Fund ii calendario de provas 2012

Universidade Federal do Tocantins – UFT

Campus de Palmas

Curso de Administração

A INFLUÊNCIA DO VÍNCULO FAMILIAR NA GESTÃO DE MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO EM EMPRESAS FAMILIARES NO PLANO

DIRETOR DE PALMAS - TO

GERALDA APARECIDA RAMOS BELTRAM

Palmas – TO

2011

Universidade Federal do Tocantins – UFT

Campus de Palmas

Curso de Administração

A INFLUÊNCIA DO VÍNCULO FAMILIAR NA GESTÃO DE MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO EM EMPRESAS FAMILIARES NO PLANO

DIRETOR DE PALMAS - TO

GERALDA APARECIDA RAMOS BELTRAM

Monografia apresentada à Banca Examinadora,

como exigência parcial para a obtenção de título de

Graduação do Curso de Administração, da Universidade

Federal do Tocantins, sob orientação do Prof. Flavio

Augustus da Mota Pacheco.

Palmas – TO

2011

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Biblioteca da Universidade Federal do Tocantins Campus Universitário de Palmas

B453i Beltram, Geralda Aparecida Ramos A Influência do Vínculo Familiar na Gestão de Micro e pequenas empresas: Um

Estudo em Empresas Familiares no Plano Diretor de Palmas-TO. / Geralda Aparecida Ramos Beltram. – Palmas, 2011

52f.

Monografia (TCC) – Universidade Federal do Tocantins, Curso de Administração, 2011. 1) Orientador: Flavio Augustus da Mota Pacheco.

1. Empresa Familiar, 2. Conflitos 3. Ciclos de vida, 4.Profissionalização. I. Título

CDD 658

Bibliotecário: Paulo Roberto Moreira de Almeida CRB-2 / 1118

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS –A reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio deste documento é autorizado desde que citada a fonte. A violação dos direitos do autor (Lei nº 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.

A Banca Examinadora, abaixo assinada, a monografia, intitulada “A influência do

Vínculo Familiar na Gestão de Micro e Pequeno Empresas Um Estudo em Empresas

Familiares no Plano Diretor de Palmas – TO”, em ____ de junho de 2011.

BANCA EXAMINADORA

______________________________

Flavio Augustus da Mota Pacheco - Administrador, Mestre

Orientador

_______________________________

Professor (a), Mestre

Membro da Banca

_______________________________

Professor (a), Mestre

Membro da Banca

DEDICATÓRIA

Dedico meu trabalho final primeiramente a Deus, pois foi

Ele que me deu abrigo para continuar lutando por meus objetivos

iniciais e me fortaleceu sem exitar. Em seguida minha maravilhosa família, o meu marido Givaldo Cezar, aos meus filhos Wiliam Ramos

Beltram e Monique Ellen Cezar, que estiveram sempre ao meu lado me

oferecendo ajuda e conforto quando mais necessitei. Quando imaginei

que seria complicado ser mãe, esposa, mulher, amiga, companheira e

ainda investir na minha vida acadêmica, ao mesmo tempo, lá estavam

eles me apoiando a me levantar nas quedas, e a comemorar nas horas

em que venci as barreiras e obstáculos que vieram no decorrer dessa

jornada. E também devo agradecer pela compressão e paciência que

tiveram por mim para que eu pudesse chegar até o fim de mais uma

conquista. São tudo pra mim, pelo simples motivo de terem me

incentivado à não desistir de mais um sonho, onde me vejo vencedora.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus e todas as pessoas que contribuíram para minha realização do meu

projeto em especial a minha família que esteve sempre presente e amigos e companheiros do

curso de administração que colaboraram com este trabalho, rendo os meus agradecimentos:

- Ao meu professor orientador Flavio pela atenção e dedicação para que me

incentivou conclusão do meu trabalho.

- À professora Sandra por disponibilizar um pouco do seu tempo para participar da

minha banca de qualificação

- À professora Suzana com seu apoio e leitura dos textos e atenção.

- Ao professor Airton por ministrar a disciplina de Estágio III e sua dedicação em

passar o conhecimento da exigência do curso.

- À Liliene com os empréstimos dos livros.

- À Andréia pela monitoria e orientação durante o período de elaboração do projeto

- Ao Jefferson com o apoio no empréstimo dos livros;

- Ao amigo Ueslei pela dedicação em entregar os questionários para as empresas

escolhidas;

E também a todos os meus colegas de curso que durante todo esse período foram

companheiros, contribuindo com divertidas horas de estudo, sendo que tudo foi tão bom e

passou rapidamente como um filme com final feliz, nem parece que foram quatro anos de

convivência harmônica e cumplicidade.

EPÍGRAFE

Pai rico, filho nobre, neto pobre

Fernando Veríssimo

“Lieben und arbeiten” (Amar e trabalhar)

Freud

LISTA DE FIGURAS

Modelo dos três círculos empresa familiar...............................................................................21

BELTRAM, Geralda Aparecida Ramos. A Influência do Vínculo Familiar na Gestão de

Micro e Pequenas Empresas: Um Estudo em Empresas Familiares no Plano Diretor de

Palmas-TO. 2011, 55 p. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharel em Administração)

Fundação Universidade Federal do Tocantins-UFT. Palmas-TO.

RESUMO

O objetivo deste estudo foi analisar a influência do vínculo familiar na gestão de micro e

pequenas familiares localizadas no Plano Diretor da cidade de Palmas – TO. Para a execução

do estudo, foi feito trabalho de campo, com abordagem descritiva, com foco quantitativo e

qualitativo. Foi utilizado amostragem de 30 (trinta) empresas situadas no Plano Diretor de

Palmas. No estudo bibliográfico foram explorados conceitos como empresa familiar, ciclo de

vida da empresa e empresa familiar profissionalizada. A pesquisa foi realizada em empresas

de diversos setores de atividades como Indústria, Comércio Varejista, Comércio Atacadista e

Serviços a maioria localizada no campo de prestação de serviços. Foi possível identificar no

estudo que a maioria dos entrevistados respondeu que é positiva e produtiva o contexto de

gestão familiar. Foi possível perceber que os pontos positivos se relacionam ao

comprometimento, responsabilidade e harmonia da família, ou seja, um conjunto de fatores

interligados. Nos pontos negativos os respondentes relatam que a falta de uma estrutura

familiar, a resistência a mudança e falta de profissionalismo dos gestores, pode haver

desmembramento do negócio onde o gestor confunde empresa/família acarretando até mesmo

prejuízos financeiros. De acordo com o propósito do trabalho as respostas atenderam ao

objetivo geral e os objetivos específicos, verificando os conflitos familiares e como as

empresas lidam com as dificuldades separando empresa/família muitas vezes os dois objetivos

misturam.

Palavras-chave: empresa familiar, conflitos, ciclos de vida, profissionalização.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Nível de Instrução............................................................................................32

Tabela 2 – Existe diferença entre a Gestão Familiar e Gestão Profissionalizada..............33

Tabela 3 – Foi Feita Sucessão do Gestor na Empresa Familiar.........................................34

Tabela 4 – Comportamento Atual do Gestor Familiar na Empresa?.................................35

Tabela 5 – A posição de um Membro da Família como Gestor é positiva ou negativa.....35

Tabela 6 – Conflitos pessoais podem influenciar o clima dentro da Empresa..................36

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Tempo de Mercado............................................................................................29

Gráfico 2 – Setor de Atividade.............................................................................................30

Gráfico 3 – Números de Empregados...................................................................................31

Gráfico 4 – Qual seu Cargo Atual na Empresa?...................................................................31

Gráfico 5 – O que o Senhor Julga mais importante em um Gestor Familiar........................33

Gráfico 6 – Desempenho de sua Equipe de Trabalho Depende da Influencia do Gestor......34

Gráfico 7 – Como Foi o Processo de Abertura do Negócio..................................................37

Gráfico 8 – Gestão dos Recursos Financeiros.......................................................................37

Gráfico 9 – Como Foi Feita a Seleção dos Fornecedores......................................................38

Gráfico 10 – Com que Freqüência é Feita Pesquisa de Satisfação de Clientes.....................39

Gráfico 11 – Com que Freqüência é Feita Pesquisa da Concorrência...................................39

Gráfico 12 – Qual é Método de Processo Seletivo Adotado pela Empresa...........................40

Gráfico 13 – Como é Feito o Treinamento e/ou Capacitação dos Funcionários...................41

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...................................................................................................... 13

1.1 Justificativa e relevância.................................................................................. 14

1.2 Formulação da situação problema................................................................... 15

1.3 Objetivos.......................................................................................................... 15

1.3.1 Objetivo geral.......................................................................................... 15

1.3.2 Objetivos específicos............................................................................... 16

1.4 Delimitação do estudo..................................................................................... 16

1.5 Estruturação do trabalho.................................................................................. 16

2. REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................ 17

2.1 Empresas familiares........................................................................................ 17

2.2 Continuação da empresa familiar...................................................................... 18

2.3 Empresa familiar profissionalizada................................................................... 19

2.4 As empresas são vista como sistemas.............................................................. 20

2.5 Origem do processo societário.......................................................................... 22

2.6 Sociedade conjugal........................................................................................... 23

2.7 Sociedade familiar............................................................................................ 24

3. METODOLOGIA.................................................................................................. 26

3.1 Tipo de pesquisa.............................................................................................. 26

3.2 População e amostra......................................................................................... 26

3.3 Instrumento de coleta de dados....................................................................... 27

3.4 Instrumento da pesquisa.................................................................................... 27

3.5 Análise dos dados............................................................................................. 27

3.6 Divulgação dos resultados da coleta de dados.................................................. 28

4. RESULTADOS E ANÁLISES.............................................................................. 29

4.1 Análise quantitativa.......................................................................................... 29

4.2 Entrevista com os Gestores.............................................................................. 41

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................ 44

5.1 Sugestões para empresa................................................................................... 45

5.2 Orientações para trabalhos futuros.................................................................... 45

REFERÊNCIAS......................................................................................................... 47

APÊNDICES.............................................................................................................. 49

APÊNDICE – A – QUESTIONÁRIO......................................................................... 50

APÊNDICE – B – CRONOGRAMA.......................................................................... 53

APÊNDICE – C – TERMO DE CONSENTIMENTO ............................................... 54

APÊNDICE – D – CARTA......................................................................................... 55

13

1. INTRODUÇÃO

O processo de constituição e formação de empresas no Brasil é propício no

âmbito familiar, tendo em vista a tradição das famílias e vários casos de sucesso, além de

afinidade quando se pensa em montar um negócio. Em 2005, foi realizada uma pesquisa pelo

jornal A Folha de Londrina-PR, para o Serviço de Apoio a Pequenas e Médias Empresas –

SEBRAE-SC, um estudo que mostra que no Brasil 90% (noventa por cento) das empresas são

administradas por gestão familiar. Percebe-se que há muitas empresas neste segmento, o que

justifica o estudo nas empresas familiares no Plano Diretor de Palmas, e o mesmo não

destacará apenas quantidade, mas também analisar a problemática dos conflitos que impedem

o crescimento nas organizações geridas por familiares.

Empresa Familiar é aquela que tem sua origem e sua história vinculada a uma

família, ou mesmo aquela que ainda mantém algum membro da família na administração

(BERNHOEFT, 1991).

As empresas familiares também são aquelas que estão ligadas em pelos menos

duas gerações se iniciando com o cônjuge e envolvendo os filhos nas atividades operacionais

da empresa.

O presente estudo tem como finalidade mapear e analisar o perfil e a gestão de

empresas familiares, no Plano Diretor de Palmas no que tange a gestão realizada por família.

Segundo levantamento feito pela Junta Comercial do Estado de Tocantins - JUCETINS sabe-

se que existem aproximadamente 14.000 (quatorze mil) empresas abertas na cidade de

Palmas, em 2011. Baseado em uma pesquisa aleatória simples foi levantado uma amostra de

30 (trinta) empresas familiares, sendo a proposta da pesquisa, como sugere (GIL, 2008).

Descrevendo a importância da gestão familiar e suas dificuldades, foram

abordados sentimentos pessoais e profissionais, dentro deste contexto fica implícita como

vida profissional e vida familiar se misturam, mesmo quando as empresas familiares fazem

uma definição de papéis.

Gersick e Lodi, (1997:1998) têm visão da empresa familiar como se fosse um

organismo que um depende do outro, mas com suas individualidades respeitando

características de cada membro da família, sendo como propriedade, família e gestão empresa.

O estudo teve como objetivo verificar as características, os conflitos e

dificuldades em gerações, pois na empresa familiar em tempo de globalização e

14

competitividade estratégicas e a profissionalização serão pontos fundamentais para a

existência e continuidade do negócio.

1.1 Justificativa e relevância

Neste contexto as empresas familiares têm grande importância no cenário

brasileiro, porque grande fatia do mercado nacional é formada por empresas familiares, diante

dessas informações o estudo no Plano Diretor de Palmas torna-se relevante para as empresas

familiares desta região. A análise foi direcionada para a região central de Palmas. Não foram

pesquisados os setores e distritos como Taquaruçu, Aurenys, Taquaralto e outros.

De acordo com pesquisas realizadas sobre o assunto percebe-se que há uma vasta

literatura referente ao contexto onde se destaca o que é empresa familiar e sua complexidade,

como administrar uma organização e ao mesmo tempo conduzir a vida familiar envolvendo

dois universos distintos. A importância do estudo sobre as empresas familiares é saber as

vantagens e desvantagens da gestão familiar.

Segundo Gersick; Davis; Hampton e Lansberg (1997) fortalecem seu estudo

baseado na pesquisa realizada pela revista Fortune em que há uma porcentagem significativa

de empresas familiares, sendo 65% e 80% das empresas do total são controladas por

familiares, mas o autor reflete sobre a decadência de algumas dessas organizações, portanto o

estudo identificou que as empresas de pequeno porte terão tendência ao declínio.

De acordo com estudos anteriores justificam a proposta do estudo no Plano

Diretor de Palmas, para verificar se dentro do nosso cenário atual prevalecem às teorias ou se

descobrirá novas idéias para serem aplicadas nas organizações, e saber qual a importância

desta pesquisa para a comunidade empresarial de Palmas e para ciência.

Para as empresas familiares a importância do estudo vem de encontro com as

necessidades e dificuldades no dia a dia, como os conflitos são conduzidos, a sua interferência

na tomada de decisão, e como a discussão de autoridade fica implícita na empresa.

Para a ciência é relevante, pois, porque irá levantar dados sobre as empresas

familiares e suas complexidades. No do Plano Diretor de Palmas, não consta essa informação

junto aos órgãos competentes, e para administração será importante porque poderá haver um

planejamento para o desenvolvimento e crescimento das empresas familiares.

15

Para o administrador será uma ferramenta de auxílio no planejamento, visando

evitar problemas futuros que comprometa a continuidade da gestão familiar, bem como

prejuízos, e descontentamento por parte dos gestores.

1.2 Formulação da situação-problema

É questionável que a os conflitos familiares e os interesses dos empresários muitas

vezes se misturam. O objetivo do estudo nas empresas familiares do Plano Diretor de Palmas,

é analisar quais dificuldades as mesmas enfrentam entre conflitos familiares e gestão da

organização, levando em conta que depende da reação de caca membro da família diante das

situações de conflitos, observando que as organizações são afetadas diante deste cenário como

são as tomadas de decisões.

Para Lodi (1998) não é o conflito familiar e nem a organização em si, mas sim a

inexistência de um código de ética, pois dentro da empresa familiar existe muitas fraquezas:

como conflitos de interesses dos membros, faltam de disciplina, uso indevido dos recursos da

empresa, sendo que o fator agravante é financeiro falta devido um planejamento e até mesmo

a resistência às mudanças e modernização.

Assim questiona-se Qual a influência do vinculo familiar na gestão de micro e

pequenas empresas na cidade de Palmas?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a influência do vínculo familiar na gestão de micro e pequenas empresas

familiares localizadas no Plano Diretor da cidade de Palmas – TO.

16

1.3.2 Objetivos Específicos

Levantar o perfil dos empresários e os aspectos de autoridade, poder e tomada

de decisão que permeiam a gestão familiar;

Identificar aspectos pontos positivos e negativos da gestão familiar;

Detectar as características gerenciais das empresas familiares;

1.4 Delimitação do Estudo

Este projeto tem por fundamento o estudo nas 30 (trinta) empresas familiares, no

Plano Diretor de Palmas, através de uma pesquisa preliminar. O trabalho será direcionado no

que os conflitos e dificuldades que envolvem a gestão familiar trazem-nos seu grau

parentesco, e o que envolve as decisões no âmbito da empresa familiar no Plano Diretor de

Palmas.

1.5 Estruturação do Trabalho

Este estudo está organizado da seguinte forma: na primeira parte está na

introdução, no qual a finalidade é de encontrar a justificativa, a problemática, os objetivos e

delimitação do estudo em pesquisa; a segunda parte traz o referencial teórico, destacando os

principais autores e seus argumentos. A terceira parte traz a metodologia, que mostrará o tipo

de pesquisa utilizada, a população pesquisada, quais os instrumentos de coleta dos dados e os

devidos procedimentos, já na quarta fase do projeto aplicação do questionário, finalizando-o

projeto com as análises dos dados encontrados através dos gráficos, bem como as

considerações finais, sugestões para as empresas e orientações para trabalhos futuros, e por

último os apêndices incluindo questionários, cronograma, carta de consentimento livre e

esclarecido e carta de autorização.

17

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo mostra-se o pensamento de autores a respeito do ambiente e gestão

de empresas familiares. Descrevem tópicos de cada fase das empresas familiares com relação

à gestão e a administração dos conflitos envolvendo os principais pontos como família,

propriedade e gestão, também serão feita abordagem simples como a será sucessão.

2.1 Empresas Familiares

Juste (2004) descreve que empresa familiar é uma organização que visa obter

lucros pelos proprietários, incluindo vários membros da família, como pais, filhos irmãos e

até outras gerações como primos, ressaltando que além da complexidade das famílias que são

uma organização de múltiplas diferenças, existe administração da empresa com

particularidades onde surgem dentro de duas vertentes com tantas contestações surgem os

conflitos de autoridade e poder difíceis de gerir pela presença de sentimentos pessoais

envolvidos.

Segundo Lodi (1994), na primeira geração os valores, comuns vêm em primeiro

lugar esses valores são fundamentados na religião como princípio deixando e suas diferenças

individuais em segundo plano, entretanto o fundador teme que a geração seguinte vá dissolver

o capital, pois as próximas gerações não são compromissadas com o mesmo valor que o

fundador, porém quando chegam à hora da transmissão o cuidado e os valores deve ser

preservados para que a próxima dê continuidade da proposta da ideia central do fundador,

para que assim esta transição seja menos traumática.

As empresas familiares se diferenciam das outras organizações de uma forma

peculiar onde existem pontos positivos e negativos – pontos positivos é a confiança que existe

nos componentes familiares – pontos negativos a inexistência de pessoas qualificadas para

exercer a função designada (LODI, 1994)

Enquanto para Juste (2004) o mais importante dentro das organizações é os lucros

e a continuidade do negocio no pensamento do autor percebe que a empresa vem em primeiro

lugar, porém Lodi (1994) diverge do pensamento de Juste, porque as empresas familiares são

conceituadas pelos valores religiosos e os fundadores zelam pelo nome da família, porém os

18

autores têm um ponto em comum eles se preocupam com a continuidade do negócio nas

gerações seguintes, mas o primeiro autor disse que tem que ser fundamentado na empresa já

segundo autor na família.

É difícil exercer autoridade entre pessoas com grau de parentesco deixando

transparecer as pressões, pode sobrecarregar e até destruir relacionamentos “infelizmente, os

fracassos sensacionais às vezes obscurecem a beleza de empreendimentos familiares bem

sucedidos” (GERSICK,1999).

Segundo Ricca (2010) ele divide os conflitos em dois tipos: os complexos e os

simples:

Conflitos complexos: são aqueles que as relações interpessoais obstruem as

soluções dos negócios, essas questões estão entrelaçadas de forma não produtiva que não

consegue distinguir relação pessoal do profissional, trazendo para a organização os problemas

pessoais sem resolvê-los conflitando com os da empresa isto forma os conflitos complexos.

Conflitos simples: são aqueles que as relações pessoais não interferem no negócio

os problemas são deixados a distância da empresa resolvendo esse conflito simples deixa de

acontecer o conflito complexo no decorrer do tempo. O conflito pode-se considerar como algo

positivo, pois será a hora de rever os pensamentos e saber administrar as soluções de

problemas.

De acordo com Ricca (2010) em uma entrevista realizada com para a revista

RH.COM.BR, os desafios são constantes, mas não só nas empresas familiares como em

qualquer outra organização, a falta de profissionalismo acarreta mais conflitos na condução

dos negócios onde se confunde a vida profissional com afetiva

2.2 Continuação de uma Empresa Familiar

Bernhoeft, (1995, p.50), cita que para perpetuação da sociedade familiar deverá ser

considerado a realidade dos grupos familiares a partir deste pressuposto o autor

destaca que devem partir de alguns princípios enumerados. Dentre os sócios tem

sempre que ter em mente uma possível sucessão quanto mais cedo melhor, na hora

da substituição é preciso que o fundador participe dessa mudança os demais

membros da família devem estar envolvidos.

19

Este processo não acontece uma única vez, mais várias. Existem dois conceitos

básicos, o primeiro diz a respeito de muitas opções de sucessão, pois algumas lideranças é

uma simples troca na direção enquanto o segundo diz que há uma estrutura e os membros

familiares são entrelaçados, porque a primeira geração tem sonhos individuais, quando não

estiverem no poder, eles vêem a empresa como suas realizações pessoais.

2.3 Empresa Familiar profissionalizada

Uma empresa profissionalizada segundo Lodi (1994) é quando ela deixa de ser

somente empírica e passe assumir atividades administrativas até mesmo com a qualificação

dos gestores este processo é um mix de familiares com gestores contratados.

Segundo Bernhoeft (1995) empresa familiar esta ligada em três pontas: família,

propriedade e administração. Para a profissionalização da organização não esta ligada apenas

a empresa, significa priorizar e conscientizar todos quem tem o poder dar continuidade ao

negócio.

Profissionalizar não é apenas criar uma estrutura organizacional copiada de algum

manual de administração, nem muito menos simplesmente entregar a administração

dos negócios a um profissional. O processo de profissionalização tem que se iniciar

pela família, pois ela detém, no momento ou potencialmente, todo o direito sobre a

vida ou morte da empresa.

O trabalho deve ser feito simultaneamente em três pontos para melhor compreensão,

apontaremos alguns indicadores que devem ser considerados em cada caso:

(BERNHOEFT, 1991, p.20).

A família - vem com problemas afetivos onde tem a ilusão do que por ser família

há uma compreensão dos fatos, mas tudo isso é um equívoco, pois haverá disputas afetivas e

ainda tornam a suas patologias crônicas, e sendo as empresas familiares no Brasil há um

agravante pela miscigenação de várias origens e reforçada pela religião.(BERNHOEFT, 1991,

p.20).

Propriedade - Onde o poder aparece. Começa a disputa acirrada pelo patrimônio e

os conflitos ficam mais visíveis todos os problemas têm mais evidência na segunda geração,

pois além de valores afetivos existe a parte financeira envolvendo dividendos e ostentação de

poder. E em muitos casos há destruição da empresa.(BERNHOEFT, 1991).

20

Administração – É neste momento que aparece de fato o poder. Pode influenciar

sobre o destino das pessoas e empresa, entretanto nesse momento tem que haver um

discernimento, uma boa dose de racionalidade, o proprietário tem que ter habilidade na hora

que acontece às mudanças sem comprometer os negócios. (BERNHOEFT, 1991, p.21).

2.4 As Empresas Familiares são vistas como sistemas

Alguns artigos começaram os estudos isolados nas décadas de 60 e 70 onde os

teóricos focalizavam dificuldade peculiar que atrapalhavam as empresas familiares, como

favoritismo e rivalidade entre membros da família, os problemas aparecem porque as mesmas

pessoas têm que exercer funções diferentes, além de tudo a organização precisa de boas

práticas e negócio saudável satisfazendo ambas as partes evidenciando que o desafio é

enfrentado por empresas familiares (GERSICK, 1997).

O autor descreve que as empresas familiares são vistas como sistemas onde

existem subsistemas independentes onde encontra gestão, família, propriedade e qualquer

membro da família podem ser remanejados para o subsistema do círculo será descrito na

figura a seguir dos três círculos onde ficam os membros proprietários nos círculos superiores

e o restante fica nos círculos inferiores formando sete círculos (GERSICK, 1997).

Para Lodi, (1994), as famílias também podem ser estudas como organismos vivos,

porque neste ponto ela passa ser organismo biológico com ligação ao seu fundador, formando

estágios de ciclos de vidas e cada estágio acontece uma crise de identidade, entretanto esse

ciclo é importante, pois ele ajuda a explicar as relações interpessoais. E no momento de

transcrição, como o fundador passa por essa fase, pois é o momento delicado, traumático onde

há desconfiança da geração mais velha para com a geração nova a continuação do negócio.

Percebe-se que o pensamento de Gersick (1997) e Lodi (1994) é parecido no

ponto em que eles afirmam que as empresas familiares são vistas como sistemas funcionando

dentro de um organismo vivo, os sistemas são interligados entre o fundador e as novas

gerações.

Durante essa passagem existem ciclos entre as relações familiares destacando seis

exemplos de processo que passa a empresa familiar.

Credibilidade da nova geração: esse é o tema polêmico, pois há uma desconfiança

na geração seguinte um processo delicado.

21

As turbulentas relações entre sócios: quando há sócios os problemas ficam mais

visíveis, é melhor a procura de um profissional como advogado para colaborar nesta mudança.

Ciclos de vida das famílias: formado por um ciclo propriamente dito com início

meio e fim, mas passando em todas as fases interligadas cada elo desse ciclo tem uma crise de

identificação.

Alternativas patrimoniais: o patrimônio pode ser transformado em algum tipo de

sociedade ou o fundador passa-se a administração a um profissional ou vários profissionais de

diversas áreas para um planejamento a fim de dar continuidade do patrimônio.

Quem pode ajudar a empresa familiar: a opção mais viável a contratação de um

consultor de empresas familiares, ou optar por diretor não-familiar.

A força da história familiar: esta ligada a um código de ética ou um contrato social

separando o dinheiro da relação pessoal, conflitos de interesses, o uso da história familiar o

fundador usa para que a próxima geração não deixe dissipar os relacionamentos com

funcionários e fornecedores.

A experiência do ano sabático: esse ano o fundador passa por uma reflexão solitária

para o seu desenvolvimento pessoal.

Figura 1 - Modelo de três círculos da empresa familiar

Fonte: Adaptado de Gersick et al. (1997).

Para exemplificar melhor a figura acima sobre ciclos de vida os teóricos definem

como organismos vivos desde sua origem passando pelo crescimento até o declínio existindo

várias fases ligadas ao fundador e chegando até a terceira geração cada um destes ciclos passa

22

por tipo de crise de identidade, outro fator de grande relevância é o afastamento do fundador

passando da geração mais idosa para a geração nova todo esse aspecto aparece com incertezas

sobre o andamento da transcrição (LODI,1998).

Já para Gersick, (1997) os ciclos que são teoricamente aceitáveis é um

instrumento útil para compreensão dos conflitos interpessoais pois a especificação de papéis

dentro das organizações ajuda a melhorar as desavenças por dividendos, com a especificação

de papéis dentro da empresa ajuda a derrubar a barreira e conflitos dentro da empresa como as

briga familiares por processo sucessório ou até mesmo sobre a política de dividendos.

2.5 Origem do processo societário

Para Bernhoeft, (1995), os processos societários surgem da idéias de uma ou mais

pessoas que juntam para formar uma empresa que o autor trata como sociedade, podem ser

irmãos, marido e mulher, primos e outros, para a construção de uma sociedade saudável é

preciso analisar, pois pode haver várias transformações dentro do âmbito familiar como no

ambiente externo, portanto é possível considerar todas as variáveis envolvidas e o complexo o

do que é uma sociedade. Para que esse processo seja mais fácil foram distribuíram em fases,

cada uma delas destaca algumas características:

Fase 1 – estado nascente, essa fase relata o início que se chama de efetivo lógico

onde há uma identificação, do interesse que surge em torno da empresa para saber se ambas as

partes conhecem o mercado, além de tudo a empresa surge não só de ideais, mas também de

sonhos.

Outra característica importante é o nível e de concessão de ambas as partes, para

que a sociedade continue é preciso que os membros envolvidos deixem alguns excessos e

possam ser perdoados.

Fase 2 - o autor chama-se de Estado institucional uma etapa de construção do

negócio propriamente dito, a parte formal onde as coisas vão ser colocadas no papel, daí a

organização toma forma de empresa como local, definições de papéis, mas também começam

a aparecer os primeiro conflitos, neste contexto pode-se fazer uma avaliação se a sociedade

vai ou não dar certo. Surgindo os primeiros conflitos que pode ser resolvido de modo

calculado com concessão mútua nesta fase mesmo que os familiares fazem o primeiro alerta

de risco que ocorrer algo errado às vezes é contestado com admiração e otimismo.

23

Fase 3 - rotina/cotidiano a partir desse momento o conflitos pessoais se

evidenciam, onde o nível de concessão diminui e sempre um dos membros espera que o outro

tome iniciativa de propor mudança no ambiente da organização, portanto começa a surgir às

dificuldades feitas por comparações e por subordinação isso afeta a convivência familiar e na

empresa, começa os questionamentos da existência da sociedade se vale a pena à continuação

do negócio para dar certo a sociedade tem haver confiança mutua. “Confiar desconfiando”

Fase 4 - rompimento ou revisão do modelo, a cada fase as dificuldades e conflitos

aparecem com mais freqüência e mais complexos, nesta fase há uma avaliação sobre o

modelo de sociedade é viável ou ainda é preciso fazer a reformulação do processo, diante

desse método existem algumas modificações referentes à gestão a subordinação, pode lembrar

que no mundo dos negócios a maioria das organizações continua crescendo e apresentam

problemas sejam elas familiares ou não só que os membros da sociedade têm o poder se quer

continuar o negócio a liberdade de escolha.

Existem quatro estágios importantes na hora do rompimento que deve ser

avaliados.

1. Perda de confiança entre as partes;

2. Repetição constante de conflitos que causam muito desgaste pessoal para todos;

3. Desinteresse de uma ou de todas as partes na sociedade;

4. Esgotamento do modelo que manteve a sociedade.

O passo mais importante é compreender que a dissolução de uma sociedade não

significa o fim de um processo, mas uma solução perspicaz do negócio, mas é sempre melhor

um entendimento do que um processo litigioso.

2.6 A Sociedade conjugal

Segundo Bernhoeft,(1995,p.25) “essa tem origem na nossa realidade pela

observação ao longo do tempo, antes a esposa era só uma que ajuda nos serviços auxiliares

com uma força a mais no trabalho, mas com o tempo as mulheres vem se especializando”, e

muitos casais deixam de ser apenas uma união estável e passa ser sociedades empresariais.

A relação conjugal é uma sociedade extremamente complexa e dentro dessa

relação cria-se outra com características muito diferentes e o maior erro e pensar que a união

conjugal é boa e acham que tudo dentro da empresa vai ser bom o importante e deixar claro

24

que as variáveis que agem na sociedade conjugal são diferentes na sociedade empresarial com

isso pode-se afirmar que é possíveis ambas dar certo quando concede a realização pessoal de

cada uma das partes, além de papéis definidos. Nessa relação o envolvimento maior é a

respeito do afeto, filho e até mesmo sentimento de posse.

Assim como em outras sociedades nessa também o conflito aparece em um

triângulo como casa, família, trabalho se confundem fica difícil para o casal fazer essa

separação onde surgem as brigas, portanto as decisões de caráter empresarial ficam

prejudicadas e a vida familiar também. Como na educação dos filhos existe divergência,

portanto haverá na empresa como a subordinação dos funcionários como são delegadas as

tarefas tudo implica no relacionamento pode parecer possível, mas do ponto de vista racional.

O autor relata que casais que ficam muito tempo separado é prejudicial à relação

assim como a convivência constante pode chegar ao desgaste da família e sociedade

empresarial recomenda-se que os casais façam uma análise da possibilidade de exercer

atividade em locais diferentes, com isso pode preservar a sociedade, aproveitando ao máximo

todas as potencialidade gerenciais cada um dos cônjuges. Essa teoria é bem defendida pelo

autor porque quando separados eles tem uma visão diferente da empresa.

2.7 Sociedade Familiar

Segundo Bernhoeft (1995) uma sociedade familiar tem sua constituição de forma

diferente, mas tem na sua essência suas origens , pela formação diversificada do grupo

familiar no Brasil que os membros são de imigrantes com seus traços culturais predominante

essa características são passados para a organização, onde no Brasil essa sociedade é

constituída por vários membros da família, o fundador ainda incorpora irmãos, primos, nesta

primeira fase a empresa sempre obtém sucesso pois a confiança mútua baseado na lealdade e

submissão de qualquer movimento contrário.

Portanto quando o fundador cria a empresa família onde os membros podem ser

família ou não esse paradigma se estendem estruturando a empresa provocando

comportamentos específicos de uma sociedade familiar.

Neste ponto o autor destaca que o fundador tende a abafar qualquer divergência

que possa aparecer, portando essa sociedade corre vários riscos na geração seguinte com esse

25

modelo ultrapassado onde há uma submissão à autoridade. Dentro dessa sociedade ainda

existe dois tipos de sociedade sendo: Sociedade por herdeiros, Sociedade imposta.

Sociedade por herdeiros é aquela que herda o patrimônio com suas características

sem ter a opção de escolha se quer continuar o negócio ou se esta preparada para assumir essa

responsabilidade pode caracterizar esse tipo de sociedade imposta. Apesar existir esses tipos

de sociedade definidos os herdeiros não serão donos isolados o título de dono só pode ser dito

ao fundador.

26

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Tipo de pesquisa

Esta pesquisa consiste em estudos de descrição de população, cuja sua função é

exata descrição de características quantitativa de populações como um todo, contendo

aspectos como atitudes e opiniões que empregam caráter de qualificação. (LAKATOS, 2006).

As pesquisas descritivas têm o objetivo primordial à descrição de características

de uma população ou fenômenos estabelecendo relações entre as variáveis. (GIL, 2009).

Para Gil (2009) as pesquisas quantitativas descritivas têm por objetivos estudar

grupo pessoas envolvendo sexo, idade, nível de instrução entre outros fatores. A pesquisa é

também qualitativa para complemento dos dados identificados, pois terá características

informais, seguida de pesquisa descritiva neste caso direcionado ao grupo de empresas

familiares no plano diretor de Palmas.

3.2 População e Amostra

O universo de empresas abertas na cidade de Palmas é de 14.000 (quatorze mil),

segundo dados - Junta Comercial do Estado do Tocantins – JUCENTINS dentro deste

universo será estudada uma amostra de empresas familiares no Plano Diretor de Palmas. Foi

feita pesquisa com amostra de 30 (trinta) empresas familiares.

As empresas pesquisadas foram de vários segmentos, entre indústria, prestador de

serviços, franquia, comércio varejista e comércio atacadista.

O exposto do instrumento da pesquisa com retorno de 100% das empresas

pesquisadas retornou os objetos da pesquisa sendo questionários devidamente respondidos.

27

3.3 Instrumento de coleta de dados

A coleta de dados deu-se através de aplicação de 30 (trinta) questionários

aplicados nas empresas familiares, sendo que 12 (doze) dos mesmos foram respondidos pelo

por meio do correio eletrônico (via email) devolvidos pelo mesmo método devidamente

respondido os 18 (dezoito) restantes foram entregues in loco e retirado da mesma forma, a

proposta da pesquisa é identificar os conflitos na Gestão Familiar e comportamento dos

gestores, e processo das atividades, com gestão dos recursos financeiros por ser informal,

elemento para definição do problema de pesquisa, facilita a produção de dados sem

produzirem, e será aplicado um questionário com questões objetivas e subjetivas.(ROESCH;

BECKER; MELLO,2009).

3.4 Instrumento de Pesquisa

O instrumento é questionário objetivo e subjetivo a fim de mensurar os conflitos e

autoridade nas empresas familiares. O questionário foi retirado parte do trabalho de conclusão

de curso com o tema: Influência da liderança e da eficácia da equipe em empresa familiar de

autoria de Sobrinho e Almeida (2002) foram feitos adaptações para atender os requisitos desta

pesquisa, o questionário contém 03 (três) páginas contendo 21 (vinte e um) questões sendo 17

(dezessete) questões objetivas e 04 (quatro) abertas.

3.5 Análise de dados

Foi utilizado procedimento estatístico de tabulação de dados com informações

colhidas por meio de através 30 (trinta) questionários aplicados nas empresas familiares no

plano diretor de Palmas, a tabulação gerou gráficos para ilustração da situação problema do

estudo e foram comentados os dados extraídos dos gráficos para melhor compreensão do

leitor, utilizando programa próprio para a tabulação dos dados.

28

As questões abertas foram comentadas de acordo com a resposta obtidas na

aplicação dos questionários e analisadas mediante os pontos destacados pelos respondentes,

com 02 (duas) perguntas abertas foram utilizadas para elaboração da análise qualitativa para

complemento das respostas objetivas.

3.6 Divulgação dos resultados na coleta de dados

Os resultados serão disponibilizados no site oficial do Serviço Brasileiro de Apoio

às Micros e Pequenas Empresas – SEBRAE, na cidade Palmas – TO.

29

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Análises Quantitativas

Neste capitulo serão analisados os resultados da pesquisa de campo realizado em

30 (trinta) Empresas Familiares no plano diretor de Palmas, seguido de gráficos com

porcentagem dos resultados obtidos na pesquisa.

Gráfico 1: Tempo de mercado

Fonte: Da pesquisa (2011)

No Gráfico 1 é apresentado o tempo em que as empresas estão abertas, consciente

sabendo-se que há uma porcentagem de empresas que fecham nos primeiros cinco anos de

vida. A taxa de mortalidade empresarial apurada pela pesquisa realizada pelo Sebrae revela

que 65,0% das empresas tocantinenses encerraram as atividades com até 02 anos de

existência; 69,2%, com até 03 anos; 73,8%, com até 04 anos; e que 77,6%, não sobrevivem

além dos 05 anos (SEBRAE, 2006).

Das 30 empresas familiares pesquisadas, 17% estão abertas no período de entre

dois e três anos, 17% estão abertas de três a cinco anos e os 66% estão aberta mais de cinco

anos, sendo assim um fator positivo, levando-se em consideração o índice de mortalidade

apontado pelo Sebrae.

30

Os fatores responsáveis pelo sucesso do ciclo de vida dessas empresas podem

estar ligados a planejamento, a liderança, a processos internos, e também, pela característica

familiar da empresa.

Gráfico 2: Setor de Atividade


Observa-se no Gráfico 2, uma relação entre os setores de atividades das empresas

familiares. Este demonstra que 7% das empresas são do setor da indústria, 33% do comércio

varejista, 7% no comércio atacadista, 50% estão localizados no setor de serviços e 3% como

outros.

Verificando-se todos os respondentes da pesquisa de setor de atividade, observa-

se que, a maior porcentagem adquirida está contida na área de serviços, fazendo desse fato

uma informação onde vemos que os empreendedores estão optando por mais prestações de

serviços.

31

Gráfico 3: Números de Empregados

Fonte: Da pesquisa 2011

Analisando o Gráfico 3, apresenta-se que 83% tem até 10 empregados, 10%

empregam de 10 a 20 empregados e os outros 7% empregam mais de 20 funcionários.

Atribui-se essa variável com porcentagem elevada à pesquisa realizada em

empresas pequenas, pois a o estudo foi realizado na região central de Palmas devido isso a

pesquisa mostrou mais empregas pequenas.

Gráfico 4: Qual seu atual cargo na empresa


32

Com 30% dos respondentes disseram que ocupam o cargo de diretor

representando 09 pessoas e 33% são gerente representando 10 funcionários no cargo de

gerente e os 37% representam outros.

Pode ser observado que o percentual da variável “outros”, ficou transparentemente

elevado. O que pôde ser percebido na entrevista, é que os entrevistados que optaram por essa

variável, não possuem definição concreta sobre suas atribuições dentro da empresa. A sua

maioria se auto-identificou como gerente administrativo, sócio e proprietário.

Percebe-se que as variáveis “diretor” e “gerente”, identificados pelos

entrevistados possui diferença pequena de porcentagem entre uma e outra.

Tabela 1: Nível de Instrução

Nível de Instrução Completo Incompleto N° Respondentes

Ensino fundamental - - -

Ensino Médio 09 04 13

Graduação 12 02 14

Pós-graduação 03 - 03

Total - - 30


Na Tabela 1 verifica-se que 13 respondentes informaram ter o Ensino Médio

sendo que dos 13, 09 concluíram, e 04 não concluíram e 14 responderam que fizeram um

curso de Graduação certo que 02 destes ainda não terminaram o curso superior e 03 fizeram

Pós-Graduação sendo de um total de 30 respondentes.

Percebe-se que os entrevistados fizeram curso superior em áreas diversas como:

pedagogia, ciências contábeis e administração, mesmo com um nível de instrução bom os

gestores das empresas familiares tem resistência a expor seus conhecimentos na organização.

33

Grafico 5: A assertiva que o senhor julga mais importante em um Gestor Familiar, em uma

empresa familiar.

Fonte: Da pesquisa 2011

No Gráfico 5 mostra que os respondentes julgam o mais importante em um Gestor

Familiar: trabalho em equipe. Embora, as alternativas foram descritas com grande relevância,

destacando que os relacionamentos interpessoais e comprometimento, obtiveram a mesma

importância.

Também foram citadas iniciativa e criatividade, que ficaram no mesmo nível de

importância. O planejamento, 15%, o relacionamento interpessoal 12% carismático e

iniciativa 11% ficam empatados, 10% outros. No entanto 18% consideram o trabalho em

equipe talvez seja a assertiva com que os entrevistados mais se identificaram.

O que se pode perceber com o gráfico, é que talvez, os respondentes não tenham a

certeza de qual variável seja efetivamente a mais importante, mesmo levando em

consideração o nível de instrução considerado alto, para micro e pequenas empresas, em

Graduação e Pós Graduação.

Tabela 2: Em sua opinião existe diferença entre Gestão Familiar e Gestão Profissional.

Sim Não N° Respondentes %

Gestão Familiar 17 - 17 57%

Gestão Profissional - 13 13 43%

Total 17 13 30 100%


34

Verificam-se na Tabela 2 à diferença entre Gestão Profissional e Gestão Familiar

57% os respondentes sim, dizem que são formas diferentes de lidar, com os tipos de gestão as

mesmas aparecem com os problemas pessoais.

Dentro dos respondentes que concorda os mesmos afirmam que na gestão familiar

deve existir mais flexibilidade e empenho e dedicação, afirmam também que ambas

necessitam de comprometimento e trabalho conjunto. O gestor tem que ter mais cuidado com

administração.

Representando os 43% restante optaram por resposta não esses defendo a o

profissionalismo não permitindo as diferenças pessoais interfira na gestão da empresa

afirmando que deve ser eficiente e profissional.

Tabela 3: Alguma vez foi feita sucessão do Gestor Familiar na empresa

Sim Não N° Respondentes %

Sucessão do Gestor Familiar 09 21 30

Total 09 21 30 100%


Em relação à sucessão familiar os respondentes 30% responderam já terem feito

sucessão, não foram citados motivos da sucessão, os outros 70% respondentes não houve

sucessão devido o fato das empresas pesquisadas estarem abertas pouco tempo de mercado.

Gráfico 6: Desempenho de sua equipe de trabalho depende da influência do Gestor?


35

Neste Gráfico 6 a pesquisa refere-se ao desempenho da equipe, 50% afirma que

sua equipe depende da influência do gestor, enquanto 10% disseram que não, o gestor não tem

influência alguma, os demais 40% informaram que isso ocorre às vezes.

Isso se atribui a expressão “o olho do dono que engorda o boi.” Percebe-se que

tudo depende da maneira como o gestor lidera sua equipe, se seu desempenho do mesmo vai

bem, sua equipe tende a sentir motivado.

Tabela 4: Com relação ao comportamento atual do gestor familiar na empresas?

N° Respondentes %

Centralizar tarefa 07 23%

Direcionar Tarefa/equipe de trabalho 23 77%

Total 30 100%


Observa-se na Tabela 4 que 23% dos respondentes dizem centralizar as tarefas em

si, sendo que 77% do restante, ou seja, a maioria dos respondentes direciona as tarefas no

grupo de trabalho.

É percebido que os entrevistados preferem distribuir as atividades com seus

funcionários para que haja uma agilidade nas tarefas e melhor resultado no processo das

atribuições diárias.

Nota-se que quando há centralização, os resultados são mais lentos, portando na

tomada de decisão o gestor tem papel fundamental para definir entre agir isoladamente ou

delegar as tarefas.

Tabela 5: Em sua opinião, a posição de membro da família como Gestor Família positiva ou negativa.

N° Respondentes %

Positiva 26 87%

Negativa 04 13%

Total 30 100%


Em relação ao gestor familiar 87% dos respondentes afirmam ser positiva a

posição de um membro da família, totalizando 26 respondentes, pode-se notado que grandes

porcentagens dos entrevistados consideram positiva a gestão familiar, pois os mesmos lutam

36

pelo mesmo ideal e comprometimento com o trabalho, deste montante 06 não opinaram, 13%

dizem ser negativa a presença de um membro da família na gestão, estes asseguram que há

uma mistura de assuntos podendo ser danoso para empresa.

Observando a Tabela nota-se que os entrevistados avaliam positivo um membro

na gestão familiar, como eles afirmam que tem os mesmo propósitos de dar continuidade no

negócio e também pensa na família quando esta estruturada a gestão familiar fica mais

confiável.

Os respondentes destacam como ponto negativo a influência de assuntos

familiares nas relações empresariais.

Tabela 6: Conflitos pessoais entre os familiares podem influenciar o clima dentro da empresa

N° Respondentes %

Sim 17 57%

Não 13 43%

Total 30 100%


Com a questão de conflitos pessoais 57% dos respondentes expuseram que sim, os

conflitos afetam a harmonia da empresa comprometendo os deveres, pois querendo ou não o

comportamento altera o funcionamento da empresa e chega até mesmo ser prejudicial aos

negócios.

Dos 17 entrevistados com a resposta sim, 43% responderam que os conflitos não

influenciam no clima na empresa, pois com o tempo aprendem a separar as coisas, e ser

profissional assumindo assim cada um na sua função e tendo comprometimento para

diferenciar o familiar do profissionalismo.

Segundo os entrevistados os problemas devem ficar fora da empresa, entretanto

quando estão na empresa, dedicam-se exclusivamente para as atividades profissionais,

deixando de lado a relação familiar.

37

Gráfico 7: Como foi o processo de abertura do negócio


O grafico 7 mostra que 37% dos respondentes abriram o negócio quando surgiu

uma oportunidade, 23% responderam que elaboraram um plano de negócio, 23% com

iniciativa do fundador proprietário, e os 17% outros sem uma processo específico.

Variável oportunidade de negócio se destaca por muitos empresários trabalha no

ramos de atividade e quando sai do emprego eles aproveitam a experiência no próprio negócio

e abre sua própria empresa.

Verifica-se que existe uma parte que fazem plano de negócio para abrir sua

empresa essa variavel é intermediaria por ser um processo demorado e requer o profissional

capacitado, além disso, a obtenção de recursos financeiros.

Gráfico 8: Gestão dos Recursos Financeiros


38

Pode observar que no gráfico 8, 77% responderam que o investimento para

abertura da empresa vieram de recursos próprios sendo que para adquirir recursos junto aos

agentes financeiros existe muita burocracia, 10% foram empréstismos adquiridos para

implatação e melhora nas estruturas físicas, 7% para investimentos em equipamentos e

maquinários, 6% adquiriu para capital de giro.

Observando as respostas verifica-se que a maior parte do total das respostas os

recursos financeiros são próprios, tratando de uma empresa familiar Lodi (1994) destaca que

os familiares junta suas economias e fundam a empresa familiar. Por isso a variável de

recursos próprios aparece com mais expressão.

Gráfico 9: Como é feita a seleção dos fornecedores


A seleção de fornecedores no gráfico descreve que 50% dos contatos são feitos

direto com os fornecedores, 20% são indicação por colegas, 17% outros, 13% pesquisa na

internet,

Analisando as informações descritas no gráfico a seleção dos fornecedores é por

contato direto essa seleção é quando os próprios fornecedores procuram as empresas

oferencendo seus produtos. A internet fica em última opção talvez seja o receio que os

empresários tem em fazer compras pelo computador.

39

Gráfico 10: Com que freqüência é feita pesquisa de satisfação de clientes?


Neste gráfico para verificação da satisfação do cliente 23% responderam que às

vezes são feita a pesquisa, 27% são feita mensalmente, 20% raramente é feita qualquer tipo de

pesquisa, 17% nunca foi pesquisado, 10% é feita uma análise semestralmente e 3% realiza

anualmente.

Gráfico 11: Com que freqüência é feita pesquisa da concorrência?


No gráfico de frequência de pesquisa de concorrência 36% dos respondentes

fizeram mensalmente, 20% responderam que que feita a pesquisa raramente, 17% às vezes é

feita a pesquisa, 17% nunca foi feita pesquisa, 10% fez pesquisa semestralmente.

Observando que as empresas pesquisadas fazem pesquisas mensalmente, é a

variável que aparece com maior porcentagem porém os entrevistados não citou como são

40

feitas essas pesquisas, porém é sabido que fazer pesquisa requer tempo e envolve recursos

financeiros.

Gráfico 12: Qual o método de processo seletivo adotado pela empresa?


O processo seletivo das empresas pesquisadas como mostra o gráfico 12

responderam que 70% a seleção é feita pela própria empresa, 20% através do Sistema

Nacional de Emprego- SINE, 7% foram outros e 3% através de agência de emprego privada.

Nota-se uma parcela considerável de seleção é feita por meio da propria empresa,

isso deve ser o fato da própria da mesma divulgar a vaga de emprego com os funcionários e

os mesmo indicam outros empregados.com relação a questão as empresas preferem o

processo seletivo pelos próprios gestores.

41

Gráfico 13: Como é feito o treinamento e/ou capacitação dos funcionários para o atendimento ao cliente.


Com o Gráfico 13 descreve que 42% faz treinamento mensalmente com os

funcionários, 42% dos respondentes falaram que os empregados são capacitados

semestralmente, e 16% a capacitação é anualmente.

Fica evidente que os funcionários são treinados pelas empresas pesquisadas, mas

não especificados como são feitos os treinamentos se é através de cursos ou a se própria

empresa faz o treinamento.

As variáveis anualmente e semestralmente estão com a mesma porcentagem pode-

se afirmar que se há uma capacitação mensalmente não haveria necessidade nova capacitação

semestralmente pois a realidade no atendimento nas empresas pesquisadas são deficientes.

Entende-se que as respostas foram positivas pois talvez seja essa a resposta que os

entrevistados queira saber.

4.2 Entrevista com os Gestores

Ao argumentar aos entrevistados sobre os pontos positivos e negativos sobre a

Gestão Familiar, as respostas foram as mais diversas possíveis. Para tornar organizada esta

seção será pontuado em duas fases: positivas negativas.

42

Os pontos positivos

Os entrevistados apontaram como vantagens, o contato constante entre os

membros da família, o que segundo eles proporciona maior tempo para resolver as demandas

do negócio. O comprometimento para com o trabalho, foi outro ponto ressaltado pelos

entrevistados. Segundo eles, trabalhar em meio familiar, cria e possibilita maior confiança na

resolução de problemas, além, do fato de primar pelo nome da família.

Percebe-se que eles vêem um relacionamento com confiança mútua e

comprometimento com a qualidade dos serviços prestados. A pesquisa revelou que o

crescimento, investimento, segurança tem que possuir empenho da família em gerir e

prosperar, pois tudo é pelo amor e compromisso mútuo para o mesmo fim como harmonia no

trabalho.

Notam-se quando há responsabilidade na empresa familiar e sabe diferenciar o

meio em que trabalha da própria família, ou seja, trabalho fica na empresa não trazendo para

casa e “vice versa.” O atendimento diferenciado com qualidade literalmente vestindo a camisa

da organização, quando existem honestidade e empenho e profissionalismo só existe pontos

positivos pode analisar que as maiores partes dos respondentes afirmam que há mais pontos

positivos de que pontos negativos quando existe separação de trabalho/família.

Os pontos negativos

Dentre os fatores de desvangens, ou negativos, destacam-se: a falta de uma

estrutura familiar acarretará em brigas. Segundo os entrevistados, podem ocorrer sérios

problemas empresariais, quando não se possui uma estrutura familiar, pautada em valores

fortes.

Segundo os entrevistados os conflitos podem desencadear diversos atritos dentro

da organização como: a resistência a modernização, comodismo de alguns integrantes família

que não se preocupam com o resultado operacional, deixando de lado o processo

administrativo. Outro fator destacado pelos respondentes falta de descanso do gestor, a

confusão de assuntos do dia a dia.

43

Os respondentes alertam sobre a centralização das tarefas, tendo na maioria das

vezes que assumir várias atribuições sobrecarregando e prejudicando a si mesmo, em

detrimento a isso, observa-se que e algumas pessoas que convivem próximas não assumem a

obrigação do cumprimento de cargas horárias e freqüência ao trabalho. Dentre todos os

entrevistados 05 preferiram não opinar sobre os pontos negativos.

Pôde-se analisar que a maioria respondeu que os pontos negativos sobressaem na

empresa que são decorrentes de uma má gestão. E também foi enfatizado pelos respondentes

que quando a família anda bem a empresa tende a crescer, já quando os problemas familiares

não são resolvidos eles transpassam as esferas da família afetando a empresa.

44

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho teve como objetivo analisar os desafios de crescimento e a influência

do vínculo familiar na gestão de empresas familiares localizadas no Plano Diretor de Palmas –

TO.

Pode ser percebido que a maioria dos empresários de empresas familiares

entrevistados neste estudo, não são centralizadores de decisões, e segundo eles, fazem boa

distribuição de tarefas, direcionando as atividades em grupo.

O argumento dos empresários que centralizam, foi o pequeno quantitativo de

funcionários, o que “obriga” a participação intensa do proprietário ou do gestor diretamente

nas atividades, impedindo muitas vezes a descentralização.

Em relação aos objetivos propostos no projeto nota-se que os respondentes acham

positivo o relacionamento familiar, porém cada respondente destacou um objetivo com sendo

mais importante em cada área, pois existe uma confiança múltipla entre os parentes.

Quando o propósito é saber a opinião sobre a Gestão Familiar se é positiva ou

negativa, os respondentes foram enfáticos na resposta que são positivas por eles terem o

mesmo ideal em relação à organização. Então é certo que a Gestão Familiar na visão das

pessoas entrevistadas concorda que é boa.

Por fim quando se trata de conflitos pessoais as maiores partes dos respondentes

disseram que compromete a harmonia quando os problemas familiares não são resolvidos

trazendo-os para empresa. E até mesmo compromete funcionamento sendo prejudicial aos

negócios isso responde aos objetivos propostos no início do trabalho, portando fica evidente a

existência de conflitos familiares, destacando assim que é impossível separar o profissional do

familiar que muitas vezes se confundem os mesmos trazendo os problemas familiares de casa

para o trabalho.

Considerando a proposta inicial do trabalho a pesquisa mostrou que os conflitos

existem que os gestores têm resistência a modernização e a profissionalização da empresa

familiar. Eles reconhecem o ponto fraco da empresa, e que a saída é a especialização e

qualificação. Mas não há uma aplicação, ficam apenas na teoria pela que a pesquisa

identificou na prática nada formal, tudo é empiricamente introduzido na empresa, pois os

gestores são resistentes a mudança.

45

5.1 Sugestões para as Empresas

Pode-se perceber que em empresas familiares há uma intensa “mistura” de

sentimentos familiares com o negócio. Isso muitas vezes complica o processo gerencial e de

desenvolvimento dos processos e da própria organização. Neste sentido listam-se algumas

sugestões que podem fazer diferença em empresas familiares. Destaca-se:

Acompanhamento de um profissional, pelas respostas obtidas de algumas empresas

falta um cronograma, com definições de tarefas. Pode-se notar que nas empresas familiares o

gestor fica sobrecarregado, pois todas as funções e decisões ficam centralizadas com isso

acarreta e conflitos desencadeando prejuízos até mesmo a morosidade nas tarefas rotineiras.

Quanto à profissionalização dos lideres referente à qualificação, como indicou as

respostas dos questionários, há uma preocupação por parte dos com dos funcionários, pois os

mesmos consideram importância dos gestores passarem por uma reciclagem.

Pôde-se perceber que nas empresas pesquisadas mostrou conhecimentos empíricos

por intuição por parte do gestor familiar. Conclui-se que apesar dos respondentes terem curso

superior, suas formações são em áreas diferentes como: Ciências Contábeis, Pedagogia,

dentre outras. Durante a pesquisa notou-se que apenas um dos respondentes é administrador

considerando que talvez seja essa a dificuldade de uma implantação de um planejamento

organizacional.

5.2 Orientações para trabalhos futuros

Sugerem-se trabalhos futuros por ser um tema complexo e no Brasil 90% das

empresas serem familiares, é importante aplicar novos conceitos para realização da pesquisa

como: uma amostra maior de empresas pesquisadas, pois este trabalho teve amostra limitada

de apenas 30 empresas pesquisadas, além disso, acrescentar outros itens nos questionários e

aprofundar nas pesquisas qualitativas. É necessário fazendo pesquisa diferenciada com os

gestores e outra pesquisa com os funcionários para identificar os possíveis conflitos não

detectados pelos gestores. E também criar uma forma de identificar os conflitos entre

funcionários sem grau de parentesco.

46

Também será interessante a pesquisa ser mais abrangente com grandes empresas,

pois essa pesquisa foi realizada com pequenas empresas com quantidade limitada de

funcionários sendo do gestor/proprietário.

Recomenda-se uma pesquisa nas empresas familiares na cidade de Palmas – TO

abrangendo todos os setores: no Plano Diretor, e nas Regiões sul e Norte.

47

REFERÊNCIAS

ARTIGONAL, As Utilidades do conflito dentro da empresa familiar, Disponível em

http://www.artigonal.com/administracao-artigos/as-utilidades-do-conflito-dentro-da-empresa-

familiar-2134139.html, acesso em 07 de set. de 2010.

BERNHOEFT, Renato, 1942-Empresa Familiar:Sucessão profissionalizada ou

sobrevivência Comprometida/Renato Bernhoeft. _ 3 ed. São Paulo: Nobel, 1989.

GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion McCollon; LANSBERG,

Ivan. De geração para geração: ciclos de vida da empresa familiar. 2. ed. São Paulo:

Negócio Editora, 1997.

GIL, Antonio Carlos, Métodos e Técnicas de pesquisa social/Antonio Carlos Gil. – 6. ed. –

São Paulo : Atlas 2008.

JUCETINS - Junta Comercial do Estado do Tocantins – informação quantitativa de

empresas abertas na Cidade de Palmas no Estado em 2010.

JUSTE, Antonio Donizeti, A empresa Familiar,1 ed.Editoração Preview – artes gráficas,

2004.

LODI, João Bosco, A ética na empresa familiar,1 ed. Pioneira, São Paulo, 1994.

LODI, João Bosco, A empresa Familiar, 5, ed. São Paulo : pioneira, 1998 – (Biblioteca

Pioneira da Administração e Negócios).

RICCA, domingos, As dificuldades de administrar empresas familiares. Disponível em

http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410, acesso em 07 de set. de

2010.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo; BECKER, Grace Vieira; MELLO, Maria Ivone - Projeto

de estágio em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, Dissertações e

Estudo de Caso – 3 ed. – 5. reimp. – São Paulo : Atlas 2009

SEBRAE/SC, Artigos para MPES, No Brasil 90% das empresas são Familiares.

Disponível em http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410. acesso em 07

de set. de 2010.

http://www.artigonal.com/administracao-artigos/as-utilidades-do-conflito-dentro-da-empresa-familiar-2134139.html

http://www.artigonal.com/administracao-artigos/as-utilidades-do-conflito-dentro-da-empresa-familiar-2134139.html

http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410

http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410

48

SOBRINHO, Adilson Caetano, ALMEIDA, Karla Silvana Araújo; A influência da liderança

na eficácia da equipe em empresa familiar, em 2002. Monografia (Psicologia do Centro de

Ciências Biológicas) - Curso de Psicologia do Centro de Ciências Biológicas e da Saúde.UA,

Belém.

SEBRAE/TO, Estudos e pesquisa/fatores condicionantes e taxa de mortalidade.

Disponível em http://www.sebrae.com.br/uf/tocantins/sebrae-to/estudos-e-pesquisas/fatores-

condicionantes-e-taxa-de-mortalidade.acesso em 11de mai. De 2011.

http://www.sebrae.com.br/uf/tocantins/sebrae-to/estudos-e-pesquisas/fatores-condicionantes-e-taxa-de-mortalidade.acesso

http://www.sebrae.com.br/uf/tocantins/sebrae-to/estudos-e-pesquisas/fatores-condicionantes-e-taxa-de-mortalidade.acesso

49

APÊNDICES

50

APÊNDICE – A – QUESTIONÁRIO PARA APLICAÇÃO EM EMPRESAS

FAMILIARES NO PLANO DIRETOR DE PALMAS

Dados da Empresa

1 - Nome _________________________________________________________

2 - Tempo de mercado:

( ) menos de um ano ( ) de 2 anos a 3 anos

( ) de 3 anos a 5 anos ( ) mais de 5 anos

3 - Setor de atividade:

( ) Industria ( ) Comercio varejista ( ) Comercio atacadista

( ) Serviços ( ) Outros

4 – Número de Empregados:

( ) Até 10 ( ) De 10 a 20 ( ) Mais de 20

Dados do entrevistado:

5 - Qual seu cargo atual na empresa?

( ) Diretor ( ) Gerente ( ) Supervisor ( ) Outros: _______________

6 – Nível de instrução:

( ) Ensino fundamental ( ) Completo ( ) Incompleto

( ) Ensino médio ( ) Completo ( ) Incompleto

( ) Graduação ( ) Completo ( ) Incompleto

( ) Pós-graduação

Dados sobre o Gestor Familiar:

7 - Marque com um X a assertiva que o senhor julga mais importante em um Gestor familiar,

em uma empresa familiar:

( ) Iniciativa ( ) Criatividade

( ) Planejamento ( ) Eficiência

( ) Relacionamento Interpessoal ( ) Trabalho em equipe

( ) Comprometimento ( ) Paixão

( ) Carismático ( ) Flexibilidade

( ) Outros: __________________

8 – Em sua opinião existe diferença entre a Gestão Profissional e a Gestão Familiar?

( ) Sim ( ) Não

Em quê?______________________________________________________

9 - Alguma vez foi feita sucessão do Gestor Familiar na empresa?

( ) Sim ( ) Não

10 – O Desempenho de sua equipe de trabalho depende da influência do Gestor?

( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes

51

11 - Qual é o comportamento atual do gestor familiar nessa empresa?

( ) Centralizar a tarefa (trabalho) em si

( ) Direcionar a tarefa (trabalho) no grupo/equipe

12 - Em sua opinião, a posição de um membro da família como Gestor Familiar é positiva ou

negativa para o crescimento da empresa?

( ) Positiva ( ) Negativa

Em quê?_______________________________________________________________

13 - Conflitos pessoais entre os familiares podem influenciar o clima dentro da empresa?

( ) Sim ( ) Não

Por quê?_______________________________________________________________

14 - Em sua opinião quais os pontos negativos e positivos da Gestão Familiar?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________

Dados sobre a gestão da Empresa

15 –Como foi o processo de abertura do negocio:

( ) Foi feito plano de negocio e estudo profissional de mercado;

( ) Abertura pela intuição do fundador;

( ) Oportunidade de negocio por atuar no mesmo ramo anteriormente;

( ) Outros: _____________________________

16 – Gestão dos Recursos Financeiros

( ) Empréstimo para capital de giro inicial

( ) Empréstimo para estrutura física

( ) Empréstimo para maquinário

( ) Recursos financeiros próprios

17 – Como é feita a seleção dos fornecedores:

( ) Por indicação de colegas de atividade;

( ) Pesquisa na Internet;

( ) Contato direto pelos fornecedores;

( ) Outros: ______________

18 – Com que freqüência é feita pesquisa de satisfação de clientes?

( ) Mensalmente ( ) Semestralmente ( ) Anualmente

( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca foi feita

19 – Com que freqüência é feita pesquisa de concorrência?


( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca foi feita

52

20 - Qual o método de processo seletivo adotado pela empresa?

( ) Através do sistema nacional de emprego (SINE)

( ) Agencia de emprego privadas

( ) Pela própria empresa

( ) Outros: ______________________________

21 – Com é feito o treinamento e/ou capacitação dos funcionários para o atendimento ao

cliente?


( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca foi feito

53

APÊNDICE – B – CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

ATIVIDADES

ANO 2011

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

1- Definição do Tema e Prof. Orientador X

2- Levantamento bibliográfico X

3- Encontro com o orientador, para

definições do roteiro do projeto.

X

4- Elaboração do Referencial Teórico X X

5- Entrega, ao orientador, da 1ª parte

(Introdução, Problemática)

X

6- Encontro presencial com orientadora

(objetivos, Justificativa, Metodologia e

Desenvolvimento Conceitual)

X

7- Recebimento por parte do orientador da

primeira parte da monografia, com as

devidas sugestões e correções.

X X

8- Correções e elaboração instrumento de

coleta de dados.

X X

9- Entrega do projeto ao Orientador para

correção

X

10- Revisão geral da monografia X

11- Apresentação da versão final do projeto X

12- Entrega da monografia impresso a

Coordenação do curso de Administração

X

13- Defesas de monografia Estágio III X

54

APÊNDICE – C – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS - UFT

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Eu,________________________________________________________________ abaixo

assinado, concordo em participar da pesquisa intitulada "INFLUÊNCIA DO VÍNCULO

FAMILIAR NA GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM EM

EMPRESAS FAMILIARES NO PLANO DIRETOR DE PALMAS - TO", que será

realizada No Plano Diretor de Palmas e que tem como principal objetivo pesquisar o conflitos

nas empresas familiares. Estou ciente de que responderei questionário com 21 (vinte um)

questões. A acadêmica pesquisadora manterá sigilo absoluto sobre as informações,

assegurarão o meu anonimato quando da publicação dos resultados da pesquisa, além de me

dar permissão de desistir, em qualquer momento, sem que isto me traga qualquer prejuízo. A

pesquisa oferece benefícios para as empresas familiares e não traz qualquer risco. Fui

informado (a) que posso indagar a Geralda Aparecida Ramos Beltram pesquisadora se desejar

fazer alguma pergunta sobre a pesquisa, pelo telefone (63) 3215-3569, endereço: 308 sul -

centro e que, se me interessar, posso receber os resultados da pesquisa quando forem

publicados. A pesquisa será acompanhada pelo orientador Flavio Augustus da Mota Pacheco,

Administrador, professora da UFT. Esta pesquisa corresponde e atende às exigências éticas e

científicas indicadas na Res. CNS 196/96 que contém as diretrizes e normas regulamentadoras

de pesquisas envolvendo seres humanos.

Este termo de consentimento será guardado pelos pesquisadores e, em nenhuma

circunstância, ele será dado a conhecer a outra pessoa.

Palmas, ___/___/2011

Assinatura do (a) participante__________________________________________________

_______________________________ ________________________________

Geralda Aparecida Ramos Beltram Professor – Orientador

Flávio Augustus da Mota Pacheco

55

APÊNDICE – D – CARTA DE AUTORIZAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS

CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE PALMAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Palmas, 10 de Junho de 2011.

Eu, Geralda Aparecida Ramos Beltram, acadêmica pesquisadora do curso de

Administração na Universidade Federal do Tocantins, que tenho como professora e orientador

Flavio Pacheco, venho por meio desta, solicitar autorização para realização de uma pesquisa,

que terá como finalidade o desenvolvimento do meu Trabalho de Conclusão de Curso, como

também a autorização para divulgação do nome da organização no projeto de Monografia.

Será empregado como metodologia um questionário com questões objetivas e subjetivas, - A

influência do vínculo familiar no crescimento em Empresas Familiares no Plano Diretor de

Palmas. Estes inventários serão custeados por mim. Sua aplicação será realizada por mim com

as devidas explicações em grupos de empresas a serem definidas.

Espero que o estudo possa colaborar para mapear as empresas Familiares

existente no Plano Diretor de Palmas.

Atenciosamente,

Geralda Aparecida Ramos Beltram

Fund ii calendario de provas 2012

Investor Relations

Transcript of Fund ii calendario de provas 2012