Apresentação: Drª. Marly Mizue Kaibara de Almeida FEG - UNESP REVISÃO DE LITERATURA.
GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES E DA ROTINA FEG – UNESP Bruno Franco 2011.
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GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES E DA ROTINA
FEG – UNESPBruno Franco
2011
Histórico e Modelos de Gestão da QualidadeHistórico e Modelos
de Gestão da Qualidade
TQM – Seis sigma – ISO 9000
TQM – Seis sigma – ISO 9000
Gerenciamento por processo
Gerenciamento por processo CEPCEP Custos da
Qualidade
Custos da Qualidade
SERVICOS
Gerenciamento das DiretrizesGerenciamento das Diretrizes
Aula 1Aula 9
Aula 2
Aula 5
Aula 6 Aula 7 Aula 8
Aula 2 - 3 - 4
Ope
raci
onal
Estr
atég
ico
Geral Especifico
PRINCIPIOS
SISTEMAS
FERRAMENTAS
Gerenciamento da Rotina
Gerenciamento da Rotina
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 2
GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES
Gerenciamento das Diretrizes
Uma fábula antiga conta a história de um viajante que encontrou três pedreiros e perguntou a eles o que estavam fazendo:– Estou quebrando pedras, disse o primeiro.– Estou levantando uma parede, disse o segundo.– Estou construindo uma catedral! Disse o terceiro.
O terceiro pedreiro da fábula foi o único que conseguiu perceber que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um projeto muito maior.
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O que é gerenciamento das diretrizes?
GPD foi desenvolvido no Japão, onde é denominado Hoshin Kanri:– Pode ser definido como uma ferramenta para implementar a
Gestão pela Qualidade Total, disseminando estrategicamente as metas da organização por todos os setores e níveis do sistema organizacional.
– Por meio dele são definidas as metas, as ações para atingi-las e a forma de estabelecimento de ações corretivas, usadas quando a META não está sendo alcançada.
– O diferencial é que sua atuação abrange todos os níveis da estrutura organizacional, já que as METAS são desdobradas.
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Hierarquia das Necessidades de uma organização
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A. Direção: o que se deseja conquistar, para onde se deseja caminhar;B. Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo;C. Condições de contorno;D. Linha mestras: indicação das estratégias de ação.
DIREÇÃO OBJETIVO CONDIÇÕES DE CONTORNO LINHAS MESTRAS
Redução do custo de compra dos
materiais De: Y reias Para:
0.80 x Y reais
Manter a qualidade do produto entregue pela organização
Parcerias com melhores
fornecedores
Não aumentar o estoque de matérias primas
Reduzir o número de fornecedores
Comprar a melhor qualidade por menor
preço
Componentes de uma diretriz e exemplo prático
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Componentes de uma diretriz e exemplo prático
Condições de ContornoCondições de Contorno
Condições de ContornoCondições de Contorno
Direção
Linha Mestra
Objetivo
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DiretrizesDiretrizes
TempoTempo Área de atuaçãoÁrea de atuação Modo de atuaçãoModo de atuação
Responsabilidade e recursos
Responsabilidade e recursos
Estrutura analítica de articulação
O GPD pode ser definido como um processo de gerenciamento cuja finalidade é articular uma diretriz e os objetivos associados em:
5W1H – What? When? Where? Why? Who? How? Ou 5W2H – How Much?
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Finalidade do gerenciamento das diretrizes
A sigla IDÉIA serve para indicar o conjunto de etapas :
– Incentivar a geração de idéias– Desenvolver iniciativas de melhorias que apresentem
resultados significativos, mesmo que a curto prazo– Estabelecer o consenso da organização em relação aos
objetivos de melhoria– Intensificar os contatos– Assegurar a coerência entre diretrizes e ações por meio da
cadeia de comando, com ações e objetivos claramente definidos
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Aplicação do gerenciamento das diretrizes
Pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, custos, produtividade, qualidade, tempo de ciclo ...
Comprometimento por parte dos responsáveis
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Aplicação do gerenciamento das diretrizes
Completa assimilação da dinâmica e dos objetivos do ciclo PDCA
Conhecimento dos processos de gerenciamento voltado as atividades de melhoria
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Aplicação do gerenciamento das diretrizes
Conhecimento e prática na utilização das ferramentas para diagnósticos e solução de problemas
Comprovação da existência de recursos para revisar e mudar o processo
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AVALIAÇÕES INTERNAS
Perfis externos da qualidadePerfis internos da qualidadeCorrelações internas e externasLacunas em relação a concorrentesTendências
AVALIAÇÕES INTERNAS
Perfis externos da qualidadePerfis internos da qualidadeCorrelações internas e externasLacunas em relação a concorrentesTendências
Medição da satisfação dos usuários internos e externos (pesquisa)Medição da satisfação dos usuários internos e externos (pesquisa)
Outras avaliações do sistema de qualidade (pesquisas e auditorias)
Outras avaliações do sistema de qualidade (pesquisas e auditorias)
Principais processos de avaliação (medições atuais + Auditorias)
Principais processos de avaliação (medições atuais + Auditorias)
Pré-estudo da direção superior•Situação e tendências•Áreas críticas
Pré-estudo da direção superior•Situação e tendências•Áreas críticas
Pré estudo para a especificação das diretrizes
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Balanced Scorecard (BSC)
Método de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial
Porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para um método de gestão estratégica.
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Balanced Scorecard (BSC)
Baseado em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:– financeira;– clientes;– processos internos;– aprendizado e crescimento.
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Fonte: adapatado de http://www.governancadeti.com
Missão, Visão,
Estratégia
Capacidade de gerar resultados
financeiros e satisfazer os
acionistas
Capacidade de gerar resultados
financeiros e satisfazer os
acionistas
FinanceiraCapacidade de
encantar os clientes com produtos e
serviços de qualidade
Capacidade de encantar os clientes
com produtos e serviços de qualidade
Clientes
Capacidade de fazer melhor, mais rápido e
com menos.
Capacidade de fazer melhor, mais rápido e
com menos.
Processos
Capacidade de aprender, inovar e se
adaptar.
Capacidade de aprender, inovar e se
adaptar.
Pessoas
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Componentes do Balanced Scorecard (BSC)
Mapa estratégico– Descreve a estratégia da empresa através de objetivos
relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico– O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da
organização.
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Componentes do Balanced Scorecard (BSC)
Indicadores– Claro, Objetivo, Fácil de obter e confiável sobre o evento a analisar;– Coerente com os fins estabelecidos, medindo e controlando os resultados
alcançados;– Ter a sua unidade de medida:
• números absolutos (n.º), percentagens (taxas ) (%),
– Haver um responsável designado;– Procurar entrelaçar os processos através dos indicadores.
Meta– O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de ação– Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
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BSC como estrutura para ação estratégica
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•Comunicando e educando•Estabelecendo metas•Vinculando recompensas e medidas de desempenho
•Comunicando e educando•Estabelecendo metas•Vinculando recompensas e medidas de desempenho
Comunicando e Estabelecendo Vinculações
•Articulando a visão compartilhada•Fornecendo feedback estratégico•Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico
•Articulando a visão compartilhada•Fornecendo feedback estratégico•Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico
Feedback e Aprendizado Estratégico
•Esclarecendo a visão•Estabelecendo o consenso•Esclarecendo a visão•Estabelecendo o consenso
Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia
•Estabelecendo metas•Alinhando iniciativas estratégicas•Alocando recursos•Estabelecendo marcos de referência
•Estabelecendo metas•Alinhando iniciativas estratégicas•Alocando recursos•Estabelecendo marcos de referência
Planejamento e Estabelecimento de Metas
BSC
Fonte: adapatado de Kaplan (1997)
GERENCIAMENTO DA ROTINA
Gerenciamento da Rotina
O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o gerenciamento das diretrizes são estratégias ocidentais para a implementação do Gerenciamento da Qualidade Total (BOUER,2002);
O Gerenciamento da Rotina é um processo desdobrado em micro processos e atividades;
Consideramos qualquer organização ou qualquer uma de suas partes como sendo atravessada por um ou mais processos de trabalho, devidamente gerenciados que transformam entradas em saídas.
Gerenciamento da Rotina e campo de aplicação
O gerenciamento da rotina é, por si só, um processo que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente por meio do controle sistemático e da melhoria contínua de cada micro processo em base diária e progressiva (GALVANO,2002);
A aplicação é de responsabilidade do chefe do departamento, porém o processo de melhoria deve ter o envolvimento de todos;
O gerenciamento da rotina deve ser praticado de modo permanente e contínuo em base diária, ocorrendo portanto, “na” e “durante ” a prática de cada micro processo do departamento.
Comitê executivo
Comitê operacional Gerenciamento por políticas
Gerência Gerenciamento por processos
Chefia Gerenciamento do dia a dia
ColaboradoresEnvolvimento dos colaboradores
(Através de tipos de organização para melhorias)
Estratégias ocidentais para o Gerenciamento da Qualidade Total
Fluxograma do Gerenciamento de Rotina e seus desdobramentos
Orientação para o micro processo
Orientação para o cliente
Orientação para o controle do micro processo
Orientação para a melhoria
1. Identificar o Micro processo Prioritário
2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritário
3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas
4. Identificar os Indicadores da Qualidade
5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle
6. Definir o Sistema de Controle
7. Implementar o Sistema de Controle
Outros Resultados
OK ?
8. Resultados
OK ?
9. Realizar ações corretivas via ciclo PDCA
10. Padronizar Transferir para outro setor
Orientação Para Micro processo
Orientação Para Micro processo
Orientação Para o Cliente
Orientação Para o Cliente
Orientação Para o Controle do
Micro processo
Orientação Para o Controle do
Micro processo
Orientação Para a Melhoria
Orientação Para a Melhoria
S
N
N
S
Fluxograma do Gerenciamento da Rotina
1. Identificar o Micro processo Prioritário
INPUTSINPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR
INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTSOUTPUTS
Lista dos principais micro
processos
Lista dos principais micro
processosMatriz de avaliação dos micro processosMatriz de avaliação dos micro processos Micro processos
selecionadosMicro processos
selecionados
2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritário
INPUTSINPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR
INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTSOUTPUTS
Micro processos selecionados
Micro processos selecionados Check list da finalidade do micro processoCheck list da finalidade do micro processo
Finalidade do micro processo
definida
Finalidade do micro processo
definida
Orientação para Micro Processo
3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas
INPUTSINPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR
INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTSOUTPUTS
Micro processos selecionados
Micro processos selecionados
Diagrama de afinidades das Necessidades/ ExpectativasDiagrama em Árvore das Necessidades/ ExpectativasMatriz de Avaliação das Necessidades/ Expectativas
Diagrama de afinidades das Necessidades/ ExpectativasDiagrama em Árvore das Necessidades/ ExpectativasMatriz de Avaliação das Necessidades/ Expectativas
Necessidades/Expectativas mais
relevantes definidas e selecionadas
Necessidades/Expectativas mais
relevantes definidas e selecionadas
4. Identificar os Indicadores da Qualidade
INPUTSINPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR
INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTSOUTPUTS
Matriz das características mensuráveis das necessidades/Expectativas, seus indicadores da
qualidade e as direções de melhoria correspondente
Matriz das características mensuráveis das necessidades/Expectativas, seus indicadores da
qualidade e as direções de melhoria correspondente
Conjunto de Indicadores da
Qualidade
Conjunto de Indicadores da
Qualidade
Necessidades/ Expectativas mais relevantes definidas e
selecionadas
Necessidades/ Expectativas mais relevantes definidas e
selecionadas
Orientação para o Cliente
INPUTSINPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR
INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTSOUTPUTS
Conjunto de Indicadores da
Qualidade
Conjunto de Indicadores da
Qualidade
Matriz de objetivos e limites para o controle dos indicadores de qualidade
Matriz de objetivos e limites para o controle dos indicadores de qualidade
Objetivos e limites de controle definidos e
compreendidos
Objetivos e limites de controle definidos e
compreendidos
INPUTSINPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR
INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTSOUTPUTS
Diagrama de causa e efeito do micro processoMatriz do sistema de controle do micro processoDiagrama de causa e efeito do micro processo
Matriz do sistema de controle do micro processo
Identificação das causas prioritárias da variabilidade do
micro processoParâmetros métodos,
freqüência e responsabilidade pelo controle
Identificação das causas prioritárias da variabilidade do
micro processoParâmetros métodos,
freqüência e responsabilidade pelo controle
Objetivos e limites de controle definidos e
compreendidos
Objetivos e limites de controle definidos e
compreendidos
5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle
6. Definir o Sistema de Controle
Orientação para o Controle do Micro Processo
INPUTSINPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR
INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTSOUTPUTS
Diagnóstico das necessidades de:•Treinamento•Organização e métodos•Instrumentos e ferramentas de apoio
Diagnóstico das necessidades de:•Treinamento•Organização e métodos•Instrumentos e ferramentas de apoio
7. Implantar o Sistema de Controle
Identificação das causas prioritárias da variabilidade
do micro processoParâmetros métodos,
freqüência e responsabilidade pelo
controle
Identificação das causas prioritárias da variabilidade
do micro processoParâmetros métodos,
freqüência e responsabilidade pelo
controle
Pessoal treinado e capacitadoMétodos,
instrumentos e ferramentas de apoio
Pessoal treinado e capacitadoMétodos,
instrumentos e ferramentas de apoio
Orientação para o Controle do Micro Processo
(Continuação)
Trajetória da Melhoria
P
DC
A
P
D
A
C
DCA S
Manutenção
SD
AC
Manutenção
SDC
A
Manutenção
O caminho da melhoria contínua
O Gerenciamento da Rotina, a melhoria contínua e a orientação para a melhoria
O Gerenciamento da Rotina, a melhoria contínua e a orientação para a melhoria
A melhoria contínua, segundo Imai, quando aplicada ao ambiente de trabalho, significa envolvimento de todos os que integram as equipes de trabalho em busca de resultados sempre melhores
No interior do plano inclinado, mostra se a alternância na na aplicação do ciclo PDCA e do ciclo SDCA, representando a alternância entre a melhoria e a manutenção
O CEDAC explora a idéia da participação de todos, uso intensivo de gestão a vista e das ferramentas e metodologias de solução de problemas
Diagrama CEDAC
Indicadores de Desempenho Objetivos
Cartões Plano de Ação
Efeito
SugestãoSugestãoCausaCausa
$
Tempo1 2 3 4 5
CartõesCartões
SugestõesSugestões
Ação Respons.
Prazo Status
O Gerenciamento da Rotina, a melhoria contínua e a orientação para a melhoria
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 32
Comparativo entre o Gerenciamento da Rotina e Das Diretrizes
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 33
Diretrizes da Organização
Avaliação dos Resultados do Ano
Anterior
Avaliação dos Resultados do Ano
Anterior
Plano do NegócioPlano do Negócio
Plano do NegócioPlano do Negócio
Plano Operacional da Qualidade
Plano Operacional da Qualidade
Satisfação dos Clientes Internos (Rotina)
Satisfação dos Clientes Internos (Rotina)
Objetivos do Gerenciamento por
Processos
Objetivos do Gerenciamento por
Processos
Gerenciamento das Diretrizes
Os processos de Gerenciamento e o Plano da Qualidade
CASE
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 35
CASE
WALTER, F.; GASPARETTO, V.; KLIEMANN, F. J. O processo preparatório para a elaboração do balanced scorecard: estudo de caso em uma cátedra acadêmica. XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Salvador, BA, Brasil, 2001.
O estudo de caso relata o processo preparatório à elaboração do BSC em uma cátedra de ensino e pesquisa, na Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Técnica de Ilmenau, Alemanha, no ano de 2000.
A função da cátedra, no contexto desta universidade, assemelha-se ao que no Brasil denomina-se "áreas de pesquisa“ em cada departamento, que dão suporte aos cursos oferecidos.
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 36
CASE – Ambiente de Estudo
A cátedra é o grupo dentro da faculdade que trata do ensino, pesquisa e extensão dentro do tema “Produção e Gestão Industrial”, e é coordenada por um professor que dirige
todas as atividades: disciplinas oferecidas à graduação, parceiras junto a empresas, orientação de pesquisa de doutorandos e pós-doutorandos, desenvolvimento de parcerias universitárias, entre outras atividades.
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 37
CASE - Metodologia Desenvolvida
A metodologia do processo preparatório à elaboração do BSC, desenvolvido neste estudo, foi adaptada dos modelos apresentados para a elaboração do BSC por Kaplan e Norton (1997) e Walter e Kliemann Neto (2000), e trata da definição, através de uma discussão conjunta, da visão, da missão e da estratégia para a Cátedra. O processo foi planejado para se desenvolver nas seguintes etapas:1. Entrevista com o coordenador da cátedra;2. Entrevista com os membros da cátedra;3. Síntese de entrevistas;4. Seminário de discussão; e5. Seminário de aprovação.
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 38
CASE - Desenvolvimento do Projeto
O processo preparatório à elaboração do BSC definiu a Visão, Missão e Estratégias a serem abordadas
Visão: – “Nossa Visão é ser reconhecido como um grupo que se
apresenta na linha de frente da pesquisa e é um membro respeitado da comunidade científica, oferecendo um alto nível de ensino, assim como satisfazendo as expectativas dos parceiros industriais”.
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 39
CASE - Desenvolvimento do Projeto
O processo preparatório à elaboração do BSC definiu a Visão, Missão e Estratégias a serem abordadas
Missão:– “Nossa Missão é: Oferecer um alto nível de ensino pela
aplicação de tecnologias avançadas reutilizando as experiências de nossas parcerias com pequenas e médias empresas; Desenvolver pesquisadores qualificados e dedicados, que ofereçam boas contribuições aos negócios, à ciência e a nossos alunos. A busca por parceiros científicos cumpre um importante papel para alcançar estes objetivos.”
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 40
CASE - Desenvolvimento do Projeto
Estratégias
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 41
CASE - Desenvolvimento do Projeto
Estratégias
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 42
CASE - Desenvolvimento do Projeto
Estratégias
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 43
CASE – BSC em organizações sem fins lucrativos
Em instituições sem fins lucrativos, a arquitetura do BSC mostrada pode não ser adequada– Normalmente, o objetivo principal dessas instituições não é o sucesso
financeiro (Kaplan e Norton, 2000:146)– O aspecto financeiro normalmente é uma limitação, não um objetivo, não
estando no topo da hierarquia (Pessoa, 2000).
Nessas organizações, normalmente, os clientes ou constituintes estarão no alto da pirâmide
A nomenclatura das perspectivas também poderá ser alterada, se for inadequada em função das características da empresa.
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 44
CASE – BSC em organizações sem fins lucrativos
Em uma modelagem do BSC para as universidades federais brasileiras, Pessoa (2000) situou :– os clientes (alunos, empregadores e organizações e pessoas em geral) no
alto da pirâmide;– seguido pelo Governo Federal (o Governo Federal e o Ministério da
Educação correspondem aos acionistas), – processos internos e aprendizado e crescimento.
No seu trabalho, Pessoa (2000) verificou que a sociedade é tanto cliente como acionista nas universidades federais brasileiras– Alunos, empregadores, organizações e pessoas em geral constituem seus
clientes, enquanto o Governo Federal e o Ministério da Educação correspondem aos acionistas, que a autora.
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 45
CASE – BSC em organizações sem fins lucrativos
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 46
Atividade
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Bibliografia
BOUER, G. Modelo de Gerenciamento da Qualidade. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). Universidade de São Paulo, USP, Brasil, 2002
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., Organização Orientada para a Estratégia. Rio de janeiro, Campus, 2000.
CARVALHO; M. M. et al Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus – ABEPRO, 2005.
PESSOA, Maria N. M., Gestão das Universidades Federais Brasileiras: Um modelo fundamentado no Balanced Scorecard. Tese de Doutorado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina (PPGEP/UFSC), Florianópolis, 2000.
WALTER, F.; GASPARETTO, V.; KLIEMANN Neto, F. J. O processo preparatório para a elaboração do balanced scorecard: estudo de caso em uma cátedra acadêmica. XXI Encontro nacional de engenharia de produção, Salvador-BA, 2001.
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 48