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Grupo Temático 2: Governança e Cooperação no Setor Público SILVA, M. M. P.; OLIVEIRA, F. P. S.

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GERENCIAMENTO COLABORATIVO

DE PEQUENAS CIDADES:

propostas de reformas administrativas

para a cidade de Portalegre-RN

Moisés Mark Porcinio da Silva1 Fernando Porfírio Soares de Oliveira1

RESUMO Neste artigo propõe-se ampliar os estudos sobre o uso da economia colaborativa como alternativa à dificuldade encontrada pelas pequenas cidades para gerir seus recursos, frente à demanda de serviços perante seus cidadãos munícipes. A partir do estudo de caso da cidade de Portalegre-RN, foi constatada sua fragilidade administrativa na busca por melhores resultados. Por isso, são apresentadas duas propostas de reformas para a gestão municipal. Primeiro, é fornecida uma visão geral sobre o consórcio público, especialmente no âmbito intermunicipal, como possibilidade de colaboração entre os entes administrativos, visando à redução dos custos e incentivando a participação dos munícipes na gestão. Segundo, é apresentada uma alternativa para pequenas cidades que se mostra atual e, possivelmente, mais eficaz, ao proporcionar o uso de ferramentas que integram administração pública, sociedade e iniciativa privada em um processo colaborativo. Chegou-se a essas propostas a partir de uma revisão bibliográfica acerca de alternativas para a gestão municipal, e de uma entrevista com o prefeito da cidade e sua assessoria. Conclui-se no estudo que é necessário expandir o diagnóstico das capacidades institucionais dos pequenos municípios, com intuito de possibilitar a absorção de tecnologias colaborativas que proporcione resultados positivos no gerenciamento da coisa pública. Palavras chave: Gerenciamento colaborativo. Pequenas cidades. Administração municipal. Capacidade institucional.

1 Universidade Federal Rural do Semi-Árido (UFERSA).


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1 INTRODUÇÃO

Ao analisar o atual momento de instabilidade política e econômica do país,

com a União precisando administrar um orçamento deficitário (para o ano de 2017,

foi aprovado um déficit de 139 bilhões de reais - CÂMARA DOS DEPUTADOS,

2016) e diante de vários crimes contra o erário público envolvendo políticos, é

razoável que haja desconfiança da população em relação à capacidade

administrativa dos entes federativos. Esse fenômeno ganha mais força quando se

trata de pequenos municípios, especialmente por dois motivos: maior proximidade

dos resultados da aplicação dos recursos, que pode possibilitar observação e

controle de seu alcance, e maior dificuldade de captação de verbas, tornando os

pequenos municípios dependentes, basicamente, de repasses do governo federal.

Nesse contexto, é possível perceber que os municípios que conseguirem

ampliar a capacidade institucional de gestão de seus recursos, imprimindo maior

eficácia, eficiência e, principalmente, efetividade em seus gastos públicos, estarão

mais próximos de alcançar êxito na promoção do bem estar dos seus cidadãos.

Além disso, maximizar a publicização dos atos administrativos proporcionará aos

gestores municipais maior compromisso com a adoção de políticas públicas, no

sentido de promoverem uma diminuição de desigualdades.

As ideias apresentadas acima remetem ao conceito de uma administração

pública gerencial, introduzida no Brasil por Luiz Carlos Bresser-Pereira, no ano de

1995 (BRESSER-PEREIRA, 2001).

Segundo os estudos de Celso, Silva e Coelho (2012) “a introdução do modelo

gerencial no âmbito da administração pública se configura como um novo modelo de

relacionamento entre Estado-sociedade”, impulsionando tendências em busca de

maior transparência e autonomia das partes envolvidas. Entretanto, para encontrar

parâmetros de comparação entre as realidades imediatas e as necessidades de

avanços no contexto regional, é preciso uma breve contextualização do

comportamento administrativo gerencial dos municípios brasileiros.

Nesta perspectiva, Leal (1978, apud GRIN, 2014, p. 2), explica que o governo

federal considerava que, até a década de 1930, nos municípios havia “falta de

métodos racionais, desorientação administrativa, gestão financeira perdulária,

dívidas crescentes [...]”. Assim, a partir da instituição do Estado Novo (1937), houve


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tentativas de fazer com que a administração municipal pudesse se modernizar. A

criação da Associação Brasileira de Municípios (1946), da Secretaria de Assistência

a Estados e Municípios (1972) e do Programa de Modernização da Administração

Tributária (1997), este culminando no que hoje se entende como Lei de

Responsabilidade Fiscal, serviram de mecanismos para intensificar a ampliação das

capacidades institucionais dos municípios.

Convém esclarecer que o conceito de capacidade institucional é articulado a

uma visão gerencial de administração pública, “na medida em que os esforços para

o desenvolvimento e o fortalecimento da gestão municipal têm como focos a

modernização, a transparência, o controle social e o foco nos resultados”

(FERNANDES, 2016). A autora ainda destaca que a avaliação e o fortalecimento da

capacidade institucional dos entes subnacionais, especialmente dos municípios,

cada vez mais passa a fazer parte de iniciativas do governo federal.

Assim, a descentralização de diversas políticas públicas para os municípios,

na Constituição de 1988, contribuiu para ampliar suas atribuições, destacando cada

vez mais sua presença no cenário político nacional. E, segundo Grin (2014),

especialmente nos governos FHC (1995-2002) e Lula (2003-2010), o tema da

modernização da gestão municipal volta a ganhar força, sendo reinserido na agenda

de políticas, na medida em que se priorizava a criação de capacidades para a

gestão por resultados.

Nesse sentido, para alcançar êxito na promoção do bem-estar dos cidadãos

munícipes, o gestor precisa estar atento às demandas e buscar ações que

minimizem seus impactos negativos, ou até mesmo evitar que elas se apresentem

como problemáticas, antecipando respostas. Como bem definiu Westphal (1997)

“muitas vezes as soluções racionalmente pensadas não são adequadas à realidade

da população”. Dessa forma, qualquer gestão que almeja atender seus munícipes de

forma participativa e cidadã, precisa também estar em consonância com sua

realidade imediata vivida, daí a importância, para o município, do gerenciamento

colaborativo das políticas públicas.

Iniciativas como essa não são novidades no cenário mundial. O movimento

denominado “Cidades Saudáveis” surge em Toronto, no Canadá, no início da

década de 1970, e busca “através de novas formas de ação, criar melhores

condições de vida para a população” (STROZZI e GIACOMINI, 1996, apud


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WESTPHAL, 1997, p.10). Entretanto, para alcançar êxito, esse movimento

dependeu tanto da efetivação de políticas transversais (educacionais, agrícolas,

ambientais, saúde, etc.), por parte da administração pública, quanto da participação

social, que precisou assumir o objetivo de melhoria da qualidade de vida.

Um processo complexo como esse, envolvendo diferentes áreas, demanda

um planejamento que levante as fragilidades e apresente soluções viáveis do ponto

de vista da aplicabilidade, trazendo consequências positivas, tanto para a gestão

municipal, quanto para seus cidadãos. Nessa linha, Rezende (2007) explica que,

com a colaboração da comunidade, os planejamentos municipais e as informações

sistematizadas podem facilitar a gestão das prefeituras e dos municípios.

Com isso, é possível observar que novamente está em foco o estímulo a uma

consciência coletiva cidadã, com a intenção de ampliar a colaboração na gestão

municipal, especialmente da sociedade civil, que pode ordenar as demandas de

forma mais direta. Conjugadas com essa ideia, Gonçalves e Marra (2012) afirmam

que “o interesse público é o interesse de todo o conjunto social”, e vão além quando

reiteram que “a efetivação do interesse público é um compromisso da administração

pública e um direito dos cidadãos”. Porém, de nada adiantará o fomento à

participação social se não houver ferramentas que oportunizem essa proposta

gerencial colaborativa pública.

Assim, o uso de um sistema de gerenciamento colaborativo pode catalisar a

absorção tecnológica das capacidades gerenciais institucionais municipais, além de

auxiliar o processo de tomada de decisões organizacionais e facilitar o feedback das

ações adotadas. Ainda, pode possibilitar o compartilhamento dos conhecimentos e

experiências dos municípios envolvidos, mesmo que ocorra troca de governante ou

de toda equipe administrativa municipal.

Nesse sentido, aproveitando a evolução das tecnologias da informação e

comunicação, visando à melhoria na prestação de serviços públicos, a União

instituiu o Programa Governo Eletrônico, em 2000. Como principais objetivos, é

possível enfatizar: diminuição dos custos, busca pela melhoria da qualidade,

prestação de serviços em meio eletrônico, aumento da transparência nos órgãos

públicos e estímulo ao controle social (SIMÃO e SUAIDEN, 2012). Em sua análise,

os autores também destacam o fato de os entes subnacionais precisarem se

modernizar para não ficar à margem do desenvolvimento econômico, e, além disso,


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reforçam que apenas a melhoria na relação e colaboração entre administração

pública e cidadão, poderá fazer com que esses entes acompanhem a nova ordem

mundial.

Contudo, para um novo sistema ser implantado, e permitir alinhar as diversas

áreas de atuação administrativa de um município, é preciso haver uma infraestrutura

mínima capaz de promover a absorção tecnológica da gestão colaborativa

municipal. Não basta apenas a disponibilização digital de serviços e informações; é

essencial que se permita a colaboração no acompanhamento e desenvolvimento

das políticas por parte de todos os interessados imediatos, mais especificamente, os

cidadãos munícipes.

Portanto, este artigo pretende analisar as capacidades gerenciais

institucionais do município de Portalegre-RN, com o intuito de propor reformas

administrativas colaborativas as quais possam refletir positivamente, tanto no

gerenciamento de pequenos municípios, quanto no bem-estar cotidiano de seus

cidadãos munícipes.

2 CONTEXTO REGIONAL

O município de Portalegre está localizado na região conhecida como Alto

Oeste Potiguar, ocupando uma área territorial de, aproximadamente, 110 km², e

contando com uma população de quase 8 (oito) mil habitantes (PREFEITURA

MUNICIPAL DE PORTALEGRE, 2017). Possui limites com os municípios de Riacho

da Cruz, Tabuleiro Grande, Viçosa, Francisco Dantas, Serrinha dos Pintos e Martins.

Mesmo estando na região do semiárido nordestino, caracterizado por um

clima seco e com poucas chuvas, a cidade está localizada acima do nível do mar,

proporcionando um ambiente mais ameno. Além disso, conta com relevo, hidrografia

e vegetação característicos, destacando atrativos turísticos, como:

● Fonte da bica – conjunto de nascentes de água mineral;

● Mirante da Boa Vista – fornece uma visão geral da cidade e serras

vizinhas;

● Sítio Arqueológico “Pedra do Letreiro” – contém gravuras rupestres em

alto relevo.

Não estando restritos apenas a esses ambientes, “Portalegre é um município


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rico em natural, apresentando recursos potenciais” (VIANA e NASCIMENTO, 2009).

Nesse contexto, percebe-se quão importante é o turismo para a economia da

cidade.

3 DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO DO MUNICÍPIO DE PORTALEGRE

3.1 Abordagem metodológica

Com a intenção de ampliar a análise e fornecer bases conceituais para dar às

propostas um caráter atual, foi feita uma revisão bibliográfica, em que se buscaram

textos recentes que tratassem sobre a mesma temática deste artigo, qual seja a

gestão municipal e as possibilidades de colaboração, visando um melhor resultado

frente aos seus munícipes. Gil (2008) também destaca a importância da revisão

bibliográfica preliminar, no sentido de realizar uma adequada formulação do

problema.

E para o levantamento da situação administrativa do município de Portalegre,

com vistas a entender em que se baseiam as práticas adotadas pelos gestores

públicos e em que medida elas possuem um suporte tecnológico (como um sistema

de gestão, por exemplo), procedeu-se a uma entrevista informal com o prefeito da

cidade e sua assessoria. Gil (2008) aponta que, com esse tipo de abordagem, é

possível obter uma visão geral do problema, permitindo a coleta de dados.

Como instrumento utilizado em estudos exploratórios, a entrevista se

apresenta com a finalidade de proporcionar melhor compreensão acerca do

problema, e de fornecer hipóteses, servindo como fundamentação em pesquisas

qualitativas.

3.2 Análise da situação administrativa

Atualmente, o município de Portalegre conta com 8 (oito) secretarias em sua

estrutura administrativa. Um fato que chama a atenção é que, em seu organograma,

não há uma secretaria exclusiva para a área de Turismo. Há uma Gerência de

Turismo e Meio Ambiente, vinculada à Secretaria Municipal de Desenvolvimento

Econômico, podendo ser um limitador de atuação. Com isso, as necessidades e


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reivindicações do setor turístico (hotéis, pousadas, restaurantes) precisam percorrer

um caminho mais longo até chegar aos tomadores de decisão.

Para Mendes (2014), a “marca” de um lugar é o conjunto de percepções que

as pessoas criam a respeito dele, e deve ser usado como um ativo que propicie

reflexos positivos na economia local. Assim, com o turismo sendo a “marca” do

município de Portalegre, é preciso que as políticas públicas voltadas a esse setor

sejam avaliadas com prioridade, pois impactam na geração de emprego e renda aos

cidadãos locais, além das arrecadações municipais.

Contudo, a situação que merece destaque é o fato de nenhuma das

secretarias contarem com um sistema de gerenciamento para auxiliar suas tarefas,

inviabilizando um melhor registro e controle das demandas. Tal ocorrência pode

impedir a mensuração correta das atividades de cada setor, e assim frustrar a

organização de um esquema sequencial de atuação. Esse esquema, desenvolvido

com disciplina e coordenação, poderia servir como norteador na verificação das

fragilidades institucionais de cada área administrativa.

A partir desse levantamento, seria possível analisar onde os investimentos em

recursos humanos são mais necessários, por exemplo, fosse pela contratação ou

realocação de pessoal, fosse por treinamentos ou capacitações. Além disso, deixar

que cada órgão público aja de maneira própria, sem algum tipo de conformação,

demonstra uma desorientação administrativa, a qual pode culminar no não

atendimento das necessidades dos cidadãos munícipes, além de dificultar que as

políticas públicas atinjam plenamente seus objetivos.

Também é possível observar que a falta de um sistema de gerenciamento

pode ser um obstáculo ao acompanhamento das ações da administração municipal,

por parte da sociedade. Sem a devida necessidade de registro das demandas, os

servidores públicos municipais assumem discricionariedade na divulgação e controle

das informações, referentes às ações de cada área administrativa.

Como Rezende (2007) destaca que a informação é a primeira premissa a ser

considerada no planejamento municipal, é necessário que ela possua atenção

especial. Negligenciá-la pode implicar em políticas pouco exitosas. Por outro lado,

agregar as informações repassadas pelos cidadãos, e manipulá-las com o auxílio de

um sistema de gerenciamento, pode proporcionar bons resultados para a gestão do

município.


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Com essa investigação, foi possível perceber que a busca por novas soluções

administrativas municipais pode trazer benefícios para a população local. E envolver

outras cidades nesse contexto possibilita tornar o processo menos oneroso, com a

diminuição dos custos através do desenvolvimento e operação de um sistema de

gerenciamento colaborativo. Também é razoável considerar que esse tipo de arranjo

permite a absorção tecnológica e a ampliação das capacidades institucionais dos

municípios envolvidos.

A partir das avaliações realizadas, torna-se interessante pesquisar propostas

capazes de otimizar o desempenho administrativo municipal, podendo resultar em

ações mais eficazes na promoção do bem-estar aos cidadãos.

4 PROPOSTAS DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS

Diante da análise administrativa do município de Portalegre, e da confirmação

de algumas fragilidades, é preciso que seus gestores busquem novos arranjos que

permitam o desenvolvimento municipal. Nesse contexto, Abrucio, Filippim e Dieguez

(2013) ressaltam que “a constatação de que municípios sozinhos não conseguem

formular e implementar todas as políticas públicas os tem conduzido a buscar

soluções cooperativas”.

Uma alternativa que tem se mostrado atrativa é a do consórcio público, onde

ocorrem “associações voluntárias entre entes governamentais para produção e

compartilhamento de valores públicos, requerendo cooperação entre as partes

interessadas na realização de objetivos comuns” (MACHADO e ANDRADE, 2014).

Matos e Dias (2012) destacam que a composição de consórcios

intermunicipais proporcionam alternativas para a viabilização de serviços públicos de

qualidade ao “cidadão-cliente”, “se colocando como uma alternativa para

racionalização do modelo de gestão”. Reforçam ainda que a Constituição de 1988

contribuiu com fatos novos na administração pública, definindo sistemas de gestão

democrática, a exemplo dos colegiados públicos, onde setores representantes de

categorias da sociedade civil podem participar de decisões administrativas, além de

promover o planejamento participativo como preceito a ser observado pelos

municípios.

Segundo Angnes et al. (2013), “com os consórcios públicos, pequenos e


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médios municípios passam a ter oportunidades efetivas de […] enfrentar seus

problemas sociais e estruturais por meio de novos instrumentos e parcerias”. Os

autores também destacam o caráter participativo desse tipo de gestão, voltada ao

coletivo da população.

Apesar ter sido incluída no texto constitucional em 1998, a fundamentação e

normatização dos consórcios públicos ocorrem apenas em 2005, com a chamada

Lei dos Consórcios Públicos (Lei nº 11.107, de 6 de abril), sendo finalmente

regulamentados em 2007, estabelecendo normas para sua execução. Machado e

Andrade (2014) frisam que a referida lei gerou expectativas quanto à maior

segurança jurídica aos entes associados, além de uma menor instabilidade em

virtude de variações de cunho político-eleitoral.

Entretanto, os mesmos autores destacam que “a incerteza quanto […] à

oportunidade do beneficiamento para os associados poderia dificultar a conclusão

de barganhas na definição das regras de compartilhamento dos custos”. Ou seja,

encontrar uma função equalizadora entre os benefícios e custos de um consórcio,

para os entes envolvidos, não é um processo simples devido à complexidade de

interesses dos associados.

Outra alternativa a surgir nesse contexto de soluções cooperativas é a do

gerenciamento colaborativo de pequenas cidades. Apoia-se no conceito de

economia colaborativa, em que predomina a noção de que ter acesso a bens e

serviços é melhor do que possuí-los. Como exemplos, Souza e Lemos (2016) citam

as plataformas do Uber e do Airbnb.

Para o caso do Uber, destacam que o uso de aplicativos para a contratação

de transporte privado pode promover uma visão inovadora sobre formas de

deslocamento na cidade, além de gerar uma base de dados de grande porte sobre a

movimentação de pessoas. Essas informações, de posse de um gestor preparado

com as devidas ferramentas gerenciais, podem resultar em políticas públicas mais

eficazes no âmbito da mobilidade urbana.

Em relação ao Airbnb, os autores salientam que a atividade de hospedagem

de pessoas em residências, conforme impulsionada por iniciativas típicas da

economia colaborativa, causam forte impacto na dinâmica das cidades. Aumentando

as possibilidades de hospedagem, esses aplicativos estimulam que haja visitação e

turismo em áreas da cidade nem sempre vistas como atrativas.


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Ainda no sentido de complementar a inovação trazida pela economia

colaborativa, Silva et al. (2016) concluem que negócios colaborativos podem se

apresentar como uma oportunidade de obter vantagens de produtos e serviços

compartilhados, além de facilitar ou até mesmo permitir acesso.

Nesse ensejo, a ideia de gerenciamento colaborativo busca fornecer uma

plataforma na qual os gestores municipais encontrem as ferramentas que irão

auxiliá-los na administração, além de oferecer dados para reforçar a viabilidade, ou

não, de uma política pública. Rezende (2007) destaca o auxílio que esse tipo de

sistema de informação traz para o processo de tomada de decisão.

Seguindo essa mesma linha, Souza e Lemos (2016) asseguram que a

economia do compartilhamento enfatiza o uso de tecnologia da informação em prol

da otimização no uso de recursos pela redistribuição, compartilhamento e

aproveitamento de suas capacidades. Destacam, ainda, que esse tipo de economia

estimula o “consumo colaborativo”, o qual privilegia o acesso a uma ferramenta, em

detrimento da aquisição de algo que pode não ser explorado em todo o seu

potencial.

Isso se torna mais evidente no caso da cidade de Portalegre que, por sua

localização e estrutura, trazem turistas e visitantes, justificando o uso de uma

ferramenta que auxilie o controle desse processo e permita à gestão municipal

investir em melhorias e novos atrativos. O mesmo não pode ser dito de sua vizinha,

Tabuleiro Grande, que não possui fenômeno turístico que defenda o uso de uma

ferramenta de gestão para essa especificidade. Entretanto, ambas as cidades

podem fazer parte de uma mesma rede colaborativa para o gerenciamento de

pequenas cidades, congregando, com isso, outros requisitos comuns e úteis a todas

as cidades, como referentes à segurança, educação e saúde, por exemplo.

Assim, é possível abordar as considerações de Guimarães e Silva (2016), as

quais sustentam que “a cidade inteligente, por consequência, se constrói a partir da

gestão eficiente e dos mecanismos de controle e governança”. E avançam ainda

mais, ao afirmar que é uma tendência mundial a modernização da gestão das

cidades, auxiliada por novas tecnologias, facilitando as relações entre cidadãos e

administradores. Além disso, reconhecem esse processo como alinhado ao

fenômeno da economia colaborativa, em que a conveniência e a flexibilidade são

consideradas conceitos essenciais.


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Além do já abordado, outro ponto interessante em um sistema de

gerenciamento colaborativo é a possibilidade de incluir a iniciativa privada no

processo. Segundo Simão e Suaiden (2012), colaborar com projetos dessa

natureza, que visam à economia de recursos públicos, pode vincular uma imagem

de “socialmente responsável” para a empresa. Como contrapartida, estando

inseridas num ambiente onde as demandas sociais se apresentam de forma direta,

por meio da colaboração dos munícipes, as empresas podem usufruir de uma

espécie de “vantagem competitiva colaborativa”. Ao constatar que determinado

bairro ou região da cidade apresenta déficit de unidades de ensino, por exemplo, um

colégio particular pode ofertar seus serviços de forma mais ágil do que esperar uma

política municipal que ofereça escolas.

Esse contexto tende a favorecer todo o conjunto de colaboradores. As

cidades podem oferecer benefícios (isenção de IPTU, por exemplo) àqueles que

sugerirem ideias que efetivamente se transformem em políticas públicas,

fomentando a colaboração. Da mesma forma, ampliando o número de colaboradores

em prol de uma ação, a gestão municipal pode conseguir o respaldo necessário em

favor de alguma medida administrativa.

E, para também contribuir com as abordagens deste artigo, analisam-se as

contribuições de Teodósio (2010), o qual destaca que “os pequenos municípios do

interior têm possibilidades para avançar em direção a um maior envolvimento de

seus cidadãos no futuro da cidade”. Além disso, reforça que parcerias envolvendo os

três setores (Estado, sociedade civil e empresas) têm assumido papel central nos

discursos de enfrentamento aos problemas sociais em diferentes partes do mundo.

5 CONCLUSÃO

O uso de modelos de gestão participativa tem se mostrado um instrumento de

gestão pública com bons resultados, impulsionado pelas diversas formas de acesso

a bens e serviços, promovidas pelo avanço das ferramentas de tecnologia da

informação. É uma tendência mundial a junção de tecnologias digitais com noções

de ambientalismo e convivência social, com vistas a promover um conceito de

urbanismo mais inteligente.

Uma cidade precisa de metas claras, características que a diferenciem das


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demais e propostas realizáveis. Nesse sentido, é imprescindível aproveitar o

potencial turístico da cidade de Portalegre para ampliar sua inserção no cenário

econômico do estado, impondo características inovadoras avalizadas pela

colaboração de seus cidadãos munícipes.

Dessa forma, se propôs com esse artigo estimular as discussões acerca das

possibilidades de um gerenciamento colaborativo de pequenas cidades, tendendo a

elevar suas capacidades institucionais administrativas através da cooperação entre

municípios. Convém destacar que a proposta busca integrar tanto os cidadãos

munícipes quanto a iniciativa privada local, que podem (e devem) ser protagonistas

no processo de desenvolvimento de políticas públicas, pois são os mais propícios a

“enxergar” a real necessidade do ambiente onde convivem.

Salienta-se que a construção de políticas públicas consistentes passa pelo

contínuo diálogo entre todos os atores sociais relevantes em cada área. Também,

que bons governos estão sempre em busca de práticas bem-sucedidas de gestão e

resolução de problemas de políticas públicas, ressaltando a importância do

conhecimento compartilhado como meio de escapar do amadorismo e de respostas

inconsistentes.

Assim, é interessante se aprofundar nas pesquisas sobre modelos de

economia colaborativa, e analisar em que medida esses conceitos podem contribuir

para melhorar os resultados das políticas adotadas pelos gestores das pequenas

cidades, ampliando a promoção de bem estar aos seus munícipes. Conseguir

inovar, de forma sustentável, e fomentar a colaboração entre administração pública,

sociedade e iniciativa privada, é a fórmula que uma cidade precisa equacionar para

se destacar no cenário político-administrativo.

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