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FORMAÇÃO DE LIDERES

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Rbenche Palestras e treinamentos 1

VOCÊ ESTUDARÁ NESTA APOSTILA:

COMO LIDERAR

FUNÇÕES DO LÍDER

OS PAPÉIS DE UMA EQUIPE

A COMBINAÇÃO CERTA DE HABILIDADES

O PROCESSO DE FORMAÇÃO

COMO DEFINIR METAS

COMO DAR O APOIO NECESSÁRIO

COMO GERAR CONFIANÇA

SAIBA DELEGAR

MAXIMIZE O DESEMPENHO

COMO CRIAR EQUIPES AUTOGERIDAS (EA’S)

COMO ASSUMIR EQUIPES JÁ MONTADAS

ATITUDES DE LÍDER

COMO APRESENTAR UM NOVO MEMBRO

A BUSCA DA EFICIÊNCIA

COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERNA

COMO LIDERAR REUNIÕES

USE A REDE DE RELAÇÕES

COMO REMOVER AS PEDRAS DO CAMINHO

COMO USAR A CRIATIVIDADE

COMO RESOLVER PROBLEMAS

IDENTIFIQUE CONFLITOS

COMO LIDAR COM CONFLITOS

COMO LEVAR A EQUIPE A DAR UM SALTO

DESAFIE O SENSO COMUM

TESTE SUAS HABILIDADES

COMO TREINAR

AVALIE OS CUSTOS

PLANEJAMENTO EM GRUPO


“Premie o mérito, mas

não deixe erros passarem

despercebidos”.

Como liderar

O desempenho de cada equipe depende da qualidade de seu pensamento coletivo.

As decisões tomadas são boas? Isso reflete a qualidade dos processos de tomada de

decisão. O líder deve lutar para criar uma atmosfera positiva, livre de rigidez e inveja e na

qual as pessoas disputem ideias - não vaidades. O trabalho em equipe não

funcionará se o líder tem o hábito de expor ideias antes que

outros tenham tido a chance de falar. No método clássico

japonês, o líder escuta em silêncio até que todos tenham

expresso uma opinião. Então toma a decisão por todo o grupo.

O verdadeiro líder de equipe tentará facilitar, inspirar e

implementar em lugar de exercer o controle.

Fonte inspiradora

Líderes de equipe têm vários papéis. Eles estão lá para facilitar a tomada de

decisões, inspirar a criatividade e motivar. E também para trabalhar duro e implementar

decisões tomadas pelo grupo.

Entenda as Funções do Líder

A principal missão de um líder é levar a equipe a alcançar suas metas. Para

assegurar isso, você deve realizar estas tarefas:

Planejar funções a ser preenchidas e selecionar

indivíduos adequados.

Liderar o grupo nas reuniões, começando com um

debate sobre objetivos e valores.

Assegurar que as metas sejam atingidas e que valores -

acima de tudo o de trabalhar em grupo- sejam

respeitados pela equipe.

Analisar e corrigir fracassos com rapidez e certeza -mas lembrar de celebrar os

sucessos com o mesmo entusiasmo.


Carregar a responsabilidade de representar a lealdade de equipe diante de

outros, tanto dentro como fora da organização.

Diferenças Culturais

Estilos de liderança variam de país para país. Executivos britânicos várias vezes

disfarçam ordens duras com declarações inocentes. Chefes alemães até solicitam pontos

de vista da equipe, mas detêm o controle da tomada de decisão. Os norte -americanos

estão mais acostumados com liderança enérgica; e os japoneses, com consenso, no qual

unanimidade é alcançada por meio de laborioso processo. A boa equipe pode ser tudo

isso.

Pergunte-se...

Os possíveis membros da equipe têm alguma

experiência relevante de trabalho em grupo?

Os candidatos se ajustam como uma luva em alguma

das funções centrais necessárias?

Como os candidatos vêem o potencial deles na

equipe?

Os candidatos demonstram entusiasmo e entendimento quanto ao propósito do

grupo?

Algum deles já trabalhou em equipe com qualquer um dos outros candidatos?

Análise de Personagens

Há várias funções importantes a ser preenchidas antes que a equipe atinja o

máximo de eficiência. Entre elas coordenador, ideólogo, crítico, contato externo,

implementador, líder e inspetor. Vale a - pena ter esses “personagens” em mente quando

você estiver selecionando candidatos potenciais. Mas também procure pessoas com as

habilidades necessárias para desempenhar as tarefas específicas confiadas à sua equipe.

Nunca esqueça que a mais importante tarefa é alcançar objetivos. Lembre-se também de

que uma personalidade amigável e aberta, além da capacidade e do desejo de trabalhar

em grupo, são qualidades indispensáveis a todo participante.


“Lembre-se de que

cada um em uma

equipe pensa de forma

diferente.”

Divisão de Funções

Não faz sentido amarrar as pessoas em camisas-de-força.

Talvez você encontre um contato externo perfeito para o posto.

Talvez não. Tente ajustar a função à personalidade e não o

contrário. Não é necessário que cada pessoa desempenhe uma

única função. Caso a equipe tenha um número pequeno de

membros, duplique ou mesmo triplique os papéis. Claro, levando

em conta que todas as necessidades do grupo estejam genuinamente cobertas e que

todos aceitem bem seus papéis.

Os Papéis Fundamentais de uma Equipe

LÍDER

Descobre novos

Membros e

desenvolve o espírito

de equipe.

- Excelente juiz dos talentos e das personalidades dos

indivíduos do grupo.

- Capaz de encontrar formas de superar fraquezas.

- É um comunicador de primeira linha.

- Bom em inspirar e manter o entusiasmo.

CRÍTICO

Sentinela e analista da

capacidade

operacional da equipe

a longo prazo.

- Satisfaz-se apenas com a melhor solução possível.

- Especialista em investigar as soluções apresentadas pela

equipe em busca de pontos fracos.

- Impiedoso ao insistir que falhas sejam corrigidas,

- Construtivo, pois aponta possíveis remédios.

IMPLEMENTADOR

Ocupa-se em

manter o ímpeto

e o fluxo das

iniciativas da equipe.

- Um organizador inato que pensa metodicamente.

- Antevê atrasos ameaçadores ao programa em tempo hábil de

preveni-los.

- Tem mentalidade prática e adora consertar coisas.

- Capaz de angariar apoio e superar derrotismos.

CONTATO EXTERNO

Cuida das relações

externas da

equipe.

- É diplomático e bom juiz das necessidades alheias.

- Tem presença e impõe autoridade.

- Tem boa visão geral do trabalho da equipe.

- Discreto ao tratar com informação sigilosa.

COORDENADOR

Amarra o trabalho da

- Entende a inter-relação entre tarefas complicadas.

- Tem um forte senso de prioridade.


equipe como um todo

em um plano

coerente.

- Capaz de captar várias coisas ao mesmo tempo.

- Bom para manter contatos internos.

- Habilidoso em atacar problemas potenciais.

IDEÓLOGO

Sustenta e incentiva a

capacidade

de inovação e a

energia do grupo.

- Entusiasmado e com uma queda por novas ideias.

- Ansioso e receptivo a ideias de outros.

- Encara os problemas como oportunidades de inovação e não

como desastres.

- Nunca fica confuso quando lhe pedem uma sugestão.

INSPETOR

Assegura que

altos níveis sejam

alcançados e

mantidos.

- Severo e às vezes pedante ao exigir rigorosos padrões dentro

da equipe.

- Bom juiz do desempenho de outras pessoas.

- Implacável em trazer problemas à luz.

- Capaz de elogiar e também de fazer objeções.

A Combinação Certa de Habilidades

Obter o mix correto de experiências pode ser mais

complicado do que encontrar as habilidades básicas, mas é um

item vital para a eficiência da equipe. Incentive todos a dar

uma contribuição própria tanto técnica como pessoal.

Ao recrutar, fique atento ao potencial de crescimento

de cada um.

Os Três Tipos de Habilidade

Procure pessoas que disponham de um destes três tipos de habilidade, que são

fundamentais para o sucesso de uma equipe:

Domínio técnico de disciplinas como engenharia e marketing.

Talento para resolver problemas e capacidade de tomar decisões claras e

sensatas.

Aptidão para o trabalho em grupo e habilidade em relações interpessoais.


“O Tempo Passa, as

Necessidades Mudam”

As habilidades necessárias podem mudar à medida que o

projeto se desdobra. Técnicas especializadas que foram vitais no

começo dos trabalhos podem tornar-se supérfluas de uma hora

para outra. O líder deve ser capaz de reconhecer quaisquer

mudanças no projeto ou nas necessidades da equipe e fazer

ajustes. Em líderes, esse talento é tão importante quanto o de

avaliar aptidões técnicas e analíticas dos profissionais antes de convocá-los. Não só as

pessoas, mas também a equipe precisa ter capacidade de crescer.

“Dispense do grupo pessoas com mau desempenho.”

“Ache pessoas com boas habilidades pessoais e ajude-as a desenvolvê-las.”

O Processo de Formação

Montar a equipe é tarefa básica do líder. Assegure que seu grupo tenha um

propósito claro e recursos suficientes para atingi-lo. Seja aberto e imparcial ao tratar os

colegas.

Como Definir Metas

Para que serve sua equipe? A pergunta pode parecer óbvia, mas o tempo gasto

logo no começo com a definição de metas é crucial para seu sucesso. Certifique-se de ter

deixado bem claros os assuntos que o grupo precisará resolver.

“Defina metas desafiadoras mas realistas quanto aos prazos.”

Lembre-se...

Todos os participantes devem ter a mesma ideia sobre o rumo que estão

tomando.


Nenhuma meta deve ser fixada até serem cogitadas todas as formas de realizar

a tarefa.

Embora sejam necessárias pessoas para definir metas, também as metas

podem determinar as pessoas.

Os objetivos devem ser desafiadores, com uma combinação de metas gerais e

específicas.

Utilize as Reuniões

Desde o começo aproveite as reuniões

para fomentar o espírito de equipe e criar hábitos

de trabalho em grupo. Marque uma série inicial

de encontros nas quais os membros possam se

conhecer melhor e trabalhar para chegar a um

consenso sobre metas. Primeiro certifique-se de

que a tarefa atribuída à equipe e os assuntos em

pauta são de domínio de todos os participantes.

Depois submeta à avaliação do grupo todas as

formas possíveis de organização para que uma

seja escolhida. Por fim, discuta e defina prazos

razoáveis para todas as fases do projeto.

“Contemple metas individuais no momento de fixar metas gerais.”

Saiba como Medir

As metas variam de acordo com o propósito da equipe:

recomendar um rumo a seguir, fazer alguma coisa ou gerenciar algo.

Uma força-tarefa que faz uma recomendação pode medir seu sucesso a

partir de resposta da organização. Equipes que fazem coisas, como

unidades de produção, têm custos específicos e metas de satisfação de

clientes a cumprir. E um grupo encarregado de, por exemplo, um

projeto de marketing tem orçamentos e prazos rigorosos.


“O fracasso de uma

parte do projeto não

deve afetar o restante.”

Aumente a Motivação

Metas ambiciosas e desafiadoras motivam mais do que

objetivos modestos e específicos. Por exemplo, é mais

estimulante procurar ser o maior e melhor serviço financeiro do

setor varejista do que tentar reduzir a média de tempo de

aprovação de empréstimos para dois dias. Se possível, fixe

metas gerais e específicas, pensando alto mas com os pés no

chão. Faça com que todos tenham suas metas próprias. Não abra mão de nada que seja

necessário ao trabalho. Procure a melhor combinação de ação em grupo e capacidades

técnicas.

Uma visão geral

Leve em conta todos os aspectos da tarefa ou do projeto atribuído ao grupo c

discuta-os com os colegas ao definir as metas gerais da equipe.

Como dar o apoio necessário

Um certo grau de independência é vital para o trabalho em grupo, mas poucas

equipes são capazes de se manter autônomas. Cultive boas relações com unidades de

suporte que satisfaçam tanto suas necessidades como as exigências da empresa.

“O grupo de informática deve propor exatamente o que você precisa”.

Providencie Infraestrutura

As equipes costumam ser apoiadas pela infra-estrutura técnica e administrativa da

empresa à qual pertencem. A maioria dos sistemas de apoio tradicionais não precisa ser

instalada dentro das equipes, como o sistema contábil, por exemplo o controle financeiro

externo ajuda a limitar gastos. No entanto, a situação muda com os sistemas de

informação. O risco de confiar em um departamento central de informática é o de que sua

equipe não receba o suporte técnico necessário para completar uma tarefa com sucesso.


Para superar o obstáculo, alguns grupos incorporam especialistas. Avalie com cuidado o

suporte de que sua equipe precisa e, então, discuta com os colegas do grupo sobre quais

são as possibilidades de obtê-lo.

Canais de Comunicação com a Direção

Toda equipe precisa ter o apoio da

diretoria de sua empresa. Os três

relacionamentos fundamentais são com o

patrocinador principal, o chefe do

departamento ou da operação ao qual a

equipe está subordinada, e quem quer

que controle o caixa. O papel dessas

pessoas é monitorar e aprovar as

atividades da equipe, e garantir que todo

suporte prático necessário esteja

disponível. Mantenha bons canais de comunicação com esses executivos - isso é ainda

mais importante se sua equipe estiver instalada longe da sede, em uma fábrica ou prédio

separado.

“Trate consultores externos como membros da equipe.”

“Mantenha seu patrocinador bem informado.”

Como Gerar Confiança

A característica mais essencial do trabalho em equipe é a confiança. Esse

sentimento mútuo deve ser estabelecido desde cedo porque o grupo cresce com ele.

Promova-o delegando poder (empowerment, em inglês) e praticando a livre troca de

ideias.


“O fracasso de uma

parte do projeto não

deve afetar o restante.”

“Só assuma você mesmo as tarefas quando ninguém mais puder fazê-lo.”

“Não delegue tarefas inúteis, elimine-as.”

“Dê à equipe a liberdade de tomar decisões próprias.”

Saiba Delegar

Delegam-se duas coisas: tarefas e poder. O trabalho em

equipe precisa de ambas para que a confiança mútua se

desenvolva. Divida cada projeto em tarefas ou metas simples e

passe-as a pessoas do grupo. Distancie-se e intervenha apenas

se houver risco de o objetivo não ser alcançado. Para delegar

poder, partilhe sua autoridade tanto com a equipe como com

pessoas, dando-lhes total autonomia caso a área de especialidade deles esteja envolvida.

Peça a todos que o mantenham informado dos progressos.

Quem Semeia Colhe...

Trabalho em equipe e segredos não podem coexistir. Assim, um líder que não é

franco com os colegas não extrairá o melhor deles. Organize reuniões formais e informais

a fim de abrir caminho para a franqueza. À medida que se conhecem melhor, as pessoas

relaxam e começam a se sentir à vontade com a equipe. Isso favorece um senso de

fidelidade e coesão. Tente permitir à equipe acesso total (quando cabível) a todos os fatos

e cifras, pautas e atas relevantes à responsabilidade geral de cada um no projeto. É claro,

contudo, que em alguns momentos do trabalho você será obrigado a manter o sigilo.

Diferenças Culturais

O trabalho em equipe é encarado de formas diversas ao redor do mundo.

Britânicos inibem-se na hora de se expressar diante de outros até que os relacionamentos

tenham se estabelecido. Ao contrário, norte-americanos tendem a “atirar” ideias uns aos

outros já no primeiro encontro da equipe.


“Estimule sugestões

construtivas dos

membros do grupo”.

Incentive Contribuições

As pessoas têm muito mais potencial para ter ideias quando trabalham em equipe.

Estimule a discussão aberta de tais ideias e garanta que todas as sugestões sejam

ouvidas com respeito. Caso uma ideia tenha de ser descartada, faça-o com tato e sempre

dê razões válidas para rejeitá-la. Chame a atenção de seus colegas para o conhecimento

especializado disponível no grupo e sempre promova a discussão franca das ideias

relevantes.

Maximize o Desempenho

É vital que todos os membros trabalhem juntos para maximizar o desempenho da

equipe. Dê total responsabilidade às pessoas e autorize-as a executar e melhorar o

próprio trabalho deforma que possam otimizar sua contribuição para o grupo.

Responsabilidade - 1

A primeira obrigação de qualquer um que trabalhe em equipe é preocupar-se com

as próprias tarefas. Para que o grupo trabalhe junto, no entanto, a responsabilidade deve

ser coletiva. Atribua a sua equipe total responsabilidade pelo alcance de suas metas.

Transmita a todos a ideia de que há uma “missão” a ser cumprida, deixando-os felizes em

cooperar. Para dar responsabilidade, delegue tarefas de forma eficiente e monitore os


“Reconheça, divulgue

e celebre todos os

sucessos da equipe.”

desempenhos - de cada pessoa e do grupo como um todo. Assim, você estará

promovendo a partilha de responsabilidade entre os integrantes

da equipe, incentivando o clima de “um por todos e todos por

um” e melhorando o desempenho geral.

Lembre-se...

Cada membro da equipe deve ser capaz de cobrir pelo menos um colega.

Deve-se permitir que as pessoas ajam por iniciativa própria dentro do grupo.

Uma grande tarefa será mais bem resolvida se a projeto inteiro for entregue à

equipe.

Todos devem estar cientes de onde suas responsabilidades começam e onde

terminam.

Cada membro do grupo deve ser incentivado a encontrar seu próprio método de

trabalho.

“Use um método acessível de expor todos os dias os progressos feitos.”

Responsabilidade - 2

A responsabilidade foi dada pelo líder. Em seguida precisa ser partilhada pela

equipe. Para isso, o grupo deve responder por implementar políticas próprias, monitorar

seu próprio progresso e reagir de forma criativa e construtiva toda vez que as iniciativas

estiverem se esvaziando (distanciando-se das metas). Também cabe à equipe assegurar

que haja um fluxo livre de comunicação entre todos os membros - todos precisam estar

bem informados sobre os avanços obtidos e as mudanças de rumo.

Em Busca do Máximo

Como líder, sua função é ser um facilitador para a equipe. Para tal, assuma as

seguintes tarefas:


Assegurar que todos os membros estejam cientes de suas responsabilidades e

sejam desafiados pelo trabalho.

Estimular as pessoas a contribuir o melhor que puderem tanto para a equipe

como para o problema em pauta.

Supervisionar as práticas de trabalho da equipe para garantir que todos atuem

em prol do mesmo fim.

Examinar e definir metas de equipe no nível correto para inspirar motivação

contínua.

Assegurar que o cruzamento de responsabilidades individuais e de equipe não

resulte em tarefas duplas.

“Estimule a formação de parcerias

dentro da equipe.”

A união faz a força

A maioria das equipes tende a concentrar-se demais na tarefa de menos no

indivíduo. As necessidades de uma pessoa, a dinâmica do grupo e as demandas da

própria tarefa coincidem em quatro pontos estratégicos para produzir um grupo unificado

e eficaz.

Posição Flexível

Qualquer equipe exige muito de seus membros. Todos têm seu próprio papel e

responsabilidades e, ao mesmo tempo, precisam manter-se flexíveis e dispostos a

adaptar-se a mudanças. Algumas equipes pedem que seus membros sejam capazes de

preencher cada aspecto do trabalho. Como líder, demonstre flexibilidade dividindo parte

do comando e ajude os colegas oferecendo-se para assisti-los ou assumir algumas das


“Assegure que a

equipe preserve o

contato com seus

clientes.”

tarefas deles. À medida que o grupo progredir, observe funções individuais e modifique-as

toda vez que for preciso.

Como Criar Equipes Autogeridas

Equipes autogeridas (EAs) são mais independentes do que outras. Mostram-se

cada vez mais comuns nas empresas que simplificaram sua estrutura e cortaram

camadas de gerentes médios e de supervisão em grandes reformas internas.

“Incentive líderes natos a desenvolver suas habilidades de comando.”

“Nunca rejeite uma ideia sem explicar com franqueza o porquê.”

O que São as EAs

Equipes autogeridas são as que assumem total responsabilidade por determinados

projetos, da concepção à conclusão. Entre as características desses grupos está o

compartilhamento das funções de comando, alto nível de autonomia, discussão livre - que

encaminha a tomada de decisões de forma democrática-, controle sobre as atividades da

equipe e contabilidade totalmente própria, que é baseada em resultados do grupo e das

pessoas.

Benefícios da Autonomia

Com bom andamento, uma equipe autogerida pode ser muito produtiva. Ela

pode economizar em custos gerenciais, elevar níveis de

qualidade e de atendimento ao consumidor, cortar etapas de

processos, reduzir desperdício e introduzir mais flexibilidade no

local de trabalho. Além de benefícios econômicos, tal equipe

oferece um campo de treinamento diário para seus membros,


que desenvolvem habilidades para assumir responsabilidades de autogestão. Se funciona,

crescem a moral, a retenção de funcionários e a capacidade de reagir a mudanças.

UMA EA EM AÇÃO

Deixe que a equipe autogerida assuma total responsabilidade por suas ações.

Oriente-a apenas quando for necessário - assim os participantes estarão livres para

ganhar novas experiências e habilidades.

Lembre-se...

Todas as equipes costumam reagir

bem ao ganhar autonomia.

EAs devem ser responsáveis por

definir suas próprias metas.

O trabalho em equipe deve con-

centrar-se em satisfação do cliente.

É preciso manter um bom nível de

qualidade o tempo todo.

A equipe deve ser capaz de pedir

ajuda externa quando necessário -

mas só em tais momentos.

Apoio às EAs

Para o bom funcionamento, as equipes autogeridas precisam de total apoio de uma

diretoria que reconheça sua necessidade de autonomia. Quer dizer, permitir a cada

membro voz ativa em toda decisão que o afete, incluindo pagamento, mensuração de

desempenho e questões de recursos humanos. Embora um líder nomeado pela diretoria

possa ser imposto, tal posição dependerá do consentimento dos outros da equipe. As

condições podem mudar no que diz respeito ao comando - surgimento de um novo talento,

mudança de direção do projeto. Um dos aspectos mais difíceis no trabalho com EAs é o

psicológico, já que os diretores são obrigados a abrir mão da maior parte de seu poder

sobre a equipe e ainda assim monitorar seu progresso. Seja flexível o bastante para


aceitar que você às vezes é dispensável.

Como assumir equipes já montadas

Assumir um grupo já

estabelecido é uma experiência

instigante. Quando a equipe está

começando você aprende com ela. Já

“pegar o bonde andando” exige que

você logo demonstre sua capacidade

de comando e saiba reconhecer as

forças do grupo.

Atitudes de Líder

Quando um novo líder assume um grupo já montado, precaução e dúvida

coexistem com esperança e curiosidade de ambos os lados. Tente causar uma primeira

impressão favorável. Muita coisa pode depender da situação do líder anterior e da causa

da mudança. Se a equipe que você herdou tem se saído bem sob um comando forte e

correto, mostre reconhecer o fato. Se não, presuma que todos anseiam por reformas.

Mesmo que seu predecessor tenha sido um profissional antipático e dito incompetente ou

que a equipe ande mal, nunca demore-se em considerações negativas sobre o passado.

Demonstre confiança e promova o espírito de time. Insista na importância de alcançar

bom desempenho com apoio de todos do grupo.

“Seja firme, mas não agressivo,

ao mostrar à equipe quem

manda.”


O primeiro contato

Ao reunir-se com a nova equipe esteja descontraído e seguro e sem um pingo de

arrogância. Mantenha uma linguagem corporal aberta e amigável de forma, a mostrar-se

natural e receptivo.

“Pense em formas de causar uma boa impressão imediata - mas sem aparentar

ansiedade.”

Conversas Francas

Antes de tudo, pesquise sobre os participantes, qualificações e progressos de sua

nova equipe. Informações de outras pessoas podem ser úteis nesse ponto, mas confie em

seu próprio julgamento à medida que começar a formar uma opinião das habilidades do

grupo. Lembre-se de que a melhor chance de observar todos só virá quando você tiver

assumido o comando. Logo depois de tomar as rédeas, en-

contre um tempo para falar com cada membro em

particular. Pergunte sobre tarefas individuais e do grupo

como um todo, como eles encaram o próprio

desempenho, se esperam mudanças no método de

trabalho e por quê. Com isso você terá uma ideia clara das características, motivações e

habilidades de cada um. Evite pedir que os membros dêem opinião sobre os colegas;

forme a sua.

Passo a passo

1) Busque o convívio social com os membros da equipe sempre que puder, para conhecê-

los e ser conhecido.

2) Mostre que você aprecia as qualidades da equipe, para prevenir ressentimentos.

3) Demonstre ativamente seu desejo de ouvir todos os membros do grupo.


4) Exiba com segurança sua autoridade desde o começo - senão, ela poderá começar a

ser sabotada.

Prepare-se para ser bem-vindo

As regras para entrar em uma equipe pronta são simples.

Tenha uma ideia clara de suas metas pessoais e trabalhe para

ajustá-las ao propósito do grupo. Se há alguém que você já conhece,

aproveite-o para preparar sua entrada. Esforce-se para causar uma

boa impressão, mas não aparente arrogância. Observe a cultura da

equipe. Quando você estiver satisfeito com o que aprendeu sobre

seus colegas e a nova tarefa, comece a demonstrar suas próprias

habilidades e iniciativa.

“Se você pede sugestões, esteja pronto não apenas a recebê-las

mas a colocá-las em prática.”

Como Apresentar um Novo Membro

Quando membros antigos são substituídos por novos, comemore a oportunidade

de receber novas ideias e abordagens em vez de esperar que o novato siga as mesmas

formas de trabalho. Nunca deixe que o novo participante se apresente e se acomode

sozinho na equipe - ele deve ter um “treinador” para pilotá-lo nas primeiras semanas. Na

primeira oportunidade, por exemplo em uma reunião com todos, apresente o recém-

chegado e peça-lhe que diga algumas palavras sobre si mesmo. Mas avise-o disso antes,

para ele não ser pego de surpresa.

A Busca da Eficiência

Equipes serão de fato eficientes apenas quando todos tiverem aprendido a

trabalhar em conjunto. Para assegurar o sucesso, preocupe-se com a dinâmica do grupo.


“Ajude a equipe a

modificar

comportamentos que

atrapalham”.

Uma Dinâmica Própria

Bons líderes conseguem o máximo da equipe porque entendem sua dinâmica. Eles

sabem como é cada membro, modificar como ele muda de comportamento quando está

com os outros e como reage nos diferentes estágios de desenvolvimento.

Lembre-se...

Equipes devem passar a maior parte do tempo juntas nos horários de trabalho.

As pessoas precisam estar à vontade para trabalhar juntas.

Comportamento negativo dentro da equipe deve ser eliminado na

primeira oportunidade.

A insegurança é inimiga da excelência e do bom

gerenciamento.

As causas dos problemas devem ser encaradas

imediatamente.

Incentive a Cooperação

Seres humanos operam bem em grupo - uma característica que pode ser vista nos

esportes, nos quais as pessoas colaboram instintivamente, assumem responsabilidades

voluntariamente e acatam decisões para o bem geral da equipe. Para alcançar a mesma

coesão no ambiente de trabalho, os membros da equipe devem superar a tendência de

ficar na defensiva. Estimule seu grupo a passar junto o maior tempo possível - humanos

são criaturas naturalmente gregárias e superam qualquer reserva inicial à medida que

conhecem melhor as habilidades e forças uns dos outros.

Os Quatro Estágios de Desenvolvimento

As equipes crescem e mudam marcadamente durante sua existência. O processo

de desenvolvimento tem sido descrito como tendo quatro estágios: formação, confusão,

normatização e desempenho. Todos os grupos passam pela fase inicial de montagem.

Esse é um período experimental que pode facilmente desandar na fase da confusão, na

qual as pessoas estão inseguras quanto às outras e podem até se tornar agressivas. Com


liderança firme, os métodos de trabalho devem ser negociados na fase de normatização,

antes que a equipe possa dar o melhor de si na etapa do desempenho.

“Procure formas de usar

conflitos construtivamente.”

“Todos merecem um pouco de

diversão nas horas de

trabalho.”

Use Várias Táticas

Há vários estilos de gerenciamento, porém muitas vezes o sucesso e o aumento da

eficiência do grupo estão na capacidade de adaptar seu estilo às necessidades mutantes

e dinâmicas do grupo conforme ele se desenvolve. As táticas vão do autoritário ao liberal,

embora mesmo o mais tolerante e “boa-praça” dos chefes precise ser capaz de controlar

sua equipe. Liderança firme é o fundamento do trabalho em equipe que seja colaborativo,

cooperativo e eficiente.

“Sempre faça uma análise aberta e completa quando as coisas dão errado.”

“Tenha uma política de portas abertas para ser receptivo.”

“Peça a quem traz problemas que traga soluções.”


Aproveite os melhores

É importante lembrar que as pessoas que iniciam um projeto

podem não ser as melhores para acompanhá-lo até afim. Ao lado,

habilidades diferentes foram introduzidas no grupo em fases

diferentes, já que um dos membros não podia atuar como

implementador, vendedor e produtor. O resultado foi sucesso para

toda a equipe.

Campo de Provas

O estágio de formação de qualquer projeto é sempre ligeiramente experimental, e

uma equipe pode ser um excelente campo de provas para novas ideias. Embora

experimentos devam ser promovidos com cuidado para terem alguma chance de sucesso,

uma parte importante do trabalho em grupo consiste em saber como reconhecer logo os

erros e corrigi-los sem rancor ou recriminação. Lidar com experimentos fracassados é

parte do processo de aprendizado que fará o grupo chegar à fase de desempenho.

Lembre que é preciso ter soluções diferentes para cada estágio da evolução do grupo.

Resolução de Conflitos

Na fase “confusão” da vida de uma equipe, conflitos podem eclodir entre:

O líder e algum dos membros.

O líder e o grupo todo.

Membros entre si.

Tais conflitos podem ser emotivos, eventuais, construtivos, destrutivos,

argumentativos, abertos ou dissimulados. Tente resolver qualquer disputa entre membros

da equipe trocando a abordagem emotiva por outra, mais ampla e racional.

“Faça encontros formais e informais para discutir avanços da equipe.”

“Faça uma apuração objetiva dos fatos para desarmar conflitos.”


Adapte seu Papel

Durante o desenvolvimento da equipe, ocorrem mudanças no papel de comando.

Na primeira fase, o líder é um organizador que agrega os pedaços do grupo. Na etapa da

confusão, seu papel muda para o de conselheiro ou de solucionador de problemas.

Quando a equipe já está funcionando - em fase de normatização-, é preciso liderança

motivadora para manter o passo. E no estágio final, de desempenho, seu papel será o de

facilitador.

Mude os Papéis dos Outros

Não é apenas a natureza das equipes e dos líderes que muda com o tempo -

também as habilidades de cada um evoluem. Com experiência, as pessoas aprendem a

colaborar, resolver problemas e trabalhar juntas de forma eficiente. A cada estágio do

desenvolvimento de seu grupo defina metas desafiadoras, reveja os métodos de trabalho

e questione suas conquistas para melhorar o desempenho geral.

Certo Errado

- Modifique seu estilo de comando

conforme as necessidades da equipe.

- Enfatize e apóie os valores

estabelecidos por seu grupo.

- Reaja positivamente a ideias novas e

criativas (e demonstre).

- Incentive aprendizado individual e de

grupo em cada fase do desenvolvimento

de sua equipe.

- Não culpe sempre outras pessoas

por um conflito - investigue se a culpa

não é sua.

- Não se furte aos assuntos que

precisam de comando enérgico para o

sucesso.

- Não permita que o “não é ideia

nossa” mate novas iniciativas.

- Esteja lá quando suas qualidades de

líder forem requisitadas por sua equipe.

Como Melhorar a Comunicação Interna

Fortes canais de comunicação são vitais para o bem-estar da equipe. Os meios

mais eficientes são naturais - por exemplo, em conversas casuais. Mesmo esses, porém,

precisam das novas tecnologias. Escolha a mais adequada para o seu grupo.


“Mantenha as pessoas próximas para facilitar a comunicação.”

“Defina áreas onde as pessoas possam conversar informalmente.”

Acesso Livre “24 Horas”

O modo como uma equipe se comunica

internamente depende do seu tamanho e da

localização de seus membros. A forma mais

eficiente de comunicação é a conversa informal

e direta. Para que ela ocorra, é preciso que

todos tenham acesso fácil uns aos outros o

tempo todo, com mesas vizinhas. Se alguns

integrantes do grupo ficam em prédios

diferentes, estabeleça canais eficientes de

comunicação entre os locais - telefone, fax, e-

mail, vídeo. Isso deve garantir o fluxo livre de

informações e o diálogo entre as partes

envolvidas.

Incentive a comunicação

A distância espacial entre os membros da equipe tem grande efeito nos níveis de

comunicação. Uma pesquisa mostrou que, se colegas sentam a menos de 1 Om, a

probabilidade de se comunicarem pelo menos uma vez por semana é de 30%. Essa

probabilidade despenca para meros 5% quando a distância vai além dos 20m. A mais de

60m, a possibilidade de comunicação entre dois colegas é virtualmente zero.


Meios de Comunicação

Há vários meios de uma equipe se comunicar, formal e informalmente, dentro e

fora da organização:

Canais constantes de conversação casual entre colegas. Eles criam um sistema

“boca-a-boca” informal dentro da empresa.

Meios tradicionais de comunicação tais como memorandos, circulares,

cartas, relatórios, quadros de avisos, fax e telefonemas.

Meios eletrônicos tais como e-mail, intranet (e-mails internos),

Internet e groupware (pacotes de software feitos sob

medida para grupos).

Recursos de videoconferência e videofones que podem

alcançar qualquer canto do mundo de hoje.

Não importa qual sistema de comunicação você use, nunca esqueça que eles são

suplementares, e não substitutos, aos encontros pessoais.

“Incentive o livre fluxo de informações entre os colegas.”

“Use a tecnologia mais adequada e mantenha-a sempre atualizada.”

Lembre-se...

E-mail pode ser usado como um canal informal entre os colegas, mas o sigilo é

pequeno.

Pacotes de software podem ser feitos sob medida por consultores para atender

suas necessidades de comunicação.

Videoconferências são ferramentas úteis de comunicação que permitem aos

participantes avaliar linguagem corporal e ânimo.

Usar links de vídeo têm custo menor que o de enviar pessoas para reuniões no

exterior.

O sistema telefônico deve ter o recurso da teleconferência para que as

conversas incluam os membros que estão distantes.


Escolha os mais adequados

Em qualquer organização, diferentes meios de comunicação existem lado a lado.

Você não pode deter o funcionamento do “boca-a-boca” - que é um dos mais rápidos e

eficientes modos de troca de informações -, portanto aproveite-se dele falando também

informalmente com todos os colegas. Se você quer atingir rapidamente sua equipe, ou

mesmo toda a empresa, use meios eletrônicos. A comunicação por vídeo

reproduz o estilo informal e colaborativo do trabalho real em equipe, já

que você pode ver as reações do interlocutor - portanto

experimente isso quando sua equipe estiver espalhada.

Lembre-se de que meios tradicionais, como memo-

randos e quadros de avisos, ainda têm valor. Por

exemplo, em um quadro se divulgam informações que não

precisam de transmissão pessoal.

Como Liderar Reuniões

Tornar eficientes reuniões de equipe é um dos

maiores testes da capacidade de liderança. A chave é

envolver todos ativamente no processo. Assegure que os

membros da equipe entendam o propósito de cada reunião

e o que se espera deles.

Defina seu Objetivo

Reuniões sempre devem ter um objetivo que seja claro e maior do que a troca de

informações. Determine com cuidado o propósito de cada encontro - por exemplo, é para

discutir ação futura ou para definir um novo integrante? Prepare uma pauta com os pontos

a ser debatidos e distribua-a de antemão. Assim, as pessoas saberão por que elas devem

estar presentes e podem organizar suas ideias antecipadamente. Guie a discussão, mas

lute para formar um consenso entre os membros do grupo.

“Mude o condutor a cada reunião para que todos se envolvam.”


A pauta e informações de apoio

Esteja certo sobre o que precisa ser alcançado na reunião.

Esboce uma pauta e siga-a com rigor. Vá municiado de todos os

fatos e cifras relevantes e incentive os outros afazer o mesmo.

“Tente delegar o máximo que puder a outros membros da equipe.”

Frequência Mínima

Reuniões de equipe devem ocorrer pelo menos uma vez a cada

duas semanas, para que os planos e prazos do grupo fiquem claros

e os canais de comunicação se mantenham abertos. Os tipos de

reunião destinados a resolver ou discutir problemas específicos,

como um a um, grupos temáticos, oficinas e relatoriais, devem ser

convocados sempre que necessário.

“Distribua a pauta de antemão para dar a sua equipe tempo de se preparar.”

Tudo sob Controle

Ao conduzir uma reunião, oriente-se por uma pauta

preparada. Agrupe tópicos similares para evitar repetições,

determine um limite de tempo para a discussão de cada ponto e

siga com rigor o planejado. Solicite que as ideias sejam

organizadas de antemão para evitar perda de tempo. Comece

os trabalhos na hora e controle o andamento - 75 minutos é o

suficiente para cobrir a pauta e além desse limite as pessoas

perdem o nível de concentração. Incentive todos a participar, desde que com algo

relevante e breve, pois quanto mais viva for a reunião mais ideias criativas ela gerará.


Tipos de Reuniões de Equipe

TIPO DE REUNIÃO CARACTERÍSTICAS

Geral

Para atualização regular de

todos os membros.

- Indispensável para o trabalho, dá a todos a

oportunidade de saber como os colegas estão

progredindo.

- Dirigida de forma solta para permitir discussões

criativas.

Grupo Temático

Para subgrupo especializado

(focus group).

- Ideal para soluções, pois as pessoas envolvidas são

da área do problema em pauta e o discutem com

conhecimento de causa.

- Como são todos bem informados, não é necessário

líder.

TIPO DE REUNIÃO CARACTERÍSTICAS

Desdobramentos

Para atualização regular de

um subgrupo.

- Para definir pauta no começo do dia ou semana.

- Usada para rever e alterar a pauta por um certo

período de tempo.

- Controlada com rigor pelo líder, de forma a maximizar

o tempo.

Um a Um

Encontro privado entre duas

pessoas.

- Pode ser formai ou informal.

- Pode abordar qualquer tópico, de trabalho ou pessoal,

incluindo assuntos confidenciais que não podem ser

gravados.

Oficina

Para estudo de formas de

trabalho, com todos.

- Examina e melhora métodos e processos de trabalho.

- Envolve discussão livre entre toda a equipe.

- Gera soluções práticas e rápidas para os problemas.

Relatorial

Para divulgar informação

específica a todos.

- Permite a divulgação de informações entre os

membros.

- Encontro é comandado pelo apresentador da

informação.

- Líder da equipe atua como interrogador para checar a

veracidade.


Use a Rede de Relações

“Cultive contatos que possam vir a ser úteis para o grupo.”

Toda equipe, não importa o tipo, depende muito do que vem sendo chamado de

“rede de relações”. Aproveite ao máximo seus relacionamentos formais e informais com

pessoas de dentro e de fora da empresa a fim de obter apoio para seu grupo.

Quem São os Quatro Aliados Fundamentais

Toda equipe deve ter em sua rede de relações estes quatro tipos de amigos na

empresa: um tomador de decisões, como um alto executivo; um lobista, com influência na

diretoria; um ou mais profissionais “ativistas” cujo trabalho dependa do desempenho

dessa equipe; e o responsável por dar aprovações oficiais. Sempre mantenha contato

com pessoas de dentro e de fora da empresa para obter o apoio de que seu grupo

necessita na busca da eficiência.


“Esforce-se para não privilegiar relações na equipe.”

O PAPEL DA INFLUÊNCIA EXTERNA

Certas pessoas podem exercer considerável influência externa sobre sua equipe.

Esteja ciente do impacto delas e procure seu apoio e aprovação.

Tomador de Decisões: Tem o poder de veto sobre a equipe.

Lobista: Pode ter influência sobre diretores.

Ativista: Depende da equipe; dá ajuda funcional.

Aprovador: Provê a aprovação necessária.

A equipe depende da influência e do apoio de especialistas de dentro e de fora.

O Quinto Elemento: Patrocinador

O patrocinador de uma equipe é geralmente uma pessoa bem posicionada que

pode tanto integrar a empresa como ser de fora. Sempre que ocorrerem problemas, seja

no começo de vida da equipe seja mais tarde, recorra a seu patrocinador em busca da

influência dele sobre os outros quatro aliados. A função dele é ajudar a resolver impasses

e atritos. O dia-a-dia do grupo fica muito mais difícil na ausência de tais mentores.

“Assegure que as boas notícias sejam ouvidas e entendidas pelas pessoas certas.”

“Para resolver problemas de relacionamento, aja de imediato.”

Como Remover as Pedras do Caminho

Obstáculos ao bom desempenho da equipe podem ser causados pela

inflexibilidade da empresa e por seu apego às tradições. Esteja ciente de quaisquer

regras ou procedimentos que possam causar atrasos e dificuldades para a equipe. Acione


seu patrocinador e sua rede de relações no alto escalão para aplainar o caminho das

decisões e ações através da organização. Tais aliados podem influenciar colegas

reticentes e apressar processos de aprovação.

Problemas Vindos de Longe

Fique atento aos “pomos da discórdia”: problemas da equipe podem muito bem

estar sendo provocados por gente de fora. Pressões de trabalho, conservadorismo,

ciúmes, posições defensivas ou teimosia podem levar profissionais externos ao grupo a

tentar perturbar o trabalho deste. Embora muitas dessas situações possam ser resolvidas

cara a cara, evite conflito direto se puder. Peça a um lobista, tomador de decisões ou

patrocinador que lide pessoalmente com casos extremos e, se o perturbador insistir, apele

à diretoria.

Lembre-se:

Quanto mais bem posicionados os aliados, maiores as chances de sucesso da

equipe.

Deve ser previsto tempo para a manutenção da cadeia de lobistas e

patrocinadores.

O patrocinador deve ser informado do progresso do trabalho e procurado para

conselhos.

Qualquer um com influência sobre altos executivos deve ser encarado com

respeito e cautela.

Melhore a Comunicação com os Outros

Nenhuma equipe pode ser uma ilha. Canais de informação de mão dupla entre

seus membros e os “outros” -o restante da empresa e os apoios externos- são vitais para

sua eficiência. Lembre que o espírito de cooperação pode afundar sem comunicação livre.

“Programe contatos sociais com outras partes da organização.”


Diga Não ao Isolamento

A tendência natural das equipes é deixar que sua força primordial - a de grupo-

transforme-se em fraqueza. Elas podem se tornar sectárias, fechando-se e mantendo as

informações para si. Isso pode não importar em situações em que o trabalho prescinde de

influências externas. Mas a maioria dos grupos depende de outros departamentos da

empresa, sim. Por exemplo, para suporte técnico ou assessoria especializada em,

digamos, produção ou engenharia.

“Use a tecnologia que o mantenha em contato com seus aliados.”

Faça Lista de Contatos

Faça uma lista de todas as pessoas importantes para a

equipe, de outros departamentos da empresa - e mesmo de fora

dela. Inclua todos que sejam necessários ao grupo ou que

dele dependam por alguma razão. Atualize e aprimore a lista

constantemente, porque a noção de pessoa importante varia

de acordo com o ciclo de vida do grupo. Use memorando, fax, cartas, e-mail, links de ví-

deo ou groupware - um software para o grupo para permitir que todos os membros

possam manter contato com os integrantes da lista.

“Faça uma lista de contatos com gente importante que você encontra fora da

equipe.”

“Evite que os papéis se sobreponham na equipe.”

Assunto Sigiloso

Uma equipe verdadeiramente profissional não tem segredos entre seus membros.

Mesmo com os de fora, o sigilo só deve ser mantido em assuntos muito importantes para


o projeto. Antes de definir o que é confidencial, pergunte: “Quem mais precisa saber

isso?”; “Contar será prejudicial?”. Se as respostas forem “todos” e “não”, sinta-se livre

para divulgar a informação. No entanto, se houver mesmo necessidade de sigilo, ele deve

ser garantido.

Evite Duplicidades

Duplicação de funções é um problema crítico em grandes

organizações. Por exemplo, dois projetos, cada um promovido por

um departamento diferente por razões distintas, podem sobrepor-se.

Para evitar desperdício de recursos, divulgue um relatório que

descreva as funções de sua equipe para todas as pessoas

relevantes da empresa. A sobreposição, se existir, será logo descoberta se a informação

estiver circulando de forma correta. Em alguns casos, pode ser possível que os projetos

se beneficiem de uma soma de esforços.

Informação em Cascata

Um método muito usado para transmitir informações é

o da cascata, segundo o qual o presidente informa os

diretores, que informam os chefes de unidades e assim por

diante. Porém, quanto mais camadas hierárquicas houver,

maior o perigo de a mensagem ser distorcida e, mesmo sem

distorção factual, existe o risco de que a compreensão final

difira da intenção original, o que atrapalhará a equipe. Como medida preventiva,

convoque reuniões grandes, faça circular um resumo das informações e peça retornos

sobre o que foi entendido.

Como Usar a Criatividade

Sem ideias novas, a equipe provavelmente não conseguirá jazer os avanços que

resultam em sucesso na vida real. Pensamento criativo é responsabilidade da equipe e de

todos os membros individualmente. Desenvolva-o por meio de treinamento e prática.


“Procure os pontos fortes das ideias e jamais as critique em público.”

“Prefira pessoas com experiência quando precisar de quem dê soluções.”

“Analise os papéis desempenhados em sua equipe.”

Assim Nascem as Ideias

Muitas pessoas tendem a ficar presas em padrões de

pensamento formados ao longo dos anos e acabam sendo

tachadas de não-criativas. Para liberar a criatividade de uma

equipe, você não pode permitir que seus membros sejam

rotulados e inibidos: todos são capazes de ter ou desenvolver

novas ideias. Insista com seus colegas para que participem de

reuniões - para discutir novos produtos, por exemplo, ou resolver problemas já com

algumas ideias em mente. Então todos podem ser criativos, o que alça o pensamento à

categoria das atividades coletivas. Valorize a diversidade de visões e ideias, mas guie o

debate para um consenso.

O clima cordial

Para extrair o máximo de uma sessão de troca de ideias, assegure que o clima

entre os participantes seja cordial. Surgirão mais ideias criativas se as pessoas estiverem

relaxadas e não tiverem receio de falar na frente dos outros.

Lembre-se:

A sessão de troca de ideias é também “pensar em grupo”.

A crítica mata a criatividade. Ninguém deve debochar de nenhuma ideia durante

a sessão.

Muitas ideias aparentemente tolas podem trazer soluções.

Todas as ideias devem ser registradas, não importa o quão excêntricas

pareçam ser.

A contribuição coletiva nessas sessões será sempre maior que a de indivíduos

isolados.


Sessões de Troca

Sessões de troca de ideias (ou brainstorming) visam

gerar a maior quantidade possível de sugestões, não

importa o quão irrealistas. Elas podem ser usadas para

vários propósitos, de divulgar um produto a criar um novo

sistema de pagamentos. Tal sessão precisa de um líder e

deve ser organizada. Não deve ter hora para terminar, mas

você tem de interrompê-la no momento em que não houver mais o que dizer. Todas as

ideias devem ser registradas em um quadro para que possam ser vistas por todos. Mais

tarde, rejeite as “sem chance” e liste as viáveis. Use isso como pauta da próxima reunião

para traçar o melhor plano de ação.

“Nunca descarte ideias irreais; isso é desalentador e bloqueia o fluxo de

criatividade.”

Como Resolver Problemas

Membros de equipes não só resolvem os problemas; eles também os causam.

Para que dificuldades de relações entre pessoas ou de trabalho não enfraqueçam o

espírito de grupo, é vital estimular a criação de fidelidade entre os participantes.

“Trate todos de forma igual para não provocar ressentimentos.”

Crie Espírito de Equipe

A indefinível qualidade conhecida como espírito de equipe pode ser estimulada de

várias formas:

Informe os membros da equipe por que eles foram escolhidos.

Estabeleça um propósito comum e metas específicas para testar as forças da

equipe.


Incentive o grupo a se comunicar bem e elogie o que houver para ser elogiado.

Peça conselhos a sua equipe e, então, deixe-se ver agindo de acordo com o

sugerido.

Demore o que for preciso na análise de relatórios e informações providas pelo

grupo.

Sempre dê retorno

O espírito de equipe é estimulado por um sentimento de confiança mútua e

comunicação aberta. Sempre esteja pronto a elogiar seu pessoal e ouça com atenção o

que ele tem a dizer.

Identifique Conflitos

Toda equipe tem uma dificuldade latente. Você espera que as pessoas atuem

juntas, mas elas podem discordar uma da outra ou da liderança. Investigue se os

problemas são localizados (uma ou duas pessoas) ou sinal de insatisfação generalizada.

Se o moral de toda a equipe estiver baixo e, por isso, prejudicar o trabalho, não há outra

alternativa que não repensar as coisas: a estratégia, a estruturação da equipe e quem

está nela.

“Até que se prove a culpa, considere inocente qualquer perturbador.”

Descubra a Raiz

Uma vez que o problema tenha sido identificado, é inevitável para a liderança de

equipe discuti-lo com as pessoas envolvidas. Essa é basicamente uma tarefa para os

ouvidos -ouça as pessoas sobre o que elas acham que está acontecendo. Ao mesmo

tempo, use seu conhecimento prévio sobre elas - e observações feitas em reuniões- para

avaliar atitudes e preconceitos. O que elas dizem e o que fazem ou sentem são coisas

diferentes. Essas pessoas têm segundas intenções?


Estão escondendo alguma informação ou emoção lá no fundo? As reações lhe

dirão se a fidelidade ao grupo e a seus objetivos é mesmo forte. Se for, a pessoa vai

querer sinceramente achar a raiz do problema e ficará contente em cooperar com você o

máximo que puder. Se alguém apenas culpa os outros e esvai-se em justificativas,

confronte-o e questione sua reação defensiva.

Lembre-se:

Problemas pessoais entre os membros da equipe devem ser resolvidos de

forma construtiva.

Não faz sentido reagir a qualquer dificuldade até que você esteja certo de saber

a causa real.

Há sempre novas montanhas para a equipe escalar.

A “cultura da culpa” deve ser cortada na raiz - de outra forma, ela matará o

espírito de equipe.

“Dizer as pessoas que elas fazem um bom trabalho eleva a moral”.

Como Tratar Pessoas Difíceis

Depois que você já conversou com as

pessoas que estão causando problemas na

equipe, talvez seja preciso tomar outras provi-

dências. Seja construtivo e procure pontos em

comum de onde começar a reconstruir as relações.

As funções na equipe não estão claras, causando

sobreposição de responsabilidades? O volume de trabalho está distribuído de forma justa?

Há alguém se sentindo sobrecarregado e estressado? Nestes dois casos, repense a

distribuição das tarefas. Vá tentando, até achar soluções, mas aja em tempo hábil.

Remova quem continuar perturbando depois de todas as conversas e tentativas.


“Evite confronto direto com as pessoas da equipe.”

“Lembre-se de ser duro com os problemas, não com as pessoas.”

“Sempre trate as pessoas com respeito, mesmo aquelas que estão causando

problemas.”

CERTO ERRADO

- Diga a verdade sobre como você vê a

situação.

- Tente ver o problema pelo ângulo de

sua equipe.

- Use o problema como alavanca de

mudança.

- Seja construtivo ao lidar com problemas.

- Encare os problemas na hora em vez de

deixar para depois.

- Não insista com quem não tiver jeito.

- Não perca a cabeça com nenhum

membro da equipe.

- Não perca de vista o propósito do grupo.

- Não hesite em chamar ajuda externa

quando for necessário.

- Não ignore tensões na equipe; isso

causará mais problemas.

Como Lidar com Conflitos

Conflitos pessoais diretos entre membros da

equipe logo se tornam problemas para o grupo todo. En-

frente tais situações tão logo surjam. Ofereça a um ou

dois colegas a oportunidade de lhes contar em particular

o que eles supõem ser a raiz da tensão e explore formas

de desativá-la. Quantas pessoas estão causando o

conflito? Há alguém de temperamento ruim? Fale com ele

pessoalmente. O grupo ficou dividido? Se sim, insista em

trégua entre os lados em guerra. Você é o responsável?

Converse com os colegas para ver como recuperar o

controle. O objetivo do exercício é melhorar o

comportamento, não encontrar culpados e fazer críticas.

Não descanse até achar uma solução aceitável para todos.


“Faça com que toda

a equipe aprenda

com a solução dos

problemas.”

Diário dos Problemas

Considere problemas de trabalho como oportunidades de aperfeiçoamento e

aprendizado de equipe. Registre o conflito em um diário e per-

mita que todos tenham acesso a ele, de forma que as lições

aprendidas possam ser compartilhadas. Escolha uma pessoa

para resolver o assunto e dê-lhe a necessária autoridade e os

recursos. Solicite um plano de ação e relatórios regulares.

Registre-os no diário ao lado dos problemas e soluções.

Como Levar a Equipe a Dar um Salto

Qualquer método de melhoria de desempenho precisa desafiar formas tradicionais.

Equipes que queiram evoluir devem aprender a criar suas próprias tarefas, resolver

problemas, obter acordo para soluções e implementá-las com segurança.

“Mire em ganhos grandes e

rápidos de qualidade para

estimular esforços.”

Acompanhe o desempenho

Monitore o progresso de um projeto de equipe desde o começo para detectar ar-

madilhas e problemas. Fale com membros do grupo para entender as dificuldades que

eles têm encontrado e anote a forma como elas são resolvidas.

Conheça o Projeto

Em equipes de verdade, as pessoas se “apropriam” do trabalho, cada uma delas


acha seu método para desenvolvê-lo com a maior qualidade possível. Uma célula de

produção vai um passo além: seus membros são polivalentes e todos conhecem todas as

funções, a ponto de poder cobrir qualquer uma. Tamanha flexibilidade dá forças a

qualquer equipe. Faça como se estivesse em uma célula de produção: acompanhe o

projeto de seu grupo do começo ao fim para ter maior conhecimento da tarefa a ser exe-

cutada e de todos os papéis. Assim saberá se o esforço valeu a pena.

Melhore os Sistemas

Segundo a técnica japonesa de gerenciamento kaizen, todo mundo e toda equipe

podem melhorar continuamente a qualidade em doses expressivas e mensuráveis.

Mesmo uma pequena queda na porcentagem de produtos reprovados, por exemplo, pode

significar grande economia de custos de produção. Dê à equipe total responsabilidade

pela tarefa. Assim ela poderá ver o progresso em movimento ao definir problemas,

analisar as causas, melhorar a situação - até trazendo ajuda externa especializada se

necessário- e, acima de tudo, evitar que o problema retorne.

“Assegure que todos conheçam as outras funções dentro da equipe.”

“Avalie o custo do fracasso antes do da qualidade.”

“Introduza metas significativas de melhoria em cada orçamento e plano de ação.”

Melhoria Contínua x Acomodação

A medida que a equipe evolui e se acomoda

na rotina, ela desanda com velhos padrões de com-

portamento e pensamento de grupo. Evite a tentação

de deixar um problema à própria sorte com base no

argumento de que a mudança tem pouco propósito.

Lute pela melhoria contínua para evitar a

acomodação. Como você pode melhorar o de-

sempenho do grupo? Foi ignorado algo que pode ser

melhorado? É preciso sangue novo? O produto é ainda bom para o mercado?


Desafie o Senso Comum

Confronte suposições se quiser melhorar a prática da equipe. Por exemplo:

Tratar o sintoma cura a doença”. Lembre-se de que

o problema retornará se não for extirpado pela

raiz.

“Os problemas e suas soluções são sempre

isolados”. Tenha em mente que efeitos

secundários podem ter consequências piores que

os primários.

“Qualidade custa caro”. Lembre que melhorar a qualidade é

economicamente sensato quando comparado aos custos diretos e indiretos do

fracasso.

“Qualidade se aplica apenas a produtos”. Qualidade se aplica a todos os

serviços ou processos envolvidos.

Teste suas habilidades

Liderança de equipe é um processo de muitas variáveis, como mostra o teste a

seguir. Se você estiver comandando um grupo neste momento, examine se seus métodos

de trabalho são bons e se você sabe dirigir pessoas. Caso você seja membro de uma

equipe, confira seu próprio potencial de líder. Seja o mais sincero que puder: se sua

resposta for “nunca”, marque 1; se for “às vezes”, marque 2; e assim por diante. Some os

pontos e consulte o quadro Análise de Resultados.

Contagem:

1 – Nunca

2 – Às vezes

3 – Várias vezes

4 – Sempre


1 – Eu divido a liderança com outros membros da equipe?

(1) (2) (3) (4)

2 – Eu incentivo os colegas a determinar tarefas desafiadoras para si mesmos?

(1) (2) (3) (4)

3 – Eu falo com clientes internos e externos par checar se estão satisfeitos?

(1) (2) (3) (4)

4 – Eu tenho contato social com os colegas para criar espírito de grupo e trocar

ideias?

(1) (2) (3) (4)

5 – Eu dou crédito quando ele é merecido e não hesito em criticar quando preciso?

(1) (2) (3) (4)

6 – Eu tenho um circulo interno de sublíderes e os consulto sobre as coisas?

(1) (2) (3) (4)

7 – Eu dou à equipe e a seus membros metas precisas e as transmito com clareza?

(1) (2) (3) (4)

8 – Eu me comunico com patrocinadores para manter as boas relações externas?

(1) (2) (3) (4)

9 – Eu tento mostrar a meus colegas de equipe que confio neles?

(1) (2) (3) (4)

10 – Eu explico o porquê quando tenho de rejeitar uma ideia?

(1) (2) (3) (4)

11 – Eu entrego tarefas inteiras à equipe para ela decidir o que fazer?

(1) (2) (3) (4)


12 – Eu permito que minha equipe se manifeste sobre toda decisão que a afete?

(1) (2) (3) (4)

13 – Eu pergunto às pessoas o que elas pensam sobre o método de trabalho atual?

(1) (2) (3) (4)

14 – Eu procuro as causas não aparentes de todo problema que surge?

(1) (2) (3) (4)

15 – Eu mudo meu estilo de comando para ajustar-me a novas situações?

(1) (2) (3) (4)

16 – Eu estimulo membros da equipe a me procurar quando tem problemas?

(1) (2) (3) (4)

17 – Eu planejo reuniões antecipadamente e sempre elaboro um plano de ação?

(1) (2) (3) (4)

18 – Eu me comunico com meus colegas por qualquer meio disponível?

(1) (2) (3) (4)

19 – Eu repasso à equipe toda informação não confidencial que recebo?

(1) (2) (3) (4)

20 – Eu tento eliminar níveis inúteis de subordinação na hierarquia do grupo?

(1) (2) (3) (4)

21 – Eu consulto patrocinadores e pessoas bem posicionadas para ajudar a

equipe?

(1) (2) (3) (4)

22 – Eu incentivo os colegas a pensar de forma criativa?

(1) (2) (3) (4)


23 – Eu convoco sessões de troca de ideias para gerar novas formas de pensar?

(1) (2) (3) (4)

24 – Eu checo com frequência o animo da equipe e das pessoas?

(1) (2) (3) (4)

25 – Eu encaro a resolução de problemas com chance de fazer melhoria duradoura?

(1) (2) (3) (4)

26 – Eu elimino conflitos causados por sobreposições de papeis na equipe?

(1) (2) (3) (4)

27 – Eu tento inspirar a equipe liderando-a com firmeza na vanguarda?

(1) (2) (3) (4)

28 – Eu trato dos problemas pessoais do grupo no momento em que aparecem?

(1) (2) (3) (4)

29 – Eu registro em um diário as soluções encontradas para a prática de trabalho?

(1) (2) (3) (4)

30 – Eu sou duro com os problemas, mas não com os colegas de equipe?

(1) (2) (3) (4)

31 – Eu monitoro projetos sob responsabilidade dos membros da equipe?

(1) (2) (3) (4)

32 – Eu uso todas as oportunidades de fazer melhoras de longo prazo no trabalho?

(1) (2) (3) (4)

ANÁLISE DE RESULTADOS

Agora que você completou a auto-avaliação, some os pontos e verifique seu de-

sempenho na coluna ao lado. Qualquer que tenha sido seu nível de sucesso (ou seu


potencial para alcançá-lo), lembre que sempre é possível melhorar. Identifique as áreas

fracas e consulte as seções deste livro, onde você encontrará conselhos práticos e dicas

que o ajudarão a aperfeiçoar suas habilidades como líder de equipe.

32-63: Você não está acompanhando os passos da mudança. Descubra formas de

atualizar seu estilo de gerência.

64-95: Algumas de suas qualidades de liderança são boas. Melhore as áreas fracas.

96-128: Esta é a área da excelência, mas não deixe que isso o leve a relaxar - lute para

aprimorar-se.

COMO TREINAR

Treinamento ajuda a melhorar as habilidades técnicas dos membros da equipe e a

desenvolver relações gerenciais e interpessoais. Revise e atualize as qualificações de sua

equipe constantemente para enfrentar com sucesso desafios atuais e futuros.

“Ao final de cada dia, pergunte se a equipe andou para a frente.”

“Ouça a opinião dos treinados sobre os cursos ministrados.”

A NECESSIDADE DE TREINAMENTO

Solicite aos membros da equipe que avaliem suas

habilidades e fraquezas. Incentive-os a dizer-lhe onde eles sentem

que precisam de mais treinamento, por exemplo, em uso de

software especializado. Se você domina o assunto, treine-os você

mesmo.

LIDERANÇA


Avalie os Custos

Apesar do custo do treinamento, sai mais barato fazê-lo

do que seguir em frente sem ele e prejudicar o desempenho.

Inclua nos cálculos os custos de instrutores, materiais, aluguel

de salas, preços de cursos, alimentação, transporte e perda de

horas de trabalho. Compare esses custos com os ganhos

financeiros esperados e melhorias evidentes no desempenho

da equipe depois do treinamento.

Planejamento em Grupo

Envolva a equipe toda no plane-

jamento de seu desenvolvimento ao procurar

otimizar as várias qualificações do grupo. A

meta é fortalecer habilidades e eliminar

fraquezas, além de desenvolver as

qualidades necessárias para aproveitar

futuras oportunidades e afastar quaisquer

ameaças. Discuta essas metas com toda a

equipe e esboce um plano de treinamento.

Depois, defina com cada pessoa quais as necessidades dela agora e o que beneficiará os

projetos e o grupo como um todo no futuro.

Treinamento de Líder

Como líder, você deve ser exemplo de qualidades necessárias para chefiar uma

equipe com sucesso. Assegure-se de receber treinamento em fixação de prioridades,

busca de evolução, delegação e motivação. Faça disso parte importante de seu plano

pessoal de desenvolvimento e garanta que os membros da equipe também desenvolvam

suas próprias habilidades de liderança. Ouvir com atenção, criticar construtivamente, ser

tolerante ao erro enquanto o corrige e manter a objetividade são qualidades de liderança

que todos devem usar na equipe e em projetos futuros.


“Procure o melhor curso de treinamento.”

“Use consultores para ministrar cursos na empresa.”

“Em dias de curso, use as refeições para planejamento.”

Faça um “retiro”

Reuniões fora do escritório permitem às pessoas

maximizar o tempo juntas de forma criativa, agregar ideias e

concentrar-se sem nenhuma distração usual.

Fora do Escritório

De tempos em tempos, pode ser interessante levar a equipe a um local distante do

trabalho para uma sessão de treinamento. Explique que você está planejando uma

reunião de importância estratégica e que pretende manter rigorosamente a pauta. Traga

gente de fora para fazer recomendações. Termine a sessão com um plano de ação

decidido e assegure que cada pessoa assuma responsabilidade por um aspecto de sua

implementação.

Como Definir Metas

Objetivos são vitais para o processo do trabalho em equipe. Eles asseguram que

um produto seja entregue de forma satisfatória ao cliente, por exemplo. Eles são, também,

o padrão de comparação no qual recompensas podem ser baseadas.

Use Metas para Motivar a Equipe

“Envolva a todos na definição de metas para promover consenso e união.”

“Para motivar, permita que todos decidam como cumprir as metas.”


Sucessos, treinamento e aprendizado são todos altamente motivacionais. O

mesmo deveria valer para o modo como você comunica suas expectativas para a equipe.

Para motivá-la, descreva o mais recente bloco de metas como desafios que podem ser

enfrentados por meio da combinação dos esforços e habilidades do grupo. Você também

pode aumentar a motivação ao permitir que os membros da equipe formem seus próprios

desafios. Dê a todos a oportunidade de debater em detalhes suas metas e discutir em

grupo como elas podem ser cumpridas ou mesmo excedidas. É grande a motivação de

vencer desafios.

Motivando a si mesmo

O desafio de estar em uma posição de maior responsabilidade e o desejo de ver o

projeto realizado motivaram um membro da equipe a traçar para si, e alcançar, um

ambicioso objetivo pessoal.

Alvos “Esticados”

O maior desafio que você pode apresentar a uma equipe é a meta

“esticada”. Isso significa definir um objetivo que só pode ser alcançado

com o uso de habilidades que estendam as qualificações prévias da

equipe. Mesmo um grupo já bem-sucedido pode superar seus

níveis anteriores, desde que você os proveja com suporte adequado.

Fixe uma meta “esticada” com alvos concisos, bem pensados, práticos,

financeiros e econômicos. Isso proverá uma gama de alvos secundários que você deve

então fracionar em metas e tarefas individuais.

“Assegure que a meta entusiasme os membros da equipe, caso contrário mude-a.”

“Uma equipe sem meta “esticada” produz menos que uma que a tem.”

Modificando Metas

Um alvo, esticado ou não, envolve um plano. Se o plano está falhando e os

objetivos não serão alcançados, descubra o porquê. Convoque uma reunião com toda a


equipe para analisar o assunto até que você tenha detectado o problema. Em grupo,

decida como resolvê-lo. Defina novas metas de acordo com a nova situação. Isso pode

ser mais motivador que qualquer plano prévio, tanto porque a equipe está resolvendo o

problema junta, como porque, às vezes, uma segunda tentativa melhora a primeira.

Bons estudos!

Prof. Rogério Benche

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