Ismael Guilherme Christiano Netto Fundamentosda Administração

Ismael Guilherme Christiano Netto Fundamentosda Administração

Livro Digital2012

Editora:

Profissional Consultoria Educacional Ltda

Obra coletiva organizada pela Acesso Comunicação Digital ltda. CNPJ 10.272.901/0001-96. Informamos que inteira responsabilidade do autor a emissão de conceitos. Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a previa autorização da Acesso Comunicação Digital Ltda. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei n°9610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.

Texto: Netto, Ismael Guilherme Christiano. Revisor: Profissional Consultoria Educacional Ltda. Projeto Gráfico: MR Estratégia em Design Ltda. Diagramação: Profissional Consultoria Educacional Ltda. Supervisão de Materiais Instrucionais: Flávia Krupp de Vargas Coordenação Geral: Viviane Monteavaro

ACESSO COMUNICAÇÃO DIGITAL LTDA

FICHA TÉCNICA

FICHA CATALOGRÁFICA

Este Livro proporciona para você diversas vantagens para tornar seu estudo mais agradável e completo. Vídeos, músicas, artigos e hiperlinks são alguns dos recursos que ele pode ter. O Livro Digital contém também alguns meios facilitadores para acessibilidade, como descrições de imagens, esquemas e gráficos. Leia as instruções abaixo e esteja apto a aproveitar todo o potencial do Livro Digital.

Este ícone aparecerá para identificar vídeos.Para assisti-los em uma tela maior, após iniciá-lo, clique com o botão direi-to do mouse e escolha a opção “Exibir em janela flutuante” ou “Multimídia em tela inteira”.

Este ícone aparecerá para identificar links que ampliam o conceito destacado.

Este ícone aparecerá quando houver algum anexo como material complementar.

ÍCONES

LINK EXTERNO

Sempre que uma parte do texto aparecer MARCADA COM AZUL há um link que leva você para a página relacionada com o assunto.

Sempre que uma palavra aparecer marcada com VERDE, passe o mouse sobre a marcação ou clique duas vezes para ler a explicação.

GUIA DE NAVEGAÇÃO

GLOSSÁRIO

O sumário deste livro é interativo, ao clicar em cada título você será direcionado a página. No título principal de cada Unidade contém o link para retornar ao sumário.

SUMÁRIO

Para melhor visualização das imagens, aplique o zoom localizado na barra supe-rior do seu leitor de PDF.

IMAGENS

SUMÁRIO

1 Abordagem Clássica ................................................. 111 Administração Científica .............................................. 17

2 A Organização Racional do Trabalho ............................... 20

3 A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos ... 21

4 O estudo da fadiga humana .......................................... 21

5 Divisão do trabalho e especialização do trabalhador ......... 22

6 Desenho de cargos e tarefas ......................................... 22

7 Incentivos salariais e prêmios por produção .................... 22

8 O conceito de homo economicus ................................... 23

9 Condições ambientais de trabalho ................................. 23

10 Padronização de métodos e de máquinas ...................... 24

11 Supervisão funcional ................................................. 24

12 Os Princípios da Administração Científica ...................... 25

13 Outros Integrantes do Movimento ................................ 26

14 A Produção em Massa e a Linha de Montagem ............... 27

15 Teoria Clássica da Administração ................................. 30

2 Abordagem Humanística .......................................... 401 Origem da Teoria das Relações Humanas ........................ 43

2 A Experiência de Hawthorne ......................................... 44

3 Primeira Fase da Experiência de Hawthorne .................... 46

4 Segunda Fase da Experiência de Hawthorne .................... 47

5 Terceira Fase da Experiência de Hawthorne ..................... 53

6 Quarta Fase da Experiência de Hawthorne ...................... 54

7 Conclusões da Experiência de Hawthorne ....................... 55

8 O Modelo de Liderança de Kurt Lewin ............................. 56

9 Outros Nomes Importantes da Escola ............................. 57

3 Abordagem Neoclássica ........................................... 611 Principais Características da Teoria Neoclássica ................ 63

2 A Administração como Técnica Social ............................. 65

3 Centralização ou Descentralização ................................. 67

4 Funções do Administrador ............................................ 70

5 Tipos de Organização .................................................. 72

6 Departamentalização .................................................. 75

7 Administração por Objetivos ......................................... 78

4 Abordagem Estruturalista ........................................ 851 Burocracia em Administração ........................................ 87

2 Caráter Legal das Normas e Regulamentos ..................... 88

3 Caráter Formal das Comunicações ................................. 88

4 Caráter racional e divisão do trabalho ............................ 88

5 Impessoalidade nas relações ........................................ 89

6 Hierarquia de autoridade .............................................. 89

7 Rotinas e procedimentos padronizados ........................... 89

8 Competência técnica e meritocrática .............................. 90

9 Especialização da administração .................................... 90

10 Profissionalização dos participantes ............................. 90

11 Previsão de funcionamento ......................................... 90

12 Vantagens da Burocracia ............................................ 91

13 Racionalidade ........................................................... 91

14 Burocratização ......................................................... 92

15 Burocratas ............................................................... 92

16 Impessoalidade nas relações entre funcionários ............ 93

17 Teoria Estruturalista .................................................. 95

18 Organização formal ................................................... 96

19 Análise Organizacional ............................................... 96

20 Objetivos Organizacionais .......................................... 99

21 Comparativo da Teoria da Burocracia e da Teoria Estrutura-

lista .......................................................................... 101 5 Abordagem Comportamental ................................. 1061 Origens da Teoria do Comportamento .......................... 107

2 Hierarquia das Necessidades de Maslow ....................... 109

3 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ............................ 111

4 Teoria X e Teoria Y .................................................... 113

5 Sistemas de Administração ........................................ 116

6 A organização como um Sistema Social Corporativo ...... 119

7 A organização como um Sistema de Decisões ............... 120

8 O Homem Administrativo ........................................... 123

6 Abordagem Sistêmica ........................................... 1281 Conceito de Sistema .................................................. 132

2 O Sistema Aberto ..................................................... 136

3 Modelos de Organização ............................................ 142

4 Cibernética e Administração ....................................... 145

5 Teoria Matemática da Administração ............................ 148

7 Abordagem Contingencial ...................................... 1551 Origens da Teoria Contingencial .................................. 157

2 Ambiente ................................................................. 159

3 Tipologia dos Ambientes ............................................ 162

4 Tecnologia ............................................................... 164

5 Tipologia de Thompson .............................................. 165

8 Abordagem Moderna .............................................. 1731 Reengenharia de Processos ......................................... 177

2 Reconstrução dos Processos ........................................ 180

3 Administração da Qualidade ........................................ 181

4 Ética e Responsabilidade Social .................................... 186

5 Responsabilidade Social nas Empresas .......................... 189

p. 9

APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA

No mundo de hoje, a sociedade é composta por organizações e to-das as atividades estão orientadas para a produção de bens e serviços. Essas organizações são planejadas, estruturadas, lideradas, controladas e, principalmente, constituídas por pessoas. A vida das pessoas depende, em grande parte, das organizações e a vida das organizações depende das pessoas. A administração é a condução racional das atividades de uma orga-nização, sem ela a organização não teria condições de existir e crescer. Os fundamentos da administração constituem um campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da administração e sua aplicação nas or-ganizações. Hoje em dia, a administração se mostra como uma das áreas do conhecimento humano mais complexo e cheio de desafios. O profissional que a utiliza como meio de vida pode trabalhar em diversos setores e ní-veis de uma organização. No decorrer do tempo, os estudos que envolveram a administração tiveram diversas abordagens. Alguns autores dizem que eles não concor-rem entre si, mas se complementam, neste trabalho abordaremos a maio-ria deles. Iniciaremos agora a disciplina de “Fundamentos da Administração”, do Professor Ismael Guilherme Christiano Netto.

Bons estudos!

Ismael Guilherme Christiano Netto

p. 10

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Ementa: estudo das contribuições das diversas teorias administrati-vas. Construção de uma base conceitual que permita avaliar seus erros e acertos, de forma que seus acertos possam ser utilizados na vida prática. Objetivo Geral: capacitar o aluno para poder analisar as várias abordagens e teorias da administração e fazer o reconhecimento das or-ganizações, assim como as funções e os processos nelas existentes, atra-vés do aprendizado e da análise crítica dos aspectos a elas relacionados. Além disto, proporcionar ao aluno conhecimentos básicos sobre os funda-mentos de administração para que ele possa aplicá-los à vida profissional e pessoal, assim como o entendimento sobre interligações entre as diver-sas atividades executadas em uma organização. Competências e Habilidades:

• desenvolver poder analítico dos atuais sistemas de gestão em com-paração com a evolução histórica da mesma;• relacionar a história da evolução da gestão como forma de respos-ta às demandas da sociedade, em diferentes pontos do tempo.• identificar em que tempo da evolução da administração encontra--se a empresa em análise;• utilizar os problemas e soluções já vividos na história da adminis-tração como auxílio para a resolução dos problemas atuais;• estudar as contribuições das diversas teorias administrativas, cons-truindo uma base conceitual que permita avaliar erros e acertos, de forma que os acertos possam ser utilizados na vida prática.

p. 11

Objetivos da Unidade:• demonstrar que esta abordagem substitui os métodos empíricos e im-provisados por métodos científicos e testados (planejamento);• mostrar a seleção dos trabalhadores para suas melhores aptidões e trei-ná-los para cada cargo (seleção ou preparo);• demonstrar métodos de supervisão para verificar se o trabalho está sen-do executado como foi estabelecido (controle);• mostrar que esta teoria caracteriza-se pela ênfase na estrutura organi-zacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima efici-ência e que também é caracterizada pelo olhar sobre todas as esferas da organização (operacionais e gerenciais).

UNIDADE IABORGAGEM CLÁSSICA

Nossa sociedade é formada por organizações e estas devem ser ad-ministradas. A administração é o processo no qual se planejam, executam e controlam ações através da utilização dos mais diversos recursos, a fim de atingir os objetivos estabelecidos. As pessoas dependem das organizações e estas dependem das pes-soas. As organizações podem ser empresas com ou sem lucro, públicas ou privadas, ou mesmo igrejas, governos, clubes, associações, fundações, etc. A administração se ocupa da condução racional das atividades de uma organização, isto é, o planejamento, a organização, a liderança e o

p. 12

controle das atividades. Para isso, utiliza todos os recursos disponíveis, sejam eles humanos, materiais ou financeiros, a fim de alcançar os ob-jetivos organizacionais. Portanto, a administração é de suma importância para a vida e a sobrevivência das organizações. Vivemos em uma época de muitas incertezas e mudanças, com isso a administração se transformou numa das áreas de estudo mais com-plexas e importantes da atualidade. A base da administração moderna está na liderança, pois a tarefa básica é a realização de atividades com a participação humana. Ou seja, nas indústrias, no comércio, nos serviços públicos, nas escolas, nas universidades, nos hospitais ou qualquer outra forma de organização humana as pessoas trabalham em prol de um obje-tivo comum. A administração, como nós conhecemos hoje é resultado da contri-buição de vários estudiosos que, no transcorrer do tempo, desenvolveram suas teorias, chegando ao que hoje chamamos de Teoria Geral da Admi-nistração.

Assista o Vídeo I sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 13

Mesmo antes de tais estudiosos elaborarem suas teorias, alguns eventos já contribuíam para a origem da administração, tais como:

• 3000 a.C. Civilização Egípcia - o reconhecimento da necessidade do planejamento, organização e controle, assim como dos controles escritos.

Figura 1: Controles Egípcios. Fonte: www.anticoegitto.net/libromorti.htm

Figura de papiro egípcio retratando uma balança com três animais junto a ela e vários escritos em hieróglifos.

• 1800 a.C. Hammurabi (Babilônia) - o controle escrito, Código Ham-murabi, salário mínimo, reconhecimento que a responsabilidade não pode ser transferida.

Figura 2: Código de Hammurabi. Fonte: http://eduluz.files.wordpress.com/2010/03/621.jpg

Fotografia de uma peça de mármore escuro talha-da com os códigos de Hammurabi.

p. 14

• 500 a.C. Mencius (China) - reconhecimento da necessidade do sis-tema de padrões.

Figura 3: Sistema de Padrões chinês.Fonte: http://chnm.gmu.edu/cyh/primary-sources/189

Pintura em papel de arroz de-monstrando o sistema de pa-drões chinês, com figura de uma chinesa ao tear e um es-crito em chinês sobre os pa-drões chineses.

• 400 a.C. Platão (Grécia) - princípio da especialização

Figura 4: Platão. Fonte: afilosofia.no.sapo.pt/PLATAO.htm

Parte de uma escultura do rosto de Platão.

p. 15

• 20 Jesus (Judea) - unidade de comando, regulamentos e relações humanas.

Figura 5: Jesus e a multidão. Fonte: http://www.giaoly.org/en/wp-content/uploads/2011/07/Jesus-give-them-to-eat.jpg

Figura mostrando Jesus Cristo junto a uma multidão, ao lado de um rapaz com um prato com peixes.

• 284 Diocleciano (Roma) - delegação de autoridade

Figura 6: Diocleciano. Fonte: http://ancienthistory.about.com/od/emperors/ig/Roman-Emperors/Diocletian.htm

Escultura do busto do imperador Diocleciano, provavelmente em mármore.

p. 16

• 1436 Arsenal de Veneza - contabilidade de custos

Figura 7: Arsenal de Veneza. Fonte: www.fabulousmasterpieces.co.uk/page89.htm

Tela retratando o arsenal de Veneza, mostrando as torres e uma ponte levadiça e alguns barcos que pro-vavelmente eram produzidos no local.

Apesar de todas estas contribuições e o progresso alcançado, a ciên-cia da administração surgiu somente no princípio do século XX. No final do século XIX, a sociedade apresentava um cenário de ex-tremo progresso empresarial: a Revolução Industrial, que transformou o que era produção artesanal em produção fabril. As empresas cresceram muito em tamanho e complexidade. Nesta época, tivemos a chamada re-volução do aço e da eletricidade, que ajudaram a desenvolver as empre-sas da época. Neste livro, trataremos diversas abordagens e teorias administrati-vas, cada qual com suas características e particularidades. O objetivo de apresentarmos as diversas teorias administrativas em um só volume é proporcionar uma visão ampla e comparativa do desenvolvimento do pen-samento administrativo, sobretudo uma visão crítica de cada teoria.Na tabela abaixo, uma demonstração da relação entre as diversas teorias administrativas, suas abordagens e ênfases.

p. 17

Figura 8: As principais abordagens e teorias administrativas.Fonte: o autor.

1AdministraçãoCientífica

Como pudemos ver no quadro anterior, a abordagem clássica da ad-ministração está dividida em Administração Científica, com ênfase nas ta-refas, tendo como nome principal o engenheiro americano Frederick Wins-low Taylor, e a Teoria Clássica, com ênfase na estrutura e que tem como seu principal nome o engenheiro francês Henri Fayol. Taylor criou a chamada escola da Administração Científica, que se preocupa em aumentar a eficiência e a eficácia da indústria através da racionalização do trabalho e da especialização do trabalhador.

ABORDAGEM TEORIA ÊNFASE

CLÁSSICA

NEO-CLÁSSICA

ESTRUTURALISTA

CONTINGENCIAL

HUMANÍSTICA

COMPORTAMENTAL

Administração Científica

Teoria Clássica

Teoria Neo-Clássica

Teoria Burocrática

TeoriaEstruturalista

TeoriaContingental

Teoria das RelaçõesHumanas

Teoria do Comporta-mento Organizacional

Teoria do Desenvolvi-mento Organizacional

Na Tarefa

Na Estrutura

No Ambiente

Na Tecnologia

Na Pessoa

p. 18

Figura 9: Taylor. Fonte: www.suapesquisa.com/economia/taylorismo.htm

Fotografia antiga de um homem de óculos, bigode, trajando terno e gra-vata aparentando ter 44 anos.

Assista o Vídeo II sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 19

Esta escola é chamada de científica porque Taylor aplicou métodos científicos de observação e medição para análise dos problemas, a fim de chegar a resultados e conclusões que pudessem elevar a eficiência in-dustrial. A preocupação inicial era de eliminar o desperdício e as perdas, assim como aumentar os níveis de produtividade mediante a aplicação de métodos e técnicas de engenharia. Taylor iniciou seus estudos e suas experiências a partir do traba-lho dos operários do chão da fábrica, para, mais tarde, suas conclusões chegarem à alta administração. Assim, sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, isto é, começou nos níveis mais baixos da hierarquia em-presarial seguindo para os mais altos. A primeira preocupação era com as técnicas de racionalização do trabalho dos operários, através do estudo dos tempos e movimentos. Um estudo paciente de análise das tarefas, decompondo seus movimentos e processos e, posteriormente, recompondo de forma racionalizada e or-ganizada. Com este trabalho, Taylor comprovou que um operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz, mas também concluiu que se um operário estivesse disposto a produzir mais, no fi-nal ganharia a mesma remuneração que um colega menos interessado e produtivo, e, por fim, acabaria por acomodar-se, perdendo o interesse e deixando de produzir de acordo com sua capacidade. Assim, Taylor viu a necessidade de se criar condições de remunerar conforme a produção, isto é, pagar mais para quem produzisse mais. No primeiro momento de seus estudos, Taylor preconiza que a admi-nistração deve pagar altos salários e ter, ao mesmo tempo, baixos custos unitários de produção. Para isso, devem-se aplicar os métodos científicos, a fim de formular e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações de produção. Os operários devem ser seleciona-dos e dispostos cientificamente em postos de trabalho, com materiais e condições ajustadas por critérios científicos. Os trabalhadores devem ser treinados em suas tarefas, de modo a aperfeiçoar suas habilidades, a fim de maximizar sua produtividade. Além de tudo, deve-se cultivar a cor-dialidade e a cooperação entre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos demais princípios.

p. 20

A administração científica constitui uma série de conceitos implan-tados por Taylor, tais como: ciência, harmonia, cooperação, rendimento máximo e desenvolvimento do indivíduo, no sentido de alcançar maior efi-ciência e eficácia. Para Taylor, os elementos da aplicação da administração científica são: o estudo dos tempos e movimentos, a supervisão funcional, a padronização de ferramentas e instrumentos, os planejamentos de ta-refas e cargos, os incentivos de produção, a classificação de produtos e a rotina de trabalho.

Figura 10: Especialização do trabalho. Fonte: www.iisalessandrini.it/progetti/.../fordismo.htm

Fotografia antiga de uma esteira de trabalho com ope-rários trabalhando em uma linha de montagem indus-trial.

2 A Organização Racional do Trabalho

Com o objetivo de substituir os métodos rudimentares por métodos científicos, a maneira de executar as tarefas nos diversos ofícios da fá-brica, Taylor deu o nome de ORT - Organização Racional do Trabalho. Os principais elementos da ORT são:

• análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;• estudo da fadiga humana;• divisão do trabalho e especialização do trabalhador;• desenho de cargos e tarefas;

p. 21

• incentivos salariais e prêmios por produção;• conceito de homo economicus;• condições ambientais de trabalho;• padronização de métodos e de máquinas;• supervisão funcional.

3 A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos

A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos, além de permitir a racionalização dos métodos de trabalho do operário e o es-tabelecimento de tempos padrões para execução das tarefas, trouxeram outras vantagens, tais como:

• eliminação de movimentos inúteis;• seleção e treinamento racional do trabalhador;• maior eficiência em consequência do rendimento e produtividade;• melhor distribuição do trabalho, sem períodos de falta ou excesso de trabalho;• base uniforme de salários equiparados ao aumento da produtivi-dade;• cálculo mais preciso do custo unitário e do preço de venda.

4 O estudo da fadiga humana

O estudo da fadiga humana visava demonstrar os efeitos da fadiga sobre a produtividade do trabalhador. A fadiga predispõe o trabalhador à diminuição de sua produtividade, à perda de tempo, ao aumento da rota-tividade de pessoal, ao aumento de doenças, ao aumento de acidentes de trabalho e à diminuição da capacidade de esforço. Em resumo, a fadiga é um redutor de eficiência. O estudo estabeleceu três linhas de atuação: os estudos relativos ao uso do corpo humano, os estudos relativos à dis-tribuição física e locais de trabalho e, por último, os estudos relativos ao desempenho de ferramentas, máquinas e equipamentos.

p. 22

5 Divisão do trabalho e especialização do trabalhador

Na divisão do trabalho e especialização do trabalhador, verificou-se que, mediante a subdivisão das tarefas, cada trabalhador, na medida do possível, se limitaria à execução de uma subtarefa, única e simples. As-sim, o trabalho estaria sendo dividido e cada trabalhador se especializaria na execução de uma única e simples tarefa, ajustando-se aos padrões estabelecidos cientificamente. A limitação a cada operário a uma única tarefa ou operação, de maneira contínua e repetitiva, encontrou na linha de produção sua principal base de aplicação. A ideia aqui era: quanto mais especializado o operário na tarefa, maior sua eficiência.

6 Desenho de cargos e tarefas

A tarefa é a menor unidade de divisão de um trabalho. O cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira repetitiva e cíclica e que pode ser ocupado por uma ou mais pessoas. A administração científica se preo-cupou ao máximo em detalhar como as tarefas deveriam ser executadas, padronizando o trabalho, e, consequentemente, especializando o traba-lhador. Assim, para cada tarefa existe um método apropriado, desenhado para que o trabalhador o execute de forma automatizada, ou seja, deve apenas executar, não pensar ou decidir. A simplificação do desenho dos cargos permite a admissão de empregados com mínima qualificação e me-nores salários, o que reduz custos, reduzindo custo de treinamento, erros de produção e desperdícios, gerando facilidade de supervisão e maior pro-dutividade, uma vez que os cargos são simples.

7 Incentivos salariais e prêmios por produção

Nos incentivos salariais e prêmios por produção, a intenção era trans-formar a remuneração vinculada ao tempo trabalhado em remuneração

p. 23

baseada na produção de cada operário, ou seja, o operário ganharia pro-porcionalmente a sua produção. Com o plano de incentivo salarial, Taylor buscava conciliar o interesse da empresa em obter custo de produção reduzido, maior produtividade e maior rendimento, com o interesse dos operários em obterem salários mais elevados.

8 O conceito de homo economicus

O conceito de homo economicus - “homem econômico”, diz que toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas salariais, mate-riais ou econômicas. Em outras palavras, que o homem busca o trabalho porque é um meio de ganhar a vida através do salário que este propor-ciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da falta de dinheiro, ou melhor, pela necessidade do dinheiro para viver. Assim, selecionados cientificamente, treinados com as melhores técnicas e condicionados a remunerações por eficiência, produziriam o máximo possível.

9 Condições ambientais de trabalho

As condições ambientais de trabalho mais preocupantes eram a ade-quação dos instrumentos e ferramentas de trabalho, a fim de minimizar o esforço do operário e as perdas de tempo para execução das tarefas, assim como a distribuição física das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produção. Havia, ainda, a preocupação com o melhoramento do ambiente físico em relação aos ruídos, à ventilação e à iluminação, para que não interferissem na eficiência do trabalhador e favorecessem a re-dução de movimentos desnecessários. Vejam que tais preocupações não tinham o objetivo de conforto e bem estar do trabalhador, mas somente uma questão de eficiência produtiva.

p. 24

10 Padronização de métodos e de máquinas

Na padronização de métodos e de máquinas, a organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análise do trabalho, com o estudo dos tempos e movimentos, com a fadiga do trabalhador e com os incentivos salariais. Foi além, preocupou-se com a padronização dos mé-todos e processos de trabalho, com a padronização das máquinas, ferra-mentas e instrumentos e com as matérias-primas e componentes diversos para produção, a fim de reduzir a diversidade do processo produtivo e, em consequência, eliminar desperdícios e aumentar a eficiência. Um padrão é uma unidade de medida adotada e aceita como critério, que representa o desempenho desejado, ou seja, o resultado que se quer alcançar. Com a padronização ocorre uma simplificação, uma uniformidade que reduz a variabilidade e as exceções que acabam por complicar as atividades.

11 Supervisão funcional

A supervisão funcional, com a especialização do operário e também a especialização do supervisor, passou a ser funcional, ou seja, especiali-zada numa determinada área. Podemos dizer que a supervisão funcional é a aplicação da divisão do trabalho e a especialização ao nível dos supervi-sores e dos chefes.

Figura 11: Taylor e o estudo dos movimentos. Fonte: http://business.nmsu.edu/~dboje/teaching/503/taylor_links.html

Fotografia antiga de um homem sentado em uma cadeira obser-vando o trabalho de operários e fazendo anotações.

p. 25

Figura 12: Enfoque microscópico e mecanicista da administração científica.Fonte: o autor.

A tabela mostra a relação dos elementos da organização racional do trabalho da administração científica.

12OsPrincípiosdaAdministraçãoCientífica

Para Taylor, a gerência passa a ter novas atribuições e responsabili-dades, descritos em quatro princípios, conforme abaixo.

• Princípio do planejamento: substituir no trabalho os critérios in-dividuais, as improvisações e as atuações empíricas pelos métodos baseados nos procedimentos científicos, ou seja, substituir a impro-visação pela ciência, mediante o planejamento do método.• Princípio de preparo dos trabalhadores: selecionar os trabalhado-res de acordo com as suas aptidões e, então, treiná-los para produ-zirem de acordo com o método planejado para que atinjam a padrão estabelecido.• Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que está sendo realizado de acordo com as normas estabelecidas e den-tro do planejado.• Princípio da execução: distribuir diferencialmente as atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja a mais dis-ciplinada possível.

Estudo dos Tempos

e Movimentos

Desenho de Cargose Tarefas

Estudo da FadigaHumana

Seleção Científica

PadronizaçãoSupervisãoFuncional

MáximaEficiência

MaioresLucros

e MaioresSalários

Planode incentivos

e prêmios

CondiçõesAmbientaisde Trabalho

p. 26

Além destes quatro, há outros princípios implícitos da administração científica de Taylor:

• estudar o trabalho dos operários, decompô-los, reduzir seus movi-mentos e racionalizá-los;• analisar as tarefas a criar padrões;• selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com as tare-fas a serem executadas;• treinar e preparar adequadamente os trabalhadores;• separar as funções de planejamento das de execução;• planejar a produção e estabelecer incentivos;• padronizar máquinas, instrumentos, materiais e métodos de tra-balho;• dividir proporcionalmente os ganhos proporcionados com o au-mento de produção e com a racionalização;• controlar a execução dos trabalhos, mantendo nos níveis deseja-dos, corrigindo e incentivando;• classificar de forma prática os equipamentos, processos e mate-riais para fácil manejo.

13 Outros Integrantes do Movimento

Taylor teve diversos seguidores e colaboradores que fizeram parte da administração científica. Alguns trabalhando com ele, outros de forma independente, mas todos de certa forma contribuíram para o que hoje co-nhecemos como administração científica. Dentre eles, podemos destacar o casal Frank e Lillian Gilbreth, que se dedicaram aos estudos de movimentos e fadiga e da psicologia aplicada à administração. O casal publicou, em 1912, o livro “Introdução à Admi-nistração Científica”. Henry Gantt, engenheiro que trabalhou com Taylor, conhecido pela ferramenta administrativa Gráfico de Gantt, desenvolvido como método gráfico para controlar e acompanhar fluxos produtivos, publicou em 1908 o trabalho intitulado “Treinamento de trabalhadores em hábitos indus-triais”.

p. 27

Hugo Munsterberg, psicólogo, publicou o livro “Psicologia e a efici-ência industrial”, desenvolveu alguns dos primeiros testes de seleção de pessoal e frequentemente era convidado para dar consultorias para gran-des empresas industriais.

14 A Produção em Massa e a Linha de Montagem

Henry Ford foi um seguidor aplicado da administração científica, ini-ciou sua vida como um simples mecânico, chegando posteriormente a engenheiro chefe e, em 1899, fundou sua primeira fábrica de automóveis, que seria fechada pouco depois. Continuou seus projetos e, por fim, con-seguiu um financiamento para fundar a Ford Motor Company. Seu grande feito foi a produção em massa de automóveis através de linha de monta-gem que, ao invés dos trabalhadores se deslocarem para os locais onde os automóveis eram fabricados, os automóveis eram que se deslocavam pe-los postos de trabalhos onde estavam os trabalhadores. Em 1913, Ford já produzia 800 veículos por dia. Em 1914, repartiu entre seus empregados parte do controle acionário de sua empresa, estabeleceu o salário mínimo de 5 dólares por dia e a jornada de 8 horas diárias, quando naquela época a jornada variava de 10 a 12 horas/dia. Em 1926, Ford contava com 88 fábricas, empregando mais de 150.000 funcionários e produzindo mais de 2.000.000 de automóveis por ano. A condição básica para a produção em massa é a simplicidade e três aspectos dão suporte ao sistema:

• a progressão do produto através do processo produtivo é planeja-da, ordenada e contínua;• o trabalho é entregue ao trabalhador no lugar onde ele está, ao invés deste ir buscá-lo e as operações são analisadas e divididas em suboperações;• o produto é padronizado e quanto menos variáveis tiver, melhor e mais rápida será a linha de montagem.Isto reflete a célebre frase de Ford “os americanos podem ter um Ford de qualquer cor desde que seja preto”.

p. 28

Figura 13: Henry Ford. Fonte: andrecerberus.wordpress.com › Biografias

Fotografia antiga de um homem de terno e gravata observando peças de um motor.

Ford estabeleceu três princípios básicos.

• Princípio da intensificação: consiste em diminuir o tempo median-te o emprego de equipamentos e matéria-prima no local e a rápida colocação do produto no mercado.• Princípio da economicidade: consiste em reduzir ao máximo o vo-lume da matéria-prima em transformação. Assim, o veículo deveria ser vendido e pago antes de vencido o prazo para pagamento da ma-téria-prima adquirida. Ford dizia “o minério sai da mina no sábado e é entregue ao consumidor em forma de automóvel na terça a tarde”.• Princípio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade produtiva do homem mediante a especialização e a linha de monta-gem, assim o operário poderá ganhar mais no mesmo período e o empresário terá maior produtividade.

p. 29

Figura 14: Linha de montagem. Fonte: http://www.fasttrackteaching.com/burns/Unit_3_Industry/U3_Ford.html

Fotografia de um homem trabalhando em uma linha de montagem de automóveis com dois automóveis na linha.

Figura 15: Princípios da produção em massa.Fonte: o autor.

A tabela demonstra os princípios da produção em massa, como peças padronizadas e trabalhador especializado.

PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA

Peças Padronizadas Trabalhador Especializado

Máquinas especializadas;Sistema universal

de fabricação e calibragem;Controle de qualidade;

Simplificação das peças;Simplificação

do processo produtivo.

Uma única tarefa ou pe-queno número de tarefas;Posição fixa dentro de uma

sequência de tarefas;O trabalho vem até

o trabalhador;As peças e máquinas ficam

no posto de trabalho.

p. 30

15 Teoria Clássica da Administração

Enquanto nos Estados Unidos Taylor e outros engenheiros desenvolviam a denominada adminis-tração científica, na França surgia a chamada teoria clássica da administração, que se difundiu rapida-mente por toda a Europa. A teoria clássica tem seu foco na estrutura organizacional a fim de alcançar uma maior eficiência empresarial. Henri Fayol, engenheiro francês, fundador da teoria clássica, ocupou o cargo de gerente-geral de uma companhia de mineração francesa, assumiu a companhia em situação difícil e teve uma adminis-tração de sucesso, entregando a empresa a seu su-cessor em uma situação notável.

Figura 16: Fayol. Fonte: plugadonaa-dm.webs.com/fayol.html

Fotografia de um se-nhor de aproximada-mente 60 anos. Ele tem barba e bigode e veste terno e gravata.

Assista o Vídeo III sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 31

Para Fayol, a empresa está dividida em seis funções básicas:• função técnica: relacionada com a produção de bens e serviços da empresa;• função comercial: relacionada com as vendas e compras da em-presa;• função financeira: relacionada com a administração e a captação de capital;• função de segurança: relacionada com a proteção e preservação dos bens e das pessoas;• função contábil: relacionada com os inventários, registros, balan-ços, custos e estatísticas da empresa;• função administrativa: relacionada com a integração, por parte da direção e das outras cinco funções. A função administrativa coorde-na e sincroniza as demais funções da empresa.

Figura 17: As funções básicas de Fayol.Fonte: o autor.

A tabela demonstra as relações das funções administrativas da teoria clássica de Fayol.

Para esclarecer o que são as funções administrativas, Fayol define o ato de administrar como: planejar, organizar, dirigir, coordenar e contro-lar. Estes são os elementos da administração que constituem o chamando processo administrativo e que se encontra em qualquer trabalho do admi-nistrador, em qualquer nível e em qualquer área de atividade da empresa.

Funções Administrativas

Funções Técnicas

Relacionada com a produ-ção de bens e

serviços.

Funções Contábeis

Relacionada com inves-timentos, balanços e

custos.

Funções Finaceiras

Relacionada com a gerên-cia de capi-

tais.

Funções de Segurança

Relacionada com a prote-ção de bens e

pessoas.

Funções Comerciais

Relaciona-da com a compra, venda e permuta.

Relacionada com as outras cinco funções. As funções

administrativas coordenam as demais funções.

p. 32

1 Planejamento: implica na previsão do futuro. Unidade, flexibilida-de e valorização são aspectos principais de um bom plano de ação;2 Organização: proporciona todos os elementos necessários para o funcionamento da empresa, pode dividir-se em material e social;3 Direção: conduz a organização para que esta funcione. Seu obje-tivo é alcançar o máximo de rendimento dos recursos empregados;4 Coordenação: harmoniza todas as atividades da empresa, facili-tando o trabalho e os resultados. Sincroniza os recursos e as ativi-dades, ajustando os meios aos fins;5 Controle: consiste na verificação para comprovar se todas as eta-pas estão em conformidade com o planejado. Seu objetivo é verificar desvios e corrigi-los.

Segundo Fayol, existe uma proporcionalidade das funções adminis-trativas, isto é, elas aparecem em todos os níveis hierárquicos da empre-sa. À medida que desce na escala hierárquica, aumenta a proporção das outras funções da empresa e, à medida que ascende na escala hierárqui-ca, aumenta o volume das funções administrativas, como podemos ver na figura a seguir:

Figura 18: Proporcionalidade da função administrativa nos diferentes níveis hierárquicos da empresa.Fonte: o autor.

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

- Planejar;- Organizar;- Dirigir;- Coordenar;- Controlar.

OUTRAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

NÍVEIS HIRÁRQUICOS

MAIS ALTO

MAIS BAIXO

p. 33

Assim, Fayol afirma que, em qualquer tipo de empresa, a capacidade básica das pessoas situadas nos níveis inferiores será a capacidade profis-sional característica da empresa, enquanto que a capacidade essencial dos altos executivos será a capacidade administrativa. Com isso, ele conclui:

• a capacidade principal de um operário é a capacidade técnica;• à medida que ascende na escala hierárquica, a importância relativa da capacidade administrativa aumenta;• a capacidade principal de um diretor é a capacidade administrati-va;• as capacidades comerciais, financeira, de segurança e contabilida-de têm máxima importância nos níveis médios da empresa.

Fayol adotou alguns princípios gerais para sua teoria administrativa. Vejamos!

• divisão de trabalho: especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência;• autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e esperar obediência; responsabilidade é uma consequência natural da autoridade, ambas devem estar equilibradas entre si;• disciplina: depende da obediência, da dedicação, do comporta-mento e do respeito aos acordos estabelecidos;• unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de somente um superior, é o princípio da autoridade única;• unidade de direção: é o estabelecimento de uma chefia e um plano para cada grupo de atividades que tenham um mesmo objetivo;• subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem estar acima dos interesses particulares;• remuneração de pessoal: deve haver uma satisfação justa e ga-rantida para os empregados e para a organização em termos de retribuição;• centralização: concentração da autoridade na alta hierarquia da organização;• hierarquia ou cadeia escalar: linha de autoridade que vai do esca-lão mais alto até o mais baixo, é o princípio de comando;

p. 34

• ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar, é a ordem material e humana;• equidade: benevolência e justiça no trato de todos;• estabilidade e duração do pessoal no cargo: a rotatividade de pes-soal tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanece num cargo, melhor;• iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e de assegurar seu êxito;• espírito de equipe: a harmonia e a união entre as pessoas consti-tuem grande fortaleza para a organização.

Além de Fayol, outros nomes fizeram parte da teoria clássica da ad-ministração, tais como: Luther Gulick, Lyndall F, Urwick e James D. Moo-ney, estes foram os principais colaboradores.

Figura 19: Confronto das teorias de Taylor e de Fayol.Fonte: o autor.

TAYLOR

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Vista de baixo para cima com ênfase nas tarefas,

visando aumentar a eficiência empresarial,

através do aumento da eficiência ao nível

operacional.

FAYOL

TEORIACLÁSSICA

Vista de cima para baixocom ênfase na estrutura,

visando aumentara eficiência empresarial,

através da forma e disposição dos componentes

organizacionais.

p. 35

Esta unidade teve como objetivo apresentar a administração científi-ca, a organização racional do trabalho, a análise do trabalho, o estudo dos tempos e movimentos, o estudo da fadiga humana, a divisão do trabalho e a especialização do trabalhador, o desenho de cargos e tarefas, os incen-tivos salariais e prêmios por produção, o conceito de homo economicus, as condições ambientais de trabalho, a padronização de métodos e de máquinas, a supervisão funcional, os princípios da administração científi-ca, outros integrantes do movimento, a produção em massa e a linha de montagem e a teoria clássica da administração. Desta forma, foi possível apreender as características que marcaram a abordagem clássica. Até a próxima unidade e bons estudos!

Sugestões de Filmes! Tempos Modernos e Ford: O Homem e a Máquina.

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

Leitura Complementar!

p. 36

Clique na tela abaixo para iniciar.

Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 37

Clique na tela abaixo para iniciar.

Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 38

ATI

VID

AD

ES

p. 39

O consultor Taylor

Uma empresa tinha necessidade de carregar caminhões com sacos de 50 kg de cimento, num total de 80 mil toneladas. Essa operação devia ser executada manualmente por operários contratados para esta função. Inicialmente, verificou-se que cada operário conseguia carregar 12,5 to-neladas ao dia. Frederick Taylor foi chamado para estudar a eficiência do processo e aplicar a administração científica. Adotando pagamento proporcional à produção, seleção dos melhores trabalhadores e orientação de como exe-cutar a tarefa, Taylor percebeu que, como se tratava de um trabalho de esforço muscular, os trabalhadores provavelmente iriam se cansar rapi-damente e interromper o trabalho antes de terminá-lo. Assim, descobriu cientificamente que seria mais eficiente se os trabalhadores fossem obri-gados a descansar a intervalos frequentes e, com isso, aumentaria a pro-dutividade total. Como consequência, os operários passaram a movimentar 47,5 to-neladas diárias. Esse resultado foi devido ao estudo da fadiga humana e Taylor mostrou que a utilização eficiente da energia resulta em produtivi-dade, ou seja, trabalha menos produzindo mais.

1) Compare o trabalho destes operários com as séries de exercícios de uma academia de musculação.

2) Qual a consequência de um trabalho duro e ininterrupto como este?

3) O que Taylor comprovou com esta experiência?

4) Trabalhar menos produz mais em quais situações?

5) Você conhece outros trabalhos que necessitam de descan-so para se produzir mais?

p. 40

Com a chegada da abordagem humanística, a teoria administrati-va sofre uma verdadeira revolução conceitual: a transferência da ênfase antes posta na tarefa (pela administração científica) e na estrutura (pela teoria clássica) para a ênfase nas pessoas que trabalham e participam das organizações. Com a abordagem humanística a preocupação com a máquina, o método de trabalho, a organização formal e os princípios ad-ministrativos aplicáveis aos aspectos organizacionais, cedem prioridade à preocupação com o homem e seu grupo social, ou seja, de aspectos téc-nicos e formais passa a aspectos psicológicos e sociológicos. A abordagem humanística aparece com a teoria das relações huma-nas nos Estados Unidos, no início da década de trinta. Seu nascimento foi possível graças ao desenvolvimento das ciências sociais, principalmente da psicologia e, em particular, da psicologia do trabalho, que surgiu na primeira década e esteve dividida em duas fases distintas.

Objetivos da Unidade:• demonstrar que o ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo com-portamento é simples e mecânico;• demonstrar que o homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema so-cial e pelas demandas de ordem biológica;• mostrar que todos os homens possuem necessidades de segurança, afe-to, aprovação social, prestígio e autorrealização.

UNIDADE IIABORDAGEM HUMANÍSTICA

p. 41

• A análise do trabalho e a adaptação do trabalhador a este: nesta fase domina o aspecto meramente produtivo. O objetivo da psicolo-gia do trabalho ou psicologia industrial era a verificação das carac-terísticas humanas que cada tarefa exigia e a seleção científica dos trabalhadores era baseada nessas características.• A adaptação do trabalho ao trabalhador: esta segunda fase se ca-racteriza pela crescente atenção aos aspectos individuais e sociais do trabalho. O foco predominante era a personalidade do trabalha-dor e dos chefes, a motivação e os incentivos de trabalho, a lideran-ça, as comunicações, as relações interpessoais e sociais dentro das organizações.

Figura 1: Fábrica Western Electric – Hawthorne. Fonte: somentequalidade.wordpress.com/author/somentequalidade/

Fotografia antiga de galpão de fábrica com os operários trabalhando.

É indiscutível que a psicologia industrial contribuiu para demons-trar que os princípios da administração adotados pela teoria clássica eram parciais para conduzirem e comprovarem as relações de trabalho. Além disso, as profundas modificações ocorridas no panorama social, político, econômico e tecnológico da época contribuíram com novas variáveis para os estudos da administração. Como veremos, a abordagem humanística da administração come-çou após a morte de Taylor e somente encontrou grande aceitação nos

p. 42

Estados Unidos a partir dos anos trinta, principalmente por suas caracte-rísticas eminentemente democráticas. A teoria das relações humanas desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores surgiu nos Estados Unidos em consequência dos resultados obtidos na experiência de Hawthorne. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à teoria clássica da administração.

Figura 2: Elton Mayo e Colaboradores. Fonte: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?option=com_content

Fotografia antiga com homens conversando em uma sala,provavelmente uma reunião de trabalho.

A teoria clássica pretendeu desenvolver uma nova filosofia empresa-rial, na qual a tecnologia e o método de trabalho se constituíssem nas coi-sas mais importantes do administrador. Por não serem questionados por nenhuma outra teoria importante, durante décadas, seus princípios foram aceitos pacificamente, principalmente pelos trabalhadores e sindicatos. Mas estes viam e interpretavam a administração científica como um modo sofisticado de exploração dos trabalhadores em favor dos interesses dos patrões. Em consequência, a teoria das relações humanas nasceu da necessi-dade de corrigir a forte tendência de desumanização do trabalho por parte da administração científica.

p. 43

1 Origem da Teoria das Relações Humanas

A necessidade de humanizar e democratizar a administração, liber-tando-os dos conceitos mecanicistas da teoria clássica e adequando aos novos padrões de vida da sociedade norte-americana. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, com uma crescente influência intelectual e apli-cação na organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar de maneira gradual como os princípios da teoria clássica eram inadequa-dos. As ideias filosóficas de John Dewey e a psicologia de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na administração. Elton Mayo é considerado o fundador da escola. Dewey, indiretamente, e Lewin, mais diretamente, contribuíram enormemente para sua concepção.

Assista o Vídeo I sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 44

As conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, puseram em dúvida os principais princípios postulados pela teoria clássica da administração.

Figura 3: Elton Mayo. Fonte: www.xtimeline.com/evt/view.aspx?id=503218

Fotografia antiga de um homem sen-tado em uma mesa de trabalho com alguns papéis sobre a mesa. Ele está vestindo terno e gravata borboleta e tem uma caneta na mão.

2 A Experiência de Hawthorne

A partir de 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Uni-dos iniciou alguns estudos para verificar a correlação entre produtividade e iluminação na área de trabalho, dentro dos pressupostos da administra-ção científica de Taylor. Um ano antes, Mayo havia dirigido uma investiga-ção em uma fábrica que apresentava problemas com uma alta rotação de pessoal e que havia inutilmente tentado reverter a situação implantando inúmeros esquemas de incentivos. A princípio, Mayo propôs paradas de descanso que ficaram a critério dos operários e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, surgiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotação de pessoal caiu.

p. 45

Figura 4: Elton Mayo. Fonte: http://www.historiadaadmi-nistracao.com.br/jl/images/stories/Imagens/Elton%20Mayo/Elton%20Mayo%204.jpg

Fotografia de um homem calvo vestin-do terno e gravata borboleta. Ele está usando óculos e tem um charuto na mão.

Em 1927, o Conselho Nacional de Investigação iniciou uma experiên-cia em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, com a finalidade de verificar a relação entre a inten-sidade da iluminação e a eficiência dos operários, com base na produção. Essa experiência se tornaria famosa sob a coordenação de Elton Mayo e se prolongaria ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação de pessoal e dos efeitos das condições físicas do trabalho sobre a produtivi-dade dos trabalhadores. Os investigadores certificaram que os resultados das experiências eram afetados por variáveis de natureza psicológica.

Figura 5: Fábrica Western Electric – Hawthorne. Fonte: http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/01.html

Fotografia aérea de uma fábrica mostrando suas chaminés e as ruas arredores.

p. 46

A Western Eletric era uma empresa fabricante de equipamentos e componentes telefônicos e desenvolvia na época uma política de pessoal dirigida para o bem estar dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. Na fábrica de Hawthorne havia um depar-tamento de montagem de relés de telefones, no qual trabalhavam jovens operárias que executavam tarefas simples e repetitivas que dependiam enormemente de sua rapidez. Na época, uma operária montava cinco re-lés em seis minutos, a empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados.

Figura 6: Fábrica Western Electric – Hawthorne. Fonte: http://www.sobreadministracao.com/teoria-das-relacoes-humanas-humanizando-a--empresa/

Fotografia antiga de operárias em linha de mon-tagem de componentes telefônicos.

3 Primeira Fase da Experiência de Hawthorne

Na primeira fase, foram escolhidos dois grupos de operárias que executavam as mesmas tarefas em condições idênticas, um primeiro gru-po de observação com intensidade de luz variável e um segundo grupo de controle com intensidade de luz constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento e a produtividade das operárias. Porém, os pesquisadores não observaram uma relação direta entre as va-riáveis, e sim outras variáveis difíceis de serem isoladas. Um dos fatores

p. 47

descobertos foi o psicológico, as operárias relacionavam a experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, acreditavam que deveriam produzir mais quando a luminosidade aumentava e produzir menos quan-do diminuía. Isso foi comprovado quando os pesquisadores trocavam as lâmpadas por outras de mesma potência fazendo as operárias crer que a intensidade variava e elas aumentavam a produtividade. Assim se com-provou a preponderância do fator psicológico sobre o fisiológico, isto é, a relação entre as condições físicas e a eficiência das operárias pode ser afetada por condições psicológicas. Reconhecendo a existência do fator psicológico e somente sua influ-ência negativa, os pesquisadores pretendiam isolá-lo e eliminá-lo da ex-periência por considerá-lo inoportuno. Assim, estendeu-se a experiência para a verificação da fadiga, troca dos horários, introdução de intervalos de descanso, isto é, aspectos basicamente fisiológicos.

Figura 7: Fábrica Western Electric – Ha-wthorne. Fonte:www.cybertelecom.org/notes/att.htm

Fotografia antiga de operárias em linha de montagem e supervisora inspecionando.

4 Segunda Fase da Experiência de Hawthorne

A segunda fase começou em abril de 1927, a experiência foi de-senvolvida no departamento de montagem de relés. Foram constituídos dois grupos, um de observação, composto por seis operárias, onde cinco

p. 48

montavam e uma fornecia as peças, e outro, o grupo de controle, que era composto pelo restante do departamento, que mantinha as condições de trabalho, enquanto o grupo de observação possuía um supervisor e um observador. Além disso, as operárias tinham conhecimento dos objetivos da experiência e eram informadas constantemente a respeito dos resulta-dos e das modificações a que eram submetidas.

Figura 8: Fábrica Western Electric – Hawthor-ne. Fonte: http://www.library.hbs.edu/hc/ha-wthorne/big/wehe_073.html

Fotografia antiga de operárias em linha mon-tagem de componentes telefônicos.

Esta experiência se dividiu em doze períodos, para serem observa-das as condições de rendimento favoráveis. O primeiro período registrou a produção de cada operária e estabe-leceu a capacidade produtiva em condições normais de trabalho, sem que elas soubessem. Do resultado, apurou-se uma produção média de 2.400 unidades por semana por operária. No segundo período, separa-se fisicamente o grupo de observação para uma sala de provas, mantêm-se as condições e os horários de tra-balho e verifica-se o ritmo de produção. Este segundo período se mantém por cinco semanas e serve para verificar o efeito produzido pela mudança do local de trabalho.

p. 49

Figura 9: Fábrica Western Electric – Hawthorne. Fonte: http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/big/wehe_016.html

Fotografia de operárias em máquinas de produção de cabos telefônicos.

No terceiro período houve a alteração no sistema de pagamento. No grupo de controle se pagava por tarefas, mas como os grupos eram nu-merosos, mais de 100, as variações de produção eram diluídas no grupo a acabavam por não refletir no salário individual. Porém, no grupo expe-rimental (de observação), por ser pequeno, as operárias perceberam que seus esforços individuais repercutiam diretamente em seus salários e em um período de oito semanas foi constatado um aumento de produtividade no grupo de observação.

Figura 10: Fábrica Western Electric – Hawthorne. Fonte: jacobmeng.wordpress.com/

Fotografia antiga de operárias fazendo conferên-cia de bobinas de cabos telefônicos.

p. 50

O quarto período foi marcado com o início da mudança direta no tra-balho. Com a introdução de cinco minutos de descanso no meio da manhã e cinco minutos de descanso no meio da tarde, verifica-se novo aumento de produtividade. No quinto período, os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada um e verificou-se novo aumento de produtividade. No sexto período, os intervalos de descanso foram divididos em três intervalos de cinco minutos pela manhã e três intervalos de cinco minutos pela tarde. A produtividade não aumentou e houve queixa das operárias quanto ao rompimento do ritmo de trabalho.

Figura 11: Fábrica Western Electric – Hawthor-ne. Fonte: http://scarcityrent.com/2010/02/19/workers-crave-for-attention-the-hawthorne--effect/

Fotografia antiga de operárias na linha de mon-tagem de componentes telefônicos.

O sétimo período passou novamente a dois intervalos de dez minu-tos pela manhã e outro pela tarde. Durante um deles era servido um lan-che leve e a produção aumentou novamente. No oitavo período foram mantidas as mesmas condições, porém o grupo experimental passou a trabalhar até às 16:30 horas e não mais até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve um aumento acentuado na produtividade.

p. 51

No nono período, o trabalho do grupo experimental terminava às 16 horas. A produção permaneceu estável. No décimo período o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas, a produção aumentou consideravelmente.

Figura 12: Fabrica Western Electric – Hawthorne. Fonte: http://www.flickr.com/photos/businesshis-tory/907685291/

Fotografia de operários na sala de ferramentas da fá-brica.

O décimo primeiro período estabeleceu a semana de cinco dias para o grupo experimental, com sábado livre. Verificou-se que a produção diá-ria continuava subindo. No décimo segundo período retiram-se todos os benefícios e volta-se às condições do terceiro período com o consentimento das operárias. Este período é decisivo e tem a duração de doze semanas, atingindo o mais alto nível de produtividade. Durante a experiência, três mil peças eram produzidas por semana, por operária, no grupo de observação. Havia um fator que não podia ser explicado somente através das condições de trabalho experimentalmente controladas e que já havia apa-recido anteriormente na experiência sobre a iluminação. Então, a questão era saber quais os fatores que ocasionaram as mudanças de produtividade

p. 52

das operárias. Os pesquisadores chegaram a algumas conclusões, veja abaixo.

• As operárias gostavam de trabalhar no grupo de observação por-que era divertido e a supervisão era mais branda do que na sala de controle. Com isso, elas trabalhavam com mais liberdade e menos ansiedade.• Ambiente amistoso, sem pressões, onde era permitido conversar, o que aumentava a satisfação no trabalho.• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental, isto é, uma se preocupava com a outra, ou seja, aceleravam a produção quando uma se mostrava cansada, viraram uma equipe.• O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. Apareceu a figura do líder espontaneamente e buscavam alcançar o objetivo co-mum de aumentar continuamente o ritmo de produção.

Figura 13: Fábrica Western Electric – Hawthorne. Fonte: www.nexavis.com/archives/550

Fotografia antiga de operárias na linha de montagem da fase final da produção de aparelhos telefônicos.

p. 53

5 Terceira Fase da Experiência de Hawthorne

Preocupados com a diferença de atitude das operárias do grupo de observação e as do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastan-do das ideias iniciais sobre as condições físicas do ambiente de trabalho e passaram a concentrar seus estudos nas questões psicológicas e de re-lações humanas no trabalho. Constataram que apesar de a empresa ter uma política de pessoal aberta, pouco se sabia sobre fatores relativos às atitudes das operárias com relação à supervisão ou à própria empresa. Desta forma, em 1928, foi iniciado um programa de entrevistas com os trabalhadores para se obter um maior conhecimento sobre suas ati-tudes e sentimentos, para escutar suas opiniões quanto ao trabalho e ao tratamento que recebiam, assim como para receber sugestões que pudes-sem ser aproveitadas no treinamento de supervisores. Como o programa foi muito bem recebido pelos trabalhadores e apresentou bons resultados, em 1929 a empresa criou uma divisão de investigação industrial para ab-sorver e ampliar o programa. O programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal entre os operários, com o objetivo de protegê-los contra aquilo que consideravam ameaças da administração contra seu bem estar. Esta organização informal se manifestou através dos seguintes pontos:

• produção controlada por padrões estabelecidos pelos próprios ope-rários e que não eram ultrapassados por nenhum deles;• práticas formalizadas de penalização que o grupo aplicava aos ope-rários que excediam os padrões, que eram considerados sabotado-res;• expressões que demonstravam a insatisfação com o sistema de pagamento;• liderança informal de certos operários que mantinham o grupo uni-do e assegurava o respeito às regras de conduta;• preocupação com relação às promoções;• atitudes exageradas com relação à postura de superiores imedia-tos, frente ao comportamento dos operários.

p. 54

Através dessa organização informal os trabalhadores se mantinham unidos, com certa lealdade entre si, entretanto os pesquisadores notaram que muitas vezes os trabalhadores pretendiam ser fiéis à companhia. As-sim, essa lealdade dividida entre grupo e empresa poderia ser motivo de conflito, tensão ou descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase na experiência.

Figura 14: Fábrica Western Electric – Hawthorne. Fonte: explow.com/Western_Electric_Company

Fotografia antiga externa da fábrica mostrando a torre principal.

6 Quarta Fase da Experiência de Hawthorne

Assim como na segunda fase, foram separados dois grupos: um ex-perimental e outro de controle, com o objetivo de estudar a relação en-tre a organização informal dos trabalhadores e a organização formal da empresa. Dentro da sala experimental havia um observador e fora uma pessoa que entrevistava os operários esporadicamente. Esta experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932. Uma vez familiarizado com o grupo experimental, o observador pode notar que na sala de trabalho os operários utilizavam um conjunto de ar-timanhas assim que alcançavam o que eles consideravam uma produção normal e reduziam o ritmo de trabalho. Verificou-se também que esses

p. 55

trabalhadores apresentavam certa solidariedade grupal, que refletia nos métodos que o grupo utilizava para garantir a estabilização da produção, com penalizações simbólicas àqueles que prejudicassem e ajuda aos que ficassem para trás. A experiência de Hawthorne foi suspensa em meados de 1932, por razões externas, porém as influências de seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, pois estremeceu com força os princípios da teoria clássica até então dominante.

Figura 15: Fábrica Western Electric – Hawthor-ne. Fonte: www.eastlandmemorial.org/welectric.shtml

Fotografia externa da fábrica mostrando a torre principal e os carros estacionados ao lado dela.

7 Conclusões da Experiência de Hawthorne

A experiência de Hawthorne permitiu o alinhamento básico dos prin-cípios da escola administrativa das relações humanas, a qual se estabele-ceu através dos pesquisadores desta experiência, resultando como princi-pais conclusões:

• o nível da produção é resultante da integração social, isto é, não é a capacidade física do trabalhador que determina sua produtividade e sim as normas sociais e as expectativas que o rodeiam;• o comportamento social do trabalhador está apoiado no grupo a que ele pertence, ou seja, os trabalhados não atuam isoladamente como indivíduos, mas sim como membro de grupos;

p. 56

• as recompensas e sanções sociais, atuando como grupo, promo-vendo recompensas e sanções aos indivíduos deste, a fim de estabi-lizar a manter a ordem desejada pelo grupo.

Figura 16: Modelo do enfoque manipulativo das relações humanas.Fonte: o autor.

Esta tabela demonstra as relações existentes nos sistemas utilizados pela administração e como estas refletem nos grupos de trabalhadores.

8 O Modelo de Liderança de Kurt Lewin

Este psicólogo deixou uma contribuição importante para a escola das relações humanas com experimentos de mudanças de hábitos, de lideran-ça e de comunicação. Lewin conduziu pesquisas de grupos para medir a atmosfera de liderança democrática, autocrática e liberal. Sua preocupa-ção nos experimentos era encontrar soluções operacionais para a forma-ção de líderes e de grupos democráticos.

IncentivosSalariais

Sistemas deComunicação

ADMINISTRAÇÃO

Padrões de Liderança

Indivíduo GrupoSocial

OrganizaçãoInformal

ParticipaçãoInformal

Participaçãonas decisões

Objetivos daorganização

formal

Figura 17: Kurt Lewin. Fonte: www.reply-mc.com/people/kurt-lewin/

Fotografia antiga de homem com ócu-los vestindo terno e gravata.

p. 57

9 Outros Nomes Importantes da Escola

Mary Parker Follett tinha a convicção de que a pessoa somente seria inteira se fizesse parte de um grupo. Em seu modelo comportamental de controle organizacional o controle era exercido pelo grupo e orientado por este e para este. Follett levou em conta fatores como política, economia e biologia, que influenciavam a natureza dos grupos. Seu modelo foi carac-terizado como holístico por abranger o sistema como um todo integrado.

Figura 18: Mary Parker Fol-lett. Fonte: images.businesswe-ek.com/ss/07/08/0809.../3.htm

Fotografia antiga de mulher usando óculos e aparentan-do meia idade.

Chester Barnard usou sua experiência profissional e seus conheci-mentos em sociologia e filosofia para formular teorias sobre a vida das organizações. Barnard dizia que as pessoas se juntavam em organizações para alcançar objetivos que não alcançariam sozinhas, assim, buscava-se um equilíbrio entre a busca dos objetivos individuais e coletivos com os das organizações. Para manter seus objetivos pessoais no âmbito da or-ganização formal as pessoas juntavam-se em grupos informais. A presente unidade teve como objetivo apresentar a origem da te-oria das relações humanas, a experiência de Hawthorne, da primeira à quarta fase da experiência de Hawthorne, as conclusões da experiência de Hawthorne, o modelo de liderança de Kurt Lewin e outros nomes impor-tantes da escola.

Figura 19: Chester Bar-nard. Fonte: motivacionbarnard.blogspot.com/

Fotografia de homem com óculos vestindo terno e gra-vata.

p. 58

Desta forma, foi possível apreender as características que marcaram a abordagem humanística. Até a próxima unidade e bons estudos!

Sugestões de Filmes!O Diabo veste Prada e Óleo de Lorenzo.

Dica de Leitura!

Clique na tela abaixo para iniciar.

Dica de Leitura!

Leitura Complementar!

p. 59

ATI

VID

AD

ES

p. 60

O consultor Mayo

Uma empresa tinha necessidade de verificar o porquê do comporta-mento de seus trabalhadores, que variava sem uma explicação aparente. Elton Mayo foi chamado para estudar o comportamento dos operá-rios e a eficiência do processo e para aplicar os conceitos da abordagem humanística. Adotando um sistema de entrevistas com os operários, Mayo percebeu que os operários agiam em forma de grupo, variando as taxas de produtividade, porém nunca ultrapassando o padrão estabelecido e que existia uma organização informal entre os trabalhadores que punia aque-les que viessem a ultrapassar este padrão e ajudava aqueles que ficavam muito para trás. Como consequência de experiência foi estabelecido um plano de be-nefícios para os trabalhadores, que resultou numa melhoria significativa na produtividade.

1) Compare a organização formal com a informal.

2) Qual a consequência de um plano de benefícios neste caso?

3) O que Mayo comprovou com esta experiência?

4) O trabalhador produz mais em quais situações?

5)Qualainfluênciadogruposobreoindivíduo?

p. 61

Objetivos da Unidade:• demonstrar a ênfase na prática da administração;• reafirmar a relação das proposições clássicas;• demonstrar a ênfase nos princípios gerais de gestão;• demonstrar a ênfase nos objetivos e resultados.

UNIDADE IIIABORDAGEM NEOCLÁSSICA

Mesmo com a profunda influência das ciências do comportamento humano na teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássi-cos sempre subsistiram. Apesar das críticas aos postulados clássicos e os novos enfoques organizacionais, se comprovou que os princípios da admi-nistração, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou funcional, ou seja, o enfoque clássico, nunca foi totalmente substituído por outro enfoque sem manter algumas características. O enfoque neoclássico é justamente a reivindicação da teoria clássi-ca devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administra-tivos atuais e ao tamanho das organizações dos dias de hoje. Em outros termos, a teoria neoclássica é a teoria clássica colocada no modelo das empresas de hoje e com a contribuição de todas as demais teorias admi-nistrativas. A teoria neoclássica está baseada nos seguintes princípios:

• a administração é um processo operacional que para dividir inte-lectualmente requer uma análise das funções que a compõem;• a experiência em administração e uma variedade de situações em-presariais podem constituir um campo de observação e de princípios para a compreensão e o melhoramento da administração;

p. 62

• estes princípios podem se converter em pontos centrais de inves-tigação, tanto para verificar e validar como para melhorar sua apli-cabilidade;• estes princípios podem proporcionar elementos, enquanto não va-lidados para uma teoria útil administrativa;• a administração é uma arte que está apoiada e fundamentada através de princípios;• os princípios da administração são verdadeiros, mesmo que al-guém, em alguma situação, prefira ignorá-los;• a teoria administrativa não necessita abarcar todo conhecimento para poder servir como fundamentação científica dos princípios da administração.

O enfoque neoclássico consiste em primeiro identificar as funções dos administradores, e, em seguida, deduzir os princípios fundamentais da complicada prática da administração. Este enfoque é amplamente uti-lizado na atualidade.

Assista o Vídeo I sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 63

1 Principais Características da Teoria Neoclássica

A teoria neoclássica se caracteriza pela ênfase nos aspectos práticos da administração e pela busca de resultados concretos e palpáveis, mes-mo não se preocupando muito com os aspectos teóricos da administra-ção. Os autores buscaram desenvolver seus conceitos de forma prática, considerando principalmente a ação administrativa. A teoria somente tem validade quando operacionalizada na prática. Assim, quase todos os au-tores se referem a esta prática, enfatizando os aspectos instrumentais da administração. A teoria neoclássica é quase uma reação à enorme influência das ciências do comportamento humano no campo da administração, em de-trimento dos aspectos econômicos e concretos que rodeiam o comporta-mento das organizações. Os autores neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos lugares, retomando parte do material desenvolvi-do pela teoria clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, em uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura organizacional de tipo linear, funcional, de staff, as relações de linha e assessoria, o problema de autoridade e responsabili-dade, a departamentalização e toda a gama de conceitos clássicos dentro de um novo enfoque. Os princípios utilizados pelos autores clássicos são retomados pelos neoclássicos, de formas mais flexíveis, em busca de soluções práticas. O estudo de alguns autores está baseado na apresentação e discussão dos princípios gerais sobre como planejar, organizar, dirigir e controlar qual-quer organização, apesar das diferentes atividades ou problemas admi-nistrativos. As operações devem almejar os objetivos desejados e, para isso, os aspectos básicos da administração serão comuns a qualquer tipo de iniciativa humana. Como os autores da teoria clássica, os autores neoclássicos também se preocuparam em estabelecer princípios gerais de administração capa-zes de orientar o administrador no desempenho de suas funções. Estes princípios, apresentados em forma e conteúdo variável, buscam definir a maneira como o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar seus subordinados.

p. 64

Os princípios não devem ter uma forma rígida e absoluta, e sim re-lativa e flexível, pois, assim, aplicam-se a situações diversas e sujeitas a múltiplas variáveis, que na maioria das vezes não dependem do controle do administrador. Daí o nome de princípios gerais de administração, pois devem aplicar-se a situações gerais de forma flexível, com base no sentido comum do administrador. Toda organização existe para alcançar objetivos e produzir resulta-dos. É em função desses objetivos que a organização deve ser focada, es-truturada e orientada, assim, a ênfase está nos objetivos organizacionais e em seus resultados, como meio de avaliar o desempenho das organiza-ções. A organização espera alcançar seus objetivos através da eficiência de suas operações; se ocorrem falhas nas operações os objetivos ou resul-tados são afetados. Assim, os objetivos justificam a existência das opera-ções e, em consequência, da organização. Um dos melhores produtos da teoria neoclássica é a chamada administração por objetivos. Os autores neoclássicos, apesar de se basearem muito na teoria clássica, também recorrem a conteúdos de quase todas as teorias ad-ministrativas. Na teoria das relações humanas aos conceitos de organi-zação informal, dinâmica de grupo, comunicações e liderança. Na teoria da burocracia à ênfase nos princípios e normas formais, na organização hierárquica e nos aspectos de autoridade e responsabilidade. Na teoria estruturalista, às relações da organização e o ambiente externo, o estu-do comparativo através das estruturas, dos objetivos organizacionais e individuais, seus conflitos e integração. Na teoria do comportamento, aos conceitos de motivação humana, equilíbrio organizacional e sistema de recompensas e contribuições. Na teoria matemática, à aplicação da inves-tigação operacional, aos métodos de quantificação e medição de resulta-dos, como estudos de decisões quantitativas e programáveis. Na teoria dos sistemas, ao enfoque da organização como um sistema composto de múltiplos subsistemas, sua integração e relação com o ambiente externo e sua retroalimentação. Devido a esta característica da teoria neoclássica, esta é considerada uma teoria atualizada com os conceitos modernos de administração, re-presentando a formação do administrador de hoje.

p. 65

2 A Administração como Técnica Social

Para os autores neoclássicos, a ad-ministração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indi-víduos para alcançar os objetivos. O bom administrador é naturalmente aquele que possibilita ao grupo alcançar os objetivos com o uso mínimo de recursos e de esfor-ços e com a menor interferência de outras atividades.

A administração é uma atividade ge-neralizada e essencial a todo esforço huma-no coletivo. O homem necessita cada vez mais cooperar com outros homens para al-cançar seus objetivos, neste sentido a ad-ministração é basicamente a coordenação de atividades sociais.

Peter Drucker destaca três aspectos principais para formular uma teoria para as organizações:

• quanto aos objetivos, as organizações não vivem para si mesmas, mas são órgãos sociais feitos para a realização de uma tarefa social. O objetivo de uma organização está fora dela, no indivíduo e na so-ciedade. Uma organização que não define claramente seus objetivos não terá como avaliar seus resultados e sua eficiência;• quanto à administração, todas as organizações são diferentes em seus propósitos, porém semelhantes em sua administração, ou seja, reúnem pessoas que devem atuar em prol de um esforço comum. Assim, todas as organizações têm a mesma necessidade de equili-brar os objetivos da organização com as necessidades e interesses dos indivíduos;• quanto ao desempenho individual, se trata da eficiência do pessoal que trabalha dentro das organizações, pois são os indivíduos que

Figura 1: Peter Drucker. Fonte: http://www.descubra-teustalentos.com.br/site/index.php?option=com_content&view=article&id=72&Itemid=78

Fotografia de um homem com ócu-los na mão e vestindo terno e gra-vata. Há uma estante de livros ao fundo.

p. 66

decidem, fazem e planejam nas organizações; estas, por si mesmas, não fazem nada, não decidem nada e não planejam nada. As organi-zações atuam à medida que seus administradores atuam, assim, as pessoas devem ser eficientes para a organização ser eficiente.

A eficiência é a relação entre os recursos aplicados e o resultado obtido, isto é, a razão entre o esforço e o resultado, entre o custo e o be-nefício resultantes. Assim, a eficiência está dirigida para a melhor maneira de se fazer as coisas, a fim de que os recursos se apliquem da forma mais racional possível. A eficiência se preocupa com os métodos e os procedi-mentos mais indicados para assegurar a melhor utilização dos recursos e a consequente obtenção de resultados. Porém, o alcance dos objetivos está na competência da eficácia e não da eficiência. À medida que o administrador se preocupar em fazer corretamen-te as coisas, estará dirigindo para a eficiência. Quando se preocupar em avaliar os resultados, ou seja, se as coisas são bem feitas, se são como deveriam ser, então estará orientado para eficácia. O ideal seria uma or-ganização eficiente e eficaz. A eficiência se ocupa em fazer as coisas da maneira correta para atender às necessidades da empresa, a eficácia se concentra no êxito e no alcance dos objetivos.

Figura 2: Diferenças entre Eficiência e Eficácia.Fonte: o autor.

EFICIÊNCIA

- Ênfase nos meios;- Preocupação com a forma;- Resolver problemas;- Salvaguardar recursos;- Cumprir com tarefas e obri-gações;- Manutenção das máquinas;- Reduzir os custos;- Jogar futebol com arte.

EFICÁCIA

- Ênfase no fim;- Preocupação com o resultado;- Alcançar objetivos;- Otimizar os recursos;- Obter resultados;- Máquinas disponíveis;- Aumentar o lucro;- Ganhar o jogo.

p. 67

3 Centralização ou Descentralização

O enfoque clássico teve algumas discussões sobre este assunto. En-quanto Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase na centralização da autoridade, Taylor defendia a organização funcional ca-racterizada pela excessiva descentralização da autoridade. Na organiza-ção de linha-staff, encontrada frequentemente nas organizações de hoje, encontra-se uma enorme variedade de distribuição de autoridade, varian-do de uma forte centralização a uma ampla descentralização. O problema da centralização ou descentralização é um assunto muito discutido pelos autores da teoria neoclássica.

As vantagens da centralização:

• as decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa;• as pessoas que tomam as decisões estão situadas em altas po-sições e estão geralmente mais preparadas que as dos níveis mais baixos;• as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais;• elimina a duplicação de esforços e reduz custos operacionais da descentralização;• certas funções - como compras - atingem uma maior especializa-ção e aumento de habilidades.

As desvantagens da centralização:

• as decisões são tomadas por administradores que estão longe dos problemas;• as pessoas que tomam as decisões raramente têm contato com as pessoas e as situações que dizem respeito;• os administradores de níveis inferiores estão distantes dos objeti-vos globais;

p. 68

• as linhas de comunicação são mais distantes, o que ocasiona de-mora e maior custo operacional;• quando há muitas pessoas envolvidas, cresce a possibilidade de distorções e erros no processo.

O grau de descentralização administrativa de uma organização de-pende de alguns fatores, tais como:

• tamanho da organização;• tipo de negócio ou ramo de atividade da organização;• tendências econômicas e políticas do país onde a organização está inserida;• filosofia da alta administração e personalidades envolvidas;• competência dos subordinados e confiança dos superiores nesta competência;• facilidade de informação que permita a tomada de decisões.

A descentralização não é boa nem má, os fatores anteriores irão de-terminar o grau de centralização ou descentralização mais adequado para a organização. Este grau define até que ponto a autoridade para tomar de-cisões estará centralizada na alta administração ou descentralizada para órgãos periféricos nos níveis inferiores.

O grau de descentralização administrativa de uma organização será maior quanto:

• maior for o número de decisões tomadas nos níveis inferiores;• mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis inferiores;• maior for o número de funções afetadas pelas decisões de níveis inferiores;• menor for a supervisão sobre as decisões tomadas pelos níveis inferiores.

Alguns elementos podem ocorrer para acelerar o processo de des-centralização, tais como: a complexidade dos problemas empresariais, ou seja, alguns problemas exigem rapidez e versatilidade na tomada de

p. 69

decisões, o que seria impossível de se obter se toda autoridade se concen-trasse nas mãos de um só executivo da alta administração. Na delegação de autoridade, a empresa deve estar apta a responder de forma correta ao processo de expansão, evitando sobrecarga de trabalho e garantindo o crescimento e a sobrevivência através deste processo. Alguns autores acreditam que a descentralização permite a formação de administradores locais e regionais mais motivados e mais conscientes dos resultados operacionais do que um executivo comum, uma vez que a estrutura descentralizada produz administradores generalistas ao invés de especialistas. A centralização ocorre quando a autoridade é retida pela alta admi-nistração, já na descentralização a autoridade é delegada e distribuída aos níveis de supervisão situados nos níveis hierárquicos inferiores.

Figura 3: Vantagens e desvantagens da descentralização.Fonte: o autor.

VANTAGENS

- As decisões são tomadas mais ra-pidamente pelos próprios executores da ação.- Quem toma as decisões são os que tem mais informações sobre ela.- Uma maior participação no pro-cesso decisório aumenta a moral e a motivação dos administradores.- Proporciona um excelente treina-mento para os administradores in-termediários.

DESVANTAGENS

- Pode apresentar falta de informa-ções e coordenação entre os depar-tamentos.- Maior custo em decorrência da exi-gência de melhor treinamento dos administradores intermediários.- Risco de subjetividade, os adminis-tradores podem defender mais inte-resses departamentais que globais.- As políticas e os procedimentos podem variar nos diversos departa-mentos.

DESCENTRALIZAÇÃO

p. 70

4 Funções do Administrador

Segundo a teoria neoclássica, as funções do administrador corres-pondem aos elementos da administração de Fayol (prever, organizar, co-mandar, coordenar e controlar), porém com uma aparência atualizada. Assim, temos como funções do administrador moderno: planejar, orga-nizar, dirigir e controlar; o desempenho dessas quatro funções básicas constitui o chamado processo administrativo.

Figura 4: Processo AdministrativoFonte: o autor.

Assista o Vídeo II sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

Recursos Organizacionais

PlanejarOrganizar

DirigirControlar

Objetivos e Resulta-dos Organizacionais

p. 71

As funções administrativas consideradas como um todo forma o pro-cesso administrativo. Quando se consideram separadamente, planejamen-to, organização, direção e controle são funções administrativas. Quando vista em conjunto, no processo como um todo, utilizam os recursos or-ganizacionais para alcançar os resultados e objetivos da organização, for-mando assim a visão global do processo administrativo.

Figura 5: Funções Administrativas.Fonte: o autor.

O planejamento figura como primeira função administrativa, precisa-mente por ser a base para as demais funções. O planejamento determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser alcançados e o que se deve fazer para alcançá-los. Trata-se, então, de um modelo teórico de ação futura, que detalha os planos necessários para alcançar os ob-jetivos e a melhor maneira de fazê-los. O planejamento define aonde se pretende chegar, o que se deve fazer, quando, como e em que sequência. A organização é a segunda função administrativa, interdependente das demais, para formar o processo administrativo. Para que os objeti-vos possam ser alcançados, os planos executados e para que as pessoas possam trabalhar de forma eficiente, as atividades devem ser agrupadas adequadamente de maneira lógica e racional e a autoridade deve ser dis-tribuída de maneira a evitar conflitos e confusões. Assim, a organização consiste em determinar e agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização) e desenhar os cargos e tarefas que irão desempe-nhar tais atividades.

PLANEJAMENTO

Decisão sobre os objetivos, os planos para alcançá-los e a programação das atividades.

Recursos e ativida-des para alcançar os objetivos. Deter-minação de depar-tamentos e cargos, atribuição de autori-dade e responsabi-lidade.

Comunicação, lide-rança e motivação do pessoal. Dire-cionamento para os objetivos.

Definição de pa-drões para medir desempenho, corri-gir desvios e garan-tir a realização do planejado.

ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE

p. 72

A direção constitui a terceira função administrativa, isto é, defini-do o planejamento e estabelecida a organização, falta fazer com que as coisas aconteçam, ou seja, caminhem. Este é o papel da direção, como o próprio nome diz, ela é a ação, a dinâmica da empresa. Esta função está diretamente relacionada com as pessoas que necessitam de treinamento e motivação para alcançar os resultados que se espera delas. Assim, para dirigir seus subordinados, qualquer administrador, em qualquer nível da organização, deve ter habilidade para comunicar, liderar e motivar na di-reção dos objetivos organizacionais. A finalidade do controle é assegurar os resultados planejados, orga-nizados e dirigidos. A essência do controle reside na verificação das ati-vidades, na busca dos objetivos e correções de desvios. Para a execução desta função, surge a necessidade de estabelecer padrões ou critérios de avaliação, avaliação de desempenho, comparação com os padrões e ações corretivas, se necessário. O controle serve também como retroalimenta-ção para planejamento futuro.

5 Tipos de Organização

Do ponto de vista da organização formal, uma organização empresa-rial consiste em um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos voltados para um objetivo comum. As principais características de uma organização formal são a divisão de trabalho, especialização, hierarquia e distribuição de autoridade e de responsabilidade. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que é a maneira que um trabalho complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O essencial é que cada pessoa possa produzir a maior quantidade possível de unidades com um padrão de qualidade acei-tável, objetivo este que somente pode ser alcançado através de uma rela-tiva automatização da atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa. A divisão de trabalho pode ser aceita devido a uma série de fatores como:

p. 73

• padronização e simplificação das atividades;• maior especialização e especificação das tarefas;• melhor aproveitamento do trabalho especializado mediante a de-partamentalização;• maior produtividade e melhor rendimento;• maior eficiência da organização;• redução dos custos de produção.

Como consequência da divisão de trabalho, cada cargo passa exer-cer funções mais específicas e especializadas. A especialização do trabalho constitui uma maneira de elevar a eficiência e reduzir os custos de produ-ção. Outra consequência do princípio da divisão de trabalho é a diversi-ficação funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de fun-ções desarticuladas não condiz com uma organização eficiente, ou seja, diversas funções especializadas dependem inevitavelmente de funções de mando, cuja tarefa é dirigir e controlar as atividades para que se cum-pram os objetivos. Assim, surge o princípio escalar, quer dizer, o princípio hierárquico, numa divisão formal de níveis e escalas de autoridade. Desta maneira, a estrutura formal representa uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos que formam uma pirâmide, na base da qual estão os execu-tores subindo aos níveis mandatários. A hierarquia de uma organização formal representa a distribuição de autoridade e de responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. Autoridade é o poder de mandar que outros executem ou deixem de exe-cutar algo, de maneira que vise alcançar os objetivos organizacionais. A autoridade é o fundamento da responsabilidade que deve ser delimitada explicitamente na organização formal. A responsabilidade é a obrigação que cada cargo da estrutura formal tem de realizar, isto é, seus deveres como ocupante de determinado cargo. A melhor maneira de compreender a organização formal e suas ca-racterísticas, como a divisão de trabalho, a especialização, a hierarquia e a distribuição de autoridade e responsabilidade é comparar os três modelos tradicionais de organizações amplamente divulgados pelos autores neo-clássicos: linear, funcional e linha-staff.

p. 74

A organização linear tem esta denominação por superiores e subor-dinados estarem ligados a uma linha que representa a ligação de autorida-de e responsabilidade. É uma organização simples de formato piramidal, na qual cada subordinado está ligado a um chefe. Sua característica é a autoridade linear e única. As linhas demonstram as comunicações entre os cargos, têm as decisões centralizadas. As vantagens desta configura-ção são: estrutura simples, delimitação nítida, facilidade de implantação, estabilidade. Estes itens são indicados para pequenas empresas. Já suas desvan-tagens são: relações muito formais, rigidez, chefes generalistas. Com isso, o crescimento da empresa torna-se inviável e as comunicações tornam-se lentas.

Figura 6: Organização Linear.Fonte: o autor.

A organização funcional aplica o princípio da especialização, isto é, está diferenciada pelos diversos tipos de atividades ou funções. Assim, as ligações se dão ao nível funcional, ou seja, não estão limitadas por uma linha única. As principais características são: autoridade funcional, linhas diretas de comunicação, descentralização das decisões e ênfase na espe-cialização. Suas vantagens são: máxima especialização, melhor super-visão, melhor comunicação e melhor controle. Já as desvantagens são: perda de autoridade de mando, subordinação múltipla, perda de visão de conjunto e confusão quanto aos objetivos.

DIRETORIA

Gerente de Produção

Auxiliar

Gerente Financeiro

Gerente Comercial

Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar

p. 75

Figura 7: Organização Funcional.Fonte: o autor.

A organização linha-staff é uma combinação dos tipos linear e funcio-nal, alguns autores a denominam como organização hierárquico-consulti-va. Caracteriza-se por ter relação com os objetivos da organização, por ter os dois tipos de autoridade: linear e funcional, por possuir linhas formais e diretas de comunicação, pela separação de órgãos operacionais e de apoio e pela relação entre hierarquia e especialização. Suas vantagens: mantém o princípio da autoridade única, porém assegura uma assessoria especia-lizada e mantém uma atividade conjunta e coordenada operacional e de apoio. Suas desvantagens: possibilidade de conflitos entre operacional e apoio e a dificuldade de equilíbrio dinâmico entre operacional e apoio.

Figura 8: Organização Linha-Staff.Fonte: o autor.

6 Departamentalização

A departamentalização pode ocorrer em qualquer nível hierárquico da organização. É um meio pelo qual se definem e se agrupam ativida-des diferentes através da especialização dos órgãos, com a finalidade de

DIRETORIA

Gerente de Produção

Auxiliar

Gerente de Re-cursos Humanos

Gerente Comercial

Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar

DIRETORIA

Gerente de Produção

Auxiliar

Gerente de Re-cursos Humanos

Gerente Comercial

Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar

Departamento Jurídico

p. 76

obtenção de melhores resultados em conjunto do que se estas mesmas atividades estivessem separadas. Departamento quer dizer uma área, di-visão ou segmento distinto dentro da empresa, sobre o qual um admi-nistrador, seja ele diretor, gerente, chefe ou supervisor, tem autoridade para o desempenho das atividades inerentes e específicas desta área. A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas, está diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade de suas operações. Os tipos de departamentalização mais mencionados pela teoria ne-oclássica são os seguintes: por funções, produtos ou serviços, localização geográfica, clientes, fases do processo e projetos. • Departamentalização Funcional

Características: agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão interna do trabalho por especialidade e auto-orientação.Vantagens: maior utilização de pessoas especializadas e recursos, agrupamento adequado para atividade continuada e rotineira, esta-belecida para longo prazo.Desvantagens: mínima cooperação interdepartamental é contraindi-cada para circunstâncias ambientais imprevisíveis.

•DepartamentalizaçãoporProdutosouServiçosCaracterísticas: agrupamento por resultado quanto a produtos ou serviços. Divisão interna do trabalho por linha de produto ou serviço, orientação para os resultados.Vantagens: definição da responsabilidade por produtos ou serviços facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interde-partamental, maior flexibilidade, facilita a inovação.Desvantagens: diminuição da especialização, alto custo operacio-nal pela duplicação das especialidades, agrupamento contraindicado para circunstâncias estáveis.

• DepartamentalizaçãoGeográficaouTerritorialCaracterísticas: agrupamento conforme a localização geográfica ou territorial, orientação para o mercado.

p. 77

Vantagens: maior adaptação a condições locais e regionais, trabalha responsabilidades locais, facilitando a avaliação.Desvantagens: diminui a coordenação da organização como um todo e diminui o nível de especialização.

• Departamentalização por ClientesCaracterísticas: agrupamento conforme o tipo e o volume da cliente-la. Ênfase no cliente, extrovertida, dirigida para o cliente.Vantagens: prepara a organização para atender a demanda dos clientes, ideal quando o negócio depende do volume de clientes. Fixa as responsabilidades por clientes.Desvantagens: Passam a ser secundárias todas as demais ativida-des da organização, tais como: produção, finanças e contabilidade. Sacrifica os demais objetivos da empresa, como: produtividade, lu-cratividade e eficiência.

• Departamentalização por ProcessoCaracterísticas: agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia.Vantagens: melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, utilização econômica da tecnologia, ideal quando a tecnologia e o produto são estáveis.Desvantagens: não indicado quando a tecnologia sofre mudanças ou quando o desenvolvimento é acelerado. Falta de flexibilidade e de adaptação.

• Departamentalização por ProjetosCaracterísticas: agrupamento em função dos resultados, estrutura flexível e adaptável. Necessita de um alto grau de coordenação entre os órgãos para cada projeto.Vantagens: ideal quando a concentração de recursos é grande, orien-tada para resultados. Adaptada ao desenvolvimento técnico e ideal para produtos complexos.Desvantagens: concentra pessoas e recursos por projetos, imprevi-são quanto a novos projetos, dificuldade de prever o futuro.

p. 78

7 Administração Por Objetivos

A Administração por Objetivos (APO) ou ad-ministração por resultados constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e democrá-tico da teoria neoclássica. Surgiu em 1954, pelas mãos de Peter Drucker, considerado seu criador. A administração por objetivos é uma técnica que, através do planejamento e controle adminis-trativo, busca alcançar os objetivos organizacio-nais. Inicialmente, estabelecem-se os objetivos anuais da empresa, formulados sobre a base de um plano de longo prazo. A partir daí, definem-se os objetivos de cada departamento ou gerente,

Assista o Vídeo III sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

Figura 9: Peter Drucker. Fonte: leonardomarioto.com/tag/peter-drucker/

Fotografia antiga de um homem vestindo terno e gravata.

p. 79

com base no objetivo anual. A APO é um processo onde gerentes e subor-dinados definem as áreas de responsabilidades de cada um em termos de resultados esperados. Trabalham com essas definições como guias para as operações da empresa. Assim, o desempenho esperado de um determina-do gerente deve ser o reflexo dos objetivos definidos em acordo com seus subordinados e estes em acordo com os objetivos organizacionais. Na realidade, a APO é um sistema dinâmico que integra a necessida-de da empresa de alcançar seus objetivos, com a necessidade do gerente e seus subordinados contribuírem para isso. Na APO os gerentes e seus subordinados definem em conjunto suas metas e especificam as áreas principais de responsabilidade de cada posição em relação ao resultado esperado de cada um e as formas de verificar a contribuição de cada um dos participantes.

Figura 10: Sistema APO.Fonte: o autor.

A tabela descreve como se dá a relação de superiores e subordinados na administração por objetivos e os elementos envolvidos nesta relação.

Em resumo, as principais características da APO são: estabelecimen-to conjunto dos objetivos por superiores e subordinados, estabelecimento de objetivo para cada departamento e para cada cargo, inter-relação dos objetivos departamentais, elaboração de planos táticos e operacionais com ênfase na medição e no controle, contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos, participação ativa da direção e apoio intensivo da assessoria durante as primeiras etapas. Dentre os benefícios proporcionados pela APO destacamos a clari-dade dos objetivos, o processo de planejamento, os padrões de controle, o aumento da motivação, o sistema de avaliação mais objetivo e o in-cremento na moral do pessoal. Já os problemas seriam a aprovação de

Objetivos Planos Padrões Acompanha-mento

Resultados

Superiores Subordinados

p. 80

objetivos incompatíveis, o excesso de burocracia e papelada e, às vezes, perseguir objetivos que poderiam ser descartados. Os objetivos têm uma importância fundamental na vida das organi-zações, pois se tratam de metas, ou seja, de resultados a serem perse-guidos e alcançados. Assim, na APO a avaliação dos objetivos passa pelos seguintes aspectos: os objetivos proporcionam à organização uma dire-triz, uma orientação para uma finalidade comum. Serve como base segura para verificação do valor das metas e dos planos ajudando a evitar erros ou omissões, aumenta a possibilidade de prever o futuro e assim orientar a organização para seu destino e os objetivos ajudam a orientar e prever a distribuição dos recursos com melhor definição de critérios. Os critérios para seleção dos objetivos devem ser estabelecidos de acordo com as prioridades e com a contribuição e alcance dos resultados chaves da empresa. Alguns critérios são:

• buscar as atividades que tenham maior impacto sobre os resulta-dos;• o objetivo deve ser específico no que se refere aos dados concretos - o que, quando, quanto, onde e quem;• concentrar os objetivos no trabalho e não no homem;• detalhar cada objetivo em metas derivadas;• utilizar uma linguagem compreensível a todos;• manter os princípios de administração, os propósitos vitais do ne-gócio e não dispersar com atividades secundárias;• os objetivos devem indicar os resultados a serem alcançados;• o objetivo deve ser difícil de alcançar, exigir esforço especial, mas não ser impossível;• o objetivo deve representar uma tarefa suficiente para um ano de operação da empresa;• o objetivo deve ter relação com o plano estratégico da empresa.

A presente unidade teve como objetivo apresentar as principais ca-racterísticas da teoria neoclássica, a administração como técnica social, a centralização, a descentralização, as funções do administrador, os tipos de organização e a departamentalização.

p. 81

Desta forma, foi possível apreender as características que marcaram a abordagem neoclássica. Até a próxima unidade e bons estudos!

Sugestões de Filmes! Peter Drucker: uma jornada intelectual e O valor da iniciativa.

Dica de Leitura!

Leitura Complementar!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

p. 82

Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 83

ATI

VID

AD

ES

p. 84

O consultor Peter Drucker

Uma empresa tinha o interesse em implantar a administração por objetivos para ver se desta maneira melhoraria seus resultados. Peter Ducker foi chamado para estudar a situação e preparar a im-plantação da administração por objetivos. Na realidade, a APO é um sis-tema dinâmico que integra a necessidade da empresa de alcançar seus objetivos com a necessidade do gerente e seus subordinados contribuírem para isso. Na APO os gerentes e seus subordinados definem em conjunto suas metas e especificam as áreas principais de responsabilidade de cada posição em relação ao resultado esperado de cada um, assim como as formas de verificar a contribuição de cada um dos participantes. Como consequência da implantação desse sistema administrativo, verifica-se os mais variados aspectos que interferem e caracterizam este sistema.

1) Explique o que é a administração por objetivos.

2) Quais são as principais características da APO?

3) Quais são os critérios de seleção dos objetivos?

4) Quais são os benefícios da APO?

5) Quais são os principais problemas da APO?

p. 85

Objetivos da Unidade:• demonstrar que a burocracia busca a máxima eficiência da organização;• demonstrar que uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas;• demonstrar que a racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento científico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência;• mostrar que o termo burocratização tem um sentido mais amplo, refe-rindo-se também às formas de agir e de pensar que existem, não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social antiga;• visualizar “a organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais” que compartilham alguns dos objetivos da or-ganização.

UNIDADE IVABORDAGEM ESTRUTURALISTA

A abordagem estruturalista está dividida na Teoria da Burocracia, que tem seu foco principal na estrutura, e na Teoria Estruturalista, que tem seu foco também na estrutura, além das pessoas e o ambiente.

Figura 1: Divisão da abordagem estruturalista.Fonte: o autor.

TEORIA DA BUROCRACIA

ÊNFASE NA ESTRUTURA

TEORIA ESTRUTURALISTA

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

ÊNFASE NA ESTRUTURA, NAS PESSOAS E NO AMBIENTE

p. 86

A partir da década de 1940, as críticas fei-tas tanto à teoria clássica, por seu mecanicismo, como à teoria das relações humanas, pelo seu ro-mantismo ingênuo, revelaram a falta de uma só-lida e ampla teoria administrativa que servisse de orientação para o trabalho de administrador. As-sim, alguns estudiosos buscaram nos escritos do economista e sociólogo Max Weber a inspiração para esta nova teoria, surgindo assim a teoria da Burocracia em Administração.

Figura 2: Max Weber. Fonte: http://archivoso-ciologico.files.wordpress.com/2009/09/weber.jpg

Fotografia antiga de um ho-mem com barba e bigode vestindo terno e gravata.

Assista o Vídeo I sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 87

1 Burocracia em Administração

No final de década de 1950, a experiência tipicamente democrática e norte-americana da teoria das relações humanas entra em decadência, porém esta experiência trouxe uma profunda transformação na adminis-tração, pois, por um lado, combateu a teoria clássica, e, por outro, trouxe bases adequadas para uma nova teoria que nem mesmo a teoria da buro-cracia pôde superar. Esta nova teoria deriva da Teoria da Burocracia, com uma ligeira aproximação à teoria das relações humanas, onde representa uma visão crítica da organização formal. A teoria da burocracia se desenvolveu dentro da administração, visan-do principalmente solucionar problemas organizacionais que não haviam sido solucionados pelas teorias anteriores. Era necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, assim como o comportamento dos membros participantes, e que fosse aplicável não somente na fábrica, mas em qualquer forma de organização humana e, principalmente, nas empresas. A crescente complexidade e o tamanho das empresas passaram a exigir modelos organizacionais melhor definidos e controlados. Burocracia, segundo o conceito popular, geralmente é quando uma empresa ou organização possui uma infinidade de papéis que vivem se multiplicando, impedindo soluções rápidas e eficientes. Este termo tam-bém se aplica para designar o apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, de tal modo que se produza uma ineficiência na organização. O conceito de Max Weber para burocracia é exatamente o contrário do conceito popular, para ele, burocracia é sinônimo de eficiência por ex-celência. Para se alcançar esta eficiência, a burocracia necessita descrever com mínimos detalhes as coisas que devem ser feitas. A seguir, vamos estudar as principais características da burocracia de Max Weber.

p. 88

2 Caráter Legal das Normas e Regulamentos

A primeira delas é o caráter legal das normas e regulamentos. Nela a burocracia é uma organização unida por normas e regulamentos previa-mente estabelecidos por escrito, ou seja, está baseada em uma espécie de legislação própria, que define antecipadamente como deverá funcionar a organização. As normas e regulamentos são racionais, coerentes com os objetivos da organização, devendo, assim, prever todas as situações possíveis e regular qualquer ocorrência dentro da organização. A burocracia é uma estrutura social racionalmente organizada, que confere autoridade e poder às pessoas e que as tornam capazes de cum-prir normas e regulamentos.

3 Caráter Formal das Comunicações

No caráter formal das comunicações, a burocracia é uma organiza-ção unida por comunicações escritas. As regras, decisões e ações admi-nistrativas são formuladas e registradas sempre por escrito. Daí o caráter formal: tudo deve ser documentado e registrado.

4 Caráter racional e divisão do trabalho

No caráter racional e divisão de trabalho, a burocracia se caracteriza por ter uma divisão sistemática do trabalho, que atende a uma racionali-dade, isto é, a busca da eficiência da organização. Assim, cada participan-te passa a ter um cargo, funções e um campo de atuação com responsabi-lidades específicas, ou seja, cada pessoa tem suas tarefas, autoridade de mando sobre outros e limites de direitos e deveres. Desta forma, um não interfere sobre o outro no que diz respeito à competência e não prejudica a estrutura existente. As responsabilidades administrativas são altamente diferenciadas e especializadas, distribuindo as atividades de acordo com os objetivos a alcançar.

p. 89

5 Impessoalidade nas relações

Outra característica é a impessoalidade nas relações, onde a dis-tribuição das atividades se dá de forma impessoal, isto é, as atividades são direcionadas de acordo com os cargos e as funções. O poder de cada pessoa é impessoal, ele deriva do cargo que essa ocupa, assim como a obediência do subordinado ao superior também é impessoal. Isto porque as pessoas podem ser substituídas, enquanto os cargos e as funções per-manecem. Cada cargo compreende uma área de atuação e de responsa-bilidade.

6 Hierarquia de autoridade

Na característica hierarquia de autoridade Max Weber acredita que a bu-rocracia é uma organização que estabelece os cargos, segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um superior, nenhum cargo fica sem “um comando”, daí a necessidade de uma hierarquia de autoridade que fixa diversos níveis em uma estru-tura hierárquica.

7 Rotinas e procedimentos padronizados

A próxima característica trata das rotinas e procedimentos padro-nizados, que cria regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo, ou seja, quem desempenha um determinado cargo não pode fazer o que quer, e sim o que necessitam as atividades, de acordo com as roti-nas e procedimentos fixados. Todas as atividades de cada cargo são de-senvolvidas segundo padrões claramente definidos e relacionados com os propósitos da organização. Estes padrões facilitam uma avaliação rápida do desempenho de cada participante.

p. 90

8 Competência técnica e meritocrática

A competência técnica é meritocrática, escolhe e promove as pesso-as pelo mérito e pela competência técnica e não por preferências pessoais. As admissões, transferências ou promoções de funcionários são funda-mentadas em critérios de avaliação e de classificação, válidos para toda organização e não em méritos particulares ou arbitrários. Estes critérios são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo e à função.

9 Especialização da administração

Outra característica é a especialização da administração, que está baseada na separação entre propriedade e administração, ou seja, os membros do corpo administrativo devem estar completamente separados da propriedade dos meios de produção. Com a burocracia surge o profis-sional, que se especializa em dirigir a organização.

10Profissionalizaçãodosparticipantes

Sobre a profissionalização dos participantes, esta característica se-para os funcionários pelas seguintes razões: é especialista, assalariado, ocupante de um cargo, faz parte de uma estrutura hierárquica e tem uma carreira dentro da organização.

11 Previsão de funcionamento

A última característica da burocracia de Max Weber diz respeito à previsão de funcionamento, que parte da suposição que o comportamento dos membros é perfeitamente previsível, pois todos devem se comportar de acordo com as normas e regulamentos. Desta forma, pode-se estabe-

p. 91

lecer e prever antecipadamente todas as situações e, assim, interferir na execução, a fim de buscar a máxima eficiência da organização. Agora que já vimos as características da burocracia para Max Weber, vamos falar sobre suas vantagens. Para você elas existem? Veja agora uma enquete feita sobre este assunto.

12 Vantagens da Burocracia

Entre elas estão: a racionalidade com relação ao alcance dos objeti-vos da organização; a precisão na definição dos cargos e na operação pelo conhecimento exato dos deveres; a rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve fazer e como deve ser feito. Também podem ser consideradas vantagens da burocracia: a orde-nação de documentos que transitam por canais preestabelecidos, a capa-cidade de interpretação garantida por regulamentação específica e escrita, a uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padronização com redução de custos e erros. Ainda, a continuidade de organização com a substituição do pessoal que sai e a reposição por critérios claros basea-dos na capacidade e competência. Outras vantagens são: a redução de conflitos entre pessoas, pois se conhece aquilo que se exige e quais são os limites de responsabilidades; são tomados os mesmos tipos de decisão nas mesmas circunstâncias; su-bordinação dos mais novos para com os mais velhos, o superior deve to-mar as decisões; confiabilidade, um negócio conduzido por regras conhe-cidas de forma sistemática e impessoal; benefícios para as pessoas, como a divisão de trabalho, especialização, impessoalidade e, principalmente, o plano de carreira.

13 Racionalidade

Um conceito muito ligado à burocracia é a racionalidade. Para Weber, a racionalidade implica na adequação dos meios aos fins. Uma organiza-ção será racional se os seus meios forem eficientes e estiverem voltados

p. 92

para as metas da organização. Assim, para que uma organização seja ra-cional, seus membros devem atuar de forma racional no que diz respeito às suas próprias metas e aspirações. Desta forma, quanto mais racional e burocrática se torna a organização, mais seus membros convergem para as engrenagens de uma máquina, com um propósito e um significado co-mum. Este tipo de racionalidade é denominado Racionalidade funcional.

14 Burocratização

Weber usa o termo burocratização em sentido mais amplo, refe-rindo-se também às formas de atuar e pensar dentro de um contexto organizacional, apesar deste se estender por toda a vida social. O termo burocratização usado por Weber coincide mais ou menos com o conceito de racionalização, isto é, os meios racionais de adequação ou inadequação para se chegar a um fim qualquer. Para Weber, a burocracia é a forma de organização mais eficiente criada pelo homem, porém ele acreditava que esta eficiência pudesse ser uma ameaça à liberdade individual e às insti-tuições democráticas da sociedade ocidental. O próprio Weber notou uma fragilidade na estrutura burocrática e enfrentou um dilema típico: por um lado, as pressões constantes de for-ças externas para obrigar o burocrata a seguir normas diferentes nas or-ganizações e, por outro, o compromisso dos subordinados com as regras burocráticas. A organização para ser eficiente exige legitimidade, raciona-lidade, disciplina e limitação de alcance.

15 Burocratas

Segundo o sociólogo, os burocratas são pessoas que formam o corpo administrativo da hierarquia e da estrutura da organização, estes seguem as normas impostas e servem para os objetivos da organização. Ele tam-bém assinala a existência de chefes burocráticos que selecionam subor-dinados, estabelecem regras, determinam os objetivos que devem ser

p. 93

alcançados. São estes chefes burocráticos que geralmente são escolhidos para posições de diretores ou presidentes. Para Max Weber, a burocracia é uma organização cujas consequên-cias desejadas se resumem na previsão de seu funcionamento, com o pro-pósito de ter a maior eficiência da organização. Por outro lado, o conceito popular de burocracia diz que o grau de eficiência administrativa deste sistema racional está muito abaixo do ideal, ou seja, o conceito popular de burocracia é de ineficiência. As diretrizes da burocracia emanadas através das normas e regula-mentos para alcançar os objetivos da organização tendem a adquirir va-lores positivos independentemente dos objetivos. Assim, as normas e re-gulamentos transformam-se em objetivos, os funcionários assumem uma rigidez e esquecem a flexibilidade, que é uma das principais característi-cas de qualquer atividade racional. Sendo assim, os regulamentos deixam de ser meios e passam a ser os principais objetivos do burocrata. Com a necessidade de documentar, registrar e formalizar as comunicações, a burocratização acaba por conduzir a um excesso de formalismo, e, em consequência, excesso de papelada. Este excesso de papelada constitui uma das mais importantes dis-funções da burocracia. Como tudo dentro deste tipo de organização é pa-dronizado, rotineiro e previsto por antecipação, o funcionário se acostuma geralmente com uma completa estabilidade e repetição daquilo que se faz com a segurança baseada na burocracia. Assim, o funcionário torna-se simplesmente um executor de rotinas e procedimentos, quando surge a possibilidade de mudança o funcionário tende a interpretá-la como algo que pode tirar a segurança e a tranquili-dade dada pela burocracia.

16 Impessoalidade nas relações entre funcionários

Uma das características da burocracia é a impessoalidade nas re-lações entre os funcionários. A burocracia não considera os funcionários como pessoas, mas como ocupantes de cargos com direitos e deveres previamente especificados, surgindo a despersonalização gradual das re-lações entre funcionários.

p. 94

A burocracia sustenta uma rígida hierarquização de autoridade, por-tanto, quem toma decisões será sempre aquela pessoa que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente de seu conhecimento sobre o assunto. Quanto mais se utiliza a hierarquização num processo de decisão, menor será a busca de alternativas e soluções diferentes. A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que se espera delas. Na busca da eficácia e da eficiência, se exige a devoção restrita das normas e regulamentos, devoção esta que transforma as normas e regulamentos em coisas sagradas para o funcionário, provocando uma profunda limi-tação em sua liberdade e espontaneidade. Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, se faz necessário um sistema capaz de indicar a todos quem têm o poder. Desta forma, para demonstrar a posição hierárquica dos funcioná-rios, a burocracia diferencia os uniformes, a localização do escritório, o es-tacionamento, o tipo de escritório, etc. O funcionário está completamente orientado para o interior da organização, para as normas e regulamentos, rotinas e procedimentos, para o supervisor hierárquico que avalia seu de-sempenho. De uma maneira geral, a atuação está voltada para o interior da organização, o que acaba por criar conflito com o exterior, como, por exemplo, a clientela.

Figura 3: Vantagens e desvantagens da burocracia.Fonte: o autor.

VANTAGENS

- Maior eficiência.- Atendimento padronizado.- Divisão do trabalho.- Impessoalidade no relacionamento.- Hierarquização da autoridade.- Regra no procedimento.- Mérito.- Especialização na administração.- Previsibilidade do funcionamento.

DESVANTAGENS

- Ineficiência.- Excesso de formalismo.- Excesso de documentos.- Despersonalização do relaciona-mento.- Decisões muito padronizadas.- Inçamento do quadro funcional.- Alto grau de conformismo.- Atendimento ao público precário.

TEORIA DA BUROCRACIA

p. 95

17 Teoria Estruturalista

Neste segundo vídeo, vamos falar sobre a teoria estruturalista, que também faz parte da abordagem estruturalista, tal qual a teoria da buro-cracia. No final da década de 1950, a oposição entre a teoria clássica e a teoria das relações humanas criou um impasse dentro da administração, que a teoria da burocracia não teve condições de superar. De maneira geral, as origens da teoria estruturalista foram: oposição às teorias ante-riores, necessidade de considerar a organização como uma unidade social, grande e complexa e a influência das ideias de Max Weber, Karl Max e Lévi-Strauss. Tudo como um novo conceito, com ênfase na estrutura, no ambiente e nas pessoas. A sociedade moderna se diferencia das sociedades anteriores por atribuir um elevado valor moral ao racionalismo, à eficiência e à com-

Assista o Vídeo II sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 96

petência, uma vez que a civilização depende, em grande parte, das or-ganizações como formas racionais e eficientes de agrupamento social. A organização cria um poderoso instrumento social através da coordenação de um grande número de ações humanas. Combina líderes, especialistas, operários, máquinas e matérias-primas, ao mesmo tempo em que avalia continuamente as realizações e busca se adequar com o fim de alcançar seus objetivos. A teoria estruturalista se concentra no estudo das organi-zações, principalmente na sua estrutura interna e na interação com outras organizações, considerando como unidades sociais, ou seja, agrupamento humano, intencionalmente constituído com o fim de alcançar objetivos específicos.

18 Organização formal

Um tipo específico de organização é a chamada organização for-mal. Ela constitui uma forma de agrupamento social que se estabelece de maneira deliberada, com o propósito de alcançar um objetivo específico. Enquanto a teoria clássica caracteriza o homo economicus e a teoria das relações humanas o homem social, a teoria estruturalista caracteriza o homem organizacional, aquele homem que desempenha diferentes papéis em diferentes organizações. Nessa sociedade de organizações modernas e industrializadas se de-senvolve a figura do homem organizacional, que participa simultanea-mente de várias organizações e que necessita ter algumas características específicas, tais como: flexibilidade para enfrentar constantes mudanças, tolerância a frustrações e permanente desejo de realização.

19 Análise Organizacional

A teoria estruturalista estuda as organizações através de uma aná-lise organizacional muito mais ampla do que qualquer outra teoria. Neste sentido, ela pretende conciliar a teoria clássica, a teoria das relações hu-manas e também a da burocracia, dando assim um foco múltiplo, levando em consideração as três teorias anteriores. Dessa forma, a teoria estru-

p. 97

turalista acaba por considerar a organização tanto formal como informal, as recompensas salariais como sociais e simbólicas, os diferentes níveis hierárquicos, os diferentes tipos de organização e as análises inter e intra-organizacional. A teoria estruturalista situa-se, com a problemática da relação, entre a organização formal e a informal. Neste sentido, trata-se de uma síntese da teoria clássica – organização formal, e a teoria das relações humanas – organização informal, buscando um equilíbrio racional do comportamento humano que constitui o elemento principal da vida em sociedade.Segundo os estruturalistas, as organizações podem ser estudadas a partir de dois diferentes conceitos, o modelo racional e o modelo natural, con-forme a figura a seguir:

Figura 4: Modelo racional e natural.Fonte: o autor.

No modelo racional, a lógica utilizada é o sistema fechado, onde suas características são a visão centrada somente nos aspectos internos do sis-tema, com ênfase no planejamento e no controle e a expectativa de incer-teza e de previsão. Como enfoque está a administração científica de Taylor, a teoria clássica de Fayol e a teoria da burocracia de Weber. Já no modelo natural, a lógica utilizada é o sistema aberto, com características de visão centrada no sistema e sua interdependência com o ambiente, além de

Modelo de Organização Lógica Utilizada Características Enfoque

Visão centrada somente nos aspectos internos

do sistema, com ênfase no planejamento e no

controle.Expectativa de incerteza

e de previsão.

Sistema FechadoRacional

Administração Científica de Taylor, Teoria Clássi-ca de Fayol e Teoria da Burocracia de Weber.

Visão centrada no siste-ma e sua interdependên-

cia com o ambiente.Expectativa de incerteza

e de imprevisão

Sistema AbertoNatural

Modernas teorias da ad-ministração baseadas na

Teoria de Sistemas.

p. 98

possuir uma expectativa de incerteza e de imprevisão. Como enfoque, as modernas teorias da administração baseadas na teoria de sistemas. As organizações se caracterizam por uma diferenciação de poder, quer dizer, pela hierarquização da autoridade. Assim, as organizações en-frentam uma multiplicidade de problemas. Para a solução dos mesmos, se fazem necessários diferentes níveis hierárquicos dentro da organização. Neste sentido, podem-se destacar três grandes níveis organizacionais:

• o nível institucional, o mais elevado, é composto pelos diretores e altos funcionários, também denominado de nível estratégico. É aqui que se concentram as decisões estratégicas da empresa.• o segundo é o nível gerencial, intermediário ou tático, onde se con-centram os planos da organização.• e, por fim, o nível técnico, que é o mais baixo da organização, sen-do também denominado de operacional. A partir do estruturalismo, passa-se a analisar outros tipos de organizações, além de fábricas; organizações pequenas, médias, grandes, públicas e privadas; em-presas dos mais diversos tipos, prestadoras de serviços, comerciais, agrícolas, militares, religiosas, filantrópicas, partidos políticos, sindi-catos, etc.

A partir do estruturalismo, a administração não se restringe mais às fábricas, mas estende-se a todos os tipos possíveis de organizações. Não existem duas organizações iguais, todas são diferentes e apresentam enorme variabilidade. Certas características permitem classificar as or-ganizações em grupos ou tipos e, de acordo com Amitai Etzioni, temos a seguinte tipologia:

Figura 5: Esquema da tipologia de Etzioni.Fonte: o autor.

Tipos de Organização

Coercitiva

Normativa

Utilitária

Tipo de Poder

Coercitivo

Normativo

Remunerativo

Controle Utilizado

Coercitivo

Normativo

Incentivo Econômico

Ingresso e Permanência

Coercitivo

Normativo

Interesse, vantagem e percepção

Compromisso Pessoal

Coercitivo

Normativo

Calculisto

Motivação

Coercitiva

Normativa

Benefícios e vantagens

p. 99

Segundo Etzioni, temos três tipos de organizações: coercitiva, nor-mativa e utilitária. A coercitiva tem poder coercitivo, o controle é feito através de prêmios e castigos, o ingresso e a permanência se dão através da coação, imposição, força, ameaça e medo; o compromisso pessoal é alienativo e a motivação é negativa, através de castigos. Já o normativo tem poder normativo, o controle é feito através da moral e da ética, o ingresso e a permanência se dão através da convicção, fé, crença e ideo-logia; o compromisso pessoal é através da moral e da motivação e a moti-vação é de autoexpressão. A utilitária tem poder remunerativo, o controle é feito através de incentivo econômico, o ingresso e a permanência se dão através de interesse, vantagem e percepção; o compromisso pessoal é calculista e a motivação é feita através de benefícios e vantagens. As organizações são unidades sociais que buscam alcançar objetivos específicos, sua razão de ser é servir a esses objetivos.

20 Objetivos Organizacionais

Um objetivo organizacional é uma situação desejada que se preten-da alcançar. É uma imagem que a organização pretende para o futuro. Por esse motivo, se um objetivo é alcançado, deixa de ser a imagem orien-tadora da organização e passa a ser incorporado a ela como algo real e atual. Quando um objetivo se torna realidade, ele deixa de ser um objetivo desejado. Neste sentido, um objetivo nunca existe, ele é um estado que se busca e não que se possui. As situações futuras, mesmo que sejam imagens, têm uma força sociológica real, pois influem nas opções e nas reações dos membros da organização. Quase todas as organizações pos-suem departamentos formais destinados a estabelecer objetivos iniciais e suas modificações, normalmente ligados à direção da organização. A eficiência geral de uma organização está determinada pela medida de alcance de seus objetivos. A competência de uma organização se mede pela quantidade de recursos utilizados para fazer uma unidade de produ-ção, assim, a competência está diretamente ligada aos objetivos, porém, cresce à medida que os custos diminuem.

p. 100

Existem cinco categorias de objetivos organizacionais. A seguir, ve-remos cada uma delas.

• Objetivos da sociedade: onde o ponto de referência é a socieda-de em geral. Por exemplo: produzir bens e serviços, criar e manter valores culturais ou buscar satisfazer as necessidades da sociedade.• Objetivos de produção: onde o ponto de referência é o público que entra em contato com a organização. Por exemplo: serviços presta-dos a empresas, educação e tipos de produção definidos em termos das funções do consumidor.• Objetivos dos sistemas: o ponto de referência é a maneira de fun-cionar da organização. Por exemplo: utilidades, crescimento e esta-bilidade da organização. É como o sistema da organização funciona.• Objetivos dos produtos: onde o ponto de referência é a caracterís-tica dos bens produzidos. Por exemplo: qualidade ou quantidade dos produtos, estilo, disponibilidade ou inovação nos produtos.• Objetivos derivados: são o uso que a organização faz do poder originado de outros objetivos. Por exemplo: metas políticas, inves-timentos, localização de instalações. Este poder é utilizado indepen-dentemente dos outros objetivos.

O estudo dos objetivos das organizações permite identificar as re-lações entre as organizações e a sociedade em geral e está sempre em permanente mudança. Um dos assuntos preferidos dos estruturalistas são as mudanças or-ganizacionais. Dado que as organizações são unidades sociais planejadas e orientadas para objetivos específicos, sob liderança relativamente racio-nal e autoconsciente, se voltam, principalmente, para as mudanças, mais do que para qualquer outra característica organizacional. As organizações podem alterar de maneira profunda seus objetivos no processo de ajuste aos problemas ou situações de emergência ou imprevistos. Por sua vez, tais alterações podem criar novas necessidades de mudanças que exijam ajustes adicionais, assim como fatores externos ou internos podem provo-car tais mudanças.

p. 101

Existe uma relação íntima entre os objetivos organizacionais e o am-biente, uma vez que a organização não busca unicamente um só objetivo, pois necessita satisfazer uma enorme quantidade de requisitos impostos pelo ambiente. Assim, ao invés vez de um objetivo, é mais apropriado referir-se a um total de objetivos que formam a estrutura de objetivos de uma organização. Tais objetivos não são estáticos, pois estão em constante evolução e modificam as relações da organização com o meio. Torna-se necessário uma constante reavaliação frente às alterações do meio e da organização.

21 Comparativo da Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

Figura 6: Comparativo da Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista.Fonte: o autor.

Aspectos

Ênfase Somente na estrutura organizacional.

Organização formal.

Sistema mecânico (fechado).

Foco na organização

Foco

Conceito de organização

Caráter de administração

Comportamento humano

Conceito de homem

Relação entre objetivos

Sistema social como conjunto de funções oficiais.

Sociologia da burocracia.

Ser isolado que relaciona com ocupante de um cargo ou de

posição hierárquica.

Homem organizacional

Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista

Na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente.

Organização formal e informal.

Sistema natural e orgânico (aberto).

Sistema social intencionalmente construído e reconstruído para

alcançar objetivos.

Sociologia organizacional.

Ser social que desempenha pa-pel dentro de várias

organizações.

Homem organizacional

Preocupação

Prevalecem os objetivos orga-nizacionais. Não há conflitos

percebíveis entre objetivos orga-nizacionais e individuais.

Eficiência máxima

Equilíbrio entre objetivos organi-zacionais e individuais. Conflitos inevitáveis e até desejáveis, pois levam a mudanças e inovação.

Eficiência e eficácia

p. 102

A presente unidade teve como objetivo apresentar a burocracia em administração, o caráter legal das normas e regulamentos, o caráter for-mal das comunicações, o caráter racional e a divisão do trabalho, a im-pessoalidade nas relações, a hierarquia de autoridade, as rotinas e proce-dimentos padronizados. Também a competência técnica e meritocrática, a especialização da administração, a profissionalização dos participantes, a previsão de funcionamento, as vantagens da burocracia, a racionalida-de, a burocratização, os burocratas, a impessoalidade nas relações entre funcionários, a teoria estruturalista, a organização formal, a análise orga-nizacional e os objetivos organizacionais. Desta forma, foi possível apreender as características que marcaram a abordagem estruturalista. Até a próxima unidade e bons estudos!

Sugestões de Filmes! Pantaleão e Os últimos passos de um homem.

Dica de Leitura!

Leitura Complementar!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

p. 103

Clique na tela abaixo para iniciar.

Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 104

ATI

VID

AD

ES

p. 105

O consultor Max Weber

Max Weber foi chamado para aplicar a teoria da burocracia e melho-rar a eficiência da administração. Era necessário um modelo de organi-zação racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, assim como o comportamento dos membros participantes, e que fosse aplicável não somente na fábrica, mas em qualquer forma de organização humana e, principalmente, nas empresas. Adotando o caráter legal das normas e regulamentos; caráter formal das comunicações; caráter racional e divi-são do trabalho; impessoalidade nas relações; hierarquia de autoridade; rotinas e procedimentos padronizados; competência técnica e meritocráti-ca; especialização da administração; profissionalização dos participantes; previsão de funcionamento, Weber poria em prática sua teoria da burocra-cia.Como consequência, a eficiência e a produtividade da empresa aumenta-riam, a empresa se tornaria melhor organizada e preparada para o futuro.

1) Onde tem seu foco (ênfase) a teoria da burocracia?

2) O que Weber quis dizer com especialização da administra-ção?

3) Qual característica dizia que uma organização está unida por comunicações escritas?

4) Que relação há entre registros e burocracia?

5) O que é previsão de funcionamento?

p. 106

Objetivos da Unidade:• demonstrar que a ênfase desta abordagem está nas pessoas;• demonstrar que a teoria tem a preocupação com o comportamento or-ganizacional (processo de trabalho);• mostrar que o estudo está focado no comportamento humano (motiva-ção humana - teoria de Maslow).

UNIDADE VABORDAGEM COMPORTAMENTAL

As raízes desse novo foco se localizam muito mais adiante, como veremos a seguir. Mas foi a partir da década de 1950 que se desenvolveu, inicialmente nos estados Unidos, uma nova concepção de administração, onde se introduziu novos conceitos e novas variáveis, sobretudo uma nova visão da teoria administrativa, baseada no comportamento humano nas organizações. O foco no comportamento marca uma forte influência da ciência do comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções demo-cráticas e flexíveis aos problemas organizacionais. Enquanto a sociologia influiu profundamente o estruturalismo e, mais especificamente, a socio-logia organizacional, o foco no comportamento se originou na ciência da conduta, em especial a psicologia organizacional. A ciência do comportamento brindou a teoria administrativa com uma multiplicidade de conclusões sobre a natureza e características do homem. O homem é um animal social, dotado de necessidades, que o conduzem a desenvolver relações e que permitem que viva em grupos e/

p. 107

ou organizações sociais. O homem é um animal dotado de um sistema psíquico, tendo capacidade de organizar suas percepções. O homem tem a capacidade de articular a linguagem com raciocínio abstrato, ou seja, de comunicar-se. O homem é um animal dotado de aptidões para apren-der, isto é, pode mudar seu comportamento e atitudes para padrões mais elevados. O comportamento humano está orientado para objetivos. O ho-mem se caracteriza por um padrão duplo de comportamento, isto é, pode cooperar, mas também pode competir. Com o foco no comportamento, a preocupação com a estrutura dimi-nui, aumentando a preocupação com os processos e a dinâmica voltados ao comportamento organizacional. Neste foco, predomina a ênfase nas pessoas dentro de um contexto organizacional. A teoria comportamental tem seu maior expoente em Herbert Si-mon, mas também podemos citar Chester Barnard, Douglas McGregor e Rensis Likert, que são autores importantíssimos para o desenvolvimento desta teoria. Já no campo da motivação se destacam Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.

1 Origens da Teoria do Comportamento

A origem da teoria do comportamento na administração teve, inicial-mente, forte oposição da teoria das relações humanas – com ênfase nas pessoas, e da teoria clássica – com ênfase nas tarefas e na estrutura or-ganizacional. A teoria do comportamento veio como um segundo estágio, representando uma nova tentativa de síntese da organização formal com foco nas relações humanas. A teoria do comportamento se origina da teoria das relações huma-nas, porém mais crítica e severa, isto é, menos romântica e ingênua. É uma crítica severa da teoria clássica e de seus princípios básicos, como os conceitos de organização formal e autoridade formal. A teoria comporta-mental incorporou a sociologia da burocracia. Para explicar o comportamento organizacional a teoria do compor-tamento se fundamenta na conduta individual das pessoas. Para poder

p. 108

explicar como as pessoas se comportam, se faz necessário um estudo da motivação humana. Assim, um dos temas centrais da teoria do compor-tamento é a motivação humana. Desde a teoria das relações humanas se verificou que o homem é considerado um animal complexo, dotado de ne-cessidades complexas e diferenciadas que orientam e dinamizam o com-portamento humano em direção a certos objetivos pessoais. Uma vez que uma necessidade é satisfeita, surge outra em seu lugar, em um processo contínuo que não tem fim, desde o nascimento até a morte das pessoas. Os autores constataram que o administrador necessita conhecer as neces-sidades humanas com o fim de compreender melhor o comportamento do homem e utilizar a motivação como um poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.

Assista o Vídeo II sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 109

2 Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham Maslow, psicólogo e consultor nor-te-americano, é o criador de uma teoria motiva-cional, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas por níveis em uma hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide, em cuja base estão localiza-das as necessidades inferiores e no topo as mais elevadas.

Figura 2: Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow.Fonte: o autor.

As necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, porém são de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, repouso, abrigo e desejo sexual. Esta necessidade está relacionada com a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie. São necessidades instintivas e nascem com o in-divíduo. Quando alguma dessas necessidades não estiver satisfeita domi-nará o comportamento do indivíduo. Um homem de estômago vazio não terá outra preocupação que não alimentar-se.

Figura 1: Abraham Mas-low. Fonte: http://www.raiadi-plomatica.com/1126

Fotografia de um homem com bigode vestindo uma camisa e blusa de lã.

Necessidade de autorrealização

Necessidade de estima

Necessidades sociais

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

Necessidades secundárias

Necessidades primárias

p. 110

As necessidades de segurança constituem o segundo nível das ne-cessidades humanas, dizem respeito à proteção contra alguma ameaça ou privações e surgem no comportamento quando as necessidades fi-siológicas estiverem relativamente satisfeitas. É a busca da garantia da ausência de perigo. Quando um indivíduo é dominado pelas necessidades de segurança, seu organismo atua como um mecanismo de busca de pro-teção, tais necessidades funcionam como elementos organizadores do seu comportamento. As necessidades sociais surgem no comportamento quando as ne-cessidades primárias (fisiológicas e de segurança) se encontram relati-vamente satisfeitas. São as necessidades de associação, de participação e de aceitação por parte dos companheiros, que tem a ver com afeto e amor. Quando estas necessidades não são suficientemente satisfeitas, o indivíduo se torna antagônico e hostil com as pessoas que o rodeiam. As necessidades de dar e receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano. As necessidades de estima são as relacionadas com a maneira como o indivíduo se vê e se avalia. Compreende a autopercepção, a autocon-fiança, a necessidade de aprovação social, de respeito, de status, de pres-tígio e de consideração. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força e prestígio. Já sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, dependência e desamparo. As necessidades de autorrealização são as necessidades humanas mais elevadas, estão no topo da hierarquia. São as necessidades de o indivíduo realizar seu potencial e de se autodesenvolver continuamente. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso da pessoa de ser mais do que é e de chegar a ser tudo o que pode ser. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupõe os se-guintes aspectos: somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito e devidamente atendido surge o comportamento da necessidade de nível imediatamente mais elevado. Isto quer dizer que quando se sa-tisfaz uma necessidade de nível mais baixo, deixa de ser motivadora do comportamento, permitindo que um nível mais elevado assuma o controle para ser atendido.

p. 111

Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide, isso depende das circunstâncias da vida de cada pessoa. Onde umas podem chegar a preocupar-se fortemente com as necessidades de autorrealiza-ção, enquanto outras podem deter-se nas necessidades de estima. Para passar a mais elevada deve satisfazer à anterior, algumas pessoas podem não conseguir satisfazer plenamente uma necessidade mais baixa da hie-rarquia.

3 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg foi o criador da chamada teoria dos dois fatores para explicar melhor o comportamento das pessoas em situações de tra-balho. Este autor explica a existência de dois fatores que orientam o com-portamento das pessoas.

Figura 3: Frederick Herzberg. Fonte: plugadonaadm.webs.com/herz-berg.html

Fotografia de um homem vestindo ter-no e gravata.

Herzberg chamou os dois fatores de higiênicos e motivacionais, pois são fatores geradores de motivação, ou seja, a existência deles gera mo-tivação, já a inexistência é neutra, isto é, não gera uma desmotivação. Os

p. 112

fatores higiênicos foram assim chamados por se compararem com a hi-giene de um hospital, que é fundamental, porém não cura doente algum, mas sua falta pode piorar o estado dos doentes. Isto quer dizer que estes fatores não motivam, porém sua falta causa desmotivação.

Figura 4: A satisfação e a não satisfação das necessidades básicas.Fonte: o autor.

Os fatores higiênicos se localizam no ambiente que rodeia as pes-soas e comporta as condições de trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de direção ou supervisão, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima das relações da empresa com as pessoas, os regulamentos internos, etc. Segundo investigações de Herzberg, quando os fatores higiênicos são óti-mos, somente evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem elevar consistentemente a satisfação e, quando conseguem, não podem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários provocam a insatisfação dos empregados. Isto quer dizer que eles podem evitar a insatisfação, mas não provocam satisfação. Os fatores motivacionais estão relacionados com o conteúdo do car-go e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Por essa razão,

SATISFAÇÃO

As satisfações podem derivar:

- Êxito na profissão- Prazer no trabalho

NÃO SATISFAÇÃO

As frustrações podem vir:

- Prestígio na profissão- Interação facilitada

- Elevada interação e relação com colegas e chefe

- Tipo de ambiente de trabalho bem estruturado

- Remuneração adequada

- Fracasso na profissão- Insatisfação no trabalho

- Baixo status- Sensação de desigualdade

- Baixa interação e relação com colegas e chefes

- Tipo de ambiente de trabalho mal estruturado

- Remuneração inadequada

Autorrealização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

p. 113

os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, porque se rela-cionam com o que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais estão ligados a sentimentos e ao crescimento individual, ou seja, às necessida-des de estima e autorrealização. Como fatores motivacionais, podemos citar o plano de carreira, o enriquecimento de tarefas, os programas de reconhecimento, o aumento de responsabilidades, etc.

Figura 5: Comparação dos modelos de Maslow e Herzberg.Fonte: o autor.

4 Teoria X e Teoria Y

Douglas McGregor, um dos mais famosos estu-diosos da teoria comportamental, preocupou-se em comparar dois estilos opostos de administrar, por um lado um estilo baseado na teoria tradicio-nal, mecanicista, ao qual deu o nome de teoria X, e, por outro, um estilo baseado em conceitos modernos frente ao comportamento humano, o qual denominou teoria Y.

MODELO DOS FATORES DE HIERZBERG

O trabalho em siResponsabilidadeProgressoCrescimento

RealizaçãoReconhecimentoStatusRelações interpessoaisSupervisãoColegasSubordinadosPolíticas administrativas e empresariaisSegurança no cargo

Condições físicas de trabalhoSalárioVida pessoal

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

MODELO DA HIERARQUIA

DAS NECESSIDADES DE MASLOW

MO

TIVA

CIO

NAIS

HIG

IÊN

ICO

S

Figura 6: Douglas McGregor. Fonte: explow.com/Douglas_McGregor

Fotografia de um homem ves-tindo terno e gravata.

Autorrealização

p. 114

A teoria X é a concepção tradicional da administração e se baseia em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano como, por exemplo: o homem é indolente e preguiçoso por natureza, evita o trabalho e rende o mínimo possível em troca de recompensas salariais ou materiais. Ao homem falta ambição e este não gosta de assumir respon-sabilidades, prefere ser dirigido e sente-se seguro com esta dependência; o homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais se opõem em geral aos objetivos da organização. O homem, na busca da sua segurança, pretende não assumir riscos que o coloquem em perigo, sua dependência o faz incapaz de se autocontrolar, necessitando ser dirigido e controlado pela administração. Em função destas concepções a respeito da natureza humana, para a teoria X se apresenta um estilo de administração duro, rígido e autocrá-tico, que considera as pessoas como mero recurso ou meio de produção, limitando-se a fazer com que trabalhem dentro de certos esquemas e pa-drões previamente planejados e organizados, tendo em conta somente os objetivos da organização. A administração, segundo a teoria X possui os seguintes aspectos: a administração é responsável pela organização dos recursos da empresa, tendo como meta exclusiva o alcance dos objetivos econômicos. A admi-nistração é o processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las e controlar suas ações, assim como modificar seu comportamento para atender as necessidades da empresa. Sem esta intervenção, as pesso-as seriam totalmente passivas às necessidades da empresa, portanto, as pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coagidas e controladas e suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em fun-ção dos objetivos e das necessidades da empresa. Como as pessoas são motivadas em primeiro lugar por motivos econômicos, a empresa deve utilizar a remuneração como meio de recompensa ou de castigo para a realização das tarefas. A teoria Y é a concepção moderna da administração de acordo com a teoria do comportamento. A teoria Y se baseia nas ideias e premissas atu-ais sem preconceitos, com respeito à natureza humana, ou seja, o homem tem uma relação natural com o trabalho e, dependendo das condições, o

p. 115

trabalho pode ser uma fonte de satisfação e de recompensa. O esforço físico ou mental é tão natural como jogar ou descansar; as pessoas não são, por natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa, essa atitude se origina de experiências negativas em outras empresas; as pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, pa-drões de comportamento e capacidade de assumir responsabilidades. O homem deve colocar a autodireção e o autocontrole a serviço dos obje-tivos que lhe são confiados pela empresa; a capacidade e a criatividade para a solução de problemas é amplamente difundida entre as pessoas. Em função destas concepções e premissas com respeito à nature-za humana e à teoria Y, desenvolve-se um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, através do qual adminis-trar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsionar o desenvolvimento pessoal e proporcio-nar orientação referente aos objetivos. A administração, segundo a teoria Y, se caracteriza pelos seguintes aspectos: a motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades e de diri-gir o comportamento no caminho dos objetivos da empresa, que são os fatores que estão presentes nas pessoas. Não são criados pela adminis-tração, cuja responsabilidade somente consiste em proporcionar as condi-ções para que as pessoas reconheçam e desenvolvam por si mesmas tais fatores; a tarefa essencial da administração é criar as condições organiza-cionais e os métodos operacionais para que as pessoas possam alcançar seus objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da empresa. A teoria Y propõe um estilo de administração altamente participativo e democrático, baseado em valores humanos e sociais. Enquanto a teoria X propõe uma administração através de controles externos, impostos ao indivíduo, a teoria Y propõe uma administração por objetivos que realça a iniciativa individual. Isto quer dizer que estas teorias são opostas entre si.

p. 116

Figura 7: Comparativo da teoria X e da teoria Y.Fonte: o autor.

5 Sistemas de Administração

Rensis Likert é outro importante estudioso da teoria do comporta-mento. Ele considera a administração um processo relativo, no qual não existem normas nem princípios válidos para todas as circunstâncias ou ocasiões. Ao contrário, a administração nunca é igual. Ela pode assumir diferentes posições dependendo das condições internas ou externas da organização.

Figura 8: Rensis Likert. Fonte: http://www.isr.umich.edu/home/anniversary/timeli-ne.html

Fotografia de um homem calvo vestindo camisa e gravata.

PRESSUPOSTOS DA TEORIA X

As pessoas são preguiçosas e indo-lentes.As pessoas evitam o trabalho.As pessoas evitam responsabilidades para se sentirem mais seguras.As pessoas necessitam serem con-troladas e dirigidas.As pessoas são ingênuas e não pos-suem iniciativa.

PRESSUPOSTOS DA TEORIA Y

As pessoas se esforçam e gostam de ter algo para fazer.O trabalho é uma atividade natural como divertir-se ou descansar.As pessoas podem automotivar-se e autodirigir-se.As pessoas são criativas e competen-tes.

p. 117

Tomando como base as suas investigações, Likert propõe uma clas-sificação de sistemas de administração, definindo quatro perfis organiza-cionais. Para facilitar a compreensão, os quatro sistemas administrativos serão caracterizados somente com relação às variáveis: processo decisó-rio, sistema de comunicação, relações interpessoais e relações de recom-pensas e castigos.

• Primeiro SistemaAutoritário Coercitivo: é um sistema administrativo autocrático, no-toriamente arbitrário, que controla tudo dentro da organização. Este é o sistema mais duro e fechado. Neste sistema encontram-se, ge-ralmente, empresas que utilizam mão de obra intensa e tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado é de nível intelectual extre-mamente baixo, como ocorre, por exemplo, nas áreas de produção das empresas de construção civil e de construção industrial.

• Segundo SistemaAutoritário Benevolente: é um sistema administrativo autoritário que constitui uma variação atenuada do primeiro sistema. No fundo, seria o primeiro sistema menos rígido e mais condescendente. Nes-te sistema encontram-se, frequentemente, as empresas industriais, que utilizam uma tecnologia mais avançada e uma mão de obra mais especializada, porém mantendo alguma forma de coerção para não perder o controle sobre o comportamento das pessoas, como é o caso das empresas de produção e montagem industrial e oficinas fabris.

• Terceiro SistemaConsultivo: é um sistema que se inclina para o lado participativo e não para o lado autocrático ou impositivo como os dois sistemas anteriores. A arbitrariedade organizacional vai suavizando gradu-almente. Em geral, neste sistema estão as empresas de serviços, como é o caso de bancos e instituições financeiras e também certas áreas administrativas de empresas industriais mais organizadas e avançadas em termos de relações com seus empregados.

p. 118

• Quarto SistemaParticipativo: é um sistema administrativo democrático por exce-lência. É o mais aberto de todos os sistemas propostos por Likert. Este sistema pouco posto em prática é utilizado basicamente, por exemplo, em empresas de alta tecnologia, que empregam pessoal altamente especializado e desenvolvido que realiza atividades extre-mamente complexas.

Os quatro sistemas propostos por Likert têm a vantagem de mostrar as diversas e graduais alternativas existentes para administrar as empre-sas. Enquanto o primeiro sistema se refere a um manejo organizacional autoritário e autocrático, que nos remete à teoria X, caracterizada por McGregor, o quarto sistema participativo é totalmente oposto, o que nos relembra a teoria Y. Veja, a seguir, o quadro demonstrativo com as carac-terísticas do processo decisório, sistema de comunicação, relações inter-pessoais e sistema de recompensas e castigos dos quatro sistemas.

SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO

Figura 9: Características dos Quatro Sistemas Administrativos de LikertFonte: o autor.

Sistema QUATROSistema TRÊSSistema DOISSistema UMCaracterísticas

ProcessoDecisório

Sistema deComunicação

RelaçõesInterpessoais

Sistema deRecompensas

e Castigos

Totalmente cen-tralizado na cúpula

administrativa.

Bastante precário. Somente comunica-ções verticais, des-

centes, dando ordens.

Provoca desconfiança, proíbe a organização informal e a considera prejudicial. Os cargos e tarefas afastam as

pessoas.

Ênfase nos castigos e nas medidas disci-

plinares. Obediência restrita aos regula-

mentos internos. Re-compensas escassas e de origem estrita-

mente salarial.

Centralizado na cúpu-la da administração, porém permite uma pequena delegação de caráter rotineiro.

Relativamente pre-cário, prevalecem as comunicações des-cendentes sobre as

ascendentes.

São toleradas com certa condescendên-cia. A organização formal é insipiente e considerada uma ameaça para a em-

presa.

Ênfase nos castigos e medidas discipli-nares, porém com

menor arbitrarieda-de. Recompensas sa-lariais mais frequen-tes e recompensas sociais escassas.

Consulta os níveis inferiores e permite participação e dele-

gação.

Busca facilitar o fluxo no sentido vertical

descendente e ascen-dente, assim como o

horizontal.

Certa confiança nas pessoas e nas relações. A empre-sa busca facilitar a

organização informal sadia.

Ênfase nas recom-pensas principal-mente salariais,

recompensas sociais ocasionais, castigos ou penas quase não

existem.

Totalmente delegado e descentralizado. O ní-vel institucional define as políticas e controla

os resultados.

Sistema de comu-nicação eficiente é fundamental para o êxito da empresa.

Trabalho realizado em equipes. A for-mação de grupos é importante. Confian-ça mútua, participa-ção e compromisso

grupal intenso.

Ênfase nas recom-pensas sociais, re-

compensas materiais e salariais frequen-tes. Os castigos são raros. Quando ocor-rem são definidos

pelos grupos.

p. 119

6 A organização como um Sistema Social Corporativo

Em 1939, antecipando-se ao surgimento da teoria do comportamento, um executivo norte--americano de nome Chester Barnard publicou um livro, propondo uma teoria de cooperação para explicar as organizações. Segundo Barnard, as pessoas não agem separadamente e sim através de interações com outras pessoas, a fim de alcan-çar seus objetivos com maior facilidade. Nessas interações humanas as pessoas exercem influên-cia mútua, originando assim as relações sociais. Graças às diferenças individuais, cada pessoa tem suas próprias características, capacidades e limi-tações. Para superar suas limitações e ampliar suas capacidades, as pessoas necessitam coope-rar entre si, a fim de alcançar seus objetivos com maior facilidade. Sendo assim, é através da parti-cipação pessoal e da cooperação entre as pessoas que surgem as organizações.

Neste sentido, as organizações são sistemas cooperativos que têm como base a racionalidade, em última instância as organizações são siste-mas sociais baseados na cooperação entre as pessoas. Uma organização só existe quando se apresentam três condições: a interação entre duas ou mais pessoas, o desejo e a disposição para a cooperação e a finalidade para se alcançar um objetivo comum. A cooperação é o elemento essencial da organização, o seu grau irá variar de pessoa para pessoa. A contribuição de cada pessoa para se al-cançar o objetivo comum depende da satisfação ou da insatisfação obtida ou percebida como resultado da cooperação. As pessoas cooperam desde que seu esforço proporcione satisfações ou vantagens pessoais que jus-tifiquem tal esforço, a cooperação é fruto de uma decisão pessoal como resultado dessas satisfações ou vantagens.

Figura 10: Chester Barnard. Fonte: www.vectorstudy.com/.../chester_barnard.htm

Fotografia de um homem cal-vo usando óculos e vestindo terno e gravata.

p. 120

O desejo de cooperar depende dos incentivos oferecidos pela organi-zação e esta necessita influenciar no comportamento das pessoas através de incentivos materiais, tais como salários e benefícios sociais, de oportu-nidades de crescimento, de consideração, de prestígio, de poder pessoal, de condições físicas adequadas ao trabalho, etc. Em outros termos, a orga-nização oferece uma variedade de incentivos, a fim de obter a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. Dentro deste esquema cada pessoa necessita alcançar simultaneamente os objetivos organizacionais e seus objetivos pessoais. Para Barnard, a pessoa necessita ser eficaz, isto é, alcançar os objetivos organizacionais e ser eficiente, para sobreviver no sistema.

Figura 11: Eficácia e Eficiência segundo BarnardFonte: o autor.

7 A organização como um Sistema de Decisões

A teoria das decisões nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações. A teoria do comportamento concebe a organização como um sistema de decisões no qual cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais relacionadas com alternativas mais ou me-nos racionais de comportamento. Portanto, a organização compreende de-

ALCANÇAR OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Ex.: produtividade, crescimento organizacional, re-dução de custos, aumento da lucratividade, etc.

ALCANÇAR OBJETIVOS INDIVIDUAIS

Ex.: promoção pessoal, carreira, maior salário e benefícios, prestígio, segurança, etc.

Eficácia

Eficiência

p. 121

cisões e ações e em teorias anteriores se deu muita importância às ações e nenhuma às decisões que as originaram. Segundo a teoria do comportamento, não é somente o administrador quem toma as decisões e sim todas as pessoas dentro da organização, através das áreas de atividades, em todos os níveis hierárquicos e em todas as situações, as decisões são tomadas continuamente, sejam elas relacionadas ou não com o trabalho. Desta forma, a organização é um complexo sistema de decisões. A organização é um sistema de decisões onde cada pessoa partici-pa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que lhe são apresentadas, de acordo com a sua personalidade, motivação e atitude. Os processos de percepção das situ-ações e raciocínio são básicos para a explicação do comportamento hu-mano nas organizações, o que uma pessoa aprecia e deseja irá influenciar naquilo que ela vê e interpreta, assim como aquilo que ela vê e interpreta influi no que ela aprecia e deseja. Em outros termos, as pessoas decidem em função da sua percepção das situações. A decisão é um processo de análise e seleção entre diversas alter-nativas disponíveis, sugerindo o curso de ação que a pessoa deve seguir. Desta forma, toda decisão implica, necessariamente, na análise de seis elementos:

• o agente decisório: é a pessoa que seleciona a opção dentre as várias alternativas;• os objetivos: são as metas que o agente decisório pretende alcan-çar;• as preferências: são os critérios que o agente decisório utiliza para a escolha;• a estratégia: é o curso da ação que o agente decisório escolhe para alcançar melhor seus objetivos, esta depende dos recursos disponí-veis;• a situação: é composta pelos aspectos que rodeiam o agente de-cisório, muitos dos quais podem estar fora de seu controle, conheci-mento e compreensão e afetam a sua escolha;• o resultado: é a consequência resultante da escolha.

p. 122

O processo decisório é complexo e depende das características pes-soais do agente que decide, depende da situação em que está envolvido e da maneira como este percebe a situação. Em rigor, o processo da tomada de decisão se desenvolve em sete etapas:

Cada uma das etapas não só influi nas demais, como também em todo o processo em conjunto. Nem sempre o processo se dá nestas sete etapas de forma rigorosa. Se existe uma pressão para uma solução de forma rápida e imediata, algumas das etapas podem ser abreviadas ou suprimidas, porém, quando não há nenhuma pressão, pode--se tomar mais tempo para se programar todas as etapas. Simon destaca que o processo decisório co-meça com o indivíduo e permite solucionar pro-blemas ou enfrentar diversas situações. A subje-tividade das decisões individuais é muito grande. Assim, Simon levanta alguns aspectos centrais, tais como: a racionalidade limitada, para tomar decisões - a pessoa necessitaria de uma grande quantidade de informações relacionadas com a si-tuação; imperfeição das decisões - não existem decisões perfeitas, algumas são melhores do que outras, pois o que vale são os resultados gera-dos; a relatividade das decisões - a escolha de uma decisão normalmente acarreta a renúncia de uma alternativa; a hierarquização das decisões - o comportamento é guiado por objetivos, sendo ra-cional, seleciona as alternativas mais adequadas para o alcance dos objetivos; influência organiza-cional - as decisões sofrem influências do sistema de autoridade, dos padrões de desempenho, das divisões de tarefas e dos canais de comunicação.

Percepção da situação

Análise e definição do problema

Definição dos objetivos

Busca de alternativasde solução

Avaliação e compara-ção das alternativas

Seleção da alternativa mais adequada

Implementação da al-ternativa selecionada

Figura 12: Etapas do Processo DecisórioFonte: o autor

p. 123

8 O Homem Administrativo

Para cumprir com o processo decisório, a organização necessita pro-cessar uma grande variedade de informações que permitam uma seleção de alternativas em situações que nunca revelam todas as decisões dispo-níveis, nem os possíveis resultados de todas as alternativas existentes. A capacidade de organização para executar algum procedimento e propor-cionar às pessoas que decidem, no tempo disponível, as bases necessárias para que possam ter êxito em sua seleção é bastante limitada. Portanto, o agente decisório não pode analisar integralmente todas as situações e nem buscar todas as alternativas possíveis, muito menos buscar a melhor alternativa ou a mais adequada entre outras. Deste modo, o comporta-mento administrativo não busca a melhor maneira para fazer algo, mas busca satisfazer da maneira mais vantajosa para alcançar seus objetivos. O próprio indivíduo, para Simon, é um homem que se contenta não com a satisfação da necessidade máxima, mas com o suficiente para se contentar dentre as possibilidades que a situação oferece. O homem bus-ca sua satisfação dentre aquilo que está ao seu alcance, contentando-se com o que a situação possa oferecer-lhe e que, para ele, neste momento seja o máximo. Aqui, a ênfase está no homem administrativo, dando lugar ao ho-mem econômico da teoria clássica e ao homem social da teoria das re-lações humanas. O homem administrativo busca somente uma maneira satisfatória e não a melhor maneira. O comportamento administrativo é satisfatório e não ótimo porque o homem administrativo toma decisões sem considerar todas as alternativas possíveis na busca do máximo. A presente unidade teve como objetivo apresentar as origens da teoria do comportamento, a hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria dos dois fatores de Herzberg, a teoria x e a teoria y, os sistemas de administração, a organização como um sistema social corporativo e a organização como um sistema de decisões. Desta forma, foi possível apreender as características que marcaram a abordagem comportamental.

p. 124

Até a próxima unidade e bons estudos!

Sugestões de Filmes! Muito além do jardim – Peter Sellers e Gladiador.

Dica de Leitura!

Leitura Complementar!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

p. 125

Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 126

ATI

VID

AD

ES

p. 127

O consultor Herzberg

Uma empresa tinha o interesse de verificar os níveis de motivação entre os funcionários da organização. Herzberg foi chamado para estudar a situação e preparar um estudo sobre os níveis motivacionais da orga-nização. Herzberg chamou os dois fatores de higiênicos e motivacionais, pois são fatores geradores de motivação, ou seja, sua existência gera motivação, já a inexistência é neutra, isto é, não gera desmotivação. Os fatores higiênicos foram assim chamados por se compararem com a higie-ne de um hospital, que é fundamental, porém não oferece cura, mas sua falta pode piorar o estado dos doentes. Isto quer dizer que estes fatores não motivam, porém sua falta causa desmotivação. Como consequência deste estudo, Herzberg identificou fatores que geram motivação e outros que mantém a motivação.

1) Explique o que é a motivação para Herzberg.

2) Quais os principais fatores higiênicos?

3) Quais os principais fatores motivacionais?

4) Qual a relação dos fatores higiênicos com os de Maslow?

5) Qual a relação dos fatores motivacionais com os de Mas-low?

p. 128

Objetivos da Unidade:• demonstrar que se trata de uma teoria interdisciplinar capaz de trans-cender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos gerais para todas as ciências envolvidas;• verificar, segundo essa teoria, que os sistemas não podem ser compre-endidos plenamente apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes;• mostrar que ela se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração.

UNIDADE VIABORDAGEM SISTÊMICA

Na década de 1950, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy elaborou uma teoria interdisciplinar capaz de transcender os pro-blemas exclusivos de cada ciência e propor-cionar princípios, sejam eles físicos, biológi-cos, psicológicos, sociológicos, químicos, etc., assim como modelos gerais para todas as ci-ências envolvidas. Essa teoria interdisciplinar denomina-se teoria geral de sistemas, é es-pecialmente abrangente, posto que os siste-mas possam ser analisados em seu todo ou em separado, ou seja, em cada uma de suas partes.

Figura 1: Ludwig Von Bertalan-ffy. Fonte: http://ununiversoparale-lo-arb.blogspot.com.br/2010/11/teoria-genereal-de-sistemas.html

Fotografia de um homem vestin-do terno e gravata e com um ci-garro na mão.

p. 129

Com a chegada da teoria geral dos sistemas, o princípio do reducio-nismo, segundo o qual todas as coisas podem ser reduzidas ou dividias em elementos menores ou em unidades mais simples; o princípio do pen-samento analítico, que serve para explicar ou tentar compreender melhor as coisas a partir da análise da decomposição do todo e o princípio do mecanicismo, que se baseia na relação simples de causa e efeito foram substituídos pelo expansionismo, que diz que todo o fenômeno faz parte de um fenômeno maior. Pelo pensamento sintético pretende-se explicar que toda parte compõe um sistema maior e o princípio da teleologia, no qual a causa é uma condição necessária, mas não sempre suficiente para que surja um efeito.

Figura 2: A Revolução do Enfoque Sistêmico.Fonte: o autor.

Enfoque Clássico

ReducionismoPensamento AnalíticoMecanicismo

Enfoque Sistêmico

ExpansionismoPensamento SintéticoTeleologia

Assista o Vídeo I sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 130

A Teoria Geral de Sistemas (TGS) não busca solucionar problemas, mas produzir formulações que possam criar condições de aplicações reais. Os princípios básicos da TGS são: uma nítida tendência para integração das mais diversas ciências naturais ou sociais; esta integração orienta-se para uma teoria geral de sistemas; esta teoria pode ser uma maneira am-pla de se estudar diversos campos do conhecimento científico, especial-mente das ciências sociais. A TGS afirma que as propriedades dos sistemas não podem descre-ver significativamente em termos seus elementos separados. A compre-ensão do sistema só ocorre quando se estuda globalmente, analisando todas as interdependências de suas partes. Isto quer dizer que não se podem analisar as partes sem enxergar o todo, por exemplo: a floresta é diferente de cada uma de suas árvores ou a água é diferente do hidrogê-nio ou do oxigênio. A TGS se fundamenta em três premissas básicas, primeiro que os sistemas existem dentro de sistemas, ou seja, as moléculas existem den-tro das células, as células dentro dos tecidos, dentro dos órgãos e, assim, sucessivamente. Os sistemas são abertos, esta premissa é em consequ-ência da anterior, ou seja, cada sistema menor participa de um maior. Os sistemas abertos se caracterizam por um processo de intercâmbio infinito com o seu ambiente, quando este intercâmbio cessa o sistema se desinte-gra. E, por fim, as funções de um sistema dependem de sua estrutura, por exemplo: os tecidos musculares se contraem porque estão constituídos por uma estrutura que permite estas contrações. O conceito de sistema passou a dominar as ciências, principalmen-te a administração, quando se fala em astronomia, pensa-se em sistema solar; se o tema é fisiologia, pensa-se em sistema nervoso, sistema cir-culatório ou sistema digestivo; se falamos em sociologia, temos o sistema social; na economia, o sistema monetário; na física, o sistema atômico, e assim sucessivamente. Na atualidade, o enfoque sistêmico é tão comum na administração que se utiliza a todo o momento. A organização apresenta-se como uma estrutura autônoma que pode ser enfocada através de uma teoria de sistemas capaz de propiciar uma visão de um sistema de sistemas, tanto do ponto de vista individual

p. 131

quanto do coletivo. Isto quer dizer que a organização como um conjunto tem o objetivo de representar de maneira compreensiva e objetiva cada organização. É evidente que as teorias tradicionais da administração tenham ana-lisado esta como um sistema fechado, esta tendência acabou por levar a não consideração de diferentes ambientes organizacionais e a natureza da dependência organizacional em relação ao ambiente. Também levou a uma excessiva concentração dos princípios de funcionamento organi-zacional interno e, como consequência, a falta de desenvolvimento e de compreensão dos processos de retroalimentação, que são essenciais para a sobrevivência. Por outro lado, outros pontos fracos do passado foram o tratamento com poucas variáveis significativas às situações atuais e tam-bém a sustentação de variáveis indevidas ou a importância dada indevida-mente a algumas variáveis. A TGS penetrou rapidamente na teoria administrativa por razões bá-sicas. Primeiro por parte de uma necessidade de síntese e de uma integra-ção maior das teorias, com esforço maior da ciência do comportamento. Por outro lado, pela matemática e pela cibernética, de um modo geral, e pela tecnologia da informação, de modo especial, que trouxeram imensas possibilidades de desenvolvimento e operacionalização para as ideias que convergiam para a teoria de sistemas aplicada à administração. O conceito de sistemas não significa que eles são uma tecnologia em si, mas uma resultante desta que permite uma visão compreensiva e ampla de um conjunto de elementos complexos, dando uma visão global. A análise sistêmica das organizações permite revelar o geral e o particu-lar e mostra as propriedades gerais e as específicas que são capazes de adaptar-se e sobreviverem num ambiente característico. Neste sentido, as propriedades sistêmicas da organização são reveladas pelos métodos de análise científica, através da análise como sistema aberto que se mantém em contínuo intercâmbio com o ambiente.

p. 132

1 Conceito de Sistema

A palavra sistema tem muitas conotações: um conjunto de elemen-tos interdependentes ou interatuantes; um grupo de unidades combina-das que forma um todo organizado e cujo resultado é maior que o resulta-do que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. O ser humano, por exemplo, é um sistema com vários órgãos e membros e somente quando estes funcionam de modo coordenado é que o homem é eficaz. De igual maneira, se pode pensar que a organização é um sistema que consta de várias partes interatuantes. Na realidade, o sistema é um todo organizado. Um conjunto de combinação de partes, formando um todo complexo. O aspecto mais importante do conceito de sistema é a ideia de um conjunto de elementos interconectados para formar um todo, e este todo apresenta propriedades e características próprias que não se encontram em nenhum dos elementos separadamente, é o que chamamos de emer-gente sistema, isto é, uma propriedade ou característica que existe no sistema como um todo, mas não em seus elementos em particular. É difícil dizer onde começa e onde termina um sistema, isto é, os limites, as fronteiras entre o sistema e seu ambiente. O próprio universo parece estar formado por múltiplos sistemas que se permeiam, ou seja, que se misturam, ficando difícil definir seus limites ou suas fronteiras. Para Bertalanffy, o sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacio-nadas que se reduz a dois conceitos: o do propósito, ou seja, do objetivo e o do globalismo, ou seja, da totalidade. Esses dois conceitos refletem as características básicas de um sistema. Propósito ou objetivo: diz que todo o sistema deve ter um ou vários propósitos ou objetivos. As unidades ou elementos, como também suas relações, definem uma distribuição que tratará sempre de alcançar um objetivo. Globalismo ou totalidade: todo o sistema tem uma natureza orgâni-ca pela qual uma ação produz uma mudança em uma unidade do sistema, e esta provavelmente produzirá mudança em todas as outras unidades

p. 133

deste. Em outras palavras, qualquer estímulo, em qualquer unidade de um sistema, afetará todas as demais unidades, pois o efeito das mudanças ou alterações dentro do sistema será sempre, globalmente, a qualquer estí-mulo produzido em qualquer unidade. A definição de sistema depende do interesse da pessoa que preten-de analisá-lo. Uma organização, por exemplo, poderá entender como um sistema um subsistema ou incluí-lo em um suprassistema, dependendo da análise que se queira fazer, ou seja, o grau de autonomia maior para um subsistema ou maior para um suprassistema. O sistema total é o que está representado por todos os componen-tes e relações necessárias para a realização de um objetivo, dado certo número de restrições. O objetivo do sistema total define a finalidade para qual foram ordenados todos os componentes e relações dos sistemas, en-quanto as restrições são as limitações introduzidas em sua operação, que definem as suas limitações, ou seja, as fronteiras do sistema, permitindo tornar explícitas as condições nas quais este deve operar. Geralmente, o termo sistema é utilizado no sentido de sistema total, onde os componentes necessários para a operação de um sistema total são denominados subsistemas; onde estes são formados pela reunião de novos subsistemas. Não há sistemas fora de um meio específico, eles exis-tem em um meio e são condicionados por este meio. Os objetivos exis-tem dentro de um limite específico e podem ter alguma influência sobre a operação do sistema dentro dos limites (fronteiras) que são a condição ambiental dentro da qual o sistema deve operar. Existe uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de ti-pologias para classificá-los de acordo com certas características básicas. Quanto a sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos; físicos quando estão compostos por equipamentos, maquinários, objetos e coisas reais e abstratos quando compostos por planos, hipóteses e ideias, ou seja, representados por atributos ou objetos que só existem no pensa-mento das pessoas. Quanto à natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos. Sistemas fechados são aqueles que não apresentam intercâmbio com o ambiente que os rodeia, pois são herméticos a qualquer influência am-

p. 134

biental. Assim, os sistemas fechados não recebem nenhuma influência do ambiente e, por outro lado, tão pouco o influencia. Não recebe nenhum recurso externo e não produz nada que seja enviado para fora. Em rigor, não existem sistemas fechados na aceitação precisa do termo, na verdade os autores têm dado o nome de sistema fechado àqueles sistemas cujo comportamento é totalmente determinístico e programado e que operam com um pequeno intercâmbio de matéria e energia com o ambiente. O termo também é utilizado para os sistemas completamente estruturados onde os elementos e relações se combinam de uma maneira peculiar e rígida, produzindo uma saída, isto é, um resultado ou produto invariável. São os chamados sistemas mecânicos, como máquinas e equipamentos. Sistemas abertos são sistemas que apresentam relações de inter-câmbio com o ambiente através de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o ambiente. São eminente-mente adaptativos, quer dizer, para sobreviver devem reajustar-se cons-tantemente às condições do meio. Mantém um meio recíproco com as for-ças do ambiente e a qualidade de sua estrutura se aperfeiçoa quando em conjunto com os elementos do sistema, se organiza, aproximando-se de uma organização adaptativa. A adaptabilidade é um contínuo processo de aprendizagem e auto-organização. Os sistemas abertos não podem viver isolados, os sistemas fechados estão isolados de seu ambiente. O sistema é um processo em andamento, qualquer coisa que esteja em movimento ou que mude o estado em um processo pode ser conside-rada um sistema. Esta definição é correta, porém incompleta, porquanto, existem sistemas como o sistema telefônico, o de rádio e comunicação, que carecem do movimento do sistema convencional, mas, na definição geral, consideram o sistema que possui um conjunto de elementos que têm uma série de relações com seus atributos. O sistema se caracteriza por determinados parâmetros, estes são constantes, arbitrários e determinados por suas propriedades, valor e des-crição dimensional do sistema específico ou de um componente do mes-mo. Os parâmetros de um sistema são: entrada; processamento; saída; retroalimentação e ambiente.

p. 135

Figura 3: Os Parâmetros de um SistemaFonte: o autor.

Entrada: é a força de arranque ou de partida de um sistema que promove o material ou a energia para os resultados de um processo, são os produtos, ou seja, as saídas e estas devem ser congruentes com o ob-jetivo do sistema. Enquanto o resultado do sistema é final, ou seja, con-cluinte, o resultado do subsistema é intermediário. Processamento: é a transformação. É o fenômeno que produz mu-danças, é o mecanismo de conversão de insumos e resultados. O proces-sador se caracteriza pela ação do sistema e se define pela totalidade dos elementos empenhados na produção dos resultados. Retroalimentação ou alimentação de retorno: esta função do sistema busca comparar o produto, ou seja, a saída com um critério padrão previa-mente estabelecido, alimentando novamente a entrada. Isto implica numa função de guia, de direção e de acompanhamento. Assim, a retroalimen-tação é um subsistema planejado para sentir se o produto, seguidamente comparado ao padrão ou critério preestabelecido, mantém-se controlado dentro do padrão ou critério e os desvios com relação ao planejado, pro-jetado ou esperado devem ser medidos através dos meios previamente programados. Assim, a retroalimentação é um sistema para manter os padrões ou corrigir as diferenças entre a saída e os critérios preestabele-cidos. Ambiente: é o ambiente que rodeia externamente o sistema. O sis-tema aberto recebe insumos do ambiente, os processa e os converte em produtos que saem novamente para o ambiente, de tal modo que existe

Entradas(insumos)Ambiente

Informação EnérgicaRecursosMateriais

Processa-mento ou Transfor-mação

Saídas(produtos)

Informação EnérgicaRecursosMateriais

Ambiente

Retroalimentação

p. 136

entre sistema e ambiente uma constante interação. O sistema e o ambien-te se encontram inter-relacionados e, ao mesmo tempo, são interdepen-dentes, onde o sistema é influenciado pelo ambiente através dos insumos que recebe e os influencia, por sua vez, através dos seus produtos. Na medida em que se dão estas múltiplas influências, uma mesma influência do sistema sobre o ambiente regressa ao sistema através da retroalimen-tação. Para que o sistema seja viável e sobreviva deve adaptar-se ao am-biente, desta maneira, a viabilidade da sobrevivência do sistema depende da sua capacidade de adaptar-se, mudar e responder às exigências e de-mandas do ambiente.

2 O Sistema Aberto

O sistema aberto mantém um intercâmbio de transações entre o ambiente e se conserva constantemente no mesmo estado (autorregula-ção) apesar de a matéria e a energia que o integram se renovarem cons-tantemente. O organismo humano, por exemplo, não pode considerar-se uma simples aglomeração de elementos separados, mas um sistema defi-nido que possui integridade e organização. Assim, o sistema aberto, como o organismo, é influenciado pelo meio e influencia o meio, alcançando um estado de equilíbrio. O modelo do sistema aberto é sempre do complexo de elementos, interação e intercâmbio contínuo com o ambiente. Dentro deste novo enfoque, os posicionamentos sistêmicos têm profundas reper-cussões dentro da teoria administrativa. A categoria mais importante dos sistemas abertos é a dos siste-mas vivos. Muitos autores estabelecem analogias entre as empresas e os organismos vivos, destacando que a empresa aumenta em tamanho pelo crescimento das partes e pelo processamento de produtos e serviços. Neste processo existe uma entrada, uma saída e o processo intermediário. A empresa também reaciona ao ambiente ajustando-se e adaptando-se a ele, para sobreviver. Também muda seus mercados, produtos, técni-cas, estrutura, etc., podendo até reproduzir-se em empresas subsidiárias. Existem diferenças fundamentais entre o sistema aberto e o sistema fe-

p. 137

chado. Enquanto o aberto está em constante integração com o ambiente, influenciando e sendo influenciado por este, o fechado não interatua com o ambiente. O sistema aberto tem a capacidade de crescimento, mudança e adaptação ao ambiente, já o sistema fechado não tem esta capacidade, ou seja, o estado atual e o futuro do sistema fechado serão sempre o seu estado original. Competir com outros sistemas é uma contingência do sis-tema aberto, isso não ocorre com o sistema fechado. Tais como os organismos vivos, as empresas têm seis funções pri-márias principais que mantêm uma estreita relação entre si, mas que po-dem ser estudadas individualmente:

• ingestão: as empresas fazem ou compram materiais para processá--los de alguma maneira. As empresas adquirem máquinas e pesso-as do ambiente, a fim de ajudarem nas outras funções exatamente como os organismos vivos fazem quando ingerem água ou alimentos para suprir outras funções para manter sua fonte de energia.• processamento: em um animal a comida é ingerida, processada e se transforma em energia. Em uma empresa a produção é equiva-lente. Os materiais são processados e têm certa relação entre insu-mos e produtos, segundo o qual o excesso é equivalente à energia necessária para sua sobrevivência. A venda é a etapa final do pro-cessamento.• relação com o ambiente: o animal reaciona ante as mudanças ambientais e para sobreviver deve acomodar-se a estas mudanças. Também a empresa reaciona ao seu ambiente, mudando seus ma-teriais, consumidores, empregados e recursos. As mudanças podem afetar tanto o processo quanto a estrutura.• suprimento: as diversas partes do organismo podem ser abasteci-das com materiais exatamente como o sistema sanguíneo abastece as células do corpo humano. A empresa é abastecida através das compras, abastecendo os departamentos de produção, vendas, con-tabilidade, etc., e que, muitas vezes, considera o dinheiro como o sangue da empresa.• regeneração das partes: se as partes de um organismo vivo per-dem eficiência, devem ser regeneradas. Os membros da empresa

p. 138

também podem adoecer ou morrer, as máquinas podem tornar-se obsoletas, tanto homens quanto máquinas devem regenerar-se.• organização: a organização é uma das cinco funções descritas que requer um sistema de comunicação para o controle e a tomada de decisão. A organização precisa de um sistema para controlar as suas diversas funções com produção, compras, comercialização, benefí-cios e manutenção.

Figura 4: Principais Diferenças dos Sistemas Vivos e Organizados.Fonte: o autor.

A descrição do sistema aberto é perfeitamente aplicável a uma orga-nização empresarial. Uma empresa é um sistema criado pelos homens que mantêm uma interação dinâmica com seu ambiente, sejam eles clientes, fornecedores, concorrentes, sindicatos e muitos outros agentes externos. Influindo sobre o ambiente e recebendo influência deste, é um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si que trabalham com o propósito de alcançar uma série de objetivos, tanto da organização quanto de seus participantes. Em resumo, o sistema aberto pode ser compreendido como um con-junto de partes em constante interação, constituindo um todo sinérgico orientado para um determinado propósito, em permanente relação de in-terdependência com o ambiente externo.

Sistemas Vivos (Organismos)

- Nascem e herdam as suas estruturas;- Morrem, seu tempo de vida é limitado;- Tem um ciclo de vida préde-terminado;- São concretos e seus siste-mas são em termos físicos e químicos;- São complexos e a simbiose é perfeita.

Sistemas Organizados (Organizações)

- São organizados e adquirem sua estrutura por etapas;- Podem reorganizar-se e teo-ricamente têm vidailimitada;- Não tem ciclo de vida defi-nido; - São abstratos, o sistema pode descrever em termos psicológicos ou sociológicos; - São incompletos, dependem da cooperação de outras or-ganizações.

p. 139

A ideia de tratar uma organização com um sistema aberto não é nova. No começo do século passado, Herbert Spencer (1904, p. 56) afir-mava:

o organismo social se assemelha a um organismo individual nos seguintes pontos essenciais: no crescimento; no fato de se tornar mais complexo na medida em que cresce; no fato de que tornando--se mais complexo, suas partes exigem uma maior interdependên-cia. O fato de que sua vida temporal é mais extensa com a vida de suas unidades componentes e por fim o fato de existir uma crescente integração acompanhada por uma crescente heteroge-neidade.

Segundo uma terminologia da teoria estruturalista Taylor, Fayol e Weber utilizaram o modelo racional, quer dizer, enfocaram as organizações dentro de uma perspectiva dentro de um sistema fechado. Os sistemas são fechados quando estão isolados das influências das variáveis externas e quando são determinísticos ao invés de probabilísticos. O sistema deter-minístico é aquele onde a mudança específica em uma de suas variáveis produzirá, com certeza, um resultado particular. Assim, o sistema requer que todas as variáveis sejam reconhecidas e controláveis. Desta maneira, a eficiência organizacional sempre prevalecerá se as variáveis organiza-cionais forem controladas dentro de limites conhecidos, quer dizer, a ad-ministração segue um conjunto de regras que se estabelece para ter as relações desejadas entre as diversas partes da organização. As organizações possuem características dos sistemas abertos e possuem algumas características básicas como: comportamento proba-bilístico e não determinístico das organizações, todos os sistemas sociais e as organizações são sistemas abertos afetados por mudanças em seus ambientes, denominadas de variáveis externas. O ambiente não tem po-tencialmente fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroláveis. O comportamento humano nunca é totalmente previsível, as pessoas são complexas e respondem a muitas variáveis que não são totalmente com-preensíveis. Por outro lado, as consequências dos sistemas sociais são

p. 140

probabilísticas e não determinísticas. Por esta razão, a administração não pode esperar que consumidores, fornecedores e outros tenham um com-portamento previsível. A organização é como a parte de uma sociedade maior constituída por partes menores, ou seja, as organizações são percebidas como siste-mas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos, com elementos co-locados em interação. Esta interação entre os elementos produz um todo que pode ser compreendido mediante a simples investigação das diversas partes tomadas separadamente. Talcott Parsons adota como ponto de partida o tratamento da orga-nização como um sistema social dentro do seguinte enfoque:

• a organização deve ser abordada como um sistema caracterizado por todas as propriedades essenciais a qualquer sistema social;• a organização deve ser abordada como um subsistema funcional-mente diferenciado e um sistema social maior, os demais subsiste-mas constituem a situação ou o ambiente em que opera a organiza-ção;• a organização deve ser analisada como um tipo especial de sistema social organizado ao redor de interesses determinados pelo alcance de seus objetivos;• as características da organização devem ser definidas pela natu-reza da situação e pelas relações entre ela e os outros subsistemas que compõem o sistema maior.

Como sistema, a organização está continuamente submetida a uma mudança dinâmica que requer equilíbrio. Cada organização está imbuída por valores determinantes de seu ambiente e os membros desta organi-zação são simultaneamente membros de outros grupos e sua posição de poder dentro das organizações depende muito de suas relações com tais grupos. A organização é um sistema social com partes interdependentes e inter-relacionadas. O sistema organizacional compartilha com o sistema biológico a propriedade de uma interdependência de suas partes, de modo que uma mudança em uma delas provoca impacto nas demais. Uma or-

p. 141

ganização não é um sistema mecânico na qual uma das partes possa ser mudada sem que haja um efeito sobre as demais partes. A organização pode alcançar um estado de equilíbrio (homeostases) somente quando apresenta dois requisitos fundamentais: a unidirecionali-dade e o progresso. A uniderecionalidade é a constância de direção, quer dizer, apesar das mudanças de ambiente, as empresas alcançam os mes-mos resultados e condições previstas através de outros meios, ou seja, o sistema continua orientado para o mesmo fim. Progresso quer dizer que o sistema mantém relação com o fim desejado dentro dos limites definidos como toleráveis, busca alcançar uma condição prevista com menor esfor-ço e com maior precisão. Dados estes dois requisitos: unidirecionalidade e progresso, a tarefa da administração está orientada para a necessidade de combinar constantemente as capacidades e potencialidades do ambiente. Somente deste modo a empresa poderá alcançar o estado de equilíbrio. O estado de equilíbrio de um sistema não pode ser alcançado so-mente pela combinação de alguns dispositivos reguladores ou de meca-nismos que são acionados para buscar o equilíbrio. Na organização huma-na, os requisitos para o estado de equilíbrio (unidirecional e progresso) podem ser obtidos mediante o compromisso e a liderança. Em segundo lugar, os membros de uma organização devem estar comprometidos com os objetivos a serem alcançados e, para isso, precisam buscar uma autor-regulamentação intrínseca de sua própria natureza, que constitui parte do sistema. A organização como um sistema aberto necessita conciliar dois processos opostos e imprescindíveis para sua sobrevivência: a homeosta-sis, que é a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilí-brio, mantendo seu estado externo e a adaptabilidade, que é a mudança ou a interação na organização do sistema, necessária para alcançar um novo estado de equilíbrio com o ambiente externo. A fronteira ou o limite é a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora do sistema, nem sempre a fronteira de um siste-ma existe fisicamente. A definição operacional de fronteira, por exemplo, consiste em uma linha rodeada de variáveis e selecionada entre aqueles que têm o maior intercâmbio de energia e informação com o sistema. Os sistemas sociais podem ter fronteiras que se sobrepõem como é o caso de

p. 142

um indivíduo membro de duas organizações ao mesmo tempo. As organi-zações têm fronteiras que as diferenciam dos ambientes, estas fronteiras podem variar quanto a sua permeabilidade. Geralmente as transações en-tre as organizações e o ambiente se fazem através de elementos situados nas fronteiras organizacionais, quer dizer, na periferia das organizações. No sistema organizacional, a diferença entre os sistemas mecânicos e os sistemas biológicos é a capacidade de modificar suas estruturas bási-cas, ou seja, a propriedade morfogenética das organizações. Uma máqui-na não pode mudar suas engrenagens, assim como um animal não pode gerar uma cabeça adicional. Porém, uma organização pode modificar sua constituição ou sua estrutura por um processo cibernético, através do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos, detectando os erros que devem ser corrigidos para modificar a situação atual.

3 Modelos de Organização

Com relação aos diversos modelos de organização, Schein propõe uma relação de aspectos que uma teoria de sistema deveria considerar para uma definição de organização.

• A organização deve ser considerada como um sistema aberto e em constante interação com o ambiente, recebendo matéria-prima, pessoas, energia e informação, transformando e convertendo em produtos e serviços que se devolve ao ambiente.• A organização deve ser considerada como um sistema com objeti-vos e funções múltiplas que implicam em interações múltiplas com o ambiente.• A organização deve estar constituída por muitos subsistemas que estão inter-relacionados dinamicamente uns com os outros, deve analisar o comportamento destes subsistemas ao invés de estudar simplesmente os fenômenos organizacionais em função de compor-tamentos individuais.

p. 143

• Como os subsistemas são mutuamente dependentes, as mudan-ças ocorridas em um provavelmente alteram o comportamento dos demais.• A organização existe em um ambiente dinâmico que compreende outros sistemas. O funcionamento de uma determinada organização não pode compreender as demandas e limitações impostas pelo am-biente.• As múltiplas relações entre a organização e seu ambiente tornam difícil a explicação clara da fronteira de qualquer organização.

Katz e Kahn desenvolveram um modelo de organização amplo e com-plexo mediante a aplicação da teoria dos sistemas e da teoria das orga-nizações. Logo, compararam as possibilidades de aplicação das principais correntes sociológicas e psicológicas na análise organizacional, propondo que a teoria das organizações se libere de suas restrições e limitações e utilize a teoria geral dos sistemas. Segundo o modelo proposto, a organização apresenta as caracterís-ticas abaixo, típicas de um sistema aberto.

• Importação (entradas): a organização recebe insumos do ambien-te. Nenhuma estrutura social é autossuficiente.• Transformação (processamento): o sistema transforma energia, ou seja, a organização processa os insumos em produtos acabados.• Exportação (saída): a organização exporta produtos para o am-biente.• Sistemas como ciclos de eventos repetitivos: importação-transfor-mação-exportação são processos sistêmicos repetitivos, desta ma-neira a organização está reciclando constantemente suas operações no transcurso do tempo.• Entropia negativa: é o processo pelo qual todas as formas orga-nizadas tendem à extinção, à desorganização ou à desintegração, para sobreviverem, os sistemas abertos necessitam se reabastecer de energia, mantendo a estrutura organizacional em um processo reativo de obtenção de reservas de energia.• Informação como insumo (retroalimentação): as organizações re-cebem insumos de caráter informativo que proporcionam sinais so-

p. 144

bre a estrutura, o ambiente e o próprio funcionamento do sistema. Este tipo de insumo permite ao sistema corrigir desvios, ou seja, agir corretamente para melhor desempenho do sistema.• Estado de equilíbrio (homeostase): o sistema aberto busca certa constância e intercâmbio de energia importada e exportada com o ambiente, isto se caracteriza pelo estado de equilíbrio entre o fluxo existente com o ambiente exterior.• Diferenciação: todo o sistema aberto, ou seja, toda organização, tende a uma diferenciação, quer dizer, a uma multiplicação e ela-boração de funções que determinam uma diferenciação interna. A diferenciação é uma tendência para a criação da estrutura.• Objetividade: diversos sistemas podem alcançar por diversos ca-minhos o mesmo estado final ou o mesmo objetivo. À medida que os sistemas se desenvolvem através da homeostase, buscam um determinado resultado e este estado de equilíbrio pode determinar condições iniciais diferentes e, através de meios diferentes, alcança-rem resultados iguais.• Limites ou fronteiras: a organização apresenta limites ou frontei-ras, quer dizer, barreiras entre o sistema e o ambiente, que definem o campo de ação do sistema e também a relação de receptividade com o ambiente.

Para Katz e Kahn, as características das organizações como sistemas sociais são as seguintes:

• o sistema social é independente de qualquer parte física determi-nada, podendo substituí-la, quer dizer, o sistema social é uma estru-turação de eventos ou acontecimentos e não de partes físicas;• os sistemas sociais necessitam de insumos de produção e manu-tenção;• os sistemas sociais têm natureza planejada, isto é, são inventados ou criados pelo homem;• os sistemas sociais apresentam maior variabilidade que os siste-mas biológicos;

p. 145

• as funções, normas e valores constituem os principais componen-tes de um sistema social;• as organizações sociais representam desenvolvimentos mais claros de um padrão de funções inter-relacionadas que insinuam atividades prescritas, isto é, as normas irão definir o comportamento esperado;• as organizações utilizam somente o conhecimento e as habilidades das pessoas que são importantes;• em relação a seu ambiente, o funcionamento organizacional impli-ca a relação dos conceitos de sistema, subsistema e suprassistema.

4 Cibernética e Administração

A cibernética é uma ciência relativamente jovem que foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947. Os conceitos desenvolvidos pela cibernética são hoje amplamente utilizados na teoria administrativa.

Assista o Vídeo II sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 146

As noções de sistema, retroalimentação, homeostase, comunicação e au-tocontrole fazem parte desta linguagem. A palavra cibernética vem do grego kybernytiky. Etimologicamente a palavra parece ter origem no século VI a.C, quando a mitologia grega con-ta que Teseu fez uma viagem a Creta pelo mar, ajudado por dois pilotos de barco e, para celebrar tal feito, Teseu instituiu uma festa aos “ciberné-sios”, os pilotos do mar. Assim, o conceito originário de cibernética provém das funções desenvolvidas em um barco, ou seja, kybernytiky é a arte de governar navios, isto é, o atributo do piloto. O piloto é o processador da informação entre o objetivo e o meio ambiente para concluir a ação. A cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja animal ou mecânica. A comunicação é que dá coerência aos sistemas e o controle é o que regula seu comportamento. A cibernética compreende os proces-sos e sistemas de transformação da informação, ou seja, processos físi-cos, fisiológicos e psicológicos de transformação da informação. A cibernética permite que os conhecimentos e os descobrimentos de uma ciência possam ter condições de serem aplicados em outras ciências. Por este motivo, trata-se de uma ciência interdisciplinária que oferece sistemas de organização, de processamento de informação e controles que auxiliam as demais ciências. Os aspectos operacionais da cibernéti-ca se relacionam com qualquer campo científico de estudo, porém seus aspectos formais buscam uma teoria geral apropriada. Para Bertalanffy, a cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comuni-cação (transferência de informação) entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e de controle (retroalimentação) que é a função dos sistemas em relação ao ambiente. O principal campo de estudo da cibernética são os sistemas e estes são quaisquer conjuntos de elementos que estejam dinamicamente rela-cionados. O universo parece estar formado por um conjunto de sistemas, cada qual contendo, por sua vez, outro maior como se fossem os ladrilhos de uma construção. Um sistema é um conjunto de elementos dinamica-mente relacionados que realizam uma atividade para alcançar um objetivo e operam sobre dados, energia e matéria para prover informação, energia e matéria.

p. 147

Os sistemas cibernéticos apresentam três propriedades fundamen-tais: são excessivamente complexos, portanto devem ser estudados atra-vés de conceitos complexos; são probabilísticos, devem ser enfocados através da estatística e da teoria da informação, ou autorregulados e, nes-se caso, devemos considerar a retroalimentação, que dá garantia à home-ostase. O sistema cibernético é diferenciado e extremamente complexo, no fundo é como uma máquina, que maneja informações por suas rela-ções com o ambiente, a sua capacidade depende de receber, armazenar, transmitir e modificar informações. Assim, esta máquina que opera com informações possui uma grande diversidade e um alto grau de incerteza. Informação é um conjunto de dados que possui significado, quer di-zer, que reduz as incertezas e aumenta o conhecimento a respeito de algo. Já a entropia se refere à perda de energia nos sistemas e que leva a uma degradação ou uma desintegração, ou seja, entropia significa que partes do sistema perdem a sua integração e a comunicação entre si, permitindo que o sistema se descomponha, perca energia, informação ou se degene-re. A informação também sofre perdas ao ser transmitida, o que signifi-ca que todo o sistema de informação possui uma tendência entrópica e aí surge o sistema de ruído, ou seja, quando o ruído interfere na transmissão de uma informação.

Figura 5: Sistema de Comunicação.Fonte: o autor.

Sinergia vem do grego syn, que significa “com” e ergos significa “trabalho”, ou seja, trabalho conjunto. O conceito de sinergia se apresenta quando duas ou mais causas atuam em conjunto para produzir um efeito

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Ruído

p. 148

maior que é a soma dos efeitos que produziriam separadamente, é quan-do o resultado da soma dos esforços é superior aos esforços individuais. Deste modo, a sinergia constitui um efeito multiplicador para as partes de um sistema, ampliando o resultado total. A sinergia é um exemplo de emergente sistêmico, uma característica do sistema que não se encontra em suas partes, tomadas isoladamente.

5 Teoria Matemática da Administração

A teoria matemática surgiu na administração a partir de quatro cir-cunstâncias básicas:

• o trabalho clássico sobre a teoria dos jogos de Von Neumann e Morgenstern, em 1947, e, posteriormente, o desenvolvimento da teoria estatística;• o estudo do processo de decisão por Herbert Simon;• a existência das decisões programadas de Herbert Simon;• o desenvolvimento dos computadores.

A teoria matemática surgiu com a concepção da investigação de ope-rações durante a 2ª Guerra mundial. A preocupação de aplicar o método científico de investigação e experimentação para o melhoramento de ar-mamentos e técnicas militares levou os aliados a estender suas investiga-ções do laboratório ao âmbito das próprias operações de guerra. Depois, em 1954, a investigação de operações (IO) passou gradualmente a ser utilizada em empresas públicas norte-americanas e, posteriormente, em privadas, dado o êxito das operações militares. A teoria matemática tira a ênfase da ação e a coloca na decisão que a precede. O processo decisório é a sequência de passos que formam uma decisão, assim, o campo de estudo da teoria da decisão é considerado como uma teoria matemática. A tomada de decisão é o ponto central do enfoque quantitativo, a tomada de decisão pode ser estudada tanto na perspectiva do processo quanto na do problema.

p. 149

A teoria matemática se preocupa em construir modelos capazes de simular situações reais da empresa. As criações dos modelos matemáticos se orientam principalmente para a solução de problemas e a tomada de decisões. Um modelo é a representação de uma coisa ou um padrão de algo por fazer. Através da reprodução da realidade da teoria da matemáti-ca, geralmente se usa o modelo para simular situações futuras e avaliar as possibilidades de ocorrência. O modelo busca delimitar a área de ação de maneira que esta indique até onde se pode chegar numa situação futura dentro de limites razoáveis de ocorrências. Em síntese, os modelos ser-vem para representar simplificações da realidade, a sua vantagem reside em permitir a manipulação mediante a simulação real. Segundo a teoria da decisão, esta equivale a um processo decisório. Existem dois tipos extremos de decisão: as decisões programadas e as de-cisões não programadas. Esses dois tipos representam pontos extremos, entre os quais existe uma gama contínua de decisões. As decisões, sendo programadas ou não, geralmente se submetem a técnicas que podem ser tradicionais ou modernas.

Figura 6: Tipos de Decisões e Técnicas para a Tomada de Decisões.Fonte: o autor.

ModernasTradicionaisTipos de decisão

Programadas

Não Programadas

Decisões repetitivasde rotina

Decisões atravésde processos

específicos, estabelecidos pela organização.

Decisões de momento, mal estruturadas e novas

políticas.

Decisões tratadas de acordo com os processos gerais de solução de pro-

blemas.

Hábito, rotina (procedi-mentos padronizados de

ação).

Estrutura organizacional, políticas, diretrizes, metas,

programas, normas e regulamentos.

Intuição e criatividade. Regras empíricas. Seleção e treinamento de execu-tivos, políticas, diretrizes, normas e regulamentos.

Investigação de opera-ções, análise matemática, modelos, simulação em

computador.

Processamento eletrônico de dados.

Técnica heurística de solu-ção de problemas aplicada ao treinamento de pessoas

para a tomada de deci-sões e estabelecimento de programas heurísticos para

computadores.

Técnicas para tomada de decisão

p. 150

A presente unidade teve como objetivo apresentar os conceitos de sistema, o sistema aberto, modelos de organização, cibernética e adminis-tração e a teoria matemática da administração. Desta forma, foi possível apreender as características que marcaram a abordagem sistêmica. Até a próxima unidade e bons estudos!

Sugestões de Filmes! Ponto de mutação e Efeito borboleta.

Dica de Leitura!

Leitura Complementar!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

p. 151

Clique na tela abaixo para iniciar.

Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 152

Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 153

ATI

VID

AD

ES

p. 154

O consultor e biólogo Ludwig Von Bertalanffy

Uma empresa tinha o interesse de implantar a teoria geral dos siste-mas e resolver alguns problemas de ordem administrativa.Com a chegada da teoria geral dos sistemas surgiram princípios como os do reducionismo, que se baseiam no poder de redução ou divisão das coisas em elementos menores ou em unidades mais simples. O princípio do pensamento analítico, que serve para explicar ou tentar compreender melhor as coisas a partir da análise da decomposição do todo. Assim como o princípio do mecanicismo, que se baseia na relação simples de causa e efeito. Estes princípios são substituídos pelo expansionismo, que diz que todo fenômeno faz parte de um fenômeno maior; pelo pensamento sinté-tico, que pretende explicar que toda a parte compõe um sistema maior e o princípio da teleologia, no qual a causa é uma condição necessária, mas não sempre suficiente para que surja um efeito.A missão de Bertalanffy era encontrar o foco dos problemas, como con-sequência da implantação desse sistema administrativo verificaram-se os mais variados aspectos que interferem e caracterizam este sistema.

1) Explique o que é um sistema aberto.

2) Porque uma organização é um sistema?

3) Quais as principais diferenças entre sistemas vivos e orga-nizações?

4) Qual é a relação de Herbert Spencer com o sistema aberto?

5) Como se alcança o estado de equilíbrio de um sistema?

p. 155

Objetivos da Unidade:• demonstrar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições;• demonstrar como as condições variam de acordo com o ambiente ou o contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações;• verificar como as contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os pro-cessos internos das organizações.

UNIDADE VIIABORDAGEM CONTINGENCIAL

A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode ou não ocorrer. Refere-se a uma proposição cuja verdade somente se pode conhecer pela experiência ou pela evidência, e não pela razão. Dentro de um aspecto mais amplo, a abordagem contingencial destaca que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um modelo organizacional úni-co ou exclusivo, quer dizer, não existe uma forma única que seja melhor para organizar com o propósito de alcançar objetivos. A principal contri-buição dos autores desta escola consiste na identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, que são o ambiente e a tecnologia. Estudos atuais sobre organizações complexas têm levado a uma nova perspectiva teórica: que a estrutura de uma organização e seu funciona-mento depende da sua inter-relação com o ambiente externo. A mais no-

p. 156

tável contribuição dos autores do enfoque contingencial consiste na iden-tificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, que são o ambiente e a tecnologia. Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relações organiza-cionais para se alcançar a eficiência desejada, para cada situação se faz necessário um modelo específico. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais, ou seja, variações de ambiente ou de tecnologia determinam variações na estrutura organiza-cional. A teoria contingencial enfatiza que não há nada absoluto nas organi-zações nem na teoria administrativa: tudo é relativo e sempre dependente de algum fator. O enfoque contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para alcançar eficazmente os objetivos da organização. Nesta relação funcional, as variáveis ambientais são consideradas variáveis in-dependentes e as técnicas administrativas variáveis dependentes.

Assista o Vídeo I sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 157

1 Origens da Teoria Contingencial

A teoria contingencial nasceu a partir de uma série de investigações feitas para verificar quais são os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Os investigadores bus-caram, separadamente, confirmar se as organizações eficazes de deter-minados tipos de indústrias seguiam pressupostos da teoria clássica como divisão do trabalho, amplitude de controle e hierarquia de autoridade den-tre outras. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concep-ção de organização: a estrutura de uma organização e seu funcionamento depende de interação com o ambiente externo. Em outros termos não existe uma maneira única e melhor de organizar. Essas investigações foram contundentes, posto que buscavam com-preender e explicar o modo como funcionavam as empresas em diferentes condições, que variavam de acordo com o ambiente e o contexto no qual a empresa operava. Isto significa que estas condições eram ditadas “de fora” da empresa, isto é, de seu ambiente. Tais contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que in-fluem na estrutura e nos processos internos da organização.

Em 1962, Alfred Chandler realizou uma das mais sérias investigações sobre mudanças estru-turais em grandes organizações e as relacionou com estratégias de negócios. O estudo foi feito em quatro grandes empresas norte-americanas: Dupont, General Motors, Standard Oil Co. e Sears. Chandler examinou comparativamente, demons-trando como as estruturas dessas empresas se adaptaram e se ajustaram de maneira contínua a suas estratégias. A conclusão de Chandler é que a estrutura organizacional estava determinada de maneira gradual pela estratégia de mercado, es-tratégia esta que corresponde a um plano global de alocação de recursos para atender a demanda do ambiente.

Figura 1: Alfred Chandler. Fonte: hbswk.hbs.edu/item/5695.html

Fotografia de um homem de cabelos brancos vestin-do terno e gravata.

p. 158

Burns e Stalker, dois sociólogos industriais, investigaram várias in-dústrias inglesas para verificar a relação existente entre as práticas ad-ministrativas e o ambiente externo, ficaram impressionados com o que viram, com os diferentes métodos e procedimentos administrativos que encontraram. Classificaram as indústrias em dois tipos de organizações: as mecanicistas e as orgânicas.

Figura 2: Características dos sistemas mecanicistas e orgânicos.Fonte: o autor.

Burns e Stalker denominaram de sistema “mecanicista” àquele apro-priado para uma empresa que opera em condições ambientais relativa-mente estáveis e de “orgânico” àquele exigido por condições ambientais em transformação. Em 1972, Lawrence e Lorsch investigaram o assunto organização--ambiente, o qual marca o surgimento da teoria contingencial, cujo nome veio dessa investigação. Preocupados com as características que devem

Características

Estrutura organizacional

Autoridade

Desenho de cargos e tarefas

Processo dicisório

Comunicações

Confiança depositada

Princípios predominantes

Ambiente

Sistemas mecanicistas

Burocracia permanente, rígida e definitiva.

Baseada na hierarquia e nas ordens.

Definitivo. Cargos estáveis e definidos. Ocupantes especialistas e univalentes.

Decisões centralizadas na cúpula.

Quase sempre verticais.

Normas e regularmentos formalizados por escrito e impostos pela empresa.

Princípios gerais da teoria clássica.

Estável e permanente.

Sistemas orgânicos

Flexível, variável, adaptável e transitória.

Baseada no conhecimento e na consultoria.

Provisional. Cargos variáveis redefinidos constantemente.Funcionários polivalentes.

Decisões descentralizadas.

Quase sempre horizontais.

As pessoas e as comunicações informais e interpessoais.

Aspectos democráticos da teoria das relações humanas.

Instável e dinâmico.

p. 159

ter as empresas para enfrentar com eficiência as diferentes condições ex-ternas, tecnológicas e de mercado, compararam dez empresas de diferen-tes ramos industriais. Os autores concluíram que problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração. As organizações apresentam uma caracterís-tica de diferenciação que consiste na departamentalização, em que cada departamento desempenha um papel específico em um contexto ambien-tal, também específico. Assim, se os ambientes diferem, também haverá diferença nas estruturas. A integração se refere ao processo oposto ao processo gerado pelas pressões provenientes do ambiente, unificando os esforços e a coordenação dos departamentos, ou seja, ocorre um movi-mento de integração nos departamentos visando um esforço conjunto e unificado para se alcançar os objetivos da organização independentemen-te dos fatores ambientais. Baseados nesta investigação, os autores formularam a teoria contin-gencial, onde não existe uma maneira única e melhor de organizar, pelo contrário, as organizações necessitam ser sistematicamente adequadas às condições ambientais. A teoria contingencial apresenta os seguintes aspectos básicos: a organização é de natureza sistêmica, quer dizer, é um sistema aberto; as variáveis organizacionais apresentam uma complexa inter-relação entre si e com o ambiente e as variáveis ambientais funcio-nam como variáveis independentes, enquanto as variáveis organizacionais são variáveis dependentes. A teoria procura explicar que nada é absoluto e que os princípios normativos devem ser substituídos por critérios de adequação entre organização, ambiente e tecnologia.

2 Ambiente

O ambiente é tudo aquilo que rodeia externamente uma organiza-ção. Como a organização é considerada um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente, o qual permite que tudo que ocorra externamente interfira internamente dentro da organização.

p. 160

Como o ambiente é vasto e complexo, para efeito de análise, ele pode ser dividido em ambiente geral (macroambiente) e ambiente de ta-refa (microambiente), então vejamos: Ambiente geral é o macro ambiente, o ambiente genérico comum de todas as organizações, o que ocorre dentro dele afeta direta ou indireta-mente todas as organizações, pois está constituído por um conjunto de condições semelhantes a todas as organizações.

• Condições tecnológicas: o desenvolvimento tecnológico que ocorre em uma organização influencia as outras, principalmente quando se trata de tecnologia sujeita à inovação. As organizações necessitam adaptar e incorporar as tecnologias provenientes do ambiente para não perderem competitividade.• Condições legais: são constituídas pela legislação vigente que afeta direta e indiretamente as organizações, auxiliando ou impondo res-trições a suas operações. As leis podem ser de aspectos comerciais, trabalhistas, fiscais ou civis e constituem elementos normativos para a vida das organizações.• Condições políticas: são as decisões e definições políticas em nível nacional, estadual ou municipal que influenciam as organizações, uma vez que agem sobre as condições econômicas locais.• Condições econômicas: constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econômico ou a recessão e que condiciona a ação organizacional. A inflação, por exemplo, é um problema econômico que não passa despercebida pela ação organizacional.• Condições demográficas: são aspectos que determinam as carac-terísticas do mercado atual e futuro das organizações, como taxa de crescimento, população, distribuição geográfica, distribuição por sexo e por idade.• Condições ecológicas: são relacionadas ao ecossistema, se refe-rem ao intercâmbio entre os seres vivos e o ambiente, neste caso, fatores como poluição, clima, transporte, comunicações, etc., inter-ferem nas ações das organizações.• Condições culturais: a própria cultura de um povo penetra nas or-ganizações através das expectativas de seus participantes e de seus consumidores.

p. 161

O ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral, do qual uma determinada organização retira seus insumos e deposita seus produtos. Este ambiente está constituído por:

• fornecedores, de todos os tipos, de matérias-primas, de recursos financeiros, de recursos humanos, etc.;• clientes, consumidores dos produtos da organização;• concorrentes, outras organizações que disputam o mesmo merca-do, os mesmos clientes e os mesmos fornecedores;• entidades reguladoras, cada organização está sujeita a outras or-ganizações que buscam regular ou fiscalizar suas atividades, como sindicatos, organismos governamentais e de proteção do consumi-dor.

Figura 3: Macro e Micro ambientes.Fonte: o autor.

EMPRESA ClienteFornecedores

MICROAMBIENTE

Concorrentes

Entidades Reguladoras

MACROAMBIENTE

CondiçõesCulturais

CondiçõesLegais

CondiçõesEcológicas

CondiçõesPolíticas

CondiçõesEconômicas

CondiçõesDemográficas

p. 162

3 Tipologia dos Ambientes

Mesmo que o ambiente seja apenas um, cada organização está ex-posta a apenas uma parte deste, e esta apresenta características particu-lares. Assim, para facilitar os estudos e as análises do ambiente criaram--se tipologias diferenciadas de ambientes. Estas tipologias dizem respeito às características do microambiente e são classificadas da seguinte forma: segundo a estrutura, em homogêneo e heterogêneo e, segundo sua dinâ-mica, em estáveis e instáveis. Veja o quadro a seguir:

Assista o Vídeo II sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 163

Figura 4: Ambiente homogêneo e heterogêneo.Fonte: o autor.

Figura 5: Ambiente estável e instável.Fonte: o autor.

Quanto mais homogêneo for o ambiente, menor será a diferencia-ção, ou seja, se exigirá da organização, em função das limitadas pressões impostas, que esta seja organizada mediante uma estrutura simples e com pouca departamentalização. Quanto mais heterogêneo for o ambien-te, maiores e mais diferentes serão as pressões impostas à organização, exigindo maior diferenciação através de uma maior departamentalização. Quanto mais estável for o ambiente, menores serão as contingências im-postas à organização, permitindo adotar uma estrutura burocrática e con-servadora, já que o ambiente se caracteriza por poucas mudanças e ino-vações.

Ambiente homogêneo

- Pouca segmentação de mercado;- Simplicidade ambiental;- Características homogêneas de fornecedores, clientes e concorrentes;- Problemas ambientais ho-mogêneos;- Reações uniformes da orga-nização.

Ambiente heterogêneo

- Muita segmentação de mer-cado;- Complexidade ambiental;- Características heterogêne-as de fornecedores, clientes e concorrentes;- Problemas ambientais hete-rogêneos;- Reações diferenciadas da organização.

Ambiente estável

- Pouca mudança;- Problemas ambientais roti-neiros, previsibilidade e cer-teza;- Reações padronizadas. Ten-dência a burocracia;- Lógica de sistema fechado;- Orientação interna para produção. Ênfase na eficiên-cia.

Ambiente instável

- Muita mudança;- Problemas ambientais no-vos, imprevisibilidade e in-certeza;- Reações variadas. Tendên-cia a adhocracia;- Lógica de sistema aberto;- Orientação interna para mercado. Ênfase na eficácia.

p. 164

Quanto mais dinâmico for o ambiente, maiores serão as contingên-cias impostas à organização, as quais lhe exigirão que combata as incer-tezas através de uma estrutura organizacional flexível e inovadora.

4 Tecnologia

Junto com o ambiente, a tecnologia é outra variável independen-te que influi poderosamente sobre as características organizacionais, isto quer dizer que, além do impacto ambiental, existe o impacto tecnológico sobre as organizações. Todas as organizações utilizam alguma forma de tecnologia para exe-cutar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada poderá ser elementar, rudimentar ou sofisticada, mas uma coisa é evidente: todas as organizações dependem de algum tipo de tecnologia para funcionar e alcançar seus objetivos. Do ponto de vista puramente administrativo, a tecnologia é algo que se desenvolve nas organizações, mas é através dos conhecimentos acu-mulados e desenvolvidos sobre um determinado assunto que se desen-volve a tecnologia. A tecnologia pode estar ou não incorporada aos bens físicos. A tecnologia incorporada está contida nos bens de capital, maté-rias-primas ou componentes, assim, por exemplo, uma placa de metal é constituída por metal e tecnologia que se fez possível incorporá-la ao equi-pamento industrial. Neste sentindo, a tecnologia corresponde ao conceito de hardware. Já a tecnologia que não está incorporada está nas pessoas, como técnicos, engenheiros especialistas, peritos, na forma de conheci-mento intelectual, facilidade mental ou manual para executar operações ou em documentos que registram e buscam assegurar a conservação e a transmissão, como mapas, plantas, desenhos projetos e informes. Neste caso, corresponde ao conceito de software. Estas formas de tecnologia se confundem com bastante frequência. Na realidade, a tecnologia não somente invade a atividade industrial, mas também participa de todo e qualquer tipo de atividade humana. O homem moderno utiliza, em seu comportamento cotidiano e, quase sem

p. 165

se dar conta, uma grande quantidade de avanços tecnológicos, como o automóvel, o relógio, o telefone, as comunicações, etc. Para efeitos organizacionais, a tecnologia pode ser vista por dois ângulos distintos, como uma variável ambiental externa ou como uma va-riável organizacional interna. A tecnologia como uma variável ambiental é um componente do meio ambiente, na medida em que as empresas adquirem, incorporam e utili-zam em seus sistemas as tecnologias criadas e desenvolvidas por outras empresas pertencentes ao seu ambiente de tarefa. A tecnologia como uma variável organizacional é um componente organizacional, na medida em que faz parte do sistema interno da organi-zação, ou seja, é criada dentro da própria organização, influenciando a si mesma e o seu ambiente. A tecnologia pode ser entendida como uma variável ambiental que influencia a organização de fora para dentro, como se fosse uma força ex-terna. Muitas vezes, pouco se conhece a respeito desta força. Ela exerce controle como uma variável organizacional, que age sobre a organização como se fosse um recurso próprio, proporcionando um melhor desempe-nho e capacidade para que a organização enfrente as forças ambientais.

5 Tipologia de Thompson

Segundo James D. Thompson, a tecnologia é uma variável importante para a compreensão das ações das empresas. A ação das empresas se fundamenta nos resultados desejados e nas con-vicções sobre as relações de causa e efeito. Para alcançar um resultado, o conhecimento humano prevê as ações necessárias e a maneira de execu-tá-las. Essas ações são ditadas pelas convicções do homem para conduzi-lo ao resultado deseja-do. Sendo a tecnologia a racionalidade técnica, ou seja, esta pode ser avaliada segundo alguns crité-rios: instrumental ou econômico.

Figura 6: James Thompson. Fonte: www.socialregister.co.uk/james-thomson/

Fotografia de um homem de olhos claros vestindo terno e gravata.

p. 166

Thompson propõe uma tipologia de tecnologia na qual identifica três tipos, de acordo com sua disposição dentro da organização: em cadeia, mediadora e intensiva.

Figura 7: Tipologia das tecnologias de Thompson.Fonte: o autor.

Thompson ainda classifica a tecnologia em dois tipos básicos: a tec-nologia fixa e a tecnologia flexível. A flexibilidade da tecnologia se refere à amplitude com que as máquinas, o conhecimento técnico e as matérias--primas possam ser utilizadas em outros produtos ou serviços, já a fixa é aquela que não pode ser utilizada em outro produto ou serviço. A influên-cia da tecnologia, seja ela flexível ou fixa, é mais perceptível quando asso-ciada a um tipo específico de produto da organização. Assim, os produtos

Tecnologia

Em cadeia

Mediadora

Intensiva

Características principais

● Interdependência em série das diversas tarefas. ● Ênfase no produto. ● Tecnologia fixa e estável. ● Processo produtivo repetitivo e cíclico. ● Enfoque característico da administração científica.

● Tarefas padronizadas em diversos locais diferentes. ● Clientes isolados, interdependentes e me-diados pela empresa. ● Tecnologia fixa e estável, produto abstra-to. ● Processo produtivo repetitivo, padronizado e sujeito a normas e procedimentos. ● Enfoque característico da teoria da buro-cracia.

● Tarefas centralizadas que convergem em um cliente tomado individualmente. ● Ênfase no cliente. ● Tecnologia flexível. ● Processo produtivo variável, heterogêneo de técnicas que são determinadas por retro-alimentação pelo cliente. ● Enfoque característico da teoria contingen-cial.

p. 167

também foram classificados em dois grupos básicos: o concreto e o abs-trato. O produto concreto pode ser descrito com grande precisão, identi-ficado com grande especificidade, medido e avaliado, já o abstrato não permite uma descrição precisa nem uma identificação ou especificação clara. Ambas as classificações binárias podem reunir-se em uma tipologia de tecnologia e de produtos que permite considerar as consequências para a elaboração de políticas administrativas de uma organização, surgindo assim quatro combinações possíveis.

Figura 8: Matriz tecnologia/produto.Fonte: o autor.

AbstratoConcreto

● Pouca flexibilidade, pou-ca mudança. ● Estratégia orientada para colocação do produto no mercado. ● Ênfase na área mercado-lógica. ● Temor que o produto seja rejeitado pelo mer-cado.

● Algumas possibilidades de mudanças, dentro dos limites impostos pela tec-nologia.

● Estratégia orientada para obtenção da aceitação dos produtos no mercado. ● Ênfase na área mercado-lógica. ● Temor de não conseguir apoio ambiental necessá-rio.

● Grande adaptabilidade e flexibilidade. ● Estratégia orientada para obtenção de consenso ex-terno e consenso interno. ● Ênfase na área de inves-tigação, desenvolvimento, mercado e RH.

Produto

● Pouca flexibilidade, pou-ca mudança. ● Estratégia orientada para colocação do produto no mercado. ● Ênfase na área mercado-lógica. ● Temor que o produto seja rejeitado pelo mer-cado.

Fixa

Flex

ível

Tecn

olog

ia

p. 168

A presente unidade teve como objetivo apresentar as origens da te-oria contingencial, o ambiente, a tipologia dos ambientes, a tecnologia e a tipologia de Thompson. Desta forma, foi possível apreender as características que marcaram a abordagem contingencial. Até a próxima unidade e bons estudos!

Sugestões de Filmes! Piratas do Vale do Silício e Na linha de fogo.

Dica de Leitura!

Leitura Complementar!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

p. 169

Clique na tela abaixo para iniciar.

Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 170

Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 171

ATI

VID

AD

ES

p. 172

O consultor Thompson

Uma empresa tinha necessidade de identificar e alocar tecnologias dentro de seus departamentos e para esta missão chamou o consultor Thompson para ajudar na tarefa. Thompson propõe uma tipologia de tec-nologia na qual identifica três tipos, de acordo com sua disposição, dentro da organização: em cadeia, mediadora e intensiva. Thompson ainda classifica a tecnologia em dois tipos básicos: a tec-nologia fixa e a tecnologia flexível. A flexibilidade da tecnologia se refere à amplitude com que as máquinas, o conhecimento técnico e as matérias--primas podem ser utilizadas em outros produtos ou serviços, já a fixa é aquela que não pode ser utilizada em outro produto ou serviço. A influ-ência da tecnologia, seja ela flexível ou fixa, é mais perceptível quando associada a um tipo específico de produto da organização. Assim, os pro-dutos também foram classificados em dois grupos básicos: o concreto e o abstrato. O produto concreto pode ser descrito com grande precisão, identi-ficado com grande especificidade, medido e avaliado, já o abstrato não permite uma descrição precisa nem uma identificação ou especificação clara. Ambas as classificações binárias podem reunir-se em uma tipologia de tecnologia e de produtos que permite considerar as consequências para a elaboração de políticas administrativas de uma organização, surgindo assim quatro combinações possíveis.

1) Quais são as combinações possíveis?

2) Quais são as principais características da tecnologia em cadeia?

3) Quais são as principais características da tecnologia me-diadora?

4) Quais as principais características da tecnologia intensiva?

5)Qualseriaacombinaçãoidealparaumaempresaágil,fle-xível, inovadora e com grandes mudanças?

p. 173

Objetivos da Unidade:• demonstrar os métodos que permitem a manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da empresa de forma organiza-da e responsável;• mostrar que a teoria tem como bases os seguintes princípios: para en-xergar os problemas/para identificar a raiz/causas dos problemas/para resolver os problemas;• demonstrar que a reengenharia tem as seguintes fases:

- preparação: consiste em listar os processos da empresa, selecionar um ou mais processos;

- planejamento: devem-se garantir os meios; - implementação: analisar os processos selecionados;

- avaliação: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o impacto das alterações nos outros processos.

• mostrar como a ética e a responsabilidade social estão inseridas no con-texto administrativo.

UNIDADE VIIIABORDAGEM MODERNA

No século XXI, as mudanças nos ambientes tecnológico, econômico e social levam ao surgimento de novas técnicas e conceitos para admi-nistrar. Essas inovações na teoria e na prática são chamadas de novos paradigmas da administração. Paradigmas são modelos ou padrões que servem de referência para explicar algo. Na administração, os paradigmas são premissas ou hipóteses que ajudam a entender as organizações ou

p. 174

modelos de administração e organização. Os paradigmas estão em cons-tante mudança, variando com as mudanças de tecnologia, com as mudan-ças sociais e econômicas. Vejamos algumas dessas mudanças, como, por exemplo, a mudança no papel dos chefes. No paradigma tradicional não há administração sem chefe, porém, com o downsizing, a diminuição do tamanho tornou-se uma tendência em meados dos anos 80, na busca de maior eficiência na utili-zação de recursos e redução de custos. As organizações achataram suas hierarquias e simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento de produtividade e diminuíram o quadro de chefias, transferindo o poder de decisão para os funcionários operacionais. Na administração informatizada, a tecnologia da informação passou a estar presente em todos os níveis de processos administrativos e ope-rativos. Movimentar uma conta em um banco, fazer um planejamento de compras de uma unidade ou controlar a fabricação de uma peça torna-ram-se tarefas sem necessidade de intervenção humana direta, muitas funções passaram a ser substituídas por computadores. Com foco no cliente, o consumismo trouxe a necessidade de evitar riscos. Rapidamente se tornou uma doutrina de conduta das sociedades, de seus fornecedores produtos e serviços. Em muitos países esta conduta está amparada pela legislação que protege os consumidores. Competitividade: no início do século, a palavra chave era eficiência, depois passou a ser competitividade. A expansão das empresas multina-cionais e a facilidade dos transportes formaram blocos econômicos e cria-ram um mercado competitivo em escala mundial. A eficiência tornou-se um ingrediente da competitividade. Ao mesmo tempo em que incentivaram a competitividade, as econo-mias tornaram-se independentes e, assim, a sociedade global criou neces-sidades globais, ou seja, precisou de uma administração global. Então, começa uma preocupação com o meio ambiente. A poluição e a emissão de gases pelas fábricas e pelos veículos por elas fabricados passam a se tornar uma preocupação de saúde e bem-estar das pessoas, isto é, a sociedade passa a reagir. Em 1960, surge um marco: a primeira legislação deste tipo.

p. 175

Seguindo esta linha, a qualidade de vida, que no passado era irre-levante, assume uma considerável relevância, a saúde, a educação e a família, benefícios e participação nos resultados da empresa, entre outros, são assuntos que passam a fazer parte da agenda dos administradores modernos. Com o aumento dos problemas sociais e a incompetência do estado para resolvê-los, a sociedade se organiza para cuidar de si própria, con-solidam-se as organizações não governamentais – ONGs, constituindo o terceiro setor da economia, tornando-se uma disciplina com vida própria.

Veja algumas ideias de Peter Drucker sobre as mudanças de paradig-mas da administração moderna.

Assista o Vídeo I sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 176

Figura 1: Ideias de Peter Drucker de mudanças de paradigmas.Fonte: o autor.

Velhos Conceitos

Há uma única forma correta de organi-zar uma empresa.

Os princípios da administração aplicam-se a oranizações de negócios (empresas privadas).

Há uma única forma de administrar pes-soas. Essa forma é o controle de cima para baixo - centralização.

Tecnologias, mercados e utilizadas são fixos e dificilmente se sobrepõem. Cada ramo de negócios tem tecnologia e mer-cado específicos.

Legalmente, o âmbito da administração cobre apenas os ativos e os empregados da organização.

A tarefa da administração é “tocar a empresa”, em lugar de se concentrar no que ocorre fora dela. A administração tem foco interno, não externo.

As fronteiras nacionais definem a ecolo-gia da empresa e da administração.

Novos Conceitos

Não há forma única de organizar nada. Há apenas estruturas, cada uma das quais com potencialidades e vulnerabili-dades e aplicações específicas. A organi-zação não é um valor absoluto. É apenas uma ferramenta para fazer as pessoas trabalharem juntas. Cada estrutura ser-ve para determinadas tarefas em certas condições e em certos momentos.

Administração não é apenas administra-ção de empresas. Quebrar essa distinção é importante porque os setores que mais crescem nas sociedades desenvolvidas são o governo, as profissões liberais e áreas como saúde e educação, não as organizações de negócios.

Muitas pessoas não são mais emprega-dos diretos que trabalham em tempo in-tegral para um único empregador. Muitas pessoas usam seu conhecimento, não as habilidades para trabalhar. É preciso ad-ministrar as pessoas como se elas fosse sócias da empresa.

Há diversas maneiras de satisfazer às necessidades dos mercados. Aço, alu-mínio e plástico concorrem entre si. Os computadores começaram com ferra-mentas de engenharia e armagenagem de dados e hoje afetam o negócio das telecomunições. Não há fronteiras tecno-lógicas.

A administração precisa abranger todo o processo do qual seus produtos e servi-ços dependem. Isso inclui recursos que estão fora da influência legal dos admi-nistradores. Para isso, é preciso fazer parcerias.

As forças que mais afetam a empresa vêm de fora, não de dentro. A adminis-tração deve focalizar o exterior, não o interior.

Motores são feitos em um país, carrocei-ras em outro, componentes eletrônicos em outro. Administrar uma empresa é administrar uma rede de fornecedores mundiais.

p. 177

1 Reengenharia de Processos

Foi Michael Hammer o precursor das ideias da reengenharia, divul-gando, inicialmente, em um artigo intitulado “Promovendo a reengenha-ria no trabalho: não automatize, destrua”. Nesse texto, Hammer aplica o verbo to reengineer com o sentido de reformular a maneira de conduzir os negócios. Hammer afirma que a tecnologia da informação tem sido usada de forma incorreta pela maioria das empresas. O que elas fazem geralmente é automatizar os processos de trabalho, a forma como estão projetados, enquanto deveriam, antes de tudo, reprojetar os processos. Essa é a ideia básica da reengenharia: o redesenho dos processos.

Figura 2: Michael Hammer. Fonte: www.ocoruja.com/index.php/2009/michael-hammer/

Fotografia de um homem com barba e bigode usando óculos e vestindo terno e gravata.

A reengenharia tem como objetivo melhorias, tanto em nível de pro-dutividade como em custos, satisfação dos clientes e colaboradores, ou seja, o objetivo é rever tudo o que for possível e necessário e que pos-sa contribuir, de alguma maneira, com ganhos positivos. A reengenharia busca dar maior eficiência aos processos e, com isso, proporcionar maior eficácia na ponta.

p. 178

Reengenharia é reinventar a empresa, desafiando o que existe e propondo novos desenhos, inovadores, que integram a organização de forma mais competitiva e gerando mais valor. Esta reinvenção tem com objetivo otimizar a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade. A palavra processo, dentro da reengenharia, tem importância funda-mental, é um conjunto de atividades ligadas entre si que ocorrem natu-ralmente na operação diária da empresa. Um processo toma determinado insumo e o transforma para criar um resultado. Assim, a estrutura de ação de entradas e saídas com seus processos produz algo significativo. Esta produção deve gerar valor para os acionistas e para os clientes, ou seja, o resultado do processo é a satisfação dos objetivos organizacionais. Os principais processos desmembrados para serem analisados e re-programados são: desenvolvimento de produtos, gerenciamento de pe-didos, serviço de vendas, gerenciamento de informações, administração de recursos humanos e administração de suprimentos. O que importa é enxergar o processo e não a estrutura organizacional. De acordo com Hammer, os processos que passam pela reengenha-ria apresentam os seguintes pontos em comum: Várias atividades, antes distintas, são conjugadas e combinadas numa só, sob a responsabilidade de um funcionário do assunto ou funcio-nário do processo. Às vezes, quando o processo é longo, a responsabilida-de é de uma equipe de processo. Os trabalhadores passam a tomar decisões, porque a mudança dos processos comprime verticalmente a organização. O processo decisório passa a fazer parte das atividades operacionais, resultando em menores esperas, menores custos indiretos, melhor resposta aos clientes e maior poder para os trabalhadores. Com os processos sendo feitos paralelamente, ocorre uma redução no tempo de execução. A diversidade de mercado e de clientes exige ver-sões diferentes do processo, a fim de atender diferentes necessidades. A execução do trabalho passa a ser feita onde faz mais sentido, ou seja, o trabalho é realizado em unidades organizacionais independentes. Há redução dos controles e verificações por meio das agregações dos sis-temas mais abrangentes.

p. 179

Um ponto comum nos projetos de reengenharia é que o “gerente de processo” age como responsável por todo o processo perante o cliente, isto é, proporciona um ponto de contato único. Por meio da tecnologia de informação, a reengenharia possibilita às unidades organizacionais opera-rem como se fossem completamente autônomas.

Figura 3: Etapas de um processo de reengenharia.Fonte: o autor.

Existem três forças separadas e combinadas que estão impulsionan-do as companhias a penetrarem cada vez mais profundamente em um território que, para a maioria dos executivos e administradores, é desco-nhecido. Estas forças são clientes, competência e mudança. Lembramos que são os processos e não as organizações os sujeitos de reengenharia. Assim, para identificar e entender melhor os processos pode-se co-locar um nome que identifique seu estado inicial e seu estado final, por exemplo: manufatura, desenvolvimento de produto, vendas, despacho de pedido, serviço de embalagem e assim por diante.Os processos importantes são aqueles que causam impacto direto aos clientes seguidos dos processos de reengenharia. Neste caso, é necessá-rio estar em contato com os clientes de cada processo para identificar as necessidades. A análise tradicional toma os insumos e os produtos de um processo como supostos e os coloca dentro do processo para medir e examinar o que ocorre, para, desta forma, tentar entender melhor o que ocorre no processo.

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

ETAPA 4

ETAPA 5

ETAPA 6

Identificar necessidades do cliente e objetivos do processo a ser

“reengenheirado”.

Mapear e medir o processo atual.

Analisar e modificar o processo existente.

Fazer o benchmarketing para identificar alternativas.

Redesenhar o processo.

Implementar o novo processo e monitorar os resultados.

p. 180

2 Reconstrução dos Processos

A característica mais comum e básica dos processos redesenhados é que desaparece o trabalho em série, isso quer dizer que muitas tarefas que antes eram distintas acabam se integrando e se comprimindo num só processo. Os benefícios dos processos integrados é que acabam por elimi-nar erros, demoras e repetições, reduzindo custos indiretos e aumentando a satisfação dos clientes, pois reduzem o tempo de produção e os defeitos. Os processos redesenhados fazem uso de controle somente onde se justifique economicamente, enquanto os processos tradicionais estavam cheios de controles e verificações que não agregavam valor. Os processos redesenhados mostram um enfoque mais equilibrado. Em lugar de verifi-car estritamente o trabalho, à medida que se realiza se tem controles glo-bais e específicos voltados para onde estatisticamente é mais necessário. As empresas que passaram pela reengenharia de seus processos passaram a ter a capacidade de combinar as vantagens da centralização com as da descentralização em um mesmo processo. Apoiadas pela infor-mática, estas empresas podem funcionar como se suas diversas unidades fossem completamente autônomas, ao mesmo tempo a organização des-fruta de uma economia de escala que cria uma centralização. Quando o trabalho se torna multidimensional, também se torna mais substantivo. A reengenharia não só elimina o desperdício, mas também o trabalho que não agrega valor. A maior parte da verificação, da espera, da conciliação, do controle, do seguimento são trabalhos improdutivos por causa das fronteiras que existem na empresa e, principalmente, para compensar a fragmentação dos processos. Tudo isso se elimina com a reengenharia, isso significa que se destinará mais tempo para fazer um trabalho real e que agregue valor ao produto. Depois da reengenharia, processos que eram complexos passam a ser simples, porém postos de trabalho que eram simples passam a ser complexos. A reengenharia, ao transformar os processos, libera tempo dos gerentes para que estes passem a ajudar aos empregados a realizar seus trabalhos de forma mais valiosa e exigente. Os gerentes mudam de supervisores para treinadores, este é o foco.

p. 181

Algumas empresas confundem tecnologia e reengenharia. Uma em-presa não pode mudar seu modelo de pensar sobre informática ou tecno-logia e misturar com reengenharia. Muitas empresas acreditam que po-dem usar essas capacidades tecnológicas para dinamizar e melhorar os processos. Na verdade, é o contrário, como aproveitar esta tecnologia para reengenharia, pois a reengenharia é inovação, é mudança nos pro-cessos e, aí sim, explorar as novas tecnologias para alcançar metas mais altas. Um dos aspectos mais difíceis da reengenharia é diferenciar as no-vas capacidades que envolvem a tecnologia das que não envolvem.

3 Administração da Qualidade

A qualidade, dentro do moderno enfoque, é definida como base das necessidades e do interesse do cliente, que deseja dispor de produtos e serviços livres de deficiências. A ausência de deficiências permite satisfa-zer ao cliente e, ao mesmo, tempo evitar os custos da não qualidade.

Assista o Vídeo II sobre esta aula.Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 182

Figura 4: Principais integrantes da escola da qualidade.Fonte: o autor.

O cliente é, na moderna administração da qualidade, o ponto de par-tida para definir a qualidade, ao contrário do que acontecia nos enfoques anteriores, em que o cliente ficava atrelado às definições que a empresa determinava. A administração para a qualidade não é uma receita mágica, tem suas limitações, seus riscos e não substitui as demais técnicas, mas, na prática, é um dos melhores modelos administrativos que existe atualmen-te e tem demonstrado que pode ser uma arma competitiva e decisiva para algumas organizações, em algumas circunstâncias. O processo para a implementação de um modelo administrativo para qualidade permite que cada organização implemente e desenvolva um mo-delo próprio, adequado às características da organização e do mercado.

Autores

SHEWHART, DODGE E ROMIG

FEIGENBAUM

DEMING

JURAN

ISHIKAWA

Principais ideias e contribuições

Carta de controleControle estatístico da quali-dade e controle estatístico de processoTécnicas de amostragemCiclo PDCA. Departamento de controle de qualidadeSistema de qualidade e ga-rantia de qualidadeQualidade total 14 pontosÊnfase no fazer certo da pri-meira vezcorrente de clientesqualidade desde os fornece-dores até o cliente final Trilogia da qualidade (plane-jamento, controle e aprimo-ramento)

Qualidade totalCírculos da qualidade

p. 183

A função básica da medição é gerar informação que ajude a tomar decisões. Para isso deve-se medir o que for possível e que influencie na qualidade, já que existe uma relação entre estas medições e o êxito do projeto de qualidade. A aplicação do controle estatístico do processo permite a conhecer dados, como os seguintes: como saber se existe relação de alguma ca-racterística de qualidade? Então surgem algumas perguntas, quais pas-sos devem ser dados para melhorar a qualidade da matéria-prima para produção? Quais ferramentas, maquinários ou artigos são destinados à fabricação? Qual a confiabilidade da inspeção em cada um dos pontos do processo? Quais registros guardam as informações necessárias para ga-rantir a verdadeira qualidade? O processo de melhoria contínua da qualidade presa que o uso obje-tivo e criativo dos dados estatísticos de forma diária nas decisões facilita a implementação de pequenas melhorias cotidianas nas empresas, seja no processo, nos produtos ou nos serviços.

Figura 5: Definições da ideia da qualidade.Fonte: o autor.

EXCELÊNCIA

VALOR

ESPECIFICAÇÕES

CONFORMIDADE

REGULARIDADE

ADEQUAÇÃO AO USO

● É o melhor que se pode fazer – o padrão mais elevado de desempenho em qual-quer campo de atuação. ● Qualidade como luxo. Maior número de atributos. Utilização de materiais ou servi-ços que custam mais caro. ● O valor é relativo e dependente de per-cepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposição para gastar. ● Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser. ● Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações. ● Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos. ● Qualidade de projeto e ausência de de-ficiências.

p. 184

É importante que se conheça o que o cliente externo pensa e consi-dera sobre o produto ou serviço, isto é, o que ele considera que está bom ou ruim com relação ao serviço que está recebendo. Em um serviço é mais válido o que realmente tem valor, é o que o cliente diz, é a sua verdade e sua preferência, por isso, as empresas dever criar sistemas de comunica-ção eficazes que permitam conhecer estas verdades. A alta qualidade a baixo custo com um bom serviço e que leva à sa-tisfação do cliente, permite o mais importante para as empresas e para a administração de qualidade e permanência da organização no mercado. Funciona como uma rede, a empresa tem um cliente externo que quer receber produtos e serviços de boa qualidade, já a empresa tem seus fornecedores, dos quais recebe seus serviços e matérias-primas, também todos de boa qualidade, e todos em conjunto formam uma rede, uma ca-deia cliente fornecedor.

Edward Deming conhecido como o pai da qua-lidade total, um estatístico americano, professor universitário, ficou muito conhecido após a Se-gunda Guerra pelo seu trabalho no Japão, ajudan-do as empresas japonesas e se reconstruírem. A maior contribuição de Deming para os processos de qualidade foram os controles estatísticos e o ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION), planejar, agir, checar e corrigir. Uma das principais ideias de Deming foram seus 14 pontos e as sete doenças da gerência. Os 14 pontos para a gestão descrevem o ca-minho para a qualidade total, o qual deve ser con-tinuamente aperfeiçoado.• Criar constância de propósito de aperfeiçoamen-to do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.• Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve

Figura 6: Edward De-ming. Fonte: ciadomundosa.blogspot.com/2009/07/william-edwards-deming.html

Fotografia de um homem calvo usando óculos e vestindo terno e grava-ta. Ele está sorridente e o fundo da fotografia é azul.

p. 185

despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação.• Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da quali-dade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.• Acabar com a prática de negócios compensados baseados apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamen-tos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.• Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de plane-jamento, produção e serviços, com o objetivo de aumentar a quali-dade e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos.• Fornecer treinamento no local de trabalho.• Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.• Eliminar o medo.• Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.• Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados;• Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábri-ca, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas.• Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no tra-balho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos cola-boradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso sig-nifica a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.

p. 186

• Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoa-mento para todo o pessoal.• Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.

As cinco doenças fatais:• falta de constância de propósito;• ênfase nos lucros de curto prazo;• avaliação pelo desempenho por notas de mérito ou pela verificação anual do desempenho;• mobilidade da administração;• dirigir a empresa apenas com base em números visíveis.

A administração com qualidade total é uma maneira de levar as ati-vidades empresariais onde os dirigentes e os empregados trabalham, de forma cooperada, para melhorar tanto a qualidade como a produtividade. É necessário que haja três componentes para que a administração com qualidade total floresça em qualquer companhia, a administração partici-pativa, o processo de melhoramento contínuo e a utilização de grupos de trabalho. A administração participativa é um processo de confiança e retroali-mentação que surge entre os dirigentes e os empregados. Significa ofere-cer aos grupos de trabalho e aos indivíduos em particular as habilidades e o apoio que necessitam para compreender melhor suas atividades empre-sariais, seus papéis no melhoramento do processo de produção e estabe-lecer sua participação na realização das mudanças dentro da organização.

4 Ética e Responsabilidade Social

O problema da ética e do estudo da administração compõe um tó-pico extremamente atual e de muito interesse. Mesmo assim, sabemos que temas relacionados com valores, liderança, responsabilidade social e empresarial são mais difíceis e desafiantes de se ensinar e de abordar. O

p. 187

tema da ética tem estado sempre latente, porém parece que há muitas maneiras de incorporar seu ensino nos panos de estudo com as diversas interpretações do mesmo tema. Isto é, as considerações éticas podem ser observadas por diversos pontos de vista, filosófico, moral, profissional, etc. John H Mc Arthur, da Harvard Business School, indicou há pouco tempo integrar a ética no plano de estudo da HBS, isto demandaria um enorme trabalho para implementar as inovações, investigações e desen-volvimentos dos cursos e atividades necessárias para estabelecer um pla-no de estudo e uma base de ensino para o aprendizado da ética. Para um melhor entendimento do que é ética, partiremos da defi-nição filosófica. A filosofia é um saber que se distingue porque tem um caráter científico, se capta de modo racional, seu objetivo material e seu objetivo formal estão dados por causas supremas. A ética é uma ciência prática e normativa que estuda racionalmente a bondade e a maldade dos atos humanos. Em geral, a ética é um saber que se distingue porque tem um caráter científico, se capta de modo racional, é prático, normativo e seu objeto material de estudo está dado pelos atos humanos e seu objeto formal pela bondade ou maldade dos atos humanos. Porém, a ética é uma ciência, pois trata de emitir juízo sobre a bon-dade ou maldade moral sobre algo, dando sempre sua razão ao referido juízo. Neste sentido, a ética não é um produto da emoção ou do instinto, tampouco o resultado da intuição do coração do homem, nem muito me-nos a paixão. A ética tem sempre como órgão básico a razão. A ética está constituída pelos atos humanos e seu objeto formal é a maldade ou a bondade. A ética enfoca estas atividades na zona puramen-te humana, isto é, a conduta humana, sua realização como homem, suas decisões, suas intenções, sua busca pela felicidade, seus sentimentos no-bres, heroicos ou maliciosos, é este o objeto material da ética. A liberdade humana é uma qualidade da vontade pela qual escolhe-mos por um ou por outro. Esta qualidade tem algumas características que são condições necessárias para nossa deliberação, o que não significa que sempre escolhemos o melhor ou, em último caso, aparentemente, esse

p. 188

melhor apresente valores negativos ou próprios aspectos de bondade po-dem apresentar valores negativos dentro de um mesmo objeto, ou se não se vê nada de bom num objeto nem sequer colocaria em eleição. O questionamento básico para julgar o bem e o mal existe e possui muitas possibilidades de respostas comuns à vida diária, por exemplo: alguns pensam que agir bem é atuar conforme a consciência e de acordo com a própria utilidade ou a intuição do momento. Outros acreditam que agir bem deve atuar dentro da lei, pois atuando dentro da lei estará atu-ando bem. Porém, para refutar ambas as situações poderíamos questionar quais são as condições. Em geral, o critério definitivo para julgar o bem e o mal deve ser muito mais amplo do que uma simples adequação à lei. Existem pessoas que cumprem a lei, de tal maneira que seu valor moral deixa muito a de-sejar, cumprem materialmente, porém sua intenção é distorcida, ou seja, carecem de valor moral. O critério da moralidade, que é o critério verda-deiramente apto para julgar o bem e o mal, deve estar acima das dificul-dades. Os ideais da humanidade que levaram a cabo através de diferentes esforços e que puderam ser realizados independentemente. E dizer que foi o enfoque sistêmico. Por isso a ciência e a busca por um ideal não podem ser independentes da ética como se imaginou muitas vezes, uma coisa não está separada da outra, a relação da ciência e da filosofia da ética. A perseguição do ideal do bem como processo permanente de apro-ximação e existência de diferentes graus entre o bem e o mal, assim como entre o correto e o incorreto, mostra uma inexorável existência de conflito e a necessidade de aprender uma maneira de enfrentá-lo. A busca do va-lor ético-moral e do bem como um ideal permite a consideração humana. A busca permanente pela cooperação, paz interior para o homem e entre os homens, reduz seus conflitos internos e externos, já que a existência de conflitos entre indivíduos dentro e fora das organizações e entre orga-nizações é um dos principais obstáculos do desenvolvimento. Os processos de decisão na administração das organizações e seus questionamentos ético-morais de valores, preferências, alternativas e re-sultados, indicam quem e o que será afetado pela solução da situação--problema enfrentada.

p. 189

O questionamento ético-moral deve se estender pela apreciação para definir qual o sistema que se está considerando e qual o contexto e até onde se aprecia a fronteira deste sistema e como os elementos deste seu contexto afetam e são afetados pela situação enfrentada. Por serem as organizações sistemas humanos cada indivíduo ou gru-po social tem apreciações muito particulares que devem ser consideradas. Assim como os valores e preferências de alternativas e resultados devem participar todos os atores, seus representantes, que afetam e são afeta-dos pelas decisões, ações de que se trate. Assim sendo, os aspectos éticos são fundamentais na administração das organizações. O ético-moral não é um negócio, é fundamental sua consideração, é uma questão de vida e de morte, individual, social, ecoló-gica. É fundamental sua consideração consciente, não somente na admi-nistração, mas também em todo fazer humano.

5 Responsabilidade Social nas Empresas

Um dos principais conceitos de responsabilidade social nas empresas implica que a empresa privada tem responsabilidades para com a socieda-de, que vão além da mera produção e comercialização de bens e serviços para satisfazer as necessidades humanas. Também implica que as empre-sas assumam compromisso não somente com os investidores e acionistas, mas também com grupos de interesses variados e, além do mais, estas empresas passaram a ter uma responsabilidade no sentido de cooperar com a comunidade na solução de problemas, muitos dos quais elas mes-mas ajudaram a criar. Como mencionado anteriormente, o assunto responsabilidade social vem recebendo a devida atenção e crescentes pressões exercidas sobre as empresas que devem responder tratando de se adaptar ao dinâmico am-biente sociocultural da atualidade. É importante sinalizar que o contrato tradicional entre empresa e sociedade tem se fundamentado no enfoque do crescimento econômico com única e legítima fonte de progresso, tan-to econômico como social. A missão básica da empresa vem a ser depois

p. 190

da produção de bens e serviços, derivando um benefício econômico e, ao cumprir com esta máxima missão, deveria contribuir com a sociedade, cumprindo com sua responsabilidade social. No estudo da responsabilidade social das empresas devemos distin-guir quatro categorias básicas de obrigações, que vão confrontar com o conceito integral de responsabilidade social. A primeira podemos dizer que é a responsabilidade básica e primordial de toda empresa, é de natureza econômica, isto é, por ela ser uma produtora de bens e serviços requeri-dos pela própria sociedade. Além disso, sua eficiência faz incrementar seu patrimônio, o que acaba por contribuir para a criação de riqueza e desen-volvimento econômico da nação. Outra responsabilidade é a legal, ou seja, as empresas atuam e le-vam sua missão econômica dentro do marco e regulamento legal. Além das obrigações legais, outro marco diz respeito ao comportamento e às atividades dentro dos parâmetros éticos. E, por último, temos o caráter filantrópico, que é o desejo de contribuir voluntariamente para a solução dos problemas sociais sem nenhum tipo de mandato formal.

Figura 7: Pirâmide da Responsabilidade Social.Fonte: o autor.

Responsabilidades Filantrópicas

Ser um bom cidadão

Responsabilidades Éticas

Ser ético

Responsabilidade Legal

Obedecer a lei

ResponsabilidadesEconômicasSer lucrativo.

p. 191

A presente unidade teve como objetivo apresentar a reengenharia de processos, a reconstrução dos processos, a administração da qualidade, a ética e a responsabilidade social e a responsabilidade social nas empresas. Desta forma, foi possível apreender as características que marcaram a abordagem moderna. Até a próxima unidade e bons estudos!

Sugestões de Filmes!Voltando a viver, Código de honra, Jogada de gênio, A firma, Erin Brockovich e Doze homens e uma sentença.

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

p. 192

Dica de Leitura!

Dica de Leitura!

Leitura Complementar!

Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 193

Clique na tela abaixo para iniciar.

Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 194

Clique na tela abaixo para iniciar.

Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 195

Clique na tela abaixo para iniciar.

p. 196

ATI

VID

AD

ES

p. 197

O consultor Deming

Uma empresa tinha uma necessidade de eliminar desperdícios e au-mentar sua produtividade, que estava muito baixa. Edward Deming foi chamado para estudar a eficiência da empresa e aplicar seus conhecimentos. Edward Deming é conhecido como o pai da qualidade total, um estatístico americano, professor universitário, que fi-cou muito conhecido após a Segunda Guerra pelo seu trabalho no Japão, ajudando as empresas japonesas e se reconstruírem. A maior contribuição de Deming para os processos de qualidade foram o controles estatísticos e o ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION), planejar, agir, checar e cor-rigir. Uma das principais ideias de Deming foram seus 14 pontos e as sete doenças da gerência. De acordo com os conhecimentos de Deming, responda as questões abaixo.

1) Qual era a ideia de Deming com relação ao preço?

2) Como ele dizia que deveria ser a relação: a) entre os departamentos; b) em relação às cotas numéricas; c) com relação ao orgulho do trabalhador.

3) Quais as cinco doenças fatais?

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Olá, prezado aluno!

Chegamos ao final desta obra. Este volume tem por objetivo compor parte de um curso completo, imprimindo uma visão prática que o torne igualmente adequado àqueles que, por força de suas atividades futuras, necessitam dominar os fundamentos da disciplina no contexto da realida-de empresarial brasileira. Suas unidades foram organizadas de forma a transmitir, em lingua-gem acessível, conceitos e técnicas consagradas, juntamente com um mo-derno instrumento de planejamento e controle destinado a apoiar as deci-sões tomadas pela administração. Chiavenato (2004) trata que as funções administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem é necessário que outras funções lhes deem suporte para sua realização.. Assim, surge o papel da direção como função que guia as atividades dos membros da organização nos rumos adequados para o alcance dos objetivos organizacionais. Acreditamos que tal estudo e discussão sobre os temas acima citados são pertinentes a todos os estudantes e profissionais da área de gestão, que certamente buscam novas formas de organizarem os processos administrativos para o alcance da eficiência e eficácia, através de recursos disponíveis em suas organizações no complexo ambiente e empresarial para assim obter van-tagens competitivas, tendo uma visão de futuro, tornando-se um agente do desenvolvimento econômico e social. Caro aluno, esperamos, modestamente, contribuir com a construção de um modelo inclusivo de conhecimento e que as dificuldades no pro-cesso de ensino e aprendizagem possam ser minimizadas com os meios disponibilizados. Agradecemos a leitura e a compreensão.

CONHECENDO O AUTOR

Ismael Guilherme Christiano Netto é professor e administrador de empresas, especialista em Comércio e Relações Internacionais e mestran-do em Educação. Há 25 anos exerce a docência, é professor universitário do curso de graduação em administração de empresas, na Disciplina Ges-tão do Comércio Exterior. Na pós-graduação leciona nos cursos de Gestão Estratégica Empresarial e Marketing, Gestão Ambiental e Gestão Escolar as disciplinas de Metodologia do Ensino Superior, Negociação Estratégica e Gestão da Qualidade. É professor Orientador de TCC e monografia de conclusão de cursos graduação e pós-graduação.

REFERÊNCIAS

BERNARDES, Cyro. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administra-ção. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

DRUCKER, Peter F. Introdução a Administração. 84. ed. São Paulo: Pioneira, 2007.

MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolu-ção Urbana a Revolução Digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da Administração. 2. ed. São Pau-lo: Saraiva, 2010.

p. 201