Fornecedores Hospitalares - Ed. 181

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR

F O R N E C E D O R E S

Ano 18 • Edição • 181 • Novembro de 2010

HOSPITALARESA REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR

F O R N E C E D O R E S

Ano 18 • Edição • 181 • Novembro de 2010

HOSPITALARES

INTERESSEPRIVADO

SERVIÇOSPÚBLICOS,

FOME DE QUÊ?Veja as tendências em alimentação para os hospitais

A integração entre as

áreas pública e privada de

saúde já é fato e parece

ser o caminho para a

sustentabilidade do setor.

Pelo menos é nisso que

aposta Sergio Cortês,

secretário estadual

de Saúde e Defesa

Civil do Rio de Janeiro.

Confi ra os avanços e as

oportunidades para os

hospitais que querem

entrar nesse nicho

de negócio

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Índice

Fornecedores Hospitalares revista �

Novembro 2010 - Número 181

10

52

62

24

Erramos:

O nome correto do presidente da Medial Saúde é Henning Von Koss (Edição 180 - Mentalidade Enxuta )

10 I EntrevistaAndre François, fotógrafo e fundador da ONG ImageMedica, relata as experiências que teve ao longo dos últimos anos retratando a saúde no Brasil e no mundo

14 I .ComConfira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

20 I Raio XPúblico com cara de privado: sendo gerido pelo consórcio formado por grupo Vita e Facility, o Hospital da Mulher Heloneida Stuart, no Rio de Janeiro, trouxe um novo conceito de atendimento para a população

24 I PanoramaTendência irreversível: como estão os hospitais geridos por meio de parcerias público- privadas e quais as oportunidades de negócios nesse nicho

34 I ArtigoProntuário do Paciente: Abordagem Jurídica e da Qualidade

36 I Espaço JurídicoQuem paga o Pato?

39 I Saúde Business SchoolConfira as dicas de nossos consultores sobre Gestão de Pessoas

48 I De olho nos fornecedoresDe quem você tem fome: empresas apostam no comfort-food para o segmento hospitalar

52 I TecnologiaDiagnóstico à Distância: conheça a estrutura tecnológica por trás dos Sedis

56 I EspecialPapel Estratégico: cresce o número de enfermeiros envolvidos na gestão do hospital. Saiba onde estão as oportunidades

62 I After Hours O pediatra Alexandre Labes relata a sensação de mergulhar num oceano de paz

64 I Livros

65 I Vitrine

66 I Artigo RHO futuro se constrói agora

67 I Carreiras

82 I Hot SpotComunicação médica

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Fornecedores HospitalaresFornecedores Hospitalares é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar.

Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

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presidente-eXecUtiVoAdelson de Sousa • [email protected]

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editorialeditora

Ana Paula Martins • [email protected]

repÓrteresGuilherme Batimarchi • [email protected]

Maria Carolina Buriti – [email protected] Vitória Fontes Costa – [email protected]

Thaia Duo • [email protected] Carvalho – [email protected]

prodUtor de arte e VideoBruno Cavini • [email protected]

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Glauco Marcondes • Diretor de Unidade de Negócios(Hospitalar/Oncologia/Hormônio)

Olímpio Bittar • Médico especialista em Administraçaode Serviços de Saúde e Políticas de Saúde

Paulo Marcos Senra Souza • Diretor da AmilSérgio Lopez Bento • Superintendente geral de Operações

do Hospital Samaritano Sílvio Possa• Diretor Geral do Hospital Municipal M’Boi Mirim

- Dr. Moysés Deutsch

MarKetinG reVistasGerente de MarKetinG

Gaby Loayza • [email protected]

analista de MarKetinGGabriela Vicari • [email protected]

assistente de MarKetinGIsabelly Zinetti • [email protected]

MarKetinG portaisGerente de MarKetinG

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analistas de MarKetinGAnderson Garcia • [email protected] Novaes • [email protected]

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coMercialGerente coMercial

Luciana Macedo • [email protected] • (11)3823-6633

eXecUtiVos de contasJucilene Marques • [email protected] • (11) 3823-6604

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Rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected]: (21) 2275.0207 Cel: (21) 8838-2648

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • [email protected]: (51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

USA e Canadá: Global Ad Net • [email protected]: 603-525-3039 Fax: 603-525-3028

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coordenadorReginaldo Evangelista • [email protected]

analista

Siniclei Luiz da Silva • [email protected]

recUrsos HUManosDanielle Barcellos Rodrigues • [email protected]

circUlaçãoanalista

André Quintiliano • [email protected]

assistenteElisangela Rodrigues Santana • [email protected]

estUdos e pesqUisaseditora

Silvia Noara Paladino • [email protected]

analistaAndréia Marchione • [email protected]

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assistenteMarco Silva • [email protected]

iMpressãoLog & Print Gráfica e Logística S.A.

diretor de recUrsos e FinançasJoão Paulo Colombo • [email protected]

Vice-presidente eXecUtiVoMiguel Petrilli • [email protected]

diretor-eXecUtiVo e pUBlisHerAlberto Leite • [email protected]

coMUnicação corporatiVa - coordenadoraCristiane Gomes • [email protected]

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Gestão Estratégica> KPI - Indicadores> Business Intelligence (BI)> Gestão da Qualidade (Ocorrências, Riscos, Projetos, Documentos, Planos de Ação)> Balanced Scorecard (BSC)> Simulador

Faturamento> Faturamento de Convênios e Particulares> Faturamento SUS - Internação> Faturamento SUS - Ambulatorial> Auditoria e Controle de Recursos de Glosas> Central de Autorização de Guias

Controladoria> Controle Financeiro (Contas a Pagar, Contas e Receber, Controle Bancário)> Tesouraria> Caixa> Contabilidade> Repasse Médico> Orçamento> Custos

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CANAL ABERTO

6 REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

EU LEIO AFORNECEDORES HOSPITALARES

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PRÓ XI MA EDI ÇÃO

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VALTER FURLAN,Diretor Técnico do Hospital TotalCor – SP

A REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES É A PRINCIPAL REFERÊNCIA E LEITURA OBRIGATÓRIA PARA GESTORES QUE ATUAM NO SEGMENTO DE SAÚDE. A CADA NOVA EDIÇÃO TOMAMOS CONHECIMENTO DE EXPERIÊNCIAS BEM SUCEDIDAS, EXEMPLOS DE SUCESSO E UMA IMENSA GAMA DE OUTRAS INFORMAÇÕES QUE SÃO INDISPENSÁVEIS PARA AQUELES QUE PRECISAM ESTAR EM CONSTANTE ATUALIZAÇÃO

O MELHOR DA ÚLTIMA EDIÇÃOA equipe da Unidade de Saúde da IT Mídia elegeu o anúncio do Banco Itaú SA, publicado na Página 07 veiculado na revista Fornecedores Hospitalares 180, como o mais bonito da edição. A peça foi desenvolvida pela Agência _Dm9DDB_, com direção de arte de _Henri Honda e Renato Ramalho , de atendimento deTomás Além Gil, Renata Beltrão e planejamento de _Katia Fontana e Lucia Tomáz e aprovado no Banco Itaú SA por _Fabiana Fragiacomo e Luiz Felipe Possebon.

O ANO DE 2010 NA SAÚDE Confi ra um balanço completo do ano na saúde: os fatos, as negociações, as discussões e as tecnolo-gias que impactaram o setor.

SAÚDE BUSINESS SCHOOLNa última edição nossos consultores falam sobre Gestão de Marketing

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EDITORIAL


UM COMEÇO

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ANA PAULA MARTINS É EDITORA DA UNIDADE DE SAÚDE DA IT MÍDIA S.A

Ana Paula Martins Editora

P.S.: envie comentários para [email protected]

Neste mês tive a oportunidade de ver a brilhante palestra da professora Regina Herzlinger, durante o HSM Health Summit. Trazendo uma discussão rele-vante para o setor, Regina propõe a construção de um sistema direcionado ao

consumidor, para estimular a competitividade, trazer a inovação e com isso melhorar a qualidade de saúde no mundo.

A visão da professora vai absolutamente contra o papel assistencialista do Estado, de pro-ver e gerir a assistência em saúde. Para ela, o papel do governo é o de regular o setor, mas no sentido de dar instrumentos para estimular a competição entre os players do mercado e mais transparência. Neste conceito, a decisão estaria na mão do consumidor.

Ainda estamos muito longe de qualquer avanço nesse sentido, pois, muito mais do que simples iniciativa das organizações de saúde, o comportamento em relação à saúde é cultural. Temos, como brasileiros, o direito de acesso a serviços de saúde garantido por nossa Constituição, o que resulta num grande poder e responsabil idade para área pública de saúde. E daí a integração do setor privado com essa área pode ser uma gran-de oportunidade de crescimento.

Hoje, dos cerca de R$ 140 bilhões gastos anualmente em saúde, as áreas se equivalem na composição do valor. No entanto, a saúde suplementar atende somente 47 milhões de brasileiros.

Segundo o secretário estadual de Saúde do Rio de Janeiro, Sérgio Cortês, será na área pública que os investimentos aumentarão nos próximos anos, e a integração entre os setores será inevitável.

Nesta edição trouxemos uma reportagem falando sobre os diferentes modelos de in-tegração existentes no País. A repórter Mariana Fontes conversou com diferentes ges-tores e trouxe um perf i l de diferentes hospitais que estão sendo geridos por meio de parcerias entre as áreas. Ainda que se encontre resistências à integração por parte de alguns gestores e dif iculdades nos processos, há um fato que parece ser indiscutível: a melhoria de qualidade nos serviços. E claro, pode ser uma ótima oportunidade para as instituições.

Se esse é mesmo o melhor caminho, ainda não dá para saber. Talvez outros modelos possam ser mais sustentáveis, mas o que vale é pensar em evolução. E esse já é um começo.

Boa leitura!

Ana Paula Martins Editora

P.S.: envie comentários para [email protected]

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EntrEvista

10 rEvista FornEcEdorEs HospitalarEs

Fotógrafo há mais de 20 anos, há cinco André François decidiu fazer uma fotografia diferente e que pudesse fazer a diferença. Desde então, registra a rotina de médicos, enfermeiros, pacientes e suas famílias de todas as regiões do Brasil e no exterior. A dedicação ao trabalho rendeu a François e sua ONG, a ImageMagica, três livros documentários sobre a saúde brasileira e o reconhecimento de todo o segmento de saúde sobre suas atividades. Em entrevista à FH, o fotógrafo fala sobre a escolha por retratar a saúde no Brasil e no mundo; diz que o SUS é um modelo a ser aplaudido e enfatiza que o grande desafio é o acesso

Fornecedores Hospitalares: como surgiu a imagemagica e quais são os trabalHos realizados por ela?andré François: A ImageMagica surgiu há 16 anos. Eu sempre quis de alguma maneira pensar em uma fotografia que pudesse fazer a diferença no mun-do. Ela foi criada com duas vertentes muito fortes. Uma delas é o trabalho educacional, pois uma boa maneira de mudar o mundo é por meio da educação. Dentro dessa proposta, desenvolvemos projetos nos hos-pitais com os pacientes e familiares, e equipes de saúde, onde damos câmaras para que de uma forma lúdica se possa mostrar aquela realidade e com isso aumentar a percepção e sensibilidade dos profissionais sobre o tra-balho que realizam. Quando uma criança faz uma foto do médico que cuida dela e depois mostra pra ele com a seguinte legenda: “esse doutor mudou a minha vida”, isso mexe de alguma forma com aquele profissional. Esse trabalho tem gerado produtos interessantes como fanzinis, cartões postais e porta-retratos. Paralelo a isto surgiu o núcleo documental da Ima-geMagica que é a continuação do meu trabalho e o amadurecimento como fotógrafo social. Hoje falamos muito em terceiro setor, mas há 15 anos era raro tocar no assunto ou ouvir estes nomes lindos que damos às atividades relacionadas a ele.

Nos últimos cinco anos, tenho trabalhado com a saúde por ser um tema que me inspira muito e por ser uma maneira maravilhosa de ver o mundo. Falar de saúde não é só falar de pessoas doentes, mas também sobre qualidade de vida. Eu acho que disponibilizar o tra-balho de comunicação e provocar discussões e percep-ções a respeito da saúde é um trabalho maravilhoso a se fazer.

FH: este trabalHo documental resul-tou na publicação de alguns livros, todos alertando para o cuidado em saúde. que resultados se espera quan-do se Faz uma obra dessas?François: Nós já temos três livros publicados so-bre saúde, o primeiro deles é o “Cuidar”, que faz um retrato sobre a medicina humanizada no Brasil, o se-gundo livro aborda a questão do acesso à saúde e se chama “A curva e o caminho” onde mostra o desafio enfrentado pelo brasileiro para ter acesso a um médico, um remédio ou um tratamento. O terceiro livro chama-se “Escolher viver” e aborda o desafio que os pacientes renais crônicos têm em encontrar e escolher o trata-mento adequado para sua doença.Todos esses trabalhos são distribuídos em hospitais e universidades de todo o Brasil gratuitamente e dis-

Um novo

poníveis em livrarias a preços aces-síveis. A ideia é difundir o material e provocar uma ref lexão na socie-dade sobre a realidade dos sistemas de saúde. Quem vai mudar esta re-alidade são os gestores e as equipes de saúde. Nosso trabalho, aqui na ImageMagica, é provocar a ref lexão sobre esses temas

FH: parte de seu trabalHo é Feito Fora do país, regis-trando imagens de luga-res como Haiti, camboja e canadá. qual sua visão sobre a saúde no mundo?François: Em todo o mundo a saúde é uma questão emergencial. Em alguns países mais em outros menos. Desde a África, onde a realidade da saúde é caótica, até os EUA. Tive a oportunidade de estar no Haiti, sete dias após os terremotos que mata-ram mais de 500 mil pessoas, acompa-nhando o trabalho das equipes de saú-de que prestavam socorro às vítimas.

olharReportagem: Guilherme Batimarchi – [email protected]ção: Ana Paula Martins - [email protected]

lay_entrevista 10 09.11.10 17:49:49

FornEcEdorEs HospitalarEs rEvista 11

Fotos: André François

André FrAnçois: “O trabalho na saúde não fala apenas sobre doença, mas também sobre qualidade de vida e uma série de outras coisas”

Veja mais fotos em nossa galeria: http://bit.ly/a3dUiW

lay_entrevista 11 08.11.10 18:24:39

EntrEvista

12 rEvista FornEcEdorEs HospitalarEs

os trabalhos realizado no brasil?François: Uma das maiores deficiências do sistema de saúde no Brasil, para mim, é dar acesso às pessoas, porque é um desafio no Amazonas e outro em São Paulo. Esse acesso vai desde uma voadeira - barco a motor de alumínio utilizado no rio Amazonas – até um médico que te passe uma receita e ele não te explica aquilo direito. Aí o paciente sai do consultório, em alguns casos, com a receita na mão sem entender o que é pra fazer. Esse médico também não tem tempo de explicar, pois ele é pressionado para atender um cota de pessoas por dia, e com o passar do tempo ele vai perdendo a sensibili-dade de dar atenção ao paciente.

Fh: o que mais te surpre-endeu durante a produ-ção dos livros e todas as viagens que você Fez?François: O que me surpreen-

Lá tive a oportunidade de acompanhar novamente o traba-lho dos Médicos sem Fronteira, que estavam com hospitais de campanha em Porto Príncipe. Acompanhei também a Cruz Vermelha, visitando seus campos de refugiados; o hospital de campanha da Força Aérea Brasileira, e também a ONG Expedicionários da Saúde, que é de Campinas. No Camboja, a saúde é totalmente paga, você chega no hospital e você vê uma espécie de cardápio, fixado na pa-rede. Se você tiver condições de pagar, você é atendido, se não tiver... Lá existe um sistema público de saúde, mas é algo muito recente e precário. O serviço de am-bulância custa em média US$ 450 e o salário médio da população dificilmente chega a US$ 35. É uma situação bem triste.No Canadá, tive a oportunidade de conhecer um hospi-tal na região do círculo polar ártico, e mesmo sendo tão isolado é um lugar onde a saúde funciona muito bem, e caso um paciente precise, no máximo em 24 horas ele tem um avião para fazer o transporte.

Fh: tendo em vista estes e outros países que você visitou, qual relação você Fa-ria com o sistema Único de saÚde?François: Hoje eu diria que o SUS é um sistema lindo na teoria, porém na prática ele está “tentando”. Ainda há muito o que melhorar, mas não podemos

generalizar. Por exemplo, quando falamos sobre He-patite, em alguns lugares do Brasil esse problema é bem resolvido, onde existe toda uma infraestrutura adequada para o tratamento com medicamentos que custam de seis a oito mil reais por mês ao longo de um ano de tratamento, e do outro lado do País podemos encontrar uma situação completamente diferente, sem acesso ao medicamento.Eu traduzo isso como uma dificuldade de gestão, mas é algo compreensível, pois o SUS é novo, possui pouco mais de 20 anos e é muito difícil fazer saúde no Brasil. Vou te dar outro exemplo: Quanto custa fazer saúde no Acre? É muito mais caro fazer saúde no Acre do que em São Paulo, Rio Grande do Sul, por faltar estrutura de serviços de saúde.Eu acho que o SUS está no caminho certo e considero ele um dos melhores sistemas de saúde pública do mundo, em tese. Se pegarmos essa teoria e colocarmos em prática aos poucos é um caminho. Quando eu faço um livro desses, mostro a realidade do sistema de saúde. Eu não sou uma pessoa de saúde (profissional da área), meu papel é provo-car uma ref lexão, uma discussão nas pessoas que decidem e que detêm o conhecimento técnico para isso.

Fh: quais os principais problemas na saÚde que você encontrou durante

dEsEnvolvEr o trabalHo documEntal na árEa da saúdE, para mim, é uma manEira maravilHosa dE vEr o mundo

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FornEcEdorEs HospitalarEs rEvista 13

aprEndi quE a vida é curta. simplEs assim

Assista à entrevista no site: http://bit.ly/bfSi5e

deu foi o SUS em si, a existência dele é fantástica. Eu não trocaria o que temos hoje em saúde no Brasil pelo que existe na saúde dos EUA, porque lá as pessoas não têm esse tipo de assistência. Se eu tivesse que escolher entre pagar a saúde lá ou aqui, eu ficaria com a daqui. Mesmo porque se eu não tiver nenhum tipo de seguro eu estou coberto pelo sistema público de saúde.Para fazer uma boa saúde no SUS a população não pode se acomodar. Se ela não participar, não for proativa e buscar a solução para seu problema de saúde dentro do sistema, ele nunca vai melhorar.

Fh: as experiências vividas em um hos-pital podem ser boas ou ruins, depen-dendo da situação. qual Foi a maior li-ção que você aprendeu em todos estes anos FotograFando saÚde?François: Aprendi que a vida é curta. Simples as-sim. Acho que, quando participamos do processo de morte de alguém, começamos a entender tudo aquilo que já sabemos sobre o assunto, mas de outra maneira. Se quisermos ter uma boa saúde temos que cuidar dela, nos preocuparmos com alimentação, com a qualidade

de vida, para que não seja preciso usar o sistema de saúde, independente de onde estejamos.

Fh: quais os próximos projetos da image-magica?François: Estamos trabalhando no “Projeto Vida”, um documentário que aborda a promoção de saúde no mundo. Existe um estudo realizado pela Organização Mundial da Saúde (OMS) mostran-do que para cada dólar investido em prevenção se economiza cinco em curativismo. Este é um projeto mundial feito em parceria com várias organizações, como o Comitê Internacional da Cruz Vermelha, Médicos Sem Fronteira, ONU e Organização Pana-mericana de Saúde para tentar entender essa relação no mundo, trazer histórias, situações de curativismo e mostrar que a promoção de saúde, em determina-das situações, poderia ser mais barata e mais ef icien-te. Esse é um projeto longo, de três anos, mais ou menos, e o objetivo é fazer uma provocação mundial e aprender com outros países. Queremos mostrar o que o mundo está fazendo em termos de promoção à saúde e seus possíveis desaf ios.

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14 revista Fornecedores Hospitalares

AdriAnos LoverdosÚltimo post: Modelos de Remunera-ção – Visão da AuditoriaAdrianos Loverdos é médico e dirige empresa de Consultoria e Auditoria Mé-dica. Autor do livro “Auditoria e Análise de Contas Médico Hospitalares”. Atual-

mente é Diretor Técnico do Hospital MadreCor (MG)

João CArLos Bross Último post: Para entender melhor o

que fazem os arquitetos!!!João Carlos Bross é arquiteto e presiden-te da Bross Consultoria e Arquitetura

Henrique oti sHinomAtAÚltimo post: ANS estabelece normas para atendimentoHenrique Oti Shinomata é médico, com especialização em ginecologia e obstetrícia e vice-presidente da Socieda-de Brasileira de Medicina de Seguro

GustAvo CAmpAnAÚltimo post: As Diferentes fases da Medicina LaboratorialGustavo Campana é médico, com es-pecialização pela Sociedade Brasilei-ra de Patologia Clínica - SBPCML. Atualmente é Sócio diretor da For-

mato Clínico

pedro CAssABÚltimo post: Há uma luz no fim do túnel?Pedro Cassab é advogado, especialista em Direito Sanitário, e sócio do escri-tório Mendes e Cassab Advogados As-sociados.

sAndro sCárduAÚltimo post: Doutor, você conhece sua energia?Sandro Scárdua é médico, coordenador da Clínica Médica do Hospital Uni-med Lauro de Freitas (BA); coorde-nador Médico da Unidade de Terapia

Intensiva INSBOT e sócio gerente da Sá Scárdua Consultoria em saúde.

BLoGsLeia e discuta com nossos experts os assuntos mais quentes do mês:www.saudebusinessweb.com.br/blogs 1

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Webcasts entrevista

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JORGe MOLL FALA De GOVeRNANçACORPORATIVA NO PROCeSSO De exPANSãOPor Maria Carolina BuritiO diretor corporativo da Rede D’Or, Jorge Moll falou à Saúde TV, durante o 10º Fórum Anahp, sobre a governança corporativa no processo de expansão do grupo. O executivo falou sobre a estrutura das melhores práticas do grupo no pro-cesso de integração com o Hospital São Luiz. Moll também explicou a estrutura do conselho executivo que é composto, entre mem-bros da família e outros executivos, por Roberto Martins, representante da BTG - que possui participação no grupo. “ Não é necessário uma estrutura muito complexa por-que nós não temos a curtíssimo prazo a intenção de abrir capital”, falou Moll.

Confira as vagas abertas para o setor de saúde

Especial Eleições 2010:conheça propostas para a saúde

Hospital será leiloado para pagar indenização

TUSS gera dúvidas para hospitais e operadoras

Stefanini investe em soluçãopara operadoras de saúde

Enfermagem: “carga horáriareduzida não impactará setor”

Superbactéria é registradaem SP; HC teve 70 casos

Confira propostas parasaúde de Dilma e Serra

Sibutramina é retiradado mercado em três países

Moinhos de Vento investeR$ 1,5 milhão em tecnologia

As 10 mAis CLiCAdAs

MODeLO De ReMUNeRAçãO: HOSPITAISFOCAM NA GeSTãO DO CORPO CLíNICOPor Maria Carolina BuritiGestão de corpo clínico é um dos pontos mais comentados pelos hospitais quan-do questionados sobre como receberiam um novo modelo de remuneração, mas a discussão vai além e engloba fatores como a incorporação de tecnologias, transpa-rência nas informações, entre outros. Durante o 10º Fórum Anahp, executivos dos hospitais einstein, Mater Dei e San-ta Joana falaram à Saúde TV sobre os procedimentos que já são adotados em prol de um novo modelo.

“HOSPITAL ACReDITADO TeM MeLHORReLAçãO COM OPeRADORA”Por Verena Souza“Uma instituição acreditada tem maior poder de negociação com a fonte pagadora”. esta é a opinião do gerente de projetos e coordenador de planos de saúde do Joint Comission Inter-national (JCI), José de Lima Valverde Filho, concedida ao programa à Saúde TV durante fórum da Associação Nacional dos Hospitais Privados (Anahp). “A segurança é o principal benefício decorrente da acreditação. Outra vantagem que está cada vez mais em evidência no mercado é o de ganho de competitividade”, disse Valverde.

Veja na Saúde TV: http://bit.ly/9eyBBu

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Fornecedores Hospitalares revista 15

em outubro, a Associação Nacional dos Mé-dicos Residentes (AMNR) aceitou proposta do governo de reajustar em 22% o valor da bolsa-auxílio da categoria. Na época, fixada em R$ 1.916,45.No início da greve, os residentes pediam 38,7% de reajuste, além de auxílio moradia e alimentação, cumprimento de jornada de 60 horas semanais, entre outras melhorias nas condições de formação. O Saúde Business Web quis saber dos leitores se eles concor-dam com o valor acordado:Para 43,48% dos participantes, a bolsa-auxí-lio de R$ 2.338,09 ainda está abaixo da re-muneração que esses profissionais merecem. Outros 30,43% dos votantes acham que a bolsa-auxílio é muito alta para os residentes e que deve impactar no custo dos hospitais. Os 26,09% restantes avaliam que o reajuste firmado é justo para ambas as partes.

No arParticipe da nossa enquete! Vote emwww.saudebusinessweb.com.br/enquete

As parcerias público privadas (PPPs) são lar-gamente utilizadas em diversos setores da economia brasileira, principalmente no de construção civil e rodoviário. No segmento da saúde o modelo está se tornando cada vez mais recorrente. Tendo em vista as diferentes formas de PPPs, o Saúde Business Web quer saber: O setor privado deve interferir nos serviços clínicos de uma instituição de saúde pública por meio de uma PPP?

m Sim. Além dos serviços não clínicos (tercei-rizados), é importante que o poder privado faça também a gestão clínica para garantir maior qualidade de assistência à saúde.

m Não. Todos os serviços relacionados ao aten-dimento do paciente devem ficar sob a gestão do poder público e não na “mão” de um terceiro.

m Depende. O modo de atuação do capital privado depende da necessidade do hospital em questão e da qualidade dos serviços por ele prestados.

Resultadoda enquete

O Hospital Moinhos de Vento (HMV), de Porto Alegre (RS), planeja investir R$ 1,5 milhão na implementação de soluções automatizadas para armazenagem de seus estoques farmacêu-ticos. O montante faz parte da primeira etapa do projeto. em abril deste ano, a instituição automatizou a farmácia do centro obstétrico por meio de um dispensário eletrôni-co, formado por um conjunto de armários rotativos com gavetas controladas pela digital do usuário - o profissional técnico ou enfermeiro. “O processo de medicação ficou mais confiável e seguro agora. A máquina abre apenas o compartimento necessário. O pro-fissional confere o código e já efetua o lançamento na conta do paciente. Conseguimos rastrear tudo por meio da integração com nossa rede de informática, desde o horário da retirada, quantidade, até o lote”, explicou a supervisora da farmácia do HMV, Shirley Frosi. De acordo Shirley, foi observada uma redução de até 30% nos custos relacionados ao controle do estoque. Segundo ela, o controle de validade, índice de desperdício e erros de manipu-lação foram otimizados. A estimativa é de uma diminuição de até 20% na devolução de medicamentos, ou seja, aqueles remé-dios que não foram utilizados por determinado paciente.

Em anDamEnTo Além do dispensário eletrônico no centro obstétrico, até o final do ano, serão colocados outros cinco, distribuídos na

CTI Neonatal, CTI pediátrica, Unidade de Internação aberta (neurologia), na urgência obstétrica e na internação da nova maternidade. Os equipamentos são importados dos estados Unidos e da espanha e custam, em média, R$ 300 mil. A farmácia central do Moinhos de Vento contará com duas outras soluções de maior porte. Serão instalados ar-mários rotativos verticais, chamados de Carrosel. O equi-pamento é composto de bandejas rotativas que possibili-tam gerenciar pedidos ao estoque, agilizando o processo de separação das prescrições. De acordo com a supervisora, no processo manual uma pres-crição levava em média 10 minutos para ser separada e con-ferida, agora o tempo por procedimento poderá ser reduzido para até três minutos.

SEgUnDa ETapa Para 2011, a entidade, que possui 338 leitos, planeja auto-matizar todos os estoques do hospital, incluindo unidades de internação e área de emergência. Ao todo serão mais nove. Ainda segundo Shirley, a instituição espera obter o re-torno do investimento em, no máximo, dois anos. “No longo prazo o investimento compensa, pois é positivo tanto para o paciente quanto para o hospital. Tudo isso está sendo feito para garantir maior segurança no pro-cessos das farmácias”, disse.

Moinhos de vento investe

r$ 1,5 milhão em tecNologia

leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão

Verena Souza –[email protected]

Foto: Índice Fotos

lay_com 15 08.11.10 17:26:02

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OpiniõesConfira os artigos mais lidos do mês

prOteçãO dO patrimôniOpara médicOsEm artigo, a advogada Camila Ladeia afirma que a prevenção é matéria de ordem tanto na medicina, quanto no mundo empresarial. “Digo isto na expectativa de que os médicos, hoje diretores, administradores ou sócios de entidades empresariais e associativas (como cooperativas), atentem para o fato de que existe uma responsabilidade inerente à atividade em-presarial que deve ser conhecida e monitorada para que seus reflexos não sejam sentidos no patrimônio pessoal”.

reter talentOs:um desafiO significativODe acordo com o sócio-diretor da auditoria BDO, Marcelo Gonçalves, para reter um talen-to é preciso atenção, conhecimento, comunica-ção e investimento. Segundo ele, o empregador e seus gestores devem estar atentos e conhecer bem os anseios, as necessidades e as ambições de seus colaboradores para traçar um perfil bem definido que sirva como referência para o desenvolvimento da carreira de cada talento.

Os desafiOs da atividade médicaA gestora de atendimento da regional Sul da DASA, Silvia Kelm, escreve artigo sobre o novo paradigma em que a medicina está inse-rida. “Tudo começou quando o conhecimento médico foi invadido por uma enorme avalan-che de dilemas éticos e morais trazidos pela Biotecnologia. Ninguém se atreve a não re-conhecer os brilhantes avanços conquistados com o transplante de órgãos, a reprodução assistida e a terapia gênica. Mas ela trouxe as polêmicas, por exemplo, da medicina preditiva, que tem como proposta antever o surgimento de doenças, do uso de células-tronco e de óvu-los congelados”.

Hospital santa Catarinacria hotsite para tratar câncer

O Hospital Santa Catarina, de São Paulo, estreou em outubro hotsite dedicado ao tratamento do câncer. O portal traz informações sobre o tema por meio de re-portagens em áudios, vídeos e textos feitos com médicos oncologistas da instituição. O grande destaque é a ra-dioterapia de alta precisão. O projeto integra a estratégia do HSC de ser um hospital de alta complexidade, o que é complementado com a inau-guração do serviço de radioterapia oncológica de alta pre-cisão. A iniciativa recebeu investimento de R$ 30 milhões e exigiu 10 anos de planejamento. O hospital mantém uma área destinada à oncologia com quimioterapia e tratamen-tos adjacentes ao câncer desde 1995. O objetivo é informar e esclarecer a população sobre o tratamento do câncer com tecnologia de alta precisão.

leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Tecnologia

labOratóriO central dO Hc cOnquista acreditaçãO capO Laboratório Central do Hospital das

Clínicas, da Faculdade de Medicina da

USP, conquistou acreditação do Colégio

Americano de Patologistas (CAP). O

laboratório é o primeiro da rede pública

do Brasil e da América Latina a obter a

certificação pelo desenvolvimento de boas

práticas e segurança.

De acordo com o diretor executivo do

Instituto Central do HC, Carlos Suslik, oito

instituições privadas possuem a titulação no

Brasil. No mundo, são sete mil entidades.

O CAP é uma sociedade médica que

congrega mais de 17 mil médicos e

membros da comunidade laboratorial

ao redor do mundo, sendo pioneiro em

garantia de qualidade laboratorial mundial.

O programa de acreditação da sociedade

teve início nos anos 60 e é reconhecido

pelo governo americano.

O Laboratório Central do HC teve início

em 1980. Hoje conta com a certificação

NBR ISO 9001, NBR ISO 14001 e

acreditada do PALC - Programa de

Acreditação em Laboratórios Clínicos, da

Sociedade Brasileira de Patologia Clínica e

Medicina Laboratorial, entre outros.

leia mais:www.saudebusinessweb.com.br– Seção Gestão

Foto: Divulgação

lay_com 16 08.11.10 17:28:03


HOspital da puc-campinas recebe certificadOpela OnaO Hospital e Maternidade Celso

Pierro (HMCP) da PUC-Campinas

recebeu acreditação Nível 1 pela

Organização Nacional de Acreditação

(ONA). É a primeira vez que uma

entidade universitária brasileira

passa a integrar a lista de hospitais

com certificação de qualidade e

garantias no atendimento.

A Acreditação é um sistema de

avaliação e certificação de qualidade

de serviços de saúde, periódico,

reservado e voluntário. A segurança

do paciente e dos colaboradores é

o quesito prioritário na avaliação

da ONA. Atualmente, no Brasil,

existem mais de 6,5 mil hospitais e

133 são certificados.

Para essa certificação da ONA o

HMCP implantou, em 2006, o Serviço

da Qualidade, que tem como política

a promoção de ações de melhoria

contínua relacionadas aos serviços

dos hospitais.

leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão

santa Cruz investirár$ 16 mi em tecnologia e estruturaO Hospital Santa Cruz, de Curitiba, planeja investir R$16 milhões em 2011 na construção de um andar exclusivo para a área de oncologia, além de uma uni-dade, com dois pavimentos, para mais 30 consultó-rios médicos e, ainda, um prédio de quatro pavimen-tos que se dedicará à radioterapia, centro cirúrgico e diagnóstico. Com estas obras, o hospital espera cres-cer cerca de 25% a mais do que em 2010 - período em que a instituição investiu R$6 milhões em estrutura, equipamentos, capacitação e implantação de novas áreas de atendimento. Entre os investimentos de 2010 estão o Sistema PACS (Picture Archival and Communicationm System, na silha em inglês) e RIS (Radiology Information Sys-tem). Além disso, o Santa Cruz adquiriu um novo equipamento de hemodinâmica e outro de ressonân-cia magnética de extremidades, para a área de Orto-pedia. “Fizemos também fortes investimentos na área de Tecnologia da Informação, renovamos todos os equipamentos de Ultrassom 3D e compramos novos

respiradores e monitores para as UTI”s e Centros Ci-rúrgicos”, afirmou o presidente da entidade, Alexandre de Oliveira Franco, em comunicado. A instituição pretende contratar mais de 100 profissio-nais para o ano que vem. Atualmente, possui 728 cola-boradores diretos no hospital e 1400 indiretos. O faturamento do hospital deve encerrar este ano com um valor de R$100 milhões. Para Alexandre, “o mer-cado está crescendo exponencialmente no Brasil, o que ocorre de forma inibida em Curitiba. No entanto, ve-mos este quadro como uma oportunidade de crescimen-to, através de aquisições de novas unidades em pontos estratégicos da cidade”, ressaltou. O Santa Cruz teve um crescimento de 25% neste ano - se comparado ao ano de 2009 - e de 100%, se comparado ao de 2007.

OUTROS INveSTIMeNTOS Ainda está no escopo de investimentos do hospital a construção de uma nova torre anexa de 13.000 m², que deve ficar pronta nos próximos dois anos.

leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Investimentos

Foto: Divulgação

lay_com 17 08.11.10 17:28:04

revista Fornecedores Hospitalares

NOVEMBRO

22 | SEGUNDACurso IPH - InformátICa e ProCes-sos HosPItalares

Local: São Paulo - SPSobre o Evento: Ambiente e sistemas hospitalares discutidos sob o ponto de vista da gestão.Indicado para profissionais envolvidos na administração da infraestrutura e sistemas hospitalares típicos.http://www.escepti.com.br

24 | QUARTACurso Gestão da loGístICa de suPrI-mentos em servIços de saúde

Local: São Paulo-SPSobre o Evento: OBJETIVO: Possibilitar aos participantes o desenvolvimento das competências ne-cessárias para as funções ligadas à Logísti-ca Hospitalar de Suprimentos e ampliar as suas possibilidades de atuação, consideran-do os aspectos técnicos e administrativos.INFORMAÇÕES: 11 2238 5543http://www.prosaude.org.br/cursos

25 | QUINTACurso de Introdução em aCredItação InternaCIonal Local: Consórcio Brasileiro de Acreditação - Rio de JaneiroIntroduzir o tema acreditaçao internacio-nal, com base na metodologia da Joint Com-mission International, objetivando formar técnicos e avaliadores em acreditação. Este é o objetivo do curso que abordará temas como: o ciclo de Acreditação Internacional, o processo de educação e preparação das instituições, as avaliações externas e cuida-dos com o paciente. Informações: (21)3299-8202.

27 | SÁBADOProCessamento de materIal CIrúrGI-Co ComPlexo – módulo IIILocal: CIRCOLO ITALIANO SAN PA-OLO - Endereço: Avenida Ipiranga, 344 1 Andar - Edifício Itália OBJETIVO: Discutir as etapas de proces-samento do implante ortopédico desde o cadastro até o controle de qualidade. http://www.nascecme.com.br

Novembro | Dezembro

aGenda

18

Já imaginou sua empresaem destaque na agenda dos maiores líderes do setor da saúde?

lay_com 18 08.11.10 17:28:44

Fornecedores Hospitalares revista

DEZEMBRO

01 | QUARTA abertas as InsCrIções Para o xxvII ConGresso brasIleIro de arrItmIas CardíaCas. evento termIna no dIa 04. Local: Vitória – ESA Sociedade Brasileira de Arritmias Car-díacas (SOBRAC) anuncia a abertura das inscrições do Congresso Brasileiro de Ar-ritmias Cardíacas, considerado o maior e mais completo evento do segmento, na América Latina.

09 | QUINTA Curso aCredItação HosPItalar - au-dItorIa Interna da QualIdade, Com térmIno no dIa 10.Local: São Paulo –SP OBJETIVO: Capacitar os profissionais das organizações de saúde para na realização de auditorias internas em Sistemas de Gestão da Qualidade, tendo como base o Manual Brasileiro de Acreditação. Demonstrar a importância da Auditoria Interna da Quali-dade como instrumento da melhoria contí-nua. INFORMAÇÕES: 11 2238 5543

17| SEXTACurso faturamento HosPItalar Local: São Paulo – SPOBJETIVO: Fornecer subsídios quan-to a estrutura do faturamento hospi-talar, enfocando controles e cobranças do SUS, Convênios, regulamentação de planos de saúde, papel da auditoria, pa-cotes, glosas, entre outros. INFORMA-ÇÕES: 11 2238 5543

Novembro | Dezembro

19

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Novembro | Dezembro

lay_com 19 08.11.10 17:28:53

raio x

20

O Hospital da Mulher Heloneida Studart, em São João do Meriti (RJ), é um dos exemplos de que a integração público privada pode dar certo. Gerido pelo Vita Saúde, a maternidade de alta complexidade realiza mais de 3,5 mil atendimentos por mês e mantém o índice de satisfação em 97%, entre ótimo e bom. Tudo isso em menos de um ano


Inaugurado em março deste ano, o Hospital da Mu-lher Heloneida Studart foi uma das primeiras insti-tuições do Rio de Janeiro a funcionar integralmente no modelo de gestão compartilhada. A parceria esta-belecida com o consórcio entre o grupo Vita e a Fa-cility, empresa de serviços, trouxe um novo conceito de atendimento a população. “Aqui temos exatamente o mesmo nível de qualidade dos hospitais de nossa rede. Isso é um valor percebido pela população”, af ir-ma o presidente da rede Vita, Edson Santos. A unidade, localizada em São João do Meriti, funciona como uma maternidade de alta complexidade e atende grávidas de alto risco provenientes de todo Estado. Ao todo são 126 leitos, sendo 59 leitos de cuidados crí-ticos, e ainda há mais sete de Hospital Dia. O hospi-tal também disponibiliza uma área ambulatorial, que atende a especialidades de Ginecologia, Mastologia, Obstetrícia, Neonatologia, Endocrinologia, Cardio-logia e Clinica Médica e conta com equipamentos de ultrassonagrafia, raio x, mamografia, ecocardiografia, eletrocardiografia e cardiotocografia. Funcionando desde março deste ano, a unidade já realizou mil partos (até outubro) e atingiu a marca

de 3,5 atendimentos ambulatoriais por mês. “Entre a entrega do hospital e o processo licitatório, tive-mos três meses para colocar o hospital em operação, com a contratação de pessoal e na estruturação dos serviços”, explica o diretor geral da instituição, José Orlando Rabelo. O consórcio é responsável pela aquisição, gestão e logística de materiais e medicamentos; investimen-to em tecnologias e equipamentos, além da seleção, contratação e gestão de 100% do pessoal envolvido na operação, sendo no total 858 colaboradores, en-tre 102 médicos, 306 profissionais de enfermagem e equipe administrativa. A contratação e gestão de serviços como alimentação, higienização, segurança, lavanderia, central de esterilização, hotelaria, gestão e descarte de resíduos e manutenção também estão no escopo do projeto. Com todo o trabalho pautado em qualidade, o con-trato de serviço entre a Secretaria Estadual de Saúde e Defesa Civil e o consórcio estabeleceu uma série de indicadores assistenciais e metas de qualidade que são acompanhadas com afinco por toda equipe. “Temos relatórios diários de todo o f luxo o de atendimento

Público

privadocom cara de

dentro do hospital, além dos admi-nistrativos. Isso nos permite man-ter dentro do padrão estabelecido”, complementa. A cada 15 dias, os re-sultados são apresentados à equipe de gestão compartilhada da Sesdec. A instituição conta com o sistema da WPD para realizar a gestão e acom-panhar os indicadores. Um dos critérios do processo lici-tatório foi a obrigatoriedade, por parte das empresas concorrentes, do selo de acreditação em nível de excelência. Ou seja, só poderiam participar do processo empresas acreditadas. “Essa medida visa co-locar os hospitais de nossa rede em níveis elevados de qualidade”, des-taca o secretário estadual de Saúde e Defesa Civil, Sérgio Cortês. Com isso, também foi estabelecido em contrato a obtenção do selo de acreditação nas instituições públi-

Ana Paula Martins – [email protected]

lay_raiox 20 09.11.10 19:15:43


Foto: Luciana Areas

Edson Santos (Vita) e Sérgio Cortês (Secretaria de Saúde e Defesa Civil):qualidade foi uma das premissas da parceria

lay_raiox 21 09.11.10 19:15:46

raio x


Foto

s: D

ivul

gaçã

o

Hospital da mulHer HeloNeida studart

serviços números

Data de inauguração número de leitos

número de Leitos de UTi número de salas cirúrgicas

número de Funcionários número de médicos

Cirurgias / mês exames de diagnóstico / mês

internações / mês investimentos em 2010

instituição pretende atingir a marca de 5 mil atendimentos ambulatoriais por mês, em dezembro.

Fonte: HM Heloneida Studart

08/03/2010

133

10 adulto, 20 UTI Neo e 29 UI Neo

3

858

102

180 partos

18 mil

400

15 milhoes de reais

cas. Hoje, a administração do Vita já utiliza o conceito de gestão de qualidade baseados nos critérios de organizações acreditadoras, e até o f inal deste mês será criado o Escritório de Qualidade. “A nossa previsão é iniciar o processo já no ano que vem”, salienta Rabelo.

ATendiMenTO HuMAnizAdOAlém da assistência médica hospitalar, o Hospital da Mulher também ofere-ce serviços voltados à comunidade. Um deles é o Centro de Apoio à Mãe Ado-lescente, que oferece apoio e orientação às mães, como planejamento familiar e orientação quanto a cuidados com a saúde e com o bebê. A instituição também oferece o serviço de apoio às mulheres vítimas de violência sexual, o S.O.S Mulher, que, a lém do tratamento médico e de apoio psicológico, oferece orientação e encaminhamento junto ao Ministério Público para o acolhimento das pacientes. Por se tratar de uma maternidade alto risco e que recebe mulheres de todo o Estado, o hospital também disponibiliza um serviço chamado a Casa da Mãe, voltado para alojar as mães que tiveram alta antes do bebê e que moram a mais de 50 km de distância da instituição. “Essa é uma forma de manter as mães próximas aos f ilhos. Oferecemos todo suporte e a mãe pode visitar o bebê a hora que quiser, ou então acompanhá-lo por meio do monitores disponibiliza-dos na casa, que transmite as imagens dos bebês internados”, explica Rabelo. O alojamento conta com 15 leitos e todo o serviço de alimentação e hotelaria é oferecido pelo hospital. E os cuidados não param por aí. Toda mãe que tem o seu f ilho na maternidade, recebe um enxoval dado pelo hospital e também recebe serviços de manicure e cabelereiro no momento da alta. Tantos cuidados não passam despercebidos pelas pacientes. A instituição realiza uma pesquisa de satisfação com todos os pacientes e ainda disponibiliza dois pontos para que os usuários possam dar a sua opinião, sugestão ou crítica ao hospital. “Mantivemos a média de 97% entre ótimo e bom no índice de satisfação dos usuários desde março. É ótimo em tão pouco tempo ter atingido um padrão tão alto. Isso mostra que estamos no caminho certo”, finaliza o diretor.

lay_raiox 22 09.11.10 19:15:52

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panorama

lay_panorama 24 08.11.10 18:57:27

TendênciaMariana Fontes – [email protected]

O processo de integração público-privada no setor de saúde tem ganhado força nos últimos cinco anos. No Estado de São Paulo, hospitais gerenciados por Organizações Sociais de Saúde (OSS) fornecem modelos que são copiados em outras regiões do País. Em Salvador (BA), o Hospital do Subúrbio inaugurou uma nova forma de parceria, caracterizada por investimentos diretos do setor privado em uma instituição pública. Já em Belo Horizonte (MG), a Secretaria Munici-pal de Saúde experimenta repassar apenas responsabilidades não-clínicas para empresas privadas.Gestores e administradores públicos divergem sobre o espaço que deve ser dado a agentes econômicos dentro de instituições do governo. Enquanto alguns defendem aproveitar a expertise do setor privado para gerenciar atividades clínicas de forma mais produtiva, outros definem limites mais amplos para essa integração. No entanto, se as modalidades observadas na integração público-privada no setor de saúde são variadas, o es-tímulo para essas parcerias é o mesmo: a necessidade de buscar maior eficiência na prestação de serviços. Por esse motivo, o pensamento comum é de que as Parcerias Público-Privadas (PPPs) constituem um movimento ir-reversível no setor de saúde do País.

INVESTIMENTO DIRETOO processo de transferência para empresas ou entidades privadas de tarefas até então realizadas pelo Estado ganhou força nos anos 90. Entre as modalidades desse movimento de desestatização, destacou-se a concessão comum, em que o serviço é mantido por meio de cobrança de tarifa direta do usuário - como o pedágio em rodovias.“Essa concessão de serviços tarifários serviu como base para projetos que não são autossustentáveis, ou seja, que não podem sobreviver de tarifas” explica o professor da escola de Direito da Fundação Getúlio Vargas (FGV), Carlos Ari Sundfeld.Em 2004, a lei de Parcerias Público-Privadas passou a re-gulamentar a concessão patrocinada, mantida por meio de cobrança do usuário; e a administrativa, em que o concessio-nário é remunerado integralmente pelo setor público. As par-cerias em saúde, educação e sistema carcerário se encaixam dentro deste segundo modelo.Segundo Sundfeld, a concessão administrativa em saúde é feita por meio de contratos de longo prazo com o setor públi-co, já que requer investimento mínimo de R$ 20 milhões por parte do parceiro privado. O primeiro exemplo no Brasil foi o Hospital do Subúrbio (HS).

irreversível


irreversívelDiferentes modalidades de integração entre os setores público e privado já sugerem um novo formato para a saúde brasileira. As primeiras experiências que envolvem investimentos diretos e expectativas de lucros servem de base para moldar projetos futuros

Inaugurado em setembro em Salvador (BA), o HS é resultado de uma parce-ria entre o governo do Estado da Bahia e a Prodal, formada por um consórcio entre a Promédica e a Dalkia. Ao ven-cer a licitação, a Prodal se responsabi-lizou integralmente pelo investimento em equipamentos e mobiliário, gestão de toda a parte clínica e contratação de funcionários. Ao governo, coube entre-gar a estrutura física do hospital e arcar com o custeio operacional, estabelecido em R$ 103,5 milhões por ano.O investimento já realizado pela Pro-dal no HS é de cerca de R$ 32 milhões. “Durante os dez anos de concessão, esse valor deve fi car entre R$ 45 e R$ 50 mi-lhões”, afi rma o presidente da empresa, Jorge Oliveira.O modelo de gestão da Prodal aplicado ao HS é avaliado pelo governo por meio de indicadores contratuais auditados, sob risco de perda da concessão. Segun-

lay_panorama 25 08.11.10 18:57:30

panorama


do Oliveira, o hospital deve ter portal na internet para aumentar a transparência, 70% dos pacientes serão objetos de pes-quisa de satisfação, além da medição de indicadores quantitativos, como taxa de infecção hospitalar.De acordo com Oliveira, as metas se-rão alcançadas graças à eficiência da administração por parte do parceiro privado. “Embora haja ilhas de exce-lência na prestação de serviço de saú-de pelo setor público, ele convive com travas naturais em função da própria legislação que rege a atividade. O se-tor público não consegue a agilidade que o setor privado tem para compras e contratação de pessoal.” Há previsão de três revisões ordiná-rias do orçamento do HS durante os dez anos da concessão, mas a qual-quer momento tanto o Estado pode pleitear redução dos custos operacio-nais quanto a Prodal pode negociar o valor repassado, se estiver operando em déficit. Por enquanto, este não é o caso: Oliveira estima um lucro para a Prodal de cerca de 6% ao ano sobre os R$ 103, 5 milhões.Responsável pela administração da parte clínica do HS, a Promédica já administra diversas unidades de saú-de em Salvador. Segundo Oliveira, o grupo deve faturar R$ 410 milhões por ano após a operação plena do HS: um acréscimo de R$ 100 milhões em relação ao faturamento atual.A estreia do Hospital do Subúrbio como uma PPP que recebe investimentos dire-tos do setor privado estimula novos pro-jetos no Brasil. A Secretaria de Estado de Saúde de Sergipe avalia a construção do Hospital do Câncer com base neste modelo. Atualmente, um grupo de tra-

Nesse modelo todos ganham: o governo, que pode focar na qualidade assistencial; o grupo privado, que tem a certeza de recebimento; e o mais importante, o paciente

Sergio Cortês, da SESDEC - RJ

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lay_panorama 26 08.11.10 18:57:49

DICAS DE LEITURA

Parcerias Público-Privadas SBDP/07Autor: Carlos Ari SundfeldEditora: Malheiros

Livro: DesempenhoHospitalar no BrasilAutores: Gerard de La Forgiae Bernard F. CouttolencEditora: Singular

Parcerias Público-Privadas: Guia Legal para Empresários, Executivos e Agentes de GovernoAutores: Gustavo Eugenio Maciel Rocha e João Carlos Mascarenhas HortaEditora: PRAX

balho, coordenado pela Casa Civil, avalia junto à Secretaria de Saúde do Estado se esta é a melhor proposta para o hospital. “A ideia é permitir agilidade na construção e funcionamento em uma área onde é imperativa a renovação tecnológica, sem pres-cindir da responsabilidade de cumprimento dos princípios do SUS”, diz a secretária de Estado da Saúde, Mônica Sampaio.Segundo a secretária, se optarem por uma PPP, o serviço pú-blico defi nirá a modelagem do funcionamento do projeto, além de acompanhar a gestão. “Ao Estado cabe defi nir o escopo do equipamento e fazer exigências por meio de um processo claro de licitação e contratação quanto à qualidade, funcionamento da unidade e compromisso com o SUS. Compete ao parceiro privado executar o que fi cou contratado.” Na avaliação do presidente da Prodal, outras secretarias es-taduais e municipais também devem se inspirar no modelo do HS. “A universalidade prevista pelo SUS é uma cadeia tão ampla que cabem vários players dentro desse processo. Quan-do necessária a realização de investimentos, a iniciativa priva-da casa muito bem com o interesse público.”

PROCESSO INICIAL O governo do Estado do Rio de Janeiro também aposta na in-tegração entre áreas pública e privada para a gestão em saúde. Tendo em vista a melhor relação custo efi ciência, a Secretaria Estadual de Saúde experimenta desde 2007 a gestão compar-tilhada de serviços de saúde. “Começamos primeiro com o ser-viço de patologia clínica, em 2007. Com o resultado positivo, partimos para a gestão compartilhada dos serviços de diag-nóstico por imagem, e por fi m, mais experimentados, fomos para atividade fi m, que é a assistência”, explica o secretário es-tadual de saúde do Rio de Janeiro, Sérgio Cortês.O que motiva a secretaria a expandir o modelo para todos os serviços de saúde ligados ao estado são os resultados. Nos ser-viços de patologia, em 2006, antes da adoção do modelo, os equipamentos do estado realizavam cerca de 1, 2 milhão de exames por ano, ao custo de R$ 135 milhões. Hoje, são re-alizados 8 milhões de exames por ano na rede, ao custo com de R$ 45 milhões. Nesta área, o governo tem a Cientifi calab, empresa pertencente à Dasa, como parceira.A mesma evolução é vista no segmento de imagens, que depois da parceria com a Radioimagem e a Dasa, além de ter mo-dernizado todo o parque tecnológico da rede, com a aquisição de novos tomógrafos, aparelhos de ressonância magnética, de raios x e mamógrafos, a rede também ampliou os números de realização de exames. Como no caso de exames de tomografi a, que passaram de 16 mil exames no ano de 2006 para 117 mil em 2010.A decisão por compartilhar a gestão de hospitais veio a par-tir de um problema. Em 2008, a secretaria sofreu uma crise com os obstetras do Hospital Rocha Faria, que abandonaram o trabalho no hospital por não concordarem com a adoção do ponto biométrico para cumprimento da carga horária. A so-lução foi terceirizar o serviço médico, e os resultados aparece-ram: com metade do número inicial dos médicos, o hospital aumentou em 30% o número de partos realizados e reduziu em 50% o número de cesáreas. “Os números mostram que esse é o caminho, e adotamos o mesmo modelo em dois hospitais, e ambos têm ido muito bem”, afi rma.

O Hospital da Mulher, localizado em São João do Meriti, é um exemplo. A instituição conta com o consórcio formado pelo grupo Vita e a Facility como parceiros, desde sua inaugura-ção, em março deste ano. A materni-dade de alta complexidade recebe grá-vidas de alto risco de todo o Estado e realiza cerca de 2 mil atendimentos ambulatoriais por mês. O contrato estabelecido entre a secreta-ria e as empresas prevê o cumprimento de uma série de metas e indicadores as-sistenciais, com o custo mensal de R$ 8 milhões ante os R$ 12 milhões proje-tados inicialmente pelo órgão, quando ainda não se pensava em trazer uma empresa privada para gerir o hospital. O grupo é remunerado com a efi ciência que alcança na gestão do hospital, ou seja, se conseguir operar o hospital com um valor menor recebe a diferença. “Nós não copiamos nada. Acompanha-mos o que o estado de São Paulo vem fazendo com as OSS e vimos que dá certo. Aqui preferimos fazer de uma forma direta, e permitir que empresas com fi ns lucrativos participassem do projeto. Nesse modelo todos ganham: o governo, que pode focar na qualidade assistencial e cobrar isso; o grupo priva-do, que tem a certeza de recebimento e tem a demanda garantida; e o mais im-portante, o paciente, que tem um aten-dimento de qualidade”, avalia Cortês. Qualidade tem sido o norte das ações de gestão compartilhada. A secretaria con-ta com uma equipe focada somente nes-sas parcerias, que acompanha os resulta-dos quinzenalmente com as instituições parceiras e busca soluções conjuntas. Esse grupo também é responsável pela construção e análise dos indicadores assistenciais, que seguem referências nacionais e internacionais. Além disso, somente instituições acreditadas em nível de excelência podem concorrer no processo de licitação, sendo que, se ga-nharem, devem começar o processo de acreditação no hospital público. Para o grupo Vita, a parceria também tem sido uma boa oportunidade de negócios. “Para nós era claro que pre-cisaríamos entrar nesse nicho, pois é onde haverá grandes investimentos nos próximos anos. O Hospital da Mulher hoje é o que nos traz melhor resultado e temos praticamente metade do time

27Fornecedores Hospitalares revista

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panorama

focado nesse projeto”, relata o presidente do grupo, Edson Santos. Na visão do presidente da Facility, David Barioni, a parceria também colabora para sustentabilidade do setor. “A Facility se interessou em fazer essa parceria, primeiro porque acredita que saúde é um setor que tem muito para crescer. O governo não tem conseguido prestar um serviço de excelên-cia em saúde e eles já concluíram, a partir das experiências, que dá pra fazer muito melhor. Para isso precisa envolver a iniciativa privada. Também existe uma opção muito boa de crescer como negócio. É bom agregar a seu nome a uma ativi-dade importante pra sociedade. É importante ter lucro, mas prestando um bom serviço para a sociedade, e a saúde é um exemplo claro disso”, enfatiza. No Estado do Rio de Janeiro, além do Hospital da Mulher, o Hospital de Traumatologia e Ortopedia, em Paraíba do Sul, também tem sua gestão compartilhada, tendo a As-sociação Congregação Santa Catarina como responsável. A escolha por entidades paulistas não foi por acaso. “Elas têm experiência com o modelo e apostam nele, pois sabem que funciona. Aqui no Rio o problema é cultural. Durante muito tempo o serviço público de saúde teve uma imagem ruim, e as empresas não queriam associar sua marca a isso. Mas como os resultados estão aparecendo, acredito que isso mudará”, analisa o secretário. Dois novos hospitais também seguirão o modelo e entrarão em processo licitatório nos próximos meses: o Hospital de Transplantes, em Niterói, e uma nova maternidade, em Mes-quita. “Nenhum novo hospital será gerido diretamente pela secretaria”, enfatiza Cortês. Para o secretário, esse é um ca-minho sem volta. “A integração entre o público e privado é essencial para o desenvolvimento do setor. O investimento no setor público vai acontecer, e vai crescer muito. Se hoje a divisão dos investimentos em saúde é de R$70 bilhões para área pública e o mesmo montante para a área privada, dentro de pouco tempo isso muda, por conta da demanda. Estamos falando de mais R$ 40, R$50 bilhões na mesa/ano sem dono. E isso é uma oportunidade para todos”, conclui.

Sem FinS LucrativoSEm São Paulo, instituições referências no tratamento em saú-de como o Hospital Israelita Albert Einstein e o Sírio-Libanês emprestam sua expertise para gerenciar instituições públicas, por meio de Organizações Sociais de Saúde (OSS).As OSS são entidades sem fins lucrativos, regulamentadas por Lei Federal de 1998 e por leis municipais e estaduais que permitem a celebração dos contratos com instituições públicas. O Albert Einstein, por exemplo, gerencia o Hos-pital Municipal M’Boi Mirim (HMBM) em parceria com a OSS Centro de Estudos e Pesquisas Dr. João Amorim (Cejam). Ao contrário de PPPs como o Hospital do Subúr-bio e o Hospital da Mulher, os recursos para administração do HMBM vêm integramente da Prefeitura Municipal. O Einstein não faz investimentos diretos no hospital nem lu-cra com sua administração. Ao longo de um contrato de três anos, a OSS tem metas de pro-dução contratuais, sob pena de ter descontado parte do recurso, além de metas de qualidade. Os números são expostos no site da instituição para maior transparência do processo. De acordo com o diretor geral do HMBM, Silvio Possa, um dos benefícios dessa parceria é a escolha de um quadro de funcionários mais adequado. “O processo administrativo di-reto da gestão pública é regido por leis que visam proteger o dinheiro público de sua malversação. Se seu quadro de pro-fissionais é formado por concursados, você contrata meio de olhos fechados. No HMBM, identificamos as competências necessárias durante a entrevista, de forma muito mais ade-quada que na prova escrita.” O diretor lembra que o gerenciamento por parte da institui-ção privada também permite que os funcionários sejam de-mitidos de forma mais simples, proporcionando uma gestão mais livre dos recursos humanos. Segundo Possa, ao geren-ciar o HMBM, o Einstein cumpre a missão da Sociedade Be-neficente Israelita Brasileira de trabalhar em prol da comu-nidade e põe à prova sua capacidade de gestão em ambientes muito diversos daquele em que atua.Foto: Divulgação

Parcerias em Números

é o investimento mínimo do parceiro privado em contratos de PPP

é o investimento estimado da Prodal no Hospital do Subúrbio

a mais por ano é o valor que a Promédica deve faturar após o funcionamento pleno do HS

marcelo Teixeira, da sms- BH: PPP não pode ser considerada solução para todo e qualquer mal

revista Fornecedores Hospitalares28

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Lottenberg vê PPPs como saída para saúde brasileira: confira na Saúde Business Web entrevista com o presidente do albert einstein, cláudio LottenbergLeia em: http://bit.ly/cTJojt

“Governo não tem que fazer gestão”: veja o vídeo da entrevista com o presidente da Facility, David Barioniassista em:: http://bit.ly/bfpYNH

aproximadamente, são administrados por OSSs no estado de São Paulo

de saúde da cidade de São Paulo corres-ponde a contratos com OSSs

será o investimento inicial do parceiro privado no Hospital Metropolitano em Belo Horizonte

29Fornecedores Hospitalares revista

Segundo a Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo, a gestão compartilhada com OSSs ajuda a cidade a adminis-trar cinco hospitais municipais, 115 serviços de Atendi-mento Médico Ambulatorial, 15 Pronto-Socorros e cinco serviços de diagnóstico por imagem. Em entrevista recente à Fornecedores Hospitalares, o secretário municipal de Saúde de São Paulo, Januário Montone, afirmou que os contratos com OSSs este ano devem girar em torno de R$ 1 bilhão, correspondendo a 20% do orçamento. Já no Estado de São Paulo, o número de hospitais administrados por OSSs é de cerca de 30. O sucesso deste modelo no estado e na capital inspirou práticas semelhantes no País.No Pará, instituições privadas sem fins lucrativos são contra-tadas pelo governo do estado para gerenciar seis hospitais. “A escolha desse modelo foi fundamental para a melhora na assistência à saúde. Na administração direta, a gente sempre enfrenta burocracia, dificuldades de contratar, repor pessoal, adquirir equipamentos. O Pará é um estado muito grande, a logística é complexa, é preciso ter mais agilidade e destreza”, afirma Dagmar Dutra, diretora geral do Hospital Regional Público do Araguaia, localizado em Redenção (PA) e admi-nistrado pela OSS Instituto de Saúde de Santa Maria (Ides-ma) desde 2006.O Idesma também gerencia, desde agosto deste ano, o Hos-pital Metropolitano em Ananindeua (PA), a dois quilôme-tros da divisa de Belém. Diferentemente do caso do Albert Einstein, em que o hospital foi escolhido graças a seu poder de gestão já reconhecido no setor, o Idesma teve que partici-par de um certame público para concorrer à administração desses hospitais. Pelo contrato, o Hospital do Araguaia tem um custo de ope-ração mensal em torno de R$ 2,5 milhões, enquanto o Me-tropolitano é calculado em R$ 5,2 milhões. Segundo o dire-tor geral do Idesma, Pedro Anaisse, a OSS consegue operar as instituições dentro desses valores. “Há meses em que o custo ultrapassa, em outros é menor.”Segundo Anaisse, o Idesma pretende participar de outros

processos de concorrência para gerenciar hospitais brasilei-ros. Ele avalia a oportunidade como uma forma de firmar a organização como referencial de serviços prestados, aumen-tando seu portfólio de serviços. “O intuito do Idesma é ser reconhecido por sua gestão hospitalar de qualidade, tanto no mercado público quanto privado.”Outra OSS que gerencia instituições paraenses é a Pró-Saúde, responsável por unidades em Marabá, Altamira e Santarém. Atualmente, a entidade administra 30 hospitais no Brasil, sendo cerca de 15 em parceria com o setor público. A Pró-Saú-de está presente em todas as regiões do País, com exceção do Centro-Oeste, onde negocia assumir o Hospital Regional de Trindade (GO). A ideia é levar a capacidade de gerenciamento adquirida por meio da experiência no setor privado para apri-morar os serviços prestados pelo setor público. Segundo o assessor técnico da Pró-Saúde, Eduardo Marti-nho, a empresa já chegou a gerenciar cerca de 50 hospitais públicos no Brasil. “O maior problema que você tem é a con-tinuidade política. Quando muda o governo, mesmo que seu trabalho esteja de acordo com as metas contratuais, você cor-re o risco de eles quererem colocar o serviço próprio, de não concordarem com a Parceria Público-Privada.”De acordo com Martinho, mesmo no caso dos hospitais ge-renciados por OSSs existem tentativas de ingerência do se-tor público. “Muitas vezes recebemos indicações de políticos, que podemos atender ou não, caso a pessoa tenha o perfil profissional. Em todo caso, coloca-se a profissionalização em primeiro lugar.”Na hora de escolher os profissionais, tanto Martinho quanto Anaisse apontam uma melhor remuneração do corpo clínico como uma das vantagens desse modelo de gerenciamento. “Em hospitais que trabalham com procedimentos de média e alta complexidade, que demandam grande quantidade de especialistas, você precisa de atrativos para os profissionais. Nestes hospitais, conseguimos oferecer remuneração mais alta, pois apresentamos ao poder público previamente o custo estimado com essas despesas”, diz Anaisse. O salário, segun-

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Foto: Divulgação

Site do M’Boi Mirim traz números que ajudam a promover a transparência na gestão.Confira: http://www.hospitalmboimirim.com.br/site/indicadores_metas_contratuais.html

Serviço Contratado realizado

Saídas Hospitalares

Atendimento Pronto-Socorro

SADT (externo)

PROHDOM - ID

PROHDOM - AD

Cirurgias Eletivas

14.440

180.000

9.600

75

480

560

14.802

184.198

9.205

101

430

501

De Janeiro a Dezembro de 2009

do Martinho, pode ser 30% superior em instituições públicas gerenciadas por OSSs, em relação a hospitais onde o go-verno administra a parte clínica.De acordo com o executivo da Pró-Saúde, o modelo de gerenciamento por OSSs leva à redução de 10% nos custos de operação e ao aumento da produtivi-dade em 34%. Apesar de não ter lucros diretos, ele afirma que a instituição pri-vada também se beneficia desse tipo de parceria. “Conseguimos formar uma maior central de compras. Assim, você compra para diversos hospitais, em vez de comprar isoladamente para um só.”

Gerenciamentode não-clínicos“A PPP não é panaceia para todo e qual-quer mal”. Com essa frase, o secretário municipal de Saúde de Belo Horizonte (MG), Marcelo Teixeira, resume sua avaliação sobre a integração entre setor público e privado. Segundo ele, as par-cerias são desejáveis e necessárias, mas requerem uma posição clara da função e missão do setor de público de saúde, para que seja sustentável ao longo do tempo.“Há um equívoco ao ver o papel do Estado como simples provedor de serviços de saú-de para a população. Nossa função é gerir o risco sanitário da população e essa con-cepção traz a visão clara de que algumas funções do setor público são indelegáveis, enquanto outras podem e devem contar com a parceria do setor privado”, afirma.

Para a empresa também é importante agregar o seu nome a uma atividade importante para a sociedade

David Barioni, da Facility

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Foto: Divulgação

Foto: Divulgação

O formato das PPPs em processo de cons-trução em Belo Horizonte está estrutu-rado a partir dessa visão. Em novembro, deve ser publicado o edital para seleção de um parceiro privado para o Hospital Metropolitano. A empresa contratada fi-cará responsável por administrar serviços não-clínicos, como lavanderia, logística e manutenção predial, durante 18 anos. A intenção é levar a atração de investimen-tos e a flexibilidade do setor privado para a prestação desses serviços. O parceiro deve fazer um investimento inicial de R$ 150 milhões, com faturamento anual es-perado de R$ 60 milhões. Os serviços clínicos, por sua vez, conti-nuarão sendo providos pelo município, por meio de um arranjo de fundação pú-blica de saúde: uma empresa com CNPJ vinculada à Secretaria, que podem ser admitidos e demitidos a qualquer mo-mento, sob formato de emprego público. Segundo Teixeira, a Secretaria Munici-pal não entrega os serviços clínicos para o setor privado devido à natureza do atendimento feito no hospital, de urgên-cia e emergência.“Se eu tenho um agente econômico na atenção primária remunerado pelo núme-ro de consultas e medicamentos dispen-sados à população, minha estrutura de incentivos contribui para o consumo do serviço e não para a gestão do estado de saúde do cidadão.” Além da sobreutilização dos serviços de saúde, Teixeira cita a subutilização como

Intuito é ser reconhecido pela

gestão de qualidade no mercado público

e no privado

Pedro Anaisse, da Idesma

Hospital do Araguaia (PA): PPP ajuda a resolver problemas como o de logística

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Foto: Divulgação

outro risco, caso o parceiro privado tenha um orçamento fecha-do e previamente estimulado.“Se tenho um cidadão politraumatizado, que implica em alto custo de intervenção numa urgência e emergência, não posso ter um agente econômico que minimize a intervenção necessá-ria e passe o paciente para um hospital subsequente. Com isso, corro o risco da diminuição da minha eficácia clínica.”Segundo Teixeira, a escolha deste modelo misto é resulta-do da percepção de que certos riscos não fazem sentido do ponto de vista da atenção à saúde, nem do ponto de vista do setor privado, que assume um risco financeiro elevado. Já a PPP limitada apenas aos serviços não-clínicos surge como uma estratégia de qualificação da infraestrutura do atendi-mento primário em Belo Horizonte.

Setor MultifacetadoA desestatização de serviços de telecomunicações, energia e transporte ocorreu de forma pujante no País na última déca-da. No setor de saúde, esta prática demorou mais a começar, talvez por uma questão ideológica. “É comum ter a visão equivocada de que o envolvimento da participação privada descaracterizaria o fato de a saúde ser um serviço público”, afirma Maurício Portugal, chefe de Consultoria em Infraestrutura para o Brasil do Interna-tional Finance Corporation (IFC), órgão ligado ao Banco Mundial, que realiza estudos necessários para estruturar contratos de PPPs. Para Portugal, ao contrário do que se costumava pensar, setor público e privado são totalmente

compatíveis e adequados para expandir o acesso e melhorar a qualidade dos serviços de saúde.As primeiras experiências que envolvem investimentos diretos do setor privado em hospitais públicos são uma oportunidade de apontar falhas no modelo e moldar novos projetos. É preciso experimentar essas parcerias para ver se elas se revelam positi-vas e se existem parceiros interessados em se arriscar nesse tipo de negócio. “A modelagem talvez precise ser aperfeiçoada,” co-menta Silvio Possa.Antes de formar parcerias com instituições públicas, Maurício Portugal recomenda que empresas privadas se certifiquem de que há um sistema de pagamentos e garantias adequado e com-preendam aspectos como o tipo de pressão irá sofrer em sua porta de entrada e como devolverá para a rede pacientes que não devem ser atendidos dentro daquele hospital. No caso de a parceria envolver entidades sem fins lucrativos, a multiplicação das Organizações Sociais de Saúde (OSS) não representa uma tendência, mas um fato consumado. Só em São Paulo, elas já gerenciam o atendimento a 5,2 milhões de pessoas -quase metade da população paulistana- e a Secretaria Muni-cipal de Saúde afirma que o modelo deve se estender às demais microrregiões do município de maneira progressiva.Para Carlos Ari Sundfeld, o gerenciamento por OSSs é uma solução não só para novos hospitais, como também para instituições pré-existentes. “Grande parte do serviço de saúde público brasileiro já tem a infraestrutura, mas o maior problema é a gestão de pessoal, que pode ser resolvi-do por meio das OSS”.


Se o quadro de funcionários é formado por concursados, você contrata às cegas

Silvio Possa, do M’Boi Mirim

Ele acredita que essas diferentes mo-dalidades de integração irão conviver harmonicamente em curto prazo. “Em cinco anos, todo mundo vai achar absur-damente natural as parcerias em saúde. É só o tempo para as primeiras experiências maturarem, os governos aprenderem com elas e os investimentos acontecerem.” Se, por um lado, o pensamento comum a muitos gestores é de que os agentes priva-dos podem surgir como uma solução para as limitações do poder público em saúde, admite-se que as parcerias não irão substi-tuir por completo os arranjos tradicionais. A administração direta de alguns serviços por parte do Estado é interessante até mes-mo para estabelecer parâmetros de custos.Em linhas gerais, a tendência irreversível é que a saúde no Brasil tenha cada vez mais a participação de agentes privados, seja ge-renciando todo o hospital dos muros para dentro ou apenas os serviços não-clínicos, como mostra a experiência de Belo Hori-zonte. O fato é que o setor seguirá multifa-cetado, dando espaço a diferentes arranjos que possibilitem investimentos lucrativos, visando ao aumento do acesso e à melhora na qualidade dos serviços.

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ARTIGO


PRONTUÁRIO DO PACIENTE:ABORDAGEM JURÍDICA E DA QUALIDADE

Foto:

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GENÉSIO KÖRBES ÉADMINISTRADOR HOSPITALAR

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

SÓCIO-DIRETOR DA KORBES CONSULTING

O prontuário do paciente é um dos documentos de maior relevância no contexto da as-sistência hospitalar. É nele que se armazenam todas as informações sobre o histórico do paciente, suas condições clínicas, as prescrições de medicamentos, as solicitações

de exames e a evolução dentro do período de internação.

Apesar da reconhecida importância do prontuário do paciente, seu preenchimento correto e adequado ainda é um desafio dentro do hospital e, muitas vezes, razão de conf lito entre as equi-pes multiprofissionais - em especial, a enfermagem - e o corpo clínico.

No cenário atual, o promissor crescimento da especialidade da Medicina Hospitalar, em que uma equipe de médicos-hospitalistas fica responsável pelo suporte ao médico-assistente no cui-dado ao paciente, um dos focos passa a ser justamente o correto preenchimento do prontuário. Isso não só favorecerá a qualidade e fidelidade das informações, como também contribuirá para os processos de auditoria das contas hospitalares.

Para a correta condução deste processo no ambiente do hospital, é preciso levar em conta os aspectos legais e os requisitos da qualidade relacionados ao prontuário, considerando - nunca é demais reforçar - sua finalidade e importância. Esta deve ser uma preocupação não somente dos médicos e da equipe multiprofissional, mas também dos gestores, coordenadores e todos os demais profissionais envolvidos com o Serviço de Prontuário do Paciente.

No que diz respeito à abordagem da qualidade, é importante lembrar que o prontuário deve ser vislumbrado como instrumento de registro e pesquisa. Além disso, recomenda-se que o pron-tuário seja um documento único, que centralize todos os dados relacionados ao período de internação. Melhor ainda se o hospital adotar o prontuário eletrônico, o que pode ser feito nas Unidades Não-Críticas, nas Unidades de Terapia Intensiva, no Centro Cirúrgico, nos Serviços de Diagnósticos e mesmo no Ambulatório e no Pronto Socorro.

Cuidados devem ser adotados no sentido de garantir a confidencialidade e o acesso apropriado ao prontuário, da mesma forma que os profissionais precisam ser orientados quanto às modali-dades de acesso e utilização do documento. Nesse sentido, o setor de Tecnologia de Informação tem muito a contribuir.

Por fim, ainda no que se refere à qualidade, indica-se a formação de uma Comissão de Pron-tuário que poderá agir com vistas a identificar oportunidades de melhoria e promover ações de aprimoramento da qualidade dos registros. Isso sem contar os aspectos operacionais do ar-quivamento dos prontuários, sua manutenção e rastreabilidade e o cronograma de auditorias. Cumpridas essas etapas, a instituição fica inclusive mais bem preparada para a busca e obtenção de certificações de qualidade.

A abordagem jurídica, por sua vez, inclui todas as questões legais relacionadas ao prontuário do paciente. É preciso responder algumas questões básicas, que podem ser resumidas na seguinte pergunta: a quem pertence o prontuário? Todos os envolvidos - pacientes e seus familiares, médicos, a própria instituição de saúde, os convênios, as autoridades policiais - têm direito à informação, porém os acessos devem ser concedidos de forma customizada, de acordo com as necessidades de cada um. Para concluir, outras questões relevantes no que diz respeito ao prontuário do paciente são: o prazo de arquivamento, o sigilo profissional e, acreditem, a letra ilegível. Boa sorte com a lição de casa!

lay_artigo 34 08.11.10 10:06:52

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Todo mundo sabe que cuidar da alimentação é essencial para uma boa saúde. Por isso, a GRSA é a parceira ideal para ajudar você no gerenciamento dos serviços de alimentação do seu hospital. São mais de 30 anos de atuação no mercado, oferecendo soluções em alimentação não só para pacientes, como também para o corpo clínico, funcionários, visitantes e acompanhantes. Serviços de nutrição, dietética, lactário e hotelaria clínica com estrutura especializada e altos padrões de qualidade e segurança. Trabalhando junto com a GRSA seu hospital tem a tranquilidade que precisa para manter o foco no que é mais importante: cuidar dos seus pacientes.

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ESPAÇO JURÍDICO


QUEM PAGA O PATO?Fo

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RODRIGO ALBERTO CORREIA DA SILVA É SÓCIO DO ESCRITÓRIO CORREIA DA SILVA ADVOGADOS, PRESIDENTE DOS COMITÊS

DE SAÚDE DA CÂMARA BRITÂNICA DE COMÉRCIO (BRITCHAM) E DA CÂMARA AMERICANA DE COMÉRCIO (AMCHAM),

ADVOGADO DE DIVERSAS ASSOCIAÇÕES DE CLASSE E EMPRESAS DE PRODUTOS

E SERVIÇOS DE SAÚDE, MESTRE EM DIREITO PELA PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE

CATÓLICA DE SÃO PAULO (PUC-SP) E AUTOR DO LIVRO “REGULAMENTAÇÃO ECONÔMICA DA SAÚDE” – RODRIGO@

CORREIADASILVA.COM.BR

Nos últimos tempos algumas categorias de servidores públicos da área médica têm re-alizado greves contra os baixos salários e a baixa remuneração do SUS por procedi-mentos, tendo em vista a falta de revisão realista das respectivas tabelas de reembolso.

Tratemos especificamente da greve dos servidores públicos anestesistas organizada pela Socie-dade de Anestesiologia do Estado de São Paulo (Saesp) para reivindicar melhores condições de trabalho e remuneração.Não se nega que as remunerações realmente são insuficientes e que há grave problema na gestão do orçamento da saúde qualitativamente e quantitativamente. É fundamental aumentar a efici-ência do orçamento e regulamentar a Emenda Constitucional 29, que vincula parte do orçamen-to público à saúde, mas estes são assuntos para outras edições.

Os anestesistas são servidores públicos concursados. A Constituição Federal de 1988 garante o direito de greve em seu artigo 9, porém este mesmo artigo determina que a Lei definirá os ser-viços essenciais e disporá sobre o atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade. Não poderia ser diferente, pois a sociedade que garante o direito de paralização por outro lado não tem como aceitar que uma determinada categoria por prestar serviços essenciais prejudique as demais no exercício do direito que conferiu.

Em 1989, foi promulgada a Lei 7.783 que regula o direito de greve, mas apenas dos empregados da iniciativa privada. Mesmo para estes a Lei determina que os serviços de saúde são essenciais e os trabalhadores devem garantir o atendimento de necessidades inadiáveis.

Para os servidores públicos o artigo 37, inciso VII, da Constituição Federal determina que o direito de greve será exercido nos termos e limites definidos em Lei Específica. Não poderia ser diferente, os serviços públicos são por definição essenciais, do contrário não haveriam de ser prestados em regime de direito público.

Desde 1988, nunca foi criada a Lei Específica que menciona o dispositivo, fazendo surgir en-tão duas correntes: Uma que entende não ser exercível o direito de greve por falta da Lei que o regulamenta e Outra que aplica por analogia os conceitos da Lei aplicável aos trabalhadores da iniciativa privada.

Acreditamos que não se pode cercear totalmente um direito constitucional por desídia do Con-gresso Nacional que não o regulamenta, contudo a própria constituição federal da remédio para esta situação, o mandado de injunção perante o STF. Medida infelizmente relegada à ineficácia e ao esquecimento.

Em nossa opinião, por uma ou outra corrente, os serviços de saúde são por demais essenciais para que sofram paralizações de qualquer sorte, ainda que se fale de cirurgias que podem ser adiadas, não se pode dizer que não sejam essenciais.

O direito brasileiro não permite que a dor, o sofrimento e a deterioração da saúde sejam agravados, pois seu combate não é essencial. Pelo contrario, o direito à vida e a saúde são cláusulas pétreas basilares em nossa Constituição e não podem ser suprimidos ou suspensos por qualquer razão.

O caminho para melhor remuneração dos servidores do sistema publico de saúde é a melhor ges-tão e a regulamentação da emenda constitucional 29, não o sofrimento da população. E é claro, a edição daquela Lei Específica que estamos esperando desde 1988...

lay_juridico 36 08.11.10 15:23:09

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GESTÃO dEpESSOaSEste caderno pode ser destacado

lay_scholl 39 08.11.10 19:07:04

i n t r o d u ç ã odepoiS do SuceSSo do primeiro Saúde BuSineSS School, continuamoS com o projeto. eSte ano falaremoS SoBre geStão hoSpitalar

percebendo um intenso interesse do mercado por assuntos mais aprofundados em gestão, nesta edição do projeto saúde Business school falaremos sobre administração hospitalar. em cada um dos capítulos, falaremos sobre a gestão de cada área do hospital, buscando auxiliar os leitores na organização, planejamento e implantação de processos em cada uma das áreas abordadas.para ter um conteúdo aprofundado e relevante, buscamos a parceria com instituições de ensino e consultorias

o projeto envolve oS SeguinteS temaS:

módulo 1 – gestão da Qualidade

módulo 2 – gestão da hospitalidade

módulo 3 – gestão comercial

módulo 4 – gestão Financeira

módulo 5 – gestão de serviços terceirizados

módulo 6 – gestão de ti

módulo 7 – gestão do corpo clínico

módulo 8 –gestão de infraestrutura e equipamentos

módulo 9 –gestão de suprimentos

módulo 10 – governança corporativa

módulo 11 – gestão de pessoas

módulo 12 – gestão de marketing

especializadas, para que cada uma escreva sobre o tema de sua expertise, trazendo assim ao leitor um material abrangente e didático, escrito pela visão de quem ensina e vivencia a realidade da saúde no Brasil.O projeto será desenvolvido em 12 módulos, que serão publicados de janeiro a dezembro de 2010 nas edições da revista Fornecedores hospitalares. cada um deles tratará de tema específico de gestão, detalhado abaixo. O grande objetivo desse projeto é auxiliar os hospitais na gestão de suas instituições trazendo um material que pode ser utilizado como instrumento de apoio para as atividades de cada área. conteúdos complementares poderão ser acessados no site www.revistafh.com.br/businesschool

lay_scholl 40 08.11.10 19:07:10

eStefânia chicalé galvan / faBrizio roSSo

g e S t ã o d e p e S S o a S

“ i n t e n ç õ e S e pa l av r a S n ã or e a l i z a m m u d a n ç a S , p e S S o a S S i m ”

muitas vezes não basta apenas ter a consciência do que acontece na sua empresa. Você precisa medir profissionalmente, precisa obter números, indicadores e a partir daí definir um plano de ação com monitoramento dos resultados para a efetividade do trabalho. É aí que entra a “gestão de pessoas por competência”, cujo modelo tem como base a criação do pec - perfil estruturado por competência. infelizmente, menos de 1% os hospitais no Brasil possui uma política de gestão de pessoas por competências, devidamen-te estruturada.Quando há implantação da gestão por competências, a empresa de saúde tem nas mãos um diagnóstico preciso sobre quais competências necessitam de capacitação, principalmente, para desenvolver suas lideranças e obter resul-tados de alta perfomance dentro da organização. a gestão de pessoas por competência alavanca atividades como: planos de ação, avaliação de desem-penho na experiência, participação em cursos, a sistematização da gestão de desempenho para processo de certificação de qualidade, a implantação do prontuário do colaborador, dentre outras informações primordiais, o registro das atividades ou fatos mais relevantes da vida do profissional e a capacitação para dar e receber feedback.a identidade organizacional da empresa devidamente definida e divulgada, deve ser o que irá alavancar a implementação da gestão de pessoas. Os valores são palavras e não tem sentido separados, um por um; e aparecem fortemente na política da gestão de pessoas. na gestão de pessoas por Valores é preciso identificar as falhas entre aquilo que dizemos que acreditamos e aquilo que realmente fazemos.a divulgação dos valores deve ser feita, depois de alinhá-los às estratégias da instituição. É importante perceber que os valores não são aplicados às pesso-as, mas em conjunto com elas. devem ser simples, diretos, fáceis de entender e eleitos pelos colaboradores. e nesse processo a missão do líder é: comunicar os Valores, colocá-los expostos, forma visível, em cartazes, em todas as áreas de trabalho. a filosofia e os valores devem pautar todos os comportamentos. para que a gestão de pessoas seja validada pelos valores da empresa e dê resultado, é preciso fazer convergir às práticas diárias com os valores defini-dos. caso contrário, será apenas uma bela campanha, com um bonito manual (geralmente com muitas fotografias de gente feliz) “fazendo de conta” que tudo funciona!depois de definir, com clareza, os valores da instituição, será necessário associá-los as competências para concretizá-los. não se esqueça de trabalhar com um número reduzido de competências, definir prioridades e reavaliar. competências e Valores devem ser comparados, para que o colaborador perce-ba a razão pela qual não são iguais.

lay_scholl 41 08.11.10 19:07:13

para averiguar se esse conceito está inserido na prática, faça no mínimo três perguntas:

1º - Os colaboradores vêem os valores como diretrizes com os quais se identificam de modo a levar a cabo um trabalho do qual se possam orgulhar ? estão realmente pautados nas relações com os clientes, médicos, gestores...?

2º - Os valores servem como ponto de partida para a comu-nicação cotidiana e para todo o processo de decisão?

3º - será que os valores estabelecem um novo conjunto de regras para a distribuição de recursos e para a resolução de problemas? de que maneira, estes valores estão afetando as nossas relações profissionais? Os resultados positivos de todo o processo dependem de todos olharem para o sistema como “uma bandeira” que deve ser erguida em prol da expansão e da melhoria da instituição, e isso resulta no crescimento pessoal de cada um. para isso, é preciso estimular cada colaborador a melhorar nas competências chave. as principais atividades que compõem gestão de pessoas, deveriam ser frequentemente averiguadas se correspondem a uma estrutura consistente e compatível à realidade da instituição, se possui regras claras e bem definidas, pauta-das principalmente na cultura Organizacional para não cor-rer o risco de se tornar volátil e ainda comprometer o clima Organizacional da empresa.

c o n c l u S ã o :

lay_scholl 42 08.11.10 19:07:15

pa r a i S S o , é i m p r e S c i n d í v e l :

monitorar o clima organizacionala ideia é definir indicadores que sinalizem as sensações e os sentimen-tos internos dos colaboradores, que aumentam ou diminuem o grau de satisfação deles em relação à organização. para isso, é necessário enten-der a diferença entre cultura Organizacional e clima Organizacional. Fica fácil compreender clima Organizacional se você faz a seguinte per-gunta: “- quando você entra na empresa para trabalhar, qual é a sua sen-sação mais freqüente?”. e compreender o que é cultura Organizacional por meio da pergunta: “- como as coisas funcionam por aqui?”, ou seja, é entender os ritos, os valores, as ideias, e objetivos da empresa e o que constitui a base da existência da empresa.

definir critérioS eStratégicoS pararecrutar e Selecionar candidatoS:enquanto os processos de recrutamento e seleção forem simplórios, falhos e realizados de qualquer jeito, você continuará a colocar, den-tro das equipes, pessoas que poderão realizar estragos gigantescos. um deles é desestabilizar a equipe. neste caso, vale a pena conside-rar não só a capacidade técnica e formação, mas dar calor a atitudes, integridade, caráter e determinação. a formação se pode suprir, o caráter é muito mais difícil e às vezes até impossível.

implementar proceSSoS de integraçãode colaBoradoreS:ele deve ter a cara da empresa. seguem dicas: programe ações de boas vindas, de acolhimento e aproveite os talentos internos. a sugestão é que a área de gestão de pessoas crie um programa de “anjo da guarda” para ações de acolhimento, no qual os melhores colabora-dores da instituição são capacitados para exercer essa função. assim, quando um colaborador entra na instituição, é apresentado ao seu “anjo da guarda” no processo de integração. como o próprio nome induz, o projeto anjo da guarda é uma maneira inteligente e sem ônus para a empresa de proteger, orientar e oferecer amizade e um clima de conforto no acolhimento de um profissional recém admitido.

acompanhar o deSempenhodoS funcionárioS no dia a dia muitos dos problemas de cada profissional poderiam ser resolvidos se soubessem com clareza: em que ele está indo bem (atitudes, técni-cas), em que não está indo bem e como manter ou corrigir o que for necessário. elogio requer cuidado, critério e percepção.

avaliar oS SiStemaS de remuneraçãoremunerar o desempenho é remunerar com inteligência. a remuneração pode ser direta: é o salário proveniente da própria folha de paga-mento; indireta: é o salário em forma de benefícios, ou seja, representa tudo aquilo que a instituição pode oferecer a mais (além do salário) como, por exemplo, assis-tência médica, bolsa de estudos, vale alimentação, etc. e a variável: é a forma mais incentivadora de remuneração. a participação nos lucros é uma delas.

inveStir em capacitaçãoeducação não se compra pelo preço, se compra pelo conteúdo, por-que um desempenho superior depende de um aprendizado superior. portanto, não adianta escolher um curso porque é mais barato. as instituições precisam desenvolver, anualmente ou semestralmente, um planejamento continuado de educação. nem sempre qualidade e quantidade são compatíveis com os recursos financei-ros da sua instituição. na realidade, muitas vezes exigem exclusão. princípio básico: nunca exclua a qualidade em favor da quantidade.desenvolva estratégias de retenção dos talentos, porque à medida que oferecemos mais capacitação estaremos tendo profissionais mais conscientes uma boa dica é o criar o crédito educativo com projeto Vip - se o colaborador deixar a instituição antes de 18 meses pós conclusão do curso de graduação ou pós-graduação, o valor do benefício se transforma em divida a ser paga por ele mesmo, como se fosse realmente crédito educativo.- projeto Vip – para ter direito ao benefício, o colaborador se compromete a desenvolver um projeto de implantação daquilo que está aprendendo na uni-versidade. este projeto será apresentado à diretoria da empresa, que funcionará como uma banca examinadora da qualidade do projeto.

local: as lideranças de cada departamento podem oferecer prin-cipalmente ambiente e reconhecimento aos profissionais que vem se dedicando, estudando e contribuindo com o setor e, consequentemen-te, com a instituição. criar a meia hora de fama, por exemplo, é pos-sível e altamente benéfico, quando estruturado com profissionalismo. O gestor pode aproveitar os conhecimentos e competências de cada colaborador para que estes dividam o saber com os outros.

lay_scholl 43 08.11.10 19:07:16

equipes de primeira não caem do céu!!! então, é preciso ter um modelo de gestão de primeira linha, como a “gestão por competências”:

ferramenta gerencial ii

aValiaÇãO de desempenhO pOr cOmpetÊncias

ferramenta gerencial i

seleÇãO pOr cOmpetÊncias

(a porta de entrada do hospital)

ferramenta gerencial iii

treinamentO pOr cOmpetÊncias

neste modelo inteligente de gestão das pessoas na sua empresa, você elimina a falta de critérios ou a subjetividade e, consequentemente, passam a ter “transparência, clareza e critérios de desempenho muito bem definidos”.

“critérios de captação e seleção de pessoas, com menor % de erro na admissão de cola-boradores e líderes; mapeamento dos gap´s existentes nas lideranças (O que a empresa precisa e o que as minhas lideranças apresentam como desempenho atual); e uma tercei-ra e última ferramenta importante: “se eu sei o que cada líder, cada colaborador precisa melhorar para trazer mais resultados concretos para a instituição, então eu posso usar o treinamento de forma inteligente, capacitando em planejamento, somente aqueles que apresentam um desempenho abaixo do necessário em planejamento. Obviamente, no futuro, posso inclusive atrelar a este modelo de gestão por competências critérios para remuneração também por competências entre outros sistemas de r.h.mas, se tudo isso lhe parece utópico, então, pense pelo menos na seleção de pessoal, pois, dela nenhuma empresa do setor privado e filantrópico escapa. afinal, o patrão que contrata qualquer tolo que lhe pede emprego, acaba prejudicando a todos!hoje ou você tem realmente gestão por competências ou o mercado vai lhe cobrar o preço pelo amadorismo, afinal, ela é a grande virada para hospitais e instituições de saúde que precisam profissionalizar o “desempenho”, ou seja, seus resultadOs. pois, além de definir critérios muito claros para seleção de pessoal, o modelo por competências cria o pec (perfil estruturado por competências), organiza e gerencia todo o processo de avaliação de desempenho (com indicadores de gestão bem defi-nidos) e ainda possibilita ao r.h. definir com inteligência como usar seu orçamento para treinar e capacitar os diversos níveis hierárquicos também por competências e não aleatoriamente. não dá mais para falar de gestão hospitalar sem falarmos de alta performance, afinal estamos voando sobre uma selva implacável. O mais interessante é que tais projetos podem ser aplicados a qualquer instituição que, ao invés de cortar combustível, evi-dentemente tem preparo para utilizá-lo de forma perspicaz e, portanto, ultrapassar esta mesma “selva” e aterrizar, de fato, na profissionalização dos resultados!

m o d e l o d e g e S t ã op o r c o m p e t ê n c i a

lay_scholl 44 08.11.10 19:07:16

S o b r e o A u t o rAutoreSestefânia Chicalé Galvan tem mais de 20 anos de experiência na área da saúde, é administradora hospitalar e já atuou em vários hospi-tais como consultora nas mais diversas áreas. Trabalhou como professora em cursos de graduação e pós graduação de administração hospitalar, pós graduada em recursos humanos e sócia diretora da FATOR RH.

Fabrizio rosso tem mais de 15 anos de experiência na área de saúde, é administrador hospitalar, mestre em adminsitração, autor do livro Gestão ou Indigestão de Pessoas, trabalhou como professor em cursos de graduação e pós graduação de administração hospita-lar, especialista em liderança, sócio e diretor executivo da FATOR RH.Daniela Teles Rosso tem mais de 15 anos de experiência na área de saúde, é administradora hospitalar, psicóloga, psicodramatista, trabalhou como professora em cursos de graduação e pós graduação de administração hospitalar, é sócia diretora da FATOR RH.

C A S o d e S u C e S S oGeStão trAnSpArente

A SAnTA CASA De PASSOS, em mInAS GeRAIS, APOSTOu nA GeSTãO POR COmPeTênCIAS PARA melHORAR A RelAçãO COm O CORPO ClínICO e mOTIvAR OS PROFISSIOnAIS

Guilherme batimarchi – [email protected]

eMpreSAA FAtor rH que desde 1996 atua na área da saúde, desenvolve programas de capacitação para todos os profissionais da área hospi-talar, consultoria, relatório situacional e clima organizacional. ministra cursos de extensão para enfermeiros, médicos e nutricionis-tas. A FATOR RH há vários anos, vem implantando em hospitais, Centro de Diagnósticos, Clínicas e empresas de Saúde, um modelo de sucesso de Gestão por Competências.

Desenvolver em seus gestores competências técnicas, organizacionais e de liderança foi o que motivou a Santa Casa de misericórdia de Passos, de minas Gerais, a implementar um programa de gestão de pessoas. Com o apoio da Fator RH, consul-toria na área de recursos humanos, a instituição foi capaz de mapear as principais necessidades de seus líderes e, a partir desse ponto, desenvolver as competências necessárias para o desenvolvimento dos profissionais e da instituição.

“Havia uma necessidade de alinhar nosso modelo de gestão ao planejamento estratégico do hospital”, afirma o gerente hospi-talar da Santa Casa de misericórdia de Passos, marcelo Oliveira. Segundo o executivo, o programa foi dividido em três fases. A primeira buscou mapear e desenvolver as competências dos gestores da instituição, a segunda etapa, ainda em desenvol-vimento, será responsável por mapear as necessidades de todos os 1.200 colaboradores do hospital e posteriormente aplicar programas de desenvolvimento.

Para medir o desempenho dos colaboradores e auxiliar o processo de mapeamento das necessidades foi adotado um método de avaliação por desempenho que foi discutida abertamente entre avaliadores e gestores. Segundo Oliveira, por meio desse processo foi possível traçar um amplo plano de ação e metas para que o colaborador.

Oliveira afirma também que, com a implementação desse processo, a relação entre a instituição e seus profissionais ficou mais transparente e com o estabelecimento de metas individuais, líderes e gestores ficaram mais motivados para desenvolver suas atividades. Outro ponto destacado foi a melhora no processo de comunicação.

A instituição filantrópica, que tem 78% de seu atendimento voltado ao Sistema Único de Saúde (SuS), possui 275 leitos e é res-ponsável por 25 mil atendimentos ambulatoriais por mês, pretende concluir seu programa de gestão até o final de 2011 e atingir todos os seus colaboradores desenvolvendo habilidades como liderança e organização.

lay_scholl 45 09.11.10 17:57:21

Saúde BuSineSS Schoolsaúde Business school é uma iniciativa da it mídia.

todos os direitos reservados.

aceSSe o material complementar em www.reviStafh.com.Br/BuSineSSSchool

lay_scholl 46 08.11.10 19:07:29

Untitled-1 1 08.11.10 14:09:24

de olho nos fornecedores

48 revista fornecedores hospitalares

?de quêVocê tem fome

De segurança, acolhimento e bem-estar! É isso que os pacientes buscam quando estão hospitalizados. Além da refeição equilibrada e elaborada de acordo com as condições clínicas de cada um, eles querem mesmo é algo que os remeta ao aconchego do colo da mamãe. Conheça o Confort-Food, ou comida emocional, e saiba porque ela tornou-se tendência alimentícia do segmento médico-hospitalar

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Sigmund Freud, o pai da psicanálise, já afirmava, há sé-culos, que comida é sinônimo de amor. Afinal, a pri-meira relação de amor do ser humano se dá através do momento da amamentação onde a nutrição está vincu-lada à satisfação afetiva emocional e de bem-estar físico. Talvez esse seja um dos motivos que leva as pessoas que encontram-se vulneráveis em decorrência de uma inter-nação hospitalar a preferirem, mesmo que de maneira inconsciente, se alimentar de uma forma que desperte sensações agradáveis e que evoquem o prazer e o bem-estar ligado à infância, à história de vida. É aí que entra o Confort-Food, nova tendência da área de nutrição do segmento médico-hospitalar, segundo estudo realizado pelo Ibope e divulgada pela GRSA. Trata-se da comida emocional, ou seja, aquela feita em casa pela mamãe que, além do tempero saboroso, há sempre adicionada uma pi-tada de carinho e recheada de cuidado. “Além do aspecto físico, a alimentação também contribui para o aspecto psicológico do paciente. Afinal, no momento que se está doente, o que mais se quer é uma refeição que lembre a própria casa, de preferência aquela comidinha preparada pela mãe ou pela esposa. Algo que desperte sensações de segurança, acolhimento e bem-estar”, explica a diretora da Divisão Saúde da GRSA, Regina Belelli.A pesquisa do Ibope ouviu pacientes, técnicos e gestores sobre a alimentação hospitalar no Brasil e traçou a re-alidade do que as instituições oferecem atualmente em termos de nutrição e as expectativas de quem está inter-nado. Os dois aspectos mais relevantes para os gestores e nutricionistas das instituições são a alimentação saudá-vel e a refeição servida no tempo certo. Os pacientes, por

sua vez, desejam, além do aspecto saudável, pratos com sabor caseiro, próximos do que consomem no dia-a-dia.Segundo o estudo, 60% dos gestores optam por ofere-cer comida caseira, que desperte sensações de seguran-ça, bem-estar e aconchego ao paciente; enquanto, 38% preferem a gastronomia e hotelaria, com ênfase na cus-tomização, no sabor, na beleza e na apresentação dos ali-mentos. O restante ainda foca em oferecer uma refeição saudável de acordo com a necessidade clínica. Outro ponto importante divulgado pelo estudo é que ainda existe uma certa resistência, principalmente por parte dos nutricionistas, de confiar o serviço de alimen-tação a um parceiro. Entretanto, entre os hospitais que contam com a ajuda de um fornecedor profissional do setor de serviços de alimentação, a imagem do serviço terceirizado é bastante positiva em relação à autogestão. As vantagens da terceirização, segundo o estudo, estão relacionados à redução de custos, ao foco e à dedicação que uma empresa especializada pode fazer, seja em in-vestimentos, pesquisas ou inovações. “Trabalhamos lado a lado com os hospitais para que eles possam concentrar seus esforços no core business, o tratamento das enfermidades, enquanto da alimentação cuidamos nós, os especialistas. Enquanto os hospitais têm condições de servir uma refeição saudável, dietote-rápica, temos condições de apresentar tudo isso e com algo a mais: o sabor”, acrescenta o diretor de vendas da divisão Saúde, Silvio Pennone. Para o presidente da Gran Sapore, Daniel Mendez, o conceito de terceirização já mudou para “parceirização” dos serviços justamente para existir o consenso entre o

hospital e a empresa prestadora de serviços, elaborando os projetos a quatro mãos, no sentido de cresci-mento mútuo. “Simplificar, fazendo sempre o melhor, é tendência de hu-manização no setor alimentício do hospital ”, opina o executivo. E como estratégias para garantir uma participação maior no merca-do, além da “parceirização”, a Gran Sapore aposta no consenso com a cultura do cliente, humanização do atendimento aos clientes internos e externos dentro da realidade hos-pitalar, total f lexibilização dos car-dápios, atendimentos individuais e personalizados dos hóspedes com tecnologia de gestão de software de-senvolvido especialmente para isso, e, ainda, investimento na formação dos profissionais dos serviços de ali-mentação. Mendez acredita que, nas principais capitais brasileiras, a grande maio-ria dos hospitais já focam em seu negócio e terceirizam os serviços há bastante tempo. Porém, no interior dos estados, essa cultura ainda está começando com poucos hospitais terceirizados se comparados percen-tualmente às capitais.

Luciana Leitão – editorialsaude@itmidia. com.br

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fornecedores hospitalares revista 49

lay_deolho 49 08.11.10 17:38:40

de olho nos fornecedores


“Priorizar o conhecimento de inovações dos serviços de alimentação na área hos-pitalar, mantendo o foco no melhor atendimento ao usuário é a melhor alternati-va para o gestor hospitalar”, garante. “A empresa que não pensar em inovar não será competitiva”, alerta Regina. “Neste sentido, a terceirização dos serviços de alimentação tem sido uma solu-ção”, ressalta a executiva.

GAstronomiA DA simpliCiDADe Quem já aposta nessa tendência de mercado - o Confort-Food -, é o Hospital São Luiz, de São Paulo. Para a instituição, que possui três unidades - Anália Franco, Itaim e Morumbi - é imprescindível que toda refeição servida tenha cara e sabor de comida caseira, e não aqueles pratos cujo gosto e cheiro remetem ao ambien-te hospitalar. “Queremos que o paciente internado tenha a mesma sensação de quando está em casa, podendo trazer e encontrar seus hábitos no local ”, garante a chefe de nutrição, Adriana Martins Mesquita. Para isso, o hospital deixa à disposição para a escolha do paciente alguns cardá-pios, pré-estabelecidos pela equipe nutricional. Mas, se ainda assim, alguns opta-rem por escolher certos alimentos, o nutricionista libera, dependendo do estado clínico de cada um. Além disso, a cada dia da semana, há um cardápio diferente, como filé a parmegiana e creme de queijo. No entanto, como há uma preocupação em evitar as gorduras, eles utilizam equipamentos específicos para a preparação. O São Luiz também dá total atenção para os cardápios personalizados, respeitan-do os hábitos alimentares culturais de cada paciente. “Permitindo que existam os mimos, como um lanche da tarde preenchido por gelatina em cubos, milk shake e sucos em copos com formatos diferenciados”, conta a nutricionista, lembrando que, com isso, eles valorizam a humanização, característica chave dos serviços oferecidos pela instituição. O trabalho é avaliado por vários nutricionistas da área clínica, da área da produção, e também, se necessário, envolvemos consul-toria de algum chef. A preocupação com custos é um fator presente. “Estudos indicam que o custo com a alimentação bem feita é menor quando comparado com o paciente que se desnutre devido a não alimentação pela inadequação da mesma”, relembra. “O cliente que está aqui, não escolheu ‘estar aqui ’. Por isso, nosso maior desafio é lidar com essa situação com ações simples, ou seja, opções de cardápio, combina-ções de faixas de horário para se alimentar, entre outros. E, a partir daí, é que o vínculo pode ser estabelecido”, comenta Adriana.Quanto à opção de terceirizar ou não os serviços de nutrição, a especialista ressalta a importância da qualificação dos fornecedores, pois o cuidado com a matéria prima ref letirá na preparação e na apresentação dos pratos. “A responsabilidade perante o paciente é sempre nossa, independentemente da terceirização ou não”, finaliza.

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Mendez, da Gran Sapore: Conceito de humanização permite uma alimentação mais simples

a empresa que não inovar perde competitividade. e o serviço de alimentação pode ser um grande diferencial para o hospital regina Belelli, da Grsa

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tecnologia

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Serviço Estadual de Diagnóstico por Imagem implantado em São Paulo serve de exemplo para todo o País como solução para reduzir custos e tempo na emissão de diagnósticos

Ao entrar em um hospital com algum tipo de proble-ma ou para uma simples consulta, uma das primeiras medidas tomadas pelo médico é submeter o paciente a uma série de exames. Dependendo da infraestru-tura da unidade e da urgência do paciente, pode de-morar até 20 dias para que um laudo seja emitido em casos de exames como radiograf ia, tomograf ia, res-sonância, ultrassonograf ia, mamograf ia, endoscopia e ecocardiograma.Reduzir o tempo de emissão de laudo de um exame re-alizado no sistema público de saúde de dias para horas parecia algo distante, mas não impossível. Com esse objetivo, há cerca de um ano, a Organização Social de Saúde (OSS) Associação Congregação Santa Catarina elaborou e apresentou à Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo o projeto-piloto do que seria hoje o Servi-ço Estadual de Diagnóstico por Imagem (Sedi).O serviço, que é inédito no Brasil, foi baseado em um modelo similar encontrado na Espanha e consiste em estabelecer uma central munida por tecnologia e pro-fissionais qualificados que possam receber das unida-des públicas de saúde os exames a qualquer hora do dia, laudá-los e devolvê-los à instituição em um curto espaço de tempo. De acordo com a diretora executiva do Sedi I, Miriam Blom, o tempo médio de espera pelos laudos era de 20 dias. Após a implementação do serviço este tempo foi reduzido para menos de quatro horas. “Com a centralização das atividades, podemos realizar um volume muito maior de laudos em um tempo muito menor”, afirma.Segundo Miriam, além da redução de tempo na entre-ga dos laudos o serviço também proporciona uma de-soneração nas operações das unidades de saúde, uma

vez que todas as instituições contempladas receberam infraestrutura para gerar e transmitir as imagens digi-tais via internet até os Sedis, eliminando os processos químicos de revelação das radiografias e outros exames que exijam este tipo de trabalho.A parceria feita entre a OSS e o governo do Estado de São Paulo permitiu que fossem criadas três centrais de processamento de exames que, atualmente, são res-ponsáveis pelo fornecimento de aproximadamente 150 mil laudos por mês vindos de todo o estado. “Este ser-viço surgiu para reduzir custos com materiais, equipe e, principalmente, acelerar a emissão de laudos de pa-cientes, que são os principais beneficiários do serviço”, completa Miriam.Como nem todos os aparelhos de raio X e mamografias dos hospitais contemplados pelos Sedis I e II forneciam imagens digitais foi necessário que a Fujifilm - empresa escolhida pelas OSS para fornecer a tecnologia neces-sária para a digitalização das imagens - adaptasse estes equipamentos. A empresa também foi responsável pela implementação de ferramentas responsáveis pela inte-gração do Pacs (Picture Archiving and Communication System), sistema responsável pelo gerenciamento, ar-mazenagem e distribuição dos laudos via web. No inte-rior do Sedi I, toda a infraestrutura de hardware, desde as 22 estações de trabalho até sua central de processa-mento de dados (CPD), foi fornecida exclusivamente pela HP.Para viabilizar a transmissão das mais de 65 mil imagens mensais fornecidas pelas unidades de saúde até o Sedi I foram instaladas 18 antenas de link de rádio, fornecidas pela WCS, que são responsáveis pelo envio dos dados até a central. Além dos links, a central está implementan-

distânciaGuilherme Batimarchi – [email protected]óstico à

Assista à entrevista: http://bit.ly/aiu4RO

Assista à entrevista: http://bit.ly/9o02v6

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tecnologia


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do uma rede de fibra ótica que conectará as instituições mais distantes ao Sedi I, totalizando 287 Km de cabos. Também equipado com tecnologia Fujifilm e antenas de rádio para a transmissão da imagens diagnósticas, o Sedi II, administrado pelo Seconsi-SP, é equipado com compu-tadores e servidores Dell e processa cerca de XXX laudos por mês. A central, que possui capacidade para processar 1,5 milhão de exames por mês atuará na análise de mais um hospital até dezembro de 2010, aumentando para seis as unidades cobertas pelo serviço do Sedi II. “Estamos apenas aguardando a inauguração do hospital de Fran-co da Rocha para iniciarmos as operações. Até o final de 2011 esperamos atender outras 14 unidades hospitalares”, informa a gerente técnica do Sedi II, Lilian Mendonça.De acordo com o coordenador de contratos de gestão de serviços de saúde da Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo, Márcio Cidade, o governo desembolsou R$ 34,6 milhões para a realização do projeto, que até o momento contempla 31 unidades de saúde e outras 11 que já estão em processo de adaptação para receber o serviço. “No-vos investimentos dependem da avaliação da necessidade em razão do crescimento da demanda. O custeio dessas unidades será feito de acordo com a produção mensal”, completa. Para a realização das obras de infraestrutura e implantação de tecnologia nos Sedis I, II e III o gover-no estadual investiu em cada centro R$ 11.9 milhões, R$ 16.8 milhões, R$5.9 milhões respectivamente.

Com capacidade para realizar 5 milhões de exames por mês - mais que o dobro da atual demanda gerada pelo Estado - a secretaria de saúde não pretende investir na criação de novas unidades do serviço, porém garantiu que até o final de 2012 todas as instituições de saúde esta-duais deverão ser beneficiadas com o Sedi. “Os três Se-dis devem dar conta de toda a demanda por diagnósticos por imagem do Estado. O próximo passo é a expansão do serviço nas unidades e o aprimoramento dos mecanismos de acompanhamento, avaliação e controle das atividades realizadas por eles” acrescenta Cidade.Segundo o diretor Fujifilm NTD sistemas médicos, Mauro Gondo, a expansão do serviço abrirá grandes oportunida-des de negócios para a empresa e todo o setor de diagnóstico por imagem, do profissional de saúde à indústria de equi-pamentos. “Essa expansão é uma grande oportunidade para o mercado reconhecer quais são as alternativas disponíveis. Por exemplo, grandes empresas como GE, Philips e Siemens não se prontificaram a apresentar soluções desse tipo negó-cio. Ou seja, estamos falando de um novo modelo no qual a radiologia tanto pública quanto privada começarão a tra-balhar dessa maneira, mudando o equilíbrio de força e até financeiro de na prestação de serviços. Essa é a dimensão de um projeto como o Sedi”.O gerente de vendas da divisão de TI da Agfa Healthcare, Robson Miguel, afirma que a empresa conta com técnicos, engenheiros, biomédicos e radiologistas para suprir a futura

GOnDO, DA FujIFIlm: Serviço abrirá grandes oportunidades de negócios para a empresa

mIGuEl, DA AGFA: Desaf io é garantir a estrutura para o funcionamento ininterrupto do serviço

demanda e também atender as necessi-dades de suporte geradas pela central de laudos. “Fornecer a tecnologia é uma coi-sa, agora manter as unidades funcionan-do 24h com um tempo de resposta satis-fatório requer uma estrutura de serviço e suporte muito fortes e é nisso que a Agfa está apostando neste momento”.Para atender a demanda do Sedi III, a Agfa Healthcare trouxe do Canadá equipamentos de digitalização e fer-ramentas de RIS/PACS. A solução fornecida pela multinacional permite a expansão no Sedi sem o risco da perda de dados durante uma possível falha. “Além do Canadá, esta tecnologia é em-pregada no Reino Unido, em diferentes regiões dos Estados Unidos e também é utilizado pelas forças armadas norte-americanas”, completa Miguel.A terceira central de laudos criada no Estado de São Paulo é responsável pela avaliação dos diagnósticos de 25 uni-dades de saúde, entre elas o Hospital Emílio Ribas, Hospital Regional Sul, Conjunto Hospitalar de Sorocaba, Hospital estadual Pérola Byington.

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especial

Foi-se o tempo em que o papel do enfermeiro era unicamente cuidar do paciente. Profundos conhecedores da rotina hospitalar, muitas vezes, tendo mais poder que o próprio médico na integração das equipes, esses profissionais ganham um novo espaço dentro das instituições: a gestão. Confira o perfil deste profissional e qual o caminho para apro-veitar melhor as oportunidades

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EstratégicoEstratégicoGuilherme Batimarchi – [email protected]

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O aumento da profissionalização da gestão hospitalar levou o profissional de saúde a um novo patamar. Mé-dicos e enfermeiros passaram a dividir suas rotinas de assistência ao paciente com planilhas, indicadores e ava-liações de performance. Este cenário tem gerado uma mudança no perfil dos profis-sionais de enfermagem encontrados nos hospitais. Membros de equipes de alto desempenho responsáveis pela assistência 24h de dezenas de pacientes, os enfermeiros têm procurado cada vez mais qualificação para suprir as necessidades geren-ciais das unidades hospitalares. Segundo um levantamento do Conselho Regional de Enfermagem de São Paulo (Coren-SP), o Estado conta, atualmente, com cerca de 861 escolas de enfermagem responsáveis por cursos técnicos e superiores e 25 de especialização ou pós-graduação.Segundo a gerente de enfermagem da Casa de Saúde São José, no Rio de Janeiro, Ivonete Costa, nos últimos três anos os cursos superiores de enfermagem têm adicionado à sua grade curricular matérias voltadas à gestão e administração com o objetivo de melhorar a formação dos futuros pro-fissionais. Esta iniciativa, em conjunto com muitas outras oferecidas por entidades de classe como os conselhos de en-fermagem e escolas profissionalizantes, tem auxiliado na ca-pacitação dos enfermeiros, mas não resolve completamente o problema. “Hoje o mercado exige que o enfermeiro geren-cie pessoas, faça planejamentos, pense em custos, controle a produtividade de sua equipe e segurança do paciente. O en-

fermeiro não está mais atrelado somente à prática assisten-cial e por isso uma boa formação é fundamental”, analisa.De acordo com a enfermeira e consultora do Coren-SP, Sa-rah Munhoz, também é responsabilidade das instituições de saúde fomentar o conhecimento e a qualificação de seus profissionais. “O papel da instituição é impulsionar o pro-fissional e incentivar a formação de gestores para melhorar o desempenho das próprias equipes”. Segundo Sarah, além das competências existentes na profissão, para tornar-se um gestor, o enfermeiro deve desenvolver habilidades como li-derança, planejamento, organização, trabalho em equipe e o bom relacionamento. “São Paulo possui 25% de todos os profissionais da área de enfermagem de todo o País, o que significa que mais de 73 mil enfermeiros trabalham no esta-do e, desse total, 12 mil ocupam algum tipo de cargo geren-cial em mais de 11 mil instituições”, completa.Segundo informações do Coren-SP, o enfermeiro não pre-cisa possuir nenhum tipo de especialização para assumir o comando de algum departamento. No entanto, questiona-se a qualificação desse profissional para desenvolver um traba-lho adequado e atingir os objetivos propostos. Um exemplo de fomento à formação de líderes no segmento é a iniciativa desenvolvida pelo conselho, que tem o objetivo de formar profissionais de alto desempenho capazes de gerir departamentos e até administrar áreas de uma instituição de saúde. “O projeto desenvolve junto aos enfermeiros interes-sados as competências como coordenação de equipes, prá-

ticas gerenciais, ética, cooperação entre times e facilitação do processo de traba-lho com foco na qualidade e no cliente”, acrescenta Sarah.A professora do curso de graduação em enfermagem do Centro Universitário São Camilo, Maria Cristina de Mello, defende que o enfermeiro é o profissio-nal mais preparado para assumir uma posição gerencial em todo o setor de saúde. “Desde a faculdade o enfermei-ro convive com temas voltados à gestão e administração hospitalar. O aluno aprende rotinas administrativas voltada para instituições de saúde e coloca todo o conhecimento adquirido em prática durante o estágio obrigatório.”A docente também destaca que um dos principais papéis do “novo” enfermeiro é fazer uma ponte entre o cliente pacien-te e o hospital. “Grande parte do trata-mento, supervisão e atenção recebidos pelo paciente é fornecido pelo enfermei-ro”, salienta. Segundo Maria Cristina, atualmente as instituições de saúde têm se desenvolvido em termos de gestão e buscado, cada vez mais, enfermeiros

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Foto: Divulgaçnao

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É preciso que os cursos de enfermagem se adaptem à nova realidade e abordem de forma aprofundada temas como mapeamento de risco, qualidade e acreditação

Ivonete Costa, da Casa de Saúde São José

prontos para lidar com novas ferramentas de gestão, como sistemas de ERP e prontuários eletrônicos. “A auditoria em enfermagem é cobrada cada vez mais no interior dos hospi-tais visando o custo gerado pelas equipes e a segurança do paciente”, completa.Para a gerente de enfermagem do Hospital Edmundo Vas-concelos, Suzel Liberman, o enfermeiro gestor deve ter uma visão de negócios, sabendo gerenciar custos, consumo e produtividade das áreas administradas da mesma forma que em uma empresa, mas sem perder de vista a essência da profissão. “É importante que a enfermeira não deixe de lado a assistência, mas também tenha consciência do custo daquilo que está aplicando no paciente. Este é um caminho sem volta, e os profissionais agora têm que se ater a conceitos como mobilidade, sustentabilidade e outros que antes não eram nem levados em consideração”.Essa demanda por especialistas acaba exigindo das unida-des de saúde outro cuidado: a retenção desses profissionais. Com a falta de pessoas com esse tipo de qualificação no mercado, as instituições de saúde tiveram que desenvolver planos de carreira e incentivos para evitar a saída destes en-fermeiros das empresas.A Casa de Saúde São José desenvolveu planos que contam com incentivos a capacitação, programas de desenvolvimen-to pessoal, avaliação por competência, pesquisa de clima or-ganizacional e valorização do profissional. “O hospital tam-bém investe em um programa de coaching para desenvolver

cada profissional que é realizado por um consultor externo”, relata Ivonete.Na visão da enfermeira, para que haja cada vez mais pro-fissionais qualificados disponíveis no mercado é preciso que mudanças de cultura organizacional ocorram nas instituições de saúde. “Ainda falta um pouco de visão administrativa, tanto por parte dos profissionais, que querem restringir seu trabalho à assistência, quanto às instituições de saúde, que precisam incentivar a qualifi-cação de seus enfermeiros”. Para a gerente, mudanças na área acadêmica também são necessárias. “É preciso que os cursos de enfermagem se adaptem à nova realidade e abordem de forma aprofundada temas como mapeamen-to de riscos, qualidade e acreditação”.

IncentIvo às competêncIasCom o estabelecimento de metas claras e avaliações periódi-cas das equipes de enfermagem é possível identificar erros e acertos na gestão, além de apontar aqueles profissionais que se destacam ao longo da carreira. “Identificar nos próprios funcionários as competências necessárias para o cargo de gestão e investir em qualificação é outra saída para sanar a demanda existente.“Uma das competências já citadas e que é a mais importante é a liderança. Essa é, também, a mais difícil de se desenvol-ver. Um profissional pode aprender todas as outras mas li-derança é algo nato, que está no perfil”, completa Ivonete.


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Entre cardumes, corais e naufrágios, o médico pediatra, Alexandre Labes, que trabalha no pronto-socorro municipal de Santo Amaro, em São Paulo, descobriu a paz interior no fundo do mar

Fotos: Arquivo Pessoal

de pazOceanO

Guilherme Batimarchi – [email protected]

“Ao entrar no meio da natureza e sentir-me um grão de areia junto à imensidão do oceano, a única sensa-ção que consigo sentir é de extrema paz. Paz com o mundo e comigo mesmo”. É assim que o pediatra e homeopata Alexandre La-bes descreve o que sente toda vez que mergulha. Labes pratica o esporte há 16 anos, mas antes de afundar no mergulho, o médico nunca havia imaginado se dedicar a este tipo de modalidade. “A primeira vez que mergulhei foi em Cancun, na ilha de Cozumel, durante minhas férias em 1994. Minha namorada na época queria fazer o curso básico de mergulho que estava incluso no pacote turístico e acabei indo junto. Quando mergulhei pela primeira vez, estava a poucos metros de profundidade, mas me deparei com uma enorme parede de corais, foi quando en-trei em alfa e descobri que mergulhar era uma das melhores coisas da vida.” Após voltar de suas férias, o pediatra procu-rou um curso e começou a praticar o esporte no Brasil. Um ano depois, ele voltou para Cozumel e refez o mergulho, desta vez mais experiente e mais maravilhado com a beleza do local.Passados alguns anos, Labes adquiriu seu pró-prio equipamento e começou a explorar novos

mares. O médico já mergulhou em Aruba (Ca-ribe), Bonaire (Antilhas), Mar Vermelho (Egi-to) e diversos pontos no Brasil. Ao ser pergun-tado sobre qual mergulho foi o mais marcante, ele ri e diz que é impossível escolher um entre os mais de 600 realizados. “Quando viajo para um desses lugares para mergulhar, podem me esquecer. Por mim, eu ficaria o dia todo no fundo do mar, passeando entre corais, naufrá-gios e cardumes. É simplesmente fascinante.”Com o passar do tempo, Labes foi se aprimoran-do nas técnicas do esporte e fez outros cursos como fotografia subaquática e de mergulhador de resgate, que ensina técnicas de salvamento e procedimentos de primeiros socorros em casos de emergência. “Como médico é minha obriga-ção auxiliar as pessoas em casos de emergência e durante os mergulhos não poderia ser dife-rente,. Mas ainda bem que nunca precisei usar o que aprendi neste curso”, afirma.Um de seus sonhos é mergulhar nas grandes pare-des de recife da Austrália, consideradas as maiores e mais belas do mundo. “Ainda existem muitos lu-gares para eu conhecer, mas um sonho que tenho, e ainda vou realizá-lo, é mergulhar nos mares do Pacífico, como Ilhas Fiji e Austrália”, finaliza.

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Novos mares: Labes já mergu-lhou em Aruba (Caribe), Bonaire (Antilhas), Mar Vermelho (Egi-to) e diversos pontos no Brasil

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LIVROS


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Este livro traz a experiência vivida pela equipe da clínica Mayo, que pode servir de exemplo para outras entidades interessa-das no desenvolvimento da arte de servir, trazendo conceitos como cuidados com os pacientes, colaboração, cooperação e co-ordenação. Os autores Leonard L. Berry e Kent D. Seltman, para desenvolverem a obra, pesquisaram a cultura e os servi-ços a partir de entrevistas com lideranças, médicos, equipes de apoio e pacientes e observaram as interações entre médicos e clientes. A obra aborda também a cons-trução de uma grande marca de serviços a partir dos valores que a originaram e a mantém. Indico este livro a todos os ge-rentes que confiam no desempenho e desenvolvimento humano como meio de criar uma relação diferenciada com seus clientes e pacientes.

EU RECOMENDO

Livro: Lição de Gestãoda Clínica MayoAutor: Leonard L. Berry e Kent D. SeltmanEditora: BookmanPreço: R$ 60,00Número de páginas: 302

Ana Maria Campo Alves da Cunha, gerente de enfermagem do Hospital San Paolo

Cuidados Paliativos - diretrizes,humanização e alívio dos sintomasUm dos principais intuitos do livro é aprofundar os estudos em torno desta área em desenvolvimento no país e ainda repleta de mitos. Organizado a partir de textos de mais de 100 colaborações de profi ssionais que já atuam oferecendo esses cuidados, a obra serve como referência ao tratar de temas específi cos e a experiência de hospitais brasileiros. Uma dessas realidades é debatida por Marcelo Levites, médico do Hospital 9 de Julho. Dessa forma, se faz uma junção teórica de conhecimentos, assim como a prática, de grupos brasileiros que somaram seus esforços numa compilação de informações sobre os cuidados paliativos.

Autores: Marcelo Eidi Nita e colaboradoresEditora: ArtmedPáginas: 600Preço sugerido: R$ 112,00

Autores: Daniel Marcelli e David CohenEditora: ArtmedNúmero de páginas: 600Preço sugerido: R$ 98,00

Organizador: Franklin Santana JuniorEditora: AtheneuNúmero de páginas: 633Preço sugerido: R$ 197,00

Infância e psicopatologiaA obra pretende mostrar o funcionamento psíquico das crianças a partir de bases teóricas da psicopatologia infantil, analisando também detalhadamente suas condutas por meio do acompanhamento em seus próprios ambientes. A gama de profi ssionais de saúde que podem se informar neste livro, que chega a sua 8ª edição, envolve especialidades como pediatria, fonoaudiologia, pscicopedagogia, além de outras áreas de saúde mental. As análises do livro são resultados de um entrelaçamento de modelos de compreensão constitucionais, sociológicos, psicanalíticos, cognitivos e educativos. O leitor também encontrará novos estudos e abordagens, além de procedimentos terapêuticos detalhados.

Avaliação de tecnologias em saúdeAo abranger aspectos da avaliação de tecnologias em saúde, este livro pretende preencher uma falta de bibliografi a como esta no país num momento em que se faz cada vez maior a necessidade desses conhecimentos, acompanhando o constante ritmo dos avanços científi cos. A obra aborda temas como pesquisa clínica, bancos de dados e desfechos, avaliação tecnológica baseada em evidência clínica, análise de decisão clínica e economia da saúde e, por fi m, um estudo aprofundado na avaliação de tecnologias em saúde.

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Nesta edição, você confere os lançamentos em artigos de consumo.

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3 | DelicaDeza necessáriaO cateter de silicone SiVax Hematúria, da Me-diplus, é feito de material transparente, possibi-litando a inspeção visual, com baixo contorno, de modo a inflar o balão uniformemente para assegurar a fácil inserção e remoção, garantindo um conforto ao paciente. Uma linha radiopaca permite a aplicação de raios x. Com bom custo-benefício, o instrumento supre as necessidades seguidas da prostatectomia.

2 | Bom para méDicos e criançasO abaixador de língua em plástico colorido com aroma e sa-bor tutti-frutti, da marca Tic-Tong, fabricado por Agaplas-tic, foi desenvolvido para substituir os antigos de madeira e passou a ser comercializado no Brasil e exportado para vários países. Desperta os cinco sentidos da criança contri-buindo para um exame médico tranquilo, mais rápido, sem ânsia ou estresse. Sem qualquer presença de açúcar, latex e substâncias de medicina, o produto é totalmente certifica-do, com segurança de uso e eficácia. 1 | pulmões seguros

A Ecomed apresenta ao mercado brasileiro o BioSeal, um siste-ma para evitar um pneumotórax após biópsia do pulmão. Esta solução, que é de uso descartável, sela o canal aberto durante a biópsia, evitando que haja um acumulo de ar. A ferramenta é constituída por uma manopla com estilete preso no êmbolo do mecanismo. Alcançada a profundidade desejada, o mecanismo pode ser travado nesta posição e um clipe plástico garante a trajetória do estilete sem trepidação. Uma agulha coaxial per-mite a utilização da agulha de biópsia e se dedica também a carregar o selador no trajeto desta agulha.

5 | minimamente invasivosO kit Sitracc, da Edlo Produtos Médicos, tem como objetivo ser uma inovadora plataforma de acesso único (umbilcal), por onde são realizados os procedimentos cirúrgicos, através de quatro portais que dão passagem ao instrumental. Entre os benefícios ao paciente destacam-se a redução significativa da dor e do tempo de internação, além do estético, já que o proce-dimento não apresenta a formação de cicatrizes.

6 | respiração livreAs Cânulas Oro-faríngeas de Guedel, da Protec, são ideais para a desobstrução das vias aéreas supe-riores, permitindo as livres inspiração e expiração, bem como a aspiração de secreções através de cate-ter. São confeccionadas em PVC flexível, atóxico, translúcido, com flexibilidade e curvatura adequadas à sua finalidade. Anatômica às vias aéreas, tem reforço no diâmetro interno, com o objetivo de evitar o colabamento da cânula por mordedura. É resistente aos processos atuais de esterilização e conta com um fino acabamento isento de rebarbas, além de flange de proteção na extremidade distal.

7 | nas mãos

Do pacienteA agulha Hamony Neddle, da JMS, é feita especialmente para uso de pacientes sob cuidados dentro de casa, ou que farão a aplicação em si mesmos. Possui um corte angulado com um vão para facilitar a inserção na pele de forma segura, além de tam-pa para remoção asséptica do mesmo. Também há presença de peças coloridas para facilitar a identificação na hora da mani-pulação por parte do paciente.

4 | linhas De lâminasA Razek apresenta duas linhas de lâminas para Shaver, feitas para procedimentos de artroscopia de joelho e ombro. Consti-tui-se por 12 modelos de lâminas descartáveis e 17 modelos de lâminas reutilizáveis, fornecidas em blister individual embala-do em caixa selada e esterilizada. Complementando a linha de produtos para procedimentos de artroscopia, a Razek também oferece diversos modelos de mini lâminas, para procedimentos menos invasivos.

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ARTIGO RH


O FUTURO SE CONSTRÓI AGORA

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RODRIGO ARAÚJO É SÓCIO-DIRETOR SÊNIOR DA KORN/ FERRY,

RESPONSÁVEL PELA ESPECIALIZAÇÃO EM CIÊNCIAS DA VIDA E SAÚDE

Uma busca rápida no Google sobre notícias relacionadas aos termos Geração Y, X ou Baby Boomers pode resultar em uma lista com mais de dez mil matérias publicadas em jornais e revistas de todo o mundo. O tema tem sido amplamente discutido, revisado e debatido tanto nas universidades quanto dentro

das organizações. A questão é entender os porquês desse interesse crescente sobre a questão geracional.

Para as empresas, é possível entender o impacto desse movimento na dimensão dos talentos. Atualmente per-cebemos uma mudança drástica no perfil das lideranças atuais e desejados pelas organizações. Provavelmente, pela primeira vez na história observa-se quatro diferentes gerações convivendo em uma mesma organização. No segmento de Serviços de Saúde o cenário não é diferente. A questão é entender o que significa e como capitali-zar para os negócios a chegada desta nova geração.

Pesquisa recente realizada pela Korn/Ferry indica que a Geração Y - formada por profissionais nascidos en-tre os meados de 1970 e 1980 – está cada vez mais presente nos cargos de liderança das companhias em nível mundial – 41% dos executivos entrevistados apontam profissionais desta geração em posições de decisão. No Brasil, esse índice chega a 51%, indicando movimentação ainda mais acelerada. Nos últimos seis meses, esse é um cenário cada vez mais presente nas empresas do segmento de Serviços de Saúde.

Esta dinâmica acontece especialmente pelas mudanças estruturais no setor que são capitaneadas pelo impac-to nas questões sócio-econômicas e regulatórias, pela transição do modelo de gestão e crescimento acelerado desta Indústria. Entre os alavancadores do processo destacam-se a preocupação com relação à necessidade de rever o modelo de negócio, o alto investimento em temas como o planejamento sucessório das companhias e a velocidade do surgimento de novas oportunidades de negócios. Nesse cenário, torna-se fundamental identificar lideranças que se alinhem aos desafios futuros, sejam no próprio time ou talentos de alto potencial atraídos de outros mercados.

Na verdade, esses talentos não são necessariamente aqueles que possuem mais experiência, e sim capacidade de desafiar os modelos existentes e atingir alto desempenho em qualquer circunstância, especialmente em situa-ções desconhecidas. Normalmente, são profissionais com pensamento estratégico claro e eficiente, que apre-sentam grande capacidade de identificar oportunidades e encontrar soluções alternativas para construir o novo e o diferente. Temos comprovado na prática que a experiência – conhecimento do negócio, expertise funcional ou técnico – passa a ser um critério secundário quando se consegue identificar as lideranças corretas.

Como conseqüência da constante mudança do mercado, as organizações demandam lideranças alinhadas aos novos posicionamentos e desafios estratégicos, que sejam capazes de garantir a sustentabilidade do negócio no longo prazo. Nessa dimensão é importante definir claramente as culturas e valores que devem reger a organi-zação e encontrar a ponte entre a experiência e as habilidades das novas lideranças, incluindo a agilidade de aprendizagem, tão comum em profissionais de alto potencial.

Fica claro que é uma condição de sobrevivência para as empresas do setor de Serviços de Saúde acolher em seus quadros os novos perfis. Para tal, é preciso ter coragem gerencial para investir na mudança e definir as lideranças futuras, assumindo alguns riscos neste processo. Isso ocorre porque muitas vezes as empresas têm realizado, com sucesso, a mesma estratégia há 50 anos. Entretanto, para continuar sustentando o bom desem-penho diante do mercado cada vez mais globalizado e dinâmico é preciso buscar comportamentos, estilos e experiências diferentes e olhar com cuidado para a nova geração.

Claro que nem tudo são f lores. Não basta apenas acolher os futuros líderes. É preciso considerar com cuidado cada uma de suas características e buscar soluções para integrar esses talentos no time, minimizando os riscos potenciais. Por exemplo, normalmente essa nova geração de lideranças de alto potencial tende a ser mais resis-tente a processos e regras e se mostra mais individualista, menos tolerante a pessoas, inclusive. Em contraparti-da é mais f lexível em ambientes de ambigüidade o que pode representar um diferencial para a companhia.

O segredo está em encontrar o equilíbrio entre as diferentes gerações e a integração das forças que de fato con-duza as organizações para um futuro promissor. É tempo de o setor investir na construção de um novo legado.

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FORNECEDORES HOSPITALARES REVISTA 67

CARREIRAS

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HOSPITAL LIFECENTER N

O Hospital Lifecenter de Belo Horizonte (MG) nomeou o médi-co Eudes Arantes Magalhães como seu novo diretor técnico. For-mado em medicina pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e com residência médica pelo Hospital Israel Pinheiro (IPSEMG), ele é o coordenador da clínica de cirurgia geral desde 2003 e foi responsável pela diretoria clínica no Hospital Lifecen-ter, entre 2006 e 2008. Magalhães trabalha na instituição desde sua inauguração há oito anos e tem como principal objetivo a fi -delização do corpo clínico e a consolidação da imagem e solidez econômica do hospital que viabilizem o contínuo aprimoramen-to de qualidade assistencial do Hospital Lifecenter. Além disso, o médico foi presidente da Sociedade Brasileira de Videocirurgia - Capitulo de Minas Gerais. E é Membro Adjunto do Colégio Brasileiro de Cirurgiões (CBC) e Charter Member da American Hernia Society, nos EUA. Atualmente, acumula as funções de integrante do Conselho Fiscal da Unimed-BH; e dos Conselhos de Administração da Federação Nacional das Cooperativas Médicas (FENCOM) e da Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Médicos e Profi ssionais da Área de Saúde de Belo Horizonte e Cidades Pólos de Minas Gerais Ltda. (Sicoob Credicom).

ASSOCIAÇÃOMÉDICA MUNDIALN

José Luiz Gomes do Amaral, presidente da Associação Médica Bra-sileira (AMB), foi eleito por aclamação para presidir a Associação Médica Mundial (WMA) em 2012. A eleição ocorreu em 16 de outubro, durante a Assembleia Geral da WMA, realizada em Van-couver, Canadá. É a terceira vez que um brasileiro assume o cargo máximo na entidade. O cirurgião catarinense Antônio Moniz de Aragão presidiu a WMA em 1961 e o dermatologista paulista Pedro Kassab em 1976.Amaral representa o Brasil como integrante do Conselho da WMA desde 2005 e, há três anos, preside o Comitê de Assuntos Médicos Sociais (SMAC). Ele foi responsável por trazer ao Brasil relevantes discussões sobre pesquisas clínicas, como a revisão da Declaração de Helsinki (agosto de 2008), o uso de placebo em pesquisa médica asso-ciada ao tratamento (janeiro de 2010), e o Seminário Internacional de Resiliência Médica (agosto de 2010).O recém-eleito presidente da WMA é especialista em Anestesiolo-gia e Medicina Intensiva. É professor titular da disciplina de Anes-tesiologia, Dor e Medicina Intensiva da Universidade Federal de São Paulo. Desde 1994, é responsável, no Hospital São Paulo (Unifesp), pelos Centros de Ensino e Treinamento da Associação de Medicina Intensiva Brasileira e da Sociedade Brasileira de Anestesiologia.

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ALBERTO LEITE É DIRETOR EXECUTIVO E PUBLISHER DA IT MÍDIA S.A

Recentemente uma senhora de 82 anos de idade caiu de uma escada e bateu a cabeça. Atendida rapidamente e encaminhada pela ambulância do SAMU a um posto de saúde da periferia de SP recebeu os primeiros atendimentos algumas horas depois. Procedimentos comuns foram

simplesmente esquecidos como uma radiografi a. A senhora havia batido a cabeça, isso era tão nítido mesmo sem os depoimentos, pois havia um corte em sua cabeça que só foi fechado algumas horas depois. A transferência para um hospital com mínimas condições de atendimento só ocorreu por in-terferência de um conhecido, que relacionado a pessoas de decisão de outro hospital, conseguiu com que uma ambulância a levasse dali. Ao chegar no novo hospital submeteu-se a uma cirurgia de 7 horas e permanece em coma até hoje, numa agonizante luta diária que já passa de 35 dias.

Questionada no dia da queda sobre os procedimentos, a médica do primeiro atendimento resumiu o quadro em três frases:

- Ela bateu a cabeça. (nítido).- Não parece ser nada grave (ok, mas sua opinião frente a uma pequena radiografia mudaria

rapidamente).- Se quiser tentar uma transferência pode tentar, pois aqui nós não conseguimos. (acalentador).

Vamos agora a um conceito universal sobre comunicação. Para tudo que você comunicar sempre haverá um meio e uma mensagem. A mensagem que a médica precisa passar no caso acima é, para a sua profi s-são, relativamente simples: não temos certeza do que é, não conseguimos transferi-la daqui por falta de recursos e ela bateu a cabeça. A forma foi completamente equivocada. Transforma uma atividade coti-diana num inferno para outros. O resultado desse equívoco é a transformação de um único problema em vários. Ou seja, quem tinha um problema era a senhora doente e agora quem tem é a família, a médica, o hospital, e por fi m, eu que acabo escrevendo sobre isso.

Explicar a médicos a teoria universal da comunicação é uma atividade complexa. Médicos são conectados a um mundo diferente, o da prevenção, análise e cura, fundamentos principais de sua atividade. Não está no radar da maioria dos profi ssionais dessa linda atividade, a comunicação ou a gestão dos problemas que a falta dela cria.

Sou de família de médicos. Tenho imenso apreço e gratidão por tudo o que a medicina proporcionou à minha família. Tenho muitos amigos médicos e que conseguiram transpor esse obstáculo. Alguns deles inclusive me orientam em alguns casos sobre a forma como me comunicar sobre isso ou aquilo.

A questão não está na exceção. Está na regra. A maioria não sabe como fazer e isso gera problemas para a organização a qual pertence – o hospital.

A simples comunicação feita de forma fi rme, porém didática, preenchida com veracidade, factual, bem conectada aos princípios de sua profi ssão, faz com que o interlocutor compreenda a razão e a dimensão do que encontrará na próxima etapa. Tudo isso fará com que exista mais confi ança, menos ansiedade e mais esperança.

Tudo isso fará com que cada um encontre mais paz no complexo e triste local em que se encontrar.

COMUNICAÇÃO

MÉDICA

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