FORMAÇÃO DE CONSULTORES -...

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FORMAÇÃO DE CONSUL FORMAÇÃO DE CONSUL FORMAÇÃO DE CONSUL FORMAÇÃO DE CONSUL FORMAÇÃO DE CONSULTORES ORES ORES ORES ORES Confederação Nacional da Indústria Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Nacional

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FORMAÇÃO DE CONSUL FORMAÇÃO DE CONSUL FORMAÇÃO DE CONSUL FORMAÇÃO DE CONSUL FORMAÇÃO DE CONSULTTTTTORESORESORESORESORES

Confederação Nacional da IndústriaServiço Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Nacional

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Diretor GeralJosé Manuel de Aguiar Martins

DEPARTAMENTO NACIONAL

Izelmar Mota de AndradeIvone ZanattaIur GomesJackson Luis SiedschlagJoão Carlos Castro CarvalhoJoão Carlos VieiraJosé Thiago Challub MirandaJuan Pedro Martinez Alba JuniorJairo Story PreislerJonas Edson Varela PintoLuiz Fernando Malmann HeineckLeandro Amilcar AraújoLeonardo Braha FernandesLuiz BogoMaria Carolina de Castro LealMara Rosane Cardoso SoaresMarcos Roberto P. MartinsMauro FloresNara Maria PimentelNey Mendes Couto JuniorRaquel Cristina Moellmann FerroRicardo Osmar SagazRebeca CarneiroRogério MosimannRosely E. RhombergSandra Regiane MartinsSolange Cassi BobatoSidnei Ari da SilveiraSérgio BaroukhSergio Paulo Olinto da Motta

Arthur Emmanuel Fonseca SilveiraAlexandre LerípioAlfredo Dario SchprejerAndré Luiz Cancian SobrinhoAline Jacques Delfes VarelaAlmir Fermino PiresAlmir Lopes da Silva JuniorAugusto MainieriCarolina PazCláudia Vanessa SchittiniCristiane CardosoDauro VerasDéborah Timm de Carvalho PintoDébora de Góis SantosDeucélia PedrosoDulce Márcia CruzEdesio JunglesEdson Pacheco PaladiniÉder Pereira SantosEdilson Pereira BarbosaEloi RamosFernanda Aranha SaffaroFernando Santos HernandesFernando SpanholFábio CardosoFábio Gongázes de SouzaFábio Luís dos Santos ZamborlineFernando Santos HernandesGustavo BocianoskiHenrique OtteIria Licia Doniack

Colaboradores

Ricardo Miranda Bárcia

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PAULO HENRIQUE LAPORTE AMBROZEWICZ

2003Impresso no Brasil

FORMAÇÃO DE CONSUL FORMAÇÃO DE CONSUL FORMAÇÃO DE CONSUL FORMAÇÃO DE CONSUL FORMAÇÃO DE CONSULTTTTTORESORESORESORESORES

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Ambrozewicz, Paulo Henrique Laporte

Formação de consultores: perfil e procedimentos de trabalho / PauloHenrique Laporte Ambrozewicz. – Curitiba: Serviço Nacional de Aprendi-zagem Industrial. Departamento Regional do Paraná, 2003.

132 p. : il.; 28 cm – (Qualidade na Indústria da Construção).

Inclui Bibliografia. ISBN 85.88980-03-7

Acompanhado da fita “ Serviços e materiais controlados” e CD-ROM.

1. Indústria da Construção Civil 2. Construção Civil – Controle dequalidade I. Título. II Série (Qualidade na Indústria da Construção).

CDD (20ª ed.)

692.501658562

Dados Internacionais de catalogação na publicação

Bibliotecária responsável: Mara Rejane Vicente Teixeira

Registro na Fundação Biblioteca Nacional: 268.068

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer formaou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nº 9.610/98) é crime estabelecido peloartigo 184 do Código Penal.

Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nQ 1.825, de 20 de dezembro de 1907.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

© 2003 SENAI1ª EdiçãoISBN 85.88980-03-7

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SSSSSUMÁRIOUMÁRIOUMÁRIOUMÁRIOUMÁRIO

Apresentação ............................................................................................. 9

Unidade I – Formação e Perfil de Consultores

1. Introdução ............................................................................................ 13

2. Por que usar consultores? .................................................................. 14

3. Consultoria e mudança ........................................................................ 16

3.1. Níveis de mudança ................................................................... 18

3.2. A real necessidade e capacidade de mudança da empresa .. 19

4. Serviços básicos de consultoria ......................................................... 19

4.1. Diagnóstico organizacional ...................................................... 19

4.2 Pesquisa e estudos especiais .................................................. 20

4.3. Elaboração de soluções para problemas específicos ............. 21

4.4. Assistência na implementação ................................................ 21

4.5. Aconselhamento ...................................................................... 21

5. Características comportamentais ou interpessoais ........................... 22

6. Apresentação do consultor ................................................................. 24

Atividades de Aprendizagem ................................................................... 25

Unidade II – Estrutura de uma Consultoria

1. Introdução ............................................................................................ 29

2. Negociação .......................................................................................... 30

3. Relacionamento profissional durante a consultoria ............................ 32

3.1. Criando e mantendo o relacionamento .................................... 33

4. Descoberta dos fatos .......................................................................... 34

4.1. Definição do problema em conjunto ......................................... 35

5 . Análise dos fatos ............................................................................... 35

5.1. Tipos de problemas .................................................................. 36

6 . Elaboração e apresentação da proposta e recomendações ............. 37

6.1. Fontes de auxílio ...................................................................... 38

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6.2. Rol de condições preliminares................................................. 38

7. Metodologia ......................................................................................... 40

8. Reunião de feedback .......................................................................... 41

8.1. Conceitos do feedback ............................................................ 41

8.2. Gerenciando uma reunião de feedback ................................... 42

8.3. A reunião de feedback passo a passo ................................... 42

8.4. Habilidades de feedback ......................................................... 43

9. Lidando com a resistência .................................................................. 44

9.1. Três passos para lidar com a resistência ............................... 45

10. Ética na consultoria ........................................................................... 48

11. Auxílio para a elaboração de documentos ........................................ 50

11.1. Questionário de diagnóstico da empresa .............................. 50

11.2. Redação de relatórios de consultoria .................................... 50

11.3. Modelo de estrutura do relatório ............................................ 52

11.4. Redação do relatório .............................................................. 55

11.5. Impressão do relatório ............................................................ 57

Atividades de Aprendizagem ................................................................... 58

12. Textos afins

Cerrem as fileiras! .................................................................................... 59

Sempre dá para melhorar ........................................................................ 61

A vez do social ........................................................................................ 63

O processo criativo passo a passo ......................................................... 65

Chega de conversa fiada ......................................................................... 67

Unidade III – Elaboração dos Documentos Normativos

1. Introdução ............................................................................................ 73

2. A Política da Qualidade....................................................................... 75

3. Gestão da Qualidade........................................................................... 77

4. Vocabulário / Termos e Definições ...................................................... 81

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5. Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade ............................. 85

6. Elaboração da documentação da Qualidade ...................................... 87

6.1. Macrofluxo da empresa ............................................................ 89

6.2. Definições para a elaboração dos documentos normativos .......................................................... 92

7. Equipe da Qualidade ........................................................................... 99

Atividades de Aprendizagem ................................................................. 104

Anexos ................................................................................................... 105

Formulário para Diagnóstico da Empresa ............................................. 109

Atividades de Auto-avaliação ................................................................. 119

Referências bibliográficas ...................................................................... 125

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8 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 99999

AAAAAPRESENTPRESENTPRESENTPRESENTPRESENTAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO

O trabalho de consultoria realizado para implantação de umSistema de Qualidade requer algumas habilidades e conhecimentosespecíficos. Este livro tem como objetivos apresentar e explorar ascaracterísticas pessoais do consultor, bem como direcionar o plane-jamento de seu trabalho durante o período de realização deconsultoria.

Apresentamos conceitos de consultoria e todos os passos aserem tomados nas etapas de implantação de um Sistema da Quali-dade, a importância do relacionamento do consultor com o clientee como deve ser seu comportamento nas várias situações apresen-tadas durante a consultoria.

Seu principal objetivo é dar subsídios aos consultores queirão implantar o SIQ Construtoras (Sistema de Qualificação deEmpresas de Serviços e Obras) nas empresas que aderirem aoPBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade noHabitat), dessa maneira são exploradas as técnicas de elaboração eformatação de uma documentação da Qualidade.

a) Formação de Consultores – aqui a Consultoria éenfocada de forma abrangente; conceitos, definições,serviços básicos, metodologia, o perfil ideal e a ética doconsultor são os principais temas abordados. No seufinal, são apresentados cinco textos que têm afinidadecom o tema.

b) Elaboração de Documentos Normativos – apresentanoções básicas sobre os Sistemas de Gestão da Quali-dade e ensina a criar os documentos para a implanta-ção do SIQ-C.

c) Formulário para Diagnóstico da Empresa – em anexo apre-sentamos um modelo de formulário que o consultor deveaplicar nas empresas onde vai implantar o SIQ-C.

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10 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 1111111111

UUUUUNIDADENIDADENIDADENIDADENIDADE I I I I I

FORMAÇÃO E PERFIL DE CONSULFORMAÇÃO E PERFIL DE CONSULFORMAÇÃO E PERFIL DE CONSULFORMAÇÃO E PERFIL DE CONSULFORMAÇÃO E PERFIL DE CONSULTTTTTORESORESORESORESORES

ObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivos

Conhecer os conceitos de consultoria

Perceber a necessidade da consultoria

Identificar as características necessárias

para ser um consultor

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12 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 1313131313

1. I1. I1. I1. I1. INTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃO

É impossível precisar quando surgiu o trabalho deconsultoria. Provavelmente, deve ter sido quando as pessoas come-çaram a dar auxílio umas às outras. Nesse sentido, a consultoria éuma das mais antigas ocupações (ou profissões) do mundo. Porém,foi somente nos últimos anos que se começaram a obter recompen-sas financeiras, além das emocionais, por esse trabalho. Não impor-ta que nomes dão: analistas, auditores, pesquisadores ou conselhei-ros, todos são consultores, internos ou externos, cada vez que a re-lação de ajuda se estabelece.

A consultoria é um serviço específico ao qual os adminis-tradores podem recorrer quando necessitam de ajuda na resoluçãode problemas organizacionais, toda vez que uma determinada situ-ação é julgada insatisfatória e capaz de ser melhorada.

Vamos ver algumas definições técnicas que nos farãocompreender melhor os conceitos a serem estudados.

Consultoria é...

“um serviço que provê, na prática, conhecimento profissional e habili-dades relevantes para problemas organizacionais”;“um serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independen-tes e qualificadas, para a identificação e investigação de problemas quedigam respeito a política, organização, procedimentos e métodos, deforma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio naimplementação dessas recomendações” (Instituto de Consultores deOrganização do Reino Unido);“um trabalho sistemático e disciplinado, baseado na análise fria defatos e busca de soluções imaginativas, porém exeqüíveis”.

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14 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

Consultor é...“uma pessoa que está em posição de exercer alguma influênciasobre um indivíduo, grupo ou organização, mas que não tempoder direto para produzir mudanças ou programas deimplementação”.

Com o mesmo objetivo, mostramos a seguir algumas defini-ções importantes do Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa:

ajuda – auxílio, amparo, proteção, socorro, favor;

assessorar – servir de assessor; assistir/auxiliar tecnicamen-te graças a conhecimento especializado em dado assunto;

assessor – adjunto, auxiliar, assistente;

assessoria – órgão ou conjunto de pessoas, que asses-soram um chefe; escritório ou instituição, especializadona coleta e análise de dados técnicos, estatísticos ou cien-tíficos sobre uma matéria;

consultar – pedir conselho, opinião, instrução, parecer;

consultor – aquele que dá ou pede conselho à alguém/aqueleque dá pareceres acerca de assuntos da sua especialidade;

consultoria – cargo ou função de consultor; ação ou efei-to de (um especialista) dar parecer sobre matéria da suaespecialidade.

2. P2. P2. P2. P2. POROROROROR QUEQUEQUEQUEQUE USARUSARUSARUSARUSAR

CONSULCONSULCONSULCONSULCONSULTTTTTORESORESORESORESORES?????

Independentemente do motivo, cada vez mais aconsultoria é utilizada no mundo dos negócios e, até mes-mo, na vida particular das pessoas. Essa é uma verdadeincontestável, que nos leva às seguintes perguntas: “Quemotivos são estes?”, “Quais as razões para uma empresanão resolver sozinha os seus problemas?”.

Vamos, então, responder a essas questões.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 1515151515

No caso das empresas, a solicitação de auxílio pode estarbaseada em diversos fatores, tais como:

necessidade de melhorias no processo, no produto ouna gestão;

novas tecnologias;

visão de negócio;

novos clientes;

implantação de Sistemas da Qualidade;

problemas na gestão dos recursos humanos;

mudança na estrutura organizacional/Rotatividade;

perda de clientes;

concorrência;

queda de produção;

diminuição nos lucros;

legislação;

Podemos, também, enumerar vários motivos para as em-presas, mesmo aquelas com um grande número de empregados,procurarem a ajuda de uma consultoria. Aproveitaremos a ocasiãopara mostrar, em cada caso, que características o consultor devepossuir e de que forma ele pode auxiliar a organização.

Muitas vezes, a empresa não possui pessoal técnico especi-alizado para a solução de um determinado problema ou possui umproblema genérico, o qual não consegue diagnosticar, ou, ainda, nãoconsegue definir metas, estratégias, políticas e diretrizes. Nessescasos, o consultor precisa deter conhecimentos e competência téc-nica especializados.

Outras vezes, mesmo a organização possuindo profissio-nais capazes de executar a tarefa, não dispõe do tempo desses pro-fissionais para executar o trabalho. Além disso, é muito difícil con-ciliar atividades operacionais rotineiras com problemas conceituais,concentrando-se em ambos ao mesmo tempo. Para atender a essescasos, o consultor deverá suprir a empresa em horário integral,mesmo que em caráter temporário. Se possível, ele deverá conquis-

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16 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

tar o apoio dos profissionais já citados para ajudá-lo na implantaçãodas mudanças, gerando comprometimento no grupo e a manuten-ção do processo após a sua saída.

Mesmo os melhores quadros de uma organização podem nãoestar aptos a promover uma mudança devido ao grande envolvimentopessoal, tradições existentes ou hábitos arraigados, que os dificulta dever claramente o problema e de propor soluções viáveis. Um dos pon-tos fortes de um consultor é a sua visão descontaminada de tudo queocorre na empresa, mantendo-se neutro e imparcial em situações emque ninguém da organização o seria.

Eventualmente, mesmo um administrador sabendo exata-mente o que quer e como atingir o seu objetivo, ele prefere contarcom uma opinião externa que referende a sua decisão diante do pú-blico interno. Para o consultor, esse é um trabalho tão válido comoqualquer outro. Porém, em seu próprio interesse, ele deve se preve-nir, não aceitando compromissos onde o seu trabalho possa serdescaracterizado, para fins de politicagem interna da organização.

As razões acima mencionadas muitas vezes se apresentamde tal forma inter-relacionadas que obrigam o consultor a manteruma visão clara do porque seus serviços foram solicitados, mesmoque, durante o curso dos trabalhos, as razões iniciais se transfor-mem ou que apareçam novos elementos.

3. C3. C3. C3. C3. CONSULONSULONSULONSULONSULTTTTTORIAORIAORIAORIAORIA EEEEE MUDANÇAMUDANÇAMUDANÇAMUDANÇAMUDANÇA

A mudança é a razão de uma consultoria existir.

A mudança em organizações está vinculada à mudança naspessoas e há muitas influências que atuam em ambas as direções. Éfundamental compreender o conceito de mudança e sua relação comcultura, diagnóstico e propostas de consultoria organizacional. Amudança numa organização pode envolver:

sua estrutura (natureza, propriedade, fontes de recur-so, diversificação, fusão, aquisições, parcerias etc.);

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 1717171717

suas atividades (linhas de produtos e serviços, merca-dos, clientes, fornecedores etc.);

sua tecnologia (de transformação, de processamento,de informação);

gerência e processos;

fatores humanos;

desempenho; e

imagem.

Nos dias de hoje, a capacidade de mudança está re-lacionada com a vitalidade da organização e a percepçãode que a sobrevivência dela depende disso. Mas nemsempre essa percepção faz com que as empresas con-sigam alavancar o processo sem a ajuda de um con-sultor.

Existe um modelo para detalhar o processo demudança, prevendo que ele ocorra em três estágios:

a) descongelamento ou dissolução dos padrões compor-tamentais estabelecidos:

não se consegue mudança alguma se insistimos emmanter os mesmos comportamentos diante das di-ficuldades do dia-a-dia;

b) mudança:

uma vez que se conseguiu desarraigar as velhas ati-tudes, devemos nos identificar e internalizar os no-vos conceitos e comportamentos;

c) recongelamento:

o processo termina quando não existe mais a possi-bilidade de se voltar a atuar como antes. Neste mo-mento, a mudança está consolidada.

Todas essas mudançasvão depender das mudan-ças que ocorrerem naspessoas, seja pela suapercepção da realidade,seja pela relação que man-têm com essa realidade,ou seja pela relação quedesenvolvem com os ou-tros.

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18 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

3.1. NÍVEIS DE MUDANÇA3.1. NÍVEIS DE MUDANÇA3.1. NÍVEIS DE MUDANÇA3.1. NÍVEIS DE MUDANÇA3.1. NÍVEIS DE MUDANÇA

Como todo instrumento do mundo empresarial, a con-sultoria também tem os seus estudiosos que formularam diversasteorias. Entre os principais, destacamos Hersey e Blanchard, queem seus trabalhos mencionam quatro níveis de mudança. Vamosentender quais são e como funcionam esses quatro níveis:

mudanças no conhecimento (cognição);

mudanças de atitude;

mudanças no comportamento individual;

mudanças no comportamento grupal ou organizacional.

A mudança participativa começa com (1), a introdução deum novo conhecimento, que, espera-se, (2) influenciará e desen-volverá a atitude adequada e (3), eventualmente, moldará o com-portamento individual através da participação em exercícios de fi-xação de metas que conduzam (4) a uma participação formal dogrupo em aceitar a mudança desejada.

A mudança coercitiva é, virtualmente, o oposto da mudan-ça participativa. Uma fonte de autoridade pressiona o comporta-mento do grupo (4) mediante a emissão de ordens diretas. Em con-seqüência, o comportamento do indivíduo (3) torna-se passível dealterações, o que, por sua vez, deverá influenciar tanto as atitudes(2) quanto o conhecimento (1).

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 1919191919

O relacionamento do consul-tor dentro da empresa, embo-ra este não tenha o controledireto sobre as pessoas, é oseu verdadeiro dilema. É ne-cessário ter muito cuidado coma armadilha das relações depoder dentro de uma organi-zação e, para tal, precisamosestar muito cientes do nossopapel e deixá-lo muito claro atodos da organização.

Logicamente, o tempo de mudança nas duas formas (coer-citiva e participativa) serão diferentes. Quando a mudança ocorreatravés de um conhecimento, seguindo todas as fases, ela é maislenta, mas mais bem internalizada. Na coercitiva, ela é mais rápida,mas necessita que um movimento contrário ocorra para que sejalegitimada.

3.23.23.23.23.2. . . . . A REAL NECESSIDADE EA REAL NECESSIDADE EA REAL NECESSIDADE EA REAL NECESSIDADE EA REAL NECESSIDADE ECCCCCAPAPAPAPAPAAAAACIDADE DE MUDANÇA DACIDADE DE MUDANÇA DACIDADE DE MUDANÇA DACIDADE DE MUDANÇA DACIDADE DE MUDANÇA DAEMPRESAEMPRESAEMPRESAEMPRESAEMPRESA

Abordar as situações de mudança é especialmente im-portante no que se refere à compreensão da natureza e dos mé-todos de consultoria.

Consultores de organização devem aspirar a mudançasque tornem as organizações mais efetivas e que, ao mesmo tempo,façam do trabalho algo mais interessante e satisfatório para as pessoas.

4. S4. S4. S4. S4. SERVIÇOSERVIÇOSERVIÇOSERVIÇOSERVIÇOS BÁSICOSBÁSICOSBÁSICOSBÁSICOSBÁSICOS DEDEDEDEDE

CONSULCONSULCONSULCONSULCONSULTTTTTORIAORIAORIAORIAORIA

4.1. DIAGNÓSTICO4.1. DIAGNÓSTICO4.1. DIAGNÓSTICO4.1. DIAGNÓSTICO4.1. DIAGNÓSTICOORGORGORGORGORGANIZANIZANIZANIZANIZ AAAAACIONALCIONALCIONALCIONALCIONAL

O consultor deve pesquisar os recursos da or-ganização, seus resultados, as políticas e padrões de ad-ministração, objetivando identificar ou definir maisprecisamente suas forças e fraquezas e os problemas-chave que inibem a normalidade das operações ou im-pedem o seu crescimento.

O propósito do diagnóstico organizacional é ode considerar os recursos do cliente, examinar as ativi-dades que esses recursos proporcionam, avaliar o de-sempenho e identificar oportunidades de melhoria. Aotérmino do diagnóstico, o consultor deverá ter uma

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20 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

quantidade suficiente de informações que lhe permita chegar a umacordo com o cliente acerca dos termos de referência da futura in-tervenção de consultoria (conforme anexo).

4.2. PESQUISA E ESTUDOS ESPECIAIS4.2. PESQUISA E ESTUDOS ESPECIAIS4.2. PESQUISA E ESTUDOS ESPECIAIS4.2. PESQUISA E ESTUDOS ESPECIAIS4.2. PESQUISA E ESTUDOS ESPECIAIS

Pesquisas e estudos especiais podem ser entregues a con-sultores em qualquer área da administração. São exemplos, o estu-do de viabilidade para novos investimentos, pesquisas de mercado,comportamento do consumidor em relação aos produtos da com-panhia, levantamento e análise de dados para o planejamento a lon-go prazo, ou o estudo de tendências quanto ao suprimento de maté-ria-prima.

Tais estudos podem ser profundos e apresentar muitos de-talhes, tanto no levantamento quanto na análise de dados e infor-mações. O consultor deve encerrar o trabalho submetendo umrelatório da pesquisa e discutindo-o com o cliente.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 2121212121

4.3. EL4.3. EL4.3. EL4.3. EL4.3. EL ABORABORABORABORABORAÇÃO DE SOLAÇÃO DE SOLAÇÃO DE SOLAÇÃO DE SOLAÇÃO DE SOLUÇÕES PUÇÕES PUÇÕES PUÇÕES PUÇÕES PARARARARARAAAAAPROBLEMAS ESPECÍFICOSPROBLEMAS ESPECÍFICOSPROBLEMAS ESPECÍFICOSPROBLEMAS ESPECÍFICOSPROBLEMAS ESPECÍFICOS

Na maioria das vezes o cliente deseja mais uma ajuda do queuma simples análise de seus problemas. Ele pede ao consultor paraelaborar soluções para os problemas, tais como: sugerir uma novaorganização para a empresa, refazer o sistema de informações, prepa-rar um novo plano de cargos e salários, recomendar um programa detreinamento para supervisores, propor um novo arranjo físico para afábrica ou um novo fluxo de materiais, e assim por diante.

Alguns trabalhos poderão encerrar-se nesta fase, se o clien-te estiver suficientemente capacitado para implementar as soluçõessem qualquer auxílio posterior do consultor.

4.4. ASSISTÊNCIA NA IMPLEMENT4.4. ASSISTÊNCIA NA IMPLEMENT4.4. ASSISTÊNCIA NA IMPLEMENT4.4. ASSISTÊNCIA NA IMPLEMENT4.4. ASSISTÊNCIA NA IMPLEMENTAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO

O consultor pode ser solicitado a per-manecer na organização durante o tempo emque suas recomendações estiverem sendointroduzidas e aplicadas. Ele pode se envolverna implementação de diversas maneiras: sele-cionando e treinando pessoal, ajudando os ad-ministradores a persuadir os funcionários dasprioridades do novo sistema e a corrigir o sis-tema com base nas primeiras experiências ob-tidas durante a implementação, entre outras.

4.5. ACONSELHAMENTO4.5. ACONSELHAMENTO4.5. ACONSELHAMENTO4.5. ACONSELHAMENTO4.5. ACONSELHAMENTO

Apesar de todo consultor ser um conselheiro, o que quere-mos ressaltar é o papel do consultor atuando como conselheiro nosentido estrito da palavra, isto é, respondendo a perguntas quandosolicitado. Provavelmente, ele também expressará certos pontos devista particulares, ainda que não assuma diretamente o desenvolvi-mento e a aplicação de novos sistemas.

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22 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

5.5.5.5.5. CCCCCARARARARAR AAAAACTERÍSTICCTERÍSTICCTERÍSTICCTERÍSTICCTERÍSTICASASASASAS

CCCCCOMPOROMPOROMPOROMPOROMPORTTTTTAMENTAMENTAMENTAMENTAMENTAISAISAISAISAIS OUOUOUOUOU

IIIIINTERPESSOAISNTERPESSOAISNTERPESSOAISNTERPESSOAISNTERPESSOAIS

O termo consulta define qualquer ação que você adotaem relação a um sistema do qual você não faz parte. Aqui, fa-zendo um paralelo com o trabalho do auditor externo, podemos di-zer que todo o cuidado é pouco quando estamos na “casa do outro”,participando de um trabalho que não é nosso.

O objetivo do consultor é engajar-se em atividades bem-sucedidas, que levem as pessoas ou organizações a gerenciar a simesmas de forma diferente. Sempre que você aconselha alguémque está em condições de fazer escolhas, você está dando umaconsultoria. Neste momento, você precisa ter algumas caracterís-ticas e habilidades desenvolvidas.

Em primeiro lugar, precisamos saber do que estamos fa-lando. Precisamos ser especialistas no assunto. A base da habilidadena consultoria é algum tipo de especialização – seja ela científica ounão. Assim sendo, o consultor deve:

ter elevado conhecimento de sua especialidade;

ter conhecimento de administração;

possuir conhecimento de economia e política internacional;

saber buscar e consolidar informações.

Outras características são igualmente importantes paradesenvolver plenamente o seu trabalho. O consultor empresarialtambém precisa:

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 2323232323

ter visão de curto e de longo prazo;

saber “pensar grande”;

trabalhar em tempo real;

estar voltado para as necessidades de mercado;

ter raciocínio lógico;

saber “transformar o impossível em possível”;

desenvolver situações alternativas interessantes;

criar condições para que o trabalho seja gratificante,não apenas do ponto de vista financeiro; e

saber estabelecer prioridades e tomar decisões.

Ter um bom relacionamento com as pessoas é uma daschaves do sucesso do consultor. Ele depende do diálogo que vaimanter dentro da empresa para poder reunir as informações neces-sárias e chegar a um diagnóstico correto da situação. É a sua postu-ra que vai determinar a colaboração, ou não, ao seu trabalho.

Considerando-se as formas do consultor se posicionar perante as situ-ações que ele mesmo provoca ou que são colocadas à sua frente, as prin-cipais são:

ter atitude interativa;ter atitude racional;ser um bom negociador;ter valores culturais consolidados;ter interesse pelo tipo de negócio da empresa (cliente);desenvolver clima de confiança;saber trabalhar com erros;buscar o comprometimento das pessoas; eter lealdade à empresa – cliente/empresa de consultoria/pessoas.

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24 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

6. A6. A6. A6. A6. APRESENTPRESENTPRESENTPRESENTPRESENTAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO DODODODODO CONSULCONSULCONSULCONSULCONSULTTTTTOROROROROR

No mundo dos negócios, a imagem pessoal é determinante.Dependendo de como nos apresentamos, as portas se abrirão ou sefecharão para nós. Se não é a primeira imagem a que fica, com cer-teza ela é de grande influência.

O cliente está “de olho em nós” desde o momento do pri-meiro contato, seja por telefone, fax, e-mail ou pessoalmente. Emcada um desses momentos estamos passando a imagem do nossotrabalho e a nossa capacidade de resolver o problema dele.

Se, por exemplo, ao telefone, o cliente já percebe dificulda-des, posturas inadequadas e desorganização, possivelmente o nossocrédito na consultoria pode sofrer alguns impactos negativos.

Podemos perder o trabalho para qualquer um dos nossosconcorrentes, mas perder para nós mesmos é, no mínimo, uma gran-de tolice.

Não é necessário discorrer sobre o que impacta num pri-meiro contato, mas nunca é demais lembrar que devemos nos pre-ocupar com esse cartão de visitas, que consiste na:

apresentação pessoal;

postura;

vocabulário;

gestos;

empatia;

sociabilidade;

pontualidade;

interesse;

ética;

comunicação; e

informação.

A lista é longa, porém, o mais importante é que você consigafazer sempre uma auto-análise de como têm ocorrido os seus contatos.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 2525252525

AAAAATIVIDADESTIVIDADESTIVIDADESTIVIDADESTIVIDADES DEDEDEDEDE A A A A APRENDIZPRENDIZPRENDIZPRENDIZPRENDIZ AAAAAGEMGEMGEMGEMGEM

1- Você considera que o trabalho do consultor é realmente necessário em umasituação de mudança na empresa? Explique:

2- Com base nas caracterísiticas apresentadas, você se considera apto a realizar otrabalho de consultor?

3- O que poderia ser melhorado com relação às suas características pessoais paraexercer uma atividade de consultoria?

4- Qual a diferença entre consultoria e assessoria?

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26 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 2727272727

UUUUUNIDADENIDADENIDADENIDADENIDADE II II II II II

EEEEESTRUTURSTRUTURSTRUTURSTRUTURSTRUTURAAAAA DEDEDEDEDE UMAUMAUMAUMAUMA CONSULCONSULCONSULCONSULCONSULTTTTTORIAORIAORIAORIAORIA

ObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivos

Conhecer todas as etapas para o desenvolvi-

mento de uma consultoria

Saber como identificar problemas e ajudar

na sua solução

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28 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 2929292929

1.1.1.1.1. IIIIINTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃO

A profissionalização da consultoria trouxe avanços e facili-dades para o trabalho do consultor. Com as técnicas desenvolvidasao longo das últimas décadas, chegou-se a um padrão de atendi-mento. Mesmo levando-se em conta a existência de uma gama bas-tante diversificada de situações, há uma seqüência essencial e co-mum a qualquer trabalho de consultoria.

Cronologicamente, uma consultoria divide-se nas seguin-tes etapas:

negociação;

definição da relação consultor/empresa;

definição e análise do problema; e

elaboração e apresentação de proposta.

A seguir, vamos detalhar cada uma dessas etapas, apresen-tando também outros tópicos concernentes à execução daconsultoria, tais como:

metodologia;

reunião de feedback;

relatórios; e

resistência ao trabalho do consultor.

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30 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

2. N2. N2. N2. N2. NEGOCIAÇÃOEGOCIAÇÃOEGOCIAÇÃOEGOCIAÇÃOEGOCIAÇÃO

De maneira geral, o cliente faz o primeiro contato com oconsultor por telefone, solicitando uma reunião com este. Para serlegítimo, o contato deve ser feito de livre e espontânea vontade. Aoser procurado, você deverá fazer algumas perguntas para definir aprimeira reunião. São elas:

• Qual é o objetivo da reunião?

• Quem é o cliente do projeto?

• Quem mais vai estar na reunião?

• Quanto tempo vamos ter?

Uma vez começada a negociação, vocêdeverá ter em mente dois conceitos básicos quepermearão toda esta etapa: o consentimento mú-tuo, necessário ao relacionamento entre consul-tor e cliente, e as compensações válidas que se da-rão durante o decorrer do trabalho.

Aqui vão algumas dicas de habilidades es-pecíficas da fase de contratação. É importante:

a) perguntar diretamente quem é o cliente e quais são aspartes menos visíveis do contrato;

b) levantar as expectativas do cliente em relação àconsultoria;

c) colocar de modo claro e simples como será a sua re-muneração;

d) investigar com o cliente suas preocupações evulnerabilidades;

e) dizer não ou adiar um projeto que, na sua opinião, temuma chance de sucesso inferior a 50%.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 3131313131

Quanto ao seu trabalho, é fundamental definir com o cli-ente os seguintes itens:

a) objetivos do projeto;

b) seu papel no projeto e o produto que você oferece;

c) os tipos de informações que você busca;

d) os limites de sua análise;

e) que tipo de apoio e envolvimento do cliente você precisa;

f) que a responsabilidade de todo o projeto é dividida meioa meio;

g) cronograma;

h) reconhecimento da necessidade de confidencialidade;

i) cláusulas de fornecimento de feedback a você;

j) um contrato formal, por escrito (a maioria deles é que-brada por negligência e não por intenção); e

k) duração e prazo final do contrato.

Na fase de negociação, o consultor deverá estar atento aoutros detalhes bem menos concretos, ou seja, mais conceituais,que determinarão o bom andamento dos trabalhos. São algumasregras básicas que valem para esta e muitas outras ocasiões. Vale apena refletir sobre elas.

Um negócio só e bom quando todos ganham. Em outraspalavras, podemos dizer que na consultoria deve haver “ganhos”para todas as partes.

Todos os desejos são legítimos. Desejar o que quer queseja, é um direito que as pessoas têm. No entanto, também é umdireito dizer não ao que os outros querem de você, mesmo que sejao seu cliente. Se houver um bom motivo para isso, você saberácomo explicar.

Nem sempre você ou seu cliente conseguem o que dese-jam. Não se abale com isso. Faz parte do jogo. Outras oportunidadesvirão.

Ao fechar uma reunião decontratação, é de praxe fa-zer duas perguntas que indi-carão o grau de envolvimentodo cliente:• pergunte como ele se senteem relação ao projeto, à reu-nião e a você; e• pergunte como você e elesaberão se foram bem-suce-didos.As respostas a essas per-guntas ajudarão a nortear oseu procedimento em relaçãoao cliente.

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32 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

Você não pode prometer algo que não tem para dar, da mes-ma forma que não pode pedir algo que o outro não tenha.

Nem pense em fazer um contrato de mudança de compor-tamento; não se pode estabelecer que alguém vá mudar seus senti-mentos por contrato.

Você também não pode fazer um contrato com alguém quenão está presente. Seja ele chefe ou subordinado do cliente, é preci-so se reunir com a pessoa para saber se ela está de acordo.

Por último, lembre-se de que se você assinou um contratoe que você deve cumpri-lo. Mas lembre-se também de que contra-tos sociais podem ser renegociados.

3. R3. R3. R3. R3. RELELELELEL AAAAACIONAMENTCIONAMENTCIONAMENTCIONAMENTCIONAMENTOOOOO

PROFISSIONALPROFISSIONALPROFISSIONALPROFISSIONALPROFISSIONAL DURDURDURDURDURANTEANTEANTEANTEANTE AAAAA

CONSULCONSULCONSULCONSULCONSULTTTTTORIAORIAORIAORIAORIA

As relações profissionais de trabalho durante a consultoria,incluindo a freqüência e a forma de contato entre consultor e clien-te, dependerão da maneira pela qual o consultor for utilizado.

O projeto pode ser realizado por uma equipe composta só deconsultores, sem a participação da equipe do cliente, por uma equipemesclada de consultores e funcionários ou pela equipe do cliente, como consultor atuando apenas como catalisador e conselheiro.

A despeito dessas possibilidades, precisamos levar em con-sideração algumas regras básicas:

a) freqüência do encontros;

b) forma e freqüência dos relatórios;

c) o acesso às informações e quais informações sãonecessárias;

d) formas de divulgar resultados, principalmente em con-tratos longos;

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 3333333333

e) forma de inserir a consultoria dentro da organização;e

f) definição das responsabilidades e atribuições.

É muito importante que fique claro na empresa que o consultor é umagente de mudanças e que cabe à organização implementar as mudan-ças, mesmo que haja envolvimento do consultor.

3.13.13.13.13.1. CRIANDO E MANTENDO O. CRIANDO E MANTENDO O. CRIANDO E MANTENDO O. CRIANDO E MANTENDO O. CRIANDO E MANTENDO ORELRELRELRELREL AAAAACIONAMENTCIONAMENTCIONAMENTCIONAMENTCIONAMENTOOOOO

O relacionamento do consultor com o cliente interferirána análise e na solução do problema. Conforme for esse relaciona-mento, nossas análises, soluções e feedbacks serão mais bem inter-pretados, aceitos e executados.

Quem é o cliente?Quem é o cliente?Quem é o cliente?Quem é o cliente?Quem é o cliente?

O cliente, no sentido mais amplo da palavra, é a organiza-ção que utiliza serviços de consultoria. Mas há também o cliente nosentido da pessoa (ou grupo de pessoas) da organização – o clienteque inicia a procura do consultor, discute o contrato com ele, rece-be relatórios etc. Essa pessoa manterá um relacionamento pessoalcom o consultor.

De modo geral, os traba-lhos de consultoria são contratadospor membros da alta administra-ção da empresa, e os trabalhos se-rão de responsabilidade dessas ge-rências, mas também de seussupervisores, chefes e líderes, que,por sua vez, devem estar no míni-mo cientes do acordo e da finali-dade e importância do trabalho.

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34 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

Em algumas organizações os trabalhos não são, necessari-amente, contratados pela alta administração. Isso só fará diferençase não houver envolvimento da alta administração com o projeto.

Várias serão as pessoas que terão envolvimento com aconsultoria, dependendo de sua natureza. Sendo assim, a defini-ção de responsabilidades torna-se essencial para o sucesso daconsultoria. Quanto mais abrangente o projeto, maior deve ser adefinição de responsabilidades. Não podemos esquecer que, alémdo cliente que nos contrata, temos toda a organização como clien-tes, os quais, com certeza, interferirão nos resultados e naefetividade das soluções propostas.

4. D4. D4. D4. D4. DESCOBERESCOBERESCOBERESCOBERESCOBERTTTTTAAAAA DOSDOSDOSDOSDOS FFFFFAAAAATTTTTOSOSOSOSOS

Qualquer trabalho de consultoria consistente é fundamen-tado e desenvolvido com base nos fatos. No início do projeto os con-sultores necessitam de uma quantidade de fatos para terem uma idéiada situação, para chegarem a uma precisa definição do problema epara relacionarem as suas recomendações à realidade. A definição dosfatos irá depender da natureza da consultoria, mas também da per-cepção do consultor. Nos levantamentos dos fatos devemos:

estar atentos aos seus significados e conteúdos;

definir o grau de detalhamento necessário;

definir a metodologia de levantamento: observação/entre-vista/ questionário;

definir o período de tempo necessário para observação, quan-do necessário;

definir a amplitude da cobertura;

definir qual a forma de tabulação e organização dos dados;

definir qual a forma de obtenção dos fatos (registros/even-tos e condições/memória);

definir qual a forma de recuperação de registros; e

definir qual a forma de relatório, controle e acompanha-mento.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 3535353535

4.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA EM4.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA EM4.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA EM4.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA EM4.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA EM CONJUNTO CONJUNTO CONJUNTO CONJUNTO CONJUNTO

Definir bem um problema pode ser a razão do sucessodo consultor.

Muitas vezes, o pedido de uma consultoria não estáembasado em uma visão clara e objetiva do que esta ocorrendo, porisso é necessário uma investigação sistemática, que proporcioneoutras visões, além daquela do cliente que solicitou o atendimento.

Pensando assim, o consultor deverá construir, junto como cliente, a definição de qual é o ponto de ação. Quanto maissintonia houver, melhor será o desenvolvimento do trabalho, e orelacionamento do consultor com seu cliente estará embasadonuma visão de conjunto.

5. A5. A5. A5. A5. ANÁLISENÁLISENÁLISENÁLISENÁLISE DOSDOSDOSDOSDOS FFFFFAAAAATTTTTOSOSOSOSOS

Após reunir um vasto número de dados,o consultor deveestar consciente de que esses dados somente fornecerão uma visãoverdadeira da realidade para quem souber lidar com eles.

O propósito da análise dos fatos vai além de uma avaliação –o propósito último de um trabalho de consultoria é introduzir mu-danças, e a análise dos fatos constitui um passo a mais rumo a essepropósito. A análise deve indicar tão precisamente quanto possível:

• se mudanças são necessárias;

• se é possível mudar;

• que mudanças são possíveis; e

• que alternativa parece ser a mais efetiva.

Não há limites entre análise e síntese. A síntese, entendidacomo uma construção do todo a partir da junção das partes, tiraconclusões da análise dos fatos e estabelece proposições de ação. Elase inicia em algum momento da análise dos fatos, e esta, por suavez, evolui em direção à síntese.

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36 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

Sob a luz do nosso conhecimento teórico e experiência, anali-samos e sintetizamos ao mesmo tempo. Devemos apenas tomar cui-dado para a armadilha das conclusões precipitadas, que cristalizam opi-niões, sem antes termos examinado os fatos com profundidade.

Nesta fase de análise é conveniente proceder da seguin-tes maneira:

classificar os dados adequadamente em relação a: tem-po, local, responsabilidades, estrutura da empresa, fa-tores de influência etc.;

relacionar as causas aos seus efeitos;

comparar os dados entre si.

5.1. TIPOS DE PROBLEMAS5.1. TIPOS DE PROBLEMAS5.1. TIPOS DE PROBLEMAS5.1. TIPOS DE PROBLEMAS5.1. TIPOS DE PROBLEMAS

É natural que os dirigentes de uma organização se preocupemcom uma situação quando não está bem claro que ação deva ser em-preendida, por onde começar e como proceder. Neste momento, a pri-meira coisa a se fazer é definir que abordagem deve ser dada ao proble-ma existente. Para o consultor, ele pode se apresentar de três formasdistintas: problema corretivo, problema inovativo e problema criativo.

Problema Corretivo

O consultor pode ser chamado para restaurar umasituação deteriorada. O processo de solução consiste norastreamento dos desvios ocorridos, revelando-os e corri-gindo-os. Entretanto, é mais provável que, enquanto assimse procede, outras oportunidades sejam encontradas e per-mitam terminar-se com algo melhor do que a própria solu-ção original.

Problema Inovativo

Ele envolve a tarefa, bem costumeira, de se tomar umacondição existente e simplesmente melhorá-la. Tais problemas podemse referir a campos específicos da administração, como técnicas de conta-bilidade, normas administrativas ou guarda de informação e registros.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 3737373737

O consultor poderá possuir modelos ou padrões já usadosem outras circunstâncias, e a sua principal tarefa será determinarquais deles devem ser aplicados, decidir acerca dos ajustamentosque se fizerem necessários e buscar persuadir e ajudar a treinar opessoal diretamente envolvido na inovação pretendida.

Problema Criativo

É aquele que fornece a menor quantidade de informaçõesiniciais. Pode haver pouco mais do que umas poucas aspirações ealgumas idéias brilhantes. É possível que o consultor tenha que seutilizar de uma grande dose de imaginação criativa e se veja obriga-do a recorrer a meios não-convencionais de desenvolver soluçõespara os problemas com que se defronta.

É desnecessário dizer que muitos trabalhos de consultoria te-rão elementos pertencentes aos três tipos de problemas. Enquanto es-tiver trabalhando em um tipo aparentemente inovativo, o consultorpoderá descobrir que, antes de tudo, algumas medidas corretivas seimpõem. Ao contrário, um problema corretivo poderá exigir uma abor-dagem inteiramente nova e criativa, já que, de outra forma, seria im-possível impedir o curso do processo de contínua deterioração.

O mais importante é que a natureza da atividade deconsultoria exige que qualquer situação seja analisada sob a pers-pectiva de oportunidades futuras.

6. E6. E6. E6. E6. ELLLLL ABORABORABORABORABORAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO EEEEE APRESENTAPRESENTAPRESENTAPRESENTAPRESENTAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO

DADADADADA PROPOSTPROPOSTPROPOSTPROPOSTPROPOSTAAAAA EEEEE

RECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕES

O cliente espera, nesta fase, que você leve a ele a soluçãopara todos os problemas, angústias, ansiedades e expectativas – porisso é importante que você deixe claro que está oferecendo alternativas.

Como o tempo de diagnóstico e coleta pode ser longo, àsvezes, surge a necessidade de se concluir algo rápido, oferecendoapenas uma alternativa e, com isso, ser simplista.

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38 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

Na elaboração da proposta devemos tomar como base paraa proposição de melhorias os itens a seguir.

6.1.6.1.6.1.6.1.6.1. Fontes de auxílioFontes de auxílioFontes de auxílioFontes de auxílioFontes de auxílio

As fontes de auxílio para proposta de execução deconsultoria são:

trabalhos anteriormente realizados;

arquivos e documentação da organização;

colegas que tenham trabalhado com condições seme-lhantes;

literatura;

empresas que possam ter desenvolvido melhorias;

pessoas de outros departamentos da empresa-clienteque possam ter experiência no tema; e

benchmarking (comparação com os concorrentes, espe-cialmente o líder de mercado).

6.2.6.2.6.2.6.2.6.2. Rol de condições preliminaresRol de condições preliminaresRol de condições preliminaresRol de condições preliminaresRol de condições preliminares

1. O que deve ser atingido pelas novas modificações?

Que nível de desempenho?

Que qualidade de produção?

Que novo produto, serviço ou atividade?

2. Em que a nova situação será diferente da atual?

Diferentes produtos, serviços ou atividades?

Diferentes métodos?

Diferentes equipamentos?

Diferente localização?

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 3939393939

3. Serão de efeitos duradouros?

Estarão o negócio e o mercado do cliente mudando tãodepressa que logo desaparecerá a necessidade do novoproduto, serviço ou atividade?

Há alguma possibilidade de que as pessoas venham areverter novamente as práticas ora abandonadas?

4. Que dificuldades surgirão?

Resistência a mudança?

Acasos da rotina de trabalho?

Superprodução?

Escassez de matéria-prima?

5. Quem será afetado?

Os empregados são receptivos?

O que deve ser feito para prepará-los?

Mudanças equivalentes têm de ser feitas em algumoutro lugar?

6. Qual será a melhor época para mudar?

• Ao final de uma das estações do ano?

• Durante o período de férias?

• No encerramento do exercício fiscal?

• No início do ano-calendário?

• A qualquer tempo?

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40 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

7. M7. M7. M7. M7. METODOLOGIAETODOLOGIAETODOLOGIAETODOLOGIAETODOLOGIA

Acreditamos que, na elaboração da proposta, a estrutura deprojetos possa oferecer facilidades de análise e de acompanhamentopela empresa-cliente dos serviços de consultoria.

O Projeto é um trabalho com datas de início e de término previamenteestabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado eno qual são alocados os recursos necessários para seu desenvolvimento.

O consultor desenvolverá o projeto de consultoria consi-derando suas grandes fases: caracterização e execução.

A fase de Caracterização destina-se ao levantamento eanálise dos dados da empresa e da elaboração de um projeto parasanar o problema encontrado. Passo a passo, esta etapa transcorreda seguinte forma:

identificação do problema-alvo;

análise do ambiente do projeto;

definição dos objetivos, desafios e metas a seremalcançadas;

definição de critérios e parâmetros de avaliação doprojeto;

elaboração de estudos de viabilidade necessários;

negociação e combinação dos recursos necessários;

identificação da equipe de trabalho, envolvendo ou nãoprofissionais da empresa-cliente;

programação e alocação dos recursos; e

elaboração do plano de projeto.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 4141414141

Na fase de Execução colocamos em prática o projeto ou amelhoria da empresa. Suas principais ações são as seguintes:

utilização dos recursos disponíveis de acordo com o pro-gramado;

supervisão da equipe de trabalho;

acompanhamento e controle das atividades; e

avaliação final dos trabalhos executados.

Durante esta fase, existem os relatórios informativos sobreos trabalhos executados. No final, deve-se ter um atestado de avali-ação geral pela empresa-cliente.

De um modo geral, o consultor participa da fase de execu-ção, de uma ou mais, das seguintes maneiras:

fornecendo orientação e aconselhamento à equipe docliente responsável pela implementação;

elaborando os detalhes de recomendações que tenhamsido aceitas para implementação, corrigindo-os nos pri-meiros estágios da implementação; e

treinando a equipe do cliente.

8. R8. R8. R8. R8. REUNIÃOEUNIÃOEUNIÃOEUNIÃOEUNIÃO DEDEDEDEDE FEEDBACKFEEDBACKFEEDBACKFEEDBACKFEEDBACK

8.1. CONCEITOS DO 8.1. CONCEITOS DO 8.1. CONCEITOS DO 8.1. CONCEITOS DO 8.1. CONCEITOS DO FEEDBACKFEEDBACKFEEDBACKFEEDBACKFEEDBACK

A reunião de feedback é quando você expõe um quadro claroe simples da situação atual e apresenta suas recomendações. É omomento da verdade, que traz alta ansiedade para o cliente e para oconsultor. É também bastante estimulante.

A excitação da reunião de feedback deve-se ao fato de quenela deverão ocorrer decisões. Algo vai acontecer. Existe a esperan-

Gradualmente, o consul-tor irá assumindo cadavez menos, e a equipedo cliente cada vez mais,a responsabilidade pelaimplementação do proje-to; o propósito é dispen-sar a presença do con-sultor na organizaçãotão logo o cliente estejaapto a fazer tudo por sipróprio.

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42 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

ça de que as energias que o cliente e o consultor colocaram no pro-jeto sejam recompensadas.

Essa é a principal agenda de uma reunião de feedback – ocomprometimento com os passos da ação. A reunião deve ser utili-zada como oportunidade para obter ação e não apenas apresentardados. Sendo assim, a reunião de feedback é o início e não o fim.

8.2. GERENCIANDO UMA REUNIÃO DE8.2. GERENCIANDO UMA REUNIÃO DE8.2. GERENCIANDO UMA REUNIÃO DE8.2. GERENCIANDO UMA REUNIÃO DE8.2. GERENCIANDO UMA REUNIÃO DE FEEDBACK FEEDBACK FEEDBACK FEEDBACK FEEDBACK

a) Afunile os dados – escolha os dados que devem serrelatados. Use linguagem precisa, confrontadora e nãopunitiva.

b) Apresente dados pessoais e organizacionais – in-clua em seu resumo as informações sobre como o pro-blema está sendo gerenciado.

c) Gerencie a reunião de feedback – mantenha o con-trole da reunião e a estruture. Concentre-se no queserá feito em relação ao problema.

d) Concentre-se no “aqui e agora” da reunião – senecessário, é importante que você lide com a resistên-cia à medida que ela ocorre . Se você não lidar com aresistência durante a reunião de feedback, é possível quenunca tenha outra chance.

e) Comporte-se sempre de forma autêntica.

8.3. A REUNIÃO DE 8.3. A REUNIÃO DE 8.3. A REUNIÃO DE 8.3. A REUNIÃO DE 8.3. A REUNIÃO DE FEEDBFEEDBFEEDBFEEDBFEEDBAAAAACK CK CK CK CK PPPPPASSO AASSO AASSO AASSO AASSO APPPPPASSOASSOASSOASSOASSO

a) Relembre o contrato original.

b) Coloque a agenda/estrutura da reunião.

c) Apresente o diagnóstico.

d) Solicite do cliente reações aos dados.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 4343434343

e) Solicite do cliente reações às recomendações.

f) Na metade da reunião, pergunte ao cliente se ele estáobtendo o que deseja.

g) Decida sobre o prosseguimento da atividade.

h) Teste as preocupações do cliente quanto ao controle ecomprometimento.

i) Pergunte a você mesmo se conseguiu tudo o que queria.

j) Dê apoio.

8.4. HABILIDADES DE 8.4. HABILIDADES DE 8.4. HABILIDADES DE 8.4. HABILIDADES DE 8.4. HABILIDADES DE FEEDBACKFEEDBACKFEEDBACKFEEDBACKFEEDBACK

As competências para gerenciar uma reunião de feedback são:

confrontar o cliente com todos os dados relevantescoletados, mesmo que não façam parte do projeto ori-ginal;

dar feedback descritivo e não avaliativo;

compartilhar, não dar conselhos;

ser oportuno e específico;

devolver informações ao cliente sobre seu comporta-mento pessoal de lidar com o problema-alvo;

compreender que as críticas e resistências não sãodirigidas a você, pessoalmente;

estar presente na reunião em que os passos de ação se-rão determinados; e

estruturar e controlar a reunião de feedback para conse-guir obter as reações do cliente e para a escolha dospróximos passos.

Em seus trabalhos com gerentes/líderes/direção você pre-cisa servir de modelo para o mesmo tipo de comportamento autên-tico que está sugerindo que eles adotem ao lidar com seus subordi-nados. Você sempre funcionará como modelo do estilo de se traba-

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44 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

lhar com problemas e, de fato, o modo mais significativo de os cli-entes aprenderem a solucionar problemas é fazê-lo experimentar omodo como você lida com problemas. Isso pode significar muitomais que qualquer coisa dita verbalmente ou qualquer tipo de pro-cesso proposto a eles para comprometer-se com seus subordinados.

9. L9. L9. L9. L9. LIDANDOIDANDOIDANDOIDANDOIDANDO COMCOMCOMCOMCOM AAAAA RESISTÊNCIARESISTÊNCIARESISTÊNCIARESISTÊNCIARESISTÊNCIA

Quer queiramos ou não, a resistência às mudanças é umcomportamento natural que, de fato, ocorre com muita freqüência.Quando ela ocorre por parte do cliente, devemos contorná-la como máximo de sensibilidade e perícia, para não corrermos o risco deperdê-lo. Em primeiro lugar, devemos entender melhor como “fun-ciona” uma pessoa que está resistindo a mudar seu modo de pensare agir. Um exercício, simples e rápido, ilustra bem a situação.Experimente.

Coloque as palmas de suas mãos juntas, em frente a seu pei-to. Imagine que seu braço direito é a resistência do cliente. O seubraço esquerdo vai ser a resposta a essa resistência. Mova seu braço

direito para a esquerda e pressione fortementea palma da mão direita contra a palma esquer-da.

Agora, faça com que o braço e a pal-ma da mão esquerda empurrem ao mesmotempo, bem forte, para a direita.

Se você mantiver essa posição, as duasmãos vão ficar paradas bem no meio, a tensãovai aumentar nos dois braços e logo você vaiestar cansado. É isso que acontece quando vocêfaz força no sentido contrário à resistência.Você fica paralisado, a tensão cresce e a ener-gia é consumida.

Agora coloque-se na posição inicial e deixe que seu braçoesquerdo permita que a pressão do direito o movimente. Em algumponto a sua mão direita vai parar. Ela terá empurrado até o ponto

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 4545454545

que ela pode ir. Com o tempo ela se cansa e perde a força. Você podeentão mover sua mão esquerda, voltar à posição inicial sem perdade energia.

Esse é o modo de lidar com a resistência do cliente – incen-tivar a expressão plena das suas preocupações para que elas passeme percam a sua força inicial. Lutar contra a resistência, tentar superá-la com argumentos e dados, não funciona tão bem. Lembre-se deque a resistência é uma forma indireta de o cliente expressar suasdúvidas quanto à sua capacidade e à eficácia do trabalho deconsultoria. A nossa meta é ajudar o cliente a dizer claramente oque está sentindo e acabar com os subterfúgios.

9.1. TRÊS P9.1. TRÊS P9.1. TRÊS P9.1. TRÊS P9.1. TRÊS PASSOS PASSOS PASSOS PASSOS PASSOS PARARARARARA LIDAR COM AA LIDAR COM AA LIDAR COM AA LIDAR COM AA LIDAR COM A RESISTÊNCIA RESISTÊNCIA RESISTÊNCIA RESISTÊNCIA RESISTÊNCIA

Identifique, na própria mente, que forma a resistênciaestá assumindo. Identifique o que está acontecendo.

Confie mais naquilo que você vê do que naquiloque você ouve

- 7% das comunicações se dão por meio das palavras;

- 38% das comunicações acontecem por meio davoz do tom, da velocidade e da inflexão;

- 55% das comunicações se dão por meio do rostoe do corpo.

Ouça a você mesmo

Use você mesmo como termômetro. Quando vocêcomeça a sentir-se pouco à vontade durante umadiscussão com o cliente, isso pode ser o sinal de quea resistência está a caminho. Ao descobrir que vocêestá ficando chateado ou irritado, assuma isso comoevidência de que o cliente está resistindo. Quandouma discussão aborda os verdadeiros problemas di-retamente, ela não é chata nem irritante. Quandovocê percebe que está bocejando ou suprimindo al-

Passo 1 – Pegue as pistas

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46 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

guns sentimentos negativos, assuma isso como umapista. Essas reações a que, em geral, não damosmuito crédito, ou atribuímos a outros fatos, funci-onam como uma bandeira, um sinal de alerta.

Repetição de frases denunciadoras

Uma pista segura para detectar resistência é obtidaquando você ouve a mesma idéia lhe ser explicadapela terceira vez, ou quando você se ouve respon-dendo à mesma pergunta pela terceira vez.

Você também ouve certas frases que demonstramque o cliente não está se sentindo entendido:

Você tem de entender que...

Deixe-me explicar uma coisa para você...

Quero que fique bem claro que isto não é umexercício acadêmico...

Após haver tomado consciência da resistência, o passo se-guinte é colocá-la em palavras. Dê nome a ela. Ahabilidade é descrever a forma de resistência de

modo que o cliente seja incentivado a colocar, de forma mais direta,a reserva que está experimentando.

Aqui estão alguns exemplos.

Quando a resistência assume a seguinte forma...

a) o cliente evita a responsabilidade pelo problema ou pelasolução;

b) o cliente inunda você com detalhes;

c) o cliente dá respostas monossilábicas;

d) o cliente muda de assunto;

e) o cliente faz pressão por soluções.

Dê nome a ela dizendo o seguinte:

a) Você não se vê como parte do problema.

Passo 2 – Dar nome à resistência

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 4747474747

b) Você está me dando muitos detalhes. Como você diriaisso de forma mais resumida?

c) Você está dando respostas muito curtas. Poderia falarum pouco mais sobre isso?

d) Você está pulando de um assunto para outro. Vamosexaminar uma área por vez?

e) É cedo demais para pensar em soluções. Eu ainda es-tou tentando descobrir o que...

Esses são apenas alguns exemplos – não existe fórmula oureceita e sim as habilidades do consultor em perceber e traduzir issopara o cliente de forma que ele não se sinta acuado. Mas, se vocêpercebe que dar nome à resistência não está ajudando muito, umaopção é você falar como você está se sentindo sobre a situação. Al-gumas vezes, o cliente vai parar de imediato e perguntar por quevocê se sente dessa maneira, e isso pode levá-lo a uma discussãodireta do problema. Expressar seus sentimentos pode ser uma táticamais arriscada do que dar nome à resistência do cliente. Ele podenão se incomodar com o que você está sentindo. Entretanto, colo-car o que você está sentindo é ser autêntico e serve de incentivopara uma resposta semelhante por parte de cliente, que é o que vocêestá procurando.

Depois de dar nome à resistên-cia, o consultor tem a tendên-cia de continuar falando. Entretanto, continuando a falar, o consul-tor estará livrando o cliente e tornando fácil para ele não assumir aresponsabilidade por suas ações.

Nós continuamos a falar para reduzir a tensão que sentimosquando enfrentamos o cliente. Não continue a falar. Conviva coma tensão. Faça a colocação sobre a resistência e fique em silêncio.

Não encare como pessoal

Apesar das palavras usadas, a resistência não tempor objetivo colocar sua competência em descrédi-to. As defesas e a resistência são um sinal de quevocê tocou em algo importante e valioso para a or-ganização.

Passo 3 – Ficar quieto, deixar que o cliente responda

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48 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

Respostas de boa fé

Dê ao seu cliente pelo menos duas respostas de boafé, depois suponha que você tem problemas de re-sistência.

10. É10. É10. É10. É10. ÉTICTICTICTICTICAAAAA NANANANANA C C C C CONSULONSULONSULONSULONSULTTTTTORIAORIAORIAORIAORIA

O século XX transcorreu em meio a um grande conflito éti-co. De um lado, a exigência do trabalho árduo, visando altos níveis deprodutividade; do outro, a gestão eficiente e participativa, em buscada auto-realização e da eficácia econômica. O primeiro elementoenfatizava o sistema e a disciplina. O segundo enfatizava a livre esco-lha, a auto-expressão, a criatividade e o valor do conhecimento.

Esse conflito provocou enorme enfraquecimento da éticado trabalho. O fato de não saberem ao certo como agir, gerou nostrabalhadores uma grande insatisfação, o absenteísmo, vícios diver-sos e a queda de produtividade, provocando inúmeras crises nas or-

ganizações.

O novo cenário passou a exigir dos empresáriose dos seus funcionários novas habilidades, grande adap-tabilidade e educação avançada para fazer frente às rápi-das mudanças surgidas desde então. A figura do consul-

tor de organizações surge nesse contexto.

Algumas características da consultoria fazem queessa atividade esbarre nos conceitos éticos do mercado.

A promessa de consultoria é um compromisso de res-ponsabilidade e de serviço. Prometemos agir no interesse do clien-te. Quando cumprimos essa promessa, provavelmente agregamosvalor real e nos tornamos legítimos. Porém, nem sempre consegui-mos corresponder a tal padrão, mesmo diante das nossas melhoresintenções.

A prestação de serviços ainda é algo novo para nossa so-ciedade. Muitas vezes, a tensão do trabalho de consultoria ocorreentre a oferta do serviço e o faturamento da empresa que o oferece.

A ética do consultor estáinserida em um universodinâmico e tem por base“ser uma parte da filoso-fia prática que visa aobem do homem do pontode vista do agir”.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 4949494949

Quando um trabalho é encarado, antes de tudo, como um negócio,e depois como serviço, algo fundamental foi modificado.

A transformação da prestação de serviço, de profissão, emnegócio é uma pressão inerente. A cultura oferece um alto prêmiopara o sucesso econômico. Mas a comercialização da profissão émais uma mentalidade do que uma exigência de crescimento. Éuma questão de propósito e foco, e por isso se torna uma questãoética.

Diversos fatores contribuíram para o aumento do mercadode consultorias. A explosão da era da informação, a terceirização, anecessidade de mudanças culturais, o interesse em aumentar a qua-lidade e oferecer melhores serviços etc.

Em alguns momentos os serviços das consultorias têm sub-vertido algumas das intenções, fazendo promessas que não satisfa-zem essas intenções.

Tomamos como exemplo a reengenharia, o gerenciamentode desempenho, o desenvolvimento de líderes e o gerenciamentoda mudança. Cada uma dessas ferramentas tem seu poder e rele-vância – mas a coisa muda, entretanto, quando elas se tornam co-merciais. Alguns slogans dessas ferramentas são usados para ludibri-ar a boa-fé do cliente:

a reengenharia... promete mágica

o gerenciamento do diz “deixe-medesempenho... fazer isso por você”

o desenvolvimento faz parecerda liderança... tudo diversão

o gerenciamento é um contrasteda mudança... entre intenção e forma

O consultor deve ter o máximo cuidado para não cair emarmadilhas como estas, que podem comprometer o seu trabalho e asua reputação.

Não custa repetir que quem presta um serviço o faz paraoutro, visando ao interesse do outro. É fundamental que se recebaum valor justo pelo serviço que estamos prestando, mas a demandadeve vir do outro. Não podemos “empurrar” um serviço que esteoutro não precise.

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50 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

11. A11. A11. A11. A11. AUXÍLIOUXÍLIOUXÍLIOUXÍLIOUXÍLIO PPPPPARARARARARAAAAA AAAAA ELELELELEL ABORABORABORABORABORAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO

DEDEDEDEDE DOCUMENTOSDOCUMENTOSDOCUMENTOSDOCUMENTOSDOCUMENTOS

Neste capítulo falaremos dos dois tipos básicos de docu-mentos que o consultor precisa elaborar a cada trabalho. O questio-nário de diagnóstico da empresa e os relatórios.

11.1. QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO11.1. QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO11.1. QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO11.1. QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO11.1. QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICODA EMPRESADA EMPRESADA EMPRESADA EMPRESADA EMPRESA

Este é um documento bastante complexo, que visa coletaro máximo possível de dados sobre a organização. Baseado nestesdados, o consultor vai elaborar o seu projeto de melhoria da empre-sa. Por isso, ele deve ser bem completo.

Para não atrapalhar a seqüência lógica deste nosso livro, colo-camos o modelo do formulário em anexo, já que ele é bastante extenso.

11.2. REDAÇÃO DE REL11.2. REDAÇÃO DE REL11.2. REDAÇÃO DE REL11.2. REDAÇÃO DE REL11.2. REDAÇÃO DE REL AAAAATÓRIOSTÓRIOSTÓRIOSTÓRIOSTÓRIOSDE CONSULDE CONSULDE CONSULDE CONSULDE CONSULTTTTTORIAORIAORIAORIAORIA

Produzir relatórios faz parte da rotina do consultor. Desdeo início até o final do trabalho de consultoria, o cliente receberádiversos relatórios. De acordo com as ocasiões e as finalidades a quese destinam, eles podem ser:

o relatório do diagnóstico, que fundamenta a propostade consultoria, baseado em um breve diagnósticoorganizacional;

relatórios de progresso;

relatórios e documentos ligados à apresentação de re-comendações para decisão do cliente antes daimplementação; e

relatório final.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 5151515151

A estratégia genérica do consultor deve ser a de produzirrelatórios do modo mais fácil possível para si próprio. A facilidadede redação, inevitavelmente, conduz à facilidade de leitura.

No trabalho de consultoria, as comunicações escrita e verbal secomplementam; todavia, em casos especiais, o relatório escrito pode tor-nar-se o principal canal de comunicação. Além de veicular informa-ções, os relatórios a clientes possuem outras funções não menos im-portantes. Em razão de sua qualidade e boa apresentação, eles contribu-em para causar maior impacto no cliente ao longo dos trabalhos deconsultoria e também afetam de uma maneira geral a reputação do con-sultor. Quando os contatos pessoais entre o consultor e o cliente foremlimitados (por exemplo, se o cliente receber relatórios do diagnóstico pre-liminar de diversos consultores e tiver que selecionar apenas um entreeles), a persuasão poderá vir a ser o aspecto vital de um relatório.

Por uma questão de princípio, os relatórios de consultorianão repetem informações obtidas do próprio cliente ou por ele jáconhecidas, exceto aquela informação que poderá diretamente jus-tificar a recomendação. A essência da informação prestada é a no-vidade. Por conseguinte, o conteúdo das informações de um rela-tório deveria constituir-se de:

fatos descobertos pelo consultor, pela primeira vez, naorganização-cliente;

descoberta de novos significados para fatos já conhecidos;

descoberta de novas conexões entre efeitos já conheci-dos e causas até então desconhecidas; e

soluções para os problemas e a sua justificativa.

Para sua própria orientação, o consultor deve perguntar asi mesmo sobre a necessidade e o propósito de um certo relatórioque pretenda redigir.

Por que é necessário?

A que se destina?

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52 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

Há um meio melhor de se atingir esse propósito?

É oportuno agora?

Não é má idéia tentar rascunhar uma introdução que come-ce com “O propósito do presente relatório é...”. Se houver algumadificuldade em completar a frase, isso será sinal de que existem dúvi-das sobre a necessidade do relatório. O intervalo contado da emissãodo último relatório não deve preocupar, desde que o trabalho tenhaprogredido satisfatoriamente no período e o cliente saiba disso.

11.3. MODEL11.3. MODEL11.3. MODEL11.3. MODEL11.3. MODELO DE ESTRUTURO DE ESTRUTURO DE ESTRUTURO DE ESTRUTURO DE ESTRUTURAAAAADO RELDO RELDO RELDO RELDO REL AAAAATÓRIOTÓRIOTÓRIOTÓRIOTÓRIO

Para que um relatório suscite a reação desejada, os assun-tos devem ser dispostos na seqüência que melhor favoreça a suanatureza e propósito. Isso pode engendrar dificuldades. Embora oautor espere que o leitor comece a ler do principio até o fim, não hágarantia de que tal fato aconteça. Esse é um fator eminentementealeatório da comunicação escrita. Assim, a persuadir requer umacuidadosa estruturação através de uma seqüência lógica, o que obri-gará o leitor a obedecer a ela sem alternativa.

Outra solução para isso pode consistir em um sumário bemapresentado no início do relatório. Executivos extremamente ocupadoslerão o sumário, que lhes fornecerá orientação geral quanto à estrutura dorelatório, ainda que não leiam todos os capítulos.

Um índice é essencial (exceto em relatórios muito curtos): élastimável que um grande número de relatórios não o tenham.

O relatório inteiro deve ser cuidadosamente planejado: ele iráconter certas idéias básicas e diversos tópicos, alguns destes subdivididos.Será de grande auxílio escrever cabeçalhos, bem como fazer uma ementado assunto em folhas separadas ou em cartões. Então, será possível arru-mar as folhas na ordem que melhor favoreça a elaboração do esboço e dorascunho do relatório.

A montagem do corpo do relatório dentro de uma estrutura lógi-ca é facilitada se tiver um sistema formal de números e/ou letras para ostítulos principais, subtítulos, e assim por diante. O cabeçalho, após cadanúmero, pode ser datilografado em tipo de letra diferente do texto.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 5353535353

Um sistema decimal pode ser usado, como no exemploabaixo.

1 . TÍTULO PRINCIPAL

1.1. Subtítulo

1.1.1 Item

Ou números e letras:

I. TÍTULO PRINCIPAL

1. Subtítulo

A. Item

(i) inciso arrolado

(ii) inciso arrolado

A vantagem desse esquema é que obriga o autor a pensarsobre as suas prioridades, além de determinar quais os tópicos quesão genuínas subdivisões de outros. O esquema induz a organiza-ção ordeira da estrutura do relatório, mostra como economizar es-paço neste e como evitar repetições.

Por exemplo, um relatório que cubra três áreas, como Com-pras, Estoques e Produção, lida com três assertivas sobre elas, a sa-ber: Comprovações, Conclusões e Recomendações.

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54 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

Qual dos três arranjos abaixo pode ser considerado omelhor?

Para algum tipo de relatório em particular, um desses ar-ranjos pode demonstrar ser o mais fácil, mas se “Comprovações”não diz nada de novo ao cliente, não há nenhuma razão em repisá-lo. “Conclusões” costuma levar diretamente a “Recomendações”.Poderá até acontecer que o relatório inteiro tenha de ser escrito naforma da Seção 4, na terceira coluna acima: as próprias recomenda-ções escritas de forma a tornar as comprovações e conclusões real-mente claras.

Tudo depende das prioridades, pesos, balanceamento e fi-nalidade; um esquema ordinatório ajuda a classificá-los.

Apêndices são úteis como forma de se tirar do texto umrelatório, quadros, mapas, diagramas etc., que podem quebrar a con-

1. Comprovações 1. Compras 1. Compras

1.1 Compras 1.1 Comprovações 1.1 Comprovações

1.2 Estoques 1.2 Conclusões 1.2 Conclusões

1.3 Produção 1.3 Recomendações

2. Conclusões 2. Estoques 2. Estoques

2.1 Compras 2.1 Comprovações 2.1 Comprovações

2.2 Estoques 2.2 Conclusões 2.2 Conclusões

2.3 Produção 2.3 Recomendações

3. Recomendações 3. Produção 3. Produção

3.1 Compras 3.1 Comprovações 3.1 Comprovações

3.2 Estoques 3.2 Conclusões 3.2 Conclusões

4.Recomendações

4.1 Compras

4.2 Estoques

4.3 Produção

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tinuidade da leitura e se encaixariam mal no referido texto. O corpoprincipal do relatório destina-se essencialmente a leitura e ao rápidoexame de dados sumários.

Os apêndices podem abrigar itens que, apesar de contribuí-rem, exigem um estudo mais demorado. De nada adianta elaborar umanarrativa se o leitor repentinamente se vir confrontado com diversaspáginas de números tabulados entre si. Todavia, registre-se que umpequeno quadro ou diagrama não ocasiona maior perturbação.

Se um relatório inclui, por exemplo, a especificação completade um sistema de escritório, isso quase certamente deveria constituirum apêndice. Este pode posteriormente fazer parte de um manual deprocedimentos para o cliente, enquanto o relatório propriamente ditopode permanecer sob confidência.

Reconhecimento público precisa ser feito, especialmenteem relatórios finais de consultoria. Isso poderá exigir um certo tato. Sehouver menção de nomes, que não ocorram omissões óbvias: cadagenuíno colaborador gostará de ver seu nome na lista. Ao mesmo tem-po, incluir alguém que tenha sido um estorvo mais do que um auxílio– e que tem conhecimento disso – poderá causar perplexidade no am-biente. Se a lista ficar longa demais, é melhor abandoná-la e fazer umagradecimento geral com a observação de que seria uma tarefa impos-sível mencionar cada pessoa que participou, etc etc.

11.4. REDAÇÃO DO REL11.4. REDAÇÃO DO REL11.4. REDAÇÃO DO REL11.4. REDAÇÃO DO REL11.4. REDAÇÃO DO REL AAAAATÓRIOTÓRIOTÓRIOTÓRIOTÓRIO

Hoje em dia, os executivos andam sobrecar-regados de relatórios e odeiam aqueles que sejam lon-gos e mal redigidos. Por conseguinte, é útil observa-rem se certos princípios que se encontram resumidosno quadro a seguir.

Quando o autor dispuser de tempo, o primei-ro rascunho completo deve ser posto de lado por umou dois dias, após os quais qualquer coisa errada é de-tectada e revisada com maior facilidade. Se tudo pare-cer certo, então alguma outra pessoa deve lê-lo. O rascunho de umconsultor residente certamente será lido por seu supervisor, quenormalmente tem pendor para descobrir coisas que um consultorjúnior jamais suspeitaria.

Mod E – Ilustra 011

Extraído do livro:

Consultoria, um guia paraa profissão (M. Kubr).

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56 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

Há, entretanto, alguns perigos nessa etapa: qualquer relatóriosempre pode ser melhorado e a tentação de retrabalhá-lo até que esteja“perfeito” pode ser irresistível. Como sucede com a maioria das coisas,há um ponto onde o aperfeiçoamento torna-se decrescente.

Princípios condizentes com a clareza da redação

1. Faça o relatório tão curto quanto possível.

2. Leve em consideração o leitor, as perspectivas e a expe-riência que ele possuir.

3. Escreva para expressar algo, não para impressionar alguém.

4. Escreva naturalmente; aquele estilo que flui suavemen-te e não chama a atenção é o mais eficaz.

5. Componha orações curtas, varie o seu comprimento,e obrigue-se a manter uma média inferior a 20 pala-vras.

6. Evite períodos complexos e misture cuidadosamenteas palavras curtas com as longas.

7. Use palavras familiares, evitando as raras ou arcaicas;

8. Evite o jargão, a menos que tenha certeza de que éconhecido do leitor e você saiba perfeitamente o seusignificado.

9. Evite palavras desnecessárias.

10. Use termos que o leitor possa visualizar: chame umguindaste de guindaste e não de “um equipamento deiçamento”.

11. Coloque ação nos verbos; use toda a força da voz ativa;use a voz passiva apenas para variar um pouco o estilo;

12. Torne cada item do relatório relevante para o propósi-to em vista.

13. Faça um balanceamento adequado – dando espaço eênfase a cada ítem de acordo com a sua importância.

14. Assegure-se de que as matérias incluem todos os pon-tos necessários ao propósito em vista.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 5757575757

15. Mantenha um “tom” sério, como convém a um pro-pósito sério; não induza o leitor a ler nas entrelinhas; seassim o fizer, você ficará a mercê da imaginação dele.

16. Cuidado com o uso de números: algarismos tendema desviar a atenção para si mesmos; decida quando éque os valores absolutos têm maior significado do queas percentagens e vice-versa; ao citar dados numéri-cos de outras fontes, seja exato; ao fazer estimativas,leve em consideração a ordem de grandeza da precisãoe do arredondamento.

11.5. IMPRESSÃO DO REL11.5. IMPRESSÃO DO REL11.5. IMPRESSÃO DO REL11.5. IMPRESSÃO DO REL11.5. IMPRESSÃO DO REL AAAAATÓRIOTÓRIOTÓRIOTÓRIOTÓRIO

O relatório precisa ser uma peça profissional sob todos osaspectos. Sua capa e encadernação devem causar uma primeira im-pressão favorável. No interior, o texto deve utilizar amplas mar-gens, ser impecavelmente datilografado e estar isento de alteraçõesou marcas de qualquer natureza. Os gráficos, mapas e diagramasdevem estar bem desenhados e em um nível de qualidade idênticoao do texto datilografado.

A empresa de consultoria pode possuir o seu próprio for-mato-padrão, o que não apenas realça e diferencia os relatórios porela produzidos, como também facilita o preenchimento da ficha bi-bliográfica e o controle da biblioteca. Na parte interna, o corpo dorelatório pode ainda ser montado segundo uma disposição padroni-zada para fins de divisão e subdivisão dos assuntos.

O rascunho final encaminhado à reprodução não deve dei-xar o datilógrafo em dúvida quanto ao que é exatamente exigidofazer. O autor deve assumir o problema de montar o texto tal e qualdeseja vê-lo datilografado. Ele também deve se responsabilizar to-talmente pela existência de erros no texto.

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58 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

AAAAATIVIDADESTIVIDADESTIVIDADESTIVIDADESTIVIDADES DEDEDEDEDE A A A A APRENDIZPRENDIZPRENDIZPRENDIZPRENDIZ AAAAAGEMGEMGEMGEMGEM

1) Quais as fases de realização de uma consultoria?

2) Com relação aos tipos de problemas encontrados durante a consultoria, qualvocê acha ser o mais fácil de resolver? Explique.

3) Como você caracteriza as reuniões de feedback? Quem deve participar dessasreuniões?

4) Você sabe que existe resistências na empresa, tanto da alta direção como naparte operacional. Ao trabalhar com essas resistências dentro da empresa, quala melhor postura a ser tomada em ambos os casos?

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 5959595959

12. T12. T12. T12. T12. TEXTOSEXTOSEXTOSEXTOSEXTOS AFINSAFINSAFINSAFINSAFINS

Os cinco textos que apresentamos aqui foram publicadosem importantes veículos da imprensa brasileira. São entrevistas eopiniões, incluindo a resenha de um livro sobre consultoria. Os ou-tros quatro artigos não tratam diretamente do tema, mas são deextremo interesse para quem transita pelo mundo empresarial. Li-derança, criatividade, responsabilidade social e pragmatismo são ostemas que certamente nos farão refletir sobre o nosso papel e atua-ção no mundo dos negócios, especificamente, e na sociedade, deforma geral.

Leia, pense e aja. A versatilidade é um dos trunfos do con-sultor. A técnica é muito importante, mas nada se compara ao cará-ter e à personalidade de cada ser humano.

“Cerrem as fileiras!”

Uma ordem útil também nas batalhasdos negócios

Servi no Exército de Israel durante mais de 20anos e participei de quatro guerras. De três delas vocêdeve ter ouvido falar: Guerra dos Seis Dias, em 1967, doYom Kippur, em 1973, e Guerra do Líbano, na década de80. A pior de todas foi a Guerra da Exaustão, entre 1967 e1973.

Foi uma guerrinha chata, sem grande pompa, nabase de um tiro daqui, uma bombinha dali. Às vezes, agente até trocava uns palavrões com o inimigo, de tão per-to que estávamos uns dos outros. Claro que isso tambémdeixa marcas profundas. Ensinamentos também. Uma des-sas lições me norteia até hoje nos negócios. Entre as vári-as atividades no exército, as que mais me marcaram foramas incursões além-fronteira. Imagine um grupo de solda-dos, às vezes bem pequeno, outros com dezenas de com-batentes, tendo de explodir algum equipamento do inimigo,

Texto escrito por Jimmy Cygler,

um ex-oficial do exército de Israel,

e publicado na revista Exame de

l6 de setembro de 2000. A impor-

tância da Liderança é o seu tema

central.

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60 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

capturar algum alvo estratégico ou trazer alguma informa-ção. É claro que você não vai de trio elétrico ao meio-dia.Esse tipo de incursão é feito na calada da noite, de prefe-rência sem luar, numa fileira indiana.

Em Israel, o comandante sempre vai à frente – oexército israelense detém o maior índice de mortalidadede comandantes no mundo em campo de batalha. Já aque-le que nunca foi um atleta tinha de se arrastar entre osúltimos da fila. É muito complicado para esse tipo de sol-dado carregar 30 quilos nas costas e ainda ter de acom-panhar seu comandante, que está lá na frente, andando a8 quilômetros por hora (quem já fez caminhadas forçadasconhece o significado de “ritmo 8”). O comandante é sem-pre muito preparado, uma verdadeira walking machine.Quanto mais se avançava no território inimigo, maiores eramas distâncias que iam se abrindo nas fileiras de soldados.

A noite é um breu, um comandante obstinado nafrente, alguns se arrastando no deserto, os espaços seabrindo, o inimigo à espreita, o coração na mão e, de re-pente, um sussurro na escuridão: “Lisgor Shurrot! LisgorShurot!” que em hebraico significa “cerrem as fileiras!”

Por que o comandante periodicamente dava aordem “lisgor shurot” e os soldados a transmitiam aos de-mais na base do sussurro? Para não ser pego sozinho,desprevenido, sem força para enfrentar a adversidade.Com soldados dispersos, afastados uns dos outros, nãohá como estabelecer força com o inimigo, não há comocriar estratégias de contra-ataque, pois não há comunica-ção com todo o grupo. A derrota é certa e dolorida.

Não é exatamente o que acontece nas empresas?O líder, o visionário da tropa, corre na frente e, quandoolha para trás, muitas vezes está sozinho. O “lisgor shurot”corporativo é um dos grandes desafios de qualquer líderempresarial. Unificar o discurso, compartilhar a visão eobter de todos uma conduta coerente com os valores daempresa é uma missão tão difícil e importante quanto man-ter contato com todos da tropa em uma incursão pelo cam-po de batalha.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 6161616161

Como chegar ao alvo com sua tropa? O caminhocomeça com a compreensão de que é natural que se abramespaços nas fileiras. Não é por falta de vontade dos cola-boradores, não. É um problema que decorre naturalmen-te do simples fato de caminhar, de crescer, de evoluir. Épreciso entender que esse é um trabalho que não tem fim.Alinhar cultura empresarial requer um processo educacio-nal perene.

Quando os buracos abrem-se nas fileiras, nãoadianta colocar a culpa no pessoal ao seu redor, ou, oque é pior, nos que se arrastam para tentar acompanhá-lo. A responsabilidade é sua, sr. Líder. E continuará sen-do enquanto ocupar essa posição.

No ritmo alucinante em que as coisas acontecem,parece-me que os líderes empresariais cada vez mais te-rão de sussurrar “lisgor shurot” para suas tropas. Se vocêainda consegue unir fileiras sussurrando, é sinal de quetem controle do começo ao fim, apesar dos buracos. Mas,se está berrando para se fazer ouvir pelo grupo, é porquejá está abandonado na escuridão do deserto, e o inimigovai pegá-lo na primeira esquina.

“Sempre dá para melhorar”

Um manual de instruções que pode ajudar os con-sultores e seus clientes a se entenderem

O princípio do livro Cada Empresa Tem OConsultor que Merece – Como Otimizar as Relaçõesentre Clientes e Consultores, recém-lançado pela Edi-tora Gente, é mais antigo do que a vontade de ganhar umaumento de salário – cada um tem o que merece. Ora, seos autores (os consultores Luiz Augusto CostacurtaJunqueira e Célia Marchioni) sabem disso, sua avó sabedisso, você sabe disso e eu também, por que esse livropode ser útil? Porque sempre dá para mudar as coisas emerecer algo melhor – no caso, os serviços de consultoria.Nesse livro, os autores dão pistas de como as relações

Esta resenha de Cláudia Baymafoi publicada na revista Você em

dezembro de 1999. Ela trata de

um livro atual, focado no mercado

brasileiro de consultoria. Por isso

mesmo, um item fundamental na

formação de um futuro consultor.

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62 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

entre o cliente (a empresa) e os consultores podem sermelhoradas. Em rápidas 130 páginas, não há surpresas:O bê-á-bá é o do marketing de relacionamento, comexaltações a flexibilidade, disponibilidade, humildade, con-fiança, carisma, paciência – essas coisas que todo mundosabe, comenta e recita, mas que sempre esquece de pra-ticar. Por esse ponto de vista, por forçar a lembrança decoisas importantes, o livro vale a pena.

Nas contas do livro, há cerca de 40.000 empresasde consultoria no Brasil. A cada ano, milhares prosperam,milhares sucumbem. Os autores acreditam que a maioriadas empresas tem algum tipo de problema e não consegueidentificá-lo, e isso, em si, já é um bom problema. Em geral,o consultor não conhece o negócio da empresa que vaicontratá-lo (ou não), e por isso precisa de tempo, além demuitas informações, para se ambientar, conhecer os valo-res do cliente e tomar pé da situação. É aí, já nesse come-ço da ópera, com paciência e cooperação, que se consa-gram as boas relações entre os dois times.

O livro traz, também, análises e reflexões sobreos pecados capitais do consultor e do cl iente,questionamentos para quem está pensando em se tornarum consultor (ou em contratar os serviços de um) e, até,dicas para enfrentar eventuais mudanças na empresa. Umaidéia se repete em vários momentos: seja qual for o cami-nho escolhido por consultores e clientes, é preciso haverparceria, co-participação. Sem isso, nada funciona.

Segundo os autores, é possível comparar as téc-nicas do livro com o relacionamento conjugal (de novo, algotão antigo quanto andar para a frente). Por exemplo, “es-colha alguém do seu tamanho”, “namore antes de casar” e“não tenha medo do casamento” são regras que valem tam-bém na vida corporativa. Mas como idéias e paixões per-dem a força cada vez mais rápido, os autores colocaram asmais fáceis de embolorar num anexo, no final do livro. É desupor que as atualizações sejam vendidas depois, à parte,mas isso não fica claro na apresentação do livro.

Para quem nunca apostou em consultoria – ouapostou e está quebrando o pescoço – Cada Empresa

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 6363636363

Tem O Consultor que Merece pode servir de farol e leme.Já para os consultores que estão exercitando o difícil pa-pel de advogado do diabo, tentando sobreviver na linhade fogo dos que não querem saber de mudanças, esselivro traz uma mensagem implícita: não desista, não desis-ta...

“A vez do social”

O executivo moderno também precisa de qualificação ética

– “Prezado Simon: sou diretor da De Nadai Ali-mentação (www.denadai.com.br), primeira empresa do Bra-sil a receber o certificado SA8000. As empresas realmen-te começam a tomar ciência da “responsabilidade social”exposta, em boa hora, na sua coluna da edição 717”(Eduardo Brunoro, de Santo André).

Caro Eduardo, a sua carta me fez mudar, excep-cionalmente, o tom da coluna. Desta vez não vou respon-der a perguntas. A razão é simples e importante ao mes-mo tempo: o fato de o certificado SA8000 ter chegado aoBrasil significa o início de uma notável evolução que, maiscedo ou mais tarde, afetará profundamente a carreira detodos os profissionais e a postura das empresas em rela-ção à sociedade em geral. É algo a ser comemorado.

A SA8000 (abreviatura de Social Accountability8000) é uma norma internacional de responsabilidade so-cial. Nós já nos acostumamos às ISO: a sociedade e osconsumidores sabem que esse certificado é uma marcade excelência; o mesmo deve ocorrer com a SA. Essa nor-ma, mais do que atestar a qualidade dos produtos, servi-ços ou procedimentos técnicos, demonstra a qualidadeética das ações humanas. Vale a pena fazer um resumodos tópicos previstos pela SA8000, a fim de perceber osimpactos de sua adoção (mais detalhes no si tewww.cepaa.org):

Este texto foi publicado pelo

colunista Simon Franco ,

headhunter e presidente da Simon

Franco Recursos Humanos, na re-

vista Exame, em outubro de 2000.

Aqui o tema é a ética e a respon-sabilidade social , questões

indissociáveis da gestão de negócios

para os empresários ou profissionais

liberais verdadeiramente íntegros.

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não empregar trabalho infantil e não admitirfornecedores que o empreguem;

não empregar nenhum tipo de trabalho forçado nemadmitir fornecedores que o empreguem;

garantir igualdade de salários para homens e mu-lheres em mesmas posições;

acabar com qualquer discriminação de raça, sexo,religião, orientação política ou opção sexual nascontratações, promoções, acesso a treinamentos etc.;

respeitar integralmente o direito de sindicalizaçãoe associação dos empregados e o direito à nego-ciação coletiva;

garantir a segurança e saúde dos trabalhadores,com mecanismos de acompanhamento e treina-mentos regulares;

impedir qualquer tipo de violência ou pressão (físi-ca, psicológica, verbal) sobre os trabalhadores.

Do ponto de vista desta coluna, dedicada à car-reira, a primeira certificação SA8000 no País deve servircomo um alerta: está na hora de nos qualificarmos tam-bém eticamente. Muitos empresários e executivos brasi-leiros, e mesmo muitos empregados, nutridos numa tradi-ção cultural que carrega um tanto de autoritarismo e umtanto de paternalismo, podem considerar as normas “bo-nitas” mas impossíveis de serem postas em prática. Bastapensar no grande problema que é ainda hoje a questãoda segurança e saúde no trabalho – para ficar em aspec-tos da SA8000 que há muito tempo fazem parte da legisla-ção trabalhista.

Mas, ao citar a legislação, tocamos num ponto quetalvez seja a grande diferença das normas SA: sãoadotadas voluntariamente por empresas que decidem ade-quar-se a elas. Não são impostas por meio de penalida-des e fiscalização, como no caso das leis. As empresasbuscam a certificação para conseguirem vantagens com-petitivas no mercado. Fazem isso porque os consumido-res cada vez mais passam a privilegiar empresas certifica-

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das, ou seja, a lógica econômica funciona como motor doaprimoramento ético (como já acontece de forma mais pro-nunciada nas questões de meio ambiente). Por isso, quemacha essas normas “bonitas, mas impossíveis” está em-presarialmente atrasado.

Isso significa que para cada profissional essasquestões também passam a ser fatores de distinção nomercado. A qualificação ética, ainda uma exigência tímidano Brasil, tende a se tornar, nos próximos anos, indispen-sável para o sucesso na carreira. O executivo competiti-vo, moderno, pronto para o mercado globalizado, precisa-rá também aprimorar-se em respeito humano. É um gran-de desafio, que precisa ser enfrentado desde já.

“O processo criativo passo a passo”

A carioca Regina Laginestra é jornalista ou me-lhor, ela voltou a ser jornalista recentemente, depois deuma grande sacada.

Tudo começou quando ela ouviu uma campainha.Campainha? Era alguém à porta de seu apartamento, numcondomínio da Barra da Tijuca: – “É você que faz biquí-nis?” Não, Regina não fazia biquínis, mas naquela noitenão conseguiu dormir por causa deles.

Casualmente, ela descobrira que alguém (quem?)no prédio (onde, em que andar?) fazia biquínis. E se per-guntou: – ”Por que não um jornalzinho para divulgar o quecada um faz em casa para engordar a renda familiar?”.Foi só um pulo para que o sonho de um jornalzinho noprédio virasse uma revista para todo o condomínio. E ape-nas outro para considerar os condomínios vizinhos e to-dos os outros do bairro.

Agora, quatro meses depois, a idéia de Regina éa revista Porta a Porta, que já tem uma circulação de10.000 exemplares e está pronta para ganhar outros bair-ros do Rio, por meio de franquias.

Artigo publicado na revista Você,

em setembro de 1999; conta a ex-

periência que decretou uma virada

profissional na vida de uma jorna-

lista. Você verá que, com criatividade

e confiança em si mesmo e no seu

sonho, os caminhos da vida se

abrem inevitavelmente a você.

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66 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

Mas não espere a campainha tocar: entenda me-lhor o processo criativo, capítulo por capítulo, acompa-nhando o caso da Regina.

Conscientização, conhecimento do problema oudesafio

Nesta fase se conhece a natureza do problema oudesafio, o prazo que se tem para resolvê-lo, os recursosdisponíveis e tudo que existe de informação a respeito dele.

Regina identificou o problema, descobriu que fal-tava comunicação eficiente entre as pessoas do prédio quetrabalhavam em casa para engordar o orçamento familiar.

Mastigação, preparação, cruzamento de idéiasAqui, o postulante a uma grande idéia deve mas-

tigar aquele TUDO, preparando o material e as informa-ções que obteve, cruzando possibilidades, relacionando eanotando hipóteses.

Regina ficou matutando em como resolver oproblema e chegou a pensar num jornalzinho interno doprédio (uma boa idéia, mas ainda imperfeita).

Incubação, abandono, calma de superfícieNesta etapa, “a coisa” ganha dimensão gasosa –

o agente praticamente esquece o problema e muitas vezeso abandona. É aquela cena de filme exatamente anterior àação: “Este mar está calmo demais para o meu gosto...”

Regina foi dormir. Mas não conseguiu, porque ovulcão da grande idéia ganhava forma dentro dela.

Iluminação, inspiração, explosão – um insight sur-gindo do nada

Do nada, vírgula! Para chegar até aqui, já se raloumuito. Mas é assim que se entende o processo. Aqui, numrepente, nasce a coisa certa, muitas vezes por mero acaso.

Ainda na cama, Regina VÊ a idéia tomando formanaturalmente, como se já estivesse há muito concebida,apenas esperando o momento de ser acessada: em vezde um jornalzinho de prédio, uma revista para todo o bair-ro, com nome e tudo – Porta a Porta.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 6767676767

Em outubro de 2000 a revista Exa-me publicou uma entrevista da jor-

nalista Cynthia Rosenburg com

Jeffrey Pfeffer, da Universidade

Stanford, USA, da qual seleciona-

mos os principais trechos. Aqui te-

mos uma polêmica: o confronto do

pragmatismo com o excesso de

planejamento e “falatórios”.

Exposição, verificação, contato, idéia colocada emprática

Para completar o ciclo, é preciso que a grande idéiaatinja seu objetivo final, qual seja: ganhar o mundo da reali-dade e poder, finalmente, ser observada e comprovada.

Em uma semana, ela fez circular uma mala direta noscondomínios da Barra da Tijuca, apresentando a idéia a seusprováveis futuros clientes. A resposta foi tão positiva que ummês depois a revista já estava circulando. Um sucesso.

“Chega de conversa fiada”

Todos os anos, companhias do mundo todo inves-tem bilhões de dólares em treinamento, mais de 1.000 livrosde negócios são publicados e cerca de 8.000 profissionaisconcluem cursos de MBA apenas nas escolas americanas.Diariamente, executivos em qualquer ponto do planeta têmacesso às últimas informações do mercado. Parece que nun-ca houve tanto conhecimento disponível no mundocorporativo. Por que, então, as empresas raramente conse-guem colocá-lo em prática?

As pessoas falam demais nas organizações. Con-fundem falar e planejar com fazer. Acham que discutir umproblema é a mesma coisa que resolvê-lo. Que tomar umadecisão é a mesma coisa que implementá-la. As pessoaspassam tanto tempo preparando reuniões, participando dereuniões e escrevendo relatórios que não sobra tempo parao que realmente importa. Esse é um dos principais obstácu-los à ação nas organizações. Outro problema: estudos so-bre as formas como as reuniões são conduzidas mostramque as pessoas críticas tendem a ser consideradas mais in-teligentes. Elas gostam de demonstrar isso explicando deta-lhes por que determinada idéia pode não dar certo. Numambiente como esse, quem vai querer apresentar idéias?

Empresas que adotam sistemas de remuneração ba-seados em performances têm mais chances de diminuir o es-paço entre conhecimento e ação, desde que o sistema não

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68 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

seja baseado no indivíduo, e sim em equipes e unidades. Asorganizações são complexas, formadas por sistemas indepen-dentes, e pode ser difícil avaliar a contribuição ou o compor-tamento de uma única pessoa. Pode, também, desencorajaro trabalho em equipe. Ele está relacionado e implementadopelo simples fato de que você consegue fazer mais coisasquando tem a ajuda e o incentivo de outras pessoas.

Para criar uma cultura de implementação, é precisoestabelecer uma filosofia que fale sobre ação. É preciso estaratento ao que acontece quando alguém tenta algo e falha. Aempresa diz: “Interessante, vamos ver o que dá para aprendercom isso” ou penaliza a pessoa? Também é importante tiraralgumas práticas de gestão do caminho, como o planejamentoem excesso, e entender que a tendência natural das pessoaspara aprender e inovar não deve ser barrada. Algumas empre-sas gastam um tempo enorme tentando moldar os funcionáriosde acordo com um modelo predeterminado. Enquanto isso,eles vão ficando menos criativos e perdem a capacidade deação. Descentralizar e promover a comunicação interna é igual-mente fundamental. Para isso, é preciso garantir que as pesso-as tenham em mãos as informações de que precisam para to-mar e implementar decisões sempre que necessário.

Um dos principais obstáculos à implantação do co-nhecimento nas empresas, segundo Pfeffer, está em subs-tituir a ação pela falação. Entenda o porquê no quadro aseguir.

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O Reino da Enrolação

Ninguém confere se o que foi definido é realmenteimplementado.

Falar muito é confundido com fazer muito.

As pessoas esquecem de que simplesmente tomar umadecisão não muda nada.

Planejamentos, reuniões e elaboração de relatórios sãodefinidos como “ações válidas”, mesmo quando não têmefeito algum na empresa.

Os funcionários são avaliados de acordo com o quãointeligentes parecem ser, e não de acordo com suasações.

As pessoas acreditam que o que está inscrito na missãoda empresa é verdade e necessariamente acontece.

Linguagem, idéias, processos e estruturas complexos sãoconsiderados melhores que os mais simples.

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UUUUUNIDADENIDADENIDADENIDADENIDADE III III III III III

ELELELELEL ABORABORABORABORABORAÇÃO DE DOCUMENTAÇÃO DE DOCUMENTAÇÃO DE DOCUMENTAÇÃO DE DOCUMENTAÇÃO DE DOCUMENTOSOSOSOSOSNORMANORMANORMANORMANORMATIVTIVTIVTIVTIVOSOSOSOSOS

ObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivos

Como adotar o Sistema de Gestão da

Qualidade

Definir o que é Gestão da Qualidade

Conhecer o vocabulário básico da Qualidade

Como elaborar o planejamento da

implantação do SIQ-C e seus documentos

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72 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 7373737373

1. I1. I1. I1. I1. INTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃO

A adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)deve ser conseqüência de uma decisão estratégica de uma organiza-ção. O projeto e a implantação de um SGQ de uma organização sãoinfluenciados por várias necessidades, objetivos específicos, produ-tos fornecidos, processos empregados e tamanho e estrutura da or-ganização. É fundamental, portanto, que, ao iniciar o processo deimplantação do Sistema da Qualidade, o empresário esteja conven-cido de que:

1. um Sistema de Gestão da Qualidade desenvolvido eimplantado adequadamente conduz à sobrevivência eao desenvolvimento da empresa;

2. é de sua responsabilidade criar as condições internaspara a aceitação e implantação do Sistema, em especi-al perante os sócios e familiares (se estes participaremda empresa);

3. deve promover o comprometimento de todos os fun-cionários, mantendo-os informados e participativos du-rante o desenvolvimento do processo;

4. uma falha em atingir os objetivos da Qualidade podecausar conseqüências as quais podem afetar negativa-mente o cliente, a organização e a sociedade, e que,portanto, é responsabilidade da direção assegurar a pre-venção contra tais falhas;

5. não deve desanimar ou suspender o processo diantedas dificuldades ou retrocessos.

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74 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

É essencial para o êxito do Sistema de Gestão da Qualidadeo comprometimento da direção, que se constitui na estratégia em-presarial em busca de competitividade. Tal comprometimento nãopode ser apenas teórico, mas deve concretizar-se por meio de açõespráticas para garantir recursos para a implantação do sistema, possi-bilitar a execução dos processos preestabelecidos, avaliar os resulta-dos obtidos e assegurar o contínuo aperfeiçoamento do sistema.

Ao iniciar o processo de implantação, toda a organizaçãodeve estar consciente da importância do Sistema de Gestão da Qua-lidade para a organização e para cada indivíduo.

O Sistema de Gestão da Qualidade deve ser desenvolvidopela Direção da organização, com base na estrutura e nas operaçõesda organização. Assim, construtoras pequenas, que constroem pou-cas obras simultaneamente, com poucos funcionários e estrutura hi-erárquica simples, devem desenvolver um SGQ também simples, ade-quado à sua realidade. Da mesma forma, as empresas maiores, comuma estrutura hierárquica mais complexa, terão que dimensionar oseu SGQ de acordo com a sua necessidade. Entretanto, qualquer queseja a estrutura implantada, o sistema deve funcionar de forma que:

o pessoal possa compreender, aplicar e conservar ade-quadamente o sistema;

os produtos satisfaçam as necessidades e os desejos dosclientes;

as exigências regulamentares e ambientais sejam cum-pridas; e

seja dada atenção à prevenção de problemas, e não só àreação a eles.

O Sistema de Gestão da Qualidade compreende todas asoperações necessárias à qualidade de um produto ou serviço, pois in-clui todas as etapas do processo de produção, desde a identificação dasexigências do mercado até a satisfação dos requisitos finais, tais como:

estudo de mercado;

embalagem e armazenagem;

planejamento e desenvolvimento do produto;

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 7575757575

vendas e expedição;

concepção do processo;

instalação;

aprovisionamento;

assistência técnica;

industrialização / fabricação;

assistência pós-venda;

verificação do produto; e

eliminação ou reciclagem.

2. A P2. A P2. A P2. A P2. A POLÍTICAOLÍTICAOLÍTICAOLÍTICAOLÍTICA DADADADADA Q Q Q Q QUALIDADEUALIDADEUALIDADEUALIDADEUALIDADE

É uma declaração documentada da empresa que deveexplicitar de forma sintética o compromisso da direção com a Qua-lidade, servindo como guia filosófico para as ações gerenciais, téc-nicas, operacionais e administrativas. Além disso, esse documen-to possibilitará a divulgação, entre os clientes externos, do cum-primento da empresa com a Qualidade.

A Política da Qualidade deve refletir a especificidade daempresa e ser amplamente difundida e discutida com todos oscolaboradores da organização. A Política da Qualidade, requisito5.3 da norma, deve contemplar os propósitos da organização emrelação a:

relações com clientes;

relação com fornecedores;

relação com clientes internos e colaboradores;

conceito de competitividade;

garantia da Qualidade de processos e produtos; e

melhoria contínua.

A primeira etapa no processomencionado, o estudo de mer-cado, é importante para a rea-lização de aperfeiçoamento noSistema da Qualidade. As in-formações sobre as condiçõesdo mercado devem ser usadaspara melhorar o Sistema daQualidade. Lembre-se de quecompete à direção estabelecera política e os objetivos da Qua-lidade e decidir como é que osistema da Qualidade deve serdesenvolvido, implementado emantido de forma a atender àpolítica e a cumprir com os ob-jetivos da a Qualidade.

(Veja SIQ-C Seção 5.3)

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76 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

Em se tratando do Sistema de Gestão da Qualidade, deve-seter perfeitamente claro o Escopo, ou seja, quais as funções a seremabrangidas pelo SGQ. Uma vez definidas, essas funções devem sercontroladas em toda a organização (ver SIQ - C Seção 1.1).

O Escopo para a certificação de uma organização diz res-peito ao seu objetivo social de uma forma geral e, em especial, àsatividades nas quais ela pretende se certificar. Exemplos de escopospodem ser:

1. certificar-se no padrão SIQ Construtoras para cons-trução de casas populares;

2. certificar-se no padrão SIQ Construtoras para proje-tos e construção de edifícios;

3. certificar-se nos padrões SIQ Construtoras e ISO9001:2000 para edificações em geral;

4. certificar-se no ISO 9001:2000 para obras de sanea-mento etc.

Uma construtora pode atuar em vários segmentos e promover a suacertificação em apenas um ou alguns deles. Assim, ela pode construirpontes, rodovias, barragens, edifícios, redes de água e esgoto e se habili-tar a certificações diferenciadas tais como: SIQ - Construtora para aatividade de construção de edifícios, ISO 9001:2000 para pontes eestradas, e não se habilitar à certificação nas outras áreas de atuação.Nesses casos, a documentação da Qualidade deverá explicitar a justi-ficativa para a exclusão dos requisitos que não farão parte do escopo dacertificação (ver SIQ-C Seção 2.0).

A definição do escopo está diretamente relacionada às ne-cessidades de mercado e, no caso do SIQ Construtoras, às imposi-ções legais. Entretanto, a despeito das exigências do mercado e dasimposições legais, o principal objetivo de qualquer companhia émanter-se em atividade. A qualidade superior vai ao encontro desseobjetivo através da concretização da sua finalidade básica: produzirlucro para o seu proprietário – quer o proprietário seja um indiví-duo, uma sociedade ou milhares de acionistas – com a venda de

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produtos e serviços que satisfarão as necessidades e as expectativasdos clientes.

Um conjunto de falhas atuando na empresa, no processode produção e mesmo na fase de pós-ocupação das obras, quandoconvertidos em custos de não-qualidade, mostra que há um grandedesafio a enfrentar em relação à qualidade e à competitividade em-presariais.

Uma das características mais marcantes do setor da Cons-trução Civil, que contribui significativamente para o custo da não-qua-lidade, é o desperdício que se manifesta de diversas maneiras, tais como:

perda de materiais que saem da obra como entulho;

retrabalhos feitos para corrigir serviços não-conformesao especificado;

tempos ociosos de mão-de-obra e equipamentos pordeficiência de planejamento de obras e ausência de umapolítica de manutenção de equipamentos;

compras feitas apenas com o critério do menor preço;

deficiência no sistema de informação e comunicaçãoda empresa;

seleção, contratação e treinamento inadequados;

patologias construtivas detectadas na fase de pós-ocu-pação, o que acarreta altos custos de recuperação, comprejuízo da imagem da empresa junto ao mercado.

3. G3. G3. G3. G3. GESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DADADADADA Q Q Q Q QUALIDADEUALIDADEUALIDADEUALIDADEUALIDADE

Ao longo do tempo, as empresas têm empregado muitasestratégias diferentes para melhorar as suas expectativas de obten-ção de lucro. Uma dessas estratégias, que tem mostrado ser umbem valioso para milhares de empresas em todo o mundo, é a Ges-tão da Qualidade, que busca a racionalização dos processos produti-vos e empresariais, com conseqüente redução de custos, satisfaçãodos clientes externos e aumento da competitividade.

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78 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

O termo “Gestão da Qualidade” designa um conjunto deregras, que faz com que todos os setores da empresa realizem har-moniosamente suas tarefas.

A melhoria contínua, um dos princípios da versão 2000 daISO 9001, é o compromisso com a Gestão da Qualidade.

A Qualidade Total buscada pelas empresas no mundo todo,resulta de uma combinação entre atividades executadas e compor-tamento dos funcionários. Seria a Gestão da Qualidade somada agestão de pessoas.

A razão de ser da Gestão da Qualidade é satisfazer uma de-terminada necessidade, de acordo com os requisitos dos clientes in-ternos e externos. As organizações dependem de seus clientes e, porconseguinte, devem compreender as suas necessidades presentes efuturas, atender a seus requisitos e esforçar-se para exceder às suasexpectativas. Isso significa que a preocupação básica da Gestão daQualidade é assegurar que todos os elementos de uma empresa –processos, procedimentos, sistemas, pessoal etc. – estejam orientadospara oferecer:

o produto ou serviço certo;

a entrega do produto ou serviço ao cliente certo;

a entrega no momento certo e no lugar certo;

a entrega do produto ou serviço que satisfaz os requisi-tos especificados;

a correta execução do produto;

a prestação da assistência após a venda apropriada;

a informação necessária para responder a questões re-lacionadas com a qualidade no contexto da responsabi-lidade civil do produto;

a entrega de todos os elementos acima mencionadospelo preço negociado; e

a harmonia na realização das atividades.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 7979797979

Embora a Gestão da Qualidade ofereça muitos benefícios,muitas vezes suscita receio, confusão ou um otimismo excessivodesencadeado pela perspectiva de uma Auditoria da Qualidade.

Os administradores antevêem uma perda do poder de deci-são, ociosidade da produção, devido a inspeções consideradas comoobsessivamente minuciosas, suposta perda da produtividade, inú-meros relatórios a preencher e altos custos. Os trabalhadores, porsua vez, temem medidas punitivas. Por outro lado, às vezes, tantoos gestores como os trabalhadores esperam que o Sistema de Ges-tão da Qualidade resolva todos os problemas da empresa.

Contudo, a Gestão da Qualidade não faz nenhuma dessascoisas. Os auditores da Qualidade não são responsáveis por deci-sões técnicas, estando o seu papel mais relacionado ao Controle daQualidade, ou seja, a detectar as não-conformidades. Veja tudo so-bre Auditorias da Qualidade no livro Formação de Auditores – Prin-cípios e Processos.

Sabe-se que custa muito mais atrair um novo cliente do quereter um existente – cerca de 5 até 25 vezes mais, segundo as estima-tivas da indústria. Com a Gestão da Qualidade, as empresas podemaumentar os índices de satisfação dos clientes e melhorar a sua efici-ência interna, que, por sua vez, produz reduções de custos.

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80 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

Resumidamente, um Sistema de Gestão da Qualidade(SGQ) implantado espelha a organização da empresa através de do-cumentos, da prática dos procedimentos estabelecidos e do re-gistro e análise dos dados levantados, de acordo com padrõespreestabelecidos. No caso que estamos estudando, os padrões sãoos do SIQ Construtoras 2000 e da NBR ISO 9001:2000.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 8181818181

4. V4. V4. V4. V4. VOCABULÁRIOOCABULÁRIOOCABULÁRIOOCABULÁRIOOCABULÁRIO/T/T/T/T/TERMOSERMOSERMOSERMOSERMOS EEEEE

DDDDDEFINIÇÕESEFINIÇÕESEFINIÇÕESEFINIÇÕESEFINIÇÕES

VVVVVocabulárocabulárocabulárocabulárocabulário da Qualidade (baseado na ISO 9000)io da Qualidade (baseado na ISO 9000)io da Qualidade (baseado na ISO 9000)io da Qualidade (baseado na ISO 9000)io da Qualidade (baseado na ISO 9000)

Termos Significado

PROCESSO Sistema de atividadesinter-relacionadas queutilizam recursos paratransformar “entradas” em“saídas”. É uma transfor-mação que agrega valor.

CLIENTE Organização ou pessoaque recebe um produto.

PRODUTO O resultado de um processo.

FORNECEDOR A organização que forneceum produto ao cliente.

PROCEDIMENTO Uma forma específica derealizar uma atividade ouprocesso.

ESTRUTURA Responsabilidade, autorida-ORGANIZACIONAL des e relações dispostas,

através das quais umaorganização desempenhaas suas funções.

CONFORMIDADE O cumprimento de requisi-tos especificados.

Explicações Complementares / Exemplos

O resultado de um processo é quase semprea entrada do processo subseqüente. As inte-rações ocorrem nas interfaces entre os doisprocessos. A execução de forma é um pro-cesso que da entrada para o processo monta-gem de armadura, por exemplo.

O cliente pode ser interno ou externo à organi-zação. No exemplo acima; a equipe de arma-ção é cliente interno da equipe de carpintei-ros que montou a forma.

A alvenaria acabada, a instalação elétrica pron-ta e um apartamento pronto são exemplos deprodutos.

Exemplos: fornecedor de concreto, de mão-de-obra terceirizada e de manutenção de equipa-mentos.

O SIQ Construtoras estabelece os procedi-mentos que devem ser documentados, imple-mentados e controlados.

A estrutura organizacional é expressa atravésdo seu organograma e das descrições de fun-ções, que devem fazer parte da documenta-ção do Sistema da Qualidade.

Diz-se que há conformidade quando uma ati-vidade, documento ou registro está de acor-do com o determinado nas normas de refe-rência e nos procedimentos da organização.

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82 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

NÃO- A falta de cumprimento deCONFORMIDADE* requisitos especificados.

NÃO- Falta de documentação doCONFORMIDADE Sistema da QualidadeMAIOR* ou uma inconsistência na

implementação.

NÃO- Pequenas discrepâncias ouCONFORMIDADE esquecimentos existentesMENOR dentro da documentação

da Qualidade que ainda nãoafetaram o produto ouserviço.

OBSERVAÇÃO Constatação de irregulari-dade, apoiada por evidênciaobjetiva mas que nãoinfringe especificamente osrequisitos especificados.

VERIFICAÇÃO Confirmação e fornecimen-to de evidência objetiva deque os requisitos especifi-cados foram cumpridos.

EVIDÊNCIA Informação cuja veracidadeOBJETIVA pode ser demonstrada,

baseada em fatos obtidosatravés de observação,medição, ensaio ou outrosmeios.

Termos Significado

Da mesma forma, se estiver em desacordo,diz-se que há uma não-conformidade.

Considera-se MAIOR quando pode prejudicaras outras operações da companhia, afetargravemente a qualidade de produtos e servi-ços e colocar em risco a certificação.

Documentação insuficiente com relação àexperiência de treinamento, exemplosisolados de instrumentos fora de calibração,são casos de não-conformidade MENOR. Afreqüência sistemática de uma não-conformi-dade menor deve ser classificada comoMAIOR.

Situações inadequadas para a operação doSistema, que não podem ser registradascomo não-conformidade por não estaremexplicitamente previstas nas normas dereferência ou nos procedimentos. Freqüente-mente, as observações se tornam açõespreventivas.

A análise dos documentos e registros, bemcomo a observação do serviço em execução,comparativamente com o procedimentodocumentado, é uma verificação.

Além do fato observado, registre quando,onde, por que e quem está envolvido.

Explicações Complementares / Exemplos

*Nota:

A classificação das não-conformidades como maior ou menor é um critério que tem sido cotado poralguns organismos certificadores. Esse critério pode ser trazido para as auditorias internas desdeque se enfatize que a ação corretiva para uma não-conformidade maior nem sempre é mais complica-da do que para uma não-conformidade menor. A ação corretiva sempre dependerá da natureza, com-plexidade, extensão e abrangência da não-conformidade.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 8383838383

A Política da Qualidade e os objetivosda Qualidade são estabelecidos para pro-porcionar um foco para dirigir a organiza-ção. Ambos determinam os resultados de-sejados e auxiliam a organização na apli-cação de seus recursos para alcançar es-ses resultados.

O planejamento da Qualidade de uma empre-sa construtora gera planos da Qualidade decada obra ou empreendimento. O plano daQualidade de um empreendimento contemplaprojetos, memorial descritivo, plantas, defini-ção de equipamentos e pessoal especializa-do, método construtivo, política, tabela e con-tratos de venda, por exemplo.

Pode ser acompanhado por meio da análisedos registros.

O Sistema da Qualidade é um conjunto de pro-cessos dinâmicos que requerem uma coorde-nação sistemática.

Compreende uma documentação (Manual daQualidade, Procedimentos, Instruções de Tra-balho e Registros), desenvolvida e funcionan-do na prática.

Contribui para uma melhor produtividade,para a redução de custos, desenvolve a prá-tica de se fazer sempre de forma correta,da primeira vez, e compromete todos na or-ganização.

Explicações Complementares / ExemplosTermos Significado

POLÍTICA DA Conjunto de intençõesQUALIDADE gerais e orientação de uma

organização com vista àQualidade, formalmenteexpressa pela direção.

OBJETIVO DA O que é buscado ou almejado,QUALIDADE no que diz respeito à Qualidade.

PLANEJAMENTO Estabelecimento dosDA QUALIDADE objetivos da Qualidade,

especificação dos proces-sos e dos recursos neces-sários para atingir essesobjetivos.

CONTROLE DA Parte da gestão da qualida-QUALIDADE de, orientada para o cum-

primento dos requisitos daQualidade.

GESTÃO DA Conjunto de atividadesQUALIDADE coordenadas para dirigir e

controlar uma organizaçãoatendendo aos princípios daQualidade.

SISTEMA DA Conjunto da estruturaQUALIDADE organizacional, procedi-

mentos, processos erecursos necessários paraimplementar a gestão daQualidade.

GARANTIA DA Cumprimento de todas asQUALIDADE atividades planejadas e

sistematicamente imple-mentadas de acordo comos objetivos da Qualidade,para garantir confiança deque o produto ou o serviçosatisfará os requisitosespecificados.

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84 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

O requisito 8.2.2 do SIQ – Construtoras regu-lamenta para o Nível “A” o procedimento dasauditorias e estabelece que todo o Sistema deGestão da Qualidade tem que ser auditado pelomenos uma vez ao ano.

Ação corretiva é diferente de uma simplescorreção. A ação corretiva atua na causa eprevine a repetição da não-conformidade. Re-fazer uma alvenaria que ficou fora do esquadroé uma correção. Atuar na causa que conduziuao erro é uma ação corretiva.

A Ação Preventiva é executada para prevenir aocorrência e como melhoria ao sistema.

O SIQ Construtoras regulamenta a Análise Crí-tica da Administração no requisito 5.6.2 e5.2.3.

Na recepção do material controlado ou naconclusão dos serviços internos ou de ter-ceiros.

AUDITORIA DA Processo sistemático,QUALIDADE independente e documenta-

do para obter evidências eavaliar o andamento doSistema da Qualidade.

AÇÃO Ação tomada para eliminarCORRETIVA a causa de uma não-

conformidade detectada oude qualquer situaçãoindesejada.

AÇÃO Ação tomada para eliminarPREVENTIVA a causa de uma potencial

não-conformidade ou dequalquer situação potencial-mente indesejada.

ANÁLISE CRÍTICA Avaliação formal e sistemá-DA ADMINISTRAÇÃO tica feita pela administra-

ção superior da situação eadequação do Sistema daQualidade com relação àpolítica e aos objetivos daQualidade.

INSPEÇÃO Examinar se atende aosparâmetros preestabele-cidos

Termos Significado Explicações Complementares / Exemplos

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 8585858585

5. I5. I5. I5. I5. IMPLMPLMPLMPLMPL ANTANTANTANTANTAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO DODODODODO S S S S SISTEMAISTEMAISTEMAISTEMAISTEMA DEDEDEDEDE

GGGGGESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DADADADADA Q Q Q Q QUALIDADEUALIDADEUALIDADEUALIDADEUALIDADE

O desenvolvimento e a implantação de um Sistema deGestão da Qualidade requerem a elaboração e a execução de deter-minados procedimentos estabelecidos pelo padrão a ser adotado, en-tendendo-se como padrão, as normas que regulam o Sistema deGestão da Qualidade para o setor.

No caso das empresas construtoras, no Brasil, os padrõessão o do Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras( SIQ Construtoras), vinculado ao Programa Brasileiro da Quali-dade, Produtividade no Habitat (PBQP-H) e NBR ISO 9001:2000,para as empresas que também queiram esta certificação.

Todos os requisitos da NBR ISO 9001:2000 são genéri-cos e aplicam-se a todas as organizações, sem levar em considera-ção o tipo, o tamanho e o produto fornecido. Já os requisitos doSIQ Construtoras têm como base os da NBR ISO 9001:2000, massão direcionados especificamente para a indústria da ConstruçãoCivil.

Enquanto os padrões ISO estabelecem um processo decertificação único, em um único nível, o SIQ Construtoras possuicaráter evolutivo, estabelecendo níveis de qualificação progressivos,segundo os quais os Sistemas de Gestão da Qualidade das empresasconstrutoras são avaliados e classificados.

Assim, o SIQ Construtoras tem como objetivo estabelecero referencial técnico básico do sistema de qualificação evolutiva ade-quado às características específicas das empresas construtoras ebaseia-se nos seguintes princípios, que constam do Regimento doSistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (SIQ):

a) Harmonia com a normalização internacional:adequação dos requisitos do referencial ao da série denormas NBR ISO 9001:2000.

b) Caráter evolutivo: o referencial estabelece níveis dequalificação progressivos, segundo os quais os Siste-

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86 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

mas de Gestão da Qualidade das empresas são avalia-dos e classificados. Isso visa induzir e dar às empresaso tempo necessário para a implantação evolutiva deseu Sistema de Gestão da Qualidade.

c) Flexibilidade: o Sistema se baseia em requisitos quepossibilitam a adequação ao Sistema de empresas dediferentes regiões, que utilizem diferentes tecnologiase que atuem na construção de obras.

A aplicação do presente referencial de qualificação, SIQConstrutoras, não impede a empresa de implementar e de se certi-ficar pelo referencial da norma NBR ISO 9001:2000, nem tampoucoexime-a de respeitar toda a legislação a ela aplicável.

A série de normas NBR ISO 9000:2000 serve de base paraos principais conceitos e mesmo para o vocabulário aqui usado.

Para aqueles que queiram se preparar para a implantaçãodo SGQ pelo padrão ISO 9001:2000, é imprescindível a leitura eentendimento das seguintes normas:

NBR ISO 9000:2000 – Fundamentos e vocabulário

NBR ISO 9001:2000 – Requisitos

NBR ISO 9004:2000 – Diretrizes para melhorias dedesempenho

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 8787878787

6. E6. E6. E6. E6. ELLLLL ABORABORABORABORABORAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO DADADADADA

DDDDDOCUMENTOCUMENTOCUMENTOCUMENTOCUMENTAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO DADADADADA

QQQQQUALIDADEUALIDADEUALIDADEUALIDADEUALIDADE

A função da documentação é a de registrar em papel ou emformato eletrônico a Política e os Objetivos da Qualidade, as fun-ções e responsabilidades do pessoal, os Procedimentos e as instru-ções de Trabalho, bem como a de registrar os dados e indicadores daQualidade. A estrutura da documentação de um SGQ deve ser pa-dronizada e poderá ser apresentada em quatro níveis:

1. O Manual da Qualidade é um documento que con-solida o Sistema de Gestão da Qualidade da empresa,uma vez que apresenta a Política da Qualidade e des-creve a maneira pela qual a construtora procura atin-gir os objetivos da Qualidade expressos em sua políti-ca. É, portanto, um documento de caráter geral, apli-cável à empresa como um todo e não a uma obra emparticular. Tem a finalidade de descrever o Sistema deGestão da Qualidade efetivamente implantado e ser-

1 - Manual da Qualidade

2 - Procedimentos Sistêmicos

3 - Procedimentos Operacionaise Especificações de Materiais

4 - Registros

Nota: Foi apresentada uma su-gestão de nomenclatura mais usu-al, aplicável aos procedimentos.No entanto, caberá ao consultorou à própria organização adotaro que lhes for mais conveniente.Por exemplo, o Manual da Qua-lidade poderá ser constituído deum ou mais volumes; processosde menor complexidade seremdescritos dentro do próprio ma-nual; Procedimentos Operacio-nais serem chamados de Instru-ções de Trabalho etc. É impor-tante preservar o conteúdo míni-mo indicado na norma.

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88 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

vir como referência permanente para sua manuten-ção junto a fornecedores, clientes internos e externos.

2. Os Procedimentos descrevem genericamente a formade execução dos processos, ou seja, o conjunto de recur-sos (pessoal, finanças, instalações, equipamentos, méto-dos e técnicas) e atividades inter-relacionadas que trans-formam insumos (entradas) em produtos (saídas).

3. As Instruções de Trabalho fornecem indicações es-pecíficas para a realização de uma atividadereferenciada em um procedimento. Descrevem 100%o modo de realização de uma tarefa.

4. Os Registros da Qualidade são informações/dadosdocumentados, instituídos e mantidos para proveremevidências de conformidade com os requisitos da ope-ração e da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade.De toda a documentação, os registros são os únicos quenão podem ser alterados. O Manual da Qualidade bemcomo os Procedimentos e as Instruções de Trabalho sãoatualizados de acordo com a evolução da empresa.

Uma empresa construtora pode ser vista como um conjunto deprocessos conduzidos em diversos departamentos (planejamento,projetos, orçamento, compras, obras etc.). Cada departamento écliente e fornecedor interno ao mesmo tempo. Os insumos recebi-dos são processados em cada departamento que lhes agrega valore os envia ao processo seguinte.

Numa empresa não padronizada, os insumos serão proces-sados de maneira variável ao longo do tempo. Assim, o próximoprocesso, encarado como cliente do processo anterior, receberá pro-dutos diferentes, dependendo de como os insumos foram processa-dos no processo anterior. O produto final sofrerá os impactos dessavariabilidade, na forma de custos maiores, devido ao desperdício demateriais e tempo e ao retrabalho.

O objetivo do desenvolvimento e da implantação de umsistema padronizado é reduzir a variabilidade dos processos, fazen-

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 8989898989

do que os insumos sejam processados sempre da mesma maneira eque o valor agregado seja sempre o mesmo, gerando assim a satis-fação permanente do próximo processo e do cliente externo.

O produto final receberá os impactos benéficos da padro-nização na forma de redução de custos, devido à utilização racionalde materiais, equipamentos e mão-de-obra, sem desperdício nemretrabalho. O controle e a melhoria contínua dos processos tornam-se possíveis uma vez que a qualidade dos processos passa a sermensurável, e qualquer problema, facilmente detectável.

6.1. MACROFLUXO DA EMPRESA6.1. MACROFLUXO DA EMPRESA6.1. MACROFLUXO DA EMPRESA6.1. MACROFLUXO DA EMPRESA6.1. MACROFLUXO DA EMPRESA

A primeira etapa para a elaboração padronizada da documen-tação da Qualidade é identificar e desenhar o macrofluxo da empresa,seguido pela definição de quais processos estão sob a responsabilidadede cada um dos diversos setores. Esta etapa é requisito previsto no SIQ– Construtoras e também na NBR ISO 9001:2000, no item 2.3.

Para elaborar o macro fluxo de uma empresa, é necessáriose ter uma noção clara de cada área (diretoria, departamento, setor)quanto à natureza e abrangências de suas atividades, e desenvolverum checklist que permita um diagnóstico detalhado que aborde di-versos requisitos que a empresa deve satisfazer para atender o Sis-tema da Qualidade. Este checklist também servirá de banco de dadospara a elaboração dos Procedimentos.

Cada área/processo da empresa poderá ser analisado res-pondendo-se às seguintes perguntas:

Quais são as atividades do departamento/processo?

Quem são os fornecedores internos e/ou externos dodepartamento/processo?

O que fornecem?

Quais os produtos gerados pelo departamento / processo?

Quem são os clientes internos e/ou externos do depar-tamento/processo?

Qual é a avaliação dos clientes quanto à qualidade dosprodutos gerados pelo departamento/processo?

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90 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

As respostas a essas questões permitem visualizar os pon-tos que faltam, os pontos fracos e os pontos fortes, da empresa emrelação à Qualidade.

Por exemplo, se considerarmos como áreas-chave Marketing,Projeto, Aquisição, Gerenciamento e Execução de Obras, RecursosHumanos etc., para a área de Gerenciamento e Execução de Obrasesse checklist deveria abordar, entre outros, os seguir.

Existe procedimento padronizado para a elaboração deorçamentos?

Existe planejamento do canteiro de obras (layout, pro-gramação visual)?

Existe procedimento para a legalização junto aos ór-gãos competentes para a instalação do canteiro?

Existe planejamento formal das etapas de produção(cronogramas)?

Existe planejamento para solicitação, entrega e contro-le de estoque de materiais?

Existe planejamento para alocação de mão-de-obra?

Existe apropriação de custos?

Existe programa de segurança do trabalho que atendaàs exigências legais?

Existe controle de qualidade dos serviços?

Existe um programa de aferição e calibração dos equi-pamentos de medição e ensaio?

Existe um programa de manutenção de equipamentose ferramentas?

Para a área de Recursos Humanos já deveriam ser levanta-dos os pontos a seguir.

Existem critérios para seleção e contratação de pessoal?

Existem programas de treinamento de pessoal na empresa?

Existe avaliação de desempenho dos funcionários e co-laboradores?

Existe sistema de incentivo?

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 9191919191

Este quadro a seguir poderia ser, por exemplo, o macro-fluxo de uma empresa que atue no setor de obras de incorporação.

MACROFLUXO DA EMPRESA DE OBRA DE INCORPORAÇÃO

INÍCIO

Setores envolvidos Atividade da empresa Setor responsável

Consultoria Externa Pesquisa de Mercado Diretoria ou Marketing

Financeiro Aquisição do Terreno Comercial

Jurídico, Cartório Escritura e Registro de Comercial ouIncorporação Jurídico

Bancos, Orçamento, Obtenção do Financeiro ouJurídico Financiamento Comercial

Projetos,Comercial Desenvolvimento do ProjetoProjetistas Externos Projeto Executivo

Projeto Elaboração do OrçamentosSuprimentos Orçamento

MarketingImobiliárias Vendas ComercialFinanceiro, Jurídico

Orçamento Implantação doProjeto Canteiro de Obras ObrasSuprimento/Jurídico

Obras, Orçamento Contratação de PessoalMão-de-obra

Obras, Orçamento Compra/Locação de SuprimentosMateriais eEquipamentos

Orçamentos Execução daSuprimentos Obra ObrasPessoal/Projeto

Contas a Pagar GerenciamentoFinanceiro, Jurídico Administrativo e ObrasContabilidade FinanceiroCliente Externo da Obra

Jurídico Entrega do Imóvel Obras

FIM

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92 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

6.2. DEFINIÇÕES P6.2. DEFINIÇÕES P6.2. DEFINIÇÕES P6.2. DEFINIÇÕES P6.2. DEFINIÇÕES PARARARARARA A ELA A ELA A ELA A ELA A EL ABORABORABORABORABORAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃODOS DOCUMENTDOS DOCUMENTDOS DOCUMENTDOS DOCUMENTDOS DOCUMENTOS NORMAOS NORMAOS NORMAOS NORMAOS NORMATIVTIVTIVTIVTIVOSOSOSOSOS

Desenhado o MACROFLUXO, os processos de cada setor,que têm influência no SGQ, precisam ser claramente definidosquanto aos insumos, produtos ou serviços, à entrada no método eàs responsabilidades de cada setor ou de cada função durante o pro-cesso, ao cumprimento dos requisitos especificados e à satisfação docliente interno e externo.

Alguns desses processos foram previamente identificadospelo SIQ Construtoras e pela NBR ISO 9001:2000, e para algunsdeles é obrigatória a existência de procedimento documentado.Eles estão explicitados nas seguintes subseções:

Além do Manual da Qualidade, onde estão documentadosa Política e os Objetivos da Qualidade, e dos procedimentos acimacitados, a organização, para executar suas atividades de produçãosob condições controladas, deve documentar outros procedimentosque considere importantes para a garantia da Qualidade, bem comoconsiderar a disponibilidade de Instruções de Trabalho onde apro-priado. Para todas as áreas, fica a critério de cada organização defi-

• 4.2.3 – Controle de documentos

• 4.2.4 – Controle de registros da qualidade

• 7.4.3 – Verificação de produto Adquirido

• 8.2.2 – Auditoria interna

• 8.3 – Controle de produto não-conforme ISO 9001:2000 SIQ Construtoras

• 8.5.2 – Ação corretiva

• 8.5.3 – Ação preventiva

• 8.2.4 – Inspeção e monitoramento de materiais e serviços de execução controlados e da obra

• 8.3.1 – Controle de materiais controlados

• 8.3.2 – Controle de serviços controlados

Nota: No livro SIQ-C Procedimentos... além dos requisitos em que é obrigatória a adoção de um procedimentodocumentado, foram recomendados outros procedimentos sistêmicos: 6.2 Recursos Humanos (Treinamento eCapacitação), 7.2 Processos Relacionados a Clientes, 7.4 Aquisição, 7.6 Controle de Dispositivos de Medição eMonitoramento, 8.2.1 Satisfação do Cliente. Estes estão referenciados no modelo do Manual da Qualidade apresen-tado e tiveram sua origem no livro PBQP–H (SIQ – Comentado).

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 9393939393

Observa-se que a implantaçãoda garantia da Qualidade naexecução dos serviços égradativa até abranger todos osserviços da obra. Entretanto, oSIQ Construtoras determina queapenas para alguns serviços,citados de maneira evolutiva, noseu Anexo 1, os procedimen-tos devem ser documentados.

nir quais procedimentos devem ser documentados, além dos obri-gatórios, a fim de garantir o planejamento, a operação e o controleefetivo de seus processos.

Essa definição por parte da empresa deve se basear no ta-manho, tipo e atividades da organização, na complexidade e interaçãode seus processos e na competência do pessoal. Tal flexibilidade comos procedimentos exigirá da empresa um cuidado muito maior emrelação às suas necessidades de documentação.

Todos os procedimentos devem ser sucintos, claros eobjetivos, abordando principalmente as características consi-deradas mais importantes para a execução do serviço e para odesempenho do produto após a entrega da obra ao cliente. Édesejável que tenham caráter prático, porém que sejam de-senvolvidos com base nas normas técnicas brasileiras, na bi-bliografias pertinente ao assunto (livros, revistas técnicas, pu-blicações setoriais e outros) e na experiência acumulada dos técni-cos das diversas áreas da empresa.

Para cada um dos quatro níveis da documentação, Manualda Qualidade Procedimentos Instruções de Trabalho e Registros –estes em suas diversas formas –, deve-se seguir um critério padro-nizado para o layout, a forma, a linguagem e o tipo de letra.

O Layout diz respeito à disposição de cada informaçãodentro das folhas de papel que devem ser do mesmo tamanho paracada tipo de documento - A4 ou ofício, por exemplo, para o Manualdo SGQ, Procedimentos e Instruções de Trabalho em texto. For-mulários, tabelas e Planos da Qualidade às vezes requerem tama-nhos diferenciados. O layout define também o desenho e o conteú-do do cabeçalho e do rodapé, bem como dos tópicos e de sua distri-buição dentro da folha.

A Forma refere-se a como a informação é gravada nodocumento, se em texto, fluxograma, esquemas ou desenhos. Dife-rentemente da Mídia, que é o meio de transmissão da informaçãodocumentada, ou seja, se em meio físico, papel impresso, vídeo ousoftware.

A transmissão de informações por Vídeo possibilita a per-cepção do que deve ser feito através da prática real, explorando es-pecialmente os sentidos visão e audição. Entretanto, requer recur-sos adequados de instalação e de equipamentos.

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94 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

O Software é, sem dúvida, a forma mais moderna de do-cumentar e já é utilizado por várias empresas. Requer também re-cursos adequados de instalações e equipamentos, atividades de su-porte e, especialmente, capacitação do pessoal para o uso dainformática.

A Linguagem é o estilo pelo qual se quer transmitir ainformação: linguagem formal, coloquial etc.

a)a)a)a)a) Ações Básicas Ações Básicas Ações Básicas Ações Básicas Ações Básicas

1. Fazer o levantamento da prática atual (como a ativida-de é realizada na empresa).

2. Fazer o fluxograma atual do processo.

3. Delimitar, no fluxo do processo, as várias tarefas.

4. Verificar os padrões de qualidade finais (dos clientesou do próximo processo); e os padrões intermediários(dentro do processo).

5. Determinar os objetivos do processo.

6. Reavaliar o fluxograma e adequar os padrões de quali-dade intermediários aos padrões de qualidade finais de-sejados.

7. Delimitar tarefas e indicadores de qualidade e de pro-dutividade.

8. Definir limites de responsabilidades e autoridade parao processo, principalmente para as atividades degerenciamento, execução e verificação.

9. Incorporar aspectos relacionados com saúde, seguran-ça, higiene de trabalho, manutenção, meio ambiente eoutros, quando pertinentes.

10. Elaboração / montagem do documento de acordo comas regras estabelecidas na organização.

11. Revisões periódicas para a atualização do documento.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 9595959595

b) b) b) b) b) Etapas para a normalizaçãoEtapas para a normalizaçãoEtapas para a normalizaçãoEtapas para a normalizaçãoEtapas para a normalização

C) C) C) C) C) Estilo para Redação deEstilo para Redação deEstilo para Redação deEstilo para Redação deEstilo para Redação deProcedimentosProcedimentosProcedimentosProcedimentosProcedimentos

Um procedimento deve:

definir o objetivo e o escopo da atividade a ser controla-da;

especificar o que é feito, por quem, como, quando eonde;

ter uma codificação lógica;

identificar quem são os usuários;

apresentar as informações de modo a facilitar às pesso-as a assimilação do entendimento;

atender ao presente, mas estar também direcionado aofuturo; e

dar suporte à rastreabilidade do processo, principalmen-te através de registros aplicados a cada passo.

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96 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

A Informação

deve-se ajustar à experiência (grau de conhecimento)e à capacidade intelectual do leitor;

não deve ser muito complexa;

não deve conter detalhes a mais nem a menos; e

deve ser expressa em palavras e ilustrações que expres-sem os conteúdos com precisão e em tom apropriado.

d) d) d) d) d) A LinguagemA LinguagemA LinguagemA LinguagemA Linguagem

DEVE TER SUGESTÕES

Frases curtas e simples ...anteriormente à sua inclusão no estoque...É preferível: (antes de colocar no estoque) Começar amontagem de listagem de arquivos.É preferível: (começar a lista de arquivos)

Frases claras Escreva:...o Engenheiro de vendas deverá telefonar ouescrever para o cliente...E não: ...deverá contatar o cliente...

Linguagem cotidiana e o Dado o efeito adverso sobre o acabamento vítreo, não émínimo de termos permitido o uso de hidróxido de sódio (NaOH) nosespecializados ralos.

É preferível: Não deverá ser colocada soda cáustica nosralos porque estraga o encanamento.

Frases diretas Ativa: O escritório de vendas recebe solicitações dos(voz ativa) clientes.

Passiva: Solicitações de clientes sãorecebidas pelo escritório.

Construções centradas nos O controle de qualidade do produto será mantido atravésverbos e não nos substantivos do monitoramento de...

É preferível: A qualidade do produtoserá controlada monitorando...

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 9797979797

e) e) e) e) e) Formas de DocumentosFormas de DocumentosFormas de DocumentosFormas de DocumentosFormas de Documentos

f)f)f)f)f) CodifCodifCodifCodifCodif icações Típicasicações Típicasicações Típicasicações Típicasicações Típicas

FORMAS COMENTÁRIOS BÁSICOS

Texto • Podem ter maior precisão na informação comunicada.

• Todos os detalhes podem ser emitidos.

• Podem ser apresentados na linguagem adequada ao receptor.

• Recomenda-se a participação de todos na elaboração.

• Quando não há o compromisso das pessoas com as rotinas estipuladas,

esses documentos tendem a ser esquecidos.

Fluxograma • Possibilitam visualizar, de forma lógica, o processo ou atividade.

• Carecem de informações complementares, o que leva, muitas vezes, à

necessidade de documentos complementares em forma de texto.

Desenhos • Limita o conteúdo da informação.

• Melhor aceitação pelo pessoal de baixa escolaridade.

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98 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

Nota: A codificação apresentada poderá, a critério da Consultoria da empresa, ser simplificada,desde que expresse no procedimento específico de controle de documentos.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 9999999999

7. E7. E7. E7. E7. EQUIPEQUIPEQUIPEQUIPEQUIPE DADADADADA Q Q Q Q QUALIDADEUALIDADEUALIDADEUALIDADEUALIDADE

Como foi mostrado no princípio deste livro, a adoção deum Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) deve ser conseqüênciade uma decisão estratégica de uma organização. É fundamental que,ao se iniciar o processo de implantação do Sistema da Qualidade, oempresário entenda que o desenvolvimento e implantação de umsistema que vise à qualidade é o caminho que leva à sobrevivência eao desenvolvimento da empresa. O nível do seu compromisso comesse processo é decisivo para o sucesso ou o fracasso do mesmo.

Pesquisa realizada entre as maiores empresas norte-ameri-canas, que implantaram a Qualidade Total com sucesso, revela queo esforço para a qualidade que não tem a liderança do executivo principal éreceita para o desastre.

Partilhar com empregados as metas da empresa, envolver os emprega-dos na solução dos problemas, recompensar os empregados responsáveispor melhorias, manter o empregado informado sobre o sucesso ouinsucesso do Programa de Qualidade e envolver-se ativamente no es-forço pela qualidade são algumas das atitudes comuns entre os executi-vos que tiveram sucesso.

Um dos mecanismos que têm se mostrado eficientes nacoordenação do processo de implantação do Sistema da Qualidadee que vêm ao encontro das atitudes comuns constatadas na pesqui-sa entre os que tiveram sucesso é a constituição de uma Equipe daQualidade ligada diretamente à diretoria da empresa e compostapor profissionais que ocupem posições relevantes na produção, naárea administrativa e na diretoria da empresa. Cabe à Equipe daQualidade planejar todo o desenvolvimento e implantação do Siste-ma da Qualidade, bem como acompanhar e avaliar o processo deauditorias. Esta equipe não se dissolve com a certificação – ela devese reunir periodicamente com pauta definida que contemple o estu-do e a implementação consta nte e sistemática de ações que visem àmelhoria contínua.

Não existem regras para a constituição dessa equipe. Onúmero de participantes vai depender do tamanho e da complexi-

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100 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

dade da empresa e as regras e atribuições deverão ser por ela própriadefinidas. Contudo, é recomendável que a equipe tenha um coor-denador e um secretário para facilitar a condução dos trabalhos, e,pela natureza da sua atuação, o RD (Representante da Direção –ver SIQ - C, item 5.5.2) deveria ser o coordenador.

As funções básicas da Equipe da Qualidade são:

elaborar o diagnóstico da empresa em relação à Quali-dade;

elaborar o Plano de Ação e o Cronograma de im-plantação;

definir métodos de sensibilização e treinamento de fun-cionários em todos os níveis;

definir o macrofluxo das atividades da empresa;

Criar grupos para identificação de processos e padroni-zação de procedimentos nas diversas áreas;

coordenar e acompanhar a implantação do sistema;

definir a equipe de auditores-internos e providenciar otreinamento dos mesmos;

avaliar os relatórios de auditorias e a eficácia das açõescorretivas e preventivas; e

providenciar as auditorias de certificação (3ª parte) nosdiversos níveis.

A elaboração do Plano de Ação deverá considerar, entreoutros aspectos:

a elaboração da Política da Qualidade e a definição dosobjetivos da Qualidade;

a definição das responsabilidades e prazos de execução;

a definição dos tipos de documentos do sistema(MSGQ, Procedimentos, Instruções de Trabalho,Planilhas, formulários etc.);

procedimentos para controle de documentos e de registros;

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 101101101101101

a definição do sistema de indicadores da Qualidade eda produtividade;

procedimentos para o tratamento de não-conformida-des, ações corretivas;

procedimento para as auditorias internas;

a definição de diretrizes para a elaboração do plano daQualidade de obras;

a definição de um programa de treinamento do pessoal;

o programa de segurança do trabalho;

a elaboração de procedimentos para análise crítica decontratos;

a melhoria de procedimentos de assistência a clientes;

a elaboração de procedimentos relacionados a projetos,(desenvolvimento, coordenação, compatibilização, re-visão etc.);

a padronização das especificações técnicas e comerciaispara a aquisição de materiais;

o planejamento das etapas de produção e da entrega demateriais;

a padronização dos procedimentos para execução e con-trole da Qualidade dos serviços;

a padronização dos procedimentos para o controletecnológico de produção de materiais em obra, quandoapropriado;

a padronização dos serviços de manutenção dos equi-pamentos de produção; e

a elaboração de procedimentos para entrega da obra eexecução de serviços de manutenção pós-entrega.

Considerando que o SIQ Construtoras alinha-se com osrequisitos da ISO 9000:2000, as Equipes da Qualidade, aodesenvolvere o Sistema da Qualidade, estabelecer a Política e os Ob-jetivos da Qualidade e desenvolver método de sensibilização e detreinamento, deverão basear-se nos oito princípios definidos nasérie ISO 9000:2000, que são:

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102 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

1. Foco no cliente: as organizações dependem de seusclientes e, por conseguinte, devem compreender as suasnecessidades presentes e futuras, atender aos seus re-quisitos e esforçar para exceder às suas expectativas.

2. Liderança: os líderes estabelecem a unidade de pro-pósito e os rumos da organização. Eles devem criar emanter o ambiente interno no qual as pessoas se en-volvem plenamente na obtenção dos objetivos da or-ganização.

3. Envolvimento de pessoas: as pessoas, em todos osníveis, são a essência; o seu envolvimento pleno possi-bilita que suas habilidades sejam usadas para o benefí-cio da organização.

4. Abordagem de processo: um resultado almejado é ob-tido, mais eficientemente, quando as atividades e os recur-sos relacionados são administrados como um processo.

5. Abordagem sistêmica para a gestão: a identifica-ção, a compreensão e a gestão dos processos que seinterrelacionam contribuem para maior eficiência daorganização na consecução dos seus objetivos.

6. Melhoria contínua: a melhoria contínua do seu de-sempenho global deve ser um objetivo permanente daorganização.

7. Abordagem factual para a tomada de decisão:decisões efetivas, com base na análise de dados e infor-mações.

8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedo-res: uma empresa e seus fornecedores sãointerdependentes, e um relacionamento mutuamente be-néfico melhora a capacidade de criar e de agregar valor.

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 103103103103103

ESPECIFICAÇÃO DO PROCESSOESPECIFICAÇÃO DO PROCESSOESPECIFICAÇÃO DO PROCESSOESPECIFICAÇÃO DO PROCESSOESPECIFICAÇÃO DO PROCESSODE CONSULDE CONSULDE CONSULDE CONSULDE CONSULTTTTTORIAORIAORIAORIAORIA

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104 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

ATIVIDADES DE APRENDIZATIVIDADES DE APRENDIZATIVIDADES DE APRENDIZATIVIDADES DE APRENDIZATIVIDADES DE APRENDIZAAAAAGEMGEMGEMGEMGEM

1) Quais são os níveis de documentação do Sistema de Gestão da Qualidade e oque representa cada um?

2) Em quantas etapas pode ser dividida a implantação do SGQ e qual o objetivode cada uma?

3) Qual levantamento deve ser feito na elaboração de um documento normativo?

4) Quais aspectos são importantes em relação à linguagem utilizada na docu-mentação da Qualidade?

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 105105105105105

ANEXOSANEXOSANEXOSANEXOSANEXOS

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106 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 107107107107107

NORMAS RELACIONADAS A PROJETO

Número Título

NBR 6118 Projeto e execução de obras de concreto armado

NBR 8800 Projeto e execução de estruturas de aço de edifícios (métodos dosestados limites)

NBR 7197 Projeto de estruturas de concreto protendido

NBR 9062 Projeto e execução de estruturas de concreto pré-moldado

NBR 6119 Cálculo e execução de lajes mistas

NBR 6120 Cargas para cálculo de estruturas e edificações

NBR 5665 Calculo de tráfego nos elevadores

NBR 6122 Projeto execução de fundações

NBR 5413 Iluminâncias de interiores

NBR 9575 Projetos de impermeabilização

NBR 12190 Seleção da impermeabilização

NBR 10072 Instalações hidráulicas prediais – Registro de gaveta de liga de cobre-Requisitos

NBR 5410 Instalações elétricas de baixa tensão

NBR 5626 Instalações prediais de água fria

NBR 7198 Projeto e execução de instalações prediais de água quente

NBR 8160 Sistemas prediais de esgotos sanitários - (projeto e execução)

NBR 5419 Proteção de estruturas contra descargas atmosféricas

NBR 9818 Projeto e execução de piscinas (tanque e área circundante)

NBR 10339 Projeto e execução de piscinas-sistema de recirculação e tratamento

NBR 10819 Projeto e execução de piscinas-casa de máquinas, vestiários e banheiros

NBR 11238 Segurança e higiene de piscinas

NBR 11239 Projeto e execução de piscinas-equipamento para borda do tanque

NBR 9077 Saídas de emergência em edifícios

NBR 8039 Projeto e execução de telhados com telhas cerâmicas tipo francesa

NBR 6123 Forças devidas ao vento em edificações

NBR 7199 Projeto, execução e aplicações-vidros na construção

NBR 6492 Representação de projetos de arquitetura

NBR 12219 Elaboração de caderno de encargos para execução de edificações

NBR 13532 Elaboração de projetos de edificações – arquitetura

NBR 13531 Elaboração de projetos de edificações – atividades técnicas

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108 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

MATERIAL

• Cimento Portland comum NBR 5732 EB 01

• Areia NBR 7214 EB 1133

• Pisos para revestimento de pavimentos NBR 6137 EB 102

• Agregados para concreto NBR 7211 EB 04

• Concreto dosado central NBR 7212 EB 136

• Aditivos para concreto de cimento Portland NBR 11768 EB 1763

• Barras e fios de aço destinados a armadurapara concreto armado NBR 7480 EB 03

• Tela de aço soldada – armadura para concreto NBR 7481 EB 565

• Chapas de madeira compensada NBR 9532 EB 1668

• Bloco cerâmico para alvenaria NBR 7171 EB 020

• Tijolo maciço cerâmico para alvenaria NBR 7170 EB 019Bloco de concreto simples não-estrutural NBR 7173 EB 050

• Bloco de concreto simples estrutural NBR 6136 EB 959

• Cal hidratada para argamassas NBR 7175 EB 153

• Caixilhos para edificação – janela NBR 10821 EB 1968

• Tubo e conexões de PVC tipo DN NBR 5688 EB 608

• Tubo de PVC para água fria NBR 5648 EB 892

• Registro de gaveta de liga de cobre NBR 10072 EB 387

• Tubo de ferro fundido para esgoto NBR 9651 EB 1702

• Torneira de pressão NBR 10281 EB 368

• Aparelhos sanitários de material cerâmico NBR 6452 EB 44

• Tubo de aço para usos comuns NBR 5580 EB 182

• Condutores elétricos NBR 5471 –

• Disjuntores NBR 5361 EB 185

• Eletrodutos de PVC rígido NBR 6150 EB 744

• Interruptores NBR 6527 EB 1224

• Telha cerâmica tipo francesa NBR 7172 EB 021

• Telha ondulada de fibrocimento NBR 7581 EB 093

• Caixa d’água de fibrocimento para água potável NBR 05649 EB 905

• Placas vinilícas para piso e parede NBR 7374 EB 961

• Vidros na Construção Civil NBR 11706 EB 092

• Manta de butil para impermeabilização NBR 9229 EB 1498

NORMAS DE ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 109109109109109

FFFFFORMULÁRIOORMULÁRIOORMULÁRIOORMULÁRIOORMULÁRIO PPPPPARARARARARAAAAA OOOOO

DDDDDIAGNÓSTICOIAGNÓSTICOIAGNÓSTICOIAGNÓSTICOIAGNÓSTICO DADADADADA E E E E EMPRESAMPRESAMPRESAMPRESAMPRESA

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110 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

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MMMMMAAAAATERIALTERIALTERIALTERIALTERIAL O O O O ORIENTRIENTRIENTRIENTRIENTAAAAATIVTIVTIVTIVTIVOOOOO

1. DADOS GER1. DADOS GER1. DADOS GER1. DADOS GER1. DADOS GERAIS SOBRE A ORGAIS SOBRE A ORGAIS SOBRE A ORGAIS SOBRE A ORGAIS SOBRE A ORGANIZANIZANIZANIZANIZAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO

DADOS DA EMPRESA

Nome/Razão Social:

Ano de Fundação: Faturamento Anual:

Nome do contato: Cargo:

Endereço:

Telefone: Fax: E-mail:

Já é cliente do SENAI? Número total de funcionários:

Número de funcionários em cada setor:

Ramo: Atividade principal:

Multinacional ou nacional: Volume de atividades:

Atividades acessórias: Horário de trabalho/turnos:

Posição no país/setor/região/comunidade:

2. HISTÓRICO DA EMPRESA2. HISTÓRICO DA EMPRESA2. HISTÓRICO DA EMPRESA2. HISTÓRICO DA EMPRESA2. HISTÓRICO DA EMPRESA

Quando e como foi estabelecida:

Eventos-chave como fusões/cortes/mudanças de diretoria/aquisições/avanços

tecnológicos:

Empresa com capital privado/público/cooperativa:

Influência dos principais donos – sociais/políticas:

Tamanho das unidades/distâncias/comunicação:

Volume de produção/capacidade de produção/volume de vendas:

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MMMMMAAAAATERIALTERIALTERIALTERIALTERIAL O O O O ORIENTRIENTRIENTRIENTRIENTAAAAATIVTIVTIVTIVTIVOOOOO

3. ESTRUTUR3. ESTRUTUR3. ESTRUTUR3. ESTRUTUR3. ESTRUTURA ORGA ORGA ORGA ORGA ORGANIZANIZANIZANIZANIZ AAAAACIONALCIONALCIONALCIONALCIONAL

Número de acionistas:

Níveis hierárquicos /descrição de funções /quantidade de pessoas por área:

Missão da empresa (implícita/explícita):

4. PRODUÇÃO4. PRODUÇÃO4. PRODUÇÃO4. PRODUÇÃO4. PRODUÇÃO

Que processos construtivos adota? (exemplificar: concreto armado, concreto protendido, alvenariaestrural etc.)

OBRA Nº DE PAVIMENTOS ÁREA TOTAL (m²) FASE ATUAL

Edifício XX 20 15.000 m² Alvenarias

Edifício YY 2 800 m² Fundações

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MMMMMAAAAATERIALTERIALTERIALTERIALTERIAL O O O O ORIENTRIENTRIENTRIENTRIENTAAAAATIVTIVTIVTIVTIVOOOOO

Dificuldade para a realização das tarefas

Existe alguma sistemática implementada referente ao acompanhamento de índices de retrabalho,desperdício ou produtividade?

Quais são os equipamentos considerados críticos no processo produtivo? A empresa adota oscritérios de manutenção dos equipamentos referenciados na NR18?

Controle dos processos de produção?

5. RECURSOS HUMANOS5. RECURSOS HUMANOS5. RECURSOS HUMANOS5. RECURSOS HUMANOS5. RECURSOS HUMANOS

Números de funcionários: Média de idade: Média de escolaridade:

Índices de absenteísmo e rotatividade (meses e motivos que ocorrem com maior freqüência)?

Soluções encontradas, resultados?

Quais são as normas da empresa?

Como os funcionários são orientados sobre as normas da empresa?

Como os funcionários são orientados sobre as suas funções?

Horas extras (meses e motivos de maior incidência)?

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MMMMMAAAAATERIALTERIALTERIALTERIALTERIAL O O O O ORIENTRIENTRIENTRIENTRIENTAAAAATIVTIVTIVTIVTIVOOOOO

Controle sobre queixas e reclamações?

Tipos de pesquisas realizadas na área e seus objetivos?

Prêmios e punições?

Relações sindicais?

Estruturação de remuneração?

Cargos?

Treinamentos já realizados – resultados?

Situações conflitivas entre funcionários e organização?

Problemas relativos à mão-de-obra disponível na região?

Adequação dos funcionários e chefes ao perfil do cargo?

Atitudes de indisciplina mais comuns?

Clima organizacional (estado de ânimo)?

Benefícios oferecidos para os funcionários?

Dificuldades relativas à falta de treinamento?

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MMMMMAAAAATERIALTERIALTERIALTERIALTERIAL O O O O ORIENTRIENTRIENTRIENTRIENTAAAAATIVTIVTIVTIVTIVOOOOO

6. QUALIDADE6. QUALIDADE6. QUALIDADE6. QUALIDADE6. QUALIDADE

Já houve algum treinamento ou palestra sobre Qualidade aos funcionários? S ( ) N ( )

Já existe uma equipe da Qualidade? S ( ) N ( )

Existe algum programa já implantado? Já foi tentado anteriormente? Quais os resultados? Abrangetoda a empresa?

Por que há preocupação com o fator qualidade na empresa atualmente?

Quem está propondo o trabalho nessa área? Direção, funcionários?

A empresa sabe o que tem valor para o seu cliente?

Há reclamações dos clientes? Existe um sistema de controle delas ?

Há algum controle sobre desperdícios/retrabalho? Em que área? Quais os resultados?

Qual a importãncia da Qualidade? Benefícios?

Qual seria a estrutura disponível para atendimento à consultoria?

7. AMBIENTE E SEGUR7. AMBIENTE E SEGUR7. AMBIENTE E SEGUR7. AMBIENTE E SEGUR7. AMBIENTE E SEGURANÇA DO TRANÇA DO TRANÇA DO TRANÇA DO TRANÇA DO TRABABABABABALHOALHOALHOALHOALHO

Condições gerais:

Organização:

CIPA implantada:

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MMMMMAAAAATERIALTERIALTERIALTERIALTERIAL O O O O ORIENTRIENTRIENTRIENTRIENTAAAAATIVTIVTIVTIVTIVOOOOO

Treinamentos na área de segurança:

Índice de acidentes no trabalho – por setor/função/momentos em que ocorrem com maior freqüên-cia/investigação das causas/providências tomadas:

8. NECESSIDADES8. NECESSIDADES8. NECESSIDADES8. NECESSIDADES8. NECESSIDADES

Qual é a queixa?

Quais os motivos principais que levaram a empresa à contratação da consultoria?

Quem tomou a decisão da contratação da consultoria? Poder de influência?

Quem são as pessoas-chave para tomadas de decisões como estas e quais suas atitudes comrelação à proposta de mudança?

Outras consultorias já tentaram resolver o problema? Qual o resultado?

9. CUL9. CUL9. CUL9. CUL9. CULTURTURTURTURTURA ORGA ORGA ORGA ORGA ORGANIZANIZANIZANIZANIZ AAAAACIONALCIONALCIONALCIONALCIONAL

Com base nos dados acima começamos a ter uma fotografia da cultura organizaci-onal e quais os valores que poderão auxiliar ou impedir o processo de melhoriacontínua. É importante ainda ver alguns dados como os seguintes.

O que é mais importante para a empresa no momento atual?

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MMMMMAAAAATERIALTERIALTERIALTERIALTERIAL O O O O ORIENTRIENTRIENTRIENTRIENTAAAAATIVTIVTIVTIVTIVOOOOO

Nota: Este formulário apresenta todos os possíveis elementos que possibilitarão à consultoria dimensionar a demanda de trabalho eem que momentos deverá inserir palestras de sensibilização, worshop gerencial, reestruturação das interfaces entre departamentos.Cabe à consultoria adequar o formulário à sua necessidade, considerando suas impressões durante visita inicial à empresa.

Como a empresa tem se relacionado com seus clientes e qual a visão destes sobre a empresa?

De que forma os funcionários se relacionam com a empresa?

Como a empresa divulga seus resultados? Comemora sucessos?

Quais seus principais problemas e como eles costumam ser resolvidos?

Qual o valor mais importante para o grupo?

Quanto à comunicação qual a percentagem dos erros, desperdício e retrabalho que pode seratribuída a problemas na comunicação?

Qual o nível das relações interpessoais?

Os setores se relacionam? Existem tarefas interdependentes?

Como as lideranças se comportam? Centralização x Delegação.

Equipes autogerenciáveis x trabalho individualizado.

Planejamento x Improviso.

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118 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 119119119119119

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120 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 121121121121121

AAAAATIVIDADESTIVIDADESTIVIDADESTIVIDADESTIVIDADES DEDEDEDEDE A A A A AUTUTUTUTUTOOOOO-----AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO

1) A Consultoria é um serviço específico ao qual os administradores podem recorrer quando hánecessidade de ajuda na resolução de problemas organizacionais toda vez que uma determinadasituação é julgada insatisfatória e capaz de ser melhorada. Em qual dos fatores abaixo não ficacaracterizada a necessidade de uma consultoria?

a) Aumento da produção

b) Problemas na gestão dos recursos humanos

c) Concorrência

d) Necessidades de melhorias no processo, no produto ou na gestão

e) Diminuição nos lucros

2) Entre os Serviços Básicos de Consultoria em uma das etapas, o consultor deverá responder aperguntas quando solicitado, também expressando certos pontos de vista particulares. Tais atitudesse dão em qual dessas etapas?

a) Pesquisa e estudos especiais

b) Elaboração de soluções para problemas específicos

c) Assistência na implementação

d) Diagnóstico organizacional

e) Aconselhamento

3) No desenvolvimento de uma consultoria, várias técnicas foram desenvolvidas ao longo das últimasdécadas, levando a um padrão de atendimento. Dentro de uma seqüência essencial e comum aqualquer trabalho de consultoria, existem etapas específicas. Em qual das etapas abaixo especifica-das são definidos os problemas existentes, apresentando-se nas três formas distintas – Corretivo,Inovativo e Criativo?

a) Negociação

b) Relacionamento Profissional durante a Consultoria

c) Análise dos Fatos

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122 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

d) Elaboração e Apresentação da Proposta e Recomendações

e) Metodologia

4) Uma reunião para feedback é uma oportunidade para se obterem ações, não consistindo apenasem uma mera apresentação de dados. No gerenciamento de uma reunião para feedback, qual proce-dimento é considerado não adequado para um consultor?

a) Afunilar os dados, utilizando uma linguagem precisa, confrontadora e não-punitiva

b) Apresentar dados pessoais e organizacionais, incluindo informações sobre como oproblema vem sendo gerenciado

c) Concentrar-se no “aqui e agora” da reunião, lidando imediatamente com a resistênciaà medida que ela ocorre

d) Nunca se comportar de forma autêntica

e) Gerenciar a reunião de feedback, mantendo o seu controle e a sua estrutura, objeti-vando a solução do problema

5) Entre as atitudes do consultor em relação a um cliente resistente a mudanças, assinale a que nãose compactua com procedimento correto de um consultor.

a) Ter respostas de boa-fé

b) Encarar a resistência como algo pessoal colocando a competência em descrédito

c) Detectar a resistência e nomeá-la, descrevendo sua forma

d) Confiar mais no que se vê do que naquilo que se ouve

e) Ficar irritado, com sentimentos negativos e pouco à vontade

6) Qual das afirmativas abaixo não se encaixa com os benefícios da Garantia da Qualidade?

a) Produtividade incrementada

b) Otimização da relação custo/benefício

c) Motivação do comprometimento e da confiança de todos

d) Buscar sempre o fazer certo da primeira vez

e) Menor êxito na competição por novos clientes

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 123123123123123

7) Entre os processos fundamentais para a implantação do Sistema da Qualidade, é de vital impor-tância para o empresário a compreensão de qual item?

a) Promoção do comprometimento de todos os funcionários mantendo-os informados eparticipativos durante o desenvolvimento do processo

b) Satisfação das necessidades e dos desejos dos clientes

c) Planejamento e desenvolvimento do produto

d) Relação com os fornecedores

e) Assistência pós-venda

8) No vocabulário da Qualidade, utilizam-se termos e definições específicos. Entre os significadosestabelecidos para o vocabulário da Qualidade, encontramos: “informação cuja veracidade pode serdemonstrada, baseada em fatos obtidos através de observação, medição, ensaio ou outros meios”,compactuando com o termo:

a) Conformidade

b) Evidência objetiva

c) Procedimento

d) Não conformidade

e) Cliente

9) Na etapa da elaboração dos Documentos Normativos, o levantamento da prática atual das ativida-des e a descrição e delimitação dos processos através de fluxos pertencem a qual das etapas abaixocitadas?

a) Do estilo para a redação de procedimentos

b) Das codificações típicas

c) Das formas de documentos

d) Das ações básicas

e) Da linguagem a ser empregada

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124 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

10) Considerando que o SIQ Construtoras alinha-se com os requisitos da ISO 9001:2000, as Equi-pes da Qualidade, ao desenvolver o Sistema da Qualidade, estabelecer a Política e os Objetivos daQualidade e desenvolver método de sensibilização e de treinamento, deverão basear-se nos oitoprincípios definidos na série ISO 9000:2000. Entre esses oito princípios, qual deles se refere àspessoas, em todos os níveis, como sendo a essência do SGQ, e que o seu envolvimento plenopossibilita a utilização de suas habilidades em benefício da organização?

a) Abordagem de processo

b) Abordagem sistêmica para gestão

c) Envolvimento de pessoas

d) Foco no cliente

e) Liderança

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 125125125125125

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126 – QUALIDADE NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO

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FORMAÇÃO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO – 129129129129129

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