Gerenciamento Na Construção Civil

Universidade do Vale do ParabaUniversidade do Vale do ParabaUniversidade do Vale do ParabaUniversidade do Vale do Paraba

GGGGERENCIAMENTO NA ERENCIAMENTO NA ERENCIAMENTO NA ERENCIAMENTO NA CCCCONSTRUO ONSTRUO ONSTRUO ONSTRUO CCCCIVILIVILIVILIVIL

Prof. Luiz Antnio Gargione 2001

GERENCIAMENTO NA CONSTRUO CIVIL Prof. Luiz Antnio Gargione - Universidade do Vale do Paraba - 2001

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IntroduoIntroduoIntroduoIntroduo

O gerenciamento tem se mostrado como um conhecimento amplamente eficaz na

viabilizao e aperfeioamento de negcios e empreendimentos nos mais diversos setores

da economia. O gerenciamento se torna um instrumento de grande valia quando este

utilizado em todo o ciclo de vida de um empreendimento, desde a sua concepo at o seu

ciclo de operao ou utilizao.

No setor de arquitetura e construo, o gerenciamento tem trazido grandes contribuies.

Tais contribuies podem ser traduzidas em ganhos de eficincia, reduo de custos,

potencializao de lucros e principalmente a sedimentao de uma nova cultura no setor,

cultura esta voltada para as pessoas permitindo assim que estas mesmas pessoas possam

trabalhar em ambientes mais colaborativos e promissores.

1. C1. C1. C1. CAUSAS DO APARECIMENTAUSAS DO APARECIMENTAUSAS DO APARECIMENTAUSAS DO APARECIMENTO DO O DO O DO O DO GGGGERENCIAMENTO NO ERENCIAMENTO NO ERENCIAMENTO NO ERENCIAMENTO NO SSSSETOR DA ETOR DA ETOR DA ETOR DA

CCCCONSTRUOONSTRUOONSTRUOONSTRUO

A princpio as principais causas do aparecimento do gerenciamento foram:

Desenvolvimento dos conhecimentos e das tcnicas relativas ao

GERENCIAMENTO.

IMPLEMENTAO DA INFORMTICA como instrumento gerencial.

2. C2. C2. C2. CAUSAS DO AUSAS DO AUSAS DO AUSAS DO DDDDESENVOLVIMENTO DO ESENVOLVIMENTO DO ESENVOLVIMENTO DO ESENVOLVIMENTO DO GGGGERENCIAMENTOERENCIAMENTOERENCIAMENTOERENCIAMENTO

Diversas so as causas que levaram ao desenvolvimento do gerenciamento. Dentre elas:

- Alta complexidade dos empreendimentos

- Altos custos


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- Complexidade na obteno de financiamentos

- Interferncias externas: - tcnicas

- financeiras

- Envolvimento de diversas empresas

- Necessidade de retorno do capital em menor tempo

- Impactos sociais e ecolgicos (Ex: RIMA - Relatrio de Impacto no Meio Ambiente)

- Interfaces com rgos normativos e administrativos

Estas causas, naturalmente, variam de intensidade de um empreendimento para

o outro.A construo de uma usina hidreltrica pode trazer grandes benefcios porm pode

gerar um enorme impacto no meio ambiente. Por outro lado um conjunto residencial

popular pode gerar um grande impacto ambiental, porm pode trazer enormes ganhos na

rea social.

3. C3. C3. C3. CONCEITO DE ONCEITO DE ONCEITO DE ONCEITO DE GGGGERNCIAERNCIAERNCIAERNCIA

CONCEITO ACADMICO

Gerncia o conjunto de aes destinadas a:

- Dirigir,

- Planejar,

- Organizar,

- Controlar as atividades necessrias a obteno de um determinado objetivo.

CONCEITO PRTICO

Gerenciar fazer as coisas acontecerem atravs de outras pessoas.

Entretanto, para melhor entender-se o que gerenciar, deve-se analisar atravs

da misso a que se destina o gerenciamento, ou seja, daquilo que se espera conseguir com

o gerenciamento.


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4. I4. I4. I4. IDIAS INICIAIS SOBREDIAS INICIAIS SOBREDIAS INICIAIS SOBREDIAS INICIAIS SOBRE EEEEMPREENDIMENTOSMPREENDIMENTOSMPREENDIMENTOSMPREENDIMENTOS

Quando desejamos realizar uma obra, incorporar um edifcio, fabricar ou

vender produtos, fornecer servios, realizar exportaes, importaes ou outra atividade

qualquer, objetivando recompensas satisfatrias em prazos razoveis, estamos planejando

empreendimentos.

Embora haja com frequncia a vontade de realizar um empreendimento,

necessrio determinar o tipo de empreendimento.

Faamos algumas indagaes:

Qual o produto, a matria-prima ou o servio que falta ao mercado?

Qual a tecnologia que poderia melhorar as atuais produes, vendas ou servios?

Quais as caractersticas diferentes que poderiam produzir melhores resultados nas atuais

produes, vendas ou servios?

A partir das respostas destas e outras perguntas podemos conceber a proposta para o

novo negcio ou empreendimento.


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5. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR 5. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR 5. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR 5. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR

EMPREENDIMENTOSEMPREENDIMENTOSEMPREENDIMENTOSEMPREENDIMENTOS

O conceito de gerenciar o mesmo para os dois casos, porm, so aplicados de

forma totalmente diferentes, para um e para outro.

O termo ingls PROJECT tem o seu mlehor significado em portugus atravs

da palavra "EMPREENDIMENTO", e no deve ser confundido com o termo projeto que

de uma forma ou de outra acaba sendo um termo mais restrito para o conceito.

"EMPREENDIMENTO o conjunto de esforos desprendido durante um

perodo de tempo limitado, por mltiplas empresas, na execuo de atividades no

repetitivas para a obteno de um objetivo definido, com parmetros de qualidade, custos

e prazos pr-fixados".

5.1. G5.1. G5.1. G5.1. GERNCIA DE ERNCIA DE ERNCIA DE ERNCIA DE EEEEMPREENDIMENTOSMPREENDIMENTOSMPREENDIMENTOSMPREENDIMENTOS

"GERNCIA DE EMPREENDIMENTOS o conjunto de tcnicas e

procedimentos aplicados, por tempo limitado, destinados a: dirigir, planejar, organizar e

controlar atividades com caractersticas no repetitivas, desempenhadas por mltiplas

empresas, na busca de um determinado objetivo, com parmetros de custo, prazo e

qualidade pr-definidos ".

As atividades fim de uma empresa so consideradas aquelas que lhe

possibilitam cumprir sua misso (produo ou operao rotineiras). As atividades meio,

so aquelas que servem de suporte as atividades fim (ampliao do n de produtos,

ampliao ou abertura de novas unidades, um novo ramo de negcios).


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5.2. C5.2. C5.2. C5.2. CONFLITOSONFLITOSONFLITOSONFLITOS

Se considerarmos que normalmente os empreendimentos so originados nas

empresas, h que se levar em conta que este enfoque traz uma srie de conflitos entre

gerencias.

Conflitos com a Produo: Conflitos com as Diretrizes Empresariais:

Prazos Oramento

Prioridades Prazos

Alteraes EMPREENDIMENTO Polticas

Start-up Financiamentos

Outros Outros

V-se ento que um empreendimento, tem conflitos de origem interna

prpria empresa ou proprietrio.

Atualmente, a maior parte dos empreendimentos est sujeita a um grande

nmero de interferncias das mais diversas origens. Dentre elas:

Interferncias de natureza institucional:

- rgos normativos

- rgos financiadores

- rgos de outros empreendimentos

- Interferncias polticas

- Impactos sociais

- Impactos ecolgicos

- Interferncias legais

- Desapropriaes

- Sindicatos

- Sociedades diversas (amigos de bairro), etc.


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Interferncias de natureza tcnica:

- Remoo de interferncias fsicas

- Alteraes de projeto

- Ajustes de projetos para atender outros rgos

- falta de materiais

- falta de equipamentos e outros.

Interferncias de natureza financeira:

- Atrasos de pagamentos

- Inflao

- Determinao de novos preos

- Reivindicaes

Interferncias de natureza climtica:

- Chuvas em excesso

- Furaces (casos extremos)

- Vendavais

- Enchentes e outros.

Institucional Financeiros

EMPREENDIMENTO

Climticas Tcnicas


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6. C6. C6. C6. CICLO DE ICLO DE ICLO DE ICLO DE VVVVIDA DO IDA DO IDA DO IDA DO EEEEMPREENDIMENTOMPREENDIMENTOMPREENDIMENTOMPREENDIMENTO

Todos os empreendimentos tem um ciclo de vida, isto , tm um incio, um

crescimento e um fim1. Neste conceito diz-se que os empreendimentos possuem diversas

fases com caractersticas bem definidas.

Diviso das fases de um empreendimento:

VIABILIDADE - fase que compreende todos os estudos necessrios para uma completa

definio das condies em que o empreendimento vivel, bem como,

estabelecer as diretrizes de implantao.

IMPLANTAO - etapa que so desenvolvidos todos os trabalhos relativos projetos,

obras, fornecimentos e montagens.

OPERACIONALIZAO - inclui o incio da operao, treinamento, testes e passagem

para a fase de atividade cotidiana.

1 A empresa por sua vez se diferencia do empreendimento no seu conceito mais restrito no sentido de que esta teoricamente no tem fim. A empresa uma vez em operao, ela no tem data para terminar.


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7. CONFLITOS INTERNOS DE UM EMPREENDIMENTO7. CONFLITOS INTERNOS DE UM EMPREENDIMENTO7. CONFLITOS INTERNOS DE UM EMPREENDIMENTO7. CONFLITOS INTERNOS DE UM EMPREENDIMENTO

Conflitos de natureza interna geradas durante o desenrolar da vida do

empreendimento.


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8. GE8. GE8. GE8. GERNCIA EM UM EMPREENDIMENTO: Linhas de RNCIA EM UM EMPREENDIMENTO: Linhas de RNCIA EM UM EMPREENDIMENTO: Linhas de RNCIA EM UM EMPREENDIMENTO: Linhas de

AtuaoAtuaoAtuaoAtuao

Para exercer as funes de gerncia, qualquer gerente dever apoiar em ramos

de atuao de natureza: - administrativa

- tcnica

- institucional

Natureza administrativa:

- Contrataes

- Administrao de contratos

- Organizao e mtodos

- Secretaria

- Administrao de pessoal

- Caixa, etc.

Natureza tcnica:

- Projetos

- Obras

- Suprimentos

- Montagens

- Testes

- Treinamento, etc.

Natureza institucional

- Aprovaes de plantas, documentos, etc

- Interfaces com rgos normativos

- Obteno de financiamentos

- Interfaces com associaes de classes

- Interferncias polticas

- Interpretao de legislaes

- Impactos ecolgicos, etc


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9. 9. 9. 9. O PROPRIETRIO DO EMPREENDIMENTO E SEU O PROPRIETRIO DO EMPREENDIMENTO E SEU O PROPRIETRIO DO EMPREENDIMENTO E SEU O PROPRIETRIO DO EMPREENDIMENTO E SEU

PAPEL NA DECISOPAPEL NA DECISOPAPEL NA DECISOPAPEL NA DECISO

Entende-se por proprietrio, a entidade patrocinadora do empreendimento,

podendo ser governamental, privada ou a combinao delas.

Porte

Possvel formao Natureza

de consrcios: Localizao

Nvel de tecnologia

Complexidade

Com frequncia a organizao do proprietrio inclui uma estrutura

convencional para atender s necessidades de operao normal da empresa, acrescidas da

equipe que far o elo de ligao com o novo empreendimento. Isto depende do grau de

envolvimento que o cliente decide ter com o empreendimento.

DECISES MAIS IMPORTANTES >>>> PROPRIETRIO

- Independente da maneira como foi organizado o empreendimento.

- Depende como o propritrio analisa sua incerteza.

O proprietrio (considerando o grau de incerteza) em princpio est

determinado a tomar decises acertadas, ficando sempre envolvido em um julgamento,

decidindo entre alternativas que possibilitam apreciao do que est verdadeiramente em

causa.

Estas decises mais importantes ficam sob os cuidados da alta gerncia, que

procura prever o que estratgico e genrico, ao invs de resolver problemas.

Caber ao proprietrio, atravs de seu planejamento e dos demais nveis de

deciso, identificar suas necessidades de investimento e viabilizar os recursos necessrios

a implantao.


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Etapas ou total

Datas / metas

Cronogramas macro: - Fsicos

- Financeiros

Uma vez decidida a implantao do empreendimento, o proprietrio tem

condies de identificar suas necessidades de GERENCIAMENTO.

IMPLANTAO DO EMPREENDIMENTO

Atividades transitrias

Quanto tempo necessita da fora de trabalho que se mobiliza.

Surge ento, o gerenciamento contratado, que atuar em perfeita sintonia com

as diretrizes emanadas do proprietrio e integrada s aes de sua organizao, enquanto

for necessrio.

Gerenciamento Diretrizes do Tempo

contratado proprietrio limitado


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importante ter um grupo de PLANEJAMENTO dando suporte a todos os

outros grupos.

10. MODALIDADES USUAIS DO GERENCIAMENTO10. MODALIDADES USUAIS DO GERENCIAMENTO10. MODALIDADES USUAIS DO GERENCIAMENTO10. MODALIDADES USUAIS DO GERENCIAMENTO

Para a realizao de um empreendimento so necessrias trs tipos bsicos de

aes:

- Aes normativas

- Aes gerenciais

- Aes executivas

Aes normativas: exercidas pela empresa. Estabelecem normas e planos para o

empreendimento de acordo com o PLANEJAMENTO EMPRESARIAL.

Aes gerenciais: fazer com que o empreendimento acontea dentro das diretrizes

estabelecidas pelas aes normativas.

Aes executivas: execuo do empreendimento propriamente dito.


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A adoo, desta ou daquela forma de gerenciamento muito funo da

"cultura" e da "maneira de atuao" da empresa, ou das estratgias e objetivos da mesma.

ATIVIDADES ATIVIDADES

DE DE

PRODUO IMPLANTAO

Interface Gerando Conflito

de Informaes

de Prioridades

de Programaes

de Ordem Financeira

de Comando

EMPRESA

ATIVIDADE DE EMPRESA

PRODUO GERENCIADORA

ORGANIZAO Gerncia de Implantao Gerente de Gerenciadora -

DA c/ poderes de deciso Controlar, fiscalizar, prepa-

EMPRESA conpatvies rar elementos para a deciso de gerncia de implantaes

Responsvel por minimizar e

equacionar os conflitos Grupo Gerenciador


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11111. MODULAO DO GERENCIAMENTO1. MODULAO DO GERENCIAMENTO1. MODULAO DO GERENCIAMENTO1. MODULAO DO GERENCIAMENTO

O gerenciamento pode ser sub-dividido em mdulos:

a) MDULO DE AO DIRETA

Projetos

Obras

Suprimentos

Institucional

b) MDULO DE APOIO

Planejamento

Administrao

12. A GERENCIADORA E SEU PAPEL DE FAZER 12. A GERENCIADORA E SEU PAPEL DE FAZER 12. A GERENCIADORA E SEU PAPEL DE FAZER 12. A GERENCIADORA E SEU PAPEL DE FAZER

ACONTECERACONTECERACONTECERACONTECER

A partir da revoluo industrial o mundo passou por um processo de

transformao radical, o desenvolvimento entrou em ritmo acelerado e as organizaes

cresceram e se multiplicaram. Com isto houve a necessidade de um desenvolvimento das

estruturas organizacionais do Estado e das empresas.

SOCIEDADE >>>> formada por grandes instituies organizadas

crescimento populacional

recursos disponveis >>>> Empreendimentos mais complexos aspiraes da sociedade

sofisticada tecnologia

equipamentos especializados


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12.1. CRESCIMENTO E MULTIPLICAO DAS ORGANIZAES12.1. CRESCIMENTO E MULTIPLICAO DAS ORGANIZAES12.1. CRESCIMENTO E MULTIPLICAO DAS ORGANIZAES12.1. CRESCIMENTO E MULTIPLICAO DAS ORGANIZAES

O estado e as empresas O trabalho era

se organizavam racionalizado e sistematizado atravs das

organizaes

MAIOR SER O DESENVOLVIMENTO

O gerenciamento atravs de grupos preparados para desempenhar funes

gerenciais, especializadas, com perfil adequado e tcnicas apropriadas tem a funo de

atuarem nas fases:

- Concepo

- Viabilidade

- Projeto bsico

- Execuo

- Fiscalizao de empreendimentos


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13. ABORDAGEM SISTMICA DO GERENCIAMENTO 13. ABORDAGEM SISTMICA DO GERENCIAMENTO 13. ABORDAGEM SISTMICA DO GERENCIAMENTO 13. ABORDAGEM SISTMICA DO GERENCIAMENTO

PARA A EMPRESA DE CONSTRUO CIVILPARA A EMPRESA DE CONSTRUO CIVILPARA A EMPRESA DE CONSTRUO CIVILPARA A EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL

frequente na construo civil que durante a implantao de emprendimentos

ocorra o afastamento dos principais responsveis, em virtude de desvios em relao a

metas e custos finais.

Uma das causas desses desvios a definio de estratgicas sem harmonia e

consenso geral das partes envolvidas, gerando conflitos, que em geral so s identificveis

na fase de produo, onde uma possvel reavaliao da estratgica insustentvel.

Um sistema um conjunto de partes coordenadas entre si, uma combinao

de partes de modo que concorram para um certo resultado, ou seja, um conjunto de

partes interrelacionadas.

A) SISTEMA DE PLANEJAMENTO

O sistema de planejamento est contido em um sistema maior, que o sistema

de gerenciamento. Os sistemas de planejamento so sistemas de gerao de informaes,

dirigidas a dar suporte a um sistema de decises que buscar o melhor desempenho.

As informaes geradas por este sistema devem ser compatveis com o nvel

de deciso as quais foram direcionadas.

HIERARQUIA DA DECISOHIERARQUIA DA DECISOHIERARQUIA DA DECISOHIERARQUIA DA DECISO ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- OBJETIVOS E METAS PLANEJAMENTO ESTRATGICO ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- DECISO DE FAZER ANLISE DE VIABILIDADE ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- OPERAO E RECURSOS PLANEJAMENTO OPERACIONAL ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- PRODUO PLANEJAMENTO DE PRODUO ----------------------------------------------------------------------------------------------------------


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As informaes devem estar relacionadas com os atributos tempo e qualidade.

PLANEJAMENTO

INFORMAO: - TEMPO

- QUALIDADE

A informao algo perecvel, onde o agente o prprio tempo, sendo assim

devem ser dotadas de VELOCIDADE para suprir a necessidade do processo decisrio.

Quanto a QUALIDADE, a informao deve estar num nvel de detalhamento

compatvel com a hierarquia de deciso.

DECISO envolve DIRETRIZ PARA AO

SISTEMA DE PROGRAMAO


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DECISO envolve AVALIAO DE DESEMPENHO ou

CONTROLE DE COMPORTAMENTO

SISTEMA DE CONTROLE

Sistema de Programao Sistema de Controle

SISTEMA DE PLANEJAMENTO

B) O GERENCIAMENTO DA EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL

O sistema gerencial compreende alm do sistema de planejamento, o sistema

funcional e o sistema de administrao.


SISTEMA DE GERENCIAMENTO SISTEMA DE ADMINISTRAO

SISTEMA FUNCIONAL


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SISTEMA FUNCIONAL: Conjunto de funes que devem ser cumpridas nas organizaes

para executar procedimentos que dem continuidade, ao

trnsito de informaes no processo decisrio dentro da

empresa. Este sistema deve ser dinmico e flexvel para

adaptar-se as novas estruturas impostas pela conjuntura.

SISTEMA DE ADMINISTRAO: So mais rgidas que os sistemas funcionais, j que

esto atreladas a atividades tipicamente rotineiras. As

rotinas de administrao devem compor sistemas que

se identificam por provocar o trnsito de informaes

com padres e prazos definidos.

GERENCIAMENTO DA EMPRESA

SISTEMA DE GERENCIAMENTO

SISTEMA

FUNCIONAL

SISTEMA DE SISTEMA DE

PROGRAMAO CONTROLE

SISTEMA DAS ROTINAS

P/ A ADMINISTRAO



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C) O PRODUTO

O produto feito para atender algum, com recursos e insumos que vm de

outro sistema. Cabe no momento uma abordagem envolvendo o relacionamento com os

outros sistemas.

SETOR DA CONSTRUO CIVIL

SISTEMA EMPRESA

OUTRAS

EMPRESAS

SISTEMA

PRODUTO

INSUMOS MERCADO

FINACEIRO ESTADO

H casos em que o GERENCIAMENTO no est voltado apenas para a

empresa de construo civil.


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Nas empresas ESTATAIS e INDUSTRIAIS o produto de construo civil

um meio pelo qual as mesmas visam atender suas necessidades. Sendo assim estas

empresas no possuem estruturas capacitadas para gerenciar o processo de construo.

O Gerenciamento neste caso deve atuar na interface PRODUTO EMPRESA,

com o objetivo de minuciar o sistema de deciso da empresa com informaes segundo os

padres de seu sistema gerencial.

Para uma empresa que atua na rea de EMPREENDIMENTOS

IMOBILIRIOS ou de BASE IMOBILIRIA, muitas das aes gerenciais j se

encontram na estrutura funcional da empresa, podendo o sistema gerencial da empresa ser

substitudo, em todo ou em parte por uma EMPRESA GERENCIADORA.

D) CONSIDERAES

A abordagem sistmica do gerenciamento encontra muitas vezes como

obstculo a confuso de gerenciamento com coordenao de projetos, fiscalizao e

superviso de obras, enfim atividades de gerenciamento.

O GERENCIAMENTO SISTMICO um sistema que envolve inclusive as

atividades acima, alm de outras.

OBS.: Num sistema aberto, adaptativo, as interaes ocorrem continuamente com o meio

ambiente, para reabastecimento de material, energia e/ou informaes.


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14. O GERENCIAMENTO E SUAS REAS DE ATUAO14. O GERENCIAMENTO E SUAS REAS DE ATUAO14. O GERENCIAMENTO E SUAS REAS DE ATUAO14. O GERENCIAMENTO E SUAS REAS DE ATUAO

O gerenciamento tem tambm a funo de aperfeioar as etapas do ciclo do

empreendimento.

Funes do GERENCIAMENTO:

- Superar dificuldades e desafios,

- Solucionar o que for necessrio,

- Compatibilizar interferncias e interdependncias,

- Desenrolar os trabalhos vencendo as resistncias internas das organizaes.

O gerenciamento geral compreende a atuao sobre as reas:

- Projetos

- Suprimentos

- Recursos financeiros

- Construo

14.1. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS14.1. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS14.1. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS14.1. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Executado por profissionais especializados no tipo de projeto, atuando de

forma integral ou parcial dentro das necessidades.

1) ASSESSORIA PARA CONTRATAO DE PROJETOS

Cronograma inicial do emprendimento

Programa de execuo do projeto

Considerar etapas, projeto preliminar, projeto bsico e projeto executivo

Selecionar empresas capacitadas

Seleo final das empresas projetistas com critrios pr-estabelecidos OBS.: Um bom projeto influenciar diretamente no resultado do empreendimento.


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2) COORDENAO E ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS

Em conjunto com os projetistas elaborar as diretrizes aos estudos de

alternativas e projetos bsicos junto com os cronogramas dos projetos.

Gerar tambm:

- Apresentao

Normas bsicas - Formatos - Espessura dos traos

Padronizar e iniformizar a apresentao dos projetos

Definir fluxo de aprovao

Encaminhamento s obras

Revises

DURANTE O DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS

Acompanhar a execuo do projeto como representante do cliente.

Discutir com projetistas e fornecedores as propostas para otimizao do

empreendimento.

Aps a execuo do projeto bsico, so traadas as diretrizes e elaborado o

cronograma do projeto executivo, de forma a conciliar o cronograma das obras e

necessidade de elementos por parte dos fornecedores com a capacidade de produo dos

projetistas.

GERENTE DE PROJETOS - aprova todos os planos descritos anteriormente.

- Interfaces: PROJETO OBRA SUPRIMENTOS


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- Produo dos documentos tcnicos que contenham as informaes relativas

ao projeto e seu desenvolvimento em relao ao ciclo de vida do empreendimento.

contm informaes relativas ao projeto

3) ESTUDOS TCNICO-ECONMICOS

GERNCIA DE PROJETOS

Anlise e emisso de parecer conclusivo ao cliente das alternativas

apresentadas nos projetos preliminares sob os aspectos tcnico-econmicos.

Emprega especialistas para as reas de processos

Considerar os seguintes elementos principais:

- Custo de produo

- Investimento

- ndice de nacionalizao dos equipamentos

- Simplicidade de montagem

- Simplicidade de ampliao

- Construtibilidade

- Racionalizao construtiva na etapa de projeto e construo

Auxiliar a gerncia de construo na anlise e viabilidade tcnico-econmica

dos mtodos executivos propostos pelos empreiteiros.


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14.2. GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS14.2. GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS14.2. GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS14.2. GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS

Compreende todas as atividades relacionadas com o atendimento das

necessidades das obras quanto a:

- Materiais

- Equipamentos

- Servios

Est sub-dividida em seis fases:

a) PLANEJAMENTO E PROGRAMAO

Cuida do levantamento de todas as necessidades da obra quanto a materiais,

equipamentos, servios e elaborao do cronograma fsico-financeiro.

b) ELABORAO E PUBLICAO DE EDITAIS

Preparo da documentao bsica de concorrncia (normas de licitaes e

especificaes tcnicas) de acordo com as exigncias de rgos financiadores e

proprietrios.

c) PROCESSO DE LICITAO

Abrange a realizao do processo, de acordo com as regras estabelecidas nas

normas de licitao e especificaes tcnicas.

d) ANLISE DAS PROPOSTAS

Envolve a anlise das propostas sobre os aspectos tcnico e comercial, bem

como o relatrio de julgamento, contendo parecer fundamentado e conclusivo a respeito

das propostas.


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e) CONTRATAO

Elabora a minuta de contrato, bem como sua discusso com a firma vencedora

da licitao.

f) GESTO DOS CONTRATOS FIRMADOS

Envolve atividades de controle e coordenao dos contratos firmados com os

fornecedores e empreiteiros. Envolve ainda:

- Codificao e arquivo dos contratos

- Documentos (correspondncias, desenhos, cronogramas)

- Acompanhamento do cronograma contratual

- Liberaes de pagamentos e emisso de termos aditivos

14.3. GERENCIAMENTO DE RECURSOS FINANCEIROS14.3. GERENCIAMENTO DE RECURSOS FINANCEIROS14.3. GERENCIAMENTO DE RECURSOS FINANCEIROS14.3. GERENCIAMENTO DE RECURSOS FINANCEIROS

Compreende as atividades:

- Preparao do oramento

- Captao dos recursos necessrios

- Controle do investimento

a) PREPARAO DO ORAMENTO

Apresentao formal do planejamento para o futuro, em termos monetrios.

Envolve:

- Coleta de dados a partir de informaes obtidas das diversas reas,

formatao e anlise destas informaes.


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b) CAPTAO DE RECURSOS

Execuo de pesquisa de mercado, selecionando as fontes de recursos

disponveis e estudo comparativo das condies de financiamento.

CONDIES DE FINANCIAMENTO A SEREM ANALISADAS

- Prazos

- Esquema de Amortizao

- Carncia

- Taxa de juros

- Despesas incidentes

- Garantias exigidas

O gerente poder ainda prestar assessoria necessria confeco e obteno

dos documentos exigidos pelos rgos financiadores dos pedidos de financiamentos.

14.4. A GERNCIA DE OBRAS14.4. A GERNCIA DE OBRAS14.4. A GERNCIA DE OBRAS14.4. A GERNCIA DE OBRAS

Nem todo empreendimento possui uma obra, mas toda obra pertence a um

empreendimento.

A obra constitui um meio para um objetivo qualquer, por isso, a obra deve ser

olhada como um empreendimento, uma vez que possui certas caractersticas de

empreendimento.

a) AS OBRAS TM CARACTERSTICAS MULTIEMPRESARIAIS

No desenvolvimento de uma obra existe a participao dos mais variados tipos

de empresas (projetos, fornecedores de materiais, mo-de-obra, etc).


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b) AS OBRAS TM SUAS EXECUES EM PERODO DE TEMPO LIMITADO

O tempo para a obra tem importncia fundamental na efetivao da

viabilidade. Um tempo mau dimensionado, ou um atraso no previsto, poder gerar

grandes prejuzos.

Em funo disto, as obras possuem cronogramas rgidos.

c) AS OBRAS CARACTERIZAM-SE POR ATIVIDADES NO ROTINEIRAS

No confundir Atividades rotineiras

Tarefas rotineiras

Ex.: A execuo de alvenarias, envolve tarefas extremamente repetitivas. Porm a

atividade alvenaria nica em cada obra.

d) A OBRA UM OBJETIVO

A obra em si constitui um objetivo intermedirio do emprendimento.

Prazo >>> datas marco

Influencia no sucesso do emprendimento

e) A OBRA TM PARMETROS DE QUALIDADE, CUSTO E PRAZO

- Especificaes

- Oramento { Parmetros a serem alcanados - Prazo de execuo

Estes parmetros so limitadores das aes gerenciais e serviro ao final como

medida de desempenho da GERNCIA.


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GERNCIA DE OBRA

(similar) GERNCIA DE EMPREENDIMENTOS

"O planejamento, a programao e controle so partes importantes da gerncia e sem

eles os objetivos correm grande risco de no serem alcanados".

"Gerenciar obra faz-la acontecer atravs de outras pessoas" (profissionais, empresas,

etc).

15. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR 15. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR 15. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR 15. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR OBRASOBRASOBRASOBRAS

Um dos motivos de insucesso na execuo de uma obra, ou seja, no se

conseguir ao final os resultados fsicos e financeiros esperados, a utilizao na obra dos

mesmos critrios e procedimentos administrativos utilizados na empresa do tipo indstria

seriada ou de servios.

OBRA: requer o uso de tcnicas e procedimentos especializados

compatveis.

- Cronograma (tempo limitado)

- Oramento rgido

- Relaes multiempresariais

- Atendimento aos parmetros estabelecidos

- Atividades tpicas do setor

A Obra propriamente dita:

Necessita de pessoal com perfil adequado s funes

Mo-de-obra acostumada com um rtmo de trabalho bastante inconstante e com picos

de esforos considerveis.


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Procedimentos a serem utilizados na obra, devem atender tambm s

necessidades da empresa.

Utilizar um Sistema de informaes para a Tomadas de decises.

15.1. CONFLITOS15.1. CONFLITOS15.1. CONFLITOS15.1. CONFLITOS

Os conflitos podem ser de diversas origens:

Conflitos de COMANDO (estratgias)

Conflitos de SUPRIMENTOS (compras, equipamentos)

Conflitos de ORAMENTOS (custos, atrasos)

Conflitos de PROGRAMAS (prioridades)

Conflitos de PROJETOS (orientao tcnica)

Conflitos de CONTROLES (desempenhos)

Conflitos de RECURSOS HUMANOS

Estes conflitos devem ser administrados a partir de INDICADORES GERENCIAIS.

Circulam pelos nveis de deciso atravs SISTEMAS DE INFORMAES.

"A obra trabalha com o objetivo de qualidade, custos e prazos definido".

"A empresa trabalha com objetivo representado pelo somatrio dos objetivos das

obras".


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15.2. MODULA15.2. MODULA15.2. MODULA15.2. MODULAO DA GERNCIA DE OBRASO DA GERNCIA DE OBRASO DA GERNCIA DE OBRASO DA GERNCIA DE OBRAS

A gerncia de obra pode ser modulada conforme as funes necessrias sua

superviso.

GERNCIA MDULOS ATIVIDADES BSICAS

Gerncia de obras

Programao e controle Produo Administrao do contrato Administrao do canteiro Administrao da obra

Programao fsica Programao oramentria Dimensionamentos recursos Controle fsico Controle oramentrio ndices de desempenho Controle de qualidade Produo de bancada Produo de campo Produo de equipamento Clasulas contratuais Medies Oramentos Reinvidicaes Higine e segurana Alojamentos Refeitrios Transporte Almoxarifado Caixa Pessoal Sub-contratos servios


-33-

16. CONCEITOS BSICOS DE PLANEJAMENTO DE 16. CONCEITOS BSICOS DE PLANEJAMENTO DE 16. CONCEITOS BSICOS DE PLANEJAMENTO DE 16. CONCEITOS BSICOS DE PLANEJAMENTO DE

OBRASOBRASOBRASOBRAS

As empresas tem suas planificaes difinidas atravs de "ESTRATGIAS DE

AO".

Planos das empresas: - Metas

- Objetivos

- Polticas e diretrizes

As estratgias empresariais definem as orientaes bsicas para as decises

que devero ser tomadas. As decises tm as seguintes naturezas:

Interesses Estratgicos:

Campos de atuao de interesse da empresa, inovaes tcnico/metodolgicas,

polticas de aumento de acervo, etc.

Oramentria:

Receita de custos, margem de lucro, diretrizes financeiras.

Polticos

Normatiza os aspectos de comportamento poltico relacionado aos concorrentes.

Relacionamento com rgos pblicos, Iniciativa privada

Investimentos

Fixao do nvel de desenvolvimento pretendido, fixando os investimentos

possveis e as fontes de recursos.

Conforme as diretrizes, tomadas pela empresa, tem-se a orientao de estudos

de novas obras, ou ajudar na deciso de prosseguir ou no determinada obra.


-34-

Toda possibilidade de obra para uma empresa construtora deve ser analizada

sob o seguinte enfoque:

1 - QUANTO AO ESCOPO:

A nova obra est dentro dos objetivos estratgicos da empresa.

2 - QUANTO AO ORAMENTO:

O oramento est compatvel com os parmetros de receita e lucro almejados?

3 - QUANTO METODOLOGIA:

- Metodologia e tecnologia so de domnio da empresa

- Ser necessrio desenvolvimento

4 - QUANTO AOS RECURSOS:

Necessidade Investimentos

Financiamentos

5 - PLANEJAMENTO BSICO DA OBRA:

O planejamento bsico tem como elemento orientador a prpria estratgia

estabelecida para a empresa. Em outras palavras, tem-se que definir com clareza, de forma

a facilitar as decises:

O que fazer

Quando fazer

Como fazer

Por quanto fazer


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O QUE FAZER

Conhecer perfeitamente o escopo, todos os servios que devem ser executados.

OBS.: Uma das coisas mais difceis que se tem entender-se o que o cliente quer.

QUANDO FAZER

- Fixao das datas marco (intermedirias e conclusivas)

- Prazos de implantao

- Anlise da incerteza do atendimento ao prazo

- Necessidades de alocao de mo-de-obra e equipamentos para cumprir

prazos.

COMO FAZER

- Anlise do campo tcnico (tecnologia, processo executivos, recursos fsicos)

- Anlise administrativa e organizacional (esquemas organizacionais,

procedimentos administrativos, critrios de contratao)

POR QUANTO FAZER

- Oramento inicial (analisar a margem de incerteza)

- Analisar os limites estratgicos da empresa, bem como, caracterizar os

investimentos necessrios.

Durante o processo de planejamento estratgico da obra, so analisadas vrias

alternativas de execuo. A que mais atender s diretrizes ser a escolhida.

Dos elementos resultantes dos estudos entre diretrizes e alternativas, obtm-se

os "parmetros iniciais" para o detalhamento do PLANO em programas. Inicia-se assim a

fase da PROGRAMAO EXECUTIVA DA OBRA.


-36-

PLANO: >> Grandes orientaes para a execuo da obra

- limites oramentrios

- datas marco

- metodologia bsica

- estrutura organizacional

PROGRAMA: >> Detalhamento e otimizao a nvel de atividades executivas,

analisando ligaes e interdependncias.

PLANO: >> Desejo da empresa

PROGRAMA: >> Detalhamento de como, quando, porque e custo.

16.1. O SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE OBRAS16.1. O SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE OBRAS16.1. O SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE OBRAS16.1. O SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE OBRAS

I - SISTEMA DE PLANEJAMENTO

So sistemas de gerao de informaes, dirigidos para dar suporte a um

sistema de decises que buscar o melhor desempenho, onde melhor no um timo e sim

o mais prximo das metas.

OBJETIVO >>> lanamento de expectativas de comportamento

Vamos encontrar diversos sistemas de planejamento correspondente aos nveis

estratgico, ttico e operacional (produo), em cujas interfaces se d a transio que

assegura a continuidade do sistema.

SUBSISTEMA PROGRAMAO

SISTEMA PLANEJAMENTO { SUBSISTEMA CONTROLE


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SISTEMA DE PROGRAMAO

Manipula diretrizes e informaes, estabelecendo metas para o

comportamento das organizaes, equacionando meios para o desenvolvimento dos

empreendimentos e induzindo procedimentos e metodologia para a ao.

SISTEMA DE CONTROLE

Afere o comportamento do sistema de produo e manipula as informaes

coletadas, permitindo que o confronto entre diretrizes e os fatos seja estabelecido com a

finalidade de reorientar os desvios e reorganizar os elementos dos programas.

As interfaces definem a base comum que devem trabalhar os sistemas de

programao e controle, de forma que a base de programao induz a de controle e, caso

seja possvel tomar medidas de qualidade nesta base, aquela vivel para controle que

induzir a de programao.

Assim, o sistema de programao induz o de controle e este realimenta o de

programao.

Programar no planejar, pois a programao parte do planejamento e no

tem vida prpria. O mesmo pode-se dizer do controle.

O SETOR DE PLANEJAMENTO TEM BASICAMENTE AS SEGUINTES FUNES:

- Assessorar na elaborao de planos e programas;

- Assessorar na elaborao de dimensionamento de recursos;

- Assessorar na elaborao dos clculos de custos;

- Assessorar na estruturao organizacional da obra;

- Assessorar na interface obra empresa;

- Implantar o sistema de informaes;

- Elaborar e implantar o sistema de controle;

- Proceder ao acompanhamento;

- Estudar e propor alternativas;


-38-

- Emitir e distribuir relatrios gerenciais;

- Proceder s reprogramaes.

II - SISTEMA DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O Planejamento Operacional o responsvel pelo desenvolvimento das

tcnicas de programao de obras.

O sistema de Planejamento Operacional, situado no nvel gerencial (ttico), se

envolve diretamente com os aspectos da produo, criando espectativas do comportamento

desta produo (programao), aferindo e comparando com o objetivo de otimizar e

corrigir eventuais desvios da produo (controle).

III - SISTEMA DE PROGRAMAO DE OBRAS

No nvel ttico a programao de obras tem como atribuio elaborar,

adequadamente e de forma balanceada, previses do comportamento da obra nos aspectos

relativos a custos, prazos e recursos, definindo procedimentos por meio dos quais estas

previses podem ser obedecidas.

Controle de obras:

- Aferir e avaliar o andamento da obra

- Comparar os resultados com as previses estabelecidas para programao

PROGRAMAO >>> Detalhamento compatvel com as condies

operacionais do controle

PROGRAMAO DE OBRAS >>> Instrumento para racionalizao da construo.

Frmula previses de consumo de recursos.

Identificar procedimentos e meios a serem

utilizados pela obra para atingir as previses.


-39-

17. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA O 17. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA O 17. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA O 17. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA O

GERENCIAMENTO NA CONSTRUO CIVILGERENCIAMENTO NA CONSTRUO CIVILGERENCIAMENTO NA CONSTRUO CIVILGERENCIAMENTO NA CONSTRUO CIVIL

Existem trs estruturas organizacionais clssicas. Embora existam variaes,

os principais tipos so:

Organizao Funcional e Hierrquica

o tipo mais tradicional, tem formato piramidal, com nveis distribudos por

camadas horizontais. As atividades so divididas funcionalmente por especialidades e

disciplinas.

Organizao Fora-tarefa

um grupo de recursos humanos reunidos em uma equipe separada de outros

grupos da empresa.

Organizao Matricial ou Horizontal

uma estrutura composta que visa otimizar os pontos fortes e minimizar os

pontos fracos das estruturas anteriores.

A estrutura de uma organizao desempenha as seguintes principais funes:

- Ela representa a "PARTIDA" psicolgica da organizao, indicando que os

trabalhos devem prosseguir;

- Estabelece relacionamentos formas entre os membros da equipe do projeto e as

outras pessoas;

- Fixa responsabilidades, autoridade e o escopo do trabalho.


-40-

17.1. A ORGANIZAO FUNCIONAL17.1. A ORGANIZAO FUNCIONAL17.1. A ORGANIZAO FUNCIONAL17.1. A ORGANIZAO FUNCIONAL

A hierarquia ou organizao funcional uma extenso da clssica burocracia.

Oferece autoridade claramente definida, disciplina e um ambiente que favorece a

competncia tcnica. A organizao funcional apropriada para muitas organizaes e

aplica-se a algumas situaes de empreendimentos.

Por outro lado, no gerenciamento de muitos empreendimentos, onde atividades

multidiciplinares devem ser realizadas dentro de tempo e custo limitados, a organizao

funcional demonstra-se inadequada.

Neste caso pode ser criada uma posio de "staff " para monitorar um

determinado empreendimento.

GERENTE GERAL

ATIVADOR (STAFF )

PROJETO PRODUO CONSTRUO E TESTE

MONTAGEM

CONTRATOS CONTROLE FINANAS


-41-

17.2. ORGANIZAO FORA17.2. ORGANIZAO FORA17.2. ORGANIZAO FORA17.2. ORGANIZAO FORA----TAREFATAREFATAREFATAREFA

Equipe criada especificamente para realizar determinada misso ou objetivo. O

gerente do projeto ( empreendimento) assume uma posio de prestgio, autoridade e

responsabilidade. utilizado em grandes projetos de construo e projetos especiais.

Tem a vantagem de ser orientada para a tarefa (projeto), desempedida de

restries impostas pela organizao externa e protegida dos conflitos externos.

Desvantagens: - A mobilizao de pessoal de outras reas para atuar apenas

numa determinada tarefa.

- Dificuldade de manter grandes especialistas, pois estes

preferem posies mais permanentes nas organizaes.

GERENTE

GERAL

GERENTE DE ORGANIZAO

EMPREENDIMENTO GERAL DA EMPRESA

PROJETO PRODUO CONSTRUO TESTES

E MONTAGEM

CONTRATOS CONTROLE DE FINANAS

QUALIDADE


-42-

17.3. ORGANIZAO MATRICIAL17.3. ORGANIZAO MATRICIAL17.3. ORGANIZAO MATRICIAL17.3. ORGANIZAO MATRICIAL

Estrutura que se torna comum mais recentemente. estruturada tanto de forma

vertical, como horizontal.

Vantagens:

Agiliza as organizaes.

Ausncia de obstculos para atrao nos diversos nveis no dia a dia.

Rapidez no ritmo de processamento de informaes.

Permite fcil compartilhao de recursos.

Reduo do volume de comunicao formal.

Desvantagens:

Causa de grandes disputas na empresa.

Poucos profissionais esto preparados para atuar neste tipo de organizao.

Pode gerar confuso caso no haja preparo das pessoas envolvidas na

organizao.

difcil saber quem est no comando.

Certas operaes ou tarefas podem ser duplicadas neste tipo de organizao.

Dificuldade de estabelecer com preciso as responsabilidades.


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GERENTE GERAL PROJETOS PRODUO CONSTRUO TESTES CONTRATOS CONTROLE DE FINANAS QUALIDADE

EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE Projetos Administ. de de Construo Administ. Testes Contratos Produo Controle Finanas Qualidade

Gerente Projeto A Gerente Projeto B

Universidade do Vale do ParabaGerenciamento na Construo CivilCONCEITO ACADMICOCONCEITO PRTICOA) SISTEMA DE PLANEJAMENTO

HIERARQUIA DA DECISOB) O GERENCIAMENTO DA EMPRESA DE CONSTRUO CIVILC) O PRODUTOD) CONSIDERAESDURANTE O DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOSOBJETIVO >>> lanamento de expectativas de comportamento

Gerenciamento Na Construção Civil

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