LUZ NA NOITE Um ministério cristão de apoio aos que desejam abandonar a prática da homossexualidade.
FUSÃO E AQUISIÇÃO COMO ESTRATÉGIA … INTRODUÇÃO Diante da internacionalização dos negócios...
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UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Administração Aryadne Siqueira Piragibe Italo Rodrigo Balbo João Marcos Teixeira Lopes Garrido FUSÃO E AQUISIÇÃO COMO ESTRATÉGIA CONQUISTA DE NOVOS MERCADOS Marfrig Alimentos S/A Promissão - SP LINS – SP 2010
Transcript of FUSÃO E AQUISIÇÃO COMO ESTRATÉGIA … INTRODUÇÃO Diante da internacionalização dos negócios...
UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Aryadne Siqueira Piragibe
Italo Rodrigo Balbo
João Marcos Teixeira Lopes Garrido
FUSÃO E AQUISIÇÃO COMO ESTRATÉGIA
CONQUISTA DE NOVOS MERCADOS
Marfrig Alimentos S/A
Promissão - SP
LINS – SP
2010
ARYADNE SIQUEIRA PIRAGIBE
ITALO RODRIGO BALBO
JOÃO MARCOS TEIXEIRA LOPES GARRIDO
FUSÃO E AQUISIÇÃO COMO ESTRATÉGIA PARA CONQUISTA DE NOVOS
MERCADOS
LINS – SP 2010
Trabalho de conclusão de curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração de Empresas sob a orientação da prof.ª M.Sc. Jovira Maria Sarraceni e orientação técnica da prof.ª M. Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva
Piragibe, Aryadne Siqueira; Balbo, Ítalo Rodrigo; Garrido, João Marcos Teixeira Lopes.
Fusão e Aquisição: Marfrig Alimentos S/A / Aryadne Siqueira Piragibe; Ítalo Rodrigo Balbo; João Marcos Teixeira Lopes Garrido. – – Lins, 2010.
68p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2010.
Orientadores: Jovira Maria Sarraceni; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Administração Estratégica. 2. Diversificação. 3. Fusão e Aquisição. 4. Marfrig Alimentos S/A. I Título.
CDU 658
ARYADNE SIQUEIRA PIRAGIBE
ITALO RODRIGO BALBO
JOÃO MARCOS TEIXEIRA LOPES GARRIDO
FUSÃO E AQUISIÇÃO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
para obtenção do titulo de bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Prof.ª Orientadora: Jovira Maria Sarraceni
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de
Piracicaba, UNIMEP.
Assinatura: __________________________________________
1º Prof(a): _______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:___________________________________________
2º Prof(a): _______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:___________________________________________
Dedicamos às pessoas que nos ajudaram direta e indiretamente para
que pudéssemos alcançar nosso objetivo.
Às nossas famílias e amigos que nos apoiaram e nos incentivaram em
todos os momentos que necessitamos.
Aryadne, Italo e João.
AGRADECIMENTO
Agradecemos primeiramente a Deus, pelo dom da vida, por nos permitir
estar aqui e pela capacidade por Ele concedida para a realização deste
trabalho.
Aos professores, muito mais do que mestres, nosso profundo
reconhecimento e agradecimento por tudo que aprendemos.
Em especial à orientadora Jovira Maria Sarraceni, pela paciência e
dedicação, e por sempre ter acreditado no nosso potencial e capacidade para
desenvolver o trabalho, muito obrigada querida.
Aos nossos colegas, que conviveram conosco durante toda a jornada na
busca desse ideal e partilharam as nossas angústias e alegrias.
Ao professor André Ricardo Ponce dos Santos, pelo auxílio
imprescindível no contato com a empresa para o desenvolvimento da pesquisa.
A todos na empresa Marfrig, em especial o funcionário Saulo Miranda,
que colaboraram fornecendo todas as informações necessárias, sempre nos
atendendo com muita atenção e se colocando à disposição.
Aryadne, Italo e João
Não posso me esquecer de algumas pessoas essenciais em minha
vida, e que sem elas não estaria aqui: Geyza, que é a razão da minha vida, sou
eternamente grata pelo amor incondicional, te amo muito; Neuza, tias, Gabriel
e Gabriela, obrigada pelo amor a mim dedicado, e também as minhas amigas
pra toda vida Amanda, Suellen e Denise, pelo apoio.
Aryadne
RESUMO
Com a abertura do mercado internacional, as empresas têm procurado comercializar seus produtos e serviços em todos os mercados possíveis, para tal conquista, cabe às empresas adotarem um planejamento para a administração estratégica que visa á análise dos fatores internos e externos, com o objetivo de criar estratégias que direcionam a empresa para o sucesso. A administração estratégica visa minimizar o impacto das mudanças para o desempenho organizacional. Empresas que buscam conquistar novos mercados têm usado da estratégia de crescimento para expandir seus negócios para ambientes diferentes dos que já obtém êxito. Uma estratégia de crescimento bastante usada atualmente é a Fusão e Aquisição, que possibilita a expansão em novos mercados através da diversificação de produtos e também o aumento do portfólio de clientes, as empresas adotam o processo de fusão e aquisição para aumentar e/ou melhorar seus negócios de alguma forma antes não possível em função da falta de diferenciação para abordar o mercado. Apesar de ser uma estratégia pouco utilizada no mercado brasileiro em relação ao mercado estrangeiro, percebe-se um aquecimento nos processos de fusões e aquisições no Brasil, a partir da identificação da necessidade de crescimento, expansão e internacionalização das empresas brasileiras, onde destaca-se uma grande parte desses processos de fusões e aquisições em empresas no setor de alimentos, como carne bovina. Por tal motivo, para desenvolver o tema em questão foi escolhida a empresa Marfrig Alimentos S/A, Promissão, São Paulo; que tem usado essa estratégia de forma agressiva e nos últimos 3 anos adquiriu 38 empresas, tendo hoje em seu ramo de negócios a produção de vários tipos de proteínas, tais como bovina, suína, aves, produtos industrializados e outros, dona de 151 plantas de abate e processamento, a empresa possui também centros de distribuição e escritórios em 22 países ao longo dos cinco continentes, com uma receita estimada de R$ 27,7 bilhões para o ano de 2010.
Palavras-chave: Administração Estratégica. Diversificação. Fusão e aquisição. Marfrig Alimentos S/A.
ABSTRACT With the international market opened, the organizations have been
started commercialize its products and services in many locations as possible, and to reach this, the companies need to adopt a planning to a strategic administration that aim at analyze the internal and external environment, objectifying create strategies to direct the company to obtain success. The strategic administration aim at minimize the impact of the changes for the organizational performance. Companies that look for conquest new markets have been used growth strategies to expand its business to different places where it already has success. A growth strategy that have been used frequently nowadays is the Merger and Acquisition, that makes possible to reach new markets through the products diversification and also the customers list growth, the companies adopt the merger and acquition process to grow and/or improve its businesses some way before impossible because of the lack of diversification offered to the market. Although of Merger and Acquisition be little used in brazilian market in comparison to the foreign market, it can be perceived a Merger and Acquitions process increase in Brazil, from the identification of the growth necessity, expansion and internationalization of the brazilian companies, where a great part of these processes of merger and acquisitions in companies in the food sector is distinguished, as bovine meat. By such reason, to develop the subject in question the company chosen was Marfrig Alimentos S/A, Promissão, São Paulo; that it has used this strategy of aggressive form and in last the 3 years acquired 38 companies, having now in its branch business-oriented the production of some kinds of proteins, such as bovine, of pigs, industrialized products, birds, and others, owner of 151 slaughter plants and processing, the company also possess centers of distribution and offices in 22 countries throughout the five continents, with an esteem prescription of R$ 27,7 billion for the year of 2010.
Key-words: Strategic Administration. Diversification. Merger and Acquisition. Marfrig Alimentos S/A.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evolução do número de transações de Fusões e Aquisições no
Brasil..................................................................................................................27
Figura 2: Fatores externos que têm condicionado a Estratégia de
Diversificação.....................................................................................................33
Figura 3: Estrutura Organizacional ...................................................................43
Figura 4: Produtos do Brasil .............................................................................48
Figura 5: Produtos da Argentina .......................................................................48
Figura 6: Produtos do Uruguai ..........................................................................49
Figura 7: Produtos do Chile ..............................................................................49
Figura 8: Produtos dos EUA .............................................................................49
Figura 9: Produtos da Europa ...........................................................................50
Figura 10: O poder do Marfrig ...........................................................................51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Matriz de Ansoff................................................................................17
Quadro 2: Oportunidades e Ameaças...............................................................21
Quadro 3: Forças e Fraquezas que podem ser encontradas na análise do
ambiente interno................................................................................................22
Quadro 4: Análise interna/externa.....................................................................24
LISTA DE SIGLAS
CPA - Cadeia Produtiva
F&A - Fusão e Aquisição
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................11
CAPÍTULO I - ESTRATÉGIA ........................... ...............................................13
1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA........................ ......................................13
1.1 Vantagens e desvantagens da administração estratégica..........................13
1.2 Estratégias de crescimento.........................................................................15
1.3 Compreendendo o Planejamento Estratégico.............................................17
1.3.1 Processo..................................................................................................18
1.3.2 Análise de ambiente interno e externo.....................................................19
1.4 Análise de Swot ..........................................................................................20
1.4.1 Objetivos e estratégias ............................................................................23
1.4.2 Monitoramento e controle ........................................................................23
1.4.3 Feedback .................................................................................................24
CAPÍTULO II - FUSÃO E AQUISIÇÃO .................... ........................................25
2 CONCEITO....................................................................................................25
2.1 Fusão e aquisição no Brasil ........................................................................26
2.2 Fusão e aquisição no setor do agronegócio ...............................................27
2.3 Tipos de fusão e aquisição .........................................................................28
2.3.1 Horizontal.................................................................................................28
2.3.2 Vertical .....................................................................................................29
2.3.3 Conglomerado .........................................................................................29
2.4 Fatores motivadores para processos de fusão e aquisição ........................30
2.4.1 Vantagens e desvantagens da estratégia de fusão e aquisição ..............32
2.5 Diversificação..............................................................................................32
2.5.1 Diversificação a montante e a jusante .....................................................35
2.5.2 Diversificação de produtos.......................................................................36
2.5.3 Diversificação de mercado.......................................................................37
2.5.4 Vantagens e desvantagens da estratégia de diversificação ....................37
CAPÍTULO III – A PESQUISA.......................... ................................................39
3 INTRODUÇÂO...............................................................................................39
3.1 Marfrig Alimentos S.A..................................................................................40
3.1.1Histórico.....................................................................................................40
3.1.2 Visão, Missão e Valores...........................................................................41
3.1.3 Visão.........................................................................................................41
3.1.4 Missão.......................................................................................................42
3.1.5 Valores......................................................................................................42
3.2 Estrutura Organizacional.............................................................................43
3.2.1 Bovinos Brasil e Food Service .................................................................43
3.2.2 Nova Seara ..............................................................................................44
3.2.3 Argentina ..................................................................................................45
3.2.4 Uruguai ....................................................................................................45
3.2.5 Europa .....................................................................................................45
3.2.6 Couro .......................................................................................................46
3.3 Unidades de negócios ................................................................................46
3.3.1 Produtos e marcas...................................................................................47
3.3.2 Mercado interno .......................................................................................50
3.3.3 Mercado externo ......................................................................................50
3.3.4 Diferenciais competitivos .........................................................................51
3.4 Fusão e aquisição na Marfrig......................................................................54
3.4.1 Análise e interpretação dos dados...........................................................55
3.4.2 A palavra dos profissionais ......................................................................56
3.4.3 Discussão ................................................................................................57
3.4.4 Parecer final sobre o caso .......................................................................57
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO............................ .........................................59
CONCLUSÃO.......................................... .........................................................60
REFERÊNCIAS ................................................................................................61
APÊNDICES.....................................................................................................65
11
INTRODUÇÃO
Diante da internacionalização dos negócios e abertura dos mercados,
as empresas que desejam obter sucesso necessitam traçar e adotar
estratégias para alcançar seus objetivos.
A administração estratégica é definida por Besanko et al. (2004), como
um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um
conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
Para expandir a área de atuação de uma empresa e conquistar novos
mercados, deve ser adotada uma estratégia de crescimento diferenciada,
através da análise do ambiente interno e externo, sendo que a análise do
ambiente interno propõe a identificação dos principais pontos fortes e fracos, e
a análise do ambiente externo tem como objetivo a identificação das principais
oportunidades e ameaças.
Uma estratégia de crescimento que fortalece as empresas é a fusão e
aquisição, pois ocorre a união de marcas, aumento da carteira de clientes e do
portfólio de produtos oferecidos.
A estratégia de fusão e aquisição, segundo Ansoff (1977), permite à
empresa atingir mercados antes inexplorados, através da diversificação.
A Marfrig Alimentos S/A foi escolhida para a pesquisa por utilizar a
estratégia de fusão e aquisição nos últimos anos e apresentar bons resultados
através dos processos.
Para comprovar a importância da pesquisa, foi realizada uma revisão
bibliográfica, que através de fundamentos teóricos, buscou resgatar os
conceitos e a importância da estratégia e dos processos de fusão e aquisição
para a expansão em novos mercados pela empresa Marfrig alimentos S/A, com
o objetivo de descrever os processos de Fusão e Aquisição da empresa,
demonstrar a importância da estratégia para a expansão em novos mercados,
apontar as vantagens e desvantagens dos processos e verificar quais fatores
que levaram a empresa a optar pela estratégia de Fusão e Aquisição.
Diante do exposto, surgiu o seguinte questionamento: a estratégia de
Fusão e Aquisição possibilita a expansão em novos mercados?
A estratégia de Fusão e Aquisição possibilita a expansão em novos
mercados através da diversificação de produtos e também o aumento do
12
portfólio de clientes, tornando a empresa mais competitiva no mercado
globalizado.
Para demonstrar o que foi proposto na hipótese, foi realizada uma
pesquisa de campo na empresa Marfrig alimentos S/A, situada na cidade de
Promissão, no período de fevereiro a outubro de 2010, cujos métodos e
técnicas estão descritos no capítulo III da pesquisa.
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma:
Capitulo I – Relata os conceitos e o processo de Administração
Estratégica.
Capitulo II – Descreve a estratégia de Fusão e Aquisição com sua teoria
e as matérias diretamente ligadas ao assunto, desde seu histórico até a sua
utilização nas empresas.
Capitulo III – Conta a história da Marfrig Alimentos S/A, sua atuação e
demonstra a utilização da estratégia de fusão e aquisição na empresa.
Por fim, apresentam-se a Proposta de Intervenção e a Conclusão do
trabalho.
13
CAPÍTULO I
ESTRATÉGIA
1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A administração estratégica é uma necessidade que visa às mudanças
constantes do ambiente externo e seus vários fatores, para que a empresa
continue atuando com sucesso em seu ramo e, adequando o ambiente interno
a partir de análises para constatação da necessidade da mudança, opere com
maximização da qualidade. Ou ainda, usando a fusão e aquisição, possa
prever quais os riscos e necessidades, afim de que haja crescimento e
diversificação.
A gestão empresarial passou por várias fases, em função da evolução
histórica: (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000)
a) gestão por controle (a posteriori): desempenho, quando as mudanças
eram lentas.
b) gestão por extrapolação: mudança mais rápida, mas o futuro ainda
podia ser previsto por extrapolação do passado.
c) gestão por previsão: começam as descontinuidades; a mudança,
embora rápida, permite previsão e resposta oportunas.
d) gestão por resposta flexível e rápida: em ascensão, pois os desafios
surgem rapidamente sem tempo para previsões.
Hoje, a gestão empresarial é uma ferramenta para tomadas rápidas de
decisões, que são bem planejadas e que não permitem que sejam previstas. É
necessário que a empresa esteja preparada para os desafios externos e
internos, e tal estratégia lhe dá essa vantagem.
1.1 Vantagens e desvantagens da administração estratégica
14
A administração estratégica é definida por Besanko et al. (2004), como
um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um
conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
Harrison (2005), cita a administração estratégica como o processo por
meio do qual as organizações analisam e aprendem com seus ambientes
internos e externos, estabelecem a direção estratégica, criam estratégias que
pretendem mover a organização naquela direção e implementam as mesmas.
Tudo em um esforço para satisfazer o público interessado.
A visão estratégica, ou seja, a pretensão futura do negócio deve ser
analisada através de um processo sistemático de análise e síntese, chamado
planejamento empresarial.
O planejamento empresarial vem evoluindo ao longo das últimas
décadas. Inicialmente, tratava-se de um orçamento anual a ser cumprido;
posteriormente, passou a incluir projeções de tendências, resultando no
planejamento a longo prazo. Somente em meados dos anos 70 surgiu o
planejamento estratégico como um método estruturado para determinar o
futuro.
A evolução mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos
80, caracterizando a administração estratégica.
Administração estratégica, ou planejamento estratégico, centra-se no
ambiente de mercado enfrentado pelas empresas. Sendo assim, não se dá
ênfase somente em projeções, e sim em estudar profundamente o mercado,
principalmente clientes e concorrentes, para se antecipar às mudanças
estratégicas.
Muitas empresas, sejam pequenas, médias ou grandes, distribuidores e
fabricantes, bancos e todos os tipos de organizações, têm consciência de que
a administração estratégica é uma ferramenta proveitosa, totalmente aplicável
para decidir os rumos mais adequados ao interesses da empresa.
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas.
Dentre elas, pode-se citar a mudança rápida nos ambientes sociais,
econômicos, tecnológicos e políticos de praticamente todas as empresas.
Segundo Ansoff e McDonnell (1993), somente um número reduzido de
empresas utiliza o verdadeiro planejamento estratégico. A grande maioria das
organizações continua empregando as antiquadas técnicas do planejamento a
15
longo prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas, o que
significa tomar o ambiente mercadológico do passado como base para
projeção do futuro, sem levar em conta as mudanças do mercado, e também
políticas e sociais.
Com tal ferramenta, as organizações podem obter vários benefícios,
desde que a utilize de forma correta, elevando principalmente o lucro da
empresa. Para alcançar o sucesso, contudo, é necessário conhecer a empresa
como um todo e cada parte minuciosamente, saber de suas capacidades e
fraquezas, analisar sua interação com o ambiente externo e conhecer os
fatores provocadores de tal ambiente.
A administração estratégica permite à empresa alcançar sucesso,
através do aumento de sua capacidade de relacionamento com o mercado,
identificando a necessidade a ser suprida; porém, se o planejamento não for
adequado ao ambiente no qual a empresa está inserida, os resultados não
serão satisfatórios.
1.2 Estratégias de crescimento
Um dos maiores problemas encontrados por empresas bem-sucedidas é
como expandir seus negócios fora do ambiente em que obteve êxito. Para isso,
deve-se selecionar uma estratégia de crescimento que resulte em um aumento
de vendas ou participação de mercado. As duas estratégias gerais são de
crescimento interno e externo.
Segundo Harrison (2005), o crescimento interno usa recursos internos
para gerar venda ou buscar novos mercados, e o crescimento externo envolve
cooperações de novas organizações ou a aquisição delas.
Segundo Wright; Kroll; Parnell (2000), as estratégias de crescimento se
classificam em:
a) crescimento interno;
b) integração horizontal;
c) diversificação horizontal relacionada;
16
d) diversificação horizontal não-relacionada (diversificação por
conglomerados);
e) integração vertical de empresas relacionadas;
f) integração vertical de empresas não-relacionadas;
g) fusões;
h) alianças estratégicas.
O crescimento interno é adotado por muitas empresas como único
caminho para o crescimento, evitando caminhos externos, como aquisição de
outras empresas.
Como estratégia de crescimento interno, as empresas buscam a
penetração de mercado, onde trabalham na inserção de um novo produto. Mais
tarde, pode-se decidir buscar uma diversificação fora dos mercados
tradicionais, através do desenvolvimento de mercado ou desenvolvimento do
produto.
No caso de desenvolvimento de mercado, é preciso investir no produto
para a conquista de um novo mercado antes não explorado. Para isso, são
necessários investimentos em pesquisa de mercado, propagandas e
promoções, dentre outros tipos de divulgação e incentivo ao crescimento da
venda do produto.
Tratando-se de desenvolvimento de produtos, a estratégia define que se
faça um novo produto relacionado àquele com o qual a empresa compete, ou
até mesmo produtos não relacionados ao segmento da empresa, entrando no
mercado atual para conquistar espaço e alcançar aumento nas vendas.
Para tal estratégia, muitas empresas utilizam a economia de Escopo,
que consiste, segundo Besanko et al. (2004), em a empresa fazer economia à
medida que aumenta a variedade de bens produzidos ou serviços prestados. É
normalmente definida em termos do custo total relativo da produção versus
duas ou mais empresas.
Ou seja, a economia de Escopo mostra que em algumas situações seria
mais barato para uma empresa conjuntamente produzir dois determinados
produtos do que uma produzir separadamente da outra.
Sendo assim, a melhor forma de estruturar estratégias
alternativas de crescimento está baseada, parcialmente, na matriz produto-
mercado de Ansoff (1977).
17
No quadro a seguir, são apresentadas informações para aumentar a
participação de mercado e/ou aumentar o uso do produto, desenvolver
produtos de nova geração e para a empresa expandir-se geograficamente ou
estender-se para novos segmentos de mercado.
Fonte: Aaker (2007, p. 247) Quadro 1: Matriz de Ansoff
Dentro do crescimento externo, a estratégia mais utilizada e visada é a
fusão e/ou aquisição de outras empresas e todas suas variações, que serão
mais exploradas no segundo capítulo deste trabalho.
Estratégias como as citadas são exploradas arduamente por empresas
para conseguir maior oportunidade de sucesso no mercado de trabalho, sendo
cada vez mais utilizadas e com resultados mais positivos para empresas
brasileiras e internacionais.
1.3 Compreendendo o Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico foi estimulado pela saturação e declínio do
Produtos atuais Novos produtos
Mercados atuais
I. Crescimento em mercados de produtos existentes: • Aumentar a participação de mercado. • Aumentar a utilização do produto. • Aumentar a freqüência de uso. • Revitalizar a marca. • Encontrar novas aplicações para os usuários atuais.
II. Desenvolvimento de produto: • Extensões de linha. • Expandir escopo do produto. •Desenvolver um produto de nova geração. • Desenvolver novos produtos para o mesmo mercado.
Novos mercados
III. Desenvolvimento de mercado: • Expandir-se geograficamente. • Visar novos segmentos.
V. Diversificação envolvendo vários produtos e vários mercados: • Relacionada. • Não-relacionada.
18
crescimento das empresas, sem explicação evidente (ANSOFF; MCDONNELL,
1993); era necessária uma medida nova e inovadora para conseguir criar um
ambiente propício visando à retomada do crescimento nas empresas. No início,
o planejamento estratégico não foi bem aceito em vista da utilização do
planejamento a longo prazo, que se caracteriza pela previsão em função do
passado, da demora e complexidade, mas, quando o ambiente se tornava
turbulento, as empresas deviam evitar o planejamento formal e tomar suas
decisões de maneira orgânica, com base na intuição e na experiência dos
administradores. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993)
Quando o planejamento estratégico começou a ser implantado, ficou
claro que a capacidade da a empresa ingressar em novas áreas de negócio
dependia de sua capacidade de ter êxito nessas áreas. Um dos principais
critérios de seleção de estratégias era o de que as novas estratégias de
competição nas áreas tradicionais de negócio, bem como nas novas áreas,
fossem compatíveis com os pontos fortes tradicionais da empresa. Assim, a
análise dos pontos fortes e fracos da empresa passou a ser uma das primeiras
etapas do planejamento estratégico.
Algumas medidas podem ser tomadas para definir a estratégia
adequada, como o passo a passo para o processo e análise de ambiente
interno e externo e suas ferramentas.
1.3.1 Processo
Para o planejamento estratégico ser bem elaborado, a empresa deve ser
enxergada como um todo, para isso, é utilizado o planejamento tático, que por
sua vez leva em conta o planejamento operacional das atividades dos setores.
Dessa forma, o planejamento estratégico se baseia em todas as áreas da
empresa, mas busca um objetivo maior para o benefício das mesmas, sendo
eles maiores para algumas áreas e menores para outras.(OLIVEIRA, 2007)
No planejamento estratégico não se supõe que o futuro seja um
progresso em relação ao passado, e tampouco se acredita que seja previsível.
Muitos autores concordam com a divisão do processo do planejamento
19
estratégico em cinco etapas:
A primeira é a realização de uma análise das perspectivas da empresa
(tendências, ameaças, oportunidades e descontinuidades singulares que
possam alterar as tendências históricas).
Na segunda etapa, analisa-se a competitividade, que identifica as
possíveis mudanças no desempenho a partir de aperfeiçoamentos das
estratégias de competição em suas áreas de negócio, mostrando que, mesmo
que a empresa adote estratégias em várias áreas, algumas terão resultados
mais promissores do que outras.
A terceira etapa compreende o processo chamado análise estratégica
de carteira, em que as perspectivas das áreas da empresa são comparadas e
priorizadas. O planejamento estratégico pode ter seu desfecho e implantação
se a empresa achar que os resultados obtidos a partir do alinhamento das
perspectivas da empresa com os objetivos proporcionaram a estratégia
adequada ao esperado, mas, se não, há outras etapas.
A análise de diversificação compreende a quarta etapa, que mostra as
deficiências da carteira e possíveis novas áreas de negócios; a partir daí
aparecem as metas e os objetivos globais da empresa.
A quinta etapa é o estabelecimento de metas de desempenho em curto
prazo e metas estratégicas.
Tais etapas são essenciais para que se possa chegar a uma decisão
sobre qual estratégia específica pode-se usar para guiar as decisões do futuro
da empresa.
1.3.2 Análise de ambiente interno e externo.
Segundo Maximiano (2006), o planejamento estratégico caracteriza o
processo de elaboração da estratégia, na qual se define a relação entre a
organização e os ambientes interno e externo, bem como os objetivos
organizacionais, com a definição de estratégias alternativas.
a) Ambiente externo
20
Oportunidades: forças externas que favorecem e interagem com
a organização. Por exemplo, a implantação de novos estabelecimentos de
ensino na cidade e o provável crescimento de usuários na biblioteca.
Ameaças: situações que podem trazer algum prejuízo ou malefício
à organização. Por exemplo, a extinção da organização à qual a empresa está
vinculada.
O conhecimento de cenários futuros onde a organização se insere,
sejam eles internacionais ou nacionais, são importantes fontes de informação
nesse tipo de planejamento.
b) Ambiente Interno
Pontos fortes: reconhecimento das atividades que a organização melhor
realiza. Por exemplo: presteza no atendimento em Unidades de Informação.
Pontos fracos: reconhecimento das atividades que são pouco
expressivas no desempenho geral da organização. Por exemplo, serviço de
fotocópia inadequado.
Uma ferramenta muito utilizada para verificar qual a estratégia a ser
escolhida é Analise de Swot, em que se pode analisar claramente ambos os
ambientes.
1.4 Análise de Swot
O termo Swot resulta da conjunção das iniciais das palavras Strengths
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças). Segundo Bicho, Baptista (2006), corresponde à identificação por
parte de uma organização e, de forma integrada, dos principais aspectos que
caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a
nível interno quanto externo.
A análise de Swot é uma ferramenta utilizada para a análise de
ambientes organizacionais externos e internos, visando descobrir os pontos
fracos e fortes, as oportunidades e ameaças da organização, para o
21
desenvolvimento de missão, metas e estratégias administrativas.
A análise do ambiente externo tem como objetivo a identificação das
principais oportunidades e ameaças que num determinado momento se
colocam perante a organização. As mudanças do ambiente externo estão fora
do controle da organização, não podem ser controladas, apenas monitoradas,
portanto, devem-se levar em conta não somente as tendências que afetam a
organização, mas também a probabilidade dessas tendências tornarem-se
eventos reais.
As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas
as organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo, contudo as
organizações que perceberem as mudanças e tiverem agilidade para se
adaptarem serão aquelas que tirarão maior proveito das oportunidades e
sofrerão menores danos das ameaças. A análise do ambiente externo sofre
influência de alguns fatores, como ambientais, culturais/sociais, demográficos,
econômicos, jurídicos/políticos, psicológicos, tecnológicos, e outros tipos de
variáveis, como concorrência, perfil dos consumidores, perfil dos fornecedores,
parcerias e tamanho do mercado.
Oportunidades Potenciais Ameaças Potenciais
Rápido crescimento do mercado Aumento da regulamentação
Mudanças nas necessidades dos usuários Recessão
Abertura aos mercados estrangeiros Novas tecnologias
Dificuldades enfrentadas por empresa rival Mudanças demográficas
Descoberta de novos usos dos produtos Barreiras ao comércio exterior
Novas Tecnologias Entradas de concorrentes estrangeiros
Mudanças demográficas Introdução de substitutos
Busca de aliança por outras empresas Ciclo de vida em declínio
Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto Mudanças das necessidades
Novos métodos de distribuição Empresas rivais adotam novas estratégias
Fonte: Adaptado de WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000
Quadro 2: Oportunidades e Ameaças
22
A análise do ambiente interno propõe a identificação dos principais
pontos fortes e fracos, caracterizadores da organização num determinado
momento. O ambiente interno deve ser monitorizado permanentemente;
quando se percebe um ponto forte, deve-se ressaltá-lo ainda mais, quando é
percebido um ponto fraco, deve-se agir para corrigi-lo ou para minimizar seus
efeitos.
Como a organização raramente pode investir em todas as áreas ao
mesmo tempo, os itens fraquezas importantes e forças importantes devem ser
priorizados ao se traçar estratégias. Identificar forças e fraquezas é importante
para os aspectos mais diretamente relacionados com os fatores críticos de
sucesso da organização, sem os quais a empresa não obtém os resultados
esperados. A correta listagem das forças e fraquezas dá à organização
elementos importantes no que se refere à orientação estratégica, que tenderá
naturalmente a tirar o maior partido possível das forças e a minorar ao máximo
as fraquezas.
Forças Potenciais Fraquezas Potenciais
Competência distintiva Falta de direção estratégica Liderança de mercado Poucos gastos com inovação Forças Potenciais Fraquezas Potenciais
Economia de escala Linha de produtos muito reduzida
Tecnologia própria Distribuição Limitada Processos patenteados Custos altos Custos mais baixos Produtos desatualizados
Boa imagem Problemas operacionais internos
Talento gerencial Imagem de mercado fraca
Habilidades de marketing Experiência da administração limitada
Qualidade de produto Funcionários mal treinados Parceria *
Distribuição *
Comprometimento com os funcionários *
Fonte: Adaptado de WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000
Quadro 3: forças e fraquezas que podem ser encontradas na análise
do ambiente interno
23
A aplicação da análise de Swot pode ser feita tendo em vista:
a) um método de distribuição;
b) uma marca ou produto;
c) uma idéia de negócio;
d) estratégias para penetrar em um novo mercado ou o lançamento de
um novo produto;
e) uma oportunidade de expansão de negócio;
f) uma estimativa de oportunidades de investimento.
A análise de Swot, se feita corretamente, com base em informações
verdadeiras e atuais, deve proporcionar à empresa uma melhor visualização
dos ambientes interno e externo para tomada de decisão. Observando-se os
objetivos da empresa, os objetivos da análise de Swot serão complementares e
base para a escolha da estratégia adequada.
1.4.1 Objetivos e estratégias
Segundo Wright, Kroll, Parnell (2000), a análise de Swot tem como objetivo
identificar riscos e oportunidades presentes e futuras, partindo de uma análise
ambiental a fim de que a organização escolha uma melhor estratégia para
alcançar seus objetivos.
1.4.2 Monitoramento e controle
Para um bom desenvolvimento da Análise de Swot, as informações
devem ser recentes, provenientes de fontes idôneas, nas quais todos os
participantes devem conhecer os conceitos envolvidos. Para isso pode-se
utilizar o brainstorming (técnica de dinâmica de grupo para explorar a
potencialidade criativa do indivíduo), focus groups (discussões de grupo),
24
entrevistas, pesquisas. Ressalta-se que tudo estar baseado nas percepções
dos consumidores e não nas dos gerentes.
Os conceitos de Swot não devem ser considerados em termos
absolutos, uma vez que uma oportunidade também pode ser uma ameaça, e
um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto.
Há quatro tarefas principais para manter o monitoramento e controle de
um bom desenvolvimento da análise de Swot, são elas: avaliação de forças e
fraquezas, equiparação das forças e oportunidades, conversão de fraquezas
em forças e de ameaças em oportunidades, desqualificação das fraquezas e
ameaças que não podem ser transformadas.
1.4.3 Feedback
Na análise de Swot, a organização deve priorizar os esforços na busca
de solução para aqueles pontos que mais afetam o negócio; a empresa poderá
identificar os seus fatores críticos para o sucesso, associar cada ponto forte ou
fraco a um departamento da empresa, aproveitando dessa forma as
oportunidades e evitando ameaças às estratégias. A análise baseia-se em
informações que podem ser obtidas a exemplo do seguinte esquema:
Fonte: Metodologias..., 2010.
Quadro 4: para Análise interna/externa
25
CAPÍTULO II
FUSÃO E AQUISIÇÃO
2 CONCEITO
Com o aumento da internacionalização dos negócios, da expansão e da
conquista de novos mercados, é essencial e inevitável para as empresas que
querem obter sucesso traçar estratégias de crescimento de forma diversificada.
Segundo Harrison (2005), o crescimento interno usa recursos internos
para gerar venda ou buscar novos mercados, e o crescimento externo envolve
cooperações de novas organizações ou a aquisição delas.
A estratégia de Fusão e Aquisição (F&A) possibilita a expansão em novos
mercados, através da diversificação de produtos, e também o aumento do
portfólio de clientes, tornando a empresa mais competitiva no mercado
globalizado.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a fusão é estratégia de
crescimento em que uma empresa combina-se com outra, e a nova empresa é
referida como empresa sucessora ou combinada. A F&A é utilizada como
instrumento para o crescimento organizacional. Seguindo a linha de pensamento
de Rasmussen (1989) e Copeland (2004), afirma-se que as fusões e aquisições
tornaram-se um meio muito importante para a realocação de recursos na
economia global e também para a execução de estratégias corporativas.
Portanto, as empresas adotam a estratégia de F&A para aumentar e/ou
melhorar seus negócios de alguma forma antes não possível em função da falta
de diferenciação na maneira de abordar o mercado.
De acordo com o Código Civil, o artigo 1.116 prevê que na incorporação,
uma ou várias sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede em todos
os direitos e obrigações, devendo todas aprová-la, na forma estabelecida para
os respectivos tipos e o artigo 1.119 estabelece que fusão determina a extinção
das sociedades que se unem, para formar sociedade nova, que a elas sucederá
nos direitos e obrigações.
26
Há várias razões para se fazer uma fusão entre empresas, e as
estratégias a serem adotadas para o processo dependem do motivo que gerou o
negócio. Algumas das razões para essas operações podem ser: maior
participação de mercado, crescimento orgânico (expansão de um negócio obtida
pelo aumento da sua produção e vendas), competitividade, ganho na carteira de
clientes, diversificação do leque de produtos e valorização da empresa.
Baseando-se no conceito de Weston et al. (1990), o processo de fusão é
a combinação de duas empresas para a formação de uma única. Para Gitman
(2002), a fusão empresarial é a combinação de duas ou mais empresas, na qual
a resultante mantém a identidade de uma das empresas, geralmente a maior.
Ressalta-se que esse conceito no Brasil é chamado de incorporação.
2.1 Fusão e aquisição no Brasil
No Brasil, apesar de ser uma estratégia pouco utilizada em relação ao
mercado estrangeiro, percebe-se um aquecimento nos processos de F&A a
partir da identificação da necessidade de crescimento, expansão e
internacionalização das empresas brasileiras. O País teve seus números de
fusão e aquisição aumentados exponencialmente e sua nota de crédito também,
inserindo-se assim no grupo de países de baixo risco de grau de investimento, o
que favorece a captação de investimento estrangeiro (que busca retorno a longo
prazo e consistência nos investimentos) e diminui o custo do crédito para as
empresas brasileiras(o que promove chances de expansão antes impensadas).
Um levantamento feito pela Associação Brasileira das Entidades dos
Mercados Financeiros e de Capital mostrou que transações envolvendo fusões e
aquisições ultrapassaram os R$ 100 bilhões de reais no ano de 2009 no País; tal
segmento responde por 45,5% do volume financeiro, grande parte desses
processos no setor de alimentos, como carne bovina. (GARCIA, 2009)
A partir das informações acima, pode-se perceber que as empresas
brasileiras estão se adaptando às novas estratégias de expansão, que são
favorecidas pelo mercado globalizado e fortalecem a posição mercadológica das
27
organizações.
Fonte: KPMG (2005)
Figura 1: Evolução do número de transações de Fusões e Aquisições no
Brasil.
2.2 Fusão e aquisição no setor do agronegócio
No ramo do agronegócio, as fusões e aquisições firmam ainda mais a
posição da empresa no mercado, pois geralmente são feitas aquisições ou
fusões com outras empresas do mesmo ramo, facilitando a inserção rápida em
outro mercado, agilizando e diminuindo custos e melhorando a cadeia produtiva
por meio da fusão horizontal.
O conceito de Cadeia Produtiva ou Filière, segundo Batalha (1995), tem
origem na escola francesa de economia industrial e constitui-se de duas
características teóricas importantes; a primeira diz respeito ao espaço de análise
por ela delimitada, ou seja, a análise de uma cadeia produtiva (CPA) situa-se
entre o campo teórico da microeconomia (unidades individuais que compõem a
economia) e a macroeconomia (análise do sistema como um todo). O autor
28
afirma ainda que a análise em termos de cadeia de produção é essencialmente
adaptada à problemática do sistema agroindustrial. A segunda é que ela
permite, através de cortes setoriais, uma segmentação fina do sistema
agroindustrial, de tal forma que o espaço de análise observado possa
efetivamente corresponder ao campo privilegiado da ação estratégica da
empresa, da qual fazem parte as ações estratégicas ligadas à tecnologia.
Para a caracterização de uma CPA, Batalha (1995) a divide em três
macrosegmentos de jusante a montante:
a) comercialização: empresas em contato direto com o cliente final,
podendo ser incluídas, empresas que são somente responsáveis pela
logística da distribuição;
b) indústria: transformadora de matéria-prima em produto final e;
c) produção de matéria-prima: as firmas que produzem e fornecem
matéria-prima.
2.3 Tipos de fusão e aquisição
Dependendo do motivo que levou a uma F&A e do ramo das empresas
envolvidas, essas operações são classificadas de formas diferentes; algumas
das razões para essas operações podem ser maior participação de mercado,
maior área geográfica de atuação, crescimento, maior competitividade,
diversificação do leque de produtos, valorização da empresa, boa oferta, enfim,
questões de mercado, não vislumbrando outros aspectos que influenciam nos
resultados.
De acordo com Brealey, Myers e Marcus (1995), as formas mais
importantes que o processo de fusão e aquisição pode assumir são três: a fusão
horizontal, a fusão vertical e a fusão de conglomerados.
2.3.1 Horizontal
29
É aquela que ocorre entre empresas na mesma linha de atuação, com os
mesmos processos, produtos e mercados, visando a um aumento da
capacidade organizacional e produtividade.
Segundo Weston et al. (1990), a fusão horizontal resulta em uma alta
concentração de empresas em vários setores da economia, em que era possível
a realização de economias de escala.
Assim, em uma fusão horizontal, as empresas que se fundem operam
no mesmo tipo de negócio, sendo competidoras uma da outra. A fusão, nesse
caso, geralmente visa buscar uma redução de custos e um aumento da
eficiência operacional através da obtenção de economias de escala. Esse tipo
de fusão costuma ser regulado pelo governo porque reduz a competição em
uma dada indústria, podendo levar à criação de um monopólio ou cartel.
(MATIAS; BARRETO; GORGATI, 1996)
2.3.2 Vertical
É aquela realizada entre empresas de diferentes estágios de produção.
Assim, o comprador expande suas atividades em direção ao fornecedor de
matérias-primas ou em direção a seu cliente.(ANDRIETTA, 2006)
É caracterizada pelo aumento da propriedade da cadeia produtiva da qual
faz parte, melhora da qualidade, agilidade, confiabilidade, flexibilidade e custos.
Segundo Weston et al. (1990), a fusão vertical ocorre especialmente nos
setores alimentício, químico e de mineração, e pode ser para trás e para frente,
dependendo do estágio do processo em que a empresa se encontra. Assim, a
fusão de uma empresa montadora de automóveis com um fornecedor de
autopeças é uma fusão vertical, e o principal objetivo é diminuir custos de
transação externos ou procurar realizar economias através de operações
integradas, como planejamento de estoques, da produção e de transporte.
2.3.3 Conglomerado
30
A fusão de conglomerados ocorre quando as empresas que se fundem
operam em negócios distintos, visando reduzir riscos, aumentar as
oportunidades e diversificar.
Um conglomerado pode ser entendido como uma empresa que controla
um leque de atividades em diversos negócios, a qual requer habilidades
administrativas diferentes e que realiza um processo de diversificação
basicamente através de aquisições e fusões.
Os conglomerados podem ser financeiros ou administrativos. Um
conglomerado financeiro é aquele que financia as demais empresas,
controlando-as e assumindo os riscos financeiros das diversas atividades. Esse
tipo de conglomerado conduz geralmente a uma melhor alocação de recursos
financeiros dentro da empresa, diminuindo riscos de falência.
O conglomerado administrativo incorpora as características do
conglomerado financeiro, acrescendo a elas o provimento de serviços
administrativos e de experiência administrativa, conduzindo, dessa forma, as
decisões operacionais das demais empresas. (MATIAS; BARRETO; GORGATI,
1996)
2.4 Fatores motivadores para processos de fusão e aquisição
De acordo com Andrietta (2006), os principais motivos alegados para a
realização das operações de F&A são: economia de escala (horizontais);
economias de integração vertical; recursos complementares; aspectos
tributários; novas oportunidades de aplicação de recursos; eliminação de
ineficiências; diversificação; aumento no lucro por ação; e redução dos custos de
financiamento.
Para Evans, Pucik e Barsoux (2002), as reestruturações organizacionais
estão ligadas a domínio de mercado para ganhar economia de escala e controle
sobre canais de distribuição, expansão geográfica, aquisição e ou alavancagem
de competências, aquisição de recursos, ajuste ao mercado competidor. Existe
um consenso entre os autores citados no que tange a ajuste ao mercado
competidor, ganho e melhoria de posição no mercado.
31
Percebe-se que os autores concordam sobre os principais fatores que
levam as empresas a optar pela estratégia de F&A; elas procuram aumentar a
participação em mercados já atuantes e conquistar novos mercados.
Os processos de incorporação, cisão e fusão são modalidades de
reorganização societária, que permite à empresa, a qualquer tempo, promover
as reformulações que melhor lhes forem apropriadas, podendo ser de natureza e
objetivos distintos, conforme FIPECAFI (2000):
a) reorganização de sociedades de um grupo de empresas em face da
conjuntura econômica;
b) reorganização de sociedades, objetivando o planejamento sucessório
e a proteção do patrimônio da entidade e de seus sócios;
c) reorganização de sociedades a título de planejamento fiscal,
objetivando minimizar a carga tributária;
d) separação ou desmembramento das empresas ou parte delas, como
solução às divergências entre acionistas, com maior frequência entre
os herdeiros de empresas familiares; e incorporações ou fusões entre
empresas voltadas: à integração operacional; à evolução da
tecnologia, dos sistemas de produção ou de comercialização; ou ao
fortalecimento competitivo no mercado diante da concorrência;
e) alterações em face da mudança de ramo de atuação ou ingresso em
novos produtos ou novas áreas ou na internacionalização das
atividades operacionais;
f) reorganizações de empresas estatais no processo de preparação à
privatização;
g) abertura de empresas privadas familiares ao mercado de capitais.
A empresa que adere à estratégia de F&A pretende, de alguma forma,
modificar e inovar seus negócios, seja através de aumentar o portfólio de
produtos, conquistar clientes, alcançar maior produção ou produtividade, alocar
melhor os recursos disponíveis (financeiros ou materiais). Contudo, nem
sempre os objetivos desse processo são atingidos em função da complexidade
das F&A e da falta de planejamento e análise dos fatores que podem
influenciar os resultados.
32
2.4.1 Vantagens e desvantagens da estratégia de fusão e aquisição
Para Lodi (2000), as fusões e aquisições são bem-vindas para a
população e para os clientes desde que não reduzam a competição em
mercados locais e a eficiência operacional gerada seja transferida ao usuário
final em preço e qualidade. Como a operação de F&A une empresas do mesmo
ramo ou mesma cadeia produtiva, o cliente final pode acabar sofrendo os
impactos da operação, como aumento dos preços, repasse dos altos custos da
operação, diminuição da qualidade por falta de concorrência ou ainda oferta de
produtos diminuída.
Há ainda outros fatores que influenciam esse processo e podem acarretar
vantagens e desvantagens na opção por uma operação de F&A, que podem ser
sentidas internamente nos processos dentro da organização, como conflito de
culturas, integração, liderança inadequada, estabelecimento de metas,
comunicação, diminuição de custos, e também externamente como rejeição do
mercado, diminuição ou aumento do valor da empresa (percebido também pelo
valor das ações e sua procura), aumento ou perda de mercado.
2.5 Diversificação
Britto (1992) define a diversificação da seguinte forma: ao nível mais
amplo, a diversificação pode ser vista como uma mudança estratégica, marcada
justamente por uma descontinuidade intertemporal, e que envolve modificações
no mix de produtos ou serviços ofertados pela firma e/ou dos mercados para os
quais os mesmos se destinam. Essa mudança obviamente não é um evento
instantâneo, consumindo tempo e esforço da firma (exigindo a realocação dos
recursos disponíveis) e está associada a um custo econômico bastante
significativo.
Uma das maneiras que a indústria utiliza como técnica para crescer é o
processo de diversificação da produção, isto é, o grupo empresarial trabalhar
com diversos tipos de mercadorias em diversos tipos de mercados.
A diversificação consiste em uma estratégia empresarial com a qual se
33
pretende a produção de novos produtos ou serviços destinados a diferentes
mercados, indo contra o conceito de que empresas devem canalizar os seus
esforços e fatores produtivos para determinadas competências centrais.
Ansoff (1977) cita que a diversificação é uma das direções que o
crescimento da empresa pode tomar, tais como:
a) a expansão por penetração de mercado, que provém do
desenvolvimento dos produtos existentes sobre os mercados em que
a empresa já atua;
b) a expansão por extensão do mercado ou expansão geográfica, que se
caracteriza pela descoberta de novos mercados para os produtos
existentes;
c) expansão por desenvolvimento de produtos, com o lançamento de
novos produtos para os mercados atuais da empresa;
d) diversificação com a produção de novos produtos para novos
mercados.
Muitas empresas adotam as estratégias de diversificação pelo
aproveitamento de oportunidades em negócios de grande potencial de
crescimento ou em negócios que de alguma forma permitam um melhor
desempenho do negócio central.
A figura a seguir identifica fatores externos que têm influenciado as
empresas a escolher a diversificação como estratégia.
Fonte: Ferreira; Braga, 2004.
Figura 2: Fatores externos que têm condicionado a Estratégia de Diversificação.
34
Para Oliveira (1997), a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma
empresa é a diversificação, podendo ser relacionada ou não-relacionada.
A diversificação relacionada é o desenvolvimento da estratégia para além
dos produtos e mercados atuais, mas dentro das capacidades da organização. A
não-relacionada trata exatamente do contrario, é o desenvolvimento dos
produtos e mercados além das capacidades da organização. Sendo assim, a
diversificação pode ser relacionada com o negócio base da empresa, ou não
relacionada com nenhuma das atividades realizadas anteriormente.
Um dos motivos da diversificação é o crescimento de sua própria
estrutura, que exige a produção de mercadorias de tipos diferentes cada vez
melhores e que se trabalhe a situação de seus concorrentes, os quais se
apresentam em pequena escala e sem condições de conseguir mercado.
O crescimento da estrutura industrial é efetivado pela expansão de suas
unidades de produção através do re-investimento do seu capital próprio e/ou
pela demanda de empréstimos a bancos particulares ou de fomento, ou até
mesmo com venda de ações da própria empresa.
Nos países desenvolvidos, as grandes empresas recorreram, com
frequência, à diversificação de suas atividades no decorrer do seu
desenvolvimento.
Os recursos de algumas companhias, algumas vezes, são inadequados
para atingir alto nível de crescimento e diversificação, consequentemente,
tentam conseguir aptidões e recursos através da compra ou da fusão com outra
empresa. Comparadas ao empreendimento interno, fusões e aquisições são um
forma relativamente rápida de conseguir crescimento ou diversificação.
Segundo Harrison (2005), as aquisições são uma forma rápida de entrar
em novos mercados, adquirir novos produtos e serviços, aprender novos
processos de conversão de recursos, adquirir conhecimentos e aptidões
necessárias, integrar-se verticalmente e expandir-se geograficamente.
Fusões e aquisições são uma forma não conglomerada de diversificação
externa, em que, através da compra ou da formação de uma nova empresa, se
criam novos produtos e/ou serviços, possibilitando a exploração de novos
mercados.
Ansoff (1977), afirma que as empresas diversificam suas atividades
quando seus objetivos não podem mais ser atingidos dentro do conjunto de
35
produtos e mercados definidos pela expansão. Engloba causas prováveis dos
motivos da diversificação: saturação do mercado; declínio geral da procura;
pressões dos concorrentes e; obsolescência da linha de produtos. Além disso,
as empresas diversificam suas atividades tendo em vista também as inovações
nos mercados e nos produtos.
Silva e Batalha (1997) sustentam que o grande risco ao se adotar a
estratégia de especialização é o de a empresa ficar restrita a um só mercado.
Afirmam ainda que esse tipo de opção estratégica é muito comum em empresas
de pequeno porte.
A diversificação, portanto, abre novas possibilidades para a empresa que
seriam inexploradas.
2.5.1 Diversificação a montante e a jusante
A integração vertical, de acordo com Porter (1986), é a combinação de
processos de produção, distribuição, vendas e outros processos econômicos
tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma organização.
Sendo assim, trata-se das empresas que diversificam suas atividades com
produtos e /ou serviços distintos.
Na integração vertical, existem dois caminhos em que se pode aplicar a
estratégia, a montante ou a jusante.
A montante, a empresa adquire ou monta uma empresa que produzem
insumos para seus produtos atuais. O controle desses fornecedores pretende
criar o fornecimento estável dos componentes e assegurar a qualidade
consistente do produto final.
A jusante é a montagem ou aquisição de uma empresa por outra para
que essas novas empresas distribuam ou vendam produtos aos consumidores
ou que os incorporem no seu processo produtivo. Sendo assim, um alto poder
de barganha dos clientes pode indicar a diversificação a jusante.
Freire (2003), esclarece que a integração vertical a montante pode
beneficiar a empresa se possibilitar a manutenção do sigilo sobre tecnologias
36
próprias, a garantia da regularidade dos fornecimentos e permitir o acréscimo de
diferenciação do produto; por outro lado, a integração vertical a jusante torna-se
proveitosa para a empresa se obtiver informação direta do mercado, aumentar o
preço de venda, ganhar acesso aos canais de distribuição, complementar a sua
oferta aos clientes e aumentar a diferenciação de produto.
2.5.2 Diversificação de produtos
Aaker (2001), define que a diversificação de produtos cria novos
produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alteram a percepção nos produtos
atuais, os quais venham a substituir os produtos existentes nos mercados de
atuação da empresa.
A estratégia de diversificação de produtos, ou gestão de produtos, refere-
se ao lançamento de novos produtos em mercados em que a empresa não atua.
Como exemplo, uma empresa que produz alimentos e lança produtos no
mercado de higiene e limpeza, o que exige uma nova tecnologia, um novo
processo produtivo e até novos canais de distribuição. Isso pode ser
conseguido, por exemplo, por meio do desenvolvimento de produtos de nova
geração ou pela adição de qualidades no produto atual. Contudo, tal estratégia é
aplicada quando os negócios existentes estão em fase de maturidade ou
declínio e não dão o retorno adequado aos investimentos da empresa.
Maturidade é quando as vendas do produto tendem a se estabilizar,
acompanhando o crescimento vegetativo do mercado, que é pequeno, ou até
nulo. Nessa fase, há um grande número de concorrentes e a disputa pelo
mercado fica acirrada, já que o crescimento só é possível com a perda de
participação dos concorrentes. Trata-se de declínio quando o produto fica
obsoleto e é gradativamente substituído por novos. Nessa fase, as vendas são
decrescentes e, para minimizar prejuízos, algumas empresas reduzem ou
eliminam os investimentos, outras retiram o produto do mercado, e há as que
reduzem a distribuição, atendendo exclusivamente aos segmentos de maior
volume ou aos preços, diminuem o número de itens ou versões de produto ou
deixam de investir em propaganda, tecnologia e inovações de produto. Nessa
37
etapa, é necessário reduzir custos para minimizar a redução dos lucros.
O fenômeno da globalização também permite uma permanência maior do
produto no mercado, pois as empresas podem comercializar seus produtos em
países com alto grau de desenvolvimento tecnológico e, quando se iniciar sua
fase de declínio, introduzi-lo em países com tecnologia menos avançada, onde o
produto se torna uma novidade.
Para Johnson, Scholes e Whittington (2002), no mínimo, o
desenvolvimento de produtos pode ser necessário para sobreviver, mas também
pode representar uma oportunidade considerável.
Embora novos produtos possam ser vitais para o futuro da organização, o
processo de criar uma linha de produtos mais ampla pode ser caro e arriscado,
pois algumas ideias podem não chegar ao mercado ou não ser bem-sucedidas.
2.5.3 Diversificação de mercado
Algumas organizações normalmente são seletivas em sua cobertura de
mercado, podendo levar a empresa a uma situação na qual não há outras
oportunidades dentro dos segmentos de mercados atuais. Sendo assim, é
aplicável a estratégia de diversificação de mercado, em que o produto ou serviço
é reposicionado para apelar para um novo mercado.
Ansoff (1990) define diversificação de mercados como uma nova busca
de mercados para os atuais produtos da empresa.
Para Johnson, Scholes e Whittington (2002), saber se o produto pode ser
explorado em outros segmentos de mercado, nos quais existem fatores críticos
de sucesso similares, é uma consideração que a empresa deve estimar.
Para dar apoio ao desenvolvimento de mercado, as empresas podem
precisar investir em pesquisa de mercado, propaganda e promoção, em uma
nova equipe de vendas ou em desenvolvimento e testes de aplicação.
2.5.4 Vantagens e desvantagens da estratégia de diversificação
38
Para Guimarães (1987), se a firma é diversificada e tem potencial para
diversificar ainda mais, ela não fica restrita a um único mercado e ainda possui
uma lógica de crescimento particular, não se igualando a uma empresa
qualquer.
Segundo Batalha, Herrera e Sproesser (1998), há possibilidades do
surgimento de novas oportunidades de produção a partir de mudanças nos
serviços produtivos e da experiência da firma, além das modificações nas
condições do mercado percebidas pela firma.
O autor afirma ainda que a produção de produtos variáveis reduz o
impacto resultante das alterações da demanda total além de modificações em
sua posição competitiva relacionada aos produtos individuais. Coloca ainda que
a ideia de que a fabricação de vários produtos é a melhor barreira contra
alterações adversas encontra-se bastante disseminada. Mas essa condição, ou
seja, a produção de uma grande variedade de produtos não apresenta apenas
vantagens, pois uma firma sem especialização alguma é tão vulnerável quanto
aquela altamente especializada.
A empresa que consegue abranger um maior mercado sofre menos com
custos e crises, pois não é vulnerável a qualquer fator que possa ameaçar um
determinado ramo, ela tem opções. Já uma empresa mais focada consegue
atingir objetivos mais facilmente, pois concentra seus recursos em um ponto fixo
e não se perde em relação ao controle.
39
CAPÍTULO III
3 INTRODUÇÃO Devido ao aumento da internacionalização dos negócios, as empresas
têm procurado a expansão e a conquista de novos mercados. Para tal, é
essencial e inevitável traçar estratégias de crescimento e diversificação,
buscando assim obter um amplo reconhecimento e crescimento organizacional.
A estratégia de fusão e aquisição possibilita essa expansão, através da
diversificação de produtos e o aumento do portfólio de clientes, tornando a
empresa mais competitiva no mercado globalizado.
Para demonstrar que a estratégia de fusão e aquisição possibilita a
expansão em novos mercados, através da diversificação de produtos e
também o aumento do portfólio de clientes, foi realizada uma pesquisa de
campo na empresa Marfrig Alimentos S/A, no período de fevereiro a novembro
de 2010.
Foram utilizados os seguintes métodos de pesquisa:
a) Método de Estudo de Caso: Foi realizado um estudo de caso na
empresa Marfrig Alimentos S/A, analisando aspectos voltados para a
estratégia de fusão e aquisição, com o objetivo de expansão em
novos mercados. Foi entrevistado o Diretor Administrativo da
empresa.
b) Método de Observação Sistemática: Foram observadas, analisadas e
acompanhadas as causas e os procedimentos aplicados nos
processos de fusão e aquisição e seus resultados, como suporte
para desenvolvimento do estudo de caso.
c) Método Histórico: Foram observados os dados e a evolução da
história da empresa em seus processos de fusão e aquisição.
Técnicas:
a) Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)
b) Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)
c) Roteiro do Histórico da Empresa (Apêndice C)
40
d) Roteiro de entrevista para o Diretor de Administrativo (Apêndice D)
3.1 Marfrig Alimentos S/A
A Marfrig Alimentos S.A. é uma companhia de alimentos com atividades
nos segmentos de processamento e distribuição de produtos de carne bovina,
suína, ovina e avícola in natura, processadas e industrializadas a clientes no
Brasil e no exterior, além da distribuição de outros produtos alimentícios (batata
pré-cozida congelada, legumes, embutidos, pescados, pratos prontos e
massas). A base operacional, diversificada e flexível, inclui 97 plantas e
escritórios na América do Sul, América do Norte, Ásia, África e Europa.
Considerada uma das companhias mais internacionalizadas e uma das mais
diversificadas do setor brasileiro de alimentos baseada em proteínas animais, o
Grupo realizou 39 aquisições nos três últimos anos, a maior parte delas no
exterior, garantindo a sua presença em 13 países. Seus produtos são
exportados para mais de 100 localidades globais.
3.1.1 Histórico
Aos 12 anos, Marcos Antonio Molina dos Santos começou a trabalhar no
pequeno açougue do pai, em Mogi-Guaçu, no interior de São Paulo, como uma
espécie de faz-tudo. Carregava carne nos ombros, atendia aos clientes no
balcão e, de vez em quando, ficava no caixa. Aos 16, depois de ser emancipado,
Molina abriu uma empresa para atender ao comércio local e entregar carnes em
churrascarias; apenas dois anos depois, já havia se estabelecido como um
importante distribuidor de cortes bovinos, suínos, aves e pescados, além de
vegetais congelados importados, para uma variada gama de clientes no Estado
de São Paulo, incluindo renomados restaurantes. Em 2000, aos 30 anos, fundou
a Marfrig.
A empresa sempre se preocupou em manter uma forte base de clientes
e, para atendê-los melhor, tentou estratégias ousadas e foi além do seu negócio
41
inicial, que era distribuição, e começou a comprar frigoríficos. O Frigorífico
Marfrig Ltda começou suas operações em um frigorífico na cidade de
Bataguassu, no estado de Mato Grosso do Sul. No ano de 2001, arrendou na
cidade de Promissão, sua segunda planta frigorífica, a qual já possuía licença
para vendas no mercado externo; em pouco tempo, esse arrendamento se
tornou aquisição e nesse mesmo ano, já havia uma capacidade produtiva de
2.000 cabeças de gado, atuando nos mercados interno e externo, capacidade
essa que foi dobrada nos anos seguintes com a aquisição de mais duas plantas
no Estado de Mato Grosso, nas cidades de Tangará da Serra e Paranatinga.
A empresa, a partir desse momento, traçou metas ousadas, almejando
tornar-se um dos maiores fornecedores de alimentos para todo o mundo; com
isso, começou uma sequência de investimentos e aquisições, todos muito bem
projetados e planejados, sempre com o acompanhamento direto do Sr. Molina.
Em 2006, a empresa torna-se uma das mais importantes do País com a
aquisição de quatro unidades no Brasil: uma em Porto Murtinho-MS,
Chupinguaia-RO, São Gabriel-RS e outra planta em Promissão, além de duas
unidades no Uruguai, uma na Argentina e outra no Chile.
No ano de 2007, outras grandes aquisições marcam a trajetória de
sucesso da empresa; ainda nesse ano, a empresa tornou-se uma companhia
aberta e suas ações negociadas na BM&FBOVESPA com o tcker MRFG3,
segmento que segue critérios rigorosos de gestão coorporativa.
Hoje, presidente e maior acionista da empresa, Marcos Antonio Molina
dos Santos fez com que em dez anos a empresa saísse do zero para um
faturamento estimado em R$ 28 bilhões. Desde a abertura de seu capital, a
Marfrig comprou uma empresa por mês num total de 38 aquisições, tornando a
empresa de alimentos mais diversificada. Sem falar uma única palavra de inglês,
Molina transformou a Marfrig em uma das empresas mais globalizadas do
mundo.
3.1.2 Visão, Missão e Valores
3.1.3 Visão
42
O grupo Marfrig tem como visão empresarial ser reconhecido como uma
empresa de excelência nos mercados brasileiro e internacional, por processar e
comercializar produtos de alta qualidade em todos os seus segmentos e marcas
comerciais. A Marfrig busca continuar a se expandir nos mercados em que atua
no Brasil e no exterior, com o compromisso de aperfeiçoamento contínuo de
seus produtos, desenvolvimento sustentável e rentabilidade nos seus negócios.
3.1.4 Missão
A missão do Grupo é superar as expectativas de seus clientes e
parceiros, fornecendo produtos com qualidade diferenciada, através de
modernas tecnologias e elevada qualidade da mão de obra, atuando com
responsabilidade social e ambiental e gerando valor para os clientes, parceiros,
empregados, acionistas e para a sociedade em que atua.
Para cumprir sua missão e alcançar sua visão, o grupo se empenha na:
a) garantia da qualidade e sanidade das etapas do processo;
b) ética empresarial ao longo de todas as negociações do sistema
produtivo;
c) fidelização de seus clientes e fornecedores com duradouras parceiras;
d) valorização e capacitação de seus profissionais;
e) tecnologia de ponta ao longo do processo de produção; e
f) responsabilidade na interatividade com o meio ambiente e a
sociedade.
3.1.5 Valores
O Código de Ética do Grupo Marfrig indica o caminho do êxito no
atendimento de sua missão e baseia-se em três pilares de compromissos,
dentre os quais os valores são a base de sustentação:
a) valores do Grupo Marfrig: respeito aos clientes; respeito ao meio
43
ambiente; excelência e qualidade; responsabilidade social; segurança
e integridade. A segurança do trabalho reflete no respeito do grupo ao
bem mais precioso do empregado que é a vida;
b) princípios de ação coletiva: voltados para acionistas, clientes,
comunidade, concorrentes, consumidores e fornecedores; e
c) guia prático de comportamento no Grupo Marfrig: trata da observância
da legislação, do conflito de interesses, das atividades políticas, da
corrupção, da proteção dos ativos, da confidencialidade, da
manifestação pública, do assédio moral e sexual, dos empregados e
da utilização dos recursos de informática.
3.2 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional do Grupo Marfrig divide-se em cinco unidades
estratégicas de negócios, em que cada unidade é gerida por um executivo
responsável pelo desempenho operacional e financeiro. Todas as unidades
operam com a mesma política, coordenadas por um departamento de controle
centralizado, com clara aferição de desempenho, resultado e eficiência e
orientadas por um comitê de comercialização, que alinha cada unidade à
estratégia do Grupo. Desde janeiro de 2010, a estrutura organizacional opera da
seguinte forma:
Fonte: Divisão..., 2010
Figura 3: Estrutura Organizacional.
3.2.1 Bovinos Brasil e "Food Service"
44
a) 22 plantas de abate de bovinos em oito estados brasileiros com
capacidade de 22.350 cabeças/dia, sendo uma delas com capacidade
para abate de 2.000 ovinos/dia;
b) cinco plantas de produtos processados e industrializados com
capacidade de 12.540 toneladas/mês;
c) confinamentos de terminação nos Estados de São Paulo e Mato
Grosso;
d) um centro de distribuição na cidade de Santo André (SP),
movimentando cerca de 300 toneladas de alimentos por dia;
e) distribuição de alimentos incluindo mais de 800 itens, entre eles
pescados, cortes especiais para churrasco, cortes bovinos, suínos,
ovinos e frangos, batatas e vegetais congelados;
f) líder na distribuição de batatas pré-cozidas no eixo Rio - São Paulo;
g) maior importador de cortes de cordeiros, cortes especiais de bovinos,
salmão e pescados;
h) forte presença em São Paulo, Rio de Janeiro, Sul e Nordeste do
Brasil;
i) frota própria com 55 veículos;
j) aproximadamente 25 mil clientes ativos; e
k) marcas Bassi, Palatare e GJ (exportação).
3.2.2 Nova Seara
a) 15 plantas de abate de frangos em seis estados brasileiros com
capacidade de 2,44 milhão de frangos/dia;
b) quatro plantas de abate de suínos em três estados com capacidade
diária de 10,4 mil suínos;
c) uma planta de abate de perus com capacidade de 30,0 mil perus/dia;
d) nove plantas de processados e industrializados com capacidade
mensal de 31,9 mil toneladas;
e) granjas de suínos no Mato Grosso com capacidade de 12,2 mil
matrizes e 1,2 mil suínos/dia;
f) operação de frangos 100% integrada;
g) fábricas de ração; e
45
h) marcas Seara, Mabella, DaGranja e Pena Branca.
3.2.3 Argentina
a) cinco plantas de abate de bovinos com capacidade diária de 3,9 mil
cabeças;
b) cinco plantas de produtos processados e industrializados com
capacidade mensal de 5.566 toneladas;
c) maior empresa do setor na Argentina em termos de abate, vendas e
exportações de carne bovina em valor;
d) 62% de participação no mercado de hambúrgueres com sua marca
Paty;
e) opera nos Estados Unidos com empacotamento e distribuição de beef
jerky em marcas próprias para varejo e com a marca Pemmican; e
f) marcas Paty, Aberdeen Angus e Pemmican.
3.2.4 Uruguai
a) quatro plantas de abate de bovinos com capacidade de 3,9 mil
cabeças/dia;
b) três plantas de abate de cordeiros (2 no Uruguai e 1 no Chile) com
capacidade de 8,4 mil cabeças/dia;
c) três plantas de produtos processados e industrializados com
capacidade de 5.885 toneladas/mês;
d) uma planta de desossa (no Chile);
e) Marfrig é a maior empresa privada do Uruguai representando
aproximadamente 30% de todo o abate e das exportações de carne
bovina do país; e
f) marcas Tacuarembó, Bernina e Paty.
3.2.5 Europa
a) três plantas de abate de frangos (duas na Inglaterra e uma na Irlanda
do Norte) com capacidade diária de 647 mil cabeças;
46
b) nove plantas de produtos processados e industrializados em quatro
países (cinco na Inglaterra, duas na França, uma na Irlanda do Norte e
uma na Holanda) com capacidade de 14.806 toneladas/mês de
produtos industrializados;
c) uma unidade de importação e distribuição na Inglaterra;
d) uma fábrica de enlatados na Inglaterra;
e) Moy Park é a maior empresa da Irlanda do Norte e líder no segmento
de frangos com cerca de 30% de market share;
f) maior produtor de frango processado no Reino Unido;
g) 80% de market share no segmento de empanados resfriados e 75%
em assados no Reino Unido;
h) vendas concentradas em grandes varejistas e distribuidores no Reino
Unido como: Tesco e Sainsbury’s; e
i) marcas Moy Park, Kitchen Range e Albert van Zoonen.
3.2.6 Couro
a) um curtume na cidade de Promissão (SP) com capacidade de
processamento de 1.500 couros/dia; e
b) a Zenda, empresa adquirida em 2009, possui dez plantas, em cinco
países (quatro no Uruguai, três na África do Sul, uma na Argentina,
uma no México e uma na Alemanha) com capacidade de
processamento para 7.000 couros/dia.
3.3 Unidades de negócios
A base operacional, diversificada e flexível, inclui 93 plantas e escritórios
na América do Sul, América do Norte, Ásia, África e Europa. Considerada uma
das Companhias mais internacionalizadas e uma das mais diversificadas do
setor brasileiro de alimentos baseada em proteínas animais, o Grupo realizou 38
aquisições nos três últimos anos, a maior parte deles no exterior, garantindo a
47
sua presença em 13 países. Seus produtos são exportados para mais de 100
localidades globais.
O Grupo Marfrig conta hoje com aproximadamente 73 mil funcionários e
possui a seguinte estrutura de unidades: 31 plantas de abate de bovinos (22 no
Brasil, cinco na Argentina e quatro no Uruguai), 18 unidades de abate de frangos
(15 no Brasil e três na Europa), 33 plantas de produtos industrializados e
processados (15 no Brasil, cinco na Argentina, três no Uruguai, um nos Estados
Unidos e nove na Europa), quatro plantas de abate de suínos no Brasil, uma
planta de abate de perus (Brasil), cinco plantas de abate de cordeiros (duas no
Brasil, duas no Uruguai e uma no Chile), quatro fábricas próprias de ração para
frangos e suínos e duas tradings (Chile e Reino Unido), 13 indústrias e
escritórios comerciais de couro (um no Brasil, quatro no Uruguai, um na China,
um na Alemanha, dois nos EUA, um na Argentina e três na África do Sul). A
capacidade de abate diário é de 30,2 mil cabeças de bovinos, 10,4 mil de
suínos, 10,4 mil de ovinos, 30,0 mil perus e 3,1 milhões de frangos. Além disso,
a Companhia possui capacidade instalada de aproximadamente 65 mil
toneladas de produtos industrializados, além de mais de 178,5 mil peças de
couro processadas por mês.
A Marfrig é considerada uma das empresas líderes da indústria global de
alimentos:
a) quarto maior produtor mundial de carne e produtos bovinos;
b) segundo maior exportador e processador de aves do Brasil;
c) maior empresa de carne bovina na Argentina;
d) maior processador de frangos no Reino Unido; e
e) maior empresa privada no Uruguai.
3.3.1 Produtos e marcas
A empresa sempre se preocupou em fornecer um produto de melhor
qualidade, oferecendo para seus clientes produtos sob medida, embalados a
vácuo para garantir a qualidade, cortes e tratamentos para clientes específicos,
48
a fim de garantir sempre o melhor atendimento. Hoje conta com uma enorme
diversificação de produtos e marcas atendendo a vários tipos de mercados.
Seguem algumas das suas principais marcas que são encontradas nos
diversos mercados nos quais a Marfrig atua.
Fonte: Marcas, 2010.
Figura 4: Produtos do Brasil.
Fonte: Marcas, 2010.
Figura 5: Produtos da Argentina.
49
Fonte: Marcas, 2010.
Figura 6: Produtos do Uruguai.
Fonte: Marcas, 2010.
Figura 7: Produtos do Chile.
Fonte: Marcas, 2010.
Figura 8: Produtos dos EUA.
50
Fonte: Marcas, 2010.
Figura 9: Produtos da Europa.
3.3.2 Mercado interno
Priorizando sempre a excelência de produção e o atendimento aos seus
clientes, a Marfrig hoje conta com mais de 40 mil clientes ativo no Brasil e para
atender a essa clientela, conta com nove plantas de abate de gado bovino no
País, além de duas plantas de abate de suínos, seis de aves e um de ovinos.
3.3.3 Mercado externo
Um dos muitos objetivos da empresa é maximizar a plataforma global e
os relacionamentos comerciais. Durante toda a sua trajetória, a Marfrig sempre
teve em seus planos se tornar um dos maiores fornecedores de alimentos para
todo o mundo. Para isso usou da estratégia de aquisições de empresas no
mercado externo e hoje há plantas em todo o mundo, em países da America do
Sul como, Uruguai, Argentina e Chile, América do Norte, como os Estados
Unidos, e também na Europa.
A empresa usa sempre estratégias fortes para que seus produtos sejam
conhecidos e vistos pelo mundo todo, com intensas campanhas de marketing,
tornando-se fornecedora exclusiva de marca de conhecimento mundial.
Segundo a revista Isto é Dinheiro (2010), a jogada global do frigorífico
51
Marfrig, foi a compra o grupo americano Keystone Foods, tornando-se
fornecedor mundial do McDonald's e expondo sua marca Seara na Copa do
Mundo.
Fonte: Sambrana, 2010
Figura 10: O poder do Marfrig.
3.3.4 Diferenciais competitivos
A Marfrig acredita estar em posição privilegiada para continuar a
expansão de sua base atual de clientes, aproveitar as oportunidades de negócio
no segmento de alimentos industrializados e processados, de cortes nobres e no
segmento de food service e continuar a criar valor para os acionistas devido à
capacidade comprovada de crescimento orgânico e histórico de aquisições de
qualidade, consubstanciados pelo aumento de mais de 21 vezes em sua
capacidade de produção de industrializados entre os anos de 2006 e 2009.
A Companhia acredita que suas principais vantagens competitivas
incluem:
a) capacidade de crescimento orgânico: as plantas foram todas
arrendadas, adquiridas ou construídas nos últimos nove anos e foram
projetadas ou estão sendo modernizadas para produzir uma ampla
variedade de produtos de carne bovina, suína, ovina e de aves,
incluindo produtos de alto valor agregado, como cortes nobres, carne
52
bovina cozida congelada, carne suína defumada, embutida e salgada.
Suas modernas instalações dão amplo acesso a clientes, como redes
mundiais de supermercados, que exigem os mais altos padrões de
qualidade de seus fornecedores. A Marfrig acredita que a capacidade
de produção de sua plataforma de bovinos, aves e suínos poderá ser
aumentada de forma relevante com investimentos nas plantas atuais.
b) comprovada capacidade de selecionar, adquirir e integrar com
sucesso novas empresas: a Companhia tem um histórico de sucesso
na integração e aquisição de companhias no Brasil e no Exterior,
conduzindo tais processos de maneira rápida, bem sucedida e
captando sinergias. Nos três últimos anos, adquiriu e integrou, com
sucesso, 38 negócios com elevado potencial de crescimento, entre
sociedades, ativos e marcas em diversos segmentos do setor. Desta
forma, acredita possuir a experiência necessária para identificar,
adquirir e integrar oportunidades de novos negócios, beneficiando-se
das sinergias decorrentes de cada nova aquisição. Isso permite aliar
crescimento com captura de sinergias operacionais, gerando uma
rentabilidade consistente e crescente à medida que mais marcas e
produtos são incluídos em seu portfólio.
c) plataforma global e diversificada: a Marfrig tem uma plataforma global
presente em cinco continentes, com 93 plantas e escritórios na
América do Sul, América do Norte, Ásia, África e Europa e um sistema
de distribuição que permite acesso a mais de 100 países. Em virtude
da localização estratégica de suas plantas no Brasil, Argentina e
Uruguai, se beneficia dos baixos custos de produção devido à grande
disponibilidade de terras e da tradição na criação de animais para
abate nessas regiões, o que resulta em preços competitivos e maior
volume de exportações. A companhia acredita que isso, combinado
com a venda de produtos de alto valor agregado, em sua maioria
processados e industrializados, em mercados consumidores com alto
poder aquisitivo, como Europa e Estados Unidos, possibilita gerar
margens de rentabilidade mais elevadas. Os volumes de exportações
e de vendas em mercados locais permitem manter a escala
necessária à condução e expansão de seus negócios em mercados
53
competitivos. Adicionalmente, seu portfólio diversificado permite
oferecer uma grande variedade de produtos, o que resulta em uma
maior fidelização de seus clientes. Finalmente, a Marfrig acredita que
sua estratégia de diversificação geográfica e de portfólio de produtos
se traduz em uma proteção adicional contra riscos da indústria.
d) sólida reputação e marcas bem posicionadas: a Marfrig acredita
possuir um conjunto de marcas regionalmente fortes e reconhecidas
como símbolos de ótima qualidade e consistência em produtos
alimentícios como Bassi, Mabella, DaGranja, Pena Branca e Palatare.
Entre as principais marcas brasileiras para exportação, a companhia
possui a GJ, de carne bovina, DaGranja Exports e PenaSul, de frango
e Westphalen, de suínos. A Seara, adquirida em 2010, é uma marca
forte, com 53 anos de tradição e reconhecida nacional e
internacionalmente. A companhia possui ainda outras marcas de
prestígio, incluindo a Paty - líder do mercado argentino de
hambúrgueres – e a Aberdeen Angus, símbolo de carne de qualidade
na Argentina, a Mirab, importante marca no mercado argentino
de meat snacks, tais como beef jerky e que exporta para diversos
países, incluindo Estados Unidos, Japão e Reino Unido. No Uruguai, a
Marfrig possui a Tacuarembó, Viva, Paty e Bernina. Na Europa, possui
o Grupo Moy Park e, nos Estados Unidos, a Pemmican, importante
marca de meat snacks no país. A Marfrig acredita que sua sólida
reputação e o reconhecimento de suas marcas lhe permitem construir
relacionamentos de longo prazo com seus clientes.
e) crescimento sustentado e forte comprometimento com preservação
ambiental: a Marfrig tem uma intensa preocupação em promover seu
crescimento de forma sustentada, razão pela qual se filiou ao Task
Force for Sustainable Ranching, uma iniciativa do Banco Mundial e da
IFC para a promoção da sustentabilidade ambiental através da cadeia
de produção de gado. A Companhia se comprometeu a manter
parcerias com governos estaduais para o desenvolvimento do
Programa de Certificação de Origem Animal e se compromete a não
criar ou adquirir gado de áreas listadas pelo IBAMA e demais agências
de controle como zonas de risco ambiental, regiões de desmatamento,
54
ou mesmo na floresta amazônica ou ainda lugares em que haja
indícios de trabalho escravo. A empresa firmou com o Greenpeace um
acordo para a mínima agressão social e ambiental nas operações de
bovinos no bioma amazônico brasileiro.
f) administração experiente e empreendedora: a equipe de
administração da Marfrig tem grande experiência no setor de
alimentos, cujo somatório de experiências no mercado contabiliza
mais de 150 anos, o que se reflete na grande capacidade de explorar
oportunidades nos segmentos em que atua e em ajustar seus planos
de negócio às demandas do setor, que possibilitaram a geração de
valor para seus acionistas ao longo de toda sua existência. A
administração atual tem sido responsável pelo crescimento das
vendas da Empresa, otimização de suas operações, integração de
suas recentes aquisições com sucesso e o planejamento estratégico
dos últimos anos. A Companhia possui administradores locais com
relevante experiência no setor em cada uma de suas operações
internacionais. O fundador e atual Diretor Presidente do Grupo Marfrig,
Marcos Molina, tem mais de 20 anos de experiência no mercado de
alimentos.
3.4 Fusão e aquisição na Marfrig
A Marfrig vem usando estratégia de fusão e aquisição de forma
agressiva para estar presente no mercado mundial de alimentos, adquirindo
nos últimos três anos 38 empresas, uma média de uma empresa por mês. Com
apenas dez anos de fundação, sempre usou de tal estratégia para adquirir
novos mercados e ter uma ampla diversificação de produtos, tendo hoje em
seu ramo de negócios a produção de vários tipos de proteínas, tais como
bovina, suína, aves, produtos industrializados e outros. Dona de 151 plantas de
abate e processamento, a empresa possui também centros de distribuição e
escritórios em 22 países ao longo dos cinco continentes, com uma receita
55
estimada de R$ 27,7 bilhões para o ano de 2010.
3.4.1 Análise e interpretação dos dados
Com uma visão geral após os processos de fusão e aquisição, a Marfrig
detém uma base de produção na America Latina e Europa, combinada com
uma rede de distribuição internacional e sólido portfólio de clientes. Apresenta
alta qualidade, uma grande diversificação de proteínas (produtos), com marcas
bem posicionadas e liderança em mercados regionais.
Desde a abertura de seu capital em 2007, tem alcançado resultados
importantes, apresentando um forte crescimento no volume vendido, passando
de 951 toneladas/ano, em 2007, para 2.186 toneladas/ano, em 2009. Nesse
mesmo período, houve uma distribuição percentual dos produtos hoje
produzidos pela empresa representados em sua receita líquida: bovinos de
74,3% para 37,1%; aves, 2,3% para 24,5%; suínos, 1,5% para 1,9%;
industrializados, 12,3% para 27,8%. Nota-se que, anteriormente à abertura de
capital, a produção de bovino representava a maior parte da receita da
empresa. Após a diversificação de seus produtos, foi possível redistribuir o
faturamento, aumentando, assim, consideravelmente a sua receita.
Duas das principais aquisições da Marfrig, são a empresa brasileira
Seara (aves e suínos) e a americana KeyStone Foods (proteína
industrializada).
A aquisição da Seara foi anunciada em setembro de 2009. A Marfrig
pretendia diversificar mercado e diferenciar produtos através de uma marca
sólida e de qualidade reconhecida. Com o início das atividades com a marca
Seara, a Marfrig obteve liderança na produção de proteína avícola e suína no
Brasil, alto valor agregado em seus produtos, destaque na exportação, alta
qualidade produtiva e logística, além de um considerável fortalecimento como
fornecedor. Um dos pontos cruciais para o sucesso da aquisição foi a rápida
integração do time operacional e das definições de metas, criando condições
para ganhos de sinergia.
56
A diversificação também proporcionou à Marfrig estabilidade na
produção de proteínas industrializadas, com a aquisição da KeyStone Foods
em junho, tornando-se assim fornecedor global de gigantes no ramo de food
service, tais como as franquias McDonald’s e SubWay.
Com isso, a Marfrig obteve aceleração de seu crescimento internacional,
sinergias na integração das principais cadeias nos continentes americano,
europeu e asiático, fazendo com que o faturamento da empresa atingisse cerca
de R$ 28 bilhões, tornando-se um dos principais frigoríficos do mundo.
3.4.2 A palavra dos profissionais
Segundo o diretor administrativo do grupo, residente na cidade de Lins,
a visão da Marfrig em optar pela estratégia de fusão e aquisição é a
diversificação de produtos e mercados.
Entrar em mercados desconhecidos com uma marca já conhecida ou
através de uma empresa já consolidada é um fator que caracteriza sucesso
para a Marfrig. Utilizar tal estratégia torna também o processo menos oneroso
do que começar a produzir um produto novo com um processo produtivo ainda
desconhecido.
Uma grande dificuldade encontrada durante a aquisição de uma nova
empresa é o choque cultural, pois é preciso adequar a estrutura organizacional
da empresa adquirida para à da empresa adquirente. Quando é percebida uma
gestão ou ferramenta útil e eficaz para o molde gerencial da Marfrig, esta é
mantida na empresa e ajusta-se tal ferramenta para a nova realidade
organizacional.
Uma das estratégias usadas na decisão das aquisições é analisar como
está o mercado e quem comprará os produtos da empresa a ser adquirida, pois
produzir não é tão difícil quanto vender posteriormente.
Após a aquisição da nova empresa, a Marfrig preocupa-se em tornar a
marca adquirida reconhecida, com estratégias de publicidade e investimentos
em marketing.
57
3.4.3 Discussão
Um dos principais meios que as empresas podem vir a buscar para
obter crescimento é a estratégia de diversificação, em que a organização
procura trabalhar com diversos tipos de produtos, em diversos tipos de
mercados.
Autores como Britto (1992) e Ansoff (1993) consideram a diversificação
como uma modificação na estratégia de crescimento da empresa, que consiste
em sair do seu mix atual de produtos para certos consumidores, na conquista
de novos mercados em que antes a empresa não atuava, e em trabalhar com
novos produtos que antes a empresa não possuía em sua linha de produção.
Oliveira (1997) ainda cita a diversificação como a estratégia mais forte
do desenvolvimento de uma empresa.
Hoje em alta no mercado, a estratégia de fusão e aquisição tem sido
muito usada para alcançar um crescimento organizacional. Trata-se de um
caminho dentro da estratégia de diversificação onde se pode conquistar um
novo mercado e agregar um novo mix de produtos à empresa adquirente, ou à
nova empresa formada.
A Marfrig tem sido um exemplo quando se trata de diversificação. Com
38 aquisições em três anos, conseguiu abrir amplamente seu portfólio de
produtos e obter um crescimento significativo de mercado. Com aquisições de
grandes empresas brasileiras, como a Seara, e outras estrangeiras, tem
conquistado cada vez mais um espaço reconhecido no mercado mundial.
Grande característica na estratégia adotada é o aproveitamento dos produtos
das empresas adquiridas e o lançamento de novos produtos, usando o nome
da mesma empresa como marca. Tal fato leva à conclusão de que, na teoria
dos autores e na prática da Marfrig, a estratégia de diversificação traz grandes
benefícios e alto crescimento organizacional para a empresa que a pratica.
3.4.4 Parecer final sobre o caso
58
Nesse período em que se estudou o planejamento estratégico de
diversificação na empresa Marfrig, através de processos de fusão e aquisição,
notou-se que houve sucesso na conquista de novos mercados, e que tornou a
empresa mais globalizada, trazendo maior rentabilidade e aumento em sua
receita e, consequentemente, reconhecimento nacional e internacional,
tornando referencia mundial.
59
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Devido à empresa Marfrig possuir experiência na aplicação da estratégia
de fusão e aquisição e tendo obtido êxito em seus resultados, propõe-se
continuar tal processo a fim de conquistar novos mercados, procurando obter
maior crescimento organizacional.
Porém, um mercado que seria bastante proveitoso devido à matéria
prima que a empresa possui com os outros produtos de outros segmentos,
seria a linha de higiene e limpeza. É possível usar o sebo bovino e o ácido
graxo, presente na gordura do animal. Seria um mercado novo, nunca antes
explorado pela empresa, e onde a mesma tem condições de crescer.
60
CONCLUSÃO
Hoje, muitas empresas procuram atuar em vários países além do seu
país de origem. E isso só é possível graças à abertura do mercado
internacional. Para tal realização, essas empresas buscam novas técnicas e
ferramentas para obter a conquista de novos mercados, realizando um bom
planejamento estratégico afim de aumentar as chances de sucesso do negócio.
Dentre as técnicas usadas, existe a estratégia de fusão e aquisição, que
consiste em uma empresa adquirir outra, ou ambas se fusionarem, criando
assim uma nova. O resultado da boa aplicação de tal ferramenta é o aumento
do market share para atuação nacional e/ou internacional e diversificação do
portfólio de produtos.
Realizou-se o estudo de casos na empresa Marfrig Alimentos S/A por
sua atuação agressiva com a estratégia de fusão e aquisição, buscando a
conquista de novos mercados, e também por sua reconhecida presença no
mercado mundial.
Este trabalho demonstrou a importância de se investir no
desenvolvimento de uma gestão estratégica, e os benefícios que a mesma
pode trazer à empresa, e, mais precisamente, como a estratégia de fusão e
aquisição é utilizada por grandes empresas como forma de expansão dos
negócios.
Conclui-se que empresas que procuram obter crescimento organizacional
podem usar a estratégia de fusão e aquisição como meio de expansão em
novos mercados, haja vista o sucesso dos resultados do estudo apresentado,
embora se considere que esse trabalho é apenas um ponto de partida para que
o assunto possa ser mais explorado.
61
REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
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APÊNDICE A - Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
A fim de verificar teoricamente os processos de Fusão e Aquisição e
demonstrar como estes auxiliam na estratégia de expansão da empresa para
novos mercados, através da diversificação de produtos e aumento do portfólio
de clientes, descrever-se-á os processos de F&A apontando as vantagens e
desvantagens dos mesmos e quais os fatores preponderantes para a escolha
desta estratégia pela empresa Marfrig Alimentos S/A.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Análise dos processos de F&A da empresa Marfrig Alimentos S/A.
b) Depoimentos de executivos envolvidos nos processos de Fusão e
Aquisição.
1.2 Discussão
Confronto entre as teorias levantadas através da análise dos processos
de F&A e os resultados obtidos.
1.3 Parecer final sobre a estratégia de F&A para conquista de novos
mercados na Marfrig Alimentos S/A.
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APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I - IDENTIFICAÇÃO
Empresa: ............................................................................................................
Localização:........................................................................................................
Atividade econômica:..........................................................................................
II - ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 A princípio observar todos os processos de F&A ocorridos na Marfrig
Alimentos S/A.
2 Analisar os fatores motivadores para os processos.
3 Mostrar os resultados dos processos.
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APÊNDICE C – Roteiro do Histórico da Empresa
I – IDENTIFICAÇÃO
Empresa: ............................................................................................................
Localização:........................................................................................................
Atividade econômica:..........................................................................................
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1) Cronologia da história da empresa
2) Projetos de Expansão
3) Ações para a internacionalização
4) Cenário atual da empresa após Fusão e Aquisição
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APÊNDICE D - Roteiro de entrevista para o Diretor d e Administrativo
I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargo: ...............................................................................................................
Formação:...........................................................................................................
Experiência Profissional:.....................................................................................
Residência: Local:................................................................................................
II - PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1) Quais as principais aquisições para a expansão e os principais motivos?
2) Quais as dificuldades e facilidades para a utilização da estratégia de
Fusão e Aquisição?
3) Foi feita alguma joint-venture nos últimos anos, e qual o objetivo?
4) Qual dos processos obteve maior alcance dos objetivos?
5) Quais os critérios analisados pela empresa adquirente para tomada de
decisão do processo?
6) Após processos de F&A, houve mudança na estrutura organizacional e
na forma de governança?
7) Considerado como fator de relevância, como é trabalhada a integração
entre as diferentes culturas organizacionais?
![UNESP – UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA FACULDADE … · palavra “morte”? [...] -Sim. E os que mais desejam essa separação, os únicos que a desejam, não são por acaso aqueles](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/5c4ed2a193f3c304f47c796c/unesp-universidade-estadual-paulista-faculdade-palavra-morte-.jpg)
