FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO€¦ · 1.2 Teorias da administração As teorias da administração...

Fundamentos da Administração

Prof. Dr. Eduardo Braga Rev. 2013

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 1 Significado da Administração ............................................................................................ 1 2 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial .................................................................... 6 3 Taylor e Ford .................................................................................................................. 11 4 Fayol e a Escola do Processo de Administração ............................................................... 14 5 Max Weber e o Estudo da Burocracia ............................................................................. 23 6 Modelo Japonês de Administração ................................................................................. 28 7 Enfoque Comportamental .............................................................................................. 33 8 Pensamento Sistêmico.................................................................................................... 38 9 Planejamento Estratégico ............................................................................................... 42 10 Administração na Era Digital ........................................................................................... 45



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1 Significado da Administração1

1.1 Organizações Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos

Pessoas Informação Conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações

ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS

Ilustração 1

As organizações transformam recursos para fornecer produtos e serviços, com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as criaram. Duas palavras são usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que investiram: eficiência e eficácia. Eficiência é a utilização de forma econômica dos recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização de recursos, mas eficiente é a organização. Eficácia é a realização dos objetivos da organização. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange 5 tipos principais de decisões, também chamadas processos ou funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle. A administração é importante para o indivíduo, família, grupos, organizações e sociedade.

LIDERANÇA

PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇÃO

CONTROLE

EXECUÇÃO

Ilustração 3 – As principais funções do processo de gestão

1 MAXIMIANO, 2007, Cap. 1.

Ilustração 2 – Equipe de Fórmula 1



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Administração pessoal

Administração familiar

Administração de pequenos grupos

sociais

Administração de organizações

Administração social: sociedade

global

Qua

ntid

ade

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curs

os e

mpr

egad

os

Complexidade

Ilustração 4

A razão principal para estudar o processo administrativo é seu impacto sobre o desempenho das organizações, pois a sociedade moderna é uma sociedade organizacional.

1.2 Teorias da administração As teorias da administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações. A teoria geral da organização é o conjunto dessas teorias, designadas por meio de diferentes termos: Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade. Um enfoque, também chamado pensamento, abordagem ou perspectiva, é um aspecto

particular das organizações ou do processo administrativo, selecionado para estudo e produção de conhecimentos. Enfoque é também uma forma de interpretar as organizações e o processo administrativo. Exemplos: enfoque sistêmico, enfoque comportamental.

Escola é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar ou adoram o mesmo raciocínio. Exemplo: escola do processo administrativo.

Modelo de gestão (ou de administração) é um conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo. Exemplo: modelo japonês.

Modelo de organização é um conjunto de características que definem organizações e a forma como são administradas. Exemplo: modelo burocrático.

Uma doutrina é um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explícitos. Exemplo: o movimento da qualidade tem uma doutrina da satisfação do cliente.



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As técnicas são soluções para problemas. Exemplos: organogramas, formas de planejamento, estudos de tempos, sistemas de controle.

IDEIAS ENFOQUES

TEORIAS 1900-1925 1925-1950 1950-1975 1975-2000

Produção de massa, preocupação com eficiência (ênfase na eficiência dos processos produtivos).

Administração científica, linha de montagem.

Popularização do sistema Ford.

Sistema Toyota de produção.

Modelo japonês, empresa de classe mundial, Seis Sigma, redesenho de processos.

Humanismo, enfoque comportamental, escola das relações humanas (ênfase nas pessoas e na condição humana).

Características individuais.

Relações humanas, dinâmica de grupo, liderança.

Administração participativa.

Gestão de pessoas, qualidade de vida no trabalho, ética.

Escola da qualidade (ênfase na uniformidade, na conformidade e na adequação ao uso).

Controle estatístico da qualidade.

Administração da qualidade.

Qualidade total, qualidade no Japão.

Sistemas de qualidade, qualidade garantida, Normas ISO.

Enfoque no processo administrativo (ênfase no papel dos gerentes e no processo de administrar organizações).

Enfoque funcional da administração, políticas de negócios.

Processo decisório, estruturação das grandes empresas, política de negócios, administração por objetivos.

Planejamento estratégico.

Administração de projetos, administração por processos, supply chain management, papéis e competências gerenciais.

Teorias das organizações (ênfase no atendimento da natureza das organizações).

Tipo ideal de burocracia.

Teoria das organizações.

Modelos de organização.

Imagens das organizações, aprendizagem organizacional.

Pensamento sistêmico (ênfase na compreensão de totalidade e relações entre as partes).

Aplicação do pensamento sistêmico na concepção de processos produtivos, especialmente a linha de montagem.

Teoria geral dos sistemas.

Pensamento sistêmico influenciando todas as ideias da administração.

Principais gurus. Taylor, Fayol, Weber, Shewhart.

Mayo, Bertalanffy, Deming, Sloan.

Ohno, Toyoda, Ishikawa, Ansoff.

Porter, Morgan, Hammer, Mintzberg.

Ilustração 5 – Principais enfoques administrativos



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1.3 Administração no presente Mudanças em todos os tipos de ambientes – competitivo, tecnológico, econômico, social – levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações. Essas inovações na teoria e na prática são chamadas novos paradigmas da administração. No campo da administração esses paradigmas são principalmente: Premissas ou hipóteses; Modelos de administração e organização; Contexto social, econômico, tecnológico, competitivo, etc.

PARADIGMAS TRADICIONAIS PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO

Revolução industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas.

Revolução digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por computadores.

Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes.

Trabalhadores em serviços e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos.

Trabalhador especializado – operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma tarefa.

Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior.

Emprego e carreira estáveis. Desemprego, empregabilidade, economia informal, empreendedorismo.

Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas. Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade. Interesse da empresa e do acionista. Ética e responsabilidade social, cidadania

empresarial.

ESTUDO DE CASO: AFINAL, QUEM MANDA AQUI? Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento, de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos depois de começar, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria. A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior. Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e



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escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra e fornecedores de baixo custo, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas, e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e acompanhar os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram Ricardo a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tornar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala. Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Eles alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou. Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem roupas de grife em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Há pouco tempo, eles tiveram uma séria discussão por causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de administração. Ele anda se perguntando frequentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. E que história é essa de trazer um consultor? O que esse cara pode saber, sem nunca ter se envolvido nos negócios?



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2 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial2 Administração e organizações durante a revolução urbana:

Legislação.

Invenção de contabilidades primitivas.

Formação de uma classe de funcionários públicos.

Formação de uma classe de dirigentes profissionais, os reis-sacerdotes.

Surgimento das cidades e estados.

Exércitos profissionais especializados.

Administração de grandes projetos de construção.

Planejamento de longo prazo.

Estrutura de colaboração e coordenação entre cidades-estados.

3000 a.C., no território do atual Iraque, desenvolveram-se as cidades da civilização

suméria; sacerdores reis mandaram construir templos que se transformaram em centros de administração; surgem os primeiros livros de contabilidade gravados em placas de argila.

Por volta de 3100 a.C. o Egito foi unificado; as inundações do Nilo levaram a desenvolver uma mentalidade orientada para o planejamento de longo prazo; as pirâmides destacaram as aptidões técnicas e administrativas do egípcio; em média a construção da pirâmide de Quéops envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 toneladas, todos os dias, durante 23 anos; outra evidência de bom planejamento: organização militar.

Cerca de 2000 a.C. os sumérios entraram em decadência e foram dominados pela Babilônia; a contabilidade em argila permanece; surge o código de Hamurábi e as primeiras regras de princípios administrativos (entrega de mercadorias mediante recibo, por exemplo).

No século XXIV a.C. a China já empregava soluções inovadoras em sua administração pública – aconselhamento com assessores e delegação de autoridade para os mesmos. Por volta de 1100 a.C. criou-se um documento que, na prática, era um manual de administração pública. o Sun Tzu escreveu, no século IV a.C., a respeito de técnicas militares – A arte da guerra

(há polêmicas sobre a autoria). No ano 221 a.C. a Muralha da China foi concluída – com aproximadamente 1500 km de extensão, sua construção durou cerca de 10 anos e empregou centenas de milhares de pessoas.

o Confúcio – a importância das pessoas deve basear-se no mérito, que tem por base o conhecimento. Exceção: família do Imperador.




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Grécia – século V a.C.:

Democracia: Administração participativa direta.

Executivos: Eleitos pela assembléia dos cidadãos.

Ética: Felicidade dos cidadãos como responsabilidade fundamental dos administradores da Pólis.

Método: Busca do conhecimento por meio de investigação sistemática e da reflexão abstrata.

Estratégia: Encadeamento lógico de meios para a realização de fins.

Qualidade: Ideal do melhor em qualquer campo de atuação.

Roma – do século VIII a.C. a IV a.C.:

Administradores provinciais de um império multinacional.

Diversos tipos de executivos: senadores, magistrados, cônsules, imperadores.

Rede de estradas para a comunicação entre as unidades do império.

Administração de projetos de engenharia e construção.

Exército profissional e especializado com uma classe de oficiais.

Planejamento e controle das finanças públicas.

Grandes empresas privadas

Autoridade formal e regras de convivência definidas legalmente.

Valorização da propriedade privada.

o A administração financeira é um dos principais aspectos das instituições romanas sob a

perspectiva da história da administração – imposto sobre propriedades, imposto individual, cobradores, contribuintes, etc.

Renascimento:

Valorização do ser humano, colocando no centro de todos os tipos de ação.

Grandes consórcios de empresas privadas.

Separação entre os papéis do empreendedor e do empregado.

Acumulação de capital como fator de motivação.

Arsenal de Veneza, primeira fábrica a usar o sistema de linha de montagem.

Administração começa a tornar-se área do conhecimento.

Invenção da contabilidade moderna.

Maquiavel publica O Príncipe, primeiro manual para executivos.

Surgimento da hierarquia enxuta do protestantismo.



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Revolução Industrial:

Substituição do artesão pelo operário especializado.

Invenção das fábricas.

Crescimento das cidades, originando novas necessidades de administração pública.

Marxismo.

Doutrina social da igreja.

Darwinismo social.

Surgimento dos sindicatos.

Administração consolida-se como área do conhecimento.

Primeiras experiências práticas com mo-derna administração de empresas (Soho).

Fundição Soho No campo das experiências práticas, destaca-se a Fundição Soho, uma empresa constituída para fabricar a máquina a vapor de James Watt. Nesta empresa, herdada pelos filhos dos fundadores, podia-se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam universais nos dois séculos seguintes: Padronização do funcionamento das máquinas, objetivando equilibrar o ritmo de

fabricação. Fabricação de peças intercambiáveis. Detalhado planejamento das operações e do local de trabalho, visando alcançar

otimização do espaço físico e alto grau de precisão na fabricação de produtos, com redução do esforço humano.

Planejamento e controle da produção baseados em estimativas da procura por máquinas. Cronometragem e estudo de tempos e movimentos. Pagamento de incentivos salariais proporcionais à produção de peças. Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mão-de-obra, com a adoção

de práticas como lazer remunerado, manutenção de locais de trabalho limpos, construção de casas para os operários e criação de uma sociedade de auxílio mútuo.

Robert Owen e New Lanark Outra experiência prática interessante dessa época foi conduzida por Robert Owen, na Escócia. Em 1800, Owen adquiriu uma fiação em New Lanark, perto de Glasgow. Trabalhavam nessa fábrica cerca de 2.000 pessoas, inclusive 500 crianças com idade de até 5 anos. Com muita paciência e simpatia, Owen começou uma experiência em administração iluminista e paternalista, com base em sua crença em que o ser humano era produto do meio e, portanto, podia ser melhorado. Entre os benefícios que ofereceu a seus trabalhadores, estavam moradia, educação gratuita para crianças e um armazém sem fins lucrativos. A idade mínima para o trabalho foi aumentada de cinco para dez anos e o dia de trabalho foi reduzido, para toda a força de trabalho, de 14 para 12 horas. Owen também colocou em prática diversos dispositivos disciplinares: Um “monitor silencioso”, suspenso sobre os postos de trabalho, indicava o nível de

desempenho dos trabalhadores. A limpeza na cidade de New Lanark era obrigatória. Foram instituídas multas para a embriaguez em público.



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Foi instituído o toque de recolher durante o inverno. Com sua experiência, Owen provou que: Era mais vantajoso trabalhar em New Lanark que em outros lugares. Os trabalhadores podiam ser motivados por um “toque” humanista. O impacto sobre o desempenho do negócio foi altamente positivo. A qualidade do fio de

algodão melhorou continuamente. A empresa produziu um alto nível de lucro para Owen e seus sócios, permitindo-lhe financiar folgadamente sua utopia.

No campo da experiência prática, Owen antecipou muitas conclusões que a experiência de Hawthorne e a escola de relações humanas viriam a ampliar e explicitar.

ESTUDO DE CASO: CONSELHOS DE JETRO

A época é o século XIV antes de Cristo. Liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram do Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tempo todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a batalha. Ainda bem que Aarão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços. Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para falar com ele, pois fica de manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila aparentemente interminável. Aliás, Moisés quase não tem tempo para mais nada. Jetro observa que Moisés resolve todos os problemas que lhe são trazidos pelas pessoas. Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde podem conversar sem ser incomodados. – Moisés – pergunta Jetro –, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos esses casos que lhe são trazidos? O que querem todas essas pessoas? – Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade e das leis de Deus. – Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes. Por que você não manda outros fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com você? – Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E depois, já imaginou se outros fizerem algo errado? – Isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um sistema hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10 grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será responsável pela análise dos casos que os assistentes não souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não souberem resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1.000. Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberem resolver. Assim, você só terá que se ocupar com os problemas que os chefes de 1.000 não conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder. – Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas? – Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-las. Faça-os responsáveis. Avise a todos que, de agora em diante, eles deverão ser procurados. Aprenda a delegar, Moisés. – E como fazer a escolha? – Procure alguns que você sabe que não são mais competentes. Peça ao povo que eleja outros e forme a equipe dessa maneira. – Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essas responsabilidades?



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– Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que você diz. Ele saberá aconselhá-lo melhor. No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da História voltou para casa.



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ESCOLA CLÁSSICA

3 Taylor e Ford3

Ataque ao problema dos salários;

Estudo sistemático do tempo;

Definição de tempos padrão;

Sistema de administração de tarefas.

Ampliação de escopo, da tarefa para a administração;

Definição de princípios de administração do trabalho.

Consolidação dos princípios;

Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa;

Distinção entre técnicas e princípios.

Primeira Fase Segunda Fase Terceira Fase

Princípios da Administração Científica

Seleção e Treinamento de Pessoal

Salários altos e custos baixos de produção

Identificação da melhor maneira de executar

tarefas

Cooperação entre administração e trabalhadores




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Movimento da Administração Científica

Taylor

Princípios da administração científica

Gantt

Gráfico de Gantt Treinamento

profissionalizante

Gilbreth

Estudo de movimentos e da fadiga

Psicologia aplicada

Munsterberg

Psicologia industrial

Princípios da Produção em Massa

Peças Padronizadas Trabalhador Especializado

Máquinas especializadas Sistema universal de fabricação e

calibragem Controle de qualidade Simplificação das peças Simplificação do processo

produtivo

Uma única tarefa ou pequeno número de tarefas

Posição fixa dentro de uma sequência de tarefas

O trabalho vem até o trabalhador As peças e máquinas ficam no

posto de trabalho

Administração Superior

Divisões (Unidades de Negócios)

Funções Centrais de Finanças, Marketing, etc.

Administração por Objetivos



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Ênfase na eficiência do processo e na economia de recursos

Linha de montagem móvel Especialização do

trabalhador Sistema produtivo

administrado de forma sistêmica

Verticalização (controle de todos os fornecimentos)

Um produto para todos

Um produto para cada tipo de cliente

Divisões autônomas (unidade de negócios) para cada produto

Administração central define objetivos e cobra resultados

Administração Científica

Sistema Ford de Produção

Organização da General Motors

Taylor, Ford e Sloan

ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA O ano é 1898. A Bethehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora, é preciso carregar vagões com lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode conseguir. Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administração científica. Adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo. Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A ciência de carregar lingotes de ferro, desse modo, primeiro consistia em escolher o homem apropriado e, segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação. Como conseqüência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar, em média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da maximização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultariam da utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz mais.



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4 Fayol e a Escola do Processo de Administração4 Funções da empresa segundo Fayol

Empresa

Função de Administração

Função Comercial

Função Financeira

Função de Segurança

Função de Contabilidade

Função Técnica

Planejamento

Organização

Comando

Coordenação

Controle

Visão panorâmica da administração contemporânea

Processo

Significado

Planejamento

Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.

Organização

Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e recursos para realizar tarefas e objetivos.

Execução

Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.

Controle

Decisões de assegurar a realização dos objetivos.




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Processo de planejamento Três componentes de um plano

Objetivos

Recursos

Meios de Controle

Plano XYZ

A forma e o conteúdo dos planos variam de

uma organização para outra

Classificação dos planos segundo sua permanência

Planos Permanentes Planos Singulares

Políticas Procedimentos Missão e outros objetivos

permanentes

Cronogramas Calendários Orçamentos Projetos

Cronograma (gráfico de Gantt) é um tipo de plano operacional

Dados de Entrada

Processo de Planejamento

Elaboração de Planos

Informações Modelos e técnicas

de planejamento Ameaças e

oportunidades Projeções Decisões que

afetam o futuro Etc

Análise e interpretação dos dados de empresa

Criação e análise de alternativas

Decisões

Objetivos Recursos Meios de controle



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Orçamento é um tipo de plano operacional

Processo de organização

Dados de Entrada

Processo de Organização

Estrutura Organizacional

Planos Recursos Modelos e técnicas

de organização Condicionantes da

estrutura organizacional (recursos humanos, ambiente, estratégia, tecnologia)

Análise e interpretação dos dados de entrada

Criação e análise de

alternativas Escolha da estrutura

organizacional

Divisão do trabalho Autoridade e

hierarquia Sistema de

comunicação

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Fase 1 - Preparação1.1 - Escolha do local1.2 - Escolha do tamanho1.3 - Escolha do sistema de fil tro1.4 - Desenho do projetoFase 2 - Montagem2.1 - Confecção do móvel2.2 - Confecção do vidro2.3 - Compra de materiais / equip.2.4 - Instalação dos equipamentos2.5 - Decoração do aquárioFase 3 - Manuteção3.1 - Preparação e adição da água3.2 - Estabi lização da água3.3 - Monitoramento da água3.4 - Aquisição dos habitantes3.5 - Troca parcial da água3.6 - Limpeza e manutenção

SemanasEventos

Itens de Custo 2006 2007 2008 TotalMão-de-obra 1.260.000,00 2.600.000,00 3.250.000,00 7.110.000,00 Serviços de terceiros 2.200.000,00 4.400.000,00 2.825.000,00 9.425.000,00 Equipamentos 825.000,00 982.000,00 - 1.807.000,00 Material de consumo 675.000,00 686.000,00 327.000,00 1.688.000,00 Diversos 25.000,00 25.000,00 25.000,00 75.000,00 Total 4.985.000,00 8.693.000,00 6.427.000,00 20.105.000,00



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Organograma e seu significado

Linhas de Comunicação

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Divisão horizontal do trabalho

Auto

ridad

e e

hier

arqu

ia

(cad

eia

de c

oman

do)

Tipos de autoriadade formal

Autoridade de Linha

Diretoria Geral

Assessoria e Comunicação

Assessoria Jurídica

Recursos Humanos

Produção

Qualidade

Fábrica Autoridade Funcional

Autoridade Funcional

Assessoria

Organograma com o modelo funcional de departamentalização

Industrial

Marketing

Finanças

Logística Recursos Humanos

Produção

Vendas Administração Financeira

Compras

Pessoal

Manutenção

Promoção

Crédito

Armazéns Serviços Gerais

Engenharia

Pesquisa

Tesouraria

Distribuição

Segurança

Utilidades Assistência Técnica

Contabilidade

Benefícios

Administração Geral



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Organograma com o modelo geográfico de departamentalização

Serviços Centrais

Europa América Latina América do Norte

Ásia

Pesquisa e Desenv.

Marketing

Finanças

Produção

Marketing

Finanças

Legal Recursos Humanos


Marketing

Produção

Finanças

Recursos Humanos

Marketing

Produção

Finanças

Recursos Humanos

Marketing

Produção

Finanças

Recursos Humanos

Organograma departamentalizado por produto de uma empresa fabricante de grandes equipamentos

Diretoria

Setores Centrais

Equipamentos de Geração de

Energia

Sistemas e Equipamentos de Transporte

Equipamentos para

Iluminação

Finanças

Recursos Humanos

Relações Corporativas



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Organograma departamentalizado por cliente de uma agência de propaganda

Serviços Centrais

Atendimentos Criação e Produção

Finanças

Empresa X

Recursos Humanos

Banco W

Serviços Gerias

Lojas Y


Político Z

Estrutura organizacional de uma empresa de consultoria, com 2 projetos

Coordenação Central de Projetos

Sistemas de Informação

Consultoria

Auditoria

Serviços Gerais

Gerente do Projeto A



Consultoria

Auditoria

Finanças

Recursos Humanos

Serviços Gerais

Gerente do Projeto B


Consultoria

Auditoria

Pessoas Pessoas Pessoas

Equipe do Projeto A

Equipe do Projeto B



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Processo de execução

Planejamento e Organização

Processo de Execução

Resultados

Aquisição e mobilização de recursos

Realização de

atividades

Atividades realizadas

Fornecimento de

produtos, serviços e ideias

Autogestão e outras formas de administração participativa são estratégias para o processo de execução

O processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e execução

Processo de Planejamento

Objetivos Padrões de

Controle

Processo de Execução

Resultados

Dados de Entrada para Controle

Informações

sobre objetivos

Informações sobre resultados

Processo de Controle

Comparação

de resultados com objetivos

Decisão

Ação Corretiva

ou de Reforço



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Exemplo de gráfico de controle que compara custos previstos com realizados

ESTUDO DE CASO: TELELATINA A Telelatina é uma empresa de grande porte, que fabrica equipamentos de comunicações para grandes corporações e agências governamentais. A vantagem competitiva da Telelatina sempre foi a qualidade de seus produtos. No entanto, seus preços são mais altos que os da concorrência e seus prazos de entrega de encomendas são mais dilatados. Por causa disso, a Telelatina vem perdendo clientes para a concorrência há algum tempo. Sua diretoria achou que havia chegado o momento de fazer algo. A diretoria decidiu aprimorar os métodos e processos de trabalho na área de projeto e montagem de equipamentos, onde estavam os maiores problemas. Uma empresa americana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os objetivos eram estudar os processos e propor aprimoramentos, em um período de seis meses. Outros seis meses seriam necessários para a implantação dos aprimoramentos. A empresa de consultoria propôs uma metodologia participativa para realizar o projeto. A Telelatina deveria indicar um grupo de “funcionários jovens e de alto potencial”, que trabalhariam com a equipe de consultores. Eles deveriam ser treinados para atuar como consultores internos e seriam responsáveis pela implantação do projeto. A diretoria concordou. Depois da assinatura do contrato, a consultoria começou solicitando que a Telelatina indicasse o grupo de consultores internos. Formou-se então um grupo de funcionários com cerca de um ano da casa, em sua maioria trainees e gerentes júnior. Esse grupo foi treinado e posto em campo, orientados pela consultoria, com a missão de estudar e propor aprimoramentos para os processos de desenvolvimento e fabricação de grandes equipamentos. Alguns meses depois, o grupo tinha resultados para apresentar. Suas recomendações foram discutidas na diretoria, após passar por revisão da consultoria, e aprovada para implantação. Quando começaram as reuniões e entrevistas para implantação, os integrantes do grupo perceberam que a mudança não seria tão fácil de realizar como havia parecido. A reação dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem) era, de forma geral, negativa. Dizia um: – Se essa modificação que vocês estão propondo for feita, a qualidade ficará comprometida. Dizia outro: – Isso é impossível do ponto de vista técnico. Essa etapa não pode ser encurtada. Vocês não conhecem o processo direito.

150

200

250

300

350

400

Jan Fev Mar Abr

Valo

res a

cum

ulad

os

Mês

Previsão (orçamento)

Despesas realizadas



22

Acrescentava um terceiro: – Então foi para isso que vocês estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras informações que vocês não souberam pedir. Suas recomendações não vão dar certo. Vocês negligenciaram fatores importantes. Depois de seis meses o projeto estava em um impasse. O prazo de contrato com a empresa de consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento e que esse objetivo não havia sido cumprido. A empresa de consultoria alegava que a sua responsabilidade havia terminado com o treinamento dos consultores internos. Se eles não conseguiam implantar os aprimoramentos, não era mais problema dela. Se a Telelatina quisesse uma solução, deveria contratar um novo projeto. Numa reunião, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes ideias: – Querem saber, nós deveríamos ter conversado mais antes. Não consigo entender. Seguimos à risca os princípios da boa administração e os conselhos da consultoria. Por que não deu certo? Temos um grupo de funcionários que começou altamente motivado. Agora, eles estão frustrados, porque não conseguem implantar nada. – Será que os técnicos resolveram sabotar o trabalho? Será que é uma questão de cultura conservadora? – Será que não confiamos demais na consultoria? Me pareceram tão pretensiosos... – Realmente, não sei o que aconteceu. – Mais difícil eu acho o que fazer daqui para frente.



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5 Max Weber e o Estudo da Burocracia5 Uma organização é um sistema que procura realizar objetivos.

Pessoas Informação Conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações

Organização

Objetivos

Principais contribuições ao estudo das organizações:

Principais características do tipo ideal de burocracia, segundo Weber:


Autor Principais idéias

Max Weber Tipo ideal de burocracia

Amitai Etzioni Tipologia das organizações com base nos tipos de poder

Blau e Scott Tipologia das organizações com base nos tipos de beneficiários

Charles Perrow, Robert K. Merton e Wil liam Roth

Disfunções organizacionais

Burns e Stalker Modelos mecanicista e orgânico de organização

Formalidade

As burocracias são essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade é definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade da coerência entre meios e fins.

Impessoalidade

As pessoas são ocupantes de cargos ou posições formais. Alguns dos cargos são de figuras de autoridade. A obediência é devida aos cargos, não aos ocupantes. Todas as pessoas seguem a lei .

Profissionalismo

As burocracias são formadas por funcionários. Como fruto de sua participação, os funcionários obtêm os meios para sua subsistência. As burocracias operam como sistemas de subsistência para os funcionários.



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Tipologia de poder; obediência e organização, segundo Etzioni:

Tipos puros de poder e estrutura dupla de obediência:

PODER COERCITIVO

PODER UTILITÁRIO PODER NORMATIVO

Organizações de combate

Empresas que ocupam escravos

Organizações sindicais

Classificação das organizações, segundo o tipo de beneficiário:

Tipo de Poder Tipo de Contrato Psicológico Tipo de Organização

Poder Coercitivo: baseia-se em punições.

Alienatório: obediência mecânica.

Coercitiva: objetivo é controlar o comportamento.

Poder Manipulativo: baseia-se em recompensas.

Calculista: obediência interesseira.

Utilitária: objetivo é obter resultados por meio de barganha com os funcionários.

Poder Normativo: baseia-se em crenças e símbolos.

Moral: disciplina interior.

Normativa: objetivo é realizar missão ou tarefa em que os participantes acreditam.

Beneficiário Exemplo

Os próprios membros da organização. Clubes, associações, cooperativas.

Os proprietários ou dirigentes. Empresas de forma geral .

Cl ientes. Hospitais, agências sociais, universidades.

Sociedade em geral. Organizações do Estado e do governo.



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Panorama das disfunções organizacionais, segundo diferentes autores:

Dois modelos de organização:

ESTUDO DE CASO: CRIATIVIDADE VERSUS REGULAMENTAÇÃO NA 3M Em seus 100 anos de existência, a companhia americana 3M confiou em uma fórmula segura de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles grande verba e dar-lhes tempo para fazer o que quiserem. Essa política sempre foi uma das chaves do sucesso da empresa. Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnéticas e papéis adesivos temporariamente permanentes até isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos trouxeram-lhe a reputação de uma das grandes inovadoras. Essa capacidade de inovação reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3M gerou 5,6 bilhões de dólares de receitas de vendas com produtos que não existiam quatro anos antes. Esse número corresponde a exatamente um terço de sua receita total de vendas desse ano.

Disfunção Características

ParticularismoDefender dentro da organização os interesses de grupos extremos, por motivos de convicção, amizade ou interesse material . Ex.: fazer “panelinhas” com colegas da mesma escola.

Satisfação de interesses pessoais

Defender interesses pessoais dentro da organização. Ex.: contratar parentes, fazer negócios com empresas da família.

Excesso de regrasMultiplicidade de regras e exigências para a obtenção de determinado serviço. Ex.: firma reconhecida.

Hierarquia e Individualismo

A hierarquia divide responsabil idades e atravanca o processo decisório. Realça vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.: hierarquia das grandes empresas e das corporações mili tares.

MecanismoBurocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situações al ienantes. Ex.: Cargos de escritório, montadores de peças.

Tipos ideal deWeber, burocracias,

sistemas mecanicistasde Burns e Stalker, sistema

1 de Likert.

Organizações flexíveis, com redefinição contínua de

tarefas e organogramas de pouca uti lidade, adequadas

a condições ambientais dinâmicas.

Organizações hierarquizadas,

burocráticas, especializadas e adequadas

a condições ambientais estáveis.

Pós-burocracias,Ad-hocracias,

modelo orgânico de Burns e Stalker,

sistema 4 de Likert.

Dependentes de Regras

Dependentes de Pessoas

Modelos de Organizações



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McNERNEY ASSUME A 3M No começo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho de administração e presidente executivo da 3M. Trazido da General Electric, McNerney foi o primeiro executivo de fora a assumir a direção da empresa, complanos ambiciosos de redução de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessários para realizar esse feito. Depois de demitir 6000 pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas em 2002 e reduzir despesas em $ 1 bilhão. As vendas do grupo haviam caído no último trimestre de 2001, embora o lucro líquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos lucros, no entanto, havia diminuído desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia caído mais velozmente do que em qualquer outro período dos últimos 30 anos. A unidade de produtos de saúde da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicações caíram muito. Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em 12%, quase o dobro da taxa da última década, a 3M deveria realizar uma série de aquisições de porte razoável e envolver-se profundamente no setor de serviços. No entanto, como diversas companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Além disso, a 3M tinha pouca experiência em fazer negócios além da compra de nichos. Mais ainda, o catálogo de produtos de baixo valor da 3M não se prestava ao desenvolvimento de serviços afins. GESTÃO DA EFICIÊNCIA Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficiência, a 3M havia conseguido transitar eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direção da empresa, ele anunciou a demissão de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele também instituiu um programa de economia na gestão de processos. Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milhão por ano porque seu produto cerâmico, usado em trabalhos dentários, às vezes rachava. Uma reavaliação mostrou que o material não tinha sido curado de maneira apropriada e o problema foi resolvido. A 3M também começou a fazer compras globais combinadas, para obter preços mais baixos. Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiança na gestão de McNerney. Em plena recessão, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeiros atestavam sua capacidade. A 3M havia acumulado quase $ 400 milhões em caixa em setembro de 2001, um avanço de 45% em relação ao começo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que sua implementação não seria fácil. GESTÃO A INOVAÇÃO A história de inovação de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um orçamento de $ 1 bilhão e 7 mil funcionários, o laboratório de pesquisa e desenvolvimento da 3M não seria capaz de gerar o crescimento pretendido. As estratégias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua equipe executiva já estavam definindo onde os dólares de pesquisa e desenvolvimento deveriam ser gastos e estabelecendo padrões uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso ia contra a tradição da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negócios. Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de equilíbrio:



27

– Minha tarefa é conseguir escala num ambiente empresarial em rápida transformação. Se eu acabar matando esse espírito empresarial, terei fracassado. E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M pudesse arregimentar para recuperar o crescimento quando a recessão terminasse. Muitos analistas do mercado acreditavam que a 3M poderia crescer um ponto percentual apenas aumentando a eficiência na criação e no lançamento de produtos. Esse processo, segundo McNerney, deveria produzir resultados com os lançamentos de 2002.



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6 Modelo Japonês de Administração6 Um contraste entre ideias ocidentais e orientais:

Origens do modelo japonês de administração:

Shewhart

Deming

Ford

Taylor e outros da Administração

Científica

Cultura Japonesa orientada para o

trabalho de grupo e a economia de recursos

Sistema Toyota de Produção

Modelo Japonês de Administração


Ideias Ocidentais Ideias OrientaisLinha de montagem móvel, com trabalhadores especializados.

Grupos de trabalho autogerenciados.

Vertical ização, controle de todas as fontes de fornecimentos, administração de estoques, mental idade just in case.

Parcerias com fornecedores dedicados, produção enxuta, mentalidade just in time .

Tamanho é documento. Guerra ao desperdício.

Máquinas e equipamentos dedicados. Produção flexível.

Estruturas organizacionais divisionalizadas e hierárquicas.

Administração enxuta, empresa enxuta.

Controle da qual idade. Círculos da qualidade, aprimoramento Alto luxo e alto preço. Alta qual idade e baixo preço.

Ford, General Motors, General Electric. Toyota, Mitsubishi, Nissan.



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Elementos do sistema Toyota de produção:

Sistema Toyota

Qua

lidad

e

Prod

utiv

idad

e

Participação

Desperdícios e agregação de valor:

Três estratégias para eliminar desperdícios:

Eliminação de desperdícios

Produção Flexível

Just in Time

Racionalização da Força de Trabalho

Três princípios para fabricar com qualidade:

Fabricação com qualidade

Utilizar círculos da qualidade

Corrigir causas fundamentais dos

erros

Fazer certo da primeira vez

Espera.Transporte.Deslocamentos.Perdas inevitáveis.

Fabricação de quantidade maior que o Refugos.Tempo perdido em consertar erros.Estoque.

Real ização de operações e atividades de transformação estritamente l igadas ao produto ou serviço.

Atividades que agregam valor ao produto ou serviço.

IneficiênciasInevitáveis

Desperdícios



30

Princípios de Pareto ilustrado:

Tabela de defeitos e prejuízos:

Gráfico de Pareto feito com base na tabela anterior; a parte A do gráfico indica a menor parcela dos problemas e a maior parcela dos prejuízos.

Causas Efeitos

20 % das causas 80% dos efeitos

80% das causas 20% dos efeitos

Poucas CausasSignificativas

Muitas CausasInsignificantes

Defeitos Prejuízos Participação Participação Acumulada

Importância

Montagem 450.000,00 50% 50% 1ºPintura 225.000,00 25% 75% 2ºParte elétrica 117.000,00 13% 88% 3ºForração 54.000,00 6% 94% 4ºAcessórios 27.000,00 3% 97% 5ºRodas 18.000,00 2% 99% 6ºPneus 9.000,00 1% 100% 7ºTotal 900.000,00 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Montagem Pintura Parte elétrica Forração Acessórios Rodas Pneus

Prej

uízo

s

Causas

A B C

50%

75%

88%94% 97% 99% 100%



31

Exemplo do diagrama de Ishikawa ou diagrama “espinha de peixe”:

Por que ocorre este problema?

Reclamações dos passageiros

da Air Pindorama

Check in Equipamentos

Outras causas Serviços

Atendentes desinformados

Overbooking

Aviões velhos e mal conservados

Pouco espaço para os passageiros

Bagagem extraviada

Comida ruim

Atrasos constantes

Evolução e universalização do modelo japonês:

ESTUDO DE CASO: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos.

Sistema Toyota de Produção

Modelo Japonês de Administração

Acréscimos e Modificações no

Ocidente

Modelo Universal de Administração

Competitiva

Outros IngredientesISO 9000, Modelo

Europeu da Qual idade etc.



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Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. “Finalmente”, ele escreveu, “pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto.” Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade. Do supermercado, Ohno havia tirado a ideia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. No entanto, a linha como um todo é administrada do fim para o começo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde: – Nós esperávamos que essa ideia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de fabricar apenas o necessário. Em 1953, de fato aplicamos o sistema em nossa oficina de máquina da fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. Nós chamávamos isso de kanban. – O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. – Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. Com essa informação, as mercadorias que saíram seriam imediatamente repostas. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produção. Com as informações deste kanban, a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência, Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário. – Mas não é melhor ideia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais? – perguntou um dos visitantes. – Acho que não – respondeu Ohno. – Façam apenas o que for necessário. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando, mas a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça apenas 100. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo. – A fórmula básica da Toyota, de fazer o que for necessário, apenas na quantidade necessária, no momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Ou seja, gastando o mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente. Continuou Ohno: – A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse objetivo for negligenciado, o produto poderá custar terrivelmente caro. Essa ideia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a produção. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então, se você tiver cinco trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens ao invés de 100.



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7 Enfoque Comportamental7 Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante em uma organização é o sistema social. A produção robotizada, que ilustra o sistema técnico das organizações, contrasta com o sistema social, formado por pessoas e sua condição humana.

Raízes do enfoque comportamental

Enfoque Comportamental

Movimento pelo bem estar dos trabalhadores

Marxismo

Doutrina Social da Igreja

Utopias

Sindicatos

Pensamento Humanista na Escola Clássica

Estudo do Fator Humano no Papel dos Gerentes

Psicologia Industrial

Estudo da Dinâmica de Grupo e da Liderança

Experimento de Hawthorne

Sindicatos. Utopias: Fundição Soho e Robert Owen, em New Lanark (Cap. 2). Marxismo: o fim da pobreza pela comunização de todos os bens. Doutrina social da igreja: o marco inicial é a encíclica de 1891, Rerum Novarum, do Papa

Leão XIII. Com o subtítulo Sobre a condição dos trabalhadores, a encíclica rejeita as teses socialistas. No entanto, assume uma posição clara a favor da justiça social.




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Alguns pontos da encíclica Rerum Novarum:

Em sua grande maioria, os pobres vivem em condições miseráveis e degradantes, que eles não merecem.

Depois que as velhas guildas profissionais foram destruídas no século XVIII, e nenhuma proteção para os trabalhadores ficou em seu lugar, e assim que as instituições públicas e a legislação deixaram de lado o ensino religioso tradicional, a presente era (século XIX) deixou os trabalhadores, cada um por si e sem defesa, à mercê de empregadores desumanos.

Além disso, o processo de produção, assim como o comércio em todas as áreas, ficou sob o poder de uns poucos, de forma que pouquíssimas pessoas imensamente ricas assumiram o domínio de inumeráveis trabalhadores sem posses.

O corpo da prática do ensino da religião, de que a igreja é guardiã, consegue conciliar e unir os ricos e os pobres convocando essas duas classes da sociedade para o cumprimento de seus deveres mútuos.

Entre esses deveres, compete aos pobres e trabalhadores: desempenhar integral e conscientemente todo trabalho que tiver sido voluntariamente acordado; não estragar a propriedade nem ferir a pessoa do empregador; não recorrer à violência nem a distúrbios; não se associar com homens perigosos que ardilosamente exageram as esperanças e fazem grandes promessas.

Por outro lado, compete aos ricos e empregadores: os trabalhadores não devem ser tratados como escravos; a justiça exige que a dignidade de sua personalidade humana seja respeitada. O trabalho lucrativo não é vergonhoso para o homem, mas motivo de respeito, já que lhe fornece os meios para sustentar sua vida. Contudo, é vergonhoso e desumano tratar as pessoas como coisas que se usam para lucrar, bem como não lhes dar mais valor do que elas merecem. Da mesma forma, é desejável que os interesses religiosos e o bem-estar espiritual dos trabalhadores recebam a devida consideração.

Pensamento humanista na escola clássica: Henry Gantt, casal Gilbreth, Oliver Sheldon,

Mary Parker Follett, Psicologia industrial: ocupou-se basicamente dos problemas de seleção e treinamento de

pessoal. Estudo do fator humano no papel dos gerentes: Chester Barnard (1886-1961) foi um dos

pioneiros na explicação do papel do comportamento humano no desempenho das organizações – princípio de esforço e recompensa, o papel dos grupos informais, etc.

Dinâmica de grupo e liderança: Kurt Lewin é considerado o pai da dinâmica de grupo. Experimento de Hawthorne: um dos eventos mais importantes na história do enfoque

comportamental na administração é o chamado experimento de Hawthorne. Revelou a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos, apesar do objetivo original era explicar a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. O experimento foi realizado entre 1927 e 1933 e depois ampliado até 1947, orientado pelo professor Elton Mayo.



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Principais conclusões de Elton Mayo:

Efeito Hawthorne

A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho humano ficou conhecido como efeito Hawthorne, por causa do nome do experimento.

Lealdade ao Grupo

O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não atingem os níveis de produção esperados pela administração, porque há entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade “correta”, que é menor, a ser produzida. Assim, o efeito Hawthorne não funciona em todos os casos.

Esforço Coletivo

Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados. À responsabilidade de administração é desenvolver as bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação.

Conceito de Autoridade

O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação e na coordenação.

O tema central da escola das relações humanas no trabalho é o comportamento coletivo nas organizações, ou seja, o entendimento e administração dos indivíduos como integrantes de grupos de trabalho. Progressivamente, a este tema central agregam-se outras ideias que viriam a compor o conjunto dos temas do enfoque comportamental.



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As ciências comportamentais e seus focos:

Psicologia

Sociologia

Psicologia Social

Antropologia

Ciência Política

Indivíduo

Grupo

Organização e Sistema

Aprendizagem Personalidade Liderança Motivação Processo de tomar decisões Seleção de pessoal Stress e qualidade de vida

Dinâmica de grupo Teoria das organizações Poder Conflito Comportamento dos grandes

grupos

Dinâmica de grupo Liderança Processo de decisão em

pequenos grupos Mudança de atitudes

Cultura organizacional Ambiente organizacional

Poder Conflito Política Relações entre organizações e

poderes

A organização informal, oculta, é maior que a formal.

Normas de conduta Grupos informais Cultura organizacional Sentimentos e clima organizacional Conflito e cooperação Poder e política Ética e valores

Objetivos Tecnologia Estrutura Competências Equipamentos



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ESTUDO DE CASO: ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe do professor Elton Mayo, de Harvard. Ele está no momento analisando um problema curioso. Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric, situada na cidade de Cicero, Illinois. Esta fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone, estações, cabos, etc) para a Bell System, empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na fábrica. O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. Inicialmente, o objetivo era descobrir se a produtividade seria, de algum modo, afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. Para isso, foram organizados dois grupos de moças, um experimental e um de controle, trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental. Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a produção aumentava nos dois grupos. Para consternação dos pesquisadores, eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e a produção também aumentou nos dois grupos! Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. A produção continuou aumentando. Finalmente, todos os benefícios foram retirados, com a expectativa de que a produção cairia. Para desalento de todos, a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar era a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). A produção aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. Ninguém estava entendendo nada. Os pesquisadores, então, concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. Aparentemente, as moças, por alguma razão desconhecida, estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. Mas, seria essa a conclusão correta? E, se fosse, qual o motivo? Foi então que a equipe resolveu chamar o professor Elton Mayo, australiano radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Elton Mayo chamou você. E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunião com a equipe, você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar.



38

8 Pensamento Sistêmico8

Causas Problemas, situações e

eventos

Efeitos

Um aeroporto é mais que uma organização singular. É a síntese da complexidade organizacional:

Uma fábrica é um sistema de produção que faz parte de um sistema-empresa (Foto: Lamborghini):

Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros sistemas:

SISTEMA

AMBIENTE

Entradas

Saídas

Um exemplo de aplicação do pensamento sistêmico. Informações, criatividade e outros fatores (como a disponibilidade de recursos ou a influência de um grupo) são entradas de um sistema de raciocínio que produz decisões.




39

CRIATIVIDADE

OUTROS FATORES

INFORMAÇÕES DECISÕES

Análise das informações

Produção de

alternativas Análise e

avaliação das alternativas

Uma empresa é um sistema de sistemas interligados:

SISTEMA DE PRODUÇÃO

SISTEMA DE FORNECIMENTOS

SISTEMA FINANCEIRO

GOVERNO, ACIONISTAS

MERCADOS E CLIENTES

SISTEMA DE VENDAS E

DISTRIBUIÇÃO

PRODUTOS E SERVIÇOS

PRODUTOS E SERVIÇOS

MATERIAIS E COMPONENTES

$

$

$ $

$

O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informações ou dos resultados que ele produziu. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema. Os sistemas de avaliação nas escolas são um exemplo de ciclo de realimentação, que influencia o comportamento dos estudantes.

SISTEMA

FEEDBACK (REALIMENTAÇÃO)



40

Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistêmico:

Exemplos de ideias associadas ao pensamento sistêmico ou que usam seus princípios:

Nas organizações, existem pelo menos três sistemas. Você pode enxergar outros, porque os sistemas são construções cognitivas:

SISTEMA SOCIAL

Pessoas, grupos, sentimentos, emoções,

etc SISTEMA TECNOLÓGICO

Máquinas, equipamentos, conhecimentos

SISTEMA ESTRUTURAL

Autoridade, hierarquia, normas, regulamentos

Teoria Autor Principais idéias

Gestalt Wertheimer· O todo é maior que a soma das partes· As propriedades das partes são definidas pelo todo a que pertencem.

Cibernética Wiener

· A informação é a base do controle dos sistemas.· O autocontrole de um sistema depende de informações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho.

Teoria Geral dos Sistemas

Von Bertalanffy

· O desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere.· É necessário usar uma abordagem holística ou sistêmica em que se insere.

Abordagem Situacional

Mudança Organizacional

Reengenharia e Redesenho de Processos

Administração da Qual idade Total

Administração Estratégica

Pens

amen

to S

istêm

ico



41

Para analisar, entender e administrar sistemas, é preciso focalizar quatro componentes principais:

OBJETIVOS

PROCESSO

CONTROLE COMPONENTES

ANÁLISE E PLANEJAMENTO DE

SISTEMAS



42

9 Planejamento Estratégico9 Definições de estratégia, segundo diversos autores:

Em todas as definições de estratégia, sempre está presente a necessidade de definir

objetivos em sintonia com as ameaças e oportunidades do ambiente. Administração estratégica é a disciplina que trata do planejamento, implementação,

execução e controle (acompanhamento e avaliação) da estratégia.

Quatro níveis de aplicação dos conceitos e técnicas de administração estratégica:

Plano estratégico exige Análise Interna e Análise do Ambiente Externo.


Autor Palavras Chave

Mintzberg

Futuro.Decisão.Resultados.Programação.

Ansoff

Negócio Atual.Tendências.Decisão.Concorrência.Produtos e serviços.

Pascale

Seleção de oportunidade.Produtos e serviços.Investimento de recursos.Objetivos.

ChandlerMetas e objetivos de longo prazo.Cursos de ação.Alocação de recursos.

HamptonVantagens da empresa em relação aos desafios do ambiente.Adaptação da empresa ao ambiente.

Estratégia Corporativa

Estratégia de Ramo ou Unidade de Negócios

Estratégia Funcional

Estratégia Operativa(Planejamento operacional)

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Forças competitivas de um ramo de negócios:

Concorrentes Potenciais

Rivalidade entre Concorrentes

Substitutos

Fornecedores

Compradores

Ameaça de entrada de novos concorrentes

Poder de barganha

Poder de barganha

Ameaça de substituição

Principais vantagens competitivas de algumas organizações e produtos:

Vantagem Competitiva Exemplo

1. Qualidade de projeto, do produto e de serviço.

Mercedes-Benz, Volkswagen, Boeing, Rede Globo, Bic.

2. Eficiência e baixo custo das operações e dos recursos.

Empresas japonesas que usam o modelo de produção e administração enxuta.

3. Liderança na inovação. Microsoft, Banco 24 Horas.

4. Disponibi lidade e desenho da assistência técnica (serviço pós-venda)

Volkswagen, Xerox.

5. Relações pessoais com consumidores.

Lojistas, empresas e microempresários em geral ; negócios que operam o sistema de venda de porta em porta.

6. Propriedades ou controle de matérias-primas de alto custo ou escassa.

Vale do Rio Doce, Petrobrás, cartel do cimento.

7. Disponibi lidade de capital. Bancos, fundos de pensão.

8. Controle do mercado Petrobrás, Telefônica, cartel do cimento, Microsoft.

9. Aceitação pelo consumidor da marca da empresa.

Nestlé, Johnson & Johnson, Açúcar União, Coca-Cola, Gi llette, Disney.

10. Conveniência e disponibi lidade do produto (eficácia do sistema de distribuição).

Açúcar União, Nestlé, Gi llette.

11. Preço baixo. Carros populares, camelôs.

12. Preço alto. Mercedes-Benz, primeira classe em aviões.



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O ciclo da administração estratégica recomeça com a implementação e o controle da execução dos planos:

Preparação do Plano

Estratégico

Implementação do Plano

Estratégico

Acompanhamento e Controle da

Execução



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10 Administração na Era Digital10 Processo – conjunto ou sequência de atividades interligadas. Os processos cruzam as fronteiras das áreas funcionais, que são administradas como departamentos isolados.

Presidência

Vendas

RH

Produção

Compras

Finanças

Desenvolvimento de Produtos

Geração e Processamento de Pedidos

Atendimento de Clientes e Fornecedores

Tipos de Processos – podem ser Centrais, que estão ligados à atividade fim, ou de Apoio, como Financeiro, Contábil, RH, Jurídico, Compras, Tecnologia da Informação. Administração de Processos – é feita por equipes multidisciplinares, formadas por representantes das diferentes áreas envolvidas. Aprimoramento de Processos:

1 – Identificar necessidades do cliente e objetivos do processo a ser redesenhado.

2 – Mapear e medir o processo atual.

3 – Analisar e modificar o processo atual.

4 – Fazer benchmarking para identificar alternativas.

5 – Redesenhar o processo.

6 – Implementar novo processo e monitorar resultados

REENGENHARIA




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SEIS SIGMA ()

1 – Define Definir com precisão o escopo do projeto.

2 – Measure Identificar a localização ou foco do problema.

3 – Analyse Identificar as causas de cada problema prioritário.

4 – Improve Implementar soluções para cada problema prioritário.

5 – Control Garantir resultados no longo prazo.

De acordo com Maximiano (2007, p. 465):

A expressão Six Sigma foi originalmente introduzida pela Motorola no início da década de 1980 para designar seu programa de excelência em qualidade. A expressão Six Sigma está associada a um nível estatístico de capacidade de processos que proporciona um desempenho de qualidade superior, com índice de 3,4 partes por milhão (PPM) de produtos defeituosos (ou defeitos).

Benchmarking – técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que tenham práticas exemplares de administração. Etapas: Planejamento – definição das melhores práticas a serem copiadas. Análise – Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark. Integração – Definição das modificações. Ação – Implementação. Maturidade – Aprimoramento. Tecnologia da informação: Evolução da tecnologia da informação. Organizações virtuais. Redes virtuais de colaboração. Trabalhadores virtuais. REFERÊNCIA MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.



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QUESTÕES PARA REFLEXÃO

CAPÍTULO 1 1. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? 2. Quem deve “mandar” na empresa? 3. Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a

empresa? 4. Você acha que um consultor é necessário? Qual papel teria um consultor? Como

convenceria Ricardo da necessidade de um consultor? 5. Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa? 6. Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa? 7. Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes? 8. Você conhece casos semelhantes a este? 9. Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?

CAPÍTULO 2 1. Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés? 2. Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem? 3. Você concorda com as recomendações de Jetro ou tem alternativas? 4. Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés? O que

você proporia para persuadir os quem recusassem? Ou você ficaria somente com os que aceitassem?

5. Em sua opinião, a recomendação continua atual? 6. Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos

executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. Por quê?

CAPÍTULO 3 1. Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se

esgotariam e sua produtividade diminuiria como Taylor previu? 2. De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto? 3. O que Taylor comprovou com esta experiência? 4. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria

isso a seus auxiliares? 5. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar

uma tarefa? 6. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de

trabalho, falta de método, compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?

7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não precisam trabalhar muito para alcançar bons resultados?

CAPÍTULO 4

1. Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo administrativo? Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organização, execução e controle da mudança que a Telelatina fez.



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2. Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e formas de controle, organização da equipe e etapas de execução.

3. Você conhece casos parecidos em que tenha havido problemas por causa de falhas no processo de planejar, organizar, executar e controlar? Qual o desfecho? Escolha um caso para relatar a seus colegas.

4. Faça uma síntese, com base em sua experiência e neste estudo de caso, sobre “os fatores críticos de sucesso no processo de administração”.

CAPÍTULO 5

1. De que forma a inovação encaixa-se nos planos do novo presidente para a empresa? 2. Em sua opinião, qual modelo de organização o novo presidente encontrou ao chegar na

3M? Qual o modelo de organização o novo presidente estava pretendendo implantar? Até que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a 3M atua?

3. Gastar o dinheiro dedicado à inovação nem sempre com sabedoria pode ser o resultado de algum tipo de disfunção organizacional? Identifique a disfunção, se for o caso, ou indique outra possibilidade.

4. Se você trabalhasse na área de inovação da 3M, como reagiria à política do novo presidente? Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo.

5. Se você trabalhasse em uma área como finanças, recursos humanos, produção ou tecnologia da informação da 3M, como reagiria à política do novo presidente? Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo.

6. Você preferiria trabalhar na área de inovação da 3M ou em outra área? Justifique sua resposta. Faça um resumo das preferências e justificativas de seus colegas de grupo.

7. Em resumo, qual o impacto previsível dos planos do novo presidente sobre a capacidade de inovação da empresa?

CAPÍTULO 6

1. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção? 2. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional? 3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens? 4. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se tivesse

que escolher entre o sistema Toyota e seus adversários, qual escolheria? Por que? 5. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da

fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução, o que você recomendaria?

6. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos? 7. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos? 8. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick

Winslow Taylor?

CAPÍTULO 7 1. Que hipóteses você consideraria para explicar porque as moças agiram de modo contrário

ao esperado pelos pesquisadores? Ou seja, que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios fossem retirados?

2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?

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