Gerenciamento de Crises-2

Curso Gerenciamento de Crises (05.2013) 22/05/2013

Milton Roberto de Almeida - +55 11 98343.2922 1

GERENCIAMENTO DE

Milton Roberto de [email protected]

Inteligência, Planejamento, Comunicação e Comando

CRISESCRISESCRISESCRISES

2

Objetivos do curso

• Descrever os princípios e processos do gerenciamento de crises

• Fornecer orientações práticas para a elaboraçãode um adequado método para o gerenciamentode crises

• Proporcionar conhecimentos que auxiliem naimplantação do gerenciamento de riscos e crises nas organizações

Milton Roberto de Almeida 2





A Arte da Guerra consiste em saber ver com exatidão o potencial (de ameaças e oportunidades) das situações.

É não negar a existência de distúrbios em tempos de paz.

É ver a situação dos Estados, saber quando haverá distúrbios e colocar remédio antes que ocorram.

(El Arte Japonés de la Guerra – Estratagemas del Samuray, de Thomas Cleary)




Milton Roberto de Almeida

Administrador de Empresas (FAPEI), especializado em Gestão da Administração Pública (UNISUL), Planejamento Político-Estratégico (ESG/ADESG), Gestão de Recursos de Defesa (ESG/FIESP) e pós-graduando em História Militar (UNISUL). Oficial R/2 de Cavalaria do Exército.

Atuando, desde 1973, em organizações multinacionais e nacionais de portes variados, nos setores INDUSTRIAIS (químico, farmacêutico, eletroeletrônico, metalúrgico), COMERCIAIS (foto, cine e vídeo) e SERVIÇOS (transporte rodoviário de cargas, refeição-convênio, consultoria e educação superior).

Consultor de Empresas, desde 1990, nas áreas de Inteligência e Segurança de Negócios, Marketing, Vendas e Desenvolvimento Organizacional.

Professor universitário nas áreas de Planejamento Estratégico, Jogos de Empresas e Técnicas de Vendas.

Membro da ADESG – Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra, onde foi Diretor da Expressão Científica-Tecnológica do Poder Nacional (2002) e Pesquisador da Diretoria Estadual de Pesquisas e Estudos Estratégicos (2001 a 2005).

Membro instituidor da FAEPE – Fundação de Altos Estudos de Política e Estratégia de Apoio à Escola Superior de Guerra.

[email protected]

br.linkedin.com/in/miltonalmeida/

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CONTEÚDO DO CURSO

• Conhecimento das Crises: anatomia e patologia

• Planejamento: conceitos e métodos

• Conceitos de Gerenciamento de Crises

• Liderança e Equipes de Crise

• Resiliência Empresarial

By Milton Roberto de Almeida Milton Roberto de Almeida 6



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Bibliografia sugerida

Crisis Management: Planning for the Inevitableby Steven Fink (Jun 19, 2000)

Managing Crises Before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management by Ian I. Mitroff and Gus Anagnos (Jun 5, 2005)

Crisis Leadership Now: A Real-World Guide to Preparing for Threats, Disaster, Sabotage, and Scandal by Laurence Barton (Dec 20, 2007)


Parte Um

CONHECIMENTO DAS CRISES: ANATOMIA E PATOLOGIA

• CRISES: SITUAÇÕES INEVITÁVEIS E PERMANENTES DA HUMANIDADE

• O QUE SÃO CRISES E COMO SE DESENVOLVEM.

• IMPACTOS DE CRISES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES

• LIÇÕES HISTÓRICAS: TITANIC, BHOPAL, TYLENOL, EXXON VALDEZ, BP, ETC.




Krisis

Palavra utilizada pelos antigos autoresgregos de dramas para demarcar o ponto onde uma decisão deveria serfeita.


Este novo mundo traz consigo uma variedade de novos riscos.

“Desastre”, “catástrofe” e “crise” são palavras vistas com frequência nosjornais diários, assegurando que todosnós saibamos, todo o tempo, das tragédias queocorrem em todos oslocais do mundo.




VIVEMOS CERCADOS POR CRISES


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Apenas 6% das empresas que experimentam uma situação de

crise/desastre conseguem sobreviver.

Você está preparado?

O mundo é um lugar perigoso. Sua empresa está preparada para sobreviver?





A Shock to the System....Emergency Management Preparedness

http://www.youtube.com/watch?v=LHkZf5FTniQ

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� Como você enxerga o ambiente estratégico?

� Que processos de Inteligência utiliza?

� Como toma decisões?

� Como planeja?

� Como executa as ações planejadas?

Segurança e Desenvolvimento sustentáveis de negócios dependem da percepção que os dirigentes têm dos elementos de perigo e das ações que executam para enfrentá-los.

A percepção correta salva. A errada, mata.





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Apenas nações, organizações ou pessoas com

APTIDÕES ESTRATÉGICAS adequadas

conseguirão sobreviver.

Saber ANTECIPAR OS PERIGOS e preparar-se

para REAGIR CORRETAMENTE a eles é o que

faz a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Todos sistemas humanos contém o bem e o mal.

A convivência com a Morte torna-se inevitável.

Viver é perigoso!




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Saber ver com exatidão o potencial de perigo das situações é o que nos ensina a Arte da Guerra.

O pior cego é o que está seguro e convicto de que vê.

Não há nenhum perigo à vista!


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Conceitos de gerenciamento de crise na literatura

Crises são situações disruptivas que afetam uma organização ou sistema como um todo. Frequentemente exigem decisões e açõe s urgentes para interromper seu potencial destrutivo...

Pauchant & Douville, 1992

Crise é um evento que afeta ou tem o potencial para afetar toda uma organização ou partes isoladas da mesma.

Quando uma crise ocorre, ela destrói vidas humanas, propriedades, ganhos financeiros, reputações e a saúde e bem-esta r geral de uma organização. Com frequência estes danos ocorrem sim ultaneamente.

Ou seja, uma grande crise não pode ser completament e contida pelos muros de uma organização.

Mitroff, 2001




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PORQUE CRISES SÃO INEVITÁVEIS E PERMANENTES NA MODERNA SOCIEDADE

Vivemos num mundo:

• Volátil

• Incerto

• Complexo

• Ambiguo

As mudanças nunca param

• Políticas

• Econômicas

• Militares

• Sociais

• Tecnológicas

• Ambientais


O atual ambiente estratégico e seus riscos


EMREVOLUÇÃO

INCERTO

EMREGRESSÃO

COMPLEXO

EM CRISE EMEVOLUÇÃO

Assim, as CRISES tornam-se inevitáveis, estando sempre presentes nas vidas das pessoas e das organizações.



Riscos (ameaças e oportunidades), externos e internos, nas organizações


POLÍTICA

ECONÔMICA

MILITAR

TECNOLÓGICA

SOCIAL

AMBIENTAL

POLÍTICAS

ESTRUTURA

AMBIENTE

PROCESSOS

LIDERANÇA

CULTURA

INDÚSTRIA DO PETRÓLEO

CONCORRENTESFORNECEDORES

CLIENTES GOVÊRNO

Japão. Março de 2011. Tsunami e acidente nuclear de Fukushima

Golfo do México. 20 de abril de 2010. Explosão e afundamento da plataforma petrolífera “Deepwater Horizon”, da British Petroleum




Estados Unidos. 24 de março de 1989. Exxon Valdez

Bangladesh. 24 de abril de 2013. Desabamento em Dhaka. 1300 mortos.


Bhopal, India. 3 de dezembro de 1984. Explosão na Union Carbide.




Chicago. Set/Out de 1982. Envenenamento de Tylenol, da Johnson & Johnson


O Desastre do Molho de Boston,também chamado de “a grandeenchente de molho”, ocorrida em 15 dejaneiro de 1919, em Boston,Massachusets, nos Estados Unidos.

Um grande tanque de armazenagem demolho arrebentou e uma onda inundouas ruas próximas numa velocidadeestimada em cerca de 56 km/h.Morreram 21 pessoas e 150 ficaramferidas.

O acontecimento entrou para o folclorelocal e os residentes, ainda hoje, dizemque nos dias quentes sente-se o cheirode molho de tomate.

http://ookaboo.com/o/pictures/topic/1573973/Boston_molasses_disaster






O estudo das diversas crises revela que:

Um momento de crise pode ser medido por horas ou dias.

Os momentos que ANTECEDEM e SUCEDEM as crises podem ser medidos em anos.

O que significa isso?




Na fase que antecede as crises não há

informações suficientes sobre a origem dos problema e nem sempre os gerentes são capazes

de associar os fatos condutores de futuros (precursores da crise).

Mesmo em casos onde os fatos condutores de futuros são detectados e associados com a crise, os gerentes geralmente não os consideram para adotar medidas de prevenção da crise ou para futuro desenvolvimento da organização.


Outro fato é que os gerentes agem REATIVAMENTE

ao invés de trabalhar PROATIVAMENTE.

Eles respondem a emergências agindo para

solucionar os problemas imediatos ao invés de tentar evitar que aconteçam.

A concentração no trabalho do dia a dia impede que os gerentes concentrem-se em atividades que não causam impactos em suas rotinas de trabalho.

O importante, para esses gerentes, é concentrar-se no que está acontecendo agora, não no que acontecerá no futuro.




Na fase de pós-crise, não se

encontraram suficientes informaçõesdisponíveis sobre as ações executadaspara a formação de um “banco de conhecimento” sobre as emergências, consequências e soluções.

Dessa forma, fica difícil obterconhecimento e aprendizagem das crises passadas (Os gerentes da crise de

Bhopal deixaram de aprender com duascrises anteriores).


A análise desses acidentes mostrou que o principal

objetivo dos gerentes, em situações de crise, foi apenas

o de restabelecer o nivel de segurança anterior, semavaliar se suas decisões preparavam ou melhoravam aorganização e seu quadro gerencial para o enfrentamento defuturas crises ou emergências.



MAS DE ONDE SURGEM TANTAS CRISES?


Crimes de ColarinhoBranco:

18%

Mau Gerenciamento:

18%Catástrofes:

7%

ALGUMAS DAS PRINCIPAIS CAUSAS DE CRISEShttp://www.crisisexperts.com/myths_main.htm

Acidentes casuais:

11%

Ambientais:

2%

Ações de Consumidores:

9%

Processos Trabalhistas:

7%

Violência no trabalho:

4%Demissão de Executivos:

1%

Discriminação:

3%




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Diferente de desastres naturais, crises com causas humanas podem ser evitadas.

Isto não precisava acontecer.

Por esta razão, a

opinião pública é

extremamente

crítica com as

organizações

responsáveis por

estes acidentes.


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Crises não são aberrações, raras, aleatórias ou características isoladas de nossa moderna sociedade.

Elas são construídas dentro de cada fábrica e fibra das modernas sociedades.

Todos nós, em todos os lugares, somos diariamente impactados por crises, grandes ou pequenas.

Ian Mitroff Managing Crises Before They Happen




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A maioria das organizações ainda não compreendeu as “novascompetências de raciocínio e gerenciamento” exigidas paraadministrar as crises.

A Gestão de Crises é maior do que lidar com uma crise isolada.

Ela proporciona uma única e crítica perspectiva sobre as novas habilidades gerenciais e os novos tipos de organização que serão exigidos no século 21.

Ian MitroffManaging crises before they happen


Como não podemos escapar

de todas as crises, só nos

resta aprender a administrá-las!




O Gerenciamento de Crises é uma disciplinarelativamente nova nos estudos de Administração.

O estudo da Johnson & Johnson pararesponder ao caso do envenenamento do Tylenol, em 1982, é considerado o incidenteque deu origem às modernas pesquisas de gestão de crises corporativas

[Mitroff].



Uma crise apresenta:

• Precursores (fatos condutores de futuros) • Manifestação da crise• Um processo de restauração

Como o Dr. W. Timothy Coombs escreveu, “uma crisesimplesmente não acontece, ela evolui”

De acordo com Coombs, três influentes classificações de ciclo de vida de crise podem ser encontradas na literatura:

• Quatro estágios da crise, de Fink• Cinco estágios da Crise, de Mitroff• Modelo básico de três estágios, de Coombs

CONCEITOS DE CICLO DE VIDA DAS CRISES

http://www.systemdynamics.org/conferences/2009/proceed/papers/P1112.pdf




O modelo de Fink é o mais antigo e ele é um dos primeiros a considerar a crise como um evento prolongado. Ele divide a crise em quatro etapas:

1) Pistas emergentes de uma crise potencial,2) Momento da crise, desagregação3) Os efeitos da crise e os esforços para superá-los, e4) encontrar sinais de que fazem as partes interessadas ter certeza de que a crise acabou.

O modelo de Mitroff identifica cinco etapas:

1) detecção de sinais,2) Busca e redução de fatores de risco,3) prevenção de danos da crise, 4) fase de recuperação e,5) Aprender com a revisão e crítica do sistema de gestão de crises.

A diferença essencial entre ambos os modelos está na última fase. Fink concentra-se no progresso da crise enquanto Mitroff está preocupado com os esforços da gestãode evolução da crise.



O modelo de Coombs está dividido em três fases e, segundo ele mesmo, tem sido recomendado por vários autores.

As etapas da Fink e Mitroff estão integradas às fases deste modelo. Coombsdenominou os três estágios como pré-crise, evento de crise e pós-crise:

• pré-crise: período de incubação da crise, onde uma série de sinais de alerta surgem antes do evento crise.

• evento da crise: seqüência de eventos, em um momento instável ou crucial, no qual uma mudança decisiva ocorre.

• pós-crise: Período em que o nível de segurança é restaurado e aprendizagem emecanismos de continuidade são iniciados.





TRM – Team ResourceManagement

CRISE

FASE ANTECIPATÓRIASinais antecipados de

alerta

FASE DE RESPOSTAContenção de danos

FASE DE RECUPERAÇÃOReajuste e readaptação

Organizacional e gerencial

Visão geral das fases de uma crise e seus impactos sobre uma organização

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Variáveis das Crises

INTENSIDADE

Refere-se ao número de problemas evidentes em uma c rise específica. Intensidade mede o número, e não a variedade de tip os, dos problemas encontrados.

COMPLEXIDADE

A classificação de complexidade da crise mede o núm ero de dimensões que uma crise atravessa. A complexidade está preocupado com os diferentes tipos de problemas na mesma situação de emergência.

FAMILIARIDADE

A classificação de familiaridade de uma crise é det erminada pela freqüência de ocorrência da crise em particular na rede de resolu ção .

Michael J. HillyardPublic Crisis Management





CRISE NEGLIGENCIADA, que forma-se gradativamente, sem que as pessoas atentem para seus sinais.

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CRISE SÚBITA

É definida como a interrupção nos negócios da empresa, que ocorre sem aviso e é susceptível de gerar cobertura jornalística.

Inclui incêndios, explosões, catástrofes naturais e violência no trabalho

E pode afetar, negativamente:

• Funcionários, investidores, clientes, fornecedores e demais públicos• Escritórios, fábricas, franquias ou outros ativos de negócios• As receitas, lucro líquido, preço das ações, etc.•Reputação




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a. Um acidente que resultando em danos materiais significativos que vai interromper as operações normais dos negócios

b. A morte, doença grave ou lesão de um gerente, empregado, prestador de serviços, cliente, visitante, etc., como o resultado de um acidente relacionado aos negócios.

c. A morte súbita ou incapacidade de um executivo-chave

d. A descarga de produtos químicos perigosos ou outros materiais no meio ambiente

e. Acidentes que interrompam as comunicações, energia elétrica e outros serviços públicos vitais para os negócios.

g. Qualquer desastre natural que interrompa as operações e coloque em risco as pessoas e instalações.

h. Interrupção inesperada do trabalho. Uma greve, assalto ou acidente, por exemplo.

i . A violência no trabalho envolvendo funcionários, familiares ou clientes

Exemplos de Crises Súbitas


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É aquela que surge devido à negligência, imperíciaou imprudência dos envolvidos na administração deassuntos da organização.

Problemas simples são ignorados e transformam-seem problemas sérios, gerando perdas materiais,humanas e financeiras. Podem, também, gerarpublicidade negativa, prejudicando a imagem enegócios da empresa no mercado.

Crise Negligenciada


Análises de graves acidentes, ocorridos nas últimas décadas, concluiram que aproximadamente 20 a 30% das causas amostradas foram de natureza técnica, com 70 a 80%, envolvendo fatores sociais, administrativos ou de gestão.

(Turner, B.A. and Pidgeon, N. (1997). Man-made Disasters (2nd edn), Butter-worthHeineman, Oxford)



49Milton Roberto de Almeida 49

Exemplos de Crises Negligenciadasque poderãoexigir a atençãodo Grupo de Gestão de Crises

Violações de segurança, atos de sabotagem e espionagem industrial.

Reclamações e processos de clientes contra a empresa

Investigação por um federal, estadual ou municipal agência governamental

Ação de funcionário descontente, como ameaças graves ou denúncia de irregularidades

Indicações de ação legal / jurídica / reguladora significativa contra a empresa

Descoberta de problemas internos que terão de serdivulgados aos empregados, investidores, clientes, fornecedores e / ou funcionários do governo.

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Em alguns casos as situações de crise podem ser tanto súbitas como negligenciadas, dependendo das informações disponíveis e da cadeia de eventos:

• Denúncias anônimas• Desinformação competitiva• Divulgação de Informações

confidenciais • Sabotagem de equipamento,

produto ou serviço• Mau uso de produtos químicos• Espionagem industrial• Ameaças de funcionário descontente• Contato de repórter investigativo• Morte do empregado ou ferimentos

graves• Funcionário envolvido em um

escândalo• Problemas trabalhistas• Ameaça de extorsão

http://www.crisisexperts.com/crisisdef_main.htm


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• Problemas de segurança• Falsas acusações• Mudança no ambiente de negócios• A instalação incorreta do

equipamento• Alegação de assédio sexual• Ataque de grupo de interesse

especial• Greve, ação de trabalho ou

paralisação• Terrorismo: ameaça ou ação• Comportamento ilegal ou antiético

de um empregado• Avaria grave de equipamentos• Reclamações da comunidade




Para a maioria das pessoas, crises empresariais sãoeventos fora de controle, paraos quais ninguém estavapreparado, como acidentesindustriais, vazamentos de petróleo, atos de terrorismoou crimes bizarros como o envenenamento do Tylenol.

Estudos diversos mostramque as crises inesperadas sãominoria. A maioria são crises negligenciadas, onde osgerentes sabiam sobre elasantes que se tornassempúblicas.

http://www.crisisexperts.com/myths_main.htm

Mitos sobre Crises Empresariais

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Outra falácia é que a maioria das crises sejacausada por erros de empregados ou desastresnaturais.

A realidade é que a maioria das crises empresariais resulta de decisões, ações ou inaçãodos dirigentes ougerentes.

http://www.crisisexperts.com/myths_main.htm




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MECANISMOS DE DEFESA DAS ORGANIZAÇÕESBy Ian Mitroff

NEGAÇÃO

• Crises somente acontecem para os outros. Nós somos invulneráveis.

DESMENTIDO

• Crises acontecem, mas seu impacto sobre nossa organização é pequeno.

IDEALISMO

• Crises não acontecem para boas empresas.


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GRANDIOSIDADE

• Somos tão grandes e poderosos que estamos protegidos de qualquer crise.

PROJEÇÃO DE CULPA

• Se a crise acontece, deve ser porque alguém agiu mal ou deseja nos prejudicar.




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RACIONALIZAÇÃO

• Não devemos nos preocupar com crises porque sua probabilidade de ocorrência é muito pequena.

• Antes que uma crise possa nos atingir seriamente, alguém precisa avaliar precisamente suas possibilidades de ocorrência e consequências.

COMPARTIMENTALIZAÇÃO

• Crises não podem afetar nossa empresa como um todo porque suas partes são independentes umas das outras.


SEGURANÇA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

MISSÃO DOS ADMINISTRADORES

Preparar a organização do futuro

Otimizar a organização do presente

Remover componentes organizacionais obsoletos

Inovação de produtos, serviços, estrutura, processos, pessoas, etc.

Melhorar doutrinas, políticas, regras, estrutura, ambiente, liderança, treinamento, pessoas, recursos, etc.

Eliminar tudo o que tornou-se inútil ou obsoleto. Tudo o que retarda o desenvolvimento.




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PREVISÃO E ANTECIPAÇÃO DE CRISESPREVISÃO E ANTECIPAÇÃO DE CRISESPREVISÃO E ANTECIPAÇÃO DE CRISESPREVISÃO E ANTECIPAÇÃO DE CRISES

“Todo mundo fala sobre o tempo, mas ninguém faz nad a à respeito” - Mark Twain

Quais são as cinco piores coisas que poderiam acontecer à sua organização?

1 _______________________

2 _______________________

3 _______________________

4 _______________________

5 _______________________


GESTÃO E LIDERANÇA EM SITUAÇÕES DE CRISE

Parte Dois

• LÍDERES: RESPONSABILIDADES, ATUAÇÃO E COMPETÊNCIAS

• PREPARAÇÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

• COMUNICAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS





Para sobreviver e prosperar no futuro, você e sua organização terão que aperfeiçoar as habilidades de percepção e raciocínio crítico.

Precisarão aprender a buscar e compreender informações sobre a evolução do mundo externo, transformá-las em conhecimentos e inseri-los dentro da organização, em todas as áreas e níveis hierárquicos.

A questão principal é saber se essas mudanças ocorrerão como uma série de crises ou se você usará métodos de previsão e antecipação para poder gerir a mudança de forma calma, informada e sistemática.

A mudança contínua tornou-se a essência da gestão.



Gestão na pré-crise:

As atividades de gestão são orientadas para ações de eliminação ou redução dos fatores que poderiam levar a uma crise. Elas envolvem a detecção de sinais, prevenção de crises e preparação para a crise:

• Detecção de sinal: os gestores devem detectar sinais de alerta, recolher informações sobre eles e analisar essas informações.

• A prevenção de crises: os gestores devem eliminar ou reduzir os riscos de uma crise agindo sobre os problemas, internos e externos, encontrados.

• Preparação para a Crise: gestores, de todos os níveis e áreas, devem estar preparados quando ocorre uma crise. Trata-se de desenvolver o plano de gestão de crises e de atualizá-lo, selecionar e treinar a equipe de gerenciamento de crise, a realização de exercícios para testar o plano de gestão de crise, identificar vulnerabilidades no processo de comunicações.

Atividades de gestão no modelo de três estágios





Gestão na Crise:

Os gestores têm de executar procedimentos durante a crise até que esta seja considerada resolvida.

Quando uma crise está ocorrendo, os gestores devem responder de forma rápida, precisa e consistente.

Esta fase diz respeito ao reconhecimento da crise e da resposta à crise:

• Reconhecimento da Crise: os gestores devem identificar a crise e como eventos evoluem, de modo a fazer o melhor a cada momento.

• Resposta à Crise: de acordo com o tipo de crise , os gestores devem seguir procedimentos ou planos de gestão de modo a diminuir as consequências imediatas e os efeitos colaterais da crise.



Gestão de pós-crise:

A administração tem que colocar em ações lugar para se recuperar da crise, considerando: o processo de recuperação, a avaliação da gestão de crises e a preparação da gestão para a próxima crise.

• Recuperação: esta fase consiste de acções corretivas para resolver os problemas criado pela crise. Esta fase é mais demorada do que o evento crise porque as conseqüências de uma crise são extensos e difíceis de resolver.

• Avaliação da gestão de crises: uma vez superada a crise, é importante investigá-la, de modo a entender por que isso aconteceu e como evitar ou mitigar se voltar a acontecer. Os gestores devem analisar os procedimentos e melhorá-los para o futuro. Eles também devem estudar os erros cometidos para aprender com eles.

• Preparação gerencial para a próxima crise: os gestores devem começar a se preparar para a próxima crise para melhorar a sua gestão.



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LIDERANÇALIDERANÇALIDERANÇALIDERANÇA

Líderes têm sido considerado os

principais elementos a afetar o

desempenho de uma organização.


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LIDERANÇA É INFLUÊNCIA

É uma relação entre duas ou mais pessoas onde uma tenta influenciar a outra para o atingimento de algum objetivo.

PODER BASEADO NA ORGANIZAÇÃO

Legitimado (hierárquico)

Recompensa (necessidades)

Coercitivo (medo)

PODER BASEADO NO INDIVÍDUO

Especialista (respeito e conhecimento)

Referente (pessoal)

Comportamento

Desempenho

Realização do trabalho

Satisfação

Rotatividade de pessoal

Absenteísmo

Influencia




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O PODER tem sido definido como “a capacidade de influenciar” . Portanto, LIDERANÇA é a manifestação do PODER.

O PODER do líder pode manifestar-se das seguintes formas

PODER LEGITIMADO – baseado na posição hierárquica

PODER DE RECOMPENSA – baseado no controle e administração de recompensas (dinheiro, promoções, elogios, etc.)

PODER COERCITIVO – baseado na capacidade de punir (advertências, suspensões, demissão).

PODER DE ESPECIALISTA – baseado em algum conhecimento

PODER DE REFERÊNCIA – baseado em características pessoas (carisma, beleza, simpatia)

LIDERANÇA É A APLICAÇÃO DO PODER


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Líderes tóxicos matam equipes e

organizações!

“Estou cansado de ser o único que trabalha direitopor aqui!”

“Vocês são incompetentes e inúteis!” “Se vocês fizerem com que eu me sinta mal

novamente, transformarei a vida de vocês num inferno!”

“Vocês não sabem trabalhar em equipe!”






Para ter sucesso, na vida real, um líder precisa:

1 - Aprender a descobrir problemas.

2 - Descobrir que problemas devem ser resolvidos antes de começar a tomar decisões.

3 - Identificar o problema mais crítico para uma organização. Este é o maior desafio do líder.

4 - Agir rápido. Em muitas situações o líder não age para enfrentar as ameaças até que seja tarde demais.

5 – Focar no problema correto. Às vezes o líder concentra-se em resolver o problema errado.




Quando gerencia uma crise, o líder administra decisões.

Um eficiente tomador de decisões deve ter a capacidade de encontrar oportunidades onde outros não as encontraram. Essa habilidade é que o torna um competente gestor crise.

Alguns gerentes são fracos administradores de crise porque se recusam a aceitar o que está acontecendo e não conseguem agir.

Fink diz que estes são fáceis de identificar e argumenta que os tomadores de decisão mais perigosos são aqueles vitimados pelo que ele chama de "paralisia da análise".

Esses gerentes dão a impressão de que estão tomando decisões, mas a sua natureza obsessiva os impede de avançar.Quando tomam decisões, não agem para assegurar sua execução. Na verdade, eles prendem-se na análise obsessiva da crise, retardam decisões e não atingem os resultados que desejam.

[Fink].


Na maioria dos fracassos empresariais diante de situações de crise, observou-se que os mesmos ocorreram, principalmente, devido à existência de pessoas despreparadas em posições de liderança.

Essas pessoas simplesmente falharam porque não tinham o treinamento necessário para gerenciar situações diferentes daquelas que estavam acostumadas em seu dia-a-dia de trabalho.

O resultado de uma crise depende da proatividade dosexecutivos e do quão rápido tomam decisões corretas.



Batalha da França (Queda da França)Maio a Junho de 1940

General Maurice Gamelin, comandante das forças francesas, responsabilizado pela derrota.

Lições da História



http://www.youtube.com/watch?v=V3GmOy0EbLk




A necessidade de construir uma equipe de gestão de crise é tomada como fundamental por vários autores.

Deve ser um grupo que reuna várias habilidades, não ficando aprisionado pela percepção de uma única pessoa.

Diferentes tipos de crises requerem diferentes tipos de conhecimentos –financeiros, mercadológicos, técnicos, jurídicos, etc. - mas deve haver um núcleo permanente, que pode incluir tanto o CEO como quaisquer outras pessoas de valor para a solução da crise.

Elaboração de uma lista de nomes a serem acrescentados à equipe de gerenciamento de crise deve ser uma prioridade do núcleo, de modo que quando a crise vier exista uma demora mínima no contato entre as pessoas necessárias.

[Fink]

Formação do Grupo de Gerenciamento de Crises

Fator crítico de sucesso: pessoas com as competências adequadas


Preparação da equipe de gerenciamento de crises

É importante se preparar para crises através da formação de equipe multidisciplinar, coesa e confiante, com competências compatíveis com a crise específica.

Isto é feito através de exercícios como: simulações de crises, representação de papéis, advogado do diabo, etc.Dessa forma os participantes adquirem os conhecimentos e habilidades necessários para agir nos momentos de crise.




A melhor maneira de começar a gerenciar uma crise e fazer com

que sua equipe reaja rapidamenteé assumir o conceito do

pior cenário


É simplesmente o efetivo uso de todos os recursos

Um conceito de gestão de equipes utilizado por empresas de ramos de atividade onde as crises e emergências encontram-se sempre presentes: aviação, exploração petrolífera, energia nuclear, navegação marítima, etc.



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O acidente causou grandes mudançasna indústria da aviação.

Membros menos experientes datripulação foram encorajados a confrontar seus comandantes quandojulgassem que algo não estava correto. E os capitães foram instruidos a ouvirsuas tripulações e reavaliar suasdecisões à luz das preocupações de todos.

Hoje este conceito de trabalho emequipe é conhecido como CRM - Crew Resource Management. O treinamentoCRM é agora obrigatório para pilotosde todas as empresas de aviação.

O ACIDENTE DE TENERIFE

Em 27 de março de 1977, dois aviões de passageiros Boeing 747 colidiram na pistado aeroporto Los Rodeos (agora conhecidocomo Aeroporto Norte de Tenerife), ilhaespanhola de Tenerife, uma das IlhasCanárias. Com um total de 583 mortos, o acidente é um dos maiores da história daaviação.



TEAM RESOURCES MANAGEMENTTEAM RESOURCES MANAGEMENTTEAM RESOURCES MANAGEMENTTEAM RESOURCES MANAGEMENT

Originário de um programa de treinamento da NASA, em 1979, a metodologia de treinamento CRM foi adaptada para uso em ambientes industriais, como usinas nucleares e instalações de petróleo offshore, especialmente em salas de controle e centros de comando de emergência.

Em sua essência, o CRM busca reforçar a compreensão do desempenho humano dos membros da equipe, em especial os aspectos sociais e cognitivos da eficácia do trabalho em equipe e da boa tomada de decisão.

O CRM agora também é conhecido como TRM - TeamResources Management.




Em sua sexta geração, o foco do CRM – Crew Resource Management ampliou-se do “gerenciamento do erro” para“gerenciamento de ameaças”.

Dessa forma, os métodos e habilidades“tradicionais” do CRM são aplicados nãoapenas para identificar, eliminar ouminimizar erros, mas para identificarAMEAÇAS SISTÊMICAS à segurança.

O conceito CRM/TRM trabalha com o aperfeiçoamento dos seguintes fatores:

Percepção Situacional (Situational Awareness)• Habilidades de perceber as circunstâncias, com seus elementos de ameaças à organização e de oportunidades de melhorias.

Tomada de Decisões (Decision-making)• Utilização de processos e técnicas de decisão, individuais e grupais.

Comunicações (Communication)• Melhoria das comunicações entre pessoas e equipes.

Trabalho em Equipe (Teamwork)• Uso de eficientes modelos e estratégias para criar equipes coesas e eficazes.

Liderança (Leadership)• Criação de uma liderança positiva e proativa.

Gestão do Estresse (Stress Management)• Efeitos do estresse sobre as pessoas/equipe e técnicas para minimizar suas causas e consequências.




Parte Três

PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISÕES

• ANÁLISE SITUACIONAL E IDENTIFICAÇÃO DE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

• VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO E SEUS RELACIONAMENTOS

• MODELO UNIVERSAL PARA O GERENCIAMENTO DE CRISES

• GESTÃO DA INOVAÇÃO E RESILIÊNCIA ORGANIZACIONAL


“Quando planejar para uma situação de crise, convém lembrar que Noé começou a construir a Arca antes de começar a chover.”

Norman Augustine





Um PLANO DE GESTÃO DE CRISES é um componente de

tomada de decisões e comunicações de um abrangente PLANO DE CONTINUAÇÃO DE NEGÓCIOS (ou BCP – Business Continuity Plan), que engloba as estratégias de DESENVOLVIMENTO e SEGURANÇA de uma organização.

PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO E SEGURANÇA DOS NEGÓCIOS

MERCADO

PLANO DE GESTÃO DE CRISES

Políticas, atores e procedimentos para identificação, prevenção, resposta a crises e emergências.Plano de contato com a mídia durante um evento de crise.

84

PARA QUAIS AMEAÇAS/OPORTUNIDADESDEVEMOS NOS PREPARAR?




85

Arquitetura de planejamento: ferramenta de apoio às decisões


Análise Situacional

Recursos da Organização

Cenários Prospectivos

Decisões Estratégicas e operacionais

Doutrina

Organização

Treinamento

Liderança

Materiais

Pessoas

Infraestrutura

Ameaças Oportunidades

Forças

Fraquezas

O que fazerQuem faráComo faráQuandoOnde fazerPorque fazerQuanto tempoQual custo

É bem sabido que quando você faz algo, se não forem compreendidas suas reais circunstâncias, natureza e relações com as outras coisas, você não conhecerá as regras existentes, ou não saberá como fazê-lo ou não terá as habilidades para bem fazê-lo.

Mao Tse Tung

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ALTO

NECESSIDADE DE RECURSOS

AMEAÇAS

A empresa deve estabelecer prioridades de recuperação para os processos do negócio, identificando o pessoal essencial, as tecnologias, a infra-estrutura, os sistemas de comunicações, registros e dados vitais.

Determinação de recursos para enfrentar as ameaças




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BAIXO

MÉDIO

ALTONECESSIDADES DE RECURSOS

AMEAÇAS

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CUSTOS

Determinação de custos


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CRISES

Prevenção Resposta Recuperação

OBJECTIVOS - DOUTRINASRegras a seguir ORGANIZAÇÃO

Estrutura e Processos

TREINAMENTOEducação CorporativaRECURSOS

Pessoas, Dinheiro, Equipamentos

CULTURAValores, Comportamentos

LIDERANÇAResponsabilidade, Decisão

Arquitetura de Desempenho

Arquitetura do Gerenciamento de Crises




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Organização

Estrutura Ambiente Processos

Individuo Grupos Líderes


Inteligência Estratégica versus Inteligência de Mercado

Inteligência de Mercado: concentra-se em conhecer as necessidades, recursos e intenções de clientes, concorrentes e fornecedores.

Inteligência Estratégica: concentra-se em conhecer as várias forças e atores do ambiente estratégico

CLIENTES

CONCORRENTES

FORNECEDORES

ECONOMIA

POLÍTICA

TECNOLOGIA

SOCIEDADE

SEGURANÇA

AMBIENTE

Visão Estratégica

Visão de Mercado




Métodos

� Análise Sistêmica

� Método Delphi

� Simulação e Modelagem (Wargaming, Jogos de Empresas)

� Técnicas de raciocínio crítico

� Cenários prospectivos/Pior Cenário

� Planejamento estratégico

� Salas de gerenciamento de situações críticas

� Representação de papéis

� Advogado do Diabo


92

Paranóia pode ser coisa boa

Planeje para o pior cenário� O que aconteceria se seus principais sistemas parassem?

� E se os equipamentos fossem completamente destruídos? Onde você conseguiria novos equipamentos? Com que rapidez?

� De onde viria o dinheiro necessário? Como você obteria o dinheiro se seus registros bancários e contábeis estiverem destruídos?

Estime os custos de uma reconstrução, então assegure-se de ter suficientes fundos ou cobertura de seguro.




93

O MAIOR ERRO que podemos cometer é

NÃO NOS PREPARARMOS para o

IMPREVISÍVEL.

Porque o IMPREVISÍVEL ACONTECE DE

REPENTE

Se não entendermos os PROCESSOS que

estão em curso, não saberemos gerenciar,

efetivamente, as potenciais ameaças.

Manter a mente aberta para as circunstâncias


94

Espere pelo inesperado

O planejamento da continuidade de negócios é tão importante para as pequenas empresas como para as grandes corporações.

Os planos devem ser simples mas eficazes, compreensivos e ajustados às necessidades de cada organização.

É responsabilidade dos dirigentes zelar pela segurança e desenvolvimento da organização e das pessoas que nelas trabalham.

A segurança de uma organização é fundamental num mundo incerto.




95

O Ciclone ou Furacão Catarina

29/Março/2004 – O ciclone extratropical Catarina, que atingiu a região sul do país, o fez com a intensidade de um furacão. Segundo autoridades locais, sua passagem deixou pelo menos 3 mortos e 100 mil casas destruídas.

(...)

Segundo a GloboNews, a Defesa Civil de Torres havia proposto a evacuação da cidade, mas o Ministro Ciro Gomes, da Integração Nacional, não autorizou, dizendo que os ventos seriam mais fracos que o previsto. Não foram.

Fonte: www.apolo11.com/furacao_catarina.php

Não existem ameaças

Percepções erradas podem matar.


Parte Quatro


COMUNICAÇÕES EM SITUAÇÕES DE CRISE




“Se os meios de comunicação podem divulgar a notícia no instante em que acontece , uma empresa deve estar preparada para responder com a mesma rapidez“

"O imediatismo das comunicações aumenta o imediatismo de solução de nossas crises”.

[Fink].


Quando deve começar a comunicação de crise?

A hora de começar a comunicação de crise é quando não há crise.

Um ponto importante é não esperar até que você tenha uma crise em suas mãos para manter contatos com as partes interessadas.

O principal método para realizar isto é desenvolver relações pessoais com essas pessoas (networking).

Converse, ouça e escreva as preocupações individuais desses contatos.

Desenvolva um alto nível de credibilidade com as partes interessadas.

Cultive relacionamentos; eles serão muito importantes num momento de crise.




Defina quem será o porta-voz da empresa.

Escolha baseado em competências, de preferência alguém que seja capaz de discutir a crise em termos mais significativos.

Por outro aspecto, embora o CEO possa conhecer menos detalhes técnicos sobre a situação, sua presença física envia a seguinte mensagem: “Eu me preocupo, eu presto contas”.


Seja honesto e educado quando tratar com a imprensa.

Quando tratados com respeito e honestidade, os repórteres tambémpoderão tratar a empresa com consideração.

Ser desonesto ou grosseiro com a midia apenas tornará a crise maisgrave e destruirá sua presente e futura credibilidade pública.




Além dos jornalistas, os líderes de crise deve ter em mente outras partes interessadas - colaboradores, clientes e possíveis vítimas.

Os funcionários devem sempre ser mantidos em mente ao desenvolver uma estratégia de comunicação – são as partes mais interessadas nos destinos da empresa.

É imperativo que os empregados não ser deixado para aprender sobre o que está acontecendo com sua empresa de mídia, diz Fink.

Ao mesmo tempo, é preciso lembrar que tudo o que for falado aos empregados irá, certamente, vazar para o público. Assim, deve-se tomar cuidado sobre o que é divulgado.

[Fink]


No que diz respeito à comunicação com as vítimas, Lagadec afirma que existem algumas "regras de ouro":"... Fornecer informações rapidamente, manter uma presença diplomática e garantir que a família não seja deixada sem abrigo. Oferecer ajuda para que as vítimas superem as dificuldades que surgirem, incluindo os nomes e endereços de associações conhecidas por sua experiência em ajudar na área específica de dificuldade "Além disso, Lagadec sugere que vale a pena desenvolver estreitas relações com as vítimas. Ele cita o exemplo de autoridades norueguesas que montou um centro de acolhimento para as vítimas de um acidente aéreo, que tinha representantes da igreja, hospitais, transportes autoridades e psiquiatras, junto com os canais de comunicação adequados para as várias idades dos parentes.

[Lagadec: 301].



A EMPRESA PREPARADA PARA CRISES

Parte Cinco


104

AEMPRESA

PREPARADA PARA CRISES




105

CRISE E RESILIÊNCIA ORGANIZACIONAL

SITUAÇÃO NORMAL

SITUAÇÃO CRÍTICA


106

MODERNOS MODELOS DE MODERNOS MODELOS DE MODERNOS MODELOS DE MODERNOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO




107

PENSAR FORA DA CAIXAPENSAR FORA DA CAIXAPENSAR FORA DA CAIXAPENSAR FORA DA CAIXA


108

AVALIAR SEUS RISCOS DE CRISEAVALIAR SEUS RISCOS DE CRISEAVALIAR SEUS RISCOS DE CRISEAVALIAR SEUS RISCOS DE CRISE


Catástrofes, acidentes e problemas sãocausados pelaincapacidade de compreender ossinais de alertaantecipados



109

VIGILÂNCIA SITUACIONALVIGILÂNCIA SITUACIONALVIGILÂNCIA SITUACIONALVIGILÂNCIA SITUACIONAL


110

EQUIPES, TRABALHO EM EQUIPE E EQUIPES, TRABALHO EM EQUIPE E EQUIPES, TRABALHO EM EQUIPE E EQUIPES, TRABALHO EM EQUIPE E LIDERANÇALIDERANÇALIDERANÇALIDERANÇA




111

TOMADA DE DECISÕESTOMADA DE DECISÕESTOMADA DE DECISÕESTOMADA DE DECISÕES


112

Comunicação é considerada como sendo um processo interpessoal que resulta na troca de informações.

Comunicação é necessária para a efetiva tomada de decisões. É fundamental para a implementação das decisões.

COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO




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ASSERTIVIDADEASSERTIVIDADEASSERTIVIDADEASSERTIVIDADE


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STRESSSTRESSSTRESSSTRESS





★ Ansiedade★★★★ Frustração★★★★ Barulho★★★★ Temperaturas Extremas★★★★ Drogas★★★★Medo★★★★ Raiva

★ Fome★★★★ Pressão do tempo★★★★ Incentivos★★★★ Treinamento★★★★ Alerta★★★★ Falta de descanso★★★★ Punições


Parte Seis



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Gerenciamento de CrisesGerenciamento de CrisesGerenciamento de CrisesGerenciamento de Crises

Esteja preparado!

Espere pelo inesperado.

By Milton Roberto de Almeida Milton Roberto de Almeida 117


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