Força de trabalho em 2020A iminente crise de talentos

Documento traduzido pela SAP

O impacto desses resultados é tremendo. Como o RH não tem informações, insights e status para ser, de fato, estratégico, as empresas não estão progredindo para alcançar as metas relativas à força de trabalho. Quando o RH está distante dos funcionários e fora do círculo dos líderes, há prejuízo no desem­penho da empresa como um todo.

Avanços para alcançar metas de desenvolvi­mento da força de trabalho e atingir objetivos de negócios futurosQual o progresso que você já fez em relação a suas metas para desenvolver uma força de trabalho e atingir os objetivos de negócios futuros?

Introdução

A importância do gerencia­mento de pessoas não se reflete nos diretores e no conselho. Muitas empresas não têm a cultura e as ferra­mentas necessárias para envolver os colaboradores, monitorar o desempenho e medir a eficácia das iniciati­vas de RH.

19%

47%

34%

fizeram um discreto progresso.

fizeram progresso moderado.

fizeram progresso bom ou significativo.

Poucos fatores são tão importantes para o sucesso dos negócios quanto o capital humano. A combinação certa de pessoas, habili­dades e cultura pode gerar vantagens competitivas para empre­sas, reformular setores e estimular a prosperidade regional. Com a entrada da nova geração no mercado de trabalho e a evolução das opções de emprego de maneira global, baseado no conhe­cimento, o gerenciamento eficiente da força de trabalho é uma estratégia decisiva. Nesse novo ambiente, as oportunidades e os riscos são enormes, tanto para empregadores quanto para colaboradores.

Definir estratégias para a força de trabalho em 2020 não é uma tarefa das mais fáceis. Conforme citado no recente artigo do pro­fessor Günter Stahl e de colegas do INSEAD, publicado na MIT Sloan Management Review, “As empresas não só precisam se ajustar às mudanças nas preferências demográficas e de força de trabalho, mas devem também desenvolver novas capacidades e revitalizar suas organizações. Essas adaptações devem ser feitas simultaneamente com investimentos em novas tecnologias, globa­lização de operações e enfrentamento de novos concorrentes”.

Para entender melhor a complexidade desse cenário, a Oxford Economics e a SAP realizaram duas pesquisas em 27 países, durante o segundo trimestre de 2014 – uma com mais de 2.700 executivos e outra com mais de 2.700 colaboradores. Nos países pesquisados, os executivos também foram entrevistados pessoal­mente. Essa pesquisa revelou as experiências e preferências de funcionários não executivos e o grau de correspondência entre os seus pontos de vista e as perspectivas de gerenciamento.

Os resultados revelaram que a força de trabalho em 2020 terá dife­renças importantes em relação às anteriores. As empresas estão conscientes das transformações que ocorrerão e tentam introduzir mudanças para enfrentá­las. No entanto, diversos fatores limitam esse cenário. Com mais frequência do que se deseja, a importância do gerenciamento de pessoas para a estratégia corporativa não se reflete na diretoria e no conselho de administração. Muitas empre­sas não têm a cultura e não dispõem das ferramentas necessárias para envolver os respectivos colaboradores, monitorar o desem­penho e medir a eficácia das iniciativas de recursos humanos.

Os resultados da pesquisa servem basicamente de sinal de alerta. Mesmo com variações por região e país (veja a barra lateral sobre diferen­ças regionais), a história global é clara. Para serem bem­sucedidas, as empresas precisam atuar em várias frentes, de maneira decisiva. Elas precisam:

■ Preparar­se para maior diversidade, mudan­ças demográficas de colaboradores e evo­lução nas definições de trabalho.

■ Entender melhor os colaboradores da geração Millennials.

■ Aumentar o envolvimento dos colabora­dores, oferecendo incentivos e benefícios desejados.

■ Aprimorar a cultura e as habilidades de liderança dos executivos.

■ Estimular uma cultura de aprendizado contí­nuo que desenvolva os talentos, dê autono­mia aos funcionários e, ao mesmo tempo, capture e retenha o conhecimento essencial.

As recompensas para as empresas que tive­rem a força de trabalho adequada em 2020 serão imensas. Segundo Alessandra Ginante, vice­presidente de recursos humanos da Avon Brasil, é essencial plantar agora para colher os benefícios de crescimento futuro: “Temos de preparar a organização para surfar nessa onda de crescimento. Precisamos ter os sis­temas, as pessoas, a infraestrutura e os pro­cessos para aproveitar grande parte desse desenvolvimento”.

Sobre a pesquisaA Oxford Economics, trabalhando com a SAP, realizou duas grandes pesquisas no segundo trimestre de 2014, alcançando mais de 2.700 executivos e mais de 2.700 colaboradores em empresas nos seguintes países: Austrália, Brasil, Canadá, Chile, China, Colômbia, República Tcheca, Dinamarca, França, Alema­nha, Índia, Japão, Quênia, Malásia, México, Holanda, Polônia, Rússia, Arábia Saudita, África do Sul, Espanha, Suécia, Suíça, Turquia, Emirados Árabes Unidos, Reino Unido e Estados Unidos da América.

Os setores representados são serviços profissionais (18% da pesquisa com executivos, 17% da pesquisa com colabo­radores); varejo (17%, 18%); saúde (16%, 17%); setor público (16%, 15%); bens de consumo (15%, 14%); seguro (9%, 10%); e setor bancário (8%, 9%). Os executivos pesquisados são diretores e subordinados diretos, sendo que mais da metade é responsável por RH. Os colaboradores pesquisados são de atendimento a clientes (39%), gerentes de nível médio (42%) e gerentes de linha de negócios (18%).

A receita das empresas pesquisadas varia de USD 10 milhões a mais de USD 1 bilhão, sendo que a metade tem menos de USD 500 milhões de receita anual. Metade dos colabo­radores pesquisados é da geração Millennials (com idade entre 18 e 35 anos).

As entrevistas foram feitas com executivos de cada país pesquisado, fornecendo suporte qualitativo essencial aos resultados de nossa pesquisa.

Receita da empresa Qual é a receita anual de sua empresa, em dólares americanos ou euros, no último ano fiscal?

Executivospesquisados

14%

18%

19%23%

26%

1%

Colaboradorespesquisados

13%25%

23%19%

19%

Abaixo de USD 10 milhões (Abaixo de €7 milhões)

USD 10 milhões (€7 milhões – €35 milhões)

USD 50 milhões – USD 299 milhões (€36 milhões – €215 milhões)

USD 300 milhões – USD 499 milhões (€216 milhões – €359 milhões)

USD 500 milhões – USD 1 bilhão (€360 milhões – €720 milhões)

Acima de USD 1 bilhão (Acima de €720 milhões)

Força de trabalho em 2020: a iminente crise de talentos

Grandes mudanças estão chegando ao mercado de trabalho. A natureza do emprego também está passando por transformações. O mesmo ocorre com a composição do quadro de mão de obra, pois a entrada da geração Millennials, a globalização e as mudanças sociais aumentam a diversidade de colaboradores. Compreender e acomodar essas mudanças é essencial para gerenciar a força de trabalho em 2020, mas, para isso, é imprescin­dível que as empresas adotem uma abordagem de RH mais estratégica e se equipem com as ferramentas certas para gerenciar a nova força de trabalho.

A nova face do trabalho

“A legislação trabalhista não é muito amigável em relação às necessidades e expectativas modernas da força de trabalho da Geração Y.”

Alexey Mekhonoshin, vice-presidente de RH do Sberbank da Rússia.

As constantes mudanças na natureza do trabalhoQuais das seguintes declarações sobre emprego são verdadeiras em sua empresa? Selecione todas as que forem aplicáveis.

Impacto das mudanças na natureza do trabalhoQual é o impacto que as mudanças na natureza do emprego têm na sua empresa?

Exige mudanças nos planos de remunerações

Exige mudanças na tecnologia dos colaboradores (BYOD etc.)

Exige aumento do investimento em treinamento

Exige investimentos em tecnologia de RH

46%

44%

38%

41%

É cada vez maior o uso de colaboradores

ocasionais**Empregados autônomos,

de meio período ou temporários ou terceirizados

A cada dia usamos mais colaboradores

ocasionais e temporários

Usamos cada vez mais os consultores

Usamos estagiários remunerados

Usamos estagiários não remunerados

41%35% 34%

26%

14%

Nossa pesquisa revelou uma tendência­chave: a força de trabalho em 2020 será cada vez mais flexível, tendo em vista o aumento da popularidade das alternativas às relações trabalhistas tradicionais entre empregadores e empregados. Um percentual significativo de 83% dos executivos informou ser crescente o uso de consultores, colaboradores temporários ou trabalhadores ocasionais. Essa nova relação de trabalho exige que as empresas adotem outras formas de gerenciar os funcionários. A pesquisa revelou também que o aumento de posições fora da folha de pagamento está impondo mudanças nas empresas e 42% delas afirmaram que isso está afetando suas estratégias relativas à força de trabalho.

Às vezes, as leis locais tornam esses ajustes ainda mais desafiadores. “A legislação trabalhista não é muito amigável em relação às moder­nas necessidades e expectativas da força de trabalho da geração Y”, diz Alexey Mekhonoshin, vice­presidente de RH do Sberbank, o maior banco da Rússia. As mudanças parecem ser inevitáveis e o Sberbank está se preparando em mais de uma frente. “Além de executar vários pilotos, estamos trabalhando para mudar as regulamentações de modo a possibilitar uma relação trabalhista mais flexível”, diz Mekhonoshin.

A diversidade é outra fonte de pressão. A força de trabalho em 2020 será formada por grupos de idades e nacionalidades variadas, por isso, as empresas vão precisar ter melhor compreensão das pessoas com as quais trabalham e dos mercados em que atuam. Os executi­vos se preocupam muito com essas mudanças e citam a globalização e a força de trabalho dos Millennials como principais preocupações. Mais da metade dos participantes afirmou que essas duas mudanças no mercado de trabalho têm um grande impacto nas estratégias de força de trabalho. Participantes das pesquisas da Ásia­Pacífico (64%) e Oriente Médio/África (57%) estão mais preocupados com a força de trabalho dos Millennials que outros participantes, pois são empresas que apresentam margens de rentabilidade mais alta que a média das outras empresas do setor (56%).

Mudanças no mercado de trabalho e estratégia de força de trabalhoClassifique o impacto que as seguintes mudanças no mercado de trabalho têm na sua estratégia de força de trabalho. Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Pouco ou nenhum impacto e 5 = Grande impacto. Respostas “Significativo” e “Grande impacto” mostradas abaixo.

*Empregados autônomos, de meio período ou temporários ou terceirizados

51%

51%

48%

43%

42%

41%

41%

40%

39%

32%

Globalização da oferta de mão de obra

Dificuldade de recrutar colaboradores especializados

Aumento do número de consultores

Mudança nos modelos de trabalho (por exemplo, teletrabalho, horário flexível)

Envelhecimento da força de trabalho

As expectativas dos colaboradores estão mudando

Aumento do número de colaboradores eventuais*

Aumento do número de colaboradores temporários/ocasionais

Dificuldades de recrutamento de colaboradores com competências básicas

A entrada da geração Millenials na força de trabalho

Força de trabalho em 2020: a iminente crise de talentos

O gerenciamento de pessoas precisará se tornar mais estratégico e baseado em evidências, para acomodar a crescente flexibilidade e diversidade da força de trabalho do futuro. Atualmente, faltam ao RH ferramentas e poder necessários para realizar o trabalho.

Os problemas começam no nível hierárquico mais alto – ou, mais precisamente, na falta de acesso a esse nível. Enquanto o RH, em geral, trabalha com diretores, quase metade dos executivos que respondeu à pesquisa declarou que o RH orienta a estratégia no nível da diretoria e quase um quarto declarou que as questões relativas à força de trabalho são uma preocupação tardia no pla­nejamento dos negócios. Talvez seja difícil envolver a alta direção na urgência das questões relativas à força de trabalho, principal­mente porque o RH ainda não possui propósitos bem definidos.

“Como em qualquer empresa, a conquista de verbas para o RH é uma tarefa difícil”, diz Shani Naidoo, diretor de RH do Foschini Group, uma grande empresa de varejo da África do Sul. E mais, quando é difícil quantificar o retorno direto, como a melhora de colaboradores devido a treinamento, os orçamentos tornam­se ainda mais limitados. “A diretoria não vai liberar recursos para algo que não está claro”, diz ele. “Não acho que nossa estratégia de RH tenha sido exposta adequadamente para possibilitar um forte envolvimento da diretoria”.

A lacuna de insights

“A diretoria não nos fornecerá verbas para algo que não está claro. Não acho que nossa estratégia de RH tenha sido exposta claramente para possibilitar um envolvimento maior da diretoria.”

Shani Naidoo, Diretor de RH do Foschini Group da África do Sul

Mesmo quando há disponi­bilidade de dados, muitas empresas têm dificuldade de transformá­los em informa­ções: apenas 42% dizem que sabem como extrair insights significativos.

Lugar do RH à mesaEm que medida você concorda com as seguintes declarações sobre a função do desenvolvimento da força de trabalho no planejamento empresarial? Respostas “Concordo” e “Concordo plenamente” mostradas abaixo.

28%O RH aconselha a diretoria

executiva, mas não influencia a tomada de decisões.

26%O RH não é consultado sobre o planejamento

dos negócios.

31%O RH trabalha em sintonia

com a diretoria executiva para tomar decisões estratégicas

sobre a empresa.

52%As questões da força

de trabalho orientam a estratégia no nível do

conselho.

24%Questões da força de trabalho

são consideradas tardiamente no planejamento empresarial; o RH é

consultado depois que as decisões de alto nível foram tomadas.

A incapacidade de traduzir o valor da excelência da força de trabalho para a linguagem de crescimento e rentabilidade é um grande desafio para o RH e para as empresas em geral. Mais uma vez, as pesquisas revelaram essa correlação entre pessoas e desempenho: as empre­sas com os melhores resultados estão mais propensas a dizer que as questões da força de trabalho estimulam a estratégia no nível da dire­toria (61% versus 47% das empresas menos rentáveis) e essas líde­res planejam ampliar o foco nas questões da força de trabalho nos próximos três anos. Em geral, as empresas fazem um trabalho ape­nas razoável em relação ao planejamento futuro, mais da metade dos pesquisados tem um plano de execução para alcançar suas visões de gerenciamento da força de trabalho, mas o resultado deles é ainda menor quando a questão é ter uma visão estratégica de toda a empresa em relação à força de trabalho que desejam desenvolver.

Por que o gerenciamento de pessoas falha na fundamentação de seu status como um elemento essencial ao sucesso empresarial? Um dos grandes problemas é a falta de métricas e ferramentas. Isso dificulta o desenvolvimento de estratégias para criação da força de trabalho do futuro. Embora mais da metade dos executivos tenha dito que o desenvolvimento da força de trabalho é um dos principais diferenciadores de suas empresas, eles não dispõem de tecnologia e não contam com a organização para apoiá­los. Apenas 38% declaram dispor de dados amplos sobre a força de trabalho para entender seus pontos fortes e as possíveis vulnerabilidades relacio­nadas às habilidades e 39% declaram usar métricas quantificáveis e processos de benchmark como parte da estratégia de desenvolvi­mento da força de trabalho.

Mesmo quando há disponibilidade de dados, muitas empresas têm dificuldade em transformá­los em informações: apenas 42% afirmam saber como extrair insights significativos.

Enquanto isso, os diretores parecem insensíveis a esses problemas e presumem que o RH está seguindo seu caminho na economia da informação – eles estão mais propensos a dizer que suas empresas usam métricas e processos de benchmark confiáveis como parte da estratégia de desenvolvimento da força de trabalho.

Há um descompasso entre a execução e a visãoEm que medida você concorda com as seguintes declarações? Respostas “Concordo” e “Concordo plenamente” mostradas abaixo.

O RH está ainda tentando acertar o passo na economia da informação.Em que medida você concorda com as seguintes declarações? Respostas “Concordo” e “Concordo plenamente” mostradas abaixo.

Temos um plano de execução definido para alcançar nossa visão de gerenciamento da força de trabalho.

Temos uma visão sólida da força de trabalho que

desejamos criar em três anos.

O desenvolvimento da força de trabalho é um diferencial importante para nossa

empresa em termos de crescimento e resultado financeiro.

52%

32%

53%

Sabemos como extrair insights significativos dos dados disponíveis.

Usamos métricas e processos de benchmark

quantificáveis como parte da estratégia de desenvolvimento da força de trabalho.

Temos dados amplos sobre a força de trabalho,

que nos permitem entender pontos fortes e possíveis

vulnerabilidades a partir da perspectiva das habilidades.

42% 39% 38%

Força de trabalho em 2020: a iminente crise de talentos

Principais Impedimentos para as metas da força

de trabalho no futuro

Muitos fatores interferem nas empresas que desejam criar uma força de trabalho capaz de ajudá­las a alcançar seus objetivos empresariais. Uma rápida análise na lista de obstáculos do grá­fico abaixo mostra que quase todas as empresas têm problemas que poderiam ser reduzidos, ou mesmo eliminados, com melhor gerenciamento e embasamento.

Mesmo com 2020 se aproximando rapidamente, o RH ainda está longe de atender às inúmeras demandas que lhe são impostas. Dois terços das empresas fizeram apenas um discreto ou mode­

rado progresso para atender às metas estratégicas da força de trabalho. Com todo esse discurso de mudanças, mais da metade dos executivos pesquisados diz que, em cinco anos, terá feito apenas um progresso discreto ou moderado para alcançar essas metas. Essas empresas acreditam que uma crise de talento se aproxima, mesmo que seus concorrentes mais hábeis olhem o futuro com uma confiança cada vez maior de poder capitalizar sobre a força de trabalho do futuro.

Operando no local

Com todo esse discurso sobre mudança, mais da metade dos pesquisados diz que, em cinco anos, terá feito apenas um dis­creto ou moderado progresso para alcançar metas de estra­tégia de força de trabalho.

Obstáculos para alcançar metas da força de trabalhoQuais são os maiores impedimentos para alcançar suas metas de desenvolvimento de uma força de trabalho para atingir objetivos empresariais futuros? Selecione as duas principais.

Falta de longevidade/lealdade de

colaboradores

35%

Falta de colaboradores

engajados

13%

Falta de colaboradores

disponíveis

21%

Falta de liderança adequada

34%

Falta de talento

capacitado

28%

Falta de tecnologia adequada

34%

Falta de recursos internos

(por exemplo, remuneração competitiva)

23%

Principais diferenças regionaisApesar da clareza do significado mostrado pelos resultados globais da pesquisa, existem dife­renças importantes nos níveis regional e de países. As variações regionais seguem um padrão: Ásia­Pacífico e América do Norte, em geral, ficam, entre si, nas extremidades opostas do espectro; a América Latina tende a se comportar como a América do Norte e o Oriente Médio/África a se parecer com Ásia­Pacífico. A Europa geralmente fica entre esses dois grupos.

Uma área­chave de diferença está na visibilidade de alto nível do planejamento de pessoal. Questões da força de trabalho orientam a estratégia no nível da diretoria em 70% das empresas na área Ásia­Pacífico, mas apenas em 35% das empresas da América do Norte. Como mos­trado abaixo, a responsabilidade pela estratégia da força de trabalho também varia por região: na América do Norte e na América Latina, o COO ou CHRO está mais propenso a assumir as principais responsabilidades de orientação da estratégia da força de trabalho; nas áreas Oriente Médio/África e Ásia­Pacífico, é possível que o CIO também tenha essa responsabilidade.

A entrada da geração Millennials na força de trabalho é a principal preocupação de 57% dos executivos na região Ásia­Pacífico, mas apenas de 36% na América do Norte. As percepções dos Millennials também variam muito segundo o país. Por exemplo, 70% dos executivos japoneses dizem que os Millennials estão mais interessados em qualidade de vida que na carreira e apenas 28% dos executivos mexicanos fazem a mesma afirmação.

As empresas norte­americanas estão mais propensas a dizer que são organizações orien­tadas ao aprendizado: 65% afirmam que suas empresas são capazes de reter, atualizar e compartilhar conhecimento institucional, comparado com 44% na área Oriente Médio/África e 37% na área Ásia­Pacífico. Apesar dessa aptidão para o aprendizado, as empre­sas norte­americanas relatam mais problemas de recrutamento e desenvolvimento de talentos e os colaboradores norte­americanos relatam a falta de programas suplementares de treinamento e aconselhamento.

Quem orienta a estratégia?De quem é a principal responsabilidade de orientar a estratégia da força de trabalho em sua empresa?

América do Norte América Latina Europa Oriente Médio/África Ásia-Pacífico

25%

35%

21%

4%

11%

28%

38%

20%

2%

11%

26%

30%

21%

11%

5%

28%

20% 21% 20%

3%

35%

15% 15%

27%

1%

CHRO/Chief People Officer (diretor de RH) COO CFO CIO CEO

Força de trabalho em 2020: a iminente crise de talentos

Desenvolver a força de trabalho em 2020 exige que as empresas se concentrem em várias mudanças, oportunidades e riscos existentes. Em uma série de artigos, examinaremos diversas áreas essenciais nas quais as empresas precisam atuar para serem bem­sucedidas no futuro – e vencerem os desafios atuais:

■ A incompreendida geração Millennials Existe amplo acordo tácito de que a geração Millennials que está entrando na força de trabalho tem diferenças importantes – mas nossa pesquisa mostrou que, na verdade, os executivos não entendem quais são essas diferenças.

■ O fator mais importante no trabalho Compromisso e fidelidade são fundamen­tais para uma força de trabalho bem­sucedida, mas ainda existe uma lacuna entre os incentivos e os benefícios que as empresas oferecem e aqueles que os cola­boradores desejam.

■ O desafio da liderança Nossa pesquisa revela que as empresas estão despre­paradas para os desafios da liderança da força de trabalho em 2020 e não estão se empenhando o suficiente para atender às demandas futuras.

■ Eliminando a falta de qualificação: a importância da aprendizagem Empresas bem­sucedidas criarão uma cultura de aprendizado capaz de capturar e perpetuar o conhecimento, dando autonomia aos colaboradores – mas a maioria ainda tem muito a fazer.

Conclusão

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