial pelo IBGE.

Pública Economia ocupada para o exercício de atividade de órgãos da Administração Direta do Poder Público, Autarquias e Fundações. São ainda incluídos nesta categoria: hospitais públicos, asilos, orfanatos, albergues e demais instituições de caridade, religiosas, organizações civis e políticas, entidades de classe e sindicais.

Tabela 3.1 - Segmentação do mercado

33..11bb –– DDeeffiinniiççããoo ddooss cclliieenntteess--aallvvoo

A DSO define como clientes-alvo, todas as pessoas físicas e jurídicas do seu mercado de atuação, com base na segmentação descrita em 3.1a e considerando que os serviços de abastecimento de água e de esgotamento sanitário são essenciais, e devem ser universalizados conforme a Lei Federal 11.445/2007. A partir de 1998, com a implantação do SICOM, com base nos critérios estabelecidos na “NP98-005/1 Cadastro de Clientes”, estes passaram a ser cadastrados diariamente pelas Unidades operacionais, em categorias de uso, agrupados por critérios de perfil e conexão à rede, conforme Tabela 3.2, e classificados pelo ramo de atividade, natureza, esfera governamental e característica de demanda. A partir de 2004, por determinação da CP 09/04, foi identificada a necessidade de manter atualizado o Ca-dastro de todas as economias potenciais e factíveis (totais) de água e de esgoto, das cidades operadas pela DSO. Em 2008, foi implementada a Política de Adesão para Imóveis Factíveis, que busca recuperar os ex-clientes, mediante condições especiais de parcelamento de débitos, negociação de serviços de ligação ou religação de água e/ou esgoto, de construções de ramal interno de esgoto. O controle do cadastro dos clientes-alvo é realizado diretamente no SICOM, pelos STCOs e DVFA, por meio da análise diária dos seguintes relatórios: “Divergências Cadastrais”, “Consistências Cadastrais de Esferas Governamentais” e “Inconsistências: Cadastro x Tabela Matrículas Máster”. Em caso de divergências, são feitas visitas aos imóveis, quando necessário, e tomadas ações corretivas pertinentes.

Alinhada ao OE “Expandir o mercado de atuação da empresa” e de acordo com a diretriz da Política de

Gestão Comercial de “promover ações para a expansão do mercado e dos produtos e serviços”, a DSO utiliza,

para avaliar os níveis de crescimento do seu mercado de atuação, os indicadores ATAG, ATES, ICm05 e ICm06.

Os clientes da concorrência e dos mercados potenciais são definidos na análise do mercado, durante o

processo de formulação de estratégias, conforme descrito em 2.1, apontados no PE, revisado em 2009/2010. Classificação Descrição

Conexão a Rede

Reais: Clientes que possuem imóveis cujas ligações de água ou esgoto estão conectadas à rede.

Potenciais: Clientes de imóveis situados em logradouros desprovidos de redes de água ou esgoto.

Factíveis: Clientes que possuem imóveis localizados em logradouros dotados de redes de água ou esgoto, os quais não se encontram conectados a elas.

Perfil

Contratados: Clientes com contrato de demanda celebrado com a COPASA, podendo ser de água tratada ou bruta.

Especial: Clientes que, pelas características de suas atividades, demandam tratamento diferenciado: hospitais, escolas, órgãos públicos, hotéis, restaurantes e outros.

Normais: Clientes que não se enquadram nas definições de contratado e especial.

Tabela 3.2 - Classificação dos clientes-alvo

33..11cc –– UUttiilliizzaaççããoo ddaass nneecceessssiiddaaddeess ddooss cclliieenntteess ppaarraa ddeeffiinniiççããoo ee mmeellhhoorriiaa ddooss pprroodduuttooss ee pprroocceessssooss

De forma corporativa, desde 2004, a COPASA realiza bienalmente, a Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, sob a responsabilidade da SPCA e com o apoio de agências de publicidade e de institutos de pesquisa, com o objetivo de identificar e avaliar as necessidades, e seu grau de importância relativa, o nível de conhecimento, satisfação e confiança dos clientes em relação aos seus produtos e serviços. Tem como referência as diretrizes de comunicação do Governo do Estado, a Política de Comunicação Social da empresa com suas diretrizes, e os OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes”, “Expandir o Mercado de Atuação da Empresa” e “Fortalecer a Imagem da Empresa”.

Clientes


De acordo com o PGP 001 SPCA Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes, a execução das pesquisas vem se consolidando ao longo dos anos e implica basicamente em: definição de modelo de pesquisa a ser adotado; definição do universo a ser pesquisado; contratação de instituto de pesquisa, por meio de agência de publicidade; definição de cronograma de ações; definição de modelo de questionário; realização de pré-testes; realização da pesquisa de campo; compilação dos resultados em relatórios e divulgação interna por meio de reuniões e Intranet. Da forma como é concebida, a pesquisa procura identificar as necessidades e expectativas dos clientes atuais por meio de estratificação por regiões do Estado, por porte de domicílio e renda familiar. Em 2004 e 2006, a pesquisa foi estratificada por Diretorias, e, em 2008, por Departamentos. Os resultados fornecem dados para compor os indicadores: Icm02 (SACL), Icm03 (IMCO) e ICm04. Na DSO, a análise destas informações e a elaboração de uma proposta de plano de ação são feitas nas reuniões das Unidades, conforme padrões dos Departamentos da DSO PGP 032 Satisfação dos Clientes e Percepção da Comunidade. Além de pesquisas de opinião, a DSO identifica as necessidades e expectativas dos clientes, por meio dos canais apresentados na Tabela 3.6. O tratamento das necessidades e expectativas identificadas é dado nas Unidades operacionais responsáveis pelo relacionamento direto com os clientes, com apoio de outras áreas, sempre que necessário. As ações são planejadas, levando-se em consideração os aspectos sociais e políticos, normas, legislação vigente, orçamento operacional e/ou programa de investimentos e as particularidades da demanda de cada cliente. Com base nas informações obtidas pelos canais de relacionamento e, buscando a melhoria do processo de desenvolvimento de novas políticas comerciais, em 2008, foi implementada a Política de Adesão para Imóveis Factíveis, que busca recuperar os ex-clientes, mediante condições especiais de parcelamento de débitos, negociação de serviços de ligação ou religação de água e/ou esgoto, de construções de ramal interno de esgoto. No caso específico de mercados potenciais, a prospecção de oportunidades e a identificação de necessidades de clientes ocorrem por meio de Pesquisas de Opinião Corporativas. São direcionadas, exclusivamente, para cidades não operadas, visando à incorporação de novas concessões. Difere do método adotado na pesquisa com clientes atuais, pois, as informações subsidiam os níveis mais estratégicos da empresa, incluindo Conselhos, Diretoria e as Unidades responsáveis por novos negócios e mercados. Necessidades e

Expectativas Programas, Ações e Melhorias Implantadas.

Qualidade do produto: água

tratada e distribuída

Programa de Controle de Qualidade de Água e de Esgoto: estruturação e adequação das áreas e equipamentos dos laboratórios e divulgação de informações para a sociedade; Programa de Educação Corporativa - treinamento das equipes de ETA, STQI e STLB além dos treinamentos aplicados nos padrões de trabalho específicos; Padronização e sistematização das descargas de rede e lavagem de Unidades; Automatização por bombas dosadoras de produtos químicos e aquisição de equipamentos diversos para os laboratórios das ETAs; Reuniões com o repasse de informações e resultados de indicadores, constantes dos relatórios de qualidade de água. Indicadores de monitoramento – APPA, QUAG, IQAT, ISp01, ISp02, ISp08, ISp15, ISp16, ISp17, ISp18 e ISp20.

Regularidade do

abastecimento

Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e de Custos de Energia Elétrica - PAE: diretrizes, conceituação, medição e quantificação, causas, métodos de detecção e definição de soluções; Localização de fraudes e vazamentos não visíveis; Cumprimento do cronograma do Programa Melhoria da Qualidade da Micromedição: substituição de hidrômetros; Projetos de Ampliação e Melhoria dos Sistemas de Abastecimento de Água; Substituição e reforço de redes; Adequações de zonas de abastecimento; Implantação de melhorias nas EATs. Indicadores de monitoramento – COAB, ISp09 e ISp11.

Preço acessível

Política factível: Parcelamentos de débitos em até 48 vezes e sem entrada; Tarifa residencial normal com consumo de até 10m³ – contempla um desconto de 5%; Redução da tarifa de esgoto de 100% para 60% ou 40% do valor da tarifa de água; Gratuidade na ligação de água aos imóveis contemplados na Tarifa Social e programas de cunho social; Subvenções sociais para entidades filantrópicas e beneficentes (descontos de 25%); Gratuidade e descontos nos prolongamentos de redes equivalentes a 18 metros para cada Unidade atendida; Programa de Descontos Progressivos com descontos de 10 a 50% sobre o valor da tarifa pública para prefeituras adimplentes. Indicador de monitoramento – ISc08.

Eficácia na coleta e

tratamento de esgoto

Redução do odor das ETEs, através de aplicação de produto específico; Adequação dos equipamentos necessários para manutenção de rede; Aquisição de oxímetros para análise de oxigênio dissolvido; Coletas de amostras para análise com objetivo de verificar a eficiência do tratamento do esgoto; Análises nas ETEs: amostras coletadas entre o esgoto afluente (esgoto bruto) e o esgoto efluente (esgoto tratado); Análises no corpo receptor: amostras coletadas antes e depois do lançamento do esgoto; Análises no lençol freático: amostras coletadas para comparar o nível de contaminação. Indicadores de monitoramento – CRES, PTES, ISp03, ISp13 e ISp19.

Qualidade e agilidade na

execução dos serviços

prestados

Programa de Educação Corporativa - treinamento das equipes de Manutenção, Leituristas e Atendentes, além dos treinamentos aplicados nos padrões de trabalho específicos; Reuniões com o repasse de informações e resultados de indicadores, constantes dos relatórios corporativos e de pesquisas exploratórias de satisfação de clientes (Pós Venda); Revisão e atualização do cadastro comercial; Controle dos prazos de execução e baixas em ordens de serviços, através da utilização do SICOM e seus relatórios; Renovação e adequação da frota de veículos; Aquisição e disponibilização de celulares e outros aparelhos de comunicação para as equipes operacionais. Indicador de monitoramento – ASDP, ICm01, ICm10, ISp04, ISp06 e ISp10.

Tabela 3.3 - Tratamento das Necessidades e Expectativas dos Clientes

Clientes


Em relação aos ex-clientes, a identificação de suas necessidades ocorre a partir da abertura, atendimento e análise de ordens de serviços geradas no SICOM por meio das agências de atendimento, telefone e agência virtual, conforme descrito em 3.2b. As ações e programas de melhorias implantados, a partir do levantamento das necessidades e expecta-tivas dos clientes, são apresentados na Tabela 3.3.

33..11dd –– DDiivvuullggaaççããoo ddaass mmaarrccaass ee pprroodduuttooss

Na DSO, a divulgação das marcas e produtos aos clientes e ao mercado, incluindo os cuidados necessá-

rios ao seu uso e riscos envolvidos, bem como as ações de melhorias, são coordenadas, corporativamente, pela

SPCM e SPCA, alinhadas aos OEs “Fortalecer a Imagem da COPASA” e “Elevar a Satisfação dos Clientes”. Em

2003, a divulgação foi intensificada por meio da utilização dos mecanismos citados na Tabela 3.4.

Meio Responsável Descrição e Exemplos Início Frequência

Jornal, Rádios, TVs e

Outdoors. DSO e SPCA

Divulgação de ampliações e investimentos nas Unidades, comerciais e anúncios.

Início de operação

Condicional a ocorrência

Site na Internet SPCA e SPIN

Disponibilização de débitos e histórico de consumo, tarifas, informações sobre a empresa e o meio ambiente, uso racional da água, notícias ligadas à COPASA e ao saneamento, divulgação e acesso a vários serviços. Divulgação dos investimentos. Divulgação do tratamento e da qualidade da água, coleta e tratamento de esgoto. Jogo Show Chuá.

2002 Permanente

Contas DSO e SPCA Divulgação dos resultados da qualidade da água, endereço e telefone de contato da agência mais próxima, avisos e mensagens de interesse social.

2006 Mensal

Agência de Atendimento

DSO e SPCA Disponibilização de material informativo: panfletos informativos e explicativos.

Inicio de Operação

Permanente

Comunicação Visual

DSO e SPCA

Uso da marca da empresa em documentos e patrimônio, conta de água, veículos, reservatórios, captação, materiais disponibilizados para eventos; uniforme dos empregados, cartazes e folders, placas de sinalização, outdoors, copos de água, pipinha.

Início de Operação

Permanente

Ações Educativas

DSO e SPCA Programa Chuá de palestras e visita as Unidades, participação em eventos, exposição da mini-ETA, distribuição de malas direta.

1992 Condicional a

ocorrência

Tabela 3.4 - Divulgação dos Produtos Marca e Serviços

Algumas das principais malas diretas produzidas e utilizadas de acordo com a “NP 82-004/1 – Mala Direta”

estão citadas na Tabela 3.5. Mala Direta (título) O que Divulga Quem divulga Onde Divulga Quando Divulga

Água. Como obter a ligação. Serviço de ligação de água. Atendimento Agência de Atendimento No ato da solicitação de ligações de água.

Esgoto. Como obter a ligação. Serviço de ligação de esgoto. Atendimento Agência de Atendimento No ato da solicitação de ligações de esgoto.

Caixa D’água. Tenha uma e cuide dela.

Cuidados no correto armazenamento de água.

Atendimento e manutenção

Agência de Atendimento e eventos públicos

Disponível no display de atendimento.

Atenção: sua conta foi emitida pela média de consumo.

Impossibilidade da execução da leitura.

Leiturista Imóveis dos clientes No ato da execução da leitura mensal.

Teste de vazamento. Resultado do teste do vazamento.

Manutenção Imóveis vistoriados Ao realizar teste de vazamento.

Converse com a COPASA e volte a ter água tratada.

A disponibilidade da COPASA para negociar.

Leiturista Nos imóveis factíveis Quando da entrega das contas de água.

Estamos trabalhando para trazer melhorias para você.

Realização de obras, pedindo compreensão à comunidade.

Manutenção Locais de execução de obras

Antes da execução das obras de melhoria.

COPASA presente na sua vida.

Informações básicas da fatura. Leiturista Anexada junto à primeira conta de água

Na entrega da primeira conta de água.

Informações Básicas ao Cliente.

Informações gerais. Atendimento Nas Agências de Atendimento

Nas solicitações de novas ligações de água/esgoto.

Vazamentos e desperdício. Evitar é por sua conta.

Correta utilização da água. Atendimento e manutenção

Nos imóveis dos clientes e eventos públicos.

Quando da detecção de consumo elevado.

Tabela 3.5 - Exemplos de Malas Diretas

A COPASA também utiliza, mensalmente, as contas de água/esgoto, e, anualmente, o Relatório de Qualidade de Água, para informar aos clientes sobre a qualidade da água consumida, reforçando sua imagem e aumentando o nível de credibilidade e confiança em relação ao produto. As informações divulgadas pela empresa têm sua autenticidade assegurada pelo fato de serem elaboradas ou validadas pelos profissionais da área de comunicação institucional, com base em normas e padrões da empresa e no Programa de Comunicação Institucional e Mercadológica e o Manual de Identidade Visual. Um dos objetivos do slogan A água de Minas, que está divulgado nos produtos e serviços, é transmitir para as pessoas um sentimento de orgulho para com a COPASA, uma empresa pública, de excelência, a serviço de todos os mineiros. Em junho de 2010, a conta de água e esgoto da COPASA foi reformulada visando maior transparência nas informações aos clientes como: o acréscimo da Unidade em litros de consumo de água, a inclusão do cálculo

Clientes


tarifário, a média diária de consumo, o valor que o cliente paga por dia pelos serviços de água e esgoto, e ainda dicas de hábitos de higiene e uso adequado da água.

Até 1994 De 1995 a 2004

2005 2006

33..11ee –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee aavvaalliiaaççããoo ddooss nníívveeiiss ddee ccoonnhheecciimmeennttoo ddooss cclliieenntteess ee mmeerrccaaddoo

Desde 2004, de forma sistematizada, a DSO, identifica e avalia os níveis de conhecimento dos clientes e mercado, a respeito das marcas e produtos, por meio da Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, realizada bienalmente pela SPCA, alinhada aos OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da COPASA”. Para tanto, esta pesquisa utiliza parâmetros tais como: nível de conhecimento da marca e natureza jurídica da organização; avaliação dos serviços de água e esgoto quanto ao preço, qualidade e regularidade do abastecimento; competência técnica e prospecção de novos serviços e mercados. Os resultados apurados pela SPCA são apresentados à Diretoria Executiva e disponibilizados na Intranet. Na DSO, estes resultados são estratificados e tratados em reuniões para promover ações que visam melhorar os níveis de conhecimento e produtos da organização, conforme descrito em 3.1c. O monitoramento do nível de conhecimento dos serviços e produtos da empresa é feito por meio de acompanhamento do indicador ICm04.

33..11ff –– AAvvaalliiaaççããoo ddaa iimmaaggeemm

A partir de 2004, a COPASA passou a avaliar sua imagem perante os clientes e mercados, por meio da Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, realizada bienalmente pela SPCA, alinhada aos OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da COPASA”. Esta pesquisa avalia os seguintes atributos definidos pela COPASA:

Valores e Diretrizes Gerais - preocupação com o meio ambiente e com a segurança; confiança e credibilidade dos clientes em relação a produtos e serviços;

Prestação de Serviços - atendimento eficaz e eficiente; competência técnica; regularidade do abastecimento e canais de comunicação disponibilizados pela empresa;

Qualidade da Água - parâmetros de potabilidade definidos na Portaria 518 do Ministério da Saúde. Os resultados apurados são apresentados à Diretoria Executiva e disponibilizados na Intranet. Na DSO estas informações são analisadas nas reuniões das suas Unidades. Os resultados apurados nesta pesquisa compõem o indicador ICm03 (IMCO). No caso de mercados potenciais, a imagem da COPASA é avaliada por meio de pesquisas específicas, conforme apresentado no item 3.1c.

3.2 - Relacionamento com clientes

33..22aa –– CCaannaaiiss ddee rreellaacciioonnaammeennttoo ccoomm ooss cclliieenntteess

Na DSO, de forma corporativa, sob a coordenação da SPCM e SPCA, são definidos os canais de relacionamento com os clientes, considerando eventuais diferenças de perfis, com base em critérios que englobam acessibilidade, abrangência e disponibilidade de recursos. Em 1999, numa ação integrada da SPCM, SPCA e SPAL, com o objetivo de estabelecer canais eficazes de relacionamento que garantam a satisfação dos clientes, foi lançado um manual voltado para a implantação, padronização e dimensionamento das Agências de Atendimento, o Manual de Padronização de Agências de Atendimento, elaborado por um grupo de trabalho estabelecido pela CP 090/99. Este manual utiliza critérios como porte das localidades a serem atendidas, volume de demandas existentes, peculiaridades regionais e disponibilidade de recursos. A partir de 2003, com a elaboração do PE, atendendo aos OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da COPASA”, foi lançado um plano de ação para ampliar e melhorar o relacionamento com os clientes, disponibilizado para cada empregado por meio da Cartilha Foco no Cliente, que implicou na modernização do site da COPASA, na informatização das localidades operadas e implantação de novos canais de relacionamento com os clientes, como a Agência Virtual, Ouvidoria, Fale Conosco e Pesquisa Pós-Venda. Os canais de relacionamento com os clientes, apresentados na Tabela 3.6, são divulgados por meio de malas diretas, imprensa, Internet e nas contas de água/esgoto, incluindo a versão em Braille destinada aos clientes com deficiência visual. O controle da utilização e divulgação dos canais de relacionamento disponibilizados no site, é de responsabilidade da SPCA, com apoio da SPIN e da SPCM.

Clientes


Clientes Alvo Canais Descrição

Todos os clientes

Agência de Atendimento

Referenciada pelo Manual de Padronização específico. O atendimento é feito diretamente por funcionários especializados. Desde a criação da empresa, permite aos clientes solicitar serviços e informações, fazer reclamações e apresentar sugestões.

Site www.copasa.com.br

Disponibilização de informações a respeito da empresa, seus programas, produtos, serviços, obras dentre outras, desde 2003. O incrementado desta ferramenta possibilitou o autoatendimento com a criação da Agência Virtual.

Ouvidoria

Acesso pelo site - instituída em 2007, com a tarefa de:

receber denúncias acerca de assuntos contábeis e de auditoria;

atuar como canal de comunicação direta da sociedade com a COPASA;

receber e tratar reclamações não atendidas, satisfatoriamente, por outros canais da empresa.

Agência Virtual Acesso pelo site - garantia de conforto, segurança e agilidade no encaminhamento de demandas comerciais, pelos clientes. Disponibiliza online, desde 2002, parte dos serviços prestados numa Agência de Atendimento.

Fale Conosco Acesso pelo site – desde 2004, possibilita o encaminhamento de sugestões e demandas por e-mail.

Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes

Desde 2003, permite ao cliente avaliar a qualidade dos serviços prestados pela empresa, incluindo preços.

Pesquisa Pós-Venda Desde 2006, permite ao cliente avaliar a qualidade da execução de novas ligações de água e esgoto.

Telefone Desde a criação da empresa, para atendimento das demandas dos clientes. Em comunidades maiores, o atendimento é feito pelo telefone 115.

Clientes contratados

Negociação direta Consiste na realização de visitas ao cliente para negociação de contrato de demanda ou de subvenção.

Tabela 3.6 - Canais de Relacionamento com os Clientes

33..22bb –– TTrraattaammeennttoo ddaass ssoolliicciittaaççõõeess,, rreeccllaammaaççõõeess oouu ssuuggeessttõõeess

Na DSO, desde 1998, as solicitações, reclamações e sugestões, formais ou informais dos clientes, são tratadas por meio do SICOM, que integra o cadastro, faturamento e atendimento ao cliente. O processo de atendimento realizado conforme os padrões dos Departamentos da DSO PGP 120 Atendimento a Clientes, permite o tratamento das demandas a partir do recebimento pelos canais citados em 3.2a. Para assegurar pronto e eficaz atendimento, é feita uma programação de serviços, de forma a priorizar as demandas dos clientes, conforme os padrões dos Departamentos da DSO PGPs 140 Programação de Serviços e/ou 141 Programação de Serviços no SATI. O controle do atendimento às demandas é feito pelo programador de serviços, encarregado de sistema ou atendente comercial, que analisam, diariamente, o “Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer”. Depois de concluído o atendimento, o SICOM é atualizado durante a baixa das OSs, cujas informações subsidiam as áreas envolvidas nas respostas aos clientes. Além disso, durante a execução de serviços nos imóveis, os empregados são orientados a contatar o cliente comunicando-lhe a situação do serviço, além da entrega de malas diretas correspondentes quando pertinente. As demandas recebidas pela empresa que não implicam na geração de OSs são encaminhadas para as Unidades pertinentes, para o devido tratamento e resposta aos clientes, por meio de e-mail, carta-resposta ou ofícios. O monitoramento de resultados é feito pelos indicadores ASDP, ICm01, ICm10 e ISp09 em conformidade com os OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da COPASA”. A COPASA, objetivando o desenvolvimento da gestão de tratamento das solicitações e reclamações dos clientes, prevê nos contratos de prestação de serviços com seus parceiros os requisitos identificados junto aos clientes com relação à agilidade e qualidade. As reclamações dos clientes que envolvem os serviços executados por estes parceiros são repassadas a estes durante as avaliações de empreiteiras conforme “Avaliação da empresa Contratada para Execução de Obras e/ou Serviços de Engenharia” que contempla a avaliação mensal do atendimento aos requisitos por parte do fornecedor conforme descrito em 7.2d.

33..22cc –– AAccoommppaannhhaammeennttoo ddaass ttrraannssaaççõõeess ccoomm ooss cclliieenntteess..

Na DSO, desde 1998, as demandas recebidas dos clientes por meio dos canais de relacionamento apresentados em 3.2a e que implicam na abertura de ordens de serviços no SICOM são acompanhadas, diariamente, pelos programadores de serviços ou encarregados de sistemas, que elaboram uma programação a partir da emissão destas OSs. O acompanhamento das transações ocorre por meio da análise do relatório diário “Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer”, que permite monitorar o atendimento destas OSs, conforme os padrões dos Departamentos da DSO PGPs 140 e 141. Desde 2007, para o acompanhamento das transações com clientes especiais e contratados, sob a coordenação da DVFA, a DSO desenvolve a prática de negociações especiais, através dos gerentes operacionais, por meio de um programa de fidelização que consiste em visitas previamente agendadas, objetivando estreitar o relacionamento, estabelecer interlocução confiável, identificar dificuldades, pendências e situações não previstas de caráter comercial, administrativo e operacional do contrato em vigor. No caso das transações mais recentes, como as novas ligações de água e/ou esgoto, a DSO disponibiliza para os clientes, por meio dos leituristas, as malas diretas “COPASA presente na sua vida” e “Saiba como identificar o vencimento de sua conta”, juntamente com a primeira conta de água. O objetivo é esclarecer dúvidas e informar ao novo cliente sobre assuntos de seu interesse, como número de economias, volume faturado, data de

Clientes


vencimento e período de leitura, sempre com a finalidade de estabelecer um bom relacionamento da empresa com o mesmo. Este procedimento abrange todos os sistemas operacionais, seguindo normas e diretrizes da SPCM e “Relatório Clientes com o Primeiro Faturamento”, disponibilizado no SICOM a cada ciclo de faturamento. A partir de 2007, o acompanhamento das transações com novos clientes foi aprimorado com a implanta-ção da Pesquisa Pós-venda, aplicada diariamente, utilizando-se OS gerada pelo SICOM cinco dias após a execu-ção das novas ligações de água e esgoto. Os indicadores de desempenho ISp04 e ISp06, apresentados em 8.5, são utilizados para a análise da eficiência dos serviços de execução das ligações de água e/ou esgoto para os novos clientes. As insatisfações e reclamações identificadas através da pesquisa são tratadas pelas equipes dos sistemas operacionais, diariamente, a partir da geração de uma nova OS, quando necessário, com prazo de aten-dimento previamente estabelecido pela empresa. O objetivo da pesquisa é verificar e disponibilizar aos Distritos, informações que lhes permitam mensurar o desempenho operacional e a qualidade dos serviços, sob a ótica do cliente, tendo como referência os OEs “Fortalecer a Imagem da COPASA” e “Elevar a Satisfação dos Clientes”. Os resultados da pesquisa são consolidados no SICOM, gerando um relatório específico, que é disponibili-zado, via Intranet, pela DVAM para as Unidades operacionais analisarem comparativamente seus resultados.

33..22dd –– AAvvaalliiaaççããoo ddaa ssaattiissffaaççããoo,, aa ffiiddeelliiddaaddee ee aa iinnssaattiissffaaççããoo ddooss cclliieenntteess

Desde 2004, a DSO avalia bienalmente a satisfação e a insatisfação dos clientes, por meio da Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, sob a responsabilidade da SPCA e com o apoio de agências de publicidade e de institutos de pesquisa. Tem como referência as diretrizes de comunicação do Governo do Estado, a Política de Comunicação Social com suas diretrizes, e os OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes”, “Expandir o Mercado de Atuação da Empresa” e “Fortalecer a Imagem da Empresa”. Entre outros aspectos, a pesquisa avalia a satisfação e insatisfação dos clientes quanto aos serviços de abastecimento de água, regularidade do abastecimento, qualidade da água e preço, por meio do resultado do indicador ICm02 (SACL). O registro diário das reclamações recebidas pelos canais de relacionamento citados em 3.2a e a Pesquisa Pós-venda também possibilitam a avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes. Tais informações possibilitam a atuação imediata para tratar os principais motivos de insatisfação identificados. Para avaliar a fidelidade dos clientes, são monitorados, mensalmente os indicadores CFAA e CFAE, que permitem acompanhar a evolução da situação dos clientes conectados a rede. No caso específico de mercados potenciais e concorrentes, os resultados são acompanhados por meio de pesquisas de opinião publica aplicada em cidades não concessionárias.

33..22ee –– AAnnáálliissee ee uuttiilliizzaaççããoo ddaass iinnffoorrmmaaççõõeess ppaarraa iinntteennssiiffiiccaarr aa ssaattiissffaaççããoo ee ffiiddeelliizzaaççããoo ddooss cclliieenntteess

Desde 2004, a DSO utiliza as informações obtidas na Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, por meio do relatório disponibilizado pela SPCA, visando incentivar a fidelização dos clientes e a consequente reco-mendação dos produtos da empresa. Estas informações são também utilizadas nas revisões do PE da empresa. Além disso, a DSO também busca a fidelização dos seus clientes por meio de implementação de programas e ações desenvolvidos em parceria com a sociedade, abordando e ressaltando a qualidade do produto e serviços da empresa. Estas ações envolvem a participação em eventos comunitários, realização de palestras, SIPAM e Programa Chuá, melhor descritos no Critério 4. Nestas ocasiões, são evidenciadas as correlações entre nosso produto e os serviços prestados com a qualidade de vida da população e o seu desenvolvimento socioeconômico e ambiental. A DSO utiliza, ainda, as informações obtidas nos canais de relacionamento citados em 3.2a, bem como ofícios e e-mails, para tratar as sugestões, reclamações e comunicações de problemas, com o objetivo de desenvolver e melhorar seus processos, produtos e serviços, atendendo aos OEs “Garantir a Qualidade dos Produtos e Serviços” e “Elevar a Satisfação dos Clientes”, de acordo com a Política de Gestão Comercial em sua diretriz de “promover ações de fidelização dos clientes”.

33..22ff –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ddee ppaarrcceerriiaass ccoomm cclliieenntteess

Desde 2003, de forma alinhada aos OEs “Fortalecer a Imagem da COPASA” e “Elevar a Satisfação dos Clientes”, as parcerias são desenvolvidas de acordo com a Política de Gestão Comercial, a COPASA identifica como parceiros as Prefeituras Municipais quando da celebração de convênios para execução de serviços de saneamento, compartilhando competências e benefícios, visando à melhoria da qualidade de vida e conservação do meio ambiente. Desde 2004, outro tipo de parceria estabelecida com as Prefeituras é realizada por meio do Programa de Descontos Progressivos, onde a COPASA concede descontos nas tarifas de água e de esgoto, desde que as mesmas estejam adimplentes com a empresa. O percentual de desconto é definido em função do tempo de adimplência. Esta prática é monitorada por meio do indicador IDPP. Estas parcerias são desenvolvidas por meio de contatos entre as partes/representantes, nas quais são analisadas e definidas as seguintes questões: intenções de cada parte, objetivos e resultados comuns, responsabilidades de cada parte, interlocutores das partes, plano e cronograma de implantação. Estes aspectos são registrados em documentos formais e acompanhados por meio de relatórios. A COPASA não mantém parcerias com distribuidores e revendedores, conforme perfil da organização. .


4 – Sociedade 4.1 - Responsabilidade Socioambiental

44..11aa –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddooss aassppeeccttooss ee ttrraattaammeennttoo ddooss iimmppaaccttooss ssoocciiaaiiss ee aammbbiieennttaaiiss

Na COPASA, desde a década de 90, são realizados estudos e elaborados relatórios, considerando os impactos negativos de seus produtos, processos e instalações sobre a sociedade e o meio ambiente, quando da execução de projetos de implantação e ampliação dos sistemas de água e esgoto. Este trabalho é coordenado pela SPAM e DVLA e é realizado em consonância com os projetos desenvolvidos pela SPEG, conforme classificação de porte do empreendimento estabelecida por DN do órgão ambiental responsável em MG e nos TR aprovados pelo mesmo. Para mitigação dos impactos, são cumpridas as medidas identificadas e estabelecidas nos estudos ambientais realizados, e previstas nas Licenças Ambientais expedidas, condição sine qua non para realização dos empreendimentos. A partir de 2000, foi dada maior relevância aos procedimentos de licenciamento, executados conforme a DN COPAM 74/04, e em atendimento às legislações e deliberações municipais, quando existentes. Desde 2003, atendendo à Política de Gestão Ambiental e suas diretrizes, a SPAM atua na regularização das outorgas dos mananciais utilizados pela COPASA para abastecimento público, de forma a garantir o uso prioritário devido. O acompanhamento e controle do processo de regularização ambiental é realizado pela DVLA e SPAM, em conjunto com a SPEG, áreas de obras e Distritos Operacionais, responsáveis pelo mesmo, até a operação final dos empreendimentos, por meio das Planilhas de Controle de Condicionantes e Acompanhamento de cada Empreendimento. A DVLA e SPAM atuam também junto aos órgãos de fiscalização realizando consultas, defesas, propostas de reavaliação de condicionantes, a fim de simplificar os procedimentos necessários à adequação ambiental dos empreendimentos. Na DSO, a SPSO/DVDD, em parceira com a DVLA e SPAM, coordena um trabalho de levantamento de necessidades para atendimento e adequação à legislação ambiental e de recursos hídricos. Em 2001, foi realizado o primeiro treinamento na metodologia desenvolvida e ministrada pela antiga DVPM, com continuidade pela DVLA, onde são identificados os aspectos e tratados os impactos sociais e ambientais conforme padrões dos Departamentos Operacionais da DSO PGP 021 - Gestão dos Aspectos e Impactos Socioambientais. Após este levantamento, os impactos são confrontados e direcionados à legislação pertinente pelos representantes dos Distritos e Sistemas operacionais de cada Departamento, coordenados pelos gerentes das Unidades. Anualmente, é elaborado o PAMDA, com objetivo de definir as principais ações, responsáveis e prazos para tratamento destes impactos. As ações de gestão ambiental seguem Políticas e Diretrizes definidas corporativamente, durante o processo de elaboração do PE, descrito em 2.1, sendo monitoradas por meio do indicador ISc04 (IMIA). Os impactos sociais e ambientais negativos, de produtos, processos ou instalações, são identificados e tratados conforme exemplificado na Tabela 4.1.

Atividade Aspecto Impacto

Ambiental Impacto Social

Ações/ Tratamento/ Controle

Captação Derivação de água de mananciais.

Redução da vazão do manancial.

Conflito do uso à jusante.

Programa de monitoramento qualitativo e quantitativo;

Controle de perdas no SAA;

Implantação do SIPAM.

Distribuição de Água

Perda de água na distribuição.

Desperdício de recurso natural.

Desabastecimento. Equipe de caça vazamento não aflorado;

Pesquisa de Ligações Clandestinas;

Análises de macro e micromedições.

Coleta de esgoto

Extravasamento e refluxo de esgoto, com lançamento dos efluentes sem tratamento.

Risco de contaminação de mananciais e de áreas urbanas.

Odor desagradável, risco de contaminação, acúmulo de sedimentos.

Acompanhamento de relatórios de atendimento;

Vistoria interna;

Manutenção preventiva de redes coletoras e interceptoras, identificando e sanando possíveis problemas.

Tratamento de esgoto

Disposição inadequada dos resíduos sólidos do tratamento de esgoto sanitário.

Risco de contaminação da água e do solo.

Risco de contaminação de pessoas.

Destinação do lodo seco para aterros licenciados;

Adequação do sistema de disposição da ETE;

Acompanhamento dos relatórios de retirada e disposição do lodo.

Lançamento de esgoto sanitário nos corpos d’água.

Degradação dos corpos d’água.

Risco de contaminação de pessoas e mananciais.

Acompanhamento da eficiência do tratamento, por meio de análises laboratoriais do efluente;

Acompanhamento dos resultados das análises realizadas no corpo receptor com envio para SUPRAM.

Grandes obras

Ocupação de área por novos empreendimentos.

Emissão de poeira, ruído, supressão vegetal, etc.

Alterações no trânsito, tráfego de máquinas.

Sinalização e adequação de vias;

Isolamento e irrigação de área;

Licenciamento ambiental.

Tabela 4.1 - Aspectos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais

As principais metas corporativas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais

são definidas por ocasião das revisões do PE ou alteração de legislações e estão descritas na Tabela 4.2.

Sociedade


Ações Tratamento/ Controle Metas

Abastecimento de água tratada para a população da localidade.

Negociações das concessões de água com o poder concedente em atendimento à Lei 11.445/07; Implantação e operação dos sistemas de abastecimento de água.

100% - Três anos após a assinatura do contrato de concessão.

Sistemas operados 100% - 2010

Coleta e tratamento de esgoto para a população da localidade.

Negociações das concessões de esgoto com o poder concedente em atendimento a Lei 11.445/07; Implantação e operação dos sistemas de coleta e tratamento de esgotos; Plano de investimentos para atender a DN COPAM 96/06; Licenças – AAF/ LP/ LI e LO das Estações de Tratamento de Esgotos.

100% - Cinco anos após a assinatura do contrato de concessão.

Sistemas operados 95% - 2010

Manter as captações dos Sistemas operacionais regularizadas.

Plano de Ação DSO 2010 – Regularização de Outorgas e Licenciamentos Ambientais para o cumprimento da legislação de recursos hídricos e de meio ambiente; Processos de outorga na ANA e IGAM, e respectivas autorizações, junto ao IEF de intervenção em APP – antiga APEF, hoje DAIA.

Outorgar 100% dos manan-ciais superficiais e subterrâneos utilizados pela DSO até fevereiro de 2011.

Ampliar a abrangência do Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental.

Negociações da SPCA e Distritos Operacionais em parceria com as Superintendências Regionais de Ensino, Escolas, Órgãos Públicos, comunidades vizinhas e sociedade em geral, para aumentar o número de participantes no Programa. Indicador IESA, relatórios mensais de custos e visitas.

Aumentar, anualmente, de 5% a 10% as horas de educação sanitária disponibi-lizadas à população.

Tabela 4.2 - Metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais negativos

Em 2009, foi elaborado o Plano de Ação da DSO para atuar, especificamente, no atendimento à legislação ambiental vigente, sob coordenação da SPSO/DVDD. A partir da implantação do acompanhamento de ações através do BSC, em 2010, estas ações passaram a ser inseridas no referido módulo possibilitando maior confiabilidade e controle da execução.

44..11bb –– PPrreeppaarraaççããoo ppaarraa pprreevveenniirr aacciiddeenntteess ee rreessppoonnddeerr ààss eevveennttuuaaiiss ssiittuuaaççõõeess ddee eemmeerrggêênncciiaa

Desde 2003, a DSO mantém-se preparada para atender e prevenir eventuais situações de emergência por meio da atuação de suas equipes, conforme estrutura organizacional, descrita no Perfil P5 - Organograma, considerando o grau de autonomia das pessoas descrito em 6.1. Com base na diretriz de “avaliar o desempenho ambiental dos sistemas produtivos, buscando o aprimoramento contínuo de processos com vista à prevenção da poluição e da degradação ambiental”, da Política de Gestão Ambiental, são realizadas as ações, destacadas na Tabela 4.3.

Prática Continuidade Responsável Ações/ Tratamento/ Controle

Atendimento Emergencial.

Manutenção em redes.

Desde a criação da empresa.

Padronização em 2005.

Encarregados de sistemas,

engenheiros de produção e Gerentes

dos Distritos Operacionais.

Sistematização de ações estratégicas para paralisação do sistema operacional, visando à manutenção de redes, com comunicação prévia às comunidades, seguindo os padrões estabelecidos pela SPCA;

Avaliações nas reuniões do Sistema de Liderança, com a definição de providências, como manutenção de registros para redução da área de impacto;

Manutenção de rede de água e/ou esgoto e sinalização de vias.

Tratamento de sinistros decorrentes

de obras e ou problemas na

operação.

Desde a criação da empresa.

Gerente Operacional da área responsável,

com o auxílio da perícia técnica.

Apuração das causas e responsabilidades, após investigação e análise do sinistro, conforme Procedimento para Processo de Sinistro e, quando justificadas, são providenciadas sanções e indenizações;

Havendo danos, ocorre o apoio quanto à remoção e acomodação, até que o processo seja concluído e o local apresente condições seguras de retorno para os moradores;

Avaliação dos eventos, efetuadas pelas gerências envolvidas, e adoção de medidas preventivas como instalação de válvulas para redução de pressão, varreduras para evitar refluxo de esgotos, etc.

Tabela 4.3 - Atendimento às situações emergenciais

Para todas as Unidades da DSO aplicam-se os planos de ação contingenciais corporativos, disponibilizados na Intranet, no ícone “Mapa do Site/A empresa/Planos de Ação”. Estes planos contemplam ações a serem executadas em conjunto com as Unidades corporativas, antes, durante e depois do impacto provocado. Os principais planos contingenciais elaborados preveem ações imediatas para situações como contaminação de mananciais, enchentes, epidemias e surtos, redução drástica de vazão de mananciais superficiais e subterrâneos, seca prolongada e vazamento de produtos químicos diversos, dentre outros. As eventuais ocorrências são analisadas nas reuniões gerenciais, quando se determinam ações preventivas suficientes para evitarem-se suas reincidências. Na DSO, são desenvolvidas ainda outras formas de atuação preventiva pelos técnicos de segurança e CIPA, conforme descrito em 6.3a. Estes analisam e investigam os acidentes e incidentes ocorridos no âmbito de suas Unidades, através de relatórios, reuniões, visitas in loco objetivando evitar possíveis repetições, promovendo a conscientização dos empregados sobre a importância do uso de EPIs e EPCs, em cumprimento às normas e legislação vigente (código de postura, código civil, legislação trânsito, legislação trabalhista, normas regulamentadoras relativas à prevenção de acidentes e outras). A atuação ocorre ainda por meio da sinalização de locais de trabalho, manutenção preventiva de veículos e demais ativos envolvidos na prestação de serviço.

44..11cc –– CCoommuunniiccaaççããoo ddooss iimmppaaccttooss ssoocciiaaiiss ee aammbbiieennttaaiiss ddooss pprroodduuttooss,, pprroocceessssooss ee iinnssttaallaaççõõeess

Desde 2003, a DSO, consciente de sua responsabilidade socioambiental, define as informações que devem ser divulgadas, sob responsabilidade dos gerentes das Unidades, em conjunto com a SPCA, que identifi-

Sociedade


cam os canais de divulgação e o público a ser atingido, obedecendo às questões de ética e transparência em seu relacionamento com a sociedade, previstos nas normas de procedimento e Código de Conduta Ética. As Unidades da DSO enviam minuta da informação a ser divulgada à sociedade, para análise, aprovação e produção final do texto, pela SPCA, de acordo com o Programa de Comunicação Institucional e Mercadológica. A Tabela 4.4 e a Tabela 4.5 apresentam exemplos de meios de comunicação utilizados pela empresa para prestar informações consideradas relevantes à sociedade.

Impactos Canal de

Comunicação e Continuidade

Objetivo Público-Alvo Responsável Frequência Controle

Limitação da disponibilidade dos recursos hídricos.

Palestras para a comunidade (1974). Programa SIPAM (1989). Programa Chuá (1992). Blitz Ecológica (2001).

Conscientizar a sociedade sobre a importância do uso racional da água, preservação ambiental, proteção e recuperação da bacia hidrográfica.

Classe estudantil, associações, clubes de serviços, lideranças e comunidades em geral.

Empregados designados

pelas gerências.

Conforme planejamento /

Calendários Específicos.

Atas de reunião, controle de visitas e ofícios.

Conflito de uso em manancial outorgado.

Comunicação formal com Órgãos Ambientais / Contato direto com público alvo (2003)

Garantir disponibilidade de água para abastecimento público.

Usuários das bacias hidrográficas.

SPAM DVHD DVLA

Distritos Operacionais

Conforme necessidade

Vistorias nos mananciais, atas de reunião, Relatórios de Disponibilidade Hídrica

Desabastecimento programado.

Mídia local (1974).

Informar sobre o desabastecimento, decorrente de manuten-ção de redes, lavagem de Unidades de trata-mento de água, etc.

População em geral.

Gerente da Unidade.

Diário. Verificação das inserções na mídia local.

Transtorno no trânsito e geração de resíduos sólidos.

Mídia local (1974); Sinalização de segurança (1974).

Advertir a população sobre a iminência de risco em locais de serviços de manutenção e obras.

População em geral.

Gerente da Unidade,

Encarregado de

Sistema e Equipes de

manutenção.

Diário.

Verificação das inserções na mídia local, auditoria do Setor de Segurança do Trabalho e CIPA, Manual de Identidade Visual.

Tratamento de esgoto

Relatório de análises das ETEs e corpos Receptores (2006).

Informar resultados das análises feitas nos afluentes e efluentes das ETEs e corpos receptores de efluentes.

Fundação Estadual do Meio Ambiente – FEAM.

DVLA.

Bimestral, desde 2006. A partir de

2008, o envio das informa-

ções passou a ser semestral.

Legislação ambiental e requisitos do licenciamento na FEAM e/ou SUPRAM.

Grandes Obras.

Mídia local / regional, campanhas institucionais, placas, outdoors (2007)

Mitigar os impactos ambientais e desconforto gerado pelas obras.

População impactada pela obra.

SPCA. Gerente da

Unidade envolvida;

Coordenador da obra.

Antes, durante e na

conclusão da obra.

Relatórios semanais de empresa contratada.

Tabela 4.4 - Meios de comunicação de Impactos Ambientais

Meio de

Comunicação Conteúdo Público Alvo

Periodicidade e continuidade

Responsável Padrão

Relatório SISÁGUA

Informações sobre a qualidade da água.

Fundação Nacional de Saúde (FUNASA), Órgãos Municipais e Estaduais de

Saúde.

Mensalmente, desde 2002.


Portaria 518/04 do MS.

Internet

Informações sobre qualidade de água tratada, sistemas operados (localização,

estrutura, funcionamento) e ações ambientais da COPASA.

Sociedade em geral. Disponibilização

diária, desde 2004.

SPCA / DVIP.

NP 2002-015/1 Tratamento de informações no ambiente Web.

Fatura de Água

Informações sobre a qualidade da água tratada.

Cliente Mensal, desde

2005. SPCM.

Portaria 518/04 do MS. Decreto Federal

5.440/05.

Balanço Social

Indicadores sociais internos, externos, ambientais e

informações relevantes quanto ao exercício da cidadania

empresarial.

Força de trabalho e acionistas por meios de informativo impresso;

Acesso livre a todas as partes interessadas, por

meio da Internet.

Anual, desde 2004.

DVRI.

Instruções Normativas da

CVM/BOVESPA. Lei 6404/76.

Distribuição de malas diretas, descrito em

3.1d.

Informações referentes a desperdício de água, limpeza da caixa de água, aumento de

consumo e outras.

Clientes Diariamente, desde 1998.

SPCM / DVAM

DVRC / 115 e Agências de Atendimento.

NP 82-004/1 – Mala Direta.

Tabela 4.5 - Meios de comunicação de Impactos Sociais

Sociedade


44..11dd –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee aannáálliissee ddooss rreeqquuiissiittooss lleeggaaiiss,, rreegguullaammeennttaarreess ee ccoonnttrraattuuaaiiss..

Desde 2003, sob a responsabilidade da PRJU com apoio das Unidades da DSO, buscando atender ao OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental” e à Política de Gestão Ambiental e suas diretrizes, os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis às questões socioambientais de cada processo são identificados e analisados, de acordo com a legislação vigente, considerando a pertinência dos assuntos em pauta. A análise das atividades operacionais é feita nas reuniões gerenciais, descritas em 1.2a, quando é verificada sua conformidade com a legislação vigente e são definidas as ações necessárias à adequação. A PRJU é a Unidade responsável para tratar questões socioambientais propostas contra a COPASA pelo Ministério Público ou por outro órgão equivalente, com atuação nas áreas cível, ambiental, trabalhista, criminal, tributária, dentre outras. No caso de TAC e de sanções recebidas pelas Unidades operacionais da DSO, estas enviam as ocorrências à PRJU, que providencia os procedimentos adequados a cada caso, junto aos órgãos e poderes competentes. O monitoramento é realizado por meio dos indicadores ISc02 e ISc07. A análise e o tratamento das questões são realizados em conjunto com as diversas Unidades da empresa envolvidas nas eventuais pendências e sanções relativas ao cumprimento de requisitos legais. Estas Unidades dão suporte às questões técnicas, respondendo a questionamentos internos e externos, e auxiliam na preparação de defesas e outras manifestações, elaboradas com base em leis, normas, diretrizes da empresa, doutrina e jurisprudência, buscando maior segurança nas informações relativas aos processos judiciais e extrajudiciais. Desde 2004, a PRJU treina os empregados das Unidades operacionais da DSO, para atuarem como prepostos, facilitando, intermediando e agilizando a solução de questões legais, inclusive socioambientais. Em 2006, foi implantado o Sistema TEDESCO, visando aprimorar o gerenciamento e o controle dos processos jurídicos, que até então eram realizados por meio de planilha eletrônica. Este sistema é alimentado diariamente com as informações sobre os processos jurídicos, inclusive com as ações desenvolvidas pelos prepostos. O controle é feito por auditoria externa, representada pelo Tribunal de Contas e pelo Ministério Público. Para atender ao OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional” e, a partir da identificação da necessidade de desenvolvimento dos empregados, descrita em 6.2a, a COPASA disponibiliza gratuitamente cursos de pós-graduação aos seus advogados e assistentes, visando o aperfeiçoamento e a atualização de conhecimentos. Em fevereiro de 2010, para melhorar a identificação dos requisitos legais, a COPASA contratou o Sistema IOB Online Jurídico, para realização de consultas a legislações, jurisprudências e doutrinas. Este sistema é virtual, com atualizações diárias.

44..11ee –– AAcceessssiibbiilliiddaaddee aaooss pprroodduuttooss ee iinnssttaallaaççõõeess ddaa oorrggaanniizzaaççããoo..

A acessibilidade aos produtos e serviços da empresa ocorre por meio de Contrato de Programa celebrado entre a COPASA e o Poder Público Municipal, mediante a aprovação da Câmara Municipal de Vereadores, sendo sua vigência de 30 anos. A partir de 2007, com a aprovação da Lei 11.445/07, o acesso ao SAA e SEE passou a ser realizado mediante aprovação e concepção do Plano Diretor do Município e Lei Autorizativa. Formalizado o Contrato, a empresa disponibiliza o serviço de tratamento e distribuição de água, coleta e tratamento de esgotos a toda população do município, seguindo suas Políticas e Diretrizes, definidas no PE. Para ter acesso aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário da COPASA é necessário adesão às redes de distribuição de água e coletoras de esgoto. Esta adesão pode ser solicitada nas Agencias de Atendimento ou utilizando os canais citados na Tabela 3.6. O controle é efetuado no SICOM através da geração e acompanhamento das ordens de serviço. Desde 1994, com base na Resolução 301/94, da Secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas, a empresa oferece a tarifa social, atualmente contemplando as residências cujo consumo mensal for inferior a 15 m³ e área construída menor ou igual a 44m². Em 1999, foi elaborado o Manual de Padronização de Agências de Atendimento pelo grupo de trabalho nomeado pela CP 090/99, composto pela SPCM, SPAL e SPCA, com o objetivo de modernizar e adequar as agências de atendimento, com vistas ao aprimoramento da acessibilidade às instalações da empresa. Os gerentes das Unidades acompanham e controlam a execução das obras e contam com o apoio da DVAM e DVSA. Superando o exigido pela Lei Estadual nº. 17.354/08, que assegura às pessoas com deficiência visual o direito de receber o demonstrativo de consumo de água confeccionado em Braille, a COPASA, por meio de con-trole da SPCM, informa mensalmente, além do consumo, todo o detalhamento da conta desses clientes. Esse ser-viço é disponibilizado mediante solicitação do cliente, que pode ser feita via Internet no site www.copasa.com.br. A partir de 2010, por meio da SEDESE, a COPASA e Servas, em parceria com o Ministério Público, de forma inovadora, beneficiam as entidades de assistência social com subvenção de 25% na tarifa de água/esgoto. As entidades cadastradas no programa “Ação Conta com a Gente” poderão receber contribuições mensais de pessoas físicas e jurídicas, as quais são debitadas nas contas de água/esgoto dos clientes doadores, mediante utilização de formulário específico. Todas as entidades cadastradas recebem comunicação formal sobre a existência dessa prática.

44..11ff –– PPrroommooççããoo ddee aaççõõeess vvoolluunnttáárriiaass ccoomm vviissttaass aaoo ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ssuusstteennttáávveell..

A seleção de ações a serem desenvolvidas visando o crescimento sustentável ocorre de acordo com as políticas e diretrizes definidas e revisadas no PE e aprovadas pelo Conselho de Administração, conforme descrito em 2.1.

http://www.copasa.com.br/

Sociedade


Desde 1990, a COPASA participa de fóruns de discussões promovidos pela ABES, CREA, COPAM, dentre outros, na busca de soluções para os grandes temas mundiais referentes à preservação e recuperação de ecossistemas. A partir de 2003, com a implantação do PE, as ações com vistas ao desenvolvimento sustentável tem sido um processo dinâmico, promovido pelas Unidades da DSO, subsidiadas pelas contribuições da SPAM em conjunto com outras Unidades da empresa, bem como parceiros externos. A empresa buscando a conscientização e o envolvimento das partes interessadas desenvolve parcerias nas diversas ações promovidas, visando à minimização do consumo de recursos renováveis e conservação de recursos não renováveis, de acordo com o OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental” e as diretrizes da Política de Gestão Ambiental. Estas ações são executadas e controladas de acordo com regulamentos próprios, revisados periodica-mente e são discutidas em reuniões específicas, a fim de conscientizar e envolver os empregados e otimizar os recursos necessários à implantação de projetos socioambientais, estando melhor detalhadas na Tabela 4.6.

Programas Objetivos Ações desenvolvidas, frequência e padrão Parceiros Responsável e

Controle

Monitoramento e proteção de mananciais

Garantir a qualidade e quantidade dos

recursos hídricos.

Coleta e análise de água e visita técnica às áreas a montante das captações. Frequência: conforme programação. Conforme padrões dos Departamentos Operacionais da DSO PGP 022 Recuperação de áreas degradadas e PGP 070 Monitoramento de mananciais.

Proprietários Rurais, Prefeituras, IEF,

Secretarias Municipais, EMATER – MG, IBAMA,

Ministério Público, ONGs, IMA, Comitês de Bacia, Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural

Sustentável.

Divisões de Operação e Manutenção e

Distritos Operacionais Controle:

Monitoramento do resultado das análises

SIPAM Programa de Proteção de Mananciais

Promover a execução de ações ambientais

voltadas para a recuperação e

preservação das sub-bacias dos mananciais

captados para abastecimento

público.

Realização de palestras educativas e oficinas de educação ambiental, cercamento de nascen-tes, construção de bolsões para captação de águas pluviais, fossas em residências rurais e plantio de espécies nativas para recuperação de áreas de preservação permanente. Frequência: conforme calendário de atividades. De acordo com legislação ambiental, normas internas e cartilha, “COPASA – Programa de Proteção de Mananciais”,

Proprietários Rurais, Prefeituras, IEF,

Secretarias Municipais, EMATER – MG, IBAMA,

Ministério Público, ONGs, IMA, Comitês de Bacia, Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural

Sustentável;

SPAM / DVHD Divisões de Operação

e Manutenção e Distritos Operacionais

Atas de reunião e

planilhas de acompa-nhamento e controle do cumprimento de

planos de ação.

Programa Chuá de

Educação Sanitária e Ambiental

Sensibilizar a comunidade escolar e a sociedade como um todo a adotarem um

comportamento alinhado com os

preceitos da preservação ambiental

e dos recursos hídricos.

Realização de palestras educativas e de visita à ETA e ETE; Repasse de informações institucio-nais da COPASA, produtos e processos com foco prioritário nas questões socioambientais. Frequência: conforme programação. Regulamento específico de 1992, atualizado e renomeado em 2008 para Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental, ampliando a abrangência com a inclusão de outros segmentos da sociedade.

Superintendências de Ensino, Escolas, Órgãos Públicos, Comunidades vizinhas, Sociedade em

geral.

SPCA e Distritos Operacionais.

Relatórios mensais de

custos e visitas.

Atuação em Comitês de

Bacias Hidrográficas

Gerenciamento de recursos hídricos nas

respectivas bacias hidrográficas.

Promoção de debates; arbítrio dos conflitos relacionados com os usos da água; aprovação e acompanhamento da execução do plano de recursos hídricos da bacia; estabelecimento de mecanismos de cobrança pelos usos da água e aprovação dos planos de aplicação de recursos oriundos da cobrança. Frequência: conforme calendário pré-estabelecido. De acordo com a Lei Federal 9.433/97.

Representantes dos segmentos:

Poder Público Estadual, Poder Público Municipal,

Usuários e Sociedade Civil Organizada.

Representante indicado pelos Gerentes dos

Departamentos, com aval das DMA e DSO.

Atas de Reuniões.

Atuação no COPAM e

URCs - Unidades

Regionais do COPAM

Gerenciamento ambiental de

empreendimentos do Estado de Minas

Gerais.

Deliberação de ações de acordo com a legislação pertinente, referentes ao gerenciame-nto ambiental de empreendimentos. Frequência: reuniões mensais, conforme calen-dário anual publicado em janeiro.

Representantes do Estado e SEDRU, nas URCs Rio das Velhas, Paraopeba, Alto São Francisco, Leste de

Minas, Sul de Minas, Norte de Minas, Noroeste de Minas, Zona da Mata e

Jequitinhonha.

SPAM e representan-tes indicados pelos

Distritos Operacionais aprovados pela DMA e

SEDRU.

Pautas e Atas públicas das reuniões

ocorridas, disponíveis no site do COPAM.

Participação no CODEMA

Preservar, melhorar e recuperar a qualidade ambiental propícia à

vida, de forma a assegurar condições de desenvolvimento socioeconômico e à

prestação da dignidade da vida.

Deliberação de ações de acordo com a legislação pertinente, referentes à preservação, melhoria e recuperação da qualidade ambiental. Frequência: reuniões conforme calendário pré-estabelecido

Entidades Ambientais e de Classe, Sindicatos,

Poder Público Municipal, Polícia Ambiental,

EMATER, IEF, Empresários e FIEMG,

CREA, OAB e Entidades Comunitárias.

Representantes indicados pelos

Distritos Operacionais

Atas de Reuniões.

Tabela 4.6 - Ações de preservação e recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável

Sociedade


A Política de Gestão Ambiental é divulgada para segmentos da sociedade por meio da participação em campanhas e eventos estratégicos como feiras, seminários, congressos e simpósios, além da distribuição de publicações técnicas e folhetos institucionais. Com o objetivo de preservação dos recursos naturais, a COPASA realiza continuamente estudos hidrológicos, sob a responsabilidade da DVHD e DVAS, que tem a finalidade de identificar e acompanhar as disponibilidades hídricas superficiais e subterrâneas do Estado de Minas Gerais, subsidiando a definição de fonte de produção dos sistemas de abastecimento de água e o planejamento de ações preservacionistas na bacia. A DSO, em conjunto com a DVHD, promove a participação de seus empregados nas ações propostas pelo Programa SIPAM, para recuperação de mananciais com risco de degradação identificado, nos sistemas operacionais das bacias hidrográficas de sua área de atuação. Em 2009 este programa foi revisado passando a se chamar Programa de Proteção de Mananciais. Além deste programa, a DSO busca contribuir para a preservação dos recursos naturais e minimizar o consumo de recursos renováveis, desenvolvendo ações relacionadas à redução de perdas de água e eficientização do uso de energia elétrica, atendendo à diretriz “garantir a efetividade dos programas de eficiência operacional, em especial o programa de redução de perdas e eficiência energética” da Política de Gestão Operacional. Estas ações estão priorizadas na Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO, apresentada em 2.2a. Desde 2003, o PRPA, sob responsabilidade das Divisões de Operação e Manutenção e Distritos Operacionais, em conjunto com a DVEN, prioriza a execução de serviços de manutenção de redes e ramais prediais, a retirada de vazamentos nas redes de maior diâmetro, o acompanhamento dos volumes macro e micromedidos, a utilização de equipamentos e novas tecnologias para a descoberta de vazamentos não aflorados e a substituição de hidrômetros acima de 10 anos. O monitoramento ocorre por meio do indicador ANCR. A coleta seletiva foi implantada, em Unidades da DSO, em 2008, com a separação e destinação adequada de materiais recicláveis, contribuindo para a preservação dos recursos naturais. A partir de 2009, o programa foi revisado passando a denominar-se PAE, prevendo também ações para otimização do uso e custos da energia elétrica em suas Unidades operacionais. Para assegurar a disseminação do programa, foi criada a CICE que, junto aos Departamentos da DSO, elabora e desenvolve planos setoriais de ações para eficiência de água e energia elétrica. O monitoramento ocorre por meio do indicador IPa04.

4.2 - Desenvolvimento social

44..22aa –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo,, aannáálliissee ee uuttiilliizzaaççããoo ddaass nneecceessssiiddaaddeess ee eexxppeeccttaattiivvaass ddaa ssoocciieeddaaddee

As necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas às instalações da COPASA são identificadas pelas gerências das Unidades operacionais, por meio dos mecanismos de interação com as partes interessadas, descritos em 1.2a. A partir de 2003, esta prática foi intensificada com a utilização de outras formas de identificação como pesquisa das necessidades e expectativas dos clientes, descrita em 3.1e, e levantamento dos aspectos e impactos sociais, citados em 4.1a, visando atender ao OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”. Na DSO, sob responsabilidade dos gerentes das Unidades, a participação de empregados em fóruns de discussões e em eventos promovidos por organismos como ABES, ABNT, IQM, CREA, CODEMA, COPAM, Comitês de Bacia, ONG, Entidades Filantrópicas, Câmaras Municipais, Associações de Bairro e outros, constitui em fontes de informações permanentes para a identificação e análise das necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas. A cada evento desenvolvido na comunidade são realizadas pesquisas, estruturadas com questões específicas sobre a atuação da COPASA e com campo para sugestões, possibilitando a identificação de expectativas. As informações obtidas nas pesquisas ou diretamente quando da participação em todos estes eventos são analisadas nas reuniões gerenciais, descritas em 1.2a, gerando ações locais ou, quando necessário, demandadas às áreas pertinentes da empresa para subsidiar a definição ou priorização de novos projetos sociais bem como identificar novas parcerias.

44..22bb –– DDiirreecciioonnaammeennttoo ddooss eessffoorrççooss ppaarraa oo ffoorrttaalleecciimmeennttoo ddaa ssoocciieeddaaddee

A COPASA executa e apoia projetos sociais voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou

setorial tendo a comunidade como parceira. Na elaboração do Plano de Ação de 2003 e nas revisões do PE, em

2005, 2007 e 2009/2010, esta parceria foi traduzida no OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, na

Política de Gestão da Responsabilidade Social e suas diretrizes.

Desde 2007, a partir das necessidades e expectativas identificadas em 4.2a, nas reuniões gerenciais, as

Unidades da DSO controlam e direcionam as ações e projetos sociais para o fortalecimento da sociedade e das

comunidades vizinhas e incentiva a participação dos empregados. Durante a realização destes projetos, são

disponibilizados recursos materiais e humanos, campanhas informativas criadas ou validadas pela SPCA/DVRP,

veículos de apoio, recursos tecnológicos e financeiros. O atendimento às solicitações é priorizado pelos gerentes

considerando os critérios bem-estar da coletividade, custo benefício e reforço de valores como preservação

ambiental e uso consciente da água.

A partir de 2009, a participação dos empregados da DSO em projetos sociais foi sistematizada pelo

padrão dos Departamentos Operacionais, PGP 015 - Participação em Atividades de Interesse Comunitário e

Sociedade


Preservação Ambiental. O acompanhamento e a avaliação do êxito destes projetos são feitos com base nas

informações obtidas nos formulários de avaliação dos eventos, preenchidos pelo público contemplado.

Com esses dados, é possível quantificar o número de pessoas atendidas, material, veículos, pessoal

disponibilizado, bem como identificar as oportunidades de melhoria nas participações futuras. As informações são

repassadas a todos os envolvidos nos projetos por meio dos canais formais de comunicação descritos em 1.1f.

De forma corporativa, anualmente, a SPCA publica na Internet e na Intranet o Balanço Social da empresa e o

envia, de forma impressa, aos empregados e acionistas informando os investimentos realizados em projetos

sociais externos.

Desde 2005, a COPASA incentiva os empregados a fazerem doações para o FIA, por meio do programa

CONFIA 6%, nos termos do dispositivo legal contido no Estatuto da Criança e do Adolescente e nas leis de

incentivos fiscais. A COPASA adianta, em nome do funcionário que quiser fazer a doação, no mês de dezembro

de cada ano, o valor a ser destinado ao FIA. O empregado indicará a cidade, entre as que a COPASA opera, para

a qual deseja encaminhar a sua doação e a COPASA fará o depósito na conta administrada pelo Conselho

Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente, de acordo com a indicação do empregado.

Os principais projetos implementados pelas Unidades da DSO, as parcerias e o envolvimento das partes

interessadas na implementação estão descritos na Tabela 4.5 e na Tabela 4.6.

44..22cc –– AAvvaalliiaaççããoo ddaa ssaattiissffaaççããoo ddaa ssoocciieeddaaddee

A SPCA/DVIP monitora diariamente as abordagens sobre a empresa na mídia impressa para avaliar o grau de satisfação da sociedade em relação à COPASA. A partir de 2000, para dar agilidade ao processo, passou-se a monitorar essas abordagens por meio do Clipping eletrônico, disponibilizado no ícone Intranet/Imprensa /Clipping por empresa contratada. A DVIP classifica estas abordagens como positivas, negativas ou neutras e apura a percepção e satisfação da sociedade em geral em relação à empresa. Em casos de maior relevância, o acompanhamento e o controle são discutidos nas reuniões da SPCA, por meio de análise mensal das notícias veiculadas. Além disso, o site da COPASA na Internet disponibiliza um canal de comunicação direto com os clientes e sociedade, a Ouvidoria, conforme descrito em 1.1c, para receber comentários, sugestões ou reclamações sobre a qualidade dos seus produtos e serviços, o que é utilizado como mais uma fonte de informação para avaliação do grau de satisfação da sociedade. A partir de 2003, sob a responsabilidade da SPCA e Unidades operacionais da DSO, orientados pelo PE, a cada evento com a comunidade, reuniões e palestras ministradas, são realizadas pesquisas estruturadas para medir a satisfação e identificar oportunidades de melhoria. Após o evento, é entregue aos participantes um formulário com questões específicas e com campo para sugestões, de onde são retiradas informações para subsidiar melhorias nos serviços prestados pela empresa. Essa prática foi padronizada na DSO em 2009, sendo controlada de acordo com os padrões dos Departamentos Operacionais, PGP 015 Participação em Atividades de Interesse Comunitário e Preservação Ambiental e PGP 049 Programa Chuá. As visitas e as participações em eventos são controladas por calendários específicos. Em 2010, esta prática foi refinada com a elaboração de um calendário anual de atendimento a eventos, onde estão previstos a quantidade de eventos a serem atendidos, bem como o número de empregados e parceiros envolvidos. Na DSO, as visitas semestrais aos Prefeitos Municipais, a Pesquisa de Satisfação dos Clientes, descrita em 3.1c e as diversas práticas de interação com as partes interessadas, descritas em 1.2a, também são utilizadas para aferir a satisfação das comunidades vizinhas e sociedade. Garante-se, assim, o cumprimento do estabelecido pelo OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental” e a Política de Gestão da Responsabilidade Social com suas diretrizes. Todas as participações em eventos e visitas, bem como as notícias publicadas na mídia local e regional são analisadas nas reuniões gerenciais, descritas em 1.2a quando são avaliados os pontos fortes e as oportunidades de melhorias verificadas.

44..22dd –– AAnnáálliissee ee uuttiilliizzaaççããoo ddaass iinnffoorrmmaaççõõeess oobbttiiddaass ddaa ssoocciieeddaaddee

A análise das informações obtidas da sociedade ocorre mensalmente, nas reuniões gerenciais descritas em 1.2a, sob a responsabilidade dos gerentes das Unidades da DSO. Desde 2003, após analisadas, as informações obtidas nas pesquisas ou nos mecanismos citados em 4.2c são encaminhadas às áreas pertinentes para estudo de viabilidade de atendimento, tendo como base o PE e as disponibilidades técnica e financeira. Para o êxito das atividades programadas, diversos setores da empresa como SPCA, SPAM, SPCM, Departamentos e Distritos Operacionais são envolvidos no seu desenvolvimento e acompanhamento. Dentre outras práticas realizadas, podemos citar ainda a publicação de fotos de pessoas desaparecidas em faturas, tarifa social, subvenção a entidades filantrópicas, participação em eventos sociais e palestras educativas em escolas. As atividades desenvolvidas na DSO, a partir de informações obtidas da sociedade e comunidades vizinhas, estão descritas na Tabela 4.7 e são realizados seguindo a Política de Gestão da Responsabilidade Socioambiental e suas Diretrizes, além dos OEs “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da empresa”.

Sociedade


Prática Continuidade

Informação da sociedade Objetivo Responsável, Frequência e Padrão. Controle

Parceria com diversos órgãos

públicos e entidades

Desde 1990

Demanda de recursos financeiros para apoio e ou patrocínio em eventos esportivos, culturais e de cidadania.

Apoio na confecção de folders com informações de responsabi-lidade socioambientais. Doação de copos de água Disponibilização de carros pipinha ou recursos financeiros

DSO e SPCA/DVRP De acordo com a ocorrência, solicitações e parcerias. Diretrizes da Secretaria de Comuni-cação do Estado.

Cumprimento das Diretrizes da SECOM e Legislação

vigente.

PRECEND 2010

Necessidade de adequação das empresas à legislação.

Estabelecer parceria com empre-sas para atender o esgotamento não doméstico.

DSO/SPSO/DVDD Sob demanda Norma T.187/2 e normas da ABNT. CT de Assistência

Acompanhamento de contratos e

relatórios

Tabela 4.7 - Exemplos de aperfeiçoamento de processos e serviços, a partir de informações da sociedade

44..22ee –– AAvvaalliiaaççããoo ee zzeelloo ppeellaa iimmaaggeemm ppeerraannttee aa ssoocciieeddaaddee

Desde 2004, sob coordenação da SPCA, a COPASA realiza pesquisas para avaliar a satisfação dos clientes e a imagem da organização nos municípios onde possui concessão dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, conforme descrito em 3.1c. Considerando que os clientes da COPASA representam um percentual superior a 90% da população total de um município, conclui-se que estes representam a sociedade. A pesquisa, elaborada inicialmente para avaliação da imagem da empresa no âmbito do Estado, foi estratificada em 2006 para permitir avaliações por Diretorias Operacionais e, em 2008, por Departamentos Operacionais. A SPCA realiza ainda Pesquisas de Opinião Corporativas que permitem avaliar a percepção de comunidades de cidades não operadas, de interesse da empresa, cujas informações subsidiam os níveis mais estratégicos da empresa. Os resultados das Pesquisas de Mercado e Satisfação dos Clientes são disponibilizados na Intranet, divulgados aos gerentes das Unidades operacionais e encaminhados às áreas pertinentes para conhecimento, análise e providências com as considerações e diretrizes da SPCA. Ações são implementadas e, posteriormente, os resultados alcançados são avaliados por meio das informações obtidas pelos canais de relacionamento com clientes e sociedade descritos em 1.1f, além das reuniões gerenciais descritas em 1.2a. A partir de 2003, com a elaboração e as revisões do PE, o zelo pela imagem foi traduzido no OE “Fortalecer a Imagem da Empresa” com destaque na revisão de 2009/2010 para a Política de Comunicação Social e suas diretrizes de “avaliar sistematicamente a percepção da marca e da reputação da empresa” e “estabelecer atribuições e responsabilidades para todas as Unidades no fortalecimento da marca e da reputação da empresa”. A imagem da empresa também é construída junto à sociedade e comunidades vizinhas continuamente, por meio da divulgação da sua identidade visual em campanhas publicitárias, participação em eventos como Ação Global, Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente, Projetos de Responsabilidade Socioambiental, promoção de visita às Unidades Operacionais da DSO, dentre outros. O controle da correta aplicação da marca COPASA é realizado por meio do cumprimento do Manual de Identidade Visual, disponível na Intranet. A utilização da tarifa social desde 1994, descrita em 4.1e e a adoção do Código de Conduta Ética desde 2005, descrito em 1.1c, contribuem para fortalecer a percepção da sociedade quanto à imagem da COPASA. Em 2008, de forma inovadora, foi implantado na DSO o Programa Sou + COPASA. Esse programa visa incentivar as boas práticas de segurança, organização e urbanização das Unidades operacionais, com foco na valorização da imagem da empresa e no bem-estar dos empregados. Anualmente, são premiadas as Unidades operacionais que se destacam na iniciativa e zelo dos empregados para sua conservação.


5 – Informações e Conhecimento 5.1 - Informações da Organização

55..11aa –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddaass nneecceessssiiddaaddeess ddee iinnffoorrmmaaççõõeess

A COPASA, desde sua criação e, a partir de 2003, com base no PE, identifica a necessidade de informações para apoiar as operações diárias, em todos os níveis da organização, durante o gerenciamento dos seus processos. A DVIE é responsável por estabelecer o processo de desenvolvimento e manutenção do sistema de informação estratégica, com o objetivo de dar sustentação ao processo de tomada de decisões e verificação do progresso e da eficácia dos planos de ação, fazendo com que estas decisões estejam em sintonia com as estratégias corporativas descritas em 2.1d. O processo de identificação e tratamento das informações está demonstrado no PGP 001 DVIE Desenvolvimento e Manutenção do Sistema de Informação Estratégica, tendo por controle a verificação da abrangência e suficiência da base de dados no atendimento das demandas por informações. Na DSO, desde 2007, as informações necessárias para apoiar os processos são identificadas nas reuniões gerenciais, apresentadas na Figura 1.2, pelos empregados durante a execução das rotinas operacionais e administrativas, nas pesquisas exploratórias realizadas, citadas em 3.1c e 6.3c e nas análises dos processos, descritos em 7.1a. Outra forma de identificação acontece durante as análises de verificação de cumprimento das legislações vigentes, normas de procedimentos, políticas e diretrizes corporativas. As necessidades identificadas, quando exigem soluções de TI, são encaminhadas à SPIN para análise e atendimento, conforme Tabela 5.1.

Ano Necessidade de informação Responsável Projeto Benefício

2008 Acompanhamento dos relatórios fotográficos das Unidades da DSO

DVDD Criação de ferramenta para operacionalização do Programa SOU + COPASA

Compartilhar boas práticas de Segurança, Organização e Urbanização.

2009 Acompanhamento de resultados, metas e referenciais comparativos internos.

DVIE Implantação da ferramenta BSC. Agilidade na tomada de decisões.

2010 Acompanhamento de planos, com verificação da eficácia das ações nos diversos níveis.

DVIE Inclusão de ferramenta de controle de Planos no BSC.

Integração de informações e agilidade na tomada de decisões.

Tabela 5.1 - Necessidades de Informações

55..11bb –– DDeeffiinniiççããoo,, ddeesseennvvoollvviimmeennttoo,, iimmppllaannttaaççããoo ee mmeellhhoorriiaa ddooss pprriinncciippaaiiss ssiisstteemmaass ddee iinnffoorrmmaaççããoo

Na COPASA, desde 1998, os principais sistemas de informação são definidos corporativamente pela SPIN para garantir a execução dos processos principais e de apoio. Estes sistemas são desenvolvidos, atualizados, melhorados ou adquiridos quando identificada a necessidade pelas Unidades da empresa, conforme descrito nos PGP DVSI 002 Desenvolvimento de Soluções Informatizadas, PGP DVSI 003 Manutenção Corretiva, PGP DVSI 004 Manutenção Adaptativa e Evolutiva e PGP DVSI 006 Aquisição de Soluções Informatizadas, sob coordenação da DVSI. Para definição da forma de atendimento, a DVSI contata diretamente os usuários demandantes e/ou promove reuniões, com a finalidade de esclarecer dúvidas sobre as reais necessidades e abrangência da solução. Com base nas informações levantadas é elaborado um plano de atendimento, no qual constam prazos e recursos previstos e a tecnologia a ser adotada, decidindo-se pela utilização de solução existente no mercado ou pelo desenvolvimento interno ou terceirizado. A COPASA, demonstrando comprometimento com sua Visão de Futuro, implantou em 2006 o SAP, que proporcionou uma revisão dos processos da organização, adequando-os às melhores práticas de mercado que são os modelos padrão formatados pelo fornecedor do software. O SAP, implantado na COPASA e gerenciado pela DVSG, engloba os processos citados na Tabela 5.2. O controle da necessidade de adequação e/ou manutenção deste sistema de informação é realizado pela DVSG, mediante atendimento às Notas registradas pelos usuários do SAP, acompanhadas desde a sua abertura até o encerramento. Desde 2003, os sistemas de informações estratégicas que compõem os indicadores de desempenho são definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados pela DVIE, em parceria com a SPIN, quando necessário. A DVIE gera documentos especificando a estrutura de cada indicador, tais como: dados necessários, fonte, nature-za, conceito, função, frequência, critério de medição, referenciais de comparação, etc. A partir daí, é definida a forma mais adequada de migração da fonte da informação e dos dados até o Armazém de Dados. A DVIE, em parceria com a área corporativa ou órgão externo responsável pelo dado, cria o procedimento de interface. Os principais sistemas de informação em uso na DSO e suas finalidades estão descritos na Tabela 5.2.

55..11cc –– AAnnáálliissee ee uuttiilliizzaaççããoo ddaa tteeccnnoollooggiiaa ddee iinnffoorrmmaaççããoo ppaarraa aallaavvaannccaarr oo nneeggóócciioo

A SPIN, desde 1985, é responsável pela prospecção, análise, implantação e modernização contínua dos sistemas de informação e do parque computacional, que permitem e promovem a alavancagem do negócio, constatada por meio dos exemplos de melhorias e benefícios descritos em 5.1. Para tanto, a SPIN promove a participação de seus empregados em cursos, seminários e congressos de TI, além da realização de pesquisas e consultas em literatura especializada. Para atender às demandas de todas as Unidades da empresa, a SPIN, pautada nas Políticas de Tecnologia de Informação e Desenvolvimento Tecnológico e suas diretrizes, utiliza os seguintes PGPs: DVAI 007 Prospecção de Hardware e Software; DVSU 006 Planejamento de Capacidade, DVSU 010 Implantação de Novos

Informações e Conhecimento


Sistemas e Aplicativos, DVSG 001 Adequação do Sistema Integrado de Gestão às Necessidades da COPASA, DVSI 002, DVSI 003, DVSI 004, DVSI 006 e DVTL 009 Prospecções Tecnológicas.

Denominação Resp. Início Finalidade

SICOM Sistema Integrado

Comercial SPCM 1998

Controlar e acompanhar os processos comerciais da COPASA, tais como Atendimento, Medição, Faturamento, Arrecadação, Cobrança, dentre outros.

SICOE Sistema de Controle de Energia Elétrica

SPGE 1998 Registrar dados de consumo e custos mensais com energia elétrica fornecida pelas concessionárias - CEMIG, BRAGANTINA, ENERGISA e Companhia Luz e Força de Mococa.

SICQA Sistema de Controle

de Qualidade de Água DVQA 1999

Controlar as análises e resultados de qualidade de água feitos pelos laboratórios da COPASA, atendendo à legislação específica e órgãos reguladores. Desde 2006, gera também informação para publicação na conta de água atendendo a legislação específica.

SICPA Sistema de Controle e

Produção de Água DVPD

2000

Controlar as medições nas estações de tratamento de água, monitorando a qualidade da água tratada e o volume produzido e cadastrar os componentes de todo o sistema, desde a captação até a medição do volume e qualidade da água tratada. Desde 2004, o SICPA Gráfico mostra graficamente a qualidade da água tratada e eficiência das estações de tratamento de água.

Intranet DVSI - DVIP

Disponibilizar informações relevantes para a empresa (Informativos, Manuais, Normas, Comunicados, relatórios, dentre outros), em consonância com as Normas de Segurança da Informação.

SILEIM Sistema de Leitura e

Impressão Simultânea SPCM 2003

Controlar a leitura, faturamento e emissão de conta on-line para os clientes através de faturamento móvel, implantado em 2003. É um subsistema do SICOM, cuja tecnologia foi pioneira no Brasil e desenvolvida inteiramente por técnicos da empresa.

SAP Systems Applications

and Products DVSG 2006

Interagir com as diversas áreas da empresa e consolidar as operações diárias do negócio em apenas um ambiente computacional. Contempla os módulos Finanças e Contabilidade, Suprimentos e Estoque, Empreendimentos, Gestão de Manutenção e Gerência de Frota e Recursos Humanos.

SADGE Sistema de Apoio e Desenvolvimento da Gestão empresarial

DVDE 2007

Apoiar a gestão empresarial através do registro e autoavaliação das práticas de gestão, de acordo com os critérios do PNQS (Departamentos e Superintendências) possibilitando a medição do IDSG. Em 2009, foi implantado o SADGE-Unidade, para registro e autoavaliação das práticas dos processos, de acordo com os processos das Unidades (Divisões e Distritos), constantes no Manual da Organização.

Tabela 5.2 - Principais Sistemas de Informação e sua finalidade

A atualização permanente das tecnologias acontece por meio do acompanhamento e monitoramento diários dos equipamentos, programas e sistemas aplicativos, podendo ocorrer identificação de necessidades de novas soluções ou a atualização das existentes. Em relação aos sistemas informatizados, a SPIN atua de forma a garantir a atualização dos mesmos, por meio do atendimento diário de: Demandas Evolutivas - inclusão de novas funcionalidades; Demandas Legais - adaptações às leis e regulamentações; Demandas Corretivas - eventuais erros e Demandas Investigativas - solicitação de auditorias interna e externa. As ferramentas de TI utilizadas pela COPASA permitem a integração com as partes interessadas através do site www.copasa.com.br, que contempla a agência virtual, ouvidoria, pregão eletrônico, relação com investidores, twitter, blog, além de links para outros sites. Para o público interno são disponibilizados a Intranet, o e-mail, canal de sugestões, caixas de entrada e TV COPASA, possibilitando a integração com os empregados e com as diversas Unidades da empresa. Para integrar as informações e os sistemas, foi implantado o SAP, que, além de fazer interface com os demais sistemas corporativos, possui um banco de dados único que interliga os processos contemplados e consolida as operações diárias em um único ambiente computacional, contemplando módulos destinados a suportar, em tempo real, as transações do negócio. Sua principal característica é a inserção da informação uma única vez, alimentando todos os programas que a utilizam, efetivando a integração e confiabilidade dos dados. O portal SAP está disponibilizado na Intranet, para consultas e transações específicas, de acordo com perfis atribuídos a cada empregado.

55..11dd –– CCoommppaattiibbiilliizzaaççããoo ddaa iinnffrraaeessttrruuttuurraa ppaarraa ddiissppoonniibbiilliizzaaççããoo ddaass iinnffoorrmmaaççõõeess aaooss uussuuáárriiooss

A SPIN, através da TI da empresa, conforme descrito em 5.1c, é a Unidade da COPASA responsável para compatibilizar a infraestrutura de disponibilização de informações com o crescimento do negócio, de forma a garantir a gestão dos processos, a execução das atividades diárias e o atendimento da necessidade de informações das partes interessadas. Sendo assim, a COPASA, ao longo dos anos, desenvolveu mecanismos de disponibilização de informações para os usuários internos, tais como TV COPASA, Jornal Gota D’água, Intranet, e a Rede Copanet pela qual estão disponibilizados os sistemas informatizados, conforme Tabela 5.2. A DSO e suas Unidades, além destes recursos, também utilizam malotes, telefone, fax, quadros de aviso, comunicados diversos, reuniões e treinamentos com multiplicadores internos. Para os usuários externos foi desenvolvida a página da COPASA na Internet, com o objetivo de disponibilizar informações de interesse de investidores, clientes, fornecedores e sociedade em geral. Podem ser acessadas demonstrações financeiras, desempenho operacional e respectivas análises, dados sobre qualidade da água, editais de licitação, bem como informações corporativas e societárias. Buscando sempre compatibilizar a infraestrutura existente com as necessidades dos usuários, em atendi-mento às diretrizes da Política de Tecnologia da Informação, foram implementadas melhorias conforme Tabela 5.3.

http://www.copasa.com.br/



Ano Projeto Benefício

2003 a

2006

Programa de Infraestrutura

Computacional

Expansão dos postos de trabalho informatizados em 136% de 2.195 microcomputadores que atendiam 164 localidades para 5.200, abrangendo 592 localidades. Na DSO chegando a 1.066 micros atendendo 269 localidades; Substituição de microcomputadores, impressoras e equipamentos de conectividade; Padronização do sistema operacional Windows XP nas estações de trabalho, proporcionando segurança e aumento de velocidade.

2007 Inclusão Digital Instalação de um microcomputador nas sedes dos Distritos, possibilitando aos usuários da área operacional acesso à Intranet, e-mail e outros meios que contêm informações de interesse da empresa.

2008

Projeto de Outsourcing de Impressão de grandes

volumes.

Aquisição de equipamento para impressão de grandes volumes, possibilitando redução de custos, ampliação do portfólio de serviços e melhoria da qualidade dos serviços de impressão.

2009

Ponto Eletrônico Substituição de equipamentos obsoletos por tecnologia de ponta e expansão do ponto eletrônico para as Unidades da DSO com mais de 20 empregados.

Faturamento Móvel Aquisição de 216 conjuntos de computadores de mão e impressoras térmicas portáteis, para substituição e expansão de equipamentos, permitindo a retomada do Faturamento Móvel.

Cadastro Inteligente Aquisição de hardwares e softwares específicos em parceria com a DVPD, visando agilizar a digitalização, cadastro e localização de plantas nas Unidades da DSO.

Projeto de Consolidação do Backup

Aquisição de solução de armazenamento de dados, composta de hardware e software específicos para consolidar o backup da empresa em um único hardware, proporcionando ganhos de administração, performance e segurança.

Projeto TV COPASA Aquisição de infraestrutura compatível para disseminação dos programas relativos à TV COPASA, melhorando a comunicação na empresa.

Tabela 5.3 - Melhorias em Infraestrutura

A satisfação dos usuários dos serviços de informação é avaliada corporativamente e na DSO por meio de Pesquisa de Satisfação do Sistema SAP e PCO. Desde 2006, bienalmente, sob responsabilidade da DVSG, a Pesquisa de Satisfação do Sistema SAP objetiva avaliar o grau de maturidade de operacionalização do sistema, além de levantar dados para a melhoria e expansão de informações que atendam às necessidades dos usuários. Em 2009 foi realizada a última pesquisa, sendo as principais dificuldades avaliadas e tratadas em um plano de ação elaborado com ênfase nos aspectos reciclagem e disponibilidade de informações. A PCO, realizada anualmente, objetiva avaliar o grau de satisfação com as informações disponibilizadas, por intermédio da dimensão Processo de Comunicação na Empresa. São elaborados planos de ação com o objetivo de sanar os pontos fracos e focar os pontos fortes, conforme descrito em 6.3c.

55..11ee –– SSeegguurraannççaa ddaass IInnffoorrmmaaççõõeess

A segurança, atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações são garantidas corporativamente pela SPIN, desde 2000, através da padronização e regulamentação das atribuições e responsabilidades, estabelecidas nas normas disponibilizadas na Intranet “NP 2000-002/0 Segurança da Informação”, “NP 2000-003/0 Utilização de Hardwares”, “NP 95-019/1 Utilização de Software” e “NP 2002-015/1 Tratamento de Informações no Ambiente Web” e da Política de Segurança. A segurança da informação é tratada nos aspectos físicos e lógicos. Para garantir a segurança física das informações, a empresa conta com um Data Center, que funciona 24 horas por dia e garantido por no-breaks e motogerador, monitorado por câmeras internas, com acesso permitido somente às pessoas autorizadas. Além disso, possui um sistema composto por equipamentos e programas, destinados a executar diariamente, por meio de procedimentos específicos, as cópias de segurança (backup) dos diversos sistemas informatizados utilizados. Os procedimentos de backup dos servidores de arquivos instalados nas localidades da DSO, que até 2009 eram realizados na própria Unidade com a supervisão da SPIN/DVSU, passaram a ser realizados em 2010 pela DVSU, de forma automatizada, trazendo ganhos no tempo de retenção das informações salvas, maior confiabilidade ao processo e reduzindo o trabalho nas Unidades operacionais. A guarda do backup é feita em local distante, seguindo as boas práticas de gestão de segurança. A segurança lógica das informações está assegurada por meio dos softwares firewall, ferramenta antispam, antivírus, filtro de conteúdo WEB e procedimentos como sistema de autenticação para acesso dos usuários à rede de computadores, manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco de dados específicos e criação de grupos de usuários, classificados por tipo de perfis distintos, possibilitando acessos diferentes dentro de cada sistema informatizado. Na COPASA, a segurança na disponibilização das informações é orientada pelo Código de Conduta Ética, NP Sistema Disciplinar, Sistema de Padronização e pela Política de Divulgação de Atos e Fatos Relevantes, des-critos no Critério 1. A permissão de acesso a documentos impressos é classificada nas categorias “confidencial”, “cópia controlada”, “reprodução proibida”, “uso interno”, de acordo com o tipo e sigilo das informações. Em 2008, com a criação da DVII foi assegurada a garantia da segurança e integridades das informações técnicas e estratégicas, com a gestão do acervo e memória técnica da COPASA. Os principais métodos utilizados para assegurar a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações estão descritos na Tabela 5.4.



Recurso, metodologia e padrão utilizado Finalidade

Roteadores com regras específicas que fazem a filtragem inicial dos dados. Correspondem à primeira barreira de proteção contra acessos não autorizados e segmentam a rede da COPASA em links, dedicados aos diversos escritórios da empresa distribuídos por todo o estado. PGP DVTL 007 Serviços de upgrade e downgrade de circuito de dados.

Disponibilização, confidencialidade e

integridade.

Banco de dados estruturados para suportar as informações relativas aos sistemas informatizados e ferramentas apropriadas – logs de registro/ acesso e programas utilitários. PGP DVSU 011 Administração de banco de dados.

Disponibilização, confidencialidade e

integridade.

Firewall Check Point que gerencia o acesso à rede COPANET e programas específicos de antivírus, monitorado diuturnamente por técnicos especialistas para evitar invasões e contaminações, isolando a rede interna em relação à Internet. PGP DVTL 010 Monitoramento do ambiente de infraestrutura de Internet e e-mail e PGP DVTL 011 Atendimento a demandas em segurança de rede e TI.

Confidencialidade e integridade.

Ferramentas apropriadas, para classificação dos grupos de usuários por tipo de perfis distintos, possibilitando acessos diferentes dentro de cada um dos sistemas informatizados. PGP DVSU 012 Gestão de segurança.

Atualização, integridade e confidencialidade.

Senhas para acesso aos sistemas informatizados nas Unidades da COPASA, conforme solicitação dos gerentes, com grau de acessibilidade de acordo com a necessidade do setor. PGP DVSU 012 Gestão de segurança.

Atualização, integridade e disponibilidade.

Tabela 5.4 - Métodos utilizados para atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade

5.2 - Informações Comparativas

55..22aa –– AAttiivvooss iinnttaannggíívveeiiss

Na COPASA, os principais ativos intangíveis são aqueles que proporcionam a soma de valores agregados ao saneamento, representados pelas categorias: Infraestrutura, Propriedade Intelectual, Mercado e Humano, descritas na Tabela 5.5. Desde sua criação, a marca COPASA faz parte do ativo intangível, sendo considerado estratégico. O diferencial competitivo gerado por este ativo, objetiva atrair e fidelizar consumidores, parceiros e colaboradores, despertar o interesse dos investidores e contribuir para a melhoria na performance da organização. A partir de 2003, sob responsabilidade do DPPE, o ciclo de elaboração/revisão do PE, descrito no Critério 2, é utilizado para identificação dos principais ativos intangíveis. Mais especificamente na fase de análise de ambiente e de conjuntura, são percebidas as forças propulsoras e o potencial competitivo da empresa, que resulta na correlação entre os pontos fortes internos com as oportunidades externas. Em 2010, foi contratada uma consultoria independente para dar suporte aos trabalhos de revisão do PE, a fim de se obter uma visão externa quanto à análise ambiental e identificação dos principais ativos, incorporando-se, assim, melhorias no processo.

Categoria Critério Padrão Método de Avaliação Melhorias

Infr

aestr

utu

ra

Tecnologias e metodologias resultantes de

pesquisas, testes, estudos e projetos

para desenvolvimento

operacional.

PGP 004 DVPD Introdução de

novas tecnologias

Análises de:

Custo / benefício das novas tecnologias e metodologias;

Crescimento anual de Unidades usuárias da nova tecnologia ou metodologia x Unidades potenciais usuárias;

Atendimento às demandas x itens constantes na carteira de projeto.

Criação de um site específico na Intranet para disseminação de tecnologias e metodologias;

Introdução da análise de custo/benefício das novas tecnologias e metodologias;

Reativação da carteira de projetos, como base para realização de pesquisa e/ou prospecções de novas tecnologias e metodologias.

Ativos: sistemas de informação, softwares, hardwares, domínios de Internet, normas técnicas, projetos-padrão, equipamentos de processos desenvolvidos e atualizados de acordo com avanços tecnológicos e padrões de trabalho que, aliados ao conhecimento acumulado ao longo dos anos.

Pro

prie

dade in

tele

ctu

al

Direitos autorais de normas, padrões e

manuais técnicos.

PGP 005 DVPD Normalização

técnica

Análises de:

Crescimento das vendas (uso externo) no ano;

Crescimento da pesquisa em relação às normas na Intranet, no ano;

Quantidade de solicitações de reparo e atualização dos produtos x atendimentos realizados no prazo.

Disseminação através da divulgação na Intranet das atividades de elaboração e revisão de normas, padrões e manuais;

Contratação de empresa de consultoria e terceirização de serviços;

Instalação de contador de acesso às normas no site;

Realização de pesquisa interna sobre necessidades de normatização técnica.

Marcas e patentes.

PGP 012 DVPD Obtenção de carta patente

Análise do custo do INPI x Royalties recebidos.

Contratação de empresa de consultoria para suporte ao pagamento de anuida-des e publicações e cumprimento das exigências do INPI.

Em 2007, foram revistos e atualizados os processos relativos a marcas, patentes, P&D e normatização técnica, de acordo com o plano de ação anual da DVPD, em consonância com o da SPAT e COPASA.

Ativos: Registros no INPI: 40 Marcas, 12 Registros de PI (Patentes de Invenção), 04 Registros de MU (Modelo de Utilidade), 08 programas de computador e 01 registro de desenho industrial.

Tabela 5.5 - Principais Ativos Intangíveis



Categoria Critério Padrão Método de Avaliação Melhorias

Me

rcado

Potencial em relação à imagem

da empresa,

Participação no mercado,

Carteira de

clientes e sua fidelização.

PGP 01 SPCA Pesquisa de Mercado e

Satisfação de Clientes

Análises de:

Resultados da Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes, conforme 3.2d;

Expansão no mercado de água e esgoto;

Vida útil das concessões;

Número e proporção de clientes factíveis.

Alterações nas questões da Pesquisa de Opinião Pública, ampliando a abrangên-cia das informações obtidas;

Implantação do monitoramento relativo à expansão no mercado e renovação/ assunção de concessões, com a devida inclusão do indicador VICO na cesta da GDG;

Implementação de políticas corporativas de negociação, controle e redução de clientes factíveis.

Ativos: Marca COPASA, carteira de clientes e concessões dos serviços de água e esgotamento sanitário que a empresa detém.

Hum

ano

Benefícios oriundos da expertise,

criatividade, conhecimento e habilidades dos

empregados.

PGP 001 DVDE Padronização na COPASA.

PGP 001 DVED Planejamento

do Programa de Educação

Corporativa - PEC.

PGP 005 DVRH

Pesquisa de Clima

Organizacional.

Análises de:

Registros das melhorias advindas do conhecimento gerado e da experiência dos empregados, nas revisões e revalida-ções dos padrões (Sistema de Padroniza-ção da COPASA descrito em 1.2e);

Alcance de resultados propostos corpora-tivamente (metas), por meio dos reconhe-cimentos, remunerações e gratificações conforme citado em 6.1e (GDG e GDI);

Resultados da PCO conforme citado em 6.3c;

Efetividade dos programas de capacitação – PEC, conforme descrito em 6.2c.

Implantação de controles eletrônicos dos padrões de procedimentos da DSO;

Alterações nos regulamentos da GDG e GDI - cálculo metas e cestas de indicadores;

Reformulação das questões /dimensões da PCO, conforme descrito em 6.3c;

Reestruturação do PEC, na DSO – Projeto Piloto no DPSL, baseada nos processos da empresa, com foco no conhecimento conforme descrito em 6.2c.

Ativos: Inovações geradas pelos empregados, que tenha agregado valor aos produtos e serviços, e o respectivo conhecimento adquirido, compartilhado e documentado, de maneira a assegurar sua retenção.

Tabela 5.5 (Continuação) - Principais Ativos Intangíveis

55..22bb –– DDeesseennvvoollvviimmeennttoo ee pprrootteeççããoo ddooss pprriinncciippaaiiss aattiivvooss iinnttaannggíívveeiiss

A COPASA, desde a sua criação, em consonância com as políticas de Desenvolvimento Tecnológico, Gestão empresarial, Gestão Comercial, Auditoria, Comunicação Social e de Concessões, promove o desenvolvimento e proteção dos seus ativos intangíveis, por meio das práticas relatadas na Tabela 5.6.

Ativo Formas de Desenvolvimento Formas de Proteção

Infr

aestr

utu

ra

Sistemas de informação, softwares, hardwares, domínios de Internet, normas técnicas, projetos-

padrão, equipamentos de processos e

padrões de trabalho.

Implantação e manutenção pela SPIN, dos Sistemas de Informação apresentados em 5.1a;

Atualização contínua dos processos, das versões dos procedimentos e das bases de dados dos sistemas;

Realização de pesquisas, prospecção e testes para o desenvolvimento de tecnologias aplicáveis ao melhoramento dos processos operacionais, através de convênios e contratos de cooperação técnica;

Realização de pesquisas, estudos e registro do conhecimento necessário à elaboração e/ou revisão de normas, padrões e manuais técnicos;

Contratação de empresa de consultoria para desenvolvimento de normas, padrões e manuais técnicos.

Tradução em normas técnicas, atualizadas, organizadas e controladas por meio de padrões específicos;

Sistema de Segurança das Informações, descrito em 5.1a;

Utilização de instrumentos jurídicos específicos (convênios, contratos e outros) para atividades de cooperação técnica;

Divulgação interna em site protegido;

Controle da divulgação de normas, padrões e manuais técnicos;

Na Intranet por meios de arquivos não alteráveis e externamente por meio de norma de procedimento específica;

Armazenamento em local apropriado, no arquivo técnico da empresa.

Pro

pri

ed

ad

e

Inte

lectu

al

Registros de Marcas, de PI (Patentes de Invenção), de MU

(Modelo de Utilidade), de programas de computador e de

desenho industrial.

Preservação e incentivo do uso das patentes com potencial de interesse comercial para a empresa.

Acompanhamento das publicações oficiais do INPI, para atendimento à ações solicitadas pelo órgão;

Controle dos pagamentos das anuidades, para preservação do direito de patenteamento;

Controle dos recolhimentos e repasses de royalties.

Tabela 5.6 - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis



Ativo Formas de Desenvolvimento Formas de Proteção H

um

an

o

Inovações geradas pelos

empregados e o conhecimento

adquirido, compartilhado e documentado.

Avaliação e melhoria das práticas de gestão e padrões de trabalho, conforme descrito em 1.2f;

Realização de visitas a outras empresas e/ou Unidades da COPASA, buscando a melhoria de processos, conforme descrito em 1.2g;

Acesso aos principais periódicos técnicos do setor de saneamento e engenharia via Intranet ou Biblioteca Corporativa, conforme descrito em 1.2g;

Incentivo à busca de tecnologias emergentes por meio de participação em feiras e congressos, leitura de publicações técnicas, realização de missões de estudos e contratação de consultorias especializadas;

Elaboração de normas técnicas e projetos padrões, e desenvolvimento de projetos piloto / protótipo;

Realização do Encontro Técnico, conforme descrito em 7.1e;

Realização de treinamentos previstos no PEC, conforme descrito em 6.2b;

Concessão de auxílio educação, conforme descrito em 6.3e;

Subsídios para a realização de cursos de Pós-graduação e MBA, conforme descrito em 6.3e;

Manutenção de convênios com centros tecnológicos e universitários para desenvolvimento dos projetos do portfólio.

Controle da distribuição dos padrões de trabalho, descrito em 1.2;

Incorporação do conhecimento dos empregados nos padrões de trabalho, conforme descrito em 1.2e;

Compartilhamento e/ou repasse de novas tecnologias e conhecimentos;

Incorporação de trabalhos desenvolvidos por empregados na Biblioteca Corporativa conforme descrito em 5.2d;

Manutenção do arquivo técnico de projetos de abastecimento de água, esgotamento sanitário e instalações administrativas, bem como um acervo de projetos conhecidos como Padrão P - COPASA.

M

erc

ad

o

Marca COPASA, carteira de clientes e

concessões dos serviços de água e esgotamento

sanitário

Aplicação e tratamento da Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes, conforme descrito 3.2d;

Modernização da logomarca ao longo dos anos, conforme descrito em 3.1d;

Promoção e participação em eventos externos com montagem de estandes, exposição de mini ETA, distribuição de água tratada envasada e/ou fornecida por pipinhas e distribuição de panfletos, conforme descrito em 4.2b;

Contínua participação em premiações externas, como PNQS, PMQ, Certificações ISO, dentre outras, conforme Perfil – histórico da qualidade;

Atuação direta do Diretor, Chefes de Departamento e Gerentes, com o apoio do DPNN, junto ao poder concedente.

Manutenção do registro da marca COPASA junto ao INPI, desde 1974;

Elaboração e assinatura de Contratos de Programa;

Estabelecimento de plano estratégico corporativo para a expansão de mercado;

Estabelecimento sistemático de políticas e programas de redução de clientes factíveis pela SPCM.

Tabela 5.6 (Continuação) - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis

55..22cc –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ddooss ccoonnhheecciimmeennttooss qquuee ssuusstteennttaamm aass eessttrraattééggiiaass ee ooppeerraaççõõeess..

Na DSO, o conhecimento que sustenta a consecução das estratégias está pautado nas competências técnica e gerencial dos empregados. Desta forma, desde 2003, sob a responsabilidade das gerências, o pensamento criativo e inovador dos empregados é identificado e incentivado, com vistas a garantir o cumprimento dos OEs e criar um ambiente propício à geração do conhecimento, com a adoção de práticas como:

Pagamento de royalties aos empregados inventores;

Pagamento de cursos de especialização, pós-graduação, MBA, técnicos e de idiomas, conforme descrito 6.3e;

Caixas de Sugestões que permite a livre manifestação de ideias, conforme descrito em 6.3d;

Encontro Técnico, onde são apresentadas práticas de sucesso e/ou tecnologias oriundas de pesquisas e experimentos feitos pelos empregados e aplicados, com sucesso, aos processos das Unidades, conforme descrito em 7.1e;

Missão Internacional - cooperação técnica, direcionada aos empregados com diferencial expertise, conforme descrito em 1.2f;

Programa Trainee, destinado aos empregados que almejam ingressar na carreira gerencial, conforme descrito em 6.1b;

PEC, que objetiva desenvolver os empregados e/ou equipe, incorporando seu aprendizado às práticas e processos, conforme descrito em 6.2b;

Utilização de Multiplicadores Internos para realização de treinamentos, conforme descrito em 6.2b;

Participação em Grupos de Trabalho compostos por especialistas conforme descrito em 1.2f;

Sistema de Padronização da COPASA, cujo sucesso depende da participação efetiva dos empregados, conforme descrito em 1.2e;

Biblioteca Corporativa, reformada em 2008, que permite aos empregados ampliar seus conhecimentos, pois possui acervo especializado em Engenharia Sanitária e Ciências do Ambiente, além de publicações, cujos temas estão relacionados às áreas de administração, informática, ciências sociais e comunicação;

Desenvolvimento de sistemas de informação ou telecomunicação pelos empregados, que visam à melhoria nos processos e práticas;

Avaliação e melhoria das práticas de gestão com atuação de equipes de trabalho para elaboração de relatórios de gestão para avaliações internas (SADGE) e externas (PNQS, PMQ, ISO), conforme descrito em 1.2f;

Participação em feiras, seminários e congressos, conforme descrito em 1.2f.

55..22dd –– CCoommppaarrttiillhhaammeennttoo ee rreetteennççããoo ddooss ccoonnhheecciimmeennttooss ddaa oorrggaanniizzaaççããoo..

Corporativamente, o conhecimento oriundo das diversas Unidades da empresa é compartilhado por meio da disponibilização de informações, conforme Tabela 5.7, de acordo com a diretriz estratégica de “ampliar, preservar e compartilhar o conhecimento gerado na empresa” da Política de Gestão Empresarial. Aprimorando este compartilhamento, foi criado na Intranet o ícone Tecnologia/Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, sob a



coordenação da DVPD, que tem por objetivo a reunião das tecnologias desenvolvidas, bem como informações sobre o registro das marcas e patentes junto ao INPI, possibilitando a busca de soluções para a melhoria contínua dos processos.

Formas de Compartilhamento e Retenção do Conhecimento

Rede interna 1998

Disponibilização de documentação técnica e administrativa na forma de relatórios e formulários, comunicados, normas de procedimentos, manuais, PE, indicadores de desempenho, portal SAP, dentre outros, por meio da Intranet e do Público em “Copanet 04” U. conforme descrito em 5.1b.

Jornal Gota D’água 1998

Distribuição física mensal e disponibilização na Intranet. Contém notícias relevantes sobre o saneamento e outras informações de interesse da COPASA, conforme descrito 5.1d.

Internet 2000

Disponibilização de links na Intranet dos sites de interesse geral, conforme descrito em 5.1b.

Capacitação por Multiplicadores

2000

Atuação de empregados como facilitadores e multiplicadores de informações aos demais empregados, visando expandir o conhecimento adquirido e melhoria na execução dos processos, conforme descrito em 6.2b.

Reuniões e Eventos 2003

Repasse de informações para compartilhar o conhecimento conforme descrito em 1.2a.

Encontros Técnicos 2005

Possibilita o compartilhamento de boas práticas internas e externas visando a melhoria dos processos e resultados, conforme descrito em 1.2f.

TV COPASA 2009

Disponibilizada na Intranet, possibilitando a divulgação da atuação da COPASA e assuntos de interesse geral, conforme descrito em 5.1b.

Tabela 5.7 - Formas de Compartilhamento e retenção do conhecimento

Desde 2000, além das formas citadas na Tabela 5.7, o compartilhamento do conhecimento na DSO é realizado por meio dos Quadros de Gestão à Vista, das revisões de padrões, da atuação das equipes de trabalho, do workshop Sou + COPASA e dos Encontros de Resultados. A DSO promove e recebe visitas técnicas de Unidades internas e outras empresas, que se tornaram referência em assuntos operacionais e de gestão, o que possibilita a análise crítica de suas práticas, buscando incentivar o compartilhamento contínuo do conhecimento. Em 1999, buscando a retenção dos conhecimentos organizacionais, sob a coordenação da DVDE, a COPASA institucionalizou o Sistema de Padronização descrito em 1.2e. A partir de 2003, sob a coordenação da DVED, proporciona a participação dos Analistas de Saneamento em cursos de pós-graduação e MBA, em confor-midade com o PEC, descrito em 6.2b. Os trabalhos de metodologia científica desenvolvidos por estes analistas e que sejam aplicáveis ao negócio da empresa são encaminhados para o acervo da Biblioteca Corporativa. Para aprimorar a organização do acervo do Arquivo Técnico da empresa, composto por cerca de 200 mil pranchas de plantas, projetos, memórias descritivas, normas técnicas e padrões da empresa, foi iniciado em 2008, sob responsabilidade da DVII, um projeto para definir políticas de arquivamento, consultas, catalogação e indexação por meio do Sistema de Gestão Eletrônica de Documentos Corporativos. Este projeto confere mais segurança ao processo de gestão da documentação, que constitui uma fonte histórica e a memória técnica-operacional da COPASA. Visando atender aos OEs “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” e “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”, e atrair e reter pessoas consideradas chave para o seu negócio, a COPASA mantém e disponibiliza políticas de benefícios, remuneração fixa e variável, oportunidades de crescimento na carreira e capacitação, Programa Trainee e realiza concurso público e seleções internas, conforme descrito em 6.1b e 6.1e. Para atrair e reter os parceiros-chave são estabelecidos convênios de cooperação técnica com entidades de ensino e Prefeituras, e é disponibilizada a Biblioteca Corporativa para técnicos, acadêmicos de diversos níveis e pesquisadores de instituições externas.

Benchmarking em ETE de Las Vegas


6 – Pessoas 6.1 - Sistemas de Trabalho

66..11aa –– OOrrggaanniizzaaççããoo ddoo ttrraabbaallhhoo

A organização do trabalho na DSO está estruturada segundo organograma, descrito no perfil e os processos registrados no Manual de Organização, apresentados em 7.1a. Desde 1987, o PCS, define as políticas e procedimentos de administração funcional e salarial que nor-teavam a administração de RH. Em 2001 foi alterada sua denominação para PCCS, cujas melhorias implicaram na implementação de novos desenhos de carreiras por grupos e redefinição da tabela salarial e de políticas de crescimento profissional. Em 2003, com a revisão geral do plano, foram definidas as carreiras de Agente e Analista de Saneamento, e implantada a seleção interna para cargos de confiança. Em 2006, foi ampliada a avaliação de crescimento por aprendizagem para todos os detalhes de especialidade, adotada a política de classificação por porte e ampliado o limite de crescimento profissional. O PCCS, gerenciado pela SPRH e controlado pela DVCR, define as políticas e procedimentos de administração funcional e salarial, alinhado às diretrizes da Política de Gestão de Pessoas. Seu regulamento está disponível para consulta nos STRHs da DSO, na Intranet e na DVCR, onde os empregados podem esclarecer dúvidas e ter acesso às informações pertinentes. Com as alterações, o PCCS passou a contemplar as características apresentadas na Tabela 6.1.

Característica Descrição

Resposta rápida

Os detalhes de especialidade estão descritos de forma a permitir que o empregado exerça várias atividades para as quais esteja capacitado;

A multiplicidade de atividades desenvolvidas nas Unidades e o trabalho em equipe permitem a preparação dos empregados para realização das diversas tarefas pertinentes à sua Unidade;

O cadastro reserva de concurso público permite alocação imediata para provimentos dos postos vagos;

A absorção de pessoal de Prefeituras assegura a continuidade na prestação dos serviços;

A contratação de profissionais por prazo determinado atende às necessidades de trabalhos excepcionais e transitórios.

A implementação do Banco de Intenção de Transferência de Empregado subsidia os processos de transferência e/ou permuta de empregados, esgotadas as possibilidades anteriores.

Aprendizado organizacional

O estabelecimento de requisitos para ascensão profissional quando da ocupação das especialidades, constantes no PCCS, permitem a preparação dos empregados para provimento dos postos vagos.

Autonomia A descrição de atividades de cada especialidade define os graus de autonomia do empregado em conformidade

com normas de procedimentos e regulamentos específicos.

Tabela 6.1 - Características do PCCS

A definição dos agentes para cada atividade, estabelecida no Sistema de Padronização, descrito em 1.2e, também confere ao empregado autonomia de atuação em cada processo. A disponibilização de cursos e treinamentos voltados para estas atividades, conforme descrito em 6.2b visa promover o aprendizado organizacional desenvolvendo as potencialidades e buscando a eficiência na execução destes processos. O Programa Trainee, descrito em 6.1b, proporciona ao empregado uma visão sistêmica da empresa e um melhor entendimento do seu negócio. Além da estrutura formal de cargos prevista no PCCS, a formação de comissões ou equipes de trabalho na DSO estimula a comunicação, a cooperação e o compartilhamento de experiências, na medida em que o envolvimento de pessoas de diversos setores para desenvolver trabalhos, estudos, programas e projetos específicos possibilita inovações tecnológicas, alteração em processos e aprendizado organizacional, demonstrado, por exemplo, na atuação das equipes de combate a perdas de água, de controle de energia elétrica e de prevenção de acidentes, dentre outras.

66..11bb –– SSeelleeççããoo iinntteerrnnaa ee eexxtteerrnnaa ee eessttíímmuulloo àà iinncclluussããoo ddee mmiinnoorriiaass

Na DSO, seguindo modelo corporativo adotado pela COPASA e gerenciado pela SPRH com o apoio dos STRHs, as pessoas são recrutadas, selecionadas e contratadas de acordo com o PCCS e com os critérios estabelecidos em editais, em conformidade com a legislação vigente e com o Código de Conduta Ética, conforme descrito na Tabela 6.2. Tais procedimentos, alinhados à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes, promovem práticas de igualdade e justiça, possibilitando a participação de todos que atendam aos pré-requisitos definidos para o cargo/especialidade. Estes processos de contratação e seleção são submetidos a auditorias internas e externas e fiscalizações dos órgãos governamentais, a fim de garantir e referendar sua imparcialidade.

Pessoas


Padrão Processo - Descrição, Continuidade e Melhorias

Seleção Interna para cargos

efetivos

Processo pelo qual a DSO recruta e seleciona, dentre os empregados que atendam aos critérios estabelecidos, aquele que reúne as melhores condições para provimento de um determinado posto de trabalho vago. Para assegurar a imparcialidade, a igualdade e a justiça, as vagas e requisitos são amplamente divulgados por meio de edital/comunicado, via Intranet e quadros de avisos. A partir de 2006, a prova teórica foi substituída pela análise curricular e entrevista. Esta mudança possibilitou avaliar o perfil, a formação, a experiência e adequação do candidato à vaga de acordo com a realidade de cada Unidade, simplificando, agilizando e tornando o provimento mais eficaz. Em 2008 a DVRH passou a ser parceira no processo de entrevista para o cargo de Analista. As atividades são realizadas conforme PGP 001 DVCR Seleção Interna para Cargos Efetivos.

Seleção Interna para Cargos de

Confiança

É o processo pelo qual a empresa identifica empregados com potencial de liderança, para provimento de vagas em cargos de confiança. Como forma de promover inclusão de minorias, no caso de empate, são concedidos dois pontos no total obtido ao candidato do sexo feminino ou raça negra. Em 2006, foi elaborado o Regulamento do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança, aprovado pelo Conselho de Administração, e, em 2007, também passaram a participar deste processo os ocupantes dos cargos de agente de saneamento. Em 2009, com o redesenho deste processo, os candidatos passaram a ser submetidos à entrevista pela Diretoria Executiva, com a finalidade de avaliar sua percepção a respeito do relacionamento hierárquico e do negócio da empresa. Em 2010, foi realizada a revisão de todo o processo, baseada em pesquisas de opinião feita com gerentes das Unidades. Foram alterados os requisitos para inscrição, foco da inscrição em três áreas de maior interesse, maior valorização da experiência profissional na etapa de análise curricular e ampliação das oportunidades de participação. Atualmente, este processo seletivo é realizado duas vezes por ano e, na DSO, todos os cargos de confiança foram providos por esta forma de seleção. As atividades são realizadas conforme PGP 006 DVRH Seleção Interna para Cargos de Confiança.

Seleção Interna do Programa Trainee

Implantado em 2007, este programa tem como objetivo proporcionar aos participantes uma visão sistêmica da organização e um melhor entendimento do negócio da empresa, estimulando o desenvolvimento de habilidades e potencialidades no âmbito da gestão empresarial. São selecionados, anualmente, aqueles com maior potencial para aproveitamento e aprendizado. Em 2008, foi elaborado o Regulamento do Programa Trainee, e a oportunidade de participação foi estendida aos empregados ocupantes do cargo de Agente de Saneamento. Em 2009, com a revisão do Programa, foram alterados os pré-requisitos, possibilitando a participação de mais empregados no processo seletivo. As atividades são realizadas conforme PGP 007 DVRH Seleção Interna do Programa Trainee.

Concurso Público

A COPASA, por meio da realização de concursos públicos, atende à determinação da Constituição Federal, que define a forma de ingresso de empregados nas empresas da administração indireta, cujo regime jurídico é o da CLT. Desde 1991, a realização deste processo acontece sob responsabilidade da DVCR, atendendo às políticas e diretrizes definidas no artigo 25 do PCCS, por meio da publicação de editais específicos que estabelecem critérios e requisitos para o concurso, como as formações profissionais a serem selecionadas, os salários correspondentes, os recursos necessários, locais de lotação, prazos de inscrição, locais de exames, etc. Estes concursos são realizados em parceria com os STRHs da DSO, que apoiam o processo identificando as necessidades de provimento de postos vagos e subsidiando a elaboração do edital, além de atuarem divulgando e prestando apoio quanto ao esclarecimento de dúvidas para a população local. Para assegurar e estimular a inclusão de minorias no seu quadro de pessoal, a COPASA, nos termos da Lei Estadual n.º 11.867/95 inclui nos editais a reserva de um percentual de 10% das vagas para contratação de pessoas portadoras de necessidades especiais. O controle dos processos de concursos públicos é realizado internamente, por meio da submissão dos editais à análise jurídica, na qual é verificada a adequação do seu conteúdo às legislações pertinentes. Externamente, antes mesmo da elaboração do edital, a COPASA solicita à SEPLAG a aprovação das vagas a serem providas por meio do concurso. Em seguida, o edital é submetido à análise do Tribunal de Contas do Estado. As atividades são realizadas conforme PGP 002 DVCR Concurso Público.

Contratação por prazo determinado

Desde a sua criação, a empresa contrata pessoas por prazo determinado, desde que estejam esgotadas outras possibilidades de preenchimento de postos de trabalho e seja necessário garantir a realização de trabalhos excepcionais e transitórios em toda a empresa. A decisão pela contratação é da Diretoria Executiva, de acordo com os artigos 27 e 28 do PCCS, legislação específica e modelo de contrato. A prática é executada pela DVCR, que utiliza prioritariamente o banco de dados de candidatos selecionados em concurso público, de acordo com a ordem de classificação e os requisitos para o cargo. No caso de não existir pessoa selecionada com o perfil desejado, pode-se realizar uma seleção específica. O controle é feito por meio da assinatura do Contrato Individual de Trabalho, sob responsabilidade do STRHs dos Distritos da DSO. Os padrões utilizados são o PCCS e o PGP 007 DVCR Contratação por prazo determinado.

Absorção de Pessoal

A COPASA absorve servidores públicos municipais, que prestam serviços nos SAAs e SESs por ela assumidos, observados os dispositivos legais para nomeação no serviço público e o Contrato de Programa. Essa prática é aplicada nas Unidades da DSO, sob a responsabilidade dos STRHs, e gerenciada pela SPRH/ DVCR e DVPS, que asseguram o cumprimento da legislação e do PCCS. As atividades são realizadas conforme PGP 017 DVCR Absorção de Pessoal.

Provimento de Vaga de Estagiário

Iniciada em 1979 e conduzida pela DVRH, em parceira com a DVPS e Unidades de lotação do estagiário, a contratação é realizada por um período de seis meses a dois anos. Tem como objetivo contribuir para a formação profissional de estudantes de nível universitário e técnico. Neste período, estes são acompanhados e orientados pelos STRHs da DSO e por um supervisor com formação ou experiência compatível. Em 2009, a “NP 79-061/3 Concessão de Estágios” foi revista e adequada à Lei 11.788/08, concedendo aos estagiários o recesso remunerado de 15 dias a cada contrato de 6 meses. Foi também ampliada a concessão de estágio para até o último período do curso. As atividades são realizadas conforme PGP 001 DVRH Provimento de Vaga de Estagiário.

Tabela 6.2 - Contratação e seleção de empregados

66..11cc –– IInntteeggrraaççããoo ddaass ppeessssooaass rreeccéémm--ccoonnttrraattaaddaass

A DSO, alinhada ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” promove a integração dos novos empregados, sob responsabilidade da SPRH, por meio dos métodos descritos na Tabela 6.3.

Pessoas


Métodos Descrição, Continuidade e Melhorias

Admissão de novos empregados

Na admissão dos novos empregados da DSO, são repassadas informações sobre direitos e deveres, benefícios, regulamentos e normas internas, Missão, Visão e PE, sob coordenação dos STRHs A partir de 2005, passou-se a entregar ao empregado cópia do Código de Conduta Ética.

Treinamento Integração de

Novos Empregados

Gerenciado pela DVED e coordenado na DSO pelos STRHs, com a participação de multiplicadores locais, a integração das pessoas é feita, desde 1985, através de treinamentos, onde são abordados os direitos e deveres, conhecimento geral da empresa e seu sistema de gestão, programas e produtos, de modo a facilitar e acelerar o processo de entendimento da cultura organizacional. Após o evento, o STRH registra o curso na ficha do empregado, utilizando-se do SAP, descrito em 5.1a. A partir de 2003, foi incluída a abordagem da Visão, Missão, objetivos estratégicos, compromissos éticos e plano de carreira. Em 2006, todos os eventos passaram a ser gerenciados através do SAP - Módulo Educação Corporativa. Em 2007, estes eventos passaram a se chamar Capacitação de Novos Colaboradores, com revisão anual pela DVED, e em 2010 passaram a ser denominados Treinamento Integração de Novos Empregados.

Treinamento na tarefa

Na DSO, o novo empregado é treinado em suas atividades no seu próprio posto de trabalho, contando com o acompanhamento de seu supervisor imediato ou de outro profissional designado, utilizando os padrões de trabalho adotados para a execução das tarefas. A adaptação do empregado e sua integração à cultura organizacional, durante o período de experiência, é coordenada pela DVRH, desde 1996, através da ADEPE, conforme descrito em 6.1d.

Tabela 6.3 - Integração de empregados

66..11dd –– AAvvaalliiaaççããoo ddoo ddeesseemmppeennhhoo ddaass ppeessssooaass ee eeqquuiippeess

A DSO utiliza os processos de avaliação de desempenho descritos na Tabela 6.4, em alinhamento ao OE

“Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial”, visando estimular a cultura da excelência, reconhecer o alto

desempenho, identificar lacunas e promover o desenvolvimento profissional e pessoal de seus empregados.

Tipo Metodologia Descrição, continuidade e Melhorias

Indiv

idual

Avaliação de Desempenho no

Período de Experiência

ADEPE

Desde 1974, em todas as Unidades da empresa, os novos empregados passam por avaliação, durante o período de experiência de 90 dias, conforme previsto na CLT. Por meio deste procedimento os superiores imediatos avaliam diversos fatores como pontualidade, assiduidade, disciplina e saúde, além de possíveis dificuldades ou deficiências, demonstradas no desempenho específico da função. A DVRH controla o período de experiência dos empregados recém admitidos, conforme PGP 003 DVRH Acompanhamento de Empregados em Período de Experiência – ADEPE, analisando o conteúdo registrado pelos superiores imediatos e fazendo intervenções quando necessário. Após analisadas, as avaliações são encaminhadas para a DVPS para efetivação ou desligamento do empregado. A partir de 2003, a avaliação passou a ser apresentada ao empregado permitindo ao mesmo o conhecimento dos requisitos exigidos. Em 2006, o resultado da avaliação passou a ser registrado no SAP permitindo o monitoramento do processo.

Avaliação de Crescimento por Aprendizagem

Em 2003, a COPASA implantou a avaliação individual do empregado, denominada Crescimento Funcional na Especialidade. Neste processo de crescimento horizontal, para ingressar em um determinado detalhe de especialidade, o empregado é submetido à avaliações durante um período de aprendizagem no qual é verificado o alcance da maturidade, experiência e competências individuais e funcionais necessários ao desempenho daquela atividade.Estas avaliações ocorrem semestralmente, sob responsabilidade dos gerentes das Unidades da DSO, coordenadas pela SPRH e controladas pela DVCR, conforme PGP 008 DVCR Avaliação de Crescimento por Aprendizagem, que acompanha os registros no SAP e processa as alterações funcionais pertinentes. Este instrumento possibilita o acompanhamento sistemático do aprendizado e o nível de domínio das competências do empregado. Para o empregado estar apto a este crescimento, é necessário obter média acima de 75% do total dos pontos distribuídos na avaliação, cumprir o interstício e outras condições estabelecidas no PCCS. O enquadramento deverá ser no nível imediatamente superior ao atual, até atingir a plenitude da sua faixa salarial. Até 2006 era aplicada somente para alguns detalhes de especialidade. A partir de então, o crescimento por aprendizagem passou a contemplar todos os detalhes. Após realizada a avaliação, é permitido ao empregado ter conhecimento formal e expressar sua opinião sobre a mesma, conforme previsto no artigo 30 do PCCS.

Equip

e

GDI, GDG e PL

Desde 2003, a COPASA instituiu, sob a responsabilidade da ATPR, a avaliação trimestral do desempenho coletivo, por meio da análise dos resultados dos indicadores corporativos pertencentes ao SMDI. A verificação do nível de alcance das metas setoriais, a comparação dos resultados com referenciais específicos e o atendimento aos requisitos estabelecidos em regulamentos próprios são fatores determinantes para o recebimento da GDI e da PL por todos os empregados e da GDG pelos gerentes, conforme detalhado em 6.1e.

Tabela 6.4 - Práticas de Avaliação de Desempenho

66..11ee –– RReemmuunneerraaççããoo,, rreeccoonnhheecciimmeennttoo ee iinncceennttiivvooss

Os mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivos praticados pela empresa são instrumentos motivadores para a obtenção de melhores resultados e estão estruturados para apoiar a melhoria da gestão e o fortalecimento da cultura da excelência. Esses procedimentos são aplicados em todas as Unidades da DSO e visam atender a Política de Gestão de Pessoas em sua diretriz de “promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados”, e estão relacionadas na Tabela 6.5.

Pessoas


Métodos Descrição e Melhorias

Programa 5S

Desde 1994, a DSO procura identificar e tratar os fatores que afetam o bem estar e o ambiente de trabalho de suas Unidades, por meio de autoavaliação mensal, conforme padrão dos Departamentos Operacionais PGP 028 Coordenação do Programa 5S. O monitoramento é realizado por meio do indicador DPCS. O controle é feito pelos Distritos, que realizam auditorias programadas e enviam a pontuação mensal de suas Unidades aos Departamentos, para composição do ranking que definirá o reconhecimento anual através de certificados ouro, prata e bronze, destacando as Unidades que obtiverem maior pontuação. Em 2008 foi criado o Manual de Orientação, planilhas e escalas de revezamento de avaliadores, o que permite maior envolvimento e compromisso dos empregados.

Gratificação de

Desempenho Institucional

GDI

Desde 2003, foi instituída a gratificação de desempenho com avaliação trimestral, sob forma de remuneração variável aplicada a todas as Unidades da empresa, conforme Regulamento da GDI. Esta estimula a melhoria do desempenho das Unidades, levando em conta o espírito de equipe, superando critérios de avaliação individual e eliminando subjetividade, por meio da remuneração mensal aos empregados de acordo com o resultado obtido por sua Unidade. Os resultados alcançados, as metas e os indicadores selecionados são disponibilizados trimestralmente, via Intranet, para toda a empresa. A DVIE é responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores, que tem relação direta com os OEs, compondo a cesta de GDI.

Gratificação de

Desempenho Gerencial

GDG

Desde 2005, foi instituída a gratificação de desempenho gerencial com avaliação trimestral, sob forma de remuneração variável, aplicada a todas as Unidades da empresa como estímulo à melhoria do desempenho gerencial, conforme Regulamento da GDG. Os resultados alcançados são divulgados trimestralmente na Intranet para os gerentes das Unidades. A DVIE é responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores, que tem relação direta com os OEs, compondo a cesta de GDG.

Participação nos Lucros

PL

Desde 2005, foi instituída a participação nos lucros através de um sistema que remunera anualmente todos os empregados que efetivamente trabalharam no período de apuração, conforme o Regulamento da PL. O montante distribuído é referente a um percentual do lucro líquido da empresa no ano anterior, condicionado ao alcance das metas dos indicadores ROFI, LIEM e REPI. A divulgação dos resultados alcançados é feita para toda a empresa, por meio da disponibilização anual na Intranet. Em 2009, a PL passou a ser distribuída de forma linear aos empregados, atendendo à reivindicação dos mesmos.

Empregado Destaque do

Mês

Desde 2005 é realizado o reconhecimento ao empregado que se destaca pela criatividade, dedicação e empenho no desenvolvimento de suas atividades. A seleção é realizada nos Distritos, depois nos Departamentos e por último na DSO, e é baseada na indicação fundamentada pelas respectivas gerências das Unidades. A partir de 2009, o empregado escolhido pela DSO é indicado a Empregado Destaque do Mês da COPASA e, se vencedor, é remunerado durante um ano com o valor referente à GDI integral, além de receber um certificado divulgado para todos, na Intranet. Aqueles selecionados nos Distritos, Departamentos e Diretorias são reconhecidos com o certificado. A DSO possui em seu quadro empregados reconhecidos como destaque do mês na COPASA.

Programa Sou +

COPASA

Instituído na DSO desde 2008, sob a coordenação da DVDD, com avaliação anual, o programa valoriza e incentiva as boas práticas de segurança, organização e urbanização, traduzidos em seu nome SOU + COPASA, através da análise de relatório fotográfico e dos resultados dos indicadores de desempenho ANCR, ROFI, LIEM e ASDP. São reconhecidos com troféus os três melhores Sistemas dos Distritos, dos Departamentos e da DSO. E o melhor entre estes, além do troféu de campeão, é premiado com o pagamento integral da GDI a todos da equipe daquele Sistema. Em 2009, foram promovidas melhorias, com a criação de ferramenta para elaboração do relatório fotográfico na Intranet.

Tabela 6.5 - Práticas de Reconhecimento e Incentivo

6.2 - Capacitação e desenvolvimento

66..22aa –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddaass nneecceessssiiddaaddeess ddee ccaappaacciittaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo

As necessidades de capacitação e desenvolvimento dos empregados são identificadas anualmente, desde 2003, sob a responsabilidade da DVED, em parceria com os STRHs da DSO, seguindo a “NP 2006 007/0 Partici-pação em Atividades de Educação Corporativa”, utilizando o formulário LNT – Levantamento de Necessidades de Treinamento. A metodologia é revisada e redefinida anualmente, sendo adequada às estratégias da organização, considerando os macroprocessos e macroatividades relacionados às equipes e postos de trabalho. Em 2004, a elaboração do LNT passou a ser realizada pelas gerências de cada Unidade e, a partir de 2007, também com a participação de todos os empregados no levantamento de suas próprias necessidades em relação às suas atividades. Os gerentes das Unidades, em reuniões com os empregados, identificam as necessidades de capacitação, presentes e potenciais, considerando prioritariamente a melhoria dos indicadores de desempenho, o fortalecimento da cultura da excelência e a contribuição para alcance da Visão e Missão da empresa. As planilhas aprovadas nos Distritos e Divisões são encaminhadas aos Departamentos e DSO para validação. Em seguida são enviadas à DVED para avaliação da pertinência das solicitações, sua aplicabilidade e o perfil do público alvo, no que se refere à compatibilidade da demanda com as atividades que os empregados exercem. No decorrer do ano, novas demandas podem ser identificadas pelas Unidades em razão de novas diretrizes e/ou metas setoriais, admissões, movimentação de pessoal e exigências legais que. O levantamento das necessidades de treinamento é alinhado à diretriz de “promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal” da Política de Gestão de Pessoas, e subsidia a elaboração do PEC.

66..22bb –– PPrrooggrraammaass ddee CCaappaacciittaaççããoo ee ddee DDeesseennvvoollvviimmeennttoo

Instituído em 2005, o PEC, evolução do PCRH implantado em 2003, tem como principais objetivos assegurar a continuidade do processo de geração, detenção e multiplicação do conhecimento e incentivar o crescimento profissional, garantindo a difusão do conhecimento e aperfeiçoamento do empregado. O PEC é elaborado e coordenado e pela DVED em parceria com as Unidades demandantes, tendo por base o LNT elaborado pelas Unidades da DSO, em consonância com a Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes, os OEs e os indicadores de desempenho. Após análise e aprovação do PEC pela DSO, a DVED elabora o Cronograma Anual de Atividades de Capacitação a ser executado em parceria com os Departamentos e Distritos, que, além do apoio logístico,

Pessoas


contribuem com multiplicadores internos para aplicação dos treinamentos. Os programas de capacitação e desenvolvimento são aplicados aos empregados efetivos e aos contratados por tempo determinado. O PEC é constituído de programas e de atividades de capacitação, que são estruturados conforme Tabela 6.6, para atender às necessidades da empresa e fortalecer a cultura da excelência, ampliar as competências essenciais necessárias aos empregados para melhoria dos processos e resultados e, por consequência, influenciar de modo positivo no atendimento aos OEs. A prática é monitorada por meio do indicador IPe03a.

Ano Programa Evolução e Melhorias

2003 a 2004 PCRH Programa de Capa-citação de Recursos Humanos

Estrutura baseada em Categorias de Funções, conforme PCCS vigente.

2005 Estrutura baseada nas Diretrizes Estratégicas e nos Processos da empresa.

2006 a 2007

PEC Programa de Educação Corporativa

Estrutura baseada em Núcleos e Blocos de Atividades da empresa / Programas / Demandas.

2008 Estrutura baseada em Núcleos e Blocos de Atividades da empresa / Demandas.

2009 Estrutura baseada em Programas/ Processos da empresa / Foco de Interesse.

2010 Estrutura baseada em Processos da empresa / Foco de Conhecimento.

Tabela 6.6 - Evolução do Programa de Educação Corporativa

A DVED promove alguns programas com foco na cultura da excelência, em parceria com Unidades da DSO e/ou instituições externas contratadas. Estes programas abordam não só o conhecimento específico necessário para as atividades a serem desenvolvidas, como também a preparação do empregado em aspectos comportamentais, melhorando sua capacidade de liderança, relacionamento, trabalho em equipe e comunicação. São realizados conforme o PGP 001 DVED Planejamento do Programa de Educação Corporativa, PGP 002 DVED Implementação do Programa de Educação Corporativa e padrão dos Departamentos da DSO PGP 031 Treinamento de Empregados e estão apresentados na Tabela 6.7.

Continuidade Programas Público Alvo

2003 Programa de Integração de Novos Colaboradores. Empregados recém-admitidos.

2004 Programa de Formação e Desenvolvimento de Lideranças. Lideranças formais e informais.

2005 Programa de Capacitação de Leituristas. Empregados envolvidos com as atividades comerciais.

Programa de Educação Formal (cursos técnicos e pós-graduação).

Analistas e Agentes de Saneamento.

2006 Programa de Formação de Multiplicadores/Instrutores Internos de Treinamento.

Empregados com requisitos para atuar como multiplicador/ instrutor.

2007 Programa Trainee. Empregados aprovados no processo de seleção.

Programa de Atendimento ao Cliente Interno e Externo. Empregados envolvidos com atividades de atendimento.

2008 Programa de Formação e Desenvolvimento de Agentes de Educação Corporativa.

Empregados com requisitos para atuar como multiplicador/ instrutor.

Tabela 6.7 - Programas de educação contidos no PEC

66..22cc –– AAvvaalliiaaççããoo ddaa eeffiiccáácciiaa ddooss pprrooggrraammaass ddee ccaappaacciittaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo

Desde 2003, sob a responsabilidade da DVED e coordenação da DSO, Departamentos e Distritos, conforme o PGP 001 e 002 DVED, os programas de capacitação são avaliados quanto à sua eficácia para melhoria da execução do trabalho e alcance de metas e resultados da organização, alinhados à diretriz de “promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados” da Política de Gestão de Pessoa, conforme metodologias descritas na Tabela 6.8.

Metodologia Descrição Melhorias

Avaliação de Reação

Desde 2003, aplicada ao término de cada atividade, essa avaliação considera o conteúdo, a didática, a habilidade do instrutor, a duração da atividade e os recursos instrucionais, o ambiente e os demais recursos utilizados.

Adequação dos modelos e/ou criação de formulários de avaliação para cada tipo de atividade.

Avaliação de Aprendizagem

Desde 2003, aplicada no início (pré-teste) e ao término de cada atividade (pós-teste) com a finalidade de medir o aproveitamento e/ou desenvolvimento individual dos treinandos.

Formulação das questões em consonância com os modernos métodos de ensino e modificações de cenários.

Tabela 6.8 - Métodos de avaliação dos programas de capacitação

Os resultados das avaliações de reação são analisados quanto a eficiência das atividades e eventos desenvolvidos durante o treinamento, de modo a identificar oportunidades para melhoria na metodologia, conteú-do, recursos didáticos e instrutoria, e quando realizado por entidade externa, avaliar também a própria entidade. Com relação ao resultado da avaliação de aprendizagem, o gerente responsável define ações corretivas em decorrência do não atendimento do desempenho esperado, como aplicação de um novo treinamento ou indicação de nova ação de desenvolvimento complementar. Desde 2005, nas Unidades da DSO, a avaliação da eficácia dos programas de capacitação passou a ser feita, também, por meio da análise trimestral dos resultados alcançados nos indicadores de desempenho (IAM Global), pois a evolução geral positiva dos resultados do SMDI demonstra que os empregados estão capacitados e com bom domínio das competências para exercer as suas atividades. Indicador de monitoramento: IDI. Em 2009, visando o aprimoramento das práticas de avaliação, foi desenvolvido como piloto no DPSL, o “Projeto de Avaliação de Resultados”, com objetivo de analisar a eficácia dos treinamentos em relação ao desem-penho alcançado na execução dos processos. Para isso, os treinamentos foram alinhados aos processos e resultados, e em seguida foram identificados multiplicadores para desenvolvê-los. Os resultados efetivos dos indicadores de cada processo são acompanhados no período de três a seis meses após a realização da atividade, como forma de medir a eficácia dos treinamentos.

Pessoas


66..22dd –– DDeesseennvvoollvviimmeennttoo iinntteeggrraall ddaass ppeessssooaass

A DSO, através de programas corporativos, promove o desenvolvimento integral das pessoas, visando a

conciliação de expectativas e interesses entre os empregados e a empresa, buscando “Fortalecer a Cultura da

Excelência Empresarial”, alinhados às diretrizes da Política de Gestão de Pessoas, conforme apresentado na

Tabela 6.9.

Metodologia Descrição e Padrões de Procedimentos

Reabilitação Profissional

Desde 1990, sob coordenação da SPRH em parceria com a DVCR e DVSS, o programa tem como objetivo a movimentação funcional do empregado que tenha limitação física para o exercício de sua função atual, conforme estabelecido na NP95-020/0. Em 2007 foram criados formulários para acompanhamento do reabilitando no período de treinamento. Em 2009, o processo foi padronizado por meio do PGP 011 DVRH Reabilitação Profissional.

Acompanhamento Psicossocial

Desde 1992, sob coordenação da DVRH, o programa tem por objetivo contribuir para melhoria do bem estar pessoal e do desempenho profissional dos empregados. A necessidade de acompanhamento é identificada pelo superior imediato ou pela DVSS, nas avaliações médicas, podendo também partir do próprio empregado. Em 2008, foi criado o Programa de Planejamento Financeiro Familiar, considerando a constatação feita pela DVBN e DVPS do endividamento dos empregados. Em 2009, o processo foi padronizado por meio do PGP 004 DVRH Acompanhamento Psicossocial.

Readaptação Funcional

Desde 1995, sob coordenação da SPRH, o programa tem por objetivo promover a readaptação funcional de empregados que, por problemas de desempenho, são colocados em disponibilidade, para movimentação em outra função e/ou Uni-dade organizacional. É conduzido pela DVRH, em parceria com a DVCR e DVSS, conforme estabelecido na NP95-002/1. Em 2009, o processo foi padronizado por meio do PGP 008 DVRH Readaptação Funcional.

Visita técnica Desde 1999, os empregados da DSO realizam visitas de benchmarking e participam de workshops, encontros e seminários, organizados pela ABES e/ou outras instituições, como a Missão de estudos no exterior, onde são apresentados práticas e resultados considerados inovadores, como forma de consolidação do conhecimento.

Política de Participação de Empregados em cursos de Pós-

Graduação

Desde 2001, sob coordenação da DVED, são subsidiados pela COPASA cursos de pós-graduação. A partir de 2004, por meio do CS 016/04, estabeleceu-se a política de participação de empregados em cursos de pós- graduação, com a definição de critérios tais como: as instituições devem ser reconhecidas pelo MEC; a participação do empregado deve ser de interesse da empresa, vinculada à função e o subsídio da COPASA deve ser de 90%, de acordo com recursos definidos no PEC, conforme PGP 002 DVED Implementação do Programa de Educação Corporativa.

Política de Participação em Cursos Técnicos

Desde 2005, sob coordenação da DVED, conforme estabelecido em acordo coletivo, os empregados identificados pela DVCR, que exerciam função sem atender ao requisito de formação técnica comprobatória correspondente, foram contemplados com o subsídio de 90% dos custos. A partir de 2009, os demais empregados que manifestam interesse em fazer cursos técnicos podem também ser contemplados com subsídio de 50 a 90% do valor, dependendo do nível salarial e da disponibilidade de recursos, desde que os cursos sejam vinculados ao negócio da COPASA e ministrados por instituições reconhecidas pelo MEC. Desta forma, a COPASA visa desenvolver os empregados para aproveitamento em futuras seleções internas, conforme PGP 002 DVED Implementação do Programa de Educação Corporativa.

Tabela 6.9 - Métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira

6.3 - Qualidade de Vida

66..33aa –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddooss ppeerriiggooss ee ttrraattaammeennttoo ddooss rriissccooss rreellaacciioonnaaddooss àà ssaaúúddee ooccuuppaacciioonnaall ee sseegguurraannççaa

Para atender ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” e em atendimento às diretrizes da Política de Gestão de Pessoas, a DSO, com apoio da DVSS, identifica os perigos e trata os riscos relacionados à saúde, segurança e ergonomia dos ambientes de trabalho e dos empregados, através de diagnósticos e inspeções nas Unidades, com periodicidade e metodologia específicas, em cumprimento à Portaria 3.214 de 08/06/1978, do MTE, conforme Tabela 6.10. A DVSS, com o apoio das Unidades operacionais da DSO, monitora diariamente os dados sobre acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, permitindo a verificação da eficácia dos programas voltados à prevenção dos mesmos por meio da análise do atendimento da meta estabelecida para o indicadore IPe05 – 18 acidente/milhão_horas. Em 2006, com a implantação do SAP, este monitoramento passou a ter maior agilidade, precisão e confiabilidade e, em 2008, esses dados passaram a ser disponibilizados na Intranet. A DSO, em parceria com a DVSS, realiza campanhas e palestras sobre temas emergentes relativos à saúde ocupacional e segurança, tais como as campanhas de imunização ativa e de combate à dengue.

66..33bb –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee aannáálliissee ddaass nneecceessssiiddaaddeess ddaass ppeessssooaass ddaa ffoorrççaa ddee ttrraabbaallhhoo ee ddoo mmeerrccaaddoo

Desde 2004, bienalmente, a identificação e análise das necessidades e expectativas dos empregados é feita corporativamente, sob responsabilidade da DVRH, com apoio dos STRHs da DSO, através da Pesquisa de Clima Organizacional. Por decisão corporativa, foi aplicada anualmente em 2007, 2008, 2009 e 2010. Atendendo à Política de Gestão de Pessoas, a PCO tem por objetivo medir o grau de satisfação e o bem-estar do empregado e identificar os fatores que afetam sua motivação, por meio do levantamento das necessidades e expectativas manifestadas nas respostas dadas nas sete dimensões pesquisadas: Liderança, Variáveis Motivacionais, Formas de Gestão, Qualidade e Orientação para Produtividade, Processo de Comunicação, Conscientização Organizacional e Relações Internas. O monitoramento do comprometimento da força de trabalho com as diretrizes é realizado pelo indicador IPe09. A PCO passou por diversas revisões visando incorporar os ajustes e melhorias advindas da avaliação do processo e das sugestões recebidas, novas orientações estratégicas da empresa e mudanças no mercado de trabalho, conforme PGP 005 DVRH PCO e padrão dos Departamentos da DSO PGP 030 Medição e Satisfação dos Empregados. As respostas apresentadas na pesquisa são tabuladas e analisadas quantitativa e qualitativamente pela DVRH, que emite relatórios para cada Unidade organizacional. Estes resultados são

Pessoas


analisados pelos gerentes das Unidades da DSO, divulgados aos empregados e utilizados na elaboração de planos de ação setoriais.

Metodologia Descrição, Melhorias e Padrões de Procedimentos

CIPA

Comissão Interna de

Prevenção de Acidentes

Desde 1979, na DSO, em cumprimento à NR-5 da Portaria 3.214/78 do MTE, as CIPAs, em parceria com o técnico de segurança dos DPs, têm a responsabilidade de elaborar mapas de riscos, promover anualmente palestras por meio da SIPAT, dar apoio ao SESMT na busca de melhorias no ambiente de trabalho, cumprir as Normas Regulamentadoras e as cláusulas de acordos e convenções coletivas de trabalho e divulgar informações relacionadas à segurança e à saúde ocupacional. Seus membros se reúnem mensalmente para avaliar o cumprimento das ações estabelecidas no plano de trabalho e discutir novas situações de perigo e riscos. As decisões são registradas em atas, possibilitando o controle da execução das ações previstas. A partir de 2001, foram incluídos nas palestras das SIPATs, assuntos referentes aos temas relativos à qualidade de vida, promoção de saúde, exercício de cidadania e planejamento financeiro familiar.

PPRA

Programa de Prevenção de

Riscos Ambientais

Desde 1995, em atendimento ao item 9.1.1 da NR 9, da Portaria 3.214/78 do MTE, atualizada pela Portaria 23/01 da SSST, o PPRA é revisado e atualizado, anualmente, objetivando a identificação, eliminação ou minimização dos riscos ambientais que possam gerar doenças profissionais nos diversos setores da empresa. Os técnicos de segurança do trabalho dos DPs, com o apoio da DVSS, visitam as instalações das Unidades da DSO para: levantar os riscos ambientais e identificar agentes físicos, químicos e biológicos existentes, além de realizar inspeções planejadas ou emergenciais em obras terceirizadas. São registradas no SAP as informações referentes à saúde e à integridade física dos empregados, bem como as sugestões e/ou obrigações para melhoria das condições de trabalho. Estes levantamentos são enviados aos gerentes das Unidades, para o devido tratamento das situações apontadas, conforme PGP 004 DVSS Avaliação de Riscos Ambientais. Em 2008 o processo de elaboração do programa foi alterado para a sua adaptação aos novos padrões definidos pelo Módulo HR do SAP. São utilizados também os PGPs 002 a 006 DVSS PPRA.

PCMSO

Programa de Controle

Médico de Saúde

Ocupacional

Desde 1995, em atendimento ao item 7.1.1 da NR 7 da Portaria 3.214/78, atualizada pela Portaria 24/94 da SSST, o PCMSO foi elaborado e implantado nas Unidades, com revisões periódicas, sob coordenação da DVSS, que estabelece diretrizes de avaliação e acompanhamento, visando à promoção e preservação da saúde dos empregados. O programa é composto de exames clínicos obrigatórios, exames de laboratório específicos para a função, além de outros complementares, não obrigatórios por lei, sem ônus aos empregados. Os principais exames contemplados pelo PCMSO são o Admissional, Periódico, de Retorno ao Trabalho, de Mudança de Função e Demissional. O atendimento aos exames previstos no PCMSO é obrigatório aos empregados, conforme previsto na norma do Sistema Disciplinar. O controle é realizado mensalmente, pelos STRHs da DSO, que consultam o Módulo HR do SAP para identificar quais os empregados deverão realizar exames previstos naquele mês. Estes STRHs emitem e encaminham as convocações para os empregados, arquivam os prontuários médicos e registram no SAP a situação de cumprimento do cronograma. 2002 – Concessão do exame preventivo do câncer de próstata para homens a partir de 45 anos, e exames preventivos das mamas e do colo do útero para mulheres. Em 2006, a utilização dos controles e registros através do modo HR do SAP permitiu maior confiabilidade e agilidade no acompanhamento do programa. São utilizados também os PGPs 009 a 013 DVSS PCMSO.

GTE

Grupo de Trabalho em Ergonomia

Desde 1995, em atendimento à NR 17 da Portaria 3.214/78, do MTE, foi implantado o GTE na COPASA, sob responsabilidade da DVSS. O grupo é formado por médicos, enfermeiros e engenheiros de segurança do trabalho, assistente social e psicólogo, com o apoio de representantes nos Distritos e dos técnicos de segurança do trabalho nos DPs da DSO. O GTE é responsável pela definição de critérios e orientações ergonômicas para todas as Unidades, de modo a proporcionar saúde, conforto, segurança e desempenho eficiente, além de desenvolver projetos de ergonomia e subsidiar perícias judiciais, conforme PGP 001 DVSS Intervenção Ergonômica. Em 2008, foi elaborado o “Guia de Conforto e Saúde”, disponibilizado na Intranet.

Tabela 6.10 - Metodologia de identificação dos perigos e tratamento dos riscos

Outros meios de identificação das necessidades e expectativas são a coleta de sugestões dos empregados, realizada desde 2007, o Sistema de Reuniões descrito em 1.2a e o Programa 5S, melhor detalhado na Tabela 6.5. Baseado na identificação das necessidades e expectativas dos empregados, a COPASA estrutura seu plano de benefícios e programas específicos, apresentados na Tabela 6.13, que contribuem efetivamente para a satisfação dos empregados com a empresa. Esta satisfação é comprovada pelo índice superior a 80%, apurado nas duas últimas edições da PCO. As necessidades e expectativas do mercado de trabalho foram identificadas quando da análise dos processos de gestão de pessoas, durante a revisão do PE descrita em 2.1, observando-se a necessidade de promover ações que favoreçam a reposição e retenção de talentos. Desde 1987, bienalmente, com a finalidade de comparação, a DVBN, em parceria com a DVPS, realiza pesquisas referentes aos “benefícios mais praticados no mercado de trabalho”, em empresas que apresentem similaridades com a COPASA, tais como ramo de atividade, participação do capital público e regiões geoeconômicas. Em 2009, foi realizada esta pesquisa com seis empresas, cujos resultados e comparativos com a COPASA estão apresentados na Tabela 6.11. Em 2000, foi adquirido um programa específico para realização de pesquisas sobre as políticas de recursos humanos, auxiliando na tabulação, compilação de dados, geração de relatórios e gráficos, para subsidiar as análises, agilizar os processos e facilitar a tomada de decisões.

Benefícios COPASA Referencial Comparativo

Vale Refeição /alimentação

Valor mensal concedido: R$ 357,62. Integralmente subsidiado pela empresa

Valores que variam de R$330,00 a R$600,00. Nota: Em uma das empresas o benefício é totalmente subsidiado; em duas, com desconto de um valor simbólico de R$1,00 a R$ 4,90; e em três, com subsídio va-riando de acordo com percentuais proporcionais às faixas salariais dos empregados.

Cesta Básica Valor concedido: R$ 243,90 Subsídio entre 61,57% a 95,08%, de acordo com a faixa salarial.

Apenas uma das empresas oferece o benefício, totalmente subsidiado, sendo de R$129,84 para salários até R$4.159,39 e de R$103,87 para salários acima de R$4.159,39.

Auxílio Creche Até dois anos de idade - R$ 360,15 De dois a sete anos - R$ 216,07.

Concedido por todas as empresas em valores que variam de R$ R$ 172,89 a R$ 470,55 até os seis ou sete anos de idade.

Adicional de Férias

90% calculado sobre a remuneração, além do 1/3 constitucional.

Cinco empresas concedem gratificação de férias acima do 1/3 constitucional, variando de 50% a 100% da remuneração. Uma empresa concede o valor de R$ 452,79 em Vale alimentação no mês das férias.

Tabela 6.11 - Principais benefícios comparados com o mercado de trabalho

Pessoas


66..33cc –– AAvvaalliiaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ddoo bbeemm--eessttaarr,, ssaattiissffaaççããoo ee ccoommpprroommeettiimmeennttoo ddaass ppeessssooaass

Desde 2004, os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas, identificados na PCO, evidenciados em suas dimensões, são tabulados pela DVRH e estruturados em forma de relatórios setoriais, contendo quadros e gráficos demonstrativos e comparativos, que apontam os pontos fortes e as oportunidades de melhorias. Os dados são analisados de forma quantitativa e qualitativa, com base nos aspectos teóricos que fundamentam a gestão do clima organizacional, e consequentemente o bem estar, motivação e comprometimento dos empregados. Os relatórios elaborados são enviados aos gerentes das Unidades operacionais da DSO e aos facilitado-res/coordenadores da PCO nestas Unidades, para análise, tratamento e divulgação a todos os empregados. A partir de 2009, os gerentes das Unidades operacionais da DSO, acompanham os planos de ação elaborados pelas Unidades, nas reuniões descritas em 1.2a. As informações sobre os pontos comuns de insatisfação identificados corporativamente oferecem subsídios para a revisão/criação de políticas de pessoal, do plano de benefícios, além da criação de programas específicos para melhoria do bem estar, satisfação e qualidade de vida dos empregados. Além disso, a DSO realiza a avaliação, tratamento e retorno das sugestões apresentadas através das caixas de sugestões, Programa 5S, e-mails e reuniões, com implantação das consideradas pertinentes, como forma de desenvolver o comprometimento e satisfação dos empregados. Alinhada à Política de Gestão de Pessoas em sua diretriz de “assegurar o desenvolvimento das ações que promovam a segurança, saúde ocupacional e qualidade de vida no trabalho”, a PCO passou por diversas revisões visando incorporar os ajustes e melhorias advindas da avaliação do processo e das sugestões recebidas, novas orientações estratégicas da empresa e mudanças no mercado de trabalho, conforme PGP 005 DVRH PCO e apresentado na Tabela 6.12. A prática é monitorada por meio do indicador IPe04 (SAGE).

Continuidade Melhorias

2006 Construção de novas dimensões de avaliação, novo formulário de pesquisa e mudanças da escala de respostas.

2007 Digitação das respostas feita pelos facilitadores indicados, buscando maior agilidade na apuração da pesquisa.

2008 Revisão do formulário de pesquisa, com redução do número de afirmativas e mudança na escala de resposta.

2010 Introdução de novas afirmativas e mudanças na escala de respostas. Treinamento dos facilitadores para aplicação da pesquisa e reuniões com representantes das Unidades, para análise dos resultados e orientação para construção de planos de ação.

Tabela 6.12 - Revisões da Pesquisa de Clima Organizacional

66..33dd –– MMaannuutteennççããoo ddoo cclliimmaa oorrggaanniizzaacciioonnaall ffaavvoorráávveell

Alinhado ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” e em atendimento à diretriz de “promover a conciliação de expectativas e interesses dos empregados e da organização” da Política de Gestão de Pessoas, as ações e programas desenvolvidos pela empresa ao longo dos anos, visando à manutenção de um clima organizacional favorável à criatividade, inovação e excelência, abrangem todos os empregados lotados na DSO, nas seguintes atividades:

Programa de Educação Corporativa: ver detalhamento em 6.2b;

Políticas de Movimentação Funcional: ver detalhamento na Tabela 6.2;

Participação em Encontros Técnicos: implantado desde 2005, permitem aos empregados apresentar e compartilhar trabalhos técnicos e ideias implementadas na empresa, conforme descrito em 7.1e;

Coleta de sugestões: implantada na DSO em 2007, possibilita a manifestação da criatividade e inovação de processos, conforme padrão dos Departamentos da DSO PGP 017 Sugestões de Empregados. A prática é monitorada por meio do indicador IPe02;

Participação em Grupos de Trabalho: os empregados têm a oportunidade de manifestar suas ideias de inovação e criatividade, conforme descrito em 1.2f;

Programa Sou + COPASA: melhor descrito na Tabela 6.5;

Programa 5S: melhor descrito na Tabela 6.5;

Empregado Destaque: valoriza os empregados com desempenho profissional diferenciado, inclusive com contribuições em inovações para a melhoria dos processos, conforme descrito na Tabela 6.5;

Disponibilização de canais de comunicação interna e de compartilhamento de informações: Intranet, TV COPASA, Informativo Gota D’água e e-mail: [email protected];

Sistemas de remuneração variáveis, GDI, GDG e PL: descritos na Tabela 6.5;

Incentivo à participação de empregados em cursos: técnicos profissionalizantes para agentes de saneamento com subsídios financeiros que variam de 50 a 90%; especialização para Analistas de Saneamento, conforme descrito na Tabela 6.9;

Ampliação e renovação da frota de veículos e equipamentos de informática: possibilita melhorias nas condições de trabalho dos empregados e agilização das atividades;

Inclusão digital: possibilita acesso às informações para os empregados do setor operacional, coforme descrito na Tabela 5.3;

Implantação do Cartão de Abastecimento de Veículos e Cartão de Crédito Corporativo: amplia a rede de fornecedores, permitindo maior mobilidade, agilidade e exatidão na realização das despesas de veículos e deslocamentos dos empregados.


Pessoas


66..33ee –– MMeellhhoorriiaa ddaa qquuaalliiddaaddee ddee vviiddaa ddaass ppeessssooaass ffoorraa ddoo aammbbiieennttee ddee ttrraabbaallhhoo

A COPASA busca a melhoria da qualidade de vida dos empregados, visando atender aos fatores relativos à saúde, lazer, assistência social e financeira, de acordo com a diretriz de “assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem estar dos empregados e seus familiares” da Política de Gestão de Pessoas. A SPRH, com o apoio das Unidades da DSO, gerencia e controla os processos, adotando os critérios estabelecidos nas políticas e normas institucionais específicas. Os programas e benefícios descritos na Tabela 6.13 e na Tabela 6.14 são divulgados para os empregados por meio de cartilhas, Intranet, Treinamento de Integração, reuniões e demais treinamentos. Além de cumprir as obrigações trabalhistas, previdenciárias e tributárias, existe o compromisso da empresa, firmado em acordo coletivo de trabalho, de não praticar qualquer forma de demissão em massa, proporcionando tranquilidade aos empregados e familiares. Ações, Programas e

Benefícios Objetivos

Critérios e Periodicidade

Participação do Empregado

Cesta de Natal Auxiliar a aquisição dos produtos para ceia

de Natal com os familiares.

Empregados de determinada faixa salarial.

Anualmente.

Sem ônus para o empregado.

Empréstimos consignados

(PREVIMINAS, AECO E Bancos

Conveniados)

Facilitar contratação de empréstimos com melhores condições de financiamento.

Possuir saldo consignável. Continuamente.

100%

Programas de Saúde Alto e Baixo Risco (COPASS SAÚDE)

Oferecer assistência médica, odontológica e hospitalar subsidiado parcialmente pela

empresa.

Atender regulamentos do Programas. Continuamente.

Conforme faixa salarial.

Programa Alimentação - Cesta Básica e Vale Refeição/Alimentação.

Conceder aos empregados subsídio financeiro, por meio de cartão eletrônico, para sua alimentação e de sua família.

Empregado em atividade, ou em licença médica por até seis

meses. Mensalmente.

PGP 003 DVBN

Cesta Básica: conforme tabela de benefícios.

Vale Refeição/Alimentação: sem ônus

Auxílio Educação Incentivar formação profissional e educacional dos empregados e

dependentes.

Ser estudante da rede de ensino particular.

Semestralmente. NP-2001-002/1, PGP 005 DVBN e

padrão dos Departamentos da DSO PGP 074 Auxílio Educação


Auxílio Funeral Oferecer assistência social e auxílio

financeiro por ocasião do falecimento do empregado ou dependentes legais.

Apresentação da certidão de óbito. Aposentado, com renda até cinco salários mínimos, direito a 50% do

benefício. Continuamente. PGP 010 DVBN


Programa de Assistência e Educação

Especial

Oferecer ao empregado e dependentes subsídios financeiros para tratamento de

necessidades especiais e doenças crônicas.

Inscrição no Programa, conforme NP 2003-006/1 e PGP 001 DVBN

PGP 010 DVRH. Mensalmente.


Seguro de Vida em Grupo

Garantir o bem estar social e econômico para o grupo familiar do empregado.

Concessão automática para empregados ativos e seus dependentes, e por adesão, para aposentados. PGP

008 DVBN

Sem ônus para o empregado ativo e mediante pagamento

da taxa mensal para aposentados.

Auxílio Creche

Conceder às empregadas mães ou empregados pais com termo de guarda

benefício financeiro para filhos menores de sete anos.

Certidão de nascimento ou documento de guarda judicial. PGP 002 DVPS Mensalmente


Vale-Transporte

Estudante

Conceder vale-transporte adicional ao empregado estudante no deslocamento do

trabalho para a escola.

Declaração semestral de instituição de ensino onde estiver matriculado.

PGP 004 DVBN Mensalmente.

Até o limite de 6% do salário do empregado fixado em Lei.

Auxílio Moradia Ajudar financeiramente o empregado

transferido, nas despesas com moradia.

Ser transferido por seleção interna. Uma remuneração a cada seis meses, por

um período máximo de três anos. PGP 012 DVPS


Abonos de Ponto além dos previstos em Lei

Possibilitar o abono de ponto em situações especiais e/ou acima do exigido por lei.

Conforme previsto na NP 2006-012/0.


PREVIMINAS Plano de Previdência

Complementar

Conceder aos empregados suplementação dos benefícios concedidos pelo INSS.

Adesão voluntária e cumprimento das exigências do Regulamento da

Instituição.

Porcentagem de acordo com remuneração e previsão de

aposentadoria.

Subsídio para realização de Exames de alta complexidade

Oferecer aos empregados e grupo familiar, subsídio de 90% para realização de exames de cintilografia, ressonância magnética, tomografia, colonoscopia,

ecocardiograma, Doppler, duplex scan.

Limitado a quatro exames ao ano por grupo familiar.

Continuamente, sob necessidade apresentada pelo empregado e

familiares.

10% do valor do exame, com desconto em cinco parcelas

na FOPAG.

Licença Maternidade Prorrogação 60 dias

A COPASA, desde agosto de 2009, aderiu ao “Programa Empresa Cidadã”

prorrogando a licença maternidade em 60 dias, nos termos da Lei 11.770/08

Atendimento ao requerimento da empregada com pagamento do salário

maternidade.

Sem ônus para a empregada.

Tabela 6.13 - Programas e benefícios disponibilizados aos empregados

Pessoas


Além dos benefícios apresentados na Tabela 6.11 e na Tabela 6.13 e do PCMSO descrito em 6.3a, a COPASA vem aprimorando, desde 1989, as ações contínuas voltadas à prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais, disponibilizando a todos os empregados os programas coordenados pela DVSS, descritos na Tabela 6.14.

Programa Descrição e Padrões de Procedimentos

PASA

Desde 1989, coordenado pela SPRH e conduzido pela DVSS, foi desenvolvido a partir do Programa de Atendimento Sistêmico ao Alcoolista, de acordo com as recomendações do Ministério da Saúde. Em 2002, o programa foi reestruturado, com a inclusão de ações de prevenção e tratamento aos familiares dos dependentes químicos, sob o título, Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em relação ao Álcool e às drogas. Em 2007 foi criado mais um grupo terapêutico de “fortalecimento” para acompanhar os empregados abstinentes há mais de dois anos e definido espaços para fumantes. Em 2008, o programa passou a reunir atividades específicas e parcerias com a AECO e a COPASS. As atividades são realizadas conforme PGP 015 DVSS Prevenção e Tratamento ao Alcoolismo e outras Dependências Químicas e PGP 016 DVSS Tratamento do Tabagismo.

APA

Desde 1994, coordenado pela SPRH e conduzido pela DVSS, em cumprimento à Portaria Interministerial Nº 3.195/98, NR-5 e a CP Nº 002/94, o programa estabelece ações de prevenção, educação e de assistência ao portador do vírus HIV e ao doente de AIDS, em parceria com os empregados voluntários do grupo AMI - Agentes Multiplicadores de Informações das Unidades da DSO. O programa atua em duas vertentes distintas, prevenção e apoio, realizando palestras informativas sobre as DSTs, distribuição de material educativo e preservativos, seminários para formação e atualização dos multiplicadores, tratamento para o portador do HIV, orientar e assistência aos familiares, assegurando sigilo e privacidade da condição de portador do HIV. As atividades são realizadas conforme PGP 014 DVSS Programa de Atenção à Saúde e Prevenção a AIDS.

Tabela 6.14 - Programas de prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais


7 – Processos 7.1 - Processos principais do negócio e processos de apoio

77..11aa –– RReeqquuiissiittooss ddee pprroodduuttooss ee pprroocceessssooss

Desde 2003, para atender às necessidades e expectativas dos clientes, identificadas conforme descrito em 3.1c, e das demais partes interessadas, a SPEG, alinhada aos OEs “Garantir a Qualidade dos Produtos e Serviços” e “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”, determina os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais das Unidades da COPASA. Estes são definidos durante a elaboração dos projetos de engenharia, com contribuições das Unidades operacionais demandantes, conforme descrito em 7.1c, por meio da experiência dos empregados, observando as NTs da COPASA, e as exigências legais contidas principalmente no Decreto nº 44.884/08, Portaria 518/04 do MS, Lei 11.445/07, DNs do COPAM 010/86, 074/04, 096/06, 001/08, Normas Técnicas da ABNT, Resolução do CONAMA 357, Resoluções da SEDRU 073/08, Código de Postura dos Municípios, regulamentação da medicina ocupacional e Portarias do MTE. Os processos de apoio têm seus requisitos determinados principalmente, por meio das Normas Técnicas e Normas de Procedimentos da empresa, do Decreto 44.884, de 01/09/08 - Regulamento de Serviços Públicos de Água e Esgoto e do Sistema de Padronização da COPASA. Desde 2008, estão descritos no Manual de Organização de cada Unidade. São definidos, sob coordenação do DPPE, por meio de consenso entre as áreas afins com base em alterações que possam ocorrer nos processos existentes, bem como na implantação de novos processos ou produtos definidos nas reuniões de revisão do PE, conforme descrito em 2.1, agregando a experiência de seus profissionais, visando atender às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. A Tabela 7.1 apresenta os principais requisitos a serem atendidos e os indicadores utilizados para a análise do desempenho dos processos da DSO.

Parte interessada

Necessidades / Expectativas Requisitos e níveis de desempenho Indicadores dos

processos principais e de apoio

Empregados

Bem estar, saúde e segurança.

Atendimento aos requisitos regulamentares aplicáveis à Lei 6.514/94 e Portaria 3.214/78 do MTE (PPRA, PCMSO, CIPA, Ergonomia), Planos de Saúde, Benefícios. IPe04

(SAGE) ≥ 69,70%

IPe05 <

18 acidentes/ milhão_horas

IPe02, IPe04 (SAGE), IPe05, IPe06 e IPa09.

Remuneração satisfatória. Salário + anuênio + GDI + GDG + PL. IPe04 (SAGE).

Crescimento e desenvolvimento profissional; reconhecimento e valorização.

PCCS, capacitação e desenvolvimento (LNT e PEC), Empregado Destaque do Mês.

Ipe03a.

Integração e produtividade, cooperação, transparência e comunicação eficaz.

Organização do trabalho, Grupos de Trabalho, Sistema de Reuniões.

LIEM, IPe01, IPE02, IPe09, IPa09 e IPe11.

Comportamento ético. Transparência, justiça, responsabilidade e respeito (Código de Ética).

ISc05.

Sócios / Mantenedores

Crescimento sustentável com geração de lucro e distribuição de dividendos.

Otimizar custos, reduzir perdas, maximizar receitas e arrecadação, retorno dos investimentos.

IFn15 ≤ 5%

IPa02 ≥ 95%

ANCR ≤ 145,90 l/lig/dia

ATES ≥ 90%

ADSE ≥ 85 pts

ROFI, REPI, INAD, AREC, ANCR, IFn01, IFn02, IFn03, IFn04, IFn05,

IFn07, IFn15, ISp14 e IPa05.

Excelência reconhecida na prestação de serviços e em relação à qualidade do produto.

Atendimento dentro dos prazos definidos; Produtividade e comprometimento da força de trabalho; Qualificação de pessoal; Qualificação e seleção de fornecedores (Lei Federal 8.666/93); Avaliação de Desempenho dos Prestadores de Serviços.

ASDP, LIEM, ADSE, IPe01, IPe03a, IPe09,

IPe11, Icm04, IFr01, IFr02 e IDSG.

Satisfação dos Clientes; Imagem positiva no mercado; Desenvolvimento empresarial e Eficiência de processos.

Eficiência na gestão dos processos organizacionais.

ICm02 (SACL), ICm03 (IMCO) e ICm04.

Assegurar concessões. Expansão dos serviços de água e esgoto.

Cobertura e expansão do mercado de atuação; Manutenção e recuperação de clientes.

ICm05, ICm06, CFAA, CFAE e VICO.

Atuação com responsabilidade socioambiental.

Portaria 518/04 do MS DN01/08 COPAM/CERH-MG Resolução 357/2005 CONAMA Licenciamentos ambientais.

APPA, ISp01, ISp02, ISp15, ISp16, ISp17, ISc07, PTES e IESA.

Tabela 7.1 - Necessidades e expectativas das partes interessadas x Indicadores

Processos


Parte interessada

Necessidades / Expectativas Requisitos e níveis de desempenho Indicadores dos

processos principais e de apoio

Clientes e Mercado

Qualidade e agilidade na prestação de serviços; Prontidão para solução de problemas.

Atendimento dentro dos prazos estipulados (prazo padrão);, força de trabalho qualificada; canais de relacionamento com clientes.

ICm02 ≥ 80%

COAB = 100%

ASDP, ISp04, ISp06, ICm01, ICm10 e ISp10.

Qualidade do produto e regularidade do abastecimento de água.

Portaria 518/04 do MS.

APPA, QUAG, IQAT, COAB, ISp01, ISp02, ISp08, ISp09, ISp11, ISp15, ISp16, ISp17,

ISp18 e ISp20.

Disponibilidade dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto.

Altos índices de atendimento no mercado de atuação.

CFAA, CFAE, ATAG, ATES, ICm05 e Icm06.

Preço acessível (tarifa condizente).

Sistema tarifário - tarifa social, redução na tarifa de esgoto, tarifa mínima residencial normal, descontos progressivos, subven-ções a entidades filantrópicas.

ISc08, Icm02 (SACL), CFAA, CFAE, INAD e

IDPP.

Eficiência dos Sistemas de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário.

Eficiência / eficácia na operação e manutenção dos sistemas.

ANCR, PTES, CRES, ISp13, ISp14, IPa02 e

IPa03.

Sociedade e Poder

Concedente

Coleta e tratamento de esgotos.

Eficiência das ETE no processo de remoção de carga poluente dos esgotos sanitários - DN COPAM/CERH-MG, DN01/ 08 e NT-002/2005 DIMOG/DISAN

IESA: Desenvolvimento de campanhas

educativas

ANCR ≤ 145,90 l/lig/dia

PTES, CRES, ICm07, ISc09 e ISp19.

Atuação com responsabilidade socioambiental (compromisso social e proteção ao meio ambiente)

Tarifa social, comportamento ético, programa de educação sanitária e ambiental, redução de perdas, licenças ambientais, coleta e tratamento de esgoto.

ISc02, ISc04 (IMIA), ISc05, ISc07, ISc08, IESA,

CRES, PTES, ANCR e IPa04.

Quantidade e qualidade do produto; Disponibilidade dos sistemas; Regularidade no abastecimento; Agilidade e qualidade na prestação de serviços; Preço.

Portaria 518/04 do MS; Ampliação dos sistemas; Produção e reservação compatível com a demanda; Atendimento dentro dos prazos determinados; Mão de obra qualificada; Sistema tarifário

ASDP, ISp04, ISp06, ICm01, ICm10 e ISp10, APPA, QUAG, IQAT, COAB, ISp01, ISp02, ISp08, ISp09, ISp11, ISp15, ISp16, ISp17,

ISp18 e ISp20, CFAA, CFAE, ATAG, ATES, ICm05, ICm06, ISc08, ICm02 (SACL), INAD, IDPP, ANCR, PTES, CRES, ISp13, ISp14,

IPa02 e IPa03.

Fornecedores

Imparcialidade nas condições de licitação Concorrência leal e transparente Cumprimento do contrato Regularidade na demanda Pagamento no prazo

Lei Federal 8.666/93; Lei Federal 10.520/2002; Lei Estadual 14.167/2002; regulamentadas por meio dos Decretos Estaduais 42.416/2002 e 42.408/2002 (pregão).

IFr01 = Zero % ADSE, IPa01, IFr01 e

IFr02 (IQFE).

Tabela 7.1 (Continuação) - Necessidades e expectativas das partes interessadas x Indicadores

77..11bb –– DDeesseennvvoollvviimmeennttoo ddee nnoovvooss pprroodduuttooss

Desde a sua criação, a COPASA atua no setor de saneamento e desenvolve atividades que compreendem os serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário. Com o objetivo de expandir o mercado de atuação da empresa possibilitando novos negócios, em especial aqueles relacionados como potenciais em 2003 na elaboração do PE, foi definido que a empresa, sob a supervisão e coordenação da DMA, desenvolveria estudos para a diversificação da linha de produtos e serviços. Para atender a estas demandas, foram criados grupos de trabalho que avaliaram os seguintes produtos: execução da ligação de água com instalação do kit Cavalete e tratamento e destinação final de resíduos sólidos. Em 2007, com a revisão do regulamento do PCCS, por decisão do Diretor Presidente, foi prevista a criação do cargo de Coordenador de Projetos Estratégicos para, dentre outras atividades, atuar no desenvolvimento de novos produtos, segundo metodologia que prevê elaboração de estudos de cenário e avaliação da viabilidade do lançamento dos mesmos. Em 2009, a COPASA, percebendo uma carência no estado de Minas Gerais ligada ao mercado de resíduos sólidos, criou a Coordenadoria de Projetos Estratégicos - Gestão de Resíduos Sólidos, para estudo e acompanhamento das ações voltadas para a implementação destas atividades. Estes estudos serviram de subsídio para alteração da Missão da empresa que passou a ser “prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental”.

77..11cc –– PPrroojjeettoo ddooss pprroocceessssooss pprriinncciippaaiiss ddoo nneeggóócciioo ee ooss ddee aappooiioo

Desde 2007, os processos principais do negócio e os processos de apoio, apresentados em 7.1a, são projetados ou modificados visando à geração de produtos e serviços de qualidade e o atendimento e superação dos respectivos requisitos de desempenho e das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes

http://intranet-se01/intranet/institucional/pesquisa/novosprod/Execucao.doc

http://intranet-se01/intranet/institucional/pesquisa/novosprod/Execucao.doc

http://intranet-se01/intranet/institucional/pesquisa/novosprod/Coleta.doc

Processos


interessadas. Durante a elaboração destes projetos, devem ser considerados a incorporação de tecnologias mais adequadas e eficientes, os requisitos de desempenho listados em 7.1a, a legislação e normas pertinentes, alinhado às diretrizes e ao OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”. Para isso, anualmente, as Unidades da DSO, durante o processo de levantamento das necessidades de melhorias operacionais, identificam necessidades referentes aos serviços de melhoria, ampliação e expansão dos sistemas operados e implantação de novos sistemas. Essas demandas são validadas e inseridas no Plano Plurianual de Projetos de Engenharia do DPGE, disponibilizado para consulta na Intranet no menu - Informações / Acompanhamento de Projetos de Engenharia. A SPEG define os responsáveis pela execução do projeto e, em reuniões e visitas às Unidades demandantes com os projetistas e representantes da DVLA, estes levantam as informações necessárias. De posse das informações, os projetistas elaboram o “Relatório de Diretrizes para o Desenvolvimento dos Projetos dos Sistemas de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário”, que contempla os requisitos necessários aos processos provenientes do projeto em questão. Para assegurar o cumpri-mento dos requisitos apresentados na Tabela 7.1, esse relatório é validado pela SPEG e pela Unidade demandan-te, e liberado para a execução dos projetos básico e executivo. Nessa fase iniciam-se providências quanto à regu-larização de áreas e licenciamentos ambientais, pela DVNA. Para gerir, acompanhar e controlar o cumprimento a todas as etapas do projeto, a SPEG/DVGC designa um coordenador de projetos para cada departamento. Como aprimoramento do controle da implementação de projetos, em dezembro de 2008, foi aprovado o Regulamento de Gestão de Projetos, Obras e Programas de Ação em Saneamento Básico que prevê a figura de um gestor de empreendimentos de médio e grande porte. A função do gestor consiste em acompanhar todas as etapas do projeto, e prestar contas da situação do empreendimento à DPG. Na DSO, as Divisões de Expansão dos Departamentos Operacionais acompanham a implementação dos projetos, assegurando o cumprimento dos prazos previstos.

77..11dd –– AAvvaalliiaaççããoo ddoo ppootteenncciiaall ddee iiddeeiiaass ccrriiaattiivvaass ssee ccoonnvveerrtteerreemm eemm iinnoovvaaççõõeess

Na COPASA, desde 2000, como forma de atender aos OEs “Elevar o Valor de Mercado da Empresa”, “Fortalecer a Imagem da COPASA” e “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, a DVPD avalia as ideias e apoia as Unidades Organizacionais, na identificação de invenções e/ou aperfeiçoamento de processos e equipamentos passíveis de patenteamento e no desenvolvimento de novas tecnologias. A produção de tecnologia é de competência de todo o quadro funcional da COPASA, e sua ocorrência é resultante do esforço de grupos de trabalho, ou da criatividade individual de empregado, manifestada sob forma espontânea e padronizada por meio da NP 90-003/0 Patente. Quando a Unidade Organizacional da empresa se interessa pela ideia sugerida pelo empregado inventor e não possui condições técnicas ou financeiras necessárias para o desenvolvimento da mesma, pode recorrer à DVPD que, de posse da análise de viabilidade, inclui o desenvolvimento do invento no seu plano de trabalho. A proteção dos inventos e aperfeiçoamentos em equipamentos, processos e instalações, antes do respectivo registro no INPI, é assegurada pela DVPD, conforme descrito em 5.2b. No decorrer do processo de desenvolvimento ou aperfeiçoamento de uma invenção, nenhuma das partes envolvidas pode publicar ou divulgar quaisquer informações sobre a mesma, antes da obtenção do pedido de privilégio, junto ao INPI. A DVPD e o inventor, em conjunto com a Unidade operacional da DSO, efetua o exame seguro e cuidadoso dos requisitos essenciais à correta caracterização do invento, de maneira que sejam observadas todas as condições exigidas pelo Código de Propriedade Industrial - CPI. Uma vez aprovado o processo, a DVPD, com o apoio da Unidade Jurídica, providencia o registro do invento junto ao INPI, acompanhando a respectiva tramitação. Como forma de estimular a capacidade criativa dos empregados da COPASA, visando incentivá-los a introduzir melhorias e modificar e/ou aperfeiçoar processos, instalações e equipamentos, é previsto que, para toda e qualquer carta-patente comercializada, o empregado inventor terá o direito de receber 50% dos Royalties incidentes sobre o valor líquido das vendas do objeto licenciado. No caso de falecimento do empregado o pagamento de royalties é transferido aos herdeiros. Em 2005, foi criado o Encontro Técnico da COPASA com o objetivo de disseminar e principalmente compartilhar o conhecimento e as tecnologias desenvolvidas na empresa. Em 2010, simultaneamente ao encontro, em parceria com a ABES, foi realizada uma feira técnica com exposição de produtos e equipamentos de fornecedores, possibilitando o contato com novas tecnologias. Como forma de incentivo, os autores dos trabalhos de maior destaque apresentados em 2010 participaram do 26º Congresso da ABES e realizaram visitas técnicas a entidades que aplicam tecnologias similares aos temas desenvolvidos pelos mesmos.

77..11ee –– AAtteennddiimmeennttoo ddooss rreeqquuiissiittooss aapplliiccáávveeiiss aaooss pprroocceessssooss pprriinncciippaaiiss ee ddee aappooiioo

Na DSO, desde 1998, o atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio é verificado mediante acompanhamento sistemático das informações operacionais, pelos seus executores, ou seja, pelo autogerenciamento das operações rotineiras nos SAA e SES possibilitados pelos sistemas de informação utilizados, conforme descrito em 1.2e. As atividades são padronizadas em POPs e PGPs, seguindo o Sistema de Padronização da COPASA. O controle dos processos principais do negócio e dos processos de apoio é realizado pelos gerentes, por meio do acompanhamento das rotinas operacionais e administrativas, de forma a zelar pelo cumprimento das normas internas, padrões de trabalho e legislação. Como exemplo, podemos citar a realização diária de análises pelos operadores de ETAs e ETEs, realizados em conformidade com os POPs, com tratamento imediato dos desvios e registro nos formulários de

Processos


“Controle de Operação de Estações de Tratamento”. Os responsáveis pelos processos acompanham a execução das atividades, verificando o atendimento aos requisitos aplicáveis e gerenciando os indicadores pertinentes às suas atividades. A partir de 2003, com a revisão do PE, os processos principais e de apoio das Unidades da DSO são controlados a fim de se garantir o atendimento ou superação dos requisitos estabelecidos em 7.1a, por meio da análise dos indicadores de desempenho, conforme descrito em 1.3b. A partir de 2006, as ações diretamente relacionadas à melhoria dos resultados dos indicadores passaram a ser formalizadas, nos Distritos e sistemas da DSO, em planos de ação, conforme descrito em 2.2a. O acompanhamento da execução dos planos é feito pelos responsáveis das Unidades e a verificação do cumprimento destes é realizada em reuniões gerenciais mensais, descritas em 1.2a, possibilitando a tomada de ações corretivas. Em 2009, com a revisão do PE e atendendo ao OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”, os indicadores foram classificados em estratégicos e de processos, possibilitando uma interação na avaliação dos resultados destes indicadores. Em 2010, tendo em vista o atendimento a requisitos legais, foi feito o reconhecimento do laboratório central da COPASA pelo INMETRO para receber a Acreditação 17025, isso confere maior credibilidade nos resultados das análises laboratoriais utilizadas pelas Unidades da DSO.

77..11ff –– AAnnáálliissee ee mmeellhhoorriiaa ddooss pprroodduuttooss ee pprroocceessssooss pprriinncciippaaiiss ee ddee aappooiioo

Na DSO, desde 2005 em atendimento aos objetivos estratégicos, para melhorar os resultados dos indicadores de desempenho, os processos principais do negócio e os de apoio das Unidades são analisados, diariamente, pelos seus executores, durante a sua realização e por meio da avaliação de relatórios gerados em sistemas de informação, descritos em 5.1b. As necessidades de melhoria são levadas às reuniões de consenso de padrões, descrito em 1.2e, objetivando incorporá-las aos padrões de trabalho, caso pertinente e viável do ponto de vista técnico-econômico. Para implementar as melhorias aplicáveis aos processos, o gerente da Unidade indica um responsável e determina os prazos, conforme prioridade definida pela liderança de cada área e recursos disponíveis equacionados. Em 2009, foi instituído o SADGE Unidade, sob coordenação da DVDE, que objetiva avaliar semestralmente os principais processos e a evolução das práticas de gestão de cada Unidade corporativa. Para isso, as Unidades promovem semestralmente, uma análise e discussão de suas práticas, relacionadas aos pro-cessos contidos no Manual de Organização e elaboram um relatório de autoavaliação, considerando os mesmos parâmetros de avaliação do MEG e PNQS. Esse relatório contempla as práticas de aprendizado e apresenta as melhorias implantadas em cada processo naquele período. O relatório é avaliado e validado pela DVDE. As melhorias e inovações podem ocorrer, ainda, com base em decisões institucionais, novas demandas de mercado, alterações da legislação e normas vigentes, lançamento de novas tecnologias no mercado, pesquisas em fontes de informações como Internet, publicações e livros técnicos, sugestões das partes interessadas, principalmente dos empregados e fornecedores, dentre outros. Além disso, desde 2007, a DVPP é responsável pela atualização do acervo de projetos padrões especiais e incorporação de novas tecnologias do mercado de saneamento aos padrões estabelecidos. A COPASA, visando reduzir a variabilidade, aumentar a confiabilidade e a ecoeficiência, empreende diversas atividades de pesquisa e inovação sob responsabilidade da SPAT, voltadas para o desenvolvimento tecnológico dos produtos e processos de produção e distribuição de água, coleta e tratamento de esgotos e preservação ambiental, dentre os quais se destacam: o combate às perdas de água e de faturamento, o atendimento integrado aos clientes, a informatização das áreas de manutenção e a automação das Unidades operacionais. Desenvolve também, pesquisas em diversas áreas, por meio de parcerias com fornecedores de equipamentos e materiais, com instituições de ensino e pesquisa e também, visitas a empresas e Unidades com práticas reconhecidamente bem sucedidas. Quando há a incorporação de novas tecnologias, é realizado treinamento com os envolvidos na rotina, visando eliminar problemas na sua implantação. A Tabela 7.2 apresenta exemplos de melhorias de processos. Com relação à ecoeficiência, a DSO desenvolve atividades relacionadas ao PRPA e PAE em suas Unidades operacionais, atendendo ao OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, com objetivo de preservar os recursos naturais e diminuir o consumo energético dos produtos e serviços.

Ano Principais Melhorias Implantadas nos Processos

2007

Uso de inversores de frequência para otimização do uso de energia elétrica.

Automatização de equipamentos para dosagem de produtos químicos visando à melhoria da qualidade da água distribuída.

Automação de reservatórios para eliminação de extravasamentos e consequente redução das perdas de água.

2008 Implantação do sistema de telecomando em diversas Unidades da DSO visando à redução de perdas e consequentemente a redução de custos.

2009

Implantação do sistema de tratamento de odor em ETE visando à satisfação dos clientes.

Aprimoramento do programa SICOE, otimizando o controle, facilitando a análise dos resultados e possibilitando a identificação de novas oportunidades de melhoria contínua da eficiência energética.

Implantação do cartão combustível, para melhoria do processo de gerenciamento da frota.

2010

Implantação do cartão de crédito corporativo, visando à agilização e controle dos processos de pagamento de despesas dos empregados quando em viagem ou deslocamento a serviço da COPASA.

Construção da ETE móvel para ser utilizada em inícios de operação de sistemas e/ou situações de emergência.

Tabela 7.2 - Melhorias nos Processos

Processos


77..11gg –– IInnvveessttiiggaaççããoo ddee pprroodduuttooss ee pprroocceessssooss ddee ccoonnccoorrrreenntteess oouu oorrggaanniizzaaççõõeess ddee rreeffeerrêênncciiaa

Desde 1998, como forma de fortalecer o desenvolvimento empresarial, a investigação de características de produtos e processos de concorrentes ou de outras organizações é obtida a partir de: visitas técnicas a empresas de referência do setor; participação em congressos, seminários nacionais e internacionais, feiras e encontros técnicos; consulta de relatórios de gestão; contato direto via telefone, email ou comunicação externa com empresas e órgãos de pesquisa citados em 6.3b. Visando atender o OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”, a DVPD, DVDO e DVQA realizam prospecções no mercado visando identificar tecnologias utilizadas por outras organizações. As tecnologias consideradas aplicáveis aos processos principais e aos de apoio das Unidades da empresa são incorporadas oportunamente aos padrões quando aprovadas, ou imediatamente, quando capazes de auferir um desenvolvimento técnico-econômico significativo ao processo. A DSO, desde 2005, participa do Encontro Técnico promovido pela COPASA, o qual promove a disseminação das novas, melhores e mais inovadoras práticas da empresa e traz a experiência de outras empresas e de fornecedores de tecnologias diversas, correlatas ao setor de saneamento. A seleção de organizações de referência, em busca de informações comparativas para subsidiar a melhoria dos processos e produtos, obedece aos critérios de similaridades quanto à relevância de processos, procedimentos, produtos e serviços, porte da organização, tecnologia e operacionalização dos sistemas e infraestrutura urbana e conformidade da base de cálculo do indicador e suas variáveis, conforme descrito em 1.2g. Alguns exemplos do uso destas informações estão apresentados na Tabela 7.3.

Empresa Referencial/Ano Produto/Processo Melhoria Implementada

SABESP e SANEPAR/1999 a 2010

Gestão dos processos Principais, de Apoio e Gerenciais

Utilização dos RGs para melhoria das práticas de gestão aplicadas às Unidades da DSO

Sibravac 2009 Coleta e Transporte do Esgoto Desenvolvimento do caminhão mini hidrovácuo/jato combinado para utilização em sistemas de esgotamento sanitário de pequeno porte.

Albrecht Bruthus Equipamentos Industriais Ltda

- 2009

Tratamento e destinação final de lodo de ETE

Desenvolvimento de um sistema integrado de aproveitamento do biogás da estação de tratamento de efluentes com como combustível para promover a secagem e higienização do lodo. O processo atende a Resolução CONAMA 375 que trata da disposição desses resíduos na agricultura.

Berlinwasser 2010 Tratamento de Esgotos de Belo

Horizonte - ETE - Arrudas

Desenvolvimento de tecnologia para aproveitamento de biogás nas ETES para geração de energia elétrica visando à redução de consumo de energia elétrica e da poluição do meio ambiente.

Sondec Indústria de Sondas e Equipamentos Ltda. 2010

Coleta e Transporte do Esgoto Desenvolvimento de câmeras de vídeo para inspeção em redes de esgoto com diâmetro acima de 400 mm.

Tabela 7.3 - Melhorias nos Processos

7.2 - Processos Relativos a Fornecedores

77..22aa –– DDeesseennvvoollvviimmeennttoo ddaa ccaaddeeiiaa ddee ssuupprriimmeennttooss iimmeeddiiaattaa

Desde 1985, anualmente, a partir do planejamento de suas atividades, a COPASA e, por consequência a DSO, desenvolve sua cadeia de suprimentos, mediante a identificação e aquisição dos serviços, materiais e insumos necessários para atender aos requisitos aplicáveis aos processos apresentados em 7.1, através de pesquisas no mercado, convites e seleção de potenciais fornecedores. Os materiais e insumos necessários às atividades da DSO eram especificados e cadastrados no banco de dados do SAMA. A partir de 2006, com a implantação do SAP, o cadastro passou a ser realizado pela DVSP, de acordo com o PGP DVSP 001 Especificação Técnica e Cadastro Mestre de Materiais e Serviços. Esta melhoria trouxe maior agilidade, confiabilidade e integração otimizando a gestão de suprimentos. A identificação dos potenciais fornecedores é realizada principalmente pela DVLC. A cada demanda de contratação feita pelas Unidades da DSO, mediante pesquisa de mercado, consulta-se o cadastro de fornecedores por meio do SAP, onde estes são listados por classe e subclasse de fornecimento, conforme a natureza e aplicação dos materiais e serviços necessários. A COPASA e a DSO estimulam o desenvolvimento dos fornecedores estabelecendo parcerias, conforme descrito na Tabela 7.8. As parcerias com instituições de ensino ocorrem por meio de convênios de cooperação técnica gerenciados pela DVPD, com participação de seus técnicos em eventos, visando contribuir para a promoção do desenvolvimento sustentável da própria cadeia e agregar valor ao negócio. Para contribuir com a erradicação do trabalho infantil, degradante ou forçado na cadeia de suprimentos, a Unidade de licitação e compras, durante o processo licitatório, na fase de habilitação, exige a apresentação de declaração informando que não emprega menores de 18 anos em trabalho noturno, perigoso ou insalubre, e não emprega menor de 16 anos, salvo menor a partir de 14 anos na condição de aprendiz, em cumprimento às Leis Federais nº 8.666/93 e 9.854/99 e art. 7º da Constituição Federal. Em relação ao fornecimento de energia elétrica, a empresa, visando agregar valor à cadeia de suprimentos e identificar potenciais fornecedores, avalia semestralmente, as alternativas de suprimento por meio da comparação entre os mercados livre e cativo. Para isso, desde 2008, a DVGE realiza consultas no SICOE, descrito em 5.1b, para determinação dos preços de equilíbrio de energia das Unidades Consumidoras – UCs da COPASA, inclusive DSO, com contrato a vencer em um ano e avaliação da viabilidade de aquisição no mercado livre, considerando os riscos financeiros futuros.

Processos


77..22bb –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee aannáálliissee ddaass nneecceessssiiddaaddeess ee eexxppeeccttaattiivvaass ddooss ffoorrnneecceeddoorreess

Na COPASA, as necessidades e expectativas dos fornecedores são identificadas através de informações obtidas pelos canais de relacionamento, atendendo à diretriz de “utilizar tecnologia e procedimentos adequados para o relacionamento com os diversos públicos”. Estas informações são analisadas pelas Unidades responsáveis, considerando seus aspectos técnico-legais e utilizadas para implantação de melhorias. Com relação aos fornecedores de materiais e insumos, a DVSP destina dois dias por semana para tratar de assuntos relacionados à especificação técnica de material e adequação de projetos para atender aos requisitos de desempenho dos processos. Com os fornecedores de serviço de engenharia, a SPLC identifica as necessidades e expectativas em reuniões quinzenais, realizadas com a participação da DPG e de representantes dos fornecedores. As informações obtidas são analisadas em confronto com as normas da empresa e a Lei 8666/93 e, sendo procedentes, são efetuadas melhorias ou aperfeiçoamento nos processos, editais e anexos. Na DSO, através das Divisões de Expansão, coordenadas pelo gestor dos contratos, são realizadas reuniões com as empresas contratadas por licitação no momento da emissão da ordem de serviço inicial. O gestor dos contratos registra todas as sugestões dos fornecedores, por meio do diário de obras, que após analisadas em reuniões poderão ser implantadas, tendo por objetivo a melhoria do projeto e consequentemente das obras. Com os fornecedores de energia elétrica, as divisões de operação e os Distritos operacionais identificam as necessidades em reuniões, com o objetivo de demonstrar comprometimento na busca de soluções que harmonizem os interesses de todos. Os principais canais de relacionamento com o s fornecedores estão apresentados na Tabela 7.4.

Tipo de Fornecedor

Canais Descrição Responsável e Continuidade

Fornecedores de materiais,

insumos e serviços.

www.copasa.com.br / Licitações e

Compras

Disponibilização diária de informações e serviços para o fornecedor tais como: Cartilha do Fornecedor; Cadastro de Fornecedores; Emissão do Certificado de Registro Cadastral; Compra Direta; Compra Eletrônica; Licitação Materiais e Serviços; Pregão; Licitação de Obras e Serviços; Extrato de Pagamentos aos Fornecedores.

SPAL (desde 2005)

Ouvidoria

Acesso pelo site, com a tarefa de: - receber denúncias acerca de assuntos contábeis e de auditoria; - atuar como canal de comunicação direta dos fornecedores e sociedade com a COPASA; - receber e tratar reclamações não atendidas, satisfatoriamente, por outros canais da empresa.

AUDI (desde 2007)

Telefone Telefone comercial e, o sistema URA – Unidade de Resposta Audível 31 3250 1267 e 31 3250 1395. Por meio deste sistema o fornecedor obtém informações automáticas de como realizar o seu cadastro na COPASA.

DVLC (desde 2007)

E-mail

[email protected] (Unidade de Suprimentos); [email protected] (Agendamento de contatos relativos especificação, visita de fornecedores e controle de qualidade); [email protected] (Gestão de Estoques); [email protected] (Almoxarifado Central) e [email protected] (DVLC - Administração de Contratos de Fornecimento de materiais) .

DVSP e DVLC (desde 2005)

Fornecedores de materiais e

insumos

Contatos diretos com fornecedor

A DVSP destina dois dias por semana para atendimento aos fornecedores de materiais e insumos. Telefone 031- 3250-2450.

DVSP (desde 2002)

Serviços de Engenharia

Reuniões técnicas A SPLC identifica as necessidades e expectativas, com a participação da DPG e de representantes dos fornecedores.

SPLC (desde 2008)

Diário de Obra Registro de todas as sugestões dos fornecedores. Gestor do contrato

(1985)

Energia elétrica

Comunicação Externa

Utilizada pela DVDD para comunicação com os fornecedores. DVDD

(desde 2005)

Telefones

DSO: 31 3250 1628. Obs: São utilizados também os telefones das Divisões e das equipes de manutenção eletromecânica dos Distritos. Canais disponibilizados pelos fornecedores exclusivamente para atendimento às demandas de cada Diretoria da COPASA: CEMIG: Central de Relacionamento com Clientes do Mercado Competitivo – RL/CC (0XX) 31 3506 3400 e urgência para clientes corporativos: 0800 723 2827 Bragantina – 0800 701 0328; Mococa – 0800 774 4480 e Energisa – 0800 032 0196

DVDD Distritos

Operacionais e Divisões de Operação e Manutenção (desde 2005)

E-mail

DSO: [email protected] São utilizados também os e-mails das equipes de manutenção eletromecânica dos Distritos e Divisões de Operação

DSO: [email protected] Obs.1: São utilizados também os e-mails das Divisões de Operação e equipes de manutenção eletromecânica dos Distritos Operacionais. Em 2009, para melhorar o relacionamento entre a DSO e as concessionárias de energia, principais fornecedoras da empresa, foi solicitada a criação de endereços eletrônicos específicos, além da designação de responsáveis para atendimento exclusivo como forma de padronizar as informações entre as partes: [email protected] (Baixa Tensão); [email protected] (Média Tensão) e [email protected]

DVDD Distritos

Operacionais e Divisões de Operação e Manutenção (desde 2009)

Reuniões A DVDD, as divisões de operação e os Distritos operacioais identificam as necessidades e expectativas, em reuniões. A partir de 2009 as reuniões passaram a ser programadas conforme calendário anual.

DVDD (desde 2007)

Tabela 7.4 - Canais de Relacionamento com os Fornecedores







Processos


77..22cc –– QQuuaalliiffiiccaaççããoo,, sseelleeççããoo ee ppaarrcceerriiaa ddooss ffoorrnneecceeddoorreess

A COPASA qualifica os fornecedores mediante a inclusão no seu cadastro, após análise dos documentos apresentados, bem como por meio dos editais públicos de licitação elaborados pela DVLC e DVLI para cada demanda de contratação, obedecendo aos preceitos da Lei Federal 8.666/93, Lei Estadual 14.167/2002, Decretos Estaduais 42.416/2002 e 42.408/2002 e as leis municipais referentes ao ISSQN, conforme Tabela 7.5. A seleção é realizada pelas Comissões Permanentes de Licitação, durante os processos licitatórios, por meio da análise e verificação do atendimento às condições e critérios previstos nos editais e na legislação aplicável. Este processo foi aprimorado em julho de 2003, com a adoção do pregão eletrônico e presencial para aquisições de materiais, insumos e serviços comuns, e reformulado em 2007, com a concentração das licitações em Belo Horizonte, garantindo ganhos em termos financeiros, pois passou a contemplar mais opções de fornecedores nas fases de qualificação e seleção, em atendimento à diretriz de “assegurar, em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade”.

Tipo de Fornecedor Descrição/Melhorias Responsável e Continuidade

Fornecedores de materiais, insumos e

serviços.

A COPASA utilizava o sistema de informação SAMA, como principal ferramenta para gerenciar os procedimentos relativos à qualificação e seleção de fornecedores de materiais, insumos e serviços, levando em consideração o atendimento à Lei Federal 8666/93 e à Lei Estadual 14167/02, e aos critérios preço, técnica e preço ou técnica. Em 2006, o cadastro de fornecedores foi aperfeiçoado por meio da substituição do referido sistema pelo SAP - Módulo MM, descrito em 5.1, tornando-se único, passando a ser utilizado por todas as Unidades da empresa e gerenciado pela DVLC / DVLI.

DVLC 1985

Serviços de Engenharia

A empresa, para aprimorar sua seleção, passou a incluir nos editais os critérios de análise financeira de empresas e, a partir de 2005, instituiu critérios para qualificação técnica de fornecedores por meio do documento intitulado “Recomendações para Elaboração de Atestados de Obras”. O controle desse processo é feito pelo Tribunal de Contas do Estado, que analisa relatórios emitidos mensalmente, contendo as contratações efetivadas no período.

SPLC 2001

Energia elétrica

O fornecimento de energia elétrica, importante insumo para as Unidades operacionais da empresa, é regulado pela ANEEL, que estabelece os requisitos que devem ser atendidos pela concessionária de energia elétrica, conforme a Lei Federal 9.427/96, adotando como critério para a seleção e qualificação a área de atuação/concessão. A Resolução 456/2000 da ANEEL regula as condições básicas para fornecimento de energia elétrica, estabelecendo as formas de contratação entre a Unidade consumidora e as concessionárias de energia elétrica.

DVDD, Distritos e Divisões de Operação

1996

Fornecedores de materiais e serviços

(compra direta)

Na DSO, são qualificados de acordo com os preceitos da Lei 8.666/93 e, em situações de necessidade emergencial, pela disponibilidade de entrega. Anteriormente, era utilizado o formulário OFM. A partir da implantação do SAP, em 2006, as compras passaram a ser feitas utilizando-se as transações do Módulo Suprimento e Estoque (MM), proporcionando agilidade e inter-relacionamento entre as áreas de contabilidade, financeira, bem como com os fornecedores.

Departamentos, Divisões e Distritos.

1985

Mananciais

São selecionados pela DVHD por meio da análise da disponibilidade hídrica e da qualidade da água bruta dos mananciais, na fase de projetos para implantação, ampliação ou melhoria de sistemas, conforme descrito em 7.1. Após a seleção do manancial a DVLA, com apoio das Divisões de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental, providencia a obtenção das outorgas e pela regularização ambiental dos sistemas.

DVHD

Tabela 7.5 - Critério de qualificação e seleção dos Fornecedores

Além das práticas acima, desde 1985, a COPASA fomenta o desenvolvimento de parcerias com fornecedores e instituições de ensino, conforme descrito em 7.2a.

77..22dd –– GGaarraannttiiaa ddoo aatteennddiimmeennttoo aaooss rreeqquuiissiittooss ddaa oorrggaanniizzaaççããoo ppoorr ppaarrttee ddooss ffoorrnneecceeddoorreess

Desde 1981, diariamente, o atendimento aos requisitos da organização pelos fornecedores é assegurado pelas Unidades gestoras e pela DVLC, por meio do monitoramento do cumprimento dos contratos. A partir de 2006, com a implantação do SAP, passou a ser utilizado também o “Relatório de Cobrança de Materiais”, quando são realizadas inspeções técnicas em fábricas ou almoxarifados, conforme NP 97-015/1 - Controle de Qualidade de Materiais, PGP 003 DVSP Inspeção Técnica de Materiais nos Almoxarifados da COPASA e PGP 006 DVSP Inspeção Técnica em Materiais Solicitada pela Unidade Gerenciadora de Obra. Havendo não conformidade, a DVLC comunica a necessidade de regularização aos fornecedores, por meio dos canais de comunicação descritos na Tabela 7.4 e através de reuniões, objetivando a busca de soluções adequadas. Caso persista a irregularidade, os fornecedores são notificados a retomarem o cumprimento contratual, sob pena de aplicação das penalidades cabíveis, na forma da legislação vigente, desde advertências e multas até a rescisão contratual, conforme PGP 011 DVLC Cobrança de Entrega de Materiais e PGP 007 DVLC Rescisão Contratual. Na DSO, com relação aos fornecedores de serviços de engenharia, a partir de 2005, com a revisão da NP - 2001-006/01 – Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia, que passou a determinar a inclusão de sanções e multas nos contratos, foi implantado o formulário “Avaliação da empresa Contratada para Execução de Obras e/ou Serviços de Engenharia”. Este contempla a avaliação mensal do atendimento aos requisitos de desempenho por parte do fornecedor. Neste formulário, os responsáveis pelas obras registram, mensalmente, informações sobre a produção, as condições de segurança, o andamento das obras e as ocorrências no período. De posse desta avaliação, as Divisões de Expansão realizam reuniões com as empreiteiras cujas obras apresentam produção e qualidade de execução incoerente com o formalmente previsto. As deficiências avaliadas e as exigências feitas à contratada são registradas em atas, constando prazo para execução de ações de correção dos desvios, visando melhorar a qualidade dos serviços prestados e atender as diretrizes de “garantir a

Processos


regularidade e confiabilidade da prestação dos serviços” e “exigir padrões de excelência dos fornecedores e prestadores de serviços” da Política de Gestão Operacional. A DSO possui contratos de fornecimento de energia elétrica cujas cláusulas estão vinculadas às normas e regulamentos aprovados pela ANEEL. Sua principal concessionária é a CEMIG. A avaliação do cumprimento dos requisitos de fornecimento de energia elétrica é feita mensalmente, pelas Unidades Operacionais e pela DVDD, por meio da análise das faturas de energia elétrica. Desde 2002, para melhorar o processo de avaliação e controle, as Unidades da DSO utilizam o SICOE, que contém informações sobre o valor da fatura, histograma de potência e consumo de energia elétrica. Em caso de não-conformidade na prestação do serviço, a concessionária de energia é comunicada através dos canais de relacionamento apresentados na Tabela 7.4. Quanto à água bruta, suas não conformidades são avaliadas por meio da análise do investimento necessário ao processo de tratamento de água, já que a qualidade da água bruta impacta diretamente o custo operacional. Os principais requisitos de fornecimento a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho estão apresentados na Tabela 7.6.

Tipo de fornecedor Principais Requisitos Responsável Indicadores de Desempenho

Materiais químicos e materiais críticos não-

químicos

Especificações técnicas. DVSP IFr02 (IQFE) e IFr02a.

Prazo de entrega. DVLC IFr01, IFr01 - MG e IFr01-QM.

Serviços de Engenharia Agilidade; Qualidade; Manutenção da imagem da empresa;

Segurança e Uso sustentado do meio ambiente. Divisões de Expansão

ADSE, ADSE-E, ADSE-M ADSE-Q ADSE-R ADSE-S.

Água Bruta Qualidade.

Disponibilidade. DVHD

Laboratórios Regularizações de Outorgas e Licenciamentos Ambientais.

Energia Elétrica Disponibilidade. DVDD, Distritos e Divisões de

Operação IPa04.

Tabela 7.6 - Requisitos de fornecimento

77..22ee –– EEssttíímmuulloo àà mmeellhhoorriiaa ee àà iinnoovvaaççããoo nnooss pprroocceessssooss ddee ssuupprriimmeennttoo

A COPASA, desde 1985, estimula o aperfeiçoamento e a inovação nos produtos e nos processos de suprimentos. Buscando incentivar o desenvolvimento de soluções tecnológicas que atendam seus requisitos e visando atender à Política de Desenvolvimento Tecnológico em sua diretriz de “promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos, serviços e processos”, realiza convênios de cooperação técnica, gerenciados pela DVPD e promove a participação de seus técnicos em eventos, feiras, congressos, tendo alguns exemplos apresentados na Tabela 7.7.

Processo Descrição Vencimento

anuidade Posição Fornecedor

PI-9302133-0 Disposições construtivas aplicadas a Selim

cerâmico cônico. 26/05/2010 Patente

Cerâmica Santa Maria Ltda. Cerâmica Parapuan Ltda.

PI-9603293-6 Disposições construtivas aplicadas a fundo de

caixas de inspeção de poços de visita. 03/07/2010 Patente

Artefácil Ind. Com. Ltda. Unocan Tubos e Conexões Ltda.

Cerâmica Parapuan.

PI-0504798-6 Processo para execução de ligação predial de

água em pavimentos e serra circular cortadora de piso- microvala.

05/09/2005 Patente Weber Maschinentechnik do Brasil Máquinas para Construção LTDA.

Tabela 7.7 - Inovação de Produtos e Processos dos Fornecedores

Melhorias Implantadas Responsável e Continuidade

Adoção do Pregão Eletrônico e Presencial. Benefícios: possibilidade de acompanhamento via Internet, maior divulgação da organização, agilidade e transparência ao processo, ampliação do número de participantes nas licitações, mais opções de materiais, minimização dos custos de fornecimento e do próprio processo.

SPAL 2003

Implantação da homologação de materiais de fornecedores, conforme previsto na NP 97-015/1 e PGP 005 Homologação de Materiais de Fornecedores. Benefícios: Garantia do fornecimento de materiais que atendam aos requisitos e especificações técnicas; redução do número de rejeições, de interrupções no fornecimento e de custos; melhoria na qualidade dos materiais adquiridos com consequente melhoria dos serviços prestado.

DVSP 2009

Implantação do sistema informatizado de gestão de abastecimento de combustíveis e derivados de sua frota de veículos, com utilização de cartão magnético. Benefícios: reduzir custos e ampliar o controle e a transparência dos processos.

DVTP e Setores de Transporte da DSO - 2009

Implantação do cartão de crédito corporativo, em 2010, para pagamento de despesas de viagem e deslocamento de empregados a serviço. Benefícios: reduzir custos e ampliar o controle e a transparência dos processos.

DVLG e Setores Financeiros da DSO - 2010

Para os materiais mais usuais em saneamento, foi adotado o preço de referência, que se traduz na última compra do material pelo menor preço (com atualização índice da FGV).

DVEC 2010

Tabela 7.8 - Melhorias nos Processos de Suprimentos

Visando à minimização dos custos associados ao fornecimento, desde a sua criação, a DVEC, com apoio da área de projetos e das divisões de expansão, realiza diariamente análises de custos referente a produtividade e preços de mercado, possibilitando a criação de composições de serviços e insumos componentes dos orçamentos que abrangem as obras integrantes do PI, descrito em 7.3, e as obras necessárias para manutenção dos sistemas operados. Estes estudos são desenvolvidos para estabelecer preço máximo a ser admitido nos processos licitatórios. As composições de serviços e insumos são utilizadas por todas as áreas que elaboram orçamentos

Processos


com base na “Listagem Oficial de Preços da COPASA”, disponibilizada mensalmente no SAP, na Intranet e no Portal de Transparência da COPASA. Buscando a otimização nos custos da energia elétrica, desde 2008, a DVEN desenvolve ações de eficientização de energia elétrica. Na DSO, a partir de 2009, são realizadas atividades referentes ao Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e de Energia Elétrica – PAE, aprovado pela Diretoria Executiva, que tem como objetivo estabelecer diretrizes e procedimentos na condução das ações para atingir e manter níveis elevados de eficiência em seus processos operacionais e administrativos com os menores custos de energia elétrica, conforme ações priorizadas na Matriz de Divulgação do desdobramento das Estratégias da DSO, apresentada em 2.2a. Para assegurar a disseminação do PAE, foi criada a CICE, sob a coordenação da DVEN. Esta comissão desenvolve ações junto aos Departamentos da DSO, seguindo as diretrizes deste programa, elaborando e desenvolvendo planos setoriais de ações para eficiência de água e energia. Destaca-se, ainda, a utilização do SICOE, que armazena informações da quantidade e do custo da energia elétrica utilizada pelas Unidades da DSO, auxiliando no controle desse insumo, na execução de ações de eficientização do uso de energia elétrica, bem como na validação do pagamento aos fornecedores. Corporativamente, a DVGE busca o menor preço de fornecimento de energia elétrica por meio da seleção entre os fornecedores dos mercados cativo ou livre, conforme descrito em 7.2a.

77..22ff –– EEnnvvoollvviimmeennttoo ee ccoommpprroommeettiimmeennttoo ccoomm ooss vvaalloorreess ee pprriinnccííppiiooss

Desde 2003, alinhada aos OEs “Fortalecer a Imagem da Empresa” e “Elevar a Satisfação dos Clientes” e de acordo com a NP - 2001-006/01 – Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia, a COPASA inclui nos contratos firmados com empresas prestadoras de serviços, os requisitos que traduzem valores e princípios institucionais, com o objetivo de envolver os fornecedores com as diretrizes da empresa. Estes valores e princípios estão ligados à agilidade, à qualidade, à manutenção da imagem da COPASA, à segurança dos empregados e ao uso sustentável do meio ambiente, dentre outros. Na DSO, desde 2008, as Divisões de Expansão realizam reuniões conforme descrito em 7.2b, disseminando os valores e princípios organizacionais, visando o entendimento e comprometimento dos profissionais. Para assegurar que essas e as demais condições contratuais sejam cumpridas, as empresas são submetidas à fiscalização diária por parte dos fiscais de obra. Além disso, os técnicos de segurança e os membros da CIPA, citada em 6.3a, realizam visitas de inspeção nas obras de expansão e crescimento vegetativo, visando os aspectos de segurança e saúde dos contratados pelas empresas prestadoras de serviço. Os fatores adversos identificados são informados aos gerenciadores dos contratos que comunicam à empresa contratada para que sejam tomadas as devidas providências. A partir de 2009, buscando envolver e comprometer os prestadores de serviço, as Unidades operacionais da DSO incentivam sua participação na SIPAT, que é realizada anualmente. Neste evento, são realizadas palestras, com foco na saúde das pessoas e segurança do ambiente de trabalho, entre outros temas relacionados aos valores e princípios organizacionais. Em atendimento às legislações socioambientais, nos contratos constam cláusulas referentes às normas de segurança, higiene, saúde, utilização de EPIs e EPCs, aplicáveis aos seus empregados.

7.3 - Processos Econômico-Financeiros

77..33aa –– RReeqquuiissiittooss ddee ddeesseemmppeennhhoo eeccoonnôômmiiccoo--ffiinnaanncceeiirroo

Desde 2004, os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio da COPASA são gerenciados corporativamente pela DVFI, que os acompanha analisando, trimestralmente, os indicadores do balanço patrimonial corporativo que, a partir de 2006, passaram a ser disponibilizados pela DVCG, por meio do SAP, que trouxe integração e maior agilidade ao processo. A partir de 2005, os requisitos de desempenho econômicos financeiros determinados mediante negociação entre a SPFI e os órgãos financiadores, em cada contrato de financiamento, são os parâmetros financeiros referentes ao grau de endividamento, índice de cobertura do serviço da dívida e dívida líquida em relação à EBITDA. Após esta negociação, a SPFI encaminha estes contratos para deliberação da Diretoria Executiva, Conselho de Administração e Assembleia Geral de Acionistas, para verificação da adequação aos índices esperados de desempenho econômico-financeiro, conforme os níveis de competência estabelecidos no Estatuto Social da empresa. Com base na análise destes indicadores e calculando os covenants, que são as condições contratuais específicas colocadas nos contratos de financiamento, é definida a estrutura de capital ideal para assegurar a continuidade na obtenção de recursos financeiros e a sustentabilidade da empresa. Visando assegurar esse procedimento de forma institucional, em maio de 2010 o Conselho de Administração aprovou a Política de Endividamento onde são estabelecidas as condições limites para se contrair novos financiamentos. Com a venda das ações da COPASA na bolsa de valores de São Paulo, a partir de 2006, passaram a ser disponibilizadas, trimestralmente, informações de interesse dos investidores, por meio do site da COPASA, demonstrando transparência na divulgação dos resultados da empresa. Em relação aos investimentos em novas concessões e na renovação de concessões, a DSO utiliza como instrumento de avaliação do desempenho econômico-financeiro a TIR, que deve ser superior ao custo de capital dos empreendimentos que poderão compor o PI, descrito em 7.3c. Quando o empreendimento apresenta TIR

Processos


menor do que o custo de capital é necessário à aprovação do Conselho de Administração para a sua implementação. As demandas anuais são identificadas nas localidades da DSO e apresentadas aos Distritos e Departamentos para análise. Em seguida, são encaminhadas à SPSO/DVSO para consolidação e envio ao DPNN para análise de viabilidade econômico-financeira dos investimentos, enquanto o cálculo do custo de capital da COPASA é realizado e atualizado, sempre que necessário, pela DVFI. Desde 2005, para o controle e gerenciamento do desempenho financeiro, além do SMDI, passaram a ser utilizados os indicadores do GRMD, com os parâmetros relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. A partir de 2006, para este gerenciamento, Departamentos e Distritos passaram a utilizar o PDA e em 2009 adotou-se a ferramenta corporativa BSC. O desempenho financeiro das atividades operacionais das Unidades da DSO é acompanhado pelo indicador ROFI, alinhado ao OE “Otimizar o Resultado Operacional e Financeiro”, que traduz a geração de caixa que o ativo operacional produz antes do pagamento de juros e taxas, impostos, amortização e depreciação, em relação a cada economia faturada. As análises dos resultados destes indicadores apresentados na Tabela 7.9 são realizadas mensalmente nas reuniões gerenciais, descritas em 1.2a.

Indicadores Propósito

AREC – Arrecadação por Economia. Mostrar os valores arrecadados, provenientes do faturamento de água e esgoto, relativos a cada economia faturada de água e esgoto.

INAD – Inadimplência maior que 90 dias. Mostrar o percentual do faturamento da empresa efetivamente não arrecadado após o período de 90 dias do vencimento.

ROFI – Resultado Operacional Financeiro. Mostrar a geração de caixa que o ativo operacional da empresa produz, antes do pagamento de juros e taxas, impostos, amortização e depreciação, em relação a cada economia faturada.

REPI – Realização do Programa de Investimentos. Desempenho de investimentos

IFn01 – Índice de desempenho financeiro. Desempenho financeiro receitas e despesas.

IFn02 – Indicador de águas não faturadas por volume. Desempenho financeiro perda de receita.

IFn03 – Despesas totais com os serviços por m³. Desempenho financeiro despesas por unidade.

IFn04 – Indicador da execução orçamentária dos investimentos. Desempenho financeiro realização de investimentos.

IFn05 – Margem líquida com depreciação. Desempenho econômico margem líquida.

IFn07 – Indicador Dias de Faturamento Comprometidos com Contas a Receber.

Desempenho financeiro comprometimento de receitas.

IFn15 – Índice de Evasão de Receita. Desempenho financeiro receitas ou arrecadação.

ANCR – Água Não Convertida em Receita. Mostrar a quantidade de água não convertida em receita.

Tabela 7.9 - Indicadores de desempenho econômico-financeiros

77..33bb –– RReeccuurrssooss ffiinnaanncceeiirrooss ppaarraa aatteennddeerr ààss nneecceessssiiddaaddeess ooppeerraacciioonnaaiiss

A COPASA assegura seus recursos financeiros operacionais utilizando recursos próprios através de receitas oriundas das tarifas dos serviços de água e esgoto. São elaboradas projeções da receita e arrecadação utilizando informações da SPCM e das Unidades operacionais relativas a dados físicos e expectativa de crescimento comercial e das despesas operacionais da empresa. Até 2008, o cálculo da tarifa era feito pelo DPPE com participação da DFI, com base no Decreto Estadual 44.884/2008 para assegurar os recursos financeiros necessários para as atividades operacionais. Os critérios adotados pela empresa para a cobrança de tarifas eram estabelecidos em função dos custos de seus serviços, ou seja, o suficiente para cobrir os seus custos operacionais, incluindo as depreciações e a remuneração de seus investimentos. A partir de 2009, com a criação da ARSAE - MG, estabelecida pela Lei 18.309/09, as tarifas passaram a ser definidas por esta agência, com critérios próprios, após audiência pública. Para tratar dos assuntos de regulação dos serviços e para que a COPASA atue de forma proativa em relação à lei, bem como atender as demandas da ARSAE-MG, foi criada em sua estrutura organizacional a SPRS. Diante dessa nova realidade, a empresa necessitou dar maior ênfase aos controles de seus custos operacionais e de investimentos priorizando as ações para assegurar os recursos financeiros operacionais para suas atividades, visando atender ao OE “Otimizar o Resultado Operacional e Financeiro”. A SPFI é a responsável pelo gerenciamento e disponibilização desses recursos. Alinhada à Política de Gestão Financeira, com foco no crescimento sustentável da empresa, a SPFI, desde 2006, utiliza os relatórios fornecidos pelo SAP para o gerenciamento do fluxo de recursos financeiros, o que proporciona agilidade na análise e tomada de decisões, assegurando, dessa forma, que os recursos financeiros sejam disponibilizados em tempo hábil, permitindo que os pagamentos junto aos fornecedores sejam efetuados no vencimento. Por sua vez, a DSO gerencia o equilíbrio destes recursos em suas Unidades, também com a utilização de relatórios do SAP, conforme descrito em 7.3e. Para cobrir eventuais necessidades adicionais de recursos financeiros, a COPASA utiliza-se de duas “Contas Garantidas”, de acordo com os critérios prazo, taxa, valores, entre outros, estabelecidos em contratos, renovados trimestralmente com instituições financeiras. A utilização dessas contas é definida pela SPFI, em função do custo financeiro e do valor de cada operação. A empresa concede crédito a seus fornecedores mediante a antecipação de pagamento, solicitada por meio de ofício, com base em critérios estabelecidos na CP 018/01 e registrada no Módulo FI do SAP, garantindo níveis desejáveis de rentabilidade financeira. Corporativamente, os excedentes de caixa de longo prazo são aplicados no mercado financeiro em “Depósitos à Prazo com Garantia Especial – DPGE”, com prazo de resgate a partir de 360 dias. Os excedentes de curto prazo em “Certificados de Depósitos Bancários – CDB”, com resgate variando de 30 a 180 dias. Já os

Processos


excedentes diários são aplicados em “Letras de Crédito Agrárias – LCA”, com resgates diários. Todas essas operações são registradas e controladas por meio do SAP.

77..33cc –– DDeeffiinniiççããoo ddooss rreeccuurrssooss ffiinnaanncceeiirrooss ee aavvaalliiaaççããoo ddooss iinnvveessttiimmeennttooss

Em alinhamento às Políticas de Concessões e de Gestão Financeira, a SPFI verifica as disponibilidades de recursos nos mercados financeiro nacional e internacional e avalia o seu custo de oportunidade. Definido a fonte, custo financeiro, prazo e as garantias, a SPFI comunica ao DPGE que define a priorização dos investimentos cujos projetos já se encontram concluídos ou em fase de conclusão (melhoria operacional, ampliação e expansão dos sistemas, novos sistemas e ao desenvolvimento institucional), avaliando os investimentos por meio da TIR. Atualmente, além dos projetos é exigida também a titularidade da área e as licenças ambientais. Desde 2007, a DSO, com base nas demandas dos Distritos e Departamentos, prioriza os investimentos necessários às suas Unidades, analisando informações técnicas, operacionais, comerciais, sociais e ambientais, e elabora os EVEFs, em parceria com a DVEF. No PI estão estabelecidas as fontes de recursos para assegurar a execução dos empreendimentos e projetos apresentados na Figura 2.2, mediante cronograma físico-financeiro previamente estabelecido. A COPASA, sob a responsabilidade da SPFI, além dos recursos provenientes das tarifas, capta e assegura o volume de recursos financeiros para as demandas avaliadas e selecionadas. Para isso, desde 2003, a SPFI consulta o mercado financeiro, buscando as melhores opções de captação e aplicação dos recursos provenientes especialmente do FGTS e do FAT, utilizando-se como agentes financeiros a CEF e o BNDES, respectivamente. A DVFC está atenta às oportunidades de acesso a linhas de recursos não onerosos, direcionados ao setor de saneamento, como CODEVASF, FUNASA, BNB, ANA/PRODES e outros agentes financeiros, seguindo premissas dos programas de financiamento federais e estaduais frente às necessidades de investimentos das Unidades da COPASA. Além desses financiamentos, em 2006, a empresa promoveu a IPO de suas ações, para assegurar os recursos complementares necessários à execução do PI, exclusivamente para novos mercados. Tendo em vista a abertura de capital da empresa iniciada em 2005, o que proporcionou a transparência na divulgação de informações financeiras demonstrando sua credibilidade, capacidade de pagamento e equilíbrio financeiro, a COPASA passou a receber ofertas de crédito de agentes financeiros do exterior, possibilitando a captação de recursos com condições vantajosas em comparação às oferecidas pelos agentes financeiros nacionais. Os critérios utilizados pela empresa para definir a forma de captação apropriada são os juros mais baixos, os prazos de carência e de pagamento, a taxa de retorno dos investimentos e as garantias exigidas pelo financiador.

77..33dd –– RRiissccooss ffiinnaanncceeiirrooss ddaa oorrggaanniizzaaççããoo

A COPASA quantifica os riscos financeiros, a partir da coleta de dados e da análise de informações das demonstrações financeiras, disponibilizadas trimestralmente pela DVCG. Essas informações são utilizadas para composição dos indicadores corporativos, os quais são monitorados trimestralmente conforme os parâmetros e condições contratuais, quantificados da seguinte forma: EBITDA/Serviço da Dívida ≥ 1,5; EBITDA/ROL ≥ 36%; Exigível Total/Passivo Total ≤ 1; Dívida Líquida/EBITDA ≤ 3 e Exigível Total/Patrimônio Líquido ≤ 1. Desde 2005, o monitoramento dos riscos financeiros assumidos pela empresa, quando da assinatura de contratos de financiamento, é feito trimestralmente pela DVFI. A partir de 2009, a SPFI passou a elaborar um relatório anual que avalia os indicadores financeiros em função do grau de endividamento da empresa e da sua estrutura de capital, com o objetivo de orientar o processo decisório no que tange à sustentabilidade do negócio. Desde 2007, visando contribuir para otimizar o resultado operacional e minimizar os riscos financeiro, a DSO prioriza anualmente as ações a serem desenvolvidas em suas Unidades, quando da elaboração da Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO, conforme apresentado na Figura 2.2. Nas reuniões gerenciais, é acompanhada a execução das ações previstas nesta matriz e monitora os resultados do indicador ROFI.

77..33ee –– EEllaabboorraaççããoo ee ccoonnttrroollee ddoo oorrççaammeennttoo

Na COPASA, o orçamento empresarial subsidia a implementação dos objetivos e estratégias apresentadas em 2.2d e é composto do Orçamento Operacional, destinado ao custeio da empresa, e do Programa de Investimentos, destinado às melhorias e ampliações das Unidades. Até 2005, o orçamento operacional era elaborado pelas Unidades da DSO, por meio do sistema HPNL/GL, e o remanejamento de recursos era feito exclusivamente pela DVEF. A partir de 2006 passou a ser elaborado no Módulo CO/FM do SAP, descrito em 5.1b, vinculando as operações de compra e movimentações financeiras ao orçamento, gerando maior confiabilidade ao processo e permitindo maior controle sobre a utilização dos recursos, e o remanejamento passou a ser de responsabilidade das Unidades da DSO. Na DSO, sob a coordenação da DVEF, o orçamento operacional é elaborado anualmente, para um período de dois anos, de acordo com o Manual do Orçamento Operacional, visando equacionar recursos para suportar o custeio e viabilizar a implantação de ações decorrentes do PE. Para o primeiro ano são consideradas as despesas médias realizadas nos últimos 12 meses e a receita projetada com base no aumento de tarifa e no crescimento vegetativo; para o segundo, considera-se o valor do primeiro ano, acrescido de um percentual determinado pela empresa. O orçamento é submetido à apreciação da Diretoria Executiva e do Conselho de

Processos


Administração. Os recursos aprovados são disponibilizados para utilização no próximo exercício e projetados para o exercício subsequente. O controle da execução do orçamento operacional é realizado de forma descentralizada, nos Distritos e Departamentos da DSO, por meio do acompanhamento diário da realização das despesas através da análise de relatórios específicos disponibilizados pelo SAP, visando à detecção de desvios na relação orçado x realizado. Cabe à DVEF identificar os registros indevidos ou incoerentes antes do encerramento contábil de cada mês e informar os valores orçados e realizados mensalmente à Diretoria Executiva, com notas explicativas dos desvios apurados.

Desde 2007, para viabilizar a implantação de ações decorrentes do PE nos próximos exercícios, o PI era elaborado anualmente pelo DPPE. A partir de 2009, é elaborado pelo DPGE que prioriza os empreendimentos conforme projetos, É operacionalizado pela DVEF com o objetivo de equacionar recursos financeiros captados conforme descrito em 7.3c. Para sua elaboração, os Distritos e Departamentos da DSO identificam necessidades referentes aos serviços de melhoria, ampliação e expansão dos sistemas operados, implantação de novos sistemas e outras necessidades de investimento. Tais demandas são repassadas à SPSO, que as analisam e encaminham à DVEF, para sua consolidação e submissão à apreciação da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração. Após aprovação, os recursos são disponibilizados para utilização no próximo exercício, conforme cronogramas financeiros definidos e, de acordo com as necessidades, remanejados entre os empreendimentos. Corporativa-mente, a DVEF acompanha os registros de medições de investimentos no SAP, por meio de análise diária de relatórios específicos, visando à detecção de lançamentos indevidos antes do encerramento contábil de cada mês e informa à Diretoria Executiva, mensalmente, juntamente com as justificativas dos desvios apurados. Os Departamentos, através de suas Divisões de Expansão, são orientados pela DVSO no sentido de providenciar as correções necessárias, com vistas à correta realização mensal do PI. Em 2009, foi desenvolvida a ferramenta Programa Orçamentário, em parceria com a DVIE, destinada ao registro e controle do PI. Desta forma, as informações sobre os investimentos, antes centralizadas na DVEF, passaram a ser disponibilizadas às Unidades da DSO, o que conferiu maior agilidade e assertividade no gerenciamento dos empreendimentos. A realização do PI, analisada por meio da relação entre valores previstos e realizados, é fator de desempenho estratégico, monitorado pelo indicador REPI, apresentado em 8.1.


8 – Resultados 8.1 – Econômico-financeiros

Resultados


Resultados


8.2 – Clientes e mercado

Resultados


Resultados


8.3 – Sociedade

Resultados


Resultados


8.4 – Pessoas

Resultados


Resultados


8.5 – Processos principais do negócio e de apoio

Resultados


Resultados


8.6 – Fornecedores

Resultados


PNQS 2010 – Nível III A DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Glossário

A

AAF – Autorização Ambiental de Funcionamento. ABAMEC – Associação Brasileira dos Analistas do Mercado de

Capitais. ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e

Ambiental. ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABRASCA – Associação Brasileira das Companhias Abertas. ADEPE - Avaliação de Desempenho no Período de Experiência. AECO – Associação dos Empregados da COPASA. AIDS – Síndrome da Imunodeficiência Adquirida. AMI – Agentes Multiplicadores de Informações. ANA - Agência Nacional de Águas. ANA / PRODES – Agência Nacional das Águas / Programa de

Despoluição de Bacias Hidrográficas. ANBID – Associação dos Bancos de Investimentos. ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica. ANS - Agência Nacional de Saúde Suplementar. APA - Programa de Apoio e Prevenção a AIDS. APEF – Autorização para Exploração Florestal. APIMEC - Associação dos Analistas e Profissionais de

Investimento do Mercado de Capitais. ARSAE-MG – Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento

de Água e Esgotamento Sanitário de Minas Gerais. ASSO - Assessoria Sudoeste. ATPR - Assessoria Técnica da Presidência. AUDI – Auditoria.

B

BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento. BNB – Banco do Nordeste do Brasil. BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e

Social. BOVESPA - Bolsa de Valores de São Paulo. Braille - Sistema de leitura com o tato. BSC - Balanced Scorecard.

C

CBH - Comitês de Bacias Hidrográficas. CDB – Certificado de Depósito Bancário. CEF - Caixa Econômica Federal. CEMIG - Companhia Energética de Minas Gerais. CERH-MG - Conselho Estadual de Recursos Hídricos de Minas

Gerais. CICE - Comissão Interna de Conservação de Energia. CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. CLT - Consolidação das Leis do Trabalho. CNQA - Comitê Nacional da Qualidade ABES. CO – Controlling (Módulo do SAP referente à Controladoria). CODEFASF – Companhia de Desenvolvimento do Vale do São

Francisco. CODEMA - Conselho Municipal de Conservação e Defesa do

Meio Ambiente. COMAG – Companhia Mineira de Água e Esgoto. CONAMA – Conselho Nacional de Meio Ambiente. COPAM - Conselho Estadual de Política Ambiental. COPANET - Rede de Informática COPASA. COPASA - Companhia de Saneamento de Minas Gerais. COPASS - Associação de Assistência à Saúde dos Empregados da COPASA - é uma empresa criada para a administração conjunta dos planos de saúde de alto e baixo risco dos empregados da COPASA, suas subsidiárias e patrocinadas. COPLAN - Comitê Central de Planejamento. COREPLAN - Comitê Regional Consultivo e Deliberativo de

Planejamento. CP - Comunicado da Presidência. CPI – Código de Propriedade Industrial. CRC - Certificado de Registro Cadastral. CRD - Comunicado de Resolução de Diretoria.

CREA – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia.

CS – Comunicado da Superintendência. CVM - Comissão de Valores Mobiliários. CT – Contratos.

D

DAIA – Documento Autorizativo para Intervenção Ambiental. DEC – Desdobramento de Estratégias Corporativas. DFI - Diretoria Financeira e de Relações com Investidores. DGC – Diretoria de Gestão Corporativa. DIMOG – Divisão de Monitoramento e Geoprocessamento. DISAN – Divisão de Saneamento. DMA – Diretoria de Meio Ambiente e Novos Negócios. DN - Deliberação Normativa. DNIT - Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes. DNT - Diretoria de Operação Norte. DORT - Doença Osteomuscular Relacionada ao Trabalho. DOU - Diário Oficial da União. DP – Departamento. DPG – Diretoria de Planejamento e Gestão de Empreendimentos. DPGE – Departamento de Planejamento e Gestão de

Empreendimentos. DPGE – Depósitos a prazo com Garantia Especial. DPNN – Departamento de Novos Negócios. DPNT - Departamento Operacional Norte. DPOE - Departamento Operacional Oeste. DPPE - Departamento de Planejamento Estratégico e

Desempenho Empresarial. DPSE - Departamento Operacional Sudeste. DPSL - Departamento Operacional Sul. DSO - Diretoria de Operação Sudoeste. DST – Doenças Sexualmente Transmissíveis. DT – Distrito. DTAA - Distrito do Alto Paranaíba. DTAM - Distrito do Alto Mantiqueira. DTAR - Distrito do Alto Rio Pomba. DTBG - Distrito do Baixo Rio Grande. DTER - Distrito da Estrada Real. DTMG - Distrito do Médio Rio Grande. DTMR - Distrito do Médio Rio Pomba. DTPB - Distrito do Médio Paranaíba. DTRG - Distrito do Alto Rio Grande. DTRV - Distrito do Médio Rio Verde. DTSM - Distrito do Sudoeste Mineiro. DTVP - Distrito do Vale do Piranga. DTVS - Distrito do Vale do Sapucaí. DVAM - Divisão de Ações Mercadológicas. DV – Divisão. DVAI – Divisão de Atendimento em Informática. DVAS – Divisão de Águas Subterrâneas. DVBN – Divisão de Administração de Benefícios. DVCG – Divisão de Contabilidade Geral. DVCO – Divisão de Análise e Acompanhamento de Concessões. DVCR - Divisão de Cargos, Salários e Recrutamento. DVDC - Divisão de Desenvolvimento Comercial. DVDD - Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental. DVDD - Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental

Sudoeste. DVDE - Divisão de Desempenho Empresarial. DVDO – Divisão de Apoio, Desenvolvimento e Controle. DVEC – Divisão de Estudos de Custos e Elaboração de

Orçamentos. DVED - Divisão de Desenvolvimento Profissional e Educação

Corporativa. DVEF - Divisão de Planejamento Econômico e Financeiro. DVEN - Divisão de Eficiência Energética. DVFC – Divisão de Financiamentos e Convênios. DVFI – Divisão Financeira. DVGC - Divisão de Gerenciamento de Contratos de Projetos. DVGE – Divisão de Cogeração e Autoprodução de Energia. DVGL - Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Sul. DVGO - Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão

Oeste.

Glossário

PNQS 2010 – Nível III B DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

DVGS - Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Sudeste.

DVHD - Divisão de Recursos Hídricos. DVIE - Divisão de Gerenciamento da Informação. DVII - Divisão de Segurança e Integridade da Informação. DVIP - Divisão de Imprensa. DVIT - Divisão de Prospecção e Inovação Tecnológica (extinta –

atividades estão atualmente sob responsabilidade da DVPD). DVLA - Divisão de Licenciamento Ambiental. DVLC - Divisão de Licitação e Compras. DVLG – Divisão de Logística. DVLI - Divisão de Licitações de Obras, Serviços e Materiais. DVMA – Divisão de Planejamento da Macro-operação de Água. DVMS - Divisão de Operação e Manutenção Sudeste. DVNA – Divisão de Negociação de Áreas. DVOE - Divisão de Expansão Oeste. DVOL - Divisão de Operação e Manutenção Sul. DVOO - Divisão de Operação e Manutenção Oeste. DVPD - Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico. DVPM - Divisão de Proteção de Mananciais (extinta – atividades

estão atualmente sob responsabilidade da DVHD). DVPP – Divisão de Projetos Padrões e Especiais. DVPR - Divisão de Desenvolvimento de Projetos. DVPS – Divisão de Administração de Pessoal. DVQA – Divisão de Pesquisa e Controle de Qualidade da Água e

Esgoto. DVRC – Divisão de Relacionamento com o Cliente. DVRH - Divisão de Relações Humanas e Sindicais. DVRP – Divisão de Relações Públicas. DVRI – Divisão de Relacionamento com Investidores. DVSA – Divisão de Apoio Administrativo e Vigilância Patrimonial. DVSD - Divisão de Expansão Sudeste. DVSG – Divisão de Sistema de Gestão. DVSI - Divisão de Soluções em Sistemas de Informação. DVSL - Divisão de Expansão Sul. DVSO - Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento

Operacional Sudoeste. DVSO - Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento

Operacional. DVSP - Divisão de Suprimentos. DVSS - Divisão de Saúde e Segurança do Trabalho. DVSU – Divisão de Produção e Suporte. DVTL - Divisão de Telecomunicações. DVTP - Divisão de Transportes.

E

EAT – Elevatória de Água Tratada. EBTIDA – Earnings, before interest, taxes, depreciation and

amortization. EMATER - Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do

Estado de Minas Gerais. ENERGISA – Minas Gerais Distribuidora de Energia S/A. EPC - Equipamento de Proteção Coletivo. EPI - Equipamento de Proteção Individual. ERP - Enterprise Resource Planning. ETA - Estação de Tratamento de Água. ETE - Estação de Tratamento de Esgoto. EVEF – Estudo de Viabilidade Econômico Financeira.

F

FAT – Fundo de Amparo ao Trabalhador. FEAM - Fundação Estadual do Meio Ambiente. FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço. FGV – Fundação Getúlio Vargas. FIA - Fundo da Infância e Adolescência. FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais. FM - Funds Management (módulo do SAP referente à

Contabilidade). FMI – Fundo Monetário Internacional. FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. FOE - Formulação e Desdobramento das Estratégias. FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças - Matriz

Ambiental. FOPAG – Folha de Pagamento. FUNASA – Fundação Nacional de Saúde.

G

GDG - Gratificação de Desempenho Gerencial. GDI - Gratificação de Desempenho Institucional. GesPública - Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização. GR - Guia de Remessa. GRMD - Guia de Referência para Medição do Desempenho. GRS - Gerências Regionais de Saúde. GT - Grupo de Trabalho. GTE - Grupo de Trabalho em Ergonomia

H

HAS - Hipertensão Arterial Sistêmica. HIV – Human Immunodificiency Vírus. HR - Human Resources (Módulo do SAP referente à Recursos

Humanos).

I

IAM – Índice de Alcance de Metas. IBAMA - Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos

Naturais Renováveis. IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. IDH - Índice de Desenvolvimento Humano. IEF - Instituto Estadual de Florestas. IESA – Índice de Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental. IGAM - Instituto Mineiro de Gestão das Águas. IGS – Inovação em Gestão do Saneamento. IMA - Instituto Mineiro de Agropecuária. INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e

Qualidade Industrial. INPI - Instituto Nacional da Propriedade Industrial. INSS - Instituto Nacional do Seguro Social. IPO - Initial Public Offering (Oferta Pública Inicial). É o evento que marca a primeira venda de ações ordinárias de uma empresa no mercado de ações. IQM - Instituto Qualidade Minas. ISSQN – Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza. ISO - International Organization for Standardization.

L

LCA – Letras de Crédito Agrárias. LI – Licença de Instalação. LO – Licença de Operação. LP – Licença Prévia. LNT - Levantamento das Necessidades de Treinamento.

M

Market Float - Mercado Variável (Mercado de Capitais). MBA - Master in Business Administration. MDU - Melhor Desempenho da Unidade. MEC – Ministério da Educação e Cultura. MEG – Modelo de Excelência da Gestão. MM - Materials Management (Módulo do SAP referente à

Materiais). MMDU - Média dos Melhores Desempenhos das Unidades (Média

Ponderada dos Resultados dos Distritos). MS - Ministério da Saúde. MTE – Ministério do Trabalho e Emprego. MTR - Manual de Treinamento. MU - Modelo de Utilidade.

N

NP - Norma de Procedimento. NR - Norma Regulamentadora. NT – Norma Técnica.

Glossário

PNQS 2010 – Nível III C DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

O

OAB – Ordem dos Advogados do Brasil. OE - Objetivo Estratégico. OFM - Ordem de Fornecimento de Materiais. ONG - Organização Não-Governamental. ONU – Organização das Nações Unidas. OS - Ordem de Serviço.

P

PA - Plano de Ação. PAC – Programa de Aceleração do Crescimento. PAE – Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e

Energia Elétrica. PAFA - Programa de Apoio à Família e ao Adolescente. PAIR - Perda Auditiva Induzida pelo Ruído. PAMDA - Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental. PAQ - Prêmio ABES da Qualidade. PASA - Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em

Relação ao Álcool e às Drogas. PCS – Plano de Cargos e Salários. PCCS - Plano de Carreiras, Cargos e Salários. PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional. PCO - Pesquisa de Clima Organizacional. PCRH - Programa de Capacitação de Recursos Humanos. PDA - Plano de Desempenho Anual. PDP - Pesquisa de Preços. PE – Planejamento Estratégico. PEC - Programa de Educação Corporativa. PGP - Procedimento Gerencial Padrão. PGQP – Prêmio Gaúcho de Qualidade e Produtividade. PI – Programa de Investimento. PI – Patentes de Invenção. PL - Participação nos Lucros. PM - Plant Maintenance (Módulo do SAP referente à

Manutenção). PMQ - Prêmio Mineiro da Qualidade. PMSG – Plano de Melhorias do Sistema de Gestão. PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade. PNQS - Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento. POL – Política. POP - Procedimento Operacional. PPA - Programa de Preparação para a Aposentadoria. PPQG – Prêmio Paulista de Qualidade de Gestão. PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. PQGF - Prêmio Nacional da Gestão Pública. PRD - Proposta de Resolução de Diretoria. PRECEND – Programa de Recebimento e Controle de Efluentes

Não Domésticos. PREVIMINAS - Fundação de Seguridade Social de Minas Gerais. PRJU - Procuradoria Jurídica. PRPA - Programa de Redução de Perda de Água na Distribuição.

R

RA – Relatório de Avaliação. RCE - Rede Coletora de Esgoto. RDA - Rede de Distribuição de Água. REG – Regulamento. RG - Relatório da Gestão. RH – Recursos Humanos. RO - Residência de Obras. ROL – Resultado Operacional Líquido.

S

SA – Sociedade Anônima. SAA - Sistema de Abastecimento de Água. SABESP – Companhia de Saneamento Básico do Estado de São

Paulo. SADGE – Sistema de Apoio e Desenvolvimento da Gestão

Empresarial. SAMA – Sistema de Administração de Materiais. SANEPAR – Companhia de Saneamento do Paraná. SAP - Systems Applications and Products. SATI - Sistema de Atendimento Integrado.

SECOM – Secretaria de Comunicação do Estado. SEDESE – Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social. SEDRU - Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e

Política Urbana. SEPLAG - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de

Minas Gerais. SERVAS – Serviço Voluntário de Assistência Social. SES – Sistema de Esgotamento Sanitário. SESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e

Medicina do Trabalho. SICOE - Sistema de Informação para Controle de Energia Elétrica. SICOM - Sistema de Informações Comerciais. SICPA - Sistema Integrado de Controle e Produção de Água. SICQA - Sistema de Controle da Qualidade da Água. SILEIM – Sistema de Leitura e Impressão Simultânea. SINDÁGUA - Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias de Purificação e Distribuição de Água e em Serviços de Esgotos do Estado de Minas Gerais. SIOP - Sistema de Informações Operacionais. SIPAM - Sistema Integrado de Proteção de Mananciais. SIPAT - Semana Interna de Prevenção de Acidentes no Trabalho. SISAGUA - Sistema de Informação de Vigilância da Qualidade da

Água para Consumo Humano. SISLOC - Sistema de Cadastro Único de Localidades. Sistemas (observar o contexto) – Unidades operacionais

subordinadas aos Distritos, responsáveis pela operação dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário.

SMDI - Sistema de Medição de Desempenho Institucional. SNIS – Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento. SP – Superintendência. SPAL - Superintendência de Apoio Logístico. SPAM - Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos. SPAT - Superintendência de Apoio Técnico. SPCA - Superintendência de Comunicação Institucional. SPCM - Superintendência Comercial. SPEG - Superintendência de Engenharia. SPFI - Superintendência Financeira. SPGE - Superintendência de Gestão de Energia. SPIN - Superintendência de Telecomunicações e de Tecnologia

da Informação. SPLC – Superintendência de Licitação e Contratos. SPPC - Superintendência de Planejamento e Controle (extinta –

atividades estão atualmente sob responsabilidade do DPPE). SPRH - Superintendência de Recursos Humanos. SPRS – Superintendência para Assuntos de Regulação dos

Serviços SPSO - Superintendência de Coordenação e Apoio Sudoeste. STAD - Supervisão Administrativa. STCO – Setor Comercial. STLB – Setor de Laboratório. STQI – Setor de Qualidade Intrínseca. STRH - Setor de Recursos Humanos. SSST- Serviço de Saúde e Segurança do Trabalho. SUPRAM – Superintendência Regional do Meio Ambiente.

T

TCE - Tribunal de Contas do Estado. TI - Tecnologia da Informação. TIR – Taxa Interna de Retorno. TR – Termo de Referência.

U

UC – Unidade Consumidora. URA – Unidade de Resposta Audível. URC – Unidade Regional Colegiada. UTR - Unidade de Tratamento de Resíduos.

PNQS 2010 – Nível III D DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Anexos

Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2010 Nível III - 750 pontos Organização: DSO – Diretoria de Operação Sudoeste. Data: 10 e 11/03/2010.

Critério Item

Percentual Pontuação

Máxima Pontuação

Obtida Enfoque Aplicação Aprendizado Integração Resultante

1

1.1 100 100 100 100 100 25 25

1.2 100 100 100 100 100 25 25

1.3 100 100 100 100 100 25 25

Subtotal 75 75

2

2.1 100 100 100 100 100 25 25

2.2 100 100 100 100 100 35 35

Subtotal 60 60

3

3.1 100 100 100 100 100 20 20

3.2 100 100 100 100 100 25 25

Subtotal 45 45

4

4.1 100 100 100 100 100 30 30

4.2 100 100 100 100 100 15 15

Subtotal 45 45

5

5.1 100 100 100 100 100 20 20

5.2 100 100 100 100 100 15 15

Subtotal 35 35

6

6.1 100 100 100 100 100 25 25

6.2 100 100 100 100 100 20 20

6.3 100 100 100 100 100 15 15

Subtotal 60 60

7

7.1 100 100 100 100 100 40 40

7.2 100 100 100 100 100 25 25

7.3 100 100 100 100 100 20 20

Subtotal 85 85

1-7 Total 405 405

Relevância Tendência Nível Atual Resultante

8

8.1 100 100 100 100 75 75

8.2 100 100 100 100 75 75

8.3 100 100 100 100 45 45

8.4 100 100 100 100 45 45

8.5 100 100 100 100 75 75

8.6 100 100 100 100 30 30

Subtotal 345 345

Total 750 750

Anexos

PNQS 2010 – Nível III E DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Plano de Melhorias do Sistema de Gestão

O que fazer - Tratar as Oportunidades

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Definir o Calendário de Reuniões do Sistema de Liderança da DSO para o ano de 2010 e aprimorar o controle da

realização mensal dos eventos.Lideranças DSO. C

Desdobrar as estratégias corporativas em planos de ação, envolvendo as Lideranças e equipes da DSO - Matriz de

Divulgação do Desdobramento das Estratégias DSO.

Lideranças, Coordenação PNQS da Diretoria e

Departamentos.C C C

Melhorar a redação do RG da DSO em 2010, evidenciando as oportunidades não percebidas pelos examinadores

externos do PNQS na avaliação de 2009 (conforme trabalho prévio e seleção já realizada).Grupo Redator do RG dos oito Critérios C

Tratar corporativamente as oportunidades que não estão sob a autonomia da DSO, acionando as Diretorias,

Superintendências e Divisões pertinentes durante a elaboração do RG COPASA.Coordenação PNQS da DSO C

Refinar a prática de "participação da direção na interação com a sociedade", por meio da definição de um

"Calendário Anual de Visitas ao Poder Concedente" e de "Apoio da COPASA a Eventos Comunitários e

Sociais", destacando os principais parceiros.

Coordenação PNQS da DSO C C

Refinar o controle da participação dos empregados nos projetos sociais, por meio da implantação de

sistemática de monitoramento do atendimento a eventos comunitários e das pessoas envolvidas.Coordenação PNQS da DSO e Departamentos. C C

Aprimorar e reforçar as parcerias com fornecedores da DSO (Empreiteiras e Concessionárias de Energia Elétrica),

por meio da realização de reuniões, eventos e contatos sistematizados, retornos por correspondências / emails,

buscando o comprometimento com os valores organizacionais.

Grupo Redator RG Critério 7.2 - Fornecedores C

Disseminar os novos valores organizacionais, nas reuniões do Sistema de Liderança, alterados com a revisão do

Planejamento Estratégico - Visão, Missão, Objetivos Estratégicos, Políticas e Diretrizes. Aplicar Pesquisa de

Verificação do Entendimento junto às equipes.

Lideranças, Coordenação PNQS da DSO e

Departamentos.C C C P P P P P

Planejar o encontro dos representantes de Departamentos e seus Distritos - Grupos IDSG e GPRP (aprendizado),

semestralmente, buscando a padronização das atividades, realização de benchmarking interno para estabelecimento

de melhorias e registro no SADGE.

Coordenação PNQS da DSO e Representantes

dos DepartamentosC P

Planejar encontros e trabalho a ser realizado pelo Grupo da Padronização, verificando a pertinência, adequação e

atualização dos padrões de trabalho da DSO, além da realização de auditorias nas unidades.

Coordenação PNQS da DSO e GT

Padronização.C C P P

Realizar "2º Seminário de Qualidade da DSO". Lideranças, Coordenadores e Elaboradores do

RG PNQS da DSOA C

Candidatar-se ao Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS / Nível III, aprimorando o desempenho

gerencial, em atendimento aos requisitos e exigências do MEG, conforme determinação da Direção da Empresa.Lideranças DSO. C12

Quando - Elaboração em Março (10 e 11/03) e Acompanhamentos em Junho, Setembro e Dezembro.

de Melhoria, oriundas dos RAs / 2009.QuemNº

11

1

8

2

PMSG - Plano de Melhorias do Sistema de Gestão da DSO Ano 2010

Validação: Lideranças - Diretor, Superintendente e Chefes de Departamento.

LegendaElaboração: Wallace Lúcio/DPOE, Cláudio Ávila/DPSE, Elisângela Oliveira/DPSL, Luiz Eduardo Gomes/DPSL, Ricardo Borges/DPOE, Airton Maria/DPSE e Jorge Borges/SPSO (Liderança) - Datas: 10 e

11/03/2010.

Acompanhamento (programação trimestral): Wallace Lúcio/DPOE, Cláudio Ávila/DPSE, Elisângela Oliveira/DPSL, Luiz Eduardo Gomes/DPSL, Patrícia Pirauá/DVDD e Oriovaldo Freitas/DPOE - Datas:

20/05/2010. P Programação C Conclusão AtrasoA

3

10

4

5

9

6

7

Anexos

PNQS 2010 – Nível III F DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Mapa do Negócio

Mapa do Negócio

DSO – Diretoria de Operação Sudoeste (COPASA)

SOCIEDADE (9)

Comunidades e Sociedade:

• Sociedade em geral.

• Comunidade Estudantil.

• Comunidades de Entidades Representativas.

MERCADOS-ALVO (7)

PROCESSOS (2)

Processos Principais:

•Serviços Públicos de Abastecimento de

Água e Esgotamento Sanitário

• Captação, Tratamento e Distribuição de

Água.

• Coleta, Transporte, Tratamento do Esgoto

e Disposição Final no Corpo Receptor.

ENTRADAS (1)

• Mercado de Serviços Públicos de Abastecimento de Água.

• Mercado de Serviços Públicos de Esgotamento Sanitário.

• Região Sudoeste do Estado de Minas Gerais.

Produtos, Matéria Prima,

Insumos e Serviços:

• Água Bruta.

• Esgoto Bruto.

• Energia Elétrica.

• Materiais hidráulicos, elétricos,

eletromecânicos, de segurança,

produtos químicos, hidrômetros

e outros.

• Obras de implantação,

ampliação e melhorias

operacionais.

Processos de Apoio:

Distribuídos pelas seguintes áreas:

• Superintendência de Coordenação e Apoio

Sudoeste.

• Divisão de Gestão da Qualidade e Controle

Ambiental.

• Divisão de Coordenação, Controle e

Desenvolvimento Operacional.

• Departamentos Operacionais: Sul, Sudeste e

Oeste.

• Divisões de Acompanhamento, Programação e

Gestão: Sul, Sudeste e Oeste.

• Divisões de Manutenção e Operação: Sul,

Sudeste e Oeste.

• Divisões de Expansão: Sul, Sudeste e Oeste.

• Distritos Operacionais e seus Setores.

Cadeia de Fornecedores:

• Lei 8.666/93 Licitação.

• Outorgas IGAM (mananciais).

• Concessionárias de Energia

Elétrica.

• Superintendência de Apoio

Logístico SPAL (interno).

• Empreiteiras/Construtoras.

FORÇA DE TRABALHO (3)

Empregados – 3019.

Nível de Escolaridade:

Mestrado: 0,07%

Pós-graduação: 0,90%

Superior completo: 10,39%

Superior incompleto: 1,33%

Ensino Médio completo: 58,59%

Ensino Médio incompleto: 2,17%

Ensino Fundamental completo: 12,33%

Ensino Fundamental incompleto: 14,22%

SAÍDAS (4)

Produtos e Serviços:

• Água Tratada e Distribuída.

• Esgoto Tratado e Disposto

Adequadamente.

SEGMENTOS-ALVO (6)

• Residencial, Comercial, Industrial, Público.

• 1.059.822 Clientes de Água e 428.256 Clientes de

Esgoto.

CONCORRENTES (8)

Principais concorrentes:

• Monopólio dos Serviços de Públicos

Estaduais de Abastecimento de Água e

Esgotamento Sanitário.

• Contrato de Programa com os

Municípios.

• Municípios não concessionários.

Negócio: Captação, Tratamento, Distribuição de Água e, Coleta, Transporte, Tratamento e Disposição Final do Esgoto.

Missão: Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental.

Obs.: resíduos sólidos ainda não está sendo trabalhado pela COPASA, em fase de diagnóstico e elaboração de plano de trabalho.

Visão : Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial.

Clientes alvo:

Considerando que a Lei Federal 11.445/07

estabelece os serviços públicos de

abastecimento de água e de esgotamento

sanitário como essenciais, devendo ser

universalizados, a empresa define como

clientes-alvo todas as pessoas físicas e

jurídicas do seu mercado de atuação.

Anexos

PNQS 2010 – Nível III G DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Área de Abrangência da DSO

Anexos

PNQS 2010 – Nível III H DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Comprovante de depósito da taxa de inscrição

Anexos

PNQS 2010 – Nível III I DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Declaração de Idoneidade

Folha de Determinação de Elegibilidade Distrito da Estrada Real Rua Henrique Diniz, 261 – B....

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