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Funes do aprovisionamento

[editar]A importncia do aprovisionamento

Em norma, as empresas negligenciam oscustosdo aprovisionamento devido sua complexidade. Todos os processos inerentes a umaempresacomo

omarketing,produoevendasso aspectos que exigem muita ateno e tiram nfase ao aprovisionamento . Isto de certa forma errado visto que os servios e os materiais

comprados representam 25 a 40 porcento do valor de venda doprodutofinal. Uma rea de custos to grande no pode ser assim negligenciada. (Riggs, Robbins, 1997, p. 8)

Nos anos 30, o departamento de teoria laborais deAdam Smithcriou uma maneira de organizar trabalho por funes para aumentar a eficincia dosoperrios. Esta organizao criouodepartamentodaprocuraque foi concebido para aumentar a eficincia de uma empresa em 3 reas:

Compra de materiais eservios;

Eficincia dos operrios por tarefa;

Beneficiar de comprasem larga escala.(Riggs, Robbins, 1997, p. 9)

O departamento do aprovisionamento teria uma equipa de pessoas para realizar as tarefas de compra como:

Produzir ordens de compra;

Planear e receber materiais;

Seleccionar fornecedores;

Negociao de termos;

Pagamento decontas;

Desenvolvimento decontractos. (Riggs, Robbins, 1997, p. 10)

Este mtodo funcionou bem at aos anos 70, mas nesta dcada surgiu o conceito do indivduoe o poder dasequipas. Estes dois novos conceitos organizacionais mudaram

aorganizaode vrios aspectos na empresa como a contabilidade, servios deinformaoe o prprio aprovisionamento. Estes novos conceitos nas antigas estruturas desequilibrou

as organizaes.(Riggs, Robbins, 1997, p. 9-10)

medida que os indivduos comearam a especificar mais e mais fornecedores, os departamentos responsveis pela compra ficaram com a responsabilidade primria de processar

ordens. Toda a ateno estava agora centrada em satisfazer as necessidades do indivduo ou da equipa e perdeu-se foco em aspectos do aprovisionamento como a seleco de

fornecedores, processo de compra e deciso de compra. Resumindo, a compra deixou de ser um acto administrativo favorvel em demasiados negcios. Como resultado, grande parte

dos negcios enfrentavam agora uma nova serie de problemas:

A proliferao de fornecedores;

Uma exploso de compras de baixo custo, resultando pouco tempo para estratgicas oportunidades de compra do lado dosfornecedores;

Diversidade de fornecedores do mesmo produto com as mesmas caractersticas;

A compra passou a ser um simplesnegciotransaccional sem qualquergesto.(Riggs, Robbins, 1997, p. 11-12)

Estes problemas resultaram em custos adicionais ocultos. As milhares de compras a baixo custo, exigidas pelos indivduos ou equipas, representavam no total entre 40 a 60% do valor

das vendas. Estes custos ocultos e indirectos dariam azo a:

Custos no competitivos para estas despesas;

Altos custos de transaco;

Negligncia em tarefas administrativas como recepo debenseauditorias.(Riggs, Robbins, 1997, p. 12)

O problema com tudo isto a maximizao do valor dodinheirogasto em compras que foi esquecido. Na situao actual, onde todas as empresas procuram a maior reduo de custos

possvel, o departamento de aprovisionamento no pode ser esquecido. O Aprovisionamento tem simples conceitos e ferramentas para reavaliar o comportamento de uma empresa na

altura das compras. (Riggs, Robbins, 1997, p. 13)

[editar]O aprovisionamento na actualidade

Visto a necessidade emergente de evoluir o departamento do aprovisionamento, as empresas comearam a procurar hipteses e opes para melhorar o desempenho do

aprovisionamento. A gesto do aprovisionamento ganhou uma nova denominao:

Gesto do aprovisionamento - metodologia usada para examinar todas as facetas da compra e do uso dos materiais e servios comprados. Processo designado para

maximizar o valor do dinheiro investido em materiais e servios comprados. um processo que visa criar estratgias para gerir a procura e o uso dos materiais e servios.

(Riggs, Robbins, 1997, p. 49)

So vrios os aspectos que podem ser melhorados no aprovisionamento:

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O tempo de ciclo para compras;

O tempo de ciclo para implementao de melhorias;

Pessoal fora do departamento que realiza funes indirectas relacionadas com a compra;

Pouca dedicao procura de boas localizaes para melhoria do fornecimento;

Falta de foco na inovao;

Falta de preocupao em encontrar fornecedores chave para satisfazer clientes chave de modo a descobrir bons negcios. (Riggs, Robbins, 1997, p. 14)

Na actualidade, osmercadosesto em constante mudana. Os preos variam diariamente e, para todos os negcios, necessrio a empresa conseguir manter-se competitiva para

conseguir manter, ou at mesmo, atingir o sucesso. ento essencial ter em conta o tempo quando estudamos o aprovisionamento de uma empresa. O tempo de implementao de

novas estruturas, a inovao e a melhoria tm de ser rpidas. J h muito tempo que o aprovisionamento deixou de ser apenas uma compra de um material e tentar pagar a dvida.

Agora uma questo de descobrir como que os fornecedores nos conseguem inserir mais rapidamente no mercado e como que a empresa consegue melhorar quando a

chegarmos. (Riggs, Robbins, 1997, p. 33-35)

importante a criao de pontes entre os fornecedores e os clientes. A ausncia desta ponte inibe a possibilidade de o cliente melhorar a eficcia do seu negcio. Um bom cliente com

um bom negcio fundamental para qualquer empresa.

Compradores tradicionais Gestores de aprovisionamento

Capacidade de satisfazer especificaes

Preos

Entrega

Termos de Contrato

Procura de um fornecedor mais competitivo

Descobrir as melhores prticas para o uso do material

Gerir a relao com o fornecedor

Procura das melhores experincias e aprendizagens por parte do cliente

Anlise de custos do fornecedor

Tabela 1: Problemas relacionados com a compra. (Riggs, Robbins, 1997, p. 41)

Cada aprovisionamento e servio requerem uma estratgia bem definida para a sua compra e uso. O novo papel do gestor do aprovisionamento aceder ao mercado atravs de umarede de bons fornecedores que:

Satisfaam todos os requisitos e benefcios;

Tenham a melhor tecnologia, as melhores pratica e os melhores processos;

Tenham as melhores estruturas de custos;

Estejam actualizados com o mercado.

(Riggs, Robbins, 1997, p. 50)

O gestor do aprovisionamento e o fornecedor criam umaestratgiapara implementar um melhor sistema de entrega que inclua as melhores prticas para o uso e todos os processos de

suporte e transaces. O aprovisionamento gere todas as compras e servios para reduzir custos e foca os fornecedores em melhorarias na qualidade, consistncia e uso. (Riggs,

Robbins, 1997, p. 50-52)

[editar]Tarefas do aprovisionamento

O aprovisionamento tem com principal propsito optimizar o valor final de um produto para o cli ente. A gesto do aprovisionamento tem como objectivo:

Identificar os melhores fornecedores;

Analisar todas as indstrias relacionadas e as relaes custo/uso;

Revelar o custo da compra, recibo, inventrio e pagamento;

Determinar o impacto na utilidade e tempo gasto de operrios;

Relacionar o valor dos materiais e servios com as necessidades e uso do cliente.

(Riggs, Robbins, 1997, p. 53-54)

A eficcia do aprovisionamento medido em vrias dimenses e no apenas no custo do material ou da aquisio. Entra em conta:

O custo total, incluindo o custo da unidade, do inventario, descontos e impostos;

http://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikipedia.org/wiki/mercadohttp://pt.wikipedia.org/wiki/mercadohttp://pt.wikipedia.org/wiki/mercadohttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikipedia.org/wiki/clientehttp://pt.wikipedia.org/wiki/clientehttp://pt.wikipedia.org/wiki/clientehttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikipedia.org/wiki/estrat%C3%A9giahttp://pt.wikipedia.org/wiki/estrat%C3%A9giahttp://pt.wikipedia.org/wiki/estrat%C3%A9giahttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica/Gest%C3%A3o_do_aprovisionamento/Fun%C3%A7%C3%B5es_do_aprovisionamento&action=edit&section=4http://pt.wikibooks.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica/Gest%C3%A3o_do_aprovisionamento/Fun%C3%A7%C3%B5es_do_aprovisionamento&action=edit&section=4http://pt.wikibooks.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica/Gest%C3%A3o_do_aprovisionamento/Fun%C3%A7%C3%B5es_do_aprovisionamento&action=edit&section=4http://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikipedia.org/wiki/mercadohttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikipedia.org/wiki/clientehttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikipedia.org/wiki/estrat%C3%A9giahttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica/Gest%C3%A3o_do_aprovisionamento/Fun%C3%A7%C3%B5es_do_aprovisionamento&action=edit&section=4http://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggs

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Custos de utilizao, gastos e qualidade;

Custos doprocessode compra;

Tempo de ciclo entre o fornecedor e o cliente.

(Riggs, Robbins, 1997, p. 54-55)

Processo de Procura Processo de melhoria contnua Processo de inovao

Conceitos chave

Anlise do mercado/indstria

Modelos de custos do fornecedor

Mapeamento da cadeia de preos

Benchamrking

Anlise da satisfao dos requisitos

Criao de novas soluces

Inovao em base do tempo

Efeitos Fornecedores competitivos Optimizao do uso e do custo do material/servio Preparao para inovao

Benefcios

Consolidao com o fornecedor

Reduo de custos

Reduo de custos

Reduo do tempo usado pelos operrios

Aumento da receita

Melhoria de custos

Tabela 2: Processos base da gesto do aprovisionamento (Riggs, Robbins, 1997, p. 56)

A incerteza existente no meio industrial torna as decises de aprovisionamento cada vez mais importantes, em particular para as matrias primas e componentes mais complexas e

estratgicas. Os efeitos da deciso de compra a longo prazo so tambm um factor preocupante, perigoso e importante. O aprovisionamento de matria prima ou componentes

caracterizado por:

Incerteza no fornecimento;

Dependncia de fontes de "commodities" no estrangeiro;

Tempos de entrega longos e variveis;

Falta de fontes deenergia, ou aumentos no seu preo;

Regulamentao governamental;

Aumento da competio em termos globais.

(Arantes, 2005)

Este ambiente em mudana contnua torna necessrio que o aprovisionamento seja mais efectivo na sua tarefa de pesquisa no mercado de abastecimento. As condies existentes no

mercado de abastecimento, como os preos, as condies de pagamento, os tempos de entrega e a disponibilidade, devem ser transmitidas s outras reas da organizao. Esta

informao vital para a formulao de decises estratgicas e de decises operacionais. (Arantes, 2005)

Matrias primas e componentes crticas devem ser identificadas, e planos de contingncia devem ser elaborados para garantir a produo continua e a qualidade.O planeamento

estratgico do Aprovisionamento passa ento por:

Identificao do aprovisionamento crtico - componentes com tecnologia proprietria, limitaes de capacidade do fornecedor, existncia de poucos fornecedores,

disponibilidade de MP ao nvel do fornecedor, componentes de elevado valor-incorporado, etc.; Aferio do risco - verificar a probabilidade de ocorrncia do cenrio mais pessimista e do mais optimista, e verificar o desempenho da organizao nesses cenrios;

Desenvolvimento e implementao de uma estratgia - de modo a garantir que o abastecimento se d sem interrupes e de uma forma que minimize o custo total,

satisfazendo as necessidades determinadas.

(Arantes, 2005)

O departamento de aprovisionamento no acrescenta valor ao produto final. um custo necessrio, pelo que deve este ser minimizado num perspectiva de custo total. OS custos que

podem ser reduzidos so:

Custos administrativos;

Preo de aquisio;

Custos de posse deexistncias;

Balanceamento de volumes;

Estabelecimento de relaes a longo prazo com fornecedores.

http://pt.wikipedia.org/wiki/processohttp://pt.wikipedia.org/wiki/processohttp://pt.wikipedia.org/wiki/processohttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikipedia.org/wiki/commoditieshttp://pt.wikipedia.org/wiki/commoditieshttp://pt.wikipedia.org/wiki/energiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/energiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/energiahttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbAranteshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbAranteshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbAranteshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbAranteshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbAranteshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbAranteshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbAranteshttp://pt.wikipedia.org/wiki/exist%C3%AAnciashttp://pt.wikipedia.org/wiki/exist%C3%AAnciashttp://pt.wikipedia.org/wiki/exist%C3%AAnciashttp://pt.wikipedia.org/wiki/processohttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbRiggshttp://pt.wikipedia.org/wiki/commoditieshttp://pt.wikipedia.org/wiki/energiahttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbAranteshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbAranteshttp://pt.wikibooks.org/wiki/Log%C3%ADstica/Refer%C3%AAncias#refbAranteshttp://pt.wikipedia.org/wiki/exist%C3%AAncias

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(Arantes, 2005)

RIGGS, David; ROBBINS, Sharon - The Executive's Guide to Supply Management Strategies. 1 ed. Nova Iorque: AMACOM, 1977.ISBN 0-8144-0385-9

ARANTES, Amlcar O papel da logstica na organizao empresarial e na economia: Aprovisionamento - Purchasing[Em linha]. Lisboa, 2005. [Consult. 30 Maio 2010]. Disponvel emWWW:

Author:David A. Riggs,Sharon L. Robbins,

Publisher:AMACOM

Keywords:supply,chain,building,management,guide,executive,strategies

Pages: 256

Published: 1998-01-14

Language:English

Category:Purchasing & Buying,Industries & Professions,Business & Investing,

ISBN-10:0814403859 ISBN-13:9780814403853Binding: Hardcover

List Price: 35.00 USD

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