1 Franchising

Decisão sobre a maneira de ingressar no Mercado

Para Kotler (2006), a partir do momento em que uma empresa decide ter como alvo determinado país, ela precisa definir a melhor maneira de ingressar nele. As escolhas principais são exportação indireta, exportação direta, licenciamento, joint-ventures e investimentos diretos. Cada estratégia subseqüente envolve maior potencial de comprometimento, risco, controle e lucro.

1.1 Exportação Indireta e Direta

A maneira normal de se envolver em um mercado internacional é por meio da exportação. Exportação ocasional é um nível de envolvimento passivo no qual a empresa exporta de vez em quando, seja por meio da sua própria iniciativa, seja em resposta a pedidos inesperados do exterior. A exportação ativa ocorre quando a empresa se compromete a aumentar suas exportações em um mercado específico. Nos dois casos, ela fabrica seus produtos no país de origem e pode ou não adaptá-los ao mercado internacional.

Habitualmente, as empresas começam com a exportação indireta, ou seja, contam com intermediários independentes para exportar seus produtos. O exportador estabelecido no próprio país compra dos fabricantes os produtos e depois os vende no mercado internacional. O agente de exportação estabelecido no país procura compradores estrangeiros, negocia com eles e recebe uma comissão. Nesse grupo se incluem as tradings. As cooperativas realizam atividades de exportação representando diversos fabricantes e estão parcialmente sob o controle administrativo deles. São utilizadas geralmente por produtores de commodities como frutas e castanhas. As empresas de gestão de exportações aceitam gerenciar as atividades de exportação de uma empresa, mediante remuneração.

A exportação indireta tem duas vantagens. A primeira é que envolve menos investimentos. A empresa não precisa desenvolver um departamento de exportação nem uma equipe de vendas ou contatos no mercado internacional. A segunda é que ela envolve

Grau potencial de comprometimento, risco, controle e lucro

Exportação Indireta

Exportação Direta

Licenciamento

Joint-Ventures

Investimento Direto

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menos riscos. Como os intermediários internacionais agregam know-how e serviços ao relacionamento, a empresa vendedora normalmente comete menos erros.

Em determinado momento, as empresas podem acabar decidindo controlar suas próprias exportações. O investimento e o risco são um pouco maiores, mas o potencial de retorno também é. Uma empresa pode realizar exportação direta de diversas maneiras:

Departamento ou divisão interna de exportação = pode se tornar um departamento independente de exportação que opera como centro de lucros.

Filial ou subsidiária de vendas no exterior = a filial de vendas é responsável pela vendas e pela distribuição e pode também cuidar da armazenagem e das promoções. Freqüentemente funciona como showroom e central de atendimento ao cliente.

Representantes de vendas de exportação que viajam para o exterior = representantes de vendas estabelecidos no país exportador são enviados para outros países para buscar oportunidades de negócios.

Agentes ou distribuidores estabelecidos no exterior = esses distribuidores e agentes podem obter direitos exclusivos ou apenas limitados para representar a empresa em um país.

Independente das empresas resolverem exportar de maneira direta ou indireta, muitas delas utilizam a exportação como forma de avaliar o mercado antes de construir uma fábrica e produzir uma mercadoria no exterior.

Utilização de uma estratégia global na Internet

Uma das melhores maneiras de iniciar ou aumentar as atividades de exportação é participar de feiras no exterior. Com a Internet, pode nem ser mais necessário participar de feiras para expor produtos: a comunicação eletrônica via Web está ampliado o alcance das empresas, grandes ou pequenas, para mercados do mundo todo.

Essas empresas adaptam seus sites para oferecer conteúdo e serviços específicos do país a seus mercados internacionais mais promissores, de preferência na língua local. O número de internautas está crescendo rapidamente à medida que caem os custos de acesso, aumenta o conteúdo em idiomas locais e a infra-estrutura melhora.

A Internet tornou-se um instrumento eficaz para tudo: desde obter gratuitamente informações e diretrizes para exportação e realizar pesquisas de mercado, até oferecer a clientes de áreas com fuso horário diferente um processo seguro para solicitar produtos e efetuar o pagamento. Por outro lado, o ingresso no mercado internacional por esse meio apresenta desafios especiais, pois a empresa global pode deparar com restrições governamentais e culturais.

Felizmente, encontrar informações gratuitas sobre comércio e exportação nunca foi tão fácil. Aqui estão alguns sites brasileiros começar a busca:

www.mdic.gov.br - Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exteriorwww.camex.org.br - Câmara do Comércio Exterior (Camex)www.funcex.com.br - Fundação do Comércio Exterior (Funcex)www.apexbrasil.com.br – Agência de Promoção de Exportações do Brasil (Apex)Além disso, os escritórios de promoção de exportação de muitos estados dispõem de

recursos on-line e permitem que as empresas façam link para seus sites.

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1.2 Estratégias Globais de Entrada no Mercado: Licenciamento, Joint Ventures e Controle Acionário

Licenciamento

Segundo Keegan (2003), pode-se definir como um acordo contratual pelo qual uma empresa (a licenciadora) coloca um bem à disposição de outra (a licenciada), em troca de pagamento de royalties, taxas de licenciamento ou alguma outra forma de remuneração. O bem licenciado pode ser uma patente, um segredo comercial ou o nome de uma empresa. O licenciamento é uma estratégia de entrada no mercado global e de expansão que apresenta grande apelo. A empresa que dispõe de tecnologia avançada, know- how ou uma forte imagem de marca pode se valer de acordos de licenciamento para suplementar sua rentabilidade com pouco investimento inicial. O licenciamento pode oferecer um bom retorno sobre o investimento, desde que constem do contrato as necessárias cláusulas sobre desempenho. O único custo é o de assinar o acordo e policiar sua execução.

As marcas comerciais podem ser uma importante parte da criação e proteção de oportunidades para obtenção de licenças lucrativas. Empresas preocupadas com a imagem, tais como a Coca-Cola e a Disney, por exemplo, estão licenciando seus nomes e logotipos para produtores estrangeiros de roupas, brinquedos e relógios.

Naturalmente, algo obtido com tanta facilidade tem suas desvantagens e riscos. A principal desvantagem do licenciamento é que ele pode ser uma forma de participação muito limitada. Ao licenciar tecnologia ou know-how, o que uma empresa ignora pode constituir um risco. Pode-se perder o retorno potencial do marketing e da fabricação, e o acordo pode ter vida curta se a licenciada desenvolver seu próprio know-how e capacidade para se manter a par dos avanços tecnológicos na área do produto licenciado. E o mais desagradável é que os licenciados têm a preocupante mania de se tornar concorrentes ou líderes da indústria. Isso é verdade principalmente porque o licenciamento permite à empresa “tomar emprestado” – aumentar e explorar – os recursos de outra

Para impedir que um licenciador/concorrente consiga vantagens unilaterais, os acordos de licenciamento devem prever um intercâmbio de tecnologia entre todas as partes. E, no mínimo, qualquer empresa que pretenda continuar atuando deve se certificar de que seus acordos de licenciamento prevêem o licenciamento pleno em ambos os sentidos, ou seja, que o licenciado também compartilhe com o licenciador o que aprender durante a vigência do acordo. Acima de tudo, a estratégia de licenciamento deve assegurar vantagem competitiva constante.

Quando as empresas decidem conceder licenças, devem assinar acordos que prevejam participação mais intensa no mercado, no futuro, e, na medida do possível, devem manter opções e caminhos abertos para outras formas de participação no mercado. Um caminho é a joint-venture com o licenciado.

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Joint-ventures

A joint-venture com um sócio local constitui uma forma de participar mais extensamente de mercados estrangeiros do que exportar ou conceder licenças. As vantagens dessa estratégia, na qual os sócios compartilham a posse, inclui a divisão dos riscos e a capacidade de combinar diferentes pontos fortes da cadeia de valor – por exemplo – a capacidade de comercialização internacional e de fabricação. Uma empresa pode ter conhecimento profundo de um mercado nacional, um amplo sistema de distribuição ou acesso a mão-de-obra e material baratos, e se ligar a um sócio estrangeiro possuidor de considerável know-how na área de tecnologia, fabricação e aplicações de processos. As empresas que não dispõem de recursos de capital suficientes podem procurar sócios para financiar um projeto em conjunto. Finalmente, uma joint venture pode ser a única forma de entrar em um país ou região, se as práticas governamentais de concessão de contratos geralmente favorecem empresas nacionais ou se as leis proíbem controle acionário estrangeiro mas permitem joint ventures.

A joint venture pode ser usada como fonte de suprimento para mercados de mão-de-obra barata, se bem que isso exija um planejamento cuidadoso. Um dos principais motivos para “divórcio” depois da joint venture é o desacordo a respeito destes mercados, onde os sócios se enfrentam como concorrentes reais ou potenciais. Para evitar isso, é essencial que o acordo preveja um plano de como abordar esses mercados.

As desvantagens da joint venture podem ser significativas, cabendo aos sócios compartilhar tanto os benefícios como os riscos. A principal desvantagem dessa estratégia de expansão global são os altos custos incorridos pela empresa com questões de controle e coordenação que surgem quando se trabalha com um sócio. Além disso, como no caso do licenciamento, um sócio dinâmico em uma joint venture pode vir a se tornar um forte concorrente. Restrições específicas de determinados paises podem limitar a participação de empresas estrangeiras no capital. As diferenças culturais quanto às atitudes e estilos gerenciais também podem constituir um desafio de grandes proporções.

Dificuldades desse tipo são tão graves que, segundo um estudo sobre 170 empresas multinacionais, mas de um terço das 1.100 joint ventures estudadas eram instáveis e terminavam em separação ou no predomínio da empresa americana sobre o outro sócio. Outro pesquisador descobriu que 65 joint ventures com empresas japonesas foram encerradas ou transferidas para o controle japonês em 1976, revelando um aumento de 600% dessa ocorrência, que era de 6 em 1972. O problema mais grave era a diferença entre os benefícios que cada uma das partes esperava obter com a joint venture.

Um especialista em marketing global aconselha o seguinte: “Em uma aliança é preciso aprender as habilidades do sócio, e não ver nela apenas uma maneira de vender o produto sem ter que fazer grandes investimentos”. As empresas japonesas e coreanas parecem superar-se na capacidade de aumentar os novos conhecimentos decorrentes de uma joint

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Controle Acionário

O controle acionário exige maior comprometimento de capital e trabalho gerencial, mas oferece o meio mais completo de participar de um mercado. A mais ampla forma de participação em mercados globais é o controle total (100%) que pode ser obtido começando o negócio ou adquirindo-o. As empresas podem passar das estratégias de licenciamento e joint venture para a do controle acionário, a fim de conseguir expansão mais rápida em um mercado, maior controle ou mais lucros. Em muitos países, as restrições governamentais podem impedir que empresas estrangeiras detenham 100% das ações de uma empresa.

A expansão direta em larga escala, por meio de novas instalações, pode sair muito cara e exigir mais tempo e esforço gerencial. Uma alternativa é a aquisição, um meio instantâneo e às vezes menos dispendioso, de entrar no mercado. Embora o controle acionário possa trazer a vantagem adicional de evitar problemas de comunicação e de conflito de interesses que podem surgir com um sócio de joint venture ou co-produção, as aquisições ainda representam a tarefa absorvente e desafiadora de integrar a empresa adquirida nas atividades de organizações e coordenação em âmbito mundial.

A decisão de investir no exterior, seja por expansão ou aquisição, às vezes se contrapõe às metas de rentabilidade a curto prazo. Esta é uma questão especialmente importante para as empresas de capital aberto. Apesar desses desafios, há uma tendência crescente de investir no exterior.

Várias vantagens das alianças por meio de joint venture aplicam-se também ao controle acionário, como o acesso aos mercados e a anulação das barreiras tarifárias ou de cotas. Assim como as joint ventures, o controle acionário permite importante transferência de tecnologia e propicia à empresa acesso a novas técnicas de fabricação.

As alternativas expostas, licenciamento, joint ventures e controle acionário, são na verdade, pontos de uma seqüência de estratégias ou ferramentas opcionais para entrada no mercado e expansão. São muitas as combinações possíveis dessas opções básicas. O desenho geral da estratégia global de uma empresa pode exigir cominações de exportação/importação, licenciamento, joint venture e controle acionário entre diferentes unidades operacionais.

A empresa pode decidir fazer uma joint venture ou um acordo de co-produção, para fins de fabricação e comercialização, por meio de uma subsidiária integral de comercialização, ou vendê-los, enviando-os da instalação de co-produção para uma organização externa de marketing. As joint ventures podem ser parceiras meio a meio ou com participação minoritária e majoritária. Caso seja majoritária, a participação pode variar entre 51 e 100%.

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Mecanismo Vantagens DesvantagensExportação (direta ou indireta, por meio de uma

empresa de trading ou agente de exportação)

Simples; risco financeiro mínimo

Pode ser menos lucrativa do que outros mecanismos.

Licenciamento (incluindo franquia)

Desembolso de capital é mínimo; útil para servir países com restrições a importações.

Difícil de controlar licenciados; quando o contrato de licenciamento termina, o licenciado pode tornar-se um concorrente; pode ser menos lucrativo do que outros mecanismos.

Joint-venture (fabricação por contrato, contratação de

administração ou propriedade conjunta)

Risco limitado à quota de participação da empresa no empreendimento; o parceiro contribui com a experiência que falta à organização; útil quando o país anfitrião limita a propriedade estrangeira.

Divide o controle com o parceiro do empreendimento; o parceiro pode aprender tecnologia ou segredos e usá-los para competir com a organização.

Controle Acionário Controle máximo sobre as operações; possibilidade de estar perto dos clientes.

Alto custo inicial; requer conhecimentos amplos dos mercados externos e contatos no exterior.

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2 Cooperativas de Trabalho

Para Pereira (1999), a pressão da concorrência internacional sobre as empresas instaladas no Brasil tem alavancado a implementação de inovações no gerenciamento dos sistemas produtivos. A terceirização pode ser considerada uma delas, entendida como uma técnica de gestão que consiste na concentração de esforços nas atividades essenciais, delegando a terceiros as atividades complementares.

De fato, em anos recentes verifica-se a ocorrência generalizada da terceirização de atividades, principalmente nas grandes empresas, visando a especialização do conhecimento, aumentos de produtividade e um melhor enfrentamento das especificidades inerentes à cadeia de valor, onde essas empresas realizam seu faturamento.

Essa tendência generalizada de terceirização e o aumento do desemprego verificado nessa década favoreceram a busca de vínculos alternativos entre os indivíduos e as empresas. Contudo, as complicações trabalhistas decorrentes da contratação de profissionais avulsos têm levado as empresas a terceirizarem suas atividades preferencialmente para pessoas jurídicas formalmente constituídas.

Por outro lado, as próprias dificuldades que as empresas convencionais recém-constituídas têm de superar para se manterem na concorrência têm forçado os profissionais, que buscam seu reposicionamento por meio da terceirização, a constituir uma pessoa jurídica que apresente alguma vantagem competitiva.

Entre as formas jurídicas regulamentadas, a forma de uma cooperativa vem ganhando um número crescente de adeptos, por causa das vantagens permitidas pela legislação em vigor, particularmente no setor de prestação de serviços, em atividades que não exijam um investimento de vulto em ativos. Por certo, essas cooperativas podem oferecer seus serviços a preços substancialmente inferiores aos da concorrência constituída por empresas convencionais.

Assim, de um lado, tem-se as empresas terceirizando suas atividades para cooperativas, em busca de diversas vantagens que a terceirização pode proporcionar. De outro, encontram-se as pessoas disponíveis no mercado de trabalho reposicionando-se por meio de sistemas cooperativos. Entretanto, essa aparente convergência de necessidades pode não resultar nas vantagens pretendidas.

Características Gerais de uma Cooperativa e ContextualizaçãoUma sociedade cooperativa é uma sociedade de pessoas, com forma e natureza

jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas para prestar serviços aos seus associados.

De acordo com a legislação, as sociedades cooperativas poderão adotar por objeto qualquer gênero de serviço, operação ou atividade, devendo seus associados trabalharem com autonomia, não sendo permitida a caracterização de qualquer tipo de subordinação entre os associados. Ainda, celebram contrato de sociedade cooperativa as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem objetivo de lucro.

Estabelece a legislação que o capital de uma cooperativa é variável, dividido em quotas-partes intransferíveis a terceiros estranhos à sociedade, cujo valor unitário não pode ser superior ao maior salário-mínimo. Salvo as exceções previstas em lei, nenhum dos associados poderá subscrever mais de 1/3 do total de quotas-partes. A cooperativa é uma

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entidade sem fins lucrativos, porém obrigada a constituir um Fundo de Reserva de 10% das sobras líquidas e um Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social (Fates) de, no mínimo 5% das sobras líquidas, em cada exercício social. O número de associados permitido em uma cooperativa é ilimitado, sendo estabelecido apenas o número mínimo de 20 associados, no caso de cooperativas singulares. Todos os associados têm direito à singularidade de voto e ao retorno das sobras líquidas em cada exercício, proporcionalmente às operações realizadas, ou segundo deliberação da Assembléia-Geral.

Atualmente, em âmbito nacional, existem vários segmentos de cooperativismo desenvolvidos, pois não há qualquer restrição quanto aos ramos de atividade que uma cooperativa pode atuar. Cumpridas exigências previstas em lei, espera-se que uma cooperativa formalize uma associação de indivíduos que participam de um empreendimento comum ou exploram determinada atividade, qualquer que seja ela.

Podem ser citados os seguintes tipos de cooperativas: consumo, créditos urbano e rural, agropecuário, habitacional, educacional, eletrificação rural e de trabalho. Quanto às cooperativas de trabalho, considera-se como tal tanto as que produzem determinado bem – industrial ou artesanal – quanto aquelas que produzem serviços, incluindo-se, nesse caso, a prestação de serviços de mão-de-obra.

Em anos recentes, percebe-se uma tendência de formação de cooperativas para atuarem em segmentos que extrapolam os setores desorganizados da economia, ou mesmo atividades comunitárias de interesse para o desenvolvimento econômico local, que não necessariamente associam a trabalhadores pouco qualificados, ou do setor informal, ou sem conhecimento gerencial sobre a condução de negócios, e que não se constituem obrigatoriamente de atividades econômicas com características autônomas.

No meio empresarial, especialmente, a partir da Lei nº 8.949, de 09/12/94, percebe-se o interesse sobre a contratação das cooperativas de trabalho, prestadoras de serviços de mão-de-obra, como uma forma de terceirização que, de imediato, resulta em economias substanciais com os custos da mão-de-obra contratada; isso porque a contribuição previdenciária é o único encargo social incidente na remuneração de um cooperado, além dos fundos obrigatórios a serem mantidos pelas cooperativas. Não raro, empresários têm incentivado a formação de cooperativas dos seus funcionários, ou mesmo demitem sumariamente para, em seguida, contratar os serviços de uma cooperativa.

No próprio meio institucional relacionado ao cooperativismo, diante dos níveis de desemprego alcançados nos últimos anos, considera-se que, pelas palavras do Dr.Helmut Egwarth, da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB): “Qualquer profissional que queira prestar o seu serviço como autônomo tem esse espaço através de uma cooperativa.” Contudo, isso não significa que o cooperativismo seja incentivado como substituto à relação de emprego. Para o meio cooperativista, a criação de falsas cooperativas para burlar a legislação trabalhista, com o fim único de reduzir custos, tem denegrido o movimento das cooperativas de trabalho. A não-incidência de encargos sociais sobre a remuneração de cooperados (exceto as contribuições mencionadas) e a não-incidência de tributação sobre o ato cooperativo gerou a lenda de que cooperativa é privilegiada pela isenção de todos os tributos, tornando-se atrativo para aproveitadores que organizam cooperativas falsas visando escapar à tributação.

De fato, qualquer que seja a forma de terceirização, a idoneidade deve estar em primeiro lugar. Tratando-se especificamente de cooperativas de trabalho, ficará caracterizada uma terceirização ilegal se prevalecer a intermediação da mão-de-obra, mascarando a relação de emprego ente a empresa contratada e os seus empregados. Ou,

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colocando de outro modo, para o caso específico da terceirização ilícita por meio das cooperativas de trabalho, o Parágrafo Único do Artigo 442 da CLT declara que “(...) qualquer que seja o ramo da atividade” e não “qualquer que seja o modo de execução dos serviços.”

Embora o cooperativismo venha recebendo amplo apoio e incentivo institucional, tanto ele quanto a relação de emprego são bens constitucionais relevantes e distintos. Para a legislação vigente, onde houver a prestação de serviços não-eventuais, sob subordinação, em caráter pessoal e oneroso, regida por normas imperativas, inafastáveis pela vontade das partes, salvo para conferir maior proteção ao indivíduo, então, estará caracterizada a relação de emprego.

Segundo a orientação do Ministério do Trabalho, baseada no Enunciado nº 331 do TST, são apenas quatro as hipóteses de terceirização lícita:

1) Trabalho temporário2) Atividades de vigilância3) Atividades de conservação e limpeza4) Serviços especializados ligados à atividade-meio do tomador.Nos casos 2, 3 e 4, devem estar ausentes a pessoalidade e a subordinação. No caso

da terceirização – por meio da contratação de uma cooperativa de trabalho prestadora de serviços de mão-de-obra, além das determinações anteriores -, observa o Ministério do Trabalho que:

A cooperativa atenda ao princípio da dupla qualidade; A cooperativa atenda ao princípio da retribuição pessoal diferenciada; Se na prestação de serviços não estão presentes a subordinação, a

pessoalidade e a não-eventualidade; A cooperativa seja constituída por associados que detêm o mesmo nível

cultural, indicando a igualdade social entre os cooperados, além de outras observações que comprovem o funcionamento regular da cooperativa, de acordo com a legislação pertinente.

O Impacto da Concorrência das Cooperativas no Setor de ServiçosSegundo Pereira (1999), na prática, alguns fatos têm contribuído para que as

cooperativas se esvaziem de seu conteúdo doutrinário e humanístico, as cooperativas especializadas vão se multiplicando rapidamente, com tantos tipos quantas são as necessidades dos homens. Ou seja, sua variedade é ilimitada. Nos países de economia de mercado, especialmente, há cooperativas das mais diferentes categorias, de modo que um indivíduo pode pertencer a quatro, cinco, ou mais cooperativas, ao mesmo tempo.

Um dos fatores que têm contribuído para o esvaziamento doutrinário e humanístico das cooperativas é o rápido avanço tecnológico. Assim, as cooperativas são obrigadas a realizar esforços de modernização, e, ao mesmo tempo, de adaptação ou acomodação aos sistemas, estruturas e regimes econômicos onde funcionam, mas quase sempre com esvaziamento de seu conteúdo doutrinário. Assim, nos países desenvolvidos em geral, as cooperativas estão se transformando em prósperas empresas, que funcionam segundo modernos métodos organizacionais.

Na realidade, é inegável que as cooperativas de países ou regiões desenvolvidas funcionam, com raras exceções, como empresas capitalistas ou sociedades anônimas, guardando muito pouco ou quase nada de sua origem cooperativista.

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Diante de recursos escassos para a promoção do desenvolvimento, o Estado procura estimular a difusão de cooperativas, que atuarão, concomitantemente, como forma de organização econômica e de educação técnica gerencial. Isso não significa que profissionais qualificados não desejem ou não possam se associar na forma de cooperados, utilizando seus conhecimentos específicos e]relacionados com o objeto social da cooperativa e seu conhecimento gerencial adquirido anteriormente.

Internamente, as cooperativas funcionam como qualquer empresa convencional e, portanto, consideram os mesmos aspectos de gestão que esta última. Observa-se que a cooperativa é um misto de comércio, de beneficiamento, de produção, de indústria e de serviços técnicos e profissionais estruturados em um processo administrativo rotineiro. Uma cooperativa processa, como qualquer outra empresa, todas as ações administrativas, financeiras, controlacionais e operacionais, visando a satisfação das suas necessidades, como empresa, e as de seus sócios como donos da sociedade. Enquanto empresa, a cooperativa se solidifica ou se aniquila, gera resultados positivos ou amarga resultados negativos; a sociedade é a responsável direta pelos eventos. Enquanto sistema, defende o equilíbrio, a harmonia, a participação conjunta de esforços e a perspectiva de ser o homem mais homem dentro da sociedade. Para uma cooperativa voltar-se ao social – filosofia e doutrina cooperativista – é essência da instituição, mas descuidar-se do econômico e do financeiro – mercado e capital – é agredir a lei de causa e efeito. Decreta-se a inviabilidade do sistema.

Da mesma forma que as empresas, as cooperativas tem a oportunidade e se associarem a outras empresas por grupos de interesse comum. Cada segmento tem interesses estratégicos que podem se somar através de alianças fora do cooperativismo. Mas também é possível alianças ou joint ventures entre diferentes segmentos com interesses correlatos. Ao invés de se verticalizar cooperativamente, ou até complementarmente a esta forma de integração, ela se associa a outras cooperativas do mesmo ramo e de outras especialidades para criar empresas competitivas capitalistas. Estas empresas, dirigidas por profissionais, atuarão no mercado em busca de lucros e vantagens de interesse das cooperativas suas proprietárias, sem que sejam um modelo cooperativo.

Pode ocorrer a fusão entre cooperativas próximas, de um mesmo segmento. A fusão de várias pequenas cooperativas será uma redução de custos evidente e representará um gancho de competitividade. Segundo a conveniência do contexto, para melhor cumprir o seu objetivo social, uma cooperativa pode optar pela dissolução para permitir a criação de uma outra forma de pessoa jurídica.

De uma perspectiva de análise da concorrência, uma cooperativa de trabalho pode ser entendida como uma empresa convencional, mais especificamente como uma sociedade anônima em estado embrionário, com a vantagem competitiva adicional de que os próprios cooperados desempenham todas as operações. Enquanto em uma sociedade anônima trabalhadores são contratados, nas cooperativas os próprios sócios, os cooperados, realizam todas as atividades, portanto, encontram-se desonerados dos encargos sociais que incidem sobre a folha de pagamento de empresas convencionais. Essa margem de vantagem no custeio das operações dota as cooperativas de trabalho de uma capacidade de acumulação de capital substancialmente superior às empresas convencionais atuantes no mesmo segmento.

O segundo impacto é nenhum, posto que a terceirização não se sustenta sobre economias que, digamos, espremem terceiros. Na medida em que o terceiro adquire algum

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poder de barganha, ele tende a tentar recuperar a sua receita e até aumenta-la se o seu posicionamento na negociação o permitir.

Identifica-se o terceiro impacto que pode atingir a concorrência que atua no segmento para o qual uma cooperativa e trabalho presta seus serviços. Uma cooperativa de trabalho lícita, diante da sua capacidade de acumulação de capital, a médio e longo prazos, pode evoluir da posição de terceiro prestador de serviços para a de concorrente detendo ainda na sua estrutura de custos toda a vantagem competitiva que a fortaleceu no mercado.

O mesmo serviço feito por uma empresa convencional que deve contribuir com cerca de 100% de encargos sociais, supondo a mesma tecnologia, a mesma remuneração líquida, a mesma produtividade, a mesma faixa de despesas fixas e uma margem de lucro de 5%, teria como preço final R$ 130.976,00

De qualquer modo, do ponto de vista de mercado, a justificativa para o aumento de preços pode ser o investimento em tecnologia, visando o melhoramento contínuo dos serviços.

Conclusão sobre as Cooperativas

A terceirização não é uma idéia nova. A novidade está na intensidade da sua aplicação, decorrente da necessidade de transferir para terceiros atividades-meio e atividades de apoio, caracterizando, assim, uma relação de mútua interdependência, buscando reduzir o desperdício e o gigantismo das grandes organizações.

Disso deduz-se que é ingênuo pensar que a demissão seja um ingrediente ausente na terceirização, a qual, contudo, deve ser assim compreendida:

Como uma técnica moderna de gestão que permite a geração de riqueza através do fortalecimento das pequenas empresas;

Incrementa o surgimento de novas atividades comerciais e industriais; Dá lugar para iniciativas empreendedoras de pequena monta; Permite que profissionais especializados possam gerar novas idéias e

desempenhar criativamente suas atividades.A terceirização é uma alternativa estratégica para a sobrevivência da grande

empresa, contribuindo decisivamente para a inversão da tendência de gigantismo; os seus maiores benefícios são alcançados a médio e longo prazos, graças ao desenvolvimento de uma relação de parceria, que objetive ganhos de qualidade e eficiência.

A terceirização não tem limites, desde que a empresa se dedique mais à sua vocação, à sua missão, seus esforços tendem a se concentrar menos na execução e mais na gestão, exigindo qualidade, preço, prazo e inovações.

No entanto, qualquer que seja a forma de terceirização, ela somente se sustenta quando concebida sobre a conjugação de estratégias de enfoque e de diferenciação. Decorrente disso, considera-se imediatismo a terceirização em busca de resultados financeiros a curto prazo, às custas da redução de salários e encargos de mão-de-obra e da redução da base de rateio para distribuição da participação dos lucros; isso, não raro, pode resvalar na negligência da própria gestão do negócio, entendida como as diversas funções organizacionais e administrativas a serem realizadas para consecução da missão da empresa e, conseqüentemente, concretizar o objetivo primário de qualquer organização: a maximização da riqueza.

Não é suficiente que a legislação contenha flancos ou permita esta ou aquela modificação na forma de gerir um negócio, até porque a legislação também pode mudar. A

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implementação da terceirização, ou de qualquer outra técnica de gestão, é uma decisão estratégica que exige uma abrangente análise gerencial, para a qual a área de administração contribui com diversas ferramentas para a análise dos vários aspectos envolvidos, mercadológicos, financeiros, operacionais e recursos humanos.

Utilizando essas ferramentas de análise, identificou-se alguns possíveis impactos a serem considerados pelos decisores, quer se encontrem no meio empresarial ou no institucional, que podem ser causados devido à expansão do cooperativismo no setor de prestação de serviços.

Identifica-se como primeiro impacto provocado pela expansão do cooperativismo no setor do serviços a pena de “detenção, de (1) um mês a (1) ano, e multa, além da correspondente à violência”, prevista no Código Penal para as pessoas físicas que optarem pela criação e manutenção de uma cooperativa de trabalho fraudulenta, promovendo dessa forma uma terceirização ilícita de atividades.

Considerando a terceirização lícita para cooperativas de trabalho lícitas, identifica-se o segundo impacto, que pode ocorrer a médio e longo prazos para os tomadores de serviços de cooperativas de trabalho. O segundo impacto é nenhum, posto que a terceirização não se sustenta sobre economias que, digamos, espremem terceiros. Na medida em que o terceiro adquire algum poder de barganha, ele tende a tentar recuperar a sua receita e até a aumentá-la se o seu posicionamento na negociação o permitir.

Considerando a terceirização lícita para cooperativas de trabalho lícitas, identifica-se o terceiro impacto, que pode atingir a concorrência que atua no segmento para o qual uma cooperativa de trabalho presta seus serviços. Esta cooperativa, diante da sua capacidade de acumulação de capital, a médio e longo prazos, pode evoluir da posição de terceiro prestador de serviços para a posição de concorrente, ainda detendo na sua estrutura de custos toda a vantagem competitiva que a fortaleceu no mercado.

Como quarto impacto identificado, diante da sua capacidade de acumulação de capital, a médio e longo prazos, uma cooperativa pode evoluir da posição de concorrente para a de nova proprietária de alguma concorrente, que prefira enfrentar o processo de aquisição a simplesmente encerrar suas atividades.

Identifica-se como quinto impacto que será gerado na concorrência quando, eventualmente, uma cooperativa se transformar em uma sociedade anônima. Na verdade, trata-se de um impacto positivo para a concorrência que tiver sobrevivido ao enfrentamento com sua precursora, a cooperativa; isso porque, a partir dessa transformação, ao menos voltam a valer as mesmas regras para todos os atuantes no nicho de mercado em que essa sociedade anônima inicialmente se estabeleceu como cooperativa.

No limite, a capacidade de acumulação de capital para reinvestimento, detida por uma cooperativa, permite a ela a possibilidade de monopolização do nicho de mercado em que atua, não necessariamente oferecendo seus serviços a preços cooperados. Nesse caso, a concorrência não sobreviveu para sofrer o quinto impacto.

É inegável que o cooperativismo tem importante papel a desempenhar no arranque para o desenvolvimento, como forma organizatória de transição, de modo a contribuir para que a passagem à sociedade tecnológica não se faça tão bruscamente, criando graves problemas socioeconômicos.

No entanto, a sua expansão em setores organizados da economia e a controvérsia existente diante da legislação, particularmente sobre quais operações se caracterizam como ato cooperativo e sobre a Lei nº 8.949, de 9/12/1994, conduzem à percepção da necessidade de uma reavaliação do sistema cooperativista nacional, posto que, sequer, pequenas

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empresas encontram-se isentas de tributação, amparadas sobre o escudo de um ato cooperativo que possa incluir transações de mercado, desde que sejam um meio para cumprir os fins da cooperativa. São principalmente as pequenas empresas que tendem primeiro a sofrer os impactos da expansão do cooperativismo, alimentado pelos processos de terceirização de médias e grandes empresas.

Apesar de serem as cooperativas entidades integrantes da economia social, não pode ser ignorado que a sua capacidade de acumulação de capital é substancialmente superior à capacidade das ditas sociedades de capital e que o cooperativismo não mais se restringe a setores desorganizados, ou populações com pouca ou nenhuma qualificação e conhecimento gerencial, ou atividades autônomas, ou populações marginalizadas, ou trabalhadores do setor informal, ou desempregados. Atualmente, cooperativismo é um negócio e, diante das atuais vantagens e interpretações permitidas pela legislação, um excelente negócio para qualquer profissional disposto a se associar com, no mínimo, mais dezenove sócios.

Se de fato pretende-se diminuir o desemprego e melhorar a distribuição de riqueza apoiando a expansão generalizada do cooperativismo em qualquer atividade econômica e dispondo sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados das empresas convencionais, torna-se pertinente uma reavaliação da estrutura de custos de ambos, cooperativas e demais pessoas jurídicas.

Do ponto de vista das cooperativas, trata-se de uma reformulação dos fundos obrigatórios e da não-inclusão das operações com o mercado no ato cooperativo, mantendo a bilateralidade do ato cooperativo constante na atual legislação e removendo, no caso de eventual revisão da legislação em vigor, qualquer aspecto duvidoso que deixe margem a possíveis distorções; em outras palavras, operações das cooperativas com o mercado (ou terceiros não associados, seja pessoa física ou jurídica) devem ser tributadas convencionalmente.

No contexto das outras pessoas jurídicas, trata-se de uma reavaliação com respeito aos encargos sociais, de forma que essas pessoas jurídicas possam se equivaler às cooperativas no que diz respeito à sua estrutura de custos, ou à sua capacidade de acumulação, que então deverá ser destinada à participação efetiva dos trabalhadores nos lucros, visto que as margens de lucro estariam aumentando graças à reavaliação dos encargos sociais. Esta reavaliação, ao se reverter em participação nos lucros, pode funcionar como um estímulo direto à produtividade e à iniciativa individual do profissional, tal como ocorre nas cooperativas lícitas, enquanto encargos sociais estimulam o turn-over, a acomodação, a indústria dos processos trabalhistas e as contratações ilícitas.

No caso de uma reavaliação do sistema cooperativista nacional, é preciso considerar

as especificidades de cada tipo de cooperativa, em particular as cooperativas de trabalho, de modo que se delimite e melhor se caracterize sua forma de operação, particularmente em relação às transações de mercado; a não-incidência de encargos sociais sobre a remuneração de cooperados, posto que são sócios, já permite às cooperativas uma estrutura de custos que não encontra concorrentes nas empresas convencionalmente constituídas.

De qualquer modo, é necessária uma análise econômica isenta da estrutura de custos das cooperativas e demais pessoas jurídicas, na qual se baseiem revisões na legislação vigente, visto que no segmento onde atuarem pessoas jurídicas com estruturas de custos significativamente discrepantes, a concorrência tende a desaparecer, permanecendo no

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mercado somente a pessoa jurídica que tiver a estrutura de custos mais favorável, no caso uma cooperativa de trabalho.

Embora a análise empreendida tenha se restringido ao setor de serviços, ela pode se estender à concorrência de cooperativas de trabalho atuando na indústria, inclusive aprofundando a abordagem dos aspectos financeiros envolvidos. Nesse sentido, essencialmente, os impactos serão os mesmos, podendo mudar a sua intensidade, visto que os custos com mão-de-obra na indústria tendem a ser menores do que no setor de serviços, o que não invalida a capacidade de acumulação da cooperativa, posto que na indústria se praticam margens de lucro estreitas e, portanto, qualquer percentual de sobra a mais, passível de acumulação, pode se tornar bastante significativo na apuração dos resultados globais, mormente se reinvestido no próprio negócio em tecnologia.

Não importa qual seja o tipo de pessoa jurídica. À sociedade interessa a concorrência no exercício de atividades econômicas, que gerem retorno ao trabalho, ao capital e aos ambientes físico, comunitário e institucional investidos. À sociedade interessa que o poder instituído, em seu nome, regule a conjugação da utilização de todos esses insumos para a efetiva geração da riqueza necessária ao desenvolvimento da Nação.

3 Estratégias Cooperativas e Parcerias Estratégicas Globais

“A parceria é um dos meios mais rápidos e baratos de se estabelecer uma estratégia global”. Roland Smith, presidente da British Aerospace

Exportação, licenciamento, joint ventures e participação no capital, tradicionalmente usadas pelas empresas que desejam entrar nos mercados globais pela primeira vez ou expandir suas atividades. Entretanto, mudanças recentes nos ambientes econômico, sociocultural e tecnológico da empresa global têm atuado em conjunto para alterar a importância relativa dessas estratégias. Caíram as barreiras ao comércio, os mercados se globalizaram, as necessidades dos consumidores se fundiram, os ciclos vitais dos produtos foram abreviados, e surgiram novas tecnologias e tendências de comunicação. Embora esses eventos abram oportunidades de mercado sem precedentes, trazem fortes implicações para a organização global e novos desafios para o profissional de marketing. As estratégias fatalmente incorporarão grande número de colaborações, e talvez possam até ser estruturadas em torno delas. Tidas antes apenas como joint ventures, das quais a parte dominante colhia a maioria dos benefícios, as alianças entre países estão assumindo novas configurações e congregando participantes ainda mais surpreendentes.

E por que iria uma empresa, global ou não, procurar colaborar com outra, nacional ou estrangeira? Muitas empresas enfrentam um ambiente de negócios caracterizado por dinamismo, turbulência e imprevisibilidade nunca vistos. Elas têm que estar preparadas para responder a pressões econômicas e políticas cada vez maiores, além do progresso tecnológico ter reduzido drasticamente o tempo de reação. Ironicamente, para sair-se bem na arena global de hoje, as empresas não podem mais apoiar-se na superioridade tecnológica que lhes trouxe sucesso no passado. Nos dias atuais, ela deve procurar novas estratégias que melhorem sua reação ao ambiente.

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A Natureza das Parcerias Estratégicas Globais

É muito variada a terminologia usada para descrever as novas formas de estratégias de cooperação. As expressões acordos de colaboração, alianças estratégicas, alianças internacionais e parcerias estratégicas globais (PEGs) são usadas freqüentemente para designar as ligações entre empresas para consecução de uma meta, em conjunto. Essa terminologia pode abranger uma grande variedade de acordos entre empresas, inclusive as joint ventures, mas as alianças estratégicas que apresentam três características:

1 – Os participantes continuam independentes após a formação da aliança. 2 – Os participantes compartilham os benefícios da aliança e o controle sobre o

desempenho das tarefas a eles atribuídas. 3 – Os participantes contribuem constantemente na área de tecnologia, produtos e

outras áreas-chaves estratégicas.

Três características de Alianças estratégicas

Fonte: Kotabe, 2003

Segundo estimativas, o número de alianças estratégicas vem crescendo a uma taxa de 20% a 30% desde meados dos anos 1980. A tendência de aumento das PEGs decorre, em parte, de fusões e aquisições entre países. Em 1989 ocorreram mais ou menos 2.700 ligações desse tipo, número que caiu para 1.800 em 1992. Em 1991, segundo a Venture

Independência dos

Participantes

Benefícios compartilhados

Contribuições Contínuas

Cooperação

Clientes Concorrentes

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Mercados

economics, 2.084 empresas americanas uniram-se a parceiros estrangeiros, contra 1.393 em 1990, onde foi dada total preferência às PEGs com parceiros japoneses.

As PEGs e as joint ventures diferem em aspectos significativos. As joint ventures

tradicionais são basicamente alianças voltadas para um único mercado nacional ou um problema específico. Por exemplo, a Lenwest, uma joint venture, entre a Salamander AG, da Alemanha, e a fábrica de sapatos Proletarian, de São Petersburgo, na Rússia, enquadra-se nessa descrição, a meta básica é fazer calçados para o mercado russo. Uma verdadeira parceria global estratégica é diferente, distinguindo-se pelos cinco seguintes atributos:

1 – Duas ou mais empresas desenvolvem uma estratégia conjunta, a longo prazo, para atingir a liderança mundial mediante liderança de custo, diferenciação ou uma combinação de ambas.

2 – A relação é recíproca. Cada parceiro possui pontos fortes específicos, compartilhados com o outro, e o aprendizado ocorre em ambos os lados.

3 – A visão e os esforços dos parceiros são verdadeiramente globais, estendendo-se além dos países e regiões de origem para o resto do mundo.

4 – A relação é organizada segundo linhas horizontais, não verticais. Exige-se contínua transferência de recursos lateralmente entre os parceiros, que têm como norma o compartilhamento de tecnologia e a fusão de recursos.

5 – Quando competindo em mercados excluídos da parceria, os participantes retêm sua identidade nacional e ideológica.

Fatores de Sucesso

Supondo-se que determinada aliança proposta preencha os cinco pré-requisitos, é necessário considerar seis fatores básicos tidos como de forte impacto sobre o sucesso das PEGs: missão, estratégia, influência, cultura, organização e administração.

1 – Missão = as PEGs bem-sucedidas criam situações vantajosas em que os participantes visam objetivos tomando por base as necessidades ou vantagens mútuas.

2 – Estratégia = a empresa pode formar PEGs separadas, com parceiros diferentes, e desde o início devem-se conceber estratégias que evitem conflitos.

3 – Influência = a discussão e o consenso devem ser a norma, e os parceiros devem ser vistos como iguais.

4 – Cultura = a química “pessoal” é importante, assim como o êxito no estabelecimento de um conjunto de valores compartilhado. O malogro da parceria entre a General Eletric Company da Grã-Bretanha e a Siemens AG deve ser atribuído, em parte, ao fato de que a primeira era dirigida por executivos orientados para finanças e a segunda era dirigida por engenheiros.

5 – Organização = podem ser necessários estruturas e desenhos inovadores, para compensar a complexidade da administração por muitos países.

6 – Administração = as PEGs invariavelmente envolvem decisões de um tipo diferente. Devem ser identificadas de antemão as questões potencialmente divisivas, e estabelecidas linhas claras e unitárias de autoridade que resultem em compromisso de todos os parceiros.

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As empresas que formam uma PEG devem ter em mente esses fatores. Além disso, os colaboradores bem-sucedidos guiam-se por quatro princípios: primeiro, apesar de tem por objetivo beneficiar-se mutuamente em algumas áreas, os parceiros devem lembrar-se de que, em outras, são concorrentes. Segundo, a harmonia não é a mais importante medida do sucesso; é possível que ocorram conflitos. Terceiro, todos os funcionários, técnicos e gerenciais, devem entender onde termina a concorrência e começa o compromisso competitivo. E finalmente, aprender com os parceiros é de importância crucial.

A questão do aprendizado mercê atenção especial, conforme observa uma equipe de pesquisadores:

O desafio consiste em compartilhar conhecimentos especializados suficientes para criar vantagens em relação às empresas que não fazem parte da aliança, ao mesmo tempo que se impede a transferência total dos conhecimentos essenciais para o parceiro. E a linha divisória aí é muito tênue. Cabe às empresas selecionar cuidadosamente que conhecimentos e tecnologias transmitir aos parceiros, e criar proteção contras as transferências informais de informações que não pretendam fazer. A meta é limitar a transparência de suas operações.

Alianças com ConcorrentesAs empresas podem encontrar-se em desvantagem nas PEGs com concorrentes

principalmente se as habilidades de fabricação destes forem a qualidade mais atraente. Infelizmente a excelência de fabricação tem inúmeras facetas e não se pode transferir facilmente. Gerentes e técnicos devem aprender a ser mais receptivos e atentos – precisam superar a síndrome do “não inventado aqui” e começar a ver a si próprios como aprendizes, em vez de mestres. Ao mesmo tempo, precisam aprender a não ter tanta ansiedade para exibir laboratórios e sucessos técnicos de sua propriedade exclusiva. Para limitar a transparência, algumas empresas envolvidas em PEGs criam um “departamento de colaboração”. À semelhança de um departamento de comunicações, é por intermédio dele que devem ser encaminhados pedidos de acesso a pessoas e informações, protegendo a empresa de transferências indesejadas de informações.

Um relatório de McKinsey esclareceu um pouco mais os problemas específicos de alianças entre empresas ocidentais e japonesas. Muitas vezes os problemas entre os parceiros tinham menos a ver com os objetivos de desempenho do que com um sentimento mútuo de decepção e perda de oportunidade. Identificou-se quatro tipos comuns de problemas nas alianças que não deram certo. O primeiro problema foi que cada parceiro tinha um “sonho diferente”. Os japoneses viam-se saindo da aliança como líderes no negócio ou entrando em novos setores e construindo uma nova base para o futuro, enquanto o parceiro ocidental buscava retorno financeiro relativamente rápido e sem risco. Um executivo japonês afirmou: “Nosso parceiro veio em busca de retorno e conseguiu. Agora se queixa de não ter construído uma empresa, mas não foi isto que se dispôs a criar”.

Um segundo ponto de preocupação é o equilíbrio entre os parceiros. Cada um deve contribuir para aliança e depender do outro a ponto de justificar a participação na aliança. O parceiro mais atraente, a curto prazo, provavelmente será a empresa já estabelecida e competente em seu ramo que tenha necessidade de dominar, digamos, novas habilidades tecnológicas. O melhor parceiro a longo prazo, porém, talvez seja um menos competente ou até de fora da indústria.

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Outra causa era o “prejuízo dos atritos” causados por diferenças de filosofia gerencial, expectativas e abordagens. Todas as funções dentro da aliança podem ser afetadas, e, conseqüentemente, prejudicar o desempenho. Sobre seu parceiro japonês, um empresário ocidental disse: “Nosso parceiro só queria ir em frente e investir, sem pensar se haveria retorno ou não”. O parceiro japonês, por seu turno, afirmou que “o parceiro estrangeiro demorava tanto a decidir questões óbvias que o ritmo se tornou lento demais”. Essas diferenças muitas vezes causam muitas frustrações e debates demorados, tornando ineficazes as tomadas de decisão.

Por último, revelou-se que metas a curto prazo podem levar o parceiro estrangeiro a limitar o número de pessoas designadas para a joint venture. Os que dela participam só podem cumprir incumbências de dois a três anos. O resultado é a “amnésia empresarial”, ou seja, acumula-se pouca ou nenhuma memória de como competir no Japão. As metas originais do empreendimento se perderão com a entrada de cada novo grupo de administradores. Quando vistos coletivamente, esses quatro problemas são quase uma garantia de que o parceiro japonês será o único a prosseguir.

Oportunidades de Parcerias Internacionais

A Europa Central e o Leste Europeu, a Ásia, a Índia e a América Latina oferecem ótimas oportunidades para as empresas que procuram entrar em mercados gigantescos e, em grande parte, inexplorados. Uma alternativa estratégica óbvia para entrar nesses mercados é a aliança estratégia, os parceiros potenciais trocarão acesso ao mercado por know-how. Supondo-se que problemas como escassez de dinheiro e crime organizado possam ser superados, as joint ventures no Leste e no Centro Europeu poderão evoluir a um ritmo mais acelerado do que as anteriores, com parceiros asiáticos.

Muitos fatores se combinam para tornar a Rússia um excelente local para alianças: há uma força de trabalho com boa instrução, a qualidade é muito importante para o consumidor russo, e problemas sociais, políticos e econômicos podem ser revertidos em sucesso e em novas oportunidades de crescimento. Em contraposição, são vários os problemas encontrados para os empreendimentos na Rússia, a saber: a ascensão do crime organizado, escassez de suprimentos, regulamentação desatualizada e sistemas jurídicos em constante modificação.

Quem, exatamente, está operando na Rússia hoje? Em sua maioria, empresas participantes de joint ventures, de pequeno e médio porte, capazes de se adaptar rapidamente em um ambiente ainda instável. Um estudo observou que das 6 mil joint ventures registradas na Rússia desde 1987, 20% estão “vivas” e progredindo. A maioria das joint ventures estudadas foram iniciadas pelo parceiro ocidental, e as principais atividades de negócio foram igualmente divididas entre serviços e fabricação. Algumas visavam os estrangeiros na Rússia (por exemplo, serviços de hotelaria), outras voltavam-se para o mercado de software, telecomunicações e outros e outras focalizavam ambos os mercados. A maioria inicialmente se limitava apenas à montagem, depois passando para a produção de componentes na Rússia. As atividades vão desde a fabricação de computadores à industrialização de pescado. Algumas joint ventures combinavam fabricação e serviços, por exemplo, há uma empresa de máquinas fotográficas que vende e dá assistência técnica para

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o equipamento vendido, e outra, no ramo de telhados, que projeta, constrói e instala os telhados.

Um mercado com potencial interessante na Europa Central é a Hungria, que tem os sistemas financeiros e comercial mais liberais da região. A Hungria tem dado incentivos aos investimentos externos, principalmente nas indústrias de alta tecnologia, mas, assim como a Rússia, essa antiga economia comunista ainda está tentando se acertar. A joint venture da Digital com o Instituto Húngaro de Pesquisas Físicas e com a Szamalk, empresa de projeto de sistemas de computador supervisionada pelo Estado, é um bom exemplo. O empreendimento foi formado para que a Digital possa vender seus equipamento na Hungria com a necessária assistência técnica e, fundamentalmente, para interromper a clonagem dos computadores da Digital por empresas da Europa Central.

O mercado asiático da orla do Pacífico é imenso, contando com metade da população mundial e um terço do PIB mundial. Além do Japão, compreende a Austrália, a Nova Zelândia, a Coréia, a China e a Índia. A GE colocou vários desses países no centro de sua estratégia de crescimento para o século XIX, já tendo investido mais de 100 milhões de dólares na Ìndia.

4 Estratégias Cooperativas no Japão: Keiretsu

Categoria especial de estratégia cooperativa, os Keiretsu japoneses consistem em uma aliança entre empresas ou entre grupos empresariais que “lembram um clã em luta, em que as famílias de empresários se juntam para lutar por uma participação de mercado”.

Os Keiretsu existem em uma grande variedade de mercados, como os de capital, produtos primários e peças e componente. Suas relações se consolidam muitas vezes mediante a posse de grandes quantidades de ações por um banco, bem como a posse conjunto da ações por uma empresa e seus compradores e fornecedores não financeiros. Além disso, os executivos dos Keiretsu podem legalmente fazer parte das diretorias uns dos outros, trocando informações e coordenando preços em reuniões a portas fechadas. O sistema é, portanto, essencialmente um cartel com a benção governamental.

Alguns observadores contestam as acusações de que os Keiretsu têm impacto sobre as relações de mercado no Japão, alegando que, ao contrário, esses grupos preenchem uma função social.

Outros reconhecem o antigo significado dos padrões de comércio preferencial associados com os Keiretsu, mas afirmam que sua influência está enfraquecendo. Embora o tratamento detalhado dessas questões fuja ao escopo deste capítulo, não pode haver dúvida de que, para as empresas que concorrem com os japoneses, ou que desejam entrar no mercado japonês, é crucial entender os keiretsu. Imagine, por exemplo, o que significaria a interligação, em vez da separação de um fabricante de automóveis (por exemplo, a GM), uma empresa de produtos elétricos (GE), uma siderúrgica (USX) e uma empresa de computadores (IBM). A competição global na era dos Keiretsu significa que a concorrência existe não somente entre produtos, mas entre diferentes sistemas de influência empresarial e organização industrial.

Como sugere o exemplo, algumas das maiores e mais conhecidas empresas do Japão estão no centro dos Keiretsu. Por exemplo, o Grupo Mitsui e o Grupo Mitsubishi estão organizados em torno de grandes empresas de comércio, e juntos com os grupos Sumitomo,

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Fuyo, Snawa e DKB formam o grupo dos “seis grandes” dos Keiretsu. Cada grupo luta por uma boa posição em cada setor importante da economia japonesa e tem receitas anuais de centenas de bilhões de dólares. Em termos absolutos, os Keiretsu constituem menos de 0,01% de todas as empresas japonesas, mas respondem por surpreendentes 78% da valorização das ações na Bolsa de Valores de Tóquio, um terço do capital empresarial do Japão e aproximadamente um quarto de suas vendas. Essas alianças podem efetivamente bloquear a entrada de fornecedores estrangeiros no mercado e resultar em elevação de preços para os consumidores japoneses e, ao mesmo tempo, em estabilidade empresarial, compartilhamento de riscos e emprego, a longo prazo.

Além dos seis grandes, foram formados vários outros Keiretsu, trazendo novas configurações às formas básicas acima descritas. Os Keiretsu de suprimento e distribuição verticais são alianças entre fabricantes e varejistas.

Outro tipo de Keiretsu de fabricação fora dos seis grandes consiste em alianças hierárquicas verticais entre montadoras e fornecedores e fabricantes de componentes. As operações e os sistemas entre grupos são totalmente integrados, e os contratos com os fornecedores são de longo prazo.

As práticas levam à dúvida sobre se os Keiretsu violam ou não as leis antitruste. Segundo muitos observadores, o governo japonês freqüentemente põe os interesses dos produtores acima dos interesses dos consumidores. Na verdade, os Keiretsu foram formados no início dos anos 50, como forma de reagrupar quatro grandes conglomerados – zaibatsu – que dominaram a economia japonesa até 1945 e foram dissolvidos após a introdução das leis antitruste, pelas forças de ocupação, como parte do programa de reconstrução. Hoje, a Comissão Japonesa de Livre Comércio parece favorecer a harmonia, mais do que lutar por um comportamento anticompetitivo, tendo sido investigadas por comissões de outros países sobre determinação e discriminação de preços e acordos exclusivos de fornecimento. Outras empresas japonesas, como a Hitachi e a Cânon, também foram acusadas de restringir a disponibilidade de produtos de alta tecnologia no mercado externo.

Como os Keiretsu afetam os negócios globais: dois exemplosClyde Prestowitz dá o seguinte exemplo para ilustrar como as relações no estilo

keiretsu têm o potencial de afetar os negócios globais. No inícios dos anos 1980, a Nissan estava no mercado à procura de um supercomputador para ser usado no projeto de um carro. Entre os fornecedores cogitados estavam a americana Cray, líder mundial de supercomputadores, na época, e a japonesa Hitachi, que não tinha um produto funcional para oferecer. Quando parecia que a compra de um computador Cray era iminente, os executivos da Hitachi apelaram para os sentimentos de solidariedade – tanto a Nissan como a Hitachi eram membros do mesmo keiretsu dos seis grandes, o Grupo Fuyo. A Hitachi essencialmente exigiu que a Nissan lhe desse preferência, uma situação que aborreceu profundamente os dirigentes comerciais da Cray. Entretanto, uma coalizão dentro da Nissan pressionava em favor do computador Cray; finalmente, devido a pressão dos Estados Unidos sobre a Nissan e o governo japonês, o negócio foi confiado à Cray.

As empresas têm razão de também se preocupar com os Keiretsu fora do mercado japonês. Relações desse tipo estão atravessando o Pacífico e afetando diretamente o mercado global. De acordo com dados da Consultoria em Marketing Dodwell, só na

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Califórnia os Keiretsu possuem mais da metade das instalações de coligadas japonesas. A americana Tenneco Automotive fabrica sistemas de amortecedores de choque e exaustão e faz muitos negócios com os keiretsu da Toyota no mundo todo. Entretanto, em 1990, a Tenneco deixou de ser a fornecedora de uma das fábricas da Mazda, trocada pelas japonesas KYB e Tokico ( a Tokico era membro dos keiretsu da Mazda). Um executivo japonês explicou o raciocínio que norteou a mudança: “A primeira opção é uma empresa keiretsu, a segunda, um fornecedor japonês; e a terceira, uma empresa local”

Estratégias Cooperativas: visando o futuro digital

Um número cada vez maior de empresas está fazendo alianças que se assemelham aos keiretsu. Na verdade, a expressão “keiretsu digital” é freqüentemente usada para descrever alianças entre empresas de diversas indústrias – computadores, comunicações, produtos eletrônicos de consumo e entretenimento – que estão sofrendo transformação e convergência. Esses processos são o resultado de fantásticos avanços da capacidade de transmitir e manipular enormes quantidades de áudio, vídeo e dados, e do rápido advento de uma era de “super-rodovias eletrônicas” compostas de cabos de fibra ótica e de equipamento de comutação digital.

Temendo que as principais empresas da indústria americana de semicondutores estivessem tendo dificuldade em competir com o Japão, o governo dos Estados Unidos concordou em subsidiar um consórcio de 14 empresas de tecnologia, a partir de 1987, criando uma aliança tecnológica única chamada Sematech. Composta de 700 funcionários, alguns permanentes e outros emprestados de empresas como IBM, AT&T, Intel, a tarefa da Sematech era salvar a indústria de chips americana, cujos fabricantes estavam perdendo mercado rapidamente, em face da forte concorrência dos japoneses. Inicialmente prejudicada por diferenças culturais e de atitudes entre suas diferentes facções, a Sematech acabou ajudando os fabricantes de chips a experimentar novas técnicas com fornecedores de equipamentos. Em 1991, a iniciativa da Sematech, aliada a outros fatores, como a recessão econômica no Japão, reverteu a tendência de perda de mercado da indústria de equipamentos semicondutores.

Embora a Sematech não escape às críticas, sua criação precedeu uma nova era de cooperação entre empresas de tecnologia. O projeto Iridium da Motorola é um exemplo. A AT&T falhou na tentativa de formar uma PEG com a Olivetti, nos anos 1980, embora, na década de 1990, tenha tido êxito em outros relacionamentos, semelhantes a um keiretsu digital. A partir de 1991, a AT&T vem investindo na EO Inc., fabricante de comunicadores pessoais; na Spectrum Holobyte, pioneira em realidade virtual; na GO Corp., especializada em software de reconhecimento de escrita manual; na General Magic; na 3DO, que desenvolveu um aparelho interativo de reprodução multimídia; na Sierra Network, um serviço de informação em linha direta (atualmente chamado de Rede Corporativa Imaginária); e na Knowledge Adventure, que desenvolve software educacional multimídia. A AT&T formou também uma parceria com a Sega of América para desenvolver tecnologia que permitirá usar videogames por telefone.

Em 1993, a Tele-Communications, Inc. (TCI), a maior operadora de TV a cabo dos Estados Unidos, tinha também evoluído para uma espécie de keiretsu doméstico. A TCI tinha feito acordos com a Time Warner para desenvolver padrões de hardware e software

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para TV interativa, era dona de parte da Turner Broadcasting e tinha alianças com a AT&T, a U.S. West e com suas rivais na área de TV a cabo. Em outubro, o presidente da TCI, John Malone, assombrou a comunidade empresarial ao anunciar que ela seria adquirida pela Bell Atlantic Corp. A lógica que fundamentou a transação era semelhante à das PEGs discutidas anteriormente. Segundo o presidente da Bell Atlantic, Raymond W. Smith, “nenhuma empresa a cabo, de televisão ou mesmo de mídia conseguiria arcar com toda a despesa de capacitação necessária para aproveitar a maior oportunidade de crescimento da década”. Assim, a nova empresa combinaria o sistema de programação e de distribuição de alta capacidade da TCI com a tecnologia de comutação da Bell Atlantic. Especulou-se muito sobre o motivo do cancelamento dessa proposta de fusão, mas pode-se dizer que romper um contrato é diferente de um divórcio. Os motivos que levaram ao casamento continuam a existir.

O nascimento da era digital está também presenciando a formação de PEGs do tipo genérico. Um bom exemplo é a General Magic, aliança entre seis empresas: as americanas Apple, Motorola e AT&T, as japonesas Sony e Matshushita e a holandesa Philips. Embora essas empresas continuem a competir no mercado de produtos eletrônicos de consumo e comunicações sem fio, estão trabalhando em conjunto para produzir um novo comunicador pessoal portátil, que possibilitará troca de mensagens (e-mails), formação de banco de dados, compras por meios eletrônicos e outros serviços.

Além das Alianças Estratégicas

A “empresa de relacionamento” é tida como o próximo estágio de evolução da aliança estratégica. Esses agrupamentos de empresas de diferentes indústrias e países serão mantidos juntos por metas comuns que os estimularão a agir quase como uma só empresa. Cyrus Freidheim, vice-presidente da consultoria Booz, Allen & Hamilton, recentemente esboçou uma aliança que, em sua opinião , poderia constituir os primórdios de uma empresa de relacionamento. Ele sugere que nos próximos 10 anos a Boeing, a British Airways, a Siemens, a TNT e a Snecma poderiam, juntas, construir vários novos aeroportos na China. E, como parte do pacote, a British Airways e a TNT teriam rotas e campos de pouso preferenciais, o governo chinês se comprometeria a comprar todas as aeronaves da Boeing/Snecma, e a Siemens forneceria todos os sistemas de controle de tráfego aéreo para todos os aeroportos.

Mais do que simples alianças estratégicas como as que conhecemos hoje, as empresas de relacionamento serão superalianças entre gigantes globais, com receitas próximas de 1 trilhão de dólares. Elas poderão dispor de amplos recursos de caixa, contornar barreiras antitruste e, com sedes em todos os mercados importantes, usufruir as vantagens políticas de ser “empresa nacional” em quase todos os lugares. Esse tipo de aliança não é impulsionado simplesmente por mudança tecnológica, mas pela necessidade política de ter bases em várias nações.

Outras maneiras de ver as estratégias cooperativas futuras está voltada para o aparecimento da “empresa virtual”. (o termo “virtual” é emprestado da ciência da computação. Alguns computadores têm “memória virtual” que lhes permite funcionar como se sua capacidade de armazenagem fosse maior do que a realmente contida em seus chips de memória). Conforme descrição em uma recente matéria de capa da Business Week, a

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empresa virtual “parecerá uma só entidade com enorme capacidade, mas será realmente o resultado de muitas colaborações congregadas somente quando necessário”.

Em nível global, a empresa virtual poderia combinar as competências irmãs de eficácia em termos de custos e capacidade de reação de modo a poder aplicar facilmente a filosofia de “pensar globalmente e agir localmente”. Isso reflete a tendência à “adaptação em massa”, estando reunidas na empresa virtual as mesmas forças que levam à formação do “keiretsu digital” acima descrito – por exemplo, redes de comunicação de alta velocidade. Como observaram William Davidow e Michael Malone em seu livro Corporação Virtual, “o sucesso da empresa virtual dependerá de sua capacidade de reunir e integrar um enorme fluxo de informações em todos os seus componentes organizacionais, e de usa-las para agir inteligentemente.

Por que a empresa virtual surgiu em cena de repente? Antes, as empresas não tinham a tecnologia para facilitar esse tipo de gerenciamento de dados, mas agora os bancos de dados distribuídos, redes e sistemas abertos possibilitam os fluxos de dados necessários à empresa virtual. Particularmente, esses fluxos de dados permitem “gerenciamento da cadeia de fornecimento”. A Ford constitui um exemplo interessante de como a tecnologia está melhorando os fluxos de informação entre as operações a distância em uma empresa. No desenvolvimento do “carro mundial” de 6 bilhões de dólares da Ford, conhecido como Mondeo, Mercury, Mystique ou Ford Contour, foi usada uma rede de comunicações interligando estações de trabalo, projetistas e engenheiros de três continentes.

Uma das marcas distintivas da empresa virtual será a fabricação de “produtos virtuais”, produtos que existem praticamente antes de serem fabricados. Conforme descrição feita por Davidow e Malone, a concepção, o projeto e a fabricação de produtos virtuais estão guardados na cabeça dos membros de equipes de cooperadores, em computadores e em linhas de produção flexíveis.

5 Clusters

Do ponto de vista conceitual, numa definição genérica, um arranjo produtivo é um grupo de coisas ou de atividades semelhantes que se desenvolvem conjuntamente. Assim sendo, o conceito sugere a idéia de junção, união, agregação, integração...

Um arranjo produtivo seria algo como uma colméia (sugestivo de cooperação, colaboração, especialização, divisão de trabalho) ou como o conjunto de equipamentos de lazer de um condomínio de edifício (a piscina, a churrasqueira, a quadra poliesportiva, o playground infantil), o que sugere integração, entrelaçamento, afinidades etc.

Na atividade econômica pode ser considerada como a reunião de pequenas ou médias empresas, às vezes atém mesmo as de maior porte, que estão situadas num mesmo local e que apresentam grandes níveis de entrosamento entre si, e constituem o que hoje existe de mais moderno em modelo de desenvolvimento local.

Economicamente, arranjos produtivos podem ser definidos como aglomerados de atividades produtivas afins, localizadas em determinado espaço geográfico e desenvolvidas por grandes empresas autônomas de pequeno, médio e até de grande porte, intensamente articuladas, constituindo ambiente de negócios onde prevalecem relações de recíproca confiança entre as diferentes partes envolvidas. Tais empresas são apoiadas por instituições provedoras de recursos humanos, de recursos financeiros, de infra-estrutura etc.

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Quais são os principais elementos inerentes ao conceito de arranjo produtivo?Aglomeração = idéia de conjunto interrelacionado e espacialmente concentrado,

ensejando a troca de sinergia e a prática de cooperação e de alianças estratégicas, inclusive para neutralizar limitações relacionadas a economias de escala, como processos tecnológicos, aquisições de insumos, assistência técnica, tratamento pós-colheita, comercialização etc.

Afinidade = empresas voltadas para o mesmo ramo de negócio (atividade principal do arranjo produtivo), embora cada uma (ou um conjunto) delas se especialize em tarefas específicas (fornecimento de insumos e serviços, produção, comercialização, pesquisa, desenvolvimento de novos mercados etc).

Articulação = relacionamento próximo, intensivo e permanente entre as empresas, propiciando, por um lado, a troca de sinergia e a prática de colaboração e, por outro, estimulando a rivalidade e a competição.

Ambiente de negócios positivo = relações comerciais apoiadas na confiança recíproca, condição favorável à formação de parcerias e de alianças estratégicas, através das quais as partes envolvidas, mesmo os concorrentes, unem-se para enfrentar problemas comuns de logística, de assistência técnica, de comercialização, de suprimento de matérias-primas e de insumos etc. e organizam-se para negociar com o governo e com instituições públicas e privadas, ações consideradas importantes para o fortalecimento e a consolidação do arranjo produtivo.

Apoio Institucional = rede de instituições públicas, privadas e até ONGs, que atuam em torno do arranjo produtivo como estimuladoras e catalisadoras da integração e da colaboração dos atores (governo em todos os níveis e iniciativa privada), inclusive mediando eventuais conflitos de interesses entre as firmas/instituições, tendo em vista a sustentabilidade do processo.

Do ponto de vista operacional o que são os arranjos produtivos?Do ponto de vista operacional, o arranjo produtivo é a nova forma que o esforço

pelo desenvolvimento econômico e social vem assumindo no mundo inteiro, tanto nos países industrializados, como nos países em fase de industrialização. Muitos países e regiões ao redor do mundo, estão promovendo o desenvolvimento de arranjos produtivos em resposta à economia globalizada em mutação. Resultados excelentes têm sido obtidos num grande número de países, incluindo Escócia, México, Marrocos, Irlanda, Peru, El Salvador, Malásia, Nova Zelândia, muitos estados dos EUA, que partiram para projetos de desenvolvimento local liderados pela iniciativa privada e a experiência Italiana a mais antiga e bem sucedida de todas.

Abandona-se o conceito de macro região, para organizar o processo de desenvolvimento em bases locais, a partir de um conjunto de atividades a serem desenvolvidas em regime de parceria e cooperação entre a sociedade e o Estado.

Quem participa de uma iniciativa de arranjo produtivo?Uma iniciativa de arranjo produtivo deve incluir todos os jogadores e parceiros que

contribuem para a plataforma competitiva de uma determinada atividade econômica. Em geral, os participantes são oriundos de pequenas e grandes firmas, associações de classe (indústria, trabalhadores, serviços), governo e instituições de suporte envolvidos em todas as etapas da cadeia produtiva da indústria, desde a da matéria-prima até a do consumidor final.

Que papel cabe ao governo numa iniciativa de arranjo produtivo?

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Apoiar as iniciativas de identificação das manifestações espontâneas embrionárias de arranjos produtivos.

Estabelecer um ambiente econômico e político estável e previsível.Criar um contexto que incentive inovações e avanços.Reforçar a formação de arranjos produtivos e sua constante melhoria.Criar e comunicar uma visão economia nacional, positiva, distina e atuante que

possibilite mobilizar os cidadãos para a ação.Qual é o papel do órgão articulador do arranjo produtivo?Segundo Mônica Amorim, autora do livro “Clusters como Estratégia de

Desenvolvimento Industrial do Ceará, os papéis são:1 – Criar Comunidades Econômicas = os arranjos produtivos de sucesso são aqueles que funcionam como eixos de desenvolvimento em suas regiões. Embora envolvidas num mesmo negócio, as firmas sabem que não poderão sobreviver se ficarem sozinhas num negócio que depende de cooperação e de inovação para se desenvolver.2– Estimular o surgimento de uma atmosfera propícia = exige que os indivíduos estejam constantemente trocando idéias e informações. Em termos mais específicos, pode-se sugerir aqui a organização de fóruns, seminários, promoção de palestras e outras.3 – Garantir a eficiência = entre as diversas formas de perseguir a qualidade e eficiência, encontram-se a instituição e concessão, de forma criteriosa, de selos de qualidade. O selo visa assim transmitir aos clientes, ao mercado e à sociedade em geral, que as firmas portadoras do mesmo, foram avaliadas e consideradas cumpridoras das normas e requisitos de qualidade superior.4 – Existência de uma ampla rede de fornecedores = eles devem garantir tanto a proximidade dos fornecedores como também assegurar que a própria forma de operação desses fornecedores seja acessível para as pequenas empresas.5 – Estudos e Acompanhamento = devem estar em constante contato com os integrantes do arranjo produtivo, tendo em vista perceber os eventuais entraves à competitividade. 6 – Apoiar novos empreendedores: Fertilização Cruzada = é importante introduzir no arranjo produtivo indivíduos que tenham conhecimentos superiores ao da média dos integrantes. Isso se chama, fertilização cruzada. Os novos empresários aprendem com os veteranos sobre assuntos práticos do dia-a-dia, e esses veteranos também têm muito a ganhar ao interagir com aqueles que conhecem o “estado de arte” da indústria em questão. 7 – Aperfeiçoamento dos Processos Produtivos = além dos treinamentos, incluem-se: a participação em feiras e demais eventos especializados (inclusive no exterior), a organização de missões de visitas aos mercados compradores e outros.

Quais são as características inovadoras da estratégia de arranjos produtivos?A estratégia apresenta, entre outras, as seguintes características inovadoras:* divide os problemas do desenvolvimento em função de espaços geográficos

menores, para melhor equacioná-los e resolvê-los.* procura alicerçar a sustentabilidade do processo na comunidade (parcerias

institucionais em todos os níveis – federal, estatual e municipal – e atores locais, agentes da área considerada, apoiados na força de suas lideranças).

* direciona o esforço de investimentos e de ações em função de atividades econômicas que possuem potencial real de desenvolvimento e de competitividade, inclusive em mercados internacionais.

Como se pode observar, a estratégia associa o exercício plena da cidadania à atividade empreendedora e procura atender as demandas da comunidade, através de uma

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visão cooperativa e solidária. Busca também valorizar as pessoas à margem dos processos decisórios sobre seu destino, incentivando a organização produtiva e viabilizando a distribuição de renda.

6 Franquias

Como escolher a Franquia certa: as melhores práticas

Um candidato à aquisição de uma franquia deverá fazer uma sólida avaliação sobre o negócio escolhido, os aspectos básicos do sistema de gestão operacional do franqueador, sua experiência e trajetória empresarial, seus métodos de trabalho, os custos envolvidos, os serviços e suportes que serão oferecidos e, principalmente, avaliar sua identificação com a atividade escolhida.

Só invista quando se sentir confiante. Todavia, não deixe de atualizar sua pesquisa de mercado. Até você se decidir, o cenário já poderá ter mudado, ainda mais num mercado como o brasileiro, onde fatores externos, como a influência dos poderes públicos, pode viabilizar ou inviabilizar um negócio de uma hora para outra. Detecte a fragilidade de seu negócio. Veja se mudanças no câmbio ou no nome do prefeito podem alterar os rumos de seu negócio. Nesse caso, opte por um negócio de retorno mais rápido. O longo prazo no Brasil é o médio prazo dos países desenvolvidos.

Investir numa franquia é algo muito próximo de se investir num negócio próprio. Alguns franqueadores chegam a afirmar que o melhor franqueado é aquele que montaria um negócio sozinho no mesmo ramo caso sua franquia não existisse. Pois, é necessária a presença do espírito empreendedor fazendo parte do perfil do franqueado ideal.

O franqueado típico é alguém que aceita arriscar-se, porém procura por um risco administrável. Percebe que são poucos os setores, numa economia globalizada, em que se pode lutar sozinho contra os grandes conglomerados e corporações multinacionais.

Franquia é uma forma de associativismo. Há empresas que praticam uma forma antiquada de franquia, denominada concessão comercial, na qual ajudam você a montar seu negócio e fornecem produtos, porém, os serviços são prestados de maneira não contínua, e sim esporádica, em geral mediante solicitação expressa do concessionário.

Uma percepção pouco observada pelo mercado consiste em avaliar as relações de poder entre os diferentes participantes do canal de distribuição dos produtos com os quais você irá trabalhar.

Note que o risco de seu negócio estará intimamente atrelado ao desempenho de seu franqueador. Não apenas o produto dele deve ser muito bom, como sua estrutura de abastecimento de mercadorias e de prestação de serviços deve ser eficiente. O crédito dele no mercado deve ser excelente, assim como suas referências, pois nada pior do que um franqueador que repassa mercadorias a um custo elevado, por estar com restrições de crédito, depondo contra a própria rede, de modo a inviabilizar por tabela seu negócio.

O know-how do franqueador deve ser algo sólido, consistente, com uma relação de custo/benefício positiva.

Visão Estratégica das Partes

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Os pontos de vista e os interesses das partes na relação de parceria são bastante distintos.

Vantagens Desvantagens

Franqueador * Rapidez de expansão* Imagem Corporativa* Desenvolvimento de uma rede.* Rentabilidade com redução de custos.* Maior cobertura geográfica* Melhor publicidade* Maior vantagem competitiva* Descentralização.* Economias de escala* Padronização

* Perda parcial de controle.* Maior custo de supervisão.* Maiores custos de formatação.* Perda do sigilo.* Risco de desistência.* Autonomia parcial.* Planejamento para expansão aberto a terceiros.* Risco de seleção inadequada.

Franqueado * Know-how adquirido.*Maior chance de sucesso.* Plano de negócios.* Maior vantagem competitiva.* Economias de escala.*Racionalizaçãodo investimento.* Maior crédito.* Rentabilidade com redução de custos.* Melhor controle do retorno sobre o investimento.* Parte de uma corporação.* Rentabilidade com redução de custos.* Melhor controle do retorno do investimento.* Parte de uma corporação.* Usufruto dos resultados da Pesquisa e Desenvolvimento desenvolvida pelo franqueador.* Independência jurídica

* Autonomia parcial.* Controles, submissão a regras.* Pagamento de taxas de franquia.* Padrão de localização.* Restrições na utilização do sistema e em sua transferência a terceiros.* Risco atrelado ao desempenho do franqueador.

Obstáculos para uma transição bem-sucedida.

O que pode dificultar essa fase de transição são fatores de ordem psicológica, mas também fatores bem reais:

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Falta de preparo Ego Competição com jovens bem treinados Processo de reaprendizado Carga horária Abismo salarial Visão limitada

Cinco fatores-chave de Sucesso do Franqueado

Qualquer franqueado deveria saber que são cinco os fatores que levam o negócio ao insucesso. São somente 5 fatores, que explicam 99% dos fechamentos de empresas franqueadas no Brasil.

1 – Ponto = o local onde seu empreendimento será montado determina seu patamar básico de faturamento.

2 – A capacidade administrativa do franqueado e de seus gerentes = se o ponto determina que o negócio deve faturar na faixa de R$ 50.000, no caso do comércio varejista, a gestão praticada por um excelente administrador, em média, aumentará o faturamento do negócio para R$ 65.000, ou seja, 30% a mais.

3 – O Capital inicial empatado no negócio e a disponibilidade de capital de giro = o capital é o que faz a coisa girar, e a falta de capital de giro faz a roda emperrar.

4 – A expectativa das partes antes de assinar o contrato = o franqueado que achava que bastava passar na empresa uma vez por semana para fazer um saque no caixa ou o franqueador que achava que poderia cobrar R$ 25.000 de taxa de franquia e dar uma orientação geral a seu franqueado podem ficar decepcionados diante da realidade dos fatos. A melhor maneira de evitar essa situação é a confecção de um Plano de negócio, no qual se especifique a divisão de tarefas e responsabilidades entre as partes antes da assinatura do contrato de franquia.

5 – A presença de sócios que não se conhecem muito bem, ou que tenham um vínculo muito forte = É por essa razão que o sistema de cooperativas de franqueados, no qual até 10 pessoas que não se conheciam se tornavam sócios de fast-food, não tinha a menor chance de dar certo.

Perfil do Franqueado Ideal

O que se costuma requerer do candidato a franqueado: Gestor direto do negócio ou contratação de gerente com participação.

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Comprometimento de menos de 50% de seu patrimônio pessoal. Conhecimento básico do mercado. Bom nível de sociabilidade e conhecimento do mercado local. Bom trato com o público em geral. Bom gestor de equipes. Conhecimentos básicos de informática e/ou idiomas (quando for o caso). Experiência anterior no ramo.

10 passos na Seleção da Franquia Ideal

Primeiro contato telefônico/pessoal/ em feira/Internet Envio de sua ficha cadastral preenchida Entrevistas pessoais com o franqueador Leitura da Circular de oferta de franquia Avaliação do perfil da empresa franqueadora Visita/contato com franqueados em operação da rede Leitura do plano de negócios Avaliação do contrato de franquia Discussão e aprovação dos familiares e influenciadores da decisão. Fechamento do negócio

Avaliando o Franqueador

O que deve ser avaliado no franqueador antes de se fechar negócio Histórico e saúde financeira da empresa Há quanto tempo franqueia seu conceito Detalhes sobre os resultados operacionais das unidades-piloto Número atual de unidades franqueadas e sua localização Permissão para questionar um franqueado escolhido aleatoriamente Principais fontes de renda da empresa franqueadora Valor e atratividade do produto ou serviço Viabilidade a longo prazo do produto ou serviço Tipo e nível de assistência fornecida Detalhes sobre o treinamento oferecido Custos extras com o treinamento: viagens, material didático etc. Custo total de se abrir a unidade franqueada Capital de giro necessário (em nível realista) Referências comerciais e bancárias da franqueadora Prática de exclusividade territorial Tipos e montantes gastos em publicidade Obrigações de compra junto ao franqueador Principais obrigações previstas em contrato ou nos manuais Demonstrativo de resultados projetado de modo realista Existência de serviços contínuos ou royalties Restrições operacionais

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Assistência na implantação do negócio Minuta de contrato Revenda de franquia já existente

20 Mandamentos do Franqueado Profissional

1 – Escolha seu franqueador tanto em função da atratividade de seu conceito como da eficácia de sua organização e somente após ter concluído uma detalhada pesquisa.

2 – Exija participar do estudo de mercado referente a seu futuro ponto de venda, após ter recebido uma formação adequada.

3 – Participe com assiduidade da formação teórica e prática proposta e exija que o Manual e o Contrato lhe sejam apresentados e explicados detalhadamente.

4 – Compreenda bem os direitos e obrigações contratuais de ambas as partes e assegure-se de que o franqueador tem condições efetivas de prestar serviços prometidos.

5 – Crie sua franquia aproveitando ao máximo dos serviços oferecidos pelo franqueador e siga suas recomendações na fase de inauguração.

6 – Administre sua franquia em total conformidade com o Manual e saiba exigir os serviços e assistência previstas de modo a otimizar os resultados de seu negócio.7 – Participe nos programas de treinamento contínuo oferecidos e nas comissões de trabalho existentes e saiba se posicionar com propostas construtivas e não como um contestador.

8 – Forneça ao franqueador as informações requeridas e leia com cuidado os comunicados que ele lhe envia.

9 – Pague regularmente os royalties e suas faturas, sabendo que o franqueador não pode sobreviver sem receitas, nem os franqueados sem seu franqueador.

10 – Assuma localmente seu papel de representante de uma marca líder em seu mercado e participe em organizações profissionais, consulares e locais.

11 – Você não precisa ser doutor em administração para obter sua franquia ideal. Mas um mestrado em essência empresarial lhe cairia muito bem.

12 – Reconheça seus pontos fracos e os desenvolva. Um bom franqueado deve ter uma visão sistêmica sobre tudo. Não deixe nada 100% nas mãos de terceiros.

13 – Encontrar a franquia mais indicada párea o seu perfil é 50% do jogo. Administrá-la corretamente é a outra metade, a que vale de fato nos longos anos a seguir.

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14 – O franqueador é responsável pelos franqueados que cativa. Conhecer e dominar suas responsabilidades é o segredo do sucesso dos franqueados que se destacam.

15 – Tenha sempre bem claro quais seus limites e os limites de seu negócio. Tenha claro antes de começar o custo real total do negócio, o potencial de mercado e as características do ponto. Lembre-se que a publicidade de lançamento e o projeto arquitetônico serão fundamentais para atrair e fidelizar a clientela.

16 – Valorize a primeira impressão que teve do negócio, do ponto de vista de um comprador. Mas lembre-se de imaginar-se dono do negócio, pelo menos pelos próximos cinco anos.

17 – Discuta, argumente e critique positivamente a franquia de seus sonhos, a menos que queira transformá-la em seu pior pesadelo.

18 – Opte por um franqueador democrático, aberto à discussão. Prefira um líder autoritário a um sentimentalista. Descarte os dogmáticos.

19 – A melhor franquia nem sempre é a mais barata, e sim aquela com diferenciais capazes de manter o negócio lucrativo por um longo período de tempo.

20 – Um franqueador que não cobra royalties ou que os embute no custo dos produtos que lhe vende, e não partilha o risco com você, ou não presta nenhum serviço relevante à rede, está condenando a rede à extinção. A franquia que souber administrar bem esta verba multiplicar-se-á, gerando benefícios a todas as partes.

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