Fundamentação Teórica

1.1 Estruturas Organizacionais

1.1.1 Conceito e finalidade das estruturas organizacionais

Entre todas as definições de Estrutura organizacional propostas pelos mais conceituados autores em diferentes perspectivas dois fatores são comuns: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições), desta forma pode-se definir estrutura organizacional como a forma pela qual a organização distribui a autoridade e as atividades, sejam estas de qualquer nível, bem como realiza a comunicação entre as pessoas, fazendo com que estas exerçam a autoridade que lhes cabe para alcançar os objetivos organizacionais em resumo estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas.

De acordo com Henry Mintzberg as organizações são compostas de cinco partes, a saber: o núcleo operacional, que são os responsáveis pelo trabalho básico de fabricar o produto, ou prestar o serviço e a medida que a organização cresce faz-se necessário a presença de um gerente em temo integral, estes constitui a cúpula estratégica cuja gerencia fica sob a responsabilidade da Administração média. Como o crescimento exigirá padronização, tornam-se necessários também os analistas, e por fim a empresa passa a necessitar de um suporte administrativo para fornecer serviços indiretos, estes serão a assessoria de apoio.

Em resumo, a organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter-relacionam intimamente para atuar como uma totalidade, a fim de alcançar um determinado objetivo com sucesso.

De acordo com os autores clássicos existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal.

A primeira ocorre quando é necessário acrescentar mais níveis hieráquicos na estrutura, já a horizontal se dá quando há a necessidade de aumentar a qualidade do trabalho, ou seja, aumenta o numero de órgãos especializados sendo estes no mesmo nível hierárquico. A esta especialização dá-se o nome de processo funcional. Geralmente elas ocorrerão simultaneamente e de forma relacionada.

a- Diferenciação pessoal, onde o trabalho é dividido em função da especialidade das pessoas (por exemplo: num hospital temos médico ortopedista e médico cardiologista) e;

b- Diferenciação espacial, na qual o trabalho é dividido de acordo com a localização geográfica

1.1.2 As mudanças estratégicas nas Estruturas Organizacionais de acordo com o novo ambiente

Tão importante quanto administrar os problemas das organizações, é a capacidade dos seus gestores de identificar as tendências que nortearão os próximos anos

A nossa sociedade tem passado por constantes mudanças culturais, políticas, econômicas e sociais. O cenário empresarial tem sido um dos principais afetados por essas transformações. As empresas vêm buscando resultados e diminuição de seus custos,ampliando assim, cada vez mais, o foco na qualidade, produtividade, competitividade e excelência. Esses conceitos estão alterando o

enfoque organizacional. A cada dia, as tradicionais abordagens da administração vêm sendo substituídas por outras mais modernas que atendam mais rapidamente as necessidades de mudança. Em conseqüência, desenvolvem-se diversas ferramentas que auxiliam as empresas a obterem mais informações para a realização de suas mudanças organizacionais, como exemplo podemos citar benchmarking, gestão pela qualidade total, aprendizagem organizacional,empowerment e reengenharia.Essas mudanças organizacionais objetivam uma empresa mais ágil e eficaz com processos de trabalhos otimizados. Processos empresariais bem projetados e administrados são diferenciais da empresa, fazendo com que as suas operações sejam enxutas e eficazes, reduzindo-se os desperdícios e apresentando resultados superiores a de seus concorrentes. Permitem também que a empresa possa se adaptar rápida e continuamente às mudanças.Pode-se dizer que entre os anos 50 e 70 a área de O&M era a responsável e centralizadora das ações para a realização dessas mudanças organizacionais. Mas hoje com o desaparecimento gradativo das unidades de O&M quais são as pessoas responsáveis pelas mudanças organizacionais? Quem participa do processo de implantação de uma nova estrutura, de um novo processo e da padronização dos seus serviços? E quais as principais características desses processos de mudança? A resposta a essas perguntas é o que busca-se encontrar na realização desse estudo.

Forças que promovem a mudança nas empresas.Geralmente, ocorrem quatro tipos de mudanças dentro das empresas, a saber:1 – Mudanças estruturais: que afetam a estrutura organizacional, os órgãos (divisões ou departamentos que são fundidos, criados, eliminados ou terceirizados), as redes de informação internas e externas, os níveis hierárquicos (que geralmente são reduzidos, no sentido de horizontalizar as comunicações) etc.2 – Mudanças na tecnologia: que afetam máquinas, equipamentos, instalações,processos empresariais etc. A tecnologia envolve a maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços.

3 – Mudanças nos produtos ou serviços: que afetam os resultados ou saídas daorganização.

4 - Mudanças culturais: isto é, mudanças nas pessoas, em seus comportamentos,atitudes, expectativas, aspirações e necessidades

1.1.3 A visão por Processos versus organizações departamentalizadas

Na departamentalização cada um tende a só olhar suas tarefas sem levar emconsideração a interligação com os outros departamentos.A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional em pelo menos três pontos essenciais: emprega objetivos externos (clientes); os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo; e a informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia. Enfim, a visão por processos tem como objetivo maior a maximização do Valor do Cliente.

O que é um processo?

1 - Sistema. Os controles aplicados a um processo para assegurar que ele estejaoperando de modo eficiente e eficaz.2 - Processo. Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos.3 - Processo produtivo. Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado

(por exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento para consumo em massa, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço. Não inclui os processos de transporte e distribuição).4 - Processo empresarial. Todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de desenvolvimento de novos produtos, da folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização.Repetindo: todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo.Hammer & Champy, definem:“Processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies deentrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.Processos empresariais centrais:1 - Desenvolvimento do produto2 - Geração de pedidos3 - Execução de pedidos4 - Atendimento ao cliente

4 - Organização. Qualquer grupo, empresa, corporação, divisão, departamento, fábrica, escritório de vendas, etc.5 - Função. Um grupo dentro de uma organização funcional. São funções típicas: vendas e marketing, contabilidade, engenharia, contabilidade, engenharia de desenvolvimento, compras e qualidade assegurada.6 - Departamento. Um gerente ou supervisor, e todos os empregados subordinados a ele.

Para obter economia de escala, a maioria das empresas organiza-se em gruposfuncionais verticais (departamentalização), com especialistas de formação semelhante agrupados, para formar um centro de conhecimentos e habilidades, capazes de executar tarefa dentro daquela disciplina. Isso cria uma organização eficaz, forte e confiante, que funciona tão bem como um time, ávido em cumprir sua missão. Infelizmente, porém, a maioria dos processos não flui na vertical, mas na horizontal.Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical, resulta em muitas lacunas e superposições, e encoraja a subotimização, gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia do processo.Quando você não atenta para o processo total, tem um grupo de pequenas “empresas isoladas” sendo avaliado por padrões que não estão em sintonia com as necessidades totais da empresa. Isso leva à subotimização. Apesar de casos como este, a organização funcional tem muitas vantagens e existe uma estratégia disponível para tirar proveito máximo de sua eficácia e, ao mesmo tempo, assegurar que o processo gere o máximo de benefícios para a empresa. Essa estratégia chama-se aperfeiçoamento de processos empresariais.O que precisamos fazer é parar de pensar em termos de organização funcional e começar a olhar para os processos que estamos querendo aperfeiçoar. Sempre nos surpreendemos quando reune-se um grupo de gerentes envolvidos num processo empresarial crítico, como “fornecedores”, e lhes perguntamos: “Quem é o dono desse processo?” Normalmente veremos oito gerentes diferentes, todos olhando para o teto. Via de regra, ninguém é o dono dessas áreas críticas de um empreendimento. Todos estão fazendo um excelente trabalho, mas ninguém garante que as atividades se interrelacionem.Devemos assegurar o uso eficaz e eficiente dos recursos - instalações, equipamentos, recursos humanos, tempo, capital e estoques.

Desdobramento dos Processos: Macro-Processos, Sub-Processos e TarefasO segundo método para obter informações para o Perfil de Valor para o Cliente é o benchmarking,Objetivos do processo: clientes metasOs elementos do processo são:Insumos, recursos, atividades, informações e tempo

1.1.4 Processo - Técnicas de mapeamento das estruturas organizacionais (Fluxogramas e Organogramas)Sentimos a necessidade de substituir os relatórios, expressos em palavras, por uma apresentação esquemática que possibilite uma visualização doseventos e que seja, ao mesmo tempo, racional e organizada

O que é fluxograma? Qual sua finalidade?

É um gráfico universal destinado a representar o fluxo ou a sequência de qualquertrabalho, produto ou documento, caracterizando as rotinas e/ou órgãos e pessoasincumbidas da sua execução, de acordo com a técnica de elaboração aplicada.É um instrumento destinado à racionalização, simplificação do trabalho, a partir do estudo das rotinas ou etapas de um processo de trabalho, pois facilita a localização das deficiências, pela visualização dos passos, transportes, operações etc.

O organograma é um gráfico representativo da estrutura formal da organização em um dado momento.

As finalidades que o organograma procura alcançar são as de demonstrar, por meio do gráfico:- a divisão do trabalho, mediante o fracionamento da organização em unidades dedireção, assessorias, gerências, departamentos, divisões, seções, serviços setores etc- a relação superior-subordinado- o trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais- permitir a análise organizacional.Organograma matricial: A estrutura matricial resulta da estrutura tradicional mais aformulação estrutural fundamentada no planejamento e execução de projetos.O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional)O Funcionograma é um gráfico de organização, altamente recomendado, pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização.Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades, inclusive para processos deracionalização, análise de distribuição do trabalho, padronização de atividades e fluxos etc.

1.1.5 Estudo do layout

O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional)O Funcionograma é um gráfico de organização, altamente recomendado, pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização.Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades, inclusive para processos deracionalização, análise de distribuição do trabalho, padronização de atividades e fluxos etc.Ventilação:Iluminação:Limpeza e conservação:Decoração do ambiente e cores:Som:

1.1.6 BUROCRACIA versus ADHOCRACIAA sociedade contemporânea, altamente complexa, de grandes e sofisticados sistemasorganizacionais, atribui um alto valor à racionalidade, à competência, e à eficácia.Coordenando um grande número de ações humanas, a Organização cria um poderosoinstrumento social que combina seu pessoal com seus recursos, unindo, no mesmoprocesso, dirigentes, especialistas, trabalhadores, máquinas e matérias-primas.Os recursos humanos contam-se entre os principais meios de que dispõem asOrganizações para atingir suas metas. Via de regra, quanto mais orientada para esteenfoque, tanto mais eficiente ela é.

Estabelece-se assim, um verdadeiro dilema: o problema das organizações modernas écomo construir agrupamentos humanos tão racionais quanto possível e ao mesmo tempo,produzir um mínimo de efeitos indesejáveis e um máximo de satisfação.Conforme CURY (1995), o termo Adhocracia, vem de AD HOC (para isto) e representauma antítese à organização burocrática. Adhocracia pode ser interpretado comosistemas organizacionais, dotados de melhores recursos que atendem aos novos desafiosorganizacionais.Assim, o novo modelo de Organização, desburocratizado, adhocrático, que, atualmente,tem sido desenvolvido e pode ser considerado um modelo de transição entre aorganização burocrática do passado e a organização do futuro tem se caracterizado pelaadoção de técnicas de desenvolvimento gerencial, adoção de estruturas flexíveis,enriquecimento de cargos, sistemas de motivação, entre outras.burocracia (estrutura formal complexa) apresente determinadosingredientes formais, tais como: hierarquia, especialização: a profunda divisão dotrabalho, definição de competência, normas de conduta e documentação e arquivo. É importante ressaltar que o modelo de Burocracia de WEBER surgiu como reação aimposição pessoal, ao nepotismo, ao julgamento subjetivo, que, no começo da RevoluçãoIndustrial passavam por práticas administrativas.

1.1.7 Doenças das estruturas

1 - FALTA DE FORMALIZAÇÃO DAS ESTRUTURAS: a falta de esclarecimento aosempregados sobre o papel que devem desempenhar na equipe empresarial, a falta declareza na discriminação das atribuições individuais e das delegações de autoridadeexplicam os conflitos, a politicagem e a ineficiência. A falta de formalização das tarefas elinhas de autoridade, a falta de uma clara determinação da responsabilidade pelaexecução de um trabalho, pode fazer de uma equipe, um grupo de indivíduos invejosos,inseguros e tendentes a passar adiante a responsabilidade.A terapêutica consiste em difundir através dos interessados os documentos formais daorganização da empresa e definir as linhas de autoridades (se staff, linha etc), sobre queassuntos etc.2 - FALTA E EXCESSO DE DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE: um dos problemas maiscomuns na vida empresarial é a relutância por parte dos administradores em dar poder dedecisão aos escalões inferiores da organização. O engarrafamento do poder de decisão,o excesso de problemas de menor importância nas mãos dos administradores da cúpula,bem como o subdesenvolvimento da experiência administrativa nos níveis inferiores daorganização, são provas de que a falta de delegação de autoridade é, geralmente, umerro flagrante de organização. Por outro lado, alguns administradores podem exagerar nadescentralização das decisões, desenvolvendo um sistema de unidades organizacionaismuito independentes.A terapêutica consiste em equilibrar a centralização e a descentralização administrativana empresa.3 - SUBORDINAÇÃO MÚLTIPLA: imagine você recebendo duas ordens diferentes dedois chefes na empresa distintos. Este é o caso em que duas ou mais autoridades estãose exercendo, aparentemente com legitimidade sobre uma mesma responsabilidade.A terapêutica consiste zelar para que os titulares tenham as áreas de atuação bemdefinidas (autoridade funcional).4 – EXCESSO DE ASSESSORES: esta doença pode ser representada através de umorganograma.

Neste caso, acontece um inevitável distanciamento entre o executivo principal e seussubordinados de linha. Na prática, muitas vezes, serve como alerta para a incapacidadedo executivo, que, por não ter condições para exercer sua função, cerca-se de umnúmero exagerado de assessores, cada um deles suprindo-lhe uma determinada falta deconhecimento.A terapêutica é dar ao executivo apenas os assessores indispensáveis a sua função emcondições normais, evitando que a força de trabalho representado pelo pessoal daassessoria seja graúda demais.5 - CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES: há casos em que determinadas

atividades não devem coexistir sob uma mesma chefia, por serem divergentes, opostas,conflitantes ou até mesmo para que se possa ter um melhor controle, elas devam sersubordinadas a chefias diferentes.

Terapêutica: criar unidades organizacionais com o objetivo de coordená-las e torná-las

mais eficientes, por exemplo, no segundo caso, a auditoria deverá ser separada do órgãoresponsável pela contabilidade, subordinando-se ao diretor financeiro, ou melhor, ainda,ao vice-presidente executivo.Divisão de Fabricação Divisão de LegislaçãoDepartamento deFabricação e Assuntos JurídicosDivisão de Auditoria Divisão de Registro ContábilContadoria Geral626 - AMPLITUDE DE SUPERVISÃO EXAGERADA:

O número de subordinados diretos que o diretor de departamento possui é tão grande queele praticamente estará impossibilitado de dar atendimento rápido e solução adequada atodos os casos que lhe serão apresentados. As atribuições de um chefe não serestringem a supervisionar pessoas, mas também as atividades de planejamento,representação externa etc.Terapêutica: procurar adequar à situação - por exemplo, em uma empresa instáveloperacionalmente, a tarefa de supervisão é dificultada, portanto o número desubordinados deverá ser menor. Já em uma empresa com estabilidade operacional, atarefa de supervisão será facilitada e o número de subordinados por chefe possivelmentepoderá ser maior. Há de se considerar também as disfunções individuais, como estilo degestão do supervisor e amadurecimento dos subordinados para adequar a delegação,pois quando um chefe verifica ser possível descentralizar, seus encargos de supervisãodiminuem sensivelmente.7 - NÍVEL HIERÁRQUICO E CHEFES EM DEMASIA: como conseqüência do númeroexcessivo de níveis hierárquicos temos, entre outras: a dificuldade de comunicação,aumento de despesas não só com salários, mas com os símbolos de “status”, como porexemplo: secretárias, telefone privativo etc.A terapêutica é conciliar o número de chefes somente com a necessidade, levando emconsideração a qualidade da administração, a supervisão a exercer e a capacidade dossubordinados.Organograma8 - EXCESSO DE ORGANIZAÇÃO: quando uma empresa se organiza em excesso, astarefas estão sujeitas a ser esmiuçadas com tantos pormenores que a iniciativa pessoalfica tolhida.Terapêutica: haver um equilíbrio de modo que a organização não impeça a criatividade einovação.