1

ndice

Lista de Tabelas e Figuras ..........................................................................................................3

Resumo .......................................................................................................................................4

Abstract.......................................................................................................................................6

Captulo 1 Introduo ..............................................................................................................8

Captulo 2 Reviso da Literatura ...........................................................................................10

2.1- O processo de Internacionalizao................................................................................10

2.2- As estratgias Internacionais .........................................................................................12

2.2.1 - Bartlett e Ghoshal..................................................................................................13

2.2.1.1 Configurao de activos e competncias.........................................................16

2.2.1.2 Desenvolvimento e difuso da aprendizagem .................................................18

2.2.1.3 Tipologias de Subsidirias............................................................................20

2.3 Dimenses Estratgicas ..................................................................................................24

2.4 Definio do Problema de Investigao .........................................................................27

Captulo 3 - Metodologia.........................................................................................................28

3.1 - Orientaes, descrio da abordagem metodolgica. ..................................................29

3.2 - Descrio do contexto da investigao e delimitao do campo de anlise ................31

Captulo 4 Estudo de Casos - Anlise de dados ....................................................................33

4.1 - Estudo de caso GALP ..................................................................................................33

4.1.1 Histria e principais acontecimentos....................................................................33

4.1.2 - Caracterizao actual da empresa .........................................................................34

4.1.3 Estratgias Internacionais: Dimenses .................................................................38

2

4.1.3.1 - Localizao de activos e competncias no estrangeiro .................................39

4.1.3.2 - Papel das subsidirias....................................................................................44

4.1.3.3 - Desenvolvimento e difuso da aprendizagem...............................................46

4.1.4- Concluso do caso..................................................................................................47

4.2 - Estudo de caso EDP .....................................................................................................48

4.2.1 Histria e principais acontecimentos....................................................................48

4.2.2 - Caracterizao actual da empresa .........................................................................49

4.2.3 Estratgias Internacionais - Dimenses................................................................53

4.2.3.1- Localizao de activos e competncias no estrangeiro ..................................55

4.2.3.2- Papel das subsidirias.....................................................................................59

4.2.3.3- Desenvolvimento e difuso da aprendizagem................................................60

4.2.4- Concluso do caso..................................................................................................61

4.3 - Estudo de caso REN.....................................................................................................63

4.3.1 Histria e principais acontecimentos....................................................................63

4.3.2 - Caracterizao actual da empresa .........................................................................64

4.3.3 Estratgias Internacionais - Dimenses................................................................68

4.3.3.1 - Localizao de activos ou competncias.......................................................69

4.3.3.2 - Desenvolvimento e difuso da aprendizagem...............................................70

4.3.4- Concluso do caso..................................................................................................71

Captulo 5 Discusso e contributos .......................................................................................74

Captulo 6 - Concluses............................................................................................................85

Anexo 1 - Protocolo..................................................................................................................91

Referncias Bibliogrficas........................................................................................................93

3

Lista de Tabelas e Figuras

Lista de Figuras:

Figura 2-1 Formas de Organizao e Estratgias de Internacionalizao

Figura 2-2 Modelos de Gesto de conhecimento em empresas multinacionais

Figura 2-3 Tipologias de subsidirias de Bartlett e Ghoshal

Figura 4-1 Organigrama Estrutural do Grupo GALP Energia SGPS.

Figura 4-2 - Organigrama das Unidades de Negcio e Segmentos do Grupo GALP Energia.

Figura 4-3 Viso esquemtica da estratgia Internacional - GALP

Figura 4-4 Organigrama Simplificado Estrutural do Grupo EDP

Figura 4-5 Organigrama das Unidades de Negcio do Grupo EDP

Figura 4-6 Viso esquemtica da estratgia Internacional - EDP

Figura 5-1 Enquadramento das empresas no novo quadro conceptual

Lista de Tabelas:

Tabela 4-1 Distribuio de colaboradores por segmento de negcio

Tabela 4-2 Localizao e identificao de activos e competncias

Tabela 4-3 Caracterizao das subsidirias

Tabela 4-4 Distribuio de colaboradores por negcio

Tabela 4-5 Localizao e identificao de activos e competncias

Tabela 4-6 Caracterizao das subsidirias.

4

Resumo

Esta dissertao analisa as trs grandes empresas portuguesas do sector energtico face

tipologia de organizao de Bartlett e Ghoshal (1989, 2000). Com a liberalizao recente

deste mercado e as iniciativas de internacionalizao das empresas no contexto da Nova

Economia, questiona-se, a similaridade das estratgias internacionais entre as empresas e

averigua-se as razes da sua convergncia ou divergncia.

Fazendo uma reviso da literatura inicial, explorou-se as dimenses apresentadas pelos

autores de referncia. As variveis estratgicas, flexibilidade, eficincia e aprendizagem

constituram a base conceptual para enquadramento das empresas estudadas. Adoptou-se

uma anlise qualitativa para o desenvolvimento do estudo da EDP, REN e GALP, sendo

que esta foi constituda por duas componentes. Uma primeira baseada em desk-research e,

numa fase posterior uma segunda baseada em trabalho de campo, no respeito pela

estratgia de investigao adoptada de estudos de caso.

A GALP e a EDP foram empresas que corresponderam bem ao modelo. Foi demonstrada

por ambas as empresas, a preferncia pela eficincia e flexibilidade na implementao da

sua estratgia enquadrando-se em Internacional. Relativamente REN, descobriu-se que a

perspectiva dos autores no foi suficiente para enquadr-la na tipologia, apesar desta, numa

base de conceitos que moldam a Nova Economia, ter um pensamento e uma actividade

Internacional. Inesperadamente esta ltima empresa, acabou por ser motivo de

questionamento do conceito de empresa internacional, pelo que, na discusso se

desenvolve uma ampliao da tipologia de estratgias de internacionalizao, com

sugesto de dimenses de anlise para a mesma.

5

A nova tipologia pretende definir empresas com um referencial de actuao em rede, que

atribuam um peso diferente dimenso estratgica do conhecimento e aprendizagem na

sua actividade.

Palavras-Chave: Internacionalizao; Estratgias; Conhecimento, Subsidirias;

Multinacional; Tipologia.

6

Abstract

This thesis analyses the three main Portuguese companies of the energy sector, based on

the Bartlett and Ghoshal (1989) organizational typology. With the recent liberalization of

this sector and the initiatives of internationalization by these companies in the context of

the New Economy, it is questioned, the similarity of the international strategies between

them and the reasons of its convergence or divergence.

Starting with a literature revision one explored the dimensions presented by the authors of

reference. The strategy variables, flexibility, efficiency and learning constituted the

conceptual base for framing the studied companies. It was chosen a qualitative method of

analysis, for the development of EDP, REN and GALP studies. This was separated in two

components. The first based on a desk-research and a subsequent stage with field work,

addressing directly the companies. Regarding such an approach strategy, a case study was

developed for each company.

GALP and EDP were companies who corresponded well to the model. It was demonstrated

by both companies, the preference for efficiency and flexibility in the implementation of its

strategy, hence, both companies were fit in the International strategy. Concerning REN,

one uncovered that the authors perspective was not enough for fitting a strategy from the

typology, for it was not an eligible international company to start with, despite having an

International thought, considering a base of concepts that define the New Economy.

Unexpectedly this last company, ended up by questioning the concept of international

company itself, and the need for a new conceptual framework. As a result, an upgrade of

the authors typology is presented, with suggestion for dimensions of analysis. The new

typology aims to define companies with a referential on relationship networks activity,

7

who attribute a different weight to knowledge strategy dimension and learning component

in its activity.

Keywords: Internationalisation; Strategy; Knowledge; Subsidiaries; Multinational;

Typology.

8

Captulo 1 Introduo

O sector da electricidade assente tradicionalmente no modelo de monoplio estatal, s nas

ltimas dcadas comeou a promover a abertura da produo e distribuio de

electricidade iniciativa privada. Relativamente procura, a electricidade representa cerca

de um tero do total de energia consumida no planeta. O processo de liberalizao do

sector elctrico impulsiona j a procura na Europa Ocidental, sia, Amrica do Sul e

Magreb, graas ao rpido crescimento populacional e ao nvel de industrializao. Na

oferta, temos que por um lado se assiste liberalizao do sector na generalidade dos

pases desenvolvidos, que deu origem privatizao das empresas de produo e

comercializao de electricidade e ao nascimento de produtores independentes. Por outro

lado, verifica-se o surgimento de mercados organizados, onde se compra e vende energia

elctrica livremente, que conduzem a uma reduo de preos. Neste processo assiste-se

tambm ao esbater das fronteiras geogrficas, como se assiste j na Europa, e

Internacionalizao dos operadores energticos. Para o futuro, a convergncia do gs,

petrleo e electricidade inevitvel. Ser uma forma de se oferecer solues completas e

de obter sinergias. Para as empresas que operam neste sector, novos desafios se colocam

para alm das convergncias de solues e produtos, a internacionalizao e o modo como

preparam as suas organizaes sero determinantes para o confronto e subsistncia no

futuro.

O objectivo desta dissertao submeter o modelo de Bartlett e Ghoshal (1989, 2000) de

Global, Internacional, Multinacional e Transnacional, a empresas do sector energtico

Portugus. As empresas, alvo de estudo desta investigao, partilham produtos desde

electricidade, gs, petrleo ou servios de engenharia que aliada sua complexidade de

explorao, oferece ainda o facto de serem organizaes com um legado estatal com

9

origem em, alguns casos, monoplios naturais. Sendo um sector infra-estrutural e com

forte dependncia de conhecimentos de engenharia, ser necessrio uma anlise das trs

caractersticas propostas pelos autores. Desta combinao podero surgir resultados

interessantes desde questionar a aplicabilidade do modelo a encontrar um padro de

comportamento.

Em Portugal, para alm da EDP e REN, a recente entrada de um novo concorrente, a

GALP, e a tendncia de continua liberalizao, trouxe a este sector uma nova dinmica e

torna-o bastante actual, oferecendo por isso oportunidades de estudo. Do ponto de vista

externo, tem-se verificado uma azafama no sector nos ltimos anos, com privatizaes,

como no caso da REN ou EDP Renovveis, participaes de empresas estrangeiras, a

corrida atribuio de licenas de instalao de potencia, e assistido aos primeiros anos do

Mercado Ibrico de Electricidade. A questo surge inevitavelmente: Como ser que as

empresas do sector se esto a organizar perante este novo cenrio?

Sobre o ponto de vista empresarial, o sector da energia tem uma inegvel importncia no

conjunto da economia portuguesa tendo ganho destaque nos ltimos anos. A recente crise

do petrleo vem reforar tambm a importncia do estudo do sector energtico e das

empresas que o compem. Tambm o crescente investimento nas energias renovveis, tm

sido uma constante, trazendo novas realidades no aproveitamento de recursos naturais, no

comportamento das empresas em torno deles e da sua revalorizao. Relativamente rea

de gesto, mais precisamente estratgias de internacionalizao, o facto de se analisar

empresas com um produto to diferente, poder levantar questes interessantes, por

exemplo, desde a adaptabilidade ao local, ao facto de ser um produto dependente de

recursos naturais e mesmo das empresas que surgem per si com um mpeto internacional.

10

Captulo 2 Reviso da Literatura

2.1- O processo de Internacionalizao

Os primeiros estudos sobre a internacionalizao de empresas, foram elaborados pela

Universidade de Uppsala na Sucia que desenvolveram uma clara linha de pensamento da

teoria das organizaes, baseada no processo de internacionalizao das empresas suecas.

Com o desenvolvimento destes estudos, deu-se origem ao que conhecemos como Escola

Nrdica, passando-se a investigar este tema sob outra abordagem, que no apenas a

puramente econmica. Esta caracterizou a internacionalizao como um processo de

crescente envolvimento em operaes internacionais (Luostarinen 1988) que tem como

base alguns pressupostos que se relacionam com a noo do tempo. ainda

complementado que esta escola, a qual foi intensamente influenciada pelos trabalhos de

Penrose (1959), de Cyert e March (1963) e de Aharoni (1966), tem como um dos

pressupostos, que o modelo de internacionalizao da empresa, atravs de exportao ou

investimentos directos, seria uma consequncia de seu crescimento. Situa-se num

referencial de aquisio de conhecimento e experincia que influenciaria para a tomada de

deciso como meio a um comprometimento de alocao de recursos para mercados

internacionais (Heenan e Perlmutter 1979). Um cenrio de mercado domstico saturado,

com oportunidades restritas de lucro, levaria a organizao a procurar novos locais para

expandir as suas operaes. Num estado inicial, procurar-se-iam destinos onde se pudesse

obter similaridades com as operaes j existentes. Hemais e Hilal (2002) descrevem a

cadncia de etapas como um envolvimento leve, geralmente representado por exportao

directa, quando se tivesse a oportunidade de adquirir conhecimentos sobre o novo

mercado. O envolvimento aprofundar-se-ia a partir do aumento desses conhecimentos e da

melhoria dos canais de informao, podendo a empresa chegar a um alto envolvimento,

11

representado pelo estabelecimento de subsidirias no pas estrangeiro. A sequncia na

seleco de mercados abrangeria a entrada sucessiva em mercados cada vez mais distantes

psicologicamente, medida em que a empresa ganhasse experincia em operaes

estrangeiras. Quanto maior a diferena entre o pas de origem e o pas estrangeiro em

termos de desenvolvimento, nvel e contedo educacional, idioma, cultura, sistema

poltico, entre outros, maior o nvel de incerteza.

O modelo de Uppsala tem contudo sofrido, algumas crticas nas ltimas duas dcadas, com

vrios autores a mostrarem que algumas empresas estavam envolvidas em mercados

internacionais desde o seu incio. Em particular, empresas que no seguiram o padro

incremental e gradual do processo de internacionalizao, algumas delas tendo nascido

logo partida com uma perspectiva mundial, no tendo apenas um nico lead market

(Hamel, 1995). Rennie (1993) apelidou estas empresas de born global. Embora no haja

ainda um consenso sobre a sua definio Andersson e Wictor (2001) definem como sendo

empresa que atinge vendas de mercados internacionais de pelo menos 25% nos primeiros

trs anos e que desde o inicio procurou ganhar vantagem competitiva atravs do uso de

recursos e vendas em mltiplos pases. Ao contrrio do que inicialmente se poderia pensar,

as born globals no so especficas dos sectores de tecnologia intensiva (Simes e

Dominguinhos, 2001), mas sim, estendem-se s empresas de objecto de negcio chamados

tradicionais.

Apesar de algumas crticas Escola Nrdica, pelo facto dessas etapas no serem

necessariamente seguidas por todas as organizaes e tambm por no haver provas sobre

a relao de causa e efeito entre a experincia adquirida e o resultado na organizao, a

Escola apresenta dois pontos que merecem especial destaque. O primeiro so as noes de

evoluo e aprendizagem implcitas no processo de internacionalizao gradual, iniciada

12

pela exportao em que se obtm informaes sobre um novo mercado, at chegar a

mercados chamados de psicologicamente mais distantes. Outro ponto de destaque a

identificao de factores culturais como crticos e fontes de incerteza no processo.

2.2- As estratgias Internacionais

A investigao relativamente internacionalizao foi evoluindo, atingindo marcos

importantes para a sua percepo. Uma delas foi a mudana de analise da industria para a

empresa (Tallman, 2001), outra foi a de que a motivao para a internacionalizao podia

no ser exclusivamente os mercados, mas tambm, os recursos, as competncias e os

conhecimentos (Hedlund, 1993) ou ainda uma terceira, atravs do reconhecimento de que

criar uma mentalidade Global, um dos ingredientes principais para obter a inteligncia

necessria para observar, interpretar e agir num mundo dinmico (Gupta e Govindarajan,

2001).

De uma forma geral, desde a ltima metade do sculo XX, a investigao das empresas

multinacionais pode ser vista perante trs reas de pensamento diferentes. Como uma

primeira corrente, reala-se a abordagem sobre a relao entre estratgia e estrutura; uma

segunda, sobre o relacionamento entre a sede e a subsidiria e uma terceira, sobre o

processo de tomada de deciso. Pela natureza do negcio das empresas alvo de estudo, pela

relevncia dos autores sobre o ponto de vista acadmico e empresarial, a terceira corrente

de investigao ser a base de fundamento desta dissertao.

Porter (1986), identifica um espectro de indstrias que vo desde as multi-domsticas s

globais. Este autor define a indstria multi-domstica como aquela na qual a

competio em cada pas independente da competio noutros pases. No outro extremo

do espectro temos a indstria Global. A definio utilizada por Porter a de uma

13

indstria na qual a posio competitiva de uma firma num determinado pas afectada pela

sua posio noutros pases. Assim, enquanto nas indstrias Multidomsticas a firma

pode ser gerida como um carteira, nas indstrias globais a firma necessita de integrar as

suas actividades a nvel Global para beneficiar das ligaes entre pases. Porter identifica

duas dimenses: a configurao pode variar de concentrada a dispersa, enquanto a

coordenao pode variar entre baixa e elevada.

Prahalad e Doz (1987) oferecem um contributo importante, desenvolvendo o conceito de

Integration-Responsiveness Framework (IR). Os autores identificam a integrao, a

coordenao e a capacidade de resposta local como os trs elementos determinantes na

competio. Relacionam assim as presses para uma maior coordenao com a

importncia dos clientes multinacionais, a presena de competidores multinacionais, as

presses para a reduo de custos, a intensidade de tecnologia e investimento, o acesso a

matrias e energia, e a existncia de necessidades universais. Isto como presses para uma

maior capacidade de resposta local s diferenas entre necessidades dos consumidores e a

presena de canais de distribuio diferentes.

2.2.1 - Bartlett e Ghoshal

Bartlett e Ghoshal (1989) apresentam uma tipologia de empresas multinacionais focando

trs foras: i) Foras para a coordenao Global, ii) Foras de diferenciao local e iii)

Foras para a inovao escala, propondo uma classificao em quatro tipos:

Multinacional, Internacional, Global e Transnacional. Em 2000 os autores reconhecem

pela primeira as tipologias como estratgias. Os autores entendem que, por exemplo, uma

indstria de cimento apresenta poucas vantagens em relao construo de grandes

fbricas de produo Global devido natureza do produto e s barreiras logsticas. Por

14

outro lado, uma indstria de telecomunicaes s seria competitiva se desenvolvesse uma

produo Global, procurando deste modo amortizar os elevados custos de

desenvolvimento. Uma vez que existe uma necessidade de equilibrar presses antagnicas

entre integrao, coordenao e resposta s preferncias locais, Bartlett e Ghoshal (1989)

avanam com a ltima tipologia, Transnacional que caracterizada como tendo uma

perspectiva multi-dimensional com capacidades internas distribuda pela empresa. Assim

so apresentadas as seguintes vises da empresa face vertente internacional e resumidas

na Figura 2-1:

Figura 2-1 Formas de Organizao e Estratgias de Internacionalizao

Fonte: Bartlett e Ghoshal (1989) Adaptado

Para Bartlett e Ghoshal (1989), a empresa Internacional complementa frequentemente as

suas vendas internacionais e a sua capacidade de distribuio com uma produo

localizada. Na sede, as operaes internacionais so dirigidas por uma diviso prpria,

permitindo que aqueles que no se encontram envolvidos nessas operaes conduzam as

suas actividades domsticas de forma independente de qualquer perspectiva internacional.

A empresa-me opera com uma viso centralizada da estratgia, da tecnologia e da

distribuio dos recursos, sendo a transferncia de tecnologia a chave das relaes entre

Multinacional Global Internacional Transnacional

Descentralizada e auto-suficiente

Explora oportunidades locais

Conhecimento desenvolvido e retido localmente

Centralizada e escala Global

Implementar Estratgia central

Conhecimento desenvolvido e retido no centro

Fontes Core centralizado

Adapta e alavanca localmente

Conhecimento central difundido

Disperso, interdependente e especializado

Contribuio para operaes integradas

Conjuntamente e partilhado

Configurao de activos e competncias

Papel das subsidirias

Desenvolvimento e difuso de conhecimento

15

sede e o terreno. As decises respeitantes ao servio a clientes, comercializao, vendas,

produo e tcticas de concorrncia, deslocam-se para o nvel nacional ou local. Nestas

organizaes, as operaes no estrangeiro so consideradas como subsidirias so

apndices da sede localizada no pas de origem.

A empresa Multinacional constitui a fase seguinte do desenvolvimento internacional. As

empresas multinacionais passaram a empenhar-se de tal forma nos seus negcios

internacionais que criaram mini-rplicas da empresa domstica em muitos pases e

mercados diferentes. Estas organizaes orgulham-se do facto de entregarem a gesto das

operaes no estrangeiro a empregados locais. A empresa Multinacional assemelha-se a

uma organizao multi-domstica, esperando assim que as autoridades regulamentadoras

locais tratem a entidade local como uma unidade nacional. Deste modo poder obter

vantagens competitivas domsticas, um dado suplementar s suas operaes com recursos,

competncias e tecnologia, cujas formas so globais.

Bartlett e Ghoshal (1989) afirmam que as empresas Globais, em vez de isolarem a

dimenso internacional da sua actividade, como acontece com as empresas Internacionais,

ou de a replicarem em muitos pases, como fazem as empresas Multinacionais, partilham

os seus recursos numa base Global, para terem acesso ao melhor mercado, com a mais

elevada qualidade de produtos, ao custo mais reduzido. So altamente adaptveis s

mudanas do meio e bastante sensveis a todas as tendncias globais que possam afectar o

seu futuro e assim gestores e culturas de empresa muito adaptveis. As empresas Globais

esto constantemente procura, organizando e reorganizando os seus recursos e

capacidades para que as fronteiras nacionais no constituam barreiras a potenciais novos

produtos, mercados ou tecnologias. Algumas empresas Globais tm sedes fora do pas de

origem, podendo at ter sedes mltiplas para diferentes funes, linhas de produo ou

16

diferentes negcios. Estas complexas estruturas organizacionais usam a diferenciao e a

integrao, com uma forte nfase na gesto simultnea da eficincia Global e da reaco

local e com uma coordenao Global da politica, pessoas e recursos, a fim de atingir as

maiores vantagens competitivas e a maior rentabilidade. A empresa Global concentra-se na

capacidade de entregar os produtos com a mais elevada qualidade nos mercados mais

lucrativos, com o menor custo e a mais adequada gesto dos recursos, sem se preocupar

com a questo de onde residem o capital, as pessoas, os recursos e a tecnologia.

De acordo com Bartlett e Ghoshal (1989), as indstrias recorrem a combinaes diferentes

de integrao Global e reaco local. A gesto das empresas multinacionais diversificadas

multinacionais que se encontram em muitos negcios requer a gesto simultnea em

negcios diversos que operam de maneiras diferentes ao longo das duas dimenses,

integrao Global/reaco local. Bartlett e Ghoshal (1989) descobriram que indstrias

distintas, tm melhor desempenho com estruturas diferentes. Os produtores de artigos

empacotados de marca Unilever e Procter&Gamble precisam de ter uma estratgia e

uma estrutura que lhes permita ter uma boa capacidade de resposta s necessidades dos

consumidores locais; Os produtores de artigos electrnicos de consumo Philips e General

Electric precisam da eficincia da integrao Global para obterem baixos custos de

produo; e as telecomunicaes NEC e Ericsson operam melhor por meio da

transferncia de tecnologia e conhecimento.

2.2.1.1 Configurao de activos e competncias

A primeira dimenso a localizao de activos e competncias da organizao

relativamente disperso geogrfica das suas actividades. Historicamente as empresas

dispersam os seus activos e recursos, de maneira a responder melhor a necessidades de

17

mercados altamente diferenciados, ou aquando integrao vertical de actividades, para

aceder a recursos humanos, matrias-primas ou estar perto de tecnologias e de quem as

pratica ou detm. Contudo com a convergncia de necessidades dos consumidores esta

motivao torna-se menos importante, para alm de novas tendncias e estratgias

competitivas poderem surgir em qualquer parte do mundo, o que, dependendo da indstria,

refora as tendncias centralistas. Uma configurao dispersa permite as empresas

capitalizarem o factor de diferenciao de custos. No tm apenas acesso a custo barato de

mo-de-obra, mas podero conseguir fazer a interligao com recursos de gesto e de

tecnologia. Num ambiente internacional vital para uma organizao, no ter os seus

activos concentrados, reduzindo as exposies a riscos polticos e econmicos regionais. A

disperso de actividades evidenciada por Hayes et al, (2005), relativamente a trs

perspectivas gerais: a replicao de algumas empresas na ntegra, a disperso da cadeia de

valor de uma actividade ou ainda rplica da organizao ainda que a diferentes escalas.

O primeiro tipo de disperso, encontramos em industrias tipicamente com estratgia de

integrao a montante e a jusante, isto significa, que se tende para a procura de matrias

primas localizadas numa zona geogrfica, no se podendo portanto encontrar e ento

replicar noutro local, ou a jusante onde as exigncias dos mercados no se pautam pelo

mesmo tipo de procura, pelo que alguns negcios se podero tornar mais favorveis a

alguns mercados do que outros. Por outro lado a actividades de distribuio e venda pode

ser bastante estandardizada e replicada na ntegra, como o caso dos franchising, retirando

o mximo de proveito da disperso. O segundo favorvel a economias de escala, de gama

ou de especializao em certas actividades. Como exemplo tomemos o meditico caso da

Qimonda, onde a subsidiria portuguesa era responsvel pela actividade back-end na

produo de memrias DRAM. A empresa usufrua sem dvida da especializao desta

subsidiria, do investimento feito em tecnologia, centralizava e propiciava conhecimento e

18

inovao. Contudo uma vez que dependia 100% da casa-me a autonomia era bastante

baixa. O terceiro modelo a rplica da organizao, ainda que com diferentes dimenses

noutros pases, bastante comum em empresas de servios quando seguem clientes por

exemplo a PWC.

2.2.1.2 Desenvolvimento e difuso da aprendizagem

A segunda dimenso de anlise, incide sobre a gesto do conhecimento nas empresas

multinacionais, qual os autores denominam segundo os seguintes conceitos: central,

local, locally leveraged e Globally linked assim representadas:

Figura 2-2 Modelos de Gesto de conhecimento em empresas multinacionais

Fonte: Bartlett e Ghoshal, (1989, 2000) adaptado

Central Este tipo de gesto tem a vantagem de se controlar a tecnologia e proteger

competncias core, relacionamento Inter-Departamental (Inter-aco, desenvolvimento,

Produo, comercializao), rapidez de desenvolvimento e lanamento de novos produtos,

com economias de especializao e escala em I&D. Por outro lado, podero ocorrer

conflitos se a subsidiria resistir a desenvolvimentos da casa-me e insensibilidade s

necessidades diversificadas dos mercados. Estas empresas, como o caso da NEC,

demonstram uma preocupao extrema na rapidez de desenvolvimento e colocao de

produto no mercado, aproveitando uma percepo de exigncia por parte deste. Este foi o

caso da passagem na empresa da tecnologia electromecnica para a digital (Neac 61),

pioneiro, mas distante das diferenas entre clientes japoneses e americanos.

CENTRAL LOCALLY

GLOBALLY

LOCAL

19

Local Com a inovao local, tem-se a possibilidade de adaptao s vrias condies

locais no qual a organizao opera. Com este tipo de modelo consegue-se um

aproveitamento e estmulo das competncias das filiais. Veja-se o caso do falhano inicial

do detergente de lavar a roupa da Unilever na ndia, onde esta actividade era feita mo e

em rios. A unidade local apercebendo-se disto, desenvolveu um detergente sinttico em

barra onde veio a conseguir mais tarde grande parte do mercado. Outro exemplo, foi as

ms vendas de margarina na Turquia, que s conseguiu ser aceite, com a aplicao de

leos vegetais locais. Contudo, as desvantagens desde modelo podem significar perdas de

muito dinheiro, incidem sobre a possibilidade de duplicao de esforos, ou fraca

percepo de diversificao. Como exemplo utilizado pelos autores temos a Philips e o

modelo de base de TV em Inglaterra que exigia uma unidade de fabrico, quando no se

verificava diversificao suficiente.

Locally Leveraged Como este modelo de gesto obtm-se um estmulo da criatividade

das filiais em proveito de toda a empresa. Pode por exemplo responder a estmulos locais

numa localizao e utiliz-lo para liderar essa tendncia noutro stio. Foi o caso da

Unilever na Alemanha, com o lanamento do amaciador com o ursinho de peluche e

consequente aceitao do pblico. Aps esta experincia houve a replicao da ideia para

outros mercados. Uma dificuldade deste modelo por vezes a transferncia de tecnologia e

conhecimento devida s especificidades nacionais e ao factor No inventado aqui, como

foi o caso do exemplo dado na Frana.

Globally Linked Este modelo o melhor adaptado a um ambiente no qual o estmulo para

inovao, distante da capacidade de resposta da empresa, ou vrias unidades da

20

organizao podem contribuir no desenvolvimento de uma resposta inovadora, a uma

oportunidade percepcionada. Assim, estimula-se e aproveita-se de forma integrada, as

capacidades das filiais, existe possibilidade de obter economias de gama escala mundial,

respostas comuns a estmulos (eventualmente) localizados e potenciar aprendizagem

escala mundial na resoluo de problemas. Foi o caso do desafio, do detergente lquido na

P&G contra a Wisk da Unilever, aps muitos anos e atravs da coordenao de pesquisa no

Japo, Europa e EUA, que finalmente conseguiu lanar o Cheer, Ariel e o Tide

respectivamente fazendo frente ao Wisk. Este modelo porm, acarreta elevados custos de

coordenao, alguma ambiguidade, falta de integrao e excessiva difuso da autoridade o

que poder causar conflitos e dificuldades de gesto.

2.2.1.3 Tipologias de Subsidirias

A anlise de tipologias das subsidirias surge como a terceira dimenso, de uma forma no

esttica, esta encarada com um tempo de vida, fases de evoluo e transio no modo de

acrescentar valor. O conceito de evoluo das subsidirias nasce de um processo temporal

de acumulao de recursos e capacidades que, por essncia, mutvel perante o

surgimento de oportunidades ou ausncia delas que conduz a uma fase de desinvestimento.

Uma subsidiria pode tornar-se maior ou menor e mais especializada ou menos, como

resultado de diferentes motivaes (busca de recursos, capacidades e eficincia ou apenas

de novos mercados para explorar as suas vantagens) ou a partir dos modos de entrada no

mercado local investimento, aquisio ou joint-venture. A subsidiria entendida como

instituio que adiciona valor no estrangeiro e executa uma nica actividade, algumas ou

toda a cadeia de valor. Assim, o papel exercido por uma subsidiria dentro de uma

corporao est estreitamente ligado a sua capacidade de adicionar valor. Tal desiderato

permite, portanto, distintas trajectrias evolutivas entre as unidades dentro da mesma

21

organizao, inclusive dentro da mesma regio. A literatura sobre a evoluo de

subsidirias das empresas multinacionais fragmentada e com uma parcela substancial da

discusso, concentrada nos aspectos administrativos. Mais recentemente, em particular na

dcada de 1990, os estudos voltaram-se para a anlise do papel desempenhado pelas filiais

dentro das redes multinacionais.

Evocando Birkinshaw (1997), pode dizer-se que a evoluo da subsidiria passa por duas

fases cruciais: a primeira a da afirmao, da viabilizao, a fase de pr as coisas a

funcionar, e a outra fase a da sustentao e nesta a subsidiria ter de ser capaz de, com o

tempo que tem, criar factores de diferenciao, tornar-se distinta dentro do grupo, e de

ligao ao mercado exterior, nomeadamente local, para ganhar notoriedade e presena a

mdio e longo prazo.

Uma vez que a unidade de investigao para este estudo ser a subsidiria, enquadra-se

entre a perspectiva dos principais autores, a lgica de pensamento que se seguir para a

anlise na prtica das empresas e que sero conceitos importantes dos quais se basear

tambm o captulo da discusso e anlise de dados.

White e Poynter em 1984 identificam cinco grandes categorias de estratgias seguidas

pelas subsidirias em funo de diferenas observadas relativamente abrangncia da

linha de produtos, de mercado e de actividades desenvolvidas da cadeia de valor. 1)

Miniature Replica, 2) Marketing Satellite, 3) Rationalised Manufacturer, 4) Product

Specialist, 5) Strategic Independent. A definio de abrangncia da linha de produtos

corresponde liberdade da subsidiria em estabelecer a extenso da linha de produtos

comercializada e a criao de novas reas de comercializao.

22

A abrangncia de mercado corresponde capacidade da subsidiria estabelecer os

mercados a servir. A abrangncia de actividades refere-se possibilidade de realizar

diversas actividades da cadeia de valor, tal como, desenvolver produtos, produzi-los e

implementar actividades de marketing. A abrangncia de mercado (market scope) pode

ser local, como no caso da rplica miniatura, ou Global, como no caso do especialista de

produto ou estrategicamente independente. A distino entre estes dois papis deve-se

abrangncia da linha de produtos. Da mesma forma, mas limitadas apenas ao mercado

local, as subsidirias com um papel de rplica miniatura podem ter actividades inovadoras.

Jarillo e Martinez (1990), partindo do trabalho de Prahalad e Doz (1987) e com base nas

dimenses de nvel de integrao e de localizao, estabeleceram uma tipologia com trs

classificaes de subsidirias: activas, receptivas e autnomas. Citando Levitt (1983),

consideram que as economias de escala em muitas indstrias, os transportes, as

comunicaes e a homogeneizao de gostos dos consumidores entre vrios pases,

conduzem Globalizao dos mercados. Relacionam assim este processo de integrao

com uma maior interdependncia entre subsidirias, com a definio de uma estreita linha

de produtos a vender escala mundial e com a concentrao da produo em poucas

fbricas com vista obteno de economias de escala. Identificam porm, presses para a

necessidade de responder s caractersticas locais exercidas pelos governos com nfase no

investimento, na criao de postos de trabalho e na transferncia de tecnologia. Segundo os

autores, outras presses para a necessidade de resposta local vm dos consumidores que

mantm gostos particulares e da diferente estrutura e funcionamento de mercados entre

pases.

23

Gupta e Govindarajan (1991) apresentam uma perspectiva baseada na observao dos

fluxos de conhecimento. Estes autores consideram dois contextos: um primeiro relativo aos

fluxos de conhecimento que vo da subsidiria para a restante organizao (outflows);

um segundo relativo aos fluxos que provm da organizao para a subsidiria (inflows).

Na perspectiva dos autores, o inovador Global representa uma fonte de conhecimento

para a multinacional, o jogador integrado tem um papel idntico, mas sem a mesma auto-

suficincia. O implementador no apresenta grande criao de conhecimento, sendo um

beneficirio dos desenvolvimentos produzidos por outros no seio da multinacional. O

inovador local surge como uma subsidiria com desenvolvimento prprio, mas devido

natureza restrita de aplicao, no transposto para outras subsidirias.

Bartlett e Ghoshal

O tipo de subsidirias apresentadas por estes dois autores, uma das trs dimenses de

anlise da tipologia corporate, e so elas implementer, contributor, black whole e strategic

leader e definem-se da seguinte forma, de acordo com a figura 2-3:

Figura 2-3 Tipologias de subsidirias de Bartlett e Ghoshal

Fonte: Bartlett e Ghoshal (1989) adaptado

24

O executante, Implementador, caracteriza-se por ter uma abrangncia geogrfica

limitada, quase sempre apenas um pas, e severamente constrangido em termos de leque de

produtos/recursos e abrangncia de valor acrescentado. Poder associar-se a esta

classificao de White e Poynter (1984) rplica miniatura, de Jarillo e Martinez (1990)

subsidiria autnoma ou de Gupta e Govindarajan (1991) inovador local. Vrias

actividades da cadeia de valor foram integradas Globalmente (Porter, 1986), pelo que este

tipo de subsidiria detm limitada abrangncia funcional.

Contribuidor uma subsidiria com considervel nvel de conhecimento especfico de

certas funes ou actividades gozando por isso acesso a recursos elevados, mas com estas

actividades directamente coordenadas com outras subsidirias, ou seja a importncia

estratgica do local no de elevada relevncia.

classificao de lder estratgico, esto associados elevados nveis de capacidades e

recursos e competncias, actuando a filial num elevado mercado de importncia estratgica

para a organizao.

Como ltimo tipo de subsidiria temos a o buraco negro, que balana entre o facto de deter

uma importncia estratgica da sua implementao como filial elevada, face ao facto de

no possuir competncias nem recursos.

2.3 Dimenses Estratgicas

Como desenvolvido aquando a introduo de conceitos pela Escola Nrdica, o processo de

internacionalizao, o crescente envolvimento em operaes internacionais (Luostarinen

1988), ou processo pelo qual uma empresa refora a sua capacidade de pensar

internacional e aumenta o nvel das suas actividades de valor acrescentado fora do pas de

25

origem. Para Bartlett e Ghoshal, uma empresa internacional no se limita a isso, esta tem

activos e competncias no estrangeiro, subsidirias, e existe uma relao com a casa me

relativamente estratgia a implementar e a nvel de aprendizagem.

Definem-se como as trs dimenses estratgicas, eficincia, flexibilidade e aprendizagem e

so o principal determinante dos principais quadros de anlise sobre estratgias

internacionais: Porter (1986); Prahalad e Doz (1987, 1991) e Bartlett e Ghoshal (1989,

2000).

Para Bartlett e Ghoshal (2000), o propsito atingir os objectivos estratgicos da

eficincia, flexibilidade e aprendizagem, devendo a empresa para melhor atingir os seus

objectivos, utilizar os seguintes instrumentos: as diferenas nacionais, as economias de

escala e as economias de gama, atravs das empresas Internacional (+ eficincia),

Multinacional (+ flexibilidade), Global (eficincia) ou Transnacional (eficincia +

flexibilidade + aprendizagem). Neste ltimo, como as competncias distintivas j no

residem s num pas, em vez de focar uma das fontes de vantagem competitiva ou atingir

algum dos objectivos estratgicos, tenta explorar cada e todos os objectivos e fontes de

maneira a desenvolver simultaneamente a eficincia, flexibilidade e aprendizagem.

A nova perspectiva da aprendizagem e do conhecimento realada na empresa

Transnacional de Bartlett e Ghoshal de 1989 veio para ficar. Em 1991 Gupta e

Govindarajan apresentam uma perspectiva baseada na observao dos fluxos de

conhecimento. Estes autores consideram dois contextos, como j abordados no subcaptulo

das subsidirias, um primeiro relativo aos fluxos de conhecimento que vo da subsidiria

para a restante organizao (outflows); um segundo relativo aos fluxos que provm da

26

organizao para a subsidiria (inflows). Assim surgem os conceitos de i) inovador

Global, ii) jogador integrado, iii) implementador e iv) inovador local. A relevncia

crescente da capacidade de captar e integrar conhecimentos fez com que em 2001, Doz,

Santos e Williamson, chamassem a ateno para uma nova estratgia, a metanacional. O

seu objectivo focar-se na prospeco de bolsas de conhecimento ainda no aproveitadas

espalhadas pelo mundo que funciona como uma espcie de coordenao por projectos nos

quais a percepo, a movimentao e a integrao do conhecimento em solues tem de

ser muito rpido.

Segundo estes autores a empresa metanacional dever desenvolver seis capacidades. Com

o objectivo de perceber mais rpida e eficazmente o conhecimento que os concorrentes, 1)

a capacidade de prospeco, onde dever haver predisposio para procurar bolsas de

inovao tecnolgica e novas procuras de mercado; 2) capacidade de acesso, onde estas

bolsas so acedidas atravs de rede de relaes com parceiros, universidades, fornecedores,

clientes que partilham e desenvolvem conhecimento. Relativamente mobilizao do

conhecimento disperso de forma mais criativa que o concorrentes, 3) a capacidade mbil,

com processos capazes de mobilizar conhecimentos atravs de projectos, que possam

identificar e utiliz-los para criar novas solues; 4) capacidade de agregao onde

diferentes conhecimentos se juntam em solues coerentes capazes de implementar

inovaes que satisfaam necessidades de clientes. Finalmente, com o objectivo de

operacionalizar inovaes de uma forma mais eficiente que a concorrncia, deve ter 5)

capacidade de transmitir ou seja transferir novas solues criadas em formato utilizvel

para operaes dirias que fortalea cadeias de fornecimento; e a ltima, 6) capacidade de

alavancar as inovaes a nvel global.

27

2.4 Definio do Problema de Investigao

De Bartlett e Ghoshal (1989, 2000) para Doz, Santos e Williamson (2001) o tempo

acelerou e o mundo encolheu, quer na prtica comercial em relao a produtos, e servios,

como para toda a cadeia de valor de uma organizao.

Perante a reviso da literatura, coloca-se a seguinte questo, at que ponto as empresas do

sector energtico se revem a nvel corporate na tipologia de Bartlett e Ghoshal (1989,

2000) quer ao nvel das estratgias quer ao nvel das subsidirias. Que resultados face a

eficincia, flexibilidade e aprendizagem? Colocam-se portanto as seguintes questes de

pesquisa:

a) Segundo a perspectiva de Bartlett e Ghoshal (1989, 2000), como se

internacionalizam as grandes Empresas Portuguesas, do sector energtico?

b) Estas empresas do sector esto a internacionalizar-se da mesma maneira?

c) Porque se internacionalizam de forma similar ou distinta?

A colocao das questes de investigao o cerne do estudo, como tal foram formuladas

da forma mais exacta possvel, para evitar quebras de raciocnio lgico, conectar as

intenes de quem escreve para quem l e claro, da sua gnese que nasce a metodologia a

aplicar e o delinear de toda a actividade de pesquisa.

28

Captulo 3 - Metodologia

Pretende-se com este captulo, esclarecer as linhas e o quadro de investigao que se

pretende seguir no presente estudo. O contributo adicional de qualquer dissertao e o

processo de criao desse valor, para que seja reconhecido, deve claramente obedecer s

regras de investigao na actividade cientfica, assim, deste modo, esclarecem-se alguns

conceitos pelo qual este estudo se reger.

Em primeiro lugar h que distinguir dois conceitos fundamentais que regem o mtodo e a

forma como se encara uma investigao, o positivismo e a fenomenologia. O mtodo geral

do positivismo de Auguste Comte (1798-1857) consiste na observao dos fenmenos,

subordinando a imaginao observao. Para A. Comte o conhecimento advm da

cincia e na concepo positivista, a cincia dever aceitar a superioridade das cincias

naturais como modelo, assim como aceitar o princpio de que s existe um mtodo eficaz,

que o mtodo emprico-dedutivo das cincias naturais. Na lgica positivista, qualquer

fenmeno rege-se por leis imutveis que podem vir a ser conhecidas integralmente atravs

dum modelo matemtico explicativo. Comte definiu a palavra "positivo" com sete

significados: real, til, certo, preciso, relativo, orgnico e simptico.

Nos ltimos anos, o positivismo tem sofrido crticas bastante fortes, especialmente no

campo das cincias sociais onde o positivismo no visto como uma abordagem

suficientemente completa e atraente para explicar a profundidade dos complexos

problemas nomeadamente no campo da gesto e dos negcios.

A Fenomenologia, nasce na segunda metade do sculo XIX, a partir das anlises de Franz

Brentano (1838-1917) e prope a extino da separao entre sujeito e objecto, e examina

29

a realidade a partir da perspectiva de primeira pessoa. Em confronto com o positivismo, a

fenomenologia no considera o mundo como uma realidade puramente objectiva, mas sim

como uma realidade principalmente subjectiva que no pode ser modelada apenas nos

modelos matemticos explicativos evocados por Comte.

Outros dois conceitos importantes so esclarecidos por Silverman (1993) e Bonache

(1999), que definem a metodologia como o enfoque geral para estudar um problema de

investigao. Refere-se ao pressuposto racional e filosfico que est por trs de um estudo,

enquanto que o mtodo se refere tcnica especfica de recolher dados.

As cincias sociais so diversificadas relativamente metodologia, esta poder ser de

abordagem qualitativa, quantitativa ou mista. Mtodos qualitativos incluem o estudo de

caso, fenomenologia, etnografia entre outros. Mtodos quantitativos incluem por sua vez o

teste de hipteses, estudos de observao, anlise de regresso entre outros.

3.1 - Orientaes, descrio da abordagem metodolgica.

O presente estudo pretende ser, uma anlise s tipologias das estratgias de

internacionalizao das empresas REN, EDP e GALP. Dada a sua natureza, pretende-se

fazer uma abordagem qualitativa e esta assentar numa metodologia de estudo de caso. O

estudo de caso, uma investigao emprica que estuda um fenmeno contemporneo

dentro do seu contexto real, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so

claramente evidentes, utilizando mltiplas fontes de prova (Yin, 1994). Portanto e em geral

o estudo de casos para Yin, e para Eisenhardt (1989) a melhor metodologia de

investigao quando se pretende dar resposta a perguntas do tipo como e porqu, como

no caso da presente dissertao, quando o investigador tem pouco ou nenhum controlo

30

sobre os acontecimentos e quando o foco para um fenmeno, que dentro do seu prprio

contexto seja contemporneo e no passado. Atravs do estudo de casos, podemos recorrer

a diversos mtodos de recolha de dados de diferentes origens. Com esta flexibilidade pode-

se encarar o estudo de caso como totalmente positivista, fenomenolgico, ou ainda obter

um conjunto dos dois.

Para seguir uma metodologia cientfica teremos que tomar uma deciso estratgica inicial

relativamente ao desenvolvimento de uma investigao terica ou emprica. No estudo a

desenvolver sobre a REN, EDP e GALP, procurar-se- um complemento entre os dois.

Relativamente componente terica, focar-se- em reviso de livros, artigos, dados e

comunicaes sobre as empresas e as matrias alvo de anlise. Na componente emprica,

ser realizado trabalho de campo junto das organizaes com entrevistas, observaes,

recolha directa de dados, para posterior tratamento e anlise de informao, tentando dessa

maneira retirar concluses que acrescentem alguma coisa ao conhecimento j existente.

Yin (1994) enumera os estudos de caso em: descritivos quando analisam um fenmeno no

seu prprio contexto real; exploratrios quando buscam a familiarizao com uma situao

sobre a qual no existe um marco terico bem definido; explanatrios quando pretendem

revelar o como e o porqu de um determinado fenmeno actual no seu prprio

contexto real para o qual o investigador pouco ou nada contribuiu. Enquadrando-se, as

questes de investigao, neste ltimo tipo.

Na metodologia do estudo de casos o investigador ao assumir que faz parte integrante do

contexto, desloca as suas atenes no para a neutralidade, em que no acredita, mas para

as diferentes formas de minimizar os riscos de enviesamento e subjectividade associados

31

impossibilidade de neutralidade. Assim, porque os enviesamentos podem estar em todo o

lado, seja na recolha de informao, na observao, nas respostas s entrevistas,

actividades a desenvolver durante o estudo, a utilizao de um processo de triangulao

(Yin, 1994) uma das formas de dar maior confiana aos resultados e a todo o processo.

Este envolve um nmero distinto de actividades e tcticas. implementado um tipo de

triangulao proposto por Patton (1987):

a) Triangulao da informao, isto utilizar mltiplas fontes de recolha de informao.

Da a procura de complementaridade e sobreposio da deciso emprica e terica.

No desenvolvimento do estudo foi estabelecido um protocolo, como recomendado por Yin

(1994). O protocolo do caso, um documento onde esto detalhadamente escritos os

passos a dar para atingir os objectivos. tambm o documento onde foram redigidas as

lacunas entre a pesquisa terica e que necessitam de ser esclarecidas por um trabalho de

campo. Deste protocolo foram elaboradas as questes orientadoras que serviram de linha

condutora para as entrevistas.

3.2 - Descrio do contexto da investigao e delimitao do campo de anlise

Algumas limitaes postas partida, prevem que a dissertao no ter em ateno o

facto das empresas terem tempo de vida diferentes, nem far uma anlise temporal das

actividades, nem o desfasamento na comparao entre empresas. Na anlise histrica,

qualquer referncia de datas ter apenas a inteno de localizar temporalmente o

acontecimento e no abord-lo num perspectiva evolutiva. Outra limitao da dissertao

prende-se com o facto de se querer estudar as grandes empresas portuguesas que

pertencem a este sector em 2009 (REN, EDP e GALP), sendo que a desactualizao do

32

estudo poder ser iminente, dadas as perspectivas de contnua liberalizao e crescimento

do sector, contudo so os dados que esto disponveis at data da realizao da mesma.

O complemento terico e emprico que se procura neste estudo, passar pelos seguintes

passos. Na prtica, ser necessrio perceber quais foram os drivers para a

internacionalizao de cada uma das organizaes e onde esto presentes. Esta perspectiva

ter uma relevncia a nvel corporate onde poderemos tentar conhecer as razes para,

segundo as dimenses de Bartlett e Ghoshal, determinada configurao de activos e

competncias, enquadramento em que determinada subsidiria foi criada, que papel

desenvolveu no seio da organizao e ainda como se comporta relativamente

aprendizagem. Com a recolha de dados e material histrico, poderemos confrontar as

caractersticas das subsidirias. Estas so o instrumento de estudo e atravs delas que

conseguimos ter o elemento mensurvel. Sero esclarecidas as seguintes questes

relativamente: sua distribuio geogrfica, quais e onde, quantas, se so diferentes ou

iguais relativamente casa me, se so diferentes ou iguais face s irms.

Junto das empresas querer-se- perceber ainda questes como a adaptabilidade do sector

energtico. Como se adapta ao local produtos como, o gs, electricidade ou o extraco de

petrleo? O que para cada uma das organizaes a eficincia, flexibilidade e

aprendizagem e perante esses conceitos como percepcionam as suas empresas?

Como j referido no captulo de reviso da literatura, dentro da rea de internacionalizao

ser intuito desta dissertao, mais especificamente, focar as tipologias de estratgia de

internacionalizao, deixando de parte as formas de entrada e os modos de operao o que

tornaria o estudo ingovernvel.

33

Captulo 4 Estudo de Casos - Anlise de dados

4.1 - Estudo de caso GALP

4.1.1 Histria e principais acontecimentos

A GALP Energia (GE) foi constituda em 22 de Abril de 1999 sob a denominao GALP

Petrleos e Gs de Portugal SGPS, S.A., agrupando 100% a Petrogal, e a GDP, sociedade

responsvel pela importao, transporte e distribuio de gs natural. Em 2007 viu-lhe

concedida a licena para produo e comercializao de electricidade em Portugal.

A Petrogal Petrleos de Portugal, S.A. foi constituda em 1976, atravs da fuso de

quatro empresas petrolferas, a Sonap criada em 1933 com a actividade comercial e

distribuidora de produtos petrolferos, a Sacor 1938 formada com o inicio do processo de

refinao em Cabo Ruivo, a Cidla - Combustveis Industriais e Domsticos formada em

1940 (51% da Sacor) e a Petrosul - Sociedade Portuguesa de Refinao de Petrleos de

1972.

A GDP Gs de Portugal, S.G.P.S., S.A. a antiga Sociedade Portuguesa de Petroqumica

(SPP) criada em 1957 pela Sacor e pela CRGE de 1891. A CRGE grupo, deriva da fuso

da Companhia Lisbonense de Iluminao a Gaz formada em 1848 quando se passou do

sistema de iluminao publica de azeite (sistema desde 1780 em Portugal) para gs, e da

Companhia Gaz de Lisboa criada em 1887 que surge como concorrente com o aumento da

procura e consumo domstico.

A CRGE foi responsvel pela introduo do gs em Portugal como fonte de energia, graas

aos avanos conseguidos no campo da iluminao citadina. A GDP dedica-se importao

34

e transmisso de gs natural, atravs da Transgs (da qual detm 100%), e distribuio de

gs natural por meio de seis distribuidoras regionais.

4.1.2 - Caracterizao actual da empresa

Actualmente, a GALP Energia a principal empresa integrada de produtos petrolferos e

gs natural do pas, com uma actividade em desenvolvimento no sector da produo e de

fornecimento de energia elctrica. Em relao organizao, resume-se assim:

Figura 4-1 Organigrama Estrutural do Grupo GALP Energia SGPS.

Fonte: Relatrio e Contas GALP 2008

Figura 4-2 Organigrama das Unidades de Negcio e Segmentos do Grupo GALP

Energia.

Fonte: Relatrio e Contas GALP 2008

GALP Energia, SA 100%

GALP Power SGPS 100%

Petrogal S.A 100%

GDP SGPS 100%

GALP Energia, SGPS

Central-e 20,3%

Corporate e Outros Gs & Power (Gs Natural e

Power)* Refinao e Distrib. de Produtos Petrolferos

(ARL;Dist.Oil;Inter.Oil)

Explorao e Produo (E&P)*

GALP Segmentos de Negcio (Uni.

Negcios)

35

Tabela 4-1 Distribuio de colaboradores por segmento de negcio

Segmentos de Negcio 2005 2006 2007 2008 Explorao & Produo 36 48 62 70

Refinao & Distribuio 4867 4790 4747 6686

Gs & Power 685 491 462 476

Outros 578 540 527 585

Total 6166 5869 5798 7817

Fonte: Elaborado pelo prprio a partir de elementos da Empresa

A incidncia sobre a internacionalizao, tem estimulado uma aposta na atribuio de

recursos para diferentes pases, principalmente com o desenvolvimento das actividades de

Refinao e Distribuio mas com alguma na Explorao & Produo e Power, nos mais

variados pontos do globo, nomeadamente, Espanha, Angola, Moambique, Brasil,

Venezuela, Timor-Leste e em Portugal. De forma a responder a esta nova necessidade

redefiniram-se as polticas de expatriao e destacamento no sentido de estimular a

mobilidade geogrfica. Neste momento cerca de 4% dos colaboradores da GALP Energia

trabalham j fora da Pennsula Ibrica. Relativamente a Espanha, conta j com cerca de

20% dos seus colaboradores do grupo, o que evidencia a sua importncia. Sem duvida, a

principal variao face ao final do ano de 2007 deu-se no segmento de negcio Refinao

& Distribuio, com o aumento de 1.939 colaboradores a ser sobretudo explicado pela

incluso dos colaboradores das estaes de servio das unidades Ibricas da Agip (907), da

ExxonMobil (1.017) e das unidades africanas Shell Moambique, Shell Gambia e Shell

Suazilndia (52).

36

Cultura e Liderana

A cultura e a liderana de uma empresa um elemento nuclear para a compreenso do seu

percurso. A Gesto de topo da GALP tem uma estrutura bicfala, com uma Comisso

Executiva presidida pelo Eng. Manuel Ferreira de Oliveira e um conselho de administrao

presidida pelo Dr. Francisco Lus Murteira Nabo.

A herana administrativa, define o percurso e marcada pela participao de

impulsionadores chave, entre muitos gestores relevantes na histria da organizao,

salientam-se os fundadores por terem tido um papel fundamental no pensamento

internacional das empresas Sonap e Sacor. A histria da Sonap indissocivel da histria

de Manuel Boullosa, personalidade dotada de profunda conscincia social e empresarial,

que segura as rdeas e leva alm a posio da Sonap no mercado petrolfero. Nasce em

Lisboa a 1905, com uma juventude atribulada torna-se comissionista da Shell e, mais tarde,

da Cooperativa Portuguesa de Gasolina e Petrleo. Com apenas 28 anos, funda a Sonap,

assume a presidncia da Omnium Franaise des Ptroles, em Paris, a Administrao da

Union Franaise de Ptroles e da Sacor; a gesto de petrolferas em Marrocos, Arglia e

Tunsia e accionista da Petrogal. O gosto pela leitura leva Boullosa a participar no

lanamento do semanrio "Expresso", adquirindo 10% do seu capital, entre outros

investimentos na rea da informao. Torna-se, ainda, scio-fundador da Solor e participa

na fundao da TAP. Antes de falecer em 2000, torna-se conselheiro de Mao Tse-Tung e

do Imperador Muhammed Reza X Pahlavi (Iro). No lado da Sacor, a indstria petrolfera

portuguesa comea verdadeiramente em 1940, quando entra em funcionamento a primeira

refinaria nacional: a Refinaria de Cabo Ruivo, que arranca com uma capacidade de

tratamento de 300 mil toneladas anuais. Essa iniciativa, para o tempo muito ousada, no se

teria concretizado, pelo menos nos moldes em que o foi, sem o papel decisivo e pioneiro de

37

Martin Sain (1884), um cidado romeno que nos primeiros anos ganhou larga experincia

na indstria petrolfera conseguindo fazer o armazenamento de enormes quantidades de

fuelleo em reservatrios naturais. Quando Hitler invade a ustria, em 1937, Martin Sain

abandona definitivamente o seu pas natal, instalando-se em Paris. A toma conhecimento

dos projectos portugueses para a criao de uma indstria refinadora nacional. Com 53

anos, vem pela primeira vez a Portugal, onde vive duas dcadas da sua vida. Iniciam-se,

ento, negociaes com o Governo Portugus com vista construo e explorao de uma

refinaria. com a sua aco e a de outros tcnicos, que preconiza o nascimento e

desenvolvimento de uma cultura tecnolgica na rea da refinao dos petrleos em

Portugal, o incio da Sacor. este legado que constitui a base da GALP e com ele que

se desenvolve.

Estratgia

Como estratgia a GALP pretende construir um operador de referncia multi-energia

com nveis superiores de criao de valor, com foco na Explorao e Produo de

Petrleo, Refinao e Comercializao de Produtos Petrolferos, Fornecimento e

Comercializao de Gs Natural, e Gerao e Comercializao de Electricidade

(Relatrio e Contas GALP 2008). A GALP tem desenvolvido uma estratgia no sentido de

controlar toda a cadeia de valor, desenvolvendo actividades a montante e a jusante da

refinao que o seu core. No que toca internacionalizao, a proximidade cultural e

lingustica tem sido o factor preferencial tanto para a procura de matrias-primas como no

caso da explorao de petrleo, como para a distribuio e comercializao de produtos

petrolferos. O legado histrico resulta de um agrupamento de empresas que remontam ao

prprio inicio da industria energtica, como j vimos, tambm a motivao das empresas

indissocivel da motivao enquanto nao, dado que estas eram nacionais e/ou

38

monoplios e impulsionadas com a viso do pas . Assim a presena internacional que hoje

persiste, fruto de um sistema colonizador, como outrora o de Portugal e da relao que

tinha com as colnias. As empresas predecessoras da GALP, passaram a ser internacionais

por uma revoluo, at data tinham procedido apenas a uma expanso regional.

4.1.3 Estratgias Internacionais: Dimenses

Na dcada de 50 atravs da Sacor e da Sonap, so criadas as primeiras sinergias com pases

africanos. Como colnias, h uma abertura, facilidade e at mesmo incentivo para a

internacionalizao para estes pases por parte do estado, a par com Espanha pelo que a

proximidade cultural presta um papel relevante nesta empresa. A aposta em frica, de

expresso portuguesa, prende-se com o facto da empresa ter vantagens competitivas em

relao aos concorrentes. A partilha da lngua, histria e outras afinidades, permitem a

obteno de benefcios nos negcios. Contudo dificuldades so notrias, a empresa actua

num contexto de instabilidade poltica e social, com deficincias de infra-estruturas e

servios de apoio actividade empresarial, riscos cambiais e problemas de financiamento.

Portugal assiste liberalizao do mercado, com a entrada de novos operadores no pas,

em 1991. Perante a concorrncia, assiste-se naturalmente a uma perda de quota de mercado

ou reduo da margem de comercializao. A estratgia passa pela internacionalizao

para mercados onde seja capaz de conquistar quota de mercado e obter lucros. Prolonga-se

a aposta de afirmao no mercado espanhol e em frica. Surge a Unidade de Negcio

(UN), Internacional Oil incumbida da gesto dos negcios estrangeiros excepto Espanha e

os activos de explorao e produo, isto todos os restantes negcios em Angola,

Moambique, Guin-Bissau e Cabo Verde. Gerir de forma eficiente, segura e competitiva

as empresas participadas em frica um dos seus objectivos. No contexto da expanso

39

internacional definida para a GALP Energia, assumem particular relevncia os objectivos

que esta UN se prope alcanar. Impe-se a necessidade de estipular e propor o plano

estratgico de desenvolvimento a aplicar nas empresas participadas, garantindo-se, deste

modo, o aproveitamento de oportunidades atractivas que assegurem a expanso do

negcio, de acordo com os interesses estratgicos do Grupo. Nota-se portanto uma

tendncia centralista na casa-me relativamente estratgia, reconhecendo contudo,

distines de oportunidades locais e a preocupao de ajustar a estratgia a cada pas.

Contudo, relativamente s operaes, dada alguma autonomia. As empresas participadas

asseguram a comercializao competitiva e rentvel dos produtos, assim como toda a

operao de aprovisionamento e logstica inerente.

necessria a rentabilizao das infra-estruturas de armazenamento, enchimento e

transporte, assim como dos postos de abastecimento, bancas martimas e instalaes para

aeronutica. Esta UN exerce responsabilidades ao nvel do planeamento e controlo,

desenvolvimento do negcio e apoio ao mercado e comunicao. Assim as foras para a

coordenao das actividades face configurao de actividades (Porter, 1986) uma

preocupao essencial na gesto da GALP. tambm da sua responsabilidade garantir a

representao da empresa em organismos nacionais e internacionais, relacionados com o

desenvolvimento e manuteno da actividade nos diversos pases, no sentido de garantir a

defesa dos interesses do Grupo.

4.1.3.1 - Localizao de activos e competncias no estrangeiro

Participaes e activos em Espanha

A GALP Energia Espaa S.A. comercializa produtos petrolferos e servios associados. A

rede de retalho da GALP Energia em Espanha integra cerca de 634 postos de

40

abastecimento depois da aquisio da Agip em 2008 e desenvolve a sua actividade em

torno de 6 regies alvo Andaluzia, Catalunha, Estremadura, Galiza, Madrid e Valncia -

que representam cerca de 65% do mercado total espanhol. Tem ainda a nvel de infra-

estrutura logstica da Totalfina Elf (aquisio), o Parque de armazenamento Ptroval,

situado no Porto de Valncia com uma rea de 62.000 metros quadrados e uma capacidade

de armazenamento de 140.000 metros cbicos.

Participaes e activos em Angola

A empresa portuguesa estende-se pelo mercado angolano, atravs de duas empresas, a

Petrogal Angola detida pela Petrogal, S.A. (88,7%) e pela GALP Explorao S.A (11,3%)

que assegura a gesto de participaes das restantes empresas e a comercializao de

lubrificantes e a SonanGALP, detida pela Petrogal Angola (49%) e pela Sonangol (51%).

A sua actividade centra-se na distribuio e comercializao de combustveis lquidos e

lubrificantes e na explorao de postos de abastecimento e estaes de servio. O

envolvimento em projectos upstream data de 1982 neste pas, actualmente em 6 blocos em

parceria com a Sonangol. A SonanGALP surge dum acordo de cooperao, assinado entre

a Sonangol e a Petrogal, em 1994, que visa a criao de uma empresa mista com o

objectivo de consolidar o projecto de acordo entre as duas empresas para a cooperao na

rea de distribuio de combustveis. Em termos logsticos, do-se incio s operaes da

base logstica de combustveis de Morro Bento, o que possibilita uma maior eficcia na

distribuio dos combustveis e lubrificantes. Em 2008, a rede de Retalho constituda por

nove postos de abastecimento. Os volumes de vendas colocam a empresa no topo dos

melhores postos de abastecimento do pas.

41

Participaes e activos em Moambique

A Petrogal Moambique, Lda. e a Moacor, Lda. so as duas empresas atravs das quais a

GE est presente no mercado Moambicano. A primeira, por sua vez, participada a 100%

pela Petrogal, SA., as suas actividades so distribuir e comercializar combustveis lquidos

e lubrificantes.

A Petrogal Moambique, Lda. foi constituda na cidade de Maputo, onde funda a sua sede

social, no dia 2 de Dezembro de 1997. Tem como objectivos a pesquisa e explorao de

petrleo e gs natural, produo, distribuio, transportes, armazenamento e

comercializao de todos os derivados do petrleo e a explorao de postos de

abastecimento e estaes de servio em Moambique. A Moacor, tem armazenamento,

enchimento e comercializao de GPL. Destaque-se a existncia do Parque da Matola e

Beira, da propriedade desta empresa. Conta actualmente com 28 Postos.

Participaes e activos em Cabo verde

A GALP Energia (Petrogal, S.A.) detm, 47,5% da Enacol Empresa Nacional de

Combustveis, SARL. A presena da GE neste pas assegurada por esta via e por

contratos de fornecimento de produtos com esta associada. Actualmente, esta detm uma

quota de 42%,. constituda por 24 postos de abastecimento. A Enacol detm actualmente

uma quota de mercado de cerca de 28% na comercializao de GPL. A empresa tem vindo

a ganhar quota Multinacional Shell, lder neste mercado. Nesse sentido, concebida uma

estratgia de fidelizao e melhoria de servio no segmento hoteleiro. A empresa procura

conquistar novos clientes e transferir os actuais para o granel, mediante o recurso a

instalaes de armazenamento, propriedade da Enacol. O investimento rentabilizado por

contratos de fornecimento de cinco a dez anos. Detm ainda 4 parques de armazenamento.

42

Participaes e activos em Guin Bissau

Petrogal Guin-bissau, 100% da Petrogal SA tem como activos, o Parque de

Armazenamento de GPL (Bissau), Parque de Armazenamento Gasleo (Bissau), Parque de

Armazenamento Gasolina (Jugudull), Armazm de Lubrificantes (Bissau), Edifcio Sede

(Bissau), Edifcio da antiga sede (Bissau - arrendado), Instalao de abastecimento

aeronaves (Bissau). Atravs da participao que a Petrogal, S.A. apresenta em diferentes

empresas que actuam no mercado Guineense, a GALP lder ao nvel da importao,

armazenamento, comercializao e distribuio de combustveis lquidos, lubrificantes e

gs. A Petrogal Guin-Bissau assegura a gesto das participaes das restantes empresas.

A Petromar, associada da Petrogal Guin-Bissau, com a sua rede de 8 postos de

abastecimento em funcionamento, consegue manter a sua quota de mercado nos 60%. Tem

ainda 3 parques de armazenamento. A GALP o nico operador de GPL com infra-

estruturas de enchimento de garrafas e armazenamento sobredimensionadas para os actuais

consumos. Em frica especialmente, o GPL um bem socialmente relevante, visto que o

combustvel domstico substitui a lenha e o carvo. Nos combustveis e lubrificantes a

GALP lder de mercado, com mais de 50% de quota e independncia logstica.

Participaes e activos no Brasil

O grupo tem procurado parcerias com empresas de reconhecida capacidade tcnica e

financeira, e adquirir participaes em blocos de explorao petrolfera e de gs natural. A

semelhana com a empresa estatal Sonangol em Angola, no Brasil tambm se tem

procurado em todos os blocos parceria com a empresa brasileira Petrobras. Actualmente

de realar os 3 Blocos Potiguar, Sergipe/Alagoas, Esprito Santo com participao de

50% da GALP. Ao todo o envolvimento da empresa atinge 46 blocos de explorao

perfurados.

43

Classificao da Localizao de activos e competncias

Como resumo dos activos segundo as reas de negcio temos a seguinte distribuio geral,

para as presenas mais significativas:

Tabela 4-2 Localizao e identificao de activos e competncias

Negcios e Pases Participao e activos Extraco & Produo Angola 6 Blocos Parceria com Sonangs Brasil 51 Blocos

3 Blocos -Potiguar/Sergipe/ Alagoas/ Esprito Santo

Parceria com Petrobrs

Timor-Leste/Portugal/Lbia/ Venezuela/Moambique

Actividades de Explorao Parcerias com ENI SpA, Sonangol, Petrobrs, Chevron, Total, Exxon e Devon.

Refinao e distribuio Portugal, 2 Refinarias (Sines e Matosinhos) 100%;

875 Postos de venda Angola Petrogal Angola (88,7%) Petrogal, SA 9 Postos Moambique A Petrogal Moambique (100%) da Petrogal, S.A. 28 Postos, 1 P.A. Cabo-Verde 47,5% da Enacol 24 postos. (S. Vicente) P. A. de gasleo, gasolina e

fuel e Edifcio Sede (S.Anto) P.A. gasleo, gasolina (Sal) P. A. Jet A1 e gasleo (Santiago) P. A. Butano, Gasleo e Gasolina e escritrios (Fogo) Escritrios e Terreno para futuro P. A. (Boavista) Terreno para futuro P. Armazenamento.

Guin-bissau; Petrogal Guin Bissau, 100% da Petrogal SA 8 Postos, P. A. de GPL (Bissau), P. A. Gasleo (Bissau), P. A. Gasolina (Jugudull), Armazm de Lubrificantes (Bissau), Edifcio Sede (Bissau), Edifcio da antiga sede (Bissau) Instalao de abastecimento aeronaves (Bissau)

Espanha 100% GALP Energia Espaa, 634 Postos - Agip Portugal e Espaa 100% pela GALP. 100%P.A. de Valncia - Espanha (Ptroval)

Suazilndia/Gmbia 1 P.A e 18 Estaes de Servio (Sz) e 9 Estaes Servio (Gmbia) Gs e Power Espanha Fornecimento de gs natural (100 milhes de m3) Gasoductos Internacionais (participao minoritria) Espanha

Al Andalus (33%), Extremadura (49%) Europa-Maghreb - EMPL (27%)

Portugal Consorcio (34%) Parques Elicos 3 Centrais cogerao - Carrio, Powercer, Energin ( 100%)

Fonte: Elaborado pelo prprio a partir de elementos da empresa

A organizao apresenta uma configurao de activos e actividades dispersas. Os negcios

diferem relativamente disperso, por um lado correspondem a uma procura de matrias-

primas e, portanto, uma disperso de actividade como o caso da extraco de petrleo

44

que depende da zona de existncia e concesso de explorao, por outro lado a replicao

do negocio da distribuio dos produtos petrolferos como um todo de forma bastante

similar. Ainda relativamente refinao, esta tem uma caracterstica centralizada, uma vez

que se verifica apenas a existncia de instalaes em Sines e no Porto. Com os parques de

armazenamento h uma preocupao de optimizao da sua utilizao pelo que se procura

uma eficincia Global. Na organizao podemos classificar como dispersos os activos e

competncias, com alguma adaptao ao local.

4.1.3.2 - Papel das subsidirias

Seguindo a metodologia, considera-se em seguida as unidades de anlise que so as

subsidirias e a presena em cada pas. Face s actividades desenvolvidas, realiza-se uma

comparao entre as filiais, tendo em conta as dimenses de i) Nvel de recursos e

competncias na filial e ii) Importncia estratgica do local de implantao da filial.

Tabela 4-3 Caracterizao das subsidirias

N* Contributor Implementer Black whole Strategic Leader

Espanha 8 X

Brasil 2 X

Angola 1 X

Moambique 4 X

Cabo Verde 1 X Guin-Bissau 3 X Gmbia/Suazilndia 2 X

* Nmero de subsidirias directas e principais, detidas em 50% ou mais, com poder de voto em nomear ou remover a maioria dos membros de administrao, gesto ou superviso. No includos pases apenas com empresas de Trading e gesto de participaes.

Fonte: Elaborado pelo prprio a partir de elementos da empresa

45

As actividades em Espanha e pases africanos, tm como objectivo a consolidao do

negcio de distribuio, venda de produtos petrolferos. Impera portanto a determinao de

implementar a estratgia da casa-me por intermdio e controlo da International Oil. Estas

subsidirias tm uma abrangncia geogrfica limitada, apenas ao seu pas, e severamente

constrangido em termos de leque de produtos/recursos e abrangncia de valor

acrescentado. Poder associar-se a esta classificao a de Implementador (Bartlett e

Ghoshal 1986) que est ao mesmo nvel de rplica miniatura, (White e Poynter 1984)

neste negcio especfico.

Relativamente s subsidirias Angola e Brasil e participaes para o desenvolvimento do

negcio extraco e produo, apenas em Angola se verifica a produo, esta surge com

uma alocao de recursos elevados, com importncia alta das suas actividades mas no

propriamente com importncia de mercado. uma subsidiria com considervel nvel de

conhecimento especfico de certas funes ou actividades (extraco, pesquisa, produo)

gozando por isso de acesso a mais recursos, mas com estas actividades directamente

coordenadas com outras subsidirias (Angola e Brasil atravs da casa-me). Assim, esta

subsidiria, apontada como Contribuidora (Bartlett e Ghoshal 1986) ou associada a

Produtor Racionalizado/Especializado (White e Poynter, 1984), receptivo (Jarillo e

Martinez, 1990), ou ainda Inovador Global (Gupta e Govindarajan, 1991).

No Brasil esto em desenvolvimento as aces de incio de produo, esta subsidiria

ainda no ganhou, apesar do seu potencial, importncia suficiente, para alm das

participaes da GALP ser em quase todos os blocos, minoritria. Nos recentes pases

onde a GALP est presente, uma vez que as actividades so ainda de explorao no se

procedeu a classificao

46

4.1.3.3 - Desenvolvimento e difuso da aprendizagem

A GALP no replica todos os negcios, exemplo disso o negcio explorao e produo

que depende dos pases que tm matrias-primas para tal fim. Em termos de recursos

humanos, necessrio constituir equipas de trabalho nos diversos pases que se

identifiquem com o Grupo e integrar a equipa GALP Energia. Nas operaes no

estrangeiro, so muitos os papis de coordenao ou superviso pelo que actividades de

execuo so muitas vezes subcontratadas, ou deixadas ao parceiro operador como o caso

do segmento E&P no Brasil e Angola. Contudo, estimular a mobilidade, quer funcional

quer geogrfica, no sentido de proporcionar o fortalecimento de competncias dos quadros

um dos objectivos da gesto de recursos humanos. Neste mbito, cerca de 222

colaboradores mudaram em 2008 de direco ou de funo.

Foi promovida a rotao dos directores presentes em cada pas e a integrao nessa funo

de quadros do grupo exteriores Internacional Oil. Com um novo impulso da

internacionalizao nos ltimos anos, a politica de recrutamento local tem-se intensificado.

Contratam-se novos colaboradores para as estruturas locais, com particular incidncia ao

nvel das funes de gesto intermdia e fora de vendas. Assim nestes pases,

naturalmente tem-se evoludo nas actividades a desenvolvidas sempre com contacto com a

casa-me. O modelo de gesto do conhecimento aproxima-se mais do modelo Central. As

aces de formao no passado e actualmente caracterizam-se por dotar de conhecimentos

as subsidirias no estrangeiro dos que foram previamente adquiridos pela casa-me.

Os projectos de inovao da GALP tm-se centrado nos segmentos Gs e Power e

Refinao e Distribuio. So constitudas equipas e desenvolvidos estudos ao nvel

47

nacional e, caso se apliquem, so replicados para as actividades no estrangeiro. Exemplo

disso o projecto Eficincia energtica nas reas de servio surgindo uma soluo

autnoma optimizada com painis solares. Outros desenvolvidos e bem recentes esto o

Vortex Separation System, a produo de biodisel base de microalgas e o projecto

Wind@Sea.

4.1.4- Concluso do caso

Tendo analisado as trs dimenses e identificado a organizao com actividades e activos

dispersos, uma preocupao a nvel das subsidirias de adaptar e alavancar localmente o

negcio e havendo uma tendncia de centralizar o desenvolvimento e difuso do

conhecimento, verifica-se que a GALP se enquadra na estratgia Internacional (Bartlett e

Ghoshal 2000). Na estratgia Internacional as operaes no estrangeiro so vistas como

postos avanados cujo principal papel suportar a actividade domstica principal, que

neste caso a refinao e distribuio em Portugal.

No caso da integrao vertical da actividade de explorao e produo de petrleo, esta

tende a aumentar o poder de negociao e margem de actuao da empresa e motivada

pela busca de matrias-primas. Os produtos so produzidos, em maioria, internamente

como o caso da refinao para venda dos produtos petrolferos em Sines e Porto e s

depois vendidos no estrangeiro, aps armazenamento, ou ainda exportao directa. As

decises relativas s operaes no estrangeiro tendem a ser feitas de forma oportunista.

Pesa ainda a parceria tanto com a Sonangol como com a Petrobrs na aquisio e partilha

de conhecimentos, contudo feito de uma maneira muito centralizada e no se verificou

uma tendncia de partilha significativa de competncias entre subsidirias.

48

Figura 4-3 Viso esquemtica da tipologia Internacional - GALP

Fonte: Bartlett e Ghoshal (1989) - Adaptado

4.2 - Estudo de caso EDP

4.2.1 Histria e principais acontecimentos

O incio da distribuio de electricidade em Portugal remonta a 1891, com base na fuso

da Companhia Lisbonense de Iluminao a Gs e da Companhia Gs de Lisboa, nasce a

CRGE, Companhias Reunidas Gs e Electricidade, a quem a Cmara Municipal de Lisboa

concedeu o direito de "produzir, distribuir e vender gs e electricidade destinada

iluminao pblica e particular e a outros usos domsticos e industriais na rea municipal

da cidade de Lisboa. Nos finais dos anos 50, a Companhia Nacional de Electricidade

(CNE) foi indigitada como responsvel pela construo e explorao da rede de

transporte. Paralelamente, a Empresa Termoelctrica Portuguesa foi criada, tendo

assumido a responsabilidade pela construo e explorao das principais centrais

termoelctricas. No final da dcada de 1960 as empresas concessionrias da Produo e

Mentalidade Internacional

Operaes no estrangeiro como apndices de uma actividade

central no pas de origem

Controlo

Sistemas formais de planeamento e controlo

H activos, recursos, responsabilidades e decises

descentralizadas, mas controlados pela sede

49

Transporte da rede elctrica primria fundem-se numa nica empresa, a Companhia

Portuguesa de Electricidade (CPE).

A EDP Electricidade de Portugal nasce em 1976 da unio de todas as empresas de

produo, transporte e distribuio de Portugal Continental que haviam sido

nacionalizadas em 1975. Os principais objectivos consistiam em integrar a distribuio

dos municpios e melhorar a qualidade da rede, continuar o processo de electrificao do

territrio nacional e definir uma tarifa uniforme para todo o pas. A EDP resultava, assim,

numa empresa verticalizada, responsvel pelo transporte e distribuio de energia elctrica

em Portugal e por 95% da sua produo. Em 1994, na sequncia do plano de

reestruturao iniciado em 1991, foi aprovado o plano de ciso da EDP, tendo sido

constitudas subsidirias, participadas a 100% pela EDP, com actividades centradas nas

seguintes reas: Transporte (REN), que mais tarde viria a ser privatizada e distribuio. O

Grupo EDP como o conhecemos hoje, resultou da ciso dessas duas reas, sendo hoje um

Operador Ibrico de Solues Energticas que desenvolve as suas actividades nas reas de

Produo, Comercializao e Distribuio de Electricidade e Comercializao e

Distribuio de Gs.

4.2.2 - Caracterizao actual da empresa

O Grupo EDP encontra-se entre os grandes operadores europeus do sector da energia,

sendo o terceiro maior operador energtico da Pennsula Ibrica, e o maior grupo industrial

portugus. A EDP o nico grupo empresarial do sector da energia da Pennsula Ibrica

com actividades de produo, distribuio e comercializao em Portugal e em Espanha -

onde detm o controle do quarto maior operador elctrico espanhol, a HC Energia. Alm

do sector elctrico, a EDP tambm tem uma presena relevante no sector do gs da

50

Pennsula Ibrica, atravs da Naturgas em Espanha. Em termos internacionais, para alm