Fundamentos de gestão empresarial cap4

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  • 1. Ensinar para administrar. Administrar para ensinar. E crescermos juntos! www.chiavenato.com
  • 2. Parte II Conhecimento Competitivo e Organizacional Captulo 4 Inteno Estratgica
  • 3. Inteno Estratgica O que voc ver neste captulo : Questes bsicas da inteno estratgica Misso organizacional Definio preliminar do negcio Redefinio do negcio Viso organizacional Ideologia central de organizao Pblicos de interesse (Stakeholders) Proposta de valor Objetivos organizacionais Concluso
  • 4. Inteno Estratgica Objetivos de aprendizagem : Discutir a inteno estratgica Conceituar o propsito da organizao, sua misso e sua viso de futuro Conceituar o negcio da organizao Indicar a formao da ideologia central da organizao Mostrar o caminho da criao, desenvolvimento e difuso do valor
  • 5. Inteno Estratgica A inteno estratgica o conhecimento da essncia da organizao e representa a alavancagem de todos os recursos internos, capacidades e habilidades de uma organizao com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo. essa inteno estratgica que proporciona aos membros da organizao, em todos os nveis e reas, a justificativa para a entrega e dedicao na busca de um desempenho que seja nico, significativo e superior com relao aos concorrentes. Isso somente ser alcanado quando todas as pessoas da organizao tiverem a crena fervorosa em seu produto ou servio e forem lastreadas pela explcita ideologia organizacional.
  • 6. Clipping Competitivo Intenes Estratgicas Divulgadas Intel: Tornar-se o melhor fornecedor mundial para a indstria de computadores. Microsoft: Tornar-se as Pginas Amarelas de um mercado eletrnico de sistemas de informao on-line. Canon: Derrotar a Xerox. Honda: Tornar-se uma segunda Ford (empresa que ela identificou como pioneira na indstria automobilstica). Latin World Entertainment: a maior empresa de entretenimento do segmento hispnico nos EUA, quer se tornar a referncia nmero 1 como agncia de talento para os grandes estdios de Hollywood. Vale: Quer se tornar um grande global player de metais visando criar valor para seus acionistas e outros pblicos de interesse.
  • 7. Questes Bsicas da Inteno Estratgica Misso organizacional: Qual o negcio da organizao? Viso organizacional: Como o negcio da organizao ser no futuro? Valores organizacionais: O que importante para a organizao?
  • 8. Questes Bsicas da Inteno Estratgica Stakeholders ou pblicos de interesse: A quem interesse chegar a esses resultados? Quem so os pblicos estratgicos da organizao? Proposta de valor: Quais so os clientes e o que eles consideram valioso na organizao, em seus produtos e servios? Objetivos organizacionais: Quais sero os resultados esperados da organizao?
  • 9. Misso Organizacional Misso organizacional a declarao do propsito e de mercado e responde questo: Qual o negcio da organizao? Ela se refere ao papel da organizao dentro da sociedade em que est envolvida e indica a sua razo de ser e de existir. A misso da organizao deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e no em termos de oferecer algum produto ou servio. Deve contemplar os seguintes aspectos: a razo de ser da organizao, o papel da organizao na sociedade, a natureza do negcio da organizao, o valor que a organizao constri para seus pblicos de interesse e os tipos de atividades em que a organizao deve concentrar seus esforos no futuro.
  • 10. Formulao da misso organizacional A declarao de misso (mission statement) da organizao um chamamento genrico para a ao e deve partir do pressuposto de que a organizao como um todo se compromete com essa misso. A declarao da misso deve incorporar o mercado, fazendo referncia s demandas genricas da sociedade por energia, abrigo, comunicao, alimentao, transporte, entretenimento, sade, etc. Porm, ser preciso um entendimento geral, ainda que no-pontual, de suas competncias essenciais que sero exercidas para o cumprimento da misso proposta.
  • 11. Formulao da misso organizacional Alm do foco genrico de atuao da organizao a misso organizacional deve pontuar os seguintes escopos competitivos: Escopo setorial: indicando setores preferenciais de atuao Escopo estendido dos produtos e servios: fazendo referncias, por exemplo, qualidade ou aos servios. Escopo das competncias: embasando a produo de produtos e servios. Escopo dos segmentos de atuao: a organizao elege os segmentos prioritrios de atendimento. Escopo de verticalizao: definindo o grau de integrao ou terceirizao dos processos.
  • 12. Por que a declarao da misso importante? Ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo, ao explicitar os principais compromissos da organizao. Afasta o risco de buscar propsitos conflitantes, evitando desgastes e falta de foco durante a execuo do plano estratgico. Fundamenta a alocao dos recursos segundo o escopo dado pela misso. Estabelece uma atitude de responsabilidades para a execuo do plano estratgico ao definir as categorias de tarefas a serem cumpridas. Alinha a formulao das polticas definio dos objetivos organizacionais.
  • 13. Banco de Idias Declaraes curtas, porm impactantes: Nike: Prover a emoo de competir e vencer. Sony: Aplicar a tecnologia em benefcio da populao. 3M: Resolver problemas no-solucionados de forma inovadora. Hewlett-Packard: Oferecer contribuies tcnicas para o progresso e bem-estar da humanidade. Walt Disney: Tornar as pessoas felizes.
  • 14. Definio Preliminar do Negcio Ao definir o negcio, necessrio entender o produto ou o servio total que o cliente est comprando e evitar a armadilha de olhar apenas para o produto fsico oferecido. Um negcio pode ser definido em termos de trs dimenses: 1.Mercados ou segmentos (necessidade e desejos dos clientes) 2.Setores de atuao (produtos e servios) 3.Tecnologia e processos (excelncia operacional)
  • 15. Redefinio do Negcio Quando mudam as condies de mercado ou quando durante longo tempo no se observou o direcionamento apontado pela misso organizacional, chegada a hora de mud-la, isto , repensar os mercados de atuao e os produtos e servios oferecidos e propor alteraes. A atualizao da misso se d pela redefinio do negcio. Quando o ambiente contextual e o ambiente relacional exigirem, faz-se uma releitura da declarao da misso organizacional de modo a adequ-las s novas exigncias e para assegurar organizao sua condio de atuar sobre aqueles ambientes considerados, uma abordagem que amplia potencialmente o escopo de suas operaes ao longo do tempo.
  • 16. Viso Organizacional Viso organizacional ou, ainda, viso de futuro o sonho acalentado pela organizao. a imagem com a qual ela se v no futuro. a explicao do porqu, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias de sucesso da organizao onde trabalham, onde investem ou fazem negcios. Deve atender s seguintes premissas: Aderncia aos fatos reais Descrio concisa, porm poderosa Equilbrio para todos os grupos de interesse
  • 17. Alinhamento da Viso de Negcios Esclarecer a todos os grupos de interesse a direo de negcios. Descrever uma condio futura. Motivar os grupos de interesse envolvidos a executarem as aes necessrias. Oferecer o foco. Inspirar as pessoas a trabalharem em direo a um conjunto integrado de objetivos
  • 18. Informao Privilegiada Vises Inspiradoras: Shell Oil Necessidades de energia da humanidade satisfeitas. Remete a uma viso de mundo sem problemas de energia, direcionando as atividades da empresa para o desenvolvimento de produtos e servios que estejam relacionados com pesquisa e desenvolvimento, produo, distribuio e outros processos para o atendimento do mercado de energia.
  • 19. Informao Privilegiada Vises Inspiradoras: Bic Produtos descartveis. Indica a preocupao da empresa em disponibilizar produtos e servios prticos aos seus usurios.
  • 20. Informao Privilegiada Vises Inspiradoras: Coca-Cola Matar a sede. Isso explica o fato de a Coca-Cola atuar em diferentes categorias de bebidas.
  • 21. Elaborao da viso de negcios Primeiro esboo: declarao inicial de um nico indivduo refletindo seus sonhos e as demandas do mercado. Etapa de coalizo: O primeiro esboo modelado no decorrer do tempo pela coalizo dos responsveis pela organizao ou por um grupo maior. Dinmica de grupo (conversao estratgica): A elaborao descritiva da viso de negcios demanda uma conduo profissional do trabalho em equipe, muitas vezes sendo necessrio o isolamento, para que as emoes e ansiedades a respeito dos impactos da formulao da viso de negcios sejam explicitadas e trabalhadas.
  • 22. Elaborao da viso de negcios Desalinhamento do processo: no se pode esperar um avano linear no processo de elaborao da viso de negcios. O avano acontecer, mas sempre dando dois passos para a frente, um para trs e s vezes, de lado. Durao: o assunto no acaba em uma reunio; esperase num processo disciplinado e prioritrio a durao de meses, a partir do primeiro esboo. Produto final: o processo resulta em uma direo para o futuro, vivel, focalizada, flexvel e de fcil entendimento e comunicao.
  • 23. Ideologia Central da Organizao Ideologia central da organizao idealizada de dentro para fora independentemente do ambiente constituda pelos princpios e valores seus objetivos missionrios. uma construo da organizao, externo, sendo organizacionais e Ideologia: do grego idea, idia + logos, tratado; significa a maneira de pensar que caracteriza um indivduo, grupo de pessoas ou organizao. A ideologia central de uma organizao envolve princpios e valores organizacionais.
  • 24. Pblicos de Interesse (stakeholders) So grupos estratgicos que pervagam uma determinada organizao. Cada organizao um sistema que congrega vrios pblicos de interesse, ou seja, partes interessadas, intervenientes com os quais estabelece suas relaes. Uma organizao que pretende ter uma existncia estvel e duradoura deve atender simultnea e equilibradamente s demandas de todas as suas partes interessadas. Uma misso organizacional bem elaborada deve procurar satisfazer as demandas dos mais diferentes pblicos de interesse.
  • 25. Stakeholders
  • 26. Proposta de Valor O valor total para o cliente corresponde soma de benefcios que ele espera receber pelo uso de um produto ou servio, ou pela aceitao de um conceito. O custo total para o cliente representado por todos os custos relacionados a avaliar, obter, utilizar e descartar o produto, servio ou conceito. Por outro lado, a organizao precisa ter uma idia de como sua oferta avaliada e valorizada em comparao com a oferta concorrente.
  • 27. Criao, Desenvolvimento e Difuso de Valor 1. Criao ou identificao do valor: produzindo inovaes estratgicas em produtos, processos e modelagem de negcios (a partir do desenvolvimento de um profundo conhecimento do perfil e das demandas dos mais diferentes segmentos e mercados). 2. Desenvolvimento e entrega do valor: capturando os resultados estratgicos esperados (a partir da execuo do processo de planejamento estratgico). 3. Alinhamento das pessoas aos valores criados: liderando e motivando colaboradores e parceiros na mudana e incentivando o alto desempenho.
  • 28. Informao Privilegiada Criao de valor, hoje e amanh A liderana de mercado hoje no significa a liderana de mercado amanh. Quando se avalia a capacidade da organizao de aproveitar as oportunidades de valor que aparecem interessante percorrer a lista de checagem (check-list) e considerar o conhecimento disponvel do momento.
  • 29. Objetivos Organizacionais Servem como padres atravs dos quais os pblicos de interesse da organizao podem avaliar o xito da organizao, sua eficincia e seu rendimento em relao aos objetivos pretendidos. Servem como unidade de medida para que os pblicos de interesse possam medir e comparar a produtividade e o sucesso da organizao, seja no tempo, seja em relao aos concorrentes. Funcionam como aglutinadores de esforos, isto , esforos como elementos de convergncia de atividades e de direcionamento de esforos para que os vrios pblicos de interesse possam se integrar de maneira coordenada.
  • 30. Concluses A inteno estratgica constitui o ponto de partida para uma viso e ao estratgica da organizao. Contudo, apesar de mobilizar as pessoas e impulsionar a organizao, ela insuficiente para os dias atuais. preciso que ela seja convertida em um planejamento estratgico atravs do exame das condies ambientais e das condies organizacionais e de suas decorrncias futuras para que sejam estabelecidos os objetivos pretendidos pela organizao e definidas as estratgias no sentido de alcan-los adequadamente. Este o caminho do planejamento estratgico.
  • 31. Passeio pela Internet: Identificao de sites interessantes para consulta dos temas tratados: A Companhia Vale do Rio Doce explicita em seu site suas polticas para o atendimento das demandas de seus diferentes pblicos de interesse, mostrando o cuidado estratgico com que eles so avaliados pela empresa: http://www.vale.com/vale/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?si