ANDRÉ HORA DE MOURA FONTES

GERENCIAMENTO DE RISCOS APLICADO A

ESCAVAÇÕES DE TÚNEIS

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, de Pós-

Graduação lato sensu, Nível de

Especialização, da FGV/IDE como pré-

requisito para a obtenção do título de

Especialista.

Orientador: Maria Luiza Zacharias

SALVADOR - BAHIA

2018

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Gerenciamento de riscos aplicado a escavações de túneis

elaborado por André Hora de Moura Fontes

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de

pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.

Salvador, 15 de Dezembro de 2018.

André Barcauí

Coordenador Acadêmico Executivo

Maria Luiza Zacharias

Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno André Hora de Moura Fontes, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, Turma 37 do Programa FGV Management, realizado nas

dependências da FGV Salvador, no período de Abril de 2017 a Outubro de 2018,

declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Gerenciamento

de riscos aplicado a escavações de túneis” é autêntico, original e de sua autoria

exclusiva.

Salvador, 15 de Dezembro de 2018.

André Hora de Moura Fontes

RESUMO

O elevado grau de incerteza que caracteriza a construção de túneis, devido à variável e

complexa envolvente geológica, pode muitas vezes sujeitá-la a problemas que afetam a

sua estabilidade e consequentemente sua segurança e viabilidade econômica. Neste

contexto, o gerenciamento de riscos surge como ferramenta relevante na identificação,

estudo e mitigação das incertezas que obras subterrâneas envolvem e torna-se

instrumento no controle do projeto de forma a evitar desvios técnicos e econômicos,

garantindo a sua qualidade. Este trabalho de conclusão propõe uma revisão atualizada

dos principais conceitos relativos à gestão de riscos e sua aplicabilidade em

empreendimentos tuneleiros, ressaltando os benefícios e sugestões oriundos dessa

aplicação.

Palavras-Chave: Riscos; Gerenciamento de riscos; Túneis; Obras subterrâneas.

ABSTRACT

The high level of uncertainty related to tunneling, due to variable and complex

geological surrounding, may affect its stability and, consequently, its safety and

economical feasibility. In this context, risk management arises as relevant tool on

identification, assessment and mitigation of underground structures uncertainties and

claims to be a facility on project´s controlling in order to avoid technical and

economical deviations and ensure its quality. This end-of-course paper aims to propose

an updated revision on main concepts regarding risk management and its applicability

on tunnel projects, highlighting benefits and suggestions resulting from this application.

Keywords: Risks; Risk management; Tunnelling; Underground projects.

AGRADECIMENTOS

A esta instituição, seu corpo docente, direção e administração, pelo profissionalismo e

excelência na condução desta pós graduação em Gerenciamento de Projetos.

A minha orientadora Professora Maria Luiza Zacharias, pelo suporte no pouco tempo

que lhe coube, pelas suas correções e incentivos.

LISTA DE QUADROS, FIGURAS E TABELAS

Quadro 1: Principais colapsos de túneis e respectivas perdas financeiras até 2010..... 10

Quadro 2: Probabilidade de ocorrência e consequências de um evento....................... 14

Quadro 3: Modelos gerais de gerenciamento de riscos................................................. 17

Quadro 4: EAR para a Corrida de São Silvestre de acordo com CET-SP.................... 19

Quadro 5: Matriz de impacto dos riscos na construção civil........................................ 20

Quadro 6: Frequência de ocorrência no período de construção................................... 28

Quadro 7: Classificação em função da severidade das consequências........................ 28

Quadro 8: Matriz de risco............................................................................................. 29

Figura 1: Extensão do colapso na Estação Pinheiros (São Paulo)................................ 24

Figura 2: Representação do conceito ALARP.............................................................. 27

Figura 3: Equilíbrio dos fatores de sucesso em um projeto de escavação tuneleira..... 33

Gráfico 1: Incerteza versus impacto do risco no decorrer do projeto............................ 13

Gráfico 2: Detecção tardia do risco e ação corretiva..................................................... 30

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 9

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 12

2.1 Definições gerais ................................................................................................... 12

2.2 Componentes de riscos em projetos ...................................................................... 13

2.3 Tipos de riscos ....................................................................................................... 14

2.4 Gerenciamento de riscos ....................................................................................... 16

2.5 Processos do gerenciamento de riscos .................................................................. 18

2.5.1 Planejamento do gerenciamento do risco ....................................................... 18

2.5.2 Identificação de riscos em projetos ................................................................ 19

2.5.3 Análise qualitativa dos riscos em projetos ..................................................... 20

2.5.4 Análise quantitativa dos riscos em projetos ................................................... 20

2.5.5 Planejamento de resposta aos riscos em projetos ........................................... 21

2.5.6 Monitoramento e controle dos riscos em projetos .......................................... 22

3. GESTÃO DE RISCOS EM TÚNEIS ...................................................................... 23

3.1 Plano de ação ......................................................................................................... 24

3.2 Identificação e tolerância aos riscos ...................................................................... 25

3.3 Critérios de classificação ....................................................................................... 27

3.4 Controle e monitoramento geotécnico e resposta aos riscos ................................. 29

4. PLANO DE GERENCIAMENTOS DE RISCOS .................................................. 31

5. CONCLUSÃO ........................................................................................................... 35

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 37

9

1. INTRODUÇÃO

Entre o ponto de partida e a conclusão de um projeto, muitos podem ser os imprevistos

e acontecimentos capazes de mudar os rumos de sua execução. Por isso, dentro da gestão de

projetos, o gerenciamento de riscos deve figurar como uma das principais preocupações dos

envolvidos. Os insucessos empresariais associados ao desprovimento de uma gestão de riscos

não são escassos e trazem consigo perdas financeiras consideráveis.

Os riscos do projeto podem influenciar os objetivos almejados, negativa ou

positivamente, sob a forma de ameaças ou oportunidades, por isso o seu gerenciamento

proativo é essencial em qualquer projeto para aumentar as taxas de sucesso, uma vez que não

adianta apenas identificá-los, mas sim gerenciá-los.

Essa gestão de riscos, no entanto, não é apenas uma ferramenta ou metodologia a ser

utilizada em uma gama restrita de atividades em limitados segmentos empresariais ou

organizações públicas, deve estender-se a qualquer atividade de curta ou longa duração. A

experimentação da aplicação do gerenciamento de risco em empreendimentos reais é

altamente recomendável para que se possa, por exemplo, encontrar respostas aos desafios

impostos pela indústria da construção.

No âmbito da engenharia civil, a construção de túneis está relacionada com um

elevado grau de incerteza devido à complexidade e variabilidade geológica. Destarte, impõe

riscos a todas as partes envolvidas como também àqueles não diretamente envolvidos no

projeto.

Como reconhece Kochen (2009), a engenharia de obras subterrâneas tem de se basear

na constatação de que praticamente nada é certo no que se refere aos principais parâmetros de

entrada: a interpretação geológica e geotécnica do comportamento do maciço de solo ou

rocha; a interação da obra subterrânea com o maciço circundante; a influência do ambiente

urbano adjacente na obra subterrânea; as variáveis do método construtivo e o tipo de estrutura

que será projetada e construída.

O plano de gerenciamento de riscos mostra-se, hoje, ainda mais essencial para reduzir

os riscos em obras subterrâneas atuais. Isto por que as tendências gerais na indústria da

construção, que prevalecem nos contratos atuais, aumentaram em muito o nível de risco em

relação ao que ocorria há décadas atrás. A tendência de contratos por preço global, sem o

devido controle e monitoramento, a confiança excessiva em alguns métodos construtivos ou

10

em certos ambientes, condições contratuais unilaterais e cronogramas apertados impostos pelo

cliente, orçamento financeiro baixo e competição acirrada nos processos licitatórios, são

fatores citados na literatura técnica como contribuintes para um recente aumento do número

de acidentes em obras de túneis, como fica evidenciado no Quadro 1 (ESKESEN et al, 2004).

Este cenário remete a uma responsabilidade maior, no sentido de envidar todos os

esforços para reduzir a ocorrência de um evento de risco e minimizar seus desvios e impactos

no sucesso do empreendimento. Demonstra também a necessidade de estabelecer

procedimentos proativos de gerenciamento de riscos para evitar os danos causados por

acidentes de grande porte, onde o montante dos prejuízos incorridos muitas vezes inviabiliza

o projeto.

Quadro 1 – Principais colapsos de túneis e respectivas perdas financeiras até 2010

11

Fonte: Gomes, 2012, p.35.

Objetiva-se, neste presente trabalho, a análise da aplicabilidade do gerenciamento de

riscos a escavações convencionais de túneis (não mecanizadas). Inicialmente, no capítulo 2,

será conduzida uma revisão bibliográfica genérica acerca dos conceitos fundamentais que

abrangem a temática em voga. Definições gerais, tipos de risco e os processos do

gerenciamento de riscos aplicáveis a qualquer projeto serão apresentados, anteriormente,

nesta fundamentação teórica.

Sucede-se, então no capítulo 3, a delimitação da gestão de risco a escavações

subterrâneas. Fatores superficialmente evidenciados nesta introdução serão retomados e

explorados para justificar a presente aplicação deste tema. As etapas do planejamento da

gestão de riscos neste tipo de obra, o processo de identificação dos riscos, seus critérios de

classificação e tolerância, como a importância dos procedimentos de controle e

monitoramento, compõem este capítulo.

Boas práticas e sugestões para um plano de risco exitoso encontram-se presentes no

capítulo 4 que antecede a conclusão. Mecanismos de resposta são discutidos e situações reais

exemplificam circunstâncias práticas da ocorrência desses eventos de risco. Ao fim, uma

conclusão, capítulo 5, sintetiza a importância da aplicação metodológica da gestão de riscos

na fase de projeto e implantação das estruturas de um túnel.

12

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Definições gerais

A origem etimológica da palavra “risco”, segundo Bernstein (1997), provem do

italiano antigo, sendo uma adaptação da palavra risicare que tem como significado “ousar”.

Para Bueno (1974), esta palavra, no entanto, possui uma origem na linguagem dos navegantes

(rhízikon, que deriva de rhiza), sendo traduzida como borda de penhascos, de recifes, que

representam sempre grande perigo (apud FORTES, 2011).

O significado moderno da palavra risco aponta para perigo ou possibilidade de perigo

(FERREIRA, 2004). Esta definição traz consigo uma componente comportamental

importante, uma vez que a percepção de perigo é distinta de acordo com a tolerância

individual ao risco. Além disso, compactua com percepções sempre negativas associadas

apenas a ameaças, desconsiderando as oportunidades.

Na sociedade contemporânea, o conceito de risco desempenha um papel fundamental,

pois tem a capacidade de caracterizar ocorrências incertas, justificar opções e decisões e

influenciar a qualidade de vida, incentivando a proteção de pessoas e bens (COELHO, 2015).

Mas como, então, diferenciar riscos de incertezas? Joia et al. (2013) preconizam que

risco é uma incerteza mensurável que pode influenciar um ou mais objetivos. Dentro de um

determinado contexto, há incertezas que são completamente irrelevantes, por isso a ligação de

risco com objetivos é fundamental para que riscos sejam gerenciados.

O conceito amplo de risco e sua associação a diferentes áreas do conhecimento fazem

necessária uma abordagem específica ao gerenciamento de projetos. De acordo com Raz e

Hillson (2005), não existe consenso na literatura com relação a esta definição. Três

abordagens são encontradas pelos autores no que tange ao assunto:

(i) riscos são eventos incertos que tem somente efeito negativo no projeto;

(ii) riscos são eventos incertos que podem ter tanto efeito positivo (oportunidade)

quanto negativo (ameaça) no projeto;

(iii) riscos são eventos incertos que tem efeitos no projeto. Esta última definição não

explicita se os efeitos são negativos ou positivos.

Dinsmore vai além e preconiza a importância de se gerenciar o risco ao longo do

desenvolvimento do projeto:

13

No início do projeto, são maiores as incertezas e estas vão diminuindo à medida que

se avança no seu desenvolvimento. O impacto dos riscos, ao contrário, aumenta à

medida que o tempo passa e se caminha para as fases finais do projeto (apud

FORTES, 2011, p.34).

O gráfico1 representa, de forma genérica, a evolução das incertezas e do impacto dos

riscos ao longo do ciclo de vida do projeto (concepção, detalhamento, integração e testes).

Gráfico 1 – Incerteza versus impacto do risco no decorrer do projeto

Fonte: Dinsmore apud Fortes, 2011, p. 19.

2.2 Componentes de riscos em projetos

Pritchard (apud Fortes, 2011) identifica três elementos fundamentais que compõem o

risco: o evento, a probabilidade e a severidade do impacto. O evento é a descrição do risco

que pode ocorrer, seja ele uma ameaça ou oportunidade. Uma vez definido o evento do risco,

a sua probabilidade de ocorrência pode ser estimada através de cálculos estatísticos e da teoria

da probabilidade (análise quantitativa), o que nem sempre é possível de se obter

objetivamente. Já a severidade reflete o impacto da ocorrência do risco sobre os objetivos do

projeto (análise qualitativa).

Numa visão consolidada, De Camprieu, Jacques e Yang apud Joia et al. (2013)

resumem estes três componentes descritos dos risco em dois, conforme mostrado:

(i) eventos que fatores endógenos ou exógenos (causas-raiz) podem disparar e que

afetarão positiva ou negativamente os objetivos do projeto. São representados pela

função f(y), e a probabilidade de cada evento é função dos fatores de risco (causas-

raiz);

14

(ii) amplitude do impacto de cada evento, caso ocorra, nos objetivos definidos. Os

impactos são representados pela função g(x), e a amplitude do impacto é também

função dos fatores de risco.

Assim, pode-se representar matematicamente o risco através de uma função de

densidade que combina a probabilidade e a amplitude do impacto dos vários eventos de risco.

A exposição individual ao risco (ER) passa a ser descrita pelo produto de sua probabilidade

pelo seu impacto: ER = f(y) x g(x).

Como demonstrado no Quadro2, num dado cenário existe a possibilidade de

ocorrência de vários incidentes, cada qual com sua respectiva frequência ou probabilidade de

ocorrência. A consequência de cada incidente vai depender da relação da exposição com a

vulnerabilidade dos valores que são colocados em risco ao se dar o respectivo incidente

(GOMES, 2012).

Quadro 2 – Probabilidade de ocorrência e consequências de um evento

Fonte: Gomes, 2012, p.11.

2.3 Tipos de riscos

Os riscos apresentam características diferenciadas em função do ambiente de atuação e

das próprias características operacionais de cada atividade. Ruppenthal (2013) os classifica

em riscos especulativos (ou dinâmicos) e riscos puros (ou estáticos). Os primeiros

envolveriam a possibilidade de ganho ou perda e se subdividiriam em administrativos,

políticos e de inovação. Enquanto que os segundos envolvem somente a possibilidade de

perda e se classificariam em riscos à propriedade, riscos às pessoas e materiais e riscos de

responsabilidade.

15

Especificamente em relação aos projetos, vários são os riscos que os afetam e os

envolvem, sendo necessário conhecer a sua tipologia para sua correta identificação. Assim, a

seguir são apresentados os vários tipos de riscos que podem ocorrer em um projeto (FORTES,

2011).

Riscos externos:

Para além da capacidade de intervenção ou controle da empresa ou organização

detentora do projeto. De um modo geral, são aqueles sobre os quais nada se pode fazer, por

serem difíceis de identificar e de controlar, via plano de contingência. São exemplos as

mudanças sociais, políticas, econômicas, regulatórias, além de outras inerentes à ação de

terceiros.

Riscos Organizacionais:

Associam-se à ambiência interna da organização que abriga o projeto em questão. São

riscos que podem ser identificados e, eventualmente, controlados e mitigados via planos de

contingência. A administração pode, por exemplo, cobrir falhas como falta de liderança, fraco

controle sobre mudanças ou estimativas imprecisas.

Riscos Tecnológicos:

São aqueles associados ao uso de tecnologias e processos imaturos ou complexos que

acabam por trazer risco ao êxito do empreendimento (JOIA et al, 2013). Fonseca e Lima

(2007, p.2) sumarizam este entendimento da seguinte forma:

A introdução de inovações tecnológicas é um momento privilegiado para analisar o

risco tecnológico e os acidentes, pois a relação homem-técnica ainda não está

estabilizada, como ocorre com tecnologias já maduras. [...] Nos momentos de

transição, as inadequações das interfaces entre os homens e as técnicas tornam-se

mais visíveis, precisamente porque as competências humanas, que permitem às

máquinas desempenhar adequadamente suas funções, ainda não estão plenamente

desenvolvidas e cristalizadas em comportamentos automáticos.

Riscos Operacionais:

Estão associados às próprias áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. A

maior parte dos cronogramas de projeto, por exemplo, são imprecisos, provavelmente porque

algo mudou ou porque as estimativas originais eram incompletas ou subestimadas para ganhar

da concorrência. Ainda, exigências e especificações de escopo estão sempre mudando,

repercutindo em retrabalho.

16

2.4 Gerenciamento de riscos

Hillson aponta que “o objetivo do gerenciamento de riscos é reduzir o número de

incertezas que podem se materializar em problemas e minimizar o efeito daquelas que

venham a ocorrer” (apud JOIA et al, 2013, p.46). O gerenciamento de riscos eficaz propõe

igualmente aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaças a partir das incertezas, sendo

proativo em reconhecê-las.

Para que uma gestão de riscos seja eficaz, a ISO 31000 (Risk Management –

Principles and guidelines on implementation) identifica os seguintes princípios gerais que

devem ser cumpridos (GOMES, 2012):

• Proteger e criar valor;

• Integrar-se de forma harmoniosa no processo organizacional;

• Fazer parte dos processos de tomada de decisão;

• Tratar diretamente a incerteza;

• Ser sistemática e estruturada;

• Basear-se na informação disponível legítima:

• Ser específica, sob medida:

• Ter em consideração os fatores humanos e culturais:

• Ser transparente e inclusiva;

• Ser dinâmica, iterativa e adaptável às mudanças;

• Ser capaz de incorporar melhoramentos contínuos

Sempre com os mesmos objetivos, são elaborados diversos modelos de gerenciamento

de riscos em projetos. Apesar de pequenas variações, em todos os modelos os riscos são

estruturados de forma detalhada e seus elementos são obtidos de forma ordenada ao longo

dos processos. O Quadro 3resume as etapas relativas ao gerenciamento de riscos segundo

várias fontes referenciais.

17

Quadro 3 – Modelos gerais de gerenciamento de riscos

Fonte: Adaptado de Fortes, 2011, p.28.

As diversas metodologias existentes para gerenciamento de projetos abordam o

gerenciamento de riscos de forma muito similar. Trata-se de um processo iterativo em que

cada fase incorpora as informações recolhidas e as conclusões a que se chegou em todas as

fases que a precederam.

Embora enunciado de diferentes formas no que se refere ao gerenciamento de riscos

em projetos, a grande maioria dos autores converge para os conceitos das etapas de

planejamento; identificação dos eventos de risco; avaliação desses eventos pela

mensuração tanto da probabilidade de ocorrência quanto pelo impacto, caso ocorra;

preparação de um plano de resposta; e a monitoração das ações constantes do plano

de respostas, sempre observando o surgimento de novos eventos de risco (FORTES,

2011, p. 30).

Especificamente o Project Management Institute (PMI,2013) define o gerenciamento

dos riscos do projeto através dos seguintes processos: planejamento, decidindo como abordar

os eventos de risco; identificação, determinando quais riscos podem afetar o projeto e

documentando suas características; análise qualitativa, isto é, avaliação dos efeitos nos

objetivos do projeto; análise quantitativa, medindo a probabilidade e estimando as

implicações nos objetivos do projeto; planejamento da resposta, através da elaboração e

implementação de procedimentos para reduzir as ameaças e reforçar as oportunidades; e

monitoramento e controle, associados à constante identificação de possíveis novos riscos,

como da execução dos planos de redução dos riscos e avaliação de sua eficácia (PMI, 2013).

2.5 Processos do gerenciamento de riscos

18

São 6 os processos do gerenciamento de riscos, segundo o PMBOK (PMI, 2013),

como segue:

2.5.1 Planejamento do gerenciamento do risco

A partir de uma análise por parte do gerente de projeto, com apoio de sua equipe e

envolvimento dos demais stakeholders identificados, este planejamento tem por objetivo gerar

o documento que lista as regras e diretrizes do gerenciamento dos riscos, de maneira a refletir

as necessidades da organização e do empreendimento em si (JOIA et al, 2013).

Segundo o PMI (2013), cada projeto exige um Plano de Gerenciamento de Riscos

específico, podendo ter por base os documentos do projeto e os ativos de processos

organizacionais, a exemplo de planos de projetos anteriores das organizações envolvidas. O

plano de gerenciamento dos riscos descreve como a gestão dos riscos será estruturada e

executada no projeto, sendo recomendado que contenha definições quanto à metodologia,

papéis e responsabilidades, orçamento e prazos (PMI, 2013).

O Plano de Gerenciamento de Riscos também fornecerá uma estrutura que garante um

processo abrangente de identificação sistemática em um nível de detalhe consistente através

de categorias de risco. Isto pode ser feito através de uma simples lista de categorias ou pode

ser organizada em uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR).

Como ressalta Fortes (2011), “a Estrutura Analítica de Riscos (EAR) é uma

representação, organizada hierarquicamente, dos riscos identificados do projeto, ordenados

por categoria e subcategoria de risco, que identifica as diversas áreas e causas de riscos

potenciais”. O Quadro 4 exemplifica uma Estrutura Analítica de Risco organizada pela

Companhia de Engenharia de Tráfego de São (CET-SP) para eventos na via pública,

especificamente a corrida de São Silvestre.

19

Quadro 4–EAR para a Corrida de São Silvestre de acordo com CET-SP

Fonte: Santos, 2011, p.13.

2.5.2 Identificação de riscos em projetos

O objetivo principal da identificação de riscos é gerar uma lista ou registro daqueles

que podem afetar os objetivos do projeto, positiva ou negativamente, e, portanto, gerar

oportunidades ou ameaças. Constitui-se em um processo iterativo e dinâmico, pois novos

riscos podem surgir ao longo do ciclo de vida do projeto (JOIA et al, 2013).

Como argumenta Chapman apud Fortes (2011), “a identificação e pré-avaliação de

riscos são, talvez, os mais importantes processos do gerenciamento de riscos, isto porque o

seu resultado tem forte impacto sobre a precisão das análises posteriores dos riscos”.

Numerosos são os métodos para identificação de riscos, sendo classificados em

objetivos ou subjetivos. Diferem pela fonte de informação ou pesquisa. Os métodos objetivos,

por exemplo, têm em documentos e procedimentos dos projetos atuais ou anteriores, como em

dados públicos, fontes de registro de informações. Os métodos subjetivos baseiam-se em

conhecimentos e experiências de pessoas envolvidas nos projetos e utilizam-se de técnicas

como o Brainstorming, Análise SWOT, entrevistas, dentre outras, como ferramenta de coleta

e pesquisa de informações (FORTES, 2011).

20

2.5.3 Análise qualitativa dos riscos em projetos

Após o processo de identificação dos riscos, procura-se avaliar a probabilidade de

ocorrência dos riscos e a severidade de seus impactos, de forma a priorizá-los. Tem-se, então,

uma análise preliminar sobre os riscos de um projeto que pode apontar para a necessidade de

estudos mais aprofundados (PMI, 2013).

Além do processo de avaliação da probabilidade de ocorrência e impactos de cada

risco, recomenda-se definir quando os riscos ocorrerão, isto é, suas proximidades, pois os

riscos que estiverem mais próximos de ocorrer, poderão receber mais atenção. Para esta

determinação, recomenda-se levar em consideração a atividade a qual o risco está relacionado

(PRINCE apud GRUBISIC, 2009).

O primeiro passo para a avaliação qualitativa dos riscos é a formatação de uma matriz

de graduação do impacto dos riscos sob os objetivos do projeto, como exemplificado no

Quadro 5. Como resultado, tem-se uma classificação global dos riscos assim como os riscos

prioritários que podem ser avaliados separadamente (FORTES, 2011).

Quadro 5 – Matriz de impacto dos riscos na construção civil

Fonte: Mattos, repositório digital da PINI Blogs.

2.5.4 Análise quantitativa dos riscos em projetos

Este processo se caracteriza pela análise dos efeitos dos eventos de risco e pela

atribuição de um valor numérico a suas dimensões de probabilidade e impacto. Geralmente a

análise quantitativa dos riscos é realizada para os riscos que foram priorizados no processo da

análise qualitativa. Os principais resultados deste processo são a probabilidade de se alcançar

os objetivos de prazo, custo e qualidade do projeto e a lista priorizada dos riscos quantificados

(PMI, 2013).

21

Segundo Kerzner, obter a quantificação de um risco específico requer, geralmente,

alguma modelagem, sendo que os métodos mais usados na análise quantitativa são: árvore de

decisão e simulação Monte Carlo. Além desses métodos, as redes bayesianas também se

mostraram adequadas para este fim, de acordo com Ferreira e Ogliari (apud GRUBISIC,

2009).

2.5.5 Planejamento de resposta aos riscos em projetos

Após o processo de análise qualitativa e quantitativa dos riscos, devem-se desenvolver

ações alternativas para responder cada risco identificado e priorizado, visando reduzir seus

efeitos nos objetivos do projeto. O planejamento de respostas aos riscos deve ser adequado à

gravidade do risco, ser efetivo em termos de custos para vencer o desafio, ser oportuno para

ter sucesso, ser realista, dentro do contexto do projeto, e, principalmente, deve ser aprovado

pelos stakeholders (PMI, 2013).

As estratégias de respostas aos riscos que têm sido recomendadas pela literatura são

praticamente as mesmas, variando em terminologia. Basicamente, consistem em (GRUBISIC,

2009):

• Evitar o risco – trata-se de eliminar o risco, normalmente eliminando a sua causa.

Alguns eventos de risco podem ser eliminados por meio da obtenção de mais

informações a respeito do projeto, melhorando a comunicação, capacitando a equipe

de projeto e adotando soluções conhecidas ao invés de inovações.

• Mitigar o risco – consiste em reduzir a probabilidade e/ou o impacto de um evento de

risco até um nível considerado aceitável. Isso pode ser feito por meio da adoção de

processos menos complexos, mudanças nas condições do projeto, aumento de recursos

ou tempo, ou ainda por intermédio da construção de modelos e protótipos para testar

as soluções de projeto.

• Transferir o risco – traduz-se em transferir o impacto de um risco para terceiros,

juntamente com a responsabilidade da resposta. Essa estratégia não elimina o risco e,

normalmente, envolve a realização de contratos entre as partes interessados, como é,

no caso, a contratação de um seguro.

• Aceitar o risco – quando a equipe do projeto não consegue identificar outra resposta

para um determinado risco. Essa aceitação pode ser ativa, na qual é desenvolvido um

plano de contingência, caso o risco venha a ocorrer. Como pode ser passiva, quando

não envolve nenhuma ação anterior em relação ao risco.

22

2.5.6 Monitoramento e controle dos riscos em projetos

As respostas planejadas a riscos que são incluídas no plano de gerenciamento do

projeto são executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas seu trabalho deve ser

continuamente monitorado em busca de riscos novos, modificados e desatualizados

(FORTES, 2011).

Segundo o PMI (2013), monitorar e controlar os riscos é o processo de implementação

dos planos de resposta a riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos

riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de

gerenciamento de riscos durante todo o projeto.

O monitoramento e controle dos riscos podem envolver a escolha de estratégias

alternativas, a execução de um plano alternativo ou de contingência, a adoção de ações

corretivas e a modificação do próprio plano de gerenciamento do projeto. Neste processo,

verifica-se a validade das premissas do projeto, se as políticas e procedimentos do

gerenciamento de riscos estão sendo seguidas e se as reservas para contingências de custo ou

cronograma devem ser modificadas de acordo com a avaliação atual dos riscos (JOIA et al,

2013).

23

3. GESTÃO DE RISCOS EM TÚNEIS

Estruturas subterrâneas como túneis são cada vez mais a solução para dar a resposta

adequada a questões técnicas em que o recurso a soluções de superfície é insuficiente, quer

pela saturação do espaço urbano quer pela topografia acidentada em que elas se inserem.

Apesar da disponibilidade de ferramentas modernas que auxiliam na implementação

dos processos de gestão e análise de riscos nesse tipo de obra, o conhecimento por vezes

deficiente da natureza geológica e geotécnica dos terrenos pode conduzir a desvios

orçamentais e de prazo, como a repercussões na segurança e no meio ambiente (GOMES,

2012).

Kochen (2009) ressalta que as obras subterrâneas sempre apresentaram risco mais

elevado do que as obras a céu aberto por se lidar com materiais geológicos que, por mais

detalhada que seja a investigação prévia de campo e laboratório, sempre podem apresentar

alguma característica não prevista inicialmente, e que só será detectada na construção. Frente

a este imponderável geológico, cabe ao engenheiro e projetista anteciparem possíveis

desconformidades geotécnicas e se estruturarem quanto às respostas a essas incertezas.

A crescente dificuldade de financiamento de projetos torna ainda mais imperativo que

a gestão de riscos desempenhe um papel decisivo na execução de escavações subterrâneas e

na mitigação das consequências dos incidentes. Somam-se ainda fatores agravantes como a

construção de túneis em meios urbanos cada vez mais constrangidos, a necessidade de

cumprir prazos apertados e orçamentos cada vez mais com “margens” esmagadas pelo

mercado (GOMES, 2012).

Este tipo de empreendimento é caracterizado principalmente pelo papel essencial

desempenhado pelo terreno ou maciço envolvente, que na verdade se torna o principal

material de construção do projeto. A escavação do túnel introduz no meio circundante

esforços que poderão produzir algumas desordens nas estruturas existentes na sua área de

influência (Figura 1).

24

Figura 1 – Extensão do colapso na Estação Pinheiros (São Paulo)

Fonte: KOCHEN, 2014, p. 08.

Destarte, há riscos nas etapas de construção de um túnel, a exemplo de colapsos

durante a escavação, e de operação, tendo na ocorrência de incêndios seu exemplo mais

proeminente. No contexto desta dissertação, serão somente analisados os riscos do período de

construção.

3.1 Plano de ação

Nas fases iniciais do empreendimento, a definição de um planejamento do

gerenciamento dos riscos associados ao projeto e à construção é uma tarefa essencial a ser

desenvolvida. Eskesenet al (2004) preconizam a importância de se estabelecer um plano de

ação ao longo de todas as fases de implementação do projeto, desde estágios preliminares de

concepção até o início da operação.

• Fase 1: Estágio preliminar de estudo de viabilidade econômica (projeto conceptual)

- Estabelecimento de uma política de gestão de risco;

- Definição de critérios de aceitação de risco;

- Avaliação qualitativa dos riscos no projeto;

- Detalhamento da análise em áreas de maior preocupação.

• Fase 2: Processo licitatório e negociação do contrato

- Restrições e requerimentos nos documentos de licitação;

- Análise dos riscos na avaliação das propostas;

25

- Cláusulas de risco no contrato.

• Fase 3: Construção

- Gestão de riscos da empresa executora contratada;

- Gestão de risco da empresa contratante;

- Gestão conjunta de riscos entre cliente e empresa contratada.

A definição das responsabilidades de gestão de riscos das diversas partes envolvidas

deve ser contemplada por qualquer estratégia de gerenciamento de riscos. Na fase 1, a

responsabilidade em estabelecer uma política de gestão de riscos e conduzir uma avaliação

sobre os mesmos é unicamente da empresa contratante. Na fase 2, a potencial empreiteira

executora tem certa contribuição na gestão dos riscos relacionados à contratação, mas a

contratante ainda constitui responsável principal. Na fase 3, no entanto, a contratada passa a

ser a responsável principal no estabelecimento de um sistema de gerenciamento de riscos e na

condução efetiva dessa gestão.

Na elaboração do plano de ação devem ser contemplados objetivos gerais e específicos

para cada tipo de risco. Os objetivos gerais terão por finalidade garantir uma gestão de riscos

adequada em todas as fases do projeto e perpassam pela identificação dos perigos,

identificação das medidas para eliminá-los ou minimizá-los e implementação dessas medidas,

quando economicamente viáveis (GOMES, 2012).

Para cada tipo de risco, objetivos específicos mínimos devem ser definidos em adição

aos objetivos gerais. Por exemplo, membros da comunidade em geral devem ser expostos

apenas a uma pequena parcela do risco adicional resultante dos trabalhos de escavação,

comparado aos riscos que estão expostos quando circundam as áreas adjacentes à construção

(ESKESEN et al, 2004).

3.2 Identificação e tolerância aos riscos

Segundo a ITA (International Tunnel Association), o processo de identificação dos

riscos deve contemplar (apud LAMONT, 2006):

• A revisão das experiências operacionais a nível internacional de empreendimentos

similares, descritos na literatura;

• O estudo das recomendações genéricas sobre riscos associados ao tipo de obra em

questão;

26

• A discussão com profissionais qualificados e experientes, pertencentes à equipe do

projeto e a outras organizações relacionadas com o empreendimento

(projetistas,construtores, consultores externos, equipe de Acompanhamento Técnico

da Obra A.T.O., dentre outros).

Um bom plano de identificação de riscos será condicionado pela definição do que é

risco para esta obra subterrânea específica. Assim, por exemplo, um túnel não urbano pode

gerar recalques elevados sem grandes consequências. Diferentemente, em uma obra urbana,

devido a interferências com as edificações à superfície e utilidades subterrâneas ao longo do

traçado do túnel, estes recalques seriam inaceitáveis (KOCHEN, 2009).

Necessário também a este processo de identificação, a descrição de níveis de riscos

máximos através da delimitação de riscos aceitáveis e aqueles que devem ser rejeitados e,

portanto, mitigados ou eliminados. Segundo o conceito ALARP (As Low As Reasonably

Practible), o gerenciamento dos riscos deve reduzi-los a um nível tão baixo quanto seja

razoavelmente praticável do ponto de vista da viabilidade econômica (Figura 2).

A identificação dos riscos deve seguir um procedimento estruturado, onde riscos

genéricos serão diferenciados dos específicos. Dentre os riscos genéricos (aplicáveis

normalmente aos contratos para a execução de túneis), pode-se citar, por exemplo, as disputas

contratuais, interferência das autoridades legais e os conflitos de âmbito trabalhista. Os riscos

específicos devem ser considerados para cada empreendimento e suas respectivas etapas e

englobam as inadequações dos projetos e especificações, ritmo de trabalho abaixo do

especulado, condições adversas não previstas, falhas dos principais equipamentos, dentre

outros.

27

Figura 2 – Representação do conceito ALARP

Fonte: Adaptado de Gomes, 2012, p. 26.

3.3 Critérios de classificação

A frequência da ocorrência do evento que se pretende avaliar o risco e a extensão das

consequências se esse evento ocorrer, devem ser avaliadas seguindo um sistema de

classificação estabelecido especificamente, atendendo às características e dimensão do

projeto. Do mesmo modo, deve ser definido um sistema de classificação do risco que, baseado

na severidade do impacto e possibilidade de ocorrência, indique ações que devam ser tomadas

de acordo com o nível de risco (GOMES, 2012).

Para a classificação da frequência, Eskesenet al (2004) recomenda que se tenha uma

equipe de gerenciamento de riscos constituída por engenheiros e profissionais experientes. A

vivência de determinadas situações ou mesmo o conhecimento, ainda que por terceiros, de

possíveis eventos de risco, agregaria confiabilidade a tal tipo de classificação.

A separação em cinco intervalos é geralmente recomendada para a classificação por

frequência. Adota-se, como mais apropriada, a classificação relativa a todo o período da

construção e não a subunidades como por quilômetro escavado ou por ano. Um exemplo

desse tipo de classificação é mostrado no Quadro 6.

28

Quadro 6 – Frequência de ocorrência no período de construção

Fonte: Adaptado de Eskesenet al, 2004, p.225.

É recomendável também que as consequências sejam classificadas de forma

semelhante em 5 intervalos. A seleção dos tipos de consequência e potencial severidade de

impacto irá variar de acordo com escopo e natureza do projeto. Os exemplos que se seguem

(Quadro 7) baseiam-se em um projeto de construção subterrânea estipulado em U$ 1,15

bilhões e com duração prevista de 5 a 7 anos, aspectos padrões para este tipo de obra.

Intervalos de classificação e diretrizes podem variar de acordo com cada projeto específico e

sua respectiva política de riscos adotada.

Quadro 7 – Classificação em função da severidade das consequências

Desastroso Severo Sério Considerável Insignificante

Danos a trabalhadores e

equipe de emergência

Número de mortos (m),

feridos graves (fg) e feridos

leves (fl)

m > 30 3 < m ≤ 30,

fg> 30 1-3 m,

3 <fg ≤ 30 1-3 fg,

3 <fl ≤ 30 fl ≤ 3

Danos a terceiros m > 3 1< m ≤ 3, 3 <fg ≤ 30

1<fg ≤ 3, 3 <fl ≤ 30

fl ≤ 3 _

Perdas econômicas de

terceiros Perdas em milhões de

Dólares

> 4,5 0,45 - 4,5 0,045 -

0,45 0,0045 -

0,045 <0,0045

Perdas econômicas do dono da obra

> 45 4,5 - 45 0,45 - 4,5 0,045 - 0,45 <0,045

Impacto ao meio ambiente

Diretriz de proporção do

dano

Dano severo

permanente

Dano leve permanente

Efeitos de longa

duração

Dano severo temporário

Dano leve temporário

Atraso

Anos, meses ou semanas

por evento de risco

> 2 anos ½ a 2 anos 2 - 6

meses ½ - 2 meses < 2 semanas

Classe de frequência Intervalo Valor central Descrição

5 > 30% 1 Muito provável

4 3% a 30% 0,1 Provável

3 0,3% a 3% 0,01 Ocasional

2 0,03% a 0,3% 0,001 Improvável

1 < 0,03% 0,0001 Muito improvável

29

Fonte: Adaptado de Eskesenet al, 2004, p.226-227.

A relação da frequência com as consequências de um evento de risco definirá uma

matriz de risco. As ações que deverão ser empreendidas dependerão da classificação dessa

incerteza em inaceitável, indesejável, aceitável e negligenciável. A descrição de possíveis

ações a serem implementadas devem considerar, na organização do projeto, o nível a partir do

qual decisões para medidas de mitigação de risco devem ser tomadas.O Quadro 8 mostra um

exemplo de uma matriz de risco alinhada com a prática normalmente corrente. Alterações

podem ser feitas em função das especificidades dos projetos e de sua política de riscos

(ESKESEN et al, 2004).

Quadro 8 – Matriz de risco

Frequência Consequência

Desastroso Severo Sério Considerável Insignificante

Muito provável Inaceitável Inaceitável Inaceitável Indesejável Indesejável

Provável Inaceitável Inaceitável Indesejável Indesejável Aceitável

Ocasional Inaceitável Indesejável Indesejável Aceitável Aceitável

Improvável Indesejável Indesejável Aceitável Aceitável Negligenciável

Muito improvável Indesejável Aceitável Aceitável Negligenciável Negligenciável

3.4 Controle e monitoramento geotécnico e resposta aos riscos

Identificado o evento adverso ou desfavorável na construção de um túnel, fora dos

padrões mínimos de aceitação, deve-se implantar um conjunto de controles que mitiguem sua

ocorrência o mais rapidamente possível, antes que o risco cresça e saia fora do controle

(Gráfico 2). Controles são políticas, procedimentos, práticas ou estruturas organizacionais

projetados e implantados de forma a prover uma garantia razoável de que os eventos

indesejáveis e inaceitáveis serão detectados e corrigidos, em tempo hábil, e consequentemente

os objetivos do empreendimento serão alcançados (KOCHEN, 2009).

A engenharia de uma obra subterrânea é uma atividade interativa que deve observar,

entre outros aspectos relevantes, a comparação entre o previsto e o observado (revelado pela

escavação e seu monitoramento/acompanhamento diário) e a modificação e ajuste do projeto

inicial para a realidade observada, através de um processo dinâmico e contínuo até o término

Fonte: Adaptado de Gomes, 2012, p.33.

30

da obra. Em consequência, como preconiza Kochen (2009), a escavação e seu controle devem

ser partes indissociáveis no processo construtivo para minimizar os riscos.

Gráfico 2– Detecção tardia do risco e ação corretiva

Fonte: Kochen, 2009, p.104.

31

4. PLANO DE GERENCIAMENTOS DE RISCOS

A aplicação de um Plano de Gerenciamento de Riscos demanda que o projeto seja

sempre acompanhado e verificado durante a escavação, isto é, o método é dinâmico, com

atualizações contínuas dos parâmetros do projeto fundamentadas nos resultados de trechos já

construídos. Estes procedimentos técnicos otimizam os projetos de obras subterrâneas e serão

instrumentos de contra medida para a gestão de riscos residuais durante a construção.

O enfoque técnico para atingir com sucesso o escopo de serviços da gestão de riscos,

com integração entre as várias partes atuantes na obra, deve obedecer aos seguintes quesitos

(KOCHEN, 2009):

1) Revisão e avaliação dos maciços de solo e rocha ocorrentes nas escavações

subterrâneas, considerando o método construtivo empregado;

2) Revisão e avaliação das incertezas e variações nas condições geológico-geotécnicas

identificadas no projeto e método construtivo;

3) Plano de investigações geológico-geotécnicas adicionais, caso necessárias;

4) Cálculos de estabilidade das escavações subterrâneas e avaliação das necessidades de

contenções, suportes ou tratamentos de solo;

5) Elaboração de um registro de risco, contendo riscos identificados (iniciais, geológico-

geotécnicos, hidro-geológicos, de projeto e construção), estimativa de sua

probabilidade de ocorrência e impacto, bem como de medidas sugeridas de projeto e

construção para reduzi-los a níveis aceitáveis;

6) Verificação do monitoramento geotécnico e sua adequação para avaliar o

comportamento das obras subterrâneas, dos maciços e do meio urbano adjacente.

Para este escopo, de acordo com Eskesen et al (2004), é necessário disponibilizar

equipe altamente qualificada de engenheiros geotécnicos especializados e consultores. Devem

ser realizadas visitas periódicas ao local das obras, para integração com a equipe da

construtora e seus contratados, e para compreensão dos requisitos do projeto e necessidades

específicas da construção. A atuação da consultoria deve se dar de forma integrada e

cooperativa com as diretrizes da construtora responsável.

A resposta a um risco, identificado no processo de gerenciamento de riscos de uma

escavação tuneleira, pode ser exemplificada através de situações reais práticas como as que

seguem. Inicialmente, a instabilidade da frente de escavação de um túnel é um evento de risco

32

relativamente comum, associada a fatores como fluxo de água ou a solos pouco coesivos. De

probabilidade de ocorrência média e consequência ou impacto alto, trata-se de um risco

indesejável e que, portanto, deve ser prontamente detectado e mitigado. A detecção desse

risco perpassa pela identificação de infiltrações de água na escavação, trincas no

revestimento, deformações excessivas e através das leituras de instrumentação anômalas. As

medidas mitigadoras, para esta situação específica, exigirão à aderência ao método

construtivo especificado em projeto, como a possíveis tratamentos de solo e drenagens de

frente, ou ainda a redução do passo de avanço da escavação.

Um outro evento de risco ilustrado refere-se ao erro humano. Na construção

convencional de túneis, é necessário elevado grau de especialização e experiência, o que

reduz a ocorrência de erros operacionais. Esta redução, contudo, pode ser amenizada por uma

organização de obra deficiente ou mesmo por pressões elevadas de custo e cronograma. De

uma forma generalizada, trata-se de um risco aleatório de probabilidade de ocorrência e

impactos baixos, que assim devem permanecer através da adoção de medidas preventivas

como o treinamento e instrução prévia dos procedimentos de risco do projeto e um sistema de

supervisão e controle previstos para atuar durante toda a obra.

Em face da complexidade geológica e desafios técnicos associados à construção de

túneis e obras subterrâneas, verifica-se a necessidade de medidas de segurança e cautela

adicionais, em relação a obras convencionais, tais como elaboração e implementação de

planos de gestão de risco, análise crítica e validação de projetos, acompanhamento técnico de

obra, monitoramento e outros procedimentos de mitigação de risco.

Kochen (2009) destaca algumas sugestões importantes para minimizar a probabilidade

de encontrar condições inesperadas de natureza crítica em um empreendimento de obra

subterrânea:

1) Planejamento da investigação geológico-geotécnica em mais de uma etapa e em

função do método construtivo selecionado;

2) Selecionar o método construtivo em função das condições geológicas e geotécnicas,

utilizando-se da análise de risco e de decisão;

3) No início do projeto, identificar os riscos e melhorar as estratégias de controle de

riscos efetivos;

4) Apoio de A.T.O. (assessoria técnica de obra);

5) Elaborar planos e procedimentos de contingência;

33

6) Aprimorar continuamente processos de engenharia, projeto e construção;

7) Implementação da prática (usual em outros países) do peer review, que corresponde a

análise crítica, validação e revisão dos projetos;

8) Preferência por contratos de menor preço final para o conjunto de

projeto/obra/operação e manutenção, não somente pelo menor custo de construção;

9) Somente iniciar obra com projeto executivo detalhado;

10) Implantar uma cultura de segurança entre projetistas, construtores e proprietários.

Para um empreendimento de escavação de túnel bem sucedida nas suas diversas fases

(projeto, construção e operação) é necessário equilibrar as demandas de gerenciamento de

risco específicas (condições geológicas, projeto estrutural, sistemas de reforço e tratamentos

de solo) com o gerenciamento convencional do projeto (controle e monitoramento, qualidade,

relacionamento com as partes interessadas, interpretação das informações geradas). A figura 3

ilustra esta concepção de equilíbrio entre gerenciamento do empreendimento e gerenciamento

de riscos aplicada a obras de túneis (GRASSO et al, 2008).

Figura 3– Equilíbrio dos fatores de sucesso em um projeto de escavação tuneleira

Fonte: Adaptado de GRASSO et al, 2008, p.11

O Plano de Gerenciamento de risco oferece uma contribuição importante para o

controle técnico dos empreendimentos subterrâneos na observância do cumprimento das

especificações técnicas, na garantia das condições de segurança e da qualidade requeridas,

através da previsão e definição em tempo das medidas mitigadoras para eventuais situações de

risco previamente identificadas (GOMES, 2012).

Embora os sistemas de gerenciamento de risco aplicados a túneis não disponham da

capacidade de previsão ou de resolução de todas as dificuldades que empreendimentos desta

magnitude implicam, eles tem contribuído para que desafios e incertezas impostos pela

34

construção desses empreendimentos subterrâneos, até mesmo em ambientes geologicamente

complexos, venham a ser superados, com uma diminuição de incidentes ocorridos e,

consequentemente, com a redução de desvios orçamentários e de cronograma dos projetos.

35

5. CONCLUSÃO

O gerenciamento de riscos indiscutivelmente constitui cada vez mais parte integrante

no planejamento de grandes projetos da construção civil. A definição de um modelo de gestão

para a construção é impreterivelmente uma das formas de otimizar a boa execução de projetos

com base na detecção em tempo dos riscos. Notadamente destaca-se sua aplicação mais

recente à construção de túneis e obras subterrâneas. Como visto neste trabalho, a

implementação da gestão de risco eficaz e eficiente contribuirá para o controle técnico dos

empreendimentos na observância do cumprimento das especificações técnicas, na garantia das

condições de segurança e de qualidade requeridas e na previsão e definição breve de medidas

mitigadoras para eventuais situações de risco.

Para a abordagem desta temática, foi introduzido o conceito de risco e sua gestão, na

perspectiva global de gerenciamento de projetos. Foi apresentada uma breve evolução

histórica desta conceituação, complementada com uma ampla pesquisa bibliográfica sobre os

tipos de risco, seus componentes e processos.

Este trabalho propôs também o estudo do conceito de gestão de risco no contexto da

geotecnia e construção de túneis. As particularidades vistas nesses tipos de obra exigem um

tratamento diferenciado dos riscos inerentes e de alta complexidade que a envolvem. Nesse

âmbito, definiu-se a importância de um plano de ação ao longo das diferentes fases de

implementação do projeto até a sua efetiva construção. Critérios de tolerância ao risco

empregados foram analisados e, para tanto, definiu-se uma matriz de risco associada a esses

empreendimentos.

Os diferentes processos de gerenciamento de riscos estabelecidos anteriormente a

projetos genéricos foram aplicados ao contexto da escavação de túneis. Assim, a

identificação, as análises quantitativa e qualitativa através dos parâmetros de classificação, o

planejamento da resposta e o controle e monitoramento são etapas constituintes no estudo

aplicado proposto.

Ainda no contexto das escavações subterrâneas, uma ênfase foi concedida ao Plano de

Gerenciamento de Riscos por ser o produto final e mais tangível de todo o processo de

gerenciamento. Cria, desta forma, uma plataforma de comunicação comum entre os vários

intervenientes envolvidos no processo ao traduzir aspectos técnicos específicos em termos

mais globais e comparáveis.

36

Ressalta-se que a implementação da gestão de riscos em túneis, ainda mais

notadamente do que em outras áreas devido ao maior grau de incerteza e aos investimentos

mais expressivos, será exitosa somente através da promoção e coordenação do cliente e,

sobretudo, da empresa contratada, fornecedora dos serviços e conhecimento técnicos. Este

envolvimento, suporte e estímulos efetivos a uma cultura proativa em gerenciamento de riscos

contribuirá para a otimização do desempenho desses projetos, promovendo competências que

permitam aumentar as capacidades de se lidar com o risco e potencializar o sucesso.

37

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