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Tecnologia da Informao (parte I) p/ DEPEN - Agente Penitencirio Federal (cargo 13)

Professor: Victor Dalton

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Tecnologia da Informao (parte I) para DEPEN 2015 CARGO 13: AGENTE PENITENCIRIO FEDERAL REA 7

Prof Victor Dalton Aula 00

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www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 24

AULA 00: PMBOK 5 edio 1 Parte

SUMRIO PGINA Motivao para o curso 1 Cronograma 3 Apresentao 4 1.Consideraes Iniciais 5 1.1 O que um projeto? 5 1.2 Gerenciamento de projetos 7 1.3 Projetos x Programas x Portflios 7 1.4 Escritrio de Projetos 10 1.5 Stakeholders (Partes Interessadas) 12 1.6 Valor de Negcio 12 1.7 Ciclo de vida de produto e ciclo de vida de projeto 13 1.7.1 Fases do Projeto 15 1.8 Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa 15 1.8.1 Estruturas Organizacionais 20 1.9 Equipe de Projeto 21 2. Processos de Gerenciamento de Projetos 22 Consideraes Finais 24

Ol a todos! E sejam bem-vindos ao projeto Tecnologia da Informao para o cargo de Agente Penitencirio Federal rea 7 do Departamento Penitencirio Nacional!

Para este concurso temos 15 vagas disponveis, com remunerao inicial de R$ 5.403,95.

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Por isso, montamos um curso terico em PDF e com videoaulas, baseado na banca CESPE (banca do certame). Observe, ainda, que esta a parte I do curso, e, para o estudo completo do edital de TI, necessrio adquirir as partes ministradas pelos outros professores.

Vem comigo?

Observao importante: este curso protegido por direitos

autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera,

atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d

outras providncias.

Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e

prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize o

trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente

atravs do site Estratgia Concursos ;-)

Observao importante II: todo o contedo deste curso

encontra-se completo em nossos textos escritos. As

videoaulas visam reforar o aprendizado, especialmente para

aqueles que possuem maior facilidade de aprendizado com

vdeos e/ou querem ter mais uma opo para o aprendizado.

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Pois bem, e como sero distribudas as nossas aulas?

Aula 00 12 Gerncia de projetos. 12.1 Conceitos bsicos. 12.2

Alocao de recursos. 12.3 Cronograma. 12.4 Estrutura Analtica do Projeto (EAP). (1a Parte)

Aula 01 12 Gerncia de projetos. 12.1 Conceitos bsicos. 12.2 Alocao

de recursos. 12.3 Cronograma. 12.4 Estrutura Analtica do Projeto (EAP). (2a Parte)

Aula 02 8 Gerenciamento de servios. 8.1 Fundamentos da ITIL (verso

3). Aula 03 11 Conceito de banco de dados. 11.1 Arquitetura. 11.2 Estrutura

e administrao. Aula 04 11.2 Estrutura e administrao. (Noes de SQL) Aula 05 15.7 Conceitos bsicos de Datamining e Datawarehouse. Aula 06 14 Segurana da informao. 14.1 Conceitos bsicos. 2

Segurana. 2.1 Noes de segurana fsica e lgica. 2.2 Configurao de ativos de segurana: firewall e proxies. 2.3 Noes de VPN. 2.4 Listas de acesso, mecanismos de autenticao e certificao digital. 2.5 Conceito de criptografia e de chaves assimtricas. 2.6 Sistemas de deteco de intruso. 2.7 Softwares maliciosos (vrus, spywares, rootkit, etc).

Aula 07 2.8 Noes das normas ISO 27001 e ISO 27002.

Ilustrado o cronograma, permitam-me que eu me apresente.

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APRESENTAO

Eu sou Victor Dalton Teles Jesus Barbosa. Minha experincia em concursos comeou aos 15 anos, quando consegui ingressar na Escola Preparatria de Cadetes do Exrcito, em 1999. Cursei a Academia Militar das Agulhas Negras, me tornando Bacharel em Cincias Militares, 1 Colocado em Comunicaes, da turma de 2003.

Em 2005, prestei novamente concurso para o Instituto Militar de

Engenharia, aprovando em 3 lugar. No final de 2009, me formei em Engenharia da Computao, sendo o 2 lugar da turma no Curso de Graduao. Decidi ento mudar de ares.

Em 2010, prestei concursos para Analista do Banco Central (rea 1

Tecnologia da Informao) e Analista de Planejamento e Oramento (Especializao em TI), cujas bancas foram a CESGRANRIO e a ESAF, respectivamente. Fui aprovado em ambos os concursos e, aps uma passagem pelo Ministrio do Planejamento, optei pelo Banco Central do Brasil.

Em 2012, por sua vez, prestei concurso para o cargo de Analista

Legislativo da Cmara dos Deputados, aplicado pela banca CESPE, e, desde o incio de 2013, fao parte do Legislativo Federal brasileiro.

Alm disso, possuo as certificaes ITIL Foundation, emitida pela EXIN,

e Cobit Foundation, emitida pela ISACA. Ainda, sou especialista em Planejamento e Oramento Governamental e em Direito Constitucional.

Aqui no Estratgia Concursos, j ministrei e ministro cursos para vrios

certames, como CGU, Receita Federal, ICMS/PR, ICMS/SP, ISS/SP, ICMS/RJ, ICMS/MS, ICMS/RS, ICMS/PI, Banco Central, MPU, IBAMA, ANS, Ministrio da Sade, Polcia Federal, MPOG, PCDF, PRF, TCE-RS, AFT, ANCINE, TCDF, ANATEL, CNMP, Cmara dos Deputados, Caixa Econmica Federal, cursos para Tribunais, dentre outros. Alm disso, tambm ministro aulas presenciais em diversos Estados, cujo feedback dos alunos tem me impulsionado a continuar cada vez mais a ministrar aulas.

Pois bem, encerradas as formalidades, segue, abaixo, o incio do nosso curso terico de PMBOK, em sua 5 edio, guia referncia em Gerncia de Projetos.

Aos estudos!

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PMBOK

1. CONSIDERAES INICIAIS

Este captulo de consideraes iniciais importantssimo, e peo a

sua total ateno. 1.1 O QUE UM PROJETO? O primeiro conceito que o PMBOK ensina o de projeto, e como diferenci-

lo de uma operao. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,

servio ou resultado exclusivo. Possuem natureza temporria e tm datas de incio e fim definidas, e estaro concludos quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos. Servem para lanar um produto novo ou servio que no existia anteriormente. Mas, tambm, podem simplesmente produzir resultados, como os resultados de uma pesquisa, ou at mesmo um estudo de viabilidade.

As operaes, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a

organizao funcionando. Fazem parte do cotidiano da organizao.

Projetos Operaes

Produto, servio ou resultado exclusivo Contnuas, repetitivas, e mantm a

organizao funcionando Datas de incio e fim definidas.

Destaco, ainda, que projetos podem resultar em novas operaes. Por

exemplo, um projeto de lanamento de um veculo novo por uma montadora resulta em uma nova linha de produo de veculos, cuja produo passa a ser uma operao da montadora.

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1) (CESPE SERPRO Analista Administrao de Servios de Tecnologia da Informao - 2013) A natureza temporria do projeto implica a existncia de incio e trmino definidos para o projeto e que o seu trmino seja alcanado mesmo quando se concluir que os objetivos definidos no sero ou no podero ser atingidos. Certa. De acordo com o PMBOK, um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio exclusivo. Entre outras situaes, seu trmino acontece quando: atingem-se os objetivos do projeto; verifica-se que os objetivos do projeto no podero ser atingidos ou que o projeto no mais necessrio.

1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

*HUHQFLDPHQWR GH 3URMHWRV SRU VXD YH] WUDWD GD aplicao de

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas dos 47 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos. (VVHV 7 processos e seus 5 grupos sero vistos adiante.

Nesse contexto, destaca-se a figura do gerente de projetos. Alm das

habilidades especficas a qualquer rea e das proficincias de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de projetos eficaz exige que o gerente de projetos possua as seguintes competncias:

x Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre

gerenciamento de projetos. x Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos capaz de fazer

ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. x Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na

execuo do projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais caractersticas de personalidade, e liderana, que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restries do mesmo.

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Ainda, os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinao

equilibrada de habilidades ticas, interpessoais e conceituais para ajud-los a analisar situaes e interagir de maneira apropriada. Dentre estas, podemos destacar:

/LGHUDQoD &RQVWUXomRGHHTXLSHV 0RWLYDomR &RPXQLFDomR ,QIOXrQFLD 7RPDGDGHGHFLV}HV &RQVFLrQFLDSROtWLFDHFXOWXUDO 1HJRFLDomR *DQKRGHFRQILDQoD *HUHQFLDPHQWRGHFRQIOLWRVH Coaching. 1.3 PROJETOS X PROGRAMAS X PORTFLIOS Em organizaes mais maduras, o gerenciamento de projetos ocorre em

um contexto mais amplo, sob a alada do gerenciamento de programas e gerenciamento de portflios. Vejamos:

Gerenciamento de programas: Um programa pode ser definido como um

grupo de projetos relacionados de modo coordenado, para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir projetos e tarefas extra-projeto, e seu foco o relacionamento nas interdependncias dos projetos.

O gerenciamento de programas definido como o gerenciamento

centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa so relacionados atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva. Se a relao entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um portflio de projetos e no como um programa.

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Gerenciamento de portflio: Um portflio, por sua vez, refere-se a um conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o portflio seja consistente e alinhado s estratgias organizacionais.

O gerenciamento de portflios alinha componentes (projetos, programas ou

operaes) com a estratgia organizacional, organizados em portflios ou subportflios a fim de otimizar os objetivos do projeto ou programa, dependncias, custos, linhas de tempo, benefcios, recursos e riscos. Isso permite que as organizaes tenham uma viso geral de como o portflio reflete os objetivos estratgicos, institui o gerenciamento de governana adequado e autoriza a alocao de recursos humanos, financeiros e materiais com base no desempenho e benefcios esperados.

Dica do professor: gosto de pensar no exemplo de uma grande

empresa de eletrnicos. Em seu Portflio, existem produtos

como refrigeradores, televisores, smartphones e outros, cada

qual com seu programa. Gerenciar esse portflio envolveria

escolher em qual gama de produtos continuar a investir,

escolher produtos novos, descontinu-los, etc.

Cada gama de produtos similares deve estar na alada de um

Programa. Para os smartphones, por exemplo, cada novo

aparelho deve ser um projeto. Mas, esses projetos, uma vez

na alada de um programa, podem obter benefcios comuns,

desfrutando de uma mesma equipe de testadores

independente, especialistas em baterias e antenas podem ser

compartilhados entre todos esses projetos, etc.

Facilitou o seu entendimento?

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Portflios, Programas e Projetos.

Do mais especfico ao mais abrangente

Vejamos agora um comparativo, ressaltando algumas caractersticas do

gerenciamento de projeto, programa e portflio:

PROJETOS PROGRAMAS PORTFLIOS Escopo Objetivos definidos.

Escopo elaborado progressivamente durante o ciclo de vida

Escopo mais amplo, para providenciar benefcios mais significativos

Escopo de negcio, que muda de acordo com os objetivos da organizao

Mudanas Mudanas so esperadas, e o gerente implementa processos para sempre monitorar e controlar as mudanas

Podem vir de dentro ou de fora dos programas

Ajustado de acordo com o ambiente (demandas de mercado, etc)

Planejamento Do nvel mais alto Planos de alto nvel, Processos de

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para o detalhe que guiam o planejamento mais detalhado

comunicao relativos ao portflio

Gerenciamento Gerenciar a equipe para alcanar os objetivos do projeto

Gerenciar o staff e os gerentes de projeto

Gerenciar o staff do portflio

Sucesso Medido pela qualidade do produto e do projeto, oramento gasto e satisfao do cliente

Medido pela satisfao das necessidades e benefcios esperados na alada do programa

Medido pelo valor agregado ao negcio

Monitoramento Na alada do projeto Componentes do programa

Valor agregado e indicadores de performance

2) (CESPE TJ/SE Analista Judicirio Anlise de Sistemas - 2014) Os projetos e programas de um portflio devem ser agrupados a fim de propiciar o alcance dos objetivos estratgicos da organizao, por isso, devem estar, necessariamente, diretamente relacionados. Errado! Em um portflio, projetos e/ou programas e outros trabalhos so agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos. No existe obrigao de projetos e programas estarem diretamente relacionados. A necessidade de relacionamento entre projetos e programas ocorre somente no gerenciamento de programas.

1.4 ESCRITRIO DE PROJETOS Podemos destacar, ainda, na organizao, a figura do Escritrio de

Projetos (Project Management Office, PMO). O Escritrio de Projetos uma entidade organizacional, que recebe

responsabilidades relacionadas ao gerenciamento de projetos sob o seu domnio. 3RGHVHUFRQVLGHUDGRXPFHQWURGHH[SHUWLVHHPSURMHWRVGDQGRVXSRUWHDRVgerentes de projetos.

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H vrios tipos de estruturas de PMO nas organizaes e elas variam em funo do seu grau de controle e influncia nos projetos da organizao, tais como:

'HVXSRUWHOs PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos

projetos, fornecendo modelos, melhores prticas, treinamento, acesso a informaes e lies aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositrio de projetos. O nvel de controle exercido pelo PMO baixo.

'H FRQWUROH Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a

conformidade atravs de vrios meios. A conformidade pode envolver a adoo de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulrios e ferramentas especficas, ou conformidade com a governana. O nvel de controle exercido pelo PMO mdio.

'LUHWLvo. Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos atravs do

seu gerenciamento direto. O nvel de controle exercido pelo PMO alto. O PMO rene os dados e informaes de projetos estratgicos corporativos e avalia como os objetivos estratgicos de nvel mais alto esto sendo alcanados. O PMO a ligao natural entre os portflios, programas e projetos da organizao e os sistemas de medio corporativos (p.ex., Balanced Scorecard).

Um PMO pode ser investido de autoridade para atuar como parte

interessada integral e um importante deliberante durante o incio de cada projeto, fazer recomendaes ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na seleo, no gerenciamento e na mobilizao de recursos de projetos compartilhados ou dedicados. O PMO pode, ainda:

x Gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos da alada

do PMO; x Identificar e desenvolver metodologias e melhores prticas;

x Orientar, aconselhar, treinar, supervisionar; x Monitorar conformidade com polticas e procedimentos da empresa;

x Desenvolver e gerenciar polticas e procedimentos; x Coordenar comunicaes entre projetos.

Desta forma, veremos que Gerentes de Projetos e Escritrios de Projetos

possuiro objetivos distintos, a saber:

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Gerente de Projeto Escritrio de Projetos

Objetivos do seu Projeto Gerencia mudanas no escopo do programa que

possam ser vistas como oportunidade para melhor

alcanar os objetivos de negcios

Controlar recursos do seu projeto para

atingir os objetivos do projeto

Otimizar o uso dos recursos organizacionais para

compartilhar entre todos os projetos

Restries de seu projeto Gerencia metodologias, padres, risco/oportunidade

global e as interdependncias entre projetos no nvel

da empresa

3) (CESPE TJ/SE Tcnico Judicirio Programao de Sistemas - 2014) De acordo com o PMBOK 5, so possveis atribuies do PMO corporativo a instituio do gerenciamento de governana adequado e a autorizao da alocao dos recursos humanos, financeiros e materiais do projeto, com base no desempenho e nos benefcios esperados. Errado! No existe PMO corporativo, mas PMO diretivo. Alm disso, a questo traz uma atribuies do gerenciamento de portflios.

1.5 STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS) As partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes (por

exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas. Alm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido.

Os principais stakeholders podem ser: x Clientes/usurios; x Patrocinador do projeto; x Gerentes de portflios de projetos; x Gerentes de programas;

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x Escritrio de projetos; x Gerentes de projetos; x Equipe do projeto; x Gerentes funcionais relacionados ao projeto; x Gerenciamento de operaes (quando impactado pelo projeto);

x Fornecedores/parceiros comerciais; x Outros (no uma lista exaustiva); x Ateno: Segundo o posicionamento oficial do PMBOK, os concorrentes

no so considerados stakeholders de um projeto.

4) (CESPE ANTAQ Analista Administrativo Sistemas e Negcios - 2014) Excluindo-se o gerente do projeto e sua equipe, incluem-se nas partes interessadas todas as pessoas ou organizaes passveis de sofrerem impactos positivos ou negativos em decorrncia do produto gerado pela empresa. Errado! Se acatssemos o enunciado, estaramos colocando os concorrentes no rol dos stakeholders. Afinal de contas, eles so passveis de sofrerem impactos (provavelmente negativos) em decorrncia do produto gerado pela empresa.

1.6 VALOR DE NEGCIO Valor de negcio um conceito nico para cada organizao. O valor de

negcio definido como o valor inteiro do negcio, a soma total de todos os elementos tangveis e intangveis. Exemplos de elementos tangveis incluem ativos monetrios, patrimnio dos acionistas e instalaes utilitrias. Exemplos de elementos intangveis incluem reputao, reconhecimento de marca, benefcio pblico e marcas registradas.

A realizao bem sucedida do valor de negcio comea com o planejamento

estratgico e gerenciamento abrangentes. A estratgia organizacional pode ser expressa atravs da misso e viso da organizao, incluindo a orientao para os mercados, a competio e outros fatores ambientais. A estratgia organizacional eficaz oferece instrues definidas de desenvolvimento e crescimento, alm de mtricas de desempenho para o sucesso. O uso de tcnicas de gerenciamento de portflios, programas e projetos essencial para

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preencher a lacuna entre a estratgia organizacional e a realizao bem sucedida do valor do negcio.

1.7 CICLO DE VIDA DE PRODUTO E CICLO DE VIDA DE PROJETO O ciclo de vida do projeto diz respeito s suas fases, que geralmente so

sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. Um ciclo de vida de projeto pode ser documentado com uma metodologia, oferecendo uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho desenvolvido.

Via de regra, os projetos podem ser mapeados por um ciclo, contendo:

x Incio do Projeto x Organizao e Preparao

x Execuo do trabalho do projeto x Encerramento do projeto

Ciclo de vida do projeto: ilustrao

Tal ciclo no deve ser confundido com os grupos de processos, que sero

vistos adiante. A estrutura genrica do ciclo de vida do projeto, geralmente, apresenta as

seguintes caractersticas:

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2Vnveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado.

A curva tpica de custo e pessoal acima pode no se aplicar a todos os

projetos. Um projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar os recursos necessrios no incio do seu ciclo de vida, por exemplo, ou dispor de uma equipe completa bem no incio do seu ciclo de vida.

$influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so

maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo.

$FDSDFLGDGHGHLQIOXHQFLDUDVFDUDFWHUtVWLFDVILQDLVGRSURGXWRGRSURMHWR

sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. Os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino.

O ciclo de vida do produto, por sua vez, consiste em fases do produto,

geralmente sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de produo e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um produto a chamada deteriorao, ou morte, ou retirada de circulao do produto.

Entretanto, cabe destacar que nem todo projeto, necessariamente, resulta

na produo de um produto. Pode-se ter:

x Projeto desenvolvendo um novo produto; x 3URMHWRSDUDGDUXPXSJUDGHHPXPSURGXWRMiH[LVWHQWH

x Projeto para realizar o estudo de viabilidade de um produto; x Projeto para realizar um campanha publicitria para um produto, etc.

Por isso, razovel que o ciclo de vida de um projeto esteja contido em um

(ou mais) ciclos de vida de um produto. 1.7.1 Fases do Projeto O PMBOK afirma que a estrutura de fases de um projeto facilita o

gerenciamento, planejamento e o controle.

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Geralmente, as fases de um projeto so sequenciais, mas benefcios podem

ser obtidos quando se seguem outros padres. Os tipos bsicos so: Sequenciais modelo tradicional, no qual uma fase comea quando outra

termina. Sobrepostas uma fase pode comear antes do encerramento de outra,

com o objetivo de diminuir o cronograma. Podem aumentar o risco e resultar em retrabalho, caso a fase anterior no fornea informaes suficientes em tempo hbil.

1.8 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E FATORES

AMBIENTAIS DA EMPRESA Ativos de processos organizacionais so todos os ativos relacionados a

processos de qualquer ou de todas as organizaes envolvidas no projeto, e que podem influenciar em seu sucesso. O PMBOK agrupa esses ativos de processos em duas categorias:

x Processos e procedimentos: normas, polticas, ciclos de vida

padro de produtos e projetos, diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, procedimentos de comunicao da organizao, procedimento de gerenciamento de questes e defeitos, etc. Em UHVXPRWXGRUHODFLRQDGRDcomo a empresa faz as coisas x Base de conhecimento corporativa: bancos de dados de medio

de processos, arquivos de projetos anteriores, base de conhecimento de informaes histricas, lies aprendidas, enfim, tudo que a empresa aprendeu com o tempo

Os fatores ambientais da empresa, por sua vez, so tanto os fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Podem estar relacionados :

x Cultura;

x Normas governamentais; x Infraestrutura;

x Recursos humanos existentes; x Condies do mercado;

x Estrutura organizacional;

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x Tolerncia a risco dos stakeholders; x Clima poltico, etc.

Um fator ambiental da empresa receber nossa ateno especial, as

estruturas organizacionais. 1.8.1 Estruturas Organizacionais A estrutura organizacional da empresa um fator ambiental que pode

afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos so conduzidos.

Esta classificao tem por objetivos mostrar o quanto a organizao orientada a projetos (ou no), e como sua estrutura pode influenciar a realizao e consecuo de projetos. A saber:

Esta tabela sintetiza bem a relao entre as caractersticas de um projeto e a estrutura de uma organizao, desde a organizao funcional, passando pela organizao matricial e organizao por projeto. Uma avaliao em cima desse assunto dificilmente fugir do contedo dessa tabela. Vamos falar um pouco sobre elas.

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Organizao funcional:ilustrao

A organizao funcional, conforme mostrado acima, a organizao clssica, que est em vigor nos nossos rgos pblicos. Os departamentos so bem definidos (RH, auditoria, contabilidade) e suas atividades pouco se relacionam. Os projetos so atividades bem pontuais nesse tipo de organizao.

Organizao matricial balanceada:ilustrao

A organizao matricial, por sua vez, possui uma certa orientao a

projetos, cuja intensidade varia conforme a primeira tabela mostrada na pgina anterior. A estrutura da empresa ainda similar organizao funcional, porm j existe o reconhecimento da necessidade de se manter uma rea de projetos.

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As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional e o papel do gerente de projetos mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito. As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da organizao projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Enquanto a organizao matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento.

Organizao projetizada: ilustrao

Em uma organizao por projeto (eu ainda gostaria de entrar em uma

empresa montada dessa forma, rs), os membros da equipe de um projeto trabalham juntos, e a maior parte dos recursos da organizao est envolvida no trabalho dos projetos, com seus gerentes de projetos possuindo grande independncia e autoridade.

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Organizao composta: ilustrao

Por fim, o guia cita uma organizao composta, na qual uma organizao envolve todas as estruturas anteriores em vrios nveis. Por exemplo, mesmo uma organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crtico. Essa equipe pode ter muitas das caractersticas de uma equipe de projeto de uma organizao projetizada. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais em tempo integral, pode desenvolver seu prprio conjunto de procedimentos operacionais e mesmo operar fora da estrutura hierrquica formal padro durante o projeto. Alm disso, uma organizao pode gerenciar a maior parte dos seus projetos em uma estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos projetos sejam gerenciados por departamentos funcionais.

5) (CESPE BACEN Analista rea 1:Desenvolvimento - 2013) Em uma organizao de matriz fraca, o gerente de projetos e o gerente funcional compartilham igualmente o poder. Errada. Isso ocorre em uma matriz balanceada. Na fraca, o gerente funcional possui mais poder do que o gerente de projetos.

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1.9 Equipe de Projeto A equipe do projeto inclui o gerente do projeto e o grupo de indivduos que

atua conjuntamente na execuo do trabalho do projeto para alcanar os seus objetivos. A equipe do projeto inclui o gerente do projeto, o pessoal de gerenciamento do projeto e outros membros da equipe que executam o trabalho, mas que no esto necessariamente envolvidos no gerenciamento do projeto.

As equipes de projeto podem incluir papis como: 3HVVRDO GH JHUHQFLDPHQWR GR SURMHWR Os membros da equipe que

executam as atividades de gerenciamento do projeto, tais como de elaborao do cronograma, oramento, emisso de relatrios e atividades de controle, comunicaes, gerenciamento dos riscos e suporte administrativo. Este papel pode ser desempenhado ou apoiado por um escritrio de gerenciamento de projetos (PMO).

5HFXUVRVKXPDQRVGRSURMHWROs membros da equipe que executam

o trabalho de criao das entregas do projeto. (VSHFLDOLVWDV GH VXSRUWH Os especialistas de suporte executam as

atividades exigidas para o desenvolvimento ou execuo do plano de gerenciamento do projeto. Elas podem incluir atividades como contrataes, gerenciamento financeiro, logstica, jurdicas, de segurana, engenharia, testes, ou controle da qualidade.

Representantes de usurios ou de clientes. Os membros da

organizao que aceitarem as entregas ou produtos do projeto podem ser designados para atuar como representantes ou pessoas de contato para garantir a coordenao apropriada, orientar sobre os requisitos ou validar a aceitabilidade dos resultados do projeto.

9HQGHGRUHVVendedores, fornecedores, ou contratadas, so empresas

externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou servios necessrios ao projeto.

0HPEURV SDUFHLURV Ge negcios. Membros de organizaes de

parceiros de negcios podem ser designados como membros da equipe do projeto para garantir sua coordenao adequada.

3DUFHLURV GH QHJyFLRV Parceiros de negcios so tambm empresas

externas, mas tm uma relao especial com a empresa, s vezes obtida atravs de um processo de certificao. Os parceiros de negcios fornecem

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consultoria especializada ou desempenham um papel especfico, como instalao, personalizao, treinamento ou suporte.

2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciar projetos aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas atividade de projeto, de modo que ele cumpra os seus requisitos, dentro do escopo, tempo, custos e qualidade esperados.

O PMBOK 5 edio organiza esse arcabouo de conhecimentos em 47

processos. Esses processos, naturalmente, sero influenciados pelos ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa. Alm disso, dependendo do porte do projeto, nem todos os 47 processos podero ser empregados.

2.1 GRUPOS DE PROCESSOS O PMBOK organiza os seus processos em grupos de processos, a saber: O Grupo de Processos de Iniciao consiste nos processos realizados para

definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal. Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido e os recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas internas e externas que vo interagir e influenciar o resultado geral do projeto so identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente de projetos ser selecionado. Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.

J o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos

realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.

O Grupo de Processos de Execuo, por sua vez, consiste nos processos

realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar

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as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo.

O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos

processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. O principal benefcio deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do mesmo.

Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos

executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigaes contratuais. Este grupo de processos, quando concludo, verifica se os processos definidos esto completos em todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto esto concludos.

Dica do professor: jamais se esquea dessa classificao!

Perguntas triviais sobre gesto de projetos sempre passam

pelos grupos de processos. Mais uma vez, para no esquecer!

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento e Controle

Encerramento

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CONSIDERAES FINAIS E chegamos ao final da aula demonstrativa! A continuao desse assunto e a bateria de exerccios correspondente,

encontra-se na prxima aula. Espero reencontrar voc, como um aluno efetivo. At a prxima! Victor Dalton

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