Gerenciamento de processos no âmbito da gestão dos Programas ...

UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA – UNEB PPG – PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E ENSINO DE PÓS-GRADUAÇÃO DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO – CAMPUS I PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E TECNOLOGIAS APLICADAS À EDUCAÇÃO - GESTEC

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NO ÂMBITO DA GESTÃO DOS

PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO: A TÉCNICA DE MODELAGEM PARA

DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

Aline Oliveira Silva Rosário

Orientador Prof. Dr. André Ricardo Magalhães

Co-orientadora Profa. Dra. Nadia Hage Fialho

SALVADOR

2013

ALINE OLIVEIRA SILVA ROSÁRIO

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NO ÂMBITO DA GESTÃO DOS

PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO: A TÉCNICA DE MODELAGEM PARA

DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Gestão e Tecnologias aplicadas à Educação, curso de Mestrado Profissional, Programa de Pós-graduação Gestão e Tecnologias Aplicadas à Educação, Universidade do Estado da Bahia. Orientador Prof. Dr. André Ricardo Magalhães Co-orientadora Profa. Dra. Nadia Hage Fialho

SALVADOR

2013

2

Dedicatória

Ao meu marido e filhos, com muito amor e

gratidão pela paciência, compreensão,

presença e apoio incondicional durante esse

processo formativo.

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por mais uma conquista.

Aos meus filhos e marido pela compreensão, incentivo e pelo amor.

Aos meus irmãos e minha mãe por sempre estarem juntos.

Aos colegas do PPGEduC pela compreensão e participação.

Aos colegas do mestrado que estiveram presentes durante os momentos de dúvidas

e aprendizado, em especial ao colega Grimaldo Lopes pela presteza, sempre

ajudando todos os colegas e compartilhando sua vasta experiência em Tecnologia

da Informação.

Aos professores Nadia Hage Fialho e André Ricardo Magalhães, que acreditaram no

meu trabalho e compartilharam experiências e conhecimentos.

Ao Coordenador do Programa, Prof. Eduardo José Fernandes Nunes, pela

colaboração e incentivo.

4

RESUMO

Os programas de pós-graduação são avaliados pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), que estabelece critérios para o aperfeiçoamento e desenvolvimento da pós-graduação no Brasil. Para atender as especificidades da pós-graduação stricto sensu, seja do ponto de vista da avaliação do programa ou do seu avanço na área de conhecimento, se faz necessário o gerenciamento eficaz das atividades do programa, alinhando seus processos aos parâmetros estabelecidos pelo Sistema de Avaliação. A presente pesquisa objetivou demonstrar a construção de um modelo de gestão por processos para controle e monitoramento das atividades de secretaria no âmbito de um programa de pós-graduação numa universidade pública. Para tanto, foi adotado o Business Process Management (BPM), uma metodologia disciplinada para estruturar e melhorar processos, visando agregar valor à organização educacional através do alinhamento das metas estratégicas aos resultados pretendidos. Dentre os resultados alcançados mais relevantes é possível destacar: a publicação da modelagem de processos no sítio do programa, a qual proporciona o entendimento do fluxo dos processos pelos cidadãos que estão diretamente ligados ao processo ou não, dando também transparência pública ao processo, capacitação das pessoas que operacionalizam os processos; a adoção de mídia social como canal de comunicação entre os sujeitos do processo de formação e acompanhamento de egressos. Palavras-chave: Modelagem. Gerenciamento. Processos. Pós-graduação Stricto

Sensu.

5

ABSTRACT

The graduate programs are evaluated by the Coordination of Improvement of Higher

Education Personnel (CAPES) establishing criteria for the improvement and

development of graduate education in Brazil. To fit the characteristics of post-

graduate studies, both from the point of view of program evaluation or advancement

in your area of expertise, it is necessary to the effective management of the program

activities, aligning its processes to the parameters established by the Evaluation

System . This study aimed to demonstrate the construction of a model of process

management to control and monitor the activities of the secretariat under a program

graduate of a public university. Therefore, we adopted the Business Process

Management (BPM) a disciplined methodology to structure and improve processes in

order to add value to the educational organization by aligning strategic goals with

desired outcomes. Among the most important achievements can be highlighted: the

publication of process modeling on the program website, which provides an

understanding of the flow of the processes by which citizens are directly related to

the process or not, while also providing public transparency to the process of training

people who operationalize the processes, the adoption of social media as a

communication channel between the subjects of the training and monitoring of

graduates.

Keywords: Modeling. Management. Processes. Postgraduate Sensu Stricto.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Elementos imprescindíveis à implantação do BPM 29

Figura 2 - Ciclo do BPM 30

Figura 3 - Exemplo de elementos do BPMN 35

Figura 4 – Exemplo de elementos em processo acadêmico 36

Figura 5 - Representação dos diferentes participantes 36

Figura 6 - Mapeamento dos processos do programa 44

Figura 7 - Matriz de processos da secretaria acadêmica 45

Figura 8 - Integração de elementos da modelagem 45

Figura 9 – Curso de capacitação sobre gestão por processos na pós-graduação 51

7

SUMÁRIO

1. Introdução 8

1.1. Objetivos 13

1.1.1. Objetivo Geral 13

1.1.2. Objetivos Específicos 13

1.2. Breve Descrição Metodológica 13

2. Pós-graduação Stricto Sensu 18

2.1. Contextualização histórica 18

2.2. Pós-graduação Stricto Sensu na Uneb/PPGEduC 22

3. Modelagem BPMN 27

3.1. Definições sobre BPM 27

3.2. Modelagem de Processos 30

3.3. BPMS 37

4. O Contexto da Implantação 39

5. Análise dos Resultados 53

6. Considerações Finais 59

7. Referências 63

8. Apêndices e Anexos 68

8

1. Introdução

O pressuposto basilar desta dissertação é a utilização de ferramentas

capazes de assessorar e monitorar o gerenciamento dos processos em

organizações educacionais públicas, melhorando a qualidade do serviço público,

através do entendimento das atividades desenvolvidas e engajamento dos atores do

processo formativo. O problema estudado surgiu a partir de inquietações no

ambiente de trabalho sobre como construir uma ferramenta que auxiliasse na

estruturação, documentação e melhoria dos processos acadêmicos para o alcance

dos objetivos estratégicos de um programa de pós-graduação. E como criar

parâmetros balizadores para a tomada de decisão dos gestores no sentido de

padronizar as ações, impedindo resoluções contraditórias sobre o mesmo assunto?

Atualmente, é possível perceber a implementação de ferramentas de gestão

aplicadas na prática organizacional na área de educação, ainda que existam

resistências. Recentemente, a Secretaria de Educação do Estado da Bahia lançou o

Portal da Educação, como ferramenta de gestão da educação e participação. Já a

Universidade Aberta do SUS lançou a plataforma Arouca como ferramenta de

gestão da educação. O Conviva Educação foi outra ferramenta criada para ajudar na

gestão de secretários de educação municipais, oferecendo um conjunto de

informações, ferramentas e estruturas dos processos de apoio, para otimizar tempo

utilizado em processos administrativos, sobrando mais tempo para questões de

ensino e aprendizado. Segundo a União Nacional dos Dirigentes Municipais

(Undime), esse espaço ainda oferece ferramentas para o planejamento de

atividades, formação, troca de experiências e articulação, no intuito de fortalecer a

gestão pedagógica de rede/sistema de ensino.

Sendo assim, novas ferramentas tornam-se necessárias para estruturar a

gestão educacional, de forma a proporcionar um ambiente mais favorável ao

processo de formação. No âmbito da pós-graduação stricto sensu, o qual tem como

principais objetivos a ampliação do conhecimento científico e a qualificação de

profissionais para exercer a atividade docente e atividades de Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D), o gerenciamento eficaz dos processos organizacionais

pode proporcionar um ambiente mais favorável ao processo formativo. Por exemplo,

os programas de pós-graduação precisam criar projetos de fomento à pesquisa,

estabelecer relações de parcerias com outras instituições, selecionar pessoas

9

interessadas pelo desenvolvimento científico e tecnológico, entre outras atividades,

que se bem gerenciadas torna o ambiente mais propício ao alcance dos objetivos.

Um programa de pós-graduação geralmente é dirigido pela coordenação do

programa e possui um colegiado com funções deliberativas e normativas. A

coordenação de programas em educação é assumida por docentes do programa de

diversas áreas do saber, que dificilmente possuem experiências de gestão ou

formação acadêmica. Muitas vezes a falta de experiência implica na ineficiência dos

recursos disponíveis, bem como na ineficácia organizacional. Palavras relacionadas

ao processo produtivo esvaziam-se na área educacional. Talvez esse tenha sido o

grande desafio desse trabalho, demonstrar a relevância de práticas de gestão e

ferramentas de suporte para tomada de decisão dos gestores de programas de pós-

graduação numa universidade pública.

O modelo de gestão por processos apresenta as pessoas como parte

integrante do processo e não apenas como meros telespectadores e executores de

tarefas. A pesquisa aplicada apresentou o primeiro modelo de gestão por processos

para implantação na secretaria acadêmica de um programa de pós-graduação.

Motivada pela minha atuação profissional na Universidade do Estado da

Bahia (Uneb) desde o ano de 1999, formação acadêmica em administração e

experiência profissional em outras instituições de ensino superior, levando em

consideração as dificuldades enfrentadas no desempenho das atividades numa

instituição educacional pública, enquanto ocupante do cargo de secretária

acadêmica de um programa de pós-graduação, apresentei a proposta de pesquisa

aplicada, no intuito de melhorar a qualidade do serviço prestado no processo

formativo e aperfeiçoamento profissional. Existem algumas considerações

importantes sobre as dificuldades encontradas no ambiente de trabalho, que

incentivaram a presente pesquisa, são elas:

O fluxo dos processos acadêmicos não é documentado, o que faz com

que cada técnico desenvolva as atividades da maneira que achar

pertinente;

Os parâmetros balizadores para a tomada de decisão dos gestores são

muitas vezes ineficazes ou inexistentes;

Os procedimentos ficam a mercê dos gestores. O caminho previamente

definido encontra-se implícito em regimento, resoluções do programa e

critérios da CAPES;

10

As características particulares da pós-graduação não são levadas em

consideração no sistema acadêmico implantado, ou seja, o sistema foi

desenvolvido pela lógica da graduação, não atendendo aos requisitos

específicos da pós-graduação;

Inexistência de treinamento sobre as rotinas da pós-graduação stricto

sensu para a equipe técnica;

O corpo técnico é composto em maior parte por estagiários e prestadores

de serviço, o que provoca índices de absenteísmo e turn over;

Os procedimentos adotados para o registro de entrada e saída de

documentos não atende aos requisitos técnicos;

O acompanhamento de egressos é realizado apenas no preenchimento

do relatório trienal para o Coleta Capes;

As rotinas não são automatizadas provocando lentidão no fluxo dos

processos e retrabalho.

Diante desse contexto, buscou-se o estudo de ferramentas de gestão que

auxiliassem na estruturação e documentação de processos, objetivando otimização

e qualidade dos serviços prestados. Percebeu-se, então, que a utilização da

tecnologia da informação e da comunicação torna-se um instrumento valioso na

gestão das organizações modernas, permitindo agilidade e otimização do fluxo de

informação e conhecimento necessários à execução das atividades. Costas (2003,

p.154) corrobora afirmando que o gestor, hoje, tem nas tecnologias um apoio

indispensável ao gerenciamento das atividades administrativas e pedagógicas.

O uso da tecnologia da informação e da comunicação transforma a estrutura

e funcionamento das organizações, quer seja pública ou privada, em busca de

melhores desempenhos e resultados. Ademais exige uma postura diferente do

gestor, capaz de promover o engajamento das pessoas e mecanismos de

coordenação dos processos organizacionais. Lévy (1998) faz considerações

pertinentes sobre a necessidade do saber para o desenvolvimento dos locais,

partindo do ambiente macro (nações) até chegar ao micro (empresas), ou seja, para

todos os ambientes é iminente a criação de mecanismos de gestão que possibilitem

o desenvolvimento das pessoas, enquanto sujeitos pensantes, que podem contribuir

para a eficiência e eficácia organizacional.

“A prosperidade das nações, das regiões, das empresas e dos indivíduos depende de sua capacidade de navegar no espaço do saber. A força é

11

conferida de agora em diante pela gestão ótima dos conhecimentos, sejam eles técnicos, científicos, da ordem da comunicação ou derivem da relação ‘ética’ com o outro. Quanto melhor os grupos humanos conseguem se constituir em coletivos inteligentes, em sujeitos cognitivos, abertos, capazes de iniciativas, de imaginação e de reação rápidas, melhor asseguram seu sucesso no ambiente altamente competitivo que é o nosso” (LÉVY, 1998, p. 19).

Tashizawa e Andrade (2002, p. 190) destacam que qualquer que seja a

instituição de ensino ou a atividade exercida, as pessoas devem ser consideradas

como iguais, irmanadas todas no esforço de cumprimento dos objetivos maiores da

IES, que é a sua sobrevivência, crescimento e continuidade. Já Mintzberg (2003,

p.14) aborda sobre os mecanismos de coordenação das atividades dentro da

estrutura das organizações, definindo mecanismos de coordenação predominantes

em uma organização, são eles: ajustamento mútuo, supervisão direta, padronização

dos processos de trabalho, dos resultados do trabalho e das habilidades dos

trabalhadores.

O esforço para solucionar as lacunas e gargalos da gestão educacional é um

trabalho árduo e complexo, que demanda tempo e compromisso. No setor público, o

retorno dessa jornada dificilmente é mensurado e reconhecido. Entretanto, a

eficiência na gestão administrativa é imprescindível para fornecer qualidade ao

processo formativo. Um aspecto importante ao alcance da almejada eficiência e

eficácia organizacional é o entendimento dos processos de trabalho de todas as

partes que integram sua estrutura, analisando constantemente as possibilidades de

melhorar seu desempenho e criar indicadores que demonstrem os resultados.

Por esse motivo esse trabalho buscou apresentar uma metodologia de

análise de processos, representada pelas normas BPMN1 (Business Process Model

and Notation), a partir do mapeamento dos processos de funcionamento de um

programa de pós-graduação stricto sensu, com base no modelo de gestão por

processos de trabalho. O campo de atuação da pesquisa foi o Programa de Pós-

Graduação em Educação e Contemporaneidade (PPGEduc) da Universidade do

Estado da Bahia (Uneb) no sentido de adequar as operações dos processos

acadêmicos, buscando identificar a necessidade de ajuste na utilização da

tecnologia, que respalde e promova agilidade nos processos e compartilhamento de

informações, bem como, capacitação profissional para a execução das operações e

cumprimento integral e satisfatório dos procedimentos.

1 Notação de Modelagem de Processos de Negócio.

12

Nesta investigação foi possível comprovar que a modelagem de processos é

um instrumento de gestão capaz de dar suporte a operacionalização dos processos

para o alcance de objetivos estratégicos, por meio do entendimento do fluxo dos

processos e análise de pontos de melhoria. Verner (2004, p.8) aponta que a

modelagem de processos é importante por que em qualquer iniciativa de melhoria é

necessário a captura e entendimento dos processos na organização. Afirma, ainda,

que é muito comum as organizações não terem uma ideia clara ou nenhuma ideia

sobre como as coisas são feitas e que raramente uma pessoa da organização tem

uma visão de ponta a ponta, ou visão global, do processo.

Contudo, esse instrumento precisa ser acompanhado e monitorado pelo

dono do processo ou pessoa responsável pelo desenho e desempenho do processo.

Foi demonstrado, também, os benefícios da automatização dos processos, através

do software Bizagi, com o qual é possível otimizar, agilizar, validar e automatizar

procedimentos. Além desses fatores, permite acompanhar os processos em tempo

real e gera documentos que servem para subsidiar a tomada de decisão dos

gestores do programa.

No atual modelo de sociedade não é pertinente ter acesso às tecnologias da

informação e da comunicação e não saber utilizar o potencial dessas ferramentas

que otimizam e agilizam as ações nas organizações. No âmbito das instituições de

ensino superior não é diferente. Entre as habilidades e competências necessárias

aos gestores contemporâneos é fundamental ter o entendimento dessas ferramentas

e disseminá-las na cultura organizacional, envolvendo as pessoas na compreensão

dos significados dos processos. Shindler e Cooper (2001, p. 26) relatam três fatores

que estimulam o interesse em uma abordagem científica na tomada de decisão, são

eles: a necessidade crescente de mais e melhores informações; a disponibilidade de

técnicas e ferramentas mais avançadas para atender tal necessidade; e a

sobrecarga de informações resultantes, neste caso ocorrendo quando não se

emprega disciplina no processo.

Os avanços na informática permitem a construção de arquiteturas para

armazenagem de dados e os gestores precisam aprender cada vez mais a extrair

significados desses dados, criando decisões apropriadas para resolver os

complexos problemas organizacionais.

Em suma, destacam-se como eixos temáticos a modelagem de processos, o

uso da tecnologia, a capacitação dos sujeitos envolvidos e a busca pela melhoria

13

contínua como assuntos tratados, buscando alternativas de organização e melhoria

dos processos, permitindo a democratização e transparência das informações no

gerenciamento dos processos no âmbito da pós-graduação de uma instituição

educacional pública. A partir dessas premissas passamos agora a delinear quais são

os objetivos geral e específicos dessa pesquisa.

1.1. Objetivos

1.1.1. Geral

Desenvolver uma metodologia de melhoria de processos, a partir da

descoberta e desenho, apoiados pelas normas BPMN, no programa de pós-

graduação em Educação e Contemporaneidade da Universidade do Estado da

Bahia.

1.1.2. Específicos

Mapear os processos existentes no programa de pós-graduação;

Levantar as informações da situação atual dos processos executados pela

secretaria acadêmica do programa;

Modelar os processos com base nas normas BPMN, utilizando o Bizagi

Process Modeler;

Aumentar a capacidade dos funcionários em envolver-se com atividades de

melhoria de processos, oferecendo cursos de capacitação e realizando

reuniões técnicas;

Disponibilizar ao público externo o funcionamento dos processos, mediante

publicação da modelagem de processos no sítio do programa;

Disponibilizar base para automação de processos;

Criar canal de comunicação com os alunos por meio de mídia social.

1.2. Breve descrição metodológica

O entendimento da necessidade de melhoria dos processos, buscando

qualidade nos serviços prestados pelo programa aos sujeitos do processo formativo,

14

provocou a realização dessa pesquisa. Esse contexto, de trajetória profissional do

autor e necessidade de aplicar a pesquisa para mudar o ambiente de trabalho,

envolvendo os sujeitos da pesquisa (professores, gestores, técnicos, prestadores de

serviço, estagiários, estudantes e candidatos), evidenciou a natureza da pesquisa-

ação.

Thiollent (2011, p. 85) afirma que a pesquisa-ação promove a participação

dos usuários do sistema escolar na busca de soluções aos seus problemas. Outra

evidencia da pesquisa-ação comentada pelo autor é sobre o seu aspecto projetivo,

no qual a forma de raciocínio projetivo pressupõe que o pesquisador dispõe de um

conhecimento prévio a partir do qual serão resolvidos os problemas de concepção

do objeto de acordo com regras ou critérios a serem concretizados com os usuários.

Barbier (2004, p. 54) corrobora afirmando que a formulação do problema não

é provocada pelo pesquisador, mas constatada, e seu papel consiste em ajudar a

coletividade a determinar todos os detalhes mais cruciais ligados ao problema, por

uma tomada de consciência dos atores do problema numa ação coletiva.

Alguns eixos temáticos foram mapeados para construção da base teórica

desse trabalho, são eles: pós-graduação, processos, tecnologia e qualidade. Após

muitas leituras sobre modelos de gestão, ferramentas tecnológicas, gestão da

qualidade e pós-graduação brasileira foi possível fundamentar melhor o meu objeto

de pesquisa. Por outro lado, a imparcialidade gerada mediante o distanciamento do

campo de pesquisa, após solicitação de licença por um ano para estudos de pós-

graduação, possibilitou um diagnóstico mais preciso das irregularidades. E esse

distanciamento também contribui para uma visão mais aguçada do todo que compõe

as partes.

Em busca por uma ferramenta que auxiliasse no entendimento e análise dos

processos, participei de um curso sobre a Plataforma Modalisa. Durante o curso

percebi que ainda não era uma ferramenta adequada ao meu projeto, mas foi

possível apresentar o meu objeto de estudo e os resultados pretendidos. Após a

exposição, um colega sugeriu o BPM, inclusive relatando sua experiência com a

implantação da modelagem na Companhia de Processamento de Dados do Estado

da Bahia, PRODEB.

Fiz o curso na metodologia a distância sobre Fundamentos do BPM,

promovido pela TI Exames, assim verifiquei que realmente o BPM abraçava as

categorias de estudo sugeridas como proposta de trabalho. O próximo passo foi

15

definir a notação para padronizar a forma de representação do processo de maneira

que todos pudessem entender. O fluxograma é uma notação simples, mas limitada,

talvez até ultrapassada. A princípio tinha descrito essa ferramenta no projeto,

contudo, pude perceber que existiam notações mais modernas, com riqueza de

detalhes. Entre outras notações: Integration Definition (IDEF), Unified Modeling

Linguage (UML) e Event Process Chain (EPC), a Business Process Modeling

Notation (BPMN) me chamou atenção pela sua clareza e fácil entendimento. Afinal,

minha formação superior é em administração, não sou analista de sistema, o que

dificulta um pouco a utilização de ferramentas que tenham regras semânticas mais

específicas da área de Tecnologia da Informação (TI). Para a escolha da ferramenta

algumas funcionalidades eram importantes: precisava ser gratuita, de fácil

manuseio, com possibilidade de integração, código aberto e que permitisse

identificar informações incompletas e inconsistências. Entre os softwares gratuitos,

que utilizavam a notação BPMN, baixei: Bonita Open Solution, Aris Express, Adonis

e Bizagi. Todos são fáceis de modelar, possuem vídeos tutoriais no website, então,

consultei profissionais da área de TI, com entendimento em BPM, e ao compreender

melhor sobre as funcionalidades e suporte técnico que poderia precisar, optei pela

utilização do Bizagi, que realmente parecia ser o mais fácil, por ser intuitivo, e

completo para documentação dos processos.

Ao decidir pelo Bizagi, fiz o curso de modelagem para execução, oferecido

pelo Bizagi, em São Paulo/SP. Esse curso proporcionou aprendizado sobre

automação e gerenciamento de processos, com utilização do Bizagi BPM Suite.

Entretanto, foi necessário, também, fazer o curso de modelagem de processos, com

utilização do Bizagi Process Modeler, oferecido pelo grupo Innovo. Com esse curso

foi possível aprender as melhores práticas do BPMN e manuseio operacional para

documentação dos processos. Foi importante também estabelecer diálogos com

especialistas no tema. Após participar o evento “BPM Day Bahia”, em 2012, fui

construindo relações com esses especialistas que contribuíram com suas

experiências e indicações de leituras sobre o BPM. Esse evento é regional e

acontece anualmente. Iniciou-se no ano de 2011. Segundo os organizadores do

evento, houve um aumento no número de inscrições de mais de 100% entre os anos

de 2012 e 2013, demonstrando a evolução na disseminação da metodologia.

Para realização da pesquisa de campo foi necessário o levantamento de

dados de diversas fontes do campo de interesse. Essas fontes foram consultadas

16

através de documentação indireta, constituída por documentos oficiais (leis,

regimentos, publicações administrativas), e documentação direta, tendo como

procedimento de coleta a pesquisa de campo.

A fase exploratória, que se iniciou no ano de 2010, antes do ingresso no

mestrado, com discussões em grupo e conversas informais sobre problemas

detectados pelos técnicos, os quais prejudicavam o desenvolvimento das rotinas de

trabalho. Nesta fase, houve um diagnóstico inicial dos problemas como:

desconhecimento de procedimentos sobre registro acadêmico, a exemplo da forma

de registrar, no histórico escolar, a diferença entre aproveitamento de estudos e

dispensa de disciplina; falhas na comunicação sobre as atividades inerentes ao

tirocínio docente; ausência de boletos para pagamento de taxas de inscrição, a qual

gera uma série de tarefas para confirmação; desperdício de tempo provocado pela

ineficiência do sistema de informação implantado; desconfiança da fidedignidade de

informações e até mesmo perda, por não existir um banco de dados confiável para

armazená-las, entre outras.

A participação dos técnicos do programa no IV Seminário de Pesquisa e

Pós-graduação, no ano de 2010, provocou a curiosidade dos mesmos em entender

o contexto da pós-graduação e constatou várias dificuldades entre os professores na

dinâmica de implantação e manutenção dos programas de pós-graduação na Uneb.

O seminário oportunizou a socialização de experiências que contribuíram para

realização da pesquisa. Assim, foi importante participar dos seminários realizados

nos anos posteriores, com apresentação do projeto de pesquisa no ano de 2012.

Após a apresentação, a banca contribuiu com sugestões importantes e comentários

sobre dificuldades encontradas no campo de atuação, inclusive sobre a necessidade

de sistematização para um melhor preenchimento do COLETA2. Destacamos a

importância das relações estabelecidas com outros profissionais da área na busca

pelo aprofundamento do tema e coleta de dados.

A intervenção foi iniciada após revisão bibliográfica e documental. Nesse

período também expirava minha licença para estudos de pós-graduação. Apresentei

a proposta de trabalho para o atual Coordenador do Programa, que prontamente

autorizou a implementação das ações e agendou apresentação da proposta para

2 Coleta de Dados - CAPES é um aplicativo desenvolvido para coletar informações dos cursos de

mestrado profissional, mestrado acadêmico e doutorado vinculados ao Sistema Nacional de Pós-Graduação.

17

reunião de colegiado, a fim de tornar público aos professores do programa. O apoio

da coordenação do programa foi fundamental para a implementação das ações

propostas pela pesquisa.

A utilização de instrumentos de pesquisa para coleta de dados, como

observação da vida real, entrevistas e questionários, foi imprescindível ao

levantamento de dados e sistematização das informações. Para levantar

informações completas e descrever os processos foram aplicadas entrevistas com

os técnicos do programa, secretárias, coordenador e em alguns momentos

funcionários de outros departamentos, os quais cruzavam pelo processo. Era

necessário entender a sequência das atividades, quem executa e os responsáveis,

se existia algum tipo de hierarquia, tempo, custo, políticas, regras, indicadores de

desempenho e documentação. Sendo assim, a entrevista foi a técnica mais utilizada

para coleta das informações, garantindo um maior nível de detalhamento. Reuniões

técnicas oportunizaram entrevistas coletivas semiestruturadas. Alguns questionários

foram criados e encaminhados por e-mail, porém, poucas vezes houve sucesso no

preenchimento. Em alguns momentos foi importante, também, a observação no local

de trabalho, para garantir o entendimento de situações analisadas.

Após o levantamento das informações, o próximo passo foi entender

completamente o funcionamento dos processos e realizar análise crítica do processo

atual, verificando oportunidades de melhorias. Para essa ação, a realização do curso

de capacitação para os funcionários dos programas de pós-graduação em educação

viabilizou a troca de experiências e múltiplos olhares para análise das oportunidades

de melhoria. Inclusive, esse momento foi resultado das ações desta pesquisa,

quando foi possível esclarecer várias dúvidas sobre o funcionamento de um

programa de pós-graduação, seus processos, além de permitir o entendimento da

metodologia de gestão por processos, conhecendo ferramentas e técnicas. Esse

curso oportunizou a integração dos funcionários dos programas e envolvimento dos

atores dos processos para melhoria dos procedimentos e das relações de trabalho.

A programação do curso encontra-se no apêndice.

A descrição da pesquisa de campo e das fases de implementação será

detalhada no capítulo 4.

18

2. Pós-graduação Stricto Sensu

2.1. Contextualização Histórica

Para efeito deste estudo faz-se necessário o entendimento do contexto

histórico das propostas dos cursos de pós-graduação, no intuito de perceber a

evolução dos conceitos e das práticas institucionais necessárias à análise do modelo

de gestão de processos para gerenciamento desses cursos. Além do estudo

histórico foi importante verificar a legislação, o atual Plano Nacional da Pós-

graduação (PNPG 2011-2020)3, normas para implantação e funcionamento de um

programa de pós-graduação e os critérios de avaliação.

A política de implementação e desenvolvimento da pós-graduação no Brasil

emergiu de um novo cenário de transformações necessárias ao desenvolvimento do

país, no que se refere, principalmente, à necessidade de desenvolvimento científico

e tecnológico, qualificação profissional e continuidade da carreira acadêmica.

Percebe-se na década de 90 do século XX, um aumento significativo na

procura por cursos de pós-graduação, em consonância com a consolidação da

globalização no Brasil. Sendo assim, a demanda por profissionais qualificados

intensifica a oferta desses cursos e amplia a necessidade de organização e

estruturação de programas de pós-graduação.

A dinâmica de ordenação das Instituições de Ensino Superior (IES) para

oferta dos cursos de pós-graduação pode ser percebida no decorrer da história a

partir da década de 30 do século passado, quando surge a proposta dos primeiros

cursos de pós-graduação no Brasil, no intuito de qualificar os docentes para atuação

no ensino superior.

Saviani (2000) descreve esse acontecimento como uma forma de “formação

em serviço” dos docentes do ensino superior dentro das próprias universidades. É

possível afirmar que o Estatuto das Universidades Brasileiras, promulgado em 11 de

abril de 1931, instituído através do Decreto n°. 19.815/31, na gestão de Francisco

Campos, enquanto Ministro da Educação e Saúde Pública, foi um marco propulsor

3 O PNPG 2011-2020, editado pela Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível

Superior - CAPES, tem como objetivo definir novas diretrizes, estratégias e metas para dar

continuidade e avançar nas propostas para a política de pós-graduação e pesquisa no Brasil.

(BRASIL, PNPG 2011-2020)

19

na implantação desses cursos. Nesse mesmo período foi criado, por meio de

decreto-lei, o Conselho Nacional de Educação (CNE) e a Organização da

Universidade do Rio de Janeiro (URJ), a qual aplicou primeiramente o modelo

proposto pelo Estatuto.

Todavia, o Estatuto de 1931 não evidenciou em caráter formal o termo “pós-

graduação”, formalizando o entendimento através do exposto sobre cursos de

especialização e aperfeiçoamento, bem como os de doutoramento, representados

pelos que deveriam ser ministrados na Universidade do Rio de Janeiro, a qual foi

reestruturada por ocasião da mesma reforma da Educação de 1931, proposta por

Francisco Campo (Góes, 1972).

Com a aprovação do Estatuto da Universidade do Brasil, pelo Decreto n°

21.321, de 18 de junho de 1946, foi possível verificar o uso formal da terminologia

pós-graduação no art. 71. Contudo, a estrutura dos cursos universitários era

diferente da atual estrutura.

Art. 71. Os cursos universitários serão os seguintes: a) cursos de formação; b) cursos de aperfeiçoamento; c) cursos de especialização; d) cursos de extensão; e) cursos de pós-graduação; f) cursos de doutorado. (Estatuto da Universidade do Brasil, 1946)

A partir desse momento observa-se uma preocupação do governo com

políticas de incentivo à pesquisa, confirmada com a criação do CNPq - Conselho

Nacional de Pesquisa, através do Decreto n° 1.310, de janeiro de 1951 e posterior

criação da Capes - Campanha Nacional de Aperfeiçoamento de Pessoal Docente

(atual Capes - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior),

através do Decreto n° 29.741, de 11 de julho de 1951. Nesse mesmo período

surgem convênios entre Universidades dos Estados Unidos e do Brasil, permitindo

intercâmbios entre professores, estudantes e pesquisadores (Santos, 2003).

Na década de 60 do século XX, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação

Nacional (Lei 4.024/61) trouxe uma nova estrutura para os cursos universitários.

Entretanto, ainda não foi possível verificar uma conceituação clara sobre a pós-

graduação, bem como a sistematização de normas específicas para o seu

funcionamento.

Art. 69. Nos estabelecimentos de ensino superior podem ser ministrados os seguintes cursos:

20

a) de graduação, abertos à matrícula de candidatos que hajam concluído o ciclo colegial ou equivalente, e obtido classificação em concurso de habilitação; b) de pós-graduação, abertos a matrícula de candidatos que hajam concluído o curso de graduação e obtido o respectivo diploma; c) de especialização, aperfeiçoamento e extensão, ou quaisquer outros, a juízo do respectivo instituto de ensino abertos a candidatos com o preparo e os requisitos que vierem a ser exigidos. (BRASIL, 1961)

Através da Lei do Magistério Superior, Lei n° 4.881-A, de 06 de dezembro de

1965, o Governo Federal criou legislação específica para a formação de docentes de

nível superior, demonstrando a emergente necessidade de estruturação da pós-

graduação. No art. 25 o Governo Federal estabeleceu o prazo de 60 dias para que o

Conselho Federal de Educação (CFE) conceituasse e estabelecesse as

características dos cursos de pós-graduação.

A partir dessa solicitação, surgem as definições, normas e procedimentos

para a implantação dos cursos de pós-graduação no Brasil, estabelecidas através do

Parecer CFE n° 977/65. Esse parecer fundamentou a política de pós-graduação no

Brasil e estruturou os cursos. Os principais motivos para a regulamentação da pós-

graduação foi relatado no próprio parecer: 1) formar professorado competente que

possa atender à expansão quantitativa do ensino superior, garantindo, ao mesmo

tempo, a elevação dos atuais níveis de qualidade; 2) estimular o desenvolvimento da

pesquisa científica por meio da preparação adequada de pesquisadores; 3)

assegurar o treinamento eficaz de técnicos e trabalhadores intelectuais do mais alto

padrão para fazer face às necessidades do desenvolvimento nacional em todos os

setores.

A estrutura primordial é atualmente seguida, na qual distingue a pós-

graduação lato sensu da stricto sensu. A lato sensu compreende qualquer curso que

se segue a graduação, por exemplo, os cursos de especialização. Já a stricto sensu:

“... a pós-graduação sensu stricto apresenta as seguintes características fundamentais: é de natureza acadêmica e de pesquisa e mesmo atuando em setores profissionais tem objetivo essencialmente científico, enquanto a especialização, via de regra, tem sentido eminentemente prático-profissional; confere grau acadêmico e a especialização concede certificado; finalmente a pós-graduação possui uma sistemática formando estrato essencial e superior na hierarquia dos cursos que constituem o complexo universitário. Isto nos permite apresentar o seguinte conceito de pós-graduação sensu stricto: o ciclo de cursos regulares em segmento à graduação, sistematicamente organizados, visando desenvolver e aprofundar a formação adquirida no âmbito da graduação e conduzindo à obtenção de grau acadêmico”. (Parecer CFE n° 977/65)

21

Boaventura (2009, p. 148) afirma que para organizar as atribuições da pós-

graduação é necessário estruturar quatro principais funções: 1) admissões, processo

de ingressar nos programas pós-graduados; 2) programas e currículos, tratam da

vida acadêmica do estudante, desde a matrícula à diplomação; 3) bolsas de pós-

graduação e vantagens para o aluno à realização de estudos e pesquisas; 4) teses e

publicações, aceitas ou não depois de defendidas para exames das condições

formais de elaboração.

No âmbito da pós-graduação stricto sensu os critérios de avaliação são

estabelecidos e avaliados pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de

Nível Superior (Capes). Os programas de pós-graduação assumem

responsabilidade perante a comunidade científica do Brasil e do mundo por uma

área de conhecimento. Sendo assim, a Capes dispõe de parâmetros adequados

para avaliar o funcionamento dos programas e verificar seu avanço perante a área

de conhecimento.

Para atender aos critérios de avaliação, os programas precisam estar

alinhados às exigências de transformação da área de conhecimento, buscando

sempre melhores metodologias, práticas e produções. Atualmente, o sistema de

avaliação é composto por cinco quesitos gerais: proposta do programa; corpo

docente; corpo discente, teses e dissertações; produção intelectual; e inserção

social; e, dois quesitos específicos (6 e 7). Cada quesito possui um peso que servirá

de cálculo para conceitos 1 a 7. Como exemplo do quesito proposto no programa

pode-se citar: análise de iniciativas de autoavaliação, acompanhamento de

egressos, preparação para docência e orientação e planejamento para o

desenvolvimento do programa.

“A Avaliação dos Programas de Pós-graduação compreende a realização do acompanhamento anual e da avaliação trienal do desempenho de todos os programas e cursos que integram o Sistema Nacional de Pós-graduação, SNPG. Os resultados desse processo, expressos pela atribuição de uma nota na escala de "1" a "7" fundamentam a deliberação CNE/MEC sobre quais cursos obterão a renovação de "reconhecimento", a vigorar no triênio subsequente” (CAPES).

No intuito de atender as especificidades da pós-graduação stricto sensu,

seja do ponto de vista da avaliação do programa ou do seu avanço na área de

conhecimento, o gerenciamento dos processos de trabalho, ou das funções de suas

atribuições, apresenta-se como uma metodologia atrativa para a concepção de

22

cursos e envio da proposta, seguido da implantação, credenciamento, avaliação,

acompanhamento de egressos, enfim, em todos os processos que compõem a

cadeia de valor da dinâmica de funcionamento da pós-graduação.

Entre as práticas da abordagem BPM é possível perceber os benefícios de

sua implantação, vez que busca trabalhar colaborativamente com parceiros,

continuamente treinar a força de trabalho, alinhar recompensas e bônus dos

funcionários para o desempenho dos processos, utiliza metodologias incrementais

(por exemplo, ferramentas da qualidade) para melhoria contínua os processos

(Chang, 2006). Por meio da estruturação dos padrões e procedimentos, do uso da

tecnologia e do envolvimento das pessoas é possível melhorar a qualidade dos

processos de trabalho para atender as demandas institucionais estabelecidas pela

Capes.

É importante destacar que os programas atendem aos critérios da Capes, se

a área do conhecimento reconhece que esses critérios são pertinentes à avaliação

do programa. Os fóruns de discussão servem para fortalecer esse diálogo entre a

Capes e os programas, a fim de alinhar esses critérios. Após abordagem sobre o

contexto da pós-graduação e dos critérios de avaliação, trataremos do histórico e

contexto do lócus de pesquisa.

2.2. Pós-graduação Stricto Sensu na Uneb/ PPGEduC

A Uneb foi criada em junho de 1983, assumindo o modelo multicampi,

mantida pelo Governo do Estado da Bahia por intermédio da Secretaria de

Educação. A autorização de funcionamento pelo Governo Federal ocorreu através

do Decreto nº 92.937, de 17 de julho de 1986. Boaventura (2009, p. 57) aborda

sobre a criação das universidades estaduais, as quais se efetivam pelo critério

tradicional de reunião de faculdades isoladas, com exceção da Universidade

Estadual de Feira de Santana, a qual “nasceu estruturada em departamentos”.

O atual contexto da UNEB permite referenciar que a instituição é uma das 30

maiores universidades do Brasil em volume de estudantes e a maior instituição

pública de ensino superior da Bahia, segundo dados divulgados pelo Instituto

Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira - INEP no censo da

educação superior de 2010. Possui 24 campi, sendo um na capital baiana e outros

23 em municípios no Estado da Bahia.

23

Menezes, Palmeira e Santana (2009, p.134) relatam as motivações do grupo

de educadores na concepção de curso de pós-graduação em educação e em

realidades educacionais inclusivas, que transformasse o conhecimento e vivência de

pesquisadores e professores em uma resposta formativa para novos educadores,

diante do cenário da educação na Bahia. As preocupações desse grupo resultaram

no encaminhamento ao Consepe, em 1998, da proposta do Programa em Educação

e Contemporaneidade da Uneb.

“Estabeleceu o grupo, então, um percurso formativo, através de um levantamento das motivações de pesquisa de cada um e da discussão das bases teóricas das proposições. Foi organizado um seminário interno, em que os membros do grupo e professores convidados de outras universidades apresentaram e colocaram em discussão a experiência de pesquisa e a vivência de pós-graduação existente no Departamento. Por fim, foi realizado um grande seminário sobre Pesquisa, Pós-graduação e Extensão, em que foram discutidas as bases do Programa” (MENEZES, PALMEIRA e SANTANA, 2009, p.134).

Sendo assim, a Universidade fortalece suas ações acadêmicas e de

pesquisa e desenvolvimento com a implantação, em 2001, do Programa de Pós-

graduação em Educação e Contemporaneidade (PPGEduC), oferecendo curso de

pós-graduação stricto sensu em nível de mestrado. Em decorrência do atendimento

aos critérios necessários à consolidação do programa, assim como, assegurando o

conceito 4 nas avaliações trienais do ano de 2001 a 2009, foi possível, em 2009,

implantar o curso em nível de doutorado. Atualmente, a UNEB possui onze

programas de pós-graduação stricto sensu e um doutorado multi-institucional

multidisciplinar em Difusão do Conhecimento.

A demanda anual pelas vagas ofertadas aos cursos de mestrado e

doutorado do programa é alta, chegando a mais de setecentos candidatos pelas

vagas de mestrado no processo seletivo de 2012. O crescimento constante da

procura dessas vagas demonstra a necessidade de oferta de cursos que qualifiquem

os profissionais de educação do Estado da Bahia. Esse crescimento também

demonstra a importância da gestão dos processos de trabalho, com vistas à

estruturação e organização para atendimento às necessidades dos cidadãos, atores

do processo formativo.

As transformações de ordem tecnológica refletem em novas formas de

trabalho, relacionamentos, tratamento das informações, comportamentos, qualidade

e outros. Os reflexos desse ambiente proporcionam ao gestor alterações na sua

24

maneira de agir e pensar, desenvolvendo habilidades e competências inerentes ao

processo.

Se dirigentes de grandes organizações aprenderam a se comportar de certa

maneira, talvez não tenha sido por mero acaso, mas por imposição de uma

realidade organizacional que possui padrões comuns. E é a compreensão

dessa realidade e a sistematização desses comportamentos típicos que

envolvem os estudos de gestão no que concerne ao alcance de eficácia na

ação gerencial. (MOTTA, 2001, p.23).

Ao analisar os modelos de gestão do PPGEduC, desde sua implantação, foi

possível perceber um nível mais elevado de estruturação e organização no período

contemplado entre os anos 2005 a 2009, quando foi criado o Giga (Grupo

Institucional de Apoio à Gestão Acadêmica), as secretarias de linhas de pesquisa e

assessorias técnicas. Outra ação desenvolvida foi a criação da equipe Lattes, a qual

possibilitou a atualização do currículo Lattes dos professores do programa. Ainda

nesse período, o conceito do programa passou de 3 para 4, havendo a implantação

do curso de doutorado. Em 2010, o programa não contava mais com essa estrutura.

Havia a coordenação do programa, as coordenações de linha de pesquisa e as duas

secretarias (Acadêmica e Coordenação) implantadas na gestão compreendida entre

os anos 2001 e 2004, o setor administrativo, setor financeiro e biblioteca. O

Colegiado é formado pelos professores do programa, alunos e técnicos, sendo um

órgão deliberativo. Ainda em 2010 houve a reestruturação das instalações e da

identidade visual. Atualmente, o programa continua com a mesma estrutura, com

exceção, apenas, da biblioteca do programa, que se tornou um Centro de

Documentação e Informação (CDI), vinculado ao Centro de Pesquisa em Educação

e Desenvolvimento Regional (CPEDR), coordenado pela Pró-Reitoria de Pós-

Graduação (PPG).

Ainda descrevendo o programa, é válido abordar sobre a inexistência ou

inoperância de um sistema de informação adequado às necessidades da gestão

administrativa e acadêmica, que permita melhorias no desempenho das tarefas, na

qualidade do trabalho e na tomada de decisão, visando maior eficiência nas ações

estratégicas. Essas ações também são importantes para a qualidade acadêmica, a

qual fica evidenciada no processo de ensino e aprendizagem. O acompanhamento

dos egressos, por exemplo, pode gerar indicadores para mensurar a qualidade

acadêmica do programa. Já a automatização dos processos, através de um sistema

de gerenciamento, auxilia o gestor nas suas funções de planejamento, direção,

25

controle, execução e monitoramento. A modelagem é uma das etapas do ciclo de

gerenciamento de processos. Para esse gerenciamento é primordial a execução da

etapa de modelagem, sendo, portanto, o primeiro passo para automatização dos

processos.

Em 2010, houve a implantação de um sistema de informação, o Sagres

Acadêmico, na pós-graduação da Uneb, um sistema criado para atender as

demandas acadêmicas da graduação, tendo, contudo, demonstrado sua não

funcionalidade à pós-graduação. Ao ser implementado nos cursos de pós-

graduação, verificou-se que as funções do sistema pouco podem ser utilizadas nas

rotinas da pós-graduação. Na verdade, a única função que estava sendo utilizada foi

o módulo “Matrícula”, após cadastro dos alunos no sistema. Os demais módulos não

estavam sendo utilizados por incompatibilidade de informação entre graduação e

pós-graduação. Contudo, os técnicos do programa precisavam alimentar o sistema e

rodar a matrícula, assegurando a formação de turmas e alocação de professores,

assim as informações do sistema serviriam de base para o Plano Individual de

Trabalho (PIT).

A customização do sistema foi solicitada pelo então Gestor, todavia alguns

requisitos funcionais não poderiam ser alterados. Ademais, ainda foi possível

perceber que a interface com as rotinas da graduação prejudicava a operação na

pós-graduação, por exemplo, no período de matrícula da graduação algumas

funções ficavam bloqueadas, ou seja, funcionalidades do sistema ficavam limitadas

durante alguns períodos por divergência de calendários acadêmicos.

A inadequação do sistema faz com que o programa utilize outras formas de

registro acadêmico e administrativo, a exemplo de: etapas do processo de seleção,

histórico escolar, declarações, informações sobre alunos bolsistas, defesas,

membros de banca, atas de reunião, entre outros. Essas rotinas e documentos ficam

registrados no Microsoft Office (Word e Excel), salvos numa pasta compartilhada em

rede local.

Atualmente, a normatização dos processos pode ser percebida através do

regimento interno do PPGEduC, resoluções e um documento denominado de

“orientações acadêmicas”. As informações contidas nesse documento são amplas,

dispersas e não estão completas. Discorrem sobre o que fazer, não explicando

como fazer, necessitando, inclusive, de atualização no que se refere aos

ingressantes e às defesas. Enfim, a sistematização dos processos internos não

26

define claramente o seu fluxo e a contribuição que cada função precisa dar aos

processos.

A estruturação e padronização dos processos, alcançada com a modelagem,

podem ser estratégias de diferenciação numa instituição multicampi, servindo,

também, como linha de base para comparação entre os campi. Essas vantagens

podem ser conquistadas após análise crítica dos processos, desenho das melhorias

e implantação de novos processos basilares para a automação de rotinas, em

consonância com as especificidades da pós-graduação.

27

3. Modelagem BPMN

3.1. Definições sobre BPM

BPM (Business Process Management) significa, literalmente, gerenciamento

de processo de negócio, podendo ser traduzido, sem perda de sentido, como

gerenciamento dos processos de trabalho, dado as especificidades do ramo de

atuação, ou até mesmo quando se trata da administração pública. Ademais, a busca

semântica da palavra negócio, derivada do latim, negação ao ócio, permite sua

ressignificação para a palavra trabalho. Esta análise é pertinente devido a uma má

compreensão, em geral por parte da academia, em relação à palavra negócio, onde

habitualmente é associado a uma visão modernista das relações produtivas. Cabe

então esclarecer que a palavra negócio no contexto do BPM pode ser associada

sem perda de significado e de importância ao termo trabalho.

Segundo o Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM (BPM

CBOK), BPM é uma metodologia disciplinada para “identificar, desenhar, executar,

documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio

automatizados ou não para alcançar resultados pretendidos, consistentes e

alinhados com as metas estratégicas de uma organização” (BPM CBOK, v2, 2009,

ABPMP, p.30).

Os resultados pretendidos pelo BPM estão relacionados à melhoria no

atendimento ao cidadão, focando nos processos, através de uma abordagem

diferenciada. A gestão por processos não é uma nova abordagem, alguns autores

como Snabe, Rosenberg apud Scavillo apontam que desde 1776, em A Riqueza das

Nações, Adam Smith já descrevia um sistema de produção de forma processual.

Entretanto, as abordagens posteriores evidenciam modelos de gestão por processos

focados no aumento da produtividade para atender as demandas, modelado de

dentro para fora, ou seja, das necessidades organizacionais para as necessidades

do cidadão. O BPM apresenta a inversão desses valores, através do alinhamento

dos processos aos objetivos organizacionais.

“Customer-centric end-to-end process thinking will expand to all activities in the organization. Process will be more and more viewed from the contribution it makes to add value to the customer and the alignment and realization of the strategic objectives. This will brek from the predominantly

28

held view that processes should be modeled from inside out”4 (JESTON e

NELIS, 2008, p.24).

Campos (2013), Cruz (2011), Oliveira e Valle (2012) tratam algumas

definições fundamentais ao enfoque do BPM. Para esses autores é importante

estabelecer conceitos uniformes para não existir confusão, sendo assim, cada autor,

diante dos seus estudos, define algumas categorias fundamentais, tais como:

processos, processos de negócio, objetivos, atores, eventos, dentre outros. Outros

como Jeston e Nelis (2008) abordam sobre pontos importantes para o sucesso do

BPM, são eles: análise de stakeholders5, entendimento da magnitude da mudança,

capacidade de mudança da organização, aceitação do BPM pela organização e

revisão técnica.

Já sob o enfoque da Association of Business Process Management

Professionals (ABPMP)6, aponta como principais elementos do BPM: pessoas,

processos, tecnologia e organização. Com o aprofundamento das minhas pesquisas

e a experiência prática ao longo desse trabalho pude concluir que também é

possível acrescentar outro enfoque, que seriam os pilares de sustentação do BPM,

elementos imprescindíveis à implantação dessa disciplina ou filosofia, são eles:

qualidade, pessoas, processos, tecnologia e gestão.

1. Qualidade: Muitas são as definições sobre qualidade. Na área gerencial,

geralmente o termo significa criar valor ao cliente. Para efeito deste

estudo, a qualidade refere-se à busca constante por melhoria. Para a

implantação de um modelo de gestão por processos, no qual é necessária

uma estrutura orientada por boas práticas e análise constante de pontos

de melhoria, pressupostos basilares da qualidade são importantes para o

alcance da melhoria contínua dos processos.

2. Pessoas: São os atores do modelo de gestão por processos. As pessoas

que planejam, organizam, controlam, operacionalizam os processos e

almejam a satisfação das suas necessidades. Para a implantação desse

4 Tudo é visto a partir da perspectiva do cliente o processo é pensado de ponto a ponto no cliente,

essa concepção se expande para todas as atividades da organização. Processo vai ser mais e mais visto da sua contribuição para agregar valor ao cliente e do seu alinhamento para alcance dos objetivos estratégicos. Isso vai quebrar a partir da visão predominantemente realizada que os processos devem ser modelados de dentro para fora. 5 Partes interessadas. 6 A ABPMP é uma associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos, independente de fornecedores, dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM.

29

modelo o protagonista é pessoa e não máquina, portanto, sensível, repleta

de emoções, anseios e necessidades. As pessoas precisam ser

integradas ao modelo. Para isso, é necessário entender o modelo e seu

papel como parte integrante e indispensável à dinâmica de funcionamento.

3. Processos: O processo pode ser compreendido como o caminho pelo qual

entradas são transformadas em saídas, gerando resultados que objetivam

a satisfação das pessoas. Para o alcance dos objetivos pré-estabelecidos

será necessário criar uma sequência de ações, que no BPM pode ser

denominado como atividades ou eventos.

4. Tecnologia: A tecnologia oferece ferramentas de suporte e inovação aos

processos. É um habilitador essencial à implantação do BPM, podendo

ajudar no desenho dos processos e automatização.

5. Gestão: A implantação do modelo é planejada, executada, coordenada,

controlada e monitorada, ou seja, gerida. Todos os elementos explicitados

precisam ser conduzidos para o alcance dos objetivos estratégicos. A

gestão eficiente e integrada desses elementos sustentam os pressupostos

do BPM.

Figura 1. Elementos imprescindíveis à implantação do BPM. Fonte: Imagem desenvolvida

pela autora da dissertação.

O ciclo do BPM sugerido por Smith e Fingar (2003) apresenta como primeira

etapa a descoberta dos processos, seguida do desenho ou modelagem, de forma a

tornar visíveis todas as atividades que os compõem. Assim, explicitamos a seguir

30

definições importantes sobre modelagem de processos e a integração dos demais

elementos do ciclo.

Figura 2: Ciclo do BPM. Fonte: Smith e Fingar (2003).

3.2. Modelagem de Processos

A modelagem de processos é a representação gráfica, ou desenho, das

atividades que compõem os processos. Davenport (2002) identifica processo como

uma estrutura para ação, ordenação específica de atividades de trabalho através do

tempo e espaço, com início, fim e um conjunto claramente definido de entradas e

saídas. A modelagem do processo permite a leitura de ponta a ponta e possibilita

análise de melhorias, através de critérios como qualidade, custo, desempenho, entre

outros.

Sobretudo, permite o envolvimento e comprometimento das pessoas,

mediante o entendimento das suas responsabilidades na cadeia de valor7 e

participação nas definições das regras e procedimentos para parametrização.

Oliveira e Neto (2012) corroboram, apresentando os seguintes objetivos da

7 Michael Porter, em 1985, criou o conceito de cadeia de valor na obra “Competitive and Sustaining

Superior Performance”.

31

modelagem: entendimento, aprendizado, documentação e melhoria, aos quais é

possível aplicar o ciclo PDCA8, buscando a melhoria contínua.

A modelagem é uma forma simples de documentar a complexidade dos

processos. Alguns autores tratam a complexidade de um processo pela quantidade

de atividades que o compõe. Fingar (2009, p.4) caracteriza processo como grande e

complexo, envolvendo o fluxo de ponta a ponta composto por materiais, informação

e compromissos dos negócios. Outra caracterização importante do autor diz respeito

à operacionalização do elemento pessoas, com suas experiências e inteligência

diferenciadas.

Os processos somam a contribuição de cada elemento dentro da instituição,

cruzando as áreas funcionais ou departamentos. Raramente seguem os limites

existentes de poder e autoridade organizacional, que segundo Davenport (1994, p.8)

dificulta a definição da propriedade. Contudo, eles precisam de responsáveis

(donos) claramente definidos para projeção e execução.

Entre muitas definições sobre processo, percebe-se que grande parte foi

construída no sentido de representar um conjunto de atividades desenvolvidas para

alcançar um determinado fim. Estrategicamente, e incrementando a terminologia

para processo de negócio, associa-se esse fim à cadeia de valor categorizada por

Porter (1991, p. 31), ou seja, constrói-se um caminho claramente definido, por

atividades desmembradas em tarefas, operacionalizadas por pessoas, para chegar a

determinados resultados em consonância com os objetivos estabelecidos na fase de

planejamento. Esses resultados devem agregar valor aos clientes9.

Cruz (2011, p. 63) trata definições diferenciadas para processo e processo

de negócio, de forma clara e objetiva.

“Processo, quanto à existência, são a introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo. (...) Processo de Negócio é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes” (CRUZ, 2011, p.63).

8 O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) foi divulgado por Deming, em 1950, é uma ferramenta que auxilia na implantação da melhoria contínua dos processos. 9 Batista, Fábio Ferreira et al. Passos para o Gerenciamento Efetivo de Processos no Setor Público:

Aplicações Práticas. Brasília: IPEA, 1996, p. 14. (Texto para Discussão, n. 427) Para efeito deste

estudo, os clientes são os sujeitos do processo ensino aprendizagem.

32

Através da modelagem é possível identificar, analisar e melhorar os

processos. Demonstrar como o processo realmente funciona e seus inter-

relacionamentos entre dados, informações e componentes, garante que os usuários

tenham entendimento comum das atividades. Outro propósito da modelagem de

processos é documentar requisitos funcionais que facilitará o treinamento de novos

funcionários.

O entendimento do processo colabora no desenvolvimento de um sistema

de informação que concretize as tarefas específicas às necessidades de cada

processo. Por isso, a modelagem de processos é de extrema importância para o

pessoal de Tecnologia de Informação (TI). Apenas entendendo o funcionamento das

rotinas é possível projetar o sistema. Este trabalho apresenta a modelagem através

da abordagem de Gerenciamento de Processos de Negócio ou BPM (Business

Process Management). Segundo documento consultado: Gerenciamento de

Processos de Negócio ou BPM (Business Process Management) é uma “abordagem

disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar,

controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar

resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma

organização” (BPM CBOK, v2, 2009, ABPMP, p.30).

Toda organização tem um objetivo de existir e parâmetros a serem

cumpridos, para isso ela deve criar indicadores, como qualidade, desempenho,

tempo, custo, entre outros. Esses indicadores servem como critérios de análise da

modelagem. Essa análise pode ser realizada com a utilização de algumas técnicas

para identificação dos problemas, seguida da elaboração e implantação de soluções.

Entre as técnicas podemos citar a análise SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats), Brainstorming e Benchmarking.

Silver (2008, p. 35) define alguns níveis de uso da modelagem na notação

BPMN (Business Process Model Notation) são eles o descritivo, analítico e

executável. Esses níveis informam o padrão de modelagem utilizada pela

organização de acordo com a sua necessidade. Seguem considerações sobre esses

níveis:

1. Modelagem Descritiva utilizada para documentar processos. Captura o

processo de forma geral, proporcionando um entendimento generalizado, ou seja,

permite facilidade na comunicação em toda a organização, ligada a uma

33

metodologia de como fazê-lo. Compreende o nível 1 de modelagem, requer uma

compreensão de conceitos fundamentais, tais como piscinas e raias, tarefas,

subprocessos e fluxo de sequência ou elementos de transição. Não trata as

complexidades de vários controles de fluxo de BPMN e padrões de eventos,

podendo omitir caminhos de exceções.

2. Modelagem Analítica, mais detalhado, mostrando todos os passos,

incluindo os caminhos de exceção, necessários tanto para analisar o desempenho

dos processos utilizando simulação ou criar requisitos detalhados para uma

implementação de TI. Compreende o nível 2 de modelagem, requer uma

compreensão de vários elementos de decisão do BPMN, como padrões de

convergência, eventos e manipulação de exceção. Os diagramas devem ser

validados de acordo com as regras de especificações BPMN e organizados de forma

eficaz como representações hierárquicas de ponta a ponta de processos de negócio.

3. Modelagem executável, onde BPMN é parte do processo de

implementação para execução. Embora essa capacidade de BPMN seja uma das

principais razões para a sua adoção generalizada, para modelar neste nível é

necessário comprar licenças de Suites BPM (BPMS), que é uma solução tecnológica

para apoiar as estratégias de BPM da organização. São utilizados atributos BPMN,

mas podem ter atributos próprios do BPMS.

A modelagem, independente do seu nível de uso, proporciona o

entendimento do fluxo do processo de ponta a ponta, vez que estrutura e sistematiza

todos os responsáveis pelo processo, os papéis de trabalho, as atividades, os

documentos, as decisões e as comunicações entre os setores ou departamentos.

Sendo que o nível 3 possui uma linguagem apropriada para automação, o que

prejudica em alguns momentos o detalhamento das informações. Porém, para

chegar ao nível 3 de modelagem é boa prática desenvolver os níveis 1 e 2

antecipadamente. Essas representações permitem a compreensão dos processos e

a comunicação entre eles.

Descrever o atual fluxo do processo é a primeira fase para a construção de

um modelo. Muitas vezes os processos existentes jamais foram descritos, ou mesmo

percebidos como processos. Essa descrição refere-se à documentação do fluxo dos

processos. Davenport (1994, p.161) relata que existem pelo menos quatro razões

para documentar os processos existentes antes de inová-los, o primeiro é que o

entendimento dos processos facilita a comunicação das pessoas envolvidas, ou

34

seja, os modelos e documentação dos processos existentes capacitam os que

participam das atividades de melhoria de forma a permitir o entendimento comum do

estado existente. O segundo diz respeito à complexidade das organizações; não

compreender o processo existente dificulta a construção de um novo processo. O

terceiro é que o reconhecimento dos problemas de um processo existente evita a

sua repetição no novo processo. A quarta questão se relaciona ao entendimento dos

processos existentes, permitindo a análise da situação atual com a nova, ou seja, é

possível comparar e medir valor da reestruturação proposta.

De fato, o entendimento dos processos contribui para uma gestão integrada

e fortalecida, com estruturas bem definidas, podendo proporcionar um ambiente

mais saudável, com pessoas comprometidas, favorável ao aumento da

produtividade, da eficiência e qualidade dos serviços prestados. Esse entendimento

proporcionado pela modelagem ainda pode ser automatizado, através de softwares,

os quais estabelecem um fluxo de tarefas que podem ser seguidas, fazendo a

interface com os sistemas, assim cria-se uma visão única de processo através do

modelo e não de código-fonte. Seguimos com maiores esclarecimentos sobre essas

ferramentas de modelagem.

3.3. Técnicas e Ferramentas de Modelagem de Processos

Neto (2012, p. 52) afirma que a evolução das técnicas de modelagem pode

ser percebida a partir da criação dos fluxogramas. Para construir a modelagem de

processos faz-se necessário desenvolver uma notação que permita o entendimento

das expressões simbólicas, ou representações gráficas, por todos os atores do

processo. O fluxograma é uma técnica de modelagem, representa os processos,

porém, não tratam o caminho dos erros. Silver (2011) afirma que o padrão BPMN

traz mais significados e atributos para os elementos do fluxograma, permitindo

representar a lógica do processo e interação. Atualmente, existem técnicas mais

completas para atender as necessidades de documentação e gerenciamento dos

processos. Dentre as técnicas de modelagem, que Campos (2013, p. 41) define

como notação para modelagem de processos, podemos citar: IDEF(Integrated

Definition), UML (Unified Modeling Language), EPC (Event-driven Process Chain) e

BPMN (Business Process Modeling Notation).

35

“A notação BPMN despertou rapidamente o interesse do mercado e da

academia e, por isso, em 2006 uma importante organização internacional

criada para apoiar a construção de padrões e publicá-los, a OMG (Object

Management Group), se responsabilizou pela manutenção e evolução da

notação BPMN. A OMG percebeu que a notação BPMN não tinha o suporte

de uma linguagem formal, e a linguagem XPDL não contava com uma forma

de representação gráfica. Então, essas duas tecnologias foram integradas e

hoje a notação BPMN conta com uma linguagem formal de representação”

(CAMPOS, 2013, p. 47).

A notação BPMN é um padrão aberto para modelagem, portanto, é possível

desenvolver ferramentas de modelagem BPMN sem pagamento de taxas, mesmo

sendo mantida pela OMG. Essa técnica permite converter seus diagramas para a

linguagem de execução de processo de negócio BPEL – Business Process

Execution Language. Sendo assim, é possível automatizar as atividades modeladas,

utilizando uma suíte BPM. Outra potencialidade que a notação permite é a facilidade

de comunicação entre os analistas de processo e os profissionais da área de

tecnologia da informação. A notação torna a linguagem comum entre as áreas,

portanto, não é necessário entender sobre linguagem de programação para modelar

e automatizar os processos.

O desenvolvimento da modelagem BPMN é fácil, mesmo tendo que

representar processos complexos. Os principais elementos do BPM são: Evento,

Gateway, Atividade/Tarefa e Transição. Esses elementos representam grupos de

objetos gráficos, ou seja, a partir desses principais elementos, surgem outros objetos

gráficos com significados mais específicos.

Evento Gateway Atividade Transições

Figura 3. Exemplo de elementos do BPMN. Fonte: BPMN V2.0. p. 29.

A figura 4 apresenta a modelagem da inscrição de aluno especial, elaborada

no Bizagi Process Modeler, com algumas representações dos grupos de objetos

gráficos da modelagem. Cada piscina representa um participante. As áreas

36

funcionais que participam do processo são representadas pelas raias. As transições

representam o fluxo entre as atividades dentro da mesma piscina.

Figura 4. Exemplo de elementos em processo acadêmico10

. Fonte: Imagem produzida pela autora da

dissertação.

Conforme o padrão BPMN, os participantes do processo podem ser

configurados como pessoas, processos e sistemas.

Figura 5. Representação dos diferentes participantes. Fonte: Imagem produzida pela autora

da dissertação.

10

Não é uma boa prática do BPMN retornar o fluxo do processo, como representado na figura 4. Contudo, foi modelado desta forma para caber no papel.

37

A análise e modelagem de processos podem ser realizadas com suporte de

ferramentas tecnológicas, umas mais sofisticadas, outras menos e até mesmo

manuais. Como o foco desse trabalho foi a metodologia BPM, cujo ciclo contempla

as etapas de desenho e modelagem, análise, execução, monitoramento e

otimização dos processos, foram analisadas apenas ferramentas que

operacionalizassem esse ciclo, ou seja, ferramentas que utilizassem a técnica de

modelagem BPMN, do tipo BPMS.

3.3.1. BPMS

O Business Process Management System (BPMS) refere-se a um pacote ou

suíte de software de gerenciamento de processos. Segundo o Business Process

Management Initiative, são softwares que contêm três partes principais: um motor

que executa modelos de processos de negócio, um conjunto de ferramentas que

suportam totalmente o ciclo de vida do processo na sua totalidade e conectores que

permitem que o BPMS interaja com outros softwares e programas necessários à

execução do processo pelo motor do BPMS (BPMI, 2008).

Bortolini et al. (2011) afirma que uma suíte BPMS é composta por várias

tecnologias, que juntas, provêm funcionalidades necessárias para realizar as

atividades do ciclo de vida de um processo. Cita as seguintes tecnologias:

a) ferramentas de modelagem, que possibilitam o desenho dos fluxogramas, o

mapeamento e a documentação dos processos;

b) ferramentas de simulação, que possibilitam executar um determinado

processo várias vezes dentro de um determinado contexto para verificar como

o processo se comporta;

c) ferramentas de gerenciamento de conteúdo, que possibilitam realizar o

gerenciamento, o armazenamento e a distribuição de informações ente os

participantes e interessados do processo;

d) ferramentas BAM (Business Activity Monitoring) que possibilitam a

configuração de alertas, indicadores e relatórios que, a partir de dados do

processo, podem sinalizar a necessidade de ajustes do processo em tempo

real;

38

e) ferramentas de interface, que possibilitam a definição de como os usuários

interagem com o processo. Estas ferramentas, entre outras funcionalidades,

permitem a construção de formulários, utilizam o conceito de filas de trabalho

e facilitam o acesso a outras aplicações;

f) diretórios, que armazenam os dados das pessoas e da organização que são

necessários para a execução dos processos definidos em um BPMS.

Existem diversas ferramentas BPMS disponíveis no mercado, muitas

disponibilizam o módulo de modelagem freeware11. Entre as ferramentas

disponíveis, como ARIS Platform, WebSphere Business Modeler, Aqualogic BPM

Studio, iGrafx Process, Intalio Designer, dentre outras, o Bizagi BPM Suite permite

criar uma documentação do processo com qualidade, utilizando a notação BPMN,

seja em Word ou em formato PDG12, e exportá-la ou importá-la para o Microsoft

Visio ou XML13, além de gerenciar e automatizar os processos.

Em função desses elementos foi escolhido o Bizagi Process Modeler para

realizar a modelagem de processos e sugerido o Bizagi BPM Suite para

automatização. Essa ferramenta de modelagem é gratuita, de fácil uso, permite a

publicação da documentação em vários formatos, gera manual de procedimentos,

além de permitir a colaboração em equipe, ou seja, é possível colaborar com outros

membros da equipe de trabalho durante a definição do processo, executando

discussões simultâneas e editando o processo em pasta compartilhada. Ademais, o

Bizagi é um modelador BPMN, notação padrão definida pelo Governo Federal, no

que diz respeito à modelagem de processos, segundo o Guia de Gestão de

Processos de Governo (2011). Inclusive no portal do Tribunal de Contas da União

(TCU) é possível assistir um tutorial Bizagi, esclarecendo sobre como utilizar a

ferramenta.

Após a contextualização das categorias do tema proposto e apresentação

dos objetivos do trabalho, segue o próximo capítulo com a abordagem sobre o

contexto da intervenção.

11

Gratuito. 12

Print Designer GOLD Data. 13

eXtensible Markup Language

39

4. O contexto da Intervenção

O Programa de Pós-graduação em Educação e Contemporaneidade

(PPGEduC) foi implantado em 2001, vinculado academicamente ao Departamento

de Educação, campus I (DEDC I), da Universidade do Estado da Bahia (Uneb). O

fato de estar vinculado apenas academicamente ao DEDC I pode gerar conflitos

entre os gestores. Isso vem sido percebido desde a sua implantação. Contudo, não

cabe neste trabalho realizar a análise da situação, apenas documentá-la, pois essa

definição impacta nos procedimentos do setor financeiro do programa.

A primeira avaliação trienal ocorreu em 2003, tendo o programa sido

acompanhado entre o período de 2001 a 2003. Nessa avaliação obteve conceito 4.

Na avaliação seguinte, compreendida entre o período de 2004 a 2006, manteve o

conceito 4, assim como, na terceira avaliação (2007/2009), o que oportunizou a

instalação do curso em nível de doutorado. Desta forma, o programa é credenciado

pela CAPES, acompanhado anualmente e avaliado trienalmente. O resultado da

última avaliação realizada pelas Comissões de Áreas, seguindo as orientações

contidas nos Documentos de Área do triênio compreendido entre o período de 2010

a 2012, será divulgado no dia 02 de dezembro de 2013, conforme calendário

publicado através da Portaria n°. 10, de 23 de janeiro de 2013, no Diário Oficial da

União, de 24 de janeiro de 2013.

Os critérios de avaliação são publicados no sítio da Capes, porém, só foi

possível encontrar a ficha de avaliação da Área de Educação, referente ao triênio

avaliado entre os anos 2004 a 2006, a qual segue anexada à dissertação. Essa foi,

inclusive, uma dificuldade encontrada no momento da pesquisa documental. Os

documentos sobre os critérios de avaliação não estão atualizados no portal da

Capes. Isso implica na desatualização de informações importantes para a

sistematização das ações do programa, no intuito de atender aos critérios da Capes

e da Área de Concentração. Não obstante, essa ausência de informações fere os

princípios da publicidade dos atos públicos e da eficiência, que estão disciplinados

na Constituição Federal (CF), nosso regramento maior. Vejamos:

"Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: (...)".

O Art. 37 da CF também nos ensina:

40

"§ 3º. A lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta, regulando especialmente: (...) II - o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos de governo, observado o disposto no artigo 5º, X e XXXIII; (...)”.

A Constituição Federal trata, ainda, do direito ao acesso às informações em

seu Art. 5o, inciso XXXIII, assim dispondo: "todos têm direito a receber dos órgãos

públicos informações de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral,

que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas

aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado".

Existe também uma nova norma federal sobre o tema relacionado à

publicidade, qual seja, a Lei n°. 12.527, de 18 de novembro de 2011, que regula o

acesso a informações.

Essas, portanto, são as premissas legais que nos conduzem a sugerir a

necessidade de que todo órgão estatal, seja em que esfera for, deve se curvar aos

princípios da publicidade e da eficiência, oportunizando o amplo conhecimento de

informações de interesse do cidadão, a fim de que a imparcialidade sempre impere

no serviço público em geral.

Voltando ao contexto da intervenção, podemos dizer que a pesquisa de

campo iniciou-se antes da submissão da proposta de intervenção e ingresso no

mestrado profissional. Quando assumi o cargo de secretária acadêmica do

programa, deparando-me com os problemas existentes, logo entendi o que queria

fazer, entretanto não sabia como fazer, pois não conhecia a dinâmica da pós-

graduação stricto sensu. Não realizei treinamento, tampouco tive oportunidade de

ser integrada ao setor, até mesmo por não existir profissional qualificado para

proceder com as orientações sobre todas as atividades de secretaria. Fui

descobrindo os processos operacionalizados pela secretaria no decorrer das

atividades do cotidiano. Foi possível verificar vários pontos de tensão. Todavia, a

operacionalização dos processos, diante das demandas emergenciais, dificultava o

mapeamento ou descoberta dos processos e suas formas de comunicação.

Em tais circunstâncias, torna-se extremamente difícil prevenir erros,

restando, tão somente, na maioria das vezes, aprender com os erros. Penso que

essa não seja a forma adequada de gerir processos de trabalho. Para que uma

instituição crie e preste serviços, uma série de atividades precisa existir, devendo

cada atividade ser executada por um departamento ou setor, com funções

previamente definidas. A estruturação dessas atividades e funções são elementos

41

basilares para a condução dos processos de trabalho, que viabilize o alcance dos

resultados esperados. Assim, aprender com os erros deve ser uma exceção e não a

regra. Para tanto, a estruturação, documentação e integração dos processos de

trabalho é fundamental, permitindo sua fluidez, redução de retrabalho e falhas. Não

é necessário falhar para ser corrigido, é possível prevenir para evitar as falhas. A

forma adequada seria ter a documentação dos processos, treinar as pessoas

adequadamente para cada função, ter uma definição organizacional para realização

de cada tipo de processo, estabelecendo e tornando públicas as regras, enfim,

várias ações podem ser definidas para uma gestão mais eficiente.

Outra dificuldade foi tentar envolver as pessoas nos processos, no sentido

de diminuir o absenteísmo14 e turn over15. Essa é uma questão bastante complicada,

em se tratando de um quadro funcional preenchido, em sua maioria, por prestadores

de serviços, com atribuições no serviço público por força de contratos de trabalho

precários, funcionários esses que, não raramente, ficam de dois a três meses sem

remuneração. Completam o quadro funcional os estagiários, cuja contratação não

ultrapassa dois anos de duração. O ambiente da pós-graduação nas universidades

públicas é formado por professores com formação mínima de doutorado, assim

como alunos brasileiros e estrangeiros com nível de formação acadêmica elevada,

em busca de qualificação distinta para atuar na pesquisa científica e docência. Para

atender às expectativas desse público seleto e exigente, faz-se necessário que o

quadro funcional seja preenchido por profissionais qualificados e consequentemente

bem remunerados. Entretanto, percebe-se que tais questões não têm sido levadas

em consideração. Ao analisar o histórico do quadro funcional do PPGEduC, foi

possível identificar, em suma, que os profissionais qualificados saem

prematuramente do programa em busca de melhores oportunidades e condições de

trabalho.

No primeiro ano de gestão da secretaria foi possível melhorar a qualidade do

atendimento ao cidadão, criando mecanismos de comunicação e escuta, protocolo

no setor, estabelecendo senso de organização, limpeza, higiene, gentileza, contudo,

muito ainda precisava ser analisado e descoberto, a fim de minimizar as tensões.

14

Tempo de trabalho perdido por motivo de ausência dos trabalhadores no processo de trabalho. 15

Pode ser entendida como rotatividade, representa o fluxo de admissões e desligamentos de trabalhadores numa organização.

42

Na realidade, o que vem acontecendo muitas vezes é que processos vão

sendo criados no momento em que surgem as demandas do setor. Ou seja,

normalmente não existe um desenho prévio do funcionamento do processo. Por

exemplo, um departamento de uma universidade decide implantar um programa de

pós-graduação, os organizadores, ou idealizadores ou gestores desse programa se

reúnem e definem que para a implantação será necessário criar os seguintes

setores: coordenação, secretaria acadêmica, financeiro e administrativo. A partir dos

setores ocorre a seleção de pessoas que comporão a linha de frente, atribuindo-as a

organização de seus respectivos setores a partir das demandas que surgirão

quando do funcionamento do programa. Esse relato de ineficiência pode ser

percebido não apenas no momento da implantação de um programa, mas também

quando ocorre a mudança de gestão, gerando o mesmo desconforto de criar novas

rotinas, ou conhecer as rotinas já existentes a partir das demandas do dia a dia.

Assim cabe questionar: como o processo vai funcionar sem a definição clara

das atividades e regras? E o que dizer da falta de capacitação das pessoas? Eis que

surgem as reclamações e insatisfações dos executores dos processos. Esse

relatado mecanismo não reflete a importância dessas pessoas, que não conseguem

se perceber enquanto atores do processo e agentes de transformação da realidade.

O funcionário público precisa perceber sua importância na cadeia de valor

do processo e não apenas na atividade que desenvolve. As insatisfações deixam

claro o desconhecimento de ser elo da cadeia, ou seja, parte integrante e

indispensável do processo. Não conhecer os elos da cadeia gera fragilidade ao

processo e dificulta a tomada de decisão para ações de melhoria.

É comum reclamações quanto à qualidade do serviço, em grande parte

vinculada à burocracia, mas na verdade parte dessas reclamações passa pelo fato

dos funcionários não perceberem que fazem parte de uma estrutura organizacional

e, ao não perceberem isso, não contribuem mais efetivamente com as outras

atividades envolvidas. A burocracia é interessante quando é entendida de ponta a

ponta. Se cada pessoa entende seu processo burocrático, simplesmente como

funções ou atividades, torna-se difícil perceber o impacto das suas atividades ao

cidadão, sujeito do processo. É essa visão que o BPM extrai, fazendo com que as

pessoas sintam-se parte integrante do processo. Na prática, isso significa mudança

de cultura.

43

“O leigo, em geral, costuma criticar o aparelho burocrático, devido à sua rigidez administrativa, inadequação das normas e grande quantidade de regulamentos. Estes aspectos produzem resultados contrários aos esperados, como, por exemplo, a lentidão dos processos. De fato, a crescente racionalidade do sistema burocrático tende a gerar efeitos negativos, que podem diminuir drasticamente a eficiência de uma organização ou sociedade. Em contrapartida, novos modelos de estruturas burocráticas, alternativos ao modelo weberiano, têm sido experimentados (...) A organização burocrática é condição sine qua non ("sem o qual não pode existir") para o desenvolvimento de uma nação, por ser indispensável ao funcionamento do Estado, gestor dos serviços públicos, e de todas as atividades econômicas particulares” (Cancian, 2007).

Como relatado anteriormente, após a aprovação da proposta de intervenção

no mestrado profissional, comecei o levantamento bibliográfico de eixos temáticos

para a construção da modelagem dos processos do programa e do plano de ação

para melhoria da qualidade dos serviços prestados.

Ao decidir pela utilização da abordagem BPM e sua notação, o passo

subsequente foi identificar os objetivos do PPGEduc e da secretaria acadêmica. O

processo precisa estar na direção do objetivo para ser útil. Através do Regimento do

Programa foi possível identificar os objetivos:

“Art. 5. I) Contribuir para a elevação da competência acadêmica, científica e profissional da área de educação daqueles que atuam nas universidades, nas redes de ensino, no setor público, nas organizações não governamentais e outras modalidades organizacionais da sociedade civil, e para o desenvolvimento sustentável das comunidades em seu entorno social; II) Fomentar, nos Grupos de Pesquisa, a articulação entre os processos formativos desenvolvidos no ensino de graduação, nos cursos lato sensu, atividades de extensão da Uneb com a ambiência acadêmica da pós-graduação stricto sensu e o convívio com doutores e pesquisadores integrantes do PPGEduC/Uneb. III) Capacitar profissionais para intervir na realidade educacional nas diversas regiões do Estado da Bahia, em especial, e em outras regiões marcadas pela pobreza, pela desigualdade social e pelos desequilíbrios regionais, visando a preservação dos recursos naturais, do patrimônio cultural e do desenvolvimento humano, com o concurso da cultura, da ciência e da tecnologia, na perspectiva do desenvolvimento sustentável. IV) Proporcionar uma formação acadêmica que contemple a dimensão da formação do pesquisador em educação e a dimensão do exercício da docência universitária. V) Ampliar e consolidar intercâmbios e parcerias institucionais visando a cooperação acadêmica e técnica para o avanço do conhecimento, considerada a Área de Concentração em Educação e Contemporaneidade. (...) Art. 14. A secretaria acadêmica integralizará as atividades relativas aos discentes e docentes, responsabilizando-se diretamente pelos registros acadêmicos e pelo apoio aos docentes”.

Diante dos objetivos, define-se o público-alvo (docentes, discentes

brasileiros e estrangeiros, técnicos, comunidade acadêmica). Quando definidos os

44

objetivos e o público-alvo, o próximo passo foi mapear os processos do programa e

da secretaria acadêmica. Pensar nas entradas que formam a cadeia de valor. Pode-

se chamar de “caminho feliz” 16, pois através desse caminho os objetivos serão

alcançados. A figura 6 representa o levantamento inicial dos processos gerenciados

pelo PPGEduC.

Figura 6. Mapeamento dos Processos do Programa. Fonte: Imagem produzida pela autora da

dissertação.

A partir do mapeamento dos processos do PPGEduC foi possível identificar

as atividades e responsabilidades da secretaria acadêmica, levando a construção da

matriz de processos representada na figura 7.

16

A documentação da notação BPMN pode ser acessada pelo site da OMG. As ferramentas de modelagem obedecem às orientações do padrão, dispondo das melhores práticas. A construção do diagrama caminho feliz é sugerido como boa prática.

Consolidar linha de pesquisa

Atender requisitos para

proposta de novos cursos

Enviar proposta - APCN

Implantar e gerenciar os processos acadêmico-

administrativos do programa

Estabelecer parcerias

Atualizar cadastro de

discente

Atender critérios de avaliação

Preencher COLETA

45

Figura 7. Matriz de Processos da Secretaria Acadêmica. Fonte: Imagem produzida pela autora da

dissertação.

Contudo, o maior desafio é implantar a associação entre as pessoas ao

processo e os processos aos objetivos. A partir dessa análise, destaca-se a

importância da gestão dos projetos de BPM para a integração desses elementos.

Figura 8. Integração de elementos da modelagem. Fonte: Imagem produzida pela autora da

dissertação.

A metodologia utilizada para a construção da modelagem dos processos foi

adaptada pelas recomendações de Verner (2004).

1. Começar estabelecendo uma estrutura top down17 em forma de uma

hierarquia serve como guia para assegurar que o escopo esteja completo.

2. Os analistas de processos devem executar entrevistas bottom up18 com os

especialistas usando uma técnica estruturada. Isto garantirá riqueza de

detalhes.

17

Estrutura de cima para baixo. 18

Entrevistas de baixo para cima.

Gerir seleção

Gerir matrícula

Gerir cadastro de discente -

Capes

Gerir integralização

curricular

Gerir defesas

Gerir diplomação

Gerir egressos

Pessoas Processos Objetivos

46

3. Após validar a informação e integrar os fragmentos do processo, o analista

deve agendar revisões centralizadas com os especialistas para analisar os

processos de ponta a ponta. Estas revisões verificarão se os processos

estão corretos.

Sendo assim, foi desenvolvida uma metodologia, previamente planejada,

para levantar as informações da modelagem. Para estabelecer a estrutura top down,

além do conhecimento prévio por trabalhar no ambiente da pós-graduação, foi

necessário realizar algumas entrevistas com coordenadores de programas, além das

consultas na página da Capes. Nos seminários de pesquisa e pós-graduação da

Uneb tive oportunidade de conhecer a realidade de outros programas e participar de

oficinas que discutiam informações sobre atividades, políticas e critérios de

avaliação da pós-graduação stricto sensu. A fase de levantamento das informações

demandou bastante tempo. Era necessário ter a visão de ponta a ponta dos

processos, descrevendo suficientemente para a fase da análise. Então, precisei

focar nos processos executados pela secretaria, todavia, foi importante conhecer

todo o ambiente de um programa de pós-graduação para entender os objetivos das

atividades de secretaria.

Iniciei as entrevistas no final do ano de 2012, quando retornei de licença

para implementação da proposta no campo de intervenção, que era o meu local de

trabalho. Esse período foi um pouco confuso. Estava em processo de mudança de

gestão, o que dificultou o levantamento dos dados. Em janeiro de 2013, houve uma

reunião de imersão com o atual Coordenador do programa. Nessa reunião

apresentei a proposta de intervenção e comecei a levantar informações para

entender as estratégias do programa. O Coordenador relatou que estava procurando

um profissional para realizar um trabalho de organização e métodos. Ao conhecer

minha proposta, a qual visava a estruturação e documentação dos processos, o

Coordenador sugeriu que eu realizasse esse trabalho. Neste momento, ao

conversarmos sobre os problemas atuais do programa e a eminente necessidade de

melhorar os processos, de forma a possibilitar uma estrutura capaz de promover um

conceito maior do programa, chegamos à conclusão que seria necessária não

apenas uma melhoria dos processos, mas também uma metodologia de controle e

monitoramento para o constante aprimoramento dos processos.

47

A partir de tal conversa mudei um pouco o objetivo do meu trabalho, no qual

abordava apenas a melhoria dos processos (BPI19), impulsionando-me a elaborar

um plano de ação para começar o trabalho de mudança de cultura, voltada para a

conscientização das pessoas (atores dos processos) e capacitação sobre gestão

dos processos da pós-graduação. Assim, juntos poderíamos entender como o

trabalho era realizado e o que motiva seus atores para sua realização. Encaminhei

um cronograma para o coordenador e começamos as ações de gerenciamento de

processos de trabalho. O foco era otimizar o que já existe, sem criar uma nova

estrutura de gestão paralela, entendendo, inclusive, que o programa tinha

maturidade nível 1, relacionada à difusão dos conceitos e benefícios do BPM,

conforme definição dos níveis de maturidade proposto por alguns autores como

Jesus, Tregear, Jeston e Nelis.

O projeto desenvolvido estava de acordo com as definições do BPM CBOK20

sobre gerenciamento de processos de negócio, em consonância, também, com o

ciclo do BPM proposto por Smith e Fingar (2003). Assim, a proposta era seguir os

passos da organização de gerenciamento de processos: modelagem de processos,

análise de processos, desenho de processos, gerenciamento de desempenho de

processos e transformação de processos.

Em fevereiro de 2013, começaram as entrevistas individuais com os técnicos

do programa. No decorrer do tempo e com a aprovação da Coordenação, iniciamos

as reuniões periódicas para análise da modelagem As Is21. A comunicação dessas

análises por vezes foi realizada por e-mails. Produzia as modelagens, transformava-

as em PDF22 e as encaminhava para análise e correções dos técnicos. Quando do

retorno fazia as alterações necessárias.

As reuniões periódicas serviram também para conhecer os pontos de

tensão, os processos críticos atuais e compreensão das inter-relações existentes no

fluxo dos processos. Foi também realizado o levantamento das necessidades de

treinamento.

Foram entrevistados alguns colaboradores da Pró-Reitoria de Pesquisa e

Pós-graduação (PPG) da Uneb para entender melhor o fluxo de comunicação entre

19

Business Process Improvement. 20

Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM. 21

A modelagem AS IS compreende o processo atual, ou seja, o desenho dos processos a partir da verificação da realidade, da forma que estão sendo operacionalizados. 22

Portable Document Format.

48

alguns processos. Ao entrevistar técnicos do programa, apontou-se a existência de

uma falha de comunicação com a PPG, evidenciada por solicitações repetidas e

documentos extraviados. No tocante a outras falhas, questionou-se qual poderia ser

considerado processo crítico, sendo apontado pelos entrevistados o processo de

seleção de bolsistas. Os alunos bolsistas precisam ser monitorados em função dos

critérios de avaliação, nos quais se verifica o percentual de bolsistas, CNPQ e

Capes, titulados e o tempo de titulação, atribuindo conceitos, definidos numa escala

entre muito bom a deficiente, para integralização curricular e defesa desses alunos.

Percebeu-se durante as entrevistas que as falhas relatadas estavam associadas à

ausência de um sistema de informação, que permitiria emitir relatórios, vez que a

Pró-Reitoria necessita de informações atualizadas sobre a vida acadêmica dos

alunos bolsistas e não-bolsistas do programa. Até mesmo para a abertura de vagas

para a seleção de bolsistas. Sendo assim, por diversas vezes são solicitadas

informações repetidas, de acordo com a necessidade de eventos inerentes ao

ambiente stricto sensu.

A técnica de entrevista foi utilizada não apenas para descrever os

processos, mas ouvir críticas e sugestões, obter informações sobre os sistemas

existentes, esclarecer especificações técnicas e funcionais, buscar boas práticas

adotadas por outros setores. Com isso, foi possível estabelecer diálogos interativos

e bastante esclarecedores.

Foram entrevistados também alguns alunos do PPGEduC, em maior parte,

alunos que estavam depositando a dissertação, ou seja, concluintes, no intuito de

identificar os pontos fracos e ouvir sugestões. Algumas insatisfações foram

manifestadas, principalmente no que diz respeito ao caráter burocrático de alguns

procedimentos e ao atendimento. Entre os pontos de tensão, foi unanimemente

relatado o horário de atendimento e a ausência de funcionários, que invariavelmente

culminam no fechamento do setor, a exemplo do horário de almoço, no período

compreendido entre 12:00 e 14:00 horas. Também foram apontadas insatisfações

em relação à oferta de disciplinas, por conta de choque de horários e dificuldades de

comunicação com Orientadores.

Tais análises mostraram-se muito importantes. Foi possível evidenciar

gargalos que precisavam, tão somente, de iniciativa das partes envolvidas para

solucionar problemas que geravam desperdício de tempo, material e que poderiam

gerar fraudes. Por exemplo, numa reunião com os técnicos e Coordenador do

49

programa, percebeu-se a importância do pagamento da taxa de inscrição nos

processos seletivos mediante boleto bancário, que até aquele determinado momento

(maio/2013) estava sendo feito por depósito bancário e conciliação bancária, após

recebimento do comprovante original de depósito. Para resolver tal situação era

necessário solicitar os dados bancários da fundação que recebia o valor e

encaminhar os dados para a Gerência de Informática (Gerinf), que desenvolveu o

sistema de inscrição via internet em 2010, após solicitação da Coordenação do

PPGEduC. Esse sistema já estava sendo utilizado pelos demais programas de pós-

graduação da Uneb, inclusive gerando boleto, sendo que somente o PPGEduC

ainda não estava utilizando o referido recurso.

Após entrevista estruturada com o Coordenador do Programa, ao apontar

algumas situações, foi solicitada a proposta de trabalho, inclusive já incorporando

programas de capacitação para os colaboradores e apresentação da proposta de

intervenção em reunião do colegiado. Até aquele momento não havia registro oficial

de treinamento específico para colaboradores dos programas de pós-graduação da

Uneb. Entretanto, para técnicos e secretários dos colegiados de graduação existia

programa de qualificação desenvolvido pela Instituição.

A partir dessas entrevistas começaram as práticas. Foi elaborado o plano de

ação, com cronograma de execução. Não havia verba disponível, então precisei

elaborar um plano que não contemplasse verbas financeiras, com exceção do local

disponível para realização de eventos, em convênio com a Uneb. Apresentei a

proposta na reunião de colegiado e comecei a construção da modelagem AS IS. Em

junho de 2013 as modelagens já haviam sido construídas, após algumas reuniões

técnicas e entrevistas individuais. Agendamos para julho a apresentação, que não

ocorreu por motivo de calendário e de indisponibilidade dos colaboradores. Na

secretaria acadêmica existem apenas dois estagiários, um no turno matutino e outro

no vespertino, assim como duas funcionárias, sendo que uma trabalha somente no

período matutino. A estrutura funcional da secretaria e do programa dificultou

algumas ações, muitas vezes por falta de tempo dos colaboradores e por motivo de

demandas dos processos de inscrição, seleção e matrícula. Atualmente, o programa

conta, presencialmente, com a colaboração de cinco funcionários (um técnico da

Uneb, um cargo temporário e três prestadores de serviço) e três estagiários, além do

coordenador e vice-coordenador.

50

Nos dias 08 e 09 de agosto de 2013 foi realizado o Curso de Capacitação

sobre Gestão por Processos na Pós-graduação. Os demais programas de pós-

graduação em Educação da Uneb foram convidados para o evento, o que contribuiu

para a integração da equipe e compartilhamento de experiências. Na programação

desse evento foi reservado um momento para apresentação do desenho de alguns

processos geridos pela secretaria acadêmica, no intuito de verificarmos, juntos,

melhorias para gargalos de processos, ciclos de tempo e comunicação, validar as

informações e integrar as partes do processo. Essa análise viabiliza a construção da

modelagem To Be23, que se encontra na fase de construção. Porém, foi possível

perceber que a execução dos processos acontece de forma diferente entre os

programas. E esse passou a ser um ponto importante do evento, pois foi possível

analisar a melhores práticas para a construção do modelo To Be. Houve interesse

geral também em dar continuidade àquele momento para tentarmos padronizar

procedimentos, implantando sempre as melhores práticas.

O momento foi oportuno para conscientizar as pessoas da revisão constante

dos processos, vez que sempre é possível melhorá-lo. Essa ação teve como

símbolo um despertador, o qual significava o despertar para as melhores práticas,

vez que terminamos esquecendo-as com o passar do tempo. Outra viabilidade do

evento foi a discussão sobre o atual sistema acadêmico implantado na pós-

graduação. Pela primeira vez, conseguimos realizar uma reunião com os

desenvolvedores do sistema e as pessoas que operacionalizam os processos da

pós-graduação para entender os módulos do sistema, suas funcionalidades e

análise do funcionamento das rotinas da pós-graduação stricto sensu. Segundo os

analistas, é possível customizar o Sagres para atender às necessidades da pós-

graduação stricto sensu, sendo que a disponibilização das modelagens no sítio do

programa poderá servir de base para a customização, caso aprovado pela PPG. No

entanto, foi agendada para o próximo mês (setembro/2013), uma reunião com a

PPG para apresentar a proposta de customização e definição das ações

necessárias para implantação gradativa dos módulos.

23

A modelagem To Be compreende a proposta de processo futuro, após análise dos pontos de melhoria.

51

Figura 9. Curso de Capacitação sobre gestão por processos na pós-graduação.

Durante a palestra que ministrei sobre Registro Acadêmico na Pós-graduação

no curso de capacitação, disponibilizei um roteiro relacionando todos os documentos

que devem existir nos livros, registros e arquivos de uma secretaria de pós-

graduação.

Alguns formulários para solicitação de alunos foram elaborados de acordo

com as demandas específicas da pós-graduação stricto sensu, vez que o

requerimento adotado pela secretaria acadêmica da pós-graduação foi elaborado

para atender às solicitações dos alunos da graduação. Portanto, não funcional. A

Coordenação aprovou tais formulários, que foram anexados às modelagens como

objeto de dados e apresentados durante o curso de capacitação.

Em agosto de 2013, algumas modelagens AS IS foram publicadas no sítio

do programa a fim de orientar as pessoas em relação ao fluxo dos processos de

seleção de aluno especial, seleção de aluno regular, matrícula, agendamento de

pré-banca, agendamento de banca e diplomação. No mesmo período foram criados,

por meio de mídias sociais, canais de comunicação com os alunos e egressos. O

setor de informática publicou links de acesso no sítio do PPGEduC. Esses canais

serão a princípio gerenciados por mim, no intuito de ouvir críticas e sugestões dos

alunos, além de divulgar eventos e oportunidades de publicação em revistas e

periódicos. Nesse sentido, estamos reestruturando o setor de publicação do

programa. Vale ressaltar, que entre os critérios de avaliação dos programas, é

necessário verificar o percentual de teses e dissertações com produtos qualificados,

52

ou seja, vinculados a publicações, considerando os dois anos subsequentes à

defesa. Também são verificadas as atividades inovadoras e diferenciadas de

formação e gestão do acompanhamento de egressos. Sendo assim, essa iniciativa

pode atender dois critérios de avaliação da Capes.

A fase atual da pesquisa encontra-se na construção da modelagem To Be,

podendo ser compreendida pelo nível de modelagem analítica, com suporte de uma

comissão criada para desenvolver o ciclo de gerenciamento de processos. Essa

ação corresponde à etapa de refinamento do ciclo proposto por Smith e Fingar

(2003). Fui convidada pelo Coordenador do programa para desenvolver a função de

assessoria, no intuito de organizar, estruturar e melhorar os processos acadêmico-

administrativos do programa, dando continuidade à proposta dessa pesquisa.

Estamos criando o escritório de processos do programa para aumentar a maturidade

de BPM, de acordo com o desenvolvimento proposto por Tregear, Jesus e Macieira

(2011). Para o próximo mês já foi agendada uma oficina com o propósito de orientar

os funcionários sobre o preenchimento do currículo Lattes. Assim, os mesmos

poderão auxiliar os professores nessa tarefa importante para avaliação do programa.

A experiência desse trabalho de pesquisa será publicada também em capítulo

de livro intitulado Experiências sobre Gestão, com o tema “Análise de viabilidade do

uso do BPM para gestão em Organização Educacional Pública”, lançamento previsto

para a data de 13 de setembro de 2013.

No próximo capítulo será tratada a análise dessa intervenção, fazendo uma

avaliação sobre a prática da pesquisa-ação e apontando dificuldades e desafios

para a implementação das ações.

53

5. Análise dos resultados

A pesquisa-ação foi desenvolvida em etapas. Na primeira foi realizada a

revisão bibliográfica sobre o tema proposto. O estudo autônomo provocado pelos

professores, tratando-se de um ambiente de pesquisa, foi muito importante para o

processo de formação. Essa suposta autonomia permitiu a junção de esforços em

busca do escopo dos projetos de pesquisa. Assim, começaram as interações entre

os colegas e profissionais da área de atuação dos projetos. Momento importante

para a busca das ferramentas e técnicas que tornassem viáveis a execução dos

projetos. Nesse contexto, iniciaram-se os meus estudos sobre BPM, metodologia

ainda pouco utilizada no Brasil, com poucas publicações. Impressionante a evolução

desse tema nesses dois anos de mestrado. Cada dia de pesquisa eram descobertas

novas publicações e eventos. Entre essas publicações foi encontrado um artigo

sobre a aplicação experimental do BPM no Instituto Federal de Educação, Ciência e

Tecnologia de São Paulo (IFSP), campus Itapetininga. Hammarstron, Enari e Santos

(2012) citam a utilização da metodologia para modelar, arquitetar, implantar e avaliar

um processo de aquisição de materiais. Essa fase de leituras e descobertas foi

fundamental para o conhecimento do tema proposto e aperfeiçoamento do projeto

de pesquisa, definindo melhor as metodologias, técnicas e ferramentas para a

construção do plano de ação da intervenção.

Na segunda etapa foi elaborado o levantamento das informações, através de

pesquisa documental, mapeamento dos processos do programa e da secretaria

acadêmica, aplicação de entrevistas, planejamento do curso de capacitação e das

ações interventivas.

Ao realizar a pesquisa documental foi possível verificar que existem registros

acadêmicos que não são tratados no Regimento, deixando para ser tratado por

Resoluções específicas, contudo, não foi possível encontrar algumas Resoluções

que tratassem, por exemplo, do trancamento de matrícula para aluno regular, bem

como da convalidação de diplomas estrangeiros, no sítio do programa. Foi possível

encontrar tão somente as seguintes Resoluções publicadas:

Resoluções

Resolução COLEGIADO PPGEduC n.º 002/2011 de 30/11/2011 - Dispõe sobre a mudança de nível de Mestrado para Doutorado

http://www.ppgeduc.com/ppgeduc/res_002_ppgeduc_2011.pdf

54

Resolução COLEGIADO PPGEduC n.º 003/2011 de 30/11/2011 - Dispõe sobre o reingresso de alunos

Resolução do COLEGIADO PPGEduC n.º 001/2012, de 16/04/2012 - Regulamenta o procedimento para a defesa de dissertações de mestrandos com ingresso em 2010.

Resolução 004/2011 - Credenciamento, renovação e des-credenciamento de professores, no âmbito do PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO E CONTEMPORANEIDADE

Resolução PPGEduC n.º 002/2013 - Regulamenta o procedimento para a defesa de tese de doutorandos com ingresso em 2009

Resolução PPGEduC n.º 003/2013- Regulamenta o procedimento para a defesa de dissertações de mestrandos com ingresso em 2011. (PPGEduC)

Em obediência ao princípio da publicidade (art. 37, CF), inerente aos atos

oriundos dos órgãos públicos, foram encontradas as Resoluções acima indicadas.

Contudo, em relação a outros inúmeros temas ou assuntos referentes ao programa

de pós-graduação, a exemplo do aproveitamento de estudos e pedidos de dispensa

de disciplinas, não se observa Resolução publicada. Qual seria mesmo a diferença

entre aproveitamento de estudos e pedidos de dispensa de disciplina?

Em outras palavras, seria o mesmo que dizermos que não existem

parâmetros para a resolução de tais assuntos, pressupondo que seja tratado de

maneira distinta o mesmo assunto, ou seja, sob a livre interpretação daquele que

estiver incumbido de resolver o problema naquela ocasião. Entendo que essa

“omissão”, ou ausência de Resolução que trate especificamente de temas do

cotidiano da pós-graduação, possibilita interpretações livres, que em determinados

casos pode ser justa e em outros não. Por isso, se faz necessária à elaboração de

outras tantas Resoluções, que tratem dos temas de uma forma abrangente, não

permitindo decisões contraditórias sobre temas da mesma natureza.

Também para a gestão dos processos acadêmico-administrativos, essa

ausência de parâmetros dificulta sobremaneira a tomada de decisões iniciais, dando

impressão ao aluno, primeiro, da falta de conhecimento dos funcionários, segundo, a

sensação de desorganização do setor, e terceiro, a aparente falta de

comprometimento na resolução do problema exposto, que impactará na não

qualidade do serviço prestado. A padronização de ações tendo como parâmetro a

disciplina estabelecida em uma determinada Resolução trará agilidade aos atos de

gestão, facilitando o trabalho resolutivo daquele pleito, trazendo em questão outro

princípio constitucional, o da eficiência (art. 37, CF), inerente este a todos os atos

públicos.

http://www.ppgeduc.com/ppgeduc/res_003_ppgeduc_2011.pdf

http://www.ppgeduc.com/ppgeduc/resolucao_001_2012_prazo_defesas_2010.pdf

http://www.ppgeduc.com/ppgeduc/res004_06102010.pdf

http://www.ppgeduc.com/ppgeduc/res004_06102010.pdf

http://www.ppgeduc.com/ppgeduc/reso_0022013_prazo_defesas_2009_doutorado.pdf

http://www.ppgeduc.com/ppgeduc/res_0032013_prazo_defesas_2011_mestrado.pdf

55

Por coincidência, durante esse período estavam ocorrendo reuniões para

alterações no Regimento do programa. A PPG encaminhou uma proposta de

Regimento da pós-graduação para análise dos programas, no sentido de alinhar as

normas e políticas da pós-graduação na Uneb. Esses eventos indicam a

necessidade de reformulação de políticas e regras para uma melhor estruturação

nos processos do programa, o que coincide com os objetivos desta pesquisa. Como

consequência, o Coordenador me convidou para participar das discussões sobre as

alterações necessárias ao documento oficial do programa, que rege seu

funcionamento.

Essa segunda etapa foi muito importante, vez que dela partiu todo o

planejamento das ações interventivas, por meio do levantamento de documentos e

dos processos de trabalho de um programa de pós-graduação stricto sensu e de sua

secretaria acadêmica, viabilizados pela estruturação dos instrumentos de coleta de

dados.

A terceira etapa iniciou-se com ações interventivas, por meio da construção

dos desenhos dos processos de seleção de aluno especial, seleção de aluno

regular, matrícula, agendamento de pré-banca e de banca e diplomação. A

operacionalização da ferramenta Bizagi Process Modeler proporcionou um desenho

do funcionamento dos processos com riqueza de detalhes e atributos,

documentando os processos selecionados em vários formatos. O formato XML pode

ser visualizado pelo mosaico de processos ou slideshow. Já o formato PDF gera o

manual de procedimentos acadêmicos, com todo o detalhamento dos processos.

Ambos os formatos estão publicados no sítio do programa.

Essa documentação permitiu não só o entendimento das atividades e tarefas

que compõem o processo, como se tornou uma ferramenta de análise, melhoria,

treinamento e instrumento de padronização dos processos. Inclusive serviu como

comparação para verificar as diferentes formas de condução das atividades em

programas diferentes. Assim, foi possível identificar as melhores práticas para adotá-

las, o que torna a modelagem um instrumento de aprendizagem e viabiliza o

benchmarking24. Outra abrangência da modelagem dos processos AS IS foi a

identificação da necessidade de regras para alguns procedimentos acadêmicos que

24

Busca pelas melhores práticas (Bogan e English, 1996).

56

estão sendo analisadas para a reformulação do Regimento e construção de

Resoluções do programa.

No curso de capacitação oferecido aos funcionários foram discutidas tais

práticas. Ainda nesse evento, foi possível documentar todas as especificidades da

pós-graduação stricto sensu, para que sejam implementadas no sistema acadêmico

as regras e necessidades da pós-graduação. Para tanto, disponibilizamos na

programação do curso duas horas de discussão com os analistas do Sagres.

Foi um momento também de interação entre os funcionários dos programas

e sensibilização no que tange a qualidade dos serviços prestados, além de transmitir

conhecimentos e experiências sobre processos acadêmico-administrativos e

sistematização de ações para viabilizar o atendimento aos critérios de avaliação da

Capes.

Durante o curso, alguns funcionários já demonstravam sua satisfação,

solicitando que momentos como aquele acontecessem mensalmente. Foi muito bom

poder contribuir com o bem estar daquelas pessoas, que sentiram a importância das

suas atividades e do seu papel enquanto agentes de transformação no ambiente de

trabalho. Foi possível construir relações e estabelecer critérios para definirmos

melhor as futuras ações interventivas. Para o mês de setembro já ficou acordado

uma oficina sobre o preenchimento correto do Lattes, de forma a atender os critérios

da Capes. Ficou ainda agendada, também para o mês de setembro, uma reunião

técnica objetivando a discussão de alguns itens da modelagem To Be para

implantação posterior. Não há facilidade na mudança de algumas atividades, por

isso foi necessária muita cautela e paciência na construção do modelo To Be. Não

adianta modelar um processo que não poderá ser implantado. Nesse sentido,

minhas propostas para a melhoria dos processos foram discutidas, porém, nem

todas foram implementadas até a presente data.

Elaborei alguns formulários de requerimento para a solicitação de alunos de

acordo com as demandas da pós-graduação. Tais formulários foram aprovados e

publicados no sítio do programa. Todavia, estamos construindo outros modelos para

posterior publicação. Os formulários aprovados encontram-se no apêndice da

presente dissertação, bem como as modelagens AS IS e o formulário utilizado para

levantamento das informações e estrutura das entrevistas.

Outra ação foi a criação da página do PPGEduC no facebook. Essa página

está sendo divulgada para tornar-se um canal de comunicação com os alunos e

57

egressos do programa. Desta forma, poderemos acompanhar os egressos e ajudar

os seguidores do programa na divulgação de meios para publicação de pesquisas e

trabalhos acadêmicos. Essa mídia social será utilizada, também, para ouvir críticas e

sugestões, assim como divulgar eventos locais, regionais e internacionais. Estamos

elaborando cartazes para propagar esse canal de comunicação entre a comunidade

acadêmica. A responsabilidade pela operacionalização dessa ferramenta foi

atribuída à secretária da coordenação.

As reuniões técnicas que vêm ocorrendo uma vez ao mês facilitam o

controle e monitoramento das ações, bem como no planejamento de novas ações de

melhoria por meio da análise dos processos descritos nas modelagens AS IS. A

exemplo, identificamos que todas as solicitações dos alunos demandavam

atendimento presencial. Em atenção a essa demanda, levando em consideração a

quantidade de colaboradores do PPGEduC, seria necessário seu funcionamento em

tempo integral. Portanto, para a construção da modelagem To Be estamos

implantando alguns atendimentos virtuais, ou seja, algumas solicitações poderão ser

realizadas via e-mail, prática já adotada por outro programa em execução na Uneb.

Nessas reuniões temos a oportunidade de descobrir como o trabalho é realizado e o

que motiva os colaboradores para sua realização. Participam das reuniões a equipe

técnica do programa e o Coordenador.

O maior desafio dessa pesquisa-ação foi obter o engajamento das pessoas.

Em algumas ações, a exemplo do gerenciamento do canal de comunicação, houve

enorme resistência na aceitação de mais uma tarefa, que geraria mais trabalho.

Essa era a interpretação inicial, quando do entendimento das contribuições daquela

ação para atender um critério de avaliação, que até aquele momento, não existia um

mecanismo de controle. Ficou clara a importância do trabalho e consequentemente

sua aceitação. Contudo, mesmo com todas as dificuldades encontradas nessa

jornada, imperioso se faz destacar a realização dessa profissional, considerando ter

obtido sucesso na implantação das ações planejadas.

Em outras palavras, até o momento designado para a defesa do mestrado

foram construídos: I) o mapeamento dos processos do programa e da secretaria

acadêmica; II) a modelagem AS IS; III) o manual das rotinas acadêmicas de seleção,

matrícula, defesa, qualificação e diplomação; IV) o curso de capacitação sobre

gestão por processos na pós-graduação; V) o canal de comunicação através de

mídia social; VI) o capítulo de livro intitulado Experiências sobre Gestão, com o tema

58

“Análise de viabilidade do uso do BPM para gestão em Organização Educacional

Pública”; e VII) as atividades inerentes à implantação do escritório de processos do

PPGEduC.

O próximo capítulo traz as considerações finais dessa pesquisa-ação, sua

relevância para a área de conhecimento e a apresentação dos objetivos com os

resultados da pesquisa.

59

6. Considerações Finais

A presente dissertação constituiu-se por meio da descrição de ações

interventivas no intuito de entender e melhorar o ambiente de trabalho. Teve como

objetivo geral a construção de uma metodologia que pudesse estruturar, documentar

e melhorar continuamente os processos acadêmico-administrativos de um programa

de pós-graduação. Essa metodologia construída coletivamente auxilia o gestor na

tomada de decisão e ampara por meio de normas bem definidas a execução e

controle dos processos.

A modelagem de processos é uma das etapas do gerenciamento de

processos de trabalho, podendo fornecer uma visão abrangente do funcionamento

de um programa de pós-graduação, identificando suas potencialidades e

fragilidades, além de permitir a criação de atributos como indicadores de

desempenho, custo, tempo e regras. A análise da modelagem permite a melhoria

continua dos procedimentos para o alcance dos objetivos.

A concepção inicial no que tange à cultura organizacional dificultou

inicialmente o desenvolvimento de algumas ações, contudo essa cultura foi sendo

transformada, tornando o ambiente mais propício ao aprendizado mútuo e

sentimento de pertencimento e colaboração. Portanto, o ambiente foi se tornando

adequado ao desenvolvimento da pesquisa-ação.

O engajamento das pessoas em prol dos mesmos objetivos, provocado

pelas ações interventivas, possibilitou o desenvolvimento de equipes mais coesas. A

capacitação das pessoas promove um ambiente mais qualificado para atender ao

público da pós-graduação, cada vez mais consciente de seus direitos. Ademais,

reafirmamos premissas conceituais importantes da gestão de pessoas, na qual

enfatiza a valorização do capital intelectual e a modernização do processo produtivo.

Brooking (1996, p. 12-13), apud Antunes (2000, p.78), afirmam que “o capital

intelectual é uma combinação de ativos intangíveis, resultado de mudanças nas

áreas da tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios

intangíveis para as empresas e capacitam seu funcionamento”. Essas premissas

foram muito importantes para a construção de um ambiente mais tranquilo e propício

às transformações necessárias à implantação do ciclo do BPM. Foram propostos

elementos basilares para a implantação do BPM, sendo eles: pessoas, processos,

60

tecnologia, qualidade e gestão. Mais uma vez enfatizamos a importância das

pessoas para a modernização dos processos.

A adoção de ferramentas de gestão capazes de subsidiar os gestores na

execução dos trabalhos, bem como na utilização eficiente dos recursos disponíveis,

torna-se importante no contexto educacional. Percebe-se, nesse contexto,

dificuldades na aceitação de teorias administrativas, muitas vezes evidenciadas pela

falta de formação em nível gerencial dos gestores, bem como na ausência de

experiências ou vivências bem sucedidas na prática da gestão. Essas dificuldades

ou resistências tornam o trabalho mais cansativo, vez que por vezes é necessário

ressignificar teorias para uma melhor compreensão do que está sendo proposto.

O levantamento das informações entre as áreas funcionais do programa e

da Uneb gerou o mapeamento dos processos existentes na dinâmica de

funcionamento do PPGEduC. A partir das entrevistas e reuniões técnicas foi

possível construir a modelagem da situação atual (AS IS), representando as regras,

quem executa e o caminho percorrido por alguns processos acadêmicos, como:

seleção de aluno regular, seleção de aluno especial, matrícula, agendamento de

pré-banca (qualificação), agendamento de defesa e diplomação. A modelagem foi

realizada por meio do software Bizagi Process Modeler, seguindo as melhores

práticas do BPMN. Por isso, modelagem BPMN. Essa modelagem descritiva está

sendo analisada para implantação de novos processos (modelagem To Be), os

quais poderão ser automatizados por meio de um BPMS. Para tanto, basta

transformar a modelagem To Be em modelagem executável, definindo os tempos

das atividades do processo, o tempo de handoff (transferência de responsabilidade /

espera), a quantidade de recursos disponível para cada atividade do processo, bem

como o custo.

A automatização permite controle e visibilidade do processo de forma

simples, bem como possibilita a criação de alarmes e notificações para pessoas

responsáveis pelo processo, de maneira a prevenir possíveis problemas e

irregularidades. Através do BAM (Business Activity Monitoring), permite informações

on line sobre as atividades do processo, gerando a análise da performance

operacional. A aplicação é segura, confiável e possibilita o gerenciamento e

automatização de processos independente da quantidade de participantes. É

possível, também, a integração com outros aplicativos, como ERP, GED, CRM e

servidores de e-mail. Outra característica é a mobilidade, vez que pode controlar e

61

acessar o processo via smartphones e tablets. Para tanto, é necessário um portal de

trabalho, onde o processo será executado e controlado. Nesse sentido, a

modelagem construída durante as ações interventivas possibilita base para

automação de processos.

A publicação das modelagens As Is no sítio do programa disponibilizou ao

público externo e interno o funcionamento de processos geridos pela secretaria

acadêmica e executados por outras áreas funcionais. E as reuniões técnicas vêm

estimulando a participação dos colaboradores na construção e implantação de

novos processos, bem como no seu gerenciamento. Os círculos de capacitação

estão proporcionando o desenvolvimento e engajamento desses colaboradores para

executar as atividades de secretaria com presteza e precisão, o que pode ocasionar

a melhoria da qualidade no atendimento ao cidadão, proporcionado um ambiente

mais tranquilo para o processo ensino-aprendizagem. As capacitações também vêm

despertando novas ações que poderão impactar na avaliação do programa. Por

exemplo, auxiliar os professores e alunos do programa no preenchimento correto do

Lattes pode gerar novas publicações que não haviam sido devidamente registradas.

A criação de mídias sociais para o programa permite a interação entre alunos

e egressos, de maneira a construir um canal de comunicação e relações de parceria

para divulgação constante de eventos e incentivos à publicação. Essas ações são

relevantes para a sobrevivência dos programas de pós-graduação no atual contexto

de competição provocado pelo modelo econômico vigente e pelo desenvolvimento

tecnológico e comunicacional que aumentam gradativamente o rigor dos critérios de

avaliação. Recentemente, foram descredenciados dois programas de pós-graduação

da Uneb, por não atender ao rigor dos critérios de avaliação. Esses exemplos

servem como alerta para que os programas criem mecanismos que possibilitem seu

avanço na área de conhecimento, alcançando os objetivos estratégicos de um

programa de pós-graduação stricto sensu. Em consonância, enfatizamos o caráter

inovador da pesquisa, no qual abordamos sobre a implantação de uma metodologia

de melhoria contínua de processos, construída a partir da evolução de conceitos

como qualidade e reengenharia.

As organizações precisam adequar seus componentes, recursos e

tecnologias para essa nova ordem gerada pelo advento da tecnologia da informação

e da comunicação, na verdade torna-se necessária mudança de mentalidade em

face da modernização para sobreviver ao ambiente competitivo. Atualmente,

62

percebemos dentro do contexto educacional público esse ambiente competitivo, o

qual provoca a busca pela eficiência na utilização dos recursos e implantação de

ferramentas e práticas que possibilitem a sobrevivência e o bem estar nessas

relações de concorrência.

Enfim, foi possível chegar à conclusão que os produtos do trabalho

alcançaram os objetivos da pesquisa, com o entendimento de que muito ainda

precisa ser construído e aperfeiçoado. O desafio tornou-se ainda maior. Trata-se

apenas do início das atividades necessárias ao engajamento das pessoas aos

processos, em busca da excelência nos serviços inerentes ao processo formativo no

ambiente da pós-graduação. A documentação dos processos de secretaria já foi

realizada, como pode ser visto nas modelagens de processo no apêndice do texto e

publicadas no sítio do PPGEduC. Estamos na fase de análise das melhorias para

implantação. Algumas ações já foram implantadas, como: as reuniões técnicas para

análises e discussões; capacitação de funcionários, através de um programa de

cursos e oficinas, a serem ofertados periodicamente; o envolvimento dos

colaboradores aos processos de trabalho; padronização de rotinas; publicação do

manual de procedimentos; criação de mídias sociais; e setor de publicação. Essas

contribuições podem tornar mais harmoniosa a orquestra do PPGEduC, construindo

poderosas ferramentas para resolver os gigantescos problemas existentes.

63

7. Referências

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68

APÊNDICE A – Roteiro das Entrevistas ROTEIRO ELABORADO PARA PPG

1. Qual a quantidade de programas e período inicial dos cursos?

2. Quantidade de servidores em média por programa?

3. Quais as formas de contratação dos funcionários dos programas?

4. Existem relações de parceria com outras instituições?

5. Como são estabelecidas as vagas dos bolsistas e quais as bolsas?

6. Quais os sistemas/softwares utilizados pelos programas?

7. Como é gerenciada a comunicação entre os programas e a PPG?

8. E com os parceiros?

9. Os processos de trabalho na PPG são automatizados? De que forma?

10. Quais os documentos que registram as diretrizes, normas e regras dos

programas de Pós-graduação?

69

APÊNDICE B – Roteiro das Entrevistas ROTEIRO ELABORADO PARA SECRETARIA ACADÊMICA

1. Quais os processos considerados críticos na dinâmica do setor?

2. Quais as maiores dificuldades encontradas na operacionalização desses

processos?

3. Seria interessante documentar o fluxo dos processos operacionalizados pela

secretaria?

4. Existe algum instrumento de avaliação para perceber a necessidade de

treinamento dos funcionários?

5. Vocês conhecem os itens que compõe o COLETA?

6. Vocês consideram a rotina de atividades desenvolvidas no setor burocrática,

ou seja, existe um excesso de formalismo, dificuldades na comunicação pela

centralização das ações, excesso de papéis?

7. Já houve algum momento para reflexão das rotinas administrativas, avaliando

os pontos de melhoria? Quais os pontos de melhoria dos processos que

consideram importantes?

8. O sistema acadêmico utilizado, SAGRES, atende as demandas de registro

acadêmico da pós-graduação?

9. Qual o passo a passo dos seguintes processos: Seleção de aluno especial,

seleção de aluno regular, matrícula, agendamento da pré-banca,

agendamento da banca?

70

APÊNDICE C – Roteiro das Entrevistas ROTEIRO ELABORADO PARA COORDENAÇÃO DO PROGRAMA

1. Os parâmetros balizadores para tomada de decisão estão bem definidos?

São explícitos? Quais são os documentos de registro desses parâmetros?

Onde estão armazenados?

2. Existe interesse da gestão pela modernização dos processos?

3. Na atual gestão como foi realizado o levantamento dos processos? Os

processos são documentados, estruturados e automatizados? Caso não,

existe interesse?

4. No caso da implantação de um sistema ou uma nova rotina de trabalho, os

técnicos do programa são treinados? Existem recursos disponíveis para

esses fins?

5. A implantação de uma ferramenta tecnológica para dar suporte na

documentação e estruturação dos processos, com possibilidades para

automatização do fluxo, seria interessante para a atual gestão do programa?

6. De que forma é realizado o controle interno e o registro dos documentos

sobre critérios de avaliação da CAPES (quadro docente, articulação com a

graduação, infraestrutura, intercâmbios institucionais, grupos de pesquisa e

vinculação orientador e orientando, produção docente e discente,

convenções/acordos internacionais)? Existem comissões responsáveis?

7. Existe comissão para seleção de aluno regular e especial? E para o

COLETA?

8. Existe um canal de comunicação para escuta dos problemas e sugestões?

71

APÊNDICE D – Roteiro das Entrevistas ROTEIRO ELABORADO PARA ALUNOS DO PROGRAMA

1. Como avalia a comunicação entre o Programa PPGEduc e os discentes?

2. Suas queixas e reclamações são atendidas?

3. Como avalia o atendimento das solicitações requeridas?

4. Os prazos para entrega de documentação são atendidos?

5. Em relação aos formulários de requerimento, estão adequados as suas

solicitações?

6. De que forma comunica suas produções ao Programa?

7. Você faz atualização do Lattes constantemente?

8. Você teve alguma dificuldade para realizar os processos de seleção,

matrícula e banca?

9. Quais suas sugestões para as dificuldades encontradas no atendimento as

suas solicitações na secretaria do Programa?

72

APÊNDICE E – Programação do Curso de Capacitação

Capacitação na Pós-graduação

Período: 08 e 09 de agosto de 2013. Local: Hotel Vilamar, localizado na Av. Amaralina, 111 - Amaralina Salvador - BA, CEP 41900-020. Tel.(71) 3248-4244. Público- alvo: Funcionários dos Programas de Pós-graduação em Educação/Uneb. Objetivo Geral: Compreender a dinâmica de funcionamento da pós-graduação, com suporte de técnicas e ferramentas de gestão, capazes de proporcionar otimização e melhoria contínua dos processos.

08/agosto PROGRAMAÇÃO PALESTRANTES

09 h Abertura Prof. Eduardo Nunes

09:30 h – 12h O contexto da Pós-Graduação na Uneb (desafios, perspectivas,

experiências de gestão e avaliação)

Coordenadores de Programas

Profa. Nadia Fialho Prof. Eduardo Nunes Profa. Tânia Dantas

12h – 13h Almoço

13h – 15h Registro e Processos Acadêmicos em cursos de pós-graduação

Profa. Aline Rosário

15h – 17h Sagres Acadêmico (apresentação do módulo do Sagres acadêmico

para pós-graduação)

Sr. Jean Santana Sra. Patrícia Santos

(Tecnotrends)

09/agosto PROGRAMAÇÃO PALESTRANTES

09 h – 10:30h Gestão por processos (apresentar modelos e estrutura de gestão por

processos para otimização das rotinas acadêmicas e sistemas de

automatização de processos)

Profa. Aline Rosário

10:30 h – 12:30h Comunicação Organizacional Profa. Livia Santos

12:30h – 13:30h Almoço

13:30h – 15:30h Qualidade no Atendimento Prof. Abraão Silva

15:30h – 17:30h COLETA (Sistematização das ações para o preenchimento do

COLETA)

Prof. Ednei Santos

17:30h Encerramento Profa. Aline Rosário

73

APÊNDICE F – Formulário de levantamento da situação atual (AS IS).

Levantamento da Situação Atual (1/2)

Universidade do Estado da Bahia - Programa de Pós-graduação em Educação e Contemporaneidade/PPGEduC

Nome da Área/ Processo: Matrícula aluno regular

Entrevistado: Sônia

Descrição / Objetivo:

Matrícula regular semestral dos alunos. O objetivo é a integralização das disciplinas obrigatórias, disciplinas de linha, tópicos especiais e das atividades da grade de curricular do

curso.

Particularidades:

1. O aluno não recebe o comprovante de matrícula no dia de execução da matrícula. Apenas no 1° dia de aula. 2. É necessário entregar o relatório de estudos orientados referente ao

semestre anterior. 3. Caso o aluno tenha feito o tirocínio docente será necessário entregar o relatório durante a matrícula.

Início - Principais Entradas: Fim - Principais Saídas:

Horários, Turmas, Solicitação de matrícula, Documentos pendentes.

Comprovante de matrícula

Fornecedores: Clientes:

Alunos

Indicadores de Performance:

O sistema calcula alguns indicadores de performance, como por exemplo: quantidade de matriculados por turma, alunos não matriculados, turmas sem alunos etc, mas as informações

não são utilizados. O controle é realizado manualmente.

Sistemas de Informação / Tecnologias:

Recursos Envolvidos:

Sagres Acadêmica/ Programas como Word e Excel

2 pessoas da secretaria

Tempo de Execução: Gargalos:

Média de 10 minutos por aluno, caso o aluno tenha a solicitação em mãos.

Muitas vezes é necessário verificar pendências dos alunos manualmente.

74

APÊNDICE F – Formulário de levantamento da situação atual (AS IS).

Levantamento da Situação Atual (2/2)

Volumes: Nível de alçada / Políticas:

O aluno deve assinar o comprovante de matrícula, bem como o funcionário da secretaria. O aluno que estiver devendo documentos não receberá o comprovante de

matrícula.

Pontos de Controle:

A matrícula é realizada por linha de pesquisa.

Impactos na Organização:

A matrícula garante ao aluno o acesso as atividades do programa, portanto, o período de matrícula deve ser divulgado com antecedência, minimizando o risco de abandonos, gerando

evasão.

Código: Detalhamento: Oportun. Iniciativa Gargalo

A Coordenação elabora horário.

Solicitar aos professores disponibilidade e disciplinas.

Aprovar horário no Colegiado.

Divulgar horário.

Divulgar período de matrícula, conforme calendário acadêmico.

A secretaria gera no sistema turma, professor e sala.

Informar ao setor administrativo a quantidade de turmas.

Receber o aluno e assinar lista por disciplina solicitada.

Alimentar o sistema Sagres com as informações da matrícula por turma.

Imprimir duas vias do comprovante de matrícula.

Arquivar um comprovante na pasta do aluno.

Informações Adicionais:

75

APÊNDICE G – Requerimento Mudança de Orientação

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO E CONTEMPORANEIDADE DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO – CAMPUS I

UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA

MUDANÇA DE ORIENTAÇÃO

Eu, _______________________________________________________________, matrícula

_______________, aluno(a) regularmente matriculado(a) no______ semestre/ ______,

modalidade ______________, do Programa de Pós-graduação em Educação e

Contemporaneidade, venho por meio desta, solicitar Mudança de Orientador pelo motivo

abaixo exposto:

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

_____________________________________________________.

1. Anuência dos respectivos Professores ao pedido:

No lugar do(a) Prof(a). Dr(a). _____________________________________________

Assinatura: ____________________________ Data ___/ ___/ ____

Será o(a) Prof(a). Dr(a). _________________________________________________

Assinatura: ____________________________ Data ___/ ___/ ____

2. Coordenador do Programa de Pós-graduação em Educação e Contemporaneidade,

PPGEduC:

( ) Deferido ( ) Indeferido

Assinatura: ___________________________________ Data: ____/ ____/ _____

OBSERVAÇÕES:

1. A Secretaria Acadêmica do PPGEduC só aceitará o formulário devidamente preenchido e

assinado.

76

APÊNDICE H – Requerimento Prorrogação de Prazo



PRORROGAÇÃO DE PRAZO

Eu, _______________________________________________________________, matrícula



Contemporaneidade, venho por meio desta, solicitar prorrogação de prazo para defesa, por

mais ________ dias.

Data ___/ ___/ ____ _____________________________________

Assinatura do Aluno

Anuência do(a) orientador(a):

Prof(a). Dr(a) ____________________________________ Data ___/ ___/ ____

Assinatura: ____________________________

Coordenador do Programa de Pós-graduação em Educação e Contemporaneidade, PPGEduC:


Assinatura: ___________________________________ Data: ____/ ____/ _____

OBSERVAÇÕES:


assinado.

2. De acordo com o disposto no Regimento do PPGEduC, o curso poderá ser prorrogado, de

forma justificada, por um único período de, no máximo, 6 (seis) meses.

77

APÊNDICE I – Requerimento Aproveitamento de Estudos



APROVEITAMENTO DE ESTUDOS

Eu, _______________________________________________________________, matrícula



Contemporaneidade, venho por meio desta, solicitar aproveitamento de estudos:

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

_____________________________________________________.

Coordenador do Programa de Pós-graduação em Educação e Contemporaneidade, PPGEduC:


Assinatura: ___________________________________ Data: ____/ ____/ _____

OBSERVAÇÕES:


assinado.

78

APÊNDICE J - Modelagem de Processos AS IS

Seleção Aluno Regular

Seleção Aluno Especial

Matrícula

Agendamento de pré-banca

Agendamento de banca

Diplomação

79

ANEXO A – FICHA DE AVALIAÇÃO CAPES

APÊNDICE J

Modelagem de processos

Secretaria Acadêmica PPGEduC

By Aline Rosário

By Aline Rosário Confidential | 78

ÍNDICE

1 SELEÇÃO DE ALUNO ESPECIAL

2 SOLICITAR INSCRIÇÃO

3 SELEÇÃO ALUNO REGULAR

4 DIPLOMAÇÃO

5 PRÉ-BANCA

6 MATRÍCULA

7 DEFESA

8 RECURSOS


1 Seleção de Aluno Especial Versão: 1.0

Autor: Aline


1.1 Seleção de Aluno Especial

Descrição

O processo seletivo para admissão de aluno especial permite cursar disciplinas isoladas, sem vínculo com os cursos do Programa. O aluno poderá cursar até duas disciplinas do programa. Esse processo seletivo acontece semestralmente. As disciplinas cursadas nessa modalidade poderão ser aproveitadas, mediante solicitação e aprovação em processo seletivo de aluno regular.

1.1.1 Elementos do processo

1.1.1.1 Semestral

Descrição

O início do processo de aluno especial é despertado com a construção do Edital pelo Coordenador do Programa. O modelo fica formatado na pasta do PPGEduc, sendo que é necessário alterar alguns itens, tais como: disciplinas ofertadas, quantidade de vagas (geralmente são disponibilizadas no máximo 30 vagas/displina, sendo que não é obrigatório o preenchimento das vagas totais) , período de inscrição, período de seleção, data de divulgação dos resultados, período de matrícula, ou outras que sejam necessárias de acordo com a demanda. Data do timer

Geralmente em fevereiro e julho.

1.1.1.2 Elaborar Edital

Descrição

É necessário elaborar a minuta do Edital, definindo todas as regras para seleção de aluno especial. Executantes

Coordenador.

Regras

A Coordenação prepara o Edital, após levantamento das disciplinas ofertadas no período. Existe um modelo de quadro de disciplinas para cada semestre letivo na pasta PPGEDUC compartilhada em rede. O Coordenador faz as alterações necessárias, encaminha aos professores, aguarda o retorno dos professores com as disciplinas que serão ofertadas e valida o quadro de horários em reunião do Colegiado, conforme modelado no processo de matrícula.


1.1.1.3 Enviar Minuta de Edital

Descrição

A Coordenação envia minuta do Edital à PPG para publicação no Diário Oficial da União. Executantes

Coordenador

Regras

A coordenação precisa encaminhar a minuta para publicação, pelo menos, 20 (vinte) dias antes da data prevista para publicação do Edital, conforme estipulado no calendário acadêmico do Programa.

1.1.1.4 Publicar Edital

Descrição

A PPG solicita publicação do Edital no Diário Oficial à Assessoria de Comunicação (ASCOM) e confere publicação. Executantes

PPG, ASCOM.

Regras

O Edital precisa ser publicado em Diário Oficial da União antes do período de inscrição dos candidatos, obedecendo prazo estipulado no calendário acadêmico.

1.1.1.5 Mensagem de divulgação

Descrição

A PPG informa, via e-mail, data de publicação do Edital à Coordenação do curso.

1.1.1.6 Divulgar Edital

Descrição

Após publicação do Edital, a Coordenação solicita ao setor de informática a divulgação da seleção de aluno especial no sítio do programa e solicita também a elaboração de cartaz, informando período de inscrição, disciplinas ofertadas, contatos e anexa imagem com logomarca dos parceiros (Uneb DEDC I, FAPESB, CNPQ e CAPES).


Executantes

Coordenador, Informática.

1.1.1.7 Publicar Edital no Portal

Descrição

Publicar seleção de aluno especial, juntamente com o Edital, no sítio do Programa e elaborar cartaz, conforme informações solicitadas pela Coordenação. Executantes

Informática, Coordenador.

Regras

A publicação deve estar na página principal no website.

1.1.1.8 Mensagem de publicação

Descrição

Informa, via e-mail, publicação da seleção de aluno especial no site do PPGEduc à Secretaria e Coordenação e encaminha cartaz anexado para conferência e publicação.

1.1.1.9 Verificar cartaz

Descrição

A Coordenação realiza a conferência das informações do cartaz e aprova para impressão. Executantes

Coordenador, Secretaria Acadêmica.

Regras

É importante verificar a formatação do cartaz, tanto do ponto de vista do design, como da editoração. A Coordenação verifica junto com a secretaria o layout do cartaz.

1.1.1.10 Solicitar impressão

Descrição

Receber cartaz conferido e aprovado. Solicitar impressão na gráfica da Uneb.


Executantes

Secretaria Acadêmica.

Regras

É necessário preencher e assinar o formulário (CED) para solicitar a reprodução do material. A impressão deverá ser em feita em papel A3. O tipo do papel é comprado pelo PPGEduC e encaminhado à gráfica junto com a solicitação.

1.1.1.11 Preparar correspondência

Descrição

Buscar cartaz na gráfica da Uneb e prepara correspondência. Executantes

Secretaria Acadêmica, Coordenador.

Regras

Encaminhar, via sedex, para os demais campi e departamentos da Uneb. A solicitação para o envio das correspondências é prenchida no formulário CED e encaminhada ao Departamento de Educação para assinatura da Direção e posterior envio. Para as correspondências, é elaborado um Memorando pelo Coordenador do Programa solicitando a divulgação do evento, através dos dois cartazes anexados.

1.1.1.12 Solicitar abertura do SIAE

Descrição

Informar a GERINF o período de inscrição dos alunos especiais, as disciplinas ofertadas e solicitar abertura do sistema SIAE para inscrição dos candidatos. Executantes

Secretaria Acadêmica, Gerinf.

Regras

A Gerinf precisa preparar o sistema para inscrição dos alunos e disponibilizar para inscrição a partir das 0:00 do primeiro dia de inscrição até o horário limite que dever estar publicado no Edital de Seleção de Aluno Especial.


1.1.1.13 Preparar Sistema

Descrição

A GERINF configura o sistema SIAE para inscrição de alunos, conforme solicitação da Secretaria. Executantes

Gerinf.

Regras

É necessário verificar a lista das disciplinas ofertadas, o período para inscrição e a emissão dos relatórios. Os outros itens já foram elaborados, portanto, é necessário apenas atualizar essas informações.

1.1.1.14 Mensagem de liberação do SIAE

Descrição

A Gerinf informa a liberação do sistema SIAE para inscrição de candidato ao Coordenador do Programa e Secretaria e solicita teste.

1.1.1.15 Testar Sistema

Descrição

Os colaboradores da secretaria possuem senha de acesso ao sistema SIAE, assim como a Coordenação do programa. Executantes

Secretaria Acadêmica, Coordenador, Gerinf.

Regras

É necessário fazer uma simulação de inscrição no sistema, a fim de identificar possíveis irregularidades. Caso haja irregularidades a GERINF deve ser informada para correção dos erros antes de iniciar o período das inscrições.

1.1.1.16 Receber inscrição

Descrição

Recebe a inscrição do aluno na Secretaria e protocola entrega do envelope lacrado, ou recebe via SEDEX, conforme orientações do Edital.


Executantes

Secretaria Acadêmica, Candidato.

Regras

É necessário buscar as inscrições, via SEDEX, no setor de protocolo, durante o período de inscrição.

1.1.1.17 Protocolar inscrição

Descrição

Elaborar formulário de protocolo, com nome do candidato, disciplina e data de inscrição. Protocolar inscrição (primeira via candidato, segunda via grampeada no envelope). Executantes


Regras

O formulário de protocolo precisa estar impresso antes de iniciar as inscrições.

1.1.1.18 Preparar documentos para triagem

Descrição

Os envelopes identificados por disciplina ficam armazenados em caixa arquivo até o início da triagem. Executantes


1.1.1.19 Realizar triagem

Descrição

A triagem é iniciada durante o período de inscrição. Começa com a abertura dos envelopes para conferência da documentação, separando as inscrições por disciplina. Verifica-se a composição dos seguintes documentos, por disciplina, na ordem a seguir:

Ficha de Inscrição, devidamente preenchida (disponível no sítio www.ppgeduc.uneb.br);

cópia da carteira de identidade;

cópia do CPF;


cópia do diploma de graduação obtido em curso de duração plena, ou certificado de conclusão, ou declaração de conclusão do referido curso;

cópia do diploma de pós-graduação( Especialização e/ou Mestrado);

curriculum Vitae/Lattes- CNPq, datado e assinado;

comprovante de pagamento (original) da taxa única de inscrição, ou contracheque da Uneb.

Executantes Secretaria Acadêmica.

Regras

1. O comprovante de depósito original deve ser separado para encaminhamento ao setor financeiro. 2. Se o candidato enviar apenas uma documentação para solicitação de duas disciplinas, o mesmo estará concorrendo apenas a vaga da primeira disciplina relacionada na ficha de inscrição.

1.1.1.20 Documentação ok?

Descrição

A documentação entregue está completa?

Portões

Não

1.1.1.21 Cancela inscrição

Descrição

Se a documentação não estiver completa a inscrição será cancelada.

Sim

1.1.1.22 Encaminhar comprovante de depósito

Descrição

Os comprovantes de depósito devem ser separados e encaminhados ao setor financeiro para conferências. Executantes

Secretaria Acadêmica, Financeiro.


1.1.1.23 Organizar inscrição

Descrição

Organizar a documentação em caixa arquivo identificada com nome da disciplina. Executantes


Regras

Caso o candidato tenha realizado inscrição em duas disciplinas, será necessário separar duas documentações, uma para cada disciplina.

1.1.1.24 Protocolar documentos

Descrição

Protocolar as inscrições para a comissão docente, composta pelos docentes das disciplinas ofertadas, informando quantidade de inscrições e quantidade de vagas. Executantes

Professores, Secretaria Acadêmica.

Implementação

Serviço Web

1.1.1.25 Receber documentos

Descrição

O Professor recebe os documentos separados por candidato, por disciplina, com informações sobre quantidade de vagas e quantidade de inscritos na disciplina. Executantes

Professores

Implementação

Serviço Web

1.1.1.26 Selecionar candidatos

Descrição

Cada Professor define seu critério de seleção. Na maiorira das vezes são verificados: formação acadêmica, experiência profissional, justificativa do candidato. Alguns professores solicitam entrevistas.


Executantes

Professores.

1.1.1.27 Receber documentação

Descrição

Recebimento da documentação, separando os aprovados e reprovados. Verificar necessidade de entrevista.

1.1.1.28 Solicitou entrevista?

Descrição

O professor solicitou entrevista com os candidatos pré-selecionados? Portões

Sim

1.1.1.29 Agendar Entrevistas

Descrição

Alguns professores solicitam agendamento de entrevista com candidatos. Durante o período de seleção, divulgado no Edital, o candidato deverá consultar periodicamente o sitio do PPGEduC, www.ppgeduc.uneb.br, a fim de obter maiores informações e verificação de chamadas. Executantes

Secretaria Acadêmica, Professores, Informática.

1.1.1.30 Realizar entrevista

Descrição

O docente recebe a lista de presença dos candidatos elaborada pela secretaria e realiza as entrevistas no dia e horário agendado. Executantes

Professores, Secretaria Acadêmica.

Não

1.1.1.31 Candidato aprovado?

Descrição


O candidato foi aprovado em todas as etapas da seleção? Portões

Não

1.1.1.32 Fim

Descrição

Fim do processo seletivo para os candidatos que não foram aprovados. A documentação entregue na Secretaria não é devolvida, conforme divulgado em Edital, configurando arquivo morto.

Sim

1.1.1.33 Paralelo

Descrição

Aguardar os dois caminhos, ou seja, aguardar o resultado dos candidatos que foram submetidos à entrevista e dos candidatos que não fizeram entrevista para prosseguir.

1.1.1.34 Separar documentos

Descrição

Separar documentação dos candidatos aprovados para matrícula. A documentação dos candidatos não aprovados deve ser encaminhada para arquivo morto, conforme Edital esses documentos não podem ser devolvidos ao candidato. Executantes

Secretaria Acadêmica

1.1.1.35 Elaborar lista de aprovados

Descrição

Elaborar a relação dos candidatos aprovados, por disciplina, para publicação e matrícula. A relação de alunos aprovados deve ser assinada pelo Coordenador. Executantes


1.1.1.36 Autorizar publicação dos resultados


Descrição

Autoriza e assina a relação dos candidatos aprovados elaborada pela secretaria. Executantes

Coordenador.

1.1.1.37 Divulgar resultados

Descrição

Divulgar o resultado do processo seletivo em mural e solicitar, via e-mail, ao setor de informática a publicação no sitio do programa. Executantes

Secretaria Acadêmica, Informática.

1.1.1.38 Solicitar publicação

Descrição

Solicitar ao setor de informática, via e-mail, a publicação da relação de aprovados anexada a mensagem no sitio do Programa. Executantes


Implementação

Serviço Web

1.1.1.39 Publicar resultado no site

Descrição

O funcionário responsável pela manutenção do website do programa publica a relação de aprovados no processo seletivo de aluno especial. Executantes

Informática.

1.1.1.40 Fim

Descrição

Confirmar a publicação do resultado.


1.1.1.41 Secretaria

1.1.1.42 Financeiro

1.1.1.43 Comissão Docente

1.1.1.44 Coordenação

1.1.1.45 Informática

1.1.1.46 GERINF

1.1.1.47 PPG


1.2 Candidato


1.2.1.1 Solicitar inscrição

Descrição

Processo

Solicitar inscrição - Processo principal


1.3 Agendar Entrevistas

Descrição

Alguns professores solicitam agendamento de entrevista com candidatos. Durante o período de seleção, divulgado no Edital, o candidato deverá consultar periodicamente o sitio do PPGEduC, www.ppgeduc.uneb.br, a fim de obter maiores informações e verificação de chamadas. Executantes

Secretaria Acadêmica, Professores, Informática.


1.3.1.1 Separar inscrições

Descrição

Início da etapa entrevista.

1.3.1.2 Agendar entrevistas

Descrição

Elaborar o horário das entrevistas por aluno. Executantes


1.3.1.3 Publicar no site

Descrição

Solicitar ao setor de informática a publicação do agendamento das entrevistas no


sitio do programa. Executantes


Regras

É necessário constar o período das entrevistas no Ediatl de seleção, informando que durante esse período o candidato deve acompanhar, diariamente, as informações sobre o processo seletivo.

1.3.1.4 Informar agendamento ao docente

Descrição

O docente é informado sobre data, hora e local das entrevistas. Executantes

Secretaria Acadêmica, Professores.

1.3.1.5 Elaborar lista de presença

Descrição

Elaborar lista de presença para assinatura dos candidatos presentes e entregar ao professor. Executantes


1.3.1.6 Elemento

Descrição

Fim das entrevistas. Encaminhar resultado à secretaria acadêmica.


2 Solicitar inscrição Versão: 1.0

Autor: Aline


2.1 Solicitar inscrição


2.1.1.1 Início

Descrição

Início da solicitação. É importante fazer a leitura do Edital para verificar regras e

vagas por disciplina.

2.1.1.2 Solicitar inscrição

Descrição

A solicitação de inscrição do candidato é feita através no website acessado pelo seguinte endereço eletrônico: www.siae.uneb.br. O link de acesso estará disponível no sítio do PPGEduc. Será preenchida a ficha de inscrição, na qual serão informados os documentos pessoais do candidato, a disciplina de interesse e a justificativa. Para efetivar a inscrição é necessário gerar inscrição. O candidato deverá imprimir o formulário de inscrição gerado de acordo com a quantidade de disciplinas. Executantes

Candidato

Regras

Para realizar a inscrição é necessário ser portador de diploma de nível superior.

2.1.1.3 Pagar inscrição

Descrição

O pagamento da taxa única de inscrição é realizado mediante depósito no banco Bradesco, ag. 3673-0, c/c 36727-3, Favorecido: FAPES. Para o caso de dispensa de pagamento da taxa de inscrição, o candidato apresenta, junto à sua documentação de inscrição, a cópia de contracheque do último mês, comprovando vínculo com a UNEB (técnico administrativo ou docente). Executantes

Candidato.

2.1.1.4 Preparar documentação


Descrição

O candidato separa documentação necessária à inscrição, conforme publicado no Edital. Executantes

Candidato.

Regras

Verificar documentos solicitados no Edital, geralmente, são solicitados os seguintes documentos: 1. Para inscrição de aluno especial

Ficha de Inscrição, devidamente preenchida (disponível no sítio www.ppgeduc.uneb.br);

cópia da carteira de identidade;

cópia do CPF;

cópia do diploma de graduação obtido em curso de duração plena, ou certificado de conclusão, ou declaração de conclusão do referido curso;

cópia do diploma de pós-graduação( Especialização e/ou Mestrado);

curriculum Vitae/Lattes- CNPq, datado e assinado;

comprovante de pagamento (original) da taxa única de inscrição, ou contracheque da Uneb.

2. Para inscrição de aluno regular, curso mestrado:

Ficha de Inscrição preenchida on-line e impressa, no sitio www.ppgeduc.uneb.br, tendo em vista o fechamento do sistema às 16:00hs do último dia de inscrição, com indicação de 1 (um) idioma (Espanhol, Inglês, Francês ou Italiano) e da Linha de Pesquisa, conforme escolha do candidato;

Uma foto 3X4 recente;

Uma cópia da Carteira de Identidade e do CPF (sem autenticação);

Uma cópia do Diploma de Graduação ou Certificado de Conclusão emitido pela instituição (sem autenticação);

Uma cópia do Diploma de maior titulação do candidato (sem autenticação);

Um comprovante (original) do depósito de pagamento da taxa de inscrição no Banco Bradesco, Agência 3673-0, Conta Corrente 36.727-3, Código FAPES - Fundação de Administração e Pesquisa Econômico-Social, no valor estipulado no Edital. Para o caso de dispensa de pagamento da taxa de inscrição, o candidato apresenta, junto à sua documentação de inscrição, a cópia de contracheque do último mês, comprovando vínculo com a UNEB (técnico administrativo ou docente).


3. Para inscrição de aluno regular, curso doutorado:

Ficha de Inscrição preenchida on-line e impressa, no sitio www.ppgeduc.uneb.br , tendo em vista o fechamento do sistema às16:00 hs do do último dia de inscrição, com indicação de 2 (dois) idiomas (Espanhol, Inglês, Francês, Italiano) e da Linha de Pesquisa, conforme escolha do candidato;

Uma foto 3X4 recente;

Uma cópia da Carteira de Identidade e do CPF (sem autenticação);

Uma cópia do Diploma de Graduação ou Certificado de Conclusão emitido pela instituição (sem autenticação);

Uma cópia do Diploma de maior titulação do candidato (sem autenticação);

Um comprovante (original) do depósito de pagamento da taxa de inscrição no Banco Bradesco, Agência 3673-0, Conta Corrente 36.727- 3, Código FAPES - Fundação de Administração e Pesquisa Econômico-Social, no valor estipulado no Edital. Para o caso de dispensa de pagamento da taxa de inscrição, o candidato apresenta, junto à sua documentação de inscrição, a cópia de contracheque do último mês, comprovando vínculo com a UNEB (técnico administrativo ou docente).

2.1.1.5 Enviar documentação

Descrição

O candidato organiza a documentação e entrega na Secretaria Acadêmica do PPGEduC, Campus I/Uneb-Salvador, presencialmente ou por procuração simples fora do envelope e, no caso de residentes em outras cidades, por sedex, no prazo estabelecido no Edital, em envelope lacrado. Executantes

Candidato.

2.1.1.6 Fim da Solicitação

Descrição

O candidato solicita inscrição para o processo seletivo.


3 Seleção Aluno Regular Versão: 1.0

Autor: Aline


3.1 Seleção Aluno Regular - divulgação e procedimentos para execução das inscrições

Descrição

Este processo descreve os procedimentos necessários para inscrição dos candidatos para seleção aluno regular, bem como os mecanismos de divulgação.


3.1.1.1 Anual

Descrição

A seleção de aluno regular ocorre anualmente. Para início do processo é necessário elaborar o Edital.

3.1.1.2 Elaborar Edital

Descrição

O Edital é elaborado com base no modelo do Edital anterior salvo na pasta compartilhada do PPGEduC. As alterações, geralmente, estão relacionadas aos prazos, datas, disponibilidade de vagas do quadro docente do PPGEduC, ou por motivo de novas normas/regras discutidas e aprovadas em Colegiado. O Coordenador elabora a minuta do Edital e encaminha ao Colegiado para aprovação. Para tanto, é necessário agendar reunião de colegiado. Executantes

Coordenador.

3.1.1.3 Aprovar Edital

Descrição

Reunir Colegiado para aprovar Edital. Caso exista alguma correção sinalizada pelo Colegiado, o Coordenador fará as alterações recomendadas antes do encaminhamento para publicação. Executantes

Colegiado, Coordenador.

3.1.1.4 Solicitar publicação do Edital

Descrição

O Edital deve ser publicado no diário oficial, conforme data prevista em calendário


acadêmico. Para tanto, o Coordenador precisa encaminhar a Minuta do Edital, aprovada em Colegiado, à Pró-Reitoria de Pós-Graduação - PPG e solicitar, através de Memorando, inserção no diário oficial no dia previsto no calendário acadêmico. A minuta do Edital é encaminhada em duas vias, uma impressa e outra em mídia digital (CD). Executantes

Coordenador.

3.1.1.5 Publicar Edital

Descrição

A PPG encaminha minuta do Edital à Procuradoria Jurídica, PROJUR, para verificação do documento e aprovação. Após aprovação da PROJUR, a PPG publica o Edital no diário oficial. Executantes

Coordenador, PPG.

3.1.1.6 Verificar publicação

Descrição

A secretaria, diariamente, acessa o site do Diário Oficial da Bahia (http://www.egba.ba.gov.br/diario/_DODia/DO_frm0.html) para verificar o dia da publicação. Executantes


3.1.1.7 Mensagem solicitação cartaz e folder

Descrição

Após publicação do Edital em diário oficial, a secretaria solicita confecção de cartaz e folder, via e-mail, ao setor de informática, para divulgação do Edital de seleção aluno regular.

3.1.1.8 Elaborar cartaz e folder

Descrição

O setor de informática elabora cartaz e folder e encaminha à Coordenação para aprovação. Executantes



3.1.1.9 Mensagem elaboração de cartaz e folder

Descrição

Encaminha, via e-mail, cartaz e folder para Coordenação do PPGEduc.

3.1.1.10 Aprovar cartaz e folder

Descrição

A Coordenação do curso aprova design do cartaz e folder. Executantes

Coordenador.

3.1.1.11 Desvio de fluxo paralelo

Descrição

Esse elemento fornece um mecanismo para sincronizar e criar o fluxo paralelo. Neste caso, após a aprovação do material de divulgação cartaz e folder a Coordenação solicita impressão do referido material à Gráfica, ao mesmo tempo pode solicitar a publicação do material no site do Programa.

3.1.1.12 Solicitar impressão

Descrição

O Coordenador solicita impressão de cartaz e folder a gráfica da Uneb, mediante preenchimento de CED. A secretaria informa a quantidade necessária de material para impressão. Geralmente, a Coordenação solicita adiantamento so setor financeiro e compra o papel (A3) colorido para impressão do material de divulgação. Nesse caso, é encaminhado o papel para impressão junto a solicitação. A gráfica da Uneb só faz impressão preto e branco. Executantes

Secretaria Acadêmica, Gráfica Uneb, Coordenador.

3.1.1.13 Solicitar publicação

Descrição

A Coordenação solicita a publicação do material de divulgação (cartaz, folder e Edital) no sitio do PPGEduC (www.ppgeduc.uneb.br), ao setor de informática, via e-mail. Executantes



3.1.1.14 Convergência de fluxo paralelo

Descrição

Após atualização do sistema para inscrição dos candidatos e divulgação da seleção a Secretaria segue com a próxima atividade.

3.1.1.15 Resgatar material

Descrição

Buscar a impressão do material de divulgação na Gráfica, conforme prazo estipulado para entrega. É importante, também, verificar a divulgação no sitio do Programa. Executantes

Secretaria Acadêmica, Gráfica Uneb.

3.1.1.16 Desvio de fluxo paralelo

Descrição

A Secretaria elabora as correspondências para divulgação da seleção de aluno regular e já solicita à GERINF a abertura do sistema de inscrição SIAR.

3.1.1.17 Elaborar correspondências

Descrição

A secretaria elabora correspondências para divulgação do material de seleção, contendo o seguinte material impresso: um Edital, dois cartazes e dois folders. Esse material é envelopado e encaminhado aos demais campus da Uneb e aos departamentos do campus I. Executantes


3.1.1.18 Encaminhar correspondências

Descrição

A secretaria encaminha ao setor de protocolo as correspondências, para que sejam enviadas aos departamentos do campus I e demais departamentos dos campi, via malote. Executantes


Secretaria Acadêmica, Protocolo da Uneb.

3.1.1.19 Encaminhar memorando

Descrição

A secretaria encaminha memorando à Gerência de Informática, GERINF, solicitando a utilização do sistema, SIAR, durante o período de inscrições e anexa cópia do Edital. Executantes

Secretaria Acadêmica, Gerinf.

3.1.1.20 Receber Memorando

Descrição

A GERINF recebe o memorando com a solicitação de abertura do SIAR durante o período de seleção e verifica as informações do Edital para proceder com as alterações necessárias ao funcionamento do sistema de inscrição aluno regular. É importante que o SIAR esteja aberto para inscrição a partir das 0:00 do 1° dia de inscrição até às 16:00 do último dia de inscrição. Executantes

Gerinf

Regras

As regras para essa ação estão publicadas no Edital. è importante verificar as alterações sobre os horários de abertura e fechamento do sistema.

3.1.1.21 Preparar sistema

Descrição

A GERINF prepara o sistema para inscrição de candidatos no processo de seleção aluno regular PPGEduc, modalidades: Mestrado e Doutorado, conforme informações disponíveis no Edital e orientações da Coordenação e Secretaria Acadêmica do PPGEduC. Executantes

Gerinf.

3.1.1.22 Solicitar teste

Descrição

A GERINF solicita a utilização do sistema para verificação de possíveis


irregularidades. Os colaboradores da secretaria e Coordenação possuem senha de acesso ao sistema, que poderá ser acessado através do site: www.siar.uneb.br. Executantes

Gerinf, Secretaria Acadêmica, Coordenador.

3.1.1.23 Testar SIAR

Descrição

Verificar a operação do sistema, preenchendo todos os itens e gerando uma inscrição "teste". Caso registre seja necessário ajuste, solicitar à GERINF. Executantes


3.1.1.24 Convergência de fluxo paralelo

Descrição

Para seguir o fluxo é necessário ter solicitado a impressão do cartaz e folder e ter solicitado a publicação do material de divulgação no site.

3.1.1.25 Preparar documentos

Descrição

A secretaria prepara os formulários necessários para inscrição dos candidatos, tais como: protocolo de inscrição, caixas arquivo para armazenamento de envelopes, carimbos. Executantes


3.1.1.26 Abertura das inscrições

Descrição

Fim dos procedimentos para realização das inscrições de candidatos para seleção aluno regular.



3.1.1.28 Secretaria

3.1.1.29 PPG

3.1.1.30 Informática

3.1.1.31 GERINF


4 Diplomação Versão: 1.0

Autor: Aline


4.1 Solicitação de diploma

4.2 Aluno


4.2.1.1 Termo para publicação

Arquivo anexo

termo_autoriza_public.doc

4.2.1.2 Autenticar documentos

Descrição

Para solicitar o diploma o aluno deverá pagar a taxa de confecção do diploma e autenticar os documentos: título eleitoral, comprovante de última votação, RG, CPF, certidão de nascimento ou casamentocarteria reservista (apenas sexo masculino), histórico da graduação e diploma de graduação. Faz-se necessário juntar o comprovante de depósito no valor de R$15,00 (quinze reais), conforme os seguintes dados: Banco do Brasil, agência n. 3832-6, conta corrente n° 991.147-2, SCU. É necessário, também, verificar se o aluno depositou a dissertação, sendo duas vias digitalizadas e duas vias impressas. Executantes

Aluno.

4.2.1.3 Encadernar dissertação

Descrição

Para a entrega da dissertação o aluno deverá: 1. padronizar a dissertação, conforme normas da ABNT, após alterações recomendadas pela banca de defesa. 2. Encadernar em capa dura azul com letras douradas. 3. Preencher o termo de autorização para Publicação de Teses e Dissertações Eletrônicas (TDE) na Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD). Executantes

Aluno.

para%20publicar_Files/termo_autoriza_public.doc



4.2.2.1 Solicitação recebida

Descrição

O aluno deverá solicitar a ficha do recebimento de documentos para expedição de diploma na secretaria acadêmica e anexar a documentação relacionada na ficha. A secretaria acadêmica protocola e entrega o canhoto da ficha ao aluno.

4.2.2.2 Verificar documentação

Descrição

A secretaria verifica se todos os documentos foram entregues: Cópia autenticada do título eleitoral, comprovante de última votação, RG, CPF, certidão de nascimento ou casamento, documento militar, histórico da graduação, diploma de graduação, comprovante de depósito no valor de R$15,00 (quinze reais) no Banco do Brasil, agência n. 3832-6, conta corrente n° 991.147-2, SCU. É necessário, também, verificar se o aluno depositou a dissertação, sendo duas vias digitalizadas e duas vias impressas. Executantes


Regras

Para encaminhar a solicitação ao setor de registro de diploma, é importante que a documentação esteja completa.


Descrição

O aluno entregou a documentação completa? Portões

Não

4.2.2.4 Solicitar documentos

Descrição

O aluno precisa ser informado dos documentos irregulares , pois o procsso só terá continuidade quando da entrega desses documentos.



Descrição

A secretaria recebe os documentos corrigidos e encaminha novamente o processo ao setor de registro de diploma.

Sim

4.2.2.6 Elaborar documentos

Descrição

A secretaria elabora o histórico e o certificado de conclusão do aluno, manualmente, através das informações do registro acadêmico arquivado no dossiê do aluno. É necessário imprimir duas vias do histórico. A primeira via segue anexada ao processo de registro de diploma, a segunda via é arquivada na pasta do aluno para resgate no ato do recebimento do diploma. Executantes


4.2.2.7 Montar processo

Descrição

A secretaria monta o processo, seguindo a ordem de documentação: relação dos documentos anexados (grampeada na capa do processo), certificado de conclusão do mestrado, histórico escolar de pós-graduação, atestados de disciplinas aproveitadas (caso o aluno tenha solicitado aproveitamento de disciplina), cópia autenticada do título eleitoral, comprovante de última votação, RG, CPF, certidão de nascimento ou casamento, documento militar, histórico da graduação, diploma de graduação, comprovante de depósito e por fim anexa a folha de informação ao processo. Executantes


4.2.2.8 Encaminhar processo

Descrição

A secretaria protocola o processo através de guia de remessa e encaminha ao setor de registro de diploma. Executantes



4.2.2.9 Receber processo

Descrição

Recebe o processo, mediante guia de remessa. Executantes

Registro de Diploma.

4.2.2.10 Verificar requisitos

Descrição

Verifica os requisitos acadêmicos necessários à expedição do diploma através dos documentos anexados. Executantes


4.2.2.11 Requisitos atendidos?

Descrição

Nesse momento existem dois caminhos: documentação correta (sim) e documentação incorreta (não). Portões

Não

Alguns processos retornam por motivo de documentação ilegível, rasurada ou não

autenticada.

4.2.2.12 Receber processo

Descrição

A secretaria recebe o processo com informações sobre documentação irregular. Executantes



4.2.2.13 Solicitar documentos

Descrição

Solicitar os documentos pendentes ou incorretos para o aluno.

4.2.2.14 Elemento

Descrição

Receber os documentos corrigidos. É necessário retornar para a atividade encaminhar processo e seguir o fluxo das atividades.

Sim

4.2.2.15 Emitir diploma

Descrição

O setor de registro de diploma imprime diploma, registra em livro, resgata assinaturas necessárias, e envia à secretaria. Executantes


4.2.2.16 Encaminhar diploma

Descrição

O setor de registro de diploma encaminha o diploma à secretaria acadêmica do PPGEduC, mediante guia de remessa. Executantes


4.2.2.17 Receber diploma

Descrição

Recebe o diploma e aguarda o aluno ir buscar. Executantes



4.2.2.18 Solicitar entrega do diploma

Descrição

O aluno solicita o diploma na secretaria.

4.2.2.19 Elaborar Ata

Descrição

A secretaria elabora ata de recebimento do diploma (documento no formato word, salvo na pasta Acadêmica compartilhada) e protocola o recebimento do diploma. O aluno assina a ata, que é arquivada em seu dossiê. Importante: Para entrega do diploma é necessário que o aluno entregue também duas vias impressas da dissertação e duas vias digitalizadas em duas mídias (CDs). Bem como, é necessário o preenchimento e assinatura do "Termo de Autorização para Publicação de Teses e Dissertações Eletrônicas (TDE) na Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD)". Todos os formulários estão disponíveis no sítio do programa (www.ppgedu.uneb.br). Executantes


4.2.2.20 Enviar diploma

Descrição

Entrega do diploma ao aluno. É importante informar ao aluno sobre a necessidade da sua assinatura no diploma. É preferível que assine o diploma no ato da entrega.

4.2.2.21 Secretaria Acadêmica

4.2.2.22 Registro de Diploma


5 Pré-banca Versão: 1.0

Autor: Aline


5.1 Agendamento pré-banca

Descrição

A pré-banca corresponde ao exame de qualificação prévio à defesa pública da

dissertação ou tese. Poderá ser suprimida mediante declaração formal do

professor-orientador, atribuindo caráter conclusivo à dissertação ou tese, e

reconhecendo que a mesma atende aos requisitos formais para trabalhos

acadêmicos, e que o orientando possui maturidade acadêmica para defesa púbica

perante banca examinadora. A declaração do orientador será dirigida à

Coordenação do Programa, que dará conhecimento ao Colegiado do Programa.

5.2 Aluno


5.2.1.1 Subprocesso Solicitar pré-banca

Subprocesso expandido

5.3 Solicitar pré-banca



5.3.1.1 Início da solicitação

Descrição

O aluno precisa preencher o formulário, anexado, e executar as regras estabelecidas pelo programa para agendamento da pré-banca. Apenas após executar todos os procedimentos, descritos nas regras, o aluno poderá entregar a solicitação na secretaria acadêmica do programa. Executantes

Aluno

Regras

Para entregar a solicitação na secretaria, é necessário que o aluno siga as regras: 1. Reservar sala e equipamentos no setor administrativo, que assinará o formulário, validando reserva. 2. Verificar pendências na biblioteca e solicitar assinatura para validar. 3. Resgatar assinatura do Orientador no formulário, confirmando a composição dos professores membros da banca. Somente após esses pré-requisitos o formulário estará devidamente preenchido para entrega da solicitação na secretaria.

5.3.1.2 Preencher formulário

Descrição

Preencher formulário publicado no sitio do PPGEduC. Executantes

Aluno.

5.3.1.3 Reservar local

Descrição

Reservar sala e equipamentos no setor administrativo, que assinará o formulário, validando reserva. Executantes

Administrativo, Aluno.

5.3.1.4 Verificar débitos

Descrição


Verificar débitos no Centro de Documentação e Informação (CDI) e solicitar assinatura no formulário para validar a quitação dos débitos. Executantes

Aluno, Centro de Documentação e Informação CDI/CPEDR/Uneb.

5.3.1.5 Solicitar assinatura

Descrição

Resgatar assinatura do Orientador no formulário, confirmando a composição dos professores membros da banca e o tema da tese ou dissertação. Somente após esses pré requisitos o formulário estará devidamente preenchido para entrega da solicitação na secretaria. Executantes

Aluno, Docente Orientador

5.3.1.6 Solicitar pré-banca

Descrição

Somente após a execução dessas atividades o aluno poderá solicitar a pré-banca na secretaria acadêmica do PPGEduC.

5.4 Agendamento Pré-banca

Descrição

Transcorridos, no máximo, 18 meses de mestrado ou 18 meses de doutorado, o aluno deve dar início ao processo de agendamento de sua pré-banca ou qualificação de dissertação/tese.

5.4.1.1 Solicitação de agendamento pré-banca

Descrição

O aluno entrega o formulário na secretaria.

5.4.1.2 Verificar formulário

Descrição


Verificar se preencheu os itens necessários: reserva de sala e equipamentos, nada consta de débitos na biblioteca, assinatura do Orientador, informações dos membros da banca e tema da dissertação. Executantes


5.4.1.3 Formulário ok?

Descrição

O formulário foi devidamente preenchido? Portões

Não

5.4.1.4 Comunicar ao aluno

Descrição

Comunicar ao aluno os itens não atendidos. O aluno deverá entrar com outra solicitação, que atenda todos os itens necessários para agendamento da defesa. Fim do processo.

Sim

5.4.1.1 Separação inclusiva de caminhos

Portões

Portão

5.4.1.2 Verificar registro acadêmico

Descrição

Verificar se o aluno foi aprovado em todas as disciplinas curriculares, conforme grade curricular dos cursos de mestrado ou doutorado. Verificar também aprovação na prova de proficiência em língua estrangeira (para o curso de mestrado é necessário uma língua estrangeira, já o doutorado é necessário duas línguas estrangeira). Executantes



5.4.1.3 Há pendências?

Portões

Sim


Descrição

Comunicar ao aluno. Como se trata de pré-banca ou qualificação, o processo continuará mesmo com as pendências, as quais o aluno deverá resolver antes da defesa.

Não

5.4.1.5 Verificar a composição da banca

Descrição

Para pré-banca de mestrado, segundo o regimento interno do PPGEDUC, é necessário dois membros internos (professor doutor orientador e professor doutor da Uneb) e um membro externo (Professor doutor vinculado externo a Uneb), ainda poderá contar com um professor doutor suplente. Para pré-banca de doutorado, segundo o regimento interno do PPGEDUC, é necessário dois membros internos (professor doutor orientador e professor doutor da Uneb) e dois membros externos (Professor doutor vinculado externo a Uneb), ainda poderá contar com um professor doutor suplente. Executantes


5.4.1.6 Requisitos legais ok?

Portões

Não

5.4.1.7 Comunicar irregularidades

Descrição

É necessário comunicar as irregularidades à Coordenação do Programa, para que verifique a formação da bancada junto ao Orientador. Executantes


Coordenador, Secretaria Acadêmica, Docente Orientador.

Sim

5.4.1.8 Junção inclusiva de caminhos

Descrição

Para continuar o fluxo é necessário aguardar todos os caminhos (fluxos).

5.4.1.9 Divulgar

Descrição

Divulgar pré-banca no painel da secretaria. Executantes


5.4.1.10 Arquivar documentos

Descrição

Arquivar os documentos e aguardar o dia da pré-banca para preparar material. Caso o coordenador ou vice coordenador do programa não esteja presente no dia agendado, é necessário elaborar o material com antecedência. Executantes


5.4.1.11 Aguardar data

Descrição

Data do timer

2013-08-03T14:00:00


Descrição

Preparar certificado para os membros externos e internos e ata de pré-banca.


Esses documentos são elaborados em Word e salvos na pasta Acadêmica compartilhada no PPGEduC. Algumas vezes ocorrem erros de digitação ou erros no momento de salvar o documento, vez que é aberto um modelo e salvo por cima. A secretaria encaminha os documentos para assinatura do coordenador. Executantes


5.4.1.13 Verificar documentos

Descrição

O Coordenador verifica se todos os dados foram devidamente preenchidos e assina os documentos. Executantes

Coordenador.

5.4.1.14 documentos ok?

Portões

Não

Se os documentos não foram digitados corretamente será necessário voltar à

tarefa preparar documentos.

Sim

5.4.1.15 Encaminhar documentos

Descrição

O coordenador encaminha os documentos assinados após a verificação das informações na ata e nos certificados. Executantes




Descrição

Recebe os documentos e entrega ao docente orientador no dia da pré-banca. Executantes

Secretaria Acadêmica, Docente Orientador.

5.4.1.17 Entregar documentos

Descrição

O orientador recebe a documentação para realização da pré-banca. Executantes


5.4.1.18 Pré-banca

Descrição

Após a realização da pré-banca, o Orientador devolve a ata na secretaria, devidamente preenchida e assinada por todos os membros. Fim do processo de agendamento com a realização da pré-banca e devolução da ata.

5.4.1.19 Secretaria Acadêmica



6 Matrícula Versão: 1.0

Autor: Aline



6.1.1.1 Semestral

Descrição

As matrículas são obrigatórias e renovadas semestralmente. Caso não ocorra a

renovação, o aluno será considerado desistente do curso. O aluno ingressante

precisa preencher a ficha de matrícula, conforme linha de pesquisa. Para as

renovações semestrais não será necessário esse preenchimento, apenas a

atualização dos dados cadastrais.


6.1.2.1 Semestral

Descrição

As matrículas ocorrem semestralmente em ambos os cursos (doutorado e mestrado). Data do timer

2013-08-01T00:00:00 (informar data da próxima matrícula)

6.1.2.2 Verificar oferta de disciplinas

Descrição

Fazer o levantamento da necessidade de disciplinas a serem ofertadas, de acordo com o currículo do curso e das turmas por ano de ingresso. Executantes

Coordenador, Secretaria Acadêmica.

6.1.2.3 Elaborar sugestão de horário

Descrição

Elaborar uma sugestão de oferta de disciplinas aos professores, para que possam a partir dessa matriz definir por linha de pesquisa as disciplinas a serem de fato ofertadas, de acordo com sua disponibilidade. Encaminhar sugestão aos professores por e-mail. Executantes


Coordenador.

Implementação

Serviço Web

6.1.2.4 Definir disciplina

Descrição

Verificar disponibilidade de horário e material da disciplina. Executantes

Professores.

Regras

Ao disponibilizar o horário das disciplinas a serem ministradas, o professor deverá preparar o plano de curso e o plano de aula da(s) disciplinas. Esse material deverá ser apresentado ao aluno no primeiro dia de aula, bem como ser encaminhado a secretaria acadêmica do programa para arquivo. A secretaria arquiva todos os planos de curso e diários de classe de todas as disciplinas ofertadas por semestre. Esse docuemntos fazem parte do registro acadêmico da pós-graduação, podendo ser consultado para elaboração de solicitações dos alunos. Implementação

Serviço Web

6.1.2.5 Enviar horário

Descrição

Enviar informações sobre a oferta de disciplinas e horário à Coordenação. Executantes

Professores.

Implementação

Serviço Web

6.1.2.6 Elaborar horário


Descrição

Receber as informações dos professores sobre os horários das disciplinas a serem ofertadas no período. Elaborar o quadro de horários, juntando as indicações dos professores e salvar na pasta "Acadêmica"compartilhada em rede. Executantes

Coordenador.

6.1.2.7 Enviar horário

Descrição

Enviar o quadro de horários aos professores por e-mail e convocar reunião de colegiado.

6.1.2.8 Submeter ao Colegiado

Descrição

Convocar os professores para reunião de colegiado e validar o horário com aprovação do colegiado. Executantes

Coordenador, Colegiado.

6.1.2.9 Dois caminhos paralelos.

Descrição

Dois fluxos podem ser seguidos simultaneamente.

6.1.2.10 Alocar salas

Descrição

Verificar salas junto à Secretaria, alocar de acordo com a previsão de alunos por turma, salvar quadro de salas na pasta PPGEDUC compartilhada e informar ao setor administrativo. Executantes

Coordenador, Secretaria Acadêmica, Administrativo.


6.1.2.11 Solicitar cronograma

Descrição

Solicitar cronograma de matrícula à secretaria acadêmica, por linha de pesquisa, de acordo com o período estipulado no calendário acadêmico.

6.1.2.12 Aguardar os fluxos

Descrição

Aguardar os dois fluxos completarem suas tarefas para prosseguir.

6.1.2.13 Solicitar material divulgação

Descrição

Solicitar ao setor de informática a elaboração do material de divulgação com as datas da matrícula, por linha de pesquisa. Executantes

Coordenador.

Implementação

Serviço Web

6.1.2.14 Elaborar cartaz

Descrição

O setor de informática elabora o cartaz e encaminha à coordenação do curso para verificação e aprovação. Caso necessite alguma alteração à coordenação solicita por e-mail e depois de realizada as alterações é encaminhado novamente para verificação. Executantes

Informática.

Implementação

Serviço Web


6.1.2.15 Enviar cartaz

Descrição

Envio do cartaz para aprovação via e-mail. Executantes

Informática

Implementação

Serviço Web

6.1.2.16 Cartaz aprovado?

Portões

Não

6.1.2.17 Solicita alterações

Descrição

Envio de mensagem via e-mail para solicitar alterações.

Sim

6.1.2.18 Divulgar cartaz

Descrição

A secretaria divulga o cartaz nas salas de aula, nos corredores e no painel da secretaria. É necessário também publicar o período da matrícula e horários no sitio do programa. Essa divulgação deve ser realizada antes do período de recesso. Executantes


6.1.2.19 Solicitar divulgação

Descrição


Solicitar ao setor de informática a divulgação no sítio do programa. Executantes

Coordenador.

Implementação

Serviço Web

6.1.2.20 Publicar cartaz

Descrição

O cartal é publicado no site, bem como o horário das disciplinas. Implementação

Serviço Web

6.1.2.21 Confirmar publicação

Descrição

O setor de informática informa a divulgação via e-mail. Executantes

Informática

Implementação

Serviço Web

6.1.2.22 Verificar publicação

Descrição

A secretaria verifica a publicação no sítio do programa. Executantes


Implementação

Serviço Web


6.1.2.23 Alimentar Sagres

Descrição

É necessário abrir novas turmas para o período no sistema acadêmico Sagres, vincular professores, disponibilizar vagas e informar horários. Para tanto, muitas vezes é necessário entrar em contato com o suporte do sagres, ou até mesmo agendar visita. Executantes


6.1.2.24 Preparar listas

Descrição

Preparar listas de alunos pré-matriculados por disciplina e lista de presença. Executantes


6.1.2.25 Executar matrícula

Descrição

A matrícula é semestral e obrigatório. Caso o aluno não renove a matrícula será considerado desistência do curso, seja por vontade expressa do mesmo ou por abandono injustificado, não lhe assegurando o direito a voltar a cursá-lo, ainda que não esgotado o prazo máximo estabelecido. Executantes

Secretaria Acadêmica, Aluno.

6.1.2.26 Aluno matriculado

Descrição

Término do processo de matrícula.


6.1.2.27 Secretaria


6.1.2.29 Professor

6.1.2.30 Setor de Informática


6.2 Executar matrícula

Descrição

A matrícula é semestral e obrigatório. Caso o aluno não renove a matrícula será considerado desistência do curso, seja por vontade expressa do mesmo ou por abandono injustificado, não lhe assegurando o direito a voltar a cursá-lo, ainda que não esgotado o prazo máximo estabelecido.


6.2.1.1 Semestral

Descrição

Semestralmente o aluno solicitará matrícula. Data do timer

2013-07-05T00:00:00 (data da matrícula)

6.2.1.2 Receber pedido de matrícula

Descrição

Receber pedido de matrícula do aluno no dia divulgado para matrícula por linha de pesquisa. O aluno poderá eleger representante com procuração para realizar sua matrícula, caso não possa comparecer no dia da matrícula. É necessário assinar lista de presença. Executantes



Regras

Tratando-se da primeira matrícula é necessário o preenchimento da ficha de matrícula, por linha de pesquisa. Essa ficha está disponível no sitio do PPGEduC. Anexa a ficha de matrícula da linha de pesquisa1.

6.2.1.3 Ficha de Matrícula

Arquivo anexo

ficha_matricula_mestrado_linha_1.doc

6.2.1.4 Verificar documentação

Descrição

Verificar as disciplinas ofertadas por período e linha de pesquisa para o aluno, conforme sua grade curricular. Disponibilizar as disciplinas obrigatórias, as específicas de linha, tópicos especiais, estudos orientados ou outras atividades para o período, conforme o curso, e solicitar a entrega de possíveis pendências, tais como formulário de orientação e relatório de tirocínio docente. Caso não seja ingressante, o aluno deverá entregar o relatório de estudos orientados, referente ao semestre anterior. Executantes



Descrição

O aluno está com o seu registro acadêmico completo e atualizado? Portões

Não

6.2.1.6 Enviar solicitação de documentação

Descrição

Enviar solicitação de documentação ao aluno e informar prazo para entrega da documentação. Fazer a matrícula, mas só entregar o comprovante de matrícula do

para%20publicar%20matrícula_Files/ficha_matricula_mestrado_linha_1.doc


aluno quando o mesmo entregar a documentação pendente.

6.2.1.7 Matricular aluno

Descrição

Alimentar o sistema Sagres com as informações das disciplinas solicitadas e respectivas turma para o aluno. Executantes


6.2.1.8 Aguardar a entrega da documentação

Descrição

O aluno só receberá o comprovante de matrícula após entrega da documentação, porém a matrícula será executada. Caso o aluno não entregue a documentação, no período de solicitação de agendamento para qualificação será verificado se existe pendência e o mesmo só poderá qualificar se resolver tal pendência. Condição

Só emitir o comprovante se o aluno entregar a documentação pendente.

Sim

6.2.1.9 Matricular aluno

Descrição

Alimentar o sistema Sagres com as informações das disciplinas solicitadas e respectivas turma para o aluno. Executantes


6.2.1.10 Emitir comprovante de matrícula

Descrição

Solicitar impressão de duas vias do comprovante de matrícula. Contudo, o aluno só recebe o comprovante de matrícula no primeiro dia de aula. Executantes



6.2.1.11 Assinar comprovante

Descrição

A partir do primeiro dia de aula o aluno pode receber seu comprovante de matrícula na secretaria. O comprovante é assinado pelo funcionário da secretaria e carimbado, em seguida o aluno deve verificar a matrícula e assinar. Executantes


6.2.1.12 Entregar via do aluno

Descrição

A primeria via do comprovante é entregue ao aluno. Executantes


6.2.1.13 Arquivar comprovante

Descrição

A segunda via do comprovante é arquivada na pasta de registro do aluno (dossiê). Executantes


6.2.1.14 Término

Descrição

Término do processo semestral de matrícula.


7 Defesa Versão: 1.0

Autor: Aline


7.1 Agendamento defesa

Descrição

Após a integralização dos créditos em disciplinas, aprovação em prova de

proficiência de língua estrangeira, aprovação no exame de qualificação (pré-

banca) os alunos deverão submeter-se a Defesa de Dissertação ou Tese, que

será realizada após a solicitação do aluno e orientador, conforme normas

dispostas em Regimento e Resoluções. A defesa de dissertação ou tese deve ser

realizada antes do prazo de integralização. O prazo de integralização para

mestrado é de 24 meses, podendo ser prorrogado mediante solicitação e

deferimento por mais 6 meses, e para doutorado é de 48 meses, podendo ser

prorrogado mediante solicitação e deferimento por mais 6 meses.

Os alunos contemplados com as bolsas CAPES e CNPq não terão solicitação de

prorrogação deferida, em atendimento aos critérios estabelecidos pela Capes.

7.2 Aluno


7.2.1.1 Solicitar defesa

Descrição

Procedimentos para solicitação de defesa. Executantes

Aluno, Docente Orientador, Administrativo, Biblioteca CPEDR.


7.3 Solicitar defesa

Descrição

Procedimentos executados pelo aluno, a fim de solicitar defesa na secretaria

acadêmica do PPGEduC.

Executantes

Aluno, Docente Orientador, Administrativo, CDI – CPEDR.


7.3.1.1 Elemento

Descrição

Início da solicitação ao acessar o sítio do PPGEduC: www.ppgeduc.uneb.br, ou

solicitar o formulário na secretaria acadêmica.

7.3.1.2 Preencher formulário

Descrição

Preencher formulário. Segue link de acesso. Executantes

http://www.ppgeduc.uneb.br/


Aluno.

7.3.1.3 Formulário

Descrição

Formulário para solicitação de banca.

7.3.1.4 Reservar local

Descrição

Reservar sala e equipamentos no setor administrativo, que assinará o formulário, validando reserva. Executantes

Administrativo, Aluno.

7.3.1.5 Verificar débitos

Descrição

Verificar débitos na biblioteca e solicitar assinatura para validar a quitação dos débitos. Executantes

Aluno, CDI – CPEDR.

7.3.1.6 Solicitar assinatura

Descrição

Resgatar assinatura do Orientador no formulário, confirmando a composição dos professores membros da banca e o tema da tese ou dissertação. Somente após esses pré-requisitos o formulário estará devidamente preenchido para entrega da solicitação na secretaria. Executantes

Aluno, Docente Orientador.

7.3.1.7 Solicitar defesa

Descrição

Somente após a execução dessas atividades o aluno poderá solicitar a defesa na


secretaria acadêmica do PPGEduC.


7.3.2.1 Solicitação de defesa recebida

Descrição

O aluno acesso o formulário de agendamento da defesa no site do programa. Preenche os dados solicitados e procede da seguinte forma: 1. Reserva sala e equipamentos no setor administrativo, que assinará o formulário validando reserva. 2. Verifica pendências na biblioteca e solicitar assinatura para validar. 3. Resgata assinatura do Orientador no formulário, que confirma a composição dos professores membros da banca e data. Somente após esses pré requisitos a secretaria receberá o formulário para agendamento da banca.

7.3.2.2 Verificar formulário

Descrição

Verificar se preencheu os itens necessários: reserva de sala e equipamentos; nada consta de débitos na biblioteca; assinatura do Orientador; informações dos membros da banca; data da defesa; tema da dissertação. Executantes


7.3.2.3 Preenchimento do formulário ok?

Portões

Não


Descrição

Comunicar ao aluno os itens não atendidos por telefone ou caso seja percebido ainda na entrega do formulário, devolver ao aluno e solicitar correções e entrega posterior.

Sim


7.3.2.5 Separação inclusiva de fluxos

Descrição

Representa a tomada de um dos caminhos ou de ambos os caminhos. Portões

Portão

7.3.2.6 Verificar composição da banca

Descrição

Segundo o regimento interno do PPGEDUC, é necessário que a composição da banca de defesa de mestrado seja formada por dois membros internos (professor doutor orientador vinculado ao programa e professor doutor vinculado à Uneb) e um membro externo (professor doutor vinculado externo a Uneb), ainda poderá contar com um professor doutor suplente. Preferencialmente, será mantida a mesma Banca para Exame de Qualificação (pré-banca) e Dissertação (banca / defesa pública). Executantes


7.3.2.7 Atende aos requisitos legais?

Portões

Sim

Aguardar fluxos (Paralelo).

Não

7.3.2.8 Comunicar irregularidades à Coordenação

Descrição

O Coordenador verificará a formação da banca junto ao Orientador. Executantes



7.3.2.9 Verificar irregularidades

Descrição

Verificar as informações sobre em relação ao dia da defesa, nome do aluno, tema

e membros da banca, observando o disposto nas normas.

Executantes

Coordenador.

Regras

As bancas examinadoras (pré-banca e defesa) serão constituídas exclusivamente por doutores, cabendo a presidência ao professor-orientador, considerando-se, com relação ao nível de formação: a) doutorado: as bancas serão constituídas com 5 (cinco) membros titulares, dos quais 2 (dois) externos à Uneb, além dos suplentes, em número de 2 (dois); b) mestrado: as bancas serão constituídas com 3 (três) membros titulares, dos

quais 1 (um) externo à Uneb, além do suplente, em número de 1 (um).

7.3.2.10 Autorizar defesa?

Portões

Sim

7.3.2.11 Assinar formulário

Descrição

O coordenador assina o formulário e valida agendamento de defesa. Executantes

Coordenador.

7.3.2.12 Encaminhar formulário

Descrição

Encaminhar formulário à secretaria acaddêmica. Executantes

Coordenador.


Não

7.3.2.13 Comunicar irregularidades

Descrição

Comunicar irregularidades ao aluno e docente orientador.

Portão

7.3.2.14 Verificar registro acadêmico

Descrição

Verificar se o aluno foi aprovado em todas as disciplinas curriculares, tirocínio docente e prova de proficiência em língua estrangeira. Executantes


7.3.2.15 Há pendências?

Portões

Sim


Descrição

Comunicar ao aluno e docente orientador os itens não atendidos por telefone e solicitar correções e entrega posterior.

Não

7.3.2.17 Aguardar fluxos


Descrição

Gateway paralelo. Aguardar todos os fluxos executar suas tarefas para prosseguir.

7.3.2.18 Divulgar defesa

Descrição

Divulga defesa no painel da secretaria. Executantes


7.3.2.19 Arquivar documentos

Descrição

Aguardar dia da pré-banca para preparar material. Executantes


7.3.2.20 Aguardar data

Descrição

Geralmente os documentos necessários para defesa são elaborados no dia. Data do timer

2013-07-31T00:00:00 (informar data da defesa)


Descrição

Preparar certificado para os membros externos e internos e ata de pré-banca. Geralmente o material é elaborado no mesmo dia da defesa, salvo quando o coordenador não estará presente para assinar. Neste caso, os documentos precisam ser elaborados anteriormente, conforme disponibilidade do coordenador ou vice coordenado do programa. Executantes



7.3.2.22 Verificar documentos

Descrição

O Coordenador verifica se todos os dados foram devidamente preenchidos e assina documentos (ata de defesa, certificado dos membros da banca e certificado de conclusão do aluno). Executantes

Coordenador.

7.3.2.23 documentos ok?

Portões

Não

Enviar a secretaria para elaboração, observando os itens para correção.

Sim

7.3.2.24 Encaminhar documentos

Descrição

Encaminhar os documentos conferidos e assinados à secretaria, para entrega ao Orientador no dia da defesa. Executantes

Coordenador.


Descrição

Recebe os documentos e entrega ao orientador no dia da defesa. Executantes



7.3.2.26 Entregar documentos

Descrição

Entregar os documentos ao Orientador, que procederá com a formalização da defesa. Executantes


7.3.2.27 Defesa

Descrição

Realização da defesa. Após a realização da defesa o docente orientador devolve a ata de defesa, devidamente preenchida e assinada, na secretaria acadêmica d PPGEduC.

7.3.2.28 Secretaria



8 Recursos Coordenador (Função)

Coordenação do PPGEduC.

Secretaria Acadêmica (Função)

A secretaria Acadêmica é setor que recebe e protocola todas as solicitações dos

alunos. O horário de funcionamento é das 08:00 às 12:00 e das 14:00 às 17:00.

Atualmente, na secretaria acadêmica não existe divisão de tarefas, ou seja, todos

os colaboradores podem realizar qualquer atividade/tarefa.

Professores (Função)

Os professores que formam a comissão são os professores que ofertam a

disciplina. Portanto, se existem dois professores para a mesma disciplina, ambos

recebem a documentação para realizar a seleção.

Informática (Função)

Este setor não tem atendimento presencial. O funcionário responsável pelo setor

não tem horário presencial no programa. Todas as demandas para este setor

precisa ser encaminhada via e-mail.

Financeiro (Função)

Composto por uma funcionária que trabalha no turno vespertino. Portanto, o

horário de funcionamento é das 14:00 às 17:00.

PPG (Função)

Colaboradores da PPG. Existem pessoas designadas para atender atividades

específicas. è necessário verificar quem é o responsável pela atividade.

Reitoria (Função)

Reitoria da Uneb.

ASCOM (Função)

Assessoria de Comunicação da Uneb.

Gráfica Uneb (Função)

A gráfica da Uneb fica no campus I. Esse setor realiza impressão de material preto

e branco. Caso seja necessário imprimir colorido, precisa comprar o serviço em

outra gráfica.

Direção DEDC I (Função)


O PPGEduC é vinculado academicamente ao Departamento de Educação,

campus I, Uneb (DEDC-I).

Gerinf (Função)

Gerência de Informática

Candidato (Função)

Aluno (Função)

Docente Orientador (Função)

Administrativo (Função)

Setor responsável pela administração das instalações e equipamentos do

PPGEduC.

CDI CPEDR (Função)

Centro de Documentação e Informação, vinculado ao Centro de Pesquisa em

Educação e Desenvolvimento Regional (CPEDR), integra estrutura da

Universidade do Estado da Bahia (Uneb).

Colegiado (Função)

Órgão deliberativo, composto pelos professores , técnicos e representantes

discentes do PPGEduC.

Protocolo da Uneb (Função)

Protocolo Geral da Uneb.

Registro de Diploma (Função)

Setor responsável pela elaboração e registro dos diplomas emitidos pela Uneb.

Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior.

Capes Critérios de Avaliação Trienal Triênio Avaliado – 2004 - 2006 Área de Avaliação: EDUCAÇÃO

FICHA DE AVALIAÇÃO PROGRAMAS/CURSOS ACADÊMICOS

EDUCAÇÃO

Este documento consolida os critérios utilizados pela CA-ED para avaliação dos Programas de Pós-graduação em Educação no triênio 2004-2006. Esta dividido em duas partes: a primeira, constituida por 5 quesitos e as tabelas neles referidas, visa avaliar todos os Programas atualmente no sistema; a segunda destina-se apenas aos Programas candidatos aos conceitos 6 e 7, que devem atender a critérios mínimos explicitados no início da parte II.

PARTE I: AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS (CONCEITOS 1 a 5)

QUESITO 1

PROPOSTA DO PROGRAMA (sem atribuição de peso)

Leva-se em consideração a organicidade entre área(s) de concentração, linhas e projetos de

pesquisa, publicações de docentes, estrutura curricular, dissertações e teses dos Programas de

modo que: (a) a(s) área(s) de concentração delimite(m) de maneira clara o objeto de

especialidade da produção do conhecimento e da formação realizada no Programa e por ele oferecida; (b) as linhas de pesquisa configurem a restrição temática representada pela

capacidade docente instalada no Programa naquele momento; (c) os projetos de pesquisa e a estrutura curricular estejam fortemente articulados às linhas de pesquisa e à área de

concentração; (d) a produção intelectual docente e discente, as teses e dissertações expressem

e concretizem os projetos e linhas de pesquisa como seu produto. Leva -se também em

consideração: a existência de instalações adequadas nas quais seja claramente demonstrada a existência de salas de aula, de secretaria e destinadas a atividades de seminários; biblioteca

com acervo mínimo de livros e de periódicos atualizados e afins às linhas de pesquisa;

capacidade de informática atualizada, com rede intra e interinstitucional. Em caso de pesquisas experimentais, espera-se que estejam assegurados laboratórios específicos às linhas de

pesquisa.



a) Síntese da avaliação.

Itens Avaliação1) 1

Coerência, consistência, abrangência e atualização das áreas de concentração, linhas de pesquisa e projetos em andame nto (pesquisa, desenvolvimento e extensão).

(Examinar se o conjunto de atividades atende à(s) área(s) de concentração proposta(s), às linhas e projetos de pesquisa.)

2 Coerência, consistência e abrangência da estrutura curricular*

(Examinar se o conjunto de disciplinas, com suas respectivas ementas e bibliografias, é atual, se atendem as Áreas de Concentração e as Linhas de Pesquisa e se estão em consonância com o corpo docente. Examinar se as atividades de formação adicionais, caso existam, são coerentes com a proposta do Programa.)

3 Infra-estrutura para ensino, pesquisa e extensão.

(Analisar a adequação da infra-estrutura para o ensino, a pesquisa e a administração. Examinar se há laboratórios, quando pertinente, recursos de informática e biblioteca compatível com as necessidades do Programa.)

4 Atividades inovadoras e diferenciadas de formação e gestão (Analisar se há iniciativas de auto-avaliação, acompanhamento de egressos, preparação para docência e orientação e planejamento para o desenvolvimento do Programa.)

Comissão

1) Atributos: Muito Bom, Bom, Regular, Fraco, Deficiente.

* Considerar realização de seminários, ciclos de estudos e equivalentes e sua adequação à proposta do Programa.



QUESITO II

CORPO DOCENTE (peso de 30%) Consideram-se os docentes do quadro permanente como o núcleo de referência docente para a

avaliação. Compreende-se que os docentes permanentes compõem o núcleo articulador do

conjunto das atividades fundamentais dos cursos stricto sensu. São eles os responsáveis pelas disciplinas básicas e específicas constitutivas da estrutura curricular, pelas orientações, pesquisa e

produção acadêmica, ou seja, pela definição e consolidação da proposta do Programa, das linhas e dos projetos de pesquisa. Todos devem ser responsáveis ou estar inseridos em projetos de

pesquisa. Aceita-se que até 20% dos professores permanentes atuem no Núcleo de Docentes

Permanentes de um outro Programa de pós -graduação stricto sensu, desde que os dois

Programas sejam da mesma instituição.

a. Síntese da avaliação:

Itens Pesos Avaliação1)

1 Formação (titulação, diversificação na origem de formação, aprimoramento e experiência).

(Verificar se a formação dos docentes é adequada quanto ao nível e à area e diversificada quanto a instituições; valorizar os indicadores de atualização da formação, incluindo programas de pós-doutorado, visitas de intercâmbio, participação em eventos; analisar a existência de política de avaliação do corpo docente com critérios para credenciamento e recredenciamento de docentes.)

15

2 Adequação da dimensão, composição e dedicação dos DOCENTES PERMANENTES para o desenvolvimento das atividades de ensino, pesquisa e orientação do programa.

(Verificar se o programa tem uma base sólida, considerando o seu núcleo de professores permanente, analisando se as principais atividades — docência, orientação e pesquisa — estão sob responsabilidade desse núcleo. Analisar se o corpo docente permanente tem se mantido estável, identificando eventuais oscilações em sua composição e nível de qualificação que possam expressar queda da qualidade da equipe. Verificar se o número de docentes permanentes está adequado às dimensões do corpo discente.)

20



Itens Pesos Avaliação

3

Perfil, compatibilidade e integração do corpo docente permanente com a Proposta do Programa (especialidade e adequação em relação à proposta do programa).

(Analisar a compatibilidade do corpo docente em relação às áreas de concentração, linhas e projetos de pesquisa do Programa, visando à identificação de eventuais fragilidades ou dependência de membros externos.)

15

4 Atividade docente e distribuição de carga letiva entre os docentes permanentes.

(Analisar se a maioria das atividades letivas está a cargo de membros do corpo permanente)

10

5 Participação dos docentes nas atividades de ensino e pesquisa na GRADUAÇÃO (no caso de IES com curso de graduação na área), com particular atenção à repercussão que este item pode ter na formação de futuros ingressantes na PG.

(Avaliar a participação dos docentes nas atividades de ensino e orientação na graduação e de iniciação científica. Considerar tanto as implicações positivas dessa participação quanto seus efeitos negativos, como excesso de horas dedicadas a tais atividades, tendo em vista as necessidades e interesses do Programa.)

10

6 Participação dos docentes em pesquisa e desenvolvimento de projetos.

(Verificar se há adequada distribuição dos projetos de pesquisa entre os membros do corpo permanente. Considerando-se o perfil da área, o leque de oportunidades disponíveis para seus programas, de acordo com suas respectivas subáreas ou especialidades e com a região ou estado em que se localizem, valorizar os indicadores da capacidade dos docentes de terem destacada a qualidade de suas contribuições como pesquisadores e de obterem os meios para o desenvolvimento de suas atividades de pesquisa, como, por exemplo: participação em grupos certificados de pesquisa, captação de recursos públicos ou privados, participação em programas ou projetos especiais, participação em projetos de pesquisas que envolvem redes de pesquisadores nacionais e/ou internacionais. Considerar,

15



também, os indicadores de projetos submetidos a agências de financiamento que foram aprovados quanto ao mérito, mesmo sem conseguir recursos.) 1) Atributos: Muito Bom, Bom, Regular, Fraco, Deficiente.

ITEM 1

Formação (titulação, diversificação na origem de formação, aprimoramento e experiência). 1.1. PORCENTAGEM DE DOCENTES COM DOUTORADO. Abaixo de

100% = D

1.2. DOUTORES EM EDUCAÇÃO DOS DOCENTES

PERMANENTES/ TOTAL DOS DOCENTES PERMANENTES (Nota 1)

40 Tabela 4

1.3. PARTICIPAÇÃO EM ATIVIDADES DE APRIMORAMENTO DO CORPO DOCENTE: % DO CORPO DOCENTE

PERMANENTE COM PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS, ESTÁGIO

DE PESQUISA OU PÓS-DOUTORADO (Nota 2)

35 Tabela 1

1.4. DEFINIÇÃO DE POLÍTICA DE AVALIAÇÃO DE DOCENTES: CREDENCIAMENTO E RECREDENCIAMENTO

25 Sim-MB Não- D

Nota 1: Ao calcular o percentual do corpo docente titulado em Educação, pode-se incluir entre os que são considerados assim titulados professores que:

a) têm ou já tiveram bolsa do CNPq concedida pela área de Educação; b) produziram tese de doutorado sobre temática nitidamente ligada à Educação;

c) publicaram, na condição de único autor, pelo menos 3 trabalhos em periódicos com recorte temático diretamente vinculado à área de Educação, classificados como Nacional/Internacional A.

Nota 2: A participação em eventos será inferida dos registros de resumos e trabalhos completos em anais (tendo em vista os dados disponíveis para análise).

ITEM 2

Adequação da dimensão, composição e dedicação dos DOCENTES PERMANENTES para o desenvolvimento das atividades de ensino, pesquisa e orientação do programa. 2.1. DOCÊNCIA NA PG – DOCENTES PERMANENTES QUE

LECIONARAM NA PG/TOTAL DE DOCENTES PERMANENTES

20 Tabela 1

2.2. ORIENTAÇÃO NA PG – DOCENTES PERMANENTES QUE

ORIENTARAM NA PG/TOTAL DOS DOCENTES PERMANENTES

20 Tabela 1

2.3. PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS – DOCENTES

PERMANENTES ENVOLVIDOS EM PROJETOS DE PESQUISA/TOTAL DOS DOCENTES PERMANENTES

30 MB-100%

D- abaixo 100%

2.4. ESTABILIDADE DO CORPO DOCENTE PERMANENTE EM RELAÇÃO AO ANO ANTERIOR (Nota 1)

10 Qualitativo



2.5. CORPO DISCENTE/ DOCENTES PERMANENTES (Nota 2) 20 MB- menor ou

igual a 12

B- entre 12 e 15 (inclusive)

R- entre 15 e

18

(inclusive)F- entre 19 e 20

(inclusive) D > 20

Nota 1: Relativizar em função da política de recredenciamento.

Nota 2: Observar Programas com valores muito inferiores aos valores referência.

ITEM 3

Perfil, compatibilidade e integração do corpo docente permanente com a Proposta do Programa (especialidade e adequação em relação à proposta do programa). 3.1. COMPATIBILIDADE DO PERFIL DOS DOCENTES

PERMANENTES COM AS ÁREAS DE CONCENTRAÇÃO, LINHAS E PROJETOS DE PESQUISA DO PROGRAMA.

70 Qualitativo

3.2. COMPATIBILIDADE DO PERFIL DOS DOCENTES NÃO

PERMANENTES COM AS ÁREAS DE CONCENTRAÇÃO,

LINHAS E PROJETOS DE PESQUISA DO PROGRAMA.

30 Qualitativo

ITEM 4 Atividade docente e distribuição de carga letiva entre os docentes permanentes. 4.1. DISCIPLINAS DE RESPONSABILIDADE DO CORPO

DOCENTE PERMANENTE/TOTAL DE DISCIPLINAS OFERECIDAS

100 Tabela 4



ITEM 5 Participação dos docentes nas atividades de ensino e pesquisa na GRADUAÇÃO (no caso de IES com curso de graduação na área), com particular atenção à repercussão que este item pode ter na formação de futuros ingressantes na PG.

5.1. ATUAÇÃO NA GRADUAÇÃO (Nota) 50 Qualitativo

5.2. DOCENTES PERMANENTES QUE LECIONAM NA

GRADUAÇÃO/TOTAL DE DOCENTES PERMANENTES DO

PROGRAMA

25 Tabela 4

5.3. DOCENTES PERMANENTES QUE ORIENTAM NA

GRADUAÇÃO/TOTAL DE DOCENTES PERMANENTES DO PROGRAMA

25 Tabela 2

Nota: Considerar tanto a ausência de atuação na graduação quanto o excesso de carga horária letiva.

ITEM 6

Participação dos docentes em pesquisa e desenvolvimento de projetos. 6.1. AVALIAÇÃO DA QUANTIDADE DE PROJETOS: CADA

DOCENTE PERMANENTE DEVE INSERIR-SE EM, NO MÁXIMO,

3 PROJETOS, PODENDO SER RESPONSÁVEL POR, NO

MÁXIMO, DOIS PROJETOS.

30 Qualitativo

6.2. PORCENTAGEM DE DOCENTES PERMANENTES

RESPONSÁVEIS POR PROJETO DE PESQUISA (Nota 1) 50 Tabela 4

6.3. PORCENTAGEM DE PROJETOS COM FINANCIAMENTO PARA SUA EXECUÇÃO: VINCULADOS A GRUPOS

CERTIFICADOS DE PESQUISA, COM AUXÍLIOS FINANCEIROS E BOLSAS DE PESQUISA, INTEGRANTES DE PROGRAMAS OU

PROJETOS ESPECIAIS OU REDES DE PESQUISADORES

NACIONAIS E/OU INTERNACIONAIS (Nota 2)

20 Tabela 5

Nota 1: Docentes que atuam como sub-coordenadores podem ser contabilizados ao calcular o percentual

do quadro permanente que é responsável por pesquisa, desde que os sub -projetos e seus

coordenadores sejam c laramente identificados na ementa da pesquisa maior.

Nota 2: Considerar, também, os indicadores de projetos submetidos a agências de financiamento que foram aprovados quanto ao mérito, mesmo sem conseguir recursos. Financiamentos da própria instituição serão considerados somente se a política da instituição para tais financiamentos for explicitada no Caderno

“Proposta do Programa”.



ITEM 7: Inserção acadêmica e maturidade do corpo docente 7.1. MATURIDADE E RENOVAÇÃO DO CORPO DOCENTE (Nota)

50 Qualitativo

7.2. PARTICIPAÇÃO EM COMISSÕES NACIONAIS DE AVALIAÇÃO; DIRETORIAS DE ASSOCIAÇÕES CIENTÍFICAS

NACIONAIS E INTERNACIONAIS; DIRETORIAS, COMITÊS, COMISSÕES OU CONSULTORIAS AD HOC EM AGÊNCIAS DE

FOMENTO DE ÂMBITO NACIONAL OU ESTADUAL;

COMISSÕES CIENTÍFICAS DE EVENTOS DE CARÁTER

INTERNACIONAL, NACIONAL OU ESTADUAL

50 Qualitativo

Nota: O ideal seria mais de 50% com, pelo menos, 5 anos de titulação e não mais do que 25% com menos

do que 2 anos de titulação.



QUESITO III

CORPO DISCENTE, TESES E DISSERTAÇÕES: 30%

Considera-se necessário o equilíbrio entre a dimensão do corpo discente e a dimensão do corpo

docente permanente. A relação entre entradas e saídas deve indicar um fluxo sem

represamento e as saídas devem ser, em sua grande maioria, por defesa. Espera-se que o corpo discente apresente produção bibliográfica como resultado da sua participação nas

atividades do programa.

Teses de doutorado e dissertações de mestrado devem ser resultantes de produção de

conhecimento na área, gerando publicações qualificadas. As bancas examinadoras devem

contar com participação externa. Espera-se que teses e dissertações estejam articuladas às

linhas e projetos de pesquisa, o que deve ser evidenciado nos títulos, resumos e palavras-chave. Os resumos devem apresentar de maneira clara os objetivos, o quadro teórico-metodológico

utilizado e os resultados encontrados.

a. Síntese da avaliação.

Itens Pesos Avaliação 1)

1 Orientações de teses e dissertações concluídas no período de avaliação em relação ao corpo docente permanente e à dimensão do corpo discente.

(Analisar a proporção e a distribuição de orientações concluidas por orientador do corpo permanente)

15

2 Adequação e compatibilidade da relação orientador/discente. (Analisar a distribuição de orientações em andamento pelos membros do corpo docente permanente, verificando, ainda, se há dependência de docentes colaboradores)

15

3 Participação de discentes autores da pós-graduação e da graduação (neste caso, se a IES possuir graduação na área) na produção científica do programa.

(Verificar o percentual de discentes-autores em relação ao total de discentes e a média de produtos bibliográficos e técnicos por discente. Analisar se os projetos de pesquisa contam com a participação de discentes de graduação e pós -graduação)

25

4 Qualidade das Teses e Dissertações: Teses e Dissertações vinculadas a publicações. (Verificar o percentual de teses e dissertações com produtos qualificados, considerando o período compreendido entre o ano de defesa e os dois anos subseqüentes)

15



5 Qualidade das Teses e Dissertações: Outros Indicadores . (Analisar a vinculação entre as teses e dissertações e as linhas e projetos de pesquisa em andamento e a composição das bancas examinadoras quanto à titulação e à participação de membros externos..)

15

6 Eficiência do Programa na formação de mestres e doutores: Tempo de formação de mestres e doutores e percentual de bolsistas da Capes e do CNPq titulados. (Analisar o fluxo de alunos, o percentual de saídas por conclusão e o tempo de titulação de bolsistas e não-bolsistas.)

15

2) Atributos: Muito Bom; Bom; Regular; Fraco; Deficiente. ITEM 1

Orientações de teses e dissertações concluídas no período de avaliação em relação ao corpo docente permanente e à dimensão do corpo discente. 1.1. NÚMERO DE TITULADOS MESTRADO + 2 X NÚMERO DE

TITULADOS DOUTORADO/ TOTAL DE DOCENTES

40 MB- maior ou

igual a 1

B- entre 0,8 e

1 (exclusive) R- entre 0,6 e

0,8 (exclusive) F- entre 0,4 e

0,6 (exclusive)

D< 0,4

1.2. PORCENTAGEM DE TITULADOS ORIENTADOS POR DOCENTES PERMANENTES EM RELAÇÃO AO TOTAL DE

TITULADOS

40 MB- maior ou igual a 80%

B- entre 60 e 80%(exclusiv

e)

R- entre 40 e

60%(exclusive)F- entre 20

e 40%(exclusiv

e)

D < 20

1.3. DISTRIBUIÇÃO DE DEFESAS POR ORIENTADOR DO CORPO PERMANENTE (Nota)

20 Qualitativo

Nota: Levar em consideração a experiência dos docentes.



ITEM 2 Adequação e compatibilidade da relação orientador/discente. 2.1. NÚMERO DE ORIENTANDOS DO CORPO DOCENTE

PERMANENTE/TOTAL DE ORIENTANDOS

40 Tabela 1

2.2. NÚMERO DE ORIENTADORES COM ATÉ 8

ORIENTANDOS/TOTAL DE ORIENTADORES (todos os docentes)

40 Tabela 3

2.3. DISTRIBUIÇÃO DE ORIENTANDOS POR DOCENTE PERMANENTE 20 Qualitativo

ITEM 3 Participação de discentes autores da pós-graduação e da graduação (neste caso, se a IES possuir gradua ção na área) na produção científica do programa.

3.1. NÚMERO DE DISCENTES-AUTORES/TOTAL DE DISCENTES

15 Tabela 5

3.2. TOTAL PRODUÇÃO BIBLIOGR. E TÉCNICA DOS DISCENTES/TOTAL DE DISCENTES

15 MB- maior ou igual a 1

B - entre 0,7 e

1 (exclusive)

R- entre 0,4 e 0,7 (exclusive)

F- entre 0,2-0,4 (exclusive)

D < 0,2

3.3. PORCENTAGEM DE PROJETOS DE PESQUISA COM

PARTICIPAÇÃO DE ALUNOS DE GRADUAÇÃO

10

(20 para mestrado)

Tabela 5

3.4. PORCENTAGEM DE PROJETOS DE PESQUISA COM PARTICIPAÇÃO DE ALUNOS DE MESTRADO

30 (50 para

mestrado)

Tabela 2

3.5. PORCENTAGEM DE PROJETOS DE PESQUISA COM

PARTICIPAÇÃO DE ALUNOS DE DOUTORADO (ver nota)

30 Tabela 4

Nota: Para o computo da percentagem de projetos com alunos de doutorado serão considerados apenas os projetos coordenados por docentes credenciados para esse nível.



ITEM 4 Qualidade das Teses e Dissertações: Teses e Dissertações vinculadas a publicações. 4.1. NÚMERO DE TESES COM PRODUTOS QUALIFICADOS*

EM ATÉ 2 ANOS APÓS A DEFESA/TOTAL DE TESES

(considerar publicações de egressos e também de discentes do ano da sua titulação)

50 Tabela 5

4.2. NÚMERO DE DISSERTAÇÕES COM PRODUTOS QUALIFICADOS* EM ATÉ 2 ANOS APÓS A DEFESA/TOTAL DE

DISSERTAÇÕES (considerar publicações de egressos e também

de discentes do ano da sua titulação)

50 MB- maior ou igual a 30%

B- entre 20 e

30% (exclusive)

F- entre 10 e

20% (exclusive)

D<10%

* Produto qualificado: artigo em periódico, capítulo e livro e trabalhos completos em anais.

ITEM 5 Qualidade das Teses e Dissertações: Outros Indicadores. 5.1. RELAÇÃO DAS TESES E DISSERTAÇÕES COM LINHAS E

PROJETOS DE PESQUISA

40 Qualitativo

5.2. PORCENTAGEM DE BANCAS COM TODOS OS MEMBROS

DOUTORES OU COM NOTÓRIO SABER

30 MB- 100%

D- menos

100%

5.3. PORCENTAGEM DE BANCAS COM DOUTORES EXTERNOS (MESTRADO, PELO MENOS, 1; DOUTORADO,

PELO MENOS, 2)*

30 MB- 100% D- menos

100%

* Recomenda-se fortemente que os docentes externos sejam de outra instituição.

ITEM 6

Eficiência do Programa na formação de mestres e doutores: Tempo de formação de mestres e doutores e percentual de bolsistas da Capes e do CNPq titulados.

6.1. NÚMERO DE TITULADOS/TOTAL DE SAÍDAS 20

(25 - só Mestrado)

MB- maior ou

igual a 80% B- entre 65% e

80%(exclusive)

R- entre 50% e

65% (exclusive) F- entre 30% e



50% (exclusive)

D< 30%

6.2. MESTRADO: TOTAL DE TITULADOS NO

TRIÊNIO/TOTAL DE MATRÍCULAS NO ANO DE 2004 (INÍCIO DO ANO-BASE + NOVOS)

DOUTORADO: TOTAL DE TITULADOS NO TRIÊNIO/TOTAL

DE MATRÍCULAS NO INÍCIO DE 2004 (NÃO INCLUIR

NOVOS)

20

(25 – só Mestrado)

MB- maior ou


90%(exclusive)

R- entre 70% e


70% (exclusive) D< 60%

6.3. TEMPO MÉDIO DE TITULAÇÃO DE MESTRADO 25

(40- só Mestrado)

MB- menor ou

igual a 30

B- entre 30 e 36

(inclusive)

R - entre 36 e 42

(inclusive) F – entre 42 e 48

(inclusive) D > 48

6.4. TEMPO MÉDIO DE TITULAÇÃO DE DOUTORADO 25 MB- menor ou

igual a 48

B- entre 48 e 57(inclusive)

R- entre 57 e 63 (inclusive)

F- entre 63 e 69

(inclusive)

D > 69

6.5. BOLSISTAS DE MESTRADO QUE DEFENDEM EM ATÉ

30 MESES E DE DOUTORADO QUE DEFENDEM EM ATÉ 48 MESES/ TOTAL DE BOLS ISTAS

10 MB- maior ou


80%(exclusive)

R- entre 50% e


50% (exclusive) D< 30%



QUESITO IV

PRODUÇÃO INTELECTUAL (peso de 30%) Considera-se que a produção intelectual deve expressar as atividades de pesquisa do corpo

docente permanente, sobretudo no que se refere a publicações em artigos em periódicos de ampla

circulação na área e áreas afins – em particular os incluídos na qualis-CAPES da área –, livros e capítulos de livro (em editoras de circulação nacional). A publicação de trabalhos completos em

Anais é, também, valorizada tendo em vista a importância da discussão das pesquisas nos fóruns qualificados. Considera-se, ademais, importante a distribuição equilibrada da produção intelectual

entre os docentes do Programa. A quantidade de produtos individuais e a produção coletiva

devem preservar o aspecto qualitativo, isto é, o necessário avanço na construção de uma

produção consolidada e orgânica acerca dos objetos de investigação. É esperado, também, que os docentes tenham produção técnica relevante.

a. Síntese da avaliação.

Itens Pesos Avaliação 1) 1 Publicações qualificadas do Programa por docente

permanente.

(Analisar a produção dos docentes do programa com base no QUALIS da área, considerando os produtos bibliográficos em periódicos e livros, assim como os trabalhos completos em anais de eventos. Verificar se não há concentração de produtos em veículos da própria Instituição.)

50

2 Distribuição de publicações qualificadas em relação ao corpo docente do Programa.

(Analisar se a distribuição da produção por docente permanente é adequada, com os docentes atingindo o mínimo estabelecido pela área. Verificar se os colaboradores apresentam produtos qualificados.)

30

3 Outras produções consideradas relevantes, à exceção da artística (produção, técnica, patentes, produtos etc.)

(Analisar a produção técnica dos docentes, especialmente os seguintes ítens: apresentação de trabalho, desenvolvimento de material didático e instrucional, desenvolvimento de aplicativo, editoria, organização de evento, programa de rádio e TV e relatórios de pesquisa.)

20



Itens Pesos Avaliação 1) 4 Produção artística, nas áreas em que tal tipo de produção for

pertinente.

(Não pertinente)

__

Comissão

1) Atributos: Muito Bom; Bom; Regular; Fraco; Deficiente. ITEM 1 Publicações qualificadas do Programa por docente permanente.

1.1. MÉDIA PONDERADA DA PRODUÇÃO QUALIFICADA EM

LIVROS, CAPÍTULOS E PERIÓDICOS DE DOCENTES DO

CORPO DOCENTE PERMANENTE. (Nota)

70 Tabela 6

1.2. MÉDIA PONDERADA DA PRODUÇÃO QUALIFICADA EM

TRABALHOS COMPLETOS EM ANAIS DE DOCENTES DO CORPO DOCENTE PERMANENTE (SERÁ CONTABILIZADO, NO

MÁXIMO, 1 TRABALHO POR EVENTO POR DOCENTE) (Nota).

20 Tabela 7

1.3. PRODUÇÃO QUALIFICADA NÃO CENTRALIZADA EM

VEÍCULOS DA PRÓPRIA INSTITUIÇÃO

10 Qualitativo

Nota. As tabelas para cálculo das médias ponderadas da produção qualificada, bibliográfica e em anais, encontra-se ao final da Parte I do documento. ITEM 2 Distribuição de publicações qualificadas em relação ao corpo docente do Programa.

2.1. DOCENTES PERMANENTES COM, PELO MENOS, UMA MÉDIA DE 1 PRODUÇÃO QUALIFICADA POR ANO/ TOTAL DE

DOCENTES PERMANENTES

50 Tabela 1

2.2. DOCENTES COLABORADORES COM, PELO MENOS, UMA

MÉDIA DE 1 PRODUÇÃO QUALIFICADA POR ANO/ DOCENTES

COLABORADORES

20 Tabela 1

2.3. DOCENTES PERMANENTES (DURANTE O TRIÊNIO) COM, PELO MENOS, 1 PRODUTO BIBLIOGRÁFICO EM PERIÓDICO

OU LIVRO, NO MÍNIMO, NACIONAL B/ TOTAL DE DOCENTES PERMANENTES

30 Tabela 1



ITEM 3 Outras produções consideradas relevantes, à exceção da artística (produção técnica,

patentes, produtos etc.)

3.1. PRODUÇÃO TÉCNICA DE DOCENTES POR TOTAL DE

DOCENTES (todos os docentes) (Considera-se os itens serviços técnicos, apresentação de trabalho, curso de curta duração,

desenvolvimento de material didático e instrucional, desenvolvimento de aplicativo, editoria, organização de evento,

programa de rádio e TV e relatórios de pesquisa)

100 MB-maior ou

igual a 6 B- entre 4 e 6

(exclusive) R- entre 2 e 4

(exclusive)

F- entre 1 e 2 (exclusive)

D < 1

ITEM 4 Produção artística, nas áreas em que tal tipo de produção for pertinente. NÃO SE APLICA



QUESITO V

INSERÇÃO SOCIAL (Peso de 10%) a. Síntese da avaliação:

Itens Pesos Avaliação2) 1

Inserção e impacto regional e (ou) nacional do programa. (Avaliar o impacto e a inserção educacional e social do programa, tendo em vista, entre outros, os seguintes indicadores de impacto: produção de material didático, parcerias com as redes, formação de profissionais para os sistemas de ensino, assessorias, projetos de extensão, divulgação científica, destinação dos egressos. Analisar o impacto científico e tecnológico, considerando, entre outros: participação em sociedades científicas, organização de eventos, criação de produtos e processos tecnológicos.)

60

2 Integração e cooperação com outros programas com vistas ao desenvolvimento da pesquisa e da pós-graduação (Analisar a participação em programas de cooperação e intercâmbio sistemáticos e em projetos de cooperação entre programas e instituições com níveis de consolidação diferentes.)

30

3 Visibilidade ou transparência dada pelo programa à sua atuação:

Verificar existência de página Web com informações atualizadas sobre a proposta e estrutura do Programa, linhas e projetos de pesquisa, financiamentos, produção bibliográfica, corpo docente, processo de seleção e intercâmbios. Verificar se a íntegra das teses e dissertações está disponível na rede.)

10

Comissão

2) Atributos: Muito Bom; Bom; Regular; Fraco; Deficiente



ITEM 1 Inserção e impacto regional e (ou) nacional do programa. Este indicador continuará sendo construído ao longo do triênio. A princípio, será dividido em “Impacto educacional e social” e “Impacto científico e tecnológico”. A listagem de atividades abaixo relacionadas será ampliada com as informações sobre impacto fornecidas no Coleta 2005. IMPACTO E INSERÇÃO EDUCACIONAIS E SOCIAIS DO PROGRAMA: produção de material didático, parcerias com as redes, formação de profissionais para os sistemas de ensino, assessorias, projetos de extensão, divulgação científica, destinação dos egressos, entre outros. IMPACTO E INSERÇÃO CIENTÍFICOS E TECNOLÓGICOS: participação em sociedades científicas, organização de eventos, criação de produtos e processos tecnológicos, entre outros. Serão consideradas, para efeito da avaliação, as informações fornecidas pelos Programas no item específico da parte descritiva do relatório. 1.1. IMPACTO E INSERÇÃO EDUCACIONAIS E SOCIAIS 60 Qualitativo 1.2. IMPACTO E INSERÇÃO CIENTÍFICOS E TECNOLÓGICOS 40 Qualitativo

ITEM 2 Integração e cooperação com outros programas com vistas ao desenvolvimento da pesquisa e da pós-graduação 2.1. INTEGRAÇÃO E COOPERAÇÃO COM OUTROS

PROGRAMAS/ INSTITUIÇÕES

100 Qualitativo

Serão consideradas, para efeito da avaliação, as informações fornecidas pelos Programas no item específico da parte descritiva do relatório. ITEM 3 Visibilidade ou transparência dada pelo programa à sua atuação 3.1. PÁGINA WEB COM AS SEGUINTES INFORMAÇÕES:

PROPOSTA E ESTRUTURA DO PROGRAMA, LINHAS E PROJETOS DE PESQUISA, FINANCIAMENTOS, PRODUÇÃO

BIBLIOGRÁFICA, CORPO DOCENTE, PROCESSO DE SELEÇÃO, INTERCÂMBIOS.

60 Qualitativo

3.2. ACESSO DIGITAL À INTEGRA DE TODAS AS TESES E

DISSERTAÇÕES DEFENDIDAS DESDE 2006

40 MB- SIM D- NÃO



TABELAS Tabelas referidas na ficha de avaliação de Programas (Conceitos 1 a 5) Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 MB >= 90 > 60 100 >= 75 >= 50 B entre 75 e 90

(exclusive) entre 51 e 60 entre 90 e 100

(exclusive) entre 65 e 75 (exclusive)

entre 40 e 50 (exclusive)

R entre 60 e 75 (exclusive)





F entre 50 e 60 (exclusive)





D < 50 < 30 < 70 < 45 < 20



Tabela 6: Cálculo da Média Ponderada da Produção Bibliográfica

Internacional A 14 Internacional B 11 Internacional C 8 Nacional A 12 Nacional B 9 Nacional C 6 Local A 5 Local B 3

Artigo em periódico

Local C 2

Grupo A 16 Grupo B 13

Livro

Grupo C 4

Grupo A 9 Grupo B 7

Capítulo de Livro

Grupo C 3 Resenhas 5 Reedições Metade do valor

correspondente

MB = 18 + B = 14 até 18 R = 9 até 14 F = 3 até 9 D = < 3



Tabela 7: Cálculo da Média Ponderada da Produção em Anais

Grupo A 6 Grupo B 5

Internacional

Grupo C 4

Grupo A 6 Grupo B 5

Nacional

Grupo C 4 Local 2 Resumo Expandido Internacional

4

MB = 6 + B = 5 até 6 R = 4 até 5 F = 2 até 4 D = < 2



PARTE II: AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS (CONCEITOS 6 a 7)

AVALIAÇÃO TRIENAL 2004-2006

CRITÉRIOS PARA A ATRIBUIÇÃO DAS NOTAS “6” E “7” A atribuição das notas 6 e 7 segue critérios de alta qualificação e desempenho e de liderança nacional do Programa. São candidatos aos conceitos 6 e 7, os Programas que atenderem aos seguintes critérios mínimos:

1- Conceito Muito Bom nos cinco quesitos avaliados 2- Média de produção bibliográfica por docente permanente de 21 pontos, ou

seja, cerca de 20% acima da necessária para conceito Muito Bom (o equivalente em pontos a 1,5 artigo em periódico internacional A por docente por ano)

3- Número de titulados de doutorado correspondente a, no mínimo, 80% do total de docentes permanentes no decorrer de todo triênio.

Os Programas que atingirem esses requisitos mínimos sofrerão uma segunda avaliação, realizada por uma subcomissão, de acordo com os critérios definidos pelo CTC e já divulgados. Tais critérios encontram-se descritos abaixo, seguidos de sua operacionalização. Item 1: Nível de Qualificação, de produção e de desempenho equivalente ao dos centros internacio nais de excelência na formação de recursos humanos (peso: 60) A avaliação utilizará dois grupos de indicadores de qualificação, produção e desempenho em níveis internacionais: (1) Publicações e (2) Indicadores de inserção e internacional e nacional do Programa.

1. Publicações: Serão consideradas publicações dos docentes permanentes em periódicos qualificados internacionais, livros e capítulos publicados no exterior em editoras qualificadas e livros nacionais de alta qualidade que ofereçam uma contribuição significativa para o conhecimento da Área.

2. Indicadores de inserção nacional e, especialmente, internacional do Programa: Serão computados indicadores de produção internacional do Programa conforme os itens abaixo:

a) Participação em corpo editorial de periódicos altamente qualificados e participação como pareceristas ad-hoc para periódicos e agências internacionais e nacionais.

b) Promoção de eventos científicos significativos de cunho internacional ou nacional.



c) Intercâmbios e convênios ativos, promovendo a circulação de professores e alunos no triênio.

d) Envio regular de alunos de doutorado em estágio sanduíche em instituições estrangeiras.

e) Presença de alunos estrangeiros no programa ou como alunos regulares ou como discentes de bolsas sanduíches vinculados a programas de pós-graduação de outros paises.

f) Presença de professores de Instituições internacionais e nacionais no programa (palestras, bancas, cursos, atividades de pesquisa pós-doutoral).

g) Participação qualificada e apresentação de trabalhos em eventos científicos internacionais de alto nível acadêmico.

h) Captação de financiamento e dotações nacionais e internacionais.

i) Realização de estágios e pesquisas no país e no exterior com equipes estrangeiras.

j) Realização de estágio pós-doutoral preferencialmente com apoio de agências de fomento.

k) Realização de cursos, palestras, seminários e participação em bancas no exterior e nas diversas regiões do Brasil.

l) Percentual de docentes permanentes com bolsa de produtividade do CNPq acima da média dos programas da área.

m) Participação relevante em organismos internacionais (direção, comissões ou conselhos).

n) Prêmios e distinções nacionais e internacionais.

Operacionalização do Item 1: Para a operacionalização do item 1 foram adaptados os critérios utilizados no triênio anterior para a definição dos cursos 6 e 7, já discutidos pela área.

O cálculo será realizado utilizando-se a fórmula: Pontuação = (X * 2) + Y + Z , onde X, Y e Z são definidos conforme se segue:

X- Publicações internacionais do corpo docente permanente Serão consideradas publicações em periódicos internacionais qualificados, em livros ou capítulos publicados no exterior, assim como livros e coletâneas publicadas no Brasil em editora de nível A que sejam resultado de pesquisa realizada no Programa. Para a avaliação, será solicitado aos Programas que atendem aos critérios mínimos para 6 e 7 que encaminhem



cópia dos livros integrais e organizados que poderiam ser contabilizados neste item. Será considerada a seguinte tabela de equivalência:

Produto Pontos Artigo em periódico internacional A 2,0 Artigo em periódico internacional B 1,5 Artigo em periódico internacional C 0,5 Livro integral publicado no exterior 3,0 Capítulo de livro publicado no exterior 1,5 Organização de livro publicado no exterior 1,0 Livro integral oriundo de pesquisa publicado em editora A

2,5

Obra organizada por docente do Programa com artigos de pesquisa publicada em editora A

2,0

A média ponderada da produção dos docentes permanentes durante todo o triênio corresponde ao índice X que assume o valor 2 para Programas com média variando entre 1,5 (inclusive) e 2,0 (exclusive); e 3 para Programas com média igual ou superior a 2.

Y- Distribuição da produção internacional por membros do corpo docente permanente É desejado também que a produção internacional seja distribuída entre os docentes e a variável Y medirá essa distribuição. Para os Programas em que 40% (inclusive) a 60% (exclusive) dos membros permanentes tenham participação internacional, a variável Y assumirá o valor 1; entre 60% e 80% (exclusive),o valor de Y será 2; e igual ou acima de 80% , Y assumirá o valor 3. Z- Inserção nacional e internacional do Programa A variável Y contabilizará a presença ou ausência dos itens listados no segundo indicador do item. Os Programas que atendam de 3 a 4 quesitos receberão valor 2; e aqueles que atendam a, pelo menos, 5 quesitos, receberão valor 3 para a variável.



Calculada a pontuação pela aplicação da fórmula, os Programas receberão MB, B ou R no Item 1, de acordo com a seguinte tabela :

Pontuação Conceito Até 8 (exclusive) R Entre 8 e 10 (exclusive) B 10 ou mais MB

Item 2: Consolidação e liderança nacional do Programa como formador de recursos humanos para a pesquisa e a pós -graduação. (peso: 30) Neste item será avaliado o desemp enho do Programa na formação de recursos humanos e de pesquisa. Embora destaque a contribuição de longo prazo dos Programas para o sistema de Pós-graduação, foca nos últimos anos tendo em vista que o histórico nem sempre corresponde à realidade atual do Programa. São considerados dois aspectos:

1. Nível de consolidação do programa como formador de recursos humanos e como centro de produção de pesquisa: neste subitem serão considerados a situação atual e o histórico do Programa como formador de recursos humanos. A inserção dos discentes e egressos no sistema de Pós-graduação será considerada em dois níveis:

a) Inserção e contribuição dos egressos para o sistema de pesquisa e pós-graduação

b) Inserção dos discentes no sistema de pós-graduação, inferida pela publicação e participação no meio acadêmico.

2. Liderança nacional na nucleação de programas de PG e de grupos de pesquisa: serão consideradas a participação e liderança do Programa em redes de pesquisa envolvendo instituições nacionais e internacionais, assim como a atuação de membros do corpo docente em comissões de representação da área, sociedades científicas, periódicos científicos e organização de eventos.

Operacionalização do Item 2: A avaliação dos aspectos que compõem o item será qualitativa, levando-se em conta as descrições apresentadas e as informações prestadas no caderno Programa. O peso dos subitens na constituição do item é de 60% para o subitem 1, igualmente distribuídos entre a e b, e 40% para o subitem 2. Item 3: Inserção e impacto regional e nacional do Programa: Serão considerados indicadores de integração e solidariedade com outros programas com vistas ao aprimoramento do sistema de pós-graduação e de visibilidade de sua atuação. (peso: 10)



1. Integração e solidariedade: serão valorizadas iniciativas conjuntas com Programas e Universidades em que a pesquisa e a pós-graduação, na área do intercâmbio, ainda não estejam consolidadas. Convênios interinstitucionais para a formação de recursos humanos (do tipo Dinter ou Minter) e para a realização de pesquisa (editais de cooperação interinstitucionais) terão especial relevo.

2. Visibilidade do Programa: a visibilidade será inferida pela produção acadêmica e pela divulgação do Programa na WEB. Operacionalização do Item 3: A avaliação dos aspectos que compõem o item será qualitativa, levando-se em conta as descrições apresentadas e as informações prestadas no caderno Programa. Ambos os subitens serão igualmente valorizados. Avaliação final: A avaliação global dos Programas que estiverem concorrendo aos conceitos 6 e 7 levará em conta os conceitos obtidos em cada um dos três itens acima avaliados. Como produto da aplicação da ponderação;

1. para alcançar conceito 7: o Programa deve ter MB nos três itens

2. para alcançar conceito 6: o Programa deve ter B em todos os itens OU MB no primeiro item e R em apenas um dos outros itens.

Gerenciamento de processos no âmbito da gestão dos Programas ...

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