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XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004

Frevo arretado: os duros passos no mercado de refrigerantes

Andr Gustavo Carvalho Machado (UFPE, UNICAP) [email protected] Marcus Vinicius de Souza Silva Oliveira (UFPE) [email protected]

Jos Raymundo Ribeiro Campos Filho (UFPE) [email protected]

Resumo A indstria de bebidas, historicamente, tem sido palco de acirradas batalhas entre os atores organizacionais tradicionalmente instalados. Entretanto, nos ltimos dez anos, tem se observado a proliferao de marcas regionais no setor de refrigerantes, pressionando os grandes fabricantes a reverem suas estratgias. O objetivo desse artigo foi analisar as aes estratgicas que possibilitaram a empresa pernambucana Frevo Brasil alcanar vantagens competitivas no mercado de refrigerantes. Os resultados da pesquisa permitiram identificar que a empresa tem se esforado para fabricar produtos e disponibilizar servios de qualidade a baixos custos, suportados por uma estratgia de marketing que explora o regionalismo da marca e sua identificao com o povo nordestino. Especificamente, as principais aes empreendidas dizem respeito qualificao de pessoal; aquisio de novas mquinas e equipamentos; importao de matrias-primas; pesquisas de mercado; agilidade no processo de tomada de decises; enxugamento dos processos operacionais; terceirizao e parceria com empresas distribuidoras de produtos; e atendimento diferenciado e flexvel aos pontos de venda. Palavras chave: Estratgia, Competio, Refrigerantes. 1. Introduo gua mineral, refrigerantes, sucos, bebidas esportivas, cervejas, vinhos e destilados formam um dos setores com maiores potenciais de expanso no Brasil, movimentando mais de 30 bilhes de reais por ano. Aliado ao maior poder aquisitivo da populao (desde a implantao do Plano Real), temperatura alta e pblico jovem, os refrigerantes, cujo consumo per capita subiu de 58 litros em 1994 para 66 litros anuais em 2001, juntamente com as cervejas, cuja demanda por habitante saltou de 41,8 litros para 50,3 litros, em igual perodo, so os segmentos ncoras do setor (GAZETA MERCANTIL, 2002).

As marcas regionais de refrigerantes, no entanto, so um fenmeno de consumo, pressionando os grandes fabricantes do setor a reverem suas estratgias. A pernambucana Frevo Brasil um bom exemplo disso. Criada em 1997, pelo empresrio Sidney Wanderley, a empresa disputa com a Coca-Cola a preferncia dos consumidores na regio, obrigando a gigante mundial a reduzir seus preos nos mercados onde este concorrente atua.

Proprietria de trs fbricas de refrigerantes estrategicamente localizadas na regio Nordeste e possuindo quase 30% de participao no mercado do Estado de Pernambuco, a Frevo Brasil tem se esforado para se manter competitiva num ambiente marcado pela proliferao de novas marcas e intensa retaliao dos concorrentes j estabelecidos.

O objetivo deste artigo analisar as aes estratgicas que possibilitaram a empresa alcanar vantagens competitivas no mercado de refrigerantes. Para tanto, inicialmente, ser realizada uma breve fundamentao terica sobre aspectos relacionados estratgia competitiva. Logo aps, so apresentados os procedimentos metodolgicos, bem como o contexto que possibilitou o surgimento de novos players na indstria brasileira de refrigerantes. Em seguida, dar-se- uma breve caracterizao da empresa em estudo, explicando tambm, nesta oportunidade, os fatores que motivaram sua criao. Posteriormente, sero apresentadas informaes relativas estratgia em vigor. Por fim, so realizadas as ltimas consideraes a respeito do estudo empreendido.


2. Estratgia competitiva A intensificao da competio entre as organizaes industriais as tem obrigado a repensarem seus processos, estruturas e polticas, de forma a se adequarem o mais rpido e de forma mais eficiente possvel s novas e volteis condies do mercado. Contudo, como destaca Porter (1999), enfatizar unicamente a eficincia operacional traz apenas vantagens de curto prazo, uma vez que a heterogeneidade dos recursos que sustenta esta vantagem pode ser erodida. Assim, o desempenho superior e consistente ao longo do tempo advm da criao de uma posio exclusiva e valiosa, a qual alcanada por meio da formulao e implementao de uma estratgia competitiva.

Pela tica de Hill e Jones (1998), a vantagem competitiva alcanada mediante a criao de valor superior para o cliente, tendo no desenvolvimento das competncias a fonte necessria para o aumento da competitividade. Estes autores entendem que as competncias nascem da complementaridade entre os recursos e as capacidades, sendo estas ltimas compreendidas como as habilidades de uma empresa de coordenar seus recursos e us-los de forma produtiva, constituindo-se, de uma forma genrica, o produto da estrutura organizacional e do sistema de controle da companhia. As competncias, por sua vez, so uma fora nica que permite a uma empresa construir e melhorar o desempenho de certos blocos de vantagem competitiva, quais sejam: eficincia, qualidade, inovao e responsividade. Por meio do desempenho superior nestas reas, possvel competir em termos de custos ou diferenciao.

Para Peteraf (1993), a abordagem clssica da formulao da estratgia comea com uma avaliao das competncias e dos recursos organizacionais, os quais podem se tornar a base para a vantagem competitiva se forem combinados apropriadamente com as oportunidades do meio ambiente. Este raciocnio corroborado por Grant (1991), ao defender que os recursos e as capacidades so a base para a formulao de uma estratgia de longo prazo devido a duas premissas: os recursos internos e as capacidades provm a direo para a estratgia; e os recursos e as capacidades so as fontes primrias de lucro para a empresa.

3. Procedimentos metodolgicos A estratgia de pesquisa adotada, de acordo com Contandriopoulos (1999), foi do tipo sinttica de estudo de caso nico. O critrio de seleo da empresa se baseou no fato dela deter uma participao de 26,8% no mercado do Estado de Pernambuco e 16% de market share no mercado nordestino, alm de pertencer a um grupo regional.

O sujeitoalvo da pesquisa foi o proprietrio da empresa. Logo, a princpio, o mesmo deteria as informaes mais completas sobre o tema objeto da investigao.

Para coleta de dados secundrios, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica em livros e peridicos. O objetivo nesta fase da pesquisa foi elaborar um arcabouo terico que permitisse alcanar as seguintes metas: compreender o contexto que possibilitou o surgimento das marcas regionais de refrigerantes no pas; avaliar as possveis retaliaes dos grandes fabricantes do setor; identificar caractersticas inerentes estratgia empresarial.

Os dados primrios foram coletados por meio de uma entrevista no estruturada focalizada. Para viabilizar o agendamento da entrevista, a existncia de relacionamentos interpessoais comuns entre pesquisador e a empresa pesquisada mostrou-se um importante fator para a consecuo do processo.

A entrevista, por sua vez, seguiu um roteiro de tpicos relativos ao objetivo em enfoque, tendo o pesquisador, ainda, a liberdade de sondar razes e motivos que sustentassem determinadas decises da empresa. Os tpicos foram divididos em cinco sees, as quais visaram alcanar os seguintes objetivos especficos: identificar as aes adotadas para


implementar e sustentar a estratgia da empresa; analisar quais as competncias que os dirigentes j tinham e que foram transferidas para o novo negcio; identificar as ameaas dos concorrentes e como so contornadas; compreender o papel das alianas na estratgia pretendida; diagnosticar o papel da logstica na estratgia adotada. Para cada seo foi elaborado um conjunto de questes, de modo que as respostas das mesmas fossem suficientes para o atingimento dos objetivos especficos.

Uma vez que os dados coletados foram de natureza tanto quantitativa, quanto qualitativa, os mesmos foram devidamente classificados de acordo com os nveis de anlise desejados.

4. O contexto para o surgimento de marcas regionais de refrigerantes no Brasil Um estudo recente dos institutos AC Nielsen e CBPA contabilizou que entre 1998 e 2000 as marcas lderes de mercado perderam participao em volume em 63%, de 157 categorias de produtos pesquisadas. As perdas foram mais intensas nas prateleiras de bebidas no alcolicas, alimentos e limpeza. Apenas 12% das lderes ganharam participao no perodo analisado. Em contrapartida, as marcas de baixo preo avanaram em seis de cada dez categorias. Em setores como alimentos e bebidas, higiene pessoal e limpeza, as empresas brasileiras vm crescendo mais do que as multinacionais, concluiu um estudo feito pela equipe brasileira do Boston Consulting Group (BLECHER, 2003).

A hegemonia das lderes vem sendo corroda desde 1995, o ano seguinte ao do Plano Real. Com a estabilidade da economia e mais dinheiro para gastar, a populao de baixa renda passou a consumir determinados produtos em maiores quantidades. No Brasil, as faixas C, D e E representam 31 milhes de lares, isto significa 72 de cada 100 domiclios urbanos. Em conjunto, tm capacidade de compra de 372,5 bilhes de reais, o equivalente a 42% do consumo nacional, que no ano de 2003 deve ter chegado a 887 bilhes de reais, de acordo com projees realizadas pela consultoria paulista Target Marketing (BLECHER e TEIXEIRA JR., 2003). Tome-se o caso da cidade de Recife. Com uma populao de quase 1,4 milho de habitantes, 53% dos recifenses pertencem s classes D e E. Juntas, elas ajudam a alavancar as vendas de alimentos, bebidas e uma gama de produtos populares (MORAIS, 1998).

O fato que as empresas detentoras das marcas famosas no estavam preparadas para atender eficientemente s grandes massas. A indstria, que j tinha feito cortes em seus custos nos ltimos dez anos, com o processo de concentrao das redes varejistas, diminuiu consideravelmente seu poder de barganha e comeou a perder rentabilidade em virtude das crescentes exigncias das grandes redes, traduzidas em promoes de preos, propaganda cooperada, compra de espaos nas lojas, promotores e mercadorias grtis na inaugurao de lojas. Impossibilitadas de baixar ainda mais os preos, os quais chegavam pouco competitivos s lojas da periferia e pequenos supermercados, freqentados por consumidores de baixa renda, as marcas tradicionais comearam a ser substitudas pelos fabricantes regionais, que preenchiam as lacunas deixadas pelas grandes empresas com produtos, servios e preos compatveis com as necessidades dos integrantes da base da pirmide.

Novas marcas emergem quando h crescimento de mercado, produtos tradicionais vulnerveis ou consumidores insatisfeitos. Pode-se dizer que uma combinao disso aconteceu nos anos que se seguiram estabilizao da economia. Em poucos anos, o nmero de fabricantes de refrigerantes regionais multiplicou-se de 55 para 750 (BLECHER, 2003). A princpio, os executivos dos principais fabricantes no acreditavam no sucesso destes novos entrantes. Quando perceberam, o mercado j havia sido invadido.

Uma dificuldade num pas de dimenso continental acompanhar a mutante geografia do consumo. Quando o censo a divulga, esses mercados j foram ocupados por empreendedores


antenados. Com a proliferao, nos ltimos anos, de marcas de baixo e mdio preo, ficou mais complexo para as grandes empresas identificar concorrentes. Por exemplo, a Refrigerantes Conveno, de Itu, cidade do interior paulista, domina as vendas de refrigerantes de marca prpria nas duas principais regies metropolitanas do pas: So Paulo e Rio de Janeiro. Mas, at que acumulasse massa crtica, a Conveno aparecia no radar das pesquisas classificada como outras. Com isso, seu crescimento passou despercebido para os grandes fabricantes ou foi subestimado por eles. Quando o nome finalmente aparece, a empresa j ganhou algum porte e est preparada para brigar de igual para igual com os grandes (BLECHER, 2002).

O mercado brasileiro de refrigerantes o quarto maior do mundo, com uma produo superior a 11 bilhes de litros por ano. frente do Brasil, encontram-se apenas os Estados Unidos, Mxico e Alemanha. Nem sempre foi assim. Em 1994, segundo dados da Associao Brasileira da Indstria de Refrigerantes e Bebidas no-Alcolicas (ABIR), o volume de vendas somava aproximadamente 6,4 bilhes de litros (VALOR ONLINE, 2003). O aumento do consumo de refrigerantes no Brasil reflete um momento especial para os pequenos fabricantes e suas marcas regionais. Em conjunto, eles detm um tero do mercado nacional e tm flego para aumentar ainda mais sua participao (BRANDO e SANCHES, 2002). Parcela significativa deste sucesso pode ser creditado popularizao, na dcada de 90, das embalagens PET. At ento, a indstria de refrigerantes utilizava em larga escala as embalagens retornveis de vidro, o que implicava em uma importante barreira de entrada para o setor, devido principalmente necessidade de grandes investimentos em garrafas e garrafeiras para atender aos distribuidores e postos de vendas, complexidade da logstica de manuseio das embalagens (que precisavam ser transportadas de volta, lavadas e armazenadas), alm de limitar a compra por impulso, uma vez que havia a obrigatoriedade da troca de garrafas na compra do refrigerante, exigindo que as pessoas fossem obrigadas a escolher uma determinada marca, ou, caso contrrio, incorrer em um gasto extra, superior ao produto em si, para adquirir o vasilhame do produto desejado.

A introduo dessa nova tecnologia de embalagem resultou, pois, em alteraes no comportamento de compra do consumidor, no padro de concorrncia e no market-share. Pelo lado do consumo, a desobrigao de possuir vasilhames da mesma marca, permitiu a liberdade de escolha e impulsionou as vendas. Pela tica da concorrncia, a reduo dos custos operacionais, refletida pela simplicidade da logstica, viabilizou economicamente a entrada de pequenas e mdias empresas na indstria de refrigerantes, aumentando a competio e redefinindo o mapa da participao dos atores no mercado.

5. Apresentao do caso A Frevo Brasil Indstria de Bebidas Ltda. foi criada em 1997 com o lanamento no mercado, em julho do mesmo ano, dos refrigerantes Frevo. A empresa surgiu como alternativa de sobrevivncia para o empresrio Sidney Wanderley, uma vez que at 1996, sua famlia era lder regional na distribuio de cervejas e refrigerantes, alm de tambm transportar, por meio da Distribuidora Guararapes de Bebidas DGB (fundada em 1964 pelo patriarca da famlia Wanderley), produtos de limpeza, alimentos e outros tipos de bebidas, como gua mineral e aguardente para 184 municpios do Estado de Pernambuco, atendendo a aproximadamente 18.000 pontos-de-venda.

Entretanto, uma vez que seu principal cliente a Companhia Cervejaria Brahma, decidiu assumir a comercializao de seus produtos no Estado, os proprietrios da DGB, pressionados pela reduo de suas receitas e com uma infra-estrutura (representada por 300 funcionrios, 40 caminhes e um prdio) prestes a se tornar ociosa, decidiram aproveitar a expertise adquirida ao longo dos anos e montar uma base industrial para produzir e distribuir seus


prprios produtos. O know how exigido para a fabricao de refrigerantes foi conseguido por meio de contratao de pessoal especializado proveniente da antiga empresa parceira (Brahma) e complementado mediante consultorias tcnicas nas reas de incentivos fiscais, elaborao de projetos, entre outras. Assim, com a criao da nova empresa, a DGB ficou responsvel apenas pela distribuio de cartes telefnicos e outros servios de comercializao de produtos multimarcas.

Atendendo toda a regio Nordeste do pas, a Frevo Brasil (FB) possui um portflio de aproximadamente cinqenta produtos, trs fbricas de refrigerantes (localizadas em Recife-PE, Camaari-BA e Fortaleza-CE), sendo que a unidade recifense tambm responsvel pela fabricao de cerveja, uma fbrica de gua mineral (localizada no municpio pernambucano de Camaragibe) e uma fbrica de concentrados (localizada em Manaus-AM), possuindo um total de 1200 funcionrios. Atualmente, a empresa fatura 18 milhes de reais por ms e detm uma participao de 26,8% no mercado do Estado de Pernambuco e 16% de market share do mercado nordestino, atrs apenas de sua rival Coca-Cola.

6. A estratgia da Frevo Brasil As prioridades competitivas da FB consistem em possuir um produto de qualidade, com baixos custos, melhores servios e marketing agressivo.

A qualidade fruto do investimento em qualificao dos profissionais, fbricas novas e importao de matrias-primas de outros pases para a confeco de determinados produtos. Aliado a estes fatores, antes do lanamento de novos produtos, vrias pesquisas so efetuadas com potenciais clientes, de modo que se consiga traduzir de forma mais clara e apurada possvel os desejos e necessidades dos consumidores finais.

Para sustentar os custos baixos que permitem empresa pr seus produtos no mercado com preos abaixo da concorrncia, tem-se investido maciamente em tecnologia de processos, por meio da aquisio de maquinrio e equipamentos novos e sofisticados, que reduzam os custos operacionais de produo. Paralelamente a isto, tem-se empreendido esforos para manter uma estrutura gil e enxuta, que possibilite tomar decises rpidas e no momento oportuno. Alm disso, para atenuar os custos relacionados logstica, tm-se realizados treinamentos com o pessoal envolvido e priorizado as capitais dos Estados atendidos, uma vez que a distribuio para as cidades do interior se mostrou bastante onerosa. Para lidar com este problema, o nmero de empresas distribuidoras parceiras que so responsveis pela entrega de produtos em regies mais distantes das capitais tem aumentado progressivamente, totalizando um nmero de 20 empresas em todo o Nordeste. Por fim, para reduzir os custos associados com estoques e transporte de matria-prima, foi firmado um acordo de comodato com a Alcoa (cujo negcio de embalagens plsticas foi vendido recentemente para o grupo australiano Amcor), que permite a FB produzir, em suas prprias instalaes e com as mquinas e equipamentos daquela empresa, as embalagens PET necessrias para o envasamento de seus produtos.

Os servios, por sua vez, so alicerados na experincia de quase quarenta anos na rea de distribuio de produtos e nos recentes investimentos para incrementar sua estrutura de logstica, a qual corresponde atualmente a 120 caminhes, sendo 70 caminhes prprios e 50 terceirizados. A frota prpria, encarregada do atendimento aos pontos de venda nas capitais e regies metropolitanas do Nordeste, responde por 55% da movimentao de carga da empresa. J os terceirizados e distribuidores, responsveis pelo atendimento no interior dos estados onde a FB est presente, tm fatias de 37% e 8%, respectivamente (GAZETA MERCANTIL, 2003). Alm disso, o pessoal da rea comercial realiza um trabalho intensivo nos pontos de venda, atendendo de forma diferenciada e com flexibilidade as necessidades dos comerciantes. Diferente da rgida poltica comercial que vigora nas grandes empresas do


setor, a FB flexibiliza o prazo de pagamento e efetua um controle de crdito menos rigoroso. Em um ramo onde muitos pontos de vendas no possuem, sequer, tales de cheques, o apoio e o tratamento personalizado dos vendedores faz a diferena na conquista da simpatia pela marca.

Em relao estratgia de marketing, um importante aspecto envolvido est no regionalismo da marca e na sua identificao com o povo nordestino, em particular, com o povo pernambucano. Num Estado onde as tradies locais so fortemente cultuadas, mensagens como as que tm sido veiculadas na mdia prove que o nosso melhor desperta simpatias das classes A a E. Nesse sentido, altas verbas aplicadas em publicidade, propaganda e patrocnio de eventos populares, aliadas ao cuidado com o desenvolvimento do projeto das embalagens, tm contribudo para elevar a participao da marca no mercado.

7. A retaliao da concorrncia Diante do rpido sucesso da marca e aumento crescente de market share nos mercados enfocados, era de se esperar uma retaliao vigorosa por parte dos concorrentes, principalmente aps o lanamento da Frevo Cola. Foi o que aconteceu. Em 1999, foi instalada em Suape (municpio do Cabo de Santo Agostinho), a mais moderna planta da Coca-Cola da Amrica Latina e uma das mais avanadas do mundo em tecnologia de processo. A fbrica, quarta unidade de produo da Refrescos Guararapes (que j possua fbricas em Jaboato dos Guararapes, Garanhuns e Joo Pessoa), tem capacidade de produzir mais de 500 milhes de litros de refrigerantes por ano e permite alcanar um dos mais baixos custos de produo da empresa.

Assim, a Coca-Cola resolveu competir com as mesmas armas do adversrio e baixou seus preos em todos os mercados onde a FB atuava. Resultado: incremento das vendas da Coca-Cola em 20% nos supermercados pernambucanos (MORAIS, 1999) e prejuzos declarados da FB enquanto esta estratgia persistiu.

Entretanto, diminuir os preos sem uma reduo proporcional nos custos compromete a rentabilidade do negcio. Apesar da Coca-Cola brasileira ser a terceira maior operao da empresa no mundo (s atrs dos Estados Unidos e do Mxico), em termos de rentabilidade, esta filial est na 20a posio no ranking da corporao. Visando reverter este quadro e, ao mesmo tempo, aumentar a competitividade da empresa no mercado, a sua matriz, em Atlanta, tomou uma deciso surpreendente: reeditar as garrafas de vidro. Os custos do vidro, por serem menores do que os da embalagem PET, segundo os fabricantes da Coca-Cola, permitiriam baixar os preos sem reduzir a rentabilidade. Para Ricardo Vontobel, presidente da Associao dos Fabricantes de Coca-Cola e do Grupo Vonpar, fabricante no Rio Grande do Sul, a garrafa PET s pode ser usada uma vez. J a retornvel pode ser usada 20 vezes, o que faz com que a garrafa de vidro saia muito mais barata, mesmo considerando a logstica e os custos com higienizao. Outro aspecto considerado na mudana que o custo do vidro no sofre com as variaes cambiais nem com as do preo do petrleo. O problema que as embalagens PET tm como principal matria prima o petrleo, e as latas, outra alternativa, so feitas de alumnio, matria-prima cotada em dlar (DIEGUEZ, 2003).

Alm disso, a Coca-Cola Company tem se esforado para aumentar a sinergia entre suas engarrafadoras franqueadas, ao mesmo tempo em que busca obter economias de escala e a reduo dos custos de distribuio dos produtos nos mercados alvos. Para tanto, nos ltimos anos, a multinacional adquiriu algumas operaes locais num processo de concentrao de suas franquias em todo o pas. Na regio Nordeste, por exemplo, a Coca-Cola tem a inteno de manter todas as engarrafadoras sob o controle de apenas uma organizao, a Nordeste Refrigerantes S.A. (Norsa), pertencente ao Grupo Tasso Jereissati, do Cear, que mantm sociedade com a prpria Coca-Cola e a famlia Arago, do Piau. Nesse sentido, em 2001, a


Coca-Cola negociou a compra da Refrescos Guararapes (de propriedade do Grupo Albano Franco), que foi posteriormente incorporada Norsa. Com a fuso, a nova Norsa elevou sua participao dentro do sistema Coca-Cola de 7% para 12%, abastecendo a seis, dos nove estados nordestinos. (HERRISSON, 2001; DUARTE, 2002).

Contudo, travar uma batalha por preos mais baixos se torna adicionalmente difcil por causa da carga tributria no setor, considerada a mais alta do mundo, situao que tem levado s grandes fabricantes acusarem as empresas regionais de sobreviverem graas sonegao. Para Carlos Cabral de Menezes, Diretor-Executivo da Associao Brasileira da Indstria de Refrigerantes, impossvel quem paga imposto vender uma garrafa por menos de R$ 0,90 fora da promoo, como fazem muitas tubanas. De acordo com o Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio, a evaso fiscal existe e chega a 30% (BRANDO e SANCHES, 2002).

A FB tem contra-atacado, afirmando que a Coca-Cola pratica dumping, pois apenas desta forma seria possvel suas engarrafadoras franqueadas (como o caso da Refrescos Guararapes, em Pernambuco) baixar seus preos diante dos elevados custos de produo e pagamentos de royalties para a matriz.

Em relao a Ambev, outra importante rival, existe um processo movido pela FB acusando a concorrente de destruir cartazes promocionais da marca Frevo nos pontos de venda. Mas, como acusaes no alavanca as vendas, a FB se associou em setembro de 2000 ao Banco Icatu, o qual adquiriu 45% do capital da empresa. Este percentual, por sua vez, passou novamente para as mos da famlia Wanderley trs anos depois da primeira negociao, com a venda da parte do banco para o empresrio Srgio Wanderley. Com o aporte de capital no momento oportuno e uma srie de mudanas organizacionais empreendidas, a FB assegurou os meios que precisava para continuar sua trajetria empreendedora, introduzindo novos produtos, que culminou com o lanamento, no segundo semestre de 2003, da cerveja pilsen.

Com a instalao da fbrica de cerveja, a empresa possui planos ainda mais ambiciosos. Apesar de seu posicionamento no mercado de refrigerantes estar consolidado na regio nordestina, a FB espera consolidar a recm lanada marca de cerveja para, ento, buscar a penetrao em novos mercados. O fato que invivel exportar refrigerantes para outras regies, pois como o valor agregado na sua fabricao baixo, o custo de frete encareceria sobremaneira os custos do produto, tornando-o menos competitivo. O mesmo no ocorre no caso da cerveja. Nesse caso, o aumento da demanda regional se refletiria no aumento do volume produzido, viabilizando a instalao de novos distribuidores em mercados ainda no atendidos, servindo, pois, de passaporte para a entrada nas regies sul e sudeste do pas.

8. Consideraes finais A indstria de bebidas, historicamente, tem sido palco de acirradas batalhas entre os atores organizacionais tradicionalmente instalados. Entretanto, nos ltimos dez anos, tem se observado a proliferao de marcas regionais no setor de refrigerantes, pressionando os grandes fabricantes a reverem suas estratgias. O fato que novas empresas que entram para um setor trazem nova capacidade e o desejo de ganhar parcela de mercado. Como resultado, os preos podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade.

Neste contexto, os resultados da pesquisa permitiram identificar que a Frevo Brasil, representante dos novos entrantes, tem adotado uma srie de aes estratgicas para sustentar sua vantagem competitiva, gerando, conseqentemente, um aumento do grau de concorrncia nos mercados onde atua, refletido em guerra de preos e aes agressivas por parte dos rivais. Especificamente, as principais aes empreendidas dizem respeito qualificao de


pessoal; aquisio de novas mquinas e equipamentos; importao de matrias-primas; pesquisas de mercado; agilidade no processo de tomada de decises; enxugamento dos processos operacionais; terceirizao e parceria com empresas distribuidoras de produtos; e atendimento diferenciado e flexvel aos pontos de venda.

Favorecida, inicialmente, pela transferncia de certas competncias e recursos, relacionados gesto eficiente da distribuio de produtos, caminhes, prdios e pessoal especializado, provenientes da DGB, a FB buscou se capitalizar (por meio de associao temporria com o Banco Icatu) a fim de realizar os investimentos necessrios para se tornar mais competitiva no mercado. Neste sentido, a empresa tem se esforado para fabricar produtos e disponibilizar servios de qualidade a baixos custos, suportados por uma estratgia de marketing que explora o regionalismo da marca e sua identificao com o povo nordestino.

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