Gerencia de projetos_Mod1

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Prof. Sílvio C. Valentini [email protected] 1

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Modulo 1 do curso de Gerencia de Projetos

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Prof. Sílvio C. Valentini

[email protected]

1

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Sílvio Carlos Valentini [email protected] Campinas – SP

Pós Graduação na FEM – UNICAMP no curso de Mestrado e Doutorado

em Engenharia Mecânica na área de Processos de Fabricação, Pós-Graduação em Marketing na ESPM – Escola Superior Propaganda Marketing, Graduação em Administração com opção em Análise de Sistemas Administrativos pela UEL - Universidade Estadual de Londrina – PR

Professor da graduação e pós-graduação desde 2003. Gerente de pós-venda – Aoki Gestão Empresarial 23 anos em gestão de negócios em empresas de serviços, consultoria,

projetos e tecnologia da informação : Banespa, CorreioNet, PSInet, Datasul S/A, Quadrata, G&P – Gennari & Peartree, AOKI.

Autor dos livros : ◦ O Espetáculo das Vendas – 4ª Edição ◦ Projetos e Negócios – Guia para o desenvolvimento de projetos produtos e serviços. ◦ Técnicas de vendas – uma abordagem de atacado a varejo.

Palestrante em eventos empresariais e educacionais.

Contato para palestras : [email protected]

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Bibliografia básica KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. 1.ed. São

Paulo: Saraiva, 2002.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2.ed. São Paulo: ATLAS, 2003.

VALERIANO,, Dalton L.. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. 1.ed. São Paulo: Makro Books, 2000.

Bibliografia complementar 1) XAVIER, Carlos Magno da S.. Gerenciamento de Projetos como DEFINIR E

CONTROLAR O ESCOPO DO PROJETO: como

definir e controlar o escopo do projeto. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

2) COHEN, Dennis J; GRAHAN, Robert J. Gestão de Projetos: MBA executivo. 1.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

3) BUARQUE, C. Avaliação Econômica de Projeto 8s.ed. São Paulo: CAMPUS, 1984.

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A natureza de um projeto: objetivos e características

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Porque o administrador é

importante?

O que é administrar?

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O que são projetos?

Quais são as diferenças entre um projeto e um produto?

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“Um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”

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Construção de uma ponte

Desenvolvimento de um novo produto

Criação de um evento

Um desfile de escola de samba

Uma viagem espacial

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Para direcionar as ações.

Para que ele ocorra em um determinado espaço de tempo.

Para que alcance as metas

Para o controle dos ativos, dos gastos, do custo

Gerenciar relações.

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Apresentam-se de muitas formas e tamanhos, variando em tempo, tamanho, complexidade e aplicação, mas todos apresentam características comuns: ◦ São empreendimentos interdependentes; ◦ Possuem propósitos e objetivos distintos; e ◦ São de duração limitada.

A maioria dos projetos também tem: ◦ Datas determinadas para início e conclusão. ◦ Recursos próprios (incluindo financeiros e humanos);

e ◦ Administração e estruturas próprias.

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Algumas características segundo R. Keelling Simplicidade de propósito – metas e objetivos facilmente

entendidos. Clareza de propósito e escopo – pode definir claramente os

propósitos, o escopo, as limitações, os recursos, administração, qualidade, etc..

Controle independente – pode estar protegido das ameaças e flutuações ambientais.

Facilidade de medição – o desenvolvimento dele pode ser medido e comparado com outros indicadores.

Facilidade de emprego - alocação de profissionais e recursos específicos.

Conduz a motivação e o moral da equipe – devido ao seu aspecto de inovação.

É sensível ao estilo de liderança – equipe multidisciplinar altamente motivada pode ter reações adversas quanto a liderança.

Favorece ao desenvolvimento individual – troca de informações Mobilidade - pode ser executados em localidades distantes.

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Classificação depende do objetivo ◦ Projetos ( Agrícolas, industriais, serviços)

Projetos microeconômicos ou de impacto - implantação, expansão, modernização, re-

localização, etc..

Projeto em função do uso: - Estudo de viabilidade, projeto final, projeto de

financiamento.

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Processo

Gerencial

Processo de

Transformação

Resultado

Necessidade

de ação

Introdução

Para a ação

Entrada Saídas

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1 – o centro de coordenação 2 - e elo de ligação entre membros

participantes ( stakeholders) internos e externos a organização.

3 – regulador do progresso, velocidade e custo.

4 – líder motivador do pessoal do projeto. 5 – comunicador e negociador. 6 – controlador dos recursos e finanças.

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Avaliação de como nos vemos e como nossos colegas nos vêem como GP.

O grupo deverá definir um Gerente de Projeto para o Grupo.

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Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão tempo

finanças Ciclo de vida

Recursos gastos

Recursos a gastar

Tempo disponível

a partir do início

do planejamento

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Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão tempo

finanças

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Ponto de partida ou origem do projeto. Nasce para atender uma necessidade. Pode não possuir processos definidos para atingir um resultado,

sendo assim, irá se desenvolver a medida que as idéias evoluem. Na fase se conceituação deve considerar as expectativas,

potencialidades, considerações sobre viabilidade e risco, e perspectivas da avaliação inicial.

Proposta do projeto ◦ À medida que a idéia evolui pode ser necessária a busca pelas aprovações

de envolvidos no projeto.

Estudo de viabilidade ◦ Dada a decisão favorável a inicio das ações, é iniciado o estudo de

viabilidade que examina minuciosamente todos itens relacionados as necessidades, resultados, riscos e viabilidade do projeto.

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Definição :

Ferramenta administrativa para tomada decisão, que através do processo de coleta, seleção, organização e análise de dados e informações, transforma, dados em informações indicativas de tomada de decisão, possibilitando assim a diminuição dos riscos e a melhoraria do desempenho nos processos decisórios.

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Formalmente começa após a decisão de prosseguir, nesse caso devem ser revistos os aspectos do plano e objetivos, definida a estrutura.

Através do planejamento teremos o acompanhamento periódico do progresso, analisando-se a formação e subordinação das estruturas e a possibilidade de revisões.

Os programas de análise são baseados em:

Tempo – periodicidade de revisão que podem coincidir com marcos.

Pontos estratégicos.

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Após finalizada a fase de planejamento o plano é implementado, isso é, é colocado em execução.

A eficiência na implantação esta associada à qualidade do plano formulado, à eficácia da administração, tecnologia, liderança e controle.

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Essa fase inclui a preparação para conclusão do projeto e entrega.

Na finalização temos a checagem de todos os pontos entregues, o balanço de todos os recursos aplicados, entregues e a destinação dos recursos excedentes ou não mais utilizados.

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Conceitual

Planejamento

Implementação ( execução)

Conclusão

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Desenvolvimento do conceito de projeto

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Conceito Proposta

Inicial

Estudo de

Viabilidade e

risco

Aceitação

Objetivos

E

Plano

Mestre

Plano

De

Atividades

E recursos

Exame

De

Contrato

De recursos

Monitoração

E controle

Analise e

Revisão

do projeto

Entrega Avaliação

e

acompanhamento

Fase

conceitual

Fase de

planejamento

Fase

implementação

Fase de

conclusão

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Muitas idéias boas morrem na infância ou antes mesmo de serem concebidas por preconceito, sentimento de ameaça ou oposição.

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Análise de oportunidades e ameaças

Método Brainstorming.

Delphi

Método 635

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O que deve ser alcançado?

Necessidades (resultados importantes) e desejos (resultados desejáveis mas não tão importantes)

Impedimentos, não podem ser incluídos .

Como o objetivo do projeto poderia ser mais bem alcançado?

Qual o prazo para alcançar os resultados e quando iniciar?

Quanto custa? Quais são as fontes de recursos?

Quais as oposições? Quem? Por que?

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Considere todas

Faça uma análise dos detalhada sobre cada uma delas

Se o número de alternativas é muito grande, pontue as alternativas com base nos fatores (oportunidade, custo, importância... Etc..)

Projetos bons trazem 3 conceitos : ◦ Simplicidade ◦ Inequívocos ◦ Seguro

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A comunicação na fase de conceito deve ser clara para evitar armadilhas futuras.

Os conceitos são passíveis de incompreensão e manipulação.

Percepções destoantes e aspirações de potenciais interessados podem-se transformar em falsas expectativas.

As distorções irrigadas no projeto podem levar ao projeto a uma condição desastrosa.

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Mantenha o controle do conceito – é imprudente divulgar a idéia de um projeto sem definir como ele irá ser implantado.

Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho ou satisfação pessoal.

Insista em objetivos claros e exeqüíveis .

Cuidado com a disponibilidade de recursos.

Confirme o apoio aos interessados.

Não conte com os ovos antes de a galinha botá-los.

Administre um estudo de viabilidade responsável.

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Desenvolvi-

mento

técnico

Desenho

Engenharia

e

usinagem

Produção

Marketing

E

vendas

Desenvolvimento de tecnologia Engenharia

Desenho Marketing

vendas

Produção

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Sistema de aviso aeronaval. ◦ O projeto AEW do Reino Unido é um exemplo bem

conhecido de abandono de conceito.

◦ 1970 – Royal Air Force (RAF) necessitava de sistema de vigilância de atitude.

Livro Gerencia Projetos – Keelling

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Modulo 5

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Muitos projetos são idealizados, mas só alguns devem ser escolhidos.

O estudo de viabilidade : após “aceita” a idéia exige-se o estudo de viabilidade.

O estudo de viabilidade é obrigatório em qualquer tipo de projeto?

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O estudo de viabilidade, segundo Ralf Kelling, deve apresentar um documento ou quadro equilibrado que incorpore todos aspectos possíveis de interesse, isto é: ◦ Dados existentes : experiência de operações e

dados similares anteriormente registrados em projetos ou operações semelhantes.

◦ Escopo, objetivos e premissas: deve testar as premissas expressas na proposta inicial.

◦ Esboço de estratégia – O que, quando, como, onde, por quem, etc..

◦ Análise econômica ( fatores externos, quando relevantes)

◦ Análise financeira (base do projeto)

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◦ Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço

◦ Avaliação de riscos ◦ Fontes de apoio do projeto ◦ Avaliação tecnológica ◦ Análise política ◦ Análise ambiental ◦ Avaliação de impactos sociológicos (quando

apropriada) e identificação dos interessados ( stakeholders)

◦ Estrutura gerencial e administração do projeto ◦ Recursos do projeto

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Quem conduzirá : ◦ O brilhante jovem funcionário da empresa ou uma equipe

multidisciplinar interna ou até mesmo externa.

Qual deve ser a lógica para montar as equipes: ◦ O tipo de natureza da atividade determinarão os

componentes da equipe.

Referências para os estudos: ◦ Baseiam nos antecedentes da proposta de projeto conforme

qualificados por discussão, objetivos, direção, escopo e foco do estudo.

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A qualidade das reuniões de instrução definirá a eficácia do estudo e a direção em que será conduzido o estudo de viabilidade, e estas devem seguir as seguintes instruções: 1- Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial

das necessidades, 2- Antecedentes do projeto ( incluindo a proposta

inicial) 3- Esboço, propósito, local e objetivo do estudo

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4 - Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual.

5 – Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar o pessoal.

6 – Fontes de informação ( lugares, pessoas, processo, estabelecimentos, etc..).

7- Parâmetros ou limites para o projeto. 8 – Necessidades de avaliação de impactos ( tecnológico,

político, social etc...). 9 – Formado do relatório ; a quem deve ser dirigido; numero

de cópias necessárias.

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Instituindo a equipe de

pesquisa

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Equipe heterogenia implica numa gestão diversificada, mas pode-se indicar algumas diretrizes: ◦ Obtenção do máximo de informações antes de

iniciar o estudo.

◦ Faça plano de estudos (quem consultar, o que perguntar, onde ir, o que procurar, etc..) revise-o

◦ Não acredite que o sucesso de um outro irá garantir o seu.

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◦ Diferencie opiniões de fatos,

◦ Esteja atento à força de opiniões defendidas pela equipe que podem provocar atraso no projeto.

◦ Obtenha e registre fatos sempre que for possível.

◦ Esteja ciente dos possíveis riscos : analise as conseqüências e dificuldades.

◦ Lembra-se que o GP é o embaixador do projeto.

◦ Não tenha medo de considerar alternativa : opiniões honestas e imparciais.

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Informações de identificação : título, lugar e data do estudo, composição da equipe de estudo, termos de referência e objetivos.

Resumo executivo: breve descrição das atividades, resumo das conclusões, resumo das recomendações.

Corpo do relatório: sumário, lista de anexos e demonstrativos, termos de referência, relato detalhado das investigações.

Conclusões: relativas à viabilidade, conseqüências, benefícios, custos prováveis, problemas previstos, perigos e possibilidades de fracassos em alguma área, avaliação e probabilidade de sucesso.

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◦ Recomendações : recomendações para prosseguir, duração proposta do projeto, como prosseguir, Esboço dos objetivos para cada projeto, recursos que são requeridos, financiamento do projeto, administração do projeto, administração e pessoal, estrutura para o controle e revisão do projeto, propósito e objetivos dos cargos-chave.

◦ Anexos e demonstrativos : Princípios diagramas dos eventos propostos no projeto, cópias de dados relevantes, mapas diagramas, tabelas, esboço de funções para pessoal-chave, estimativas financeiras e previsão de fluxo de caixa, avaliação de ameaças e riscos.

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É o conjunto de atividades que tem por objetivo, de uma forma economicamente racional, maximizar o efeito dos fatores positivos e minimizar os efeitos negativos, ou seja, definir a maneira de lidar com os imprevistos dentro de um limite aceitável.

Posturas em relação ao risco: ◦ Reativa

◦ Pró-ativa

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Análise de

Risco Monitoração

Executar

Contingências

Análise de risco

Início

Evento ocorreu?

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É um processo contínuo que inicia-se com o estudo de viabilidade continua ao logo de toda vida do projeto visando minimizar as ameaças do projeto.

4 fases da administração de risco: ◦ Identificação, ◦ Avaliação, ◦ Análise, e ◦ Eliminação

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WBS (Work breakdown

Structure)

Estrutura Analitica

do Projeto

Avaliar

Tabela

P x L

Descartar

Escalar

Incluir tarefa WBS

Contigenciar

PL DESPRESIVEL

L NÃO TRATAVEL

P elevada

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Identificação dos objetivos do projeto

Identificação dos fatores de risco

Estimativa dos impactos dos fatores

de risco

Definição das respostas aos

fatores de risco

Redefinição do plano de riscos

do projeto

Início

Final

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Riscos da elaboração do próprio projeto : relacionados a decisões quanto aos métodos, especificações, tecnologia, financiamento, e outras. Ex. – A linguagem de desenvolvimento do produto exige profissionais carentes no mercado.

Riscos de ocorrência não planejadas, que em alguns casos poderão ser cobertas por seguro (acidentes, incêndios, sabotagem, etc..). Ex. Risco de vazamento de informações do projeto.

Riscos de causas externas relacionadas a situações políticas, crises ambientais ou econômica. Ex. – mudança na taxa de juros.

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Pesquisa histórica ou revisões em retrospecto. ( avaliação de experiências passadas de projetos e processos similares) ◦ Exemplo : Alguns setores como construção e infra-

estrutura têm uma história de alto risco particularmente com referência a estouro dos custos, qualidade e atraso conclusão especialmente em certas área geográficas.

Técnicas de checagem : listas de checagem, simulações de riscos, e brainstorming baseados nas maneiras que poderiam surgir condições adversas.

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80%

20% Risco de baixo

impacto

Risco de alto

impacto

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Ferramentas tais como: ◦ Brainstorming,

◦ Check lists,

◦ Técnica Delphi.

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Page 57: Gerencia de projetos_Mod1

Após a identificação do fatores de risco é necessário identificar qual a probabilidade de ocorrência desses riscos.

Essa análise pode ser realizada baseada em dados históricos e modelos matemáticos, ou avaliações subjetiva das partes interessadas no projeto.

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Page 58: Gerencia de projetos_Mod1

O resultado do projeto e a conclusão dos objetivos (o projeto fracassará em parte ou completamente?)

Quanto a duração, isto é, estouro sério do prazo e atraso na conclusão, custo excessivo e/ ou fracasso na apresentação de resultados ou qualidade específicos durante o ciclo de vida do projeto.

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Esta relacionada a probabilidade dos fatores ocorrerem, para cada ameaça de risco temos a possibilidade de :

Eliminar o fator risco: Exemplo treinar capacitando o pessoal quanto ao uso de uma tecnologia desconhecida.

Contingenciar o fator risco, pois nem todos os riscos valem a pena ser eliminados: Exemplo se tivermos 10 riscos de baixa probabilidade (carros que podem ser roubados) a probabilidade que os 10 ocorram ao mesmo tempo é praticamente nula.

Ignorar o fator risco : os riscos de baixíssima probabilidade podem ser ignorados.

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As atividades de controle de risco são: ◦ Monitoramento : realizado pelo responsável do

controle de risco que avalia os sinais de aparecimento de um fator de risco e sinaliza ao gerente quando esse realmente acontece.

◦ Executar atividades contingenciadas : quando o evento risco é detectado, a atividade contingenciada associada a um fator de risco é colocada em execução.

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Maior confiança na lógica e no planejamento mais sistemático;

Inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as conseqüências de traumas ocorridos durante a implementação do projeto, e

Quantificação dos riscos e conseqüências que influenciarão decisões e estratégias

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Faça análise do projeto PIPA quanto aos objetivos e como foi realizado o gerenciamento de riscos. Respondendo os seguintes tópicos : ◦ Quais eram os principais objetivos do projeto,

◦ Quais fatores de risco foram identificados,

◦ Defina os impactos dos fatores de risco para cada fator de risco identificado,

◦ Defina as respostas aos fatores de risco.

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Técnica de Delphi É uma técnica não interactiva, em que o grupo não se

reúne, que funciona da seguinte forma: ◦ 1.º - São enviados questionários a cada especialista

escolhido, normalmente sobre um cenário (por exemplo, a previsão das tendências de evolução de uma indústria).

◦ 2.º - Depois de respondidos os questionários são analisados e são resumidas as principais conclusões por parte da equipa que lidera a técnica.

◦ 3.º - Os questionários voltam aos especialistas, que têm oportunidade de rever as respostas e alterá-las, se for necessário. Se uma resposta varia muito em relação às do resto do grupo, o seu autor terá que justificar a sua diferença de opinião.

◦ 4.º - O processo de resumo e revisão repete-se até se atingir o consenso entre todos os especialistas.

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Page 64: Gerencia de projetos_Mod1

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Page 65: Gerencia de projetos_Mod1

1- conceito

2- objetivos

3- qualidade do resultado

4- custo; e

5- tempo.

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Page 66: Gerencia de projetos_Mod1

37%

34%

29%

Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluidos

Projetos concluidos com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo adicional e/ ou custo excessivo

Projetos satisfatoriamente concluidos

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Page 67: Gerencia de projetos_Mod1

Leitura do estudo de caso : O parque da cidade de Downmark

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Page 68: Gerencia de projetos_Mod1

1. Conceito – apesar das implicações políticas, o conceito parece válido.

2. Planejamento – O planejamento e a implementação foram improvisados. Falta de definição clara de objetivos e respectivos planos de atividade;

3. Qualidade – parcialmente atendido, mas o elemento da aprovação pública ficou seriamente comprometido.

4. Custo – indicação de que foram ultrapassados. 5. Tempo – falta ou erros na administração

provocando atraso.

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Page 69: Gerencia de projetos_Mod1

Uma melhor estrutura administrativa do projeto ◦ Não havia nenhuma estrutura lógica de administração, definição de

responsabilidade e atribuições. ◦ Falhas na administração por comitê e definição de responsabilidade ◦ Falta de capacitação do líder para o controle cotidiano ◦ Participação insatisfatória dos gestores.

Planejamento e programação ◦ Estilo mãos a obra, centralização das decisões, Falta de cálculos,

programações lógica dos eventos, método PERT. Custos e controle financeiro

◦ Uso de profissionais re-alocados de outras áreas dificultava o calculo do custo real.

◦ Custos embutidos não aparentes e designação de profissionais e recursos maiores que o estimado.

Conclusões ◦ Estrutura administrativa mal definida e participação em tempo parcial

resulta em coordenação deficiente e dificuldade de controle. ◦ Com administração competente, o projeto poderia facilmente ter sido

concluído no prazo. ◦ Contratação de um gerente de projetos especifico. ◦ Se fosse planejado adequadamente poderia ser utilizada força trabalho

da prefeitura

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Page 70: Gerencia de projetos_Mod1

Ad hoc é uma expressão latina que quer dizer "com este objetivo".

Administração ad hoc é quando temos uma Gerente de projeto designado para um objetivo especifico.

Os projetos repetitivos possuem estruturas semelhantes e já conhecidas.

Alguns projetos falham por acreditar-se que um gestor já conhecido em outros projetos já conhecidos e repetitivos conseguiria fazer rolar projetos de maior complexidade e conflitos.

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Page 71: Gerencia de projetos_Mod1

Quando olhado regionalmente o fracasso de projeto apresentam diferenças regionais.

EUA ◦ Coordenação ineficaz ◦ Relações humanas deficientes

Reino Unido ◦ Desempenho fraco com relação a administração em tempo parcial no cliente ◦ Organização inadequada (designação de papeis) ◦ Decisões estratégicas tomadas tarde demais ◦ Fracasso em avaliar viabilidades e calcular riscos ◦ Escalada de custos resultantes de controle deficiente.

Projetos Petrolíferos no Mar do Norte ◦ Inadequações administrativas que resultam em atraso na conclusão e custos pesados

( administração, logística para operações técnicas complexas, estrutura organizacional mal definida, inadequações no planejamento e controle, conflito e problemas interpessoais)

Projetos no exterior (dificuldade na relação e compreensão de questões relacionadas a tempo, costumes e atitudes locais)

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Page 72: Gerencia de projetos_Mod1

Pelos patrocinadores e proprietários do projeto ◦ Fracasso em dedicar tempo e recursos

suficientes ◦ Termos de referência ou instruções erradas ◦ Pesquisa e avaliação de riscos inadequados ◦ Fracasso em garantir a cooperação de todos os

interessados. ◦ Respaldo administrativo e/ ou capacidade

especializada

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Page 73: Gerencia de projetos_Mod1

Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores ◦ Propósito inválido do projeto, como, por exemplo,

prioridades particularidades políticas ou administrativas

◦ Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal definidos

◦ Estrutura administrativa imprópria, delegação de autoridade,

◦ Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar na totalidade, eventos, oportunidades e planejar conforme dados obtidos.

◦ Fracasso em fornecer previsões financeiras, orçamentárias e de fluxo de caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou especificar corretamente requisitos técnicos e de qualidade.

◦ Negociação deficiente do contrato

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Page 74: Gerencia de projetos_Mod1

Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe: ◦ Má seleção de especialistas, lideres de equipe e gerentes, ◦ Estilos impróprios de liderança. ◦ Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e lideres de

equipe. ◦ Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar

cooperação plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros. ◦ Descuido com o treinamento e as necessidades de

desenvolvimento de equipes. ◦ Deficiência na provisão de recursos, atrasos na entrega de

materiais ou equipamentos essenciais. ◦ Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas

ou de qualidade. ◦ Fracassos na comunicação e acompanhamento. ◦ Relutância em tomar medidas corretivas. ◦ Fracasso em realizar revisões regulares e, casso seja necessário,

revisão do projeto. ◦ Intromissão ou interferência política ou membros mais velhos da

organização dos proprietários.

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Page 75: Gerencia de projetos_Mod1

Pelo pessoal superior do projeto ◦ Fracasso em concluir no prazo.

◦ Fracasso em alcançar os padrões de qualidades requeridos

◦ Arranjos de entrega inadequados

◦ Avaliação e acompanhamento do projeto

◦ Falta de sustentação para os objetivos do projeto.

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Page 76: Gerencia de projetos_Mod1

V (P+P) x (L C C) ou viabilidade de objetivos, planejamento e programação X ( liderança, comunicação e controle)

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Page 77: Gerencia de projetos_Mod1

Por que alguns profissionais rejeitam conceitos de administração sistemática de projetos?

Compare um projeto de um desfile de escola de samba com um projeto de construção de uma nova ponte e avalie. Quais os pontos comuns. Qual poderia ter maior facilidade de sucesso.

Quando teríamos uma administração ad hoc e sistemática?

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Page 78: Gerencia de projetos_Mod1

Modulo 7

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Page 79: Gerencia de projetos_Mod1

A administração dos recursos de forma eficiente é fundamental ao sucesso do projeto.

Os projetos demandam combinação única de tipo, qualidade e volume de recursos.

Alguns demandam mais recursos financeiro.

Outros demandam mais recursos tecnológicos, equipamentos, processos, conhecimento específicos.

Os recursos portanto representam a energia vital; devem ser cuidadosamente especificados, escolhidos e adquiridos de forma planejada.

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Page 80: Gerencia de projetos_Mod1

1. Dinheiro (financiamento); 2. Materiais (matérias-primas); 3. Mercadorias (bens manufaturados); 4. Maquinário (equipamento); 5. Força de Trabalho (pessoas qualificadas); 6. Administração, profissionais e

especialistas (questões complexas); 7. Movimento (Transporte de pessoas,

maquinário, materiais, correspondência e outros).

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Page 81: Gerencia de projetos_Mod1

Grupo de

recursos

Projetos de

construção

Transferência

de tecnologia

Voltado para

atitudes e

comportamento

s

Projetos de

assistência

Projetos de

treinamento

Dinheiro X X X X X

Materiais X X

Mercadorias/

Gêneros

alimentícios

X

Maquinários X

Maquinário –

equipamentos

especiais

X X

Força de

trabalho

X X X

Gerentes e

especialistas

X X X X X

Movimento X X X X X

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Page 82: Gerencia de projetos_Mod1

Definir : o que (necessidades), quanto (quantidades) e quando (datas de entrega requeridas);

Definição como na confirmação de especificações e qualidade técnicas;

Determinação de quem (a melhor fonte de fornecimento), método e condições de compra;

Definir o como da contratação e acordo, preços e prazos; Determinar o onde na organização de transporte e

armazenamento; Definir o como na confirmação de entregas (quantidades,

qualidade, condição etc.); Autorizar quanto aos pagamentos; Controlar o uso, contabilidade e segurança dos depósitos; e eliminação de excessos e não usados ou não mais necessários)

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Page 83: Gerencia de projetos_Mod1

Estimativa aproximada – no estudo de viabilidade

Após recebido Ok – no planejamento procura-se detalhar mais a fundo os custos.

Finanças e fluxo de caixa – a medida que o projeto se define, vai se planejamento utilização dos recursos dentro do melhor fluxo financeiro.

.

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Page 84: Gerencia de projetos_Mod1

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Page 85: Gerencia de projetos_Mod1

Tendo definidas as atividades e necessidades de recursos, pode-se traçar um cronograma listando-se cada item, seu custo e data de entrega esperados

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9.5 – CRONOGRAMA MACRO

------ ------ ------ ------ ------ ------ ------ TOTAL

------ ------ ------ ------ ------ ------ ------ Pós implantação

==== ==== ==== ==== ==== ==== ==== Implantação

------ ------ ==== ------ ------ ==== ==== Preparação da Implantação

=== === === === === === === Proj. Acomp. e Coordenação

Mês-07

Mês-06

Mês-05

Mês-04

Mês-03

Mês-02

Mês-01

Fase 2 fase 1 Atividades

------ Tempo não estimado

==== Tempo estimado das fases (7.1,7.2,7.3 e 7.4)

------ Tempo Previsto

Page 86: Gerencia de projetos_Mod1

É o procedimento adotado para registrar, fiscalizar e gerir a entrada e saída de mercadorias e produtos da empresa.

O Controle de estoque deve ser utilizado tanto

para matéria-prima, mercadorias produzidas e/ou mercadorias diversas utilizadas no projeto.

Controle de estoque – diz respeito a como

manter o abastecimento economicamente ótimo para atender as necessidades de recursos materiais.

86

Page 87: Gerencia de projetos_Mod1

Os ativos fixos do projeto são particularmente vulneráveis a perdas, roubos ou abusos.

Ainda mais graves são as conseqüências de uma administração frouxa e seu efeito sobre as atitudes e o moral do pessoal, enquanto o estigma da desconfiança pode ser altamente danoso ao trabalho de equipe e à motivação.

87

Page 88: Gerencia de projetos_Mod1

Quebra dos cronogramas do projeto – os fornecedores de recursos fundamentais devem ser cuidadosamente analisados, não só em função de sua competência técnica, mas também com relação à confiabilidade e capacidade, tanto financeira como de desempenho.

88

Page 89: Gerencia de projetos_Mod1

O tempo de resposta reflete o tempo total entre a transmissão do pedido original e o momento em que os bens são recebidos.

Tempo de ciclo é o tempo que o fornecedor leva para obter ou produzir os bens.

Durante uma recessão, os tempos de ciclo do pedido diminuirão.

89

Page 90: Gerencia de projetos_Mod1

Hedging envolve negociação de padrão monetário, compra a termo (futures) e táticas similares para minimizar riscos de fixação de preços.

1. comprar os bens e armazená-los;

2. contratar por um preço fixo;

3. contratar o preço de compra em dólares norte-americanos; e

4. hedging - utilizar um mercado de commodities para transferir futuros riscos de compra para outras partes.

90

Page 91: Gerencia de projetos_Mod1

É essencial especificar recursos em termos de desempenho, capacidade, qualidade, locais e datas de entrega, preço e requisitos técnicos.

91

Page 92: Gerencia de projetos_Mod1

Os contratos para o fornecimento de recursos costumam seguir um "convite" ou "tomada de preços" (RFQ, ou request to quote) ou "concorrência" (RFT, ou request for tender).

A maioria dos contratos de fornecimento para projetos se baseia em uma das seguintes proposições:

1. preço global; e 2. cost-plus ou por administração. Contratos de preço global: provavelmente os mais comuns, são

particularmente adequados para materiais ou tarefas que possam ser claramente especificados antes que os licitantes sejam convidados.

Contratos de preço global com incentivo: é uma variante do contrato de preço global na qual ambas as partes concordam com o custo-alvo e com o lucro-alvo do contratado.

Contratos por administração (cost-plus): reembolsam o contratado pelo trabalho efetuado. O pagamento, normalmente, inclui custos diretos e indiretos incorridos e uma margem de lucro.

92

Page 93: Gerencia de projetos_Mod1

Condições de pagamento As condições de pagamento devem seguir um formulário legalmente

aprovado e devem estar expressas no contrato. Equilibrando as alternativas As decisões sobre necessidades de recursos do projeto são mais complexas

do que simples comparações entre, digamos, o custo do trabalho manual e o custo de equipamentos caros, a velocidade das alternativas de máquinas disponíveis ou as cotações de potenciais fornecedores.

Aprovisionamento de maquinário e equipamentos 1. custo inicial do equipamento; 2. duração da vida útil; 3. valor estimado de revenda; 4. custos de manutenção e reparo; 5. custos de operação de máquinas; 6. custos da mão-de-obra para a atividade; e 7. custo de treinamento especial relativo à máquina ou ao método.

93

Page 94: Gerencia de projetos_Mod1

Decisão baseada em:

1 – disponibilidade de fundos para compra

2- custo de financiamento de compra

3 – vida útil da máquina

4 -Custo de possível quebra ou manutenção

5 – possíveis receitas auferidas do projeto.

6 – valores futuros e atuais

7 – valor provável de revenda

94

Page 95: Gerencia de projetos_Mod1

Tabela entre opção de aluguel e compra

Cálculos par obter o valor presente.

95

Page 96: Gerencia de projetos_Mod1

Deve-se sempre prever tempo adequado para recrutamento, testes, seleção e treinamento, pois uma força de trabalho recrutada de modo precipitado pode acarretar grandes dificuldades.

96

Page 97: Gerencia de projetos_Mod1

Decida entre a opção de adquirir uma máquina fazer café ou alugar.

Demanda – 1000 cafés p/mês.

Aquisição ◦ Valor R$ 8.000,00

◦ Custo p/ café - R$ 0,25

◦ Taxa de juros – 0,9%

◦ Período 24 meses

◦ Manutenção : 100,00/mês

Locação 24 meses ◦ R$ 1300,00/mês

◦ Esta incluso na locação – 800 cafés/mês

◦ Cafés adicionais R$ 0,50

97

Page 98: Gerencia de projetos_Mod1

Decida entre a opção de adquirir uma máquina fazer café ou alugar.

Demanda – 1200 cafés p/mês.

Aquisição ◦ Valor R$ 14.000,00

◦ Custo p/ café - R$ 0,35

◦ Taxa de juros – 0,9%

◦ Período 24 meses

◦ Manutenção : 180,00/mês

Locação 24 meses ◦ R$ 1.200,00/mês

◦ Esta incluso na locação – 700 cafés/mês

◦ Cafés adicionais R$ 0,45

98

Page 99: Gerencia de projetos_Mod1

Etapas iniciais do planejamento da força de trabalho À medida que as listas de recursos são elaboradas para cada

atividade, tornam-se evidentes as necessidades gerais de força de trabalho.

Balanceando as necessidades de força de trabalho Obter economia – reprogramando as atividades que fazem

uso intenso de mão-de-obra. Isso reduz a necessidade de dispensar funcionários eficientes da força de trabalho quando se conclui uma atividade para pouco tempo depois contratar e treinar pessoas com as mesmas características.

Assistência do computador na programação da força de trabalho e outras necessidades de recursos

Um desses programas é o Microsoft Project, que oferece uma facilidade para a programação de recursos vinculada à lista de atividades.

99

Page 100: Gerencia de projetos_Mod1

1 – Liste as categorias de recursos necessários para a conclusão de um projeto típico de seu conhecimento e especifique as necessidades dominantes.

2- Discuta e liste as causas de falta de estoque, entrega atrasada ou escassez de materiais.

3 – Explique os termos “tempo de resposta”, “ tempo de resposta administrativo” e “ total de atrasos”

4- Discuta os efeitos e possíveis causas de diminuição de estoque

5 – Discuta as vantagens relativas dos contratos de preço global e de administração para aprovisionamento de recursos para um projeto de seu conhecimento.

6 – Prepare uma lista de atividades e recursos para uma operação típica de projeto ( isto pode ser feito manualmente ou com o auxílio de programa de computador)

7- Considere circunstâncias nas quais os cálculos de mão-de-obra, ajustados para a velocidade da aprendizagem, podem se mostrar incorretos e atrasar a conclusão do projeto.

10

0

Page 101: Gerencia de projetos_Mod1

10

1

Estruturas de Administração de

Projetos

Page 102: Gerencia de projetos_Mod1

Estruturas administrativas adequadas e corretas são fundamentais ao sucesso do projeto.

Surpreendemente muitas iniciativas ambiciosas e caras são empreendidas sem ajuda de decisões claras sobre responsabilidade gerencial, linhas de comunicação ou delegação de autoridade.

10

2

Page 103: Gerencia de projetos_Mod1

Inexistência de estrutura organizacional adequada e correta.

Delegação parcial de tempo, organização imprópria e falta de direção e controle.

Estrutura rígida sem participatividade. Em algumas localidades estrutura formal

flexível.

10

3

Page 104: Gerencia de projetos_Mod1

Mudanças ocorridas nos últimos anos apontam para mudança no comportamento das pessoas nas organizações, tendo adoção de princípios de delegação de autoridade do trabalho (empowerment) resultando em maior iniciativa individual na solução de problemas.

10

4

Page 105: Gerencia de projetos_Mod1

Nível externo – não participante direto da execução do projeto.

Nível interno – participante direto da execução do projeto.

10

5

Page 106: Gerencia de projetos_Mod1

Depende de alguns fatores tais como: ◦ Caráter do projeto; ◦ Tamanho e complexidade do projeto; ◦ Tecnologia, processos ou procedimentos

envolvidos; ◦ Pontos geográficos de elementos do projeto; e ◦ Maturidade e caráter do pessoal do projeto.

10

6

Page 107: Gerencia de projetos_Mod1

10

7

1.Traça a hierarquia administrativa;

2.Mostra canais de comando;

3.Redes de comunicação formal;

4.Guia para funções paralelas e de

coordenação;

5.Áreas de delegação e cooperação;

6.Elos entre as estruturas externas, internas e

elementos gerenciais.

A estrutura organizacional

Page 108: Gerencia de projetos_Mod1

Estrutura diferenciada e exclusivas;

Estrutura híbridas;

Estruturas matriciais;

Estruturas modulares; e

Estruturas achatadas.

10

8

Page 109: Gerencia de projetos_Mod1

10

9

I. Estruturas diferenciadas e exclusivas (grupo

tarefa)

Estrutura diferenciada simples em um projeto abrangendo 3 atividades

Proprietário do

Projeto

Gerente /

Coordenador do

Projeto

Gerente financeiro

do Projeto

Gerente de compras

e contratos

Líder de Equipe –

Atividade 1

Especialistas

Líder de Equipe –

Atividade 3

Especialistas

Líder de Equipe –

Atividade 2

Especialistas

Page 110: Gerencia de projetos_Mod1

11

0 110

I. Estruturas diferenciadas e

exclusivas (grupo tarefa)

Estrutura diferenciada, mostrando a relação entre os

níveis externo e interno.

Avalista

Provedor

Financeiro

Consultor

Especializado

Proprietário do

Projeto

Gerente do

Projeto ou

administrador

Consultor

Jurídico

Coordenador

do Projeto

Gerente de compras

e suprimentos Gerente

Financeiro

Subempreiteiros,

gerentes e lideres

de equipes Fornecedores de

Equipamentos

Contratados

Fornecedores de

materiais e

mercadorias

Fig. 6.2 PLT pg. 126

Page 111: Gerencia de projetos_Mod1

11

1

II. Estruturas híbridas para projetos

internos

Presidente

Secretário da

Empresa

Pessoal Finanças Suprimento Engenharia Desenvolvimento

Gerente do

Projeto

Pessoal do Projeto Fig. 6.3 PLT pg. 128

Page 112: Gerencia de projetos_Mod1

11

2

Executor de Tarefas Linha de Autoridade do Projeto Linha de Autoridade Funcional

Gerente Área Técnica A

Gerente Área Técnica C

Gerente Área Técnica B

Alta Administração

Gerente do Projeto X

Gerente do Projeto Y

Fig. 6.4 PLT pg. 129

III. Estruturas matriciais em

organizações

Page 113: Gerencia de projetos_Mod1

11

3

Empreiteiros de múltiplos projetos

Organizações Matriciais complexas

Estrutura matricial complexa similar utilizada em um programa espacial

Ver Fig. 6.5 PLT pg. 131

III. Estruturas matriciais em organizações de

múltiplos projetos

Page 114: Gerencia de projetos_Mod1

11

4

IV. Estruturas Modulares

Proprietário / Patrocinador

do Projeto

Líder de Equipe /

Coordenador

Especialista em

pesquisa

Especialista em

pesquisa

Especialista em

pesquisa

Especialista em

desenvolvimento

Técnico de

Projetos Fig. 6.6 PLT pg. 133

Page 115: Gerencia de projetos_Mod1

11

5

Diagrama de Responsabilidades

Responsável por Gerente

do Projeto

Líder de

equipe A

Líder de

equipe B

Superviso

r

Administr.

Plano mestre A C C C

Plano de atividade A C A C

Plano de atividade B C A C

Plano de recursos A C C C

Plano financeiro e fluxo de caixa A C C C

Monitoração e controle A A* A* C

Contratos A C

Compras Locais A A* A* C

Contratação de Fábrica A C* C* C

Relatórios Diários A* A* C

Relatórios Periódicos A C* C* C

Análise e revisão de Projetos A C* C C

A – Responsável; C – Colaborador; * = responsável por trabalho relacionado à

própria atividade

Page 116: Gerencia de projetos_Mod1

11

6

Diagrama de Responsabilidades

Atividade Agentes GP GF AA

Prazo das etapas do projeto X #

Qualidade do trabalho # X

Aprovar proposta antes do cliente # # X

Compra de equipamentos ate $ X

Compra de equipamentos acima de $ # O X

Promoção dos técnicos # X

Contratação dos técnicos # X

Dispensa dos técnicos # X

Alocação dos técnicos ao projeto # X

É consultado X

Executa O

Toma decisão #

GP – Gerente do Projeto

GF – Gerente Funcional

AA – Alta Administração

Page 117: Gerencia de projetos_Mod1

11

7

Partição típica do tempo do gerente

do projeto

Tempo Impacto

Administração

80% tempo

Profissional

20%

Trabalho

profissionalment

e valioso

80% tempo

Trabalho

administrativo

útil

20%

Page 118: Gerencia de projetos_Mod1

Um dia na vida de um gerente de projetos.

11

8

Page 119: Gerencia de projetos_Mod1

1 - Que dificuldades pode enfrentar um gerente de projeto em tempo parcial de projeto interno de uma empresa, quando precisa recorrer a contribuições de departamento de linha e funcionais para o trabalho no projeto?

2 - Quais as vantagens e desvantagens da administração em tempo parcial?

3 – Quais seriam as vantagens e desvantagens de contratar uma empresa especializada que trabalha em projetos em múltiplos projetos?

11

9

Page 120: Gerencia de projetos_Mod1
Page 121: Gerencia de projetos_Mod1

1. Sensibilidade, equipes de projetos dependem muito mais de controle e liderança do que operações.

2. Capacidade individual, para contribuir para sua área de responsabilidade e pronto a integrar com os demais membros da equipe.

3. Trabalho de equipe e cooperação, iniciativa e liderança contribuindo para o sucesso.

4. Compatibilidade, empatia e respeito mútuo.

Page 122: Gerencia de projetos_Mod1

Natureza do projeto Tecnologia

Complexidade Expectativas da profissão ou disciplina a própria equipe Condições de trabalho.

Page 123: Gerencia de projetos_Mod1

12

3

Page 124: Gerencia de projetos_Mod1

1. Criadores – inovadores: imaginativo, auto-orientado; aprecia a complexidade, criativo.

2. Exploradores – promotores: persuasivo, vendedor.

3. Assessores – fomentadores, analítico e objetivo, colaborador de ideias.

4. Impelidores – organizadores: organiza e operacionaliza, orientado por resultados

5. Controladores – inspetores: forte no controle, detalhista, padrões e procedimentos.

6. Defensores – mantenedores : conservador, leal, motivação baseada no trabalho,

7. Relatores – conselheiros : apoiador, coletor de informações, flexível.

8. Acabadores – produtores : prático, eficácia e eficiente com valores.

Page 125: Gerencia de projetos_Mod1

1. Planta: é criativo, imaginativo e inovador,mas tem pouca habilidade para lidar com detalhes;

2. Investigador de Recursos: extrovertido, entusiasta, comunicativo e explora oportunidades, perde facilmente o interesse depois do entusiasmo inicial;

3. Coordenador: é maduro, confiante e seguro, clarifica objetivos e promove a tomada de decisões;

4. Modelador: é dinâmico, extrovertido e muito emotivo, desafia, pressiona e encontra formas de ultrapassar os obstáculos.

5. Monitor-Avaliador: sóbrio, estratégico, perspicaz, analisa todas as opções e faz os seus próprios juízos de valor, mas falta o impulso motivador e a capacidade de inspirar os outros

6. Trabalhador de Equipe: voltado para equipe, é sociável, perceptivo e acomodatício, ouve, constrói e procura evitar as fricções mas é indeciso em situações mais confusas;

7. Concluidor: orientado pela tarefa consciencioso, é meticuloso, consciencioso e ansioso, procura os erros e cumpre os prazos, mas é relutante em delegar e preocupa-se sem motivos;

8. Implementador: é conservador, disciplinado, fiável, eficiente e transforma as ideias em ações mas é algo inflexível;

9. Especialista: obstinado, dedicado e possui conhecimentos ou competências raras mas apenas contribui numa frente estreita

Page 126: Gerencia de projetos_Mod1

Contribuidor,

colaborador,

comunicador e

desafiador.

Page 127: Gerencia de projetos_Mod1

◦ compartilha informações e opiniões relevantes, ◦ Ajuda as equipes ◦ Estimula a equipe a estabelecer altos padrões de

desenvolvimento ◦ Cumpre todas as atribuições de equipe e outras tarefas

relevantes ◦ Assume a responsabilidade por todas as ações como

membro da equipe. ◦ Realiza o trabalho de sua área e outras funções não

relacionadas à equipe;

◦ Oferece treinamento técnico aos demais membros da equipe é mentor para os novos.

◦ Tem um conjunto de prioridades claro.

Page 128: Gerencia de projetos_Mod1

Ajuda as equipes a estabelecer metas a longo prazo e Ajuda a equipe a ver de que maneira o seu trabalho se

encaixa no contexto da empresa. Lembra regularmente à equipe a sua necessidade de

rever os planos de metas e ação. Incentiva a equipe a estabelecer planos com

referenciais. Engaja-se para ajudar os outros Trabalha com afinco para alcançar as metas da equipe Não fala de outros membros da equipe ou compartilha

comentários negativos sobre o É flexível e aberto a novas idéias ou dados que

possam alterar as metas da equipe. Trabalha fora do seu papel definido para ajudar a

equipe a alcançar suas metas. Está disposto a compartilhar a notoriedade com os

demais membros da equipe.

Page 129: Gerencia de projetos_Mod1

Engaja-se na resolução de problemas de processo, como conflitos entre os membro.

Ouve atentamente todos os pontos de vista. Ajuda a equipe a descontrair e se divertir, fazendo

brincadeiras, rindo e discutindo interesses pessoais. Reconhece e elogia os outros Transmite entusiasmo Promove discussão ou propõe um possível consenso. Ajuda as pessoas da equipe a se conhecerem melhor e

a saber com que habilidades e recursos cada um pode contribuir.

Dá um feedback descritivo, específico e pretensamente útil aos demais membros da equipe

Recebe feedback de outros membros da equipe sem se tornar defensivo.

Lembra a equipe de arranjar, periodicamente, tempo para avaliar a eficácia e o plano da equipe para a melhoria.

Page 130: Gerencia de projetos_Mod1

Compartilha francamente pontos de vista Está disposto a discordar abertamente da liderança da equipe. Geralmente suscita perguntas sobre as metas da equipe. Estimula a equipe a estabelecer altos padrões éticos de trabalho. Manifesta-se mesmo quando os pontos de vista são contrários aos

da grande maioria da equipe. Pergunta por que e como, além de outras perguntas relevantes,

nas reuniões de equipe. Às vezes é acusado de não ser um integrante da equipe por diferir

da sabedoria convencional. Desafia a equipe a assumir riscos bem concebidos. É honesto ao reportar o progresso da equipe e expor problemas

enfrentados pela mesma. Está disposto a intervir em atividades ilícitas e antiéticas da

equipe. Recua quando os pontos de vista não são aceitos e servirão de

suporte para um consenso de equipe legítimo.

Page 131: Gerencia de projetos_Mod1

Conceito empowerment ou delegação Delega-se para multiplicar o poder e não para perdê-

lo; A delegação da responsabilidade será sempre parcial;

perante a organização o delegante será sempre o responsável final. Delega-se a responsabilidade DE, nunca a responsabilidade PERANTE.

Page 132: Gerencia de projetos_Mod1

Os três elementos do trabalho em equipe

Atender a equipe, a tarefa e o individuo.

Page 133: Gerencia de projetos_Mod1

No centro uma fonte central de informações de referencia “know-how” e a situação orbital propicia apoio, treinamento e manutenção do moral individual.

Page 134: Gerencia de projetos_Mod1

Papéis orbitais (situacionais)

Page 135: Gerencia de projetos_Mod1

O comportamento gerencial e o ciclo de vida do

projeto.

A mudança de atenção dos gerente de projeto

mudam segundo o ciclo de vida do projeto.

Page 136: Gerencia de projetos_Mod1

Especialização,

Posição

Liderança

Informação

Ligação

Premiação

Poder de coerção

Page 137: Gerencia de projetos_Mod1

As chaves para a seleção são o conhecimento e o discernimento : uma boa seleção esta calcada em 3 áreas:

Page 138: Gerencia de projetos_Mod1

Um bom gerente de projeto terá conhecimento apropriado em três áreas superpostas, que podem ser chamadas de orgânica, profissional e administrativa.

Page 139: Gerencia de projetos_Mod1

Aceitabilidade Experiência técnica Qualidade profissional Personalidade Liderança Estilo gerencial Línguas Disponibilidade Etc.. = total de pontos

Page 140: Gerencia de projetos_Mod1

Prof. Silvio Carlos Valentini

Page 141: Gerencia de projetos_Mod1

Seleção é uma ciência inexata.

Necessidade de cuidados com a seleção – verificação de credenciais e antecedentes dos candidatos é fundamental

As pessoas comportam-se de maneira diferentes numa entrevista, e todo o ferramental para análise não é suficiente para eficácia total do processo.

Page 142: Gerencia de projetos_Mod1

Coleta dos currículos, análise e seleção.

Testes

Entrevista inicial,

Dinâmicas

Entrevista final

Page 143: Gerencia de projetos_Mod1

Tamanho do grupo . Observadores e relatores ◦ Número ◦ Necessidade ou não de formação

Materiais e equipamentos ◦ Folha de instruções para os participantes ◦ Prancheta com instruções para os observadores ◦ Mesas ◦ Materiais de apoio

Page 144: Gerencia de projetos_Mod1

1 – Defina o perfil adequado para um vendedor de projetos mecânicos de alta complexidade. Definir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao

perfil do profissional.

2 – Defina quais veículos você poderá utilizar para divulgar o anúncio.

3 – Crie um anúncio para vaga a ser veiculada na mídia. 4- Defina um processo com os passos para seleção dos

currículos 5 –Defina uma ficha com os itens a serem avaliados no

processo de seleção. 6 – o grupo deve criar uma dinâmica 7 – Após cada grupo anunciar as vagas os alunos da

sala devem se candidatar as vagas para dinâmica. 8 – o grupo que apresentou o melhor trabalho aplicará a

dinâmica na sala.