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    Instituto Superior de Línguas e Administração

    Lisboa

    Gestão de Recursos Humanos e Organização Estratégica

    Cadeira de Projecto Temático

    Grupo 10

    Jorge Silva Lemos Cristina

    Aluno nº 50003411 - 4º ano

    Agosto 2008

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    Tema 15

    Impacto das Fusões na Gestão

    de Recursos Humanos

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    Índice Geral

    1.  Introdução …………………………………………………… 5

    2.  As fases num processo de fusão e aquisição ………..……… 8

    3.  A integração começa com as Devidas Diligências ...……… 12

    4.  Uma F&A é um processo de gestão de mudança ………… 20

    5.  Modelo de responsabilidades na fase de integração ……... 27

    6.  Estudo de um caso …………..……………………………… 45

    7.  Questionário ………………………………………………… 48

    8.  Entrevistas …………………………………………………... 60

    9.  Conclusão ……………………………………………………. 72

    10.  Bibliografia …………………………………………………....75

    11.  Anexos ………………………………………………………... 78

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    Índice das Ilustrações

    Ilustração 1 – Evolução das F&A nos EUA...............................................................................5Ilustração 2 – Evolução das F&A na Europa .............................................................................6Ilustração 3 – Evolução das F&A em Portugal ..........................................................................6 Ilustração 4 - Mapa do processo de F&A - Actividades e Questões …………………………. 9Ilustração 5 - Análise das culturas organizacionais..................................................................13Ilustração 6 - Questionário cultura organizacional...................................................................14Ilustração 7 - Estratégia de F&A..............................................................................................17Ilustração 8 - Fase em que os RH são envolvidos no processo de F&A ..................................17Ilustração 9 - Processo de desenvolvimento de integrações.....................................................18

    Ilustração 10 - Produtividade na integração .............................................................................21Ilustração 11 - Fontes de resistência.........................................................................................26Ilustração 12 – Mercer: Integration workstream model ...........................................................27Ilustração 13 - Mercer LILI TM .................................................................................................30Ilustração 14 - Mercer Estratégia de Comunicação..................................................................31Ilustração 15 - Hewitt Associates – Top das 5 questões durante a integração .........................32Ilustração 16 - Tabela de Pessoas Chave..................................................................................33Ilustração 17 - Pirâmide necessidades de Maslow ...................................................................34Ilustração 18 - Modelo do processo de selecção ......................................................................39Ilustração 19 - Diagrama da DPWN.........................................................................................46Ilustração 20 - Relação das Aquisições da DPWN...................................................................47Ilustração 21 - Relação dos questionários entregues ................................................................49Ilustração 22 - Comunicação....................................................................................................50Ilustração 23 - Papel dos Quadros Médios ...............................................................................51Ilustração 24 - Implementação de uma nova cultura ................................................................52Ilustração 25 - Processo de selecção e o desempenho dos RH.................................................53Ilustração 26 - Impactos individuais negativos ........................................................................54Ilustração 27 - Impactos empresariais internos ........................................................................55Ilustração 28 - Impactos profissionais (a).................................................................................56Ilustração 29 - Impactos profissionais (b) ................................................................................57Ilustração 30 - Impacto empresarial externo ............................................................................58

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    Lista das abreviaturas

    F&A – Fusões e Aquisições

    QM – Quadros médios

    CEO – Chief Executive Officer, Director Geral

    EBIT – Earnings before interest and taxes, sinónimo de lucro operacional

    DPWN – Deutsche Post World Net

    ROI – Return on Investment, sinónimo de retorno do investimento

    RH – Recursos Humanos

    I&D – Investigação e Desenvolvimento

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    1  Introdução.

    A fusão refere-se, quase sempre, à extinção de uma das empresas componentes do

     processo, que deixa de existir e acaba por se tornar uma unidade de operação do grupo

    maior, em algum segmento de mercado ou país. Os valores culturais, as características

     peculiares da empresa absorvida, bem como sua maneira de agir, são eliminadas e ela

     passa a incorporar os conceitos da nova administração.

    Raríssimas até aos anos 80, as fusões e aquisições (F&A) passaram a ser uma

    alternativa para as empresas em dificuldades financeiras ou como uma alternativa ao

    crescimento orgânico para as empresas interessadas em unir esforços a fim de ampliar

    os seus mercados e reduzir custos. São um dos aspectos mais visíveis da globalização,

    da alteração das barreiras económicas e da evolução tecnológica.

    De acordo com a Ilustração 1, as F&A triplicaram nos últimos 20 anos no EUA, quer

    em número de processos quer em valores transaccionados.

    Evolução das F&A nos EUA

    0

    2,000

    4,000

    6,000

    8,000

    10,000

    12,000

    14,000

       2   0   0   7

       2   0   0   6

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       2   0   0  4

       2   0   0   3

       2   0   0   2

       2   0   0  1

       2   0   0   0

      1   9   9   9

      1   9   9   8

      1   9   9   7

      1   9   9   6

      1   9   9   5

      1   9   9  4

      1   9   9   3

      1   9   9   2

      1   9   9  1

      1   9   9   0

      1   9   8   9

      1   9   8   8

      1   9   8   7

      1   9   8   6

      1   9   8   5

      1   9   8  4

      1   9   8   3

      1   9   8   2

      1   9   8  1

      1   9   8   0

      1   9   7   9

      1   9   7   8

      1   9   7   7

      1   9   7   6

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      1   9   7   2

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      1   9   7   0

      1   9   6   9

      1   9   6   8

    0.00

    200.00

    400.00

    600.00

    800.00

    1,000.00

    1,200.00

    1,400.00

    1,600.00

     # de fusões & aquisições Valor em USD (Biliões)

    Ilustração 1 – Evolução das F&A nos EUA

    Fonte: Mergerstat

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     No continente europeu, o crescimento do número de F&A e os valores

    transaccionados seguem as tendências dos EUA, vendo duplicados os valores

    transaccionados nos últimos 4 anos.

    Evolução das F&A na EUR

    2007 2006 2005 2004

    0.00

    200.00

    400.00

    600.00

    800.00

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    1,200.00

    1,400.00

    1,600.00

    1,800.00

    2,000.00

    0

    2,000

    4,000

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    14,000

    16,000

     # de fusões & aquisições Valor em USD (Biliões)

    Ilustração 2 – Evolução das F&A na EuropaFonte: Thomson Financials

    Em Portugal apesar do número de transacções ter registado nos últimos 4 anos um

     pequeno crescimento, os valores transaccionados sofreram um forte aumento tendo

    registado em 2007 um valor oito vezes superior ao valor registado em 2004.

    Evolução das F&A em Portugal

    0

    20

    40

    60

    80

    100

    120

    2007 2006 2005 2004

    -

    5,000

    10,000

    15,000

    20,000

    25,000

    30,000

    35,000

    40,000

    # de fusões & aquisições Valor em USD (milhões)

    Ilustração 3 – Evolução das F&A em PortugalFonte: Dealogic

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     Nas décadas passadas, as F&A tendiam a ser primordialmente operações financeiras

    destinadas a ganhar o controle sobre um activo subvalorizado, para posterior revenda

     por um valor superior. A empresa-alvo era normalmente uma indústria distinta do

    negócio da empresa compradora. Os  price premiums1  eram pouco comuns e o

     principal risco não era a integração, mas sim a capacidade de desviar fundos ao

    negócio da empresa compradora para investir na empresa-alvo. Naquela altura, o

    mercado era complacente com longos períodos de integração. Hoje em dia o mercado

    é implacável, e o objectivo de uma F&A é obter retorno no mais curto espaço de

    tempo, através do aproveitamento do novo ‘activo’: clientes, canais, competências e

    conteúdos.

     No entanto, apesar do crescente número de F&A e dos valores transaccionados, muitas

    F&A continuam a falhar no atingimento dos objectivos estratégicos definidos de uma

    forma tão optimista durante a fase de anúncio da F&A. A principal causa desta falha

    não reside na falta de empenho, mas sim na falta de planeamento e de eficácia da

    integração.

    Vários investigadores têm apresentado uma lista de factores relacionados com o

     processo de integração (Galpin and Herndon, 2007):

    a.  Comunicação, liderança e capacidade de decisão como aspectos que necessitam de

    melhoramento num processo de integração;

     b.  As incompatibilidades culturais são frequentemente referidas como uma das

    maiores barreiras ao sucesso de uma integração e um dos processos mais

    esquecidos na fase das devidas diligências2;

    c.  Diferenças nos estilos e práticas de gestão bloqueiam a integração;

    d.  Dificuldades na fusão das duas culturas;

    e.  A integração falha quase sempre devido a problemas relacionados com as pessoas.

    Outros autores (Schneider, 2008) referem ainda que as integrações falham entre 50% a75%, maioritariamente devido aos conflitos entre culturas e entre estilos de liderança

    de cada uma das empresas. A percentagem de insucesso devido a factores humanos

    segundo outros autores (Cooper, Kusstatscher, 2005) é responsável por metade das

    integrações falhadas. De acordo com estes últimos investigadores, a fraca

    comunicação, a falta de um plano de fusão ao nível dos RH e a inexistência de

    1 Venda de uma empresa a um preço especial, acima do preço normal2 Tradução do termo anglo-saxónico: due diligence 

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    liderança emocional e consequente acção ad hoc e reactiva aos problemas humanos

    são as causas mais frequentemente citadas.

    Do acima exposto resulta que a existência de uma equipa experiente em processos de

    integração pode ser um factor de extrema importância nos processos de F&A, até

     porque existem hoje indicadores que afirmam que cada pessoa passará na sua vida

     profissional por uma ou duas F&A, sendo que nos sectores e mercados mais dinâmicos

    este movimento pode ser anual ou até principal função de um departamento no caso

    dos grandes grupos empresariais (exemplo: GE) (Ashkensas, DeMonaco,1998).

    De acordo com alguns autores (Galpin and Herndon, 2007) há vantagens na existência

    de um processo estruturado de suporte à integração, devidamente composto por

    técnicos experientes, cuja função será:

    a. Assegurar uma transição rápida: “trabalhando com um processo sistemático e

    estruturado conseguiu-se atingir em 2 meses algo que dantes levava 2 anos”

     b. Reduzir os custos: “identificar oportunidades para redução de custos que os

    negociadores muita vezes não conseguem identificar”

    c. Sincronismo entre a Direcção e os Quadro Médios da organização

    d. Atingir e ultrapassar os objectivos em termos de sinergias

    e. Proteger a produtividade e manter a concentração no cliente

    f. Transição mais suave

    g. Respostas rápidas e mais efectivas às questões e preocupações levantadas pelos

    colaboradores nas empresas

    2  As fases de um processo de F&A.A ideia de identificar as diferentes fases de uma situação de F&A prende-se com a

    necessidade de elaborar um processo sistemático que permita a sua gestão na forma de

    um projecto em que existem recursos, actividades, riscos, questões e objectivos

    específicos para cada fase. Uma gestão sistemática do processo permite a eliminação

    de muitos dos riscos e evita os erros habituais.

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    Formular Escolher Investigar Negocia

    PRÉ-FUSÃO FUSÃO

       A  c   t   i  v   i   d  a   d  e  s Definir a

    estratégia ecomeçar a suaimplementação

    Identificar asempresas alvo e

    escolher.Contactar o alvo edesenvolver plano

    de F&A.

    Levar a cabo asdevidas diligências

     para obterinformaçõesfinanceiras,

     pessoas/culturas,

    legais eoperacionais.

    Acordar os aspectoslegais, estruturais efinanceiros. Seguraras pessoas chave efechar o negócio.

    Anunciar o acordo.

    ex

       G  r

      a  n   d  e  s  q  u  e  s   t   õ  e  s Para onde

    queremos e podemos ir

    (mercados, canais,conteúdos,

    competências) ?

    Com quem podemosobter o melhor aintegração emtermos ROI,

    estratégia, culturas,

    estilos de liderança,sinergias, etc?

    Quais os direitos eobrigações do capitalhumano ? Quais os

    valores das culturas ?Qual o capital humanoa reter e a dispensar ?

    Quais vão ser os principais desafios na

    integração ?

    Preços, performances,

     pessoas,compensações,

    modelo degovernação.

    Inív p

    re

    a

    Fonte: (Galpin, Herndon, 2007) e (Cooper, Kusstacher, 2005)

    Ilustração 4 - Mapa do processo de F&A - Actividades e Questões

    - 9 -

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    2.1  Fase 1: Formulação.

    Esta fase é dedicada à definição dos objectivos e da estratégia. No entanto, a estratégia

    deve ser holística e como tal a Direcção3 deve escolher, para o processo de definição

    do alvo ideal, membros dos vários grupos, incluindo os RH. Apesar de alguns temas

    serem críticos desde o primeiro momento (como por exemplo, a legislação laboral ou

    integração cultural nas F&A além fronteiras (WatsonWyatt, 2000), o secretismo com

    que o processo é tratado muitas vezes é um obstáculo para que grupos, como os RH,

    tenham capacidade de participar plenamente no processo. De acordo com alguns

    autores (Aguilera e Dencker, 2004), esta participação é fundamental nas F&A que

    envolvam estruturas sobrecapacitadas e que forçosamente terão de recorrer aos

    despedimentos para optimização, ou em processos em que a F&A é utilizada como um

    substituto de I&D, onde é importante garantir que recursos humanos não abandonam a

    empresa, pois esses são o activo #1 do alvo.

    2.2  Fase 2: Identificação.

     Nesta fase identificam-se alvos potenciais (no mínimo 3) para selecção do alvo final.

    Segundo alguns autores (Galpin, Herndon, 2007), para contactar o alvo potencial e

    apresentar uma proposta, é fundamental ter-se definido elementos básicos sobre: como

    seria a estrutura futura, qual o processo de selecção, como seria a liderança da

    integração ou como seria feita a reconciliação dos sistemas de retribuição.

    2.3  Fase 3: Investigação ou diligência.

    O termo devida diligência implica a busca e auditoria de informação. De acordo com

    um recente estudo Europeu (Steve McGrady, 2005), o grupo de RH tem a mais baixa

     prioridade neste processo de diligência pela informação: menos de 10% do tempo

    empregue pela gestão numa F&A é gasto em questões de RH. No entanto muitas F&A

     preconizam processos de despedimento para reduzir custos – questões como, quais as

     pessoas a reter, quais as competências, qual a resposta dos sindicatos, qual a

    legislação, quais as retribuições existentes (exemplo: planos de pensões), carecem de

    resposta pois podem gerar para a empresa custos que façam anular as reduções de

    custos esperadas.

    3 Equiparado ao termo CEO – Chief Executive Officer

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    Uma ferramenta de trabalho proposta por alguns autores (Galpin, Herndon, 2007)

    consiste na elaboração de uma matriz que estabeleça, para cada área de integração, um

    grau de integração (total, moderada, mínima) e em consonância com o grau de

    integração sejam definidas quais as áreas onde o processo de devidas diligências

    deverá ser mais detalhado e exaustivo.

    2.4  Fase 4: Negociação.

    Após a análise dos dados passa-se à negociação que irá terminar com o anúncio da

    F&A. Nesta fase determinam-se vários pontos cruciais para o negócio, tais como o

     preço e também se negoceiam os prazos de arranque dos serviços partilhados, um dos

    quais é frequentemente a função RH.

    2.5  Fase 5: Integração.

    Todos os autores referem que esta é a fase mais importante no processo das F&A.

    Deve ter um prazo máximo para execução, deve garantir que a empresa continua

    focalizada nos clientes e deve estabelecer um plano de acção para manter e corrigir as

     perturbações funcionais dentro de limites predefinidos. Na maioria das F&A é nesta

    fase que a estrutura da nova organização é definida, normalmente partindo dos níveis

    superiores para os níveis inferiores e em que são seleccionadas as pessoas para ocupar

    as novas funções. Para alguns autores (Cooper, Kusstatscher, 2005), a nível de

    integração dos RH, vários objectivos têm de ser alcançados em termos de

    harmonização de estilos de gestão, incentivos e remunerações, desenvolvimento

     pessoal, gestão de conflitos, comunicação, formação, liderança. Outra área de igual

    importância é a área da integração cultural, ou seja, é fundamental responder as

    questões: quais as culturas a manter, quais os aspectos a assimilar de cada cultura,

    quais as normas e os valores e que mensagens devem passar (internamente e

    externamente).

    2.6  Fase 6: Motivação.

    A última fase consiste na manutenção e exploração da motivação da nova força de

    trabalho.

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    3  A integração começa com as Devidas Diligências.

    3.1  O modelo apresentado no ponto 2 simplifica o processo pois na realidade as várias

    fases estão interligadas. Iniciar o planeamento da integração muito antes do negócioser fechado é um factor de sucesso. De acordo com um estudo da Hewitt Associates

    (HA, 2004), as empresas podem reduzir os riscos se tratarem o processo de F&A de

    uma forma holística e se considerarem o processo das devidas diligências e da

    integração como um processo contínuo, que tem início logo nos primeiros momentos

    de selecção da empresa-alvo a adquirir e só termina depois da integração das

    empresas. Desta forma existem 3 áreas, segundo alguns autores (Galpin, Herndon,

    2007), que devem ser investigadas desde o início:

    •  Riscos estratégicos

    •  Levantamento das culturas organizacionais

    •  Capital humano

    3.2  Quais os riscos que devem ser estrategicamente identificados?

    Este processo deve pôr à luz dos negociadores um conjunto de factores que podem

    significativamente pôr em risco a integração, caso sejam ignorados ou minimizados.

    a)  Quem está a adquirir, o quê e porquê ? Quais as mudanças em termos de RH que

    devem ocorrer (p. ex. redução da força de trabalho em x%) para considerar este

    negócio um sucesso? Consoante a estratégia, há que criar um enquadramento para

    os temas: como vai ser a organização, quais os recursos, quais vão ser as políticas

    de RH.

     b)  Ambiguidade de poder e autoridade. Ausência de controlo e liderança pode exercer

    um factor negativo na produtividade e proporcionar a saída dos mais talentosos.

    Como evitar isto?

    c)  Quem tem experiência em F&A? As empresas tem equipas com know-how  neste

     processo? Se sim, então há que aproveitá-las.

    3.3  O levantamento das culturas organizacionais

    De acordo com estudos organizacionais (Burke, Michaela, 2000), para conduzir um

     processo de transformação de uma cultura organizacional é primeiro necessário

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    conhecê-la. Collins e Porras (1994) no estudo de 6 anos que conduziram sobre as

    empresas mais visionárias, concluíram que as empresas que fizeram um investimento

    na gestão baseado em valores, conseguiram um retorno quinze vezes superior ao do

    mercado em geral. De acordo com Jack Welch (2005) o mais grave dos erros numa

    integração é tentar a integração de empresas cujas culturas organizacionais e

    respectivos valores sejam antagónicos (por exemplo, uma cultura aberta de serviço ao

    cliente versus uma cultura fechada e fortemente dirigida por dentro).

    Segundo Galpin e Herndon (2007), o processo de análise das culturas organizacionais

     pode ser dividido em 6 passos:

    1

    PlaneamentoInicial

    6

    Passagem processointegração

    2

    InvestigaçãoSecundária

    3

    Desenho dequestio-nários e

    entrevistas

    4

    Fase decolecta dados

    5

    Consolidaçãoerelatório

     

    Ilustração 5 - Análise das culturas organizacionais

    Um exemplo de questionário para comparar as respostas em ambas as organizações

     poderia ser desenhado da seguinte forma:

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    Questionário para um levantamento cultural

    Para cada questão, por favor indique qual a percepção de acordo com a cultura da suaempresa (empresa A) relativamente a cada questão. Indique qual a percepção que achaque a outra empresa (empresa B) tem sobre o mesmo tema.

    Dimensões culturais

    1. Disseminação de informação na empresa

    Até que ponto considera que a informação relevante aos colaboradores é divulgada dentroda empresa (informação financeira, performance operacional, novidades do grupo) ?

    Companhia A

    1 2 3 4 5 6Pouco Muito

    Companhia B

    1 2 3 4 5 6Pouco Muito

     Ilustração 6 - Questionário cultura organizacional

    Um exemplo de entrevista para aferir as dimensões culturais da organização deveria

    conter os seguintes elementos:

    a)  Direcção estratégica da empresa

     b)  Indicadores chave da performance da empresa

    c)  Estrutura e protocolos

    1.  Qual a organização da empresa? Por funções, zonas, unidades, em matriz,

    organigramas?2.  Quais as relações funcionais e hierárquicas entre os vários departamentos?

    3.  Como é que o valor do serviço ao cliente é visto pelos departamentos

    centrais/funcionais?

    d)  Planeamento e controlo

    4.  Estilo de controlo: formal vs informal

    5.  Graus de autonomia

    6.  Como estão divulgadas as políticas, normas e procedimentos?e)  Envolvimento dos colaboradores

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    7.  Em que medida os colaboradores participam na gestão do dia a dia em

    equipas de trabalho ou projecto?

    8.  Qual é o grau de responsabilidade/autonomia destas equipas?

    9.  Qual o grau de participação dos colaboradores na definição dos métodos de

    trabalho, recursos, objectivos, avaliação da performance?

    f)  Utilização dos sistemas de informação

    g)  Ambiente físico

    h)  Eventos passados e expectativas

    i)  Transferência de conhecimentos a nível organizacional

     j)  Transferência de conhecimentos a nível individual

    k)  Estilos de liderança

    10. Os líderes são seleccionados e premiados por um estilo de liderança aberto

    e facilitador ou por um estilo de liderança tradicional?

    11. Qual a formação em liderança existente?

    l)  Capital humano

    12. Como está posicionado o departamento de RH na organização? Como um

     parceiro estratégico ou como uma unidade administrativa?

    13. Que capacidade tem o departamento de RH de introduzir alterações com

    impacto na organização?

    14. Como estão desenhados os planos de incentivos, de forma a estimular

    determinados comportamentos e alinhá-los com os objectivos da empresa?

    15. Como são os benefícios atribuídos?

    16. Qual o nível de orientação ao cliente interno que é transmitido aos

    colaboradores?

    17. Qual a orientação geral da empresa para com os seus colaboradores?

    18. Como demonstra a empresa aos colaboradores que eles são um recursovalioso?

    Os principais benefícios deste processo de levantamento das culturas organizacionais

    segundo estes autores, são:

    a)  Permite evitar erros de senso comum, como por exemplo, a aglutinação de

    símbolos emocionais;

     b)  Permite a harmonização de políticas e processos, criando um ambiente deaceitação das alterações (exemplo a conversão de um sistema de promoção por

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    antiguidade em mérito é muito mais bem aceite quando comunicado

    cuidadosamente);

    c)  Permite a resolução dos conflitos muito mais rapidamente.

    3.4  As devidas diligências sobre o capital humano

    As empresas no meio de um processo de devidas diligências necessitam olhar com o

    máximo detalhe para todos os componentes de RH (contratos, benefícios, incentivos,

    seguros de saúde, seguros de vida, planos de pensão-reforma, formação, legislação)

    que podem ser um factor crítico na contabilização do sucesso do negócio de F&A.

    De acordo com Larry De Monaco (1998), este processo serve dois objectivos em

    simultâneo:

    a)  Um objectivo defensivo com o qual se procura obter o máximo número de

    informações sobre o nível de sindicalização e relações da empresa com as

    organizações sindicais, processos em curso nos tribunais contra a empresa,

     processos disciplinares em curso na empresa, etc, a fim de recolher o máximo de

    informação que permita à cabeça identificar um conjunto de potenciais problemas.

     b)  Um objectivo ofensivo que se traduz no levantamento das capacidades dos

    recursos humanos, de forma a identificarem-se à partida as áreas onde se podemobter sinergias e maximização do capital humano na fase de integração.

    De acordo com o estudo feito por Aguilera e Dencker (2004), o papel do levantamento

    dos recursos, processos e valores de RH é fundamental no desenvolvimento de

    estratégias de F&A além fronteiras. Estes autores referem vários casos onde a falta de

    identificação preliminar deste factores conduziu a profundas reformulações constantes

    da estratégia para contornar os obstáculos criados a nível de RH pela empresa

    adquirida. De acordo com os mesmos autores a causa principal para esta necessidade prende-se com a diferença entre as organizações provenientes de mercados muito

    liberais versus  a aquisição de empresas em mercados com economias coordenadas

    com o aparelho estatal, mais tradicionais em termos de direito do trabalho, e muitas

    vezes dependentes de poderosos comités de trabalhadores como é o caso dos países da

    Europa ocidental.

    Como instrumento de trabalho propõem a criação de uma tabela que relacione os 3

    elementos de RH (Recursos, Processos e Valores) consoante a relação com a estratégia

    de F&A (Aumento da capacidade produção, Extensão do produto/mercado e

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    Capacidade de I&D. Por exemplo, uma estratégia de busca de capacidade de I&D

     poderá não ser prejudicada pelo facto de terem valores diferentes uma vez que se trata

    de um grupo de pessoas ligado ao meio tecnológico e que sentirá poucas semelhanças

    com o ambiente produção e vice-versa.

    Estratégia F&A

    RHAumento daCap. Produção

    Extensão deProduto ouMercado

    Capacidadede I&D

    Recursos

    Processos

    Valores

    Valoresdiferentes

     podem criarconflitos

    Valoresdiferentes não

    originamconflitos  

    Ilustração 7 - Estratégia de F&A

    3.5  Da prática da intervenção dos RH na fase das Devidas Diligências

    De acordo com um estudo feito pela Watson Wyatt publicado em 1998 sobre as

     práticas de 190 empresas nos EUA, relativamente à participação dos RH no processo

    de devidas diligências, a agência concluiu que enquanto nos EUA os RH eram

    envolvidos em 41% dos processos de F&A, esse número caía para menos de metadequando se tratava da região da Ásia-Pacífico ou do Brasil. No caso do Brasil, em

    metade das empresas estudadas, os RH só eram envolvidos quando se chegava à fase

    de integração. O aspecto mais relevante desta análise é que 46% das empresas

     baseadas nos EUA revelaram ganhos significativos em termos de produtividade depois

    do negócio concluído, comparando com idênticas organizações fora dos EUA: de entre

    os principais factores que aparecem positivamente correlacionados com estes ganhos

    de produtividade encontram-se o envolvimento inicial dos HR no processo, um

    levantamento cuidadoso das políticas de RH e das culturas organizacionais.

    EUAAsia

    Pacifico BrasilFase de planeamento inicial 16% 19% 11%Fase Investigação 41% 21% 14%Fase Negociação 16% 16% 25%Integração 27% 44% 50%  

    Ilustração 8 - Fase em que os RH são envolvidos no processo de F&A

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    Esta análise salientava que as F&A na Europa não dedicavam tempo nem ao processo

    de devidas diligências nem sequer ao conceito do processo. Os assuntos relacionados

    com os RH ocupavam o 5º lugar da lista de prioridades no processo de devidas

    diligências e 6º lugar na fase da integração. A comunicação também não mostrava ser

    um tópico relevante, ocupando quase sempre os últimos lugares na fase de integração.

    A fraca participação dos RH dá espaço à ambiguidade, que é uma das maiores

    ameaças à mudança na organização.

    De acordo com vários autores, um dos factores críticos para possibilitar este

    envolvimento dos RH, é a existência de um processo de desenvolvimento de

    integrações, que estabeleça um mapa do processo com as várias etapas da F&A e que

     permita aos RH estarem coordenados com as restantes áreas do processo de F&A.

    4 Gestão contínua do projecto

    Desenvolverestratégia

     para empresaalvo

    Obtenção daaprovação

    do alvo

    Propostade F&A

    à empresaalvo

    Criaçãoda equipa de

     projectointegração

    Fim

    1

    Juntar recursose recolher info

    2

    Planeamentodas fase das

    devidas

    diligências

    3

    Reunião deKickoff RH

     

    Ilustração 9 - Processo de desenvolvimento de integrações

    3.6  RH como auxiliar de escolha na aquisição da empresa, a partir dos resultados das

    Devidas Diligências

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    Hoje em dia com o aumento do ritmo das F&A, fruto das estratégias de

    expansão/crescimento das empresas e dos grupos económicos, o mercado de empresas

    está cada vez mais activo, tanto do lado de quem quer comprar, como de quem quer

    vender, pelo que começa a verificar-se uma prática que consiste em alinharem-se as

    empresas alvo potenciais para compra, e dentro delas comparar-se o seu capital

    humano por forma a saber qual será a que fornecerá o melhor encaixe com a cultura e

    com o capital humano do adquiridor.

    Algumas das áreas utilizadas no modelo para comparação das várias entidades, podem

    ser as seguintes, a título de exemplo:

    Área Objectivo

    Cultura

    Organizacional

    Focalizada na criação de valor para o cliente, qualidade e na

    importância de envolvimento dos colaboradores da

    organização

    Liderança Apostar em pessoas que sejam capazes de passar uma visão e

    valores à altura das necessidades dos clientes e dos objectivos

    da organização

    Recompensas e

    reconhecimento

    Alinhar o plano de compensações (individual e de grupo) em

    função da performance da empresa relativamente ao plano de

    negócio

    É fundamental dentro de cada área listar as questões críticas no curto e médio prazo,

    como por exemplo:

    Área / Questão Curto Prazo Médio Prazo

    Recompensas e

    reconhecimento

    Qual é o posicionamento da

    estrutura salarial

    comparativamente com o

    estudos salariais do mercado?

    Qual vai ser o impacto do

    aumentos na retribuição?

    Qual é relação parte fixa/

    variável na retribuição?

    Quais serão os critérios de

    atingimento para os prémios?

     

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    4  Uma F&A é um processo de gestão de mudança.

    Qualquer F&A é um processo de gestão de mudança. De acordo com vários

    investigadores, numa integração devem-se aplicar os mesmos princípios da disciplina

    de gestão da mudança que se aplicam quando se pretendem introduzir alterações nasorganizações por motivos internos ou externos (normalmente resultantes de alterações

    económicas, sociais, tecnológicas que frequentemente abalam os mercados).

    4.1  Que dinâmicas criam as F&A?

    As F&A implicam quase sempre processos de reestruturação, redução de recursos

    (downsizing), choque de culturas e normalmente estão associadas a prazos de

    implementação curtos. Estes processos de mudança se não forem bem geridos têm por

    consequência problemas como a queda da moral e a desmotivação das pessoas que

    afectam seriamente a produtividade, ou o aparecimento de resistências à mudança que

     podem conduzir ao falhanço do processo de F&A.

    4.2  Principais tópicos que devem ser endereçados por um programa de gestão da mudança

    aplicado às F&A.

    a)  Dar prioridade às questões individuais: “O que me irá acontecer?”

     b)  Liderança e capacidade de decisão

    c)  Comunicação

    d)  Manter a focalização nos clientes e no negócio

    e)  Criar um plano coordenado de acção

    f)  Gerir a resistência à mudança

    4.3  Dar prioridade às questões individuais: “O que me irá acontecer?”

    Desde os directores, que se questionam com que áreas vão ficar, ou se vão ser

    afastados, até à mais simples função na organização a ânsia e a angustia para saberem

    o que irá acontecer a cada um é o tema principal que domina de imediato as pessoas

    durante uma integração. As pessoas pouco querem saber o que irá acontecer às

    organizações. Elas querem saber quais serão os impactos a nível pessoal: Perderei o

    meu emprego? O meu salário vai ser afectado? A quem fico a reportar?

    Enquanto as pessoas não sabem o que vai acontecer, as pessoas não descansam, e

    começam a correr boatos aos vários níveis, principalmente ao nível mais baixo porque

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    são os que menos informação têm, e isso afecta a moral das pessoas, a motivação e a

     performance da nova organização.

    De acordo com alguns autores (Galpin, Herndon, 2007), a curva de produtividade dos

    diferentes grupos na organização segue o seguinte padrão.

    0

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Tempo

          P     r     o      d

         u      t      i     v      i      d     a      d     e

    Direcção

    Q.Médios

    Restantes Anúncio oficial da F&A

     

    Ilustração 10 - Produtividade na integração

    Este padrão resulta do tipo de comunicação que é utilizada, comunicação em cascata.

    Primeiro os níveis superiores são informados, depois passam essa informação aos

    quadros médios e finalmente essa informação passa a todos os níveis da organização.

    Como se pode ver pelo gráfico acima, é fundamental descansar as pessoas o mais

    depressa possível para que os níveis de produtividade retomem aos níveis necessários para a organização poder sobreviver. Tendo em consideração que nalguns casos os

     prazos de integração ascendem aos cinco anos, é possível calcular o tremendo impacto

    que este tipo de questões pode colocar à organização, se não for gerido de imediato.

    Em resumo:

    •  Descansar, o mais cedo possível, as pessoas que à partida se sabe que não vão ser

    afectadas pela integração. Por exemplo, é comum nas fusões as linhas de suportesofrerem reduções de pessoas enquanto as linhas da frente (vendas, produção, ou

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    mesmo áreas de I&D) serem poupadas nestes processos. Nestes casos deve-se

    descansar o mais depressa possível as linhas da frente da organização, para

    garantir que o negócio não é afectado.

    •   Num processo de comunicação em cascata é fundamental que os níveis

    intermédios – responsáveis por fazer a “cascata” da informação – o façam

    efectivamente. Ou seja, não se pode cair no erro de passar a informação aos

    quadros médios e estes ficarem com a informação para si próprios apenas, e que

    mais tarde se questionem porque é que os níveis abaixo continuam insatisfeitos e

    desconcentrados do dia-a-dia do negócio.

    4.4  Liderança e capacidade de decisão

    À medida que as pessoas das organizações afectadas se vão encontrando, começam a

    surgir os movimentos de pressão para favorecer o grupo A ou o grupo B. Este tipo de

    comportamento, por vezes uma verdadeira guerra de números e nomes de candidatos

    entre directores, é extremamente prejudicial para a integração e nomeadamente para a

    resolução do processo “o que me vai acontecer a mim?” tratado no ponto atrás e que,

    se não for bem gerido, deixará mazelas na nova organização que podem durar anos a

    reparar.

    É fundamental a existência de uma linha clara de autoridade e direcção na empresa,

    que garanta de forma clara e inflexível a aplicação dos processos definidos para

    selecção da nova estrutura, harmonização de políticas e procedimentos, e que mitigue

    estas movimentações políticas, por forma a concentrar a empresa no que realmente é

    importante para a nova organização: o seu negócio.

    Igualmente importante é a existência de uma direcção com capacidade de decisão paraas questões que se levantem. Num processo de F&A, é quase impossível ser percebido

    como totalmente justo por todos. A necessidade de tomar decisões difíceis, e

    rapidamente, que podem não agradar a alguns, tem de ser uma capacidade da direcção

    do processo, caso contrário a direcção arrisca-se a passar uma mensagem de

    incapacidade e de desorganização. Por vezes atrasar uma decisão na expectativa da

    solução perfeita, poderá ser em si a pior decisão.

    4.5  Comunicação

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    A comunicação é um aspecto fundamental num processo mudança qualquer que este

    seja, e particularmente num processo de F&A porque é um processo de grande

    incerteza, rumores frequentes e decisões constantes que vão alterando o cenário

    (principalmente para quem está a ver de “fora” como é o caso da maioria das pessoas

    na organização).

    As pessoas, depois de colocarem as suas questões individuais, irão querer saber qual o

    futuro da nova organização, quais as razões da F&A, quais os objectivos da nova

    organização, etc. Se esta informação não lhe for prestada, irão certamente questionar-

    se sobre a capacidade de liderança e de rumo da nova equipa de direcção, uma vez que

    o única mensagem que obtém é o silêncio. Para as pessoas esta mensagem, o silêncio,

    é a pior mensagem que se pode passar – é o sinal de que algo está mal.

    A visão de um futuro positivo para a nova organização é fundamental para a criação

    de emoções positivas durante a integração, que por sua vez abrem caminho nas

     pessoas para acções de mudança (Cooper, Kusstatscher, 2005).

    Por outro lado é necessário fazer uma correcta gestão de informação, pois a nova

    organização não pode comunicar informação que não é segura ou definitiva. Se o fizer

    estará a abrir um precedente em termos de descrédito da informação passada às

     pessoas, o que pode colocar em risco futuras comunicações: “dantes também disseram

    que era assim, mas depois viu-se que nada aconteceu, por isso agora deve ser o

    mesmo.”

    Outro aspecto importante é a confidencialidade de determinado tipo de informação:

    existe informação que só pode circulada ao nível da equipa de direcção, outra ao nível

    dos quadros médios (por exemplo, algumas estratégias) e finalmente uma informaçãomais “leve” para todos os colaboradores.

    Em resumo:

    •  A informação deve ser clara, transparente e positiva

    •  A informação deve ser à medida de cada audiência, de acordo com o seu nível de

    confidencialidade

    •  A informação deve ser constante para evitar o silêncio

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    •  As pessoas primeiro querem saber das questões individuais e em seguida das

    questões organizacionais

    •  A informação deve ser fiável para evitar o descrédito da nova organização. Por

    exemplo, devem-se transmitir as decisões depois de aprovadas e não antes de

    serem aprovadas.

    Jack Welch, antigo CEO da GE, dá alguns exemplos reais no seu livro Winning by

     Jack Welch (2005) sobre o poder da informação: “Como se envolvem as pessoas num

     processo de mudança? Começando pela realidade. Dêem-lhes todos os factos, e as

    razões que estão por detrás da mudança, na forma mais clara, transparente e brutal dos

    factos. Quando todos têm os mesmos factos, irão normalmente chegar às mesmas

    conclusões. Quando todos estiverem com o mesmo conhecimento sobre a realidade,

    mais fácil será começar a trabalhar na mudança (menos resistências) e nas alterações

    que são necessárias introduzir.”. Outro exemplo dado por Jack Welch no mesmo livro:

    “Numa empresa dot.com,  que pratica a chamada gestão aberta, em que todos os

    colaboradores estão por dentro da realidade do mercado, quando chega a altura de

    fazer um downsizing, resultado da explosão da bolha do mercado dot.com, as pessoas

    aceitam naturalmente o processo porque todos conhecem a realidade. Mais tarde, a

    empresa conseguiu recuperar economicamente e vários dos antigos colaboradores

    voltaram à empresa”.

    4.6  Manter a focalização nos clientes e no negócio

    Uma das prioridades da gestão e da direcção da nova organização é garantir que a

    organização se mantém focalizada, concentrada, no seu negócio e nos seus clientes.

    Como afirma Jutta Rawe-Baeumer, directora global dos RH da DHL Logística num

    artigo da Personnel Today, 26-Nov-07, é fundamental que a nível de direcção dos RH,

    como para o resto da direcção, a integração seja uma preocupação exclusiva da

    organização e não dos clientes da organização.

    É normal que após o anúncio da F&A, as atenções, que normalmente estão viradas

     para o cliente, para o exterior da organização, se virem para o interior da organização.

    Como consequência, pode-se perder a concentração no cliente, e finalmente perde-se o

    cliente. Para que isto não aconteça, a gestão deve assegurar que este princípio tem prioridade sobre outras tarefas. Por exemplo, uma reestruturação de pessoal que

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     poderia ser feita de uma só vez, arriscando a perda de know-how  crítico para a

    empresa, poderá ter que ser dividida em duas sub-reestruturações, para garantir que

    numa primeira fase o know-how crítico para o negócio é mantido e assimilado por uma

    estrutura paralela. Uma vez assimilado por essa estrutura paralela, poderá então

    realizar-se a reestruturação definitiva.

    Começar a integração pelas linhas da frente (as competências nucleares da

    organização) é de uma forma geral a pior opção. Deve-se começar a integração pelas

    áreas de suporte. Uma vez estabilizada a estrutura de suporte, definidos os novos

     procedimentos e políticas de RH, deve-se então passar às linhas da frente, não

     perdendo nunca a concentração no negócio e nos clientes, através, por exemplo, da

    manutenção e/ou reforço de um esquema de incentivos devidamente desenhado paraeste tipo de mudança (retenção de clientes, crescimento vendas, etc.).

    4.7  Criar um plano coordenado de acção

    Após o anúncio oficial de uma F&A é normal que cada director ou área comece a

    empreender as suas acções de integração. No entanto este tipo de acções deve ser

    evitado a todo o custo porque:

    a)  as áreas muitas vezes sobrepõem-se (por exemplo, Operações com Serviço de

    Apoio a Clientes) e planos distintos não cobrem estas ligações criticas

     b)  os prazos das várias actividades não estão coordenados, dando ideia de que a

    integração está descoordenada

    c)  muitas vezes cada área por si só não tem capacidade de tomar conta de todos os

    detalhes que surgem durante estes acções, deixando de fora, por tratar, questões

    críticas

    É pois fundamental que seja criado um plano coordenado de acção (integrado entre as

    várias áreas) e com a participação e coordenação directa dos RH nos temas que são da

    sua competência.

    4.8  Gerir a resistência à mudança

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    De acordo com alguns autores (Galpin, 1996) a resistência à mudança deriva de 3

    factores: vontade própria, incapacidade, e desconhecimento.

    Ilustração 11 - Fontes de resistência

    Para quebrar a resistência, de acordo com o mesmo autor, torna-se necessário

    empregar as técnicas acima referidas:

    •  Um sólido programa de gestão de desempenho, devidamente apoiado em

    incentivos materiais, compreendendo desde os níveis superiores até aos níveis

    médios e com objectivos claramente relacionados com a mudança e com a

    integração;

    •  As pessoas frequentemente necessitam de se sentirem competentes nos novos

    desafios que têm de abraçar, pelo que a formação (muitas vezes na forma de

    indução às novas áreas de negócio, ou saber falar um idioma estrangeiro) é uma

    ferramenta importante para combater a resistência proveniente desta causa;

    •  A comunicação, conforme já referido, é extremamente importante para quebrar as

    resistências causadas pelo desconhecimento.

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    5  Modelo de responsabilidades na fase de integração de uma F&A

     Num processo de F&A, um pouco antes da fase de integração, surgem um conjunto de

    responsabilidades que necessitam de ser preenchidas e assumidas durante a integração para garantir o sucesso da F&A. Vários autores referem-se a este conjunto deresponsabilidades como um modelo de responsabilidades (Mercer, 2008) conforme oesquema em baixo.

    Ilustração 12 – Mercer: Integration workstream model  

    Este modelo pressupõe a existência de algumas responsabilidades que dependem mais

    de perto da direcção RH e que devem ser focadas no âmbito deste trabalho:

    5.1  Liderança

    Já foi focada a importância da liderança nos processos de F&A. No entanto, é

    necessário falar de duas equipas de liderança distintas que vão intervir.

    •  Equipa de direcção da nova organização, encabeçada pelo Director Geral (CEO)

    que normalmente será responsável pela definição da estrutura de topo da nova

    organização. É fundamental que esta estrutura seja a mais coesa possível, poisqualquer fissura pode rapidamente dar origem a uma brecha grande na equipa e

    consequente atraso no processo de F&A. Esta formação não é fácil, porque muitas

    vezes sendo este o 1º grupo a ser formado da nova organização, ainda não estão

    estabelecidas as regras de colaboração e os seus membros levam algum tempo

    (mais do que o desejável para as necessidades prementes da nova organização) até

    efectivamente começarem a actuar como uma equipa. Em termos de RH, o papel

    desta equipa é fundamental para aprovação e legitimação dos processos que se irãoseguir (novos perfis de função, processos de selecção, harmonizações, etc.). Esta

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    equipa, que detém o poder de decisão, deve ser uma equipa capaz de circular pelas

    áreas da nova organização (evitando refugiar-se nos locais familiares) apoiando a

    equipa de quadros médios que tem como papel executar as decisões recebidas da

    direcção.

    •  Equipa de quadros médios ou chefias intermédias que irão actuar como os

    verdadeiros lideres da mudança, pois, apesar de as decisões serem todas tomadas e

    validadas pela direcção, quem de facto está em contacto com o negócio no dia-a-

    dia e tem que fazer acontecer a integração é de facto esta equipa. As tarefas

     principais desta equipa são: comunicação com o resto dos empregados, muitas

    vezes esclarecendo e suportando as pessoas através da clarificação do que não vem

    na comunicação formal (mais reservada) da organização. Devem ser pessoas positivas face à mudança, capazes de despertar emoções positivas, com capacidade

    de abarcar mais responsabilidades, de absorver informação com um algo grau de

    confidencialidade sobre o status  e planos da integração, e que possam servir de

    exemplo dos valores da nova cultura.

    5.2  Infra-estrutura de integração

    Em função da dimensão da nova organização, poderá haver a necessidade da criaçãode uma infra-estrutura dedicada à integração. Conforme referido anteriormente, um

    dos riscos que existe em termos de F&A é disseminação de actividades de integração

    independentes pela nova organização que podem minar o esforço de integração

    conforme já explicado.

    Para ultrapassar este risco, várias organizações optam por criar um grupo de projecto

     para a integração, liderado por alguém que conhece bem as várias áreas da

    organização e que assume o papel de gestor do projecto ou oficial de integração (no

    caso de grupos internacionais).

    Este grupo servirá fundamentalmente para coordenar as actividades dos vários grupos,

    realizar relatórios de progresso, etc. Um dos grupos será constituído pelos RH, que

    serão os responsáveis pela definição de processos como a selecção da nova estrutura,

    harmonização de retribuições e benefícios, novas políticas e procedimentos de RH,

    etc.

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    5.3  Comunicação

    De acordo com as conclusões de estudo realizado sobre a Gestão das Emoções nas

    F&A (Cooper, Kusstatscher, 2005), a comunicação corporativa é mais efectiva quando

    é aberta e honesta. Um má noticia pode ter um efeito melhor e menos prejudicial para

    as pessoas do que o silêncio e a incerteza. Em períodos de grandes alterações, como o

     pós-anúncio da F&A, as pessoas necessitam de informação frequente e regular para se

    sentirem seguras. Uma vez que a incerteza conduz a emoções negativas, ao stress, a

    rumores, à ineficiência, e a elevado absentismo e deslealdade, vale a pena manter as

     pessoas informadas e envolvê-las tanto quanto possível no processo.

    A direcção da organização não pode comunicar em excesso neste momento. As

    mensagens têm de ser consistentes e devem ser suportadas por implementações

    concretas, se pretende obter-se alta credibilidade. Não chega anunciar que algo vai

    mudar se ainda não há sinais no terreno de algo já feito. As pessoas precisam de ver

    que algo está de facto a mudar na direcção indicada. Isto cria um sentimento de

    segurança, credibilidade e confiança na direcção.

    5.3.1  Um modelo de comunicação

    De acordo com os autores (Galpin, Herndon, 2007), um possível modelo de

    comunicação para uma integração deve conter os seguintes elementos:

    •  A comunicação eficaz deve ser uma prioridade nesta fase, ligando directamente os

    objectivos do processo aos interessados no mesmo (accionistas, colaboradores,

    clientes, etc). Se, por exemplo, se trata de redução de custos, então há que referir

    quais são as áreas afectadas;

    •  A comunicação deve ser honesta;

    •  A ênfase deve ser pró activa e não reactiva;

    •  Todas as mensagens devem ser consistentes e devem ser repetidas através dos

    vários canais de comunicação, de forma a serem facilmente interiorizadas e

    copiados os comportamentos;

  • 8/17/2019 Fusões - O caso DHL na DPDHL

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    •  A organização deve estabelecer mecanismos para providenciar  feedback   a

    questões. As pessoas devem poder colocar as suas questões e receber resposta de

    volta, particularmente nos casos em que são eles os principais interessados do tema

    em discussão.

    Este modelo tem muitas semelhanças com o modelo registado pela Mercer, LILI TM:

    Ilustração 13 - Mercer LILI TM 

    5.3.2  Âmbito da comunicação

    É igualmente importante definir qual o âmbito da comunicação, consoante o conteúdo

    da comunicação:

    •  Corporativa: “Isto foi o que aconteceu”

    •  Organização: “Isto é para onde vamos”

      Integração: “Isto é o impacto para vocês”

    •  Equipa: “Isto é o que temos de fazer para que isto resulte”

    5.3.3  Uma estratégia de comunicação

    São vários os autores que apresentam estratégias de comunicação, num ambiente de

    integração. A empresa de consultoria Mercer apresenta uma estratégia baseada em 3

    fases do processo de integração: Descoberta, Implementação e Avaliação, conforme o

    modelo em baixo:

  • 8/17/2019 Fusões - O caso DHL na DPDHL

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    Ilustração 14 - Mercer Estratégia de Comunicação

    Regra geral, os vários autores recomendam que uma estratégia de comunicação

    identifique claramente:

    •  Quem são os alvos: Quadro médios, Todos os empregados, Clientes, etc.

    •  Quais os objectivos: Vender a ideia, Explicar, Criar novas capacidades, Informar

    •  Qual a mensagem chave: Novas funções, Novos métodos, Mudança pessoal

    •  Qual o veículo da mensagem: Reunião de Quadros, Reunião de Vendas, Boletim

    semanal

    •  Qual o timing: Semestral, Mensal, Semanal

    •  Quem é responsável por comunicar a mensagem: D.Geral, Direcção, Resp.

    Formação, etc

    5.3.4  Comunicação informal: face-a-face

    Finalmente há que reforçar que qualquer oportunidade para uma comunicação face-a-

    face é sem dúvida a forma mais efectiva de comunicação, pois permite aos

    interessados ouvir a mensagem directamente da origem e colocarem as questões

    difíceis a que muitas vezes a direcção não gosta de responder e prefere esconder-se

    atrás de um e-mail.

    5.4  Retenção das pessoas chave

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    De acordo com a consultora Hewitt Associates (HA, 2006) a retenção das pessoas

    chave é um factor de extrema importância durante a fase das devidas diligências –

    saber quais são as pessoas a reter – bem como durante a fase de integração. De acordo

    com um estudo desta consultora 45% das empresas analisadas referem esta questão

    como sendo uma das 5 questões criticas durante a integração.

    66%

    60%58%

    45% 44%

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    60%

    70%

    Int. Cultural Comunicação Liderança e Selecção Retenção Pessoas Chave Harmonização Remun. e

    Benef.

    Questões

        I   m   p   o   r    t    â   n

     

    Ilustração 15 - Hewitt Associates – Top das 5 questões durante a integração

    Hoje em dia, o conceito de carreira profissional, prende-se cada vez mais com a

    necessidade de desempenho de uma actividade do que com a permanência num

    determinado local ou empresa, pelo que as pessoas encaram com normalidade a

    mudança (de empresa) como parte da progressão na sua carreira. Assim, no momento

    em que as questões individuais atingem o auge num processo de F&A, é normal que as

     pessoas mais competentes pensem em abandonar a empresa ou que as empresas de

    recrutamento procurem estas pessoas para aliciá-las para novos desafios.

    É pois fundamental que as organizações dêem suficiente atenção ao tema da retenção

    das pessoas chave (quer sejam directores, quadros médios ou simples colaboradores)

    no sentido de minimizar o impacto no negócio pela perda inesperada de competências.

    Por outro lado, a retenção das pessoas chave deve ser analisada em conjunto com a

    temática da motivação das pessoas, ou seja, é igualmente importante garantir que as

     pessoas chaves permanecem na organização durante esta fase com níveis elevados de

    motivação. Alguns autores referem-se a esta questão como o “re-recrutamento” das

  • 8/17/2019 Fusões - O caso DHL na DPDHL

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     pessoas durante uma F&A (Galpin and Herndon, 2007). Para que este “re-

    recrutamento” seja possível defendem um plano em três fases:

    •  Identificar as pessoas ou grupos chave a reter

    •  Perceber quais as fontes de motivação dessas pessoas ou grupos

    •  Desenvolver e executar um plano para cativar as pessoas

    5.4.1  Identificar as pessoas ou grupos chave

    É fundamental a criação de uma lista dos grupos ou pessoas aos vários níveis da

    organização que são chave para garantir que durante e após a integração a organização

    detém as competências suficientes para cumprir os objectivos do negócio.

    Esta lista, que deve ser criada na fase das devidas diligências, deve conter para cada

    fase quais são as pessoas a reter aos vários níveis. Por exemplo, poderá ser compilada

    uma lista do tipo:

    PessoasIntegração(1-3º mês)

    Integração(4-12º mês)

    Integração(13-24 mês) Pós-integração

    Sr(a). X   CriticoSr(a). YSr(a). Z

    Critico

    Fase

    Critico  

    Ilustração 16 - Tabela de Pessoas Chave

    Muitas vezes as empresas têm planos de sucessão já definidos para várias funções

    chave. Este é um bom ponto de partida para começar a criar a lista de pessoas chave.

    5.4.2  Perceber quais as fontes de motivação dessas pessoas ou grupos

    De acordo com Abraham Maslow, as necessidades dos seres humanos hierarquizam-se

    de acordo com a pirâmide em baixo.

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    Ilustração 17 - Pirâmide necessidades de Maslow 

    Esta mesma análise é extremamente útil para a determinação dos comportamentos

    durante uma F&A.

    A primeira necessidade a ser satisfeita é a necessidade de segurança, segurança de

    emprego. As pessoas chave têm de entender que são parte integral do sucesso da

    integração e como tal devem ser tratadas com prioridade. Os benefícios e as

    características das funções desempenhadas à data do anúncio da fusão devem ser

    mantidas e às pessoas em questão deve ser comunicado pessoalmente o papel que a

    organização espera delas e igualmente devem saber o que podem esperar da

    organização em troca.

    A utilização de bónus de retenção é uma prática possível, no entanto é uma solução

    temporária.

    A segunda necessidade a ser satisfeita é a necessidade de inclusão na nova organização

    e o sentimento de identidade social ou identidade organizacional. Vários estudos

    realizados (Cooper, Kusstatscher, 2005) apontam para o efeito emocional negativo

    criado pelas F&A em termos da perda de identidade organizacional. As pessoasnecessitam de sentir que fazem parte de um grupo. Se essa identidade de grupo é

    ameaçada por uma F&A é necessário garantir que a nova organização envolve e inclui

    as pessoas chave rapidamente de forma a minimizar-se este impacto.

    A terceira necessidade que necessita de satisfação é a necessidade que as pessoas têm

    de se sentirem valorizadas e confiantes, pelo facto de terem controle sobre um

    conjunto de pessoas ou recursos. Isto é normalmente difícil de obter pois, numa

     primeira fase, todas as decisões que a nova organização tem de tomar devem ser

    http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/65/Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svghttp://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/65/Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svg

  • 8/17/2019 Fusões - O caso DHL na DPDHL

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     baseadas num plano de integração formal onde a prioridade é manter a focalização no

    cliente e onde há pouco espaço para as chefias chave tomarem decisões. É pois

    fundamental que à medida que a integração decorre, algum poder de decisão desça até

    às chefias chave de forma a satisfazer este aspecto.

    A quarta necessidade, é a necessidade de satisfação do ego, de serem reconhecidos

     pelos outros e de se sentirem importantes pelo que fazem. Aqui existem várias

    ferramentas que as empresas usam como símbolo de status  para transmitir esse

    sentimento aos seus colaboradores: louvores, prémios, tratamento especial (por

    exemplo, viajar em 1ª classe).

     No topo da pirâmide, e depois de todas as outras necessidades satisfeitas, as pessoas

    necessitam de sentir que estão a fazer aquilo que é certo para a nova organização.

    Muitas vezes numa F&A, onde existe uma cultura que é dominante sobre as outras, as

     pessoas das outras culturas sentem-se afectadas e preocupadas pelas suas carreiras, ou

     pelos seus empregos, por terem dúvidas sobre a forma como desempenham e para

    quem desempenham as suas tarefas. Este sentimento é desmotivante e prejudica a

     produtividade pelo que é fundamental à nova organização fornecer a cada pessoa

    chave, dentro de cada organização/cultura, através de comunicação clara, uma

    argumentação lógica do quê e do porquê de cada um fazer o que faz e como faz e qual

    a importância do mesmo para o sucesso da integração.

    5.4.3  Desenvolver e executar um plano para cativar as pessoas

    Identificadas as pessoas e as áreas de acção deve ser montado um plano, com as

    acções e os responsáveis de mesmo. Este plano deverá ser flexível e ser gerido à

    medida que é executado, através da monitorização de indicadores como o nível de

    rotatividade dos empregados. 

    5.5  Selecção da estrutura da nova organização

    De acordo com vários autores este é um dos aspectos mais importantes, em paralelo

    com a liderança, para o sucesso de uma F&A. Um estudo realizado pelo  Industrial

     Relations Centre do Canadá (IRC, 2000) revelou que existe uma correlação elevada

    entre a introdução de alterações bruscas (radicais) nas estruturas e o insucesso das

    F&A, contrariamente ao que muito leitura sobre as F&A advoga. Igualmente o mesmo

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    estudo demonstrou que largas reduções estruturais introduzidas prematuramente no

    esforço de integração (

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    o  A nova organização leva demasiado tempo a tomar as decisões de estrutura

     por não querer tomar decisões difíceis. Quando as toma tarde de mais, os

     prejuízos são grandes e por vezes irreversíveis.

    •  Falta de disciplina no processo: a nova organização define os processos de

    selecção mas acaba por não cumprir os processos por falta de disciplina (por

    exemplo, o director A sabe muito bem que quer e por isso dispensa o

     procedimento X).

    5.5.2  Princípios importantes a respeitar no processo de selecção da nova estrutura

    Várias organizações que se envolvem em processos constantes de F&A, como por

    exemplo a GE Capital, acabaram por refinar um conjunto de princípios orientadores

     para o sucesso de uma operação de selecção de uma nova organização.

    Estes são:

    •  Iniciar a decisão da nova estrutura e dos processos de selecção durante a fase das

    devidas diligências, ou seja, através de um processo que revele e compareclaramente todas as estruturas e competências associadas que estão envolvidas no

     processo de F&A;

    •  Planear a nova estrutura de acordo com as necessidades estratégicas da nova

    organização. É fundamental um alinhamento entre a futura estrutura e os

    objectivos estratégicos da nova organização. Por exemplo, se a estratégia da nova

    organização consiste no encerramento ou reformulação de determinadas áreas ou

    negócios da empresa, a nova estrutura deve ter isso em conta. Uma estratégia de

    descentralização versus centralização pode ditar a necessidade de ter um nível de

    chefias mais autónoma, enquanto o contrário pode exigir um nível de chefias com

    menos capacidade de gestão e mais operacional. Quais os níveis de exigência da

    nova organização? Se se pretende um maior nível de qualidade, e uma maior

    capacidade de gerar valor para o cliente, poderão existir algumas áreas que

    requeiram mais recursos ou maior preparação. Quais as áreas geográficas de

    intervenção? Se é necessário criar competências onde não existem no momento,

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     poderá haver a necessidade de recrutamento ou deslocação. Qual a capacidade de

    gestão de mudança dos quadros actuais face à estratégia que a nova organização irá

    necessitar – será que existem pessoas suficientes, líderes da mudança, para levar a

    cabo o desafio?

    •  Todo o processo deve estar devidamente antecipadamente preparado, ou seja,

    documentado através de procedimentos, políticas, e guias claros de utilização das

    ferramentas, devidamente aprovado pelos responsáveis das várias organizações

     para quando chegar o momento da definição da nova estrutura o exercício correr

    fluidamente e sem desvios à norma;

    •  A nova organização deve ter capacidade de decisão rápida, ou seja, para além dos

     processos atrás referidos, devem estar claramente identificadas as

    responsabilidades de todos os intervenientes: quem faz, quando faz, qual o

    formato, qual a frequência ou prazo de resolução, quem resolve as situações onde

    não existe consenso; 

    •  Garantir que todo o processo está devidamente evidenciado e que pode ser

    validado por uma entidade exterior, caso seja necessário; 

    •  Comunicar abertamente as decisões que vão sendo tomadas através da criação de

    uma calendário em cascata (da direcção para os níveis mais baixos) para

     publicação a todos os funcionários, de qual a estrutura que já está definida e do que

    falta ainda definir; 

    •  Corrigir rapidamente os erros detectados e tirar elações a partir dos erros

    cometidos – melhorar processos; 

    5.5.3  A importância de o processo ser incontestável

    Todos sabemos que muitas vezes o ser humano valoriza, tanto ou até mais que o

     próprio resultado final de um processo, a forma como este se desenrola. É fundamental

    que nos processos de selecção os principais interessados participem, ou seja, que as

    entrevistas de selecção contem com representantes das várias organizações envolvidas

     para que todos saibam que o processo foi justo, mesmo que até não gostem do

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    resultado final. Por outro lado é igualmente fundamental que os seleccionados e os

     preteridos saibam claramente qual foi a lógica e a razão da decisão final.

    5.5.4  Um modelo de selecção

    Um dos outputs mais importantes da função RH numa F&A é o processo de selecção.

    Conforme já atrás referido é fundamental que este processo seja bem preparado desde

    a fase das devidas diligências. Por isso apresenta-se aqui um modelo de processo de

    selecção.

    Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7 Fase 8

    Conhecer aestratégia da

    novaorganização

    Identificar o"AS IS" e o"TO BE"

    Desenvolveros perfis

    funcionais

    Identificar,classificar e

    entrevistar oscandidatos

    Seleccionar o scandidatos

    Documentaras decisões

    Informar eobter

    aprovaçõesImplementar 

     Ilustração 18 - Modelo do processo de selecção

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    A fase 1 consiste na obtenção das directivas estratégicas, conforme explicado no ponto

    5.5.2: número de pessoas da nova organização, nível de delegação, distribuição

    geográfica, etc.

    Com base nesta orientação, a fase 2 consiste na definição da estrutura a criar. Para

    chegar a esta definição é fundamental fazer o levantamento do “AS IS” (o que existe)

    e do “TO BE” (o que se pretende atingir).

    Uma vez definida a estrutura cada director funcional durante a fase 3 terá que desenhar

    os perfis funcionais das funções da sua área ou departamento. Para ver um exemplo de

    um perfil funcional, consultar a secção de anexos, Anexo 1.

    Uma vez definidos os perfis passa-se à fase 4, a criação da lista de candidatos. Uns

    serão à partida candidatos naturais, pelas funções que já exercem. No entanto deve-se

    dar a todos os colaboradores igual oportunidade de apresentarem uma candidatura à

    função a seleccionar. Para isso os RH deverão montar um processo célere (e-mail,

    intranet) para publicação dos concursos. Uma vez compilada essa lista, passa-se às

    entrevistas com os candidatos. Para que o processo seja reconhecido como válido

     pelas várias organizações, é fundamental que nas funções que são redefinidas ou

    criadas de novo, participem como entrevistadores elementos das várias organizações.

     No final de cada entrevista deve ser realizado um relatório de entrevista, conforme o

    exemplo do Anexo 2.

     Na fase 5, 6 e 7 serão compilados os resultados e seleccionado para cada função um

    candidato. Os resultados devem ser validados pelos RH e aprovados pela Director

    Geral. Para ver um exemplo de um relatório final consultar o Anexo 3.

    Finalmente temos a fase 8, a implementação: o resultado é comunicado aos

    candidatos, o organigrama do departamento a que corresponde a função é actualizado

    e publicado para o conhecimento de toda a empresa.

    Conforme já referido, este é um processo em cascata, ou seja, uma vez terminado o

    nível de direcção, com a nomeação dos directores de cada área, inicia-se um novo

    ciclo para o nível abaixo dos directores. O número de ciclos para completar o processo

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    depende da dimensão da organização. Uma organização grande em Portugal poderá

    replicar este processo para os 3-4 primeiros níveis dentro da organização.

    5.6  Integração cultural

    O conceito de cultura corporativa pode ser descrito de várias maneiras. Alguns autores

    (Cartwright & Cooper, 1992) utilizam um conceito simplificado que resume bem o

    sentido desta realidade: “a maneira como se fazem as coisas dentro de uma

    organização”. Outros autores (Fombrun, 1984) resumem a cultura organizacional a um

    conjunto de crenças, comportamentos e regras de interacção que caracterizam de

    forma singular uma organização no seu contexto industrial e social.

    Uma mudança cultural efectiva pode levar entre 3 a 7 anos de acordo com vários

    autores. Por esta razão é fundamental que durante a fase das devidas diligências se

    identifique claramente que tipo de cultura organizacional existe em cada organização,

    e qual a probabilidade de choque frontal das mesmas.

    Em situações de F&A quando as culturas colidem existem vários níveis de integração

    cultural que são possíveis, e várias áreas de intervenção. Se nada for feito, os

    empregados ficam confusos, frustrados e resistentes à mudança e para além de se

    registarem níveis baixos de produtividade e subida do absentismo, verifica-se também

    a rescisão voluntária de alguns colaboradores chave, e no seu todo o processo de

    integração corre o risco de fracassar.

    De acordo com um estudo do  Industrial Relations Centre  do Canadá (IRC,2000)

    algumas organizações, para evitar este problema, optam por manter as aquisições a

    funcionar em modo autónomo. No entanto na maior parte das F&A esta situação não é

     possível de manter, pelo que a integração cultural é um aspecto fundamental do processo de integração.

    5.6.1  Fontes de cultura organizacional

    De acordo com vários autores (Galpin and Herndon, 2007) existem várias áreas ou

     processos que criam e reforçam continuamente a cultura organizacional.

    •  Visão, missão e valores da nova organização. Rever a visão, missão e os valores da

    nova organização. Focalizar nos esforços de integração, no cliente, e em

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    valores/comportamentos que inovam positivamente os anteriores valores. Criar

    iniciativas para divulgação e assimilação dos novos referenciais;

    •  Regras e políticas. Criar e documentar novas regras e novas políticas para a nova

    organização, reforçando os aspectos da integração, e as opções estratégicas da

    nova organização;

    •  Objectivos e indicadores de performance. Criar ou reformular os indicadores para

    que contenham indicadores relacionados com a integração. Uniformizar os

    critérios de medição dos indicadores (medir o impacto/valor para o cliente);

    •  Recompensa e reconhecimento. Promover o reconhecimento das actividades de

    integração, e os esforços por aumentar a qualidade do serviço ao cliente. Alinhar

    os sistemas de avaliação de desempenho e recompensa com os objectivos da nova

    organização e com as competências necessárias para o sucesso (por exemplo,

    gestão da mudança);

    •  Recrutamento e selecção. Criar processos transparentes e justos para o

    recrutamento e selecção dos colaboradores, de acordo com as necessidades da

    nova organização;

    •  Treino e desenvolvimento. Substituir as acções de formação que reforçam

    comportamentos antigos por processo novos que reforçam os novos

    comportamentos. Criar processos céleres de formação (e-learning) ou formação

    on-job  que possa rapidamente introduzir as pessoas aos novos processos e

     procedimentos.

      Cerimónias e eventos. Os eventos e cerimónias (face a face) são sempre óptimasoportunidades para comunicar, fazer o reconhecimento público de colaboradores, e

    criar emoções positivas face à integração;

    •  Comportamento dos líderes. Os líderes devem liderar dando o exemplo de adopção

    da nova cultura. Devem ser formados em como agir de acordo com os novos

     procedimentos e valores e devem ser reconhecidos quando agem como tal e

     penalizados por agir em consonância com as antigas culturas;

  • 8/17/2019 Fusões - O caso DHL na DPDHL

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    •  Comunicação. Eliminar as referências à antiga cultura (por exemplo,  posters,

    quadros, marca antiga, etc). Comunicar abundantemente a nova cultura, utilizando

    meios novos para salientar ainda mais o comprometimento com a nova cultura (por

    exemplo, criar um screen-saver  com os novos valores);

    •  Condições e locais de trabalho. Criar condições para as pessoas se conhecerem e

    trabalharem em conjunto (por exemplo ao centralizar serviços);

    •  Estrutura organizacional. Centralizar, descentralizar conforme necessário. Criar

    relações funcionais entre áreas. Criar grupos de trabalho focalizados em iniciativas

     para criar mais valor para os clientes ou resolver problemas reportados pelos

    clientes em reclamações ou estudos de mercado.

    5.7  Medir e comunicar o progresso

    Um plano integrado de F&A não pode passar sem que exista uma medição e

    comunicação sistemática do progresso obtido e dos próximos passos. Esta medição

    envolve várias áreas, algumas fora do âmbito dos RH como as áreas operacionais e as

    áreas financeiras, e faz parte de um scorecard  global de integração.

     Na parte dos RH o que vai ser medido e reportado (fundamentalmente à direcção da

    organização, alguma informação quadros médios e outra mais ligeira a todos os

    colaboradores) será:

    •  Status dos processos de RH:

    o  Selecção da nova estrutura (quantos lugares já definidos, quanto já

     preenchidos, rescisões, planos futuros)

    o  Harmonização de remunerações e benefícios (status e planos)

    o  Harmonização de procedimentos de RH (absentismo, férias, cadastro,

    formação, carreiras, etc)

    o  Indicadores RH relacionados com F&A (absentismo, acidentes)

    o  Planos de comunicação (status, planos)

    o  Custos da nova estrutura (permanentes, temporários)

  • 8/17/2019 Fusões - O caso DHL na DPDHL

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    •  Opinião das pessoas sobre a integração (comunicação, selecção, liderança e

    integração cultural) e sobre outro conjunto de factores normalmente medidos nas

    empresas através de questionários regulares aos empregados (comprometimento

    organizacional, motivação), mas que adquirem uma focalização particular neste

    momento. Os resultados destes questionários de opinião são óptimos pontos de

     partida para grupos de trabalho na nova organização se envolverem mais com o

    esforço de integração;

     Nos primeiros 6 meses da integração esta informação deve ser abundante,

    nomeadamente a informação à direcção da empresa, de forma a garantir o

    envolvimento de toda a direcção (dos directores oriundos das várias organizações) nos

    novos processos.

    Por outro lado, se não existir uma medição sistemática do progresso e havendo

    desvios, estes não poderão ser detectados e corrigidos atempadamente.

    Sabendo-se antecipadamente que existem resistências à mudança, corre-se o risco de

    atrasar-se a implementação de processos críticos para a integração por falta de

    controlo, cabendo aos RH a responsabilidade pela falha de informar a direcção.

  • 8/17/2019 Fusões - O caso DHL na DPDHL

    46/93

    6  Estudo de um caso

    Após a revisão do conhecimento na literatura acerca de operações de F&A e

    consequentes questões organizacionais e qual o papel fundamental dos RH neste processo, procurou-se de seguida identificar quais os factores críticos de sucesso de

    integração nas F&A, identificados na revisão da literatura e como estiveram ou não

     presentes na fusão de que o autor participou, enquanto colaborador da DHL.

    6.1  Metodologia

    A metodologia utilizada neste tipo de investigação baseia-se habitualmente no método

    de estudo de casos. Utiliza diversas fontes de informação (entrevistas, análisedocumental). É considerado um dos métodos mais adequados na investigação das

    ciências sociais.

     Numa primeira fase, o autor aprendeu os conceitos relativos ao caso, as formas de

    implementação e delineou as entrevistas a realizar ao CEO e ao Director de RH e

    também os questionários destinados aos quadros médios e a outros colaboradores da

    companhia.

     Numa segunda fase o autor analisou os resultados dos questionários e das entrevistas à

    luz das teorias estudadas e procurou identificar o grau de correlação dos factores

    críticos com os resultados obtidos.

    6.2  Caracterização das empresas estudadas

    O estudo incidiu sobre a organização resultante da fusão em Portugal durante o ano de

    2003-2005 de 5 empresas: a DHL L.da, a DANZAS L.da e 3 sociedades comerciais deresponsabilidade Unipessoal L.da controladas por um grupo espanhol (Narrondo

    Desarollo) com a marca GUIPUZCOANA, após a aquisição das 5 empresas pelo

    grupo DEUTSCHE POST WORLD NET (DPWN).

    A DPWN (www.dpwn.com) é hoje constituída por três marcas e cinco divisões

    conforme o diagrama em baixo, e o número total de colaboradores a nível mundial

    ronda o meio de milhão de pessoas, dispersas por cerca de 230 países. Os lucros

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    (EBIT) em 2007 foram superiores a 3 biliões de euros, e o crescimento do EBIT no

     primeiro semestre de 2008 foi de 12% em comparação com igual período de 2007.

    Ilustração 19 - Diagrama da DPWN 

    O historial de aquisições demonstra, para além da capacidade financeira da grupo, a

    capacidade da organização em conduzir aquisições com sucesso no mundo inteiro.

    Deutsche Post World Net

    Maiores Aquisições

    Companhia País Percentagemde controlo

     MAIL

    Global Mail USA 100.00%Interlanden Netherlands 100.00%SmartMail USA 100.00%Mail Merge Netherlands 70.00%Unipost Spain 38.00%

    Koba France 100.00%Williams Lea UK 66.15%The Stationery Office UK 100.00% EXPRESS

    Van Gend & Loos Netherlands 100.00%Ducros Services Rapides France 100.00%DHL International Bermuda 100.00%Securior Ómega UK 100.00%DHL Express (Canada), formerly Mayne LogisticsLoomis Canada 100.00%DHL Sinotrans International Air China 5.00%

    Airborne USA 100.00%Narrondo Desarrollo Spain 100.00%

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    Blue Dart Express India 81.03%

    PPLCzech

    Republic 100.00%ASTAR Air Cargo Holdings LLC USA 49.00%Polar Air Cargo Worldwide Inc. USA 49.00%AeroLogic GmbH Germany 50.00% LOGISTICS

    DANZAS Switzerland 100.00%Nedlloyd Logistics Netherlands 100.00%ASG Sweden 100.00%Air Express International AEI USA 100.00%Exel UK 100.00%FC (Flying Cargo) International Transportation Ltd. Israel 100.00% FINANCIAL SERVICES

    DSL Bank Germany 100.00%

    PB Capital USA 100.00%Deutsche Postbank Germany 50% + 1 shareBHW Germany 98.43%Postbank Versicherungsvermittlung GmbH Germany 100.00%

    Ilustração 20 - Relação das Aquisições da DPWN 

    A DHL Express Portugal, L.da (nova denominação adoptada após a fusão) emprega

    actualmente cerca de 650 colaboradores em Portugal, e factura acima dos 120 milhões

     € anualmente.

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    7  Questionário distribuído a quadros médios e colaboradores

    7.1  Conteúdo

    Foi criado um questionário com 2 tipos de questões.

    Um grupo (A) de 18 itens que procurava medir qual a percepção dos colaboradores

    sobre o desempenho da organização durante a integração, nas seguintes áreas:

    •  Comunicação;

    •  Papel dos quadros médios;

    •  Implementação de uma nova cultura;

    •  Processos de selecção e desempenho dos RH.